32 33

M&C 4 2014 Thema: jong & ambitieus

Woord: Filip van den Bergh, Yoush van Vlimmeren, Ricardo Uijen en Sander Wiersema Beeld: Jorrit Timmermans

Dat verandering een constante is, is een cliché

geworden. Maar zien we constante verandering

als natuurkracht, als fact of life, dan doen we

de dwarse denkers die belangrijke ontwikkelin-

gen aanjagen geen recht. Het zijn deze dwarse

denkers die de markten waarin zij opereren

ontregelen. Het zijn hun inspanningen en hun

jarenlange vasthoudendheid waarmee ze aan

hun nieuwe ideeën werken die we terugzien als

disrupties1 in hun sector. Door hun eigen markt te

ontregelen, ontregelen zij ook de adviesmarkt. En

de adviesmarkt ís ontregeld. Sinds de financiële

crisis krimpt de adviesmarkt, en inmiddels lijken

de meeste adviseurs het er over eens dat wie zijn

adem inhoudt en wacht op een spontane opleving

van de markt, het niet gaat overleven. In dit artikel

gaan we in gesprek met vier ondernemers die wij

als dwarse denkers hebben bestempeld. Eigenlijk

doen we ze tekort met dat stempel. We hebben ze

namelijk niet alleen gekozen om wat ze hebben

bedacht, maar vooral om wat ze daarmee hebben

gedaan. We willen van ze weten hoe zij hun markt

ontregelen. En vooral willen we van ze weten of er

nog plek is voor een adviseur of adviesbureau in

hun toekomst, en hoe dat er dan uit kan zien.

Een nieuw ontworpen sector

BAS helpt energiegebruikers onafhankelijk te

worden van andermans (fossiele) energiebron-

nen. Wanneer je denkt aan de huidige markt met

grote energiebedrijven klinkt een dergelijke mis-

sie behoorlijk disruptief. Arash Aazami van BAS

wil dan ook niet voortborduren op de huidige

markt, en ook wil hij deze marktstructuur niet

aanpassen. Wat hij voor ogen heeft is een geheel

nieuw ontworpen sector waarin de energiereuzen

het niet langer voor het zeggen hebben. BAS heeft

een propositie waarmee zakelijke energiege-

bruikers voor een vast jaarbudget geleidelijk

eigenaar worden van hun eigen energievoorzie-

ning. BAS gebruikt slimme ICT-toepassingen

om consumentenwensen te verbinden aan lokale

aannemers en biedt zelf een financiële constructie

aan. Aazami zegt bovendien dat de producten die

BAS biedt goed moeten zijn voor iedereen. Winst

maken is daarbij een middel en niet het doel.

Bij 3D Hubs doen ze niets met energie, maar toch

hebben ze veel met BAS te maken. Net als BAS

koppelt 3D Hubs consumenten en producten,

alleen bij 3D Hubs gaat het om 3D-printen.

Bram van Rongen en Rob Draaijer leggen uit

hoe je via de applicatie van 3D Hubs eenvoudig

een 3D-printer bij jou in de buurt kan vinden en

hoe je direct een bestelling plaatst. Zowel BAS

als 3D Hubs zitten dus midden in een virtueel

netwerk. 3D-printen wordt nu vooral gebruikt

voor het maken van prototypes, maar er zijn ook

veel mogelijkheden voor consumentengoederen,

bijvoorbeeld het verpersoonlijken van sieraden.

3D-printen wordt nu veel gehypet en de tech-

nologie staat nog in de kinderschoenen, maar

De ontregelenDe klant

Over adviesresistentie, dwars denkende ondernemers, turbulente sectoren en de gevolgen voor het

adviesvak. De vraag is: heeft de beroepsgroep zelf wel genoeg dwarse denkers in de gelederen om zich

te kunnen aanpassen?

Arash Aazami

34 35

M&C 4 2014Thema: jong & ambitieus

de potentie ervan is enorm. Daarom spreekt 3D

Hubs over een ‘derde industriële revolutie’.

Een heel andere tak van sport is die van Michiel

Mol van Space XC: ruimtevaart. Het bedrijf

voorziet een enorme toekomstige markt voor

commerciële ruimtevaart en speelt daar nu al

op in. Die toekomst is ongekend. Volgens Mol

maken we in de nabije toekomst een rondje door

de ruimte in plaats van een lijnvlucht op en neer

naar Zuid-Spanje. Maar er zijn natuurlijk nog

veel meer toepassingen van ruimtevaart. Denk

aan het lanceren van heel kleine satellieten voor

allerlei toepassingen. Of aan wetenschappelijk

onderzoek naar gewichtsloosheid of de atmosfeer.

Daarnaast gaat Space XC mogelijk ruimtevaart-

toestellen verkopen en zich bezighouden met een

commercieel space fund voor investeringen.

Marcus Vlaar van RANJ, ten slotte, houdt zich

op een heel andere manier bezig met nieuwe

technologie. Zijn bedrijf is gespecialiseerd in seri-

ous games. Dat is bekend terrein voor adviseurs.

Misschien wel iets te bekend, want de vragen die

RANJ krijgt van klanten lijken sterk op de vragen

die ook aan adviseurs worden gesteld. Met een

game creëert RANJ een veilige omgeving waar

consequenties van gedrag zichtbaar worden.

RANJ speelt zo in op de toenemende vraag naar

het kunnen meten van gedrag en verandering en

op de wens dat verandering steeds sneller moet

gaan. Met dit aanbod is RANJ niet alleen een

concurrent voor de producenten van computer-

spelletjes, maar ook voor de kantoren die zich

specialiseren in bijvoorbeeld werving en selectie,

gedragsverandering en training.

Scherpe vragen

De vier ondernemers spreken vrijuit over de

uitdagingen waarvoor zij staan en wat zij van

adviseurs verwachten. Michiel Mol van Space XC

zegt dat het belangrijkst voor adviseurs hun sec-

torspecifieke kennis is. Hoewel de sector pas over

jaren tot de gevestigde orde zal behoren, moet de

adviseur die dan relevant wil zijn nu al beginnen

met het opdoen van kennis. Wanneer ruimtevaart

eenmaal wel de grote sector is die Space XC voor-

ziet, dan mag de adviseur die vandaag begonnen

is met het opdoen van sectorkennis aanschuiven

en voor zijn werk over ruimtevaart praten. En

waarover gaan die gesprekken dan? Veelal over

zaken die adviseurs nu ook tot hun expertise

rekenen: financiering, marketing, regelgeving.

Bij 3D Hubs leidt de productierevolutie tot

gelijkaardige vragen. Uiteraard is het belangrijk

om de techniek verder door te ontwikkelen maar

er spelen ook vraagstukken rondom financiering

van technologische ontwikkeling, het organiseren

van groei en het businessmodel.

Ook bij RANJ zien we klassieke vragen in een in-

novatieve context. De creatieve ontwikkelaars bij

het bedrijf zijn bepalend voor het succes van de

onderneming. Maar hoe kan RANJ deze mensen

het best ontwikkelen, en hoe zorgen ze dat deze

medewerkers happy blijven? Hoe organiseert

RANJ dat het bedrijf en zijn mensen naast het

ontwikkelen van mooie producten, ook blijven

reageren op bedrijfseconomische prikkels?

Bij BAS gelden andere prioriteiten dan in de

klassieke bedrijven, en daar past een andere

adviseur bij. Aazami zegt dat hij adviseurs ziet die

toegevoegde waarde leveren als een klankbord,

een coachende sparringpartner. Waar adviseurs

tegenwoordig vooral gevraagd worden om ant-

woorden en oplossingen, ziet Aazami van BAS

adviseurs juist als die personen die niet op de

stoel van de klant zitten maar de juiste, scherpe

vragen durven stellen. Ook dat lijkt erg op wat

adviseurs al jaren zeggen te doen, maar deze

ondernemer ervaart wat anders.

Buitenspel

Alle vier de ondernemingen zijn van deze tijd. Ze

maken gebruik van infrastructuur en technologie

die zelfs vijf jaar geleden nog niet bestonden.

Sommigen gebruiken businessmodellen die

helemaal nieuw zijn. En als adviseurs geen echte

kennis hebben van deze nieuwe ontwikkelingen, Marcus Vlaar

36 37

M&C 4 2014 Thema: jong & ambitieus

staan ze buitenspel. Maar dat is niet het hele

verhaal. Veel vragen waarmee deze ondernemin-

gen kampen zijn klassieke vragen voor adviseurs.

Hun snelle groei vraagt om het aantrekken van

de juiste mensen. Ze zijn op zoek naar manieren

om zich te organiseren die past bij hun levens-

fase. Ze hebben behoefte aan reflectie op hun

leiderschapsstijlen en willen antwoorden op

opvolgingsvraagstukken. Soms hebben ze vragen

over financiering. Precies de dingen waarover ad-

viseurs al jaren adviseren. En toch willen ze niet

meer wat adviseurs ze al jaren bieden. De vragen

zijn niet veranderd, maar de manier waarop

adviseurs deze vragen beantwoorden werkt niet

meer. Arash Aazami van BAS meent zelfs dat

wij onze markt zelf om zeep hebben geholpen.

Het kan wel zo zijn dat onze oude diagnoses nog

steeds kloppen, maar deze dwarse denkers zijn

resistent geworden tegen het oude medicijn. Dat

is adviesresistentie.

Waar zetten deze dwarse denkers zich dan precies

tegen af? Waar zit de weerstand? Eigenlijk zijn

het ook weer de bekende clichés. Ze willen in

elk geval geen adviseurs zien die doen alsof ze

kennis komen brengen maar in de praktijk door

de mand vallen. Ook willen ze geen adviseurs

meer die er naar streven zoveel mogelijk junioren

naar binnen te fietsen en zo veel mogelijk uren

te maken. Ondernemers zien perverse prikkels

die het sturen op billability en leverage met zich

meebrengen. Eigenlijk zien ze veel te vaak dat

adviseurs hun probleemdiagnose aanpassen aan

de oplossingen die zij te bieden hebben in plaats

van andersom. Is dat expres, ingegeven vanuit

het verdienmodel van een adviseur? Of is het be-

roepsdeformatie, dat alle problemen op spijkers

beginnen te lijken als je alleen een hamer in je

gereedschapskist hebt? Voor de klant dat doet er

niet toe.

Stevige kritiek dus, maar wat willen ze dan wel?

Ze willen een trusted advisor die geen belangen

heeft bij het inzetten van de eigen oplossingen.

Ze willen een coach of een klankbord. Iemand

die kan luisteren en de juiste vragen kan stellen.

De adviseur moet zijn klanten in staat stellen om

muren rondom creativiteit neer te halen en de

blik van klanten te verwijden. De adviseur moet

diepgaande inzichten hebben in sociale dynamie-

ken en moet in staat zijn om groepsprocessen te

sturen. Maar de adviseur moet dat steeds doen

vanuit inhoudelijke expertise en oprechte betrok-

kenheid met de klant. Begrijpelijke behoeften,

maar wat betekent dat voor de adviseur of de

adviessector? De geïnterviewden weten het niet.

Ze weten niet hoe hun behoeften aan advies er

concreet uit zien. Ze weten niet wat voor soort

adviseur ze precies willen, hoe ze met die adviseur

om willen gaan en hoe die adviseur betaald moet

worden. En ze laten doorschemeren dat ze dat

ook helemaal niet hoeven te weten. Dat is na-

melijk niet aan de dwarse denkers in de energie,

gaming, 3D-printing of ruimtevaart. Ze zeggen

dat dat de taak is van de dwarse denkers in het

advies. De adviseurs zijn aan zet.

Een model voor de toekomst

Geïnspireerd door de dwarse ondernemers gaan

wij op zoek naar nieuwe modellen voor de advies-

sector. Uit de interviews halen we in elk geval

twee belangrijke eisen aan de inrichting. Ten

eerste moeten nieuwe modellen de belangenver-

strengeling tussen het stellen van een diagnose en

het bieden van een oplossing wegnemen. Daar-

naast moeten nieuwe modellen echte betrokken-

heid bij adviseurs voor hun klanten niet in de weg

staan of juist uitlokken. Daarvoor is het nodig om

het verdienmodel te hervormen.

Om diagnose en oplossing te ontvlechten is het

nodig om ze onafhankelijk van elkaar te organi-

seren. Dat betekent dat organisaties gebruik gaan

maken van één of meer trusted advisors, en van

meerdere solution shops. De trusted advisor is

een adviseur die de bedrijfsprocessen, de organi-

satie, de sector en de concurrenten van binnen en

van buiten kent. Deze adviseur kent een voortdu-

rende betrokkenheid bij de onderneming en geeft

gevraagd en ongevraagd advies. Deze adviseur Michiel Mol

38 39

M&C 4 2014Thema: jong & ambitieus

stelt organisatiediagnoses, brengt inhoudelijke

expertise mee en is de coach van de beslissers. Als

de beslisser, naar aanleiding van een probleem-

diagnose en bijgestaan door zijn adviseur, besluit

specialistische kennis in te huren, dan speelt

de adviseur een rol bij het aantrekken van een

solution shop. Om onafhankelijkheid en betrok-

kenheid niet te ondermijnen wordt deze adviseur

anders betaald dan we nu vaak doen. De fee kan

een abonnement zijn dat ieder half jaar wordt

verlengd, of de adviseur kan betaald worden als

percentage van de omzet of de winst.

De solution shops zijn óók adviseurs, maar

hebben een andere betrokkenheid bij de onder-

neming. Deze adviseurs hebben veel inhoudelijke

kennis. Zij zijn gespecialiseerd op het gebied van

logistiek, operations research, inkoop of HRM.

Zij zijn voortdurend gericht op het verzamelen

en doorontwikkeling van sectoroverschrijdende

kennis. Deze solution shops onderhouden relaties

met ondernemingen, maar vooral ook met hun

trusted advisors (waarbij het bewaken van de

onafhankelijkheid van met name deze laatste

heel belangrijk is). Deze solution shops brengen

hun tijd in rekening, of spreken een fee af die

afhankelijk is van het succes van het project.

Deze scheiding van diagnose en oplossing is,

net als de term adviesresistentie, geleend uit de

gezondheidszorg. De belangrijkste poortwach-

ter voor kwaliteit en kostenbeheersing in de

Nederlandse zorg is de huisarts. In deze analogie

is de trusted advisor de huisarts en de solution

shop de specialist. De scheiding van diagnose en

oplossing biedt nog meer mogelijkheden voor

goed bestuur van ondernemingen. Een raad van

advies, met daarin één of meer trusted advisors,

vormt samen met de raad van toezicht en de raad

van bestuur een essentiële driehoek. Door deze

driehoek ontstaat een nieuwe dynamiek in de top

tussen het bestuur, het toezicht en het advies die

de onderneming scherp houdt.

Het toezicht is de belangrijkste schakel met de

maatschappij, en onderhoudt nauwe relaties met

het advies en het bestuur. Doordat het advies

onafhankelijk is kan deze, net als het bestuur,

het toezicht van informatie voorzien. Dat maakt

het werk van de toezichthouder eenvoudiger

omdat zij dan niet langer te afhankelijk is van het

bestuur. Het advies is de belangrijkste verbinding

met externe kennis. Het advies is voortdurend

bezig met het verbinden van interne en externe

kennis en het bevorderen van creativiteit in de

onderneming. Het bestuur is de belangrijkste

schakel met de medewerkers, de klanten en de

leveranciers.

Tot slot

Geïnspireerd door dwarse denkers en genood-

zaakt door de huidige adviesmarkt hebben we

geprobeerd een nieuw model voor advies te ma-

ken. In dit model wilden we er voor zorgen dat de

belangen van de adviseur meer in lijn liggen met

de onderneming en dat de betrokkenheid van

de adviseur bij de onderneming optimaal is. Ons

model ontvlecht diagnose en oplossing waardoor

de belangen van de adviseurs meer in lijn komen

te liggen met die van de onderneming. We heb-

ben niet geprobeerd alle antwoorden te geven,

er zijn nog genoeg vragen over. Zullen deze

trusted advisors zich nog verenigen in bureaus?

En over welke kennis en vaardigheden moeten

zij beschikken? En hoe zullen de solution shops

er precies uit zien? Worden dat onderdelen van

universiteiten en hogescholen? Of gaan ze zonder

uitzondering internationaal werken? Of gaat de

markt een hele andere kant op? Eén ding is zeker.

Nu mogen de adviseurs het nog zeggen, maar dat

duurt niet zo lang meer.

Noot

1 http://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disrup-

tion/ar/1

---

Filip van den Bergh en Sander Wiersema

werken bij Berenschot, Yoush van Vlimmeren bij

JBR en Ricardo Uijen bij Thaesis.Bram van Rongen en Rob Draaijer