Special

Publieksdienstverlening Over samenwerken, veranderen en innoveren

De publicatie Publieksdienstverlening. Over samenwerken, veranderen en innoveren is een coproductie van Over-heidsmanagement en Eiffel. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor infor-matie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aan-sprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de op-genomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.Amsterdam, oktober 2009

ContactgegevensOverheidsmanagementReed Business bvPostbus 1521000 AD AmsterdamTel. (020) 515 9222Fax (020) 515 9142www.overheidsmanagement.nl

Hoofdredacteur a.i.Matthijs HogendoornTel. (020) 515 9318E-mail: info@overheidsmanagement.nl

EiffelVoor meer informatie over de dienstverlening van Eiffel:Kees Kooijmans, manager divisie GemeentenT. 06 26 56 46 75 E. kkooijmans@eiffel.nlElske Mouw, manager divisie OverheidT. 06 17 40 29 33 E. emouw@eiffel.nlGert Klay, manager Eiffel Interim ManagementT. 06 51 47 46 82 E. gklay@eiffel.nl

www.eiffel.nl

Aan de totstandkoming van deze uitgave hebben meegewerkt:Hans CloostermanGemeente Zwolle (foto stadhuis)Gerard Dubois (foto stadhuis Deventer)Henk GrundmeijerRon van der KolkErik Kottier (fotografie Thijs Homan, Niek Leijnse)Multimedia Support (overige fotografie)Kristel van de PeppelMatt PoelmansWaterschap Regge & Dinkel (foto Waterschapshuis)

Opmaak en lay-outwww.az-gsb.nl, Den Haag

OntwerpANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. (0314) 358 358, fax. (0314) 349 048

Colofon

De verandering van organisaties

Het jaar 2015 werpt zijn schaduw vooruit en staat nu al bij menig gemeentelijke ambtenaar op het

netvlies gebrand. Het moet het jaar worden waarin het Klantcontactcentrum (KCC) ‘een herkenbare ingang is waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen met al hun vragen aan de overheid’. Zo staat het althans op www.antwoord.nl, de site waarop de Rijksoverheid het concept Antwoord© presenteert. Buiten kijf staat dat we hier te maken hebben met een majeure verandering, die veel verder gaat dan alleen de inrichting van een KCC.

In deze special stellen we de vraag naar aard, inhoud en omvang van deze verande­ring. Hoe verander je een overheidsorgani­satie zodanig dat alle neuzen dezelfde kant op gaan staan, namelijk richting klant? Dat is waarin Eiffel als zakelijk dienstverlener binnen de (lokale) overheid en Overheids­management als vakblad voor de overheids­manager geïnteresseerd zijn.

Theorie en praktijkVoor een organisatie die wil veranderen, blijkt leiderschap een kritische succesfactor. Wat voor leiderschap dat zou moeten zijn, is te onderzoeken. Dat bedacht Ron van der Kolk in het kader van zijn MBA­studie. Goed leiderschap behelst overigens niet automa­tisch het kunnen opleggen van een veran­dering, maakt hoogleraar Thijs Homan dui­delijk. De manager is veeleer facilitair.

Daarnaast kunnen organisaties natuur­lijk niet om de praktijk heen. Welke aanpak hanteer je? Niek Leijnse heeft veel ervaring vanuit het bedrijfsleven en houdt ons een spiegel voor. Directeur van Burgerlink Matt Poelmans geeft een ABC van publieksdienst­verlening. Maar ook publieksorganisaties zelf zijn al met tal van kleine en grote projecten bezig, stuk voor stuk prachtige voorbeelden van innovatie in samenwerking en dienst­verlening. In deze special geven we hiervan een beeld aan de hand van vijf aansprekende

best practices, die zowel de externe als de in­terne organisatie betreffen.

De praktijk is ook waar gemeentesecreta­ris Willem van Rosmalen van Schijndel zich mee bezighoudt. Hij ziet een front­office als een KKC eigenlijk als een vrij onbelangrijk en gepasseerd station: ‘Als je in de pas loopt met Antwoord© als stip aan de horizon in 2015, is die benadering veel te beperkt.’ In zijn ambi­tie om zijn gemeente écht dienstverlenend te maken, kreeg hij steun van Henk Duinkerken en Eric Loe. Deze interim­managers schreven een praktische handleiding die tegelijkertijd weidse maar reële vergezichten biedt op de gevolgen van technologische en maatschap­pelijke ontwikkelingen voor organisaties.

In Eiffel hebben zij inmiddels een samen­werkingspartner gevonden die enthousiast is over hun ideeën en praktische handreikin­gen en op basis daarvan gemeentelijke orga­nisaties ondersteunt bij het verkrijgen van grip op de zaak.

OplossingenWat uit deze special in ieder geval blijkt, is dat omstandigheden bij klanten kunnen verschillen en dat er meer dan één moge­lijkheid bestaat om publieksdienstverle­ning vorm te geven. Het gaat erom de X te vinden die voor úw organisatie van toepas­sing is. Deze special biedt u dan ook niet één oplossing, maar geeft u inzicht in de verschillende invalshoeken. Zo komt, naar wij hopen, op z’n minst in zicht wat staats­secretaris Bijleveld in het inleidende inter­view noemt een ‘merkbaar resultaat voor de burger.’ Eiffel en Overheidsmanagement streven ernaar daar met deze special hun steentje aan bij te dragen en u grip op de zaak te bieden.

Monique Noomen-GreveManaging Director Eiffel Matthijs HogendoornHoofdredacteur a.i. Overheidsmanagement

Special 3

VOORWOORD

Special4

20 ‘Verandering heeft met mensen te maken, niet met systemen’Prof. Dr. Thijs Homan ziet de omslag naar een klantgerichte overheid alleen slagen als de verande­ringen van binnenuit komen. ‘De veranderparadox is dat verandering niet maakbaar is.’

INHOUD

3 Voorwoord: De verandering van organisaties

6 Staatssecretaris Ank Bijleveld‘De kritiek van burgers op de dienstverlening van de overheid is terecht. Maar we zijn hard op weg daar wat aan te doen.’

24 Best practice Waterschap Regge & DinkelHenk Lansink, projectmanager, over project De Doorbraak en de samenwerking tussen verschillende overheden en belanghebben­den

8 Best practice Gemeente ZwolleMargreet Hoogendorp, manager Publiekszaken, over het werken aan Antwoord©.

10 Over leiderschap en veranderings­bereidheidHoe groot is de bereidheid tot verandering bij mensen op de gemeentelijke werkvloer? En hoe kunnen hun leidinggevenden deze bereidheid vergroten? Ron van der Kolk deed onderzoek.

18 Best practice INDGert Versluis, waarnemend hoofddirecteur, over verbeteringen in samenwerking, informatievoor­ziening en dienstverlening.

Special 5

INHOUD

26 ‘De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven’Volgens klantcontact­specialist Niek Leijnse zijn er nog wel wat stappen te zetten door gemeenten. ‘Maar liefst 25 procent belt Burgerzaken over de openingsuren of het aanvragen van een paspoort. Bij automatisering op dat gebied valt grote winst te halen.’

29 ABC van publieksdienstverlening.Directeur van Burgerlink Matt Poelmans geeft enkele tips voor onderwerpen die in het verkiezingsprogramma voor de komende raadsperiode 2010­2014 niet mogen ontbreken en waarmee programmacommissies hun voordeel kunnen doen.

30 Best practice Gemeente DeventerBeppie Sueters. senior Publiekszaken van Deventer en Jeffrey de Vries, team­leider Belastingdienst, over de samenwerking bij een gemeentelijk loket voor Rijksbelastingen.

32 Naast democratie ook klantocratieEen fundamentele verbetering van de dienstverle­ning begint met een structurele verandering van de organisatie. Daar is leiderschap voor nodig. Een gesprek over theorie en praktijk met Eric Loe en Henk Duinkerken, auteurs van het boek Klantocratie, en gemeentesecretaris Willem van Rosmalen van Schijndel.

40 Best practice Provincie GelderlandRichard Moolenaar, programmamanager, en Eric Peters, manager business control, over het onderbrengen van vier diensten in één organisatie ten behoeve van resultaat, efficiency en de klant.

Klantocratie

Trias Organica

Leiderschap

prestatie

organisatiemens

Special6

STAATSSECRETARIS ANK BIJLEVELD

Als staatssecreta­ris van Binnen­landse Zaken

heeft Bijleveld het beleid ten aanzien van publieke dienstverle­ning in haar porte­feuille. Dat de opening van het telefoonnum­mer werd verricht in een deelgemeente (Prins Alexander), kan wel symbolisch worden genoemd. ‘Dienstverle­ning fungeert het beste dicht bij de burger,’ aldus Bijleveld.

De staatssecretaris heeft zich ten doel ge­steld het rapportcijfer dat burgers de overheid voor dienstverlening geven, omhoog te brengen naar een 7. Dat lijkt echter maar niet te lukken. Ook dit jaar bleek er geen verbetering te zijn ten opzichte van 2008: 6,4 voor de overheid als geheel, een 6,6 waar meerdere overheidsorganisaties een rol hebben (de ‘keten’), een 6,9 voor de individuele organisaties.

Waarom wordt dat cijfer maar niet beter?Bijleveld: ‘Als er overdrachtsmomenten in de keten zijn, wordt het lastig. Je ziet de effectiviteit, en daarmee de waardering, omhoogschieten als organisaties bij elkaar zitten. Een goed voorbeeld is het zogehe­

ten Werkplein, waar de lijnen tussen UWV, UWV Werkbedrijf en de Bijstand kort zijn. Ook op andere gebie­den kunnen we die samenwerking nog verbeteren, en dan leg ik zoals bekend de nadruk op de ‘levens­gebeurtenissen’ van de burger.’

‘Wat heel effectief blijkt, is mediation ter voorkoming van be­zwaar en beroep in di­verse processen. Dat wil ik dan ook graag lande­lijk uitzetten en daarbij de diverse organisaties betrekken. Een ander punt voor mij is begrij­

pelijke taal en formulieren, daar valt nog veel winst te behalen. Kortom, een specifieke aanpak per onderwerp, die voor het geheel een positief resultaat moet opleveren.’

De klacht van vooral kleinere gemeenten is nogal eens dat ze te veel over zich krijgen uitgestort. Al die programma’s geven een behoorlijke druk op de gemeentelijke organisatie.Bijleveld: ‘Uit het onderzoek van Postma­Wallage (de commissie financiering e­over­heid uit 2007, die onder meer heeft geleid tot het Nationaal Urgentieprogramma e­over­heid – red.) is inderdaad gekomen dat er te

‘Snel merkbaar resultaat’‘De kritiek van burgers op de dienstverlening van de overheid is terecht. Maar we zijn hard op weg daar wat aan te doen.’ Staatssecretaris Bijleveld was aanwezig bij de opening van het nieuwe 14+ nummer van Rotterdam.

Special 7

STAATSSECRETARIS ANK BIJLEVELD

weinig regie was vanuit het Rijk en dat er te veel ‘over de schutting werd gegooid’ waar het ging om automatisering. We hebben de druk verlicht door alleen in te zetten op de basisregistraties en een aantal voorbeeld­projecten. Op andere terreinen proberen we pilots te ontwikkelen met die gemeenten die daar aan mee willen doen. Dan hoeven gemeenten niet zelf steeds het wiel uit te vinden, maar kunnen ze er ook voor kiezen iets doen wat al door andere bedacht is.

De verbeterde regie komt onder meer tot uitdrukking in de zeven regionale ambassa­deurs die zijn aangesteld om te stimuleren dat de administratieve lastendruk wordt ver­minderd en de dienstverlening verbeterd. Zo willen we de vaart erin houden bij het weg­nemen van knelpunten.’

En nu vinden sommige gemeenten dat er nog steeds te veel top-down wordt opgelegd. Terwijl theorieën in het verandermanagement steeds meer aanhaken bij de gedachte dat verandering alleen maar uit mensen zelf kan komen. Wat vindt u daarvan?Het moet een mix zijn. Veel gemeenten zijn bezig met eigen initiatieven en ik juich dat zeer toe. Maar niet alles kan op eigen houtje worden bedacht. Zaken als de authentieke basisregistraties en DigiD moeten natuur­lijk centraal worden ingevoerd. In het terug­dringen van de regeldruk kan uniformiteit behulpzaam zijn. Daarin speelt de VNG ook een belangrijke rol. Het aantal modelver­ordeningen is bijvoorbeeld teruggebracht en soms zijn ze vereenvoudigd. Daarin is ook rekening gehouden met de vrijheid van gemeenten eigen keuzes te maken als dat bevorderlijk is voor de processen en daarmee de dienstverlening.’

OnterechtBijleveld vindt de kritiek dat de program­ma’s alleen maar te behappen zijn door de 100.000+ gemeenten onterecht. ‘Je moet kijken naar wat er gebeurt in het land. Dan zie je goede en slechte dingen bij groot en klein. Ik was onlangs in Assen, 65.000 inwo­

ners groot. Daar heeft men in het proces van een bijstandsaanvraag het aantal beno­digde bewijsstukken van 134 weten terug te brengen tot 4! Ik zie nog kleinere gemeen­ten die fantastische dingen doen op het gebied van ICT, en juist grotere waarbij het minder goed loopt. Het is fictie, een verhaal dat rondzingt, maar het wordt niet gestaafd door de feiten.’

Hoe moet dat nu met al die projecten, nu de gemeenten het mogelijk met 3 miljard minder moeten doen vanaf 2011?De staatssecretaris benadrukt dat ze nog geen bezuinigingen heeft aangekondigd. ‘Er staat zoals bekend nog niets vast voor 2012 en verder. Ik heb wel alvast de dui­delijkheid willen bieden dat gemeen­ten hun deel van de lasten zullen moeten dragen. Dan kunnen de partijen in aanloop naar de verkiezingen daar rekening mee houden. Juist die dienstverleningsprojec­ten kunnen helpen te besparen. In de door mij genoemde mediation zijn kostenbespa­ringen tot 20% mogelijk op juridische pro­cedures die anders hadden moeten worden gestart.’

En het kan soms ook op een heel basaal niveau, benadrukt ze: ‘Iemand staat aan de balie met een aanvraag voor een bouwver­gunning waar nog niet alles aan klopt. Na­tuurlijk kun je die dan afwijzen. Maar mis­schien is een telefoontje om te kijken of de omissie kan worden hersteld ook mogelijk. Dan kan die aanvraag op de inhoud worden beoordeeld.’

Met al die acties die in gang worden gezet en het enthousiasme van gemeenten is succes verzekerd, zegt Bijleveld. ‘Steeds meer over­heidsinstanties komen tot het inzicht dat een betere efficiency, verhoging van het werkplezier en verbetering van de dienst­verlening hand in hand kunnen gaan. Dat zal binnen afzienbare tijd tot een merkbaar resultaat voor de burger leiden.’

BEST PRACTICE

Special8 Special8

Draagvlak verwerven, samenwerken en monitoren

Het nieuwe telefoonnummer 14038 is grotendeels in bedrijf, de nieuwe site gaat begin volgend jaar de

lucht in en de medewerkers worden steeds enthousiaster. Gemeente Zwolle zet flinke stappen op weg naar de nieuwe dienstverle­ning volgens Antwoord©.

Een belangrijk instrument in de nieuwe dienstverlening is het toegankelijker en klantvriendelijker maken van de gemeente­site. De informatie zal makkelijker te vinden zijn en mensen kunnen een groot deel van hun gemeentezaken direct regelen.

‘Voor verschillende transacties hoef je volgend jaar al niet meer naar het gemeen­tehuis,’ licht Margreet Hoogendorp, mana­ger Publiekszaken bij de gemeente, toe. ‘Als identificatie met je burgerservicenummer voldoende is, willen we het via de site laten lopen. Paspoorten en rijbewijzen vallen daar uiteraard niet onder.’

Om de kwaliteit van de site hoog te hou­den, stelt gemeente Zwolle een redactieraad in die de informatie voortdurend toetst aan de vraag: snapt de burger dit? Verder komen er pretests door burgers zelf. Ze toetsen niet alleen de website maar ook andere gemeen­telijke uitingen, zoals brieven en de kwaliteit van het telefoonverkeer. Een extern bureau traint sinds vorig jaar de medewerkers in het schrijven van brieven.

HarmonieOmdat de digitale beschikbaarheid van overheidsinformatie even cruciaal als inge­wikkeld is, zoeken verschillende gemeen­ten onderlinge samenwerking. De coöpe­ratieve vereniging D!mpact biedt daarbij ondersteuning. Het organiseren van samen-werking voor het laten ontwikkelen van een oplossing voor gemeentelijke multi-channel-

dienstverlening voor haar leden, zo luidt de officiële doelstelling. D!mpact organiseert samenwerking tussen gemeenten voor de ontwikkeling en inkoop van min of meer algemeen toepasbare programmatuur. Inmiddels hebben zo’n twintig gemeen­ten, waaronder Zwolle, zich aangesloten. Volgens Hoogendorp wordt er inmiddels in ‘grote harmonie’ samengewerkt. ‘Wat we hebben moeten leren is dat je niet alles van elkaar kunt overnemen en soms anders moet gaan werken dan je gewend bent.’

In de komende jaren werkt Zwolle ge­staag verder aan het uitbouwen van het klantcontactcentrum (KCC). ‘Waar we naartoe moeten, is dat de burger altijd een­zelfde antwoord krijgt: per post, per mail en per telefoon. Om eenduidigheid te waarbor­gen, ligt de regie bij het KCC.’

GroeienHoe belangrijk techniek en beheer ook mogen zijn, het succes van Antwoord© ligt vooral in de handen van de medewer­kers. Draagvlak is dus een absolute voor­waarde. Volgens Hoogendorp ligt daar een duidelijke taak voor het management. ‘Wij hebben gekozen voor een gecombineerde benadering. Aan de ene kant werken we top-down; want iedereen moet hetzelfde liedje zingen. Maar als het gaat om de vormgeving, kiezen we voor de bottom-up­benadering. Daar hebben de medewerkers namelijk heel veel verstand van. Alleen zij kunnen betekenis geven aan de manier waarop wij onze dienstverlening willen vormgeven. Bij deze megaoperatie is ‘parti­cipatie’ het trefwoord. Daarom is de mede­zeggenschap ook nadrukkelijk betrokken.’

Intussen is Zwolle begonnen met het monitoren en zonodig bijsturen van proces­

Special 9

sen en medewerkergedrag. ‘Als gemeente heb je altijd een dubbelrol: aan de ene kant wil je klantvriendelijk zijn, tegelijkertijd moet je soms slecht nieuws brengen. Daar moe­ten onze medewerkers in groeien.’ Volgens Hoogendorp is het enthousiasme onder de medewerkers groot en worden zij ook steeds professioneler in hun nieuwe taakopvatting.

VoorbeeldGemeente Zwolle is een van circa tien kop­lopers in het verbeteren van de dienstver­lening aan burgers en bedrijven volgens Antwoord. Over belangstelling van andere gemeenten heeft Zwolle niet te klagen. Geheel in lijn met de nieuwe dienstverle­ning is er zelfs een speciaal programma ontwikkeld om bezoekende gemeenten zo goed mogelijk van dienst te zijn. Kijken hoe

anderen het doen, is dan ook een van de aanbevelingen voor de gemeenten die nog niet zo ver zijn. En: ‘Het opzetten van een KCC is een major ontwikkeling. Het succes ervan begint met draagvlak bij manage­ment en bestuur. Als dat er niet is, vecht je tegen windmolens. Daarnaast doet het management er dus goed aan om te kiezen voor de gecombineerde aanpak van top­down en bottom­up. In Zwolle zien we dat het werkt.’

Henk Grundmeijer

Wat: Op weg naar Antwoord©Waar: Gemeente ZwolleWie: Margreet Hoogendorp, manager Publiekszaken Wanneer: nu

Special10

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

Over leiderschap en veranderingsbereidheidIn het kader van zijn MBA­opleiding deed Ron van der Kolk onderzoek naar de rol van leiderschap bij veranderingsbereidheid

Werken volgens het concept Antwoord© is niet het simpel­weg toevoegen van een KCC

of ombouwen van een bestaande afde­ling Publieksdienstverlening tot een KCC. Het is een grote verandering voor de afde­ling Publieksdienstverlening (front-office) en alle vakdiensten (back-office). Het is de omschakeling van een vakinhoudelijke organisatie naar een proces­ en klantgeori­enteerde organisatie, opgedeeld in eerste­lijns en tweedelijns vraagafhandeling.

OrganisatieontwikkelingAntwoord© is dus integrale overheids­dienstverlening, via alle kanalen, door de gemeente. Dat is niet alleen een extra stukje aan de voorkant om het antwoord te geven, maar vooral een enorme ingreep in de orga­nisatie om het antwoord ook te hebben.

Uiterlijk 2015 moeten alle Nederlandse gemeenten werken volgens het concept Antwoord©, maar er moet nog heel wat veranderen voor dat zo ver is. Volgens orga­nisatie EGEM vereist het werken volgens Antwoord© intern en extern een netwerk­organisatie zoals in fase 4 van het INK­model. De meeste gemeenten zitten echter ruwweg geschat tussen 1 en 2 en een aantal tussen 2 en 3.

Het tillen van dienstverlening naar een hoger organisatieniveau vereist een inte­grale benadering van de bedrijfsvoering en ontwikkeling van de hele organisatie, zo stelt EGEM. Kortom, het werk van veel gemeenteambtenaren verandert hierdoor. Dit veranderen staat soms haaks op het uitvoeren van de bestaande werkzaamhe­den, maar de winkel blijft al die tijd wél open.

Antwoord©In juli 2005 heeft het kabinet besloten dat er één loket moet komen voor dienstverle-ning en informatievoorziening door de overheid. Op dit moment is het namelijk voor veel burgers en bedrijven niet duidelijk waar ze met welke vraag aan de overheid terecht

kunnen. Gemeenten zijn de logische eerste ingang voor vragen aan de gehele over-heid.Op termijn zou het niet meer uit moet maken langs welke weg burgers en bedrijven de overheid benaderen. Via elk dienstverleningskanaal zoals

het fysieke loket, de telefoon of bijvoorbeeld het internet krijgt iedereen dezelfde informatie en kan iedereen dezelfde zaken regelen met ‘de’ overheid. Dit concept kreeg de naam Antwoord©. Binnen de gemeente bete-kend Antwoord© in eerste

Special 11

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

Gemeentebreed verandertrajectEr mag dus met recht gesproken worden van een groot, gemeentebreed verandertraject. De verandering is weliswaar ten dienste van de klant, maar moet worden gerealiseerd door vele duizenden gemeenteambtenaren in Nederland. Voor deze medewerkers is er een belang om erkend en begeleid te worden in het benodigde veranderingsproces.

Maar hoe staan de mensen op de ge­meentelijke werkvloer eigenlijk tegenover te­gen deze verandering? Of, anders gezegd, hoe groot is hun bereidheid tot het meewerken aan deze verandering? Hoewel het concept Antwoord© ooit vanuit gemeenten is ont­staan, wordt het toch veelal beleefd als een top­down benadering. En hoe kunnen hun direct leidinggevenden deze bereidheid ver­groten? Beide vragen zijn voor mij aanleiding tot het doen van nader onderzoek.

De doelstelling van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de relatie tussen erva­ren leiderschap en veranderingsbereidheid in het algemeen en rond de invoering van het concept Antwoord© in het bijzonder, om hiermee een bijdrage leveren aan de snelle en succesvolle invoering van het concept Antwoord© binnen Nederlandse gemeenten, met erkenning en begeleiding van de betrok­ken medewerkers.

Slagen en falenOrganisaties moeten steeds vaker en sneller

bijsturen op veranderingen in markt of maatschappij en veranderingen in organisa­ties zijn daarmee de orde van de dag gewor­den. Het succes van de meeste verandertra­jecten is echter gering; volgens Nederlands onderzoek faalt zo’n driekwart.

Het niet slagen van verandertrajecten betekent niet alleen een verspilling van tijd, geld en energie. Ook worden de doelstel­lingen van het traject niet gerealiseerd met alle gevolgen van dien. Daarnaast kan een mislukt verandertraject zorgen voor conflic­ten, frustratie, verslechterde werksfeer enzo­voorts. Deze negatieve neveneffecten zorgen ervoor dat medewerkers sceptisch worden over veranderen en zelfs verandermoe kun­nen worden.

Het beperkte verandervermogen van organisaties is een van de belangrijkste faalfactoren van verandertrajecten. Het ver­andervermogen van organisaties bestaat uit kenmerken van de organisatie, kenmerken van het veranderproces en kenmerken van de medewerkers. Mijn onderzoek richt zich op de medewerkers, volgens eerdere onder­zoeken de belangrijkste factor bij het slagen of falen van verandertrajecten in zowel pu­blieke als private organisaties.

VeranderingsbereidheidEr zijn twee visies op weerstand tegen veran­dering. Een gaat uit van een verandering die van bovenaf wordt doorgedrukt bij onwil­

instantie het opzetten van een multi-channel klantcon-tactcentrum (KCC) als portaal voor de dienstverlening van de gemeente zelf en van andere overheidsorganisaties. Daar blijft het echter niet bij. Waar nu nog veel dingen door de vakafdelingen worden afgehandeld, is het de bedoe-ling straks 80% van de klant-vragen aan de overheid aan de

voorkant van de organisatie in één keer goed af te handelen. Deze informatie komt uit één gegevensbron. De medewer-ker bij het front office kan zien of de burger al eerder contact heeft gehad met de gemeente. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest; de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld en het antwoord is juist en vol-

ledig. De overige 20% moet door een zaakgerichte manier van werken worden opgelost door specialisten, die in deze opzet meer tijd hebben voor complexe vragen en beleid. Een schatting is dat minimaal 125.000 ambtenaren direct in hun werk zullen worden beïn-vloed door Antwoord©.

Special12

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

lige medewerkers, die angstvallig vasthou­den aan het oude. Maar weerstand kun je ook zien als energie in een andere richting. Wat weerstand lijkt, hoeft niet altijd een tegengestelde kracht te zijn tegen de ver­andering, maar kan ook een haakse kracht zijn om iets anders te willen, voortkomend uit andere ideeën over hoe de nieuwe orga­nisatie eruit moet gaan zien. Dit kun je veranderenergie of veranderingsbereidheid noemen, al is het onduidelijk waar deze term het eerst werd gebruikt.

Veranderingsbereidheid is volgens on­derzoekers Metselaar en Cozijnsen1: ‘Een positieve gedragsintentie van een mede­werker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie, resulte­rend in een inspanning van de kant van de

medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen’. Dat is ook de definitie die in dit stuk wordt ge­hanteerd. Metselaar en Cozijnsen hebben een model ontwikkeld met factoren die voorspellend zouden zijn voor veranderbe­reidheid. Sinds de publicatie ervan is het model door Metselaar verder ontwikkeld tot figuur 1. Opmerkelijk is dat het model leiderschap buiten beschouwing laat.

Leiderschap bij veranderingOver leiderschap zijn vele boeken geschre­ven en leiderschap wordt beschouwd als een kritieke factor bij veranderingen in organi­saties. De stijl van leidinggeven is in meer­dere publicaties gekoppeld aan weerstand bij organisatieverandering en volgens ander onderzoek wordt veranderingsbereidheid

Figuur 1 © dr. E.E. Metselaar

Special 13

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

bij medewerkers vooral veroorzaakt door hun leidinggevende.

Hoe die relatie nu precies in elkaar zit is niet duidelijk, want hier spreken onder­zoekers elkaar tegen. Volgens de een is het hebben en communiceren van een duidelijke visie plus het creëren van snelle successen belangrijk en volgens de andere is het gedrag van leiding juist minder belangrijk wanneer de betrokkenheid wordt gestimuleerd.

Er zijn talloze modellen en indelingen van leiderschap beschreven, maar het onder­scheid tussen transformationeel en transac­tioneel leiderschap het meest gebruikelijk in de wetenschappelijke leiderschapsliteratuur. Hiermee wordt voortgeborduurd op de wat oudere indeling in taakgeoriënteerde en re­latiegeoriënteerde vormen van leiderschap. Dat beide vormen echt verschillend zijn is in de loop der jaren meermalen in onderzoek bevestigd.

Kort gezegd is transactioneel leiderschap een vorm van ruil van extrinsieke motivato­ren (wat krijgt de medewerker voor een goede prestatie) en transformationeel leiderschap is vorm van ruil van intrinsieke motivatoren (de leider inspireert zijn medewerkers tot een goede prestatie). De derde vorm, laissez­faire leiderschap, staat voor het ontbreken van beide vormen van actief leiderschap.

De juiste combinatieVeel onderzoekers duiden op de positieve invloed van transformationeel leiderschap wanneer het gaat om suc­cesvol veranderen. Deze stijl van leidinggeven wordt daarom veelal gezien als meest succesvol en effec­tief bij organisatieverande­ringen. Aan de andere kant is daarnaast gevonden dat beloning, een onderdeel van transactioneel leiderschap, ook een positieve invloed heeft op werknemerstevre­denheid, motivatie en prestatie. Dit laatste bleek vooral het geval bij organisaties in de publieke sector.

Bij onderzoek onder leidinggevenden blijken deze vaak zowel kenmerken van transfor­mationeel als van transactioneel leider­schap te vertonen. Weer andere onderzoe­kers menen daarom dat transformationeel en transactioneel leiderschap niet tegen­gesteld maar complementair zijn en dat de combinatie ‘effectief leiderschap’ genoemd mag worden.

De juiste combinatie zou volgens weer an­dere onderzoeker (ook) situatie­ en medewer­kerafhankelijk zijn, wat heeft geleid tot een groot aantal situationele modellen die aan­duiden welke leiderschapsstijl in welke con­text beter zou zijn. Waarom dat zo is wordt door deze modellen vaak niet verklaard.

PraktijkonderzoekKortom, er is in de literatuur geen pas­klaar antwoord op de vraag welke rol lei­derschap speelt bij de veranderingsbereid­heid, laat staan voor de situatie rondom de implementatie van Antwoord©. Dat is voor mij aanleiding om ook in de praktijk onder­zoek te doen.

Om gegevens te verzamelen heb ik een vragenlijst gemaakt door twee bestaande en gestandaardiseerde vragenlijsten te combine­ren, één voor veranderingsbereidheid en één voor leiderschap. Beide metingen zijn op zich al wetenswaardig, maar de meerwaarde zit in de statistische analyse van de relaties tussen (componenten van) deze twee hoofdvaria­belen. Daarnaast heb ik vragen toegevoegd

over algemene kenmerken van de respondenten, zoals geslacht, leeftijd en bij welke gemeente men werkt.

Doelgroep van de vragen­lijst zijn medewerkers van de gemeentelijke werkvloer. Respondenten zijn gewor­ven door alle Nederlandse gemeenten aan te schrijven en daarnaast door aandacht te vragen voor het onder­

zoek bij diverse internetsites, nieuwsbrieven en tijdschriften met als doelgroep gemeente­ambtenaren. In de zomermaanden van 2009

De beste voorspellers van veranderings-

bereidheid zijn de betrokkenheid en

de emoties bij de verandering

Special14

Een reflectie op Over leiderschap en veranderingsbereidheid

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

hebben honderden gemeenteambtenaren de vragenlijst ingevuld en uiteindelijk heeft dat 344 geldige vragenlijsten opgeleverd.

AntwoordenDe vragen over het leiderschap van hun direct leidinggevende bleken erg gevoelig te liggen bij de respondenten, ook al werd op meerdere plaatsen in de vragenlijst bena­drukt dat het onderzoek volledig anoniem is. Bijna honderd respondenten haakten, na het volledig invullen van het deel over veranderingsbereidheid, af bij het begin van het deel over leiderschap.

Uit het per e­mail aanschrijven van alle gemeenten bleek een zeer grote variëteit in de reactie die gemeenten geven op een bin­nenkomende e­mail: sommige gemeenten reageerden helemaal niet, sommige gemeen­

ten stuurden een handmatige ontvangst­bevestiging, sommige gemeenten stuurden een automatische ontvangstbevestiging en er was zelfs een gemeente die de ontvangst van mijn e­mail per brief bevestigde. Enkele gemeenten stuurden een automatische mail terug dat het e­mailen met hun gemeente niet mogelijk is en dat gebruik kan worden gemaakt van een ander kanaal of het digitale contactformulier op de website.

Opvallend was dat diverse gemeenten aangaven niet met het onderzoek mee te willen werken, want ‘Antwoord© of ver­andering spelen niet bij ons’. Ook respon­denten die de vragenlijst invulden gaven re­gelmatig in de open vragen aan dat er over Antwoord© nog maar weinig bekend was in hun gemeente. Aan de andere kant zijn er ook gemeenten die volop met het onderwerp

In het onderzoek van Ron van der Kolk worden twee, op zich al complexe onderwerpen, met elkaar vergeleken: leider-schap en veranderingsbereid-heid. In mijn optiek ontstaat echte verandering pas als medewerkers zich verbonden voelen met de ontwikkelingen in de context van de organisa-tie. Weerstand bij verandering daarentegen ontstaat veelal als veranderingen worden opgelegd. Medewerkers gaan bewegen als ze zich verbon-den voelen met de gewenste ontwikkeling van de organi-satie en de daarvoor noodza-kelijke stappen. Daarbij is het helder dat de daarvoor nood-zakelijke visie en benodigde verandering niet gecommuni-

ceerd kunnen worden, maar uitsluitend gecreëerd kunnen worden in directe interactie met alle direct betrokkenen bij de uitvoering. Dit creëert bij hen de noodzakelijke inner-lijke veranderbereidheid.

Betekenis?Een ander aspect betreft het concept Antwoord©. In het artikel wordt al aangegeven dat dit concept in INK-ter-men de ontwikkeling betreft van een gemeenteorgani-satie van de fasen 1 en 2 naar fase 4. Onder meer uit mijn eigen onderzoek1 blijkt dat het merendeel van lei-dinggevenden niet in staat is deze slag met de organi-satie zomaar te maken.

Waar in fase 2 sprake is van een dominant leiderschapspro-fiel van een manager evolueert deze via fase 3 (de coachrol) naar die van strategisch onder-nemer (fase 4)2. Overigens in elke fase speelt de rol van de leidinggevende als verande-raar, maar telkens met andere accenten. De kernvraag voor mij is of de noodzaak voor de verandering om de gemeente door te ont-wikkelen tot een netwerkor-ganisatie (fase 4) is begrepen en verinnerlijkt door leiding-gevenden (verandernoodzaak). De vervolgvraag is dan ook op welke wijze deze boodschap met medewerkers is gecom-municeerd en van draagvlak is voorzien. Is er werkelijk

Special 15

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

bezig zijn en actief hun belangstelling toon­den in de resultaten van dit onderzoek.

OnderzoeksresultatenDe totale veranderingsbereidheid van de respondenten is gematigd positief met een score van gemiddeld 3,76 op een schaal van 1 tot 5. De statistische betrouwbaarheid van dit onderdeel bleek erg hoog.

Het meest oneens waren respondenten het over de plaats die de verandering in­neemt in hun werk en hoe groot de meer­waarde is van het veranderingsproces voor de kwaliteit van de dienstverlening. Het meest eens waren de respondenten het over de (po­sitieve) houding van gemeentebestuur en di­rectie ten opzichte van de verandering en de (positieve) invloed die ze verwachten op de kwaliteit van hun werk.

Het meest positief waren de respondenten over hun bereidheid om zich in te zetten in het kader van de huidige doelstellingen van de organisatieverandering. Maar liefst 80% is het hier mee eens of helemaal mee eens en slechts 4% is het hier mee oneens of helemaal mee oneens. De overige 15% ant­woordde neutraal.

Door de variabelen met elkaar in verband te brengen kon het statistische verband wor­den berekend. Transactioneel leiderschap heeft een laag positief verband met veran­deringsbereidheid, transformationeel leider­schap een matig positief verband en non­leiderschap een laag negatief verband. Reden om in te zoomen op de afzonderlijke compo­nenten van deze leiderschapsvormen.

Het sterkst gerelateerd met veranderings­bereidheid zijn de componenten betrok­

Een reflectie op Over leiderschap en veranderingsbereidheiddoor alle direct betrokkenen betekenis gegeven aan de noodzakelijke verandering (ver-andercapaciteit)?

Contextueel leiderschapWanneer dit niet het geval is, lijkt het logisch dat mede-werkers terugvallen op het meest basale: voor wat hoort wat, en daarmee de voor-waardelijke beloning: trans-actioneel leiderschap.Naar mijn mening zal dit contraproductief werken en is het de uitdaging aan leiding-gevenden voor medewerkers een aantrekkelijk toekomstper-spectief te bieden. Daarnaast is het van belang medewerkers te ondersteunen vanuit een coachende leiderschapsstijl en

daarbij de ontwikkeling te faci-literen in termen van tijd, geld en aandacht. Medewerkers moeten daarbij de kans krijgen te leren, vanuit de theorie en in de praktijk: impliciet en expli-ciet leren. De kernvraag daarbij blijft voor mij of leidinggeven-den daartoe in staat zijn, de noodzaak ervan inzien en de bereidheid het daarvoor veelal noodzakelijke persoonlijk ver-andertraject willen en kunnen ondergaan. Met andere woor-den, met de beantwoording van deze vragen start mijns inziens het verandertraject om de gewenste organisatieont-wikkeling te realiseren. Lei-derschapsontwikkeling binnen de context van de gewenste organisatieontwikkeling: de

diagnose en ontwikkeling van contextueel leiderschap.

Dr. ing. A.H. (Arnold) Roozendaal MCM (1954) is Certified Management Con-sultant en directeur van Roozendaal Human Per-formance Consultancy BV (www.roozendaal-hpc.nl).

Noten1 Roozendaal, AH (2008),

Contextueel leiderschap, di-agnose en ontwikkeling met behulp van de Referentieme-thode®, Assen, Koninklijke van Gorcum

2 INK-publicatie Kunst van Leiderschap, moed om te veranderen (2006), INK, Zalt-bommel

Special16

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

kenheid, emoties en timing. Leiderschaps­componenten komen pas ver daarna, met relatief lage samenhang. De relatief sterkste leiderschapscomponenten zijn persoonlijke aandacht (onderdeel van transformationeel leiderschap) en voorwaardelijke beloning (onderdeel van transactioneel leiderschap). Leeftijd en opleidingsniveau blijken geen di­rect verband te hebben met veranderingsbe­reidheid.

Van verbanden naar voorspellersStatistische verbanden hoeven echter niet

oorzakelijk te zijn, dus interpretatie moet voorzichtig gebeuren. Daarnaast moet er rekening worden gehouden met het (soms grote) verschil tussen de gegeven antwoor­den, de daadwerkelijke attitude en het uit­eindelijke gedrag. Dit onderzoek werkt op basis van de gegeven antwoorden onder de aanname dat dit goede weergave is van de attitude. Niet bekend is hoe goed de atti­tude in dit onderzoek een voorspeller is van het uiteindelijke gedrag.

Om vast te stellen waar wel oorzakelijke verbanden zijn, zijn er twee mogelijkheden. De eerste is een experiment in de praktijk; dit geeft het beste resultaat maar is in dit geval praktisch onhaalbaar. De tweede is statistische regressieanalyse; dit geeft een iets minder goed resultaat en berekent uit de bestaande gegevens bij welke variabelen de waarde voorspellend is voor de waarde op een andere variabele.

De beste voorspellers van veranderings­bereidheid zijn de betrokkenheid en de emo­ties bij de verandering. Op hun beurt worden deze het beste voorspeld door respectievelijk de timing en de meerwaarde van de verande­ring, daarmee een indirecte voorspeller van veranderingsbereidheid.

De derde voorspeller van veranderings­bereidheid is de eerdere ervaring met ver­anderingen. Op haar beurt heeft dit wel een relatie met leeftijd en de duur van het dienstverband, wat logisch is, want hier hangt het aantal meegemaakte veranderin­gen vanaf.

ConclusiesKortom, uit dit onderzoek blijkt dat de ken­merken van de medewerker zélf het belang­rijkst zijn, pas daarna komen die van de lei­dinggevende. De leidinggevende speelt wel een rol maar die is indirect en niet sterk gerelateerd aan zijn of haar predominante leiderschapsstijl.

De zachte kenmerken van de relatie tus­sen de medewerker en de verandering lijken het belangrijkst: betrokkenheid en emotie. De harde kenmerken van de relatie tussen de medewerker en de verandering lijken

Drs. Ron van der Kolk studeerde Communicatie aan de Universiteit van Utrecht met als afstu-deeronderwerp de kanaalkeuze van burgers bij het zoeken naar overheidsinformatie. Hij is teamleider Ontwikkeling Dienstverlening bij de Gemeente Enschede. Dit onderzoek werd uitge-voerd als afstudeeronderzoek van de opleiding Master of Business Administration (MBA). Zie ook www.leiderschapbijverandering.nl

Special 17

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN ANTWOORD©

minder belangrijk: gevolgen voor het werk en voor de burger.

InterventiesHet onderzoek eindigt vooralsnog met bovenstaande conclusies. Nu is de vraag: wat doen we ermee? Met betrekking tot de gevonden resultaten zijn er diversie inter­venties mogelijk, maar het is de vraag welke de meest effectieve zijn. Hier begint de spe­culatie, want dit onderzoek heeft niet het effect van interventies vastgesteld.

Daarnaast stel ik de vraag wie er voor de interventies verantwoordelijk is. In eerste in­stantie is de direct leidinggevende natuurlijk verantwoordelijk voor zijn of haar medewer­kers. Je kunt je echter afvragen of alle leiding­gevenden in staat zijn hiermee om te gaan, zeker nu uit het onderzoek blijkt dat emoties van medewerkers de boventoon voeren. Het omgaan met deze emoties kan ook worden ondersteund door of zelf overgelaten aan spe­cialisten zoals personeelsadviseurs of veran­dermanagers. Ook de projectmanager, die be­last is met de implementatie van het concept Antwoord©, kan hierbij een rol spelen.

VervolgonderzoekDe resultaten van dit onderzoek geven slechts de richting aan waarin de sleutel tot veranderingsbereidheid kan worden gevon­den. Tegelijk wordt duidelijk dat er waar­schijnlijk niet zoiets is als een enkele sleutel die op alle medewerkers past.

Wel kan de richting verder worden ver­kend. In vervolgonderzoek kan worden vast­gesteld welke emoties er nu precies spelen rond de implementatie van Antwoord©, en welke beloningen het meest effectief zijn (bijvoorbeeld een schouderklopje, erkenning of toch geld).

Noot Metselaar, E. E. & Cozijnsen, A. J. (2005). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Over wil­len, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications.

Uitnodiging

Ik heb de eerste resultaten van dit on-derzoek met veel interesse gelezen. Fijn dat de veranderingsbereidheid van me-dewerkers bij verandertrajecten een keer goed bekeken is. Leiderschap en mede-werkers is een van de vier bouwstenen van Antwoord© (zie publicatie Gemeente heeft Antwoord©). Een KCC dat de spil is voor de overheidsdienstverlening stelt hoge eisen aan de competenties van de medewerkers en het management, en de samenwerking tussen de gemeen-telijke diensten. Dit onderzoek bekijkt leiderschap en medewerkers vanuit een onafhankelijk en verfrissend perspectief. De bij Antwoord© betrokken partners kunnen daar hun voordeel mee doen. De Antwoord©-ambities doen inderdaad een flink beroep op de veranderbereid-heid van management en medewerkers door de hele gemeente. Het anders organiseren van klantcontact binnen de gemeentelijke organisatie en het verbre-den van het dienstverleningsaanbod over de organisatiegrenzen heen zijn veran-deringen die zij een plek moeten geven. Antwoord© geeft geen blauwdruk hoe de weg naar 2015 er uitziet. Daarom ben ik blij dat 80% van de respondenten be-reid is zich in te zetten voor het bereiken van de doelstellingen.Antwoord© maken we immers samen. Tot die tijd nodig ik gemeenteambtenaren uit om hun ervaringen met Antwoord© te delen in de Antwoord©-community op internet (www.antwoordcommunity.nl).

Wiepke Maljers, plaatsvervangend programmadirecteur Overheid heeft Antwoord©

BEST PRACTICE

Special18

‘We zijn een andere organisatie geworden’

Een onderzoek door de Rekenkamer was voor de IND in 2005 het start­sein om de dienstverlening te verbe­

teren. ‘De urgentie om de problemen aan te pakken, werd in één keer duidelijk,’ zegt waarnemend hoofddirecteur Gert Versluis. De inspanningen zijn niet voor niets geweest, want dit moment heeft de IND een beter imago dan vier jaar geleden. De afhandeling is adequater en sneller.

Daar heeft de organisatie in verschillen­de projecten hard aan gewerkt. Zo heeft de samenwerking met UWV Werkbedrijf (het voormalige CWI) een flinke impact. ‘De doorlooptijd voor mensen die in Nederland wilden komen werken, was te lang’, zegt Gert Versluis. ‘De IND deed een aanvraag bij het CWI, dat vervolgens onderzoek ging doen naar de arbeidsmarkt van de betref­fende beroepsgroep. Nadat er een werkver­gunning was afgegeven, verstrekte de IND de verblijfsvergunning. Voor je het wist wa­ren we drie maanden verder. Om dat proces te versnellen besloten we nauwer te gaan samenwerken met het toenmalige CWI. Dan kom je voor de vraag te staan wie zijn positie opgeeft. Gelukkig zijn we daar vrij snel uitgekomen. Sinds zo’n driekwart jaar werken medewerkers van UWV Werkbedrijf nauw samen met de IND en behandelen we de werkaanvragen simultaan. Gezamenlijk hebben we de behandeltijd naar ongeveer de helft teruggebracht. Dat is voor onze klan­ten natuurlijk een grote vooruitgang, maar ook de medewerkers ervaren het als een dui­delijke verbetering. We merken dat we veel van elkaar leren.’

Kort en helderOok in de relatie met het bedrijfsleven heeft de IND de laatste tijd volop geïnves­

teerd. Versluis: ‘Bedrijven kunnen tegen­woordig namens hun medewerker de aan­vraag doen. Afdelingen P&O hebben daar ervaring mee en de communicatie loopt nu veel beter: de snelheid gaat omhoog en het aantal fouten in de aanvraag neemt sterk af. Per jaar behandelen wij zo’n 5000 individu­ele aanvragen en nog eens 10.000 aanvra­gen vanuit het bedrijfsleven. Deze worden grotendeels met het voormalige CWI behandeld. Om de relatie met het bedrijfs­leven structureel te verbeteren hebben we accountmanagers aangesteld. Zij onder­houden het contact en informeren bedrij­ven over bijvoorbeeld nieuwe wetten en regels.’

Een ander recent project is de verbeterde informatievoorziening bij het aanvragen van een verblijfsvergunning. Op de IND­site maakte de ‘Verblijfwijzer’ plaats voor de ‘Klantdienstwijzer’. In de Verblijfwijzer moest de aanvrager alle vragen beantwoor­den die mogelijk op hem of haar van toepas­sing waren. Dat veroorzaakte volgens Ver­sluis veel onduidelijkheid. ‘In meer dan de helft van de aanvragen moesten we om extra informatie verzoeken. Nu kunnen de aan­vragers voor elk verblijfsdoel een apart for­mulier invullen. Ze zijn korter dan voorheen en we hebben de vragen helderder gemaakt. Dit project moeten we nog evalueren, maar we schatten dat we het aantal verzoeken om extra informatie tot een kwart hebben weten terug te brengen.’

Eigen front-officeDe eigen front­office waarover de IND sinds vorig jaar beschikt, is een ander voor­beeld van verbeterde dienstverlening. Aan­vragen liepen tot dan toe via de gemeente. Volgens Versluis levert die eigen intake veel

Special 19

voordelen op: ‘We kunnen de vreemdeling beter informeren en leren hem ook beter kennen. We horen immers uit eerste hand wat iemand heeft meegemaakt. Om vragen direct te kunnen beantwoorden, hebben we flink geïnvesteerd in het opleiden van onze medewerkers. Ook kunnen we onze klanten op afspraak laten komen, wat veel wacht­tijd scheelt. Overigens kunnen mensen ook gewoon binnenlopen.’

De investeringen in de front­office heb­ben er verder toe geleid dat de telefonische informatievoorziening sterk is verbeterd. ‘Dat werk hadden we uitbesteed, maar is in­

middels overgenomen door 130 front­office­medewerkers. Aan het loket werken landelijk nog eens 150 medewerkers. Op dit moment zijn we onze backoffice verder aan het uit­bouwen.’

‘We zijn een andere organisatie gewor­den,’ concludeert Versluis. ‘Professioneler en zichtbaar voor de klant. Dat is goed voor de klant maar ook voor onze medewerkers. Die zien nu voor wie ze het doen. Dat is toch heel wat anders dan alleen vanuit een dossier werken. Ik heb ook sterk de indruk dat ons imago is verbeterd. Hoevéél beter zal het vol­gende klanttevredenheidsonderzoek in 2010 moeten uitwijzen.’

Henk Grundmeijer

Wat: Verbeteringen in

samenwerking,

informatievoorziening en

dienstverlening

Waar: IND landelijk

Wie: Gert Versluis, waarnemend

hoofddirecteur

Wanneer: Sinds 2005

Special20

PROf. DR. THIJS HOMAN

‘Verandering heeft met mensen te maken, niet met systemen’‘Organisatieverandering is een groeiproces dat voor medewerkers betekenis moet krijgen. Door te managen met een planned change- model komen de meeste organisatieveranderingen stil te liggen.’ Prof. dr. Thijs Homan ziet de omslag naar een klantgerichte overheid alleen slagen als de veranderingen van binnenuit komen.Door Henk Grundmeijer

Volgens de hoogleraar Change and Implementation aan de Open Universiteit Nederland blijkt zo’n

driekwart van alle ingezette organisatiever­anderingen niet het beoogde resultaat op te leveren. Daar kijkt hij niet van op: ‘Als er geen betekeniswolken in beweging komen, gebeurt er niets.’

Betekeniswolken?‘Mensen geven zelf betekenis aan hun werk en aan de organisatie waarin ze werken. Dat noem ik betekeniswolken. Het zijn gedeelde betekenissen die bij veel mensen in het informele circuit leven. Zoals: “rustig­an, over een halfjaar roepen ze weer wat anders”. Door aan te sluiten bij de beteke­nis die mensen zelf geven, kunnen veranderingen op gang komen. Veel organisa­tieveranderingen mislukken doordat ze van buitenaf worden opgelegd. Mensen gaan dan ‘on-stage­gedrag’ vertonen: ze zeggen en doen wat het management van hen ver­wacht. Maar ze gaan zich niet wezenlijk

anders gedragen. Waar het om gaat is het ‘off-stage­domein’, waar mensen elkaar ver­tellen wat ze werkelijk bezighoudt. Dit zijn de informele gesprekken bij de koffieauto­maat, in de lift, de veelbetekenende frons bij een vergadering... Echtheid is cruciaal. Managers die werkelijk geïnteresseerd zijn in wat mensen drijft, zullen eerder succes­vol zijn. Daartoe moeten ze dan wel deel uitmaken van de informele organisatie.’

Verandering zit volgens Homan niet tus­sen de oren, zoals zoveel managers be(t)ogen, maar vooral ‘tussen de neuzen.’

‘Stavolutie’Thijs Homan combineert zijn leerstoel met het vak van zelfstandig organisatie­adviseur. Inmiddels heeft hij al heel wat voortva­rend ingezette organisatie­veranderingen teloor zien

gaan. Hij schrijft dat dus toe aan pogin­gen om van buitenaf veranderingen op te leggen. ‘Dan laten mensen vaak minimale uiterlijke veranderingen zien om te voorko­men dat ze gestraft worden.’ Homan geeft

‘Door aandacht te geven aan weerstand

versterk je de weerstand’

Special22

PROf. DR. THIJS HOMAN

aan dat de overgrote meerderheid van de beoogde veranderingen in organisaties te typeren zijn als ‘stadiumgewijze evolutie­processen’ (‘stavolutie’), een begrip dat de bekende bedrijfskundige Wim van Dinten introduceerde. In zijn boek Met gevoel voor realiteit schrijft Van Dinten daar­over: ‘Om zich bewust te worden van verschijnse­len die in een omgeving verschil maken is sensibi­liteit nodig. Dit is het ver­mogen de definitie van de situatie aan te voelen. Hierbij wordt respect getoond voor de omstandigheden waaronder verschijnse­len spontaan ontstaan.’

Thijs Homan denkt veel in beelden en gebruikt graag metaforen om te illustreren wat hij bedoelt. Organisatieverandering ziet hij als een proces dat je kunt vergelijken met de ontwikkeling van een persoonlijke relatie. ‘Daarin zet je voorzichtige stappen zonder dat je vooraf bepaalt wanneer je met iemand op welk niveau bevriend wilt zijn. Af en toe neem je eens een risico, bijvoorbeeld door je hobby te onthullen. Daar kan een ander dan onverschillig maar ook heel enthousi­ast op reageren. Dat moet je ondervinden. Veel aspecten van organisatieverandering ontstaan alleen maar ‘via’ zo’n zelforgani­serend proces. Net als een natuurlijk groei­proces kun je dat nooit precies plannen, laat staan afdwingen. Al doende en in interactie met elkaar leer je elkaar steeds beter kennen. Dat is de ontvangergerichte benadering; or­ganisatieveranderingen zijn vaak nog zeer zendergericht.’

Van pushen naar oogstenIn vastomlijnde plannen om de organisatie om te gooien, heeft Homan dan ook weinig vertrouwen. ‘Change comes in overall and looks like work’, is zijn stellige overtuiging. ‘Geef professionals binnen een organisatie de ruimte om zelf aan te geven waar ze in hun werk behoefte aan hebben, wat goed werkt en wat niet. Laatst vroeg ik aan een zaal vol managers waar ze de meeste aan­

dacht aan gaven bij het managen van veran­dering. Het antwoord was: aan weerstand. Maar door daar aandacht aan te geven, ver­sterk je de weerstand. Je bent dan aan het pushen, terwijl je zou moeten oogsten. Ver­

andermanagement moet van pushen naar oogsten.’

‘Als je samen naar iets toe wilt groeien, is een con-nected leiderschapsstijl ver­eist,’ zegt Homan. ‘In de meeste situaties zie je power over in plaats van power to.

Gelijkmachtigheid, power to, zorgt ervoor dat je in contact komt. Als manager neem je het voortouw en zorg je ervoor dat je aan­sluit bij wat er gaande is. De connected leader is iemand die deel uitmaakt van de infor­mele organisatie en die in contact is met de betekeniswolken die daar ‘hangen’. Niet als truc, maar als mens. Als manager weet je daardoor wat er echt speelt en kun je aanha­ken bij mensen die oprecht positief zijn, en hen aanmoedigen.’

IdeeënWie een organisatie graag wil laten verande­ren, moet zich bewust zijn van de eilanden­cultuur die de meeste bedrijven en instel­lingen kenmerkt. ‘Eilanden zijn informele netwerken. Ideeën blijven hangen binnen zo’n eiland en bereiken de rest van de orga­nisatie niet. Daarom vind ik het belangrijk dat er tussen die eilandjes ideeënuitwisse­ling ontstaat. Door interactie tussen ideeën ontstaan weer nieuwe ideeën.’

Homan stelt de eilandjes voor als een reeks van petrischaaltjes. ‘Binnen die scha­len worden ideeën rondgepompt. Pas als je nieuwe draden tussen de schalen kunt span­nen, kan er iets nieuws gebeuren. In gelijk­machtige discussies tussen schaaltjes wor­den de mooiste ideeën geboren.’

Een goed voorbeeld haalt Homan uit zijn eigen praktijk. Bij Rijkswaterstaat moesten sluiswachters zich meer bewust worden van hun rol in het internationale scheepsver­keer. De wachters waren vooral gericht op hun eigen sluis die ze bedienden. Ze werkten

‘De veranderparadox is dat verandering niet maakbaar is’

Special 23

VERANDERMANAGEMENT

geheel geïsoleerd van elkaar en kenden hun collega’s nauwelijks. Toen ze uiteindelijk bij elkaar kwamen en er interactie ontstond, be­gonnen ze zich meer en meer te realiseren hoe ze met elkaar verbonden waren. Daar­door werden ze zich bewust van hun geza­menlijke rol in het internationale scheeps­verkeer. Dat leidde vervolgens tot onderlinge hulp en nauwe samenwerking. Via de mense­lijke interactie was een nieuw besef ontstaan waarna de sluiswachters zelf hun gedrag aan gingen aanpassen. ‘Als je dit als management had afgedwongen, was het nooit gelukt’

ConnectiviteitDe Nederlandse gemeenten hebben nog even de tijd maar in 2015 zal het roer toch om moeten. Hoe groot de veranderbereid­heid van de medewerkers zal zijn, vindt Homan geen interessante vraag. ‘De ver­schillen tussen wat gemeenten, managers en medewerkers onder klantgerichtheid ver­staat, zijn enorm. Waar het om gaat is dat de medewerker zich anders gaat gedragen. En dat is geen maakbaar proces; zeker niet als het om zaken als klantgerichtheid gaat. De manager zal zich vooral moeten afvra­gen welke betekeniswolken er hangen en hoe je beweging van die wolken kan facili­teren. In dat verband ben ik een groot voor­stander van een holding environment, een ruimte waarin je je anders kunt gedragen.

Ik vergelijk het graag met een bos waarin de volwassen bomen een dicht bladerdak hebben gevormd, zodat er ‘beneden’ geen concurrerende nieuwe planten kunnen groeien. De bomen doen er alles aan om jonge aanwas te vermijden, net zoals je in organisaties ‘regimebewakers’ hebt die alles bij het oude willen houden. Maar als in de natuur een keer de bliksem inslaat, begint het op die open plek als een gek te groeien. Managers zouden op een zelfde manier der­gelijke open plekken moeten maken, waar mensen kunnen experimenten. Belang­rijke vragen daarbij zijn: hoe ga je om met de veranderingen die ontstaan en hoe gaat het management om met andersdenkenden? Wat is de groeiruimte, wat wordt beloond,

wat bestraft? Connectiviteit speelt een sleu­telrol. Door planned change zie je vaak dat iedereen alles onder controle wil houden. Bestuursangst leidt tot het willen beheersen van processen, maar de realiteit is dat 70 tot 80 procent van veranderprocessen juist daardoor mislukt. De veranderparadox is dat verandering niet maakbaar is.

Het jaar 2015 lijkt nog ver, maar je kunt nu al beginnen. In het besef dat het gaat om de betekenis die mensen aan hun werk ge­ven.’

‘Niet vinken, maar vonken’‘Verandering heeft met mensen te maken, niet met systemen. Dat betekent dat je met de binnenkant moet beginnen, aansluiten bij wat mensen drijft. Waarom is iemand ambtenaar geworden? Om de samenleving te dienen? Vraag je dan af hoe je dat het beste kunt doen. Laat mensen zich afvragen waar hun talenten liggen, wanneer ze trots zijn. Daar zijn ze zelf heel goed toe in staat. Het is geen universeel zendergericht verhaal dat je vanaf de kansel kunt afsteken. Overal is de betekenis anders, in elke gemeente en binnen elk onderdeel. Change bedenk je niet vanachter je bureau, maar vanuit een sexy visie waartoe mensen zich voelen aange­trokken. Niet vinken, maar vonken.’

Henk Grundmeijer is journalist.

LeestipsOverheidsmanagers die meer willen weten over de mensgedreven aanpak van orga-nisatieverandering kunnen zich laven aan Schitterend organiseren van Hoogendoorn, Vos en Crijns.Homan zelf schreef onder meer de klas-sieker Organisatiedynamica, dat in 2006 de nominatie kreeg voor het managementboek van het jaar.

BEST PRACTICE

Special24 Special24

Er lag al een eerste visie in 1990. Een nieuwe beek ten zuiden van Almelo, 13 kilometer door zowel landelijk als

stedelijk gebied. Maar uiteraard is er voort­schrijdend inzicht en worden de wensen en eisen steeds aangepast. Waterhuishou­ding, ecologie, veiligheid, toerisme, alle­maal aspecten waar de opdrachtgevers van het project De Doorbraak in toenemende mate rekening mee hadden te houden.

Het duurde dus even voordat met De Doorbraak daadwerkelijk werd aangevan­gen, maar dat heeft zo z’n voordelen gehad, benadrukt Henk Lansink. ‘Met name in de communicatie zijn er toch wel heel grote stappen gemaakt. Vroeger werd er ergens een zaaltje afgehuurd, waar bestuurders en specialisten het publiek wel even gingen uitleggen hoe het allemaal zat. “Dit staat u te wachten en plezierige dag verder!” Dat is nu toch anders. En gelukkig maar, want iedereen zit er natuurlijk voor z’n eigen be­lang en wil specifieke informatie: waarom moet dit allemaal gebeuren, wat betekent dit voor mijn grondwater, wat gebeurt er met dat bos, wat voor effect heeft dit op mijn bedrijfsvoering?’

BedrijfsstructuurEen project van dergelijke omvang ver­dient het goed voorbereid van start te gaan, zegt Lansink. Trekker van het project is het waterschap Regge & Dinkel. Andere opdrachtgever is de provincie Overijssel, die volgt en vooral zorgt dat de procedures goed worden begeleid. Overige betrokken instanties: vier gemeenten, Rijkswaterstaat (‘nat’ en ‘droog’), Staatsbosbeheer, Prorail en Landschap Overijssel. Daarnaast, niet in de laatste plaats, beïnvloedt De Door­

braak direct of indirect het bestaan van 150.000 burgers.

Lansink: ‘We zijn begonnen met de opzet van een bedrijfsstructuur. Er is een kern­team bestaande uit een vertegenwoordiger van de provincie, iemand van de Dienst Landelijk Gebied en ik als projectmanager. Ik heb de steun van een goed uitgerust be­drijfsbureau. Daarnaast heb je bijvoorbeeld ook een financiële man nodig die alles weet van subsidietrajecten. Verankering in de be­trokken organisaties is heel belangrijk. Dus is er een bestuurlijke begeleidingsgroep met alle vertegenwoordigers uit de diverse orga­nisaties, die twee maal per jaar bijeenkomt om knopen door te hakken. Op ambtelijk niveau zijn er acht à tien werkgroepen met elk een eigen specialisatie: werkvoorberei­ding, inrichting, grondaankoop, financiën enzovoort.

KeukentafelAls gezegd, organisatie is één ding, com­municatie het andere, zegt Lansink. ‘De maatschappij is nu eenmaal sterk veran­derd, men is mondiger geworden, organi­seert zichzelf veel beter. Tegenover een der­gelijke verzakelijkte benadering moet je zelf ook goed beslagen ten ijs komen.’

Een verbetering is volgens hem dat er sinds kort interne accountmanagers zijn, die de spreekbuis vormen richting de burger en met name ook de diverse belangengroepe­ringen waarin deze vertegenwoordigd is. ‘We hebben te maken met 150 partijen van wie we grond nodig hebben. Dus zijn er allemaal verenigingen en stichtingen die mee willen praten. De accountmanagers presenteren de plannen en koppelen naar ons terug. Wij kunnen daardoor in een vroeg stadium al

‘Ik heb aan menige keukentafel gezeten’

Special 25

zien hoe de hazen lopen, wat makkelijker en wat moeilijker haalbaar zal zijn.’

Natuurlijk gaat het niet allemaal zonder slag of stoot. ‘Toen de eerste spade de grond in ging, stonden er boeren met trekkers te protesteren. Ik heb zelf aan menige keuken­tafel gezeten om te praten en te luisteren. Dat is ontzettend belangrijk.’

VoorbeeldMet al die belangen en factoren waar je rekening mee wilt houden, kan het proces echter ook te ingewikkeld worden, waar­schuwt Lansink. ‘Want wat gebeurt er dan? Je verliest het overzicht in wat doorslagge­vend is. Je komt er in overleg niet meer uit, maar er moeten keuzes worden gemaakt. Dan baseer je je dus op een onafhankelijke bron, een rapport.’

Lansink is daar geen voorstander van: ‘Hoe onafhankelijk ook, bij zo’n rapport geldt toch vaak: wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Je hanteert een breek­ijzer om je gelijk te halen. Dan is er altijd een verliezer.’ Uiteindelijk heeft men ook in dit project niet kunnen voorkomen dat

er rechtszaken zijn geweest van boeren die hun grond echt niet kwijt wilden. ‘In meer­dere opzichten jammer, want het werkt ook nog eens vertragend en het verstoort de re­latie met betrokkenen. Maar zo werkt nou eenmaal onze democratie.’

Intussen geldt De Doorbraak wel als een voorbeeld voor hoe samenwerking in dit soort projecten moet plaatsvinden. Andere waterschappen komen langs om te kijken hoe men het bij Regge & Dinkel doet. Kern­begrippen: communicatie, luisteren, polde­ren, en zet de juiste mensen bij elkaar.

Lansink: ‘Vergeet niet dat er in een veel groter Europees verband nog een andere klus ligt. De Kaderrichtlijn Water schrijft voor dat op termijn de ecologie van al het Europese water hersteld moet worden. Een bijna niet te bevatten opgave. Nog los van de onderlinge samenwerking, burgers heb­ben rechten, en daar kun je als bestuurders niet om­ of doorheen. Als je dan niet zorgt dat de neuzen dezelfde kant op staan, kun je het vergeten.’

Vooralsnog levert De Doorbraak als leerschool nog voldoende stof op, want een kwart van de benodigde grondaankoop moet bijvoorbeeld nog geregeld worden. In 2015 moet het project af zijn.

Matthijs Hogendoorn

Wat: Project De Doorbraak

‑ waterschap trekt de kar

in de samenwerking tussen

verschillende overheden en

belanghebbenden

Waar: Waterschap Regge &

Dinkel, Overijssel

Wie: Henk Lansink,

projectmanager

Wanneer: Gestart 2004, prognose

voltooiing 2015

Special26

KLANTCONTACT­SPECIALIST NIEK LEIJNSE

‘De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven’De lat ligt hoog, als het om overheidsdienstverlening gaat. In 2015 moeten alle Nederlandse gemeenten een ‘herkenbare ingang zijn voor alle vragen aan de overheid’. En: ‘welk kanaal de burger ook kiest, hij krijgt altijd hetzelfde betrouwbare antwoord’. Volgens klantcontact­specialist Niek Leijnse zijn er nog wel wat stappen te zetten.Door Henk Grundmeijer

Om haar dienstverlening fundamen­teel te verbeteren introduceerde de overheid het concept Antwoord©.

De belangrijkste ambities zijn:

n een duidelijke ingang voor alle vragen;n vrije keus van communicatiekanaal;n 80 procent van alle vragen in één keer

afgehandeld;n klanten worden altijd binnen de ge­

stelde termijn geholpen.

Volgens Niek Leijnse betekent goede dienst­verlening in de eerste plaats ‘aansluiten bij wat de klant verwacht. Klanten bepalen wat ze nodig hebben en daar moet de aanbieder aan voldoen. Als je in een restaurant komt, verwacht je een toilet; dit is een stan­daard basisverwachting, die overigens ook wettelijk ver­plicht is. Maar je gaat er ook vanuit dat het toilet schoon is: dat is je normverwach­ting. Als daar dan zacht geurende handdoekjes en andere luxe componenten aanwezig zijn, dan ga je verder dan de ver­wachting van de klant. Kortom, boven ver­

wachting en onderscheidend. Extra service is een van de manieren waarop bedrijven zich van elkaar proberen te onderscheiden. Ook de overheid zou het service­instru­ment kunnen inzetten om haar burger zo goed mogelijk en zelfs boven verwachting te bedienen.’

VerschillenNaast de overeenkomsten zijn er uiter­aard ook grote verschillen tussen bedrijfsle­ven en overheid. De burger moet producten afnemen waar hij eigenlijk geen behoefte aan heeft. Leijnse: ‘Neem het paspoort. Dat wil iemand graag hebben omdat hij naar het buitenland gaat; maar de behoefte wordt

ingegeven door een verplich­ting. Bovendien is de over­heid monopolist: de klant kan dus nergens anders heen. Daardoor kan de over­heid zich enorme prijsver­schillen permitteren. Laatst kwamen de bouwvergun­ningen nog in het nieuws: de duurste gemeente bleek maar liefst achttien keer zo

duur als de goedkoopste. In het bedrijfsleven zou zoiets ondenkbaar zijn.’

‘In tegenstelling tot het bedrijfsleven

kan de overheid zich enorme prijsverschillen

permitteren’

Special 27

Om de doelstelling in 2015 te behalen, zou de overheid zich meer moeten spiegelen aan het bedrijfsleven. Om klanten te behouden, is het bedrijfsleven vaak snel met innovaties. Naast het prijswapen proberen ze zich te onderscheiden met hun service. Service kan ook voor overheden een belangrijk middel zijn om van burgers tevreden klanten te maken. En het hoeft niet allemaal gratis. Tegen een kleine meerprijs kan je klanten bijvoorbeeld aan­bieden om documenten sneller te leveren, of toe te sturen.’

WinstOverheden zijn goed te vergelijken met grote bedrijven. Daar is de klant er inmiddels aan gewend zijn eigen communicatiekanaal te kiezen. Als het goed is, kan hij dat uiterlijk 2015 ook bij de overheid. Toch merkt Niek Leijnse dat overheden daar vaak nog onwen­nig op reageren. ‘Nieuwe media zoals een chatbot (een poppetje dat je op een website

de weg wijst, red.), of MSN worden amper gebruikt; een goede inzet van internet laat vaak nog veel te wensen over. Veel klanten

bellen hun gemeente of gaan naar een overheids­gebouw toe. Multichan­nel sturen gebeurt nog te weinig. Naast bedieningsge­mak kan de klant ook naar internet worden geleid, met goedkopere tarieven dan aan de balie. Sommige gemeenten denken dat ze

daarmee burgers zonder internet discri­mineren. De meeste mensen benaderen hun gemeente echter met een eenvoudige vraag. Maar liefst 25 procent belt Burger­zaken over de openingsuren of het aan­vragen van een paspoort. Als je dat auto­matiseert, door die vragen via internet of een klantcontactcentrum te laten lopen, valt er grote winst te behalen. Want als je veel veelgestelde vragen gemakkelijk kunt afvangen, hebben de medewerkers meer mogelijkheden om vragen te beantwoorden die een meer persoonlijke afhandeling ver­

‘25% gaat over openingsuren of een paspoort. Als je dat

automatiseert, is dat grote winst’

Special28

VERGELIJKING BEDRIJfSLEVEN

Special28

langen. Veel lokale overheden onderschat­ten de mogelijkheden van selfservice. Het kan de kwaliteit van het klantcontact ver­hogen en scheelt enorm in de kosten. Ook klanten zonder internet kunnen daarvan profiteren. Uiteindelijk kan een gemeente dan goedkoper werken.’

SpeelsAls het om klantcontact­centra gaat, kan Leijnse bogen op een zeer ruime ervaring. Bij een groot woonwarenhuis voerde hij onder meer nieuwe toepassin­gen in op het gebied van klantenservice per telefoon. Dankzij het Interactive Voice Response (IVR) wordt nu 60 procent van het belverkeer automatisch afgehandeld. Bij verschillende grote en middelgrote bedrijven was hij als manager betrok­ken bij het opzetten van klantcontactcen­tra, het ontwerpen en implementeren van

onder meer IVR en andere vormen van geautomatiseerd klantcontact.

‘Gemeenten en andere overheden zijn nog wat huiverig voor voice­response­sy­stemen. Maar ik denk dat bijvoorbeeld een IVR voor een aantal vragen aan de overheid goed kan werken en veel telefoontjes kan schelen.’

‘Wat ik tijdens diverse opdrachten en projecten heb gemerkt is dat de klant goed opvoedbaar blijkt te zijn. Je kunt mensen op een speelse manier naar een ander selfser­vicekanaal leiden. Op grote websites zie je tegenwoordig steeds vaker chatbots. Almere heeft als een van de weinige gemeentesites zo’n chatbot. Het is een van de manieren om de geautomatiseerde communicatie per­soonlijker te maken en de bezoeker te helpen bij het snel kunnen vinden van de juiste in­formatie. Innovatie in techniek geeft nieuwe mogelijkheden en biedt mooie kansen om kosten te verlagen. Bij veel grote bedrijven heeft zich dit bewezen, net als de opvoed­baarheid van klanten.’

Klein beginnen‘Gemeenten en andere overheden zijn nog vrij onervaren op dit terrein. Ik zie ze vaak worstelen met de vraag waar ze moeten beginnen. Dat is begrijpelijk, maar daar­door lopen ze het risico kansen te missen. Je kunt IVR klein opzetten en het vooral to­the­point houden. Als je de meest gestelde

vragen kunt terugbrengen, levert dat een grote winst op. Er is veel meer moge­lijk dan veel gemeenten denken. Ze zouden mis­schien wat vaker moeten

kijken hoe andere organisaties het aan­pakken: bij andere gemeenten, maar zeker ook bij het bedrijfsleven. Bovendien zouden gemeenten ook meer moeten samenwer­ken. Want wat is erop tegen om klantcon­tactcentra te delen? Door samen te werken valt er een extra kostenreductie te realise­ren.’

Henk Grundmeijer is journalist.

‘De klant blijkt goed opvoedbaar’

Niek Leijnse is eigenaar van UNIEKON BV, dat zich toelegt op ‘Customer Contact Consultancy’.

Special 29

TIPS VOOR GEMEENTEN

ABC van de publieke dienstverleningDoor Matt Poelmans

Veel gemeenten zijn erop gericht de burger centraal te stellen. Zo kunnen ze ook van elkaar leren. Enkele tips

voor onderwerpen die in het verkiezings­programma voor de komende raadsperi­ode 2010­2014 niet mogen ontbreken en waarmee programmacommissies hun voor­deel kunnen doen. Ze vormen het ABC van publieke dienstverlening.

A. Voer de BurgerServiceCode inDe BurgerServiceCode is ‘de tien geboden’ voor de moderne (elektronische) over­heid vanuit het perspectief van de mondige burger. Ze gaan niet alleen over dienstverle­ning, maar ook over informatievoorziening en participatie. Als uw gemeenteraad die vaststelt, is er een kader voor beleid en weet de burger wat hij kan verwachten.

B. Zorg dat er kwaliteitshandvesten tot stand komenEen kwaliteitshandvest is een uitwerking van de algemene principes van de Bur­gerServiceCode en bevat servicenormen waarmee de gemeente op een transparante manier beloften doet over de kwaliteit van dienstverlening. Die servicenormen worden gecommuniceerd naar burgers (en bedrij­ven). Doordat die weten waarop ze mogen rekenen, bouwt de gemeente een externe prikkel in tot goed presteren. Het college van B&W is de aangewezen instantie om de invoering stimuleren. Al 130 gemeenten gingen voor.

C. Laat regelmatig burgertevredenheid metenHet meten van burgertevredenheid is van belang, niet alleen over de levering van pro­ducten en diensten, maar ook over de oplos­sing van problemen van burgers. Suggesties daarvoor zijn te vinden in burgertevreden­

heidsonderzoeken naar levensgebeurtenis­sen. Vraag de gemeentesecretaris de samen­werking tussen gemeentelijke afdelingen en met andere organisaties te richten op dit perspectief.

D. Stimuleer burgerbetrokkenheid met behulp van eParticipatie instrumentenIn het kader van dualisering heeft de gemeenteraad (griffier) bij eParticipatie zelf het voortouw. Onder eParticipatie wordt verstaan het benutten van informatie­ en communicatietechnologie om burgers meer te betrekken bij het verbeteren van publieke dienstverlening, openbaar bestuur en sociale cohesie. Er gebeurt van alles onder de noemer Web 2.0. Initiatieven waarbij uw gemeente kan aansluiten zijn o.a. Peti­ties.nl waarmee iemand digitaal een petitie kan starten of ondertekenen, enWatStemt­MijnRaad, dat het stemgedrag van raadsle­den inzichtelijk maakt (een soort stemwij­zer met terugwerkende kracht).

E. Dring erop aan dat in het Burgerjaarverslag…... staat wat de gemeente het afgelopen jaar heeft gedaan aan verbetering van dienst­verlening en versterking van burgerpar­ticipatie. Daarmee is de cirkel rond: de gemeenteraad kan elk jaar vaststellen hoe de voortgang is bij acties om de burger cen­traal te stellen.

Zie voor de BurgerServiceCode alsmede informatie over kwaliteitshandvesten, e­Parti cipatie en burgertevredenheid: www.burgerlink.nl

Matt Poelmans is directeur van Burgerlink

BEST PRACTICE

Special30 Special30

‘Voordelen voor alle partijen’

In Deventer kunnen particulieren met (rijks)belastingvragen sinds dit voor­jaar op donderdag bij de gemeente

terecht. Het idee om in Deventer een loket voor rijksbelastingzaken te openen, werd een beetje uit nood geboren. Inwoners moesten namelijk voor hun ingewikkelde belastingvragen naar kantoor Almelo. Om deze grote groep tegemoet te komen, ging de Belastingdienst met de gemeente praten. Die wilde graag de helpende hand bieden en zag tegelijk een mogelijkheid om te expe­rimenteren met de 1­loketgedachte.

Na voorbereidende gesprekken ging het loket in mei dit jaar open. Volgens senior Publiekszaken van Deventer Beppie Sueters waren de voorzieningen in het eerste half­jaar bescheiden. ‘We wilden eerst kijken of het zou aanslaan. Daarom zijn we nog niet meteen alle ICT­faciliteiten gaan regelen.’

Jeffrey de Vries, teamleider bij de Belas­tingdienst: ‘We hebben er ook weinig rucht­baarheid aan gegeven. De wethouder heeft er wat over verteld en in lokale bladen is er enige aandacht aan besteed. Toch kwamen er vanaf het begin al zo’n 25 mensen op donderdag naar het belastingloket.’

PositiefSueters: ‘Mensen kwamen hier al met vragen over gemeentelijke belastingen, zoals onroerendezaakbelastingen, afval­stoffenheffingen en hondenbelasting. In samenwerking met de afdelingen Belastin­gen en Gemeente Administratie hebben we in 2007 daarvoor een balie ingericht. Maar nu is er dus ook een voorziening voor Rijks­belastingen.’

De balie is op iedere donderdag van half 9 tot half 5 geopend. Particulieren kunnen zonder afspraak binnenlopen. Sueters: ‘De bezoekers hebben bijvoorbeeld veel vragen over huur­ en zorgtoeslagen. Deze produc­

ten hebben veel raakvlakken met elkaar. Burgers met vragen over kwijtschelding of betalingsregelingen blijken dan ook de weg te vinden naar de Balie Rijksbelastingen. En ook mensen die toch al voor andere zaken bij de gemeente moeten zijn, zoals voor het aanvragen van een paspoort of rijbewijs, combineren dat met een bezoek aan de ‘lan­delijke’ service.’

Aan het loket treffen ze een van de twee medewerkers van Belastingkantoor Almelo. Zij bemensen de balie bij toerbeurt. Uit de tussenevaluatie kwam onder meer naar vo­ren dat zij erg enthousiast zijn over hun we­kelijkse ‘detachering’, weet Jeffrey de Vries. ‘Onze medewerkers zijn erg positief over het contact met de collega’s van de gemeente. Ze vinden het prettig dat ze dichter bij de gemeente zijn komen te staan en bovendien leren ze van elkaar.’ Overigens is een af­doende antwoord ter plekke natuurlijk niet altijd mogelijk. Dan krijgen mensen hun antwoord per post.

Gedeelde lastenDat kan Beppie Sueters van de gemeente Deventer beamen: ‘Je ziet steeds meer interactie ontstaan. Medewerkers raadple­gen elkaar steeds vaker over vragen die ze krijgen. Er is duidelijk sprake van weder­zijdse kennisverbreding. Je ziet nu al duide­lijk de voordelen voor alle partijen. Wat dat betreft past het helemaal in het dienstver­leningsconcept van de gemeente.’

De senior Publiekszaken in Deventer sluit niet uit dat er in de toekomst meer in­houdelijke dwarsverbanden gaan ontstaan tussen medewerkers die zich met gemeen­tebelastingen bezighouden en hun collega’s van de rijksbelastingen.

Als je samen onder één dak gaat werken, is verdeling van de kosten uiteraard ook een aandachtspunt. In Deventer worden niet al­

Special 31

leen de lusten, maar ook de lasten gedeeld. De Belastingdienst maakt gebruik van de faciliteiten van de gemeente, maar de ver­binding met de eigen systemen moet ze zelf ophoesten.

Daar wordt op dit moment hard aan ge­werkt, evenals aan uitbreiding van de voor­zieningen, want er is besloten de pilot tot en

met eind juni 2010 te verlengen. De Vries: ‘De belangstelling is groot. Veel mensen met bijvoorbeeld vragen over de Toeslagenwet ko­men veel liever langs dan dat ze de telefoon pakken. Ze stellen het op prijs dat ze dicht bij huis met hun vragen terecht kunnen.’ ‘En het zijn lang niet alleen maar ouderen, zoals je misschien zou verwachten,’ vult Sueters aan. Met wat extra publiciteit is het aantal bezoekers opgelopen naar dertig.

Henk Grundmeijer

Wat: Deventer en de Belastingdienst gaan tegen de traditie in samenwerken in dienstverlening met een gemeentelijk loket voor RijksbelastingenWaar: Gemeente DeventerWie: Beppie Sueters, senior Publiekszaken en Jeffrey de Vries, teamleider

Belastingdienst Wanneer: mei 2009

Special32

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

Naast democratie ook klantocratieEen fundamentele verbetering van de dienstverlening begint met een structurele verandering van de organisatie. Daar is moed voor nodig. Een gesprek over theorie en praktijk.Door Matthijs Hogendoorn

Eric Loe: ‘Klantocratie gaat over indivi­duele klantbenadering. Als je dat wilt invoeren, heeft dat consequenties

voor je organisatie. Om die consequenties door te voeren is leiderschap nodig.’

Henk Duinkerken: ‘Ik zou het niet te­recht vinden als je het feit dat Schijndel vooroploopt begrijpelijk zou noemen van­wege de grootte van de gemeente. Dat men hier met Klantocratie werkt, is namelijk een kwestie van leiderschap, en dat staat los van het formaat van de organisatie.’

Dat Schijndel wordt genoemd, is logisch want als derde aanwezig bij dit gesprek is Willem van Rosmalen, gemeentesecretaris van deze Noord­Brabantse gemeente. Een early adaptor, noemt Duinkerken hem.

Loe en Duinkerken ontmoetten elkaar in 2007 als interim­managers bij Antwoord©. Ze vonden elkaar in het idee dat publieksdienstverlening veel verder moet gaan dan de installatie van zo maar een klantcontactcentrum als front office bij gemeen­ten. Zo werd (en wordt) dienstverlening in hun visie maar al te vaak geconcre­tiseerd. Ze praatten er over met elkaar en anderen, lazen boeken over dienstverle­ning en leiderschap, interviewden mensen en schreven zelf een boek: Klantocratie. Een term die zich volgens sommigen moeiteloos

kan nestelen in de top­10 van lelijkste be­grippen ooit.

KappersmodelMaar het gaat natuurlijk om de inhoud. ‘En die sprak mij onmiddellijk aan,’ zegt gemeentesecretaris Van Rosmalen. Hij was al bezig met onderwerp dienstverlening voordat hij in augustus 2007 die functie ging bekleden. Produceerde per 1 januari 2008 een ‘startdocument’ om aan te geven wat hij wilde: Een platte organisa­tie, waarin de verantwoordelijkheden ook ‘laag’ kunnen worden belegd. Goed recht­streeks contact tussen de medewerkers, die eigen initiatief mogen tonen. Lef en crea­tiviteit worden aangemoedigd. En vooral: ’fundamenteel anders gaan nadenken over dienstverlening en hoe je de organisatie daarop ent.’

Een simpel maar spre­kend voorbeeld: het kap­persmodel voor openings­tijden. Van Rosmalen: ‘Tijdens de bezoekuren stonden de rijen tot buiten het hek van ons gemeente­huis. Doorn in het oog van raad en college. Automati­

sche reactie: “We moeten de openingstij­den verruimen, dat is dienstverlening aan de burger!” Maar allengs werd duidelijk dat je dat nooit zo oplost. En dus laten we men­sen nu afspraken maken voor al onze dien­

‘Ik heb nog geen negatief geluid

vernomen, van welke kant dan ook’

Special 33

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

sten. Telefonisch, per e­mail, of ook als ze zomaar langskomen. Net als bij de kapper. Als ze meteen geholpen kunnen worden, is het mooi, anders maken ze ter plekke een afspraak.’

Gevolg: duidelijkheid voor de mensen, efficiency voor de organisatie. Van Rosma­len: ‘De afspraak is gemaakt, het is helder wat het onderwerp is. Dus staat de juiste ambtenaar op het afgesproken tijdstip be­neden bij de klant. Die heeft de juiste do­cumentatie mee, want kon dat telefonisch vragen of via de website opzoeken. De amb­tenaar heeft een duidelijke agenda van af­spraken en dus ook veel meer rust bij het dagelijkse werk. Hij of zij wordt immers niet meer gestoord. En geen wachtrij meer te bekennen. Ik heb nog geen negatief geluid vernomen, van welke kant dan ook.’

BankenEric Loe: ‘Dat is dienstverlening zoals wij die voorstaan in een notedop. Je kijkt naar

wat er nodig is om de klant goed te bedie­nen, bepaalt hoe je organisatie daartoe kunt faciliteren. Maar iemand moet het doen, moet het zaakje in beweging zetten. In al onze voorbeelden komt dat telkens terug.’

Henk Duinkerken vult aan: ‘En daar­naast zegt Klantocratie: overweeg al je een­voudige administratieve handelingen op termijn uit te besteden. Het maakt eigenlijk niet uit waar die fabriek staat. Waarschijn­lijk werken er alleen beheerders. Lokáál heb je je adviesfunctie, op de individuele burger, de klant gericht.’

Hij geeft (nu eens een prettig) voorbeeld van de banken. ‘Eerst sloot men alle kanto­ren, omdat men dacht dat de klant het al­lemaal op afstand kon regelen. Nu worden er toch weer winkels geopend, waar mensen op maat kunnen worden bediend. Dat daar hele systemen van gebundelde en geauto­matiseerde handelingen achter zitten, is het voordeel van de technologische ontwikke­

Eric Loe: ‘Natuurlijk weten mensen goed waar de onzin zit in een organisatie.’

Special34

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

lingen. Uiteindelijk wordt dat opgeschaald tot landelijk en internationaal niveau.’

ICTAlleen, zeggen de auteurs, zijn er allerlei haken en ogen die dat ogenschijnlijk een­voudige proces frustreren. Om te beginnen maakt men zich niet meester van zijn eigen toekomst.

Duinkerken: ‘Gemeen­ten bewandelen een veel te lange weg. We zijn al tien jaar of langer aan het pra­ten over samenwerking. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel, maar de intergemeentelijke toenadering houdt daarmee geen gelijke tred.’

Van Rosmalen springt in: ‘Ik heb daar nu een goed voorbeeld van. Wij werkten

met zeven gemeenten samen op het gebied van ICT. Maar de grootste gemeente zit vast aan één leverancier en is uitgestapt, omdat de andere daar niet voor kiezen. Te­gelijkertijd zouden wij worden gedwongen onze hele WOZ­afdeling bij een andere

gemeente onder te bren­gen. ‘Dat is zó oubollig, zó ouderwets. Alléén de geau­tomatiseerde handelingen moeten centraal, advies moet lokaal blijven. Dus die samenwerking lijkt nu al weer van de baan.’

Duinkerken: ‘Het is toch van de zotte dat een gemeente zegt: “Ik zit in dat be­paalde ICT­systeem, dus ik kan niet met jou samenwerken?” Natuurlijk zal iedereen dat op termijn kunnen loslaten, maar hoeveel tijd mag dat kosten? Voorlopig zitten we

‘Gemeenten bewandelen een veel

te lange weg’

Willem van Rosmalen: ‘Als deze regel er niet meer zou zijn, welke ramp voltrekt zich dan in Schijndel?’

Special 35

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

muurvast in kleinschalige organisatie­ en informatieoplossingen, de huidige vormen van samenwerking zijn daar onvoldoende antwoord op. Zie het geworstel van GovU­nited en Dimpact. Goed bedoeld, maar toch veel te traag en te stroperig?’

MissieEr is ook een andere reden voor traagheid in de samenwerking, stellen de heren. De gedachte is: hoe meer ik samenwerk, des te meer moet ik afstemmen. En hoe meer ik moet afstemmen, des te minder kan ik zelf bepalen. Henk Duinkerken: ‘Een beetje over­dreven gesteld denken politici: wat hebben we straks nog te beslissen? Het gaat over de legitimatie van de politieke bestuurslaag.’

Gemeenten willen dus hun lokale soeve­reiniteit niet verliezen, maar dat hoeft ook helemaal niet. Eric Loe: ‘Wij hebben een missie. Partijen die met Klantocratie aan de slag gaan, moeten zich bewust zijn dat er niets gebeurt als er aan het machtsdenken wordt vastgehouden. Dat geldt zeker ook top-down, en daarom zijn wij landelijk be­gonnen.’

‘Wij zijn eerst gaan praten met BZK, met de VNG en de Manifestgroep (tien uitvoeringsorganisatie die samenwerken op het gebied van dienstverlening – red.). Het was heel belangrijk dat die ook wat in onze ideeën zien. Gemeenten zijn het zat steeds allerlei oekazes van de departementen te ontvangen. Ze willen van eigen kracht kun­nen uitgaan. Er is namelijk wel degelijk een eigen visie, en daarin kan men elkaar verlei­den: doe mee!’

Gemeentesecretaris Van Rosmalen la­chend: ‘En het is ook veel leuker de zaak zelf een beetje op te schudden in weerwil van Den Haag. Neem vermindering van de regeldruk. Dan heb je allerlei voorbeelden van de VNG, hoe je dat zou moeten doen. Maar dat is toch een beetje voortborduren op vaste patronen: hier is een regel, en die doen we maar weg. Bij ons gaat dat toch een slag anders. Wij zeggen: Als deze regel er niet meer zou zijn, wat voor ramp voltrekt zich dan in Schijndel?’

CultuurDuinkerken: Zo’n gedachtegang raakt aan het volgende aspect, en dat is de cultuur. Bij gemeenten zitten heel veel mensen die gewend zijn instructies van hogere overhe­den netjes in gemeentelijk beleid te vertalen en uit te voeren. Soms hebben ze wel zicht op wat echte individuele klantwaarde is, maar ze doen er niet veel mee. Omdat het zó tegen het standaard handelingspatroon indruist. Want als het gaat om het wegwer­ken van achterstanden, dan hebben ze die moed wél, dan pakken ze dóór. Maar zaken echt op een nieuwe manier aanpakken, of misschien wel achterwege laten, dat voelt als ongehoorzaamheid.’

Eric Loe: ‘Natuurlijk weten mensen goed waar de onzin zit in een organisatie. Als wij ernaar vragen, kan men dat doorgaans

Klantocratie

Trias Organica

Leiderschap

prestatie

organisatie

mens

… hoe Nederland de klant veel beter kan bedienen

en forse efficiency kan bereiken in de uitvoering…

… als we er maar toe komen ingrijpendte veranderen

Klantocratie in beeld

Special36

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

heel precies formuleren. Dan krijgen we te horen: maar ja, beleid­x, procedure­y, die blokkeren de zaak. Dan is onze wedervraag: en als we dat nou eens weg zouden halen? Ja, dan kan het wel! En dan voel je de ener­gie toenemen.’

Van Rosmalen: Dit jaar zijn we in Schijn­del begonnen met creativiteitsteams. We hebben mensen her en der in de organisatie bij elkaar gezocht, van wie we vermoedden dat ze vernieuwend mee willen denken. Out of the box. Zelfs in die omgeving zie je hoe moeilijk het is om los te laten. “Ja, maar...” zit er zo ontzettend ingebakken.’

Maar mensen moeten de ruimte krij­gen, en daarvoor is dat inspirerend leider­schap nodig, zeggen Loe en Duinkerken. Gevraagde vaardigheid: authenticiteit. ‘Als die leider er niet is, wordt het moeilijker.’

GrootteEen gemeentelijke organisatie moet dus doordrongen raken van de noodzaak tot

verandering, zoveel is duidelijk. En je heb een authentiek leider á lá Van Rosmalen nodig om dat te entameren. Maar toch, Schijndel is maar 23.000 mensen groot, met een gemeentelijke organisatie van 160 fte. Dat is toch net even makkelijker dan in een 50.000+­gemeente?

Van Rosmalen: ‘Dat klopt, we zijn een kleine gemeente met een zware werkgele­genheidsfunctie en een behoorlijke indu­striële activiteit en diversiteit. We hebben daardoor nog weinig last van werkeloosheid. Dat maakt ons een stabiele gemeente zon­der grote problemen, met een goed contact met burgers en bedrijven. Een aantrekkelijke omgeving om met nieuwe dingen aan de slag te gaan. Ik denk ook wel dat in grotere gemeenten al snel een meer verkokerde or­ganisatie is.’

Duinkerken nuanceert dat. ‘Je kunt ook zeggen dat in grote gemeenten meer vrije geesten zitten omdat er meer ruimte is in de organisatie is om vernieuwende dingen

Henk Duinkerken: ‘Democratie bepaalt de kaders, klantocratie de uitvoering.’

Special 37

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

te roepen. In kleine gemeenten zijn die er weer vaak niet.’

‘Meestal is het grootste probleem dat permanente vragen binnen de organisatie: “Doen we wat we moeten doen?” Als je op instructie aanstuurt en altijd automatisch “foei!” roept als de regel niet is uitgevoerd, bevorder je niet bepaald het zelfstan­dig denken over het tevreden krijgen van de klant. Dan is het aan ons die instructie­vragende en uitvoerende houding te doorbreken. In dat opzicht maakt groot of klein dus niet uit, er is eerder sprake van gemeenten van verschillende snelheden.’

PolitiekDie benodigde omslag moet niet alleen ambtelijk, maar ook politiek worden veran­kerd, zegt Eric Loe. ‘Ik kom overal bestuur­ders tegen die goed bediend willen worden, en terecht. En dus wil men direct contact hebben met de uitvoerend ambtenaar, volgens het zogeheten wethoudersmodel. Ambtenaren hebben daar vaak last van. Ze willen zaken misschien wel anders regelen, maar denken dat ze door het organisatori­sche keurslijf geen kant op kunnen.’

Die blokkades neemt Loe dan op zich, en wat blijkt? De ambtenaar kan doen wat hij moet doen, hij bedient ‘zijn’ wethouder net zo goed als voorheen. Alleen nu heeft hij (en, uiteraard, ook ‘zij’) tijd om ook eens iets nieuws te bedenken.

Loe: ‘Dan ben je er nog niet, hoor, want de dwangmatige routine moet er ook nog uit. De wethouder roept: “Maar ik had eerst rechtstreeks contact!” De ambtenaar roept: “Als ik me hier mee ga bemoeien, ga ik bui­ten mijn boekje, dat past niet in mijn taak­omschrijving!” Maar als je dan kunt laten zien dat het beter gaat lopen, dat de klachten minder worden, dan groeit het vertrouwen.’

ContactJe moet laten zien, met goede argumenten, dat het in het algemeen belang is tegen de

stroom in te zwemmen, eventueel overtre­dingen te maken in het organisatiemodel als dat niet anders kan. En tonen dat je op de bal speelt, nooit op de man. Loe: ‘Als dat vertrouwen er is, kan het ook eens misgaan, dan is dat helemaal niet zo erg. Daarbij is

het belangrijk dat het direc­tieteam het goede voorbeeld geeft, want het is bij veel gemeenten redelijk nieuw. Het voelt eerst heel onwen­nig, maar op een gegeven moment zie je dat die bewe­ging gaat komen.’

In Schijndel doet het college ook mee aan Klantocratie. Maar men moet wel bij de les worden gehouden, zegt Van Ros­malen. ‘We hebben een visie die loopt tot 2020, een richting die de burger heeft aan­gegeven: dáár moeten we naartoe. Als het dan niet helemaal loopt, is er politiek nog wel eens de neiging daar wat aan te ver­anderen. Terwijl het natuurlijk gaat om de manier waarop je dat doel wilt bereiken, van het doel zélf zou je af moeten blijven. In principe gaat de politiek mee, maar ik houd goed en individueel contact met ie­dereen. En het is altijd weer afwachten wat verkiezingen gaan brengen.’

RegelboekEén factor is dus de houding, de andere is de manier waarop er wordt aangestuurd, verduidelijkt Duinkerken. ‘En die is vaak sectoraal: Werk en Inkomen, bijvoorbeeld, of P&O. Vanuit de letter van beleid wordt gewoon gevinkt om de doelmatigheid en rechtmatigheid te controleren: hoeveel klanten hebben dit gekregen, hoeveel procent is onrechtmatig geweest, dat soort waardes. Maar als je de doelen goed formu­leert, en je weet dat ook in de organisatie te verankeren, dan kun je de vrijheid creëren om te zeggen: “Deze methode ging niet, maar díe wel, en dáármee hebben we ons doel gehaald.” ’

Dat dat nu moeilijk gaat komt ook door de regeldruk. ‘Neem een willekeurige ver­gunning: je moet zóveel checken als je dat

‘Als dat vertrouwen er is, kan het ook

eens misgaan’

Special38

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

allemaal volgens de regeltjes en procedures doet. Dus wat gebeurt er? Mensen lichten al de hand met wat ze zouden moeten doen, anders blijft die vergunning nóg langer lig­gen. Het regelboek is te dik. Laat staan dat ze de tijd en flexibiliteit zouden hebben om over sectoren heen combinaties te maken.’

WOZVan Rosmalen: ‘Er is moed voor nodig dat te doorbre­ken. Het risico zit hem ook in het aandurven de burger te betrekken bij de organi­satie. Dat gaat verder dan alleen maar inspraak. Laat mensen mee­ontwikkelen, meedenken. Burgers moeten daar trouwens ook een omslag in maken, want die denken natuurlijk eerst: ik betaal al zoveel aan de gemeente, moet ik óók nog eens mee gaan doen!’

‘Maar het kan anders. Henk noemde vergunningen. Waarom moet de gemeente een stookvergunning individueel beoorde­len? Wij hebben nu een stookweek in het voor­ en najaar. De voorwaarden staan op internet en men moet zich natuurlijk aanmelden, want we moeten het wel we­ten. Maar er hoeven geen leges meer voor in rekening te worden gebracht, omdat wij geen administratieve lasten meer heb­ben.’

Geen stoker? Dan bent u misschien wel huisbezitter. In Schijndel is men nu bezig met een experiment met de WOZ. Van Ros­malen: ‘Het kost de gemeente heel veel tijd de waarde van een huis voor de belasting te bepalen. En natuurlijk is de burger over de uitkomst standaard ontevreden, want die is altijd te hoog. Maar als je dan vraagt: Wat is de waarde als je zou willen verko­pen?, dan schat men uiteraard veel hoger in. Ons idee: waarom zouden we de burger de WOZ niet zelf laten bepalen? Dat is out-of-the-box-denken! En je weet van tevoren dat je allerlei ja-maars krijgt, van de Waar­deringskamer, van de Afdeling Belastingen. Maar experimenteer nu eerst maar eens

met de gedachte: wat er gebeurt als je zoiets wel zou invoeren?’

EmancipatieDuinkerken en Loe zien overigens de bereidheid van gemeenten om over dit soort zaken na te denken behoorlijk toenemen. Duinkerken: ‘Men komt net als wij tot de conclusie dat Antwoord© vooral gaat over

een front office en niet over de rest. Maar je kunt het je front office niet aandoen dat die de hele organisatie op sleeptouw moet nemen. Aan de achterkant zal dus ook iets moeten verande­ren. En ten tweede ziet men

dat beleidsinhoudelijke keuzes te weinig aan de orde komen. Ik bedoel, Antwoord© gaat toch eigenlijk over hoe snel de tele­foon wordt opgenomen en er een antwoord is gegeven. Het is dus vooral een eerste stap in een beweging en als zodanig prima.’

Die fase is Van Rosmalen met Schijn­del al voorbij. ‘Zo’n KCC, dat interesseert mij toch eigenlijk niet? Er is telefoon, er is een pc, en er zijn mensen die dat moeten bedienen. Hoe ingewikkeld kan het zijn? Antwoord©, de stip in de horizon in 2015, is vooral een aanleiding om door te pakken in dienstverlening. Als je daarmee in de pas loopt, dan beperk je jezelf tot ICT en aan­passingen daarin. Dat is veel te beperkt.’

PrivacyEchter, juist alleen al door ICT, kan een schrikbeeld ontstaan dat door de term Klantocratie bepaald niet wordt weggeno­men. Hoe zit het met de opslag, verwer­king en koppeling van al die gegevens? Hoe zit het met de privacy van de burger als we toegaan naar kennisbanken die elke indivi­duele voorkeur registreren?

Duinkerken: ‘Het is naïef te veronderstel­len dat er ooit een periode komt dat het min­der wordt. Die informatie gaat nooit meer weg en we kunnen nooit zoveel weggooien als we bewaren. Dat betekent dat we er veel meer en beter over moeten nadenken.’

‘Er is alleen maar een berg efficiencywinst

te halen’

Special 39

PUBLIEKSDIENSTVERLENING

Ook in technologisch opzicht moeten en zullen er stappen worden gemaakt. Eric Loe: ‘Wij denken dat iedereen op termijn individueel kan aangeven tot hoever de informatieverstrekking gaat. Eén ding staat vast: denken dat je het alleen met strin­gente algemene privacyregels kunt bevech­ten, is struisvogelpolitiek. Wij negeren nu namelijk voor het gemak dat mensen best een grove inbreuk op hun privacy accepte­ren als dat hun een groot voordeel brengt. Denk maar eens aan de bonuskaart die ook in jouw zak zit. Wat gebeurt er eigenlijk met die gegevens, nu én als ik die kaart wegdoe? Ik zie geen protesterende hordes op straat.’

BewegingDuinkerken: ‘Het kan zo leuk zijn. Denk nu eens in groter verband. Democratie is toch behoorlijk rigide. Je kiest als burger een ver­tegenwoordiger, die gaat dingen organi­seren. Als jij iets voor elkaar wilt krijgen, wordt je geconfronteerd met de uitkomsten van dat proces als een muurvast bouwwerk van regels. Als kiezer verdwijnt je stem in de massa, als klant heb je geen enkele bewe­gingsruimte aan balie.’‘Die bewegingsruimte komt er alleen als er iets aan de hand is. Want dan is het in de aandacht en dan komt het in de raad. Het moet namelijk wel netjes worden afgehan­deld, want anders gaat het mis. Dat is lokale democratie nog steeds: casusbesturing.’

‘Zet daar nu eens Klantocratie naast. Dan wordt het: hoe kunnen wij de burger tegemoetkomen in zijn wensen op enig mo­ment? Democratie bepaalt dan de kaders, klantocratie de uitvoering. Als ik een boete krijg, is die misschien wel te halveren door iets voor de gemeenschap te doen. Als ik een aanslag ontvang van de belasting, kan ik die dan ook later betalen, bijvoorbeeld tegen een bepaalde rente? Dat het mogelijk is, is duidelijk. In het democratisch proces moet worden vastgesteld tegen welke voor­waarden en binnen welke bandbreedte je zo’n betaling uit zou mogen stellen.’

Dat het nu financieel moeilijke tijden zijn, is alleen maar beter, zeggen de heren.

Eric Loe: ‘Probeer maar eens te bezuinigen door 20% kaas te schaven. Dat lukt niet zonder fundamenteler keuzes.’ Willem van Rosmalen: ‘Ik heb die financiën in dat op­zicht eerlijk gezegd nooit zo interessant ge­vonden. Er is alleen maar een berg efficien­cywinst te halen.’

SteunLoe en Duinkerken werken gestaag door aan hun missie en inmiddels omarmen BZK en de VNG hun ideeën. Loe: ‘Indertijd hebben we pilotgemeenten aangezocht. Er reageer­den er zo’n vijftien. Dat kunnen we lang niet behappen, dus we werken met 7 à 8 gemeenten intensief, waaronder Schijndel.’

Steun komt inmiddels ook van Eiffel, waar ze eveneens in het gedachtegoed van Klantocratie geloven. Met die ondersteu­ning krijgen Loe en Duinkerken de moge­lijkheid veel ‘groter’ te werken. Zo worden fase na fase de Nederlandse gemeenten klaargestoomd voor echte dienstverlening, echte klantocratie. Nu alleen misschien nog een andere naam...

Het boek Klantocratie is te bestellen via klantocratie@gmail.com.

Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i. van Overheidsmanagement

BEST PRACTICE

Special40 Special40

‘Als je begint, dán ook in één keer’

Externe dienstverlening heeft een directe verbinding met de interne organisatie. Als de bedrijfsvoering

niet op orde is, hoe kun je de belofte aan de klant dan waarmaken? Ook de provin­cie Gelderland kwam twee jaar geleden tot die conclusie. Als onderdeel van de grote reorganisatie Gelderland in beweging werd in samenwerking met Eiffel ook de interne bedrijfsvoering op de schop genomen. Programmanager Richard Moolenaar van Gelderland: ‘Vier diensten in één organisa­tie onderbrengen, waardoor er resultaatge­richter, efficiënter, klantgerichter gewerkt kan worden, dat was het doel.’

Eric Peters, manager business control: ‘De vier diensten (Ruimtelijke Ordening, Economie en Welzijn (REW), Milieu en wa­ter (MW), Services (DS)en Wegen, Verkeer en Vervoer (WVV)) waren een soort aparte bv­tjes. De structuur was totaal versnipperd en dat kwam ook naar voren in de informa­tievoorziening zowel naar binnen als naar buiten.’

Er werd een kernteam opgezet van zo’n vijftien mensen, waarbij alle geledingen en processen in de organisatie waren verte­genwoordigd: financiën, bedrijfsvoering, communicatie, P&O. Maar ook de ‘interne gebruiker’ werd uiteraard betrokken in de plannen.

BedreigendGeen verrassing wellicht dat men uitkwam op de noodzaak de organisatie veel proces­matiger, in ketens op te zetten. Maar dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Moole­naar: ‘1500 mensen die op een totaal andere manier in andere verbanden en met andere collega’s moeten gaan werken. Dan ben je wel even bezig met de voorbereiding.

Niet alleen waar het gaat om de ‘harde’ organisatie. Vooral de sociale en mentale kant vergt veel aandacht.’

En dus volgden informatiebijeenkom­sten, trainingen zowel individueel als in teamverband en allerlei vormen van begelei­ding. Want mensen reageren nu eenmaal al­lemaal anders op dergelijke plannen, en niet altijd even positief. Peters: ‘Het wordt begrij­pelijkerwijs nogal eens als bedreigend erva­ren, dat soort extreme veranderingen. Maar gelukkig zijn er ook altijd mensen die het leuk vinden en die het voortouw nemen.’

Een goede voorbereiding is dus noodza­kelijk, maar het doorvoeren van de beslis­sing moet glashelder zijn, benadrukken de twee. ‘Als je het laat verzanden in een Poolse landdag, worden de processen uiteinde­lijk precies zo ingericht als voorheen,’ zegt Moolenaar. ‘Vanuit dezelfde gedachtegang was het logisch de omslag in één keer te la­ten plaatsvinden.’

Peters: ‘Een big bang is nodig, want an­ders blijven te veel mensen hangen. Positie­ver geredeneerd: je ziet ook wat een energie het losmaakt in de hele organisatie om de schouders eronder te zetten.’

Die big bang was er op 5 januari 2009. In de Kerstvakantie ervóór waren in één gewel­dige operatie de systemen en werkplekken omgezet. Een apart calamiteitenteam moest de mogelijke brandjes blussen. Bijkomend voordeel: het opschonen van het archief in de vorm van tonnen overbodig papier.

ResultatenHet ging goed, mede dankzij het team van Eric Peters, dat nog steeds door de organi­satie gaat ter begeleiding van het proces en de veranderingen in de bedrijfsvoering die dat met zich brengt. Moolenaar: ‘Hij zal het

Special 41

zelf niet zeggen, maar Eric en z’n mensen hebben zich heel soepel opgesteld in het begin. Er is namelijk toch altijd veel stress en frustratie en er komen verwijten over en weer. Daar moet je begrip voor hebben. Nu, na meer dan een halfjaar, kan er al wat meer toetsend en corrigerend worden opge­treden. Daarbij was de zomervakantie ook buitengewoon nuttig voor iedereen om even afstand te nemen. Nu kunnen we al wat meer gaan focussen op de doelstellingen.’

En die zijn ambitieus. Men wil aan het eind van 2009 op het dienstverleningsni­veau van vóór de operatie zitten. Eind 2011 moeten alle ingecalculeerde resultaten zijn

bereikt. Wat zijn de adviezen van Moolenaar en Peters naar aanleiding van dit project en wat zouden ze met de wijsheid van achteraf anders hebben gedaan?

Peters: ‘Voorbereiding is essentieel, dus die twee jaar was hard nodig. Je hebt ook met allerlei formele en juridische processen te maken natuurlijk, en dat heeft tijd nodig. Daarnaast als gezegd de organisatie mentaal zoveel mogelijk rijp maken, en vergeet daar­bij óók directie en management niet. En: als je begint, dán ook in één keer.’

Moolenaar vult aan: ‘Je kunt het nooit helemaal goed doen. Na een dergelijke ver­andering komt er een ‘dip’, en die valt altijd tegen. Het dal is net iets dieper dan je dacht. Des te belangrijker is het regie en uitvoering heel strak te houden, volgens afspraak is af­spraak. Ik moet zeggen dat een gedreven en professioneel team zoals wij dat hebben ge­had dan ook zeker het verschil maakt.’

Matthijs Hogendoorn

Wat: Vier diensten in één organisatie

onderbrengen ten behoeve van resultaat,

efficiency en de klant

Waar: Provincie Gelderland

Wie: Richard Moolenaar, programma‑

manager Provincie Gelderland

Eric Peters, manager business control

Wanneer: start 5 januari 2009, twee jaar

voorbereiding

Special

Publieksdienstverlening Over samenwerken, veranderen en innoveren

Naam: ..................................................................................................................M/V

Functie: .......................................................................................................................

Werkzaam bij: ..............................................................................................................

Adres: .....................................................................................................Prive/zakelijk

Postcode: .................................................... Plaats: ......................................................

Telefoon: .......................................................................................................................

E-mail: ..........................................................................................................................

Ja, ik bestel ….. gratis exemplaren van deze special Publieksdienstverlening

Deze bon kunt u sturen naar:

Eiffel Postbus 31426802 DC ArnhemO.v.v. Publieksdienstverlening

Of u kunt de special kosteloos bestellen via www.eiffel.nl.

Nabestellen exemplaren van Publieksdienstverlening

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/regelgeving

plan je, evalueer je en voldoe je ook nog eens aan nieuwe wet- en regelgeving? Vind de x.

Hoe grijp je kansen, werk je samen, signaleer je, overleg je, stel je bij, voer je uit,

10410419_adv_Wet&Regelgeving_150x210mm.indd 1 21-10-09 11:27