Overheidsmanagement, maart 2009

3Maart 2009

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Dik Hermans:‘We wachten niet tot ons iets gevraagd wordt’De pracht van de Haagse krachtwijkenCulemborg neemt burgers serieusEffectiever buurtmanagement met burgersIntegriteit in zicht

ovm_03_2009_cover.indd Iovm_03_2009_cover.indd I 3/5/2009 1:50:54 PM3/5/2009 1:50:54 PM

ovm_03_2009_cover.indd IIovm_03_2009_cover.indd II 3/5/2009 1:51:02 PM3/5/2009 1:51:02 PM

FOTO COVER: DIK HERMANS

BerichtenOverheidsmanagement.nl vernieuwd 4 / Overheid populaire werkgever 4 /Gemeenten kennen hun burgers nauwelijks 5

Ontdek je webstek

Interview: Dik HermansDik Hermans professionaliseerde het College voor Zorgverzekeringen, maar staat alweer voor de volgende reorganisatie. ‘Een buitenstaander kan denken dat het niet gelukt is.’Peter Wierenga

De pracht van de Haagse krachtwijkenVeertig Nederlandse achterstandswijken werden tot ‘prachtwijken’ benoemd. Inmiddels zijn het ‘krachtwijken’, want onder de Haagse gemeentesecretaris Annet Bertram komt er werkelijk iets van de grond. Henk Grundmeijer

Culemborg neemt burgers serieusDe samenleving weerspiegelt zich in de nieuwe organisatie van de Gemeente Culemborg. De ‘burgerrollen’ boden hiertoe een belangrijk aanknopingspunt. Philip Bosman en Vincent Siegmund

FAMO-verenigingsnieuws

Effectiever buurtmanagement met burgersWat zijn de organisatorische condities voor effectief wijken buurtmanagement? De Samenwerkende Bewonersorganisaties Rotterdam brachten er een rapport over uit. Roy Mierop en Ton Soetekouw

Commentaar: Beleid op afroep

Integriteit in zichtTegenwoordig voeren de meeste organisaties integriteitsbeleid, de vraag is alleen hoe volledig en volwassen dat beleid is. Met een zelfscan zijn lacunes makkelijk op te sporen.Françoise Jeukens, Edgar Karssing, Andre Nijhof en Alain Hoekstra

Literatuur buitenland: Managers in de gezondheidszorg

Column Paul Bordewijk

4

5

6

10

14

18

20

24

26

30

33

InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtgebieden fi nanciën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen.Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

REDACTIERAAD

J.P.G. van Dooren (Ministerie van Justitie), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

REDACTIE

Jeroen ZonneveldHoofdredacteurTel.: (020) 515 93 18E-mail: [email protected] BolluijtRedacteurTel.: (020) 515 93 17E-mail: [email protected] MulderEindredacteurTel.: (033) 422 00 82E-mail: [email protected] UITGAVE VAN

Reed Business bvPostbus 152, 1000 AD AmsterdamFax: (020) 515 91 45Internet: www.overheidsmanagement.nlE-mail: [email protected] UITGEVER

Ludo de BooTel.: (020) 515 91 74E-mail: [email protected]

ABONNEMENTEN

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betalingvia acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aanacceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze Klantenservice wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk, telefonisch of per e-mail. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze Klantenservice:Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEMTelefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

ADVERTENTIES

Marc NühnTel.: (020) 515 91 72E-mail: [email protected] KroonTel.: (020) 515 91 70E-mail: [email protected] advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

ONTWERP

ANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048ISSN 0928-8503

AUTEURSINSTRUCTIES

De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels.1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

worden inhoudelijk door de redactie getoetst.2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden

te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden.

3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk hetnotenapparaat zo veel mogelijk.

4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent.

5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

LVB NetworksT.a.v. mw. drs. E. MulderPostbus 2160, 3800 CD AmersfoortE-mail: [email protected]

ovm_03_2009_pages.indd 3ovm_03_2009_pages.indd 3 3/5/2009 1:52:17 PM3/5/2009 1:52:17 PM

BERICHTEN

Eind februari is het vernieuwde over-heidsmanagement.nl van start gegaan of in jargon: Overheidsmanagement 2.0 is live gegaan. Naast een overzich-telijker indeling, biedt de site ook direc-tere en betere reageermogelijkheden, een van de essentiële zaken om een hoofddoel van de website te bevorde-ren: interactie. De site is namelijk voor en door de overheidsmanager. Daarom biedt de site ook steeds meer ruimte aan webloggers. Onder de webloggers vindt u mensen als ambassadeur open source en open standaarden, Erik Ger-ritsen, en projectdirecteur Overheids-communicatie Nieuwe Stijl bij het ministerie van Algemene Zaken, Jeroen

Sprenger. Wilt u in de pen kruipen om uw observaties, beschouwingen erva-ringen met collega’s te delen, dan bent u dan ook van harte welkom. Stuur even een mailtje naar redacteur Ivo Bolluijt, [email protected]. U vindt de weblogs onder Actueel > weblogs.

Daarnaast vindt u nu ook een ar-tikelarchief op de site. Op dit moment gaat het om de artikelen verschenen in Overheidsmanagementjaargangen 2007, 2008 en het lopende jaar. Bin-nen afzienbare tijd komen daar ook de artikelen uit 2004 tot en met 2006 bij. Zie daarvoor de sectie Service > Tijd-schrift archief. Mocht u overigens ar-tikelen zoeken uit eerdere jaargangen,

dan kunnen we u waarschijnlijk ook helpen. Ook daarvoor kunt u terecht bij de redactie. Verder vindt u recensies van boeken en overheidswebsites van de hand van directeur Burgerlink, Matt Poelmans, en redactieraadslid Jack van Dooren onder Actueel > recensies.

De redactie nodigt u van harte uit om een kijkje te nemen op www.over-heidsmanagement.nl. De vernieuwde site is een work in progress en natuurlijk nooit af. Opbouwende kritiek is daarbij altijd welkom. Mail uw opmerkingen naar hoofdredacteur Jeroen Zonneveld, [email protected] of redacteur Ivo Bolluijt, [email protected]. (IB)

Overheidsmanagement.nl vernieuwd

Overheid populaire werkgeverDe overheid mag zich, met name dankzij de crisis, verheugen in een grote populariteit onder werkzoekenden. Eerder meldde de website WerkenBijhetRijk.nl al dat er een groeiend aantal reacties binnenkwam op opengestelde vacatures. Ook de waterschappen melden een groeiende belangstelling.

Tot voor kort konden de waterschap-pen zeer moeizaam aan technische specialisten komen; nu is er een veel groter aanbod. Klimaatverandering is hot en dat speelt de waterschappen in de kaart, zo meent de Unie van Water-schappen. Een verdubbeling van het aantal reacties op vacatures dit kwar-taal in vergelijking met vorig kwartaal is geen uitzondering. Ook de recessie speelt daarbij een rol. Eerder bleken ook andere overheden veel makkelijker aan mensen te kunnen komen, met dank aan de recessie en de teruglopende werkgelegenheid binnen het bedrijfsle-ven. Het aantal vacatures bij gemeen-ten houdt gelijke tred met de groeiende populariteit. Zo blijkt het aantal vaca-tures sterk te groeien. Stonden er vorig jaar gemiddeld achthonderd vacatures

per maand op gemeentebanen.nl, dit jaar zijn er al weken met een aantal van duizend beschikbare banen bij gemeenten. De stijgende tendens is te zien sinds de start van de economische

crisis, meldt de site. ‘Gemeenten zien juist nu kans om extern ingehuurd per-soneel door vaste medewerkers te ver-vangen’, meent Eric van Bourgonje van Jobsrepublic, uitgever van de site. (IB)

Nr. 3, maart 20094


ONTDEK JE WEBSTEK

Gemeenten kennen hun burgers nauwelijks

Uit een onderzoek van de Universiteit Twente blijkt dat gemeenten niet goed weten hoe de burger de ‘dienstverle-ningskanalen’ gebruikt. De onderzoe-kers verstaan daaronder bijvoorbeeld e-mail, telefoonverkeer en de medewer-ker aan de balie van het gemeentehuis. Slechts de helft van de 126 gemeen-ten die aan het onderzoek meewerkten, weet bijvoorbeeld hoeveel burgers hun website in een bepaalde periode hebben bezocht.

Omdat de gemeenten geen goed beeld van het gebruik van hun diensten hebben, maken ze onjuiste aannames. Zo wordt vaak het internetgebruik van de burger overschat. De gemeenten denken dat de burger alle informatie online kan vinden, maar dat is volgens de onderzoekers niet het geval. De ge-meenten beschouwen nieuwe manie-ren van dienstverlening, zoals internet, als vervanging, maar ze zijn eerder een aanvulling op wat er al is. Den Haag wil dat gemeenten meer uitgaan van de be-hoeften van de burger. Ze moeten zich afvragen hoe de burger de informatie wil opvragen. Vanaf 2015 moeten de gemeenten zelfs het voorportaal van de landelijke en provinciale overheid vor-men. De burger moet dan met al zijn vragen bij de gemeente kunnen aan-kloppen. Het onderzoek laat zien dat er veel in het communicatiebeleid van de plaatselijke overheden moet verande-ren, voordat dat het geval is. (IB)

Bron: Universiteit Twente

Gemeente Voorst

In navolging op het populaire natuurprogramma Ontdek je plekje, neemt Matt Poelmans u mee naar boeiende virtuele plekken. Hij is directeur van Burgerlink, het stimuleringsprogramma voor betere prestaties door de overheid via het inschakelen van burgers. Zijn kompas is de BurgerServiceCode, de kwaliteitsstandaard voor de moderne overheid. Meer informatie: www.burgerlink.nl.

GemeenteGids Voorst (GemGids) is een initiatief van de Gemeente Voorst om overheidsinformatie toegankelijk en effi ciënt aan te bieden en tegelijker-tijd burgers de mogelijkheid te geven om zelf gegevens toe te voegen. Innova-tief is dat burgers op een persoonlijke manier worden benaderd om te parti-ciperen. Het is de basis voor de digi-tale gemeente waaraan de komende jaren nog veel voorzieningen kunnen worden toegevoegd. GemGids is op twee manieren beschikbaar. Er is een openbaar gedeelte met informa-tie raadpleegbaar voor iedereen. En er is een persoonlijk gedeelte waarin, na inloggen met DigiD, persoonsgebon-den informatie ontsloten wordt. Daar kan men ook digitaal producten van de gemeente afnemen en wijzigin-gen doorgeven. Reeds bij de gemeente bekende gegevens worden na het inlog-gen direct ingevuld.

GemGids is om een aantal redenen leerzaam. In de eerste plaats gaat GemGids uit van de beleving van de burger. Die is niet zozeer een klant van de overheid voor verschillende losse producten (zoals een inschrij-ving of een vergunning), maar vooral inwoner van een gebied waar hij of zij informatie over moet hebben of zaken voor moet regelen. Die burger

wordt dus niet opgedeeld in verschil-lende hoedanigheden, maar kan zijn eigen virtuele wereld bijhouden. In de tweede plaats is GemGids een samen-werkingsverband en netwerkorganisa-tie. De gemeente doet niet zelf wat ze beter aan anderen kan overlaten, en werkt samen met andere overheidsor-ganen die vergelijkbare zaken moeten regelen. In de stichting GemGids doen verschillende andere gemeenten mee (zoals Utrecht, Deventer) en ook de provincies (zoals Gelderland). Ten derde gebruikt GemGids de moderne interactieve mogelijkheden van Google Maps. Behalve dat de kaart een logi-sche ingang is tot informatie die de overheid beschikbaar wil stellen, kan diezelfde kaart door de burger worden gebruikt om er eigen informatie aan toe te voegen.

Door deze opzet voldoet GemGids aan een aantal normen van de Burger-ServiceCode, zoals transparante werk-wijzen, ontvankelijk bestuur en actieve betrokkenheid. Als voorloper is Gem-Gids diverse keren genomineerd voor verschillende prijzen, laatstelijk voor de eParticipatie Award 2008. Kortom, een webstek om eens op te zoeken op inter-net en er vervolgens gewoon een keer in het wild heen te gaan. Meer informatie: www.voorst.nl (GemGids).

Nr. 3, maart 2009 5


Nr. 3, maart 20096


INTERVIEW

‘Commercie in de zorg was hier taboe’

Het College voor Zorgverzekeringen (CVZ) advi-seert over de samenstelling van het basispakket en verdeelt het premiegeld onder de zorgverze-

keraars, zodat de kosten voor risicogroepen – bijvoor-beeld suikerpatiënten – eerlijk verdeeld worden. Ook voert het regelingen voor bijzondere groepen – zoals gemoedsbezwaarden – uit. Voorzitter van de Raad van Bestuur is Dik Hermans. In zijn kantoor te Diemen-Zuid staat een ronde vergadertafel. ‘Bij zo’n langgerekte tafel krijg je een stijve nek als je naar anderen luistert’, legt hij uit. En Hermans wil juist veel input van zijn personeel.

U was genomineerd voor Overheidsmanager van het Jaar 2008. Volgens de jury heeft u het CVZ omgetoverd in een professionele organisatie. Wat hield dat eigenlijk in?‘Het CVZ komt voort uit de Ziekenfondsraad, een van de oudste zelfstandige bestuursorganen, van vlak na de oorlog. We bedienden een sociale verzekeringsmarkt en die werd heel bureaucratisch aangestuurd, met regels. We vaardigden honderden circulaires per jaar uit. Toen in 2006 het nieuwe zorgstelsel er kwam, met meer dyna-miek en concurrentie om de markt een kans te geven, vroeg dat om een andere aansturing.

Wij kregen een faciliterende rol en brachten onze expertise in. We moesten de spelers het spel goed la-ten spelen, binnen de randvoorwaarden van het nieuwe zorgstelsel. Daartoe moesten we ons in 2005 in korte tijd omvormen naar een professionele organisatie.’

Moest er door die nieuwe rol ook afscheid genomen worden van mensen?‘Ja, want tegelijk hadden we een “afslankingsdoelstel-ling”. Gelukkig hadden we een goede seniorenregeling, waardoor mensen die er al tientallen jaren werkten toch met vrede vertrokken zijn. Maar het personeel dat bleef zitten, moesten we omvormen.’

Ik kan me voorstellen dat er veel weerstand tegen de commercie in de zorg was.‘Zeker. Niet lang geleden was dat woord zelfs taboe. Het scheelde dat ik zelf niet in die sfeer opgegroeid was, toen ik hier in 2003 kwam. Ook het college van zeven onafhankelijke deskundigen, onder voorzitterschap van CDA’er Hans Hillen, was nieuw. We wisten elkaar snel te vinden en hebben de nieuwe dynamiek een kans gegeven.’

Maar hoe heeft u dat proces aangepakt?‘Ik heb er met kracht richting aan gegeven, maar de mensen ook zelf laten redeneren dat de traditionele paden niet alles waren. Zo heb ik workshops gehouden met het personeel: hoe denken jullie over de nieuwe rol van het CVZ? Voor sommigen was het best leuk om dat te doen, die zaten oneerbiedig gezegd een beetje vastge-roest. Die sessies waren bepalend voor het vaststellen van onze missie, want die was er niet. En het ministerie van Volks-gezondheid, Welzijn en Sport heeft die uitkomst weer overgenomen in de Zorgverzekeringswet. Vervolgens komt

Dik Hermans (54) transformeerde het College voor Zorgverzekeringen van een bureaucratische tot een professionele organisatie. Hij staat nu alweer voor de volgende reorganisatie, waarin hij zijn personeel zorgvuldig betrekt. ‘Ik heb hier een bruin café laten bouwen, daar komen vaak de echte vragen.’ Peter Wierenga

Nr. 3, maart 2009 7


INTERVIEW

de vraag of je organisatie nog wel logisch in elkaar zit, met het oog op de nieuwe missie. En dat antwoord was nee.’

Dus volgde er een reorganisatie.‘Ja. Dat hebben we niet top-down gedaan. We hebben tientallen projecten geformuleerd en daar kon iedereen op intekenen. Zo ontstonden de teams. Het is grappig wat je toen zag: mensen die al jaren bij dezelfde instantie werkten, stelden zich aan elkaar voor.’

U bent gepromoveerd in de pedagogiek. Heeft dat u nog geholpen?‘Dat helpt, zeker. En ik ben ook nog onderwijzer. Dankzij mijn achtergrond weet ik het nodige van groepsdynamica. We hebben ook helemaal geen externe consultants ingehuurd, zoals veel bedrijven zouden doen. Ik heb zelf presentaties voor het hele personeel gegeven, die we in kleine kring voorbereid hadden. Dan had ik wel wat aan mijn didactische vaar-digheden.’

En wat is nu de belangrijkste uitdaging voor het CVZ?[lacht] ‘We zijn wéér aan het reorganiseren. Een buiten-staander zou oppervlakkig gezien denken dat de vorige keer niet goed gelukt is, maar er zijn nieuwe omstan-digheden. Ten eerste hebben we ook uitvoerende taken gekregen, zoals het compenseren van de zorgkosten voor illegalen. Ten tweede is de Raad van Bestuur, waarvan ik

de voorzitter ben, in de plaats gekomen van het oude college van deskundigen. En ten derde hebben we een forse taak-stelling opgelegd gekregen.’

Dat lijkt me lastig; aan de ene kant nieuwe taken, aan de

andere kant bezuinigen.‘Daarover voer ik ook een pittige discussie met het minis-terie. Het lastige is vooral dat ik niet zomaar adviserende mensen kan inzetten op administratieve verzekeringsta-ken. Ik moet dus binnenkort mensen – zo’n vijftien van de vierhonderd – ontslaan. Daarover voer ik gesprekken

‘We moesten de spelers het spel

goed laten spelen’

Nr. 3, maart 20098


met het hele personeel. Minstens één keer per maand met zijn allen in de bedrijfskantine, dat past net. Ook heb ik een bruin café laten bouwen. Na afl oop drinken we een biertje, dan komen vaak de echte vragen.’

Wat houdt dat in, die zorgkosten voor illegalen en de andere uitvoerende taken?‘Het gaat om de rekeningen die zorgverleners als huisart-sen, apothekers of ziekenhuizen – meestal de eerste hulp – niet vergoed kunnen krijgen omdat het om illegalen gaat, bijvoorbeeld uitgeprocedeerde asielzoekers. Die compen-satie verzorgen we sinds januari dit jaar. Verder gaan we vanaf juli achter de wanbetalers aan en per januari 2010 sporen we ook de onverzekerden op. Samen met de pen-sionado’s in het buitenland, bij wie we sinds een paar jaar de premie innen, gaat het om zo’n 800.000 mensen.’

Een compleet andere tak van sport dus. Vergt dat nog aanpassingen?‘Heb je die twee spreekkamers gezien die we op de begane grond aan het bouwen zijn? Dat is voor als dat soort cli-enten verhaal komt halen. Dan kunnen ze behoorlijk emotioneel of agressief worden. Laatst hadden we een man over de vloer die helemaal uit Polen was komen rijden!’

Wat voor bevoegdheden heeft u daarvoor?‘In Nederland hebben we heel wat middelen. We kunnen premie inhouden op iemands loon of uitkering, of via de Belastingdienst. Of we schakelen de deurwaarder in. Ik teken ook dwangbevelen in de naam der Koningin. In het buitenland kunnen we het soms verrekenen via de SVB of het UWV. Als dat niet genoeg is, sturen we een reke-ning, gevolgd door een strenge brief, maar dan houdt het wel op.’

En hoe checkt u of verzekeraars wel hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen?‘Wij controleren of de polis die ze aanbieden het ver-plichte basispakket dekt. Zo nee, dan wordt deze niet goedgekeurd. We hebben regelmatig opmerkingen over creatieve polissen en soms zijn er wel een, twee of drie pogingen nodig voor er goedkeuring plaatsvindt. Het is ook ingewikkeld, de uitleg van het basispakket. Wij hebben daarvoor doorgeleerd, om het zo te zeggen. Daarom behandelen we tevens geschillen tussen verzekeraars en verzekerden, dat is een extra rechtsbescherming.’

Door technologische innovaties en de vergrijzing nemen de zorgkosten steeds verder toe. Wat is de rol van het CVZ daarin?‘Als ik minister Klink was, zou ik verwachten dat het CVZ daar nu al over nadenkt. Ik behandel dat soort vraagstukken liever op basis van onze expertise dan dat er straks politieke ingrepen volgen, die wellicht niet alle-maal even consistent zijn. Zo vond ik het merkwaardig dat in Beetsterzwaag [bij de vorming van het kabinet, PW] besloten is om de anticonceptiepil weer in het pakket op te nemen, zonder dat wij – of het ministerie – geraadpleegd zijn.

Dat adviseren geldt niet alleen voor de Zorgverzekeringswet maar ook voor de AWBZ, waar ruim 22 miljard euro per jaar in omgaat. Dat is per persoon veel meer geld dan je ziekte-kostenpremie, alleen zie je dat niet. De grootste hap is de ouderenzorg, de ver-

pleeg- en verzorgingshuizen. Door de vergrijzing stijgen die kosten exponentieel. Daarom wachten we niet tot we gevraagd worden, maar komen we eind dit jaar met een advies over de AWBZ.’

Is het voor u moeilijk om goede mensen aan te trekken?‘Voor fi nanciële functies wel, maar wie weet verandert dat nu door de kredietcrisis. En specialistische mensen zoals geneesmiddelenbeoordelaars zijn per defi nitie schaars. Dat zijn artsen of apothekers, en die kunnen we meestal niet betalen zoals ze gewend zijn.’

Met een beetje geluk mogen we tot ons 67ste werken. Hoe ziet u uw eigen toekomst?‘Al ga ik met veel plezier naar mijn werk en leer ik nog elke dag, ik blijf hier niet tot mijn pensioen. Ik zou het bijvoorbeeld ook leuk vinden om een ziekenhuis te bestu-ren. Maar ik ben niet getrouwd met deze sector, het kan ook iets buiten de zorg zijn.

Wel zal ik in de publieke sfeer blijven, omdat je daar altijd te maken hebt met verschillende, strijdige belan-gen. Als je adviseert om iets in of uit het basispakket te halen, is altijd de ene partij gelukkig en de andere onge-lukkig. De kunst is om daarin een balans te vinden en tegelijk overeind te blijven.’

Peter Wierenga is journalist.

‘Ik ben niet getrouwd met deze sector’

Nr. 3, maart 2009 9


GEMEENTESECRETARIS BERTRAM OVER SUCCESVOLLE AANPAK

De pracht van de Haagse krachtwijken

Na het aantreden van minister Vogelaar promoveerden 40 Nederlandse achterstandswijken tot ‘prachtwijken’. Inmiddels zijn het ‘krachtwijken’, die vooral in Den Haag hun naam eer aan doen. Want onder de bevlogen regie van gemeentesecretaris Annet Bertram komt er werkelijk iets van de grond. Haar fi losofi e: ‘Stel prioriteiten, maak beleid voor de lange termijn en pak het gezamenlijk aan.’Henk Grundmeijer

Op het Jaarcongres Overheidsmanagement 2008 ontvouwde de gemeentesecretaris van Den Haag de aanpak van de vier Haagse kracht-

wijken (zie kader). Bij haar aantreden in 2007 trof de voormalige directeur-generaal van VROM een situatie aan die ze later samenvatte als ‘verwonderpunten’. Zo constateerde Annet Bertram dat ‘niemand de baas is’ en omschreef de rijks- en gemeenteregels als een ‘benau-wende deken’. Bovendien vond ze dat in de wijken zelf, waar het echte werk ligt, het ‘strategisch denken matig was belegd’. Maar ze zag ook beweging en een sterk én gemotiveerd middenveld. Het lokale niveau benoemde ze vervolgens tot het ‘oplossingsniveau’. Haar overtui-ging dat daar de oplossing vandaan moet komen, was indertijd een van de beweegredenen om het departement te verruilen voor een invloedrijke baan op gemeenteniveau.

WoningcorporatiesHet gesprek tussen de verschillende partijen om gezamen-lijk de problemen te lijf te gaan, is het centrale uitgangs-punt. ‘Krachtwijken als casus voor een herdefi niëring van het bestuurlijk discours’, luidde de veelzeggende titel van haar presentatie op het Jaarcongres. Het bestuur-lijk discours betreft de relaties Rijk en gemeente, interne

partijen en gemeente, plus de gemeente en het midden-veld. Cruciale partijen in het middenveld zijn de woning-corporaties. Drie daarvan spraken vorig voorjaar met de Gemeente Den Haag af om fors in de krachtwijken te investeren. In de komende tien jaar zullen zij gezamen-lijk 2,7 miljard euro investeren in de vier krachtwijken. Daarmee investeren ze meer dan waar minister Vogelaar indertijd om vroeg.

Den Haag is de eerste gemeente die langetermijnafspra-ken heeft gemaakt met partijen in het middenveld. Dat

is volgens gemeentesecretaris Bertram essentieel om de wijkprojecten te doen slagen. Door te investeren in scholen, sportaccommodaties en voorzienin-gen werken de corporaties samen met de gemeente aan het fundament: het versterken van de wijkeconomie. Een

deel van die investering (736 miljoen euro) is overigens onrendabel en wordt door corporaties en de gemeente samen gedragen. Daarbij doen de partijen een beroep op het Rijk om bij te springen. Deze benadering is een van de uitgangspunten van Annet Bertram: ‘Eerst prioritei-ten stellen en bepalen wat je zelf op lokaal niveau kunt doen. Als blijkt dat er meer nodig is, kijken we naar het Rijk. Daarbij gaat het lang niet alleen om geld: vooral soepelheid bij het hanteren van regels en kaders kan een

‘Soepelheid kan belangrijke

bijdrage zijn’

Nr. 3, maart 200910


belangrijke bijdrage zijn van het Rijk. Als je zo met elkaar omgaat, krijg je ook vanzelf een andere bestuursrelatie. En dat is hard nodig. Het is tijd om de bestuurlijke ver-houdingen te resetten. Gemeenten zijn al te lang de over-slaghaven van de landelijke overheid.’

‘De eerste overheid’In Den Haag werden de plannen om de wijken krach-tig ter hand te nemen door het college ‘con amore’ ver-welkomd. Ook burgemeester Jozias van Aartsen vond Bertram aan haar zijde. Dat zal overigens weinig ver-wondering wekken, want kort daarvoor had de voor-malige VVD-voorman in zijn wetgevingsrapport ‘De eerste overheid’ (in opdracht van de VNG) een lans gebroken voor meer gemeentelijke autonomie en meer differentiatiemogelijkheden tussen gemeenten. In het voorwoord schrijft hij onder meer: ‘In onze discussies

40 wijken in 18 steden Hoewel er veel over werd gesproken, bleef het lange tijd onduidelijk hoe hoog de verschillende wijken met de status van ‘prachtwijk’ op de lijst stonden. Ex-minister Vogelaar bleef zich ‘vanwege stigmatisering’ verzetten tegen openbaarmaking van de lijst. Met de WOB in de hand won RTL het uiteindelijk van de inmiddels afgetre-den bewindsvrouw. Op maandag 9 februari maakte RTL de lijst bekend. Daaruit bleek onder meer dat Rotterdam is oververtegenwoordigd als ‘leverancier’ van krachtwij-ken. Dit is de lijst in alfabetische volgorde.

Gemeente WijknaamAlkmaar OverdieAmersfoort De KruiskampAmsterdam Bos en Lommer Noord Nieuw-West Oost BijlmerArnhem Klarendal Presikhaaf Het Arnhemse Broek Malburgen/ImmerlooDeventer RivierenwijkDordrecht Wielwijk/CrabbehofEindhoven Woensel-West Doornakkers Bennekel

Enschede Velve-Lindenhof‘s Gravenhage Stationsbuurt Schilderswijk Zuid-West TransvaalGroningen Korrewegwijk De HoogteHeerlen MeezenbroekLeeuwarden Heechterp/SchieringenMaastricht NoordoostNijmegen HatertRotterdam Oud-West Oud-Noord Bergpolder Overschie Oud-Zuid Vreewijk Zuidelijke TuinstedenSchiedam NieuwlandUtrecht Kanaleneiland Ondiep Overvecht Zuilen-OostZaanstad Poelenburg

(Met dank aan Postbus 51.nl)

Nr. 3, maart 2009 11


GEMEENTESECRETARIS BERTRAM OVER SUCCESVOLLE AANPAK

stond de positie van de gemeente en dus de positie van de burger centraal. Wij constateerden dat de wereld enerzijds steeds kleiner lijkt: de bewoners van deze planeet verplaatsen zich snel en gemakkelijk, daartoe geholpen door technologische ontwikkelingen. Ander-zijds leidt dit tot gevoelens van onzekerheid en gemis aan houvast.’

De bewoners mochten zich vervolgens uitspreken over de in hun ogen belangrijkste prioriteiten in hun woon-wijk. ‘Schoon, heel en veilig’, was het antwoord. De gemeente reageerde vervolgens met tastbare daden: nog dit jaar worden de eerste twee- tot driehonderd onder-grondse containers geplaatst. Uiteindelijk zullen het er 2200 worden.

Ook ‘jongeren en gezondheid’ scoorden hoog. Beide prioriteiten werden vervolgens twee van de vijf pijlers (zie kader) voor de Haagse aanpak. ‘Op die manier maak je samen met de wijk je eigen beleid. Vervolgens is het belangrijk om alle relevante dos-siers bij elkaar te leggen en zo door de kokers heen met verschillende disci-plines aan de slag te gaan om een wijk er weer bovenop te helpen.’

Een analyse door de kokers heen was in 2007 een van de eerste doorbraken, die uiteinde-lijk leidde tot een gezamenlijke aanpak.

VIP-beleidEen ‘schoolvoorbeeld’ van die geïntegreerde benadering is het Nova-college in de Schilderswijk. Het is een van de circa 25 geselecteerde businesscases (in totaal zijn er 77

businesscases bepaald). In dit project werken elf partijen nauw samen aan een breed en eigentijds programma voor de wijkbewoners.

Een betere toeleiding naar onderwijs en arbeids-markt en een verhoging van de participatie in de maatschappij zijn de belangrijkste doelstellingen. ‘We hebben de partijen zelf laten ontdekken hoe ze jonge-ren het best kunnen vasthouden. Vervolgens hebben we daar onze zwaarste mensen ingezet, dat noemen we het VIP-beleid’, legt Annet Bertram uit, die overigens zelf de businesscasevergaderingen voorzit en staatssecreta-ris Bijsterveld van OCW bereid vond om de zogeheten Zaterdagschool te adopteren.

In haar openingsspeech op 31 januari noemde de staats-secretaris de Zaterdagschool ‘een mooi voorbeeld van de gecombineerde Haagse krachtwijkenaanpak. Ver-

schillende organisaties werken in de wijk nauw samen om van een onder-wijsachterstand een voorsprong te maken. Voor jong én oud’. Volgens Bertram zijn dit soort initiatieven allesbehalve ‘liefdewerk, oud papier. We hebben 30.000 jongeren in Den Haag. Dat zijn onze potentiële werk-nemers. Je kunt rustig stellen dat er

ook een groot zakelijk belang is. We moeten die jonge-ren vasthouden tot ze hun bestemming hebben bereikt. En dat niet alleen: we zijn het ook aan onze beschaving verplicht.’ Om die reden vindt zij het cruciaal dat ook het bedrijfsleven geïnteresseerd raakt om mee te doen aan initiatieven, zoals bedrijfsgebouwen, in de Haagse krachtwijken.

‘Je kunt rustig stellen dat er ook een groot zakelijk

belang is’

De vijf pijlers van de Haagse krachtwijkenNadat er uitvoerig met de bewoners van de vier Haagse krachtwijken is gesproken, formuleerde de gemeente vijf pijlers waarop de aanpak van de wijken is geba-seerd.1. Schoon, heel en veiligBewoners hebben aangegeven dat ze het belangrijk vinden dat hun wijk schoon, heel en veilig is. 2. Jongeren en gezondheidJongeren en gezondheid is de tweede pijler waarop het beleid is geschraagd. (In de veertig Nederlandse kracht-wijken beoordeelt 25 procent van de mensen zijn of haar

gezondheid als minder dan goed, zo blijkt uit een uitge-breid onderzoek door het RIVM, najaar 2008.)3. MultiprobleemgezinnenVervolgens is de levensloop van de bewoners in kaart gebracht. Daaruit kwam naar voren dat er sprake is van multiprobleemgezinnen. 4. Werk, inburgering en wijkeconomieDeze combinatie werd vervolgens als vierde pijler benoemd.5. LeefbaarheidLeefbaarheid is het vijfde uitgangspunt waarop de aanpak van de krachtwijken zich richt.

Nr. 3, maart 200912


senen opgegeven voor een cursus, oplei-ding of workshop.

Volgens de gemeentesecretaris van Den Haag kon de Zaterdagschool worden gerealiseerd dankzij ‘de ana-lyse door de kokers heen’, die uitein-delijk leidde tot het mobiliseren van het Haagse middenveld: onderwijs, sociale instellingen en andere organi-

saties die kunnen voorzien in de behoeften van de wijk-bewoners.

Hoewel ook de drie andere grote steden niet stilzit-ten, heeft Den Haag een duidelijke voorsprong. Volgens Annet Bertram ‘moet je alles uit de kast halen om het voor elkaar te krijgen. Dan blijkt dat je als gemeente veel meer in huis hebt dan je had gedacht. En dat veel meer mensen bereid zijn om mee te werken dan je misschien had verwacht. Los van allerlei voorwaarden is het vooral een kwestie van begeestering. En van de handen ineen slaan. Samen kunnen we heel veel. Dat vind ik mooi om te zien.’

Henk Grundmeijer is journalist.

Dat het aanbod aansluit op de behoef-ten van de wijkbewoners blijkt wel uit de grote belangstelling. Zo werd de opening van de Zaterdagschool door honderden mensen bezocht. In krap twee weken tijd hebben zich al meer dan 200 kinderen, jongeren en volwas-

‘We zijn het ook aan onze beschaving verplicht’

Haagse krachtwijken en kostenIn de vier Haagse krachtwijken wonen bij elkaar 115.400 inwoners. Samen vormen zij een kwart van de Haagse beroepsbevolking. Dit zijn de cijfers:Transvaal: 14.000 inwoners.Stations/Rivierenbuurt: 8.400 inwoners.Schilderswijk: 33.000 inwoners.Zuidwest: 60.000 inwoners.

InvesteringsinzetDe gezamenlijke investeringsinzet bedraagt 2,7 miljard euro. Hiervan nemen de woningcorporaties 2,3 miljard voor hun rekening. Gemeente en Rijk dragen respec-tievelijk 100 miljoen en 300 miljoen bij.

Nr. 3, maart 2009 13

Toenmalig minister Vogelaar in de Haagse krachtwijk Transvaal. Foto: ANP


BURGERROLLEN ALS BASIS

Culemborg neemt burgers serieus

De samenleving weerspiegelt zich in de nieuwe organisatie van de Gemeente Culemborg. De burgerrollen, zoals beschreven door Hiemstra, boden hiertoe een belangrijk aanknopingspunt. Hoe kwam de Gemeente Culemborg tot een nieuw organisatiemodel, dat aansluit bij huidige trends en ontwikkelingen in de samenleving?Philip Bosman en Vincent Siegmund

In 2006-2007 is de Gemeente Culemborg gestart met een cultuurveranderingtraject, waarmee zij wilde inspelen op onder andere de volgende (externe)

trends en ontwikkelingen:n Op het gebied van dienstverlening is de gemeente in

2015 hét loket voor de gehele overheid, hebben ge-meenten een gezamenlijk servicecenter en vinden ge-meenten het heel gewoon om zichzelf te normeren voor de kwaliteit van de dienstverlening (commissie-Jorritsma en het programma Andere Overheid).

n Extra aandacht voor de kwaliteit van de eigen leefom-geving en (daarmee) het wijkgericht werken.

n Veranderende rol van de gemeente door steeds meer eigen verantwoordelijkheid en bemoeienis van maat-schappelijke spelers; de gemeente treedt op als part-ner en regisseur.

n Verhoging van de fl exibiliteit in taken ter verminde-ring van organisatorische kwetsbaarheid.

n Verbreding van inhoudelijke vraagstukken vragen om een integrale benadering.

Hiertoe richtte het cultuurtraject zich op het verbete-ren van de klantgerichtheid (zowel intern als extern), het vergroten van de taakvolwassenheid van medewer-kers en het versterken van de resultaatgerichtheid. Het werken aan de cultuur resulteerde in een duidelijker beeld van wat belangrijke cultuurwaarden waren, maar de gewenste gedragsverandering bleef voor een belangrijk deel uit. Het traditionele sectorenmodel bleek de daad-werkelijke implementatie van de cultuurwaarden in de

weg te staan. De lange verticale lijnen, met 32 leiding-gevenden in vier managementlagen op een organisatie van 250 mensen, remde integrale samenwerking en bood geen ruimte aan vergroting van taakvolwassenheid.

Daarnaast bleek het voor de dienstverleners aan de ‘voorkant’ van de organisatie nog steeds lastig om hun klanten (burgers, bedrijven en andere instellingen) beter van dienst te zijn. De verschillende loketten en de wei-nig transparante inrichting van de afdelingen daarachter zorgden ervoor dat vele vragen voor zowel klanten als me-dewerkers tot zoektochten bleven leiden. Kort gezegd bood het cultuurveranderingtraject voor het spreekwoordelijke ‘kastje-naar-de-muurprobleem’ onvoldoende remedie.

Daarom werd het besluit genomen om te reorganiseren en te zoeken naar een structuur die de gewenste cultuur beter ondersteunde. De gemeente besloot hierbij nadruk-kelijk om de regie in eigen handen te houden. De alge-meen directeur stelde, als opdrachtgever, een intern projectteam samen, waarvan de leden en projectleider afkomstig waren uit diverse gelederen van de organisa-tie. Het team werd versterkt met twee externe adviseurs. Deze brachten hun kennis en ervaring in op het gebied van organisatie- en verandervraagstukken en andere spe-cifi eke thema’s en zij vervulden de rollen van project-secretaris en ‘schaduwprojectleider’.

Vijf burgerrollenGeredeneerd vanuit de eerdergenoemde trends en ont-wikkelingen, is het projectteam gekomen tot enkele

Nr. 3, maart 200914


criteria waaraan de nieuwe organisatie zou moeten voldoen. De belangrijkste hiervan zijn:n de klant is aan het goede loket (centrale toegankelijke

loketfuncties/geen versnippering);n integraal beleid en integrale uitvoering (de mate van

clustering);n taakvolwassen, minder management(lagen) (minder

dan vier lagen én minder management);n interne transparantie (herkenbare taakvelden in de

structuur);n fl exibiliteit en vermindering kwetsbaarheid.

Vervolgens passeerden verschillende ordeningsprincipes de revue en werden ze getoetst aan deze criteria. De bur-gerrollen van Hiemstra (2003) boden het beste aankno-pingspunt om tot een passend nieuw model te komen. Voor de inrichting van de nieuwe organisatie werden door Culemborg de volgende vijf rollen gehanteerd: wijkbewoner, klant, partner (instellingen, verenigingen, ontwikkelaars en dergelijke), kiezer en onderdaan. In tabel 1 worden deze rollen toegelicht.

Met deze rollen wordt onderscheid gemaakt in de aard van mogelijke relaties tussen samenleving en gemeente, waarmee deze tevens bepalend zijn voor de gewenste houding van medewerkers. Van een baliemedewerker wordt bijvoorbeeld een andere houding verwacht dan van een beleidsmedewerker (als partner van diverse par-tijen). Een goede dienstverlening is in feite voor beiden een ander begrip. Vanuit die gedachte was het de uitda-ging om voor iedere rol een apart organisatieonderdeel te vormen; alle taken werden opnieuw gerangschikt en

daarnaast dienden de rollen ook richting te geven aan de invulling van gewenste werkwijzen en de cultuur binnen de nieuwe organisatieonderdelen.

Het model in fi guur 1 was het resultaat. In het organisa-tiemodel is zichtbaar dat de samenleving het fundament vormt van de gemeente (de buitenste ring). Het bestuur, met daarin de volksvertegenwoordigers en dicht bij de kiezer, staat onderaan met beide benen in de samenleving en biedt de schouders waar de organisatie op leunt.

De operationele onderdelen staan in dit model bovenaan om het belang van deze onderdelen voor de dienstverlening aan de samenleving én voor de resulta-ten van bestuur en directie te benadrukken. Zo komt de wijkbewoner bij Wijkzaken, de klant bij de Stadswinkel, de partner bij Stadsontwikkeling en heeft de onderdaan met Veiligheid te maken.

Ordeningsprincipe als houvast Het opnieuw rangschikken van de taken was een inge-wikkelde klus. Het betekende met name volledig losko-men van de bestaande structuur, en taken en mensen even helemaal los van elkaar zien. Het bleek af en toe toch erg verleidelijk om in de valkuil te trappen van ‘die taken kunnen niet gescheiden worden, omdat één persoon daarvoor verantwoordelijk is’. Houvast aan het gekozen ordeningsprincipe bleek in deze fase cruciaal.

Om het ordeningsprincipe extra kracht bij te zetten, werd per organisatieonderdeel een motto benoemd (zie fi guur 2), gebaseerd op de verwachting die de (externe) klant van dat organisatieonderdeel heeft. Zo

Nr. 3, maart 2009 15

De burger als kiezer:

De burger als wijkbewoner:

De burger als klant:

De burger als partner:

De burger als onderdaan:

wordt door de politiek gerepresenteerd en mag een bepaalde kwaliteit van politiek en bestuur verwachten.

heeft recht op kwaliteit van zijn leefomgeving. Deze dient prettig en schoon te zijn, met allerhande voorzieningen binnen bereik.

heeft recht op een bepaalde kwaliteit van dienstverlening. Gemiddeld verschijnt de burger één keer per jaar aan het loket, daarnaast gaat het tegenwoordig in toenemende mate ook om digitale loketservice.

heeft recht op kwaliteit van beleid en wil serieus genomen worden bij beleidsontwikkeling van de gemeente. De partner heeft te maken met wijkoverstijgende beleidsvelden.

heeft recht op kwaliteit van orde en gezag. Een primaire basisbehoefte, namelijk zijn veiligheid is in het geding. Om orde en gezag te kunnen waarborgen is regelgeving nodig die ‘handhaafbaar’ is.

Tabel 1 De burgerrollen (bron: De Staat van de gemeente)


BURGERROLLEN ALS BASIS

verwacht een ‘klant’ die een dakkapel wil bouwen bijvoor-beeld ‘snel betrouwbaar resultaat’. Iemand komt immers niet voor een bouwvergunning, maar voor de verbouwing die hij of zij wil realiseren (prettig wonen). Een ‘partner’ wil samen met de gemeente bouwen aan de toekomst van Culemborg: ‘samen sterk de toekomst in’. Ook de afde-ling Bedrijfsvoering (zonder burgerrol) heeft een motto gekregen: ‘het eenvoudig mogelijk maken’. Deze afdeling maakt immers op eenvoudige wijze mogelijk wat andere

organisatieonderdelen voor de samenleving willen rea-liseren. Deze motto’s hielpen bij de verdere detaillering van de organisatieonderdelen en bij het defi niëren van de gewenste afdelingscultuur en de afdelingsspecifi eke com-petenties.

Door het gekozen ordeningsprincipe consequent door te voeren in het nieuwe organisatiemodel, bleek het mogelijk om een concreet reorganisatieplan op te leveren, waarvan de inhoud uit te leggen was aan medewerkers die minder betrokken waren. Dit hielp bij het vergroten van draagvlak in de organisatie.

Rollen bepalen de cultuurEen reorganisatie is niet geslaagd als niet ook de organi-satiecultuur wezenlijk mee verandert. De burgerrollen geven ook hier weer houvast. Immers, als je als onderdeel weet welke burgerrol bediend wordt, kun je met elkaar ook scherper vaststellen welke ambtenarenrol hier tegenover moet staan. Zogenaamde bouwteams, met medewerkers uit de nieuwe afdeling, werkten de organisatieonderdelen uit in afdelingsplannen. De nieuwe cultuur van de afdeling vormt een fundamenteel onderdeel van dit afdelingsplan. Hierin wordt beschreven hoe de afdelingscultuur met de in een eerdere fase geformuleerde organisatie cultuur aan-sluit. Maar daar bovenop is in elk bouwteam een voorzet gegeven wat voor een houding en gedrag voor deze spe-cifi eke burgerrol noodzakelijk is. Aan de hand van deze voorzet wordt door het nieuwe management (50 procent van buiten de organisatie) de discussie over competen-ties, houding en gedrag in hun organisatieonderdeel aan-gegaan. Het management neemt hiervoor het voortouw in een managementontwikkelprogramma waarin zij hun eigen rol en competenties en de rol en competenties die zij voor hun medewerkers zien, uitdiepen en verder vorm-geven. Het fundament van deze cultuurverandering wordt gevormd door richting (vanuit de burgerrol bezien), dialoog en sterke cultuurdragers.

SuccessenOm antwoord te kunnen geven op de vraag wat we bereikt hebben, moeten we weer terug naar de doelstel-lingen, de criteria waaraan de nieuwe organisatie zou moeten voldoen.

De klant is aan het goede loket (centrale toegankelijke loketfuncties/geen versnippering):n alle loketten gebundeld in de Stadswinkel;n de organisatie geordend naar burgerrollen leidt van-

zelf tot de klant bij het goede loket.

W ijkzaken

Stads-ontwikkeling

V eiligheid

Bedrijfs-voering

Stads-winkel

Directie

M T

schoon, prettig,mooi, DO EN!

snel betrouwbaarresultaat!

samen sterk de toekomst in!

het eenvoudig mogelijk maken!

serieus genomen worden!

voor een veiligeleefomgeving!

verbinden!

Figuur 2 Motto’s per organisatieonderdeel

Nr. 3, maart 200916

partner

kiezer

onderdaan

W ijkzaken

Stads-ontwikkeling

V eiligheid

wijkbewoner klant

Bedrijfs-voering

Stads-winkel

Directie

M T

Figuur 1 Organisatiemodel


n grotere afdelingen en teams bieden meer ruimte voor interne fl exibiliteit.

Onze succesfactoren voor reorganisatie:n bepaal heldere criteria en doelstellingen (hieruit moet

ook de urgentie blijken!);n houd de verantwoordelijkheid en regie in handen van

de opdrachtgever (probleemhebber), maar organiseer refl ectie van buitenaf (externe adviseur);

n bepaal welke veranderaanpak de organisatie past, staar je nooit blind op wat eerder is gedaan;

n bespaar niet op communicatiemiddelen en -momen-ten en op het betrekken van belanghebbenden. Weet dat daarbij consequentie en consistentie belangrijke factoren zijn;

n ga fl exibel om met voortschrijdend inzicht en sta open voor verandering van aanpak;

n stel harde deadlines en vier de resultaten;n wees creatief!

Ir. Philip Bosman is verandermanager bij de Gemeente Culemborg. Drs. Vincent Siegmund is directeur bij KplusV organisatieadvies.

Integraal beleid en integrale uitvoering: n Stadsontwikkeling voor beleid en Wijkzaken voor uit-

voering. Het operationele beleid is bij de uitvoering geplaatst;

n er zijn kortere lijnen voor samenwerking tussen afde-lingen en teams ontstaan.

Taakvolwassen medewerkers, minder managementlagen (minder dan vier lagen én minder management):n het aantal managementlagen is teruggebracht naar drie

(en daarmee de beslissingslijnen ingekort) en het aan-tal leidinggevenden is teruggebracht van 32 naar 18. Dit heeft ruimte geboden aan de vergroting van de taakvol-wassenheid en versterking van de resultaatgerichtheid;

n bij POP-gesprekken (Persoonlijke OntwikkelPlan) wordt nadrukkelijk gestuurd op deze competentie;

n de burgerrol waarbij een onderdeel aansluit, geeft richting aan de benodigde houding en gedrag (amb-tenarenrol).

Interne transparantie (herkenbare taakvelden in de struc-tuur):n door consequent het gekozen ordeningsprincipe door

te voeren, is de interne taakverdeling transparanter.

Flexibiliteit in taken, vermindering kwetsbaarheid (zo min mogelijk versnippering):n de gemeente heeft daarnaast het aantal functieom-

schrijvingen gereduceerd van circa 180 naar 35 alge-mene functies. Dit creëert nieuwe fl exibiliteit in de organisatie;

Het nieuwe managementVoor de managementposities is een nieuwe leider-schapsstijl benoemd waarop het nieuwe management is geselecteerd. Vijftig procent van het nieuwe manage-mentteam komt uit eigen gelederen. Deze zullen samen met het ‘nieuwe bloed’ de nieuwe cultuur met behoud van eigen waarden verder vormgeven. Voor elk orga-nisatieonderdeel zijn de gewenste cultuur, houding, gedrag en competenties benoemd en uitgewerkt. Het nieuwe management doorloopt een managementont-wikkelprogramma waarin hun rol als ‘cultuurdragers’ extra uitgediept wordt. Zij werken daarbij aan hun voorbeeldfunctie en de feedbackmogelijkheden naar alle medewerkers. Bij de start van de nieuwe organi-satie begin januari 2009 zijn direct de eerste schreden naar een nieuwe cultuur gemaakt.

Nr. 3, maart 2009 17


BERICHTEN

Nr. 3, maart 200918

FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO VerenigingsbureauGalvanistraat 1Postbus 4166710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53www.famo.org

Bestuur FAMOE.J.F.M. Kerssemakers bc,voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamakerC.G. Derijck, penningmeesterH. Vervoort, vakgroepHRM & OrganisatieR. Starke, vakgroep Financiën & ControlE.T. Mulder Smit – Halman, vakgroep Informatiebeleid

Raad van advies FAMODrs. F.H. BuddenbergDrs. J. MiedemaDrs. P.P.L. van KalmthoutDrs. B. van der VeldtProf. dr. H.P.M. Van Duivenboden

Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, [email protected]

Nieuwe ledenn Mevr. S. Richter, senior medewerkster Beleid, Gemeente Wijchenn Mevr. A. van Heumen, senior medewerkster Beheer, Gemeente Wijchenn Mevr. C.F. van den Hurk, coördinator/administrateur, Gemeente Lelystadn Dhr. Drs. E.P. de Roo, hoofd Concern HR, Gemeente Rotterdamn Dhr. H.P.G.J. Geurts, fi nancieel beleidsmedewerker, Gemeente Graven Dhr. T. van Wezel, manager, Gemeente Wijchenn Dhr. M. Martens, adviseur Financiën, Gemeente Teylingenn Dhr. K. Elhami, beleidsmedewerker P & O, Gemeente Groningen

Er bestaat de mogelijkheid tot overnachten op woensdagavond en donderdagavond. Daarnaast zal de FAMO-scriptieprijs 2009 uitgereikt worden tijdens de receptie op het gemeentehuis.

Ledenboek FAMO 2009Het ledenboek 2009 heeft u inmiddels ontvangen. Het ledenboek is aan alle leden van onze vereniging, de sponsoren en de donateurs verstrekt. Mocht u dit ledenboek niet ontvangen hebben, dan kunt u dit alsnog aanvragen bij de FAMO via [email protected]. Als er onjuiste gegevens zijn opgenomen in het ledenboek, kunt u correcties doorgeven aan [email protected].

Toekomst FAMO 2009-2015Begin jaren negentig heeft het Algemeen Bestuur een strategische visiediscus-sie gevoerd op hoofdlijnen. De uitkom-sten hiervan worden jaarlijks vastgelegd in het FAMO-ledenboek. Inmiddels zijn er binnen de FAMO maar ook vooral buiten de FAMO diverse ontwikkelingen die een actualisatie van de FAMO-visie noodzakelijk maken.

Op 14 januari 2009 heeft het Alge-meen Bestuur rondom diverse onder-werpen gediscussieerd met de Raad van Advies. De navolgende onderwerpen zijn onder andere bij de strategische discus-sie met de Raad van Advies aan de orde gekomen:

èDoelstelling vereniging: FAMO is geen belangenbehartiger om

Terugtreden lid Raad van Advies Paul van Kalmthout, directeur Open-baar Bestuur en Democratie en plaats-vervangend directeur-generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties, legt deze func-ties neer en zal er niet in terugkeren. Van eind april 2009 tot eind januari 2010 onderbreekt Paul zijn loopbaan voor een periode van onbetaald verlof. Paul treedt ook terug als lid van de Raad van Advies van de FAMO.

Paul is gedurende dertig jaar in ver-schillende beleidsfuncties bij de rijks-overheid werkzaam geweest. Hij wil nu enige tijd ruimte voor andere vormen van avontuur en creativiteit. Ook heeft hij er behoefte aan zich intensief te ori-enteren op een nieuwe uitdaging voor de resterende tien jaar van zijn loop-baan. Wij danken Paul voor zijn inzet voor de FAMO in de afgelopen jaren. Be-langstellenden kunnen Paul tijdens zijn sabbatsverlof volgen via zijn weblog op www.paulvankalmthout.waarbenjij.nu.

Jaarcongres 17 september 2009 in ZwolleMet ingang van 2009 is de formule van het najaarscongres aangepast. In plaats van een tweedaags congres zal het jaar-congres 2009 plaatsvinden op één dag met de volgende indeling:n Algemene

Ledenvergadering 9 uur - 10 uurn Jaarcongres 10 uur - 16 uurn Receptie

gemeentehuis 16 uur - 17 uurn Avondprogramma


Nr. 3, maart 2009 19

namens de leden een mening te ver-kondigen, maar ventileer als FAMO wel je mening richting beleidsbepalers over problemen die spelen.

èDoelgroepen/type ledenDe doelgroepen van de FAMO zijn beleidsfunctionarissen, consulenten, coördinatoren en/of managers die als ambtenaar werkzaam zijn. Probeer een onderverdeling aan te brengen in het ledenbestand zodat gerichte work-shops, round-tables enzovoort georgani-seerd kunnen worden. De FAMO moet hierbij verbonden zijn met bedrijfsvoe-ring, waarbij ook een keuze gemaakt kan worden tussen beleidsmatig en inhou-delijk.

èStructuur van de organisatien Handhaven van de huidige struc-

tuur, waarbij enerzijds het gene-ralisme blijkt uit een algemeen lidmaatschap en het specialisme blijkt uit de drie vakgroepen.

n Zorg dat je de achterban goed kent en maak duidelijk wat je als FAMO-vakgroep onderscheidt van overige organisaties.

Vormen en inhoud van activiteitenFAMO wil meer variatie in het aanbod van activiteiten; niet alleen grootschalige landelijke themabijeenkomsten en regi-onale bijeenkomsten, maar ook ander-soortige kleinschaligere bijeenkomsten. Key tot deelname aan activiteiten is het netwerken, waarbij je het meeste uit een bijeenkomst haalt als die kleinschalig is. Een FAMO-lid moet het gevoel hebben dat er wat te halen valt.

Daarnaast is een goede PR en marke-ting belangrijk voor een vereniging. Hier moet in de toekomst meer aan-dacht aan besteed worden. In 2009 zal professionalisering van de website worden opgepakt.

Mocht u willen reageren, dan kan dit bij de contactpersoon van deze FAMO-nieuwsbrief. U wordt op de hoog-te gehouden over de verdere discussie.

FAMO-scriptieprijs 2009Nadat enige jaren geleden de FAMO-scriptieprijs is geïntroduceerd (uit-reiking in gemeente Helmond), is vanwege diverse redenen deze prijs in het slop geraakt. Het Algemeen Bestuur is echter van mening dat deze prijs wel aandacht verdient. Schrijf jij een super-goede scriptie over HRM & organisatie, Financiën & Control of Informatiebe-leid & ICT in de publieke sector? Ding mee naar de FAMO-scriptieprijs 2009! De FAMO-scriptieprijs bestaat uit een geldbedrag van € 2000, een uniek en fraai vormgegeven beeldje en een oor-konde. Daarnaast zal bekendheid worden gegeven aan de prijswinnaar en de scriptie door het veelgelezen blad Overheidsmanagement en door publica-tie op de website van de FAMO (www.famo.org). Bovendien heeft de prijs een uitstraling die geldt als warme aanbe-veling voor de loopbaanontwikkeling van de winnaar.

De FAMO-scriptieprijs 2009 wordt uitgereikt aan studenten bestuurs-kunde, bedrijfskunde, bestuur- en or-ganisatiewetenschappen of economie die de beste scriptie schrijven over het functioneren van publieke organisa-

ties op het terrein van algemeen mid-delenmanagement. Hierbinnen gaat het specifi ek om de drie kerngebieden van de FAMO: Financiën & Control, Human Resource Management & Organisatie en Informatievoorziening & ICT.

Dit jaar is de FAMO in het bijzon-der geïnteresseerd in scripties over de volgende zes onderwerpen: moderni-sering van de informatievoorziening, informatiebeleid en duurzaamheid, lokale implementatie van nationaal beleid, plaatsonafhankelijke dienstver-lening, kosteneffi ciency bij decentrale overheden en prestatiesturing en meet-baarheid. De scriptie is geschreven in de periode 1 juni 2008 tot 1 juli 2009 en wordt uiterlijk 1 juli 2009 ingediend bij de FAMO.

Een vakkundige jury beoordeelt de scripties aan de hand van de genoemde voorwaarden. Over de beslissing van de jury kan niet worden gediscussieerd.

Geïnteresseerden voor de scriptie-prijs 2009 kunnen zich aanmelden bij het FAMO-secretariaat door te schrij-ven naar FAMO, postbus 416, 6710 BK Ede of te mailen naar [email protected]. Voor verdere informatie over de FAMO- scriptieprijs wordt verwezen naar de website www.famo.org.

Jaarprogramma FAMO 2009Voor nadere informatie over bijeen-komsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMO- jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

FAMO: JOUW NETWERK!


WIJKGERICHT WERKEN

Effectiever buurtmanagement met burgers

Wat zijn de organisatorische condities voor effectief wijken buurtmanagement? De basis voor het antwoord ligt in het rapport1 dat de vereniging Samenwerkende Bewonersorganisaties Rotterdam begin 2008 over dit onderwerp heeft uitgebracht. Roy Mierop en Ton Soetekouw

Tijdens zijn korte periode als minister van VROM heeft Pieter Winsemius in 2006 de problematiek van de achterstandswijken op de kaart gezet. Het

kabinet-Balkenende IV is in 2007 op dat onderwerp door-gegaan door het aanstellen van mevrouw Ella Vogelaar als minister voor Wonen, Wijken en Integratie (inmiddels opgevolgd door Eberhard van der Laan). Een aanzien-lijk budget is toegekend voor het opknappen van achter-standswijken. De beleidsvoering gericht op wonen en wijken heeft daarmee een prominente plaats gekregen in het kabinetsbeleid.

Gemeenten hebben een centrale rol in de uitvoering van het wijkbeleid. Een extra fi nanciële impuls en beleids-aandacht van het Rijk zijn belangrijk, maar niet voldoende als dat niet gepaard gaat met een op de wijkproblematiek toegesneden werkwijze en organisatie van de gemeente.

Bij wijken buurtmanagement gaat het in wezen om de opbouw van de gemeenschap in de wijk. Dat vraagt om een samenhangende aanpak van fysieke en sociaal-maatschappelijke wijkvraagstukken. Burgers rekenen hun overheid af op resultaat. Dat stelt hoge eisen aan het oplossend vermogen van de gemeente. Zij moet in staat zijn om te handelen met de snelheid en doeltreffendheid die bij verschillende situaties past. Daarbij in het oog houdend hoe met beoogde ingrepen wordt bijgedragen aan het realiseren van gewenste effecten. Het vereist een heldere beleidsmissie, een wendbare organisatie en ac-tieve participatie van burgers, bedrijven en instellingen.

TrendsDe maatschappelijke context waarbinnen wijken buurtmanagement gestalte moet krijgen, kan worden

gekarakteriseerd door een aantal trends. De burger ver-wacht een klantgerichte opstelling van haar overheid. In die zienswijze is de overheid niet ‘in hoogheid gezeten’ maar vooral een dienstverlenende organisatie die tot taak heeft een gezonde samenleving te doen functio-neren. Er is niets mis met het tonen van respect voor benoemde bestuurders en volksvertegenwoordigers, maar zij dienen er wel blijk van te geven hun taken op een moderne wijze te verstaan.

Internet, en alles wat daarmee samenhangt, veran-dert onze samenleving ingrijpend. Met een druk op de knop kan de burger beschikken over nagenoeg dezelfde beleidsinformatie als de ambtenaar of bestuurder. Een goed geïnformeerde burger wenst niet meer ‘afgeser-veerd’ te worden. Internet maakt directe uitwisseling van informatie en opinievorming mogelijk. De behoefte aan ‘vertegenwoordigers’ voor democratische besluit-vorming neemt daardoor af. Het eens in de vier jaar kiezen van vertegenwoordigers blijft alleen zinvol als die gekozen vertegenwoordigers zich een moderne rolopvat-ting hebben eigen gemaakt en hun controlerende taak op hoofdlijnen vervullen. Hun bereik wordt zo groter. Dat maakt het ook mogelijk om tussenlagen in het de-mocratische bestel weg te halen. Vermindering van be-stuurlijke drukte is geen fi ctie meer.

De burger is over het algemeen veel beter opgeleid en geïnformeerd dan decennia terug. Men praat dus te-rug en als het kan, praat men mee. Maar dan wel op een manier die past bij een modern levensritme, waar inspraakbijeenkomsten in de bekende rokerige zaaltjes plaatsmaken voor directere en daardoor effectievere elektronische communicatie. En waar klassieke bewo-

Nr. 3, maart 200920


geheel, waarmee complexe vraagstukken als leefbaar-heid en veiligheid effectief kunnen worden aangepakt binnen de wijk. Dat is een kwestie van maatwerk, want de situatie kan van wijk tot wijk verschillen. De over-heid zal zich daarop moeten instellen én zich er organi-satorisch op moeten inrichten. De complexiteit van de vraagstukken houdt zich immers niet aan de gegroeide organisatiestructuur. Over het algemeen zijn bestuur en

ambtelijke dienst nog overwegend op sectorale beleidsonderwerpen geori-enteerd en georganiseerd. Het gevolg hiervan is dat de voor de wijkaanpak benodigde dienstverlening gefrag-menteerd over de gemeentelijke or-ganisatie is verspreid. Het ontbreekt frontlijnwerkers als wijkcoördinato-ren aan de bevoegdheden die nodig zijn voor de uitvoering van wijkplan-

nen. En het is vaak onduidelijk wie in het stadsbestuur aanspreekbaar is voor de wijkaanpak.

Zonder gerichte aansturing op bestuurlijk en amb-telijk niveau kost het grote moeite om met gepaste snelheid en op een effi ciënte wijze tot wijkgerichte com-binaties van dienstverlening te komen. Dat uit zich in de praktijk in stroperigheid van besluitvorming en een gevoel van bureaucratie.

nersorganisaties veranderen in netwerken van burger-panels die per gebied of per onderwerp beschikbaar zijn voor actieve participatie. Overheden zullen hun be-staande argwaan bij het omgaan met publieksopinies2 moeten overwinnen.

Bestuurlijke en organisatorische problematiekOp basis van onze ervaring met de praktijk van wijken buurtmanagement zien wij een viertal organisatori-sche problemen die een effectieve invulling van wijken buurtmanagement belemmeren:n Het ontbreken van een goed gedefi nieerde beleidsmis-

sie. Wat wil men in wijken en buurten daadwerkelijk tot stand brengen?

n Het ontbreken van eenvoud en transparantie in de wijze waarop de politiek-bestuurlijke verantwoor-delijkheid voor het besturen van wijken en buurten wordt uitgeoefend.

n Het ontbreken van een effectgerichte manier van werken bij de aanpak van de wijkproblematiek en een daarop toegesneden inrichting en sturing van de ge-meentelijke organisatie.

n Aan betrokkenheid en inspraak van burgers wordt groot belang toegekend, maar de gemeentelijke over-heid weet in de praktijk nog steeds niet goed raad met de vormgeving daarvan. Eigenlijk vertrouwen beroeps-functionarissen ‘die vrijetijdsparticipanten’ niet echt.

Effectieve wijkaanpak vraagt om soepele samenwerking tussen gemeentelijke diensten uit de fysieke én sociale sectoren. Een helder inhoudelijk kader voor wijkgericht werken wordt echter gemist. Ook de gemeentelijke begroting biedt geen duidelijkheid. De structuur van de begroting geeft geen direct inzicht in de fi nanciële onder-bouwing van het beoogde gebiedsge-richt werken.

De huidige praktijk is dat ver-schillende publieke en semipublieke organisaties vanwege hun taak diverse gespecialiseerde diensten en producten leveren, variërend van huisves-ting, scholenbouw en reiniging van het openbare gebied tot bestrijding van criminaliteit, opbouwwerk, fi nanciële ondersteuning en het verkrijgen van werk.

Modern wijken buurtmanagement heeft tot doel om de diensten en producten van de verschillende organisaties te recombineren3 tot een samenhangend

De overheid moet haar argwaan bij het omgaan met publieksopinies

overwinnen

Een werkgroep van bewoners maakte een herinrichtingsplan voor de

Rotterdamse wijk Oosterflank. Kinderen versierden het Sermiramispark

met een ruim 500 meter lange sjaal.

Foto: ANP

Nr. 3, maart 2009 21


WIJKGERICHT WERKEN

Als reactie daarop wordt wel gebruikgemaakt van ‘ver-snellers’. Het Rotterdamse stadsbestuur bijvoorbeeld zet stadsmariniers in om urgente zaken op veiligheids-gebied met gepaste snelheid gerealiseerd te krijgen. Het gegeven dat zij nog nodig zijn, is een indicatie voor het gebrek aan vermogen van gemeentelijke diensten om zich op te stellen als fl exibele capaciteitsorganisaties met een vraaggerichte instelling en een integrerende manier van werken.

De uitvoering van het wijkgericht werken in Rotterdam ligt in handen van de deelgemeenten. Op dit bestuursni-veau bestaat echter een grote variëteit aan werkvormen waarmee wijkgericht werken in praktijk wordt gebracht. Het is voor bewoners en hun organisaties niet altijd dui-delijk waarom zij in het ene geval wel en in het andere niet bij de wijkaanpak worden betrokken. Het ontbreekt aan een systematische invulling en eenduidige organisa-torische borging van de wijkaanpak.

De noodzaak voor decentralisatie van beleid onderkennend, heeft de Gemeenteraad in Rotterdam ertoe gebracht deelgemeenten in te stellen. Geprobeerd is om decentrale beleidsuitvoering – het bestuur van de deelgemeente als beleidsmanagers – te combineren met burgerparticipatie volgens het klassieke democratisch bestel. Volgens de begroting 2008 kost deze structuur de gemeentekas jaarlijks zo’n 300 miljoen euro. Eigenlijk is dit een negentiende-eeuwse oplossing voor een een-entwintigste-eeuws vraagstuk. Vooral de gedachte dat burgerparticipatie zo effectief vorm krijgt, is, vanuit het perspectief van de burger, als mislukt te beschouwen. Ook de gedecentraliseerde beleidsuitvoering komt door een ongelukkige combinatie van taken niet goed uit de verf.

AanbevelingenHoe moet het dan wel? Zonder limitatief te willen zijn, komen wij, gelet op de hiervoor aangegeven problemen, tot de volgende aanbevelingen.

èVerwoord de ambities van het gemeentebestuur op het gebied van wijkontwikkeling in een uitvoeringsgericht beleidsprogramma met meetbare doelstellingen. Een dergelijk beleidsprogramma bevat in ieder geval de doelstellingen met betrekking tot:n veiligheidn inrichting en onderhoud openbare ruimten woningbestandn gezondheidszorg

n onderwijs- en gemeenschapsvoorzieningen, waaron-der buurten clubhuizen

n sportfaciliteitenn parken en groenvoorzieningenn beleid met betrekking tot horecan verkeersvoorzieningenn bedrijfsterreinen en kantoorvoorzieningen

Het beleidsprogramma wordt vastgesteld op voor-stel van het gemeentebestuur door de gemeenteraad, gehoord hebbende de wijkbewoners, inclusief bedrijven en instellingen. Communicatie met de wijkbevolking over de voortgang van de uitvoering van het programma hoort daarbij.

èBeleg de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken in de wijken op het hoogste niveau in de portefeuille van één of meer wethouders. Die verantwoordelijkheid, en dus aanspreekbaarheid door de gemeenteraad, betreft niet alleen de beleidsontwikke-ling, maar ook de uitvoering en de behaalde resultaten. In Rotterdam zijn goede ervaringen opgedaan met het han-teren van een veiligheidsindex waarmee inspanningen voor het verbeteren van de veiligheidssituatie zichtbaar en bespreekbaar worden. Beleid kan dus meetbaar worden gemaakt en dat geldt ook voor de genoemde onderwerpen in de vorige alinea.

èLeg de uitvoering van het beleid in handen van een wijkmanagementteam dat rechtstreeks rapporteert aan de verantwoordelijke wethouder.Afhankelijk van de omvang per gemeente is het denkbaar om een aantal wijken te bundelen tot dat wat in Rot-terdam een deelgemeente heet. De deelgemeente func-tioneert dan als eenheid voor gedecentraliseerd beleid. Stadsbrede vraagstukken die de deelgemeente overstijgen, worden in organisatorische zin op dezelfde wijze behan-deld door er een afzonderlijke programma-unit en ver-antwoordelijk manager voor aan te stellen.

De bediening van de burger als klant is in deze op-zet een primaire taak van het gemeentebestuur en het eerste onderwerp waarover aan de gemeenteraad verant-woording wordt afgelegd.

De gemeentelijke diensten worden omgevormd tot serviceorganisaties die de wijkmanagementteams be-dienen. Versnipperde dienstverlening wordt zo gebun-deld tot een aanbod dat echt aansluit op de behoefte in de wijk. Een wijkmanagementteam functioneert als opdrachtgever van de gemeentelijke diensten. In die hoedanigheid zal zij zeggenschap moeten hebben over

Nr. 3, maart 200922


de besteding van fi nanciële middelen. Daarmee ontstaat een wijkmanagementteam met een volwaardig taken-pakket, toereikende bevoegdheden en een passend bud-get. Een team dat bovendien in de lijn verantwoording afl egt aan een wethouder die op zijn of haar beurt aan-spreekbaar is door de gemeenteraad.

Het basismodel voor de gemeentelijke organisatie kan er dan als volgt uitzien (zie fi guur 1).

èCommuniceer permanent met wijkbewoners en ondernemers over hun opinies inzake wijkaangelegenheden.Het opbouwen en versterken van de leefgemeenschap in de wijk begint met weten wat er in de wijk leeft. Door dat te delen met diegenen die met de wijk te maken hebben of willen hebben, wordt de basis gelegd voor verbonden-heid aan de wijkgemeenschap.

Moderne ICT in de vorm van een website voor de wijk is een krachtig middel om de communicatie tus-sen bestuur en de burger te ondersteunen. Via de website kunnen burgers hun opinies kenbaar maken. Het wijk-managementteam kan dit medium gebruiken om het onder hun verantwoordelijkheid opgestelde ontwerpplan voor de wijkontwikkeling in heldere taal te presenteren en besluitvormingsprocedures toe te lichten.

Heldere taal betekent ook dat het wijkmanagement-team per onderwerp uiteenzet welke keuzen men waar-om voorlegt. Online volgt er dan een inspraakronde waarbij iedereen gelegenheid heeft om voorkeuren uit te spreken, suggesties te doen of vragen te stellen. Burgers die om welke reden ook geen gebruik zullen maken van

internetfaciliteiten krijgen voorlichting en inspraakmo-gelijkheden in het buurthuis. De collectiviteit van de opinies wordt door het wijkmanagementteam gebun-deld en teruggerapporteerd. In de terugrapportage geeft het team aan hoe met de ingebrachte opinies is omge-gaan en welke wijzigingen op het ontwerpplan hieruit zijn voortgevloeid. Het aangepaste plan gaat vervolgens naar de verantwoordelijke wethouder. Die rapporteert aan de gemeenteraad. De raad stelt het plan in fi nale vorm vast.

De website kan ook worden gebruikt om regelmatig informatie te verschaffen aan individuele participanten en om hun mening te vragen. Zo ontstaat een gedeeld inzicht in het beleid en is er een gemakkelijk hanteer-bare vorm tot stand gekomen waarmee uitwisseling van informatie en opinies vlot kan verlopen.

Tot slotDoorvoering van organisatieverandering is een weer-barstige zaak en menig gemeentebestuur staat onder druk om urgente wijkproblemen direct aan te pakken. De neiging bestaat om de benodigde organisatieverande-ring dan maar een lagere prioriteit te geven. Begrijpelijk, maar het risico is groot dat de gemeente zo achter de feiten aan blijft lopen. Wijk- en buurtmanagement heeft dan veel weg van crisisbestrijding. Dat is onvoldoende om de kwaliteit van de leefgemeenschap in de wijk duur-zaam te verbeteren. Transformatie van de gemeentelijke organisatie is onontkoombaar, hoe ingrijpend die opgave ook is.

Roy Mierop is vice-president Public Transformation bij Capgemini Consulting. Ton Soetekouw is onder andere oud-voorzitter en bestuurslid van de vereniging Samenwerkende Bewonersorganisaties Rotterdam.

Noten1. SBR (2008), Betrokken zijn werkt, Rapport van de

Samenwerkende Bewonersorganisaties Rotterdam.

2. Surowiecki, James (2005), The Wisdom of Crowds, Anchor

Books/Random House.

3. Heijden van der, J. (2005), Recombinatie van overheid en

samenleving, Eburon, Delft.

Gemeenteraad

College van B&WStafdiensten

Managementteams per wijk

Politie/Brandweer/Ambulance

etc.

Stadsreiniging

Ontwikkelingsbedrijf

Grondbedrijf

Inspraakpanels

Figuur 1 Basismodel gemeentelijke organisatie

Nr. 3, maart 2009 23


Nr. 3, maart 200924

COMMENTAAR

Beleid op afroep

Als ergens brand uitbreekt, rukt de brandweer uit om het vuur te blussen. Is er niets te blussen, dan zijn de brandweermannen in de kazerne te

vinden. Totdat het brandalarm weer gaat. Het is alge-meen aanvaard dat brandweermannen alleen uitruk-ken als daar reden toe is. We zouden vreemd opkijken van spuitgasten die niet-brandende huizen blussen. Of zonder aanleiding met loeiende sirenes door de straten scheuren.

In tegenstelling tot de brandweer maken overhe-den echter óók beleid als er geen problemen zijn. Het is namelijk niet geaccepteerd dat beleidsambtenaren dui-mendraaien tot het brandalarm afgaat. Anders geformu-leerd: beleidsmakers blussen ook als er niets in brand staat. Er is geen causaal verband tussen de vraag naar beleid en de productie ervan.

Er is geen relatie tussen beleidscapaciteit en de be-hoefte aan deze capaciteit (andersom is de hoeveelheid geproduceerd beleid wel gerelateerd aan het aantal be-leidsambtenaren). Hoe kan het dat de omvang van een beleidsafdeling niet groeit of krimpt naarmate er vraag is naar haar producten?

Altijd drukHeel eenvoudig: het is een groot taboe om de werkzaam-heden van de eigen organisatie ter discussie te stellen. Nut en noodzaak van andere ministeries of diensten wordt maar al te graag in twijfel getrokken. Maar de collega die tijdens een afdelingsoverleg hardop twijfelt over zijn werkzaamheden, tekent zijn ambtelijke doods-vonnis.

Dit mechanisme werkt ook op managementniveau. De manager die tijdens het opstellen van het jaarplan aangeeft met minder capaciteit toe te kunnen, wordt be-laagd als een manke antilope door een troep hongerige hyena’s. Het is strijdig met de menselijke overlevings-drang om de eigen werkzaamheden kritisch te beschou-wen.

Consequentie van dit overlevingsmechanisme is dat ambtenaren altijd druk zijn. Want wie niet druk is, is schijnbaar overbodig. Druk zijn wordt een doel op zich. Gekscherend wordt wel gesteld dat ambtenaren geen oplossingen bedenken voor problemen. Maar proble-men zoeken bij de oplossing. Dat kan de beleidsmakers

niet kwalijk worden genomen. Zoals gezegd zou het niet geaccepteerd worden als een beleidsafdeling collectief duimen draait, omdat er op hun beleidsterrein op dat moment niets op te lossen is.

Geldverspilling, gefrustreerde uitvoerders en bestuurders De afwezigheid van een relatie tussen vraag en aanbod naar beleid kent drie nadelen. Allereerst kan het belas-tinggeld dat aan onnodig beleid wordt besteed, veel meer maatschappelijk rendement opleveren. Bijvoorbeeld door salarissen van leraren, agenten of verplegend personeel te verhogen. Deze sectoren worden immers – in tegen-stelling tot de rijksdepartementen en beleidsdiensten – geteisterd door personeelstekorten.

Ten tweede worden uitvoerders continu geconfron-teerd met nieuw beleid. Terwijl ze daar niet om hebben gevraagd. Tekenend zijn de opeenvolgende onderwijsver-nieuwingen van afgelopen decennia. De ene wijziging is nog niet doorgevoerd of het ministerie van OC&W heeft alweer iets nieuws in petto. Nogmaals: individu-ele beleidsambtenaren kan dit niet kwalijk worden ge-nomen. Ze zijn er, dus ze werken. We zijn immers een ijverig volkje.

Ten derde krijgen bestuurders moeilijk grip op de activi-teiten van het ambtelijk apparaat. Omdat iedereen druk moet zijn, wordt de beschikbare capaciteit met jaarplan-nen volledig dichtgetimmerd. Als er gedurende het jaar een maatschappelijk probleem opdoemt, is er echter geen capaciteit meer beschikbaar om het op te lossen. Als er iets gebeurt dat niet in het jaarplan staat – niet geheel ondenkbaar – wordt meestal naar (dure) externe adviseurs gegrepen.

Interdisciplinaire beleidsteamsGelukkig kan het effectiever, goedkoper en leuker. Aller-eerst moeten alle beleidsafdelingen worden ontbonden. In plaats daarvan wordt het concept tijdelijke interdisci-plinair beleidsteam geïntroduceerd. Deze teams worden uitsluitend in het leven geroepen als een bestuurder een probleem signaleert dat opgelost moet worden. Een beleidsteam wordt gevormd door enkele generalistische beleidsmedewerkers en bovenal specialisten uit het veld.


Nr. 3, maart 2009 25

Deze specialisten hoeven niet werkzaam te zijn voor de overheid. Ook de subjecten en uitvoerders van het beleidsonderwerp worden in het team opgenomen, zodat de ontwikkelde oplossingen recht doen aan de praktijk. Wetenschappers, ondernemers, leraren, boeren, poli-tieagenten, marktonderzoekers, coffeeshophouders – afhankelijk van het voorliggende probleem zullen de deelnemers van zeer verschillende pluimage zijn.

Het team analyseert vervolgens het probleem en formuleert oplossingen. De interdisciplinaire samen-stelling bevordert denken buiten de geijkte overheids-kaders. Uiteindelijk krijgt de bestuurder verschillende beargumenteerde oplossingen voorgelegd. Deze zijn niet beperkt tot maatregelen in het publiek domein. Niet de mogelijkheden van de overheden zijn het ver-trekpunt van het zoekproces, maar de oplossing van de problematiek. Vervolgens word het beleidsteam weer ontbonden.

Door deze werkwijze ontwikkelen beleidsmedewer-kers zicht tot multidisciplinaire probleemoplossers. Wie

in staat is om oplossingen te bedenken voor fi leproble-matiek, kan dit ook voor het tekort aan kinderopvang of energieschaarste. Niet inhoudelijke kennis, maar het vermogen om oplossingen te genereren typeert de nieu-we beleidsambtenaar.

Net zoals bij de brandweer zijn de beleidsmedewerkers op afroep beschikbaar. Als er géén probleem op te lossen is, wijden ze hun tijd aan casestudie, opleiding of lopen ze mee met uitvoerende diensten. Omdat de capaciteit fors wordt teruggedrongen, kan de beloning omhoog en komen meer middelen vrij voor de uitvoerende taken van de over-heid. Maar bovenal wordt het werk van beleidsambtenaar dynamischer, uitdagender en bovenal weer zingevend.

Dirk van de Wiel is programmamanager voor de Gemeente Almere.

Lees ook de weblogs van Dirk van de Wiel op www.overheidsmanagement.nl > actueel > weblogs. Daar kunt u ook reageren op dit artikel.


Integriteit in zichtOverheidswerkgevers zijn verplicht om integriteitsbeleid te voeren. Medewerkers hebben daar ook recht op, aangezien het een voorwaarde is van goed ambtenaarschap en hen beschermt tegen onnodige verleidingen en integriteitrisico’s. Tegenwoordig voeren de meeste organisaties dan ook integriteitsbeleid, de vraag is alleen hoe volledig en volwassen dat beleid is.Françoise Jeukens, Edgar Karssing, Andre Nijhof en Alain Hoekstra

BIOS (Bureau Integriteitsbevordering voor de Openbare Sector) wil bevorderen dat overheids-organisaties een evenwichtig en samenhangend

integriteitsbeleid voeren, waarbij de diverse maatregelen een samenhangend geheel vormen. BIOS levert daarvoor instrumenten en kennis op integriteitsgebied.1 BIOS is gestart als initiatief van het ministerie van BZK en is per 1 januari ondergebracht bij het CAOP, een niet op winst gericht samenwerkingsverband van werkgevers- en werk-nemersorganisaties in het publieke domein. Het CAOP voorziet als onafhankelijk kennis- en dienstencentrum op het terrein van de arbeidsmarkt en de arbeidsverhou-dingen reeds in meerdere initiatieven op het terrein van integriteit, zoals de Commissie Integriteit Overheid en de Ien Dales Leerstoel.

I-inzichtEr zijn in de afgelopen jaren veel instrumenten ontwik-keld ten behoeve van een sterk integriteitsbeleid. Toch blijkt het integriteitsbeleid binnen organisaties vaak nog een gefragmenteerd karakter te hebben. Dat komt doordat integriteitsbeleid veelal ‘verkaveld’ is over verschillende disciplines en afdelingen. De communicatie tussen deze actoren laat nogal eens te wensen over, waardoor beleid onsamenhangend, onoverzichtelijk en oneven-wichtig kan worden. Om dit te ondervangen, heeft BIOS samen met de Nyenrode Business Universiteit de inte-griteitsinfrastructuur ontwikkeld, welke de theoretische basis van I-inzicht vormt. I-inzicht is een online-instru-ment waarmee organisaties in enkele minuten eventuele hiaten in hun beleid op kunnen sporen.2 Dit resulteert in een rapportage met nuttige aanbevelingen waarmeede gebruiker verbeteringen in het beleid kan aanbrengen.

I-inzicht vormt daarmee de ‘ingang’ naar het veelkleu-rige palet aan noties en praktische instrumenten van de infrastructuur. De primaire doelgroep bestaat uit lei-dinggevenden, staffunctionarissen en integriteitscoör-dinatoren binnen de overheid die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen, implementeren en handhaven van het integriteitsbeleid. Alvorens nader in te gaan op de zelfscan, volgt eerst een korte toelichting op haar the-oretische basis.

IntegriteitsinfrastructuurDe integriteitsinfrastructuur voorziet in een samen-hangende visie op het integriteitsbeleid en -instrumen-tarium. De infrastructuur benadrukt het noodzakelijke integrale karakter van integriteitsbeleid en geeft aan wat de relevante aandachtsgebieden en instrumenten zijn van waaruit evenwichtig integriteitsbeleid kan worden vorm-gegeven.3

Integriteitsbeleid zou zich op zes beleidsmatige aan-dachtsgebieden moeten richten (zie fi guur 1). Een korte toelichting:

1. Commitment en visie van de ambtelijke leidingIntegriteitsbeleid kan alleen goed slagen als de leiding van de organisatie dit een belangrijk onderwerp vindt en ook bereid is om daar in te investeren. Belangrijk is hierbij dat duidelijk is wie het beleid coördineert, welke actoren betrokken zijn en wat de rol van het manage-ment is.

2. Waarden en normenDe waarden en normen vormen als het ware het onder-liggende gedachtegoed waarop het integriteitsbeleid

INTEGRITEITSBELEID DOORGELICHT MET ZELFSCAN

Nr. 3, maart 200926


is gebaseerd. Waarden en normen van de organisatie hebben betrekking op het handelen van ambtenaren in zowel hun contacten met burgers of externe relaties, als in de onderlinge verhoudingen.

3. Structuren en processen Waarden en normen worden formeel ondersteund door het geheel van structuren en processen in de organisa-tie. De inrichting van de organisatie is idealiter zo vorm-gegeven dat zij integer handelen bevordert. Ook controle en toezicht maken hier deel van uit.

4. Personeel en organisatiecultuurIntegriteit toont zich in het handelen van ambtenaren en maakt onderdeel uit van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur bestaat uit de informele waarden en normen die de manier van werken binnen de organisa-tie bepalen. Cultuur is van grote invloed op de integri-teit binnen de organisatie en kan deze maken of breken.

5. IncidentenHet oppakken van (vermoedens van) misstanden is een aandachtsgebied dat in een integraal en evenwichtig integriteitsbeleid niet mag ontbre-ken. Het consequent aanpakken van aantastingen geeft een signaal af dat er aan integriteit veel waarde wordt

gehecht, waardoor de kans op toekomstige schendingen kleiner wordt.

6. Evaluatie, rapportage en verantwoordingHet sluitstuk van het integriteitsbeleid is de evaluatie van de concrete instrumenten waarmee het manage-ment de integriteit van de organisatie en haar mede-werkers wil onderhouden, versterken en bewaken. Dit kan aanleiding geven tot het doen van extra investerin-gen in een of meerdere van de voorgaande aandachts-gebieden.

Op verschillende manieren is de integraliteit van inte-griteitsbeleid in de integriteitsinfrastructuur uitgewerkt. In de eerste plaats geldt voor integriteitsbeleid dat de sterkte van de keten wordt bepaald door de kracht van de zwakste schakel. Dit betekent dat als aan bepaalde schakels of aandachtsgebieden onvoldoende aandacht

wordt gegeven, het integriteitsbeleid of -instrumentarium daarmee onvol-ledig en onevenwichtig wordt, wat de organisatie op die punten kwetsbaar maakt. In de tweede plaats is het van belang om elk van de instrumenten te ijken op elk van de aandachtsgebie-den. Dat betekent bijvoorbeeld voor

het instrument gedragscode dat: het topmanagement het belangrijk vindt (1); het een weergave is van de waarden

I-inzicht biedt de mogelijkheid om

een spiegel voor te houden

Nr. 3, maart 2009 27

Figuur 1 Integriteitsinfrastructuur


en normen van de organisatie (2); het weer moet geven wat de procedures zijn op het gebied integriteit (3); het onder de aandacht wordt gebracht van nieuw personeel en het een onderdeel wordt van de cultuur (4); wordt opgetreden bij overtredingen van de code (5); en dat de code regelmatig wordt geëvalueerd en bijgesteld (6).

ZelfscanIn de eerste plaats is I-inzicht een zelfscan. Deze scan bestaat uit 36 stellingen, steeds zes per aandachtsgebied, corresponderend met de thema’s uit de infrastructuur. Uit de pilot bleek dat de vragenlijst binnen tien minuten kan worden ingevuld, mits men goed bekend is met de eigen organisatie. Zo zijn de stellingen voor het aandachtsgebied ‘personeel en organisatiecultuur’ bijvoorbeeld als volgt:1. Medewerkers herkennen situaties waarin integriteit

in het werk een rol speelt.2. Medewerkers weten wanneer welke regels, regelingen

en waarden gelden en nemen deze mee in hun beslis-singen.

3. De organisatie ondersteunt medewerkers bij lastige situaties en dilemma’s.

4. Medewerkers vinden de regels, procedures, regelin-gen, werkafspraken en voorschriften belangrijk om hun werk goed te doen.

5. Tijdens personeelsgesprekken (werkoverleg, functi-oneringsgesprekken enzovoort) is er voldoende aan-dacht voor integriteit.

6. Medewerkers spreken elkaar aan op hun gedrag.

De stellingen worden beoordeeld op een schaal van ‘helemaal mee oneens’ tot ‘helemaal mee eens’. Ook is het mogelijk om aan te geven dat een stelling niet van toepassing is of dat men hier geen antwoord op kan geven.

I-inzicht is gebaseerd op een zelfevaluatie. Deze metho-diek biedt de mogelijkheid aan respondenten om sociaal wenselijke antwoorden te geven en daarmee een te roos-kleurig beeld te schetsen. In de praktijk heeft dit echter weinig zin, omdat de waarde van de diagnose juist gelegen is in de mogelijkheid om jezelf een spiegel voor te houden. Bovendien verhoogt de zelfevaluatiemethode de herkenbaarheid van de resultaten, zodat de doorver-wijzing naar instrumenten zal aansluiten bij de aspecten van het integriteitsbeleid waarop de organisatie verbete-ring nastreeft. Omdat het op eigen analyse is gebaseerd, is de kans op implementatie ook groter.

De rapportage die volgt op grond van de gegeven ant-woorden, is opgebouwd uit drie delen. Allereerst wordt er een algemeen oordeel gegeven van de volwassenheid van uw integriteitsbeleid. Vervolgens ziet u uw scores visueel in kaart gebracht middels een taartdiagram, waarbij geldt dat het integriteitsbeleid er beter voorstaat naarmate de aandachtsgebieden van integriteit (taartpunten) beter gevuld zijn. Tot slot krijgt u per aandachtsgebied een korte analyse van uw score, gevolgd door een aantal aan-bevelingen met links naar relevante en praktische instru-menten uit de integriteitsinfrastructuur. De rapportage van I-inzicht kan men op de eigen computer opslaan en afdrukken. Zij wordt niet opgeslagen op integriteitover-heid.nl. Hiermee is de privacy optimaal gegarandeerd.

ToepassingsmogelijkhedenAls gezegd is het instrument primair gericht op diegenen die verantwoordelijkheid dragen voor het integriteitsbe-leid, zoals de integriteitscoördinator of de gemeentesecre-taris. In tweede instantie is het instrument interessant

INTEGRITEITSBELEID DOORGELICHT MET ZELFSCAN

Nr. 3, maart 200928


om uit te zetten bij andere functionarissen die ook een verantwoordelijkheid dragen voor het integriteitsdossier zoals P&O, de beveiligingsambtenaar, juridische zaken, fi nanciën, auditors enzovoort. Tot slot kan men I-inzicht voor een breder draagvlak laten invul-len door medewerkers van afdelingen en directies.

Hoe kunt u als primaire gebruiker van I-inzicht een vervolg geven aan de rapportage? We doen enkele sug-gesties.n De rapportage van I-inzicht kan worden gebruikt voor

het nader onderzoeken van lacunes in het beleid. Of het nader onderzoeken van lacunes in de kennis over de stand van zaken: als iemand geregeld moet invul-len dat hij het antwoord niet weet, dan is hier nog enig werk te verrichten.

n De aanbevelingen kunnen worden gebruikt voor het oppakken van actiepunten op basis van een doorver-wijzing naar relevante instrumenten.

n Het kan buitengewoon interessant zijn om het in-strument uit te zetten onder collega’s, zodat er een breder beeld van het integriteitsbeleid kan ontstaan op basis van gemeenschappelijk gedeelde meningen. De rapportage biedt veel aanknopingspunten voor een zinvolle discussie over de volwassenheid van het integriteitsbeleid. Want wanneer iemand het niet met de uitkomsten eens is, dan ligt bij diegene de be-wijslast om dat uit te leggen. En dan zit je middenin de discussie die nodig is om een breed gedragen inte-griteitsbeleid te ontwikkelen.

Een eerste ervaring: Den Haag Iedereen heeft zo zijn eigen associatie met het begrip integriteit. Zo ook de groep Haagse gemeenteambtena-ren die ter gelegenheid van de offi ciële introductie van het gemeentelijk ‘concernkader integriteit’, kennisma-ken met I-inzicht. Waar de een denkt aan corruptie in een ver land, denkt de ander aan een voorbeeld dicht bij huis. Want: ‘Integriteit lijkt vanzelfsprekend, maar is het niet.’ Ook signaleren de ambtenaren dat ‘het voor de burger nooit integer genoeg kan zijn.’ Een geluid dat meerdere malen over het eigen werk klinkt, is: ‘Beleid is nodig, maar vervolgens gaat het vooral om doen.’

Tien minuten blijken voor de deelnemers inderdaad voldoende tijd om de zelfscan in te vullen. De stellin-gen zijn heel herkenbaar. Een ambtenaar wil graag meer te weten komen over hoe integriteitsregelingen snel en

beter in de praktijk zijn in te bedden. Om dat te on-dersteunen met praktische instrumenten en andere

handvatten, is precies de reden dat BIOS als bovensectoraal instituut in het leven is geroepen. Ook benadruk-ken de aanwezigen dat het goed kan werken om, naast training krijgen, een interne coördinator aan te stel-len die het beleidsproces bewaakt en

dwarsverbanden legt met de decentrale eenheden. Een ander voorstel luidt om kleinere eenheden in de organi-satie ook op dat vlak samen te laten werken met een gro-tere dienst, zodat het takenpakket geen ondergeschoven kindje wordt. Daarnaast geven de deelnemers aan dat uitwisseling – niet alleen met collega’s, maar ook met andere gemeenten – cruciaal is. Men inspireert zo elkaar en hoeft niet telkens het integriteitswiel zelf uit te vin-den. Een dergelijke inrichting van de integriteitsfunctie maakt een zwaar opgetuigd gemeentelijk integriteitsbu-reau onnodig. Geconcludeerd mag worden dat I-inzicht bij deze bijeenkomst duidelijk discussie heeft uitgelokt en een uitwisseling van gedachten heeft gestimuleerd. Daarmee kan I-inzicht een waardevolle ondersteuning bieden bij de implementatie van het concernkader.

Noten1. www.integriteitoverheid.nl/bios_portfolio.

2. www.integriteitoverheid.nl/i-inzicht.

3. Zie voor een uitgebreide beschrijving: Alain Hoekstra en

Edgar Karssing (2007), ‘Instrumenten voor een integraal

integriteitsbeleid, Methoden, technieken en analyses’, in:

Methoden, technieken en analyses, afl . 87.

Françoise Jeukens is beleidsadviseur bij Integriteit BIOS, CAOP; Edgar Karssing is senior trainer en researcher aan Nyenrode Business Universiteit; André Nijhof is associ-ate professor aan Nyenrode Business Universiteit; Alain Hoekstra is hoofd van BIOS, CAOP.

Uitwisseling van resultaten is

cruciaal

Nr. 3, maart 2009 29


Managers in de gezondheidszorg

Steeds meer managers hebben in de gezondheids-zorg emplooi gevonden. Management in de gezondheidszorg is ook in toenemende mate gaan

lijken op het leiden van een onderneming. Zorgorgani-saties groeien in omvang, organiseren zich in divisies en hebben een raad van bestuur. Inkopers en aanbieders van zorg onderhandelen over prijzen en sluiten contrac-ten. De bureaucratie in de gezondheidszorg is even-eens gegroeid. Zo is het aantal voltijdse medewerkers in management en bestuur twee keer zo sterk gestegen als het aantal medewerkers in ziekenhuizen. Ondanks het grote aantal fusies en een dalend aantal ziekenhuisbed-den nam de overhead in de gezondheidszorg toe van 15 procent in 1997 tot 17 procent in 2004.

Managers in de gezondheidszorg veranderen en pro-fessionaliseren niet alleen het werk van anderen, zoals artsen en andere professionals in de gezondheidszorg, maar ook hun eigen werk. Managers proberen zich te professionaliseren door te leren hoe ze professionals in de gezondheidszorg kunnen aansturen, hoe ze sluitende begrotingen kunnen opstellen, hoe ze strategische plan-nen kunnen opstellen en hoe hun organisaties de kwali-teit van de dienstverlening kunnen verbeteren.

Op het eerste gezicht verandert het management in de gezondheidzorg daardoor in een meer gestandaardi-seerd en homogeen beroep. Maar om drie redenen is het de vraag of dat standhoudt. Ten eerste staat niet ondub-belzinnig vast wat het werk van managers inhoudt. In de tweede plaats vraagt overheidsmanagement enerzijds om professionele normen, maar stelt hij die anderzijds ook ter discussie. En ten derde is ‘goede’ gezondheidszorg gepolitiseerd, waardoor het de vraag is of beroepsdefi ni-ties, -normen en -structuren bijdragen aan het ontstaan van een geïntegreerd beroep.

Noordegraaf en Van der Meulen (2008) hebben onderzocht of de professionalisering van topmanagers in de Nederlandse gezondheidszorg heeft geleid tot ho-mogene beroepsdefi nities en -normen. Als topmana-gers beschouwen ze de leden van de NVZD; vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (die in 1979 is

begonnen als Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren).

HervormingenDe groei van het personeelsbestand in de administratieve sfeer ging samen met een overdracht van taken. Beheers- en coördinatietaken – zoals planning, begroting, ver-slaggeving en informatie-uitwisseling – die aanvankelijk op decentraal niveau werden uitgevoerd, zijn gecentra-liseerd. Daardoor werd de band tussen management en professionele dienstverlening verzwakt. Als die taken toch gedecentraliseerd bleven, werden tijdens de tweede golf van hervormingen in de jaren negentig nieuwe func-ties in de organisatie gecreëerd, zoals medische mana-gers. In die gevallen bleef de band tussen management en professionele dienstverlening min of meer gehandhaafd.

Vroeger waren directeuren in de gezondheidszorg de primus inter pares. Ze waren professionals en in deeltijd tevens directeur. Tijdens de tweede en derde hervormingsgolf creëerden de meeste zorgorganisaties raden van bestuur met voltijdse bestuurders en raden van toezicht om toezicht te houden op die bestuurders. Raden van bestuur functioneren tegenwoordig als ver-bindingsschakel tussen toezichthouders, medische staf, organisatieonderdelen en buitenstaanders (verzekeraars, patiëntenorganisaties en politici).

De carrières van bestuurders zijn echter veranderd, waarbij interessante patronen zijn waar te nemen. Er komen nog steeds veel bestuurders uit professionele (medische of verpleegkundige) kring. Maar er zijn ook veel bestuurders die nooit eerder in de gezondheidszorg heb-ben gewerkt en die zijn opgeleid tot (bedrijfs)econoom. Intussen hebben ze wel carrière in de gezondheidszorg ge-maakt en hebben zij daarmee ook een band opgebouwd.

De NVZDDe scheiding tussen management en dienstverlening in de gezondheidszorg vinden Noordegraaf en Van der Meulen onvoldoende om van een beroep te kunnen spreken. Daarvoor zijn ook beroepsorganisaties nodig

LITERATUUR BUITENLAND

Nr. 3, maart 200930


die grenzen van raden van bestuur en organisaties over-stijgen, mensen met gelijksoortig werk samenbren-gen en gedachten over het beroep delen. Ook zouden die beroepsorganisaties het organisatiebeheer moeten omschrijven, standaardiseren en organiseren.

De 40 procent van de bestuurders in de gezondheids-zorg die lid zijn van de NVZD, bestrijken 90 procent van de gezondheidszorg. De NVZD vertoont weliswaar kern-merken van klassieke beroepen, maar de leden vertonen weinig overeenkomsten in termen van carrièrepatronen en -bewegingen, opleiding en managementvooruitzich-ten. Men kan bestuurder in de gezondheidszorg worden zonder over onderwijskwalifi caties te beschikken. Niette-min staat de NVZD bekend als een levendige vereniging, die iets betekent voor haar leden. Bovendien speelt ze een rol in nationale beleidsdebatten, bijvoorbeeld over de be-stuurderssalarissen. De regels, normen en faciliteiten van de NVZD hebben weliswaar weinig regulerende kracht, maar zijn wel van belang voor de leden, zowel inhoudelijk als symbolisch.

Opleidingen Er bestaan verschillende universitaire en hbo-opleidin-gen voor bestuurders in de gezondheidszorg. Ondanks gemeenschappelijke doelstellingen zijn die tamelijk uit-eenlopend met verschillende profi elen, eigenschappen, imago’s en academische modellen. Ze zijn ook verschil-lende strategische allianties met andere partijen aange-gaan, onder andere met verenigingen zoals de NVZD.

Ook binnen een onderwijsinstelling kunnen pro-gramma’s verschillende profi elen hebben. Er zijn pro-gramma’s die de hervormingen volgen en zich richten op managementmethoden voor de gezondheidszorg. Andere programma’s gaan juist tegen de stroom in en benadruk-ken de tekortkomingen van management- en marktme-thoden. Er zijn dus duidelijk verschillen in onderwijs-fi losofi e, in samenstelling van de groep cursisten en in didactische methoden. Sommige programma’s proberen de kennis van de deelnemers te vergroten, andere richten zich op het versterken van ervaringsdeskundigheid. Verder zijn er programma’s die de kwalifi caties van individuen willen verbeteren (bijvoorbeeld door een MBA-diploma te verstrekken) en programma’s die de carrières van de cur-sisten willen verbeteren of hun managementvaardigheden willen versterken om zo tot beter management te komen.

ConclusieNaarmate het werk van managers beter is omschreven en gestandaardiseerd, en kennis en vaardigheden worden

overgedragen, is te verwachten dat management homo-gener wordt. Dit wordt gestimuleerd door de toegeno-men betekenis van management in de gezondheidszorg en de groei van het aantal managers. De professionali-sering is echter niet wat die op het eerste gezicht lijkt, vooral niet als de onderwijsbasis wordt geanalyseerd. Onderwijsprogramma’s die de afgelopen twintig jaar hebben gefl oreerd, verschaffen geen duidelijke instru-menten voor het beschrijven en standaardiseren van het werk van managers in de gezondheidszorg.

Verschillende onderwijsprogramma’s verschillen ook echt van elkaar, niet alleen in hun organisatie, maar ook op andere punten, zoals thema’s en cursussen, de soort kwalifi caties die ze bieden en hun onderwijskun-dige en ideologische profi elen. Achter de façade van be-roepshomogeniteit gaat onderwijskundige heterogeniteit schuil, die de ideologische strijd over aard en toekomst van de gezondheidszorg weerspiegelt. Dan is te verwach-ten dat het gedrag van individuen en organisaties nog heterogener is. (PvdH)

LiteratuurNoordegraaf, M. en M. van der Meulen (2008),

‘Professional Power Play: Organizing Management in Health Care’, Public Administration, jrg. 86, nr. 4, blz. 1055-1069.

Nr. 3, maart 2009 31


Informatie delen is goed. Maar niet als u erop moet wachten. Of als de informatie niet meer compleet is als die u bereikt. Neem daarom een eigen abonnement op Overheidsmanagement.

Gratis voor managers bij de (semi)overheid. Kijk op www.overheidsmanagement.nl en meld u aan. Zo bent u altijd volledig en op tijd geïnformeerd.

Neem een eigen gratis abonnementMeld u aan op www.overheidsmanagement.nl

Eerlijk zullen we alles delen…

Maar wat blijft er over voor u?


COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

Nr. 3, maart 2009 33

Doelmatigheidsonderzoek niet effectiefSinds de dualisering bevat de Gemeentwet een kerst-boomstructuur aan bepalingen inzake onderzoek en ver-antwoording. Onderzoeksbureau Jacques Necker bv laat ons in een folder weten dat de Gemeentewet wel zeven wetsartikelen noemt op basis waarvan onderzoek kan of moet plaatsvinden. Gelukkig zijn er de mensen van Jacques Necker bv die de gemeenten bij al deze onderzoe-ken terzijde kunnen staan.

Zo is daar art. 213a van de Gemeentewet, dat voor-schrijft dat B&W periodiek onderzoek doet naar de doel-matigheid en de doeltreffendheid van het door henzelf gevoerde bestuur. Ze moeten dat doen aan de hand van een door de gemeenteraad vastgestelde verordening en over de resultaten schriftelijk aan de raad en aan de Re-kenkamer rapporteren.

Waarom horen we daar zo weinig over? Waarom komt er nooit een onderzoek in de publiciteit waaruit blijkt dat een gemeente al jarenlang ondoelmatig werkt en dat er grote besparingen mogelijk zijn, zodat het OZB-tarief het volgend jaar drastisch omlaag kan?

Ik zou niet graag lid zijn van een college dat met deze mededeling naar buiten komt. In plaats van vreugde bij het volk over de lagere belastingdruk, zal zo’n medede-ling vooral woede oproepen, omdat de burger kennelijk jarenlang zonder noodzaak veel te veel belasting heeft betaald. Bovendien scheelt ‘ondoelmatig’ maar een paar letters met ‘onrechtmatig’ en met die associatie heb je helemaal de poppen aan het dansen. Alleen een college met nieuwe wethouders kan zich zo’n mededeling per-mitteren. Maar die hebben meestal wel iets anders aan hun hoofd dan art. 213a van de Gemeentewet. Boven-dien lopen ze ook nog het risico om verantwoordelijk gesteld te worden voor de verspilling onder hun voor-gangers, van wie zij immers de verantwoordelijkheid hebben overgenomen.

Het lijkt me ook niet de enige reden dat art. 213a-onderzoeken weinig spectaculaire resultaten opleveren. In feite geeft art. 213a een opdracht aan het college om de ambtelijke organisatie op doelmatigheid te onderzoe-ken. Daarbij loopt niet alleen het college risico’s, maar geldt dat ook voor de ambtelijke leidinggevenden. Die worden ontmaskerd als slechte managers wanneer er zomaar ineens blijkt dat er ondoelmatig wordt gewerkt.

Wanneer er in het kader van art. 213a wordt gesugge-reerd om effi ciënter te gaan werken, zullen ze alles uit de kast halen om aan te tonen dat de bestaande werkwijze de enig mogelijke is, dat een andere werkwijze strijdig is met rijksnormen, of dat daarmee de burger wordt gedu-peerd.

Betekent dat nu dat er bij gemeenten geen effi ci-ency winst te realiseren valt? Ik denk dat de praktijk het tegendeel heeft laten zien. Maar dat komt omdat effi -ciencymaatregelen meestal in een andere context wor-den genomen. Niet die van een onderzoek of er hier of daar iets niet deugt, maar in het kader van bezuinigings-opdrachten. Dergelijke opdrachten kunnen voortvloeien uit de benarde fi nanciële situatie van de gemeente, bij-voorbeeld vanwege teruglopende rijksuitkeringen, maar ook uit de ambitie van een gemeente om nieuwe taken op zich te nemen, zonder dat het tot lastenverzwaring leidt. Vaak zie je dat in collegeprogramma’s ook afspra-ken worden gemaakt over dergelijke bezuinigingen om nieuwe ambities te kunnen realiseren.

Een dergelijk kader daagt ambtenaren en wethouders uit om met bezuinigingsvoorstellen te komen zonder dat voorstellen voor effi ciencyverbetering terugslaan op de-gene die voor de huidige werkwijze verantwoordelijk is. Integendeel: wie in dit kader kan aangeven hoe er effi -ciënter kan worden gewerkt, komt juist te boek te staan als een goede manager: inventief en creatief. Hoe min-der nadeel bezuinigingsvoorstellen met zich meebrengen voor de burger, hoe beter. In het beste geval brengt een bezuinigingsvoorstel helemaal geen nadelen met zich mee en is het dus een pure doelmatigheidsverbetering. Wie met zo’n voorstel komt, stijgt in aanzien vanwege de gevonden fi nanciële ruimte in plaats van verantwoor-delijk te worden gesteld voor verspilling in het verleden. Bij een art. 213a-onderzoek is dat heel anders.

[email protected]


nieuw

www.kennisbankruimtelijkeordening.nl

Hebt u alle kennis paraat? Nee? Dan loont het de moeite om een abonnement op de kennisbank Ruimtelijke Ordening te nemen. Een zeer gerenommeerde redactie van mensen uit de praktijk en wetenschap zorgt ervoor dat u altijd over de meest actuele weten regelgeving en jurisprudentie beschikt. Heldere werkprocessen helpen u bij uw dagelijkse werkzaamheden en verkleinen de kans op procedurefouten. Laat u over tuigen, ga naar www.kennisbankruimtelijkeordening.nl en vraag een productdemonstratie aan.

Bent u klaar voor de nieuwe Wro?


TOEGANG

VOOR HANDHAVERS

Het Tijdschrift voor de Politie geeft u toegang tot essentiële vakinformatie, opinie en debat. Het Tijdschrift wordt geschreven door deskundige en gezaghebbende auteurs en is bestemd voor professionals op het gebied van openbare orde en veiligheidszorg. Komt u ook in aanmerking voor een gratis abonnement? Kijk op www.stapelendekoning.nl

Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: www.stapelendekoning.nl

6 Het KLPD, een bonte verzameling politiespecialisten

24 Ze maakten foto’s van de vechtpartij, dan zijn ze toch ook strafbaar? Over medeplegers en strafrechtelijke aansprakelijkheid

30 Stuurmans-kunst is gewenst en geen top-down aanpak. ‘Shared services’ onder de loep

33 Wat vindt de AIVD van de politie?

34 Wat maakt de politie zo ontoegankelijk voor ambitieuze vrouwen? Of pakken zij de organisatie niet goed aan?

jg.71/nr.1/09

Annemarie Jorritsma “ Politie wordt niet efficiënter met rijksaansturing”

ovm_03_2009_cover.indd IIIovm_03_2009_cover.indd III 3/5/2009 1:51:03 PM3/5/2009 1:51:03 PM

Gebiedsontwikkeling hoeft geen mijnenveld te zijn. Vind de x.

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/gebiedsontwikkeling

Eiffel_10410419_Adv_GebOntw_215x285.indd 1 20-02-2009 13:35:25ovm_03_2009_cover.indd IVovm_03_2009_cover.indd IV 3/5/2009 1:51:04 PM3/5/2009 1:51:04 PM

Overheidsmanagement, maart 2009

Documents

Transcript of Overheidsmanagement, maart 2009