Overheidsmanagement, november 2009

of 44/44
11 November 2009 WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL Eduard Kerssemakers: ‘Er is zoveel te delen’ Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Wabo als uitdaging voor management Leren van de Watermonitor Amerikaanse IRS is meest klantgericht Besturing van ICT-projecten 2.0 ovm_11_2009_cover.indd I ovm_11_2009_cover.indd I 11/6/2009 3:09:46 PM 11/6/2009 3:09:46 PM
  • date post

    07-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    217
  • download

    2

Embed Size (px)

description

Overheidsmanagement, november 2009

Transcript of Overheidsmanagement, november 2009

  • 11November 2009

    WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

    Eduard Kerssemakers:Er is zoveel te delenMaatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Wabo als uitdaging voor managementLeren van de WatermonitorAmerikaanse IRS is meest klantgerichtBesturing van ICT-projecten 2.0

    ovm_11_2009_cover.indd Iovm_11_2009_cover.indd I 11/6/2009 3:09:46 PM11/6/2009 3:09:46 PM

  • Het standaardwerk voor de Overheid

    Aanbestedingsrecht voor overheden

    Geheel herziene drukIn deze geheel herziene derde druk wordt op een praktische en overzichtelijke wijze het Nederlandse en Europese aanbestedingsrecht behandeld.

    Inclusief Rechtspraak vanaf 2000 tot medio 2009 Praktische stappenplannen Speciale aandacht voor:

    - aanbestedingsrecht voor nutsbedrijven- aanvechten van besluiten- naleving van aanbestedingsrecht- voorbereiden en uitvoeren van aanbestedingen

    Voor wie?Aanbestedingsrecht voor overheden is geschreven voor juristen en adviseurs van aanbesteders of bedrijven die in de praktijk met het aanbestedingsrecht werken.

    Bestel uw exemplaar op www.boox.nl of vul de bon in.

    Naar een verantwoord aanbestedingsbeleid

    mr. M.J.J.M. Essers

    q Ja, ik wil graag Aanbestedingsrecht voor overheden bestellen.

    Naam: q M q V

    Organisatie:

    Straat: Huisnummer:

    Postcode: Plaats:

    E-mail:

    Factuuradres:

    Straat: Huisnummer:

    Postcode: Plaats:

    Datum: Handtekening:

    U kunt het formulier sturen naar: Reed Business bv, t.a.v. Marketing Overheid,

    Antwoordnummer 11725, 1000 RA Amsterdam

    Reed Business bv, waarvan Reed Business

    Overheid onderdeel is, legt uw klantgegevens

    vast bij het aangaan en de uitvoering van de

    (abonnements)overeenkomst en bijvoorbeeld

    wanneer u in het kader van dienstverlening

    contact heeft met Reed Business bv.

    Uw e-mailadres kan gebruikt worden om u als

    klant te informeren over gelijksoortige producten

    en diensten van Reed Business bv, tenzij u

    expliciet anders heeft aangegeven. Als u geen

    prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit

    doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v.

    Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

    of aangeven bij [email protected]

    Voor meer informatie verwijzen wij u naar het

    Privacy Statement op de website van Reed Business

    bv (www.reedbusiness.nl/privacy).

    #

    ovm_11_2009_cover.indd IIovm_11_2009_cover.indd II 11/6/2009 3:10:07 PM11/6/2009 3:10:07 PM

  • BerichtenRijksoverheid vermindert toezicht op gemeenten en provincies 4 / Kleine(re)gemeenten, laat je horen! 4 / Den Haag biedt beste digitale dienstverlening 5 /Overheid gedoogt ondermaats presteren 5

    InterviewNetwerken zit Eduard Kerssemakers, directeur Middelen van de Gemeente Weert en voorzitter van de FAMO, in het bloed. We hebben met zn allen zo veel kennis waar we allemaal baat bij hebben. Over polderen, meedenken, over de schutting gooien n netwerken.Matthijs Hogendoorn en Ivo Bolluijt

    Column Paul Bordewijk

    Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Het Rijk komt met een wetsvoorstel voor de rechtsvorm Maatschappelijke Onderne-ming. Wat is de meerwaarde voor organisaties op het snijvlak van markt en overheid? Robert Schouten

    Wabo als uitdagingPer 1 januari gaat de Wabo in. Daarvoor moet het afhandelingsproces bij gemeen-ten worden aangepast. Medewerkers worden opgeleid en getraind, maar het ma-nagement lijkt hierbij te worden vergeten. Hans van Gurchom

    FAMO-verenigingsnieuws

    Leren van de WatermonitorIn 2005 verscheen de eerste Watermonitor van waterschap Aa en Maas. De web-applicatie rapporteert jaarlijks over de doelstellingen van het waterschap. Wat is de tussenstand?Dennis de Kool

    IRS als toonbeeld van klantgerichtheidDe Amerikaanse belastingdienst IRS scoort een hoge klanttevredenheid onder bur-gers. Daar kan de Nederlandse Belastingdienst nog iets van leren.Maxwell Keyte

    Besturing van ICT-projecten 2.0De Algemene Rekenkamer publiceerde twee rapporten over lessen die kunnen wor-den getrokken uit ICT-projecten bij de overheid. De sleutel voor verbetering zou bij de opdrachtgever liggen. Marcel van Kooten en Lex Boer

    Literatuur buitenland: Publiek Privaat Partnerschap

    4

    6

    13

    14

    18

    22

    24

    29

    33

    40

    InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden nancin, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBOs en waterschappen.Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

    REDACTIERAADJ.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

    REDACTIEMatthijs HogendoornHoofdredacteurTel.: (020) 515 93 18E-mail: [email protected] BolluijtRedacteurTel.: (020) 515 93 17E-mail: [email protected] MulderEindredacteurTel.: (033) 422 00 82E-mail: [email protected] UITGAVE VANReed Business bvPostbus 152, 1000 AD AmsterdamFax: (020) 515 91 45Internet: www.overheidsmanagement.nlE-mail: [email protected] UITGEVERLudo de BooTel.: (020) 515 91 74E-mail: [email protected]

    ABONNEMENTENAbonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betalingvia acceptgiro zullen wij een bedrag van 2,50 (incl. btw) aan acceptgiro-kosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie vraag over het abonnement en vervolgens de optie abonnement opzeggen. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice:Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEMTelefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

    ADVERTENTIESMarc NhnTel.: (020) 515 91 72E-mail: [email protected] KroonTel.: (020) 515 91 70E-mail: [email protected] advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

    ONTWERPANGI studio

    Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. 0314 358 358, fax. 0314 349 048ISSN 0928-8503

    AUTEURSINSTRUCTIESDe redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels.1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

    worden inhoudelijk door de redactie getoetst.2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zon 1.200 woorden

    te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden.

    3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk hetnotenapparaat zo veel mogelijk.

    4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent.

    5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

    LVB NetworksT.a.v. mw. drs. E. MulderPostbus 2160, 3800 CD AmersfoortE-mail: [email protected]

    ovm_11_2009_pages.indd 3ovm_11_2009_pages.indd 3 11/6/2009 2:43:34 PM11/6/2009 2:43:34 PM

  • BERICHTEN

    Kleine(re) gemeenten, laat je horen!

    Rijksoverheid vermindert toezicht op gemeenten en provincies

    Kleinere gemeenten moeten samen een vuist maken om te voorkomen dat ze ondergesneeuwd raken binnen onder meer de VNG. Dat stelde burgemeester Bert Kuiper van de gemeente Skarsterln tijdens de Grote Dag van de Kleine Gemeenten die in oktober plaatsvond in Maarssen.

    Volgens Kuiper mogen kleine gemeen-ten dit vooral zichzelf aanrekenen. De

    G4 is een macht binnen de VNG, net als de gemeenten met meer dan 100.000 inwoners. De kleinere gemeenten niet en dat is onze eigen zwakte. Het is hoog tijd dat we ons laten horen. De burge-meester was ook kritisch over de decen-tralisatie. Is het een doel dat gemeenten de eerste overheid zijn of is decentrali-satie een instrument om gemeenten op te schalen? Ik vertrouw het niet hele-maal, vroeg hij zich hardop af. Menen ze in Den Haag werkelijk dat we zo auto-noom zijn? Worden we niet te veel een uitvoeringskantoor voor het Rijk?Op het gebied van taakverschuiving noemde Kuiper Duitsland als lich-tend voorbeeld voor de Nederlandse

    overheid. Het is vloeken in de kerk, maar in Duitsland hebben grote gemeenten meer en verschillende taken dan kleine. Laten we die discussie ook hier eens starten.

    Kuiper stelde dat gemeenten zich steeds meer moeten pro leren als technocratisch instituut, maar dat de afstand met de burger tegelijkertijd groeit. Het is volkssoevereiniteit versus ef cintie. Inwoners zouden eigenlijk hun eigen gemeente moeten bestu-ren. Dat is niet alleen een kwestie van schaal, maar ook van houding. Waar is het gevoel dat we de gemeente met zijn allen besturen? Daar wordt veel te weinig over gediscussieerd. We moeten dit niet accepteren en harder aan de bel trekken. (Merijn Uding)

    De ministerraad heeft ingestemd met een voorstel van minister Ter Horst (BZK) om het toezicht op provincies en gemeenten te verminde-ren. Zeventig wettelijke bepalingen voor speci ek bestuurlijk toezicht op provincies en gemeenten zullen vanaf 2011 worden gesaneerd.

    Het wetsvoorstel gaat door het leven onder de naam revitaliseren generiek toezicht. Het gaat hierbij om bepalin-gen op onder meer het terrein ruimte-lijke ordening, milieubeheer, en werk en bijstand.

    Het toezicht wordt beperkt tot twee effectieve instrumenten en maximaal n toezichthouder per beleidsdomein. Zo worden de provincies op het ge-

    bied van omgevingsvraagstukken en huisvesting de enige toezichthouder op gemeenten. De rijksinspecties tre-den terug. Toezicht door een hoger be-stuursorgaan moet beperkt worden tot het strikt noodzakelijke en door maxi-maal n toezichthouder per beleids-domein.

    De wet dankt zijn naam aan het streven om de generieke bepalingen

    in de Provinciewet en Gemeentewet nieuw leven in te blazen en duidelijke afspraken te maken over wie toezicht-houder is. Daarbij gaat het om de in-strumenten spontane vernietiging en indeplaatsstelling. Door spontane vernietiging kunnen besluiten van de-centrale bestuursorganen ongedaan worden gemaakt. Met het instrument indeplaatsstelling kan bijvoorbeeld de provincie bij taakverwaarlozing door de gemeente in de plaats van die ge-meente die taak uitvoeren. (IB)

    Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken

    & Koninkrijksrelaties

    Burgemeester Bert Kuiper

    Meer over de Grote Dag van de Kleine Ge-meenten vindt u op www.gemeente.nu.

    Nr. 11, november 20094

    ovm_11_2009_pages.indd 4ovm_11_2009_pages.indd 4 11/6/2009 2:43:34 PM11/6/2009 2:43:34 PM

  • Den Haag biedt beste digitale dienstverlening

    Overheid gedoogt ondermaats presterenDe overheid gedoogt op grote schaal ondermaatse prestaties. Bovendien is het overheidsmanagement weinig inspirerend en moeten ambtenaren hun motivatie vooral uit zichzelf halen. Dit stelt prof. dr. Robert Dur in zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector.

    Met zijn woorden aanvaardde Dur het ambt als bijzonder hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr.Dur meent dat door het personeels-beleid van de overheid, dat op gelijk-heid is gericht, energieke werknemers

    de overheid vaak links laten liggen en kiezen voor een betrekking binnen het bedrijfsleven.

    Dur vindt wel dat er veel mensen met hart voor de publieke zaak werken, de zogeheten intrinsiek gemotiveerde werk-

    nemers. Deze bron droogt volgens hem echter op. Daarom moet het HRM-beleid binnen de overheid nodig op de schop.

    Er moeten volgens Dur jaarlijks beoordelingsgesprekken plaatsvinden, ook moet de overheid meer differenti-ren in het toekennen van periodieken. Bovendien moet er meer worden gelet op managementvaardigheden bij het promoveren van mensen tot leidingge-venden. (IB)

    Bron: Personeelsnet

    De Gemeente Den Haag heeft het beste digitale loket van Neder-land. Dat blijkt uit een vergelij-kend onderzoek van accountants- en adviesbureau Ernst & Young, dat de resultaten maandag publi-ceerde. Leidschendam-Voorburg en Dordrecht volgen op plaats twee en drie.

    Ernst & Young voert het onderzoek jaarlijks uit bij alle Nederlandse gemeen-ten. Daarbij wordt vooral gekeken in welke mate de burger daadwerkelijk interactief producten en diensten kan afnemen bij de gemeente, zonder dat hij daarvoor naar het gemeentehuis moet komen.

    Volgens het adviesbureau is over het geheel genomen de volwassenheid van de digitale dienstverlening toe-genomen. Wel kan de communicatie in veel gemeenten nog beter en snel-ler. Ook wat betreft de digitale voor-zieningen voor bedrijven ziet Ernst & Young nog veel ruimte voor verbete-ring. (ANP)

    BERICHTEN

    Nr. 11, november 2009 5

    ovm_11_2009_pages.indd 5ovm_11_2009_pages.indd 5 11/6/2009 2:43:36 PM11/6/2009 2:43:36 PM

  • Nr. 11, november 20096

    ovm_11_2009_pages.indd 6ovm_11_2009_pages.indd 6 11/6/2009 2:43:38 PM11/6/2009 2:43:38 PM

  • INTERVIEW

    Er is zoveel te delenNetwerken zit Eduard Kerssemakers, directeur Middelen van de Gemeente Weert en voorzitter van de FAMO, in het bloed. Niet voor niets maakt hij 40.000 kilometer per jaar. We hebben met zn allen zo veel kennis waar we allemaal baat bij hebben. Over polderen, meedenken, over de schutting gooien n netwerken.Matthijs Hogendoorn en Ivo Bolluijt

    Aan het eind van het gesprek zal Eduard Kers-semakers zijn eigen lijstje te voorschijn halen. Hij checkt hardop snel nog even de punten die hij graag onder de aandacht heeft willen brengen. Vooral richting Binnenlandse Zaken en de VNG. Dat ze wel begrijpen wat de FAMO ook voor hn zou kunnen betekenen. Maar ook Weert mag niet worden verge-ten: Ik zou het wel op prijs stellen als jullie Weert Fun zouden noemen, onze activiteitenmiddag voor gehan-dicapten.

    Hij doet het niet op een vervelende manier, eerder als een begeesterde ambtenaar. Hij heeft een missie en zal die voor het voetlicht brengen. Kennelijk wordt dat gewaardeerd, want Kerssemakers zit al veertien jaar in het FAMO-bestuur, de laatste zes jaar als voorzitter: Elk jaar zeg ik: Stuur me weg, als het teveel wordt. Maar kennelijk waarderen ze mn inzet. En ook Weert heeft wel voordeel van mijn inmiddels behoorlijke netwerk, dus is het gelukkig geen probleem als ik uren aan FAMO besteed.

    Weert kan dat lijden, ook in tijden van crisis?We hebben onze zaakjes aardig op orde, organisato-risch en nancieel. De afgelopen jaren hebben we rede-lijk makkelijk sluitende begrotingen kunnen maken en altijd geld gereserveerd voor nieuw beleid. Ik verwacht voor 2010-2011 nog geen heel grote ombuigingen. Maar daarna zullen ook wij moeten afslanken. Dan is er een keuze dat binnen bestaand beleid te doen dan wel ergens meer geld te genereren. Daar zal vooral het komende college mee te maken krijgen.

    Stuurt het ambtelijk apparaat daar in?Sturen is een groot woord, maar we benvloeden natuur-lijk door de keuzes te laten zien. Op een gegeven moment zit je met je bedrijfsvoering op de bodem. We ontslaan bij de overheid niet zo snel, maar dan blijven de open-staande functies vacant. Dan laat je zien dat bepaalde werkzaamheden niet meer kunnen worden uitgevoerd. Je tempert daarmee ook de ambities van een nieuw college en een nieuwe raad: dames en heren, dit zijn de mogelijkheden waaruit u kunt kiezen.

    En dat kunnen ze wel?Te vaak wordt ten onrechte gedacht dat de raad het niet kan. Natuurlijk zijn raadsleden geen professionals,

    maar in de regel gebruiken ze hun ver-stand en komen daar heel ver mee. Wat ik belangrijk vind, is dat raads-leden vrijuit kunnen praten. In Weert zorgen we daarvoor met informeel overleg. Daar worden de varianten doorgesproken.

    Vooral in de grotere gemeenten zie je nogal eens een behoorlijke afstand tussen college en raad, met dank aan het dualisme. Daar ligt wat mij betreft een taak voor het ambtelijk apparaat. Het is polderen, zor-gen dat de tegenstellingen niet in de raadsvergadering te zeer de overhand krijgen, want dan kom je nergens. Maar in grotere gemeenten is dat vaak lastiger dan in Weert met haar 48.000 inwoners. Iedereen staat op grotere afstand van elkaar, is op zijn of haar eigen terrein be-zig. Er is geen eenheid. En ik zie bij sommige gemeenten dat het ambtenaren aan lef ontbreekt om informatie te delen.

    Het rendement van wetgeving in Nederland is gewoon te laag

    Nr. 11, november 2009 7

    ovm_11_2009_pages.indd 7ovm_11_2009_pages.indd 7 11/6/2009 2:43:43 PM11/6/2009 2:43:43 PM

  • INTERVIEW

    Kerssemakers zette zelf zijn eerste schreden in de prak-tijk in het naburige Eindhoven, wat hem betreft een typi-sche 100.000+-gemeente, waar het schortte aan interne samenwerking. Met alle respect, maar daar werd met geld gesmeten. Elke afdeling vond het wiel zelf uit op allerlei gebied, dan waren er bijvoorbeeld meerdere nancile pakketten in omloop en ook ICT moest natuurlijk zelf worden ontwikkeld. Een bestaand pakket kan vanzelfsprekend niet aanslui-ten bij de speci eke wensen die de stad stelt, zegt hij ironisch. Overi-gens zijn inmiddels door het nieuwe management van de Gemeente Eindhoven stappen gezet om te centraliseren en onnodige geldverspilling te ver-minderen.

    Oud zeer richting Eindhoven?Nee, ik heb vaak kritiek op de grote gemeenten in het algemeen. Ik denk dat daar grote stappen kunnen worden gezet die allemaal in het voordeel zijn van de burger. Bij veel kleine gemeentelijke samenwerkingsver-banden zijn voor de grotere gemeenten heel goede voor-beelden te vinden. Het geldt ook omgekeerd: de grote jongens hebben veel kennis en ervaring waarvan de kleintjes kunnen pro teren.

    Netwerken gebeurt te weinig, ook landelijk. Ik vind het prima dat Balkenende twintig commissies opricht op zoek naar bezuinigingen. Maar betrek daar alsjeblieft de mensen uit de praktijk bij, gooi het niet zomaar over de schutting.

    Want in Den Haag kennen ze de praktijk niet?Rijksambtenaren weten toch vaak te weinig wat haal-baar is. Geef ons de kans om die plannen te toetsen in de fase waarin er nog niets is besloten. Bij de VNG zijn het commissies die beleid maken, die sparren met de depar-tementen. Opnieuw met alle respect prima mensen, maar het zijn bestuurders, die kunnen niet toetsen. Zet er een amb-telijke groep uit het veld naast. Dat is niet politiek, heeft niets met geld te maken. Maar het rendement van wetgeving in Nederland is gewoon te laag. Daar is een oplossing voor.

    Het zal geen verbazing wekken dat ik daar voor de FAMO een rol van betekenis zie weg-gelegd. Wij zouden graag faciliteren dat partijen elkaar vaker tegenkomen. Regelmatig provinciaal overleg met

    vakverenigingen en BZK en VNG, cht op de inhoud. En ook de 35 grootste gemeenten daarbij, ieder met behoud van de eigen rol.

    Onderwerpen?We hebben zoveel om te delen. Ik had het al over ICT.

    Met KING [Kennis Instituut Neder-landse Gemeenten red.] als opvol-ger van EGEM hebben we nu weer een geweldig initiatief om samen te gaan werken. Maar daarin komen ook bestuurskrachtmeting en benchmar-king aan de orde. Zullen we ons dan

    niet even beperken tot die ICT, waar zoveel winst te behalen is? Laten we wel wezen, naar die ICTU-projec-ten is tot nu toe erg veel geld gegaan en het rendement is relatief beperkt. Natuurlijk is een project als GBA een succes. Maar structureel overleg tussen alle partijen zou misschien gewoon een standaard op kunnen leveren voor driehonderd gemeenten. Want er wordt nog steeds veel te veel op eigen houtje geshopt. En dan zouden de honderd groten die het ook zelf kunnen ontwikkelen uiteindelijk wel mee meten.

    Ander punt: de doeluitkeringen. Een algemene uit-kering blijkt maar niet te lukken. Waarom niet? We weten allemaal dat er niet zoiets is als n gemeente. Waarom doen we dan net alsof veiligheid in Eersel een zelfde issue is als in Eindhoven?

    Of neem decentralisatie: we willen taken graag overnemen, maar zaken kunnen niet van de ene dag op de andere worden overgeheveld zonder mensen en middelen. Doe het dan gefaseerd in plaats van: dit is de taakstelling, zoek het maar uit.

    Hoe kijkt u tegen een hernieuwde kerntakendiscussie aan?Natuurlijk discussiren we altijd over de vraag: waartoe zijn we als gemeenten op aarde? Ik kan me heel goed

    voorstellen dat zoiets als belasting-hef ng buiten de deur gebeurt. Als je zelf maar zorgt de expertise in huis te blijven houden, kun je dat prima aan het bedrijfsleven overlaten. Aan de andere kant zien we dat we ons bij-voorbeeld met de verzelfstandiging van de energiebedrijven behoorlijk

    wat problemen op de hals hebben gehaald. Ik moet er ook niet aan denken dat we het openbaar vervoer op nog grotere afstand gaan zetten.

    Zullen we ons met KING niet even

    beperken tot ICT?

    Doe het gefaseerd, in plaats van: dit is de taakstelling, zoek het maar uit

    Nr. 11, november 20098

    ovm_11_2009_pages.indd 8ovm_11_2009_pages.indd 8 11/6/2009 2:43:43 PM11/6/2009 2:43:43 PM

  • De positie van de ambtenaar is enorm veranderd de laatste decennia. Is hij niet verder van de politiek komen af te staan, wantrouwt hij politici zelfs?Integendeel, zou ik zeggen, juist door die veranderde rol. De ambtenaar is veel meer professional geworden die naar zijn omgeving kijkt. Zijn leidinggevende dopt niet meer zijn boontjes, maar zorgt dat hij zijn werk goed kan doen. En zoals ik zei, als het ambtelijk appa-raat zijn rol goed oppakt, is het een verbindend element voor het politieke proces zonder daar verder een stem in te hebben.

    Bestempelt u daarmee het duale stelsel als geslaagd?Dat weet ik niet. Ik zeg weleens: de Tweede Kamer is al honderd jaar aan het dualiseren en daar loopt het nog elke dag vast. Hoe kun je dan verlangen dat het bij de gemeenten binnen een paar jaar koek en ei is? Het is vooral een bewijs dat wat het Rijk ook over de schut-ting gooit, we het wel oplossen.

    Dat is wat nogal eens onderbe-licht is: als je manager bij de overheid bent, zeker binnen de bedrijfsvoe-ring, dan kun je elk bedrijf aan. We werken met zon 150 verschillende producten binnen een politieke en maat-schappelijke dimensie. Dan moet je heel wat in je mars hebben. Vandaar dat het, zeker in deze tijd, ook weleens te veel wordt voor sommige ambtenaren. Leidinggeven-den met veel liefde voor de inhoud worden meer in de richting van het coachend management gedwongen. Dat valt ze niet altijd makkelijk, zeker niet de generatie van 50 jaar en ouder. Maar je zult toch een balans moeten vinden tussen die inhoudelijke kennis en de kwaliteit om je mensen te coachen.

    Zijn er, met het oog op de vergrijzing, voldoende goede managers binnen te halen dan wel vast te houden?Vergrijzing is een heel hot issue. We steken op dit moment veel energie in loopbaanplanning en mobili-teitsplanning. We kijken naar de persoonlijke kant van de mensen aan de hand van de loopbaanscan van A+O Fonds. In Weert zien we binnen vier jaar al iets van 10 20 procent van ons personeel vertrekken. We probe-ren de oudere werknemer vast te houden om geen al te groot gat te laten slaan in de kennis die in huis is. Mooi zou zijn als je twee jaar vr iemand afzwaait, er al een beginnende werknemer naast kan zetten die op die manier wordt opgeleid. Helaas heb je binnen de overheid

    op een functie maar n formatieplaats. Ondanks aller-lei campagnes stromen bij ons nog zeker niet de twin-tigers binnen. Daarbij komt dat we door bezuinigin-gen ook niet zo veel vacatures meer hebben en we ook nog eens behoorlijk wat kwaliteit willen binnenhalen. Dat vind ik erg teleurstellend. Dus doen we veel met stages en hopen we op die manier mensen aan ons te binden.

    MatchOok op het gebied van HRM ziet Kerssemakers een mogelijkheid tot samenwerking met andere overhe-den. Kleine gemeenten zijn gewoon niet in staat om op bepaalde vakgebieden mensen binnen te halen en te

    betalen. Gemeenten die samenwerken, kunnen misschien wel die mensen vasthouden. Bij ons in de omgeving besteden diverse Limburgse gemeen-ten al gezamenlijk zaken aan. Je ziet nu goede ontwikkelingen in de shared service centers, ook op beleidsmatig terrein. Al is men soms wat angstig om autonomie prijs te geven en vervol-gens met herindelingen en samenvoe-

    gingen geconfronteerd te worden.Maar ook op dit terrein zouden Rijk en gemeenten

    beter moeten samenwerken. Wat ik bijvoorbeeld niet begrijp, is dat de match nooit is gemaakt tussen het

    Eduard KerssemakersEduard Kerssemakers (53) startte zijn gemeentelijke carrire in Eindhoven. Ik had mijn vader als krui-wagen. Kerssemakers zat ongeveer zes jaar in een interne pool en werkte elke zes maanden aan een ander project op het terrein van de bedrijfsvoering bij een van de 24 vakdiensten die de gemeente toen kende. Ik heb er veel geleerd. Maar ik wilde genera-list zijn en daarvoor is een gemeente als Eindhoven te groot.

    Vijf andere gemeenten en n samenwerkingsver-band volgden. Intussen spijkerde hij in de avonduren zijn kennis bij met diverse cursussen. Ik ben tot mijn achtendertigste blijven studeren. Acht jaar geleden trad hij in dienst van de Gemeente Weert. Ook zit Kerssemakers al veertien jaar in het bestuur van de FAMO, de vereniging van algemene middelenmana-gers bij de decentrale overheid.

    Meer uitwisseling van ambtenaren tussen Rijk en

    gemeente zou goed zijn

    Nr. 11, november 2009 9

    ovm_11_2009_pages.indd 9ovm_11_2009_pages.indd 9 11/6/2009 2:43:43 PM11/6/2009 2:43:43 PM

  • INTERVIEW

    gegeven dat er teveel rijksambtenaren zijn en dat wij als gemeenten zitten te springen om goede mensen en kwa-liteit. Het is logisch: jonge mensen doorlopen hun op-leiding in de Randstad en gaan dus daar aan de slag. En alleen grote gemeenten kunnen qua salaris concurreren met het Rijk. Maar die andere driehonderd gemeenten

    zouden die kwaliteit goed kunnen gebruiken. Meer uit-wisseling zou volgens mij ook goed zijn voor de kwaliteit van het ambtenarenapparaat in zijn geheel. Rijksambte-naren die opgeleid zijn in beleid en regelgeving krijgen bij gemeenten te maken met de uitvoering. Ambtenaren die na een aantal jaren te hebben gewerkt bij gemeenten,

    Nr. 11, november 200910

    ovm_11_2009_pages.indd 10ovm_11_2009_pages.indd 10 11/6/2009 2:43:43 PM11/6/2009 2:43:43 PM

  • terugkeren bij de rijksoverheid, hebben veel beter inzicht op haalbaarheid en uitvoerbaarheid van het Haagse be-leid.

    Bert Kuiper, burgemeester van Skarsterln, opperde onlangs om, analoog aan de Duitse situatie, kleinere gemeenten minder taken toe te delen dan grote. Wat vindt u daarvan? Ik ben er geen tegenstander van om centrumgemeenten namens kleine gemeenten taken op zich te laten nemen. Waarom zou Weert precies het-zelfde moeten uitvoeren als Amster-dam? Belangrijk is dat we niet gene-raliseren. Sommige kleine gemeenten kunnen prima de broek ophouden. Leg het niet op van bovenaf. Ambte-lijk gezien zie ik geen probleem, want het levert vaak meer kansen op afwisselender werk op, en bovendien zijn als meer dan prettige bijkomstigheid onze salarisschalen mede gekoppeld aan aantallen inwo-ners. Het probleem ligt op het bestuurlijke vlak, ook ver-oorzaakt door de angst onder de voet te worden gelopen. Maar in onder meer Friesland zie je goede voorbeelden van de mogelijkheden.

    Tijd voor het lijstje. Maar natuurlijk blijkt Kerssema-kers het meeste al te hebben aangeroerd zonder geheu-gensteun. Netwerken en samenwerking, dat zijn de

    overkoepelende aandachtspunten. Ook bij de FAMO moet dat nog worden gentensiveerd.

    We steken veel energie in pr en marketing, zoals een nieuwe website en een andere sponsorbenadering. We willen de kennis die de sponsors hebben veel meer gebruiken.

    Ook moeten we nog meer toe naar kleinere bijeen-komsten, speci ek gericht op een thema en doelgroep.

    Je ziet het in de opkomst. Ons lande-lijk congres werd bezocht door twee-honderd mensen. Vijf regionale bij-eenkomsten over nancin, met een maximum van 150 mensen per keer, waren overboekt. Onze denktanks, met tien twintig deelnemers, zijn nog populairder. Toch blijkt uit onze enqutes dat een FAMO-lid gemiddeld n keer per jaar een bijeenkomst van

    ons bezoekt. Daar valt dus nog wel wat te winnen.

    ToverwoordHij moet en zal nog een keer zn oproep doen richting Den Haag. Het is een combinatie van factoren, hoor, niet alleen de schuld van de VNG of de departementen. Maar neem nu eens als voorbeeld de nieuwe CAO-on-derhandelingen. Op zeker moment zullen die toch weer zijn afgesloten. De details moeten worden gecommuni-ceerd richting alle hoofden P&O, die dat dan meestal extern moeten laten verwerken in allerlei systemen die zij ook niet begrijpen. Daarin kan zoveel winst worden behaald als men de vakverenigingen zou betrekken in het uitrollen van die nieuwe afspraken. Maar de VNG weet vaak niet eens meer welke netwerkverenigingen hiervoor geschikt zijn.

    Frequent bijeenkomen op kleine schaal, dat is het toverwoord, zegt Kerssemakers. We hebben wel goede voorbeelden. De vijftien grote gemeenten in Limburg hier komen geregeld bij elkaar en dan nodigen we altijd de provincie, VNG en BZK uit. Daar zie je goede dingen ontstaan. Dat zou dus veel vaker moeten gebeuren. Laat FAMO dat organiseren, het zit in ons bloed. En netwer-ken in dat van Kerssemakers. Wisten jullie trouwens dat Weert het mooiste buitenzwembad van Nederland heeft?

    Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur en Ivo Bolluijt is redacteur van Overheidsmanagement.

    WeertKerssemakers werd kort na zijn aantreden in Weert al betrokken bij een grootscheepse reorganisatie, de introductie van een nieuw loongebouw en een cul-tuurtraject waarbij coachend leiderschap en de taakbe-wuste medewerker centraal stonden. Gevolg hiervan is dat afdelingshoofden minder op de inhoud zitten, maar vooral coachend leidinggeven. De beleidsmede-werker spart direct met de wethouder en het afde-lingshoofd faciliteert en begeleidt dat traject. Het budgethouderschap komt daarmee bij de beleidsme-dewerker te liggen. Ook krijgt hij juridische bevoegd-heden en mandaten. Voor dat hele traject gaven de medewerkers een 5,5 aan hun werk bij het mede-werkertevredenheidonderzoek, nu ligt dat op een 8. Het zegt niet alles, maar wel veel. Er werken nu 480 mensen (circa 400 fte) bij de Limburgse gemeente.

    Waarom zou Weert precies

    hetzelfde moeten uitvoeren als Amsterdam

    Nr. 11, november 2009 11

    ovm_11_2009_pages.indd 11ovm_11_2009_pages.indd 11 11/6/2009 2:43:47 PM11/6/2009 2:43:47 PM

  • De slimste weg naar resultaat.

    Liever iemand die in kansen denkt?Onze Overheidsprofessionals deinzen niet terug voor

    een beer meer of minder op de weg. Deze gedreven

    mentaliteit is hun kenmerk. En uw kans.

    Tempo-Team Professionals Overheid vervult alle

    functies vanaf hbo-niveau voor lokale overheden,

    onder andere op het gebied van beleidsontwikkeling,

    projectmanagement en klantmanagement.

    Meer weten? Kijk op onze site

    www.tempo-team-professionals.nl/overheid

    Tempo-Team Professionals detacheert specialisten in Overheid, Medisch, IT, Finance, HR, Sales & Communicatie, Supply Chain en Hospitality.

    %ENWERELDWAARINWESALARISVERWERKINGPERSONEELS ENEXCASSOADMINISTRATIE EN(2VRAAGSTUKKENVOOR U ZO GEMAKKELIJK EFFECTIEF EN EFCINTMOGELIJKMAKEN :O BIEDENWIJ ALTIJD INTEGRALE PROCESONDERSTEUNING EXIBELE ALLESOMVATTENDE PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN DIE OOK EEN STEVIGE BASISBIEDENVOORSTRATEGISCHENTACTISCH(2BELEIDk/UTSERVICElNOEMENWEDATDEOVERTREFFENDETRAPVANSERVICEENOUTSOURCING%NDAAROMWERKTDEWERELDMET!$0 adp.nl

    welkom in de wereld van outservice

    ovm_11_2009_pages.indd 12ovm_11_2009_pages.indd 12 11/6/2009 2:43:47 PM11/6/2009 2:43:47 PM

  • [email protected]

    Ooit gehoord van het land Chartali? Nee waarschijn-lijk, want dat land bestaat alleen in mijn fantasie. Char-tali is een beetje achterlijk land. Mensen en bedrijven hebben er geen bank- of girorekeningen, maar betalen nog met munten en bankbiljetten, dus met chartaal geld. Daarom heet dat land ook zo. Tot voor kort was Chartali een arm land, dat krijg je zonder bloeiend bankwezen. Er was weinig economische groei en veel werkloosheid.

    Maar dat veranderde een paar jaar geleden toen de Extra Bank zich in Chartali vestigde. Niemand wist precies waar die bank vandaan kwam, maar hij was bereid om bedrijfskredieten en hypothecaire leningen te verstrek-ken tegen veel gunstiger condities dan de ingeslapen Boerenleenbank die tot dan toe het bancaire monopo-lie in Chartali had.

    Chartali beleefde daardoor een economische boom.Bedrijven konden nieuwe investeringen doen en parti-culieren konden ineens geld lenen om een nieuw huis te laten bouwen. Het eerste jaar na de vestiging van Extra Bank groeide de economie wel met 10 procent en de werkloosheid verdween als sneeuw voor de zon. De CEO van de Extra Bank ontving ter gelegenheid van de vijftig-ste verjaardag van de hertog het Grootkruis in de Orde van de Chartaalse Tijger. Door de economische groei namen ook de belastinginkomsten toe en kon de over-heid allerlei achterstallige investeringen doen.

    Zo kreeg de politie nieuwe apparatuur om vals geld te detecteren. En dat hadden ze nu niet moeten doen. Zodra het eerste apparaat op het hoofdbureau was afge-leverd, wisten de agenten daar niet hoe snel ze hun eigen geld door het nieuwe apparaat konden laten checken, als kleine jongetjes met een nieuw speeltje. Maar dat was even schrikken. Direct al het eerste bankbiljet dat door de machine werd gehaald, bleek vals te zijn en na een kwartier bleek dat te gelden voor ongeveer de helft van de bankbiljetten die de agenten op zak hadden. Ze riepen de hoofdcommissaris erbij en die had maar n oplossing: we zetten het apparaat in de kelder en verder mondje dicht.

    Maar zo gaat dat niet. De agenten vertelden het aan hun partners en die raakten erover aan de praat bij de slager, zodat na een week het Chartaals Dagblad er achter kwam. Het bleek ook al snel waar het valse geld vandaan kwam: van de Extra Bank, dat vermoedde u al. Er kwam een spoeddebat in het Chartaalse parlement, waar de minister van Financin zich moest verantwoorden voor het toezicht op de Extra Bank. Die verwees naar direc-teur Nietink van de Chartaalse Centrale Bank, maar die bleek net vertrokken naar een conferentie in Bazel.

    Al spoedig begrepen de Chartalezen dat het veel belang-rijker was zich af te vragen wat er nu moest gebeuren. Men was het erover eens dat de Extra Bank moest worden gesloten en dat iedereen het valse geld moest inleveren. Maar men verschilde van mening of je dan echt geld terug moest krijgen. De monetaristen waarschuwden dat er dan sprake was van geldschepping, wat tot in atie zou leiden. De Keynesianen stelden dat die geldschep-ping allang had plaats gevonden en dat het uit de cir-culatie halen van het valse geld zonder compensatie zou leiden tot veel lagere bestedingen en een economische crisis. Ik denk dat de Keynesianen gelijk hadden.

    Onze economie lijkt meer op die van Chartali dan we ons realiseren. Bij ons zit het niet in de valse bankbil-jetten, maar in allerlei nieuwe nancile producten die op de balansen van de banken verschenen, wat gelijk stond met het scheppen van geld. Veel van die produc-ten bleken niet de waarde te hebben die verondersteld werd en zijn dus vergelijkbaar met vals geld. De staats-steun aan de banken is niets anders dan het omwisselen van valse bankbiljetten voor echte. In atie hoeven we daarvan niet te vrezen.

    COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

    Het land Chartali

    COLUMN PAUL BORDEWIJK

    Nr. 11, november 2009 13

    ovm_11_2009_pages.indd 13ovm_11_2009_pages.indd 13 11/6/2009 2:43:48 PM11/6/2009 2:43:48 PM

  • GARANTIE OP PUBLIEK BELANG

    Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje

    Het Rijk komt met een wetsvoorstel voor de rechtsvorm Maatschappelijke Onderneming (als variant op de vereniging of stichting). De Maat-schappelijke Onderneming is bedoeld voor organisaties op het snijvlak van markt en overheid, zoals zorg, onderwijs en woningbouw. Interessant is dat elke organisatie deze rechtsvorm vrijelijk mag kiezen. Wat is de meerwaarde van deze rechtsvorm voor overheden? Robert Schouten

    De nieuwe rechtsvorm beoogt recht te doen aan zowel de veranderende positie van de (semi)-publieke instellingen in de samenleving, als aan de wens om het publieke belang te kunnen borgen. De ministerraad heeft in juni besloten het wets-voorstel in te dienen bij de Tweede Kamer, na kennisne-ming en verwerking van het advies van de Raad van State. In september is het wetsvoorstel in de vaste commissie voor Justitie voor het eerst behandeld.

    Op dit moment missen de vereniging en de stichting de winstprikkel als kwaliteitsindicator en de geregelde structuur voor toezicht en verantwoording. Voor zover zij in de (semi)publieke sector opereren, zijn zij niet gericht op het maken van winst, maar op het nastre-ven van een maatschappelijk belang. Deze rechtsvor-men kennen open regelingen, die volgens het wets-voorstel onvoldoende garanties bieden voor een intern toezicht, de medezeggenschap van belanghebbenden en de nancile verantwoording. Ook wettelijke garanties voor geschillenbeslechting en controle op de toezicht-houders ontbreken.

    Het wetsvoorstel wil daarom voorzien in een struc-tuur waarin wel garanties worden gegeven ten aanzien van het publieke belang voor instellingen die met een maatschappelijk doel opereren. Voorgesteld wordt een

    rechtsvorm te introduceren die geschikt is voor het be-sturen van instellingen in de (semi)publieke sfeer, op een wijze die hen in staat stelt zich ondernemend op te stellen en tevens garanties bevat voor kwalitatief hoogwaardig bestuur en voor verantwoording aan belangenhouders.

    De maatschappelijke onderneming zonder winst-oogmerk onderscheidt zich van eerder genoemde rechts-vormen doordat zij een externe, op de belangen van de afnemers van de aangeboden diensten gerichte doelstel-ling heeft. Eventueel rendement wordt niet aan de kapi-taalverschaffers uitgekeerd, maar komt geheel en al ten goede aan het te dienen publieke belang.

    De discussie over de MO De vorming van de Maatschappelijke Onderneming wordt door het kabinet gezien als oplossing. Maar voor welk probleem? Verschillende brancheorganisaties en andere partijen bekritiseren dit wetsvoorstel. Ook het advies van de Raad van State is kritisch. Door deze brede discussie n de interpretatieverschillen over de maat-schappelijke onderneming is verwarring ontstaan. Een aantal breed gevoelde discussiepunten zijn:

    Is een nieuwe rechtsvorm (of modaliteit) noodzakelijk?De maatschappelijke onderneming is als tussenvorm tussen overheid en markt (of publiek en privaat) geduid.

    Nr. 11, november 20091414

    ovm_11_2009_pages.indd 14ovm_11_2009_pages.indd 14 11/6/2009 2:43:59 PM11/6/2009 2:43:59 PM

  • De essentie van de markt is dat dienstverlening tot stand komt als gevolg van individuele beslissingen van huis-houdens en bedrijven die reageren op de marktprijs of daarover onderhandelen. De essentie van de over-heid is dat er centraal (via het democratische poli-tieke proces) wordt vastgesteld wat nodig is en wie dat mag hebben. In het continum van markt versus overheid zijn al vele vormen mogelijk (zie guur 1).De vraag wordt terecht gesteld in hoe-verre deze rechtsvorm een toegevoegde waarde biedt.

    In de praktijk van het maatschap-pelijk ondernemen is echter niet sprake van een strikte scheiding tussen pu-bliek en privaat. Er is sprake van een samenloop tussen publiekrechtelijke regels (welke de sector reguleren) en privaatrechtelijke regels (welke de organisatie regule-ren). Het wetsvoorstel beoogd deze regels beter op elkaar aan te sluiten.

    Is het voorgestelde toezichtsinstrumentarium een oplossing voor falend toezicht?Op dit moment is het intern toezicht een actueel onder-werp. Zowel in onderwijs, zorg als woningsector zijn er voorbeelden van gebrekkig intern toezicht. Met het wets-voorstel is sprake van een minimaal verplichte vorm van intern toezicht. Daarbij wordt aanvaard dat het intern toe-zicht niet een verlengstuk van de overheid is. In de huidige

    situatie is intern toezicht echter al geregeld. Bovendien is sprake van relevante sectorwetgeving en publieke toe-zichthouders. Is deze rechtsvorm wel de oplossing voor falend intern toezicht? En werkt dit niet een verstarring van het maatschappelijk functioneren in de hand?

    Het externe verantwoordingsregime waaronder de maatschappelijke ondernemingen werken, is niet meer toegesneden op de eigen aard en karakter van de mo-

    derne maatschappelijke onderneming. Dit regime is een hybride samenstel van regels, beginselen en procedures. De huidige controle op de maatschap-pelijke onderneming bestaat uit een mengeling van publieke verantwoor-dingsregimes uit het openbaar bestuur enerzijds en beginselen van commer-cile bedrijfsverantwoordelijkheid bin-

    nen een vrije markt anderzijds. Het wetsvoorstel beoogt deze samenloop van publieke en private regels te ver-beteren. Allereerst biedt het wetsvoorstel een legitima-tie voor de maatschappelijke dienstverlening. Verder is sprake van een (minimale) ordening van besluitvor-ming. Ten slotte (en wellicht het belangrijkste) ontstaat hiermee de basis voor maatschappelijke ondernemingen om meer ruimte te vragen van de overheid. De sector-speci eke regulering kan worden teruggedrongen. De actualiteit van falend toezicht leidt af van het voorgaan-de. Het wetsvoorstel is niet beoogd als antwoord op het falend toezicht bij Rochdale en anderen.

    Figuur 1 Continum van overheid en markt. De figuur geeft aan op welke wijze de overheid taken met een maatschap-

    pelijk belang kan organiseren. De figuur biedt geen volledigheid.

    Publiekrecht Privaatrecht

    Hoog

    LaagZeggenschap via hirarchie of rechtsvorm

    Toezicht en sturing op afstandLaag

    Hoog

    OverheidInterneverzelf-

    standiging

    Externe verzelf-

    standiging(ZBO, GR)

    Externe verzelf-

    standiging (Stichting, BV, NV)

    PPS Gereguleerd

    toezicht Markt

    De MO biedt een minimaal

    verplichte vorm van intern

    toezicht

    Nr. 11, november 2009 15

    ovm_11_2009_pages.indd 15ovm_11_2009_pages.indd 15 11/6/2009 2:44:00 PM11/6/2009 2:44:00 PM

  • Is de belanghebbendenvertegenwoordiging te ver doorgeschoten?Het wetsvoorstel bevat een aantal instrumenten voor belanghebbendenvertegenwoordigingen. Allereerst hebben zij een enquterecht met als ultieme mogelijkheid het vragen van een voorziening.1 Ten tweede heeft de belang-hebbendenvereniging de mogelijkheid om falende commis-sarissen weg te sturen. Deze invloed leidt tot de discussie of niet te veel invloed wordt gelegd bij belanghebbenden. Daarbij komt dat de belanghebbenden niet altijd duidelijk zijn en verschillen per project/dienst of in de tijd.

    De voorgaande punten zijn te-recht, waar het wetsvoorstel in enige mate in voorziet. Het wetsvoorstel biedt de ruimte om te variren in de samenstelling. Eventueel kunnen zelfs meerdere belanghebbendenvertegen-woordigingen worden gecreerd. Dat hiermee formeel invloed wordt gegeven aan belangheb-benden is uiteindelijk het heikele punt. Gesteld kan worden dat de maatschappelijke onderneming feitelijk onderkent dat zij sowieso te maken heeft met invloed

    van belanghebbenden. Het is dan een bewuste keuze om deze dichterbij te halen!

    Samenwerking tussen overheden en MODe discussiepunten geven aan dat er nog een principile en brede discussie zal worden gevoerd. Het wetsvoorstel doorkruist namelijk de bestaande verhoudingen tussen maatschappelijke ondernemingen en de overheid. Niet vergeten moet echter worden dat het hier een vrijwillige keuze betreft. Zo vrijwillig zelfs dat ook andere onder-

    nemingen met een maatschappelijke taak kunnen worden omgezet naar een maatschappelijke onderneming.

    Dat biedt een interessant perspec-tief. Vele (vooral decentrale) overheden zijn zoekende naar geschikte samenwer-kingsvormen. De Gemeenschappelijke Regeling is ontworpen als d rechts-vorm voor publieke samenwerking.

    Echter, velen ervaren deze rechtsvorm als belemmerend en zoeken naar andere vormen. Enkele van de meest ge-noemde redenen zijn het gebrek aan slagvaardigheid en bedrijfsmatigheid. Als alternatief kiezen overheden vaak

    De MO lijkt een geschikt

    alternatief voor overheidssamen-

    werking

    GARANTIE OP PUBLIEK BELANG

    Nr. 11, november 200916

    ovm_11_2009_pages.indd 16ovm_11_2009_pages.indd 16 11/6/2009 2:44:00 PM11/6/2009 2:44:00 PM

  • voor de vennootschap of stichting. Daarbij lopen over-heden tegen de beperkingen aan van de huidige rechts-vormen. Ook voor samenwerking tussen overheden is hier sprake van een samenloop tussen publieke en pri-vate regelgeving.

    De maatschappelijke onderneming lijkt een ge-schikt alternatief voor overheidssamenwerking op het gebied van bijvoorbeeld beheer openbare ruimte, belas-tingen, shared service centra en sport&recreatie. In onze adviespraktijk zien wij namelijk dat de koers en strategie van dit type overheidsbedrijven steeds meer toe bewegen naar een Maatschappelijke Onderneming. Het functio-neren en presteren wordt daarbij op meerdere dimensies getoetst zoals duurzaamheid, kwaliteit/service, continu-iteit en uiteraard doelmatigheid. Winstmaximalisatie is daarbij niet een doel op zich en de tarieven voor gele-verde diensten zijn veelal transparant en gebaseerd op de werkelijke kosten.

    Bovendien is de potentile langetermijnontwikkeling van de maatschappelijke onderneming interessant. Het moge bekend zijn dat privaatrechtelijke samenwerking tussen overheden allerlei scale en aanbestedingsrech-telijke problemen kent. Nu al wordt bijvoorbeeld nage-dacht over de mogelijkheden om het scale regime (i.c. vrijstelling belastingplicht) aan te passen voor maat-schappelijk ondernemingen. Hoewel er in de huidige omstandigheden geen luisterend oor te verwachten is, kan een succesvolle ontwikkeling van de maatschappe-lijke onderneming hier wl toe leiden.

    KeurmerkWellicht moeten wij op dit moment constateren dat het wetsvoorstel bol staat van de goede bedoelingen. En uiteraard zijn goede bedoelingen niet voldoende. Voor diverse branches of organisaties zal het ingediende wets-voorstel onaangenaam overkomen en gedurende de besluitvorming zijn allerlei bezwaren te verwachten.

    Ik spreek echter de verwachting uit dat indien het wetsvoorstel wordt aangenomen in rap tempo een fors aantal ondernemingen met een maatschap-pelijk doel zijn rechtsvorm omzet naar deze modaliteit. Enerzijds omdat zij daartoe door de buitenwereld zul-len worden aangezet. Anderzijds omdat zij daarmee zlf een signaal willen afgeven dat zij aanspreekbaar zijn en verantwoording willen a eggen. Al met al wordt hier-mee een eerste stap gezet naar een keurmerk voor maat-schappelijk ondernemen.

    Robert Schouten is partner bij IPR Normag, een adviesbu-reau op het gebied van strategie, beleid en organisatie.

    Noten1. Bijvoorbeeld het verzoeken tot aanstelling van een

    bewindvoerder.

    De Maatschappelijke Onderneming (MO) is een pri-vaatrechtelijke variant op de stichting en vereniging en heeft de volgende bijzondere kenmerken:n Een maatschappelijke onderneming heeft, naast

    een bestuur en een raad van toezicht, een belang-hebbendenvertegenwoordiging. Het bestuur ver-tegenwoordigt de maatschappelijke onderneming. De raad van toezicht controleert en benoemt het bestuur. Belangrijke bestuursbesluiten zijn aan de goedkeuring van de raad van toezicht onderwor-pen.

    n De belanghebbendenvertegenwoordiging heeft het recht advies te geven over belangrijke beslissingen. Ook kan een beroep gedaan worden op een geschil-lenregeling als het advies niet wordt opgevolgd.

    n De belanghebbendenvertegenwoordiging krijgt het recht om de ondernemingskamer te vragen een onderzoek in te stellen naar het gevoerde beleid (enquterecht).

    n De belanghebbendenvertegenwoordiging krijgt het recht om falende commissarissen weg te sturen (via de Ondernemingskamer).

    n Instellingen die kiezen voor de maatschappelijke onderneming krijgen onder voorwaarden de mo-gelijkheid om privaat kapitaal aan te trekken zon-der dat investeerders als aandeelhouders de koers van de onderneming kunnen bepalen (middels winstbewijzen).

    Voor meer informatie zie de website: http://www.justitie.nl/onderwerpen/wetgeving/maatschappelijkeonderneming.

    Nr. 11, november 2009 17

    ovm_11_2009_pages.indd 17ovm_11_2009_pages.indd 17 11/6/2009 2:44:01 PM11/6/2009 2:44:01 PM

  • MANAGEMENT WORDT SUCCESGENERATOR

    Wabo als uitdaging

    De Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) regelt de procedurele integratie van circa 25 vergunningen en toestemmingen op het gebied van de omgeving. Een dergelijke integratie vraagt van gemeenten om kritisch naar de bedrijfspro-cessen te kijken. Daarvoor moet de wet goed begrepen worden. Het is niet te voorkomen dat de cultuur van de organisatie en de houding en het gedrag van mensen daarbij benvloed worden. Managers maken daar een onlosmakelijk deel van uit. Het is dus ondenkbaar dat de Wabo succesvol gemplementeerd kan worden zonder dat het management zaken anders gaat oppakken. In dit artikel wordt eerst ingegaan op een aantal alge-mene aspecten van de Wabo en de manier waarop er in de praktijk mee om wordt gegaan. Aan de hand van de Wabo als cultuurdrager binnen de organisatie wordt vervolgens duidelijk gemaakt dat de Wabo een wet is die gemplementeerd moet worden. Daarnaast raakt het de essentie van de werkwijze in de uitvoering: samenwer-king. Het laatste deel gaat in op de rol die het manage-ment speelt in de keuzes die het maakt en de consequen-ties die dat heeft voor de resultaten van de implementatie en de cultuur van de organisatie.

    De wetgeving: complex en onbegrijpelijk?In december 2008 is de Wabo in een Staatsblad gepubli-ceerd. Het Besluit Omgevingsrecht (BOR) en de Minis-terile regeling Omgevingsrecht (MOR), waarin ver-schillende onderdelen van de Wabo inhoudelijk zijn uitgewerkt, zijn begin juli 2009 door de Tweede Kamer behandeld. Alles bij elkaar beslaan deze stukken circa 180 paginas. Vervolgens is er nog een Invoeringswet waarin

    alle onderliggende wetten (bijvoorbeeld de Woningwet, Wet Milieubeheer) worden aangepast. In de afgelopen jaren werd van medewerkers van gemeenten al regel-matig vereist dat zij zich verdiepten in inhoudelijke ver-andering van de wetgeving op hun vakgebied. Nu komt daar nog eens een procedurele wet bij, die qua abstrac-tieniveau een academische opleiding vereist om hem te kunnen lezen. Dat is een kans voor de mensen die op een begrijpelijke manier kunnen uitleggen hoe de Wabo in elkaar zit. Inherent hieraan is het gevaar dat niet de moeite wordt genomen om de Wabo te lezen, maar dat men elkaar gaat napraten. Dit leidt tot allerlei inter-pretaties van de wet die in het nadeel van de aanvrager kunnen werken.

    ICT en digitaal werkenOm de bedrijfsprocessen adequaat te laten verlopen, worden veel ondersteunende zaken opgepakt. Om te beginnen wordt het beheer van procesinformatie steeds belangrijker bij complexere processen. Daarom wordt veel genvesteerd in de aanschaf en implementatie van nieuwe ICT-applicaties om de work ow te beheren. Met behulp van het Omgevingsloket Online (OLO) kunnen na 1 januari 2010 via een landelijke digitale voorzie-ning aanvragen voor een omgevingsvergunning digitaal worden ingediend. Een vooruitgang die kostenbesparend werkt voor aanvragers en die de dienstverlening van de overheid 24/7 beschikbaar maakt.

    Als de aanvraag digitaal binnenkomt, is het dan niet zinvol om de afhandeling daarvan ook digitaal te doen?, zo vragen veel gemeenten zich af. Als het ant-woord positief is, dan leidt dat tot de inrichting van di-

    Per 1 januari dienen gemeenten circa 25 vergunningen en toestem-mingen gezamenlijk in behandeling te nemen als omgevingsvergunning. Daarvoor moet het afhandelingsproces bij gemeenten worden aangepast. Medewerkers worden opgeleid en getraind, maar er wordt over het hoofd gezien dat managers ook anders moeten gaan werken om de uiteindelijke doelen van de omgevingsvergunning te bereiken. Hans van Gurchom

    Nr. 11, november 200918

    ovm_11_2009_pages.indd 18ovm_11_2009_pages.indd 18 11/6/2009 2:44:02 PM11/6/2009 2:44:02 PM

  • gitale werkplekken en nieuw beleid om de documenten-stroom digitaal te kunnen afhandelen en te archiveren. Technisch gezien wordt zo een ef cinte manier van werken georganiseerd. Maar zijn alle medewerkers toe aan zon digitale manier van werken?

    WerkprocessenOm goed digitaal te kunnen werken en de work ow te kunnen inrichten, zijn adequate werkprocessen nodig. Inmiddels hebben GovUnited en VELDA uniforme werkprocessen voor de omgevingsvergunning opge-steld. Toch heeft de keuze voor het zelf opstellen van werkprocessen voorde-len. De organisatie wordt beter inge-voerd in het gedachtegoed van de Wabo door zelf de processen op te stellen. Verschillen in werkwijze tussen verschillende vakgebie-den zijn meteen duidelijk en kunnen onderling worden opgelost. Het opstellen van werkprocessen heft barri-res tussen teams op en stimuleert de samenwerking. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van een gewenste cultuur binnen de organisatie. Het gebruik van werkprocessen maakt het werk stuurbaar, controleerbaar en transpa-rant. Werkprocessen faciliteren de organisatie en de Wabo. Het opstellen ervan draagt bij aan het doorgron-den van de Wabo en de onderliggende principes.

    Wabo als cultuurdragerDe Wabo vereist een inke inspanning. Afhankelijk van de ambities van een gemeente kan de implementatie forse consequenties hebben. Zelfs bij een laag ambitieniveau is dit het geval. Het digitaal loket moet worden gem-plementeerd, er zijn onderlinge werkafspraken nodig, er moet worden afgesproken hoe de cordinatie bij com-plexe aanvragen vorm krijgt en de informatiehuishou-ding moet worden herzien. Bij een hoge ambitie wordt de implementatie van de Wabo benaderd vanuit een verbe-tering van de dienstverlening voor de aanvrager (klant). Dan is het onoverkomelijk om de informatievoorziening op de website en door de frontof ce te kantelen. Dat wil zeggen dat informatie niet meer vakgericht wordt aan-geboden maar procesgericht. Vergunningen kan daarbij bijvoorbeeld als een proces gezien worden. Deze procesbe-nadering in de informatievoorziening komt ook terug in de bemensing van het proces. Het ligt voor de hand om alle disciplines die onder de Wabo vallen, of breder: alles wat met vergunningen en handhaving heeft te maken, onder te brengen in een afdeling. Dat impliceert een

    kanteling van een discipline- of productgerichte organi-satie naar een procesgerichte organisatie.

    Voor de inrichting van het proces kan vervolgens nog gezocht worden naar ef ciencyverbetering van de administratieve organisatie. De implementatie van een work owsysteem draagt daar al veel aan bij. Een vol-gende stap is digitaal registreren van alle documenten en van de dossiers. Ook fysieke aanvragen kunnen ge-digitaliseerd worden. Vervolgens kan het volledige ver-

    gunningen- en handhavingproces di-gitaal worden afgehandeld. Daarvoor zijn nieuwe hardwareoplossingen voor handen. Ermee werken vergt wat meer. De introductie van een digitale werk-wijze is een volledig andere werkwijze dan een fysieke. Ook deze verandering betekent dus een cultuurverandering.

    Kortom: de Wabo dwingt tot betere interne samen-werking, dwingt tot het centraal stellen van dienstver-lening en verandert de wijze van werken. De Wabo is daarmee een cultuurvraagstuk pur sang.

    Managementperspectieven op de WaboVanuit het management zijn er drie perspectieven op de implementatie van de Wabo mogelijk. Het eerste is het inhoudelijke perspectief. Met de vakspecialisten, balie-medewerkers en juristen worden werkprocessen opge-steld die leiden tot juridisch dichtgetimmerde produc-ten. Termijnen, dienstverlening en klanttevredenheid zijn afgeleiden van de inhoudelijke kwaliteit. Het tweede perspectief is het sturingsperspectief. De processen worden ingericht op basis van sturings- en prestatie-indicatoren. De operationele processen worden aange-stuurd door regieprocessen op tactisch en strategisch niveau. Hiermee wordt beoogd de stuurbaarheid en transparantie van de processen te verhogen. Daarente-gen staan de aanpak en het abstractieniveau van regie-processen ver af van de dagelijkse praktijk van medewer-kers en van veel middenmanagers. Het derde perspectief stelt de cultuurverandering centraal. Het uitgangs-punt is verbetering van de dienstverlening en de interne samenwerking. Om dat te bereiken wordt veel genves-teerd in de vaardigheden en attitude van medewerkers. De inrichting van werkprocessen en informatievoorzie-ning zijn daaraan ondersteunend.

    Valkuil voor managersBij veel gemeenten wordt de Wabo op een laag ambitie-niveau ingestoken. Vooral gemeenten die medio 2009

    Het zelf opstellen van werkprocessen heeft voordelen

    Nr. 11, november 2009 19

    ovm_11_2009_pages.indd 19ovm_11_2009_pages.indd 19 11/6/2009 2:44:02 PM11/6/2009 2:44:02 PM

  • (nog) van start gingen met de implementatie kiezen voor een goedkope, pragmatische aanpak onder het adagio van een minimumscenario. Daar is niets mis mee. Tijdens de implementatie komt men erachter dat de Wabo meer is dan een nieuwe wet met een bunde-ling van vergunningen en integrale handhaving. Al snel wordt duidelijk dat informatiebeheer en de stuurbaar-heid van complexe procedures onont-beerlijk zijn. De ontdekking dat de Wabo alleen succesvol kan worden ingevoerd als er beter samengewerkt wordt, is een aanleiding om te trainen en op te leiden in vaardigheden en gedrag. Beide ontwikkelingen kunnen een reden zijn om het ambitieniveau op te schroeven. Naast de effecten die dat heeft voor de uitvoering van projecten die zich bezighouden met de implementa-tie van de Wabo, maakt het duidelijk dat een essentieel onderdeel van de implementatie ontbreekt: de rol van het management.

    Het management heeft vooral na de inwerkingtre-ding van de Wabo een rol bij het bestendigen, het duur-

    zaam verankeren, van de nieuwe werkwijze. Dat betekent dat het management moet zorgen voor heldere proces-sen en afspraken en het naleven daarvan. Vervolgens gaan zij meer sturen op de resultaten van het proces en concentreren zij hun inspanning minder op de inhoud

    van dossiers. Daarnaast zullen zij zich moeten inspannen om de samenwer-king tussen medewerkers en team, dus ook binnen de managementteams, te bevorderen. Op die manier geeft het management het voorbeeldgedrag voor de medewerkers en worden zij de suc-cesgenerator van de omgevingsvergun-ning. Naast een inhoudelijk, procesma-nagement- en cultuurvraagstuk, is de

    Wabo vooral een managementuitdaging. Alleen met de juiste managementinzet kan de Wabo een succes wor-den. En dat is dus meer dan een projectgroep instellen, werkprocessen en ICT implementeren en opleiden en trainen.

    Hans van Gurchom is eigenaar en adviseur bij Senze.

    De Wabo is meer dan een

    nieuwe wet met een bundeling vergunningen

    MANAGEMENT WORDT SUCCESGENERATOR

    Nr. 11, november 200920

    ovm_11_2009_pages.indd 20ovm_11_2009_pages.indd 20 11/6/2009 2:44:02 PM11/6/2009 2:44:02 PM

  • GEMEENTE.NU BEDANKT ALLE SPREKERS, BEZOEKERS EN SPONSOREN VAN

    DE GROTE DAG VAN DE KLEINE GEMEENTEN VOOR EEN GROOTSE DAG OP 8 OKTOBER 2009

    PREMIUM PARTNERS

    PARTNERS

    EXPOSANTEN

    ovm_11_2009_pages.indd 21ovm_11_2009_pages.indd 21 11/6/2009 2:44:03 PM11/6/2009 2:44:03 PM

  • FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

    FAMO VerenigingsbureauGalvanistraat 1Postbus 4166710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53www.famo.org

    Bestuur FAMOE.J.F.M. Kerssemakers bc,voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamakerC.G. Derijck, penningmeesterH. Vervoort, vakgroepHRM & OrganisatieR. Starke, vakgroep Financin & ControlE.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid

    Raad van advies FAMODrs. F.H. BuddenbergDrs. J. MiedemaDrs. G.J. BuitendijkDrs. B. van der VeldtProf. dr. H.P.M. Van Duivenboden

    Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Gerwin Nijhof; [email protected]

    Nieuwe ledenn Dhr. drs. P.T. Beumer, directeur Bedrijfsvoering/Concerncontroller, Gemeente

    Nieuwegeinn R. van Hussel, senior Bedrijfskunde, Gemeente Nijkerkn A. van der Weide, afdelingshoofd Financin, Gemeente Westellingwerf

    vormen gebruikt: het voeren van dis-cussies en het uitwisselen van docu-menten op een NING-site, waar de deelnemers van de Kenniskring lid van zijn. Verder zoekt men elkaar op eigen initiatief op. Ten slotte zijn er periodiek (in principe driemaandelijks) bijeen-komsten, waarop men onderwerpen uitdiept. Klankborden, maar ook het ontwikkelen van oplossingen en tools is het doel.

    Lid worden kan door aanmelding bij Gerwin Nijhof ([email protected])of Harry Puts ([email protected]).

    Met het oog op homogeniteit van de groep hebben de leden van de Ken-niskring een vergelijkbare functie. Ze hebben de eindverantwoordelijkheid voor het P&C-proces in hun organisa-tie (zijn concerncontroller en/of hoofd Financin). Het spreekt vanzelf dat de leden een actieve instelling hebben ten aanzien van kennisuitwisseling.

    Crisis? De gemeente vangt het op in 2012!Op vrijdag 25 september jl. was het FAMO/CGGF Najaarscongres Gemeen-te nancin onder begeleiding van voor-zitter Hans Smit. Tijdens dit congres waren 260 gemeente- nancials aanwe-zig, die met stemkastjes meededen aan een benchmark.

    Ik merk er persoonlijk nog niet zo-veel van. Vanuit koopkrachttechnisch oogpunt lijkt de huidige crisis tot nu toe aardig mee te vallen. In 2010 wordt een lichte afname van de koopkracht verwacht en in 2011 al een herstel. Ondanks de crisis is de voorspelling dat de koopkracht n de crisis hoger is dan vr de crisis. Maar waar vallen de

    Jaarcongres, 17 september 2009 in ZwolleFAMO heeft het jaarcongres in 2009 over een andere boeg gegooid. In plaats van het tweedaagse evenement was er dit jaar gekozen voor een eendaags congres.

    Gestart werd met een inleiding van de heer Jaap Koelewijn, professor cor-porate nance, corporate governance aan Nijenrode. In zijn bijdrage: De kre-dietcrisis Stilte voor de storm plaatste hij de kredietcrisis in historisch per-spectief. Van daaruit deelde hij zijn visie over de jaren na 2011 en de onvermijde-lijke druk op de gemeentebegrotingen.

    Voor de bezoekers was er na een speeddate ruimschoots gelegenheid om te kiezen uit een keur van workshops.

    De middag werd afgesloten met een praktische sessie van de heer Bos-winkel, in het dagelijks leven rapport-bestrijder. In zijn inleiding Teksten schrijven die ook echt gelezen worden gaf hij de aanwezigen op een speelse en humoristische wijze handreikingen om vanaf de 17e september te rapporteren op n A4.

    Tijdens de Algemene Ledenverga-dering werd bekendgemaakt dat het FAMO-jaarcongres in 2010 plaatsvindt in de gemeente Haarlem en wel op don-derdag 16 september.

    Kenniskring Control voor LeidersOp initiatief van FAMO en BMC is de Kenniskring Control voor leiders van start gegaan. De Kenniskring streeft naar informatie-uitwisseling tussen controllers en nancials bij de lokale overheid. Daarvoor worden meerdere

    ovm_11_2009_pages.indd 22ovm_11_2009_pages.indd 22 11/6/2009 2:44:04 PM11/6/2009 2:44:04 PM

  • klappen dan? En wanneer? Bij dat laat-ste heeft de zaal de verwachting dat de gemeenten daar met name vanaf 2012 mee geconfronteerd zullen worden. Dat heeft waarschijnlijk voor een groot deel te maken met de geschetste ontwikke-ling van het gemeentefonds.

    Als eerste ging dhr. G.J. Buitendijk, directeur directie Openbaar Bestuur en democratie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksre-laties, daarop in; hij schetste een beeld van de crisis en de gevolgen op rijks- en gemeentelijk niveau. Daarin vallen twee zaken met name op. Duidelijk werd dat het Rijk het (tekort van het) EMU-saldo wil beteugelen en bezig is met een nieuwe wet (Trem). Dat kan tot gevolg hebben dat gemeenten voor 0,5% van het EMU-saldo verantwoor-delijk worden gehouden als het tekort te veel oploopt. Dat kan dan een korting op het gemeentefonds betekenen van 500 miljoen ingaande 2011. Inmiddels is de staatsschuld opgelopen tot onge-veer 35 miljard, wat overeenkomt met een EMU-saldo van -6%. Het Rijk zal vermoedelijk per 2012 gaan bezuinigen om dit tekort in te lopen. Het gemeen-telijk aandeel hierin ofwel de korting op het gemeentefonds wordt geschat op 3 miljard (structureel). Dhr. Buitendijk gaf aan dat de ontwikkeling van de eco-nomische groei een belangrijke rol gaat spelen in het tempo en mate waarin bezuinigd zal worden. Reden tot onrust in gemeenteland? Nee, kom maar op, zeggen de gemeente- nancials (ben-chmark). Hun rol wordt uitdagender. Ook zien ze het opvangen van de crisis als een uitdaging, 66% zo blijkt uit de benchmark. Ook het bevriezen van het gemeentefonds 2009-2011 wordt door 51% niet als bedreiging ervaren en men vindt dat het de eigen verant-woordelijkheid juist stimuleert. Maar pas op: 31% van de respondenten ziet

    het bevriezen als een versterking van de kredietcrisis omdat gemeenten gaan bezuinigen.

    Dhr. G.A. Oskam, senior beleidsmede-werker VNG, ging in zijn verhaal wat dieper in op de septembercirculaire en de ontwikkelingen van het accres gemeentefonds. Ook ging hij in op de vraag of en hoe de normeringsystema-tiek per 2011 hersteld moet worden. Uit de benchmark van de zaal bleek in ieder geval dat ruim 50% de normeringsyste-matiek wil voortzetten, maar niet wil bloeden voor de tekorten die tussen-tijds bij het Rijk zijn opgelopen en 33% wil de systematiek in de huidige vorm voortzetten.

    Duidelijk werd dat gemeenten de komende jaren met grote onzekerhe-den geconfronteerd zullen worden. Dat vraagt om een proactieve houding en meer aandacht voor het inschatten en monitoren van risicos: 48% van de respondenten kan de risicos van de crisis moeilijk inschatten en kwanti- ceren, wat enigszins zorgwekkend is, terwijl 40% de risicos al aardig in beeld heeft.

    Al met al een levendige en interessante bijeenkomst. Een samenvatting en de presentaties zijn te vinden op de web-sites.

    Tot slot is de intentie van de FAMO aangekondigd om in een aantal regio-bijeenkomsten eind november ervarin-gen en kennis uit te wisselen rondom dit actuele thema: ontwikkelingen ge-meentefonds, het aantreden van een nieuwe raad en college (met nieuwe ambities) n de verwachting aanzien-lijke bezuinigingen te moeten realise-ren met de vraag welke uitdaging biedt dat en hoe ga je dat als nancile pro-fessional aanpakken. Voor een uitge-breider verslag zie www.famo.org en www.cggf.org.

    Overheidsontwikkelmodel als denkkader voor ontwikkelingenIn het voorjaar van 2009 is het Over-heidsontwikkelmodel van de Bestuurs-academie Nederland gentroduceerd. Het model is gebaseerd op het Kwali-teitsmodel voor Overheidsorganisatie (KO-model) dat sinds 1997 vooral bij decentrale overheden wordt gebruikt. Op basis van de ervaringen die met het KO-model zijn opgedaan, is met een groep gebruikers het Overheidsont-wikkelmodel ontwikkeld. Het belang-rijkste uitgangspunt van het nieuwe model is dat het vorm en inhoud geeft aan de ontwikkeling van overheidsor-ganisaties op de langere termijn. In die zin biedt het overheden houvast om op een adequate manier te kunnen anti-ciperen op belangrijke en noodzake-lijk ontwikkelingen zoals onder andere: de omgevingsvergunning, de wet maat-schappelijke ondersteuning (WMO), e-dienstverlening en het Klantcontact-centrum (KCC).

    Het Overheidsontwikkelmodel gaat er vanuit dat organisatieontwikkeling een continu proces is. In dat proces spelen meerdere factoren die invloed op elkaar hebben (integraliteit). Cru-ciale aanjagers daarin zijn de leiding, beleid en strategie en de organisatiecul-tuur. De leiding zorgt voor voorwaarden om te kunnen ontwikkelen en leren, beleid en strategie zorgen voor rich-ting, snelheid en reikwijdte. Waarden, normen en sociale codes bepalen de cultuur.

    Jaarprogramma FAMO 2009Voor nadere informatie over deze bij-eenkomsten en de overige te orga-niseren activiteiten van FAMO en het FAMO-jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

    ovm_11_2009_pages.indd 23ovm_11_2009_pages.indd 23 11/6/2009 2:44:04 PM11/6/2009 2:44:04 PM

  • MONITORING BIJ HET WATERSCHAP

    Leren van de Watermonitor

    In 2005 verscheen de eerste Watermonitor van waterschap Aa en Maas op intranet. De Watermonitor is een webapplicatie die jaarlijks rapporteert in hoeverre de doelstellingen van het waterschap zijn gerealiseerd. In deze bijdrage wordt de tussenbalans opgemaakt.Dennis de Kool

    De eerste Watermonitor, die in 2005 op intra-net verscheen, rapporteerde over de periode 2000 tot en met 2004. De vierde digitale versie verscheen in april 2008 op intranet. De Water-monitor is ondergebracht bij de afdeling Onderzoek en Monitoring (O&M). Met de Watermonitor wordt jaar-lijks een reguliere invulling gegeven aan de check-component van de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus van het waterschap (zie guur 1). Deze GIS-georin-teerde (Geogra sch InformatieSysteem) monitor is geen verplichting, maar een eigen initiatief van waterschap Aa en Maas. Het uitgangspunt voor de Watermonitor is het Ontwerp Waterbeheerplan 2010-2015, dat binnen

    het waterschap functioneert als koersbepalend docu-ment.1 Vooralsnog is de monitor bedoeld voor intern gebruik, omdat de Watermonitor als losstaand docu-ment niet geschikt wordt geacht voor burgers, bedrijven en instellingen. Een relevante vraag is in hoeverre en op welke wijze de Watermonitor een rol speelt in het leer-proces van het waterschap. Dit onderzoek is uitgevoerd door het Center for Public Innovation met medewer-king van het waterschap Aa en Maas.2 Ter beantwoor-ding van de onderzoeksvraag zijn semigestructureerde interviews afgenomen bij verschillende medewer-kers van het waterschap en relevante documenten bestudeerd.

    Figuur 1 De Watermonitor als onderdeel van de PDCA-cyclus

    Nr. 11, november 200924

    ovm_11_2009_pages.indd 24ovm_11_2009_pages.indd 24 11/6/2009 2:44:04 PM11/6/2009 2:44:04 PM

  • SignalerenDe primaire functie van de Watermonitor is signaleren, namelijk het zichtbaar maken van de voortgang in de uitvoering. Een belangrijk signaal van de Watermonitor is dat de uitvoering achterblijft bij de gestelde doelen. Volgens verschillende respondenten van het Waterschap is een te hoog ambitieniveau de oorzaak. Dat zou pleiten voor het formuleren van realistische doelstellingen. Een alternatieve verklaring is dat er iets schort aan de uitvoering. In de Stra-tegienota legde het waterschap in ieder geval nadrukke-lijk het accent op een versterking van de uitvoering.3 De Watermonitor heeft het waterschap dus mede bewust gemaakt van de noodzaak om de aandacht te verschui-ven van het bedenken van nieuwe plannen naar het uit-voeren van reeds bestaande plannen.

    Information overloadSinds december 2005 verschijnt de Watermonitor jaar-lijks op intranet (zie guur 2). De meeste respondenten

    hechten veel belang aan de actualiteit van de Water-monitor. Naar hun mening dient daarom minimaal een jaarlijkse frequentie te worden aangehouden. Een ander argument is dat de Watermonitor op deze wijze

    de jaarlijkse Voorjaarsnota kan voeden. Binnen het projectteam Watermonitor wordt echter hardop de vraag gesteld of de Watermonitor wel jaarlijks moet plaatsvinden. Voor bijvoorbeeld water-kwaliteit en ecologie zijn de wijzigin-gen in een jaar namelijk zeer beperkt. Een te hoge frequentie brengt het risico

    van information overload met zich mee, waardoor men ongevoelig kan worden voor nieuwe boodschappen en signalen.

    ToegankelijkheidUit interne evaluaties blijkt dat de leesbaarheid en toe-gankelijkheid van de Watermonitor voor verbetering vatbaar zijn. Een aantal respondenten is van mening dat de Watermonitor onvoldoende uitnodigt om informatie op te zoeken of uit het systeem te halen: Men moet veel

    Figuur 2 Voorbeeld Watermonitor

    Het ontbreken van conclusies

    in de monitor is soms een gemis

    Nr. 11, november 2009 25

    ovm_11_2009_pages.indd 25ovm_11_2009_pages.indd 25 11/6/2009 2:44:05 PM11/6/2009 2:44:05 PM

  • schermen doorklikken om informatie uit het systeem te halen. Dat ontmoedigt. Over de kwaliteit van de data bestaat veel minder discussie. Uit interne evalua-ties van de Watermonitor blijkt dat er veel waardering is voor de brede consultatie tijdens het proces. Verschil-lende contactpersonen binnen het waterschap voorzien het projectteam Watermonitor periodiek van de beno-digde gegevens. Een lezersgroep met een brede samen-stelling becommentarieert vervolgens de concepten van de Watermonitor. Daarnaast vindt een controleslag door portefeuillehouders plaats. Verder is er op de site van de Watermonitor een discussieforum waarop medewerkers reacties en aanbevelingen kunnen plaatsen. De Water-monitor vermeldt ook namen van contactpersonen per beleidsthema, zodat directe terugkoppeling kan plaats-vinden.

    InspanningsverplichtingenIn het Ontwerp Waterbeheerplan 2010-2015 van het waterschap Aa en Maas wordt gewezen op de toene-mende behoefte aan haalbare en afrekenbare beleids-doelstellingen. Desondanks staan in dit document inspanningsverplichtingen centraal in plaats van resultaatverplichtingen. Ondanks de goede voornemens zijn de doelstellingen van het waterschap nog steeds weinig concreet. Abstracte doelstellingen bemoeilijken effectieve monitoring.4 Een rationele oorzaak is dat doelen soms lastig te concretiseren zijn. De respondenten erkennen dat ook politiek-strategische overwegingen een rol kunnen spelen. Hoe concreter de doelen, hoe kleiner de bewe-gingsruimte van het waterschap.

    OordeelsvormingUit de gevoerde gesprekken blijkt dat het ontbre-ken van conclusies in de monitor soms als een gemis wordt ervaren. Een respondent merkt hierover op: Bij de Watermonitor ligt nu erg de nadruk op het verza-melen en rubriceren van informatie. Ik heb de indruk dat niemand conclusies uit de informatie van de Water-monitor trekt. Dat is jammer, want je zou er wel iets mee moeten willen doen. Een andere respondent vult aan dat het wenselijk is dat duidelijk wordt aangegeven waar zaken goed en fout gaan. Dit impliceert het vellen van een oordeel over de geconstateerde ontwikkelingen. De vraag die de respondenten zich niet hardop stellen, is wie in dat geval conclusies zou moeten trekken. Bij

    leerprocessen is het niet belangrijk wie een oordeel velt, maar wel dat lessen uit de monitor worden getrok-ken. Het vooruitzicht dat de gegevens van de Watermo-nitor onderwerp worden van oordeelsvorming, kan het instrument echter wel gevoeliger maken voor strategisch gedrag.

    Selectieve transparantieDe Watermonitor bevat veel digitale kaarten. Kaarten hebben in de beleving van de respondenten een grote visuele impact. Desondanks zijn de meeste respon-denten van mening dat de monitor vooralsnog weinig nieuwe inzichten oplevert en hooguit vermoedens beves-tigt. Het nut van de Watermonitor is naar verwachting hoger wanneer medewerkers worden verrast door sig-nalen die afwijken van de lijn die zij verwachten. Deze afwijkingen kunnen zowel betrekking hebben op ont-wikkelingen die heel goed gaan en zaken die het tij tegen hebben. Een respondent constateert: De Watermoni-tor zou best wat meer mooie dingen mogen laten zien. Dus niet alleen dingen die fout gaan, maar ook dingen die goed gaan. Het gevaar van selectieve transparantie

    ligt hier op de loer, namelijk het uit-sluitend scoren met positieve verha-len, terwijl zaken die niet goed gaan, worden veronachtzaamd.5 Deze strate-gische insteek is geen goede basis voor leren. Geen van de respondenten heeft overigens bezwaar gemaakt tegen het openbaar maken van meer gegevens voor de buitenwereld. Sommige respon-

    denten zijn van mening dat ook tegenvallende resultaten gemeld moeten worden, mits het waterschap aangeeft wat er ondernomen wordt om de situatie te veranderen.

    Gedeelde taalDe Watermonitor heeft een waterschapsbrede focus en stimuleert het waterschap om een totaalbeeld van de organisatie op het netvlies te krijgen. De Watermo-nitor geeft tot op zekere hoogte een beeld van wat de afzonderlijke activiteiten binnen het waterschap voor het geheel betekenen. Het oog krijgen voor het integrale karakter van de werkzaamheden van het waterschap is dus een belangrijke verdienste van de Watermonitor. De monitor heeft de potentie om te functioneren als een gedeeld orintatiekader binnen het waterschap. Het ver-bindende potentieel van monitors mag daarom niet worden onderschat.6 Het draagvlak voor de Watermo-nitor moet dan wel worden verbreed. Vooralsnog wordt

    MONITORING BIJ HET WATERSCHAP

    Ieder signaal moet worden

    gezien als kans en niet als bedreiging

    Nr. 11, november 200926

    ovm_11_2009_pages.indd 26ovm_11_2009_pages.indd 26 11/6/2009 2:44:05 PM11/6/2009 2:44:05 PM

  • de Watermonitor nog te veel als een instrument gezien van de afdeling Onderzoek en Monitoring. Een bredere verantwoordelijkheid voor en inbedding van het instru-ment in de organisatie kan het draagvlak van de Water-monitor vergroten. Inmiddels is de Watermonitor een expliciet onderdeel geworden van het afstemmingspro-ject Verbetering P&C-instrumentarium.

    Conclusies en aanbevelingenHet (signalerend) potentieel van de Watermonitor is groot. Daarnaast versterkt de Watermonitor de inte-grale focus van het waterschap. De leesbaarheid en toe-gankelijk van de Watermonitor zijn wel voor verbete-ring vatbaar. Ook vereisen de doelen van het waterschap een concretiseringslag, zodat de uitvoering en monito-ring van het beleid effectiever ter hand kunnen worden genomen. Aandachtspunten zijn de wenselijke frequen-tie, de mate van transparantie en de vraag of een oordeel over de geconstateerde ontwikkelingen in de monitor geveld moet worden. Het leerpotentieel van de Water-monitor kan worden vergroot door aandacht te besteden aan de volgende zaken:n De Watermonitor moet breder in de organisatie wor-

    den ingebed, zodat het instrument wordt beleefd als een gezamenlijk product en proces. Wellicht kan ie-dere afdeling verantwoordelijk worden voor een deel-product en kunnen het bestuur en management (in plaats van individuele bestuurders of managers) met elkaar de verantwoordelijkheid dragen voor het eind-product.

    n De waterschapsdoelen moeten concreter worden ge-maakt. Hoe duidelijker de doelen zijn, hoe effectiever de uitvoering en monitoring ter hand kunnen worden genomen. Daarbij moet ook de aandacht verschuiven van goedbedoelde inspanningsverplichtingen naar resultaatverplichtingen.

    n Een lerende organisatie moet oog hebben voor din-gen die goed gaan (good practices) en dingen die fout gaan. Ieder signaal moet worden gezien als een kans en niet als een bedreiging. Het waterschap is wat eenzijdig gericht op positieve verhalen, terwijl een le-rende organisatie met name van de negatieve verha-len kan leren.

    n Het gebruik van de Watermonitor neemt naar ver-wachting toe wanneer meer aandacht wordt besteed aan het communicatietraject tijdens de rit (proces), in de monitor niet alleen de vingers op de zere plek-ken worden gelegd (het maakt niet uit door wie), maar ook gedeelde successen worden gevierd, sprake

    is van meer actieve signalering en de gebruiksvriende-lijkheid nog verder wordt verhoogd.

    Dennis de Kool is als onderzoeker verbonden aan het Center for Public Innovation van de Erasmus Universiteit Rot-terdam. Met dank aan Brenda Arends (waterschap Aa en Maas).

    Noten1. Waterschap Aa en Maas (2008), Ontwerp

    Waterbeheerplan 2010-2015, s-Hertogenbosch. 2. Kool, D. de (2008), Monitoring in kaart: een

    studie naar de doorwerking van op GIS gebaseerde beleidsinformatie in het leerproces van organisaties die een rol spelen bij de uitvoering van beleid, Center for Public Innovation: Rotterdam.

    3. Waterschap Aa en Maas (2006), Strategienota 2006-2009, s-Hertogenbosch.

    4. Kool, D. de (2007a), Monitoring in beeld: een studie naar de doorwerking van monitors in interbestuurlijke relaties, Erasmus Universiteit Rotterdam (proefschrift).

    5. Kool, D. de (2007b), Monitoring in het openbaar bestuur in: Overheidsmanagement, nummer 10, oktober, pp. 6-10.

    6. Zie 4.

    Nr. 11, november 2009 27

    ovm_11_2009_pages.indd 27ovm_11_2009_pages.indd 27 11/6/2009 2:44:06 PM11/6/2009 2:44:06 PM

  • www.jeconsultancy.nl

    professionals in public finance & control

    JE Consultancy is specialist op het terrein van Public Controlling en Overheidsnancin. Interim professionals die hun vak verstaan.

    Door onze focus zijn al onze specialisten thuis bij de lagere overheid. Wij spreken de taal van onze opdrachtgevers, kennen de problematiek en weten uit eigen ervaring wat nodig is. Daarbij kenmerkt onze stijl zich door gewoon doen.

    Wij bieden een breed scala van diensten op het gebied van overheids-nancin en -controlling. Interim-management Detachering van nancieel specialisten en controllers Consultancy Coaching Training

    Onze consultants, project- en interim-managers hebben de ervaring en de slagvaardigheid om veranderingen om te zetten in verbeteringen. Resultaatgericht en een hands-on mentaliteit staan centraal in onze aanpak. Met andere woorden: JE maakt het verschil.

    Kennismaken? Bel met een van onze adviseurs of mail naar [email protected] Voor meer informatie kunt u ook kijken op [email protected]

    JE maakt het verschil

    Regio West en Midden Luzernestraat 23 2153 GM Nieuw-Vennep 0252 68 32 22

    Regio Zuid, Oost, NoordStationsplein 15211 BM s-Hertogenbosch073 704 01 33

    nieuws

    vacatures

    links

    de site voor gemeenteambtenarenburgerzakenbelastingenbouwen & wonenhandhaving

    inkoop & aanbestedenjeugd & onderwijssociale zekerheidwelzijn

    ga naar www.gemeente.nu

    actuele themas

    ovm_11_2009_pages.indd 28ovm_11_2009_pages.indd 28 11/6/2009 2:44:06 PM11/6/2009 2:44:06 PM

  • BELASTINGDIENST: VAN MISRE NAAR MAATWERK

    IRS als toonbeeld van klantgerichtheidThe only man I know who behaves sensibly is my tailor; he takes my measurements anew each time he sees me. The rest go on with their old measurements and expect me to t them. George Bernard ShawMaxwell Keyte

    Stel je voor. NRC Handelsblad kwali ceert de Belas-tingdienst als het toonbeeld van service binnen de overheid. Belastingplichtigen plaatsen de kwali-teit van diensten naast die van Air France. En de Nati-onale Ombudsman haalt de Belastingdienst aan als de beste dienstverlener binnen de overheid. Deze situ-atie lijkt ondenkbaar. Maar niet onmogelijk, zoals door de Amerikaanse belastingdienst werd bewezen.

    In de Verenigde Staten staat de klant centraal. De Amerikaanse be-lastingdienst Internal Revenue Ser-vice (IRS) is daarin geen uitzondering. Sterker nog: de IRS levert maatwerk en laat zien dat een klantgerichte overheid geen contradictio in terminis is. Dat is opvallend, omdat Amerikanen bekend staan om hun liberale kijk op de over-heid en daarmee samenhangende aversie tegen federale maatregelen. De klantgerichtheid van de IRS wordt on-derstreept door recente opiniepeilingen, waarin de IRS een positiever oordeel krijgt dan dienstverlening bij Mc-Donalds en United Airlines. Precies daarom is de IRS een waardevolle case voor customer centricity binnen publieke organisaties.

    KlantvriendelijkTot 1998 kwam het begrip customer centricity niet voor binnen de IRS. In dat jaar werd de organisatie door onderzoeksbureau Roper als de minst klantvriende-lijke organisatie van de Verenigde Staten bestempeld. De IRS had het grootste klantenbestand in de Verenigde Staten, maar werd tegelijkertijd het minst gewaardeerd. Deze spanningsboog veroorzaakte belastingontduiking:

    vanwege de misre rond de IRS werd dus gevreesd voor terugvallende staatsinkomsten. Door president Clinton werd besloten om de IRS te transformeren tot een klant-vriendelijke overheidsorganisatie.

    De eerste stap van de transformatie was de aanstel-ling van een nieuwe commissioner van de IRS. Charles Rossotti, een ondernemer die gewend was om te werken

    met veeleisende klanten, had weinig ervaring in Washington DC. Rossotti richtte na zijn inwijding de aandacht op de honderden veranderinitiatieven die voor zijn aanstelling waren ge-schreven door interne en externe des-kundigen. Daaruit selecteerde hij de beste voorstellen, die vervolgens wer-den gebruikt als basis voor verbetering van de geloofwaardigheid van de IRS op de lange termijn. Rossotti zette de

    transformatie langs twee assen in gang: extern (verbe-teringen in de dienstverlening) en intern (verbeteringen in de eigen organisatie).1

    Verbetering naar buiten gerichtRossotti keek eerst naar de verwachtingen van zijn klanten: de Amerikaanse belastingplichtigen. Traditi-onele vertrekpunten van de organisatie werden herzien en strategie en beleid werden gericht op het concept van burgers als tevreden klanten. Achter deze gedachte schuilt de idee dat de meeste burgers juist geen bezwaar hebben tegen belastinginning, maar wel moeite hebben met een organisatie die slechte service verleent. Als burgers makkelijker aan verplichtingen kunnen voldoen, zal daarom het niveau van compliance stijgen. Daarom werd de kern van de IRS-strategie teruggebracht tot een

    De meeste burgers hebben geen

    bezwaar tegen belastinginning, wel tegen slechte

    service

    Nr. 11, november 2009 29

    ovm_11_2009_pages.indd 29ovm_11_2009_pages.indd 29 11/6/2009 2:44:07 PM11/6/2009 2:44:07 PM

  • eenvoudige formule: Service plus Enforcement equals Com-pliance (S + E = C). De introductie van dit dienstverle-ningsconcept betekende een breuk met het verleden, waarin burgers juist werden afgeschilderd als mensen die uit hoofde van de wet moesten betalen ongeacht het serviceniveau dat door de overheid werd aangeboden.

    Om tot een klantvriendelijke organisatie te komen, moest de IRS kunnen meekomen in het digitale tijdperk. Na een grondige inventarisatie van behoefte van de markt werd online informatie gebruiksvriendelijk geor-dend met het doel om belastingplichtigen te lokken naar de site. Dankzij marketingcampagnes behoorde irs.govsnel tot een van de meest bezochte websites van de Ver-enigde Staten. Gegevens van gebruikers werden regelma-tig verzameld, beoordeeld en genterpreteerd om dienst-verlening voortdurend te verbeteren.

    De uitvoeringspraktijk werd leidend voor de IRS omdat klantcontact nu als het startpunt van proces-sen werd beschouwd. Vr deze ont-wikkeling lag het accent vooral op de ontwikkeling van beleid, doorgaans zonder rekening te houden met de praktijk. Om een uitvoeringspraktijk centraal te stellen in het denken van de IRS, werden managers fysiek en organisatorisch dichter bij klanten geplaatst. Het effect was tweeledig. Besluiten werden steeds vaker gestoeld op genuanceerde observaties van de klant in plaats van misvattingen als burgers willen toch niet betalen of ze zullen wel frauderen.

    Tot 1998 werden al kwantitatieve gegevens verza-meld, maar deze data legden de nadruk op interne ver-antwoording. Het oordeel (of suggesties) van de klant speelde bij data-analyse geen rol. Deze praktijk werd on-dersteboven gekeerd door Rossotti. Regelmatige evaluatie van klanttevredenheid zou voortaan de norm worden. Feedback van belastingplichtigen en belastingadviseurs werd niet alleen aangewend om de diensten van de IRS te verbeteren, maar ook om beter te anticiperen op nade