Overheidsmanagement, mei 2009

5Mei 2009

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Hans Bossert:‘Good governance is maatwerk’Onderbesteding: gericht optreden (II)Risicomanagement in de praktijkGebiedsontwikkeling in Stompwijk HRM als businesspartner (II)Slim inhuren van adviesdiensten

ovm_05_2009_cover.indd Iovm_05_2009_cover.indd I 5/8/2009 9:22:20 AM5/8/2009 9:22:20 AM

ovm_05_2009_cover.indd IIovm_05_2009_cover.indd II 5/8/2009 9:22:34 AM5/8/2009 9:22:34 AM

FOTO COVER: HANS BOSSERT

BerichtenGemeentelijke herindeling ‘van onderop’ 4 / Ondernemers ontevreden over dienstverlening overheid 4 / Ambtenaren het vaakst ziek 5 / Heemskerk wil meer koplopers open source 6 / Gemeente Zoetermeer stapt uit virtuele wereld: ‘Second Life was niet laagdrempelig’ 6

Ontdek je webstek

Interview: Hans BossertDe crisis biedt ook kansen, zegt Hans Bossert, hoogleraar Public Governance aan Nyenrode Business Universiteit. De mogelijkheid tot New Governance bijvoorbeeld, ‘ook al weet nog niemand precies wat dat begrip inhoudt.’ Bossert geeft een schot voor de boeg.Matthijs Hogendoorn

Onderbesteding vraagt om gericht optreden (II)Onderbesteding is een actueel probleem bij gemeenten en provincies. De diverse oorzaken vragen om een genuanceerde benadering. Een denkmodel biedt uitkomst. Johan Rijneveld

Risicomanagement in de praktijkHet invoeren van een systeem van risicomanagement is geen sinecure. De Gemeente Bernisse besloot na een teleurstelling tot een andere aanpak, met resultaat.Manuel Konijnendijk en Herman Bosman

FAMO-verenigingsnieuws

Van hoofdpijndossier naar successtoryStompwijk worstelt al jaren met economische, demografi sche en infrastructurele vraagstukken. Toch lukte het snel een gebiedsvisie te formuleren. Wat is het geheim van de Stompwijkse aanpak? Frank van Vliet en Arno Thijssen

HRM als businesspartner (II)Een strategische visie biedt kansen voor HRM zich als businesspartner tepositioneren. Twee cases waarin dit is toegepast in de gemeentelijke organisatie. Peter Dona

Column Paul Bordewijk

Slim inhuren van adviesdienstenOverheden lijken zich niet bewust van de mogelijkheden die er zijn voor het inhuren van adviesdiensten. Hoe kan het slimmer? Edwin Martherus en André Lurvink

Literatuur buitenland: Re-integratie

4

5

8

14

18

24

26

30

34

35

40

InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de

aandachtgebieden fi nanciën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT

binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor

informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s),

redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de

opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

REDACTIERAAD

J.P.G. van Dooren (Ministerie van Justitie), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO),

prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit),

dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen

(ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen),

drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

REDACTIE

Matthijs Hogendoorn

Hoofdredacteur

Tel.: (020) 515 93 18

E-mail: [email protected]

Ivo Bolluijt

Redacteur

Tel.: (020) 515 93 17


Eveline Mulder

Eindredacteur

Tel.: (033) 422 00 82


UITGAVE VAN

Reed Business bv

Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

Fax: (020) 515 91 45

Internet: www.overheidsmanagement.nl


UITGEVER

Ludo de Boo

Tel.: (020) 515 91 74


ABONNEMENTEN

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via

www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betaling

via acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan

acceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch

door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze Klantenservice

wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk, telefonisch of per e-mail. Ook voor

informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze

Klantenservice:

Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEM

Telefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).

Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

ADVERTENTIES

Marc Nühn

Tel.: (020) 515 91 72


John Kroon

Tel.: (020) 515 91 70


Naima Jebbar

Tel.: (020) 515 91 71


Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor

het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag

kosteloos verkrijgbaar.

ONTWERP

ANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen

mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt

zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s)

met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven

gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/

of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde

bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:

Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie

Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

Tel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048

ISSN 0928-8503

AUTEURSINSTRUCTIES

De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift.

Daarvoor gelden enkele spelregels.

1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

worden inhoudelijk door de redactie getoetst.

2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden

te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere

artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800

woorden.

3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het

notenapparaat zo veel mogelijk.

4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop

u overdag te bereiken bent.

5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

LVB Networks

T.a.v. mw. drs. E. Mulder

Postbus 2160, 3800 CD Amersfoort


ovm_05_2009_pages.indd 3ovm_05_2009_pages.indd 3 5/8/2009 9:23:38 AM5/8/2009 9:23:38 AM

BERICHTEN

Gemeentelijke herindeling ‘van onderop’Het kabinet is van mening dat de afwegingen rondom herindelingen het beste op lokaal en regionaal niveau worden gemaakt. Het kabinet komt daarom zelf niet met herindelingsvoorstellen.

De herindelingsvoorstellen moeten voldoen aan de criteria: voldoende draagvlak, bestuurskracht, duurzaam-heid, interne samenhang, regionale samenhang en evenwicht en planologi-sche ruimtebehoefte. Het kabinet toetst herindelingsvoorstellen op het gevolgde proces en bekijkt of de voorstellen aan alle criteria voldoen. Wanneer een gemeente een herindelingsproces met meerdere gemeenten afwijst, kan de provincie het initiatief overnemen en daarbij streven naar een voorstel dat op

een zo groot mogelijk bestuurlijk draag-vlak kan rekenen.

Het beleidskader biedt verder een nieuw criterium voor wanneer aan een gemeente gebied wordt toegevoegd van een andere gemeente. Indien door die toevoeging het inwonertal van een ge-meente met minder dan 10% toeneemt, hoeft deze gemeente niet te wordenopgeheven. Dit is het geval als een klei-ne gemeente wordt toegevoegd aan een grote. Het voordeel hiervan is onder meer dat de burgemeester, gemeentese-

cretaris en het ambtelijke personeel in functie kunnen blijven.

Het vernieuwde beleidskader is ter consultatie aangeboden aan het Inter-provinciaal Overleg en de Vereniging Nederlandse Gemeenten en kan reke-nen op breed draagvlak bij deze koepel-organisaties. (IB)

Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken &

Koninkrijksrelaties

Nr. 5, mei 20094

Ondernemers ontevreden overdienstverlening overheidDe dienstverlening van de overheid scoort matig bij ondernemers.De algehele dienstverlening van Nederlandse gemeenten krijgt een 5,3, de digitaledienstverlening een 5,8. Dit blijkt uit onderzoek van Ernst & Young (E&Y).

E&Y voerde het onderzoek samen met VNO-NCW, MKB Nederland, Konink-lijke Horeca Nederland en de beurs

Overheid en ICT uit onder 601 onder-nemers.

De ondernemers zeggen ook niets te merken van de verminderde regel-druk waar het kabinet stevig op inzet. Het meeste ongenoegen bij het bedrijfs-leven heerst over het moeten aanleve-ren van dezelfde informatie aan diverse overheden.

Volgens Guill van den Boom van Ernst & Young loopt de dienstverlening van de overheid aan het bedrijfsleven achter bij de dienstverlening van bedrij-ven aan hun klanten: ‘Ondernemers moeten zich vooral kunnen richten op hun core business en administra-tieve lasten moeten daarbij door betere

digitale dienstverlening tot een mini-mum worden teruggedrongen.’

Ondernemers zeggen een grote voorkeur te hebben voor digitale com-municatie in plaats van een bezoek aan het loket of het gebruik van brieven en formulieren. Ondernemers zeggen te twijfelen aan de beveiliging van de gegevens door de overheid. Slechts 24% denkt dat de overheid op dit terrein zijn zaakjes op orde heeft. (IB)

Bron: Ernst & Young


ONTDEK JE WEBSTEK

Werknemers in de landbouw en de vis-serij waren het minst ziek (2,9 procent). Dat meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).

Van 1993 tot en met 2008 schom-melde het ziekteverzuim tussen de 6,2 en 4,3 procent. In deze periode werden verschillende wetten van kracht om het ziekteverzuim terug te dringen. Sinds 2004 is het ziekteverzuim nagenoeg stabiel gebleven op 4,3 procent.

Maartse belastingenBij zijn reis door de virtuele wereld is Matt Poelmans deze keer niet op zoek naar idyllische plekken, maar naar functionele websites. Dus handige hulpmiddelen voor de burger om zijn rechten te kennen en zaken te regelen. Als directeur Burgerlink beoordeelt hij publieke websites aan de hand van de BurgerServiceCode, de kwaliteitsstandaard voor de moderne overheid. Meer informatie: www.burgerlink.nl.

Wat hield de burger bezig in de maand maart? Vooral fi nanciële zaken, dus laten we eens bezien hoe het staat met de inkomstenbelasting en de hui-zenbelasting. Het was allang moge-lijk om digitaal aangifte te doen viawww.belastingdienst.nl en heel veel burgers maken daarvan gebruik. Vanaf dit jaar is bovendien een deel van de gegevens al vooraf ingevuld. Dit is nog maar het begin, maar het scheelt wel onnodig overtypen. Hoewel de Belas-tingsdienst niet ten onrechte ook veel kritiek krijgt, loopt ze hiermee weer voor op veel andere overheden.

WOZ-berekeningAfgelopen maand viel bij huiseigenaren de aanslag onroerendezaakbelasting op de mat. Velen hebben bij die zogehe-ten WOZ-aanslag gemengde gevoelens. Het is fi jn dat je huis weer in waarde is gestegen, maar dat de prijs daarvoor

een hogere belasting is, kan niet iedere huizenbezitter waarderen. Wie meer over de berekening van zijn aanslag wil weten of die wil vergelijken met die van anderen, kan op diverse websites terecht. Zo hebben gemeenten infor-matiepagina’s of WOZ-loketten en ook www.kadaster.nl biedt uitkomst. Steeds meer gemeenten bieden daarnaast de mogelijkheid om digitaal bezwaar te maken. Dat scheelt een hoop werk, niet alleen voor de overheid, maar ook voor de burger. De wel gehoorde kritiek dat je hiermee bezwaren oproept, snijdt geen hout. Voor zover dat al het geval is, zijn e-mails veel sneller en goedko-per af te werken dan brieven.

SamenwerkingHet maakt wel uit waar je woont: kleine gemeenten kunnen deze service niet zelf bieden. Om die reden hebben 21 Zuid-Hollandse gemeenten de handen ineen

De Vereniging van Nederlandse Ge -meenten wijst erop dat gemeenten met minder dan 10.000 inwoners juist een lager ziekteverzuim kennen. De VNG baseert zich hierbij op cijfers van het A+O Fonds.

Lang niet alle gemeenten kennen een hoog ziekteverzuim. Vooral kleine gemeenten doen het beter dan andere sectoren. Het gemiddeld ziekteverzuim voor deze gemeenten (34 in totaal)

ligt op 4,24%. Ook al zijn de cijfers in vergelijking met andere sectoren hoog,het percentage van 5,6 is wel het laag-ste sinds 1995 volgens de Vereniging Nederlandse Gemeenten. (IB)

Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek/

Vereniging Nederlandse Gemeenten

Ambtenaren het vaakst ziekAmbtenaren verzuimden vorig jaar het vaakst wegens ziekte. Het ziekteverzuim in hun sector openbaar bestuur kwam uit op 5,6 procent, tegen een landelijk gemiddelde van 4,3 procent.

geslagen om samen te doen wat ze apart niet kunnen. Ze zijn te vinden opwww.svhw.nl, waar hun inwoners met hun DigiD bezwaar kunnen maken. Deze website is als zodanig niet bijzon-der, maar het is een goede invulling van het principe Gemakkelijke dienst-verlening van de BurgerServiceCode.

Geen smoel nodigAnders dan wel wordt gedacht, is een gelikt uiterlijk niet bepalend. Dat een website kan spotten met alle regels van vormgeving en toch uiterst succesvol kan zijn, bewijst www.marktplaats.nl. Gezien het grote aantal (ver)kopers, moeten ook vele digibeten ermee overweg kunnen. Die website doet ook precies wat je ervan verwacht. De les van het uitstapje deze keer is dan ook: het gaat niet om het smoel, maar om het doel.

Nr. 5, mei 2009 5Nr. 5, mei 2009 5


BERICHTEN

Heemskerk wil meer koplopers open source

Staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zaken wil veel meer goede voorbeelden van overheidsorganisaties die overstappen op open source en open standaarden. Hij schrijft dat in een brief aan de Kamer over de voortgang van Nederland Open in Verbinding (NOiV).

Heemskerk noemt Octrooicentrum Nederland (OCNL) en Open.Amster-dam, de open-ICT werkplekken van de Gemeente Amsterdam, als dergelijke koplopers.

Naast de extra fi nanciën die Heems-kerk onlangs uittrok voor de invoering

van open source en open standaarden, kondigde de staatssecretaris ook aan dat de ondersteuning van het programma-bureau NOiV wordt geïntensiveerd.

Het NOiV zal met name adviseren aan rijks-, provinciale en gemeente-lijke overheid omtrent het ‘comply or

explain’-principe, wat betekent dat de overheid open standaarden moet ge-bruiken of moet uitleggen waarom dat niet mogelijk is. (IB)

Bron: Ministerie van Economische Zaken

Gemeente Zoetermeer stapt uit virtuele wereld: ‘Second Life was niet laagdrempelig’

Zoetermeer was in 2007 de eerste gemeente die de stap waagde in de virtuele wereld van Second Life. Het experiment werd geen succes. Het virtuele stadhuis trok nauwelijks bezoekers en onlangs trok de gemeente de stekker uit het project.

Toch kijkt Rien de Vries, projectmana-ger Kenniseconomie & Innovatie van de gemeente Zoetermeer, met een positief gevoel terug op het Second Life-avon-tuur. ‘Het was vanaf het begin helder dat het om een proef ging. We hebben veel geleerd. Vooral dat we voor een heel toegankelijk platform moeten kiezen. Ook bleek dat het inzetten van grafi -sche vormgeving goed werkt bij burgers. Uiteraard was het experiment ook op het gebied van citymarketing belang-rijk. We waren de eerste gemeente op deze virtuele wereld en en Zoetermeer is daarmee als ICT-stad in de publiciteit geweest. Dat was echter niet de belang-rijkste reden om eraan te beginnen.’

Met Second Life wilde de gemeente haar dienstverlening aan de burger uit-breiden. Bovendien kon het platform

worden gebruikt voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Zo organiseerde de gemeente in Second Life een inspraakavond over de aanleg van de ZoRo-buslijn en werd vorig jaar de virtuele gastvrouw Denja geïntrodu-ceerd. Toch trok de omgeving maar wei-nig bezoekers. ‘Second Life was te wei-nig laagdrempelig om op grote schaal te kunnen gebruiken,’ legt De Vries uit.

Twee muisklikken‘Voor een heleboel mensen was het in de praktijk te ingewikkeld om op de omge-ving te komen. Ook merkten we dat Second Life nogal wat eisen aan je com-puter stelt. Dat kan natuurlijk niet als je in de breedte wilt communiceren met burgers. Ze moeten binnen twee muisklik-ken op de juiste plaats terecht komen.’

Volgens De Vries hebben internetplat-forms als Twitter, Hyves en Youtube wel degelijk een meerwaarde voor de dienstverlening aan burgers en bedrij-ven. ‘Absoluut. Veel mensen komen nooit naar een normale inspraakavond, maar in Second Life waren ze wel aan-wezig. We zijn nu ook druk bezig met het opstellen van een advies aan het college over hoe de gemeente Web 2.0 kan inzetten voor participatie met burgers en interne kennisdeling. Er zijn vele mogelijkheden en we willen eerst in kaart brengen welke toepassingen er zijn en welke voor- en nadelen deze hebben. Zo heb je bijvoorbeeld het iden-titeitsverhaal: wie zit er aan de andere kant van de lijn? Daar moet je als gemeente goed over nadenken.’

Inmiddels zouden diverse bedrijven interesse hebben getoond in de Zoeter-meerse virtuele wereld en deze willen aankopen van de gemeente. (MU)

Nr. 5, mei 20096


Nr. 5, mei 20098


‘Good governance is maatwerk’

De crisis: zijn er in het algemeen donkere wolken aan de maatschappelijke horizon of is ook er een positief toekomstbeeld te schetsen? Hans

Bossert is weliswaar optimistisch, maar realiseert zich de onbetrouwbaarheid van zijn verwachtingen: ‘Voor elke voorspelling vind je wel een econoom, dat weet je toch? In de Angelsaksische landen ziet men het vooral als een tijdelijke bankencrisis, terwijl het CPB hier nog twee jaar kommer en kwel voorspelt. In het laatste geval komt alles knarsend tot stilstand, in het eerste zal de neerwaartse spiraal snel worden omgebogen.’

Bossert ziet wel een evident verschil met andere crises. ‘Iedereen verwacht dat de prijzen verder zullen dalen en houdt dus het geld in de zak. Waardoor eigenlijk het tegen-overgestelde wordt bereikt, want bij andere crises ontstond er torenhoge infl atie omdat mensen bij een da-lende waarde van alles gingen aan-schaffen. Het is best mogelijk dat de economie met een schok weer in gang wordt gezet op het moment dat de prijzen lichtjes stijgen, omdat mensen dan zien dat de bodem is bereikt en gaan uitgeven. Maar als de banken niet meewer-ken en de hand op de knip houden, kan die boost niet plaatsvinden.’

New governanceVoor de overheid geldt een vergelijkbaar scenario, volgens Bossert. Hij gebruikt als model de chaostheorie, die laat zien dat uit een crisis creatieve oplossingen kunnen ont-staan, die organisaties naar een ‘volgend level’ kunnen tillen. Maar ook het naargeestige vervolg is mogelijk: ‘Er komt een angst om fouten te maken, er wordt niet geïn-vesteerd, risicomanagement wordt steeds belangrijker. Algehele malaise is het gevolg, en daarmee een gemiste kans.’

Want die kans is er wel degelijk, stelt Bossert. Er kan een geweldige stap worden gemaakt, zowel in de inhoud van het beleid als in het management van de uit-

voering. Hij lacht: ‘Op die paar vier-kante kilometer in Den Haag heeft iedereen het over New Governance,maar niemand weet precies wat het is. Dat is mooi, want dat levert mij weer een jaar of tien onderzoek op.’ Hij wil overigens best een schot voor de boeg geven: ‘Kleinschaliger, krach-

tiger, weg van de procedures en de uitvoering, gericht op de inhoud. Wat realiseer je nu eigenlijk voor beleid, daar gaat het om.’

Dat lijkt een open deur, maar het zal nog moeilijk genoeg zijn om de kentering te maken, aldus Bossert.

Die crisis, die hoeft zo slecht nog niet te zijn voor de overheid, stelt Hans Bossert, hoogleraar Public Governance aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Er liggen ontegenzeggelijk grote kansen. Op voorwaarde dat men kleinschaliger gaat werken, zich richt op de inhoud van het beleid en de borging op de uitvoering goed voor elkaar heeft. En dat is niet makkelijk.’Matthijs Hogendoorn

‘Niemand weet wat New Governance

inhoudt’

INTERVIEW

Nr. 5, mei 2009 9


INTERVIEW

‘Wat houd je in eigen beheer, wat besteed je uit en hoe houd je daar controle op? Dat is op allerlei niveaus op dit moment niet goed georganiseerd.’

èWaar ligt dat aan?‘Er zijn diverse oorzaken. In het afgelopen decennium is er een overspannen invoering van de marktwerking geweest, een heilig streven tot op het niveau dat zelfs de beleidsmakers werden geprivatiseerd. Tegelijkertijd zijn organisaties zoveel groter geworden – in geld, in belan-gen, in aantallen mensen. Maar het toezicht is niet mee gegroeid. Veel toezichthouders kijken naar een begro-ting, een jaarverslag, een strategisch plan, maar je kunt van die mensen in redelijkheid niet verwachten dat ze controle hebben over wat er gebeurt en op wat voor manier. Neem de zorg-sector: daar zitten nog steeds heel veel mensen die inhoudelijk heel betrok-ken zijn, maar het zijn geen professi-onele toezichthouders. Daar vragen die organisaties wel om. En dan kunnen er dramatische situaties ontstaan, zie Philadelphia, zie de IJsselmeerziekenhuizen, voor-beelden te over. Eenzelfde situatie geldt voor de energie-sector, waar ook grote omslagen aan de gang zijn.’

‘In de code-Tabaksblat worden goede dingen gezegd over het toezicht. Dat je een profi el moet opstellen, dat men cursussen moet volgen. Dat gebeurt ook wel, maar mondjesmaat. Intussen gaan de ontwikkelingen en de transities gewoon door en men loopt eigenlijk steeds achter de feiten aan.’

Bossert pleit behalve voor professionalisering ook voor een one-tiermodel naar Angelsaksisch voorbeeld. ‘In ons continentale model staan de toezichthouders op grote afstand, te groot in mijn optiek. Tot vijf jaar geleden hadden we hier ook nog vaak algemene en dage-lijkse besturen die gezamenlijk belangrijke beslissingen namen. Dat zou op z’n minst weer moeten worden in-gevoerd.’

BorgingDat de overheid meer marktgericht werkt, meer zaken uitbesteed, is op zich heel goed. Je moet het alleen wel op de juiste manier borgen. Als er een crisis is, zegt Bossert, schiet een overheidsorganisatie vaak in een kramp. Meer toezicht! Meer verantwoording! Meer risico’s managen! Waardoor je de organisatie voor je het weet weer lood-zwaar hebt gemaakt, met alle stroperigheid en kosten van dien.

Bossert: ‘Je kunt het veel meer in de organisatie zelf zoeken. Hoe zit het bestuursmodel in elkaar? Zijn de structuren en onderlinge afhankelijkheden overzichte-lijk? Is voor iedereen binnen het netwerk duidelijk hoe het systeem werkt?’

èHoe implementeer je dat?‘Het is een mix van governance. We regelen hier in de Westerse wereld het meest via resultaten. Dat vinden we het prettigst, nietwaar? En dus creëren we hele dure meetsystemen om te kijken of zaken gaan zoals ze zouden moeten gaan. Dat is niet alleen maar

slecht, maar je kunt ook kijken naar de mensen en de middelen. Als je als werknemer ervan overtuigd bent dat de manier van werken zoals die is gecommuniceerd de juiste is, hoef je veel minder gecontroleerd te worden. En je checkt tegelijkertijd automa-tisch zelf wat er vóór en achter je in de

keten gebeurt. Mensen zijn hoger opgeleid dan vroeger, hebben meer verantwoordelijkheid gekregen. Dan kun je in die mix van besturen ook meer innerlijke motiva-tie gebruiken.’

En, zegt Bossert, we hebben de infrastructuur in feite al liggen. ‘Ketenmanagement was ook in de jaren zeventig en tachtig al heel populair. Om de borging van processen goed in te richten, kun je die ketens heel goed gebruiken. Laten we wel wezen, als een bepaalde persoon of een bestuur niet goed functioneert, is dat meestal al-lang bekend.’

èEn waarom komt dat dan niet boven water?‘Omdat elke keten wel z’n eigen inhoudelijke organisa-tie vereist. Alleen heeft men er nooit op die manier naar gekeken. Een goede keten in de zorg is wel wat anders dan eentje in de rechtspraak. Er moet veel meer maat-werk van worden gemaakt.’

En we kijken nog steeds veel te veel naar de buiten-kant, zegt Bossert. ‘Ik noemde al de code-Tabaksblat. Veel ervan is overgenomen in codes voor de overheid, maar iedereen drukt per situatie daar z’n eigen stempel weer op, ik geloof dat we er wel 26 hebben. Dat lijkt dus aangepast aan specifi eke situaties, maar het gaat alleen maar over procedures. Hoe lang een bestuurder kan aan-blijven, hoe het toezicht geregeld moet zijn, de mate van deskundigheid die nodig is, hoe de onafhankelijkheid wordt gewaarborgd. Maar dat is allemaal van buitenaf, niet inhoudelijk. Dat is old governance.

‘De toezichthouders staan op te grote

afstand’

Nr. 5, mei 200910


KleinschaligheidOm die inhoudelijke ketens goed te laten werken, is kleinschaligheid een absolute vereiste, betoogt Bossert. ‘Een niet al te grote gemeente is al een wirwar van ver-schillende activiteiten; als je daar één sjabloon overheen legt, één uni-forme aansturing, dan loopt dat spaak. Vergelijk het met een conglo-meraat in het bedrijfsleven. Dat moet je scheiden, dat kan iedere onderne-mer je vertellen. Knip je borging in kleine stukken. Waarom gaat het in Amsterdam onder meer mis met de Noord-Zuidlijn? Vanwege de schaal van het project. Volstrekt onbeheers-baar, geen enkele controle.’

Als je bovendien goed weet waar je de knip maakt tussen controle en uitvoering, is er in de uitbesteding heel veel mogelijk, ook op grote schaal. Bossert geeft uit de losse pols wat voorbeelden. In Spanje is de studiefi nan-ciering ondergebracht bij een bank. Die administreert, organiseert en bewaakt de geldstroom in ruil voor de rente. Kosten voor de overheid: nul. In Zuid-Afrika wor-den boetes geïnd via een bank. Mensen kunnen geen geld opnemen vóórdat ze hebben betaald.

èDaar kunnen we in Nederland een voorbeeld aan nemen?‘Dat hoeft niet. Meerdere wegen leiden naar Rome. Het gaat erom dat je met een fl exibele blik naar de inrich-

ting van je bestuur kijkt. Laat ik een voorbeeld geven. Hier hebben we drie overheidsinstanties die alle drie een grote zak met geld krijgen om uit te delen: de Sociale Verzekeringsbank voor de kinderbijslag, de Informatie Beheer Groep als je gaat studeren, de Belastingdienst als je een hypotheek

neemt of om een andere reden voorbelasting kunt ont-vangen. Tot slot keer je weer terug bij de SVB voor je AOW. Mijn vraag is: wat is het verschil in handeling?

‘Waarom zijn duizenden

mensen met hetzelfde bezig?’

Nr. 5, mei 2009 11

Hans Bossert is hoogleraar Public Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Hij is directeur-ei-genaar van Bossert, Hovestadt, Groot en partners, een organisatieadviesbureau dat hij met drie oud-studenten heeft opgericht. Zie voor een uitgebreid cv: www.publicimpact.nl.


INTERVIEW

Administratie en controle op gegevens en uitkeren: waarom zijn duizenden mensen met het hetzelfde bezig in verschillende, toch zeer forse organisaties? Toen ik het de bestuursvoorzitter van de SVB vroeg, was de enige reden die hij kon bedenken dat deze diensten onder ver-schillende ministeries vallen. Een aardige illustratie van procedure versus inhoudelijkheid.’

‘Ik geef toe, ik kijk met een bedrijfskundige blik, en ik realiseer me dat sturing binnen de overheid vele ma-len complexer is dan in het bedrijfsleven. Maar er is veel mogelijk, zeker in crisistijd.’

èWat zou, terugkomende op de chaostheorie, het volgende ‘level’ moeten zijn?‘De rijksoverheid zet al zwaar in op de gemeente als motor van de economie. Met name op het gebied van duurzaamheid liggen geweldige kansen. Die ontwikke-ling is al langer gaande, de regelge-ving wordt strakker en er is de druk om de lokale economie te stimu-leren. Neem huisvuil. De verwer-king ervan kan de basis zijn voor 25 procent van de gemeentelijke ener-giebehoefte. Een kwart! Dat is nog eens iets anders dan vage verhalen van rijkswege over zonnepanelen en isolatie. Daarmee geef je duurzaamheid op lokaal niveau echt betekenis, ontwikkel je betrokkenheid via een geïn-tegreerde lokale aanpak. En ook HRM ontwikkelt zich meteen anders. Vroeger zat je bij een gemeente bij de afvalverwerking direct al aan het eind van de keten en je carrière. Nu ben je basisleverancier van grondstoffen voor een heel nieuw proces. Da’s een andere positie, nog even los van het gevoel.’

‘Als er daadwerkelijk belangen worden verkocht in energiebedrijven, komt er daarbij ook nog eens extra geld vrij om te investeren. Je ziet het al aan provincies als Overijssel en Gelderland, die allemaal projecten op het gebied van duurzaamheid aan het ontwikkelen zijn. Je wilt die middelen ook niet afdragen aan de schatkist per slot van rekening ...’

Goed en slechtIets dergelijks ziet Bossert ook op het gebied van zorg, al is het in mindere mate, maar ook daar is er de druk voor kleinschaligheid. ‘Delen van de zorgaankoop zijn vanwege de WMO lokaal belegd, thuiszorg moet lokaal getenderd worden. Ook daar zijn mogelijkheden voor een nieuwe organisatie.’

‘Waarom is er een gemeentelijke begraafplaats? Waarom zou je parkeergarages exploiteren? Wegen-onderhoud zelf doen? Al zal wát er wordt uitbesteed, verschillen per politieke richting, zo’n model biedt ge-meenten de ruimte om zich te richten op hun cliënt, de burger, in plaats van op allerlei tijden kostenvretende beheersoperaties.

Er zijn al gemeentes zo aan het werk, zegt Bossert, Amersfoort en Zoetermeer bijvoorbeeld. En die zijn beter voorbereid op de crisis.

‘Bij een gebrek aan middelen komt er altijd een sense of urgency,wordt de waterscheiding tussen wat goed en slecht gaat groter. En dat is “good governance”: maatwerk, vraag en aanbod met elkaar in over-eenstemming brengen. Met interne checks die laten zien dat de goede mensen op de goede plek zitten en

dat de systemen goed zijn ingericht. Zodat je je alleen maar op de inhoud hoeft te concentreren.

Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i. van Overheids-management.

‘Met name op het gebied van duurzaamheid

zijn er geweldige kansen’

Nr. 5, mei 200912

Hans Bossert spreekt op 18 juni op het congres:Strategie voor overheidsmanagerswaarin hij nader ingaat op strategische keuzes en sce-nario’s in tijden van recessie. Zie voor meer informatie: www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement.


DENKMODEL VOOR PERIODIEKE ANALYSE

Onderbesteding vraagt om gericht optreden (II)

Onderbesteding is een actueel probleem bij gemeenten en provincies. Onderbesteding moet dus weliswaar met ernst, maar ook nadrukkelijk genuanceerd te worden geanalyseerd. In de praktijk is namelijk een divers palet aan oorzaken te vinden. Een denkmodel biedt hier uitkomst bij. Johan Rijneveld

In het eerste deel van dit artikel (Overheidsmanage-ment 4-2009) is betoogd dat onderbesteding voor zowel gemeenten als provincies een actueel thema

is, dat met ernst dient te worden beschouwd. Tevens is een verkenning gegeven van de defi nitie van onderbeste-ding en is geconcludeerd dat tekortkomingen in de vier randvoorwaarden voor het beperken van onderbesteding (realistisch begroten, adequaat sturen, optimale inrich-ting organisatie en cultuur, afhankelijkheid externe partijen) dit probleem in de praktijk veroorzaken.

Een discussie over onderbesteding moet zich niet enkel richten op de hoogte van de onderbesteding, maar moet vooral gekoppeld worden aan de vraag of de be-oogde resultaten zijn behaald. In de praktijk blijkt een veelvoud van oorzaken van onderbesteding aanwezig te zijn, maar deze oorzaken zijn vooral relevant in het geval dat de beoogde prestaties niet zijn behaald.

Als de resultaten namelijk wel zijn behaald, is het vraagstuk van onderbesteding veel minder knellend. Er is effi ciënter besteed, de opbrengsten waren hoger dan verwacht, of er was simpelweg te ruim begroot. Sterker nog: als de resultaten er zijn, is het juist goed dat er ken-nelijk nog geld is overgebleven (met uitzondering van een situatie van te ruim begroten). De onderbesteding komt dan in een heel ander perspectief te staan.

Deze verkenning maakt direct duidelijk dat de vraag of onderbesteding moet worden gezien als knelpunt, niet in algemene zin kan worden beantwoord. Dit vraagt om een nadere analyse van de oorzaken, de beïnvloedbaar-heid en en in hoeverre er resultaten zijn behaald.

Categorisering geeft nuanceringOp basis van de beïnvloedbaarheid van onderbesteding en de vraag of de resultaten wel of niet zijn bereikt, ontstaat een zienswijze op onderbesteding die in het denkmodel in zes categorieën is weergegeven (zie fi guur 1). Voor iedere categorie is door middel van arcering aangegeven of onderbesteding moet worden beschouwd als ernstig (rood) of niet (groen), of daartussenin (oranjetinten).

Uit het fi guur blijkt dat onderbesteding het meest relevant en ‘ernstig’ is als er sprake is van:– het niet behalen van resultaten;– oorzaken die direct beïnvloedbaar zijn door de orga-

nisatie (overwegend interne oorzaken).

Het denkmodel geeft handvatten om het aspect onderbe-steding op gestructureerde wijze te analyseren en even-tuele bijsturing toe te passen. Het model wordt hierna toegelicht.

èA. Resultaten niet behaald, directe beïnvloedbaarheid door de organisatieIn dit geval zijn de resultaten/prestaties over een bepaald jaar niet behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie direct had kunnen beïnvloeden. Het is moge-lijk dat de resultaten niet behaald zijn, maar er wel duide-lijk zicht is op het behalen van resultaten in het volgende jaar, zoals bij een meerjarig programma. Het is dan ook wezenlijk van belang om zicht te hebben op het al dan niet alsnog kunnen realiseren van resultaten en binnen welke termijn. Dit is relevant voor alle categorieën waar

Nr. 5, mei 200914


de resultaten (nog) niet zijn behaald (A, C en E). Van belang is hier verder nog of de middelen vrij besteedbaar zijn (dus begrote middelen hadden ook voor andere doel-einden ingezet kunnen worden) of dat deze niet voor andere beleidsdoeleinden ingezet kunnen worden (zoals doeluitkeringen van het Rijk voor bijvoorbeeld Jeugd-zorg). De eerste categorie van onderbesteding is de meest ‘ernstige’; het resultaat is niet behaald, dit had kunnen worden voorkomen en het niet-bestede geld had ook voor alternatieve doeleinden ingezet kunnen worden.

èB. Resultaten behaald, directe beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie direct had kunnen beïnvloeden of heeft beïnvloed. Het is van belang om na te gaan of de onderbesteding dankzij de beïnvloeding van de organisatie is ontstaan (waarbij de onderbesteding in feite een mooie prestatie is) of dat deze is veroorzaakt door bijvoorbeeld correcties van administratief-techni-sche onjuistheden (onjuist of onvolledig begroten/ver-antwoorden van baten en lasten) of te ruim begroten.

In deze situatie, maar ook als er sprake is van indirec-te beïnvloedbaarheid door de organisatie (D, zie hierna), moet er tijdig worden gecommuniceerd over het vrijvallen van middelen, zodat deze bij een integraal afweegmoment kunnen worden aangewend voor andere beleidsterreinen.

èC. Resultaten niet behaald, indirecte beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten niet behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie indirect had kunnen beïnvloeden. Hierbij is het met name van belang om na te gaan of de organisatie al haar ‘indirecte’ invloed heeft aangewend en voldoende met externe fac-toren rekening heeft gehouden. Daarnaast moet er, als er sprake is van een programma dat zich over meerdere

jaren uitstrekt, worden nagegaan of er voldoende zicht is op het bereiken van de resultaten aan het einde van de looptijd van het programma, om dan alsnog te kunnen bijsturen. Omdat de resultaten, in tegenstelling tot B en D, niet behaald zijn, is deze vorm van onderbesteding als ‘ernstiger’ te beschouwen.

èD. Resultaten behaald, indirecte beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald, maar is er sprake van onderbesteding die de organisatie indirect had kunnen beïnvloeden of juist heeft beïnvloed (zie ook de toelich-ting bij categorie B). Deze onderbesteding is niet ernstig, maar ook hierbij is het van belang om na te gaan in welke mate de onderbesteding dankzij de indirecte beïnvloeding van de organisatie is ontstaan. Eventueel kan de begroting voor de toekomst worden aangepast en kunnen er wel-licht leerpunten uit worden gehaald voor de toekomst.

èE. Resultaten niet behaald, geen beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten niet behaald, maar heeft de organisatie dit ook niet kunnen beïnvloeden. Het is hierbij van belang of er sprake is van structurele onder-besteding. In dit geval kan worden besloten om niet (zoals bij D) de begrote bedragen bij te stellen, maar de doelen aan te passen of te schrappen.

èF. Resultaten behaald, geen beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald en heeft de orga-nisatie de onderbesteding op die resultaten niet kunnen beïnvloeden. Op deze vorm van onderbesteding is bijstu-ring niet mogelijk en niet noodzakelijk. Het betreft hier een positieve (eenmalige) meevaller.

In het kader is een opsomming opgenomen van oorzaken die in de praktijk zijn gevonden voor onderbesteding. De

Oorzaken van onderbesteding

Overwegend intern Overwegend extern Volledig extern

Resu

ltat

en b

ehaa

ld

Ja B D F

Nee A C E

Ja, direct Ja, indirect Nee

Hoogte onderbesteding beïnvloedbaar door de organisatie Figuur 1 Denkmodel voor onderbesteding

Nr. 5, mei 2009 15


DENKMODEL VOOR PERIODIEKE ANALYSE

oorzaken zijn, conform het denkmodel, gecategoriseerd in direct, indirect en niet-beïnvloedbare factoren.

Palet aan oorzakenIn dit tweeluik over onderbesteding is betoogd dat onderbesteding voor zowel gemeenten als provincies een actueel thema is, dat met ernst, maar wel genuanceerd, dient te worden beschouwd. Voor onderbesteding is in de praktijk namelijk een divers palet aan oorzaken te vinden. Afhankelijk van het type (overwegend intern, overwegend extern, volledig extern), de beïnvloedbaar-heid (direct, indirect, niet beïnvloedbaar) en de vraag of het resultaat wel of niet is behaald, kan onderbesteding variëren in gradatie van ‘ernst’.

Op basis van deze beschouwing wordt aanbevolen om de oorzaken van onderbesteding (aan de hand van

Oorzaken van onderbesteding

èDirect beïnvloedbare factorena. (Manier van) begroten:

– ambities zijn te hoog gesteld;– verkeerd ramen: alle factoren van invloed op een

begroting zijn onvoldoende in beeld gebracht;– verkeerd plannen: onvoldoende scherp begroot

over welke jaren de activiteiten plaatsvinden.b. Sturing:

– er is onvoldoende gestuurd (of verantwoord) op dossiers;

– er is vertraging opgetreden in besluitvorming of eerdere besluitvorming wordt ter discussie ge-steld/heroverwogen;

– er is onvoldoende afstemming tussen externe vraag en het ‘aanbod’ van de organisatie;

– de doelen zijn onvoldoende SMART geformuleerd.c. Organisatie:

– de uitvoeringsorganisatie is (qua middelen, ca-paciteit, competenties, geld) niet – op tijd – op orde (bijvoorbeeld als gevolg van vacatures);

– interne afstemming en/of samenwerking is on-voldoende;

– er zijn manieren gevonden om effi ciënter te werk te gaan (bijvoorbeeld door innovatief aan te be-steden, ander instrumentarium in te zetten en-zovoort).

d. Overige factoren, zoals:– administratief-technische aspecten (bijvoor-

beeld in verband met het Besluit begroting en

verantwoording provincies en gemeenten, on-juist of onvolledig begroten/verantwoorden van baten en lasten).

èIndirect beïnvloedbare factorena. (Manier van) begroten:

– alle factoren van invloed op een begroting zijn onvoldoende in beeld te brengen, bijvoorbeeld onvoorzienbare baten als externe bijdragen/sub-sidies;

– externe cofi nanciering komt niet van de grond.b. Sturing:

– vertraging in besluitvorming bij of onderhande-ling met partners.

c. Organisatie:– externen hebben de uitvoeringsorganisatie voor

de doelen niet – op tijd – op orde.d. Overige factoren, zoals:

– vertraging in procedures als gevolg van inspraak, rechtsgang enzovoort.

èNiet-beïnvloedbare factoren– Wijzigingen in (Europese of nationale) regel-

geving/voorschriften leiden tot hogere baten of lagere lasten.

– Onbeïnvloedbare factoren, zoals in het geval van bepaalde weersomstandigheden, bij een calami-teit op nationaal niveau enzovoort.

het gepresenteerde denkmodel) periodiek te analyseren. Hierop dient, afhankelijk van en aangepast aan het type onderbesteding, adequate actie te worden ondernomen. Tevens dienen de ingestelde maatregelen om onderbeste-ding in de toekomst te voorkomen, te worden gemoni-tord. Dit alles in het licht van een verdere verzakelijking van de bedrijfsvoering (outputsturing).

Drs. Johan Rijneveld is adviseur op het gebied van fi nanci-eel management bij de adviesgroep Binnenlands Bestuur van PricewaterhouseCoopers Advisory.

Met dank aan de bijdragen van Ron Dubbeldam (senior manager groep Financieel Management Binnenlands Bestuur) en Arno Seinstra (director groep Provincies Bin-nenlands Bestuur).

Nr. 5, mei 200916


de site voor overheidsmanagersnieuwsmanagementtoolsthemadossiers

gratis e-nieuwsbriefhandige agendalinks

ga naar www.overheidsmanagement.nl

strategie

financiën

HRM

Wilt u 2 dagen investeren om uw aanbestedingskennis volledig te actualiseren? Dan is deze cursus voor u! In twee dagen krijgt u een complete update door ervaren docenten onder leiding van de auteur van het standaardwerk Aanbestedingsrecht voor overheden, mr. Maurice Essers.

Tijdens deze cursus komen de volgende hoofdthema’s aan bod:

redenen”

Kijk voor meer informatie en inschrijven op www.elseviercongressen.nl/aanbesteden

2-daagse cursus

Actualiteiten aanbestedenvoor overhedenWoensdag 24 juni en woensdag 1 juli 2009 |

Inclusief naslagwerk dat u wél gebruikt in de praktijk: “Aanbestedingsrecht

voor overheden”(mr. M. Essers, 3e herziene

druk, t.w.v. 84,99)


GEMEENTE BERNISSE

Risicomanagement in de praktijkHet invoeren van een systeem van risicomanagement is geen sinecure. Zo zette de Gemeente Bernisse enkele jaren terug een groots project op, maar dit liep op een teleurstelling uit. De gemeente gaf echter niet op en besloot tot een andere aanpak. En met resultaat.Manuel Konijnendijk en Herman Bosman

Het invoeren van een systeem van risicomanage-ment is een riskante en onderschatte bezigheid. Er zijn tal van problemen die zich tijdens en na

de implementatie kunnen voordoen, zoals:n het risicomanagement is onvoldoende afgebakend/

gedefi nieerd;n onvoldoende verankering in de organisatie en proces-

sen;n onduidelijkheid over de plaats van risicomanagement

in de begroting en de functie van de paragraaf weer-standsvermogen hierin;

n onvoldoende betrokkenheid en interesse in de orga-nisatie;

n het bijhouden van het systeem is te ingewikkeld en/of arbeidsintensief;.Ook de Gemeente Bernisse ging enkele jaren geleden

vol goede moed aan de slag, maar na een groots opgezet project liep de inbedding in de organisatie op een teleurstel-ling uit. Bernisse gaf echter niet op en koos in 2008 voor een andere aanpak. Met resultaat! Dit artikel gaat in op:– de theorie: paragraaf weerstandsvermogen en risico-

management;– risicomanagement in Bernisse, de eerste ronde;– valkuilen bij de implementatie;– risicomanagement in Bernisse, de tweede ronde.

De paragraaf weerstandsvermogen is slechts een onderdeel van risicomanagement. Immers, de para-graaf bevat ‘slechts’ de risico’s waar de gemeente weer-standscapaciteit voor reserveert. Vele andere risico’s, afgedekt door andere beheersmaatregelen, horen niet in de paragraaf thuis. Bijvoorbeeld het risico van brand, waarvoor een verzekering is afgesloten, of het risico dat

zich een ramp voordoet, waarvoor een rampenplan is vastgesteld. De paragraaf geeft dus geen volledig beeld van het al dan niet aanwezige risicomanagement in de gemeente, en dient die schijn ook niet te wekken richting raadsleden. Eventueel kan in een aparte beleidsnota het volledige risicomanagementbeleid worden vastgesteld, vergelijkbaar met de onderwerpen ‘Verbonden Partijen’ en ‘Grondbeleid’.

Werkbare defi nitieEen risico kan worden gedefi nieerd als een ongewenste gebeurtenis met negatieve gevolgen. In de praktijk zal deze defi nitie moeten worden verfi jnd om werkbaar te blijven, qua tijd en kosten van analyse en beheersing. Zo kan er bijvoorbeeld voor worden gekozen om alleen risi-co’s met fi nanciële gevolgen te benoemen.

Risicomanagement wordt vaak gedefi nieerd als het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het omgaan met risico’s ter beheersing van een project of proces. Hiervoor moet ten minste bepaald worden:– hoe een risico gedefi nieerd wordt; neemt men bij-

voorbeeld naast fi nanciële schade maatschappelijke of imagoschade mee;

– wat de risico’s zijn;– wat de mogelijke beheersmaatregelen zijn voor de

risico’s, zoals beperken (bijvoorbeeld AO/IC), over-dragen (bijvoorbeeld verzekeren, reserveren), vermij-den (bijvoorbeeld taak afstoten), accepteren (niets doen) of een combinatie hiervan;

– welke beheersmaatregel gekozen wordt;– hoe het risicobeheer verankerd wordt in de organi-

satie.

Nr. 5, mei 200918


Deze stappen worden in de praktijk vaak uitgebreid om onder meer de fi nanciële gevolgen van de risico’s en de kosten van de beheersmaatregelen in kaart te brengen. Dit helpt de organisatie om een ver-antwoorde keuze te maken in het inzetten van tijd en geld voor risi-comanagement. Aangezien het niet altijd een vanzelfsprekendheid is dat risico’s actief en cyclisch beheerst worden, moet er tijd gestoken worden in de inbedding van het besef en het beheersen van risi-co’s in de dagelijkse praktijk.

Bernisse: de eerste pogingBij een eerdere poging om risicomanagement te imple-menteren binnen de Gemeente Bernisse, werd dit project vooral gedomineerd door het begrip volledigheid, zowel kwantitatief als kwalitatief. Er werd veel energie gestoken in het opstellen van een uitputtende groslijst met allerhande risico’s. Op deze groslijst werd een the-oretisch verantwoorde kansberekening losgelaten en dit resulteerde via een bepaald model in een risicobedrag. Deze eerste slag leverde een welhaast perfect resultaat: een nulmeting van alle risico’s met een nauwkeurige fi nanciële vertaling. Beter kon niet, of toch?

Na enige tijd bleek er een aantal grote manco’s te kleven aan de gekozen benadering. Allereerst bleek het enorm tijdrovend te zijn om de lange lijst van risico’s te monitoren, laat staan om de fi nanciële gevolgen te actualiseren. Dit omdat de achterliggende modellen slechts door een enkeling binnen de organisatie werden begrepen. Ook was verzuimd om eenduidig risico-eige-naren toe te wijzen, zodat de grote dans begon over wie nu eigenlijk moest rapporteren over bepaalde risico’s. Daarnaast werd geworsteld met nieuwe risico’s. Bij de nulmeting was gewerkt met groots opgezette workshops waarin gebruik werd gemaakt van stemkastjes om de kans en het gevolg van het risico uiteindelijk zo objectief mogelijk te benaderen. Dit gaf inderdaad een goed

resultaat, maar nu deze middelen niet meer voorhanden waren, bleek het moeilijk om nieuwe risico’s te kwan-tifi ceren. Ook bestond het gevoel dat wij nu ‘maar wat

deden’ in vergelijking met de inspan-ningen rond de nulmeting.

Door dit alles kreeg het risicoma-nagement nooit een kans om echt te beklijven in de organisatie. Ondanks alle inspanningen werd het, in navol-ging van vele andere zaken, ‘iets van

fi nanciën’. In plaats van onderdeel uit te maken van de dagelijkse werkzaamheden van het management, werd het een ‘kunstje’ dat jaarlijks moest worden uitgevoerd om de weerstandsparagraaf te vullen. Een doel op zich, zonder dat het daarbij werd gezien als een belangrijk en noodzakelijk middel voor de beheersing van de organi-satie.

Tot in perfectieDeze situatie leerde ons allereerst dat je het risicoma-nagement dicht bij de praktijk van alledag moet houden. Door het te verheffen tot een wetenschappelijke kunst die tot in de perfectie moet worden uitgevoerd, haken medewerkers af.

Ten tweede is het streven naar volledigheid bewonde-renswaardig, maar kost dat in een organisatie zoals die van Bernisse onevenredig veel tijd. Een eerste inventari-satie is nog wel enthousiast omvangrijk

Het monitoren van alle risico’s was zeer tijdrovend

Nr. 5, mei 2009 19


GEMEENTE BERNISSE

uit te voeren, maar als je daarover ook periodiek wilt rapporteren, betekent dat een behoorlijke belasting voor medewerkers. Het enthousiasme verdween al snel en ri-sico’s werden daardoor niet meer geactualiseerd. In een soortgelijke valkuil werd jaren terug getrapt bij de invoe-ring van prestatie-indicatoren in de begroting: kwantita-tief was het dik in orde, maar kwalitatief onder de maat en niet functioneel. Volledigheid kan ten koste gaan van de kwaliteit, het is belangrijk om hierin de juiste balans te vinden. Naar onze mening betekent dat, vooral in het begin, afgewogen en transparant concessies doen aan volledigheid.

Valkuilen bij de implementatie

èAfbakeningOnvoldoende afbakening in de defi nitiefase van een project ter invoering van risicomanagement heeft twee nadelige gevolgen. Ten eerste wordt de vaart uit het project gehaald omdat er sneller discussie en vragen ontstaan over risico’s. Ten tweede heeft men later tijdens de beheerscyclus minder gevoel van herkenning en meer moeite de risico’s en beheersmaatregelen te actualiseren. Doordat risicomanagement nog een rela-tief jong begrip is in gemeenten, is het belangrijk de afbakening van het project en de te gebruiken begrip-pen af te stemmen op de organisatie. Hoeveel capaci-teit is beschikbaar? Hoe ver is men al gevorderd met risicomanagement? Hoe breed wordt het begrip risico weggezet? Het is vaak beter om klein te beginnen qua defi nities (bijvoor-beeld alleen fi nanciële risico’s) en projectomvang (bijvoorbeeld de hele organisatie of een deel), en naar-mate de tijd vordert en men er aan toe is, de scope te verbreden. Een groot voordeel van deze aanpak is dat gebouwd wordt op gebleken succes, terwijl een in de toekomst noodzakelijke versmalling van de scope als een teken van falen kan worden opgevat en demotive-rend werkt.

èVerantwoordelijkhedenDe juiste verantwoordelijkheden bij de juiste personen leggen is van cruciaal belang voor het succes van risi-comanagement. Door het proces te beschrijven en de rollen en taken te benoemen, kunnen verantwoorde-lijkheden in beeld gebracht worden. Risicomanagement heeft weinig kans als niet iedere betrokkene weet wat

zijn/haar bijdrage is in het geheel. Bijvoorbeeld: zonder inhoudelijke input vanuit het veld kan de manager moeilijker een beslissing over de beheersmaatregelen kiezen en zonder deze beslissing kan de benodigde weer-standscapaciteit niet becijferd worden.

èInhoudelijke onderbouwingDe balans tussen wat mogelijk en haalbaar is bij het onderbouwen van de risico’s en beheersmaatregelen, ligt tussen twee uitersten in. Het ene uiterste is het tot drie cijfers achter de komma berekenen van de fi nanciële gevolgen of kosten van beheersmaatregelen. Het nut van deze inspanning neemt steeds minder toe, terwijl tegelij-kertijd de doorlooptijd van het project alleen maar langer wordt. Het andere uiterste, te weinig onderbouwing, zal het gevoel van herkenning van en urgentie over de risi-co’s bij de medewerkers doen afnemen. Ook zal het meer moeite kosten om te rapporteren over de actuele stand van risico’s en beheersmaatregelen.

èInbedding in de organisatieDoordat het proces van risicomanagement soms nog een onontgonnen terrein is en beïnvloed door factoren zoals hiervoor vermeld, heeft de inbedding in de organi-satie weinig kans. Immers, het werk dat voortvloeit uit risicomanagement lijkt er gewoon ‘bij’ te komen in het takenpakket van de betrokkenen. Onbewust en impli-

ciet worden risico’s echter vaak al gesignaleerd en beheerst. De kunst is juist om dit werk te expliciteren en te introduceren waar het nog niet is ingebed in het reguliere werk. In het begin kan dit wat geforceerd overko-men, maar een andere manier van werken vereist nu eenmaal een vast-

houdende en enthousiasmerende aanpak. Een cruciale rol hierbij speelt de verantwoordelijke voor het proces van risicomanagement. Hij of zij zal in de eerste cyclus, wanneer de risico’s en beheersmaatregelen geactuali-seerd worden, extra ondersteuning moeten bieden aan de wellicht nog onwennige risicoverantwoordelijken. Ook moet streng bewaakt worden dat verantwoordelijk-heden genomen worden, zodat de geloofwaardigheid van het proces niet ondermijnd wordt.

Bernisse: de tweede rondeNa de eerste poging is in 2008, met begeleiding van een extern consultancybureau, gekozen voor een andere aanpak. Uitgangspunt was om niet wederom een uit-

Risico’s dienen onderdeel te zijn

van de programma-begroting

Nr. 5, mei 200920


puttende lijst van risico’s te creëren, maar om risicoma-nagement organisatiebreed een onlosmakelijk onderdeel van de dagelijkse praktijk te laten zijn.

Daarvoor werd allereerst gezorgd voor kadering vooraf: alleen risico’s met negatieve fi nanciële gevolgen werden geïnventariseerd. Daarnaast werd besloten om de inspanningen alleen te richten op risico’s die een be-hoorlijke impact op de begroting van de Gemeente Ber-nisse zullen hebben. Er werd gekozen voor een top 25 van risico’s, voor iedereen goed te overzien. Over deze top 25 werd gepraat met de betrokken afdelingshoofden en medewerkers. Dit leverde enerzijds informatie op ter onderbouwing en nadere uitwerking van de risico’s, an-derzijds zorgde het ervoor dat de risico’s gingen ‘leven’. Voor ieder risico werd een risicoverantwoordelijke aan-gewezen.

Ook werd gekozen voor een relatief eenvoudige wijze van berekening van kans en gevolg. In de praktijk is deze methode voor iedereen uitvoerbaar, waardoor het geen technische aangelegenheid wordt waarvoor al snel naar de afdeling Financiën wordt gekeken.

Cruciale fasen in het project (inkadering, vaststel-ling top 25) werden afgestemd in het managementteam om draagvlak te behouden.

Inbedding in programma’sEen andere belangrijke keuze was om de risico’s onder-deel te laten zijn van de programma’s in de begroting. Dit sluit goed aan bij de gedachte dat de programma’s een integraal beeld moeten bieden. Wat willen wij berei-ken, wat gaan wij daarvoor doen, wat mag het kosten en welke risico’s lopen wij daarbij? Hierdoor worden de risi-co’s nog meer ontdaan van het technische stempel dat toch altijd nog drukt op informatie die in de paragra-fen staat.

Bijkomende afweging was dat Bernisse werkt met ambtelijke programmaregisseurs: afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van één of meer programma’s. Dit betekent dat zij zorgen voor de volledige invulling van de programma’s. Betrokkenheid van andere afdelingen dan fi nanciën bij de budgetcyclus is hierdoor sterk vergroot. Dit heeft geleid tot een duide-lijke kwaliteitsverbetering van de diverse documenten, wat ook de gemeenteraad van Bernisse niet is ontgaan. Inbedding van de risico’s in de programma’s zal hier-aan verder bijdragen. De paragraaf weerstandsvermogen houdt uiteraard haar functie en geeft vooral inzicht in onderliggende uitgangspunten, methoden en nage-streefd weerstandsvermogen.

Gefaseerde uitbouw en succesfactorenDe uitvraag van gegevens over risico’s is logischerwijs ingebed in de bestaande budgetcyclus. Daardoor is er geen nieuw circuit bijgekomen. In 2009 zal de focus gericht blijven op de top 25 aan risico’s. Bijbehorende dossiers zullen worden gemonitord en dan zal te zien zijn dat risico’s dynamisch zijn. Pas als iedereen gewend is aan deze manier van werken, zal overwogen worden om de top 25 uit te breiden. Of wellicht zijn wij dan al zo goed in managen (concreet beheersen), dat wij terug kunnen naar een top 10!

Samengevat zijn de succesfactoren van de huidige implementatie:n Draagvlak tijdens project:

– afbakening vooraf;– eenvoudige methodiek.

n Inbedding in organisatie:– onderbouwingen herkenbaar en werkbaar;– aanwijzen verantwoordelijken.

n Borging continuïteit:– risico’s actualiseren in reguliere P&C-cyclus;– risico’s inhoudelijk verwerken in programma’s.

Manuel Konijnendijk is concerncontroller in de Gemeente Bernisse, www.gemeentebernisse.nl. Herman Bosman is consultant bij JE Consultancy, www.jeconsultancy.nl.

Nr. 5, mei 2009 21


Mediq NV, Europalaan 2, 3526 KS Utrecht. T: +31 (0)30 282 19 11.

We schrijven 1899. 92 apothekers slaan de

handen ineen en starten OPG, de

Onderlinge Pharmaceutische Groothandel.

Het is een tijd waarin je met

50 jaar al oud bent en

mensen van boven de 60

gezien worden als een

medisch wonder. Niet zo

vreemd, er moet nog van

alles ontdekt en uitgevonden

worden: van betere hygiëne

tot nieuwe en eff ectievere

medicijnen. OPG was betrok-

ken bij veel van deze gezonde

ontwikkelingen.

Onze nieuwe naam.

We schrijven 2009. De naam

van OPG Groep verandert

in Mediq. In de 110 jaar die

achter ons liggen is OPG

uitgegroeid van een puur

Nederlandse groothandel in

geneesmiddelen tot een

internationale retail- en dis-

tributieonderneming voor geneesmiddelen

en medische middelen. Marktleider in ons

land, actief in zeven andere Europese landen

en de Verenigde Staten. Sinds 1992 beurs-

genoteerd aan de Euronext Amsterdam en

deel uitmakend van de Midcap-index.

Onze ambities.

De naamsverandering sluit aan bij onze

strategie. Een strategie waarbij de eindge-

OPG begon in een tijd dat we gOPG wordt Mediq in een tijd da

et


ga

E-mail: [email protected]. Voor meer informatie kijkt u op www.mediq.com

bruiker centraal staat en die past bij de

dynamiek van de gezondheidszorg vandaag

de dag. Immers, de vraag naar goede en

efficiënte gezondheidszorg is groter dan

ooit. De behoefte aan begeleiding bij

gebruik van geneesmiddelen groeit. En de

druk om de kosten in de hand te houden

wordt steeds belangrijker. Wat daarom in

toenemende mate telt is de toegevoegde

waarde. De strategie van Mediq is daar dan

ook op gebaseerd.

Onze plannen.

Naast het leveren van hoogwaardige

produc ten draait het dus meer en meer om

persoonlijke service en deskundig advies.

Onze klanten willen informatie over dosering,

werkzaamheid en veiligheid. En ze stellen

steeds vaker gemak in de vorm van betere

service en ruimere keuze op prijs. Daarom

staat het verder uitbreiden van onze Mediq

Apotheekformule en Mediq Direct (levering

aan klanten, direct aan huis) centraal.

Dankzij advies op maat en uiterst efficiënte

distributie zorgen we ervoor dat niet alleen

onze eindgebruikers, maar ook ziekenhuizen

en zorginstellingen dat krijgen wat ze wensen,

op het juiste moment, op de juiste plaats.

Onze toekomst.

Ouder worden lijkt haast vanzelf te gaan.

51 jaar werd 79 jaar en gaat de komende

decennia naar 83 jaar. Maar gezond ouder

worden vergt veel inspanning. Van u, maar

ook van de gezondheidszorg. En dus ook

van ons, van Mediq. Daarom werken wij er

met zo’n 7700 mensen elke dag aan om

u te voorzien van de beste zorg.

Net zoals we dat de afgelopen 110 jaar

hebben gedaan. Vanaf nu onder de naam

Mediq. Zowel voor u als voor ons een

gezonde ontwikkeling.

OPG wordt Mediq. Een gezonde ontwikkeling.

emiddeld 51 jaar werden.t we gemiddeld 79 jaar worden.


FAMO-nieuws van de Vereniging

Federatie van Algemene

Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO Verenigingsbureau

Galvanistraat 1

Postbus 416

6710 BK Ede

Tel: 0318 - 66 82 03

Fax: 0318 - 43 76 53

www.famo.org

Bestuur FAMO

E.J.F.M. Kerssemakers bc,

voorzitter

G.W. Nijhof, secretaris en

programmamaker

C.G. Derijck,

penningmeester

H. Vervoort, vakgroep

HRM & Organisatie

R. Starke, vakgroep Financiën &

Control

E.T. Halman, vakgroep

Informatiebeleid

Raad van advies FAMO

Drs. F.H. Buddenberg

Drs. J. Miedema

Drs. P.P.L. van Kalmthout

Drs. B. van der Veldt

Prof. dr. H.P.M. Van Duivenboden

Contactpersoon FAMO

Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl,

[email protected]

Nieuwe ledenn Mevr. drs. N. Kuper, afdelingshoofd Financiën, Waterschap Reest en Wiedenn Mevr. C.M. de Vries-van der Wijk, beleidsadviseur Financiën, Gemeente

Nieuwkoopn Mevr. G.M. Hubers, manager P & O en Financiële planning en control, GGD

Regio Nijmegen en H&V Gld-Zuidn Mevr. W. Luiten, administrateur, Gemeente Voorstn Dhr. J.M.A. Mordang, fi nancieel beleidsmedewerker, Gemeente Schijndeln Dhr. J.M. Kuijlenburg, afdelingshoofd Financiën, Gemeente Schoonhovenn Dhr. J. van Rooij, Gemeente Rozendaaln Dhr. S. Nikolov, afdelingshoofd Financiële Dienstverlening, Gemeente Heer-

hugowaardn Dhr. H. van der Meulen, adviseur concernfi nanciën, Gemeente Heerenveen

onduidelijkheden ontstaan over het begrip, over een succesvolle aanpak van gebiedsontwikkeling, over verantwoor-delijkheden. Niet zelden leidde dit tot heftige discussies tussen de verschil-lende publieke en private partijen. In het boek ‘Gebiedsontwikkeling: Krach-ten gebundeld’ komen voor het eerst kopstukken van zowel de publieke als de private zijde samen. Zo ontstaat een unieke kijk op verleden, heden en toe-komst van gebiedsontwikkeling.

In tweegesprekken geven Friso de Zeeuw, Chris Zevenbergen, Marc Ca-lon, Peter Kurstjens, Olof van de Wal en Carol Hol hun visie op gebiedsontwik-keling. Dit levert pittige uitspraken op, zoals de provocatie van Friso de Zeeuw dat adviseurs de kleilaag zijn tussen overheid en markt. Of de kritiek die Marc Calon uit op Den Haag. Volgens hem lopen daar ‘te veel mensen rond die het werkveld nauwelijks kennen’.

De openheid van de geïnterview-den en de bijdragen van Jan-Willem Bonekamp en Hans van der Cammen geven, samen met de schets van de voorgeschiedenis en inspirerende voor-beeldprojecten, een unieke kijk op ge-biedsontwikkeling.

Uit de verschillende visies zijn ze-ker gemene delers te destilleren. Een interdisciplinaire aanpak van gebieds-

Van NUP naar GUPVoor wie deze titel abracadabra is: een reden om naar de regiodagen van de vakgroep informatiebeleid te gaan. Op 19 mei, 16 juni en 18 juni houdt de FAMO samen met de VIAG een aantal regiobijeenkomsten. BMC zal ons daarbij ondersteunen. De bijeen-komsten vinden plaats in Amersfoort (BMC-kantoor) en richten zich op het bijpraten over het NUP (Nationaal Uitvoeringsprogramma) en zoeken naar een doorvertaling van het GUP (Gemeentelijk Uitvoeringsprogramma): Waar loopt u tegenaan, hoe vertaalt u het NUP in uw gemeente en hoe doen andere gemeenten dit?

Wij zorgen voor sprekers uit ‘het veld’. We plannen de bijeenkomsten aan het eind van de middag, zodat u voor de fi les aan kunt komen en na de fi les weer kunt vertrekken. De locatie is perfect gelegen, vlakbij het NS station Amersfoort. Zie www.famo.org voor aanmelding.

Unieke ontmoeting kopstukken gebiedsontwikkelingGebiedsontwikkeling nam de afge-lopen jaren een enorme vlucht. Er is een aantal succesvolle projecten gere-aliseerd. Maar sinds het begrip in 2004 zijn intrede deed, zijn er ook veel


ontwikkeling, waarin zowel publieke als private partijen hun plek vinden, en focus op kennisdeling leiden onge-twijfeld tot een sprankelende toekomst voor integrale gebiedsontwikkeling. Een toekomst waarin waardecreatie en kwaliteit kernwoorden zijn.

Het boek ‘Gebiedsontwikkeling: Krachten gebundeld’ is te bestellen via http://www.eiffel.nl/opdrachtgevers onder ‘Kenniscentrum’.

Betere dienstverlening in Noordwest-FrieslandNederland is in een recessie beland. Dit heeft ook een belangrijke impact op onze begroting voor de komende jaren. We zullen de broekriem aan moeten halen. Meer effi ciency lijkt dan ook een belangrijk thema voor de komende jaren te worden, of het nu gaat om betere dienstverlening, meer ICT of minder administratieve lasten. Het lijkt allemaal meer geld te gaan kosten, terwijl dat er juist de komende jaren niet zal zijn. Het zou dan ook voor de hand liggen om deze mooie zaken minder prioriteit te geven en de kaas-schaaf ter hand te nemen. Toch gaat de kaasschaaf ons niet voldoende helpen. Juist het handhaven van de focus op dienstverlening en lastenverlichting voor onze burgers en ondernemers, in combinatie met inzet van slimme ICT-oplossingen, moet ons gaan helpen.

Het gaat ons helpen onze dienstver-leningsprocessen effectiever in te en de administratieve lasten voor onze bur-gers en ondernemers te verlagen. Hoe? Door onze dienstverleningsprocessen op een andere manier in te richten, vaak mogelijk gemaakt door de inzet van slimme ICT-oplossingen. Per saldo

zijn we goedkoper uit door slimmer en klantgerichter te werken.

In Noordwest-Friesland zijn de vier Middelsee-gemeenten het Bildt, Ferwer-deradiel, Leeuwarderadeel en Menal-dumadeel een samenwerkingsverband aangegaan. Deze gemeenten hebben sa-men afspraken gemaakt over dat ze hun dienstverleningsprocessen gaan ver-nieuwen met behulp van de bouwste-nen die de e-overheid biedt. Medio mei zal op een vrijdag en zaterdag samen met adviseurs van Zenc, EIM en M&I/Partners een ‘super-pilot’ uitgevoerd worden, waarbij ‘minder lasten, betere dienstverlening, effi ciëntere processen’ als toegevoegde waarde voor zowel de Middelsee-gemeenten als Zenc aan de orde is. Het is een eerste stap voor Zenc en haar partners bij de praktische ont-wikkeling van dit nieuwe product. Voor de Middelsee-gemeenten is het de eer-ste praktische stap in het realiseren van haar nieuwe dienstverlening.

èWat gaan we doen?De Middelsee-gemeenten hebben in 2008 met de gemeenten Breda, Gouda, Raalte en Woerden al deelgenomen aan de landelijke pilot om door middel van het ‘budgetkostenmodel’ de kosten van invoering van e-overheid in beeld te brengen.

In de komende pilot brengen we stap voor stap vier dienstverlenings-processen in kaart. Samen met lei-

dinggevenden, ambtelijke experts en de klanten analyseren we de admini-stratieve lasten, de uitvoeringskosten van de processen en de kosten van ICT. Vervolgens gaan we met elkaar aan de slag om de processen te herontwerpen, met als doel de administratieve lasten te verminderen, de uitvoeringskosten te verlagen en per saldo te komen tot betere én goedkopere dienstverlening.

Jaarcongres 2009: 17 september, ZwolleMet ingang van 2009 zal de formule van het najaarscongres worden aangepast. In plaats van een tweedaags congres zal het jaarcongres 2009 plaatsvinden op één dag met de volgende indeling:n Algemene

Ledenvergadering 9 uur -10 uurn Jaarcongres 10 uur -16 uurn Receptie

gemeentehuis 16 uur -17 uurn Avondprogramma

Er bestaat de mogelijkheid tot over-nachten op woensdagavond en don-derdagavond. Daarnaast zal de FAMO-scriptieprijs 2009 uitgereikt worden tijdens de receptie op het gemeentehuis.

Jaarprogramma FAMO 2009Voor nadere informatie over bijeen-komsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMO- jaarprogramma 2009, wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

FAMO: JOUW NETWERK!

Strategische keuzes op basis van:n administratieve lasten

bedrijven/burgersn proceskosten gemeenten ICT-kosten gemeente

Nieuwe focus op:n lastenverlichtingn effectiviteitn herontwerp en verbeteringn e-dienstverlening


GEBIEDSONTWIKKELING IN STOMPWIJK

Van hoofdpijndossier naar successtory

Stompwijk is een groene oase in een verstedelijkt gebied. Het dorp worstelt al jaren met economische, demografi sche en infrastructurele vraagstukken, zonder dat daar breed gedragen oplossingen voor werden gevonden. Tot de gemeente de regie in handen legde van een onafhankelijke procesmanager en de burelen verliet om aan tafel te schuiven bij de overige betrokkenen. Binnen enkele maanden lag er een gebiedsvisie, die kort daarop unaniem werd aangenomen door de gemeenteraad. Wat is het geheim van de Stompwijkse aanpak? Frank van Vliet en Arno Thijssen

De procesarchitectuur in Stompwijk – onder-deel van de gemeente Leidschendam-Voor-burg – is ontworpen door APPM Management

Consultants en met succes toegepast bij de ontwikkeling van gebiedsvi-sies en vraagstukken die de mobiliteit betroffen. De vorm is belangrijk, maar minstens even belangrijk is de manier waarop de partijen zich in het proces opstellen. In dit artikel concentreren we ons op de rol van de overheid. Voor de overheid gelden in feite drie vuistregels: durf de regie los te laten, werk samen op basis van gelijkwaardigheid en denk van buiten naar binnen.

Het loslaten van de regieDe basis van de Stompwijkse aanpak ligt in de rich-tinggevende visie, een typering van de kenmerken van het gebied en de gewenste ontwikkelingsrichting op de lange termijn. Bij het opstellen van de richtingge-vende visie moeten zoveel mogelijk belangengroepen worden betrokken: bewonersgroepen, ondernemersver-enigingen, natuur- en milieuorganisaties, iedereen die iets weet van het betreffende gebied en daar op een of andere manier iets te zoeken heeft. Ook de overheid,

de gemeente en indien opportuun andere bestuursla-gen, worden als ‘belangengroepen’ beschouwd. Daarin zit het grote verschil met de meeste andere interactieve

processen: de gemeente is een van de betrokken partijen, niet meer en niet minder. Ze geeft de regie uit handen aan een van buitenaf aangetrokken procesmanager en functioneert dus niet als trekker, maar als participant. Is het niet zuiverder en verstandiger die twee rollen te scheiden, zeker als het

slepende kwesties betreft of wanneer een proces in een impasse is beland? In het traditionele model is de over-heid namelijk zowel regisseur als belanghebbende. Dat is onhandig voor de gemeente en leidt bij de andere deel-nemers al snel tot wantrouwen. Zij ervaren een zekere mate van ongelijkwaardigheid, ook al doet de over-heid nog zo haar best om de twee functies uit elkaar te houden.

GelijkwaardigheidDe gemeente deelt als participant de dilemma’s recht-streeks met de andere stakeholders. Normaliter bezoe-ken ambtenaren informatieavonden of klankbordgroe-pen, waarna ze de verzamelde informatie uitwerken in

Het scheiden van de rollen door de gemeente is veel

zuiverder

Nr. 5, mei 200926


de veilige beslotenheid van de werkkamer. Bij de Stomp-wijkse aanpak wordt dat anders aangepakt. Dan vindt het denkproces en plein publique plaats, in de nabij-heid van alle stakeholders. Deze bijeenkomsten worden ook wel werkateliers genoemd. De medewerker van de gemeente daalt als het ware af uit zijn ivoren toren en zal zijn ziel en zaligheid op tafel moeten leggen. Samenwer-ken op basis van gelijkwaardigheid; het heeft misschien iets bedreigends, maar wie hier lef toont, zal op meer-dere manieren beloond worden. De visie wordt gevormd in een rechtstreekse dialoog met de burger, waardoor de overheid direct de beschikking krijgt over de detailken-nis die de burger van zijn leefomgeving heeft. De nauwe samenwerking, met een mens van vlees en bloed in plaats van een instituut, leidt sneller tot de bereidheid om naar elkaar te luisteren. De gemeente krijgt de kans om haar standpunten en beleid toe te lichten, alsmede alle mogelijkheden en beperkingen waarmee een over-heid nu eenmaal te maken heeft. De burger is in een dergelijke samenwerking sneller bereid om zijn ‘egelstel-ling’ te verlaten en verder te kijken dan het eigen tuin-hekje.

Vraaggericht werkenDe gemeente laat de regie los en wordt deelnemer. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Loslaten vergt lef en een andere manier van denken, om niet te zeggen een cultuuromslag bij bestuurder en ambtenaar. Om te beginnen, moet de overheid het vaak (onbewust) diepgewortelde idee losla-ten dat zij de enige is die weet wat goed is voor de samenleving. Tegelijker-tijd zal ze wat meer vertrouwen moeten hebben in haar burgers. Mensen blijken wel degelijk bereid om verder te kijken dan alleen het eigenbelang, mits hun bezwaren serieus genomen worden.

Waar het vooral op aankomt, is dat de overheid be-reid is om van buiten naar binnen te denken. Vraag-gericht werken zogezegd, wat inhoudt dat de ambtenaar zijn kennis ten dienste van de burger stelt. Een gemeente beschikt bijvoorbeeld over verkeerskundige expertise, noodzakelijk om infrastructurele vraagstukken op te lossen. Deel die kennis met de burger en geef de burger de kans om te reageren op de voorstellen. Ga vervolgens met die reactie opnieuw aan de slag. Met andere woor-den: gun de burger het ‘comakerschap’ en geef hem de informatie waarmee hij die rol kan vervullen. Dit vergt van de gemiddelde ambtenaar een enorme cultuurom-

slag. Die is inhoudelijk doorgaans een kei, maar hem of haar is meestal niet geleerd om die kennis met de burger te delen.

Ambtelijke organisatieDe volgende vraag is hoe de ambtenaar in dit proces wordt meegetrokken. In de Stompwijkse aanpak is het belangrijk dat de ambtelijke organisatie aansluiting houdt. De procesmanager is in deze aanpak weliswaar aangetrokken door de gemeente, hij staat daar toch los van en fungeert als intermediair tussen de gemeente en de andere betrokkenen. Het is evenwel niet de bedoe-ling dat het project los komt te staan van de gemeen-telijke organisatie. Integendeel, de medewerkers van de gemeente moeten het gevoel krijgen dat het proces óók van hen is, dat het geen tijdverspilling maar kwaliteits-

winst is. In de praktijk zien we dat ver-tegenwoordigers van de gemeente hun scepsis verliezen zodra ze meedraaien in het proces. Ze worden trots op het resultaat en zien het dan wel degelijk als hún project. De zorg van de pro-cesmanager moet vooral uitgaan naar

mensen die nieuw in het proces worden betrokken en voor wie het moeilijk en bedreigend kan zijn om van buiten naar binnen te werken.

Medewerkers die zich betrokken voelen, worden wil-lekeurig of onwillekeurig ambassadeurs van de aanpak. Ze kunnen als hefboom fungeren binnen de ambtelijke organisatie. Dat is noodzakelijk, want ook degenen die niet direct deelnemen aan het proces zullen bij gelegen-heid bereid moeten zijn om hun kennis op een andere manier in te zetten dan ze gewend zijn.

Om goed verbonden te blijven met de ambtelijke organisatie, is het belangrijk om een sterke vertegen-woordiger binnen het gemeentelijke apparaat te hebben. Denk bijvoorbeeld aan een bestuurlijk adviseur die zowel binnen het college als het ambtelijk apparaat krediet en gezag heeft. Die goed op de hoogte is van de dossiers en

Gun de burger het

‘comakerschap’

Nr. 5, mei 2009 27


GEBIEDSONTWIKKELING IN STOMPWIJK

aan de hand daarvan de nuances in de visieontwikkeling kan aanbrengen en tijdig kan waarschuwen voor een doodlopende weg. Zorg ook voor een sterk commitmentvanuit de ambtelijke top, zo mogelijk bij de gemeentese-cretaris of algemeen directeur, in ieder geval op direc-tieniveau.

Moderne bestuurderHiermee komen we als vanzelf op de rol van het bestuur. Want waar staat het college of de verantwoordelijke wet-houder? Wat in de Stompwijkse aanpak frappeert, is dat de bestuurlijke besluitvorming juist eenvoudiger wordt. In het traditionele model krijgt de bestuurder een dik dossier vol wensen en belangen voorgeschoteld. Hieruit mag hij dan een keuze maken, als een moderne koning Salomon. In de Stompwijkse aanpak krijgt de bestuurder een visie voorgelegd waarvoor een sterk draagvlak is. De complexiteit is in het proces gelegd, de gordiaanse knoop is dáár ontward.

Toch zijn niet alle bestuurders hier blij mee. Er zijn wethouders die wel degelijk graag voor Salomon spelen. Weer anderen vragen zich af waarom ze in ’s hemels-naam op die stoel zitten als de visievorming grotendeels buiten hen om plaatsvindt. Een derde categorie maakt zich zorgen om zijn politieke profi el, want kun je nog wel scoren als je tijdens het proces van visievorming buiten beeld blijft? Dat wordt immers wel degelijk verlangd van de bestuurder!

We denken dat dit model inderdaad een bepaald type bestuurder vereist. Een bestuurder die de idee van de vraaggestuurde overheid niet alleen met de mond maar ook met het hart belijdt. Deze bestuurder praat, lobbyt, informeert en beïnvloedt vóórdat het proces van visie-vorming wordt ingezet.

RandvoorwaardenMaar het is zeker niet zo dat de werkateliers ongeleide projectielen zijn en dat de visie alle kanten op kan schie-ten. Hiervoor wordt al aangegeven dat de gemeente haar randvoorwaarden in het proces inbrengt. Met specifi ek: de mogelijkheden en onmogelijkheden van een gemeente, bijvoorbeeld op fi nancieel gebied of op bestemmingsplanniveau, maar óók het beleid van het college en de visie van de bestuurder. Deze voorwaarden vormen de kaders waarbinnen de visievorming plaats-vindt. Het is daarom van groot belang dat de ambte-naren die deelnemen aan het participatieproces goed contact houden met de verantwoordelijke bestuurder of bestuurders. Bij eventuele afwijkingen van de vooraf meegegeven gemeentelijke voorwaarden is ruggespraak met de bestuurder onontbeerlijk. De procesmanager zal er op moeten toezien dat dat inderdaad plaatsvindt en zal ook zelf de bestuurder(s) tussentijds moeten infor-meren over de voortgang en de uitkomsten van het proces. Gebeurt dat niet, dan bestaat het gevaar dat het projectteam te veel afdwaalt van het collegeprogramma en een bestuurlijke blindganger produceert.

Het is uiteindelijk de gemeenteraad die beslist, en er is een serieus probleem als de ‘breedgedragen’ gebieds-visie daar wordt afgewezen. Een 100%-garantie is er nooit, maar het projectteam verkleint de kans op een dergelijke teleurstelling aanzienlijk als het binnen de hier geschetste kaders blijft. Het zal duidelijk zijn dat ook het meenemen van de gemeenteraadsleden in het open planproces essentieel is. Zorg ervoor dat geïnteresseerde raadsleden ook kunnen deelnemen en/of organiseer in-formatiemomenten voor hen.

Externe en interne communicatieDat de gemeenteraad de uiteindelijke beslissing neemt, is een open deur, maar kan niet genoeg worden her-haald. Dit moet voor alle deelnemers aan het proces glashelder zijn, maar óók voor externe partijen als de media. Een journalist die op zoek is naar nieuws, heeft de neiging om daar minder zorgvuldig mee om te gaan. Extra alert moet de procesmanager dan ook zijn op nieuwswaardige momenten, bijvoorbeeld rondom

Nr. 5, mei 200928


openbare bijeenkomsten waarin heikele kwesties in aanwezigheid van de pers worden besproken. In zo’n geval moet de bestuurder vooraf goed geïnformeerd zijn, zodat hij niet daags erna via de media ver-neemt dat er iets ‘besloten’ is waar hij geen weet van heeft en wat niet besloten kan zijn omdat die bevoegd-heid nu eenmaal niet bij een ‘werk-atelier’ maar bij de gemeenteraad ligt. Zeker op zo’n moment is goede communicatie over de voortgang en status van het proces essentieel. Extern, richting stake-holders en media, en intern, binnen de gemeentelijke organisatie en richting gemeenteraad en college.

Complexe opgavenDe Stompwijkse aanpak is tijdrovend en kostbaar. Is dat gerechtvaardigd voor een dorp van 2000 zielen? Ja, want het gaat niet alleen om de mensen die er wonen en werken, maar ook om de regio. Aan de nu vastgestelde gebiedsvisie is twintig jaar van mislukkingen voorafge-gaan. Twintig jaar van frustratie, van verloren tijd en verspild geld, om nog maar niet te spreken van de kloof

die ontstond tussen burgers en gemeente. Bovendien: een goed proces leidt tot een goede oplossing, een goede

oplossing creëert meerwaarde, ook in de letterlijke zin van het woord. In Leidschendam-Voorburg is de Stomp-wijkse aanpak inmiddels een begrip geworden en vindt op tal van ter-reinen navolging. De Stompwijkse aanpak is een aanpak die past bij deze

tijd en past bij de complexe opgaven waarvoor wij in Nederland staan.

Frank van Vliet is procesmanager gebiedsontwikkeling bij APPM Management Consultants. Arno Thijssen is directeur Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid van BZK. Thijssen was ten tijde van de totstandkoming van de gebiedsvisie gemeentesecretaris van Leidschendam-Voorburg.

Nr. 5, mei 2009 29

De Stompwijkse aanpak past bij

deze tijd


TWEE PRAKTIJKCASES

HRM als businesspartner (II)Gemeenten dienen niet alleen na te denken over een strategische visie op HRM, personeelsplanning en -ontwikkeling, maar hier tevens een adequate en vooral integrale aanpak voor op te zetten. Juist maatschappelijke vraagstukken bieden HRM de kans de rol van businesspartner in te nemen en HRM als strategisch issue op te eisen. In dit vervolg twee cases waarin dit is toegepast in de gemeentelijke organisatie.Peter Dona

In deel I van dit artikel (Overheidsmanagement 4-2009) werd een methodische wijze van strategische HRM-ontwikkeling en personeelsplanning beschreven.

Deze werkwijze betekent voor afdelingen HRM en HR-adviseurs het functioneren in een erkende en gewaardeerde rol als busi-nesspartner voor bestuur, directies en management. In dit vervolg van het artikel komen twee praktijkvoorbeel-den van gemeenten aan de orde.

Gemeenten hebben, net als elke andere organisatie, te maken met een omgeving die steeds sneller ver-andert. Niet alleen algemene ont-wikkelingen zoals verdere informatisering, digitalise-ring, individualisering en globalisering hebben invloed op de besturing van de gemeentelijke organisatie. Ook gemeentespecifi eke ontwikkelingen zoals de gemeente als Eerste Overheid naar de burger, complexe infrastruc-turele vraagstukken, ontwikkeling van publiek-private samenwerking en ketenmanagement maken het voor de gemeentelijke organisatie noodzakelijk steeds sneller in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen om de stra-tegische doelstellingen te kunnen realiseren. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, is het noodzakelijk dat de gemeente in staat is werknemers met de benodigde kennis, ervaring en vaardigheden aan te nemen, aan zich te binden en op een effectieve manier in te zetten. Echter, ook op het gebied van de arbeidsmarkt zijn veel ontwikkelingen gaande. Onder meer door vergrijzing en de komst van nieuwe generaties op de arbeidsmarkt is

het steeds moeilijker om het juiste personeel aan te trek-ken en te behouden.

Om te voorkomen dat een personeelstekort binnen gemeenten de continuïteit van de bedrijfsvoering in ge-

vaar brengt, moeten HR-afdelingen zich opstellen als businesspartner van het management. Als strategi-sche partner van het management is HR verantwoordelijk voor de strate-gische koersbepaling voor HR aan de hand van de strategische doelen die op het niveau van de gemeente zijn gesteld. Hoe deze rol voor HR in de praktijk vorm gegeven kan worden,

wordt beschreven in de volgende cases.In de praktijkcases tonen respectievelijk de dienst

Stedenbouw & Volkshuisvesting (dS&V) van Gemeen-te Rotterdam en Gemeente Roosendaal hoe invulling gegeven kan worden aan strategisch HRM, dat ant-woorden geeft op de genoemde maatschappelijke vraag-stukken.

Ambities in RotterdamTwee jaar geleden presenteerde het college van B&W van Gemeente Rotterdam de Stadsvisie, waarin de ambi-ties van de Maasstad voor de komende jaren zijn weer-gegeven. Rotterdam gaat fors bouwen aan de woon-, werken recreatiefuncties. Zo is er een aantal ‘VIP-ge-bieden’ (Very Important Projects) aangewezen die de komende jaren gerealiseerd moeten worden. Hoog-waardig werk, en bovendien van een geheel andere

Gemeenten hebben de taak

om sterk en snel te professiona-

liseren

Nr. 5, mei 200930


aard dan wat in het verleden door de dienst werd uit-gevoerd. Samenwerken met verschillende partners enpartijen, publiek-private constructies vergen steeds meer een integrale en regisserende rol van de dienst en haar medewerkers. Dat vraagt andere kennis, andere com-petenties en houding van medewerkers. Deze moet kunnen samenwerken, integraal kunnen denken, open-staan voor nieuwe dingen en fl exibel zijn.

De dienst stelde zich dan ook de vraag of men vol-doende van deze mensen zou kunnen krijgen. Daar-naast vroeg men zich af: ‘Hebben we ze misschien niet in huis, schuilen er geen verborgen capaciteiten onder onze mensen?’

Vragen die leidden tot de behoefte op strategische wijze te kijken naar de toekomstige personele behoefte, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. En tegelij-kertijd beter zicht te krijgen op vooral de kwalitatieve kant van het huidige personeel. Om dit te realiseren, werd het project strategische HRM & personeelsplan-ning gestart.

Op het niveau van bestuur (= college en concern Gemeente Rotterdam) en directie dS&V, samen met de afdelingshoofden, zijn de strategische uitgangspun-ten van de dienst vastgesteld (zie fi guur 1). Hierin staat centraal dat de dienst (dS&V) zich richt op de nieuwe benadering ten aanzien van gebiedsgericht bouwen & ontwikkelen; een benadering waarin alle facetten van wonen, leven en werken met elkaar worden geïntegreerd. Deze strategische werkwijze vereist op zich weer een hoge mate van (deels nieuwe) kennis en competenties om gebiedsgericht te kunnen managen en besturen. Regie-voering, werken met partners in de keten, vraagstuk-ken over welke rol en positie je inneemt in deze keten,

en waar de verantwoordelijkheid van de gemeentelijke dienst begint en ophoudt, zeker in relatie met wettelijke taken van een gemeente.

Maar ook de rol van de burger, die in principe het be-staansrecht van een gemeentelijke organisatie bepaalt, maakt integraal deel uit van de strategische agenda van de dienst.

De burger wordt steeds kritischer en door de steeds grotere toepassing van digitalisering en informatisering, zoals het digitale loket en digitale spreekuren met wet-houders, reageren deze burgers steeds sneller, adequater en directer.

Een derde ontwikkeling is dat de landelijke overheid de gemeente steeds meer ziet als de Eerste Overheid, zo-als in de gezondheidszorg er een eerstelijnshulpverlening bestaat. De Eerste Overheid voor alle vragen en vraag-stukken. Een ontwikkeling die we sterk terugzien in za-ken als de WMO, veiligheidsregio’s enzovoort.

Menselijk kapitaalOp het niveau van management en HRM staan vraag-stellingen centraal als: Wat betekent dit voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van al deze plannen, de medewerkers, de ambtenaren binnen de dienst? Wat zijn de benodigde kennis, competenties, vaardigheden en talenten die noodzakelijk zijn om de ambities te verwezenlijken? En wat betekent dit voor de (gewenste) cultuur, welke gedragsvormen zijn dan beno-digd? Hoe kan de organisatie de medewerker ondersteu-nen bij het steeds meer toe-eigenen van de ‘regie over de eigen ontwikkeling’?

Met andere woorden: wat is de impact van de strate-gische verkenning en ambitiestelling op de toekomstige en huidige personele bezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief? En hoe managen we dat? Hoe wordt er ge-navigeerd binnen de organisatie met al die ontwikkelin-gen, wensen en tegenstellingen?

Met andere woorden, op welke wijze kan HR navi-geren tussen maatschappelijke vraagstukken, bedrijfs-management- en politieke ambities en daarnaast de ambities, wensen en dromen van medewerkers? Dit is nodig om haar toekomende rol van businesspartner, de deskundige op het gebied van menselijk kapitaal in te nemen.

Gemeentelijke organisaties hebben dan ook de taak om in sterke en misschien ook wel in een (te) snelle mate te professionaliseren.

Op het niveau van medewerkers is het doel om me-dewerkers zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen

Figuur 1 De vier niveaus van HR-ontwikkeling& personeelsplanning (Dona, 2008)

Nr. 5, mei 2009 31


TWEE PRAKTIJKCASES

ontwikkeling en loopbaan; het nemen van regie over de persoonlijke ontwikkeling.

Medio oktober 2008 heeft de dienst de strategische analyse uitgevoerd, een inzetbaarheidmodule ontwik-keld en gaan managers een kwalitatief oordeel geven over de duurzame inzetbaarheid van hun medewer-kers.

De fase waarin de medewerker zelf zijn ontwikkelin-gen gaat beoordelen, wordt de volgende stap binnen dit ontwikkelproces.

Voor de HR-afdeling van de dienst bete-kent dit dat men moet leren om strate-gisch te opereren, toegevoegde waarde moet leveren ten aanzien van de verta-lingen van de strategische keuzes naar HR-doelen. Ze moet samen met het management en directie de impact-analyse personeel vormgeven. Wat betekent dit naar de buitenkant, naar nieuw te werven personeel, en wat voor soort personeel hebben we dan echt nodig, met welke kennis en compe-tenties, talenten en dromen?

Maar ook dient ze te beseffen dat de arbeidsmarkt zo krap is dat er niet alleen gefocust kan en moet worden op het nieuw te werven personeel.

De tweede bewustwording is dan ook dat in de ei-gen organisatie doortastender gekeken moet worden naar verborgen kennis, competenties, talenten en dromen. En dat dit op een veel methodischer manier moet ge-beuren. Hierdoor ontstaat opnieuw toegevoegde waarde vanuit HR.

Matching van de soll-behoefte en de ist-mogelijkhe-den geven HR en management de kans om strategische ambities te verwezenlijken vanuit een strategische visie op menselijk kapitaal.

Visie van Roosendaal‘De omgeving is complex en blijft complex’: een titel van een hoofdstuk in de recente HR-visie van Gemeente Roosendaal (2008). De vraag van deze gemeente is dan ook: Hoe bereiden we ons voor op de toekomst en op welke wijze kunnen we ons HR-beleid zo vormgeven dat we de komende jaren de politieke ambities en bestuur-lijke ambities kunnen realiseren, in een organisatievorm waarin medewerkers vitaal en met plezier willen werken? Wat zijn de uitdagingen om ons als aantrekkelijke werk-gever te profi leren en op welke wijze kunnen we mede-werkers zo ontwikkelen dat we recht doen aan hun eigen

ontwikkelingsbehoefte en tegelijkertijd de vraagstukken van de komende jaren aan kunnen?

Een werkelijk uitdagende vraagstelling aan de HR-beleidsadviseurs van deze gemeente. Een uitdaging die vraagt om durf, om op andere en innoverende wijze naar de eigen organisatie, haar medewerkers en haar toekomst te kijken.

Dit vereist niet alleen moed, maar ook de compe-tentie en kracht om vanuit een strategische bril de or-ganisatie te bezien. Een strategische bril die verder dient

te gaan dan de gebaande HR-paden, het vraagt van de HR-adviseurs om de ‘echte business’ van de gemeente te begrijpen en te doorgronden. Zicht krijgen op politiek-bestuurlijke ont-wikkelingen, arbeidsmarktontwikke-lingen, visies op andere manieren van organiseren en de bezieling van men-sen om hun kennis, competenties en vaardigheden in te zetten!

Strategisch HR betekent holistisch en geïntegreerd naar de wereld kijken, zonder jezelf te verliezen in ver-gezichten en schitterende, maar onwerkelijke visies en beelden.

Zoals zo vaak in het leven, helpt vereenvoudiging ons bij het bevatten van onze complexe wereld, dus ook bij het ontwikkelen van een strategisch HR-model dat alle facetten van de gemeentelijke omgeving en organi-satie integreert (zie fi guur 2).

Figuur 2 Strategische HR-planning & ontwikkelingbinnen de Gemeente Roosendaal (© Dona, 2008)

Strategisch HR betekent holistisch en

geïntegreerd naar de wereld kijken

Nr. 5, mei 200932


De toegevoegde waarde van de aanpak ligt er vooral in dat de HR-thema’s (instroom, doorstroom en uitstroom) geïntegreerd worden in een strategisch managementmo-del en de domeinen van attractiviteit en succes zichtbaarmaken, waardoor strategische keuzes inzichtelijk worden.Juist door de integratie van de HR-issues in het strategi-sche model biedt dit HR de rol van businesspartner.

Drs. Peter J.H. Dona was voorheen werkzaam als principal consultant bij Business Fit-ality (www.businessfi tality.nl).Momenteel werkt hij bij BMC. De auteur is jarenlang werk-zaam als senior consultant op het gebied van strategisch HRM en heeft menige organisatie in diverse branches gead-viseerd omtrent HR-vraagstukken.

Met dank aan Gemeente Rotterdal: Hans Goedhart, direc-teur dS&V, Pieter van Rijn, programmamanager HR- optimalisatie en Ton Paul van Andel, senior beleidsadviseur HR Concern.

Tevens dank aan Gemeente Roosendaal: Jack Kruf, gemeentesecretaris, Jos Poiesz en Pascal Vermeulen, senior beleidsadviseurs.

LiteratuurBusiness Fit-ality (2008), De route naar success.CAOP (2006), Naar een krachtig publiek werkgeverschap.Commissie Arbeidsparticipatie (2008), Naar een

toekomst die werkt.Gemeente Roosendaal (2007), Van stolling naar

beweging.Gemeente Roosendaal (2008), Verkenningen voor

strategisch HR beleid.Gemeente Rotterdam (2007), Strategische agenda, dienst

Stedenbouw & Volkshuisvesting.

In het model in fi guur 2 is door de gemeente een analyse gemaakt van de belangrijkste politiek-bestuur-lijke ontwikkelingen en de politieke ambities van de gemeenteraad in relatie met de ambities van kabinet en de landelijke overheid. Daarnaast zijn de arbeids-marktvraagstukken geanalyseerd en vertaald naar de specifi eke Roosendaalse situatie (zie fi guur 3).

Vanuit deze strategische benadering stuurt en ontwikkelt HR strategische vragen als: Wat voor gemeente willen we eigenlijk zijn? Waar willen we naartoe? Wat voor kennis, competenties en cultuur hebben we daarvoor nodig en wat is mogelijk, rea-listisch en haalbaar? Dit geldt zowel ten aanzien van de structuur, cultuur en processen als het manage-ment.

Figuur 3 Strategische vertaling Gemeente Roosendaal (2008)

Nr. 5, mei 2009 33


ARTIKEL

Het is een bekend tafereel. De coalitiepartijen maken onderling afspraken en de oppositie komt er niet aan te pas. Dus is de oppositie boos. Je ziet dat heel veel in gemeenteraden, waarbij dit mechanisme zich afspeelt onafhankelijk van wie er in het college en wie in de oppositie zitten: de klachten van oppositiepartijen in verschillende gemeenten zijn vaak letterlijk hetzelfde. Zit de SP in de oppositie dan voelt die zich buitengeslo-ten, maar in buurgemeente X is het de PvdA die daar-over klaagt.

In de Tweede Kamer zag je na de bijstelling van het coalitieakkoord vanwege de economische crisis precies hetzelfde. Wilders’ PVV liep zelfs weg, terwijl iedereen weet dat wanneer de PVV in het kabinet zou zitten, Wil-ders niets aan het toeval zou overlaten. Daarentegen zou de PvdA in de hoogste boom klimmen wanneer dit met de PvdA in de oppositie gebeurd was. Met al die opge-klopte verontwaardiging onderschat men de intelligen-tie van de kiezer en versterkt men ook de afkeer van het politieke bedrijf.

Is het dan niet veel democratischer wanneer er in de gemeenteraad of de Tweede Kamer gewoon gestemd wordt over een voorstel van B&W of kabinet, in plaats van daar van tevoren afspraken over te maken? Dan kunnen mensen echt naar elkaars argumenten luisteren en heeft de burger ook nog wat in te brengen. Daar heb-ben we toch het dualisme voor uitgevonden?

In principe is dat zo, maar het is een ideaal dat niet altijd te realiseren valt. Je kunt stemmen of je in de ge-meente koopzondagen wilt en daarbij het verst gaande voorstel eerst in stemming brengen. Wanneer er dan drie partijen in de raad zitten waarvan een helemaal geen koopzondagen wil, de tweede op elke zondag en de derde eens in de maand, wint de laatste fractie het. Daar zijn geen coalitieonderhandelingen voor nodig. Wan-neer er binnen de coalitie een soort koehandel wordt gepleegd met als uitkomst dat er geen koopzondagen ko-men, dan is een bekeuring voor degene die zich daar niet aan houdt, zwak gelegitimeerd.

KVP en CDA hebben vaak dat soort coalitiepolitiek gepleegd om te verhinderen dat het strafrecht in over-eenkomst werd gebracht met de meerderheidsopvatting in Nederland. D66 heeft een aantal malen geprobeerd

om zo staatsrechtelijke hervormingen af te dwingen waar in de Tweede Kamer geen echte meerderheid voor was, maar stootte dan haar neus in de Eerste Kamer. De ChristenUnie lijkt daarvan geleerd te hebben.

Je kunt een probleem echter alleen oplossen door te stemmen wanneer standpunten zich duidelijk en onom-streden in volgorde van verstrekkendheid laten ordenen. Vaak is dat niet zo, vooral niet wanneer het om fi nan-ciële beslissingen gaat. Stel, er is een fi nancieel probleem dat partij A wil oplossen door de belastingen te verho-gen, partij B door de uitgaven te verminderen en partij C door in te teren op de reserves. Voor geen van die opties is er dan een meerderheid in de raad. Je kunt ook niet zeggen dat het ene standpunt verder strekkend is dan het andere. Toch zal de uitkomst afhangen van de volgorde waarin de standpunten in stemming worden gebracht. De uitkomst hangt er dan ook vanaf wat partijen als tweede voorkeur hebben.

Stel dat zowel voor partij A als voor partij B een greep in de reserves de laatste optie is. Dan zullen ze, nadat hun eigen voorkeur is afgewezen, allebei voor el-kaars standpunt stemmen. Beide partijen hebben er dus belang bij dat hun voorstel pas als tweede in stemming komt. Maar er is geen reden om het ene standpunt ver-der strekkend te noemen dan het andere.

Zo’n probleem valt alleen op te lossen wanneer A en B met elkaar gaan onderhandelen en het er bijvoor-beeld over eens worden om het probleem gedeeltelijk op te lossen door hogere belastingen en gedeeltelijk door lagere uitgaven. Ze moeten dan samen zo’n voorstel doen, waarbij ze het ook nog eens moeten worden over welke belastingen worden verhoogd en welke uitgaven verlaagd.

Dat kan wanneer ze beide de coalitie steunen. On-derhandelingen buiten de coalitie om leiden meestal tot een coalitiewisseling en dat is ook terecht. Je gaat niet andermans onderhandelingsresultaat uitvoeren.

Stemmen of onderhandelen

COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

[email protected]

Nr. 5, mei 200934


Slim inhuren van adviesdienstenBinnen de overheid is men continu op zoek naar de juiste adviseur voor een breed scala aan vraagstukken. Het inkopen van adviesdiensten blijkt echter niet eenvoudig te zijn. Niet zelden neemt men genoegen meteen dienstverlening die eigenlijk ver onder de maat is en een te laag rendement oplevert. Overheden lijken zich niet bewust van de mogelijkheden die er zijn. De economische recessie, de toenemende belangstelling vanuit rekenkamers en het inkoopvakgebied brengenhier mogelijk verandering in. Edwin Martherus en André Lurvink

Waar hebben we het eigenlijk over als we spreken over de inhuur van professionele adviesdienstverleners in Nederland en bij

de overheid in het bijzonder? In Nederland wordt naar schatting voor 60 miljard euro ingekocht aan professi-onele dienstverlening. Adviesdiensten maken hier zo’n 60 procent van uit.1 De totale over-heid neemt hiervan, met gemiddeld 8 procent van haar totale jaarlijkse uitgaven, circa eenderde voor haar rekening, op de voet gevolgd door de fi nanciële instellingen. De beleving dat de overheid zo veel meer gebruik-maakt van externen dan het bedrijfs-leven, wordt door de cijfers niet beves-tigd. Jaarlijks fl uctueren deze uitgaven enorm. De afgelopen jaren is de inhuur van adviesdien-sten met tientallen procenten gestegen, maar in 2008 is de groei sterk afgevlakt. Over 2009 verwachten wij een krimp van zeker 10 procent binnen de overheid als gevolg van de kredietcrisis en de economische recessie. De bezuinigingen zijn overigens in de praktijk al merk-baar, en overheidorganisaties houden de hand steeds meer op de knip. Ervaring leert dat de lagere beschikbare budgetten gecompenseerd kunnen worden door slimmer

in te kopen en niet hoeven te leiden tot noemenswaar-dige nadelige consequenties.2

De gemiddelde opdrachtomvang van een bij de (decen-trale) overheid uitgevoerde dienst, wordt geschat op 20.000 tot 25.000 euro. Circa 90 procent hiervan

wordt uit de hand gegund en circa 80 procent van de opdrachten onder de Europese aanbestedingsgrens wordt enkelvoudig of meervoudig onder-hands aanbesteed.3 In 2006 bestond de Nederlandse adviesmarkt uit meer dan 110.000 aanbieders (600.000 professionals) van kennisdiensten. Jaarlijks komen er vele duizenden bij en verdwijnen er ook weer net zoveel.

De verwachting voor 2010 was circa 150.000 aanbie-ders (800.000 professionals), maar door de krediet-crisis zal het aantal naar verwachting fors lager uit-komen.

Uitdagingen en kansen Op basis van ervaringen met de inhuur van externe professionele adviesdiensten moet worden geconclu-deerd dat het beschikbare budget en het potentieel aan

Het budget en het potentieel aan

adviseurs worden niet optimaal

benut

UITDAGINGEN EN KANSEN VOOR BESTUURDERS EN MANAGERS

Nr. 5, mei 2009 35



adviseurs in Nederland niet optimaal worden benut. Dit nog los gezien van het juridisch kader en de geldende richtlijnen. De belangrijkste uitdagingen c.q. aandachts-punten voor bestuurders en managers zijn: n helderheid over de adviesbehoefte of adviesvraag op-

drachtgever;n te snel en gemakkelijk geld uitgeven door budgethou-

der en mogelijke bezuinigingen;n verschil maken in strategisch advies, oplossingen en

slimme handjes; n verbeteren prijs/kwaliteitverhouding advies, die ver

onder de maat is;n toegevoegde waarde adviesbureaus en rendement ad-

vies;n inhoudelijke kennis en/of ervaring van adviesbehoef-

te binnen eigen organisatie ten behoeve van ‘smart buying’;

n beschikbaarheid van voldoende tijd en capaciteit op-drachtgever en inkoper;

n regie blijven voeren en contractmanagement;n te grote invloed van adviesbureaus;n implementeerbaarheid van het advies;n interne samenwerking tussen inkoper, budgethouder

en opdrachtgever.

Meer inkoopgeoriënteerd zijn de belangrijkste uitdagin-gen of aandachtspunten:n centraal inzichtelijk hebben van de uitgaven aan ad-

viesdiensten;n actueel inzicht hebben in de adviesmarkt;n ontbreken van geschikte inkoopmethode voor inhu-

ren adviseurs;n de rol en positie van inkoop bij het aanbesteden van

adviesdiensten;

n scheiding en opstellen juiste, niet-discriminerende selectie- en gunningcriteria voor inkopen adviesdien-sten;

n inzet en evalueren van raamcontracten (inclusief de-fi niëren van percelen) door inkoop;

n enkel- of meervoudig onderhands aanbesteden, als-mede niet-openbaar of openbaar aanbesteden;

n creëren ‘level playing fi eld’ voor alle aanbieders.De voornaamste randvoorwaarden om deze uitda-

gingen aan te gaan en de kansen te grijpen, zijn bewust-wording, urgentie en draagvlak bij bestuurders, mana-gers en/of budgethouders om slimmer adviesdiensten in te kopen.

Juridisch kaderHet meer formele kader voor de inhuur van derden wordt gevormd door het eigen inkoop- en aanbestedingsbe-leid.4 Afhankelijk van de opdrachtwaarde volgt hieruit op welke wijze de opdracht in de markt moet worden gezet en welke inkoopprocedure daarbij wordt gevolgd. Waar het gaat om bovendrempelige5 opdrachten, is de Europese richtlijn van toepassing, gecodifi ceerd in het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrach-ten (Bao). Afwijken van voornoemd kader is in de regel onrechtmatig.

Waar we de vaste medewerkers van een organisatie kennen als formatieve personele inzet (tewerkstelling), kunnen we de inhuur van derden defi niëren als niet-formatieve personele inzet. Hierbij zijn twee vormen te onderscheiden: personeelsverschaffi ng en bedrijfs-advisering (zie tabel 1). Bij personeelsverschaffi ng gaat het om de inkoop van capaciteit en competenties (de zogenaamde ‘slimme handjes’). Hiervan is sprake wan-neer het personeel in dienst is en blijft bij de uitlenende

Niveau Aard professionele dienstverlening

Richtlijn Gezagsverhouding

Tewerkstelling Formatief arbeidscontract(salaris)

Geen werking richtlijn

Zowel juridische als feitelijke gezagsverhouding• Inspanningsverplichting• Inhoudingsplicht

Personeels-verschaffi ng

Capaciteit en competenties(inkoop)

Beperkte werking richtlijn (2B-diensten)

Geen juridische, wel feitelijke gezagsverhouding • Inspanningsverplichting• Geen inhoudingsplicht

Bedrijfs-advisering

Oplossingen en strategisch advies(inkoop)

Volledige werking richtlijn (2A-diensten)

Geen juridische en geen feitelijke gezagsverhouding• Resultaatsverplichting• Geen inhoudingplicht

Tabel 1 Verschillende vormen van personele inzet

Nr. 5, mei 200936


organisatie en deze ook het salaris betaalt (bij uitzend-bureaus of andere intermediairs, zoals management- of adviesbureaus die personeel detacheren). Bij bedrijfsad-visering kopen we oplossingen en strategisch advies in.

Gelimiteerde dienstenDe Europese richtlijn maakt een uitzondering voor diensten die uit het oogpunt van de ontwikkeling van grensoverschrijdende transacties niet van prioritair belang worden geacht. Dit zijn de zogenaamde residu-aire of gelimiteerde diensten. Een opsomming van deze diensten wordt gegeven in bijlage 2B van het Bao. Voor 2B-diensten geldt een verlicht regime, hetgeen inhoudt dat, indien er daadwerkelijk geen aantoonbaar grens-overschrijdend belang is, slechts aan twee verplichtin-gen moet worden voldaan:n de technische specifi caties mogen niet tot discrimi-

natie leiden; enn achteraf (ex post) moet bekend gemaakt worden bij

de Europese Commissie aan wie de overheidsopdracht is gegund.Het verlichte regime schrijft verder geen procedure(s)

voor. De 2A-diensten (de zogenaamde prioritaire dien-sten) daarentegen vallen onder de volledige werking van de richtlijn (zie tabel 2).

In de lijst van 2B-diensten (onder categorie 22) vinden we arbeidsbemiddeling. Hieronder wordt, naast het plaatsen (werving en selectie), ook het verschaffen van

personeel verstaan (uitzendwerk, fl exwerk, detachering en payroll). Met uitzondering van rechtskundige dien-sten, vinden we de bedrijfsadvisering in de lijst van 2A-diensten.

Er zijn nog meer kenmerkende verschillen tussen bedrijfsadvisering en personeelsverschaffi ng. Zo bestaat er, ook indien de opdrachtnemer zijn opdracht binnen de organisatie van de opdrachtgever uitvoert, geen ar-beidsverhouding of feitelijke gezagsverhouding tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Al zal deze laat-ste bij de uitvoering van de opdracht aanwijzingen van opdrachtgever wel opvolgen. Verder gaat het veelal om (advies)opdrachten met een concreet eindresultaat.6 Het betreft dus een resultaatsverplichting van de opdracht-nemer, terwijl het bij personeelsverschaffi ng om een in-spanningsverplichting van diens personeel gaat.

Specifi eke deskundigheid Het komt voor dat een bestuurder of manager bij advies-opdrachten of andere opdrachten waarbij de menselijke factor een grote rol speelt (zoals bij een interim-ma-nager of projectleider of in geval van public relations), een specifi eke deskundige of een specifi ek bureau op het oog heeft met de juiste achtergrond, ervaring, kennis en betrokkenheid om de opdracht uit te voeren. Bij aanbe-stedingen van dergelijke opdrachten hangt de uiteinde-lijke gunning in veel gevallen af van het verloop van de procedure aan de hand van de van tevoren vastgelegde selectie- en gunningcriteria. Toch is het mogelijk om – binnen de kaders van het Bao – de kans op het verkrijgen van ervaring of de juiste eigenschappen of competenties te waarborgen, namelijk:n Door in de aanbestedingsprocedure (met name bij de

selectie- en gunningcriteria) duidelijk aan te geven aan welke vereisten de opdrachtnemer qua kennis, ervaring, deskundigheid en persoonlijke kwaliteiten moet voldoen.

n Door in de aanbestedingsprocedure een persoonlijk gesprek of assessment als beoordelingscriterium te hanteren (vermelding vereist in aankondiging of be-stek), met de bedoeling na te gaan of met de gegadigde een vertrouwensbasis of werkbare overeenkomst mo-gelijk is. Immers, niemand kan op basis van een aan-bestedingsprocedure gehouden worden in zee te gaan met een kandidaat waarmee geen vertrouwensbasis kan ontstaan. Bij de beoordeling en de uiteindelijke keuze dienen de uitgangspunten van de richtlijnen (transparantie, objectiviteit en non-discriminatie) echter altijd onverkort te worden gehanteerd.

2A-diensten 2B-diensten

Diensten van fi nanciële instellin-

gen (verzekering & bank)

Rechtskundige

diensten

Diensten in verband met computers Arbeidsbemiddeling

Onderzoek- en

ontwikkelingswerk

Accountants en boekhouders

Markt- en opinieonderzoek

Advies inzake bedrijfsvoering en

beheer

Diensten van architecten/

ingenieurs/stedenbouwkundig- en

landschapsarchitectuur

Tabel 2 Categorie 2A- en 2B-diensten, beperkt tot externe inhuur

Nr. 5, mei 2009 37


De afbakening van homogene en niet-homogene goe-deren is een ‘grijs gebied’, dat in de praktijk uiteenlo-pend wordt geïnterpreteerd. Voorbeelden van homogene inkooppakketten zijn schoonmaak, catering, kantoor-artikelen en uitzendkrachten. Sommige inkooppakket-ten bestaan echter uit niet-samenhangende opdrach-ten of projecten. Dit zijn pakketten met een beperkte homogeniteit. Voorbeelden hiervan zijn opdrachten in de grond-, wegen waterbouw (GWW), de burger-

lijke en utiliteitsbouw (B&U), aan-schaf van hard- en software, maar ook bedrijfsadvisering. Bij pakketten met een beperkte homogeniteit ligt de aanbestedingsplicht op opdracht-niveau. Dat wil zeggen dat per te verstrekken opdracht moet worden bepaald of de opdrachtwaarde boven of onder het toepasselijke drempel-bedrag ligt. In het eindrapport van

de Nalevingsmeting Europees aanbesteden 2006 van het ministerie van Economische Zaken wordt een pakket als aanbestedingsplichtig aangemerkt als het inkoopvo-lume in 2006 vermenigvuldigd met de looptijd van het contract (in aantal jaren) vermenigvuldigd met de mate van homogeniteit (percentage) groter is dan het gel-dende drempelbedrag. De aanbestedende dienst doet er goed aan voor inkooppakketten met beperkte homoge-niteit beleidsmatig een percentage vast te stellen. Tabel 3geeft een overzicht van de percentages die voor inhuur

Rechtmatigheid en homogeniteit Artikel 9, lid 4 van het Bao is een bepaling die invloed kan hebben op de rechtmatigheid van de inhuur van derden: ‘Een aanbestedende dienst onttrekt zich niet aan dit besluit door voorgenomen werken of voorge-nomen aankopen ter verkrijging van bepaalde hoeveel-heden leveringen of diensten te splitsen of bijzondere regels te gebruiken voor de berekening van de geraamde waarde van de overheidsopdrachten.’ Hoewel aanbeste-dende diensten zelf beslissen over het combineren of splitsen van inkoop-pakketten om de (inkoop)doelen van de organisatie beter te dienen, blijft het uitgangspunt steeds dat inkoop-uitgaven niet mogen worden gesplitst om de richtlijnen te omzeilen. De richtlijn stelt daarmee dat bij het bepalen van de aanbestedingsplicht de waarden van gelijksoortige advies-opdrachten organisatiebreed moeten worden geaccumu-leerd. Om te bepalen welke adviesopdrachten soortge-lijk zijn, kunnen de volgende uitgangspunten worden gehanteerd:n er is sprake van homogene diensten, dat wil zeggen

diensten die eenzelfde doel beogen; ofn er is sprake van functioneel samenhangende opdrach-

ten, die als één Programma van Eisen worden gezien; ofn de diensten kunnen bij één leverancier worden afge-

nomen.7

Ker

nde

part

emen

ten

Gem

een

ten

<50

.00

0

inw

oner

s

Gem

een

ten

>50

.00

0

inw

oner

s

Prov

inci

es

Wat

ersc

hap

pen

Aca

dem

isch

e

ziek

enhu

izen

Hog

esch

olen

Un

iver

site

iten

Rijk

smu

sea

Poli

tier

egio

’s

Inkooppakket Homogeniteit (%)

Uitzendkrachten 100

Organisatie- en formatieadvies 30 0 30 25 25 20 20 20 0 20

ICT-advies en ondersteuning 30 0 30 25 25 20 20 20 0 20

Communicatie, PR en marketingadvies 30 0 30 25 25 20 20 20 20 20

Accountants en fi nancieel advies 100

Tolken en vertalers 100

Tabel 3 Homogeniteit van inhuur derden


Inkoopuitgaven mogen niet

worden gesplitst om richtlijnen te

omzeilen

Nr. 5, mei 200938


van derden in het genoemde eindrapport worden gehan-teerd voor de diverse aanbestedende diensten.

Het feit dat homogene opdrachten als één opdracht gezien moeten worden, wil overigens niet zeggen dat ze ook als één opdracht in de markt gezet moeten worden. Ze moeten wel allemaal Europees worden aanbesteed als het totaalpakket boven het drempelbedrag komt. Bij pakketten met beperkte homogeniteit geldt dit slechts voor het vastgestelde percentage. Met name voorzien-bare (niet incidentele) opdrachten onder de drempel lopen het risico om op onrechtmatige wijze te worden aanbesteed. Door het sluiten van raamovereenkomsten kan dit voorkomen worden.

Overheden doen er goed aan om richtlijnen op te stellen voor het slim (doelmatig en doeltreffend) in-huren van adviesdiensten alsmede deze adequaat uit te voeren en te monitoren.

Edwin Martherus Msc Bc is directeur van Adviseur-Makelaar BV ([email protected]) en André Lurvink is inkoopcoördinator bij de Gemeente Oost Gelre ([email protected]).

Noten1. ING Bank in samenwerking met Nyenrode Business

Universiteit (2007), Concurreren met professionele diensten.

2. Regiobijeenkomsten PIANOO/NEVI Publiek, Slim advies

inkopen, presentatie AdviseurMakelaar BV/Gemeente Oost

Gelre.

3. PWC in samenwerking met Signifi cant (2007), Inkopen

onder de Europese aanbestedingsgrens.

4. Een besluit dat dient ter uitvoering van de fi nanciële

verordening ex artikel 212 Gemeentewet, respectievelijk

artikel 216 Provinciewet, meer in het bijzonder artikel

27 uit de modelverordening in de Handreiking voor de

fi nanciële en controleverordeningen.

5. De Europese drempelwaarde voor dienstverlening is

206.000 euro exclusief btw.

6. Mr. L.J. Baaijen (2000), IOEA Nieuwbrief 16.

7. Signifi cant (2004), Nalevingsmeting Aanbesteden 2002 –

Resultaten van een onderzoek naar de naleving van de

aanbestedingsrichtlijnen.

Nr. 5, mei 2009 39

D

DE VERKIEZING OVERHEIDSMANAGER VAN HET JAAR

WORDT MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR:

MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES,

MINISTERIE VAN ALGEMENE ZAKEN, MINISTERIE VAN DEFENSIE,

MINISTERIE VAN VROM, BMC GROEP, HANDVESTGROEP PUBLIEK VERANTWOORDEN,

HET EXPERTISE CENTRUM (HEC), GRAND HOTEL HUIS TER DUIN,

KRING VAN PROVINCIESECRETARISSEN, ORDINA,

VERDONCK KLOOSTER & ASSOCIATES, VERENIGING VAN GEMEENTESECRETARISSEN,

BINNENLANDS BESTUUR, OVERHEIDSMANAGEMENT EN

PM HÉT MAGAZINE VOOR DE OVERHEID.

Bert Keijts te midden van staatssecretaris Huizinga en minister Eurlings

Verkiezing Overheidsmanagervan het Jaar 2009

e jury van de Verkiezing Overheidsmanager van

het Jaar roept een ieder op kandidaten aan te melden,

die voor deze prestigieuze titel in aanmerking komen.

Kent u een manager, die het verschil maakt?

Die toonzettend, origineel en innovatief is?

Meld hem of haar dan aan via www.overheidsmanager.nl. Aanmelden kan tot 1 juni 2009.

De verkiezing vindt plaats op 17 november 2009 in De Ridderzaal te Den Haag.

Bert Keijts, winnaar 2008: “Ik zie de titel als een beloning

voor mijn eigen inzet en manier van leidinggeven. Het straalt

bovendien af op de gehele organisatie: een beloning dus ook

voor de veerkracht van het personeel. De verkiezing draagt bij

aan een beter imago van de overheid, van de ambtenaar. En dat

is tenslotte allemaal in het belang van de publieke zaak!”

Wie maakt het verschil?


LITERATUUR BUITENLAND

Re-integratie

Het overheidsmanagement heeft de afgelopen twee decennia een groot aantal hervormingen gekend. Sommige daarvan zijn gericht op de

bureaucratie door nieuwe vormen van ambtelijk manage-ment. Andere hebben een fundamenteler karakter en richten zich meer op alternatieve vormen van coördina-tie, zoals marktmechanismen en netwerken. Daarbij is de achterliggende veronderstelling dat de doelmatigheid is gebaat bij het vervangen van monopolistische staats-aanbieders door onafhankelijke, concurrerende aanbie-ders in combinatie met meer macht. Daardoor zouden aanbieders responsiever worden, zowel in termen van kwaliteit als kosten van de dienstverlening.

De veronderstelde voordelen van netwerken berus-ten op de gedachte dat die betere oplossingen bieden voor de problemen waar overheden mee kampen en dat netwerken stabiele, maar fl exibele organisatievormen zijn waarin verschillende actoren hun middelen kunnen poolen. Deze veronderstelde voordelen waren in veel landen de drijvende kracht achter hervormingen van de overheid. Maar ze waren ook een bron van controver-ses. Evaluatie van de prestaties van verschillende orga-nisatievormen in de overheidssector is daarom steeds belangrijker geworden.

Zo’n evaluatie stuit echter op problemen. Steeds als marktmechanismen en netwerken worden inge-voerd, zijn ze toegesneden op specifi eke omstandighe-den. Daarom is het meestal onmogelijk om het nieuwe model te vergelijken met de bureaucratische voorganger. Een vergelijking van verschillende benaderingen van een bepaalde taak in één land vermijdt die problemen. Dit is wat Svensson e.a. (2008) hebben gedaan. Zij hebben de re-integratie van arbeidsongeschikten in Nederland onderzocht en passen dat toe op re-integratie in andere ondernemingen dan waar ze werkzaam waren.

Drie organisatievormenIn 2004 trof de overheid maatregelen om de instroom in de arbeidsongeschiktheidsregelingen te verminde-ren. Daartoe legde ze de sociale partners een aantal nieuwe verantwoordelijkheden op. Zo moesten werkge-vers het loon van arbeidsongeschikt geworden werkne-mers voortaan gedurende twee jaar blijven doorbetalen

in plaats van een jaar. Bovendien was hun verplichting tot herplaatsing niet langer beperkt tot het eigen bedrijf, maar moesten ze voortaan ook elders naar mogelijkhe-den voor re-integratie zoeken. De overheid schreef echter niet voor hoe ze dat moesten organiseren. Dat stond de ontwikkeling toe van drie verschillende organisatievor-men voor dezelfde dienstverlening, die neerkomen op bureaucratie, markt en netwerk. Alle drie zijn voorbeel-den van het befaamde adagium van Osborne en Gaebler (1992) dat de overheid niet moet roeien, maar sturen.

Zo gezien heeft de Nederlandse overheid een groot-schalig experiment in gang gezet dat zou kunnen uitwij-zen welke wijze van laten roeien door de maatschappij het beste is. Svensson e.a. (2008) evalueren dus drie or-ganisatievormen van een bepaalde publieke taak, op het-zelfde moment en in hetzelfde land. De centrale vraag is hoe bureaucratie, netwerk en markt functioneren met betrekking tot re-integratie van arbeidsongeschikten in een ander bedrijf dan waar ze werkzaam waren.

De marktvorm leidde ertoe dat meer dan 600 com-merciële re-integratiebedrijven ontstonden. De (corpo-ratistische) bureaucratievorm ontstond door onderhan-delingen tussen werkgevers- en werknemersorganisaties. En de netwerkvorm ontstond doordat werkgevers in bepaalde regio’s gingen samenwerken om collectief re-integratie buiten het eigen bedrijf te kunnen realise-ren. Deze netwerken voorzagen zowel werkgevers als

Nr. 5, mei 200940


Nr. 5, mei 2009 41

werknemers van informatie over herplaatsingsmogelijk-heden van werknemers bij andere ondernemingen in het netwerk.

Het ‘nieuwe overheidsmanagement’ claimt dat markten en netwerken superieur zijn aan bureaucra-tische vormen van beleidimplementatie. Svensson e.a. (2008) vergelijken deze drie vormen aan de hand van de Nederlandse ervaringen met re-integratie. Daartoe onderzoeken ze organisaties die verschillende vormen hebben gekozen. In de eerste plaats zijn dat TNT Post – met 80.000 werknemers een zeer groot bedrijf – en drie kleinere ondernemingen die voor de marktbenadering hebben gekozen. Zij maken dus gebruik van de diensten van commerciële re-integratiebedrijven. Ten tweede kijken ze naar de landbouwsector, die voor de corporatistisch-bureaucratische benadering heeft gekozen. De uitwerking van de re-integratiever-plichtingen van de werkgevers zijn hier opgenomen in de cao. In de derde plaats is het Poortwachters Centrum in Noord-Holland-Noord als voorbeeld van een netwerk in het onderzoek betrokken. Hierbij zijn zo’n 1600 onder-nemingen betrokken, die zich hebben verplicht samen te werken bij re-integratie buiten het eigen bedrijf.

ResultatenCruciaal voor de vergelijking zijn prestatie, responsivi-teit en institutionele inbedding. Bij prestatie gaat het om doeltreffendheid en doelmatigheid, waarbij ook indirecte effecten in de beschouwing moeten worden betrokken. Aan bureaucratie wordt vaak een gebrek aan responsivi-teit toegeschreven, maar netwerken en markten kennen ook problemen met responsiviteit. Bij de institutionele inbedding gaat het om de institutionele erfenis (zoals bestaande routines), de institutionele legitimiteit (aan-sluiting bij waarden en normen in de omgeving) en de institutionele strategie (vooral het waarborgen van de institutionele geloofwaardigheid).

De resultaten tonen aan dat de marktbenadering faalt op basis van het criterium prestatie. Bij TNT Post waren er in het eerste jaar van de verruimde re-inte-gratieverplichting ongeveer 700 gevallen van arbeids-ongeschiktheid. Slechts 32 daarvan resulteerden in een re-integratietraject buiten het eigen bedrijf en daarvan leidde er slechts één tot daadwerkelijke herplaatsing. Andere ondernemingen die op de markt vertrouwden, hebben soortgelijke ervaringen. Particuliere re-integra-tiebedrijven blijken er slechts zelden in te slagen om hun

cliënten te herplaatsen. Evenmin spelen ze enige rol van betekenis bij de preventie van arbeidsongeschiktheid en re-integratie in het eigen bedrijf.

Waarom kiezen werkgevers ondanks het gebrek aan succes dan toch voor een marktbenadering? Daar-voor blijkt een enigszins cynische reden te bestaan. Het Uitvoeringsorgaan Werknemersverzekeringen (UWV)

controleert of en in hoeverre be-drijven zich aan hun re-integra-tieverplichtingen houden. Als een onderneming een commercieel re-integratiebedrijf heeft ingehuurd, beschouwt het UWV dat bijna per defi nitie als een voldoende re-inte-gratie-inspanning van de werkge-ver. Het inhuren van een particulier re-integratiebedrijf is dus een uit-

stekend middel om boetes voor een te geringe inspan-ning voor re-integratie van arbeidsongeschikt geworden werknemers te vermijden.

De corporatistisch-bureaucratische benadering heeft ook weinig succes. In 2004 resulteerden slechts drie van de 111 re-integratietrajecten in herplaatsing van de werknemer buiten het eigen bedrijf. Overigens lijkt dit voor een deel het gevolg van succes van re-inte-gratietrajecten binnen het eigen bedrijf, want dat lukte in 36 gevallen. Het meest succesvol is echter de netwerk-benadering. Het Poortwachters Centrum in Noord-Hol-land-Noord ontving 80 verzoeken om bemiddeling. In de helft daarvan was het resultaat herplaatsing in of buiten het eigen bedrijf, terwijl de kosten erg laag waren.

LiteratuurOsborne, D. en T. Gaebler (1992), Reinventing

Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, Reading, MA: Addison-Wesley.

Svensson, J., W. Trommel en T. Lantink (2008), Reemployment Services in the Netherlands: A Comparative Study of Bureaucratic, Market, and Network Forms of Organization, PublicAdministration Review, jrg. 68, nr. 3, blz. 505-515.

De marktbenadering

faalt op basis van het criterium

prestatie


ovm_05_2009_cover.indd IIIovm_05_2009_cover.indd III 5/8/2009 9:22:36 AM5/8/2009 9:22:36 AM

Informatie delen is goed. Maar niet als u erop moet wachten. Of als de informatie niet meer compleet is als die u bereikt. Neem daarom een eigen abonnement op Overheidsmanagement.

Gratis voor managers bij de (semi)overheid. Kijk op www.overheidsmanagement.nl en meld u aan. Zo bent u altijd volledig en op tijd geïnformeerd.

Neem een eigen gratis abonnementMeld u aan op www.overheidsmanagement.nl

Eerlijk zullen we alles delen…

Maar wat blijft er over voor u?

ovm_05_2009_cover.indd IVovm_05_2009_cover.indd IV 5/8/2009 9:22:37 AM5/8/2009 9:22:37 AM

Overheidsmanagement, mei 2009

Documents

Transcript of Overheidsmanagement, mei 2009