Overheidsmanagement september 2009

9September 2009

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Thema: SamenwerkingInterne samenwerking écht bevorderenDe middelenmanager leidend in samenwerkingMeer invloed bij herindelingTien gouden regels voor aanpak SSCPeople management in Zwolle

Vincent van den Berg:‘Praat minder over structuur en meer over inhoud’

ovm_9_2009_cover.indd Iovm_9_2009_cover.indd I 9/3/2009 12:13:08 PM9/3/2009 12:13:08 PM

GROTE DAG VAN DE KLEINE GEMEENTEN

SAMENWERKEN & DECENTRALISATIE

Niemand kan de toekomst exact voorspellen,

maar u kunt zich er wel op voorbereiden

Kleine gemeenten krijgen steeds meer taken uit Den Haag. Hoe voert u die taken uit?

Welke oplossingen hebben kleine gemeenten voor het gebrek aan capaciteit, kennis, ervaring

en fi nanciële middelen? Waar wilt uw gemeente staan in 2011 en hoe komt u daar?

10.30 Opening dagvoorzitter Frans Weisglas, Oud-Kamervoorzitter

10.45 Samenwerking en DecentralisatieHoe krijgt u als gemeente het fi nanciële plaatje rond? Kunnen kleine gemeenten dat wel aan?G.J. Kuiper ; Burgemeester, Skarsterlân. 11.15 Verkiezing Bestuursacademie Nederland Innovatie Award: Meest innovatieve kleine gemeente 2009 11.45 Kansen en bedreigingenKansen en bedreigingen bij kleine gemeenten. Een blik op nu en de toekomst.

12.15 Lunch

13.15

13.45-17. 45 PraktijksessiesU heeft keuze uit 10 workshops, 3 trainingen, 1 lezing en 2 dieptesessies. De volgende praktijk-gebieden komen aan bod:Samenwerken | Kennismanagement | Dienst-

verlening & ICT | Creativiteit

17.45 Afsluiting dagvoorzitter

PROGRAMMA

SCHR I J F U IN V IA WWW.GEMEENTE .NU (Z I E TABBLAD ‘CONGRES ’ )

8 OKTOBER 2009 , MAARSSEN

10.30 Opening Dagvoorzitter Frans Weisglas, oud-voorzitter Tweede Kamer

10.45 Samenwerking en DecentralisatieHoe krijgt u als gemeente het fi nanciële plaatjerond? Kunnen kleine gemeenten dat wel aan?Bert Kuiper, burgemeester Skarsterlân.

11.15 Verkiezing BestuursacademieNederland Innovatie Award: Meest innovatieve kleine gemeente 2009

11.45 Kansen en bedreigingenKansen en bedreigingen bij kleine gemeenten.Een blik op nu en de toekomst.

Kleine gemeenten krijgen steeds meer taken uit Den Haag. Hoe voert u die taken uit?

Welke oplossingen hebben kleine gemeenten voor het gebrek aan capaciteit, kennis, ervaring

en financiële middelen? Waar wilt u met uw gemeente staan in 2011 en hoe bereikt u dat?

ovm_9_2009_cover.indd IIovm_9_2009_cover.indd II 9/3/2009 12:13:25 PM9/3/2009 12:13:25 PM

Redactioneel

BerichtenPrima kandidaten verkiezing Overheidsmanager van het Jaar 6 / Bedrijven zien weinig in nieuwe Aanbestedingswet 6 / Veel provincieambtenaren zitten op maximum salaris 7

Ontdek je webstek

Handen uit de mouwen! Jeroen Sprenger reageert.

Interview: Vincent van den BergIn twee jaar tijd maakte Vincent van den Berg Servicecentrum Drechtsteden tot wat het nu is – alom geroemd als voorbeeld van gemeentelijke samenwerking. Een gesprek over het blussen van brandjes en voortschrijdend inzicht.Hans Verdellen en Matthijs Hogendoorn

Interne samenwerking écht bevorderenDe eis van effectiviteitwinst vraagt om het professionaliseren van werkprocessen. De onstane schaarste kan échte onderlinge samenwerking afdwingen. Dirk-Jan de Bruijn

De middelenmanager leidend in samenwerkingEr is een leidende rol voor de middelenmanager weggelegd in het opzetten van intergemeentelijke samenwerking. Een kijkje in de keuken van twee projecten.Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens

Meer invloed bij herindelingHet ambtelijk management heeft maar weinig invloed rond de besluitvorming van een gemeentelijke herindeling. Een meer prominente rol kan onvrede verminderen. Rien Fraanje en Michiel Herweijer

Column Paul Bordewijk

Tien gouden regels voor de aanpak van SSCEr is steeds meer kennis voorhanden over de vorming van shared service centra (SSC’s) bij de overheid. Wat kunnen we hiervan leren? Hans Verdellen en Jan Paffen

FAMO-verenigingsnieuws

People management in Zwolle

Literatuur buitenland: Woningcorporaties

5

6

7

9

10

16

23

28

33

34

38

40

44

InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden fi nanciën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen.Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

REDACTIERAAD

J.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

REDACTIE

Matthijs HogendoornHoofdredacteurTel.: (020) 515 93 18E-mail: [email protected] BolluijtRedacteurTel.: (020) 515 93 17E-mail: [email protected] MulderEindredacteurTel.: (033) 422 00 82E-mail: [email protected] UITGAVE VAN

Reed Business bvPostbus 152, 1000 AD AmsterdamFax: (020) 515 91 45Internet: www.overheidsmanagement.nlE-mail: [email protected] UITGEVER

Ludo de BooTel.: (020) 515 91 74E-mail: [email protected]

ABONNEMENTEN

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betalingvia acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgiro-kosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice:Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEMTelefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

ADVERTENTIES

Marc NühnTel.: (020) 515 91 72E-mail: [email protected] KroonTel.: (020) 515 91 70E-mail: [email protected] advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

ONTWERP

ANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048ISSN 0928-8503

AUTEURSINSTRUCTIES

De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels.1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

worden inhoudelijk door de redactie getoetst.2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden

te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden.

3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk hetnotenapparaat zo veel mogelijk.

4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent.

5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

LVB NetworksT.a.v. mw. drs. E. MulderPostbus 2160, 3800 CD AmersfoortE-mail: [email protected]

ovm_9_2009_pages.indd 3ovm_9_2009_pages.indd 3 9/3/2009 4:01:11 PM9/3/2009 4:01:11 PM

Iemand die begrijpt hoe je vergunningen vlotter beoordeelt.

En zo hebben we ook iemand in huis met een

antwoord op de specifi eke vragen van

úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

WT 46001287 215x285 Stempels.indd 1 31-08-2009 11:14:05ovm_9_2009_pages.indd 4ovm_9_2009_pages.indd 4 9/3/2009 4:01:12 PM9/3/2009 4:01:12 PM

REDACTIONEEL

Sleutels

Deze special van Overheidsmanagement staat in het teken van samenwerking. Een door vele overheden gepredikt adagium. Binnen de eigen

organisatie, soms met andere soortgelijke organisaties en soms zelfs met andere organisaties, maar nog wel altijd binnen het publieke domein. Gelukkig maar. De voor-malige directeur van het SSC Drechtsteden Vincent van den Berg geeft met zoveel woorden in het coverartikel aan waarom samenwerken met het private domein nog niet al te vaak voorkomt. ‘Het boeiende van de overheid – in tegenstelling tot het bedrijfsleven – is dat het geld het middel is en niet het doel. En dus ben je veel meer met andere zaken bezig, waaronder de inhoud’, aldus Van den Berg. Heerlijk, zo’n duidelijke opvatting van iemand die een belangrijke rol speelt in dit thema. Een sleutelfi guur in het organiseren van samenwerking, meer specifi ek op het organiseren van samenwerking tussen gemeen-ten in een gemeenschappelijk servicecentrum. Sleutel-fi guren, belangrijke mensen. Overheidsmanagers zijn dat bij samenwerkingsprocessen zeker. De artikelen in deze special tonen dat ruimschoots aan. Of het nu gaat om de rol bij gemeentelijke herindeling (artikel Fraanje en Herweijer), bij het versterken van interne samenwer-king (De Bruijn), bij het verbeteren van de bedrijfsvoe-ring (Hoogendijk en Stevens) of bij het opzetten van een servicecentrum (Paffen): overal worden concrete advie-zen benoemd en uitgewerkt om als overheidsmanager deze sleutelpositie te bestendigen en daar waar mogelijk verder te ontwikkelen. Prachtig leermateriaal.

Maar sleutelfi guren kunnen niet zonder sleutel-woorden. Zeker niet bij samenwerking. De artikelen scannend kom ik tot de volgende bonte opsomming:

bestuurskracht, complementair, balans, eigen identiteit, goede voorbereiding, durf, inhoud, wennen, vertrou-wen, communicatie, ICT en klanten. Is dit limitatief? Vast niet. Illustratief? Volgens mij wel. Stuk voor stuk zijn het begrippen die werkelijk betekenis hebben bij het organiseren van samenwerking, zowel intern als extern. Wie weet geeft het zelfs input voor de taalkundigen on-der ons om als rode draad uit deze special een nieuwe defi nitie te destilleren voor het begrip samenwerking. Persoonlijk hou ik het nog even op het met meerdere partijen realiseren van een gezamenlijk doel, waarbij ge-stuurd wordt op maximalisatie van resultaat in termen van kwaliteit, kosteneffectiviteit en klantgerichtheid. Dat is geen Van Dale-defi nitie, daar ben ik mij van be-wust. Maar het is wel de boodschap die ik over hou na lezing van de diverse artikelen. Sleutelwoorden wat mij betreft derhalve. Ben benieuwd wat uw beleving is na lezing van deze special. Maar daarover later meer.

Sleutelwoorden voor sleutelfi guren, what’s in a name. Een ding hebben ze gemeen: het zijn sleutels voor de verdere verbetering van de kwaliteit van het openbaar bestuur. En daarmee doet Overheidsmanagement pre-cies waartoe het op aarde is, namelijk het aanreiken van handvatten aan de overheidsmanager. Ik wens u veel leesplezier toe. En wat die defi nitie betreft: een goede fl es wijn op de meest vernieuwende stel ik graag ter beschik-king. Uw reactie aan de redactie zie ik graag tegemoet. Wat werken we toch heerlijk samen in een prachtig pu-bliek domein!

Hans Verdellen is lid van de redactieraad van Overheids-management.

Nr. 9, september 2009 5


BERICHTEN

Prima kandidaten verkiezing Overheidsmanager van het Jaar

Overheidsmanagement digitaal

De jury van de verkiezing Overheidsmanager van het Jaar heeft uit alle aanmeldingen voor de titel een voorselectie van tien kandidaten gemaakt. De jury onder leiding van Hans Dijkstal zegt onder de indruk te zijn van de kwaliteit.

Dijkstal: ‘Het gaat om zowel mannen als vrouwen met verschillende achter-gronden, expertise en werkgebieden, die zijn aangemeld vanwege het feit dat ze verschil maken.’ De komende tijd brengt de jury bezoeken aan de tien overheids-managers op hun werkplek. Daar wordt ook met de leidinggevende en met een vertegenwoordiging van het perso-neel gesproken. De selectieprocedure wordt afgesloten met een interview per

kandidaat door de voltallige jury, waarna wordt bepaald wie voor de titel worden genomineerd.

Op dinsdag 17 november 2009 zal de Overheidsmanager van het Jaar in De Ridderzaal te Den Haag bekend worden gemaakt tijdens Dé Overheids-avond van het Jaar.

Vorig jaar werd Bert Keijts, direc-teur-generaal van Rijkswaterstaat, uit-verkozen tot Overheidsmanager van

het Jaar. Overheidsmanagement is part-ner van de verkiezing.

De jury van de verkiezing bestaat uit Hans Dijkstal (oud-vice-premier), Mirko Noordegraaf (hoogleraar Pu-bliek Management), Maureen Sarucco (Overheidsmanager van het Jaar 2007), Jacqueline Rijsdijk (lid hoofddirectie ASR Verzekeringen), Margo Vliegent-hart (Kroonlid SER), Albertine van Vliet (burgemeester Gemeente Amersfoort), Bernard Wientjes (voorzitter VNO-NCW) en Pieter Zevenbergen (oud-lid College van de Algemene Rekenkamer).

Op overheidsmanagement.nl/mensen/overheidsmanager-van-het-jaar vindt u interviews met de eerder onderscheiden overheidsmanagers en de laatste berichtgeving rond de ver-kiezing. Of ga naar de speciale website: overheidsmanager.nl. (IB)

Bedrijven zien weinig in nieuwe AanbestedingswetMet de nieuwe Aanbestedingswet kan het bedrijfsleven jaarlijks 110 miljoen euro besparen, meldt verantwoordelijk minister Van der Hoeven (EZ). De koepelorganisaties VNO-NCW en MKB-Nederland zijn echter sceptisch. Volgens het Financieele Dagblad vinden zij dat het voorstel ‘op cruciale punten tekortschiet.’

Vorig jaar strandde een wetsvoorstel voor een nieuwe Aanbestedingswet in de Eerste Kamer. De minister heeft nu een nieuwe versie rondgestuurd naar allerlei betrokken partijen, waaronder

VNO-NCW en MKB-Nederland. Maar ook dit voorstel kan volgens het Financi-eele Dagblad op weinig applaus rekenen. ‘De balans is doorgeschoten naar te veel ‘niet-verplicht na te leven beleid’.

Een belangrijk onderdeel waar de organisaties over vallen, is het in hun ogen te weinig uitgewerkte ‘proporti-onaliteitsbeginsel’. Het voorstel meldt vooral dat de regels minder streng moeten zijn naarmate de opdracht kleiner en eenvoudiger is. VNO-NCW en MKB-Nederland zeggen in hun reactie dat de invulling van het pro-portionaliteitsbeginsel ‘danig tekort-schiet’. Het ‘alleen benoemen’ zal niet leiden tot een betere aanbestedings-praktijk en het is hun ogen dan ook een vrijblijvende handreiking. (IB)

Bron: Het Financieele Dagblad

Behalve via de website Overheidsmanagement.nl kunt u nieuws en updates van de website nu ook volgen via Twitter. Daarnaast bestaat er nu ook de groep Overheidsmanagement op het netwerk LinkedIn.

Behalve het nieuws van overheids-management.nl kunt via deze groep

ook contact leggen met collega’s of een discussie starten. U vindt de

groep via: http://www.linkedin.com/groups?gid=164535&trk=hb_side_g of geef als zoekopdracht bij ‘Search Groups’ Overheidsmanagement in.

Overheidsmanagement op Twitter vindt u via http://twitter.com/Over-heidsmgt.

Nr. 9, september 20096


ONTDEK JE WEBSTEK

Internetconsultatie.nlMet de BurgerServiceCode in de hand speurt Matt Poelmans, directeur Burgerlink, internet af naar toepassingen waar overheden samenwerken bij innovaties in plaats van zelf het wiel uitvinden. Een goed voorbeeld is Internetconsultatie.

Uit een eind 2007 door de voorgan-ger van Burgerlink uitgevoerd onder-zoek naar eParticipatie (www.burger.overheid.nl/wat_doen_we_nu/nieuws?itemID=100) bleek dat de Nederlandse overheid kansen laat liggen om burgers te betrekken bij beleid en uitvoering. Heel veel mensen willen wel meeden-ken, maar de manier waarop dit nu gebeurt, sluit niet aan bij hun ver-wachtingen. Burgers weten niet waar ze moeten zijn, worden onvoldoende geïn-formeerd en horen vaak niet wat er met hun bijdragen is gedaan. Tweederde wil het liefst participeren via internet. Bij degenen die dit hebben gedaan, neemt de interesse toe. Mits goed toegepast, kan eParticipatie de betrokkenheid van burgers vergroten.

De overheid heeft dat goed in haar oren geknoopt, want in juni 2009 vond de formele start plaats van het rijks-brede experiment met internetconsul-tatie over wetsvoorstellen. Alle ministe-ries hebben zich verplicht de komende twee jaar bij wijze van proef 10 procent van hun voorgenomen wetgeving een nieuwe procedure te laten doorlopen.

Die houdt in dat voorgenomen wetge-ving wordt gepubliceerd op de website www.internetconsultatie.nl en iedereen de kans krijgt commentaar te geven.

KneepDoel van internetconsultatie is trans-parantie van het wetgevingsproces vergroten en bijdragen aan de kwali-teit van wetgeving. Bij de start wees de minister van Justitie erop dat inbreng van buiten nodig is vóór het moment dat het grondpatroon van de regule-ring vastligt. En daar zit hem precies de kneep. De voorstellen die nu op de website staan, betreffen compleet uitge-werkte wetsontwerpen. Ze zijn boven-dien tamelijk specialistisch van aard (toelating gewasbeschermingsmidde-len, kostenverevening broeikasgassen), hoogstens zou het onderwerp ‘tegen-gaan kinderontvoering’ de gemoederen in beweging kunnen brengen.

Verder ontbreken de aangekon-digde specifi eke vragen (er staat alleen: wat vindt u van deze voorstellen?). Ook is er geen mogelijkheid om op de bijdra-gen van anderen te reageren. Ten slotte

is het een gemiste kans niet alvast een stap verder te gaan: in plaats van pro-blemen met bijbehorende oplossingen voorleggen, een platform bieden voor permanente consultatie over vraag-stukken die bij burgers leven en hen uitdagen om oplossingsalternatieven te bedenken.

Maar laten we het initiatief van de posi-tieve kant bekijken. Internetconsulta-tie voldoet aan de normen van de Bur-gerServiceCode (www.burgerlink.nl) dat de overheid ontvankelijk is en samenwerkt. Er is een model ontwik-keld dat alle departementen gebruiken. Het is ook toepasbaar op provinciaal en lokaal niveau. Overheden kunnen dus deze door ICTU ontwikkelde standaard gebruiken in plaats van zelf het wiel uitvinden en burgers kunnen gemakke-lijker de weg vinden. De komende twee jaar moet blijken of dit voldoende uit-nodigend is.

Veel provincieambtenaren zitten op maximum salarisVeel provincieambtenaren zitten aan het plafond van het salaris dat bij hun functie hoort en kunnen dus niet meer doorgroeien. Dat blijkt uit de Perso-neelsmonitor Provincies 2008.

De provincies Gelderland en Over-ijssel spannen de kroon: daar zit 70% van het ambtenarenapparaat aan het maxi-mum. Uit de Personeelsmonitor blijkt

verder dat in 2007 één op de tien provin-cieambtenaren een bonus heeft gehad, in Flevoland zelfs een op de drie. In Gel-derland krijgen ambtenaren twee keer zo vaak als gemiddeld de kwalifi catie ‘zeer goed’. In Brabant komt de score ‘matig/slecht’ relatief gezien veel voor (6%).

Op basis van de beoordelingen komt de meeste middelmaat voor in

Zeeland. Daar komen de scores ‘matig/slecht’ en ‘zeer goed’ verhoudingsgewijs weinig voor. Meer informatie over de personeelsmonitor vindt u op: over-heidsmanagement.nl/nieuws/nieuws provincies. (IB)

Bron: Personeelsmonitor Provincies 2008



Iemand die dit voorkomt.

En zo hebben we ook iemand in huis met een

antwoord op de specifi eke vragen van

úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

WT 46001287 215x285 Ordnermap.indd 1 31-08-2009 11:09:43ovm_9_2009_pages.indd 8ovm_9_2009_pages.indd 8 9/3/2009 4:01:14 PM9/3/2009 4:01:14 PM

REACTIE

Handen uit de mouwen!Jeroen Sprenger reageert op het interview met Jaap Uijlenbroek en Simone Roos uit OM 7/8.

U heeft een feestje gehad. Het was ongeloofl ijk gezellig, de gasten uiten bij het vertrek tal van complimenten vanwege de goede verzorging en

de gastvrijheid. Maar nu zit u met de puinhopen, want u hebt letterlijk alles uit de kast gehaald. Een enkel aanbod om te helpen, wimpelt u af; u wilt naar bed.

De volgende dag laat het slagveld zich pas goed zien. Niets staat meer op zijn plaats. Waar in ’s hemelsnaam te beginnen? U neemt een kloek besluit en gaat gewoon aan de slag zonder vooropgesteld plan. Wat u het eerst tegenkomt, wordt het eerst aangepakt, of het nu de vaat, lege fl essen of vuilnis betreft.

Net als u tevreden denkt dat u de zaak toch weer een beetje op de rails hebt, komt uw buurvrouw langs. Ze komt u helpen. Maar eerst zegt ze: ‘Wat een bende is het hier!’ Dat vindt u niet leuk. Snibbig reageert u met: ‘Dan had je het een uur geleden moeten zien, maar toen was je er nog niet…’ De buurvrouw overweegt door uw heftige reactie haar aanbod in te trekken, maar gelukkig voor u geeft ze aan die impuls niet toe.

Niet eenvoudigerIn het vorige nummer van Overheidsmanagement vertelt Jaap Uijlenbroek (DGOBR) over het vernieuwingsproces dat de rijksdienst op dit moment ondergaat en zijn aandeel daarin. ‘De langzaamste bepaalt niet meer het tempo’. Ik heb grote waardering voor Jaap Uijlenbroek. Voor mijn project Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl heb ik hem hard nodig. Misschien helpt het hem weer, als mijn project slaagt. Ik wil dus helemaal niet overkomen als die buur-vrouw. Maar toch… naar mijn beleving moet de situatie die Uijlenbroek bij de aanvaarding van zijn functie heeft aangetroffen, ernstiger zijn geweest dan uit zijn woorden valt af te lezen. En kan er ook geen bijzonder optimisme over het verdere verloop van het vernieuwingsproces uit worden afgeleid. Er is namelijk niet sprake van één feestje waarvan de rommel moet worden opgeruimd.

Er zijn 13 departementen – neen, feest is daar niet gevierd, zo ver gaat de vergelijking niet – met 13 verschil-lende aanpakken in bedrijfsvoering die ‘organisch’ zijn gegroeid. Waar, sterker nog, tijdens de taakstellingrondes

van eerdere kabinetten-Balkenende, ieder departement op eigen merites reorganisaties heeft opgezet en deels ook doorgevoerd. De organisatievorm van de departe-menten is daardoor niet meer op elkaar gaan lijken, maar integendeel: juist minder. En dat maakt het er nu niet eenvoudiger op interdepartementale samenwer-kingsvormen tot stand te brengen. Voor het machine-park en de gereedschapskist waarvan de departementen zich hebben voorzien, geldt eigenlijk hetzelfde.

UrgentieHet programma Vernieuwing Rijksdienst heeft vier jaar gekregen. De eerste twee jaar zijn de eerste aanzetten gedaan in de verschillende deelprogramma’s. Eind dit jaar moet het halverwege zijn. En dan hebben we nog precies één jaar voor het bereiken van de laatste helft van de doelstellingen. Ik vraag me af: hoe elkaar van deze urgen-tie te doordringen? Vernieuwing Rijksdienst is name-lijk niet een aangelegenheid van de onderscheiden pro-jectteams. Het is een zaak van de rijksdienst als geheel. Ook boekhouding, personeelszaken en facilitaire zaken moeten volop voor de projecten aan de bak. Zonder ieders inzet gaat het niet lukken. Temeer niet daar de verschillen tussen de departementen steeds groter en omvangrijker worden, naarmate er – om de onderlinge samenwerking te bevorderen, mind you – scherper naar wordt gekeken.

Ik denk, Jaap, dat er een schepje bovenop moet. Er is voortgang, er is een goede en constructieve sfeer. Maar voor een geslaagd programma is dat niet genoeg. De mensen moeten het huis uit en de handen uit de mouwen steken. Niet alleen de projectteams. Met Roel Bekker moet je het gevoel van urgentie verbinden met het enthousiasme voor de nieuwe rijksdienst die we aan het maken zijn. Ik ben gaarne bereid jullie daarbij te hel-pen. Zeker bij het grote feest dat we eind 2010, begin 2011 met elkaar kunnen vieren. Wie daarna de rommel opruimt, bespreek ik nog wel met mijn buurvrouw…

Jeroen Sprenger is projectdirecteur Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl bij het ministerie van Algemene Zaken. Reage-ren? www.overheidsmanagement.nl/actueel/commentaar.

WT 46001287 215x285 Ordnermap.indd 1 31-08-2009 11:09:43



INTERVIEW

‘Praat minder over structuur en meer over inhoud’

In twee jaar tijd maakte Vincent van den Berg Servicecentrum Drechtsteden tot wat het nu is – alom geroemd als voorbeeld van gemeentelijke samenwerking. Een gesprek over het blussen van brandjes en voortschrijdend inzicht.Hans Verdellen en Matthijs Hogendoorn

Hoe begon je bij de overheid?‘De eerste twintig jaar van mijn werkend bestaan had ik nauwelijks iets met het openbaar bestuur van doen. Ik werkte eerst in de accountancy en later in verschillende managementfuncties in het bedrijfsleven. Ik woonde in Werkendam en was wel actief in de lokale samenle-ving, onder meer via de kerk. Steeds vaker vroeg men mij of ik ook politiek iets wilde betekenen. Ik werd lid van het CDA, was actief betrokken bij de voorbereidingen voor de verkiezingen in het najaar van 2001. Op verkie-zingsavond vroeg men mij: als we een wethouder mogen leveren, wil jij dat dan worden?

Mijn eerste reactie was: nee. Ik dacht over lokale poli-tiek zoals volgens mij veel mensen er over denken. Men wil er vooral geen last van hebben. Toen ik uiteindelijk toch besloot om het te doen, was een van mijn ambities duide-lijk te maken dat het over méér gaat dan over stoeptegels en lantaarnpalen. Ik ging voor openheid en wilde graag de burgers en de gemeente dichter bij elkaar brengen. De lo-kale media pikten mijn uitspraken ook op, onder meer over de noodzakelijkheid voor Werkendam onderdeel te zijn van een gemeentelijke herindeling. 30.000 inwoners was en is te klein voor een gemeente om zelfstandig haar taken goed en effi ciënt te kunnen uitvoeren. Ik was er dan ook een groot voorstander van op te gaan in een groter geheel.’

Hoe reageerde men op die duidelijke uitspraken?

‘Als wethouder en ook locoburgemeester heb ik zeker niet alleen maar vrienden gemaakt. Politiek Werkendam is echter een kleine club van een paar honderd mensen. Maar ik denk dat de burger het wel kon waarderen. Kijk eens, in het begin wist ik van niks, ik ben gewoon met gezond verstand begonnen. Het was gedeeltelijk ook naï-viteit, die gunstig uitpakte.

Ik kwam uit het bedrijfsleven, waar geld de bottom line is. Logischerwijs is men daar veel creatiever en radi-caler: je móet wel, anders ben je weg. Het boeiende van de overheid is daarentegen dat het geld het middel is en niet het doel. En dus ben je veel meer met andere zaken bezig, waaronder de inhoud. Maar ik vroeg weleens aan mijn ambtenaren: “Als het je eigen geld zou zijn, zou jij het dan ook zo doen?” Want de automatische reactie is vaak: “Er is toch budget voor? Dan kunnen we het dus realiseren!” En bij een tekort wordt gekeken naar manie-ren om dat te dekken, níet om zaken anders op te lossen met een kleiner budget.’

Kennelijk was de job toch niet interessant genoeg om lang te blijven zitten.‘Bij de volgende verkiezingen in 2006 was ik lijsttrek-ker. Tegen de landelijke trend in gingen we van vier naar zeven zetels. Maar inderdaad, ik wilde wat anders. Vanwege het plaatselijke succes ben ik zelfs nog gevraagd voor een verkiesbare plaats op de landelijke lijst van het CDA. Maar ik wilde minder politiek, minder bestuurlijk



INTERVIEW

Maar Dordrecht heeft toch gewoon de macht?‘Als je een samenwerking direct de nek wil omdraaien, moet je het over structuur gaan hebben, over macht en stemverhoudingen. Politiek en bestuurlijk zo’n samen-werking opzetten is al ingewikkeld genoeg. Vanaf het allereerste begin is de nadruk op de inhoud gelegd. Welke gemeente is in welk proces het beste? Dat Dor-drecht daarin voorop gaat, is wel nodig en ook logisch.

Dat betekent niet dat de samenwerking niet soms moeilijk is, maar dat is dan op inhoudelijke gronden. Vergis je niet, je kiest ook voor fi nanciële voordelen en dus voor standaardisatie. Dat betekent dat minstens een aantal ge-meenten telkens zijn standaard moet loslaten. En soms stokt het even, dan gaat een issue weer mee terug naar het eigen college. Soms ook denkt een gemeente wat te oppor-tunistisch, verliest die de lange termijn uit het zicht. Dan wordt die teruggefl oten door de andere. Maar men komt er eigenlijk altijd uit. Omdat het in de basis goed zit.’

Terug naar het SSC.‘Het proces was in kaart gebracht, de plannen lagen klaar. Er was iemand nodig die aan de slag ging, die een organisatie van de grond af ging opbouwen. Mensen aannemen, basisvoorzieningen regelen, risico’s beper-ken. We zijn met een big bang gestart op 1 april 2008. Dat is wel mooi hoor, van de ene op de andere dag 500 man personeel in dienst, ambtenaren van de verschil-lende gemeenten die overgingen naar het servicecen-trum. Door een faillissement van de aannemer was de huisvesting nog niet gereed, dus men ging na de offi -ciële start wel naar de oude werkplek, maar niet naar dezelfde werkgever. Ze kwamen daar nu terug als dienst-verlener met een tijdelijk onderkomen bij hun klant, terwijl ze altijd gewend waren om taken te verrichten voor een collega. Een enorme verandering in denken en cultuur. Ik heb geleerd dat daar nooit genoeg aandacht aan besteed kan worden.

Waar ik heel tevreden over ben, is dat we al het per-soneel hebben kunnen plaatsen. Eerder had men inge-schat dat er tachtig man zouden moeten afvloeien. Maar Drechtsteden was zo slim ruim een jaar van tevoren een vacaturestop in te lassen. Met het natuurlijk verloop erbij was er geen overtollig personeel. Dat gaf een hoop rust.’

Is er veel misgegaan?‘Kleine dingen, geen grote. Er is een basis die je echt op orde moet hebben, zaken als salarissen, facilitair en post. En natuurlijk werkten we ons een slag in de rondte. We

DrechtstedenDordrecht ligt tussen Rotterdam en Antwerpen en had massa nodig om zich staande te houden. Oud-minister Hans Dijkstal voerde in 2002 een bestuurs-krachtmeting uit en daaruit kwam duidelijk de nood-zaak tot samenwerking naar voren. Maar bovendien wees het onderzoek uit dat diverse gemeenten com-plementair aan elkaar waren. Dat zou betekenen meer kennis en slagkracht, minder kwetsbaar en afhankelijk, minder kosten. Sinds maart 2006 is de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) van kracht. Zes gemeenten in de Drechtstedenregio – Dordrecht, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht – werken samen op het gebied van sociale en maatschappelijke dien-sten, bouwen, beleidsonderzoek en leerplicht. Samen vormen ze met 270.000 inwoners virtueel de vijfde gemeente van Nederland. Service Centrum Drecht-steden (SCD) is een van de zeven organisaties binnen de GRD. Het centrum levert diensten en adviseert op het gebied van fi nanciën, HRM, ICT, huisvesting, inkoop, juridische zaken en communicatie.

en iets meer ondernemend bezig zijn, al was ik wel besmet met geestdrift voor de publieke zaak. Toen ik werd benaderd voor de functie van directeur van Service Centrum Drechtsteden heb ik ja gezegd. Per 1 september 2007 ben ik begonnen.’

Toen was er nog niet meteen een SSC.‘Het opzetten van een servicecentrum is één ding, wat ik belangrijk vind te benadrukken is het vertrouwen en de politieke moed die nodig zijn om van de hele droom daad te maken. Dat geldt voor alle afzonderlijke gemeenten waarbij het Drechtstedenbestuur onder leiding van bur-gemeester Bandell van Dordrecht een cruciale rol heeft gespeeld. Ambtelijk hebben de gemeentesecretarissen een voortrekkersrol gehad, waarbij met name Henk Wes-seling, eveneens uit Dordrecht, als de grote stimulator en innovator de kar heeft getrokken. Het is nodig dat de grootste partner in de samenwerking voorop gaat. Maar tegelijkertijd moet die de balans goed in de gaten houden. Andere gemeenten maakten bij de eerste besprekingen direct duidelijk: “Wij horen niet bij Dordrecht en willen dat ook niet.” Reactie van Bandell: “Wij willen ook niet bij een van jullie horen.” Elke gemeente moest haar eigen identiteit behouden, dat stond vanaf het begin voorop.’



hadden een aparte ploeg voor de brandjes die onvermij-delijk ontstaan met zo’n radicale overgang. Sommigen zeiden: dit wordt een chaos, dit lukt je nooit. Maar als je het goed voorbereidt, kan ik iedereen een big bang advi-seren. Want dan móet je. Ik zie ze bij andere gemeen-ten in samenwerkingsorganisaties jarenlang worstelen, omdat ze het óf niet goed hebben voorbereid óf de stap steeds maar niet durven zetten. Of omdat ze, zoals ik al eerder zei, maar blijven praten over structuur in plaats van over de inhoud.’

En dan komen ze allemaal bij het SCD kijken hoe het wel moet.‘We ontvangen zeker andere gemeenten, want deze samen-werking tussen acht eigenaren is een uniek project [naast de gemeenten zijn ook in het SCD de Gemeenschappe-lijke Regeling Drechtsteden en het Algemeen Bestuur van Zuid-Holland Zuid betrokken – red.]. Maar we lopen niet zo te juichen, hoor. Daarvoor zijn we te calvinistisch hier, behoorlijk kritisch op onszelf. Ik ben ook eerder bezig met interne dan met externe communicatie. Dat is zo belang-rijk, dat je goed samenwerkt met de portefeuillehouders en frequent contact hebt met alle gemeentesecretarissen. Want anders loop je het risico dat het beeld ontstaat van een losgezongen bedrijfsorganisatie.

En dat gebeurt voordat je het weet. Eén keer heb ik om meer geld moeten vragen. Dat is niet leuk. Al lag de oorzaak in een eerdere fase van de voorbereiding en wa-ren de gemeenten zelf verantwoordelijk, je ziet het voor je ogen gebeuren. Aan de secretarissen en verantwoorde-lijk wethouders is het nog uit te leggen. Maar die moe-ten naar hun college. En dan moet het ook nog naar de gemeenteraden. Er is getrapte besluitvorming, het drijft steeds verder van je weg, er ontstaan andere beelden en opvattingen. “Ze zijn er net bezig, en nu willen ze al weer meer geld. Hebben ze het wel onder controle?”’

Nou ja, ze zijn er ook verantwoordelijk voor.‘Uiteraard, dus de kritische toets is zeer terecht. Maar het moet wel duidelijk zijn wat er speelt. In dat opzicht zijn ook de diverse rollen van elke gemeente interessant. Want die is eigenaar en opdrachtgever en klant tegelij-kertijd. Iedereen moet daaraan wennen. Het SCD brengt een standaard volgens een vooraf vastgestelde norm in overleg met de eigenaren. Dat is per defi nitie een com-promis. Maar de klant zegt: ik wil maatwerk. Best, zeg ik op mijn beurt, maar voor die extra service betaal je. Een andere mogelijkheid is dat we voor iedereen de standaard

verhogen, maar ook daar hangt hoogstwaarschijnlijk een prijskaartje aan. Dat is voor gemeenten een lastige spagaat. Als klant: graag! Als eigenaar: te duur! Uitein-delijk werken wij voor hen, dus je past desgewenst met elkaar de standaard aan. Het evolueert.’

In welke fase zit het SCD nu?‘Een jaar geleden was er nog niet één product gestan-daardiseerd. Als gezegd, we continueerden de essenti-ele dienstverlening en blusten de brandjes. Per 1 januari 2009 zijn alle fi nanciële administratie plus alle sala-risadministraties ondergebracht in één pakket. Met de standaardisatie van de ICT-infrastructuur en op het gebied van de adviesdiensten, HRM en inkoop is al veel progressie geboekt.

Natuurlijk moet er nog heel veel afgestemd en ge-implementeerd worden. De ervaring leert dat het bij de instelling van een SSC ongeveer drie jaar duurt voordat men terug is op het oude kwaliteitsniveau van de oor-spronkelijke dienstverlening. Dat is best een lange tijd, zeker politiek gesproken. De investering loopt daarmee parallel, dus na drie jaar moet je de voordelen in gaan boeken. Die zouden mijns inziens structureel 15 pro-cent moeten bedragen. Ook daarin is informatie aan de “klant” heel erg belangrijk. Dat men goed weet wat je aan het doen bent en in welke fase het SSC zit. Wat, waarom, wanneer – dat moet je permanent uitdragen.

Vincent van den Berg: 'Ik kan iedereen een big bang adviseren'



INTERVIEW

Dat hangt in hoge mate samen met de klanttevreden-heid en als ik één ding over zou kunnen doen, zou ik dat nog beter bewaken. Want het is zo verleidelijk: wat kun je niet allemaal realiseren met dat geld als je bezuinigt op een fte van je communicatiebudget? Ik zeg nu: niet doen!’

Is het SSC een duurzaam concept in gemeentelijke samenwerking?‘Geef het beestje een willekeurige naam, maar van het concept ben ik overtuigd. Inderdaad, zoals ik vroeger ten onrechte overtuigd was van de noodzaak tot herindeling. Maar met grotere gemeenten komt de grotere afstand tot de burger en groter is niet altijd bestuurlijk goedko-per. Pak de voordelen van de samenwerking en de voor-delen van de kleine gemeente. Maar zoek als gemeente dan wel de goede partijen op.’

Hoe groot moeten de inwoneraantallen in die samenwerking zijn?‘Dat is afhankelijk van de aard van de samenwerking. In dat opzicht kijk ik soms met enige verbazing naar andere gemeenten. De gemeente Oosterhout, 50.000 inwoners groot, kondigde een paar jaar geleden aan grootschalig te willen samenwerken op het gebied van ICT omdat ze te klein is om het alleen te doen. Vervolgens gaan drie omliggende gemeenten in het land van Altena, samen ook 50.000 inwoners groot [Werkendam, Woudrichem en Aalburg – red.], eveneens samenwerken. Zij denken het dus wel op zo’n kleine schaal te kunnen en kiezen niet voor de bewezen kwaliteit in Oosterhout. Nota bene op het gebied van ICT, waarvan men verwacht dat de ideale massa uiteindelijk op zo’n 700.000 inwoners zal liggen! Het is onwetendheid waarschijnlijk, en het onderwerp bedrijfsvoering is ook niet sexy genoeg, maar de risico’s op het gebied van kwetsbaarheid en afhan-kelijkheid worden hiermee niet gereduceerd. En kosten-voordelen en betere dienstverlening naar burgers worden al helemaal niet bereikt.’

Als burgemeester van Werkendam had u daar misschien verandering in kunnen brengen?‘Ik heb gesolliciteerd, omdat heel veel inwoners me hebben gevraagd het te doen en ook uit de krantenpolls kwam ik als favoriete kandidaat. Ik wilde het best, maar wist dat het heel ongebruikelijk en misschien ook wel niet verstandig is om als oud-wethouder burgemeester van dezelfde gemeente te worden. Dus ik vind het prima

zo en dat burgemeesterschap komt nog wel een keer als ik wat ouder ben.’

En nu?‘Bij mijn aanstelling bij het SCD heb ik altijd gezegd dat ik het niet veel langer dan twee jaar zou doen. Een “bouwer en boegbeeld” werd bij mijn afscheid gezegd, ook als ver-wijzing naar mijn liefhebberij varen. Ik was de eerste werknemer van het SCD, er staat nu een organisatie. Het was een prachtige ervaring en op voorhand hadden we niet verwacht dat we nu al zo ver zouden zijn. Ik heb er zeer van genoten, maar kijk nu ernaar uit als zelfstandig manager voor de overheid de inhoud op te zoeken. En ik kan nieuwe klanten werven, dat is een onderdeel dat ik de laatste jaren heb gemist. Dat commerciële aspect kan ik nu gaan combineren met mijn ontwikkelde passie voor de publieke zaak. Maar wel nadat ik eerst twee maanden het ruime sop heb gekozen.’

Hans Verdellen is lid van de redactieraad van Overheidsma-nagement. Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i.

Adviezen van Van den Berg over gemeentelijke samenwerkingn Zoek je partners zorgvuldig uit. Gemeenten moeten

zoveel mogelijk bij elkaar passen/complementair zijn aan elkaar in hun kracht/zwakte en ambitie.

n Bereid eventuele samenwerking heel goed voor, doe uitgebreid onderzoek.

n De structuur van de samenwerking volgt uit de inhoud, niet omgekeerd. Praat dus vooral over de inhoud.

n Zorg dat er zo min mogelijk gedwongen ontslagen hoeven te vallen, creëer zo spoedig mogelijk rust en duidelijkheid over de formatie en de invulling daarvan.

n De grootste gemeente is leidend, maar niet bepalend.n Vertrouwen is essentieel en komt voort uit alle

voorgaande stappen.n Start met een big bang!n Een SSC is van de deelnemende partijen en is

er voor hen. Er zijn dus geen andere agenda’s of tegenstrijdige belangen.

n Standaardisatie kost nu eenmaal eerst geld, maar na drie jaar zou het SSC besparingen moeten ople-veren. Die moeten dan ook worden ingeboekt.

n Klanttevredenheid is nummer één. Blijf vertellen waar je mee bezig bent en bezuinig niet op communicatie.



Meer informatie: www.elsevieropleidingen.nl/overheidsmanagement

zes actuele opleidingen:


BEZUINIGINGSTAAKSTELLING ALS KOEVOET

Interne samenwerking écht bevorderen

De eis van aanzienlijke effectiviteitwinst en daarmee besparingen in fte’s vraagt om het professionaliseren van werkprocessen die zich vaak voordoen. Gebruik van de schaarste als hefboom kan échte onderlinge samenwerking afdwingen! Dirk-Jan de Bruijn

In het regeerakkoord van Balkenende IV is afgespro-ken dat gedurende deze kabinetsperiode het aantal ambtenaren met 10% zou terug worden gebracht.

Daar is destijds – terecht – een periode van vier jaar voor genomen.1 Aan het einde van dit jaar is conform plan pas een kwart van die beoogde vermindering daadwerkelijk geëffectueerd. Het moeilijkste deel moet dus nog worden verzilverd. Deze winst is te incasseren als nu echt de slag wordt gemaakt naar het ketengerichte werken. Werk-processen moeten worden geoptimaliseerd, over afdelin-gen, directies of organisaties heen, dus van begin tot het eind (‘end-to-end’). Die slag kan alleen worden gemaakt als het verantwoordelijk management ook de bereidheid heeft om procesei-genaren te benoemen die (1) de volle-dige regie krijgen over een end-to-end werkproces en (2) met prestatie-indi-catoren de resultaatgerichtheid van dat werkproces kunnen sturen. Om in de termen van voorzitter Kuijken van het SG-overleg te spreken: ‘We gaan ons werk echt anders verde-len, we koppelen mensen niet zozeer aan functies, zoals jarenlang gebruikelijk was, maar we koppelen het werk dat gedaan moet worden meer aan mensen.’

Winst is ingeboekt per kolom of zuilTer voorbereiding op deze taakstelling is in 2007 lang gestudeerd opdat helder zou zijn welke formatieplaat-sen over de verschillende jaren heen zouden moeten worden ingeleverd. Daarbij is hoofdzakelijk de bekende

‘kaasschaafmethode’ gehanteerd: iedere afdeling werd aangeslagen voor een bepaald percentage en die fte’s werden netjes over de jaren ingeboekt. Het is echter niet realistisch om te vooronderstellen dat dat soort omvang-rijke ombuigingen weg te poetsen zijn door hier en daar wat overtollig vet weg te snijden. Als dat het geval zou zijn, dan zou er structureel iets behoorlijk fout zitten! Maar hoe dan wel?

Deze taakstelling vereist dat we grondig moeten kijken hoe werkprocessen zijn georganiseerd en hoe vloeiend het product wordt gemaakt door de organisa-tie heen. Doelstelling is om het end-to-end werkproces

zo optimaal mogelijk te organiseren (‘lean & mean’), dus gericht op de gehele keten (‘van zaadje tot karbo-naadje’). Daarbij moet je niet zozeer kijken naar afdelingen of naar direc-ties, maar je moet de procesgang van zo’n product volgen, waarbij iedere activiteit wordt getoetst op toege-voegde waarde. Er moet daarbij echt sprake zijn van onderlinge samenwer-king waarbij iedereen in dat werkpro-

ces elkaar versterkt, gericht op het gemeenschappelijke eindresultaat.

Van denken in kokers naar denken in werkprocessenWe hebben de neiging om te blijven denken in achter-haalde structuren, in gevestigde patronen, in posities, in macht en in kokers. We zijn blijkbaar niet voldoende in staat om ketengericht te kunnen acteren, vaak ook

De proceseigenaar heeft de verant-

woordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend

verloopt



aangebracht, alleen waren ze het vergeten te vertellen aan de integrale managers die de rol van opdrachtge-ver moesten vervullen. Ook was het onduidelijk wie nou

de spelers waren die zich op dit veld begaven en wat de spelregels waren waar men zich aan moesten houden. Maar het rare was: geen van alle par-tijen wist hoe het proces verliep, uit welke stappen het totale end-to-end proces nou exact bestond en hoe lang het eigenlijk duurde. Iedereen had wel

zicht op zijn deel, maar niemand op het totaal! Het product ging dus van koppelpunt naar koppelpunt, waarbij iedereen er wat aan toevoegde.

Werkproces inkoop tot en met factureringAls er één parameter iets zegt over de onderlinge samen-werking binnen een organisatie, dan is dat wel het thema ‘op tijd betalen’. Dat raakt bijna iedereen: het gaat immers om het proces van inkoop tot en met de factu-rering! Momenteel zelfs – heel terecht – een hot issue, zeker nu blijkt dat de overheid zo’n slechte betaler is. Soms hele gênante vertoningen. Leveranciers die einde-loos moeten wachten op hun centen, veel aanmaningen,

organisatieoverstijgend, om mensen verantwoorde-lijk te maken voor het voeren van de overall regie over zo’n totaal proces. De kunst is om meer te denken in gemeenschappelijk winnen in plaats van in termen van winst en verlies. Om de eindgebruikers een verantwoor-delijke rol te geven bij de verandering: uiteindelijk doen we het immers alle-maal voor hen! Kortom: om je voort-durend open te stellen voor nieuwe inzichten en veranderingen die zich in de wereld om je heen voltrekken. Om nieuwsgierig te blijven. Om te leren van ervaringen die andere organi-saties al hebben opgedaan. Immers: a desk is a dangerous place from which to view the world!

Van koppelpunt naar koppelpuntToen de verantwoordelijke proceseigenaar recent alle hoofdrolspelers voor zijn end-to-end werkproces eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Zo waren de collega’s van Facility druk doende met de opzet van een nieuw identitymanagementsysteem, zonder dat de P&O-collega’s daarbij waren betrokken. De P&O-col-lega’s hadden een aantal hele begrijpelijke verbeteringen

Een goed voorbeeld is het relatief simpele werkpro-ces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘fully equipped’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn (zoals een beschikking, een bureau met een pc, een mobiel en/of een BlackBerry, een toegangspas, een bos bloemen, een introductiecursus enzovoort). Hierbij zijn naast de integrale manager als opdrachtgever veel bedrijfsvoe-ringcollega’s betrokken, zoals P&O, facilitaire zaken, beveiliging en ICT. De vraag is dan ook wie de overall regie voert over alle handelingen en op welke presta-tie-indicatoren wordt gestuurd. Wie ligt er nou wakker als het proces niet vloeiend verloopt? Om die reden hebben we bij Justitie – volgens het zwaartepuntprin-cipe – het fenomeen proceseigenaar geïntroduceerd. Voor dit werkproces is dat de directeur P&O. Aan de hand van simpele prestatie-indicatoren (bijvoorbeeld doorlooptijd) maakt hij hierover een managementafspraak met zijn leidinggevende. De proceseigenaar heeft hiermee dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend verloopt. Van hem wordt ook verwacht dat hij maatregelen neemt

als blijkt dat er grote wisselingen zijn in bijvoorbeeld werkomvang. Onder zijn voorzitterschap wordt samen met de hoofdrolspelers van dit proces – waaronder ook de klanten – een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is leidend voor het optimaliseren van dat werkproces, zowel op korte als op langere termijn. Het is leuk om te zien dat het alle partijen energie geeft om samen het proces te verbeteren. Het geeft hen eindelijk het gevoel dat alleen door end-to-end samenwerking de afnemer echt tevreden kan worden gesteld. Het aantal fouten, irritaties en crash-acties zie je als sneeuw voor de zon verdwijnen! En doordat er een voor iedereen begrijpbare prestatie-indicator is afgesproken, zie je ook de resultaatgerichtheid toenemen: iedereen wordt aangesproken op zijn verantwoordelijkheid! Dit sti-muleert een klimaat in de groep om meer structu-rele verbeteringen aan te brengen, gericht op een nog betere performance zoals een training ‘het voeren van een effectief sollicitatiegesprek’. Last but not least is het leuk om te zien dat door deze maatregelen het werkplezier ook met sprongen vooruit gaat: tel uit je winst dus!

De kunst is om te denken in

gemeenschappelijk winnen

Casus: ketengerichte samenwerking in het end-to-end proces werving nieuwe medewerkers




telefoontjes en zelfs incasso’s. Veel gedoe. Reden: het frequent terugkerende inkoopproces is gewoon niet op orde. De spelregels worden onvoldoende nageleefd en de verschillende spelers gaan te veel hun eigen gang. Pas bij het eindpunt van deze keten (namelijk bij het daad-werkelijk betalen van de rekening) blijkt dat er eerder in het proces fouten zijn gemaakt waarmee de factuur

niet betaalbaar gesteld kan worden. Ook hier geldt dus weer: zorg ervoor dat alle stappen die moeten leiden tot een adequate afwikkeling van dit proces op orde zijn, dat alle spelers die zich op dit veld begeven, weten wat van hen wordt verwacht en hoe hun activiteiten zich verhouden tot het uiteindelijk betaalbaar stellen van die factuur. Maak de productieketen dus transparant

Bij Rijkswaterstaat moesten we als onderdeel van onze transitie een nieuw fi nancieel systeem hebben. One set of books voor de gehele fi rma. Uiteindelijk is dat SAP geworden. De technische implementatie verliep op rol-letjes, maar op organisatorisch gebied hebben we ach-teraf gezien een aantal dingen onvoldoende goed door-dacht. Dat heeft later veel gedoe opgeleverd. Wat we ons te weinig hadden gerealiseerd, was dat het werken met het nieuwe systeem om hele andere vaardighe-den vroeg dan het vertrouwde oude boekhoudsysteem. Daarnaast hadden we achteraf gezien te weinig aan-dacht besteed aan het herontwerpen van dit proces. Als je er dus weinig mee werkt – en weinig affi niteit met dit type systemen hebt – dan maak je snel fouten. Deze invoeringsfouten kosten vervolgens aan het einde van de keten – meestal is dat bij de fi nanciële administra-tie – een veelvoud aan tijd en energie om deze dan weer gerepareerd te krijgen. Dat kan zelfs oplopen tot het twintigvoudige aan inspanningen!

We hebben aanvankelijk SAP heel breed uitgerold: zelfwerkzaamheid was immers een van de uitgangs-punten. Dus iedereen die ook maar iets met SAP te maken zou krijgen, werd opgeleid in de geheimen van dit systeem. Uiteindelijk is meer dan één derde van al onze collega’s door de ‘SAP-wasstraat’ gegaan! Al snel bleek dat we veel te enthousiast waren geweest met de uitgifte van SAP-rijbewijzen: er werden veel fouten ge-maakt, waarmee SAP al vrij snel na de introductie het stempel ‘onbetrouwbaar’ kreeg. Natuurlijk had de na-zorg in de vorm van blijvende training beter gekund, maar de groep was te divers. En wat achteraf gezien eigenlijk veel erger was: we hadden de bestaande werk-wijze gewoon intact gelaten. Gevolg was dat het snel een puinhoop werd in dat mooie nieuwe systeem: gar-bage in, garbage out. Dit was een vrijbrief voor velen in de primaire processen om hun vertrouwde eigen Ex-celsheets weer uit de mottenballen te halen en hun ei-gen (schaduw)administratie te gaan voeren. Maar wat men zich echter niet realiseerde, was dat men in Den

Haag ook mee keek in ons SAP-systeem, het was im-mers één systeem. Daar was men terecht van mening dat alles wat in SAP stond, heilig was. Zo ontstonden er weer verschillen met alle problemen van dien. Te vaak keek men naar de directie Bedrijfsvoering om-dat het SAP-systeem onbetrouwbaar bleek. Wat ik ook deed om uit te leggen dat de directie Bedrijfsvoering niet eindverantwoordelijk was voor de informatie die in SAP stond omdat we dat immers met zijn allen in-voerden, toch werd ik – terecht – aangewezen binnen ons directieteam om dit probleem op te lossen. Ik had immers de regie.

We hebben toen samen met de collega’s uit de primaire processen gekeken hoe we processen beter konden laten verlopen en wie dan wel en niet een SAP-rijbewijs mocht hebben. Dat moesten die men-sen zijn die hadden bewezen affi niteit te hebben met het systeem. Vervolgens zijn die geselecteerde collega’s periodiek aan een soort van ‘SAP-APK-keuring’ onder-worpen en hebben we hen bijgeschoold waar dat nodig was. Dit alles om ervoor te zorgen dat zij die zich op de SAP-snelweg begaven ook voldoende thuis waren in de ins and outs van het systeem en de kans op fouten te beperken. Daarnaast heeft de afdeling Control & Toezicht steekproefsgewijs gecheckt wat de status was van de persoonsgebonden invoer, om ook snel in te kunnen grijpen. Uiteindelijk heeft iets meer dan een kwart van de oorspronkelijk opgeleide collega’s het SAP-rijbewijs behouden! Daarmee is de betrouwbaar-heid van de informatie van het SAP-systeem echt met sprongen vooruit gegaan. En het leuke was: het aantal irritaties nam geweldig af, het werkplezier steeg, nog los van de professionele indruk naar bijvoorbeeld onze toeleveranciers. Dit alles resulteerde in een overall ef-fi ciencywinst van meer dan 30 procent!

Mijn lessen: optimaliseer het werkproces samen met de collega’s uit de primaire processen, selecteer streng aan de poort en faciliteer de vaste groep van ge-bruikers met betere vaardigheidstrainingen.

Casus: implementatie van een nieuw fi nancieel systeem



en benoem een proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de overall regie. Laat die proceseigenaar zijn colle-ga’s aanspreken op hun bijdrage aan dit productieproces. Dit leidt dan vaak weer tot verdere professionalisering van het inkoopproces, zoals het implementeren van categorie- en contractmanagement. Bij Rijkswaterstaat

heeft dat niet alleen geleid tot een halvering van het aantal facturen, maar ook tot een aanzienlijke profes-sionalisering van de klant-leveranciersrelatie. Realiseer maar eens als dit goed is geregeld hoeveel manage-mentattentie je kunt besteden aan de echt relevante zaken!

Denken in processen levert fl inke winst opHet mooie van het denken in werkprocessen is dat je met de verantwoordelijke spelers zo’n werkproces ook nog eens kunt uittekenen, waarbij iedere stap wordt getoetst op toegevoegde waarde. Omdat je elkaar kent en elkaar makkelijker kunt aanspreken, kun je de veelal ingebouwde controleslagen eruit halen. Dit kan winsten opleveren die kunnen oplopen tot eenderde van het aantal fte’s dat aanvankelijk noodzakelijk leek. Deze betere samenwerking leidt ook tot meer werkplezier: het aantal irritaties neemt af, veelal kunnen tussentijdse controleslagen vervallen en er wordt veel meer onder-ling samengewerkt, wat de effectiviteit geweldig stimu-leert. Maar dit alles gaat zeker niet vanzelf: het vereist echte betrokkenheid en ferme daadkracht van het verantwoordelijke management!

Wat doet een proceseigenaar?De proceseigenaar is een collega die op directieni-veau de coördinatie voert over het betreffende end-to-end werkproces. De bestaande verantwoordelijkhe-den blijven intact, maar de proceseigenaar krijgt de opdracht aan de hand van één simpele key performance indicator zijn collega’s aan te spreken op de geleverde performance. Onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar wordt er met de hoofdrolspelers een verbeteragenda opgesteld om dat werkproces op orde te krijgen en te houden. De proceseigenaar maakt met zijn leidinggevende een afspraak over de performance die in dat betreffende werkproces wordt geleverd; desgewenst kunnen de andere hoofdrol-spelers een daarvan afgeleide managementafspraak maken.




Tot slot: aanbevelingenn Denk en acteer als management zichtbaar in werk-

processen, vanaf de bron tot het daadwerkelijke eind-product. Geef het eindproduct en de uiteindelijke afnemer ervan een dominante positie om dit gerea-liseerd te krijgen.

n Introduceer (op directieniveau) het fenomeen pro-ceseigenaarschap volgens het zwaartepuntprincipe. Geef de proceseigenaar de opdracht om de overall regie over dat werkproces te voeren, waarbij ieder on-derdeel zijn eigen verantwoordelijkheid houdt.

n Introduceer één simpele performance-indicator – die makkelijk te meten is – over de te leveren prestaties in dat betreffende werkproces en leg deze afspraak ook vast in de managementafspraken tussen de betref-fende proceseigenaar en zijn leidinggevende.

n Richt het werkproces opnieuw in, toets iedere stap op toegevoegde waarde voor het uiteindelijke eindpro-duct en ontdoe het werkproces van mogelijke dub-belingen of ineffi ciënties.

n Pak nu écht door. Gebruik de schaarste als hefboom

om het ketengerichte denken een zodanige manage-mentattentie te geven dat er sprake is van een echte doorbraak. Toon leiderschap: dwing die onderlinge samenwerking af door zelf als topmanagement het goede voorbeeld te geven.

Dirk-Jan de Bruijn heeft in de periode 2004-2008 als direc-teur bedrijfsvoering een bijdrage geleverd aan de transitie van Rijkswaterstaat. Momenteel is hij in actief als program-madirecteur interactieve bedrijfsvoering bij Justitie. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009) verschenen. Daarin pleit hij voor een onorthodoxe veran-deraanpak binnen publieke organisaties, waarbij het accent moet liggen op het gemeenschappelijk winnen.

Noten1. De afspraak was dat in de jaren 2008 en 2009 slechts 1/8

van het ‘quotum’ gerealiseerd zou moeten worden, in het

jaar 2010 een kwart en in het laatste jaar 2011 de helft.

Eind 2009 is dus pas een kwart gerealiseerd, in de laatste

twee jaar moet dus driekwart worden verzilverd.

Door het delen van middelen, mensen, kennis en kosten zijn gemeenten in staat om ICT-ontwikkelingen efficiënt en effectief te implementeren. Diverse lokale overheden flirten daarom met elkaar of zijn bezig met het realiseren van vormen van ICT-samenwerking. Solviteers helpt hierbij. Wij beschrijven werkprocessen voor het nieuwe samenwerkings-verband, adviseren over de in te zetten automatiserings-oplossingen en zorgen voor de implementatie en het beheer hiervan.

Solviteers is een onafhankelijk organisatieadviesbureau, dat opereert op het raakvlak van organisatie en automatisering. Wij kennen de weten regelgeving, werkprocessen en automatiseringsoplossingen van gemeenten, provincies en waterschappen. Onze klanten waarderen niet alleen onze kennis en kunde, maar ook onze aanpak: pragmatisch, resultaatgericht en met de handen aan de knoppen.

Voor meer informatie:

Harjan Dijkema o Commercieel ManagerDe Bouw 117 o 3991 SZ HoutenT (030) 280 3655 o www.solviteers.nl

SAMENWERKEN? NOODZAAK!

-advertentie-



Samen bouwen aan het openbaar bestuur

Of u nu starter bent of juist veel ervaring hebt,

uw carrière kan een flinke impuls krijgen met

de opleidingen van de Bestuursacademie

Nederland. Met de meeste kennis van úw

praktijk ontwikkelen we actuele vakopleidingen,

trainingen, bij- en nascholingen en complete

in-companytrajecten voor uw organisatie.

En we doen méér dan dat. We brengen

mensen, organisaties en nieuwe inzichten bij

elkaar. We helpen organisaties vernieuwen,

professionaliseren en gebruik te maken van de

eigen capaciteiten. En helpen het juiste talent

op de juiste plek te krijgen.


Dat is onze opdracht. En de uitnodiging

aan ú. Kijk voor meer informatie op

www.bestuursacademie.nl



SSC IN TWENTE EN RIVIERENLAND

De middelenmanager leidend in samenwerking

Kostenbesparing en kwaliteitsverbetering worden onderkend als belangrijke drijfveren voor (inter-gemeentelijke) samenwerking. Bij het organise-

ren van samenwerking lijkt gemeentelijke herindeling al een tijdje een minder populair concept van samenwer-king. Andere vormen van samenwerking als de ambte-lijke fusie en het shared service centrum zijn meer in opmars. Hierbij wordt veelal samengewerkt op terrei-nen als sociale zaken, salarisadministratie, belastingen, fi nanciële administratie en ICT.

Het opzetten van samenwerking is niet eenvoudig. Er moet draagvlak worden gecreëerd bij een groot aantal ambtelijke en bestuurlijke actoren. Daarnaast moeten er over het algemeen kosten worden gemaakt, die voor de baten uitgaan. Om daar bij zwaar economisch weer draagvlak voor te creëren, moet u van goeden huize ko-men. Bovendien staat er grote druk op het snel boeken van operationele resultaten. Als middelenmanager blijkt u hierin een leidende rol te kunnen spelen.

Voor dit artikel zijn vertegenwoordigers van de Net-werkstad Twente en de Belasting Samenwerking Rivie-renland (BSR) gevraagd naar de ervaringen bij het opzet-ten van intergemeentelijke samenwerking. Wij nemen u mee langs twee belangrijke pijlers die zowel in Twente als in Rivierenland zijn onderkend. De eerste pijler betreft het organiseren van draagvlak voor samenwerking. De tweede pijler betreft het snel opbouwen van een samen-werkingsverband, zodat er snel operationeel resultaat mogelijk is.

Twente: succesvol samenwerken door draagvlak op strategisch niveau

èVan fusie naar samenwerkingIn Twente werd zo’n tien jaar geleden de herindeling van de gemeenten Enschede, Hengelo en Borne tot Twentestad als belangrijkste samenwerkingsmogelijk-heid gezien. Deze fusie mislukte, omdat er onvoldoende rekening werd gehouden met de wens tot behoud van de eigen cultuur en identiteit. Tegelijkertijd werd wel de noodzaak van samenwerking onderkend. Dit omdat gemeenten steeds meer taken moeten uitvoeren, tegen lagere kosten en met een hoge(re) kwaliteit. Als zelf-standige (kleine) gemeente is dat lastig. Dit wordt wel de bestaansrechtparadox genoemd, ofwel het behoud van de eigen identiteit en de wens van zelfstandigheid, maar tegelijkertijd het besef dat dit, zeker ook in het huidige economische klimaat, niet altijd mogelijk is.

Daarom is gezocht naar een vorm van samenwer-king met enerzijds het behoud van identiteit, maar an-derzijds wel met de voordelen van schaalvergroting en kennisdeling. Binnen de regio Twente is vervolgens het samenwerkingsverband Netwerkstad Twente opgezet. Dit samenwerkingsverband bestaat uit de gemeenten Almelo, Borne, Hengelo, Enschede en Oldenzaal. Met deze samenwerking willen de deelnemende gemeenten kwetsbaarheden in de bedrijfsvoering, zoals tekort aan kennis en krapte op de arbeidsmarkt beter ondervangen. Ook wordt gezocht naar effi ciencyverbeteringen.

Hoe bewaakt u als middelenmanager in tijden van recessie de kwaliteit van uw bedrijfsvoering? Hoe zorgt u bovendien voor besparing op de kosten? Samenwerking met andere gemeenten is een mogelijkheid om deze doelen te realiseren. En als middelenmanager is er een leidende rol voor u weggelegd in het opzetten van deze intergemeentelijke samenwerking. Een kijkje in de keuken van twee samenwerkingsverbanden.Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens




èOrganiseren van draagvlak voor samenwerkingIn de eerste fase van samenwerking is ingezet op quick wins. Deze bleken vooral haalbaar te zijn op het faci-litaire vlak (inkoop, personeel- en arbeidsmarktbeleid). Er ontstond draagvlak vanwege de fi nanciële voordelen en doordat organisatiewijzigingen binnen de gemeenten achterwege konden blijven.

In de tweede fase, toen de eerste quick wins waren gerealiseerd, werd het een stuk lastiger. Dit omdat er in deze volgende fase van samenwerking aan de gemeen-telijke organisaties moest worden gesleuteld. Dit was het gevolg van een ambitieuze beleidsagenda, met als doel om Twente als dynamische economische regio op de kaart te zetten en te houden en als gevolg van een steeds grotere uitvoeringsdruk (nieuwe wetgeving als de WMO). Verdere samenwerking zou leiden tot het onder-brengen van organisatieonderdelen in bijvoorbeeld een shared service centrum.

Het is van belang gebleken om deze druk niet vanuit het bestuur top-down op te voeren. Een effectieve verdergaande samenwerking is ontstaan door het zoeken naar ge-zamenlijke kansen vanuit vertrouwen. Zo bleek bijvoorbeeld dat er een goede ‘klik’ was tussen de hoofden belastin-gen van Hengelo, Enschede en Borne. De wens van deze middelenmanagers om samen te werken en het onderlinge vertrouwen werden door het strate-gisch management van de gemeenten (secretarissen en directeuren bedrijfsvoering) krachtig ondersteund. Concreet door:n aanboren van middelen voor een samenwerkingson-

derzoek;n om de tafel brengen en houden van betrokken

partijen;n proactief richting ondernemingsraden communiceren;n participeren in het opstellen van de businesscases.

èVan onderaf organiseren en de organisatievorm als resultanteDe stimulerende, faciliterende (en draagvlak creërende) rol van de secretarissen heeft geleid tot een bestuurs-opdracht in het voorjaar van 2008. Naast het reali-seren van één belastingkantoor is opdracht gegeven tot vervolgstappen op kansrijke terreinen van samen-werking. Vervolgstappen op de gebieden P&O, ICT en projectenbureaus zijn in uitvoering. In onderzoek is in hoeverre de uitvoerende middelenfuncties uiteindelijk

in één shared service centrum kunnen worden onder-gebracht. In de bestuursopdracht is rekening gehouden met de eerder genoemde cultuuraspecten door het uit-gangspunt van maximale keuzevrijheid per gemeente te hanteren. Daarom zijn bijvoorbeeld eerst maar drie van de vijf gemeenten gaan samenwerken in het geza-menlijke belastingkantoor. Andere gemeenten kunnen later aansluiten. Deze bottom-up-benadering is essenti-eel gebleken in het creëren van draagvlak.

Naast deze bottom-up-benadering hebben ook de te realiseren kostenbesparingen als ‘smeerolie’ gewerkt. Het gemeenschappelijke belastingkantoor moet de ge-meenten een besparing van ongeveer 20 procent ople-veren. De terugverdientijd van de startinvesteringen en de frictiekosten ligt daarbij op gemiddeld vier jaar. Er is stevig onderhandeld over de investeringen en de terug-verdientijd. In die onderhandelingen is de wil om er met elkaar uit te komen van groot belang gebleken. Een prak-tische les bleek ook het uitstellen van de vormdiscussies.

Als de wil tot samenwerking er is, dan is de juiste vorm een resultante. Dat kan de ene keer een vennootschap of een stichting zijn, de andere keer een gemeenschappelijke regeling. Eerdere samenwerkingsplannen die vooral top-down werden geïnitieerd, liepen vooral stuk door de vormdiscussies te vroeg in het proces te voeren.

Verder is gebleken dat het creëren van succesvolle samenwerking ook

persoonlijk kansen voor betrokken middelenmanagers en overige medewerkers biedt. Het is bij het organiseren van samenwerking eveneens een taak voor secretaris-sen en directeuren bedrijfsvoering om daar in de sfeer van beloningen en loopbaanontwikkeling oog voor te hebben.

Rivierenland: succesvol samenwerken door operationeel resultaat

èVraag om resultaat als aanleiding voor samenwerkingOok in het rivierengebied werd al geruime tijd nagedacht over het concreet organiseren van intergemeentelijke samenwerking. Een initiatief van de cliëntenraad van de Gemeente Tiel vormde vervolgens de directe aanleiding voor het opzetten van samenwerking. Voor het verkrij-gen van kwijtschelding van lokale belastingen moest een burger drie keer een kwijtscheldingsverzoek indienen. Dat moest effi ciënter kunnen. De Gemeente Tiel heeft

Effectieve samenwerking

is ontstaan door het zoeken naar

gezamenlijke kansen



vervolgens met het waterschap en de Regio Rivierenland een businesscase geschreven. Verbeteringen in effi ciency en processen bleken mogelijk als de omvang van samen-werking groter zou worden. Bij omringende gemeen-ten is gepeild of er draagvlak was om aan te sluiten. Het enthousiasme varieerde en er is besloten om te begin-nen volgens het ‘zwaan-kleef-aanprincipe’: gemeenten die twijfelden, konden later aanhaken.

Daarna is in anderhalf jaar tijd de Belasting Sa-menwerking Rivierenland (BSR) opgezet. De BSR is sinds 1 januari 2008 operationeel en voert lokale be-lastingtaken uit voor vier gemeenten, een regionale afvalverwijderingsdienst en Waterschap Rivierenland. Inmiddels zijn nog drie gemeenten aangehaakt. De am-bitie is om uiteindelijk voor het totale rivierengebied met 38 gemeenten en een miljoen inwoners de heffi ng van gemeentebelastingen, waterschapsbelastingen en afvalstoffenheffi ngen te verzorgen. Vanuit het motto ‘klein beginnen, groot eindigen’ is er ook hier voor ge-kozen om voor een beperkt aantal deelnemende orga-nisaties eerst goede operationele resultaten te boeken. Daarna is uitbreiding in dienstverlening en deelnemers mogelijk.

èVertrouwen op resultaat van samenwerkingDe samenwerking is opgezet vanuit onderling ver-trouwen tussen de betrokken middelenmanagers die bestuurlijk vertrouwen hebben weten te winnen. Je moet er ‘met elkaar in geloven dat samenwerking iets moois gaat opleveren’. Natuurlijk is het belangrijk dat het fi nancieel wat oplevert, maar de basis blijft het ver-trouwen. Ook het vertrouwen in en tussen de mensen die het moesten gaan optuigen, was nadrukkelijk aan-wezig. Hierdoor was er ook draagvlak om ‘elkaars agenda’s’ bespreekbaar te maken. Ook was het mogelijk slechts een relatief klein aantal afspraken op te stellen. Veel praktische afspraken zijn niet op papier gezet, vanuit het vertrouwen dat dit gewoon opgelost zou worden. Een aantal zaken moest natuurlijk wel georganiseerd worden, zoals het opzetten van een gemeen-schappelijke regeling. Het opzetten van de BSR werd gedaan vanuit een helder doel met een strakke planning: 1 januari 2008 moest de organisatie er staan en vanaf dat moment zouden de aanslagen de deur uitgaan. De les is dat een kort en hevig traject de slagingskans van een dergelijk project vergroot.

èAandacht voor personeel en communicatieIn de opstartfase hebben de middelenmanagers de kar getrokken. Er zijn diverse werkgroepen opgezet, waarbij vooral in het begin de werkgroep P&O het belangrijkst was. Onduidelijkheid en onrust zijn grotendeels voor-komen doordat de personeelsleden van de deelnemende organisaties snel duidelijkheid kregen over de rol en de rechtspositie binnen de BSR. Ook de snelle benoe-ming van de directeur in mei 2007 heeft hieraan bijge-dragen. De directeur is gestart met persoonlijke kennis-makingsgesprekken op locatie. Dit heeft bij de nieuwe medewerkers gezorgd voor het gevoel van betrokken-heid. Daarna zijn er plaatsingsgesprekken geweest en is veel aandacht besteed aan teambuilding en het infor-meren over elkaars werkzaamheden. Tijdens het traject werd het personeel een keer per maand geïnformeerd via een digitale nieuwsbrief. Daarnaast werd het bestuur van elke gemeente na elke stuurgroepvergadering geïn-formeerd door de gemeentesecretaris. Dit zorgt ervoor dat de politiek ook op een lijn zit zonder ruis. Ook de openheid en eerlijkheid waarmee werd gecommuni-ceerd naar de medewerkers en het meenemen van de OR zijn belangrijke aandachtspunten, die voor draagvlak bij het personeel hebben gezorgd. In augustus 2007 is het management benoemd en eind 2007 werd het personeel geplaatst.

èAandacht voor ICT en processenICT is de ruggengraat voor vrijwel iedere samenwer-kingsorganisatie. De BSR had een programma van eisen opgesteld. Daarin werd onder meer uitgegaan van inte-gratie van verschillende belastingformulieren tot één formulier, een front- en backoffi ce en de mogelijkheid

van een workfl ow-systeem. De eisen zijn zoveel mogelijk SMART gefor-muleerd. Dit om te voorkomen dat er tijdens het traject onduidelijkheden zouden ontstaan. Ook zijn een project-leider met veel ervaring in de ICT, een conversiemanager en een testmanager aangetrokken. Het hebben van inzicht in de valkuilen en het kunnen bieden van tegenwicht aan de ICT-leveran-

cier waar nodig zijn belangrijk. De ICT-leverancier gaf bij de BSR vooraf aan dat ze in staat was om het pakket van eisen binnen de daarin gestelde termijn te realise-ren. De realisatie bleek weerbarstiger: In november 2007 werden essentiële onderdelen van het programma van eisen alsnog betwist en dreigde de opleverdatum ernstig

Een kort en hevig traject vergroot de slagingskans van een samenwer-

kingsproject




te worden overschreden. Dit leverde veel extra druk op. Uiteindelijk zijn het opbouwen van een goed trajectdos-sier en een ‘rechte rug’ nodig gebleken om een daad-werkelijke oplevering van het systeem gerealiseerd te krijgen. Vanaf 2008 was de BSR in staat om een geïnte-greerd aanslagbiljet aan haar klanten aan te bieden, die eind februari is verzonden.

èAandacht voor de klant (gemeenten, burgers en bedrijven)De BSR is een platte organisatie, alleen gericht op de uit-voering. De gemeenten blijven verantwoordelijk voor verordeningen en vaststellen van de tarieven. De midde-lenmanager zal zijn autonomie en de verhouding tussen resultaat en de fi nanciële middelen willen bewaken. In het geval van de BSR zijn per gemeente afspraken gemaakt over het fi nancieel resultaat van de samenwer-king. In de meeste gevallen levert de samenwerking een besparing op van 15 tot 20 procent. De investeringen vooraf kunnen daardoor vrij snel worden terugverdiend.

Voor de startorganisaties is gerekend met een terugver-dientijd van drie tot vier jaar. Met name de investerin-gen kunnen in tijden van recessie lastig verkoopbaar zijn, dus ook juist hier is het organiseren van draagvlak en vertrouwen van essentieel belang.

De specialisatie van de BSR biedt voor kleine gemeen-ten de mogelijkheid tot het verkrijgen van ondersteuning bij het opstellen van de verordeningen. Eenheid in veror-deningen is namelijk een belangrijk aandachtspunt voor de BSR in verband met de inrichting van de systemen en de rol van de frontoffi ce. Ook burgers en bedrijven merken vrij veel van deze samenwerking: één helder en transparant aanslagbiljet in plaats van drie aanslagen, één heldere kwijtscheldingsprocedure en één telefoon-nummer voor de frontoffi ce. Lagere kosten vertaald in lagere tarieven, meer kwaliteit en continuïteit zijn een keuze van de gemeenten. De klantcontacten van de bur-ger vinden voornamelijk telefonisch of per e-mail plaats en minder fysiek aan de balie. Dit levert in de praktijk geen enkel probleem op.

De rivier de Linge bij Neerijnen. Gemeente Neerijnen vormt de BSR samen met gemeenten Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Tiel, West Maas en Waal, Afvalverwijdering Rivierland en Waterschap Rivierenland



Conclusie: draagvlak en resultaat versterken elkaarAan de hand van de Netwerkstad Twente en de Belas-ting Samenwerking Rivierenland hebben wij belangrijke succesfactoren laten zien voor het opzetten van interge-meentelijke samenwerking. U moet als middelenmana-ger enerzijds draagvlak organiseren voor het opbouwen van samenwerking. Anderzijds moet u snel operationele resultaten en kostenbesparingen kunnen laten zien. Deze twee ‘pijlers’ kunnen bovendien worden gezien als een elkaar versterkend proces. Door het boeken van resultaten bouwt u namelijk draagvlak voor samenwer-king op. En door draagvlak voor samenwerking kunt u weer sneller een samenwerkingsorganisatie opbouwen. Dit ziet u schematisch weergegeven in fi guur 1.Vervolgens blijkt u als middelenmanager een lei-dende rol te kunnen spelen. Samenwerking op het middelenvlak staat minder prominent in de dagelijkse politiek-bestuurlijke agenda. Deze ‘luwte’ geeft u ruimte om een ‘klik’ met vakgenoten uit te werken in een samen-werkingsplan. Ook geeft deze ‘luwte’ u de tijd om draag-vlak op te bouwen op bestuursniveau en (strategisch) managementniveau. Daarbij hebt u als middelenmana-ger voordeel van uw centrale plaats in de gemeentelijke organisatie. Als middelenmanager kunt u bovendien

vanuit uw expertise de (opbouw van een) samenwerking operationeel op juiste wijze aansturen. Dit door gelijktij-dig te sturen op bouwstenen als personeel, ICT en pro-cessen. Kortom: Pakt u de handschoen op?

Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens RC zijn beiden (res-pectievelijk als senior consultant en managing consultant) werkzaam bij JE Consultancy. Met dank aan Robert Baveld (Gemeente Borne), drs. Harrit Winia (Belas-ting Samenwerking Rivierenland) en Teun van Kalkeren (Gemeente Tiel).

Twaalf tips bij het opzetten van samenwerking 1. Zoek de ‘klik’ met vakgenoten in andere gemeen-

ten en bouw onderling vertrouwen op. 2. Maak samen een plan voor de dienstverlening die

je in samenwerking wilt organiseren. 3. Laat kwaliteit het ‘leidend motief’ zijn, de kosten-

besparingen volgen. 4. Vraag de gemeentesecretarissen om actieve

steun. 5. Stel discussies over de organisatievorm uit tot er

een reële businesscase ligt. 6. Zorg richting personeel voor communicatie, com-

municatie en nog eens communicatie.

7. Geef medewerkers snel duidelijkheid over de toe-komstige rol en rechtspositie.

8. Benoem snel een leidinggevende voor het samen-werkingsverband.

9. Bouw een stabiel ICT-platform op als ruggengraat voor de procesvoering.

10. Betrek goede ICT’ers met verstand van bedrijfs-voering bij de implementatie.

11. Benoem goede klantcontactmedewerkers met ‘kennis van de zaak’.

12. Communiceer helder over de (on)mogelijkheden richting klanten.

Bestuurders, managers, medewerkers Meetbare kwaliteit dienstverlening, betere deelnemende gemeenten, klanten. service burgers en bedrijven, lagere kosten.

Draagvlak Resultaat

Figuur 1 Een elkaar versterkend proces



Meer invloed bij herindeling

Het ambtelijk management heeft maar weinig invloed rond de besluitvorming van een gemeentelijke herindeling. Terwijl betrokkenen vooral kritiek hebben op die onderdelen in het herindelingproces waar ambtenaren een positieve invloed zouden kunnen uitoefenen. Een meer prominente rol van ambtenaren kan onvrede verminderen. Rien Fraanje en Michiel Herweijer

Een gemeentelijke fusie lijkt eerst en vooral een poli-tiek besluit. Als een herindeling lokaal draagvlak heeft, komt een voorstel voor samenvoeging

meestal van de betrokken colleges van burgemeester en wethouders, waarbij de gemeenteraden altijd het laatste woord hebben. Wanneer de provincie het initiatief neemt voor een herindeling, vervullen de colleges van Gedepu-teerde Staten en Provinciale Staten dezelfde rollen van hun lokale evenknie. Omdat een herindeling altijd via een wet tot stand moet komen, dient aan het einde van de rit ook het parlement zich nog uit te spreken. Pas als de Eerste Kamer haar fi at heeft gegeven, is een herinde-ling defi nitief.

Het ambtelijk management van een gemeente is na-drukkelijk betrokken bij de aanvankelijke zoektocht van gemeenten naar alternatieven voor een herindeling, die meestal aan een gemeentelijke fusie voorafgaat. Het zijn immers de ambtenaren die een intergemeentelijk sa-menwerkingsverband of de uitbesteding van taken aan een grote buurgemeente vormgeven. Wanneer het echter gaat om iets wat zo gevoelig en beladen is als het samen-

voegen van twee of meerdere gemeenten, lijkt vooral sprake van een politiek proces waarbij de raadsleden en de bestuurders de touwtjes in handen hebben.

In dit artikel onderzoeken wij of dit beeld klopt. In hoeverre kunnen overheidsmanagers bij een herinde-lingsproces hun invloed laten gelden? En op welke on-derwerpen en onderdelen moeten zij zich daarbij rich-ten? Om deze vragen te beantwoorden, onderzochten wij vier gemeentelijke herindelingen in de periode 2002-2006 in de provincie Zuid-Holland (zie tabel 1).

Wij legden de raadsleden, wethouders, burgemeesters, het ambtelijke management en de ondernemingsraden van de twaalf voormalige gemeenten een uitgebreide vragenlijst voor over het doorlopen herindelingproces. Daarop kregen wij een ruime respons, waarbij raadsle-den en ondernemingsraadsleden enthousiaster reageer-den dan bestuurders en ambtelijke toppers. Daarnaast voerden wij achtergrondgesprekken met direct betrok-kenen en vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Bovendien gingen wij te

AMBTENAAR HEEFT SLEUTELROL

Jaar Oude gemeenten Nieuwe gemeente

2002 Leidschendam, Voorburg Leidschendam-Voorburg

2003 Heerjansdam, Zwijndrecht Zwijndrecht

2004 De Lier, ’s-Gravenzande, Monster, Naaldwijk, Wateringen Westland

2006 Sassenheim, Voorhout, Warmond Teylingen

Tabel 1 Onderzochte herindelingen



nog niet afgerond; de wet moet immers nog door beide Kamers worden geloodst. Maar nadat zij hun deel in de besluitvorming hebben afgerond, kunnen de gemeenten beginnen aan de praktische voorbereiding van de fu-sie: organisaties moeten worden samengevoegd, beleid geharmoniseerd en nieuwe gemeenteraadsverkiezingen voorbereid.

De implementatiefase houdt op als de gemeenten per 1 januari van een nieuw jaar formeel zijn opgegaan in de nieuwe gemeente. Op dat moment begint eigenlijk nog een vierde fase, die van de realisatie. Veel verande-ringsprocessen die voor de feitelijke fusiedatum in gang zijn gezet, lopen immers daarna gewoon door. Deze fase is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Succesfactoren voor herindeling De vragenlijst bevatte items over het doorlopen herin-delingproces waarover de respondenten hun oordeel konden geven. Daaruit is per fase af te leiden welke aspec-ten betrokkenen van belang vinden. In de aanloopfase gaat het vooral om een gedegen probleemverkenning: is helder wat het probleem is dat met een herindeling moet worden opgelost? En is daarbij onderzocht of hier daad-werkelijk sprake is van een probleem en zo ja, of herin-deling daarvoor een passende oplossing is? Een afgeleide

rade wat de archieven hadden te vertellen over de tot-standkoming van de vier onderzochte gemeenten.

Drie fasen in het herindelingproces Het herindelingproces kan worden opgeknipt in drie fasen: de aanloop, de besluitvorming en de implementa-tie. De eerste fase begint als een gemeenteraad, college, ambtelijke organisatie, burgers, bedrijven, maatschappe-lijke organisaties, de provincie of het Rijk een probleem of opgave signaleert. Vaak gaat het om de vermeende gebrekkige bestuurskracht van één of meer gemeenten. Soms wordt ook een regionale opgave herkend, waarbij de vraag wordt opgeworpen of één van de afzonderlijke gemeenten die taak zelfstandig kan oppakken. In deze aanloopfase is het vooral interessant wie als eerste het H-woord uitspreekt.

De besluitvormingsfase begint op het moment dat gemeenten en/of de provincie vinden dat een gemeente-lijke herindeling de oplossing is voor het geconstateerde probleem, terwijl nog onduidelijk is hoe die herindeling zal worden vormgegeven. Daarbij spelen vragen als: wel-ke gemeente gaat met wie samen en waarom?

De implementatie begint wanneer de gemeentera-den of provinciale staten hebben ingestemd met een herindeling. Formeel is de besluitvormingsfase daarmee



van dit aspect is de duur van deze fase. Wanneer een onderzoek voor probleemverkenning ontbrak, oordelen de respondenten veelal dat de aanloopfase te kort was.

In de besluitvormingsfase vallen twee zaken op. In de eerste plaats dat de respondenten van de twee onder-zochte herindelingen waarbij de provincie de regie voer-de, Teylingen en Zwijndrecht, meer tevreden zijn over het besluitvormingsproces dan bij de twee herindelingen in Westland en Leidschendam-Voorburg, die van on-derop werden geïnitieerd. Wanneer de provincie de regie voert, heeft zij zich te houden aan duidelijke regels en termijnen die de wet Arhi (Wet algemene regels gemeen-telijke herindeling) stelt. Een herindeling van onderop kent wat dat betreft meer vrijheid. Blijkbaar waarderen de betrokkenen het als het te doorlopen proces vooraf helder en gebonden is aan deadlines die de vaart erin houden zonder dat wordt overhaast. Voor herindelingen die uit de gemeenten zelf voortkomen, geldt dus dat een degelijk procesontwerp met duidelijke mijlpalen veel on-genoegen kan voorkomen.

In de tweede plaats is de rol van burgers een punt van aandacht. Bij de vier onderzochte herindelingen zijn burgers op verschillende wijzen betrokken. Referenda, burgeravonden en informatiebijeen-komsten werden ingezet om inwoners bij het proces te betrekken. Niettemin geven de respondenten aan dat per saldo van de inbreng van burgers wei-nig invloed uitgaat. Zij stellen dat de besluitvorming een spel voor bestuur-ders en raadsleden is, waarbij boven-dien de uitkomsten al grotendeels vastliggen.

Voor de implementatiefase moet vooral meer tijd worden uitgetrokken, stellen onze respondenten. Daar waar in hoog tempo een fusie wordt geïmplementeerd, komen vaker nadelige fusie-effecten voor. Voorbeelden daarvan zijn lang onduidelijkheid voor ambtenaren over het behoud van hun baan, confl icten over de invulling van ambtelijke topposities en onenigheid over de nieuwe huisvesting.

Invloedrijke actorenNu duidelijk is welke aspecten tijdens het herinde-lingproces belangrijk zijn, komt de vraag boven welke actoren nu de touwtjes in handen hebben. Dit hangt sterk af van de fase. In de aanloopfase geven de betrok-kenen aan dat vooral het college en de raad van de eigen gemeente achter het stuur zaten, gevolgd door de

burgemeester en wethouders en de raad van de andere betrokken gemeenten. In de casussen waar de provincie een herindeling initieert, wordt deze uiteraard ook veel invloed toegedicht. In deze fase bungelen de ambtelijke top van de eigen gemeente en het management van de andere gemeenten onderaan de lijst.

Het zal niet verbazen dat in de besluitvormingsfase het college en de raad van de eigen gemeente bovenaan blijven staan als meest invloedrijke actoren, wederom gevolgd door de provincie en het college en de raad van de andere gemeente. Externe adviseurs staan met een zesde plek nu één plaats hoger dan de ambtelijke top van de eigen gemeente.

De lijst van meest invloedrijke actoren verandert drastisch in de implementatiefase. De colleges van de op te heffen gemeenten voeren de lijst aan, maar het amb-telijk management van de betrokken gemeenten alsook externe adviseurs stijgen met stip. De gemeenteraden en burgers raken uit beeld.

De invloed van de overheidsmanager Wanneer we nu de aspecten die de proceskwali-teit bepalen, verbinden met de lijsten van invloed-

rijke actoren, zien we een opmerkelijk verband. De respondenten zijn in de aanloop- en besluitvormingsfase vooral kritisch over de probleemverkenning en de transparantie van het besluitvor-mingsproces. Dat zijn nu juist aspec-ten waarover de ambtelijke top aan de beslissers advies kan uitbrengen. We zien echter dat respondenten oordelen dat het ambtelijk management nauwe-

lijks invloed heeft in de eerste twee fasen van het herin-delingproces.

Dat is in de implementatiefase weliswaar anders; de ambtelijke managers en het college zitten samen aan de knoppen. Maar ook hier ligt het belangrijkste kritiek-punt in deze fase, namelijk de beperkte tijd voor een zorgvuldige implementatie, buiten hun invloedsfeer. De planning is voor ambtenaren die de fusie gaan voorbe-reiden immers een gegeven op het moment dat zij aan de implementatie beginnen. De ingangsdatum van een herindeling wordt in de besluitvormingsfase vastgesteld, dus op het moment dat aan de overheidsmanagers bij gemeenten nog weinig invloed wordt toegedicht.

Uiteraard dient het primaat bij zo’n gevoelig be-sluit als over een herindeling bij de politiek en dus de bestuurders en raadsleden te liggen. Maar juist omdat

De besluitvorming is een spel voor bestuurders en

raadsleden

AMBTENAAR HEEFT SLEUTELROL



Tips voor een zorgvuldig herindelingproces1. Neem de tijd voor een zorgvuldige probleem-

verkenning. Wat is nu precies het probleem? Waarom is herindeling daarvoor een goede oplos-sing? Zijn er ook alternatieve oplossingen moge-lijk?

2. Onderzoek alle mogelijke alternatieven op hun merites. Zijn alle alternatieven van herindeling – zoals outsourcen, reorganiseren, samenwerken, uitbesteden, inhuren of taken bij burgers neerleg-gen – goed en serieus verkend? Blijkt herindeling daadwerkelijk de beste optie?

3. Ontwerp een duidelijk besluitvormingsproces, waarbij voor alle actoren duidelijk is op welk moment welke stap wordt gezet en wat hun invloed daarbij is. Sluit daarbij aan bij de bepalingen van de wet Arhi.

4. Creëer voldoende tijd voor de implementatie. Erva-ringsdeskundigen zeggen dat vaak te weinig tijd voor een fusie wordt uitgetrokken. Leer daarvan en plan de herindelingsdatum desnoods een jaar later.

5. Betrek burgers gedurende het gehele proces. Wees daarbij duidelijk wat hun (beperkte) invloed op de besluitvorming is. Schep daarin geen verwachtin-gen die niet kunnen worden waargemaakt. Kortom: organiseer geen referendum als het besluit hoe dan ook vastligt. Laat burgers in de implementatiefase ook meedenken over bijvoorbeeld de visie op en de naam van de nieuwe gemeente.

de emoties bij gemeentelijke samenvoegingen zo hoog op kunnen lopen en de weerstand meestal groot is, zijn een degelijke probleemverkenning, een zorgvuldig en transparant besluitvor-mingsproces en een realistische plan-ning cruciaal. Het zijn bij uitstek de ambtenaren die de politiek daarover kunnen adviseren.

Ambtelijk sturen op proceskwaliteit In de aanloopfase dient het management de politiek erop te wijzen dat een gedegen onderbouwing van het probleem de kwaliteit van besluitvorming kan verbe-teren en het draagvlak voor een eventuele herindeling

vergroten. Zijn alle alternatieven van herindeling – zoals outsourcen, reorganiseren, samenwerken, uitbesteden,

inhuren of taken bij burgers neerleggen – goed en serieus verkend? Blijkt her-indeling daadwerkelijk de beste optie? Is een fi nanciële scan gemaakt waarbij de te verwachten inkomsten voor de nieuwe gemeente uit het Gemeen-tefonds en het Decentralisatiefonds worden afgezet tegen de vermogenspo-sities van de huidige gemeenten?

De besluitvormingsfase is voor het ambtelijk ma-nagement het moment om voor de bestuurders en de volksvertegenwoordigers een helder proces te ontwer-pen richting het fi nale besluit. Wanneer worden burgers gehoord? Is er nog plaats voor ondernemers en maat-schappelijke ondernemers? Op welk moment wordt de provincie erbij betrokken? Door hierover vooraf duide-lijkheid te hebben en niet steeds ad hoc te hoeven be-sluiten welke volgende stap gezet moet worden, kan de aandacht uitgaan naar de inhoud. Bovendien neemt het bij betrokkenen bij voorbaat veel mogelijke onrust weg; je vermijdt in ieder geval de schijn dat de politiek zo’n prudent besluit er in een ondoorzichtig traject doorheen wil moffelen.

Tot slot is de besluitvormingsfase ook het moment om tijd af te dwingen voor de implementatie. Moet die herindeling daadwerkelijk binnen vijftien maanden zijn afgerond? Zijn er zwaarwegende redenen om de fu-siedatum op een jaar later te zetten? Het zijn veelal de ambtenaren die de fusie vorm moeten geven. Zij dienen daarom de politiek op het hart te drukken dat de mate waarin achteraf over een succesvolle of mislukte her-indeling wordt gesproken, in belangrijke mate afhangt van een zorgvuldige implementatiefase. En daarvoor is voldoende tijd nodig.

Kortom, juist politici die vlak voordat een herin-deling wordt geëffectueerd in de speciale herindelings-raadsverkiezing verantwoording moeten afl eggen over hun politieke handel en wandel, zouden ambtelijke ad-viezen die de weerstand en emoties kunnen verminderen op waarde moeten schatten. Geef bij een herindeling die ambtenaar invloed.

Drs. M.J. Fraanje is senior adviseur van de Raad voor het openbaar bestuur. Dr. M. Herweijer is verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zij schreven samen met ir. R. Beerepoot het boek ‘Processen en effecten van herin-delingen’ (2009).


Het ambtelijk management

heeft nauwelijks invloed in de aanloopfase


• Haute Finance en Haute Talent zijn gespecialiseerd in

detachering op het gebied van Middelen-, Informatie-

en Procesmanagement.

• Haute Régie levert tijdelijke leidinggevenden op

strategisch niveau die in staat zijn om complexe

structuren te overzien en een substantiële bijdrage te

leveren aan duurzame oplossingen van bestaande en

potentiële problemen.

• Haute Consulting staat voor de strategische advise-

ring, bijvoorbeeld onderzoek, doorlichting, second

opinion en subsidies.

• De internettoepassing Pauw analyseert, vergelijkt en

informeert over de belangrijkste inkomstenbron van

de gemeente, de algemene uitkering.

Haute Equipe is een toonaangevend adviesbureau voor bedrijfsvoering-vraagstukken op het gebied van middelen, informatie- en procesma-nagement. Haute Equipe heeft veel ervaring bij de decentrale overheid en levert diensten aan circa 300 gemeenten vanuit de volgende vormen van dienstverlening.

Haute Equipe, hét adviesbureau voor de decentrale overheid!

www.haute-equipe.nl | [email protected] | tel. 020 - 407 20 00

Haute Equipe Met vestigingen in Zwanenburg | Groningen | Arnhem | Son en Breugel | Den Haag


[email protected]

In België zijn de ontsnappingen uit de bajes deze zomer spectaculair. Het meest tot de verbeelding sprak de heli-kopter die landde op de binnenplaats van de gevangenis in Brugge en drie gevangenen afvoerde naar comfortabe-ler oorden, al bleek dat slechts tijdelijk. Maar het is ook mogelijk voor gewapende handlangers om gedetineerden te bevrijden uit het Paleis van Justitie. De opsluiting van gevangenen blijkt één grote Belgenmop.

De ontvluchtingen lijken iets te maken hebben met de manier waarop de Belgische staat functioneert. Het lukt de directeur van een gevangenis niet om met fysieke maatregelen het landen van helikopters op de binnen-plaats onmogelijk te maken, want daar gaat hij niet over. Daarvoor moet hij zijn bij de Regie der Gebouwen. Die heeft haar eigen budget en stelt daarbinnen haar eigen prioriteiten. Daarom lukt het ook niet om de bevrijding van gevangenen in het Paleis van Justitie onmogelijk te maken, want ook daartegen zou de Regie der Gebouwen maatregelen moeten nemen.

Die domme Belgen toch! Maar ook Nederland kent dat soort instellingen. Ook wij hebben een Rijksgebou-wendienst, het verschil is dat die beter luistert naar de wensen van de gebruikers. Toch wordt er in Nederland vaak jaloers naar België gekeken, juist omdat daar alles zo goed gecentraliseerd is.

Zo kent Nederland negentien vervoersautoriteiten, tegen Vlaanderen één. Het voordeel van het laatste is dat er minder problemen zijn met grensoverschrijdende bus- en tramlijnen, maar het nadeel is uiteraard dat degenen die beslissen minder goed op de hoogte zijn van plaatse-lijke situaties. Dat wordt dan opgelost doordat gemeenten zelf ook subsidies verstrekken aan het ov-bedrijf De Lijn, maar daarmee haal je natuurlijk ook weer de verbrokke-ling en de rechtsongelijkheid binnen. Waarom wel gratis openbaar vervoer in Hasselt en niet in Antwerpen?

In de praktijk wisselen centralisatie en decentralisa-tie elkaar af. Er is een tijd geweest dat rijksdiensten zucht-ten onder het Rijksinkoopbureau. Dat was natuurlijk zeer deskundig en kon grote kortingen bedingen, maar niet altijd op de spullen waar de gebruikers op zaten te wachten. Binnen de gemeente was de Dienst Gemeente-werken oppermachtig, ook wanneer er onderhoud moest worden gepleegd aan gebouwen van anderen.

Toen kwam er een periode van verzelfstandiging en decentralisatie. Taken van het Rijk gingen over naar zelf-standige bestuursorganen en agentschappen, gemeen-ten kozen massaal voor het sectorenmodel, waarbij elke sector een eigen directeur had. Deze was verantwoor-delijk voor het integraal management en dus werd elke sector opgetuigd met eigen ondersteunende diensten. Amsterdam stelde stadsdelen in met een eigen bestuur, omdat de ervaring leerde dat een grote stad als Amster-dam veel te ineffi ciënt functioneert.

Intussen neigt men weer naar centralisatie. Je hoort pleidooien om alle ministeries samen te voegen tot één groot departement. Gemeenten zijn van het sectoren-model overgegaan op het directiemodel, waarbij de gehele organisatie onder leiding van de gemeentesecreta-ris staat. Het proces van gemeentelijke herindeling lijkt onstuitbaar, het aantal inwoners waarbij een gemeente geacht wordt voldoende bestuurskracht te hebben, gaat steeds omhoog.

Hetzelfde verschijnsel zien we in het maatschappe-lijk middenveld. Scholen, woningcorporaties en zorgin-stellingen vertonen een onstuitbare fusiedrang. Steeds is het argument dat ze zo over beter gekwalifi ceerde ondersteunende diensten kunnen beschikken en zwaar-dere bestuurders kunnen aantrekken. Het probleem blijkt dan echter dat die gekwalifi ceerde bestuurders overgekwalifi ceerd zijn om zich met de dagelijkse gang van zaken bezig te houden. In plaats daarvan houden de bovenbazen zich bezig met nieuwe fusies, of gaan ze in het onroerend goed. Directeuren van zorginstellingen treden liever op als projectontwikkelaar dan zich te be-kommeren om kwijlende bejaarden en ook schooldirec-ties vinden niets mooier dan het uit de grond stampen van gebouwen. Bij steeds grotere organisaties krijg je ook steeds machtiger ondersteunende diensten. Automati-seerders zijn gek op centralisatie. Zo kan het probleem van de Belgische bajesen ook in Nederland weer actueel worden.

COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

Belgische bajesCOLUMN VAN PAUL BORDEWIJK



Tien gouden regels voor de aanpak van SSC

Er is steeds meer kennis voorhanden over de vorming van shared service centra (SSC’s) bij de overheid. Wat kunnen we hiervan leren? Aan de hand van twee cases (de SSC-vorming in de Leidse regio en de SSC-vorming bij het COA) en op grond van kennisdeling via het platform Directeuren SSC Grote Gemeenten worden tien gouden regels aangereikt voor de aanpak van een SSC-proces. Hans Verdellen en Jan Paffen

Een specifi eke vorm van samenwerking bij de overheid is de vorming van shared service centers (SSC), waarbij sprake is van concentra-

tie van voorheen afzonderlijke taken en diensten in een gemeenschappelijke (service)dienst. De vorming van shared service centra binnen de overheid is inmid-dels een niet meer weg te denken organisatieontwikke-ling. Belangrijke drijfveren hierbij zijn kostenreductie, verhoging van effi ciency en effectiviteit, kwaliteits-verbetering en transparantie. Inmiddels is een groot aantal SSC’s operationeel of in ontwikkeling, zowel binnen de rijksoverheid (bijvoorbeeld P-direct) als bij gemeenten (bijvoorbeeld gemeenschappelijke sociale diensten).

Deze samenwerkingsgolf is alomvattend en raakt alle bestuurslagen. Dat betekent niet alleen dat er hard wordt gewerkt aan een beter presterend openbaar be-stuur, maar ook dat er steeds meer kennis voorhanden komt op welke wijze deze specifi eke vorm van samenwer-king het beste kan worden opgezet. Kennis die vervolgens weer ten dienste kan worden gesteld aan overheden die overwegen tot SSC-vorming over te gaan. Dit artikel is vanuit die gedachte geschreven en gedragen door prak-tijkervaring.

Shared services: toegepaste wetenschap Theoretisch is het concept van SSC’s reeds uitvoerig beschreven. Vele auteurs hebben daarover wetenschap-pelijke toppublicaties geschreven. Zeer lezenswaardig en

‘met de benen op de grond’ in dit verband is onder meer het werk van professor Hans Strikwerda. Fundamen-tele beschouwingen met bijbehorende uitgangspunten, prachtig en bovenal zeer goed bruikbaar in het weten-schappelijk onderwijs.

Ook adviesbureaus hebben vaak een visie op SSC-vorming, compleet met bijbehorende methoden en tech-nieken. Ook ons bureau heeft een handleiding hoe een SSC op te zetten en in te richten, waarbij voor elke fase in een dergelijk proces instrumenten voorhanden zijn, zie fi guur 1.

Al deze theoretische concepten en methoden en tech-nieken kunnen houvast geven bij een complexe organi-satieverandering die de vorming van een SSC is. Echter bij een complex proces als SSC-vorming is het net als met autorijden voor de beginnend automobilist: uit een boek is lang niet alles te leren en de gouden regels van ervaren automobilisten over de praktijk blijken vaak zeer waardevol .

Dit artikel gaat over de praktijk van de complexe SSC-vorming bij overheden. Het ontwikkelen van een SSC, dat als theoretisch concept betrekkelijk eenvoudig is en reeds vele malen uitgebreid is beschreven, blijkt in de praktijk nogal eens weerbarstig om te realiseren. Vanuit dit kader, de weerbarstige praktijk, wat leert die praktijk en wat zijn de ‘ krassen en builen’ die overheidsmana-gers oplopen bij een vormingsproces van een SSC, is dit artikel geschreven. Wat zijn nu praktische punten die in

AANDACHTSPUNTEN UIT DE PRAKTIJK



de praktijk echt helpen en die direct kunnen worden toe-gepast? Wij geven u er tien, opgedaan in de praktijk bij twee SSC-processen. Een in de gemeentewereld, waar de gemeenten in de Leidse regio (Leiden, Leiderdorp, Oegst-geest en Zoeterwoude-Rijndijk) hun bedrijfsvoering ge-zamenlijk in SSC-verband gaan organiseren. En een op landelijk niveau, bij het Centraal Orgaan opvang asiel-zoekers (COA), waar de bedrijfsvoering is gecentraliseerd. De ervaringen zijn aangevuld met de eerste resultaten die voortkomen uit het dit voorjaar gestarte Platform Direc-teuren SSC Grote Gemeenten. Derhal-ve handreikingen vanuit het ‘kloppend hart’ van de praktijk.

Regel 1: De wijsheid van Alice in Wonderland ‘Als je niet weet wat je wilt, maakt het ook niet uit wat je doet.’ Deze welhaast legendarische wijsheid uit het verhaal ‘Alice in Wonderland’ is in volle omvang van toepassing op de inrichting van een SSC-proces. Werken vanuit een centrale gedachte waarom een SSC moet worden inge-richt (Kwaliteitsverbetering? Kostenbesparing? Beide?) geeft richting aan het proces. Het opstellen van een visie lijkt een theoretische exercitie, maar kent zijn prakti-sche kracht terdege. Een haalbare en heldere doelstelling en een gedeelde ambitie zorgen voor draagvlak, zinge-ving en daarmee wordt concreet richting aan het proces

gegeven. Het vormt de spreekwoordelijke stip aan de horizon voor het ontwikkelproces, zodat voor iedereen de richting duidelijk wordt. In de geest van Alice: ‘Je weet wat je wilt, dus iedere klap is raak!’

Regel 2: Nulmeting als input voor ontwikkelplanHet is belangrijk om een kompas te hebben. In het SSC-proces van COA is nadat een gezamenlijke visie was opgesteld (regel 1), een nulmeting uitgevoerd. Dit werd

gedaan door de visie te operationalise-ren naar meetpunten die normatief zijn gemaakt, zodat de hoogte waarop de lat wordt gelegd, concreet en meetbaar is. Methodisch betreft het een IST-SOLL-vergelijking tussen de norm die volgt uit de ambitie (‘stip aan de horizon’) en de huidige situatie. Het verschil, de te dichten kloof, vormt dan gericht mate-

riaal dat concreet ingezet kan worden in het ontwikkel-plan voor het SSC-proces. Naast concrete richting aan het proces wordt daarmee ook een praktisch meetinstru-ment geïntroduceerd. De uitgevoerde meting kan immers verderop in het proces worden herhaald om daarmee ook de vorderingen in termen van behaalde resultaten (in de richting van de norm) transparant te maken. Ook erg handig voor communicatieve doeleinden richting bestuur, medewerkers en medezeggenschap.

Het opstellen van een visie

lijkt slechts een theoretische

exercitie

Figuur 1 Aanpak van een SSC-proces

Onderzoeken van het verbeterpotentieel en de

voordelen van het opzetten van een SSC.

Globale impact en veranderingen wordenduidelijk en de scope

wordt bepaald.

Ontwikkelen van een realistisch

organisatieontwerp voor het toekomstisch

SSC en het maken van de knip in de

processen, organisatie en IT-governance

Implementeren van operationele

veranderingen en de transitie van taken naar

het SSC

Stabiliseren van de veranderingen en

optimalisatie van het SSC

“Wat is het verbeterpotentieelen de verwachte

voordelen?”

“Hoe ziet het SSC en haar activiteiten

eruit?”

“ Hoe worden de processen

overgedragen?”

“Hoe kan het SSC worden

gestabiliseerd en geoptimaliseerd?”

Strategisch Tactisch Operationeel

“Wat is de strategische richting

van de SSC organisatie?”

Vaststellen van de visieen strategische richting

van het op te richtenSSC op basis van de

lange termijn business strategie; het SSC

beleid op lange termijn.

Business case Detail Ontwerp Transitie Finetuning

1 2 3 4

Strategie

0



Regel 3: Werk achterstallig onderhoud wegHet gaan werken in een SSC-omgeving gaat gepaard met een veranderende werkwijze. Wat voorheen colle-ga’s waren, worden nu ‘opeens’ klanten en nieuwe stu-ringsconcepten als procesmatig werken worden geïn-troduceerd. Dat vraagt nogal wat van management en medewerkers. Naast de factor tijd moet men ook simpel-weg de mentale ruimte hebben om te kunnen gaan ontwikkelen. Ach-terstallig onderhoud in het reguliere werk is vaak een hinderpaal om de medewerkers te bewegen tot veran-dering. Betrokkenheid bij hun dage-lijks werk maakt dat men van nature prioriteit geeft aan de actualiteit van de dag in plaats van aan grootse en meeslepende ontwikkeltrajecten. Zorg derhalve dat het achterstallig onderhoud is gedaan alvorens de medewerkers aan te zetten tot inbreng in een ont-wikkelproces. Want eerst dan zullen plichtsgetrouwe medewerkers begrijpelijkerwijs gaan bewegen.

Regel 4: De businesscase is cruciaalDe rationalisering van een SSC-proces is belangrijk. Een uitstekend instrument daarvoor is de businesscase.

Deze dient nadrukkelijk in te gaan op de kwalitatieve en de kwantitatieve aspecten van de voorgestane opscha-ling. Kwalitatief vanuit het perspectief van de klant, in termen van het effect op de eindgebruiker. Kwanti-tatief in termen van baten, lasten en terugverdientijd.

Met betrekking tot dit laatste is vooral de terugverdientijd, met name ook bij samenwerking in een gemeenschappe-lijk SSC, relevant: onze praktijkerva-ring wijst uit dat een SSC-vormings-proces met een terugverdientijd binnen de 2,5 jaar een belangrijke bijdrage aan het succes levert. Een dergelijke case is ook een pijler in het besluitvormings-

proces om tot een defi nitieve ‘go’ te komen voor een SSC. Daarmee heeft het ook het karakter van een haal-baarheidsstudie.

Regel 5: Vier uw ‘vierdagen’Het lijkt zo logisch en het is zo gemakkelijk gezegd: faseer het ontwikkelproces en bouw mijlpalen in met concreet te behalen resultaten. Sterker nog, in de praktijk wordt hier ook veel energie en aandacht aan besteed op papier. De werkelijke kracht zit evenwel niet in het structureren van het proces, wat natuurlijk wel belangrijk is vanuit

Wat voorheen collega’s waren,

worden nu ‘opeens’ klanten

AANDACHTSPUNTEN UIT DE PRAKTIJK



n mensgericht ontwikkelproces, cruciale inbreng in re-alisatie;

n steun en kritische support van de klanten cruciaal.

Regel 9: Eigen management aan het roerHet is van belang om het ontwikkelproces door het eigen management van het SSC te laten managen. Natuurlijk, een externe steun in de rug is op sommige momenten wenselijk en zelfs noodzakelijk. Maar in de dagelijkse leiding zal de externe adviseur een adviesrol vervullen richting het eigen management dat daadwerkelijk leiding geeft. Daarmee wordt zowel de acceptatie bij de mede-werkers verhoogd alsmede de verinnerlijking en borging in de eigen organisatie bewerkstelligd.

Regel 10: betrek de klant in het procesHanteer de blik naar buiten bij het bouwen aan het SSC. Betrek de afnemer in het ontwikkelproces. Dat kan op meerdere wijzen: als lid van werkgroepen, klankbord-groepen of via de Prince II-rol van het klantpanel (‘user-board’). Daardoor wordt enerzijds voortdurend gewerkt aan draagvlak bij de toekomstige afnemers van de dien-sten van het SSC. Anderzijds wordt daarmee de eigen kritiek georganiseerd in het ontwikkelproces. En dat houdt de zaak scherp!

Tot slotDit artikel geeft tien concrete handreikingen voor de overheidsmanager voor de vorming van een SSC. Het is uiteraard geen limitatieve opsomming, maar een weer-gave van belangrijke aandachtspunten die uit de dage-lijkse praktijk voortkomen. Er zijn er ongetwijfeld nog meer te noemen en wij nodigen de lezers uit om met aanvullingen te komen. Wij zien het echter al als pure winst wanneer deze tien regels ook echt gebruikt gaan worden in de praktijk, in SSC-verband of ook bij de orga-nisatie van andere vormen van samenwerking. Dat zou pure winst zijn voor een krachtig en effi ciënt openbaar bestuur!

Drs. Hans Verdellen is partner van de adviesgroep Public van ConQuaestor Consulting en betrokken bij de SSC-processen van de Leidse regio en het COA. Hij is samen met de direc-teur van het SSC van de Gemeente Breda initiatiefnemer van het Platform Directeuren SSC Grote Gemeenten. Drs. Jan Paffen is senior adviseur Public bij ConQuaestor Consul-ting en als adviseur betrokken bij SSC-vorming in de publieke sector (onder meer bij het COA). Hij voert het secretariaat van het Platform Directeuren SSC Grote Gemeenten.

projectmanagementoptiek, maar in het markeren van behaalde mijlpalen. Vier dat resultaten zijn behaald, maak er feestjes van! Veranderkundig zijn dit belang-rijke momenten, die ten volle uitgenut kunnen worden via de informele sfeer. Dit is geen pleidooi om na iedere behaalde mijlpaal ‘de kurken te laten knallen’, maar wel om het momentum van succes in het proces te benutten. Dat komt het draagvlak en de betrokkenheid nadrukke-lijk ten goede.

Regel 6: Blijf ijkenVia de businesscase is het ontwikkelproces geratio-naliseerd. De doelen uit het ontwikkelplan als resul-taat van de nulmeting (regel 2) zijn erin concreet gemaakt. Een belangrijke factor in de praktijk is dat de ontwikkeling in de beoogde opbrengst wordt gemo-nitord via de businesscase. Het periodiek ijken van de resultaten is van belang. Een dergelijke ‘businesscase- gedreven aanpak’ maakt dat goed voor ogen gehou-den kan worden waar men het allemaal voor doet en welke maatregelen voor bijsturing eventueel overwogen moeten worden.

Regel 7: Stakeholdermanagement als KSFEr zijn vele actoren betrokken bij een SSC-vormings-proces. Natuurlijk de eigen medewerkers en manage-ment, maar ook de klantorganisatie, collega-directies, bestuurlijke gremia en vormen van medezeggenschap. Het managen van de relatie met al deze actoren is een belangrijke succesfactor, zo niet de meest essentiële kri-tieke succesfactor. Daar waar de projectorganisatie de inrichting van het SSC op dagbasis tot zorg heeft, heeft de directeur van het SSC in wording een soortgelijke klus te klaren in het managen van de relatie met zijn of haar stakeholders. Het beleggen van deze rol is van wezenlijk belang.

Regel 8: Een professionele veranderstrategieOntwikkelen is een vak, veranderen ook. Veranderin-gen gaan niet vanzelf, ze vragen om een gerichte inter-ventietechniek om mensen van A naar B te ontwikke-len. Het uitwerken van een dergelijke strategie dient te gebeuren met een zeer praktische insteek en in de taal van de medewerkers. Een voorbeeld van een succesvolle veranderstrategie is die van het SSC van COA, met als praktische kernpunten:n fi losofi e van ‘eerst opruimen en dan ontwikkelen’;n via plateaus gefaseerd ontwikkelen;n neem de tijd, leer van fouten, fouten maken mag;



FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO VerenigingsbureauGalvanistraat 1Postbus 4166710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53www.famo.org

Bestuur FAMOE.J.F.M. Kerssemakers bc,voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamakerC.G. Derijck, penningmeesterH. Vervoort, vakgroepHRM & OrganisatieR. Starke, vakgroep Financiën & ControlE.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid

Raad van advies FAMODrs. F.H. BuddenbergDrs. J. MiedemaDrs. P.P.L. van KalmthoutDrs. B. van der VeldtProf. dr. H.P.M. Van Duivenboden

Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, [email protected]

Nieuwe ledenn Mevr. J.I.A. Boer, hoofd afdeling Middelen, Gemeente Kappellen Mevr. E. Warda, hoofd Planning en Control Gemeente Hilversumn Dhr. E. Portugaels, gedelegeerd bestuurder NV de Scheepvaart,

contactpersoon Belgiën Dhr. R. Michael, beleidsadviseur P & C, Gemeente Amsterdam, stadsdeel

Oost-Watergraafsmeer

‘Waarom zoek je dan hier?’ ‘Omdat hier het licht schijnt’.

Met dat verhaal komen we op de vraag wat het nut is van kostentoerekening? Er zijn verschillende redenen voor kos-tentoerekening. Veel gehoorde argu-menten zijn om prijzen en tarieven vast te stellen, om het kostenbewustzijn te vergroten, om uitvoeringsinformatie te genereren voor anderen als toezicht-houders en CBS en om inzicht te geven in de kosten van bedrijfsvoering. Is het zinvol te volstaan met een gedeel-telijke en extracomptabele kostentoe-rekening van apparaatskosten waar die nodig is en af te stappen van een inte-grale en intercomptabele uren- en kos-tentoerekening? Urenverantwoording is nuttig als het mogelijkheden biedt voor sturing en beheersing van processen, als comptabel instrument heeft het weinig toegevoegde informatiewaarde. De ver-antwoording over tijdsverdeling van de indirecte (administratieve) func-ties komt dan niet meer terecht in de afzonderlijke beleidsprogramma’s, maar wordt een onderdeel van de verantwoor-ding in een (uitvoering)programma ‘Algemeen beheer’ door de algemeen directeur. De grondslagen hiervoor kan elke Raad of Staten zelf vastleggen in hun eigen Financiële verordening. Het komt tevens tegemoet aan het feit dat in de praktijk blijkt dat vele raads- en statenleden inzicht willen hebben in de kosten van bedrijfsvoering.

Het Besluit Begroten en Verwoorden gaat er impliciet vanuit dat er sprake zal zijn

Kostentoerekening van apparaatskostenElk jaar maken gemeenten een begroting. Wie kent de drie W-vragen nog niet: Wat willen we bereiken? Wat gaan we gaan we daarvoor doen? Wat mag het kosten? Om te weten wat een programma of product mag kosten, verzamelen we eerst de kosten die er direct mee gemoeid zijn. Dat is eenvoudig te doen. Dat geldt ook nog wel voor het bepalen van de bijbe-horende arbeidsuren die direct gemoeid zijn met het realiseren van een product of programma. Anders ligt het met het toerekenen van de kosten van het appa-raat (denk aan ondersteunende dien-sten als automatisering, p&o, huisves-ting enzovoort). Kostenverdeling vraagt om verdeelsleutels waarvan de achter-liggende keuzes heel arbitrair zijn en in hun toepassing bovendien ‘gestapeld’ worden. Wat weten we eigenlijk meer van een product of programma als we de apparaatskosten netjes hebben toe-gerekend? Zijn we dan beter in staat de altijd schaarse middelen aan te wenden om de beleidsdoelen te reali-seren? Kunnen we dan het totstandko-mingsproces van de beleidsdoelen beter sturen en beheersen? Stimuleert kos-tentoerekening het kostenbewustzijn?

Ooit raakte Paul Bordewijk in een van zijn columns aan de praat met een dron-kenlap, die onder een lantaarnpaal iets aan het zoeken was. Bordewijk vroeg wat hij aan het zoeken was. ‘Mijn fi ets-sleutel’ was het antwoord. Op de vraag van Bordewijk waar zijn fi ets dan stond, antwoordde de dronkenlap ‘daarginds’.


van integrale en intercomptabele kosten-toerekening (iv3, uitvoeringsinformatie). Het BBV geeft de gemeenten echter alle vrijheid in het wel, gedeeltelijk of geheel niet toerekenen van de apparaatskosten. De stelling is: Door apparaatskosten niet toe te rekenen aan producten of programma’s en deze te verantwoor-den op een nieuw (beheers)programma ‘Algemeen beheer’ worden transparan-tie en sturingsmogelijkheden vergroot. Het vakgroepbestuur Financiën & Control van de FAMO is benieuwd naar de opvattingen van haar leden, vooral wat betreft doel en meerwaarde van kostentoerekening voor de infor-matievoorziening, en op welke wijze dat doel effi ciënt en effectief bereikt kan worden. Stuur uw reactie naar [email protected].

Verslag FAMO/JE Consultancy - Workshop “Sturing en control op gemeentelijke samenwerking”“Op welke wijze organiseert u zelf de toegevoegde waarde van een samenwer-kingsverband?” Dit was de hoofdvraag die aan bod kwam tijdens de regiobijeen-komst ‘Sturing en control op gemeente-lijke samenwerking’ die JE Consultancy BV in samenwerking met de FAMO onlangs heeft georganiseerd in Zwolle. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk, zoals van het Servicecentrum Drechtsteden en de Netwerkstad Twente, werd stilgestaan bij de concrete vragen, kansen en knelpunten die bij het sturen op samenwerking naar voren komen.

èOpzet workshopNa het welkomstwoord door Gerwin Nijhof namens de FAMO volgde een korte introductieronde waarin de dis-cussievragen van de deelnemers werden geïnventariseerd. Gerard Hoogendijk van JE Consultancy BV besprak vervol-gens het groeimodel voor samenwer-

kingsverbanden dat hij samen met zijn collega’s heeft ontwikkeld. Aat van Gen-deren van AM Management Solutions en Wilco Stevens van JE Consultancy BV vertelden vervolgens vanuit praktijker-varingen bij het Servicecentrum Drecht-steden en de Netwerkstad Twente.

èVragen vanuit de praktijkDiscussievragen van deelnemers die onder meer aan bod kwamen waren: n De verbinding tussen de eigen or-

ganisatie en het samenwerkingsver-band, ofwel hoe is de rolverdeling?

n Waar moet je als gemeente op sturen wanneer je je aansluit bij een bestaand samenwerkingsverband?

n Hoe kun je binnen een samen-werkingsverband de verschillende verbonden partijen bedienen?

n Hoe werkt dit bij een shared service center binnen één organisatie?

èGroeimodel JE ConsultancyKern van het Groeimodel is dat sturing en control op samenwerkingsverban-den en shared services centers is geba-seerd op vier pijlers, namelijk de per-sonele inzet, de werking en inrichting van bedrijfsprocessen en ict, de wijze waarop de deelnemende gemeenten als klant worden bediend en de wijze waarop het samenwerkingsverband door de deelnemende gemeenten als ‘sponsor/eigenaar’ wordt ondersteund. De wijze waarop deze pijlers worden ingevuld is afhankelijk van de fase waarin het samenwerkingsverband of shared service center zich bevindt. Hierbij worden drie fasen onderschei-den, namelijk de opstartfase, de har-monisatiefase en optimalisatiefase.

èDraagvlak en procesregieAan de hand van de praktijkvoorbeelden Drechtsteden en Netwerkstad Twente is dieper ingegaan op de vraag hoe je kunt sturen op draagvlak voor samenwer-

king bij het bestuur en het (strategisch) management. Eén van de basale vereis-ten is een goede procesregie en open communicatie naar betrokken partijen. Daarnaast is het verstandig om bij de totstandkoming van een samenwer-kingsverband een onafhankelijke con-troller op te nemen in de stuurgroep/projectgroep. De belangrijkste taak van deze controller is bewaken dat de belangen van de samenwerkende par-tijen goed worden geborgd. Tevens kan de controller ook second opinions uit-voeren op bijvoorbeeld de businesscases en de plaatsingsplannen van medewer-kers. Aansluitend werd vanuit de prak-tijk bij het Service Centrum Drechtste-den getoond hoe je als controller van een samenwerkingsverband in control blijft en je toch kunt richten op wensen van de deelnemende partijen.

èDubbele pettenTijdens de discussie was één van de voornaamste onderwerpen dat aan bod kwam, hoe men als gemeente dient om te gaan met de dubbelrol die men vervult. Enerzijds als klant van een samenwerkingsverband, anderzijds als deelnemer. Vanuit de praktijk blijkt dat het belangrijk is dat de controller en het strategische management van de deelnemende gemeenten zich commit-teren aan zowel hun klantrol als hun eigenaarrol. Zij zijn namelijk als eige-naar, zeker in de eerste jaren, mede ver-antwoordelijk voor het slagen van een samenwerkingsverband.Voor verdere informatie verwijzen wij u graag naar de website van JE Consul-tancy BV: www.jeconsultancy.nl

Jaarprogramma FAMO 2009Voor nadere informatie over bijeen-komsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMO jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO website: www.famo.org.


REDACTIONEEL

Hoe wordt een gemeente beste werkgever in de Nederlandse non-profi tsector? In Zwolle gaat het niet alleen over arbeidsvoorwaarden, maar juist om persoonlijke ontwikkeling. Beleidsadviseurs HRM Bianca Meekers en Stefanie Kost sturen op eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling van medewerkers. ‘We zien dat het beleid vruchten afwerpt. De overheid doet allang niet meer onder voor het bedrijfsleven.’Monique van der Meer

People management in Zwolle

De Gemeente Zwolle mag sinds 2007 als enige gemeente in Nederland het predicaat Investor in People voeren. Daarnaast heeft de gemeente, volgens

weekblad Intermediair, in 2008 de beste arbeidsvoorwaarden. Hoe doet een gemeente dat? En waarom ziet de gehele orga-nisatie het belang om te werken volgens het Zwolse motto: het beste uit mensen halen?

Wat was de aanleiding om anders te werken? Bianca Meekers: ‘In 2002 was er een grote reorganisatie binnen de gemeente. Leidinggevenden waren vooral met de waan van de dag bezig. Als HRM-af-deling zochten we naar de behoefte van “morgen”. We schetsten toen een toe-komstbeeld waarbij leidinggevenden en medewerkers met elkaar werken aan goede resultaten. “Het beste uit mensen halen” werd ons motto. Inmiddels wordt people management breed gedragen door directie en management. De directie heeft people management ver-ankerd in haar beleid en stellen fi nanciën beschikbaar. Leidinggevenden en medewerkers worden betrokken bij de vormgeving van het HRM-beleid en de instrumenten.’

Hoe betrek je leidinggevenden en medewerkers?Bianca Meekers: ‘De jaarplancyclus is bijvoorbeeld ontwor-pen met leidinggevenden. Zij moeten ermee werken. Ook voor medewerkers was het eerst wennen. Daarom hebben we voorafgaand aan de introductie de teams met een meerdaagse

training de noodzakelijke bagage meegegeven. Leidinggeven-den én medewerkers zijn samen om de tafel gaan zitten om te kijken welke doelstellingen en resultaten voor hun persoon-lijk en voor de afdeling belangrijk waren. Nu komen mede-werkers zelf met voorstellen. Het is niet de leidinggevende die iets bepaalt, de medewerker draagt zelf aan wat zijn leiding-gevende van hem mag verwachten.’

Stefanie Kost: ‘Je ziet dat tweerichtingsverkeer ook bij het aandragen van studiethema’s en opleidingsmogelijkheden. Niet de afdeling HRM bepaalt de behoefte, maar medewer-kers en leidinggevenden geven aan wat zij belangrijk vinden.

Afdelingoverstijgende thema’s nemen wij op in het concernopleidingsprogramma.’

Hoe geef je als gemeente invulling aan het motto? Stefanie Kost: ‘Een goed voorbeeld doet volgen. Onze gemeentesecretaris, Oenze

Dijkstra, vindt investeren in de eigen ontwikkeling essenti-eel. Deze houding straalt hij uit in de organisatie.’

Bianca Meekers: ‘De gemeentesecretaris speelt een rol in onze arbeidsmarktcommunicatie. We willen op deze manier laten zien dat hij naast gemeentesecretaris ook andere rollen vervult – die van vader, opa of drummer van de band Zo Watt – en mensen met een nieuwe mentaliteit aantrekken.’

Stefanie Kost: ‘Verder halen we het beste uit mensen met een management-developmentleertraject dat alle leidingge-venden doorlopen. Ook potentiële leidinggevenden kunnen hieraan meedoen.’

Behoefte van mensen helder

krijgen



Bianca Meekers: ‘De MD-leergang duurt een jaar. Ieder-een volgt modules die bij onze doelstellingen horen, aange-vuld met coaching en intervisie. In de leergang staat de stad Zwolle centraal en gaan we onder meer in op de rollen die we als gemeente hebben. Het moet bij iedereen doordrongen zijn dat we hier samen werken voor de stad en de burger.’

Hoe betrek je medewerkers bij de managementstijl? Bianca Meekers: ‘Voordat nieuwe medewerkers aan de slag gaan, volgen ze eerst het concernbrede introductiepro-gramma. Verder zijn er verschillende projecten en opleidin-gen waarmee medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Daar-naast bieden we intervisie als middel waarbij collega’s van elkaar kunnen leren. Bovendien werken we met een intern Centrum voor Loopbaan & Ontwikkeling. Hier bieden advi-seurs ondersteuning bij de ontwikkeling van talenten. En speciaal voor de driehonderd jonge medewerkers onder de 36 jaar is er het netwerk Jong Zwolle.’

Stefanie Kost: ‘Een aansprekende manier om een beeld te geven van de gemeente als werkgever, is met een website. Zo heeft de Gemeente Zwolle een site gemaakt www.werkenbij-zwolle.nl waarop naast vacatures ook testimonials staan van medewerkers, nieuws-items, informatie over stage en werk, en informatie over de stad.’

Hoe houd je people management zakelijk en meetbaar? Bianca Meekers: ‘We willen met ons HRM-beleid een fl ow-gevoel creëren. Als ik als medewerker kan laten zien waar ik warm van word, ben ik stukken productiever. Dat is wel degelijk meetbaar. Bijvoorbeeld in een medewerkertevreden-heidsonderzoek en een klantonderzoek waarbij de mening van de burger gepeild wordt. We willen niet alleen dat ieder-een altijd “blij” is. Ons beleid gaat ook over resultaten en afspraken, dat is een zakelijke insteek.’

Zorgt al die persoonlijke ontwikkeling niet voor veel beweging in de organisatie? Stefanie Kost: ‘Ja, mobiliteit is er zeker. Medewerkers groeien sneller door naar andere functies. Ze wisselen vaker van baan. Hoewel we in vergelijking met andere bedrijven niet een groot verloop hebben, is er nu duidelijk meer beweging in de orga-nisatie.’Bianca Meekers: ‘Ook hier zie ik dat het beleid zijn vruchten afwerpt. Voorheen vonden managers het lastig als ze op zoek

moesten naar nieuwe medewerkers. Nu gaan ze er juist heel open en makkelijk mee om. Er is vertrouwen dat veranderin-gen goede dingen teweeg kunnen brengen.’

Het werk is dus nooit af?‘Gelukkig niet’, lachen beide vrouwen. ‘We blijven inspe-

len op actuele trends. We zijn altijd op zoek om de behoeftes in de organisatie helder te krijgen, en daar maken we beleid op.’Bianca Meekers: ‘De gemeente is een lerende organisatie geworden. We vragen ons regel-matig af of we op de juiste manier bezig zijn. Dat is belangrijk om je als organisatie blij-

vend te ontwikkelen.’Stefanie Kost: ‘Het concernopleidingsprogramma, met

zestig verschillende cursussen en workshops, wordt bijvoor-

We werken samen voor de stad en de

burger

Bianca Meekers en Stefanie Kost. Foto: Marco Slot



REDACTIONEEL

adp.nl

welkom in de wereld van outservice

beeld jaarlijks aangepast. Zo krijgen collega’s steeds iets nieuws aangeboden om zich verder te ontwikkelen.’

Zijn er nog andere manieren om je als gemeente te profi leren als goed werkgever? Stefanie Kost: ‘Leg contacten met oplei-dingcentra in je gemeente. Met Hogeschool Windesheim in Zwolle [17.000 studenten, red.] hebben we een nauwe samenwerking, bijvoorbeeld voor het MD-tra-ject. Ook krijgen jonge talenten van Hogeschool Windes-heim een kans om na afl oop van hun studie drie keer acht maanden te werken bij een topbedrijf in Zwolle, waaronder dus de gemeente.’ Bianca Meekers: ‘Toon je organisatie. Haal jongeren naar binnen voor een stage, onderzoek of presentatie. Zorg voor een aansprekende website. Kortom, wees zichtbaar. Om die

reden werken we nu, samen met andere gemeenten, mee aan een tv-programma van RTL5. Het is voor ons een manier

om zichtbaar te zijn voor een groot publiek én we kunnen de dynamiek van ons werk tonen.’

Monique van der Meer is freelance journaliste en heeft haar eigen bureau Schrijfzaken.

Iedereen is regisseur van zijn

eigen loopbaan

ZwolleZwolle is een stad met ruim 118.000 inwoners en 85.000 arbeidsplaatsen. De gemeente biedt werk aan ruim 1200 professionals. Op www.werkenbijzwolle.nl staat meer infor-matie. Donderdag 17 september wordt het FAMO Jaarcon-gres in Zwolle gehouden. Meer informatie over het Jaarcon-gres vindt u op www.famo.org.

-advertentie-



Bekijk het programma op www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement

De economische ontwikkelingen

hebben een effect op de financiële

positie van uw gemeente. Het is

nu aan u als manager om niet de

gevolgen op u af te laten komen,

maar juist aan zet te zijn!

Bent u benieuwd hoe andere

gemeenten deze uitdaging

aangaan? Laat u informeren

door experts en collega’s!

Deze dag is speciaal ontwikkeld

voor managers bij de gemeente.

Bereid u voor op de gevolgen

van de economische crisis en

wees aan zet!

Donderdag 26 november 2009Congres

Succesvol sturen van de gemeente bij een krimpend budget

Managers van de gemeenten aan zet!


LITERATUUR BUITENLAND

Woningcorporaties

Woningcorporaties spelen een prominente rol in de volkshuisvesting. Ze bezitten ruim een derde van de woningvoorraad en 99% van

alle huurwoningen. De invloed van de overheid op de volkshuisvesting was altijd zeer groot, tot ze zich in de jaren negentig op grotere afstand van de woningcorpo-raties ging plaatsen. Dit heeft geleid tot een zakelijker benadering bij de woningcorporaties.

De laatste jaren hebben de woningcorporaties veel aandacht getrokken van maatschappij en politiek. Dat is niet alleen een gevolg van het feit dat corporatiebestuur-ders zich salarissen zijn gaan toekennen die ver boven de Balkenendenorm uitgaan, maar ook door falend project-management. Woningcorporatie Woonbron in Rotter-dam kocht het SS Rotterdam om een multifunctioneel project op te zetten dat 6 miljoen euro zou kosten, maar dat bleek uiteindelijk op te lopen tot 200 miljoen euro.

Wie enige voeling met de maatschappij heeft, ver-moedt dan dat een dergelijke budgetoverschrijding de no-dige publiciteit zal krijgen en dat vervolgens de politiek zich ermee gaat bemoeien. Maar de raad van commissarissen van Woonbron zag die politieke druk niet aankomen en was aanvankelijk helemaal niet van plan om conclusies te trekken voor de eigen positie. Uiteindelijk stuurde minister Van der Laan van Wonen, Wijken en Integratie een brief die de raad van commissarissen bewoog tot aftreden.

Het Nieuwe OverheidsmanagementDe ontwikkeling bij de woningcorporaties past in de brede trend van liberalisering en terugtred van de

overheid. Een zakelijker benadering bij de woningcorpo-raties hoort daarbij, ook al gaat die duidelijk gepaard met risico’s. Die zakelijkere benadering heeft twee verschil-lende vormen aangenomen (Gruis, 2008). De eerste is dat de corporaties onder meer met behulp van prestatie-management doelmatiger gaan werken zonder hun tra-ditionele (sociale) doelstellingen op te geven. Deze vorm kan men in verband brengen met de invoering van het Nieuwe Overheidsmanagement.

De tweede vorm is een versterkte oriëntatie binnen de zakelijke strategie zelf. Deze ondernemende vorm introduceert zakelijke principes in de manier waarop woningcorporaties de markt benaderen, namelijk met een veel actievere opstelling ten aanzien van markt- en winstmogelijkheden. Dit kan leiden tot een veel brede-re visie op de woningmarkt, waarin ook plaats is voor commerciële activiteiten (koopwoningen en huizen met hoge huren). Ook kan deze vorm leiden tot diversifi catie van activiteiten in andere onderdelen van de publieke sector, zoals het ontwikkelen van wijken en het bevor-deren van werkgelegenheid, werkervaring en projecten voor jongeren.

Typen van organisatiesOndernemerschap wordt vaak geassocieerd met inno-vatief marktgedrag, maar dat is niet de enige succes-formule. Dat blijkt duidelijk uit het onderscheid tussen verdedigers en goudzoekers (Miles en Snow, 1978). Ver-dedigers zijn organisaties net een smal werkterrein en die niet streven naar uitbreiding daarvan. Ze zijn niet

Verdediger Sociale huisvestingsmanager Sociale huisvestingsinvesteerder Sociale Commerciële oriëntatie oriëntatie Maatschappelijke vernieuwer Maatschappelijke investeerder in onroerend goed Goudzoeker

Figuur 1 Typen van organisaties



erg innovatief en concentreren zich op hun traditionele activiteiten, voor woningcorporaties dus het bouwen en beheren van woningen, vooral voor de lagere-inkomens-groepen. Goudzoekers zijn organisaties die voortdurend op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden in de markt en scheppen zo verandering en onzekerheid voor hun con-currenten. Ze zijn erg innovatief en ondernemen allerlei activiteiten buiten hun traditionele werkterrein.

Gruis (2008) combineert deze tweedeling met het on-derscheid in commerciële en sociale oriëntatie. Zo komt hij tot vier typen van organisaties (zie ook fi guur 1):n De sociale huisvestingsmanager. Deze legt de nadruk

op sociale huisvestingstaken, streeft naar doelmatige dienstverlening, concentreert zich vooral op maat-schappelijk rendement en wendt fi nanciële over-schotten aan in het belang van de volkshuisvesting.

n De sociale huisvestingsinvesteerder. Deze legt de na-druk op traditionele activiteiten, streeft naar zakelij-ke doelmatigheid en genereert fi nancieel rendement door het beheren van de woningvoorraad.

n De maatschappelijke vernieuwer. Deze heeft een breed werkterrein met zowel publieke als marktseg-menten, streeft naar voortdurende ontwikkeling van zijn werkterrein, producten en diensten, concentreert zich vooral op maatschappelijk rendement en ge-bruikt fi nanciële overschotten in het belang van de maatschappij.

n De maatschappelijke investeerder in onroerend goed. Deze is hoofdzakelijk actief in de onroerendgoed-markt, streeft naar voortdurende (her)ontwikkeling van de onroerendgoedportefeuille en concentreert zich vooral op het bereiken van een portefeuille met een goed fi nancieel rendement met inachtneming van sociale (huisvestings)doelen.

ConclusieOp basis van de genoemde indeling voert Gruis (2008) drie casestudies uit naar Nederlandse woningcorpo-raties op basis van hun activiteiten, innovatie, orga-nisatiestructuur, beschikbare deskundigheid (human resources), strategische managementsystemen en hun benadering van lokale verantwoording. De onderzochte corporaties zijn:n de Stichting Woningbeheer Assen (een sociale huis-

vestingsmanager);n Westwaard Wonen in Papendrecht en Alblasserdam

(een sociale huisvestingsinvesteerder);n Aramis in Roosendaal (een maatschappelijke ver-

nieuwer).

Op basis van zijn onderzoek komt Gruis tot de conclusie dat de indeling in verdedigers en goudzoekers duidelijk van toepassing is op woningcorporaties.

Het onderscheid tussen commercieel en sociaal ge-oriënteerde corporaties – de horizontale as in fi guur 1 – blijkt in de praktijk echter moeilijk toepasbaar. Mis-schien is dat niet zo verrassend als men het hybride karakter van Nederlandse woningcorporaties in aan-merking neemt. Sinds de terugtred van de overheid moeten ze een evenwicht tussen sociale en commerciële doelen zien te vinden. De sociaal-commerciële as brengt een fundamenteel debat op gang over de doelen van wo-ningcorporaties met betrekking tot het fi nancieel ren-dement. Daarbij is de centrale vraag hoe houdbaar een non-profi tstrategie voor woningcorporaties is.

LiteratuurGruis, V. (2008), Organisational archetypes for Dutch

housing associations, Environment and Planning C: Government and Policy, jrg. 26, blz. 1077-1092.

Miles, R.E. en C.C. Snow (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, New York (herdruk 2003, Stanford).



een kerstpakketof kiest menliever zelf?

Want iedereen komt wel eens bijHEMA.De één voor woonaccessoires, een rookworst of een fotoalbum,

de ander voor handdoeken, taart of make-up. Laat uw personeel of relatie dus zelf het geschenk kiezen

met de cadeaukaart vanHEMA.Want bijHEMAvindt iedereen iets leuks!

HEMAheeft diverse standaard cadeaukaarten maar u kunt ook uw eigen gepersonaliseerde cadeaukaart maken.

Deze kunt u voorzien van uw eigen foto of bedrijfslogo. Voor een extra feestelijk tintje verpakken wij de

cadeaukaart in een prachtige verpakking of plaatsen hem in een brief of kaart. Kies zelf een waarde vanaf 5 euro.

Het tegoed is onbeperkt geldig en kan in delen worden besteed in alleHEMAwinkels binnen en buiten Nederland.

bestel dus snel uw cadeaukaart van HEMAwww.hema.nl/zakelijk

met de cadeaukaart van HEMAis het altijd feest!

Prettige feestdagen!

van je collega’s voor je verjaardag! Prettige feestdagen!van je collega’s voor je jubileum!


Centric IT Solutions

Antwerpseweg 8

P.O. Box 338

2800 AH Gouda

The Netherlands

Phone +31 182 34 57 30

Fax +31 182 34 50 01

De overheid is actief bezig om de dienstverlening

aan burgers, bedrijven en instellingen te verbeteren.

De aanleiding hiervan is het rapport ‘Publieke dienstverle-

ning, professionele gemeenten visie 2015’ dat is opge-

steld door de commissie Jorritsma in opdracht

van de VNG. Het realiseren van hoge kwaliteit van

publieke dienstverlening vraagt om efficiënte en

adequate toepassing van ICT.

Deze ontwikkelingen vragen veel van de gemeentelijke

informatievoorziening en ondersteuning door de juiste

oplossing is cruciaal. Centric IT Solutions beschikt over

meer dan 15 jaar ervaring en specifieke deskundigheid in

de markt voor lokale overheden. Tegen deze achtergrond

heeft Centric ervoor gekozen te investeren in een verza-

meling van kant en klare oplossingen voor gemeenten. Te

weten:

Suite4Publieksdiensten

Key2Klantcontact ondersteunt alle processen die

nodig zijn om uw dienstverlening aan burger, bedrijf

en instelling professioneel te verzorgen.

Conductor zorgt voor correcte doorverwijzing van

berichten, actuele statusinformatie en gegarandeerde

aflevering van verzoeken van burgers, bedrijven en

instellingen.

Suite4Documentmanagement

om documenten te maken en beheren. Op welke

manier uw documenten ook binnenkomen of

worden geproduceerd, ze worden herkend

en automatisch voorzien van de juiste metadata

uit uw DSP. De open documentformaten ODF

en OOXML worden beide ondersteund. Uw

documenten zijn altijd en overal beschikbaar.

Deze oplossingen werken perfect samen met alle

procesapplicaties van Centric waardoor een snelle en

kwalitatief hoogwaardige invoering mogelijk is. Deze

suite is gebaseerd op de door Centric ontwikkelde

Melodies architectuur, een architectuur die voldoet

aan de gestelde open standaarden met betrekking

tot architectuur en ontwerpcriteria. De gemeenten

Barneveld, Veghel en Zoetermeer zijn inmiddels

operationeel. Bij de gemeente Barendrecht is de

implementatie in volle gang.

Meer weten?

Wilt u meer informatie. Neem dan contact op met de

commerciële binnendienst, te bereiken via (0182) 55 58 50

of e-mail [email protected]

ovm_9_2009_cover.indd IIIovm_9_2009_cover.indd III 9/3/2009 12:13:26 PM9/3/2009 12:13:26 PM

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/bedrijfsvoering

Hoe houd je controle over een organisatie in beweging? Vind de x.

10410340_Adv_Bedrijfsvoering_215x285mm.indd 1 27-05-2008 10:36:17ovm_9_2009_cover.indd IVovm_9_2009_cover.indd IV 9/3/2009 12:13:26 PM9/3/2009 12:13:26 PM

Overheidsmanagement september 2009

Documents

Transcript of Overheidsmanagement september 2009