Overheidsmanagement oktober 2009

10Oktober 2009

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Okt b 2009

Tim Mulleren Pauline Timman:Bruggen slaan in Amsterdam

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Fraude bij de overheidDigitale check aan de poortVormen van dienstverleningSpecial: public controlling

ovm_10_2009_cover.indd Iovm_10_2009_cover.indd I 10/1/2009 3:14:13 PM10/1/2009 3:14:13 PM

Iemand die precies weet waar het vast loopt.

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

En zo hebben we ook iemand in huis met een

antwoord op de specifi eke vragen van

úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

ovm_10_2009_cover.indd IIovm_10_2009_cover.indd II 10/1/2009 3:14:30 PM10/1/2009 3:14:30 PM

BerichtenKlokkenluiders rijksoverheid beter beschermd 4 / Burgerlink start landkaart eParticipatie 4 / Gemeenten krijgen groen licht voor glasvezel 4 / Overheid betaalt nog steeds traag 5

Ontdek je webstek

Interview Pauline Timman en Tim MullerSPA is het Amsterdamse Project- en Adviesbureau voor het sociale domein. Een gesprek met manager Pauline Timman en adjunct-directeur van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Tim Muller over bruggen slaan tussen beleid en uitvoering en tussen diensten en stadsdelen.Ivo Bolluijt

Fraude bij de overheidDe Algemene Rekenkamer en het BIOS vinden dat er meer aandacht moet komen voor fraude in overheidsorganisaties. Een van de instrumenten is F-Ctrl.Alain Hoekstra, Hans Benner en Marijn Zweegers

Digitale check aan de poortDe digitale dienstverlening van gemeenten is de afgelopen jaren geleidelijk verbe-terd. Tilburg blijft haar digitale dienstverlening uitbreiden. Hoe richt de gemeente dat in?Frans Vink

Column Paul Bordewijk

Special: Public ControllingWat is een ‘maatschappelijke onderneming’?Een nieuwe rol voor RvT en controllerPrestatiebekostiging leidt niet tot andere control

FAMO-verenigingsnieuws

Responsieve en proactieve dienstverleningOverheidsinstellingen hebben de mogelijkheid hun dienstverlening anders in te richten. Voordelen hiervan zijn onder meer: klantgerichter, beter planbaar en effi ciënter service bieden. Hoe dit te organiseren?Jean-Pierre Tomassen, Dick Laan en Ron van der Kolk

Citymarketing: Van promotie naar strategisch marketingbeleidWat opvalt bij citymarketing bij gemeenten is de eenzijdige focus op het operatio-neel-tactische aspect, gericht op imago, het bedenken van slogans en promotionele activiteiten. Er is vaak geen daadwerkelijke strategische oriëntatie aan vooraf gegaan. Barend van de Kraats

Literatuur buitenland: Wat is het effect van BBI geweest?

4

5

6

10

14

17

18182024

28

31

36

40

InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden fi nanciën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen.Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

REDACTIERAAD

J.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

REDACTIE

Matthijs HogendoornHoofdredacteurTel.: (020) 515 93 18E-mail: [email protected] BolluijtRedacteurTel.: (020) 515 93 17E-mail: [email protected] MulderEindredacteurTel.: (033) 422 00 82E-mail: [email protected] UITGAVE VAN

Reed Business bvPostbus 152, 1000 AD AmsterdamFax: (020) 515 91 45Internet: www.overheidsmanagement.nlE-mail: [email protected] UITGEVER

Ludo de BooTel.: (020) 515 91 74E-mail: [email protected]

ABONNEMENTEN

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betalingvia acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgiro-kosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice:Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEMTelefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

ADVERTENTIES

Marc NühnTel.: (020) 515 91 72E-mail: [email protected] KroonTel.: (020) 515 91 70E-mail: [email protected] advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

ONTWERP

ANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048ISSN 0928-8503

AUTEURSINSTRUCTIES

De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels.1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

worden inhoudelijk door de redactie getoetst.2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden

te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden.

3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk hetnotenapparaat zo veel mogelijk.

4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent.

5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

LVB NetworksT.a.v. mw. drs. E. MulderPostbus 2160, 3800 CD AmersfoortE-mail: [email protected]

ovm_10_2009_pages.indd 3ovm_10_2009_pages.indd 3 10/1/2009 2:27:42 PM10/1/2009 2:27:42 PM

BERICHTEN

Klokkenluiders rijksoverheid beter beschermd

Burgerlink start landkaart eParticipatie

Klokkenluiders bij de rijksoverheid en de politie worden beter beschermd. Een misstand kan voortaan vertrouwelijk worden gemeld bij een vertrouwenspersoon en mensen die willen procederen tegen hun organisatie krijgen een tegemoetkoming in de proceskosten. De minis-terraad stemde daar op voorstel van minister Ter Horst (BZK) mee in.

De klokkenluider heeft de keus tussen het openlijk melden in de organisatie of een vertrouwelijke melding bij een ver-trouwenspersoon. Ook kan men kiezen voor een melding bij de commissie inte-griteit overheid. In de nieuwe rege-ling wordt duidelijk gemaakt wat wordt

verstaan onder (verboden) benadeling als gevolg van een melding. Klokken-luiders die tegen een vermeende bena-deling willen procederen, kunnen aan-spraak maken op een tegemoetkoming in de proceskosten. Als de klokkenlui-der in het gelijk wordt gesteld, krijgt

deze bovendien de gemaakte proces-kosten (met een plafond) vergoedt. Ook ex-ambtenaren kunnen nog gedu-rende twee jaar na beëindiging van hun werk een melding doen. Verder komt er een advies- en verwijspunt klokken-luiders voor de markt en overheid. De huidige commissie integriteit overheid zal worden vervangen door een meld-punt voor integriteitschendingen voor de overheid. (IB)

Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken &

Koninkrijksrelaties

Gemeenten krijgen groen licht voor glasvezelGemeenten die willen investeren in breedbandnetwerken krijgen voortaan ruim baan. Dit zegt staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zaken in de Automatiseringsgids. Voorwaarde is wel dat gemeenten 'marktconforme condities' hanteren.

Gemeenten mogen nu alleen deelnemen in glasvezelprojecten als er sprake is van marktfalen, maar de crisis- en herstel-wet die het kabinet voorbereidt maakt aan deze situatie een einde. Gemeenten ontplooien momenteel nauwelijks initi-atieven uit vrees voor juridische proce-dures. Een uitzondering is de gemeente

Amsterdam die een belangrijk eigen aandeel heeft in de ontwikkeling van het glasvezelnet in de gemeente. Kabel-exploitanten zijn fel tegen de inmen-ging van gemeenten in netwerkaan-leg. Om de nieuwe aanpak mogelijk te maken moet daarom eerst de Telecom-wet worden aangepast.

Staatssecretaris Heemskerk verwacht dat verglazing van Nederland door de versoepeling van de regels in een stroomversnelling komt. De Amster-damse aanpak geldt hierbij als inter-nationaal rolmodel. Heemskerk denkt dat de nieuwe regels de concurrentie aanscherpen, mits de NMa de proce-dures goed controleert of gemeenten geen verkapte subsidie geven aan de projecten. (IB)

Bron: Automatiseringsgids

Uit een onderzoek in opdracht van Burgerlink naar de stand van zaken rondom eParticipatie blijkt dat gemeenten onder meer voorbeel-den op het terrein van eParticipatie ontberen. Mede daarom vindt wei-nig kennisdeling plaats. Daarom start Burgerlink een landkaart die initiatieven toont om burgers digitaal bij beleid te betrekken. Dat meldt Burgerlink op de eigen website.

Burgerlink nam initiatief tot het onderzoek omdat een duidelijk over-zicht ontbrak. Dat beeld werd door het onderzoek bevestigd. Ook bleek dat het digitaal betrekken van burgers bij

het onderzoek nog veelal ongestructu-reerd gebeurt en bovendien ontbreekt een duidelijke verdeling van taken en bevoegdheden. Naar aanleiding van het onderzoek heeft Burgerlink een

landkaart op de website geplaatst. Daarop zullen in de loop van deze maand alle eParticipatie initiatieven worden getoond. Het onderzoek werd in mei en juni gehouden onder de eParticipatieverantwoordelijken van de gemeenten. Bij de onderzoeksre-sultaten is onderscheid gemaakt naar grote en kleine gemeenten. De land-kaart vindt u op www.burgelink.nl/landkaart. (IB)

Bron: Burgerlink

Nr. 10, oktober 20094


ONTDEK JE WEBSTEK

Petities.nl

In het representatieve stelsel dat we in westerse democratieën kennen, gaan burgers eens in de vier jaar naar de stembus om hun vertegenwoordigers te kiezen. Wie dat niet genoeg vindt, kan eigenlijk alleen maar zichzelf kan-didaat stellen. Andere vormen van directe beïnvloeding die verder gaan dan inspraak zijn immers beperkt. Refe-renda zijn in Nederland altijd omstre-den gebleven. Ook het recht van petitie heeft nooit een grote vlucht genomen. En voor het burgerinitiatief lopen nog niet veel burgers warm.

Een van de oorzaken van dat ge-ringe enthousiasme is dat er nogal wat doorzettingsvermogen voor nodig is. De voorstanders van tussentijdse burger-betrokkenheid moeten veel regelen. De stichting Petities.nl heeft het op zich ge-nomen het klassieke instrument van de petitie nieuw leven in te blazen. Via dewebsite www.petities.nl kan iedereen een elektronische petitie starten en aan

medeburgers vragen zijn of haar peti-tie te ondertekenen. De website wordt ook gebruikt voor het verzamelen van handtekeningen voor een burgerinitia-tief. Dat verplicht de Tweede Kamer of de gemeenteraad na voldoende onder-tekening zo'n voorstel te bespreken en er een standpunt over in te nemen. Dit is een zwaarder politiek middel dan het indienen van een petitie dat een onder-werp alleen onder de aandacht brengt.

VoordeelHet bestaan van digitale mogelijkheden leidt niet automatisch tot het gebruik ervan. Maar vereenvoudiging van de pro-cedure kan drempelverlagend werken. Dat lijkt in dit geval op te gaan. Het eerste burgerinitiatief dit jaar, tegen vuurwerk-overlast, behaalde in vijf dagen het beno-digde aantal van 40.000 handtekenin-gen. De recente petitie tegen bijensterfte sloeg ook aan en kreeg in een paar weken tijd ruim 20.000 steunbetuigingen.

Of dit instrument een succes wordt, zal ook afhangen van de mate waarin overheden zich ervoor open stellen. Een aantal gemeenten heeft inmiddels een eigen petitieloket geopend. Dat is toe-gankelijk via de landelijke website, maar ook via de website van de gemeente zelf. Met de techniek van een i-frame kan iedereen die het desbetreffende onder-werp een warm hart toedraagt het aantal plekken waar men kan onderte-kenen ‘oneindig’ vergroten.

De stichting helpt niet alleen ini-tiatiefnemers op weg, ondertekenaars kunnen desgewenst rechtsreeks worden geïnformeerd over de afhandeling van de petitie. Er lopen inmiddels 147 pe-tities via de website. Kortom, ePetities biedt voordeel voor indiener, onderte-kenaar en behandelaar. Het is daarmee een mooie invulling van de normen Ontvankelijk Bestuur en Actieve Be-trokkenheid van de BurgerServiceCode.

Overheid betaalt nog steeds traag

De overheid is nog steeds laat met betalen. Begin dit jaar beloofde het kabinet openstaande rekeningen eerder te betalen, maar uit nieuw onderzoek blijkt dat de overheid sindsdien juist trager is gaan betalen. Dat bleek uit onderzoek in opdracht van het televisieprogramma Eén Vandaag.

Minister Guusje ter Horst (BZK) beloofde in april nog dat facturen binnen dertig dagen zouden worden voldaan. Ook toen bleek uit onderzoek

overheid niet sneller is gaan betalen. Gemiddeld staan facturen nu 49 dagen open. Ruim 60 procent van de ondernemers beoordeelt het beta-lingsgedrag van de overheid 'matig tot slecht'. Vooral kleine en middel-grote bedrijven raken door de late betalingen soms in grote problemen. Ter Horst zegt in een reactie dat haar ministerie binnen afzienbare tijd met eigen cijfers komt over de overheids-betalingen. (ANP)

dat de overheid geen vlotte betaler is. Op dat moment gebeurde dat in de praktijk gemiddeld binnen 48 dagen. Uit nieuw onderzoek blijkt dat de

Met de BurgerSerivceCode in de hand komt men ook door het ganse virtuele land. Matt Poelmans, directeur Burgerlink, zoekt goede toepassingen van het beginsel dat burgers de kans moeten krijgen om onderwerpen die zij belangrijk vinden op de agenda te zetten. Een moderne toepassing van een oud recht is de ePetitie.

Nr. 10, oktober 2009 5


INTERVIEW

Bruggen slaan in Amsterdam

De discussie rond het verminderen van externe inhuur is actueler dan ooit. De inzet van eigen projectmanagement- en adviseursbureaus is een van de ook in Amsterdam beproefde methoden om met minder toe te kunnen. Een opvallende daartussen is het Project- en Adviesbureau voor het sociale domein, SPA. Manager Pauline Timman en adjunct-directeur van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Tim Muller geven uitleg. Ivo Bolluijt

SPA is een ‘eigen’ bureau dat deel uitmaakt van Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO). ‘Maar we werken op het gehele sociale terrein en daarmee auto-matisch voor veel meer diensten en stadsdelen, zoals de GGD’, zegt manager Pauline Timman. ‘Ook vraagstuk-ken rond maatschappelijk vastgoed spelen een belangrijke rol. Daarmee raken we bijvoorbeeld het werkter-rein van het projectmanagementbu-reau, het interne adviesbureau van de gemeente voor de fysieke sector.’

Collega Tim Muller, adjunct-di-recteur van DMO en daarvóór manager van SPA, valt haar bij: ‘Een goed voorbeeld is de bouw van een brede school. Er komt veel bij kijken voordat de “stenen kun-nen worden gestapeld”. Eerst moet er overeenstemming zijn over de inhoud, “de software”. Dit betekent dat uit-eenlopende bloedgroepen die niet noodzakelijkerwijs dezelfde taal spreken tot een gezamenlijk plan moeten komen. Denk daarbij aan schoolbestuur, corporatie, stadsdeel en grondbedrijf. Ook moet het beheer en de exploitatie worden geregeld. Kortom: we moeten ver-schillende partijen binden op dat ene belang: het kind.’

Wat vormde de aanleiding om SPA op te richten?Muller: ‘DMO had aanvankelijk de helft van de huidige grootte en was hoofdzakelijk gericht op beleid. Als dat beleid eenmaal was gemaakt, was het aan de stadsdelen

om het uit te voeren. SPA moest hiervoor een brugfunc-tie vervullen. Nu zie je dat we als DMO meer en meer de uitvoering centraal te stellen, daar gaat het om.’

Timman trekt een vergelijking met het projectma-nagementbureau: ‘Een dergelijke instelling voor de fy-

sieke sector zie je geregeld bij gemeen-ten. Een adviesbureau voor de sociale sector zoals wij hier in Amsterdam kennen, is denk ik heel bijzonder en belangrijk. Planmatig werken is in de fysieke sector volledig ingeburgerd. In de sociale sector waar het vaak min-

der makkelijk is om concrete doelen en resultaten te be-noemen, is dat veel lastiger.’

Vormt SPA geen oneerlijke concurrentie? Normaal gesproken zul je ingewikkelde opdrachten, zeker op Amsterdamse schaalgrootte, al gauw moeten aanbesteden.Timman: ‘Nee, we zijn een dienst binnen de gemeente Amsterdam en werken niet ten behoeve van andere gemeenten. Overigens brengt SPA offertes uit in concur-rentie met commerciële bureaus. Soms verwijzen we zelf naar een commercieel bureau, omdat een klant beter wordt geholpen met zeer specifi eke expertise die wij niet of nauwelijks in huis hebben.’

Muller benadrukt de wisselwerking tussen DMO en SPA: ‘Heel belangrijk is dat het werk van SPA geen een-richtingsverkeer is. De mensen van SPA werken buiten

‘De uitvoering centraal stellen,

daar gaat het om’

Nr. 10, oktober 20096 Nr. 10, oktober 20096


en nemen de kennis die ze opdoen mee naar de rest van de organisatie. Eigenlijk zou elke Amsterdamse dienst iets als SPA moeten hebben.’

Timman: ‘Dat ben ik niet met je eens. Juist door zoiets als SPA bij elke dienst in het leven te roepen, houd je die verkokering in stand. Onze meer-waarde is juist de integraliteit. We doen alles op sociaal terrein en dat gaat verder dan alleen het werk van DMO. Als we bijvoorbeeld een klus doen voor de Dienst Zorg en Samen-leven weten we niet alleen wat er leeft bij DMO, maar ook bij de GGD en of de stadsdelen.’

Timman hecht vooral aan het belang van de voorhoede-rol die SPA vervult. ‘De manier van projectmatig werken zoals SPA die hanteert, vormt een aanjaagfunctie voor de rest van de organisatie. Zo vatten we onze taak ook op: om mensen in de afdelingen mee te nemen en de resul-taatgerichte manier van werken nog meer in te voeren.’

Muller: ‘Ik heb de laatste tijd ook veel rondgekeken bij bijvoorbeeld provincies en het Rijk. En wat me opvalt, is dat je binnen die organisaties veel afdelingen “Pro-

jecten en Programma’s” hebt. Als er een project is, dan gaat het “hup naar die afdeling”. Dat is niet mijn ideaal. Projectmatig werken moet breed ingevoerd zijn in orga-

nisaties.’Timman: ‘We werken als commer-

cieel bureau en dus in opdracht. De in-houdelijke opdrachtgevers van SPA zijn de stadsdelen, andere diensten en soms andere afdelingen van DMO, bijvoor-beeld de afdeling Jeugd en Onderwijs. Het is dus niet zoals bij veel overheids-organisaties dat zowel opdrachtgevers als projectmanagers in één organisa-

tieonderdeel zijn verenigd.’

Bestuurlijk lijkt dit terrein een lastige, vrijwel elke wethouder heeft iets te maken met het werkveld van SPA. Is er één eindverantwoordelijke?Muller: ‘Er zijn drie wethouders direct verantwoordelijk voor de beleidsterreinen van de dienst. Maar we hebben niet een enkele eindverantwoordelijke wethouder. Dat is boeiend. We hebben een college dat fl ink aan de weg timmert en ons fl ink aanspoort om concrete resultaten

‘Instellingen met hele verschillende

bloedgroepen dezelfde taal laten

spreken’



INTERVIEW

te laten zien. Sommige onderwerpen spelen dwars door de portefeuilles heen. Dus ook hier moeten we bruggen slaan en gesprekken faciliteren. Oké, dames en heren wethouders, jullie willen dat wij talentontwikkeling oppakken. Prima, dat bestrijkt meer-dere portefeuille. Wie is de verant-woordelijke wethouder en krijgen wij de opdracht om voorstellen te maken waarbij iedereen een bijdrage levert?’

Tim Muller maakte de overstap vanuit het bedrijfsleven naar de overheid. Bestaat niet het gevaar dat de medewerkers van SPA de omgekeerde weg bewandelen? Met de kennis die ze opdoen, zijn ze ongetwijfeld een interessante kandidaat.Muller: ‘Voorkomen doe je het nooit. Ik zie echter vooral mensen die net zoals ik de overstap willen maken naar de gemeente Amsterdam. Mensen willen niet als relatieve

buitenstaander een bijdrage aan de stad leveren, maar er middenin staan. De mensen zijn intens betrokken bij

de stad, ze zijn er trots op dat ze iets kunnen betekenen.’

Timman merkt daarbij dat me-dewerkers veel voordelen zien in het werken bij een intern projecten ad-viesbureau. ‘Ze verrichten hier zeer

uiteenlopende klussen en werken net zoals commerciële bedrijven met targets, offertes en facturen. Ook maken we veel werk van opleidingen en cursussen.’

Muller bekent wel dat de gemeente iets kan leren van externe adviseurs. ‘Bij mijn vorige werkgever zag ik bij sommige opdrachten allerlei zaken waarbij ik echt input van anderen nodig had. Via het intranet en an-dere netwerken had ik dan binnen twee dagen een mul-tidisciplinair team bij elkaar en gingen we aan de slag. Amsterdam is ontzettend rijk aan kennis. Het bij elkaar brengen van kennis moeten we hier echt nog beter gaan doen.’

‘SPA heeft een voorhoedefunctie’



Is dat simpel een kwestie van verkokering?Timman: ‘Onder andere. Ook de schaalgrootte speelt een rol. Daarnaast zijn in deze stad de vraagstukken talrijk. Dus moet je prioriteren. Diensten en stadsdelen zijn ook niet zo fl exibel in de manier waarop afdelingen zijn georganiseerd. Als je mensen fl exibel wilt inzetten, kleven er allerlei praktische problemen aan op het gebied van formatie. Waar zet je iemand neer, ga je detacheren of regel je het op een andere manier? Dan kom ik weer uit bij SPA. Onze organisatie kent dat probleem aanzien-lijk minder. Als we vandaag een vraag krijgen, zijn we morgen bij de klant aan de slag.’

De gemeente Amsterdam moet de komende jaren 12,5 miljoen euro op externe inhuur besparen. Betekent dat automatisch dat SPA de komende jaren verder groeit?Timman: ‘SPA kan inderdaad verder groeien. Maar ik vind het vooral belangrijk dat we onze expertise op het terrein van projectmatig, resultaatgericht en fl exi-bel werken kunnen waarmaken en verder uit kunnen dragen bij de stadsdelen, andere diensten en de beleids-afdelingen van de DMO. Ook vind ik dat in de stad SPA-achtige bureaus meer kunnen samenwerken dan nu het geval is. Op het punt van opleiding en training gebeurt dit al.’ Muller: ‘Het exacte bedrag heb ik niet paraat, maar de externe inhuur moet inderdaad terug. ‘Dat kan ook, er

SPA, projecten adviesbureau voor de sociale sector

SPA levert adviseurs, project-, proces- en programma-managers en projectondersteuners op het terrein van maatschappelijk vastgoed en rond projecten of pro-gramma’s in het sociaal domein.

Aantal werknemers: circa 60Omzet 2008: 3 miljoen op betaalde dienstverlening Aantal projecten 2008: circa 100

SPA doet daarnaast het een en ander aan opleidingen. Zo worden projectmanagers (on-the-job) gecoacht en SPA verzorgt onder meer een minicursus vastgoed voor ambtenaren bij de stadsdelen.

SPA is organisatorisch gezien een afdeling van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Bij deze dienst werken circa 560 mensen. DMO is belast met de terrei-nen van kunst & cultuur, leerplicht & jeugd en onder-wijs, sport, inburgering, diversiteit en SPA. Daarnaast wordt er werk verricht in opdracht van stadsdelen, waaronder leerlingenvervoer, en zijn er enkele grote programma’s zoals de wijkaanpak. Ook het Amster-damse Bos, het grootschalige natuur- en recreatiege-bied aan de zuidkant van de hoofdstad, maakt deel uit van de dienst.

Tipsn Haal kwaliteit in huisn Zorg voor mensen die ook echt in de voorhoede-

rol van programmatisch en projectmatig kunnen werken

n Werk zakelijk en controleerbaarn Houd de uitvoeringsgerichtheid voor ogen, werk

vanuit casuïstiek, niet vanuit de beleidslijn

is veel kennis in de stad voorhanden. Alleen ontsluiten we die niet altijd goed. Groei is voor mij dus geen auto-matisme. Het is én én. De brugfunctie van SPA is nodig, maar als SPA veel groter wordt, doen we bij de andere afdelingen van DMO iets niet goed.’

Ivo Bolluijt is redacteur van Overheidsmanagement.



FRAUDESIGNALERING

Fraude bij de overheidDe Algemene Rekenkamer en het Bureau Integriteit Openbare Sector (BIOS) vinden dat er meer aandacht voor moet komen voor fraude in overheidsorganisaties. Een van de instrumenten is F-Ctrl.Alain Hoekstra, Hans Benner en Marijn Zweegers

In een tijd van kredietcrises, taakstellingen en conjuncturele neergang ontstaat een verhoogde kans op fraude. Enerzijds omdat deze omstandighe-

den leiden tot onrust, onzekerheid en ontevredenheid op de werkvloer en anderzijds omdat tegelijkertijd alle aandacht zich richt op het primaire proces, waarbij de belangstelling voor zaken als bedrijfsethiek en integri-teit worden gezien als een ‘luxe’ die men zich even niet kan veroorloven. Redenen juist nu extra alert te zijn op fraudesignalen.

ActualiteitDe afgelopen tijd verschenen er regelmatig krantenberich-ten over fraudezaken binnen de openbare sector. Bijvoor-beeld over de gemeenteambtenaar die in de periode van 2004 tot 2008 heeft gefraudeerd voor een bedrag van onge-veer 2,3 miljoen euro. En wat te denken van het pas verschenen bericht van een ambtenaar die verdacht wordt van fraude en oplichting voor 400.000 euro door de gemeente jarenlang geld te laten betalen aan een bedrijf dat niet bestaat en door geld op zijn reke-ning te laten storten.

Hoe kan het dat deze fraude niet eerder aan het licht komt? Als dergelijke affaires vermeden zouden kunnen worden of in de kiem gesmoord, dan zou dit veel fi nan-ciële en reputatieschade voor de overheid kunnen voor-komen.

Fraudeaffaires binnen de openbare sector tasten het vertrouwen in de overheid aan. Vaak blijkt dat de signa-len van fraude wel degelijk aanwezig en voor ingewijden zichtbaar waren. Overheidsorganisaties hebben dus niet alleen te maken met het risico dat fraude optreedt, maar ook met het risico dat fraudesignalen niet worden opge-merkt, gemeld en opgepakt.

Onderzoek en ontwikkeling Op het terrein van de frauderepressie kan worden vast-gesteld dat er veel literatuur beschikbaar is over hoe fraudeonderzoeken moeten worden uitgevoerd en hoe opsporing en vervolging vorm moeten krijgen. Tal van bureaus op het terrein van forensisch onderzoek houden zich hiermee bezig. Voor de fraudedetectie en (vroeg-tijdige) signalering van fraude is daarentegen relatief weinig aandacht. In het studierapport Signaleren van fraude van de Algemene Rekenkamer (2008) wordt spe-cifi ek aandacht besteed aan de detectie van fraude in de publieke sector en in het bijzonder aan de tijdige signa-lering van fraude.

Een belangrijke conclusie uit het studierapport is dat er bij de geanalyseerde fraudeaf-faires vrijwel altijd vroege signalen waren. Er zijn echter allerlei factoren die maken dat signalen niet worden opgemerkt, niet worden gemeld en/of niet worden opgepakt. Onder an-dere om meer inzicht te bieden in deze factoren is door het Bureau Integri-

teitsbevordering Openbare Sector (BIOS) samen met de Algemene Rekenkamer een nieuwe methodiek ontwik-keld. Het ontwikkelen van dergelijke methodieken is een van basistaken van BIOS dat in 2006 in het leven is geroepen om alle overheidsorganisaties te ondersteunen bij het voeren van integriteitsbeleid.

Rotte appel of mandEen van de instrumenten van BIOS is F-Ctrl. Hieraan liggen verschillende theorieën en inzichten uit de bedrijfsethiek ten grondslag. In de eerste plaats gaat het erom wat de rol van de organisatie is met betrekking tot integriteitspreventie. Volgens de rotte-appelbenadering zijn fraudegevallen betreurenswaardige incidenten. Het

Er waren bijna altijd al vroeg signalen van

fraude

Nr. 10, oktober 20091010


zou gaan om een toevallige vorm van niet integer hande-len door een medewerker, waar een organisatie eigenlijk niets anders aan kan doen dan investeren in een goed wervings- en selectiebeleid. Mensen die een organisa-tie binnenkomen zijn immers integer óf niet. Integriteit wordt dan gezien als een dispositie, als een karaktertrek die onveranderlijk is. Vanuit die optiek kan de organisa-tie optreden door onderzoek in te stellen naar het inci-dent en de rotte appel uit de organisatie te verwijderen. De rotte-appelbenadering vergt relatief weinig van de organisatie en is makkelijk uit te voeren.

Een andere meer veeleisende benadering is om te kijken naar de organisatorische context. De focus ligt dan niet zozeer op het geïsoleerde fraudegeval, maar op eventuele weeffouten die ingebakken zijn in de organi-satie. De vraag luidt dan of er in de organisatiestructuur en cultuur aberraties zitten die aanleiding kunnen zijn geweest voor de fraude. Denk bijvoorbeeld aan organi-saties waar alle medewerkers zijn geautoriseerd om in het betalingssysteem te kunnen muteren. De vraag luidt dan of deze mogelijkheid aanleiding zou kunnen zijn geweest voor de fraude en of de mand dus gezonde appels rot heeft gemaakt. De (rotte-)mand benadering vergt van organisaties een intensievere inspanning, kritische zelfrefl ectie en permanente aandacht en doorlichting.

FraudedriehoekEen andere bekende benadering is die van de fraudedrie-hoek (zie fi guur). Het is een eenvoudig model dat een aantal belangrijke factoren beschrijft die een rol spelen bij fraude. De mogelijkheid tot het plegen van fraude (gele-genheid) kan gezien worden als een randvoorwaarde.

De mogelijkheid om te muteren in een betalingssy-steem zou niet voor iedereen mogelijk moeten zijn maar slechts voor enkele medewerkers die ook daadwerke-lijk de taak en bevoegdheid hiertoe hebben. Geen gele-genheid, dan ook geen fraude. Het tegenovergestelde is echter niet waar. Ook al is er gelegenheid tot frauderen, in veel gevallen gebeurt het desondanks gelukkig niet. Daarnaast moeten fraudeurs een prikkel, druk of verlei-ding ervaren om over de ‘morele drempel’ te gaan (moti-vatie). Reorganisaties en afslankingen, het mogelijk ver-liezen van je baan, achteruitgang in salaris, onvrede en bestaansonzekerheid zijn voorbeelden van die motiva-tie. Tot slot spelen factoren een rol die het gedrag van de fraudeur rechtvaardigen met valse argumenten en drogredeneringen, zoals ‘hadden ze maar meer salaris moeten geven’, of ‘het is oneerlijk hoe ik door de organi-satie ben behandeld’, hetgeen hen helpt om de drempel te overwinnen (rationalisatie).

Bij de fraudedriehoek zijn de drie factoren medebepa-lend voor de kwetsbaarheid van werkgebieden, functies en activiteiten binnen een organisatie en helpen ze bij de identifi catie van kwetsbaarheidsverhogende factoren. Bovendien bieden ze een aanknopingspunt voor moge-lijke oplossingen voor knelpunten in het proces van fraudesignalering.

F-Ctrl F-Ctrl is een online webapplicatie die overheden in staat stelt om op een systematische wijze hun organi-satie door te lichten. Het doel is een mentaal proces op gang te brengen dat de aandacht en alertheid voor fraude en fraudesignalen binnen publieke organisaties vergroot. Aan de hand van een stappenplan inventa-riseren de gebruikers op snelle en eenvoudige wijze op welke punten hun organisatie fraudegevoelig is en hoe het is gesteld met de fraudesignalering. Daarbij worden ook concrete oplossingsrichtingen aan de hand gedaan waarmee fraude-inbreuken maar ook andere inte-griteitsschendingen kunnen worden voorkomen. De stappen die de gebruiker van F-Ctrl doorloopt, bestaan allereerst uit het in kaart brengen van de kwetsbare pro-cessen binnen de eigen organisatie. Dit zijn processen als het verlenen van vergunningen en subsidies, aanbe-stedingen, gebruik van bedrijfsmiddelen en omgaan met vertrouwelijke informatie. Vervolgens kan de gebrui-ker een reeks van de kwetsbaarheidsverhogende fac-toren (zoals grote dynamiek, complexiteit en presta-tiedruk) bekijken en van toepassing verklaren voor de

Gelegenheid

Motivatie Rationalisatie

Fraudedriehoek

Nr. 10, oktober 2009 11


eigen organisatie. De gedachte hierbij is dat de gebrui-ker meer inzicht heeft in waar en waardoor het eventu-eel mis kan gaan. Vervolgens geeft het instrument aller-hande maatregelen ter overweging, die de kwetsbaarheid voor fraude verminderen.

Fraude is echter nooit helemaal te voorkomen. Daarom is vroegtijdige signalering van belang. Daarvoor wordt in F-Ctrl vervolgens gekeken naar de detectie van signalen (is de organisatie alert op mogelijke fraudesig-nalen), naar de meldingsbereidheid (worden de signa-len ook gemeld bij het management) en de adequaat-heid waarmee het management die meldingen tenslotte ook oppakt. Nadat alle stappen van het instrument zijn doorlopen, wordt automatisch een rapport gegenereerd waarin de uitkomsten van de exercitie zijn verwoord. Al met al voorziet de methode F-Ctrl in een snelle, syste-matische, contextuele en preventieve benadering.

Een kleine opiniepeilingHet instrument F-Ctrl is getest tijdens een bijeenkomst waaraan een beperkt aantal ambtenaren uit verschil-lende geledingen van het openbaar bestuur hebben deel-genomen. Voorafgaand aan het testen van het instru-ment is de deelnemers een aantal vragen voorgelegd over fraudeaspecten. De onderstaande tabel geeft een

overzicht van de uitkomsten van deze peiling. Door het geringe aantal respondenten betreft het géén represen-tatief onderzoek en hebben de uitkomsten hooguit een indicatief karakter. De scores zijn in procenten uitge-drukt en vertegenwoordigen dus geen absolute aantal-len.

ResultatenDe interpretatie van deze cijfers is altijd problematisch, maar voorzichtig kan hieruit de conclusie worden getrok-ken dat er nog veel werk te doen is. Immers de deelne-mers zijn zich voor een groot deel slechts beperkt bewust van de frauderisico’s. Ook blijkt de omvang en de reik-wijdte van het fraudeprobleem en heeft slechts de helft een goed beeld waar de kwetsbaarheden in de organi-satie zitten. 84 procent is van mening dat er beperkt of geen adequate maatregelen zijn genomen om de zwakke plekken te af te dichten. Het is duidelijk geen overbodige exercitie voor organisaties om eens hun kwetsbare pro-cessen te benoemen en te onderkennen en na te gaan wat voor maatregelen genomen kunnen worden om deze kwetsbaarheden te verminderen.

De andere vragen (5-7) gaan over de risico’s op ‘uit-val’ van fraudesignalen: het niet opmerken, niet melden en/of niet oppakken van fraudesignalen. De deelnemers

Vragen Ja Enigs-zins Nee

1Is de openbare sector zich volgens u voldoende bewust van frauderisico's?

22 54 24

2 Hebben in uw organisatie wel eens vermoedens van fraude gespeeld? 81 11 8

3Weet u wat in uw organisatie de kwetsbaarheden en zwakke plekken zijn?

49 46 5

4Hebt u er vertrouwen in dat in uw organisatie adequate maatregelen zijn genomen om die zwakke plakken af te dichten?

16 73 11

5Hebt u er vertrouwen in dat fraudesignalen in uw organisatie tijdig worden opgemerkt?

11 65 24

6Hebt u er vertrouwen in dat mogelijke fraude in uw organisatie altijd worden gemeld?

14 35 51

7Hebt u er vertrouwen in dat in uw organisatie fraudemeldingen daad-werkelijk opgepakt worden?

57 30 14

FRAUDESIGNALERING

Uitkomsten peiling



blijken grote twijfels te hebben over het in de praktijk opmerken en melden van fraudesignalen. Over het op-pakken van meldingen denkt men het meest positief. Deze uitkomst lijkt niet zo opvallend bij concrete duidelijke fraudemeldingen, maar hoe is dat bij minder concrete meldingen?

Tot slot Affaires kunnen voortwoekeren tot ze een grote omvang bereiken, omdat signalen niet vroeg-tijdig worden onderkend, niet worden gemeld en/of binnen de organisatie niet worden opgepakt. Belangrijk is dat we lessen trekken uit de ‘worst cases’. Allereerst is fraudebewustzijn vereist en daarnaast gevoeligheid voor oorzaken waardoor de antennes voor signalen niet

goed functioneren. De Algemene Rekenkamer en het BIOS vinden dat hier meer aandacht voor moet komen.

Er zou meer aandacht moeten worden besteed aan ingesleten gewoonten in de eigen organisaties, en dat al voordat een incident zich voordoet. Het bevor-deren van een integere organisatie moet een vanzelfsprekend onderdeel zijn van een goede bedrijfsvoering en nooit verworden tot een routinema-

tige bezigheid.

Drs. A. Hoekstra en Mr. M.E.L. Zweegers werken als res-pectievelijk hoofd en senior beleidsmedewerker bij het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector en Projectleider Integriteit Algemene Rekenkamer.

Belangrijk is dat we lessen trekken

uit de ‘worst cases’

de site voor overheidsmanagersnieuwsmanagementtoolsthemadossiers

gratis e-nieuwsbriefhandige agendalinks

ga naar www.overheidsmanagement.nl

strategie

financiën

HRM

-advertentie-


Digitale check aan de poort

De digitale dienstverlening van gemeenten is de afgelopen jaren geleidelijk verbeterd. Uit cijfers blijkt dat in 2008 bijna 127.000 mensen het digitaal loket van hun gemeente hebben bezocht. Tilburg blijft haar digitale dienstverlening daarom uitbreiden. Hoe heeft de gemeente deze dienstverlening ingericht? Frans Vink

Om de dienstverlening aan burgers en bedrij-ven te verbeteren, wil het kabinet sinds 2006 intensief gebruik maken van IT-oplossingen.

Zo kunnen burgers en bedrijven met DigiD tegenwoor-dig steeds meer elektronische transacties verrichten bij de overheid en hoeven ze in veel gevallen gegevens nog maar één keer en op één punt in te leveren bij de overheid. Ook gemeenten worden al lange tijd gestimu-leerd hun dienstverlening te digitaliseren. Tilburg heeft deze doelstelling hoog op haar prioriteitenlijst staan en zoekt continu naar oplossingen die deze dienstverle-ning uitbreiden of verbeteren. Deze houding heeft haar het afgelopen jaar geen windeieren gelegd. De gemeente sprong in 2008 maar liefst zeven plaatsen omhoog naar plaats zes op de overheidsmonitor voor digitale dienst-verlening.

Tilburg zet de website in om de stad te promoten en als portal voor de burgers van de gemeente. Via het Di-gitale loket hebben burgers en ondernemers toegang tot belangrijke informatie en formulieren. Inmiddels is dit aanbod zo uitgebreid dat de website van de gemeente een zogenaamde poortwachtersrol vervult. In de praktijk be-tekent dit dat burgers en bedrijven via de website kunnen checken of ze een aanvraag of bezwaar kunnen indie-nen. Volledig automatisch wordt hen dan advies gegeven of bezwaar maken zin heeft. De gemeente is bijvoorbeeld verplicht om wekelijks bij iedere woning huisvuil in te zamelen. Burgers kunnen bezwaar maken tegen de bij-behorende afvalstoffenheffi ng, maar niet als ze slechts eenmalig geen afval hebben. Een burger die een dergelijk bezwaar indient, krijgt een negatief advies. Dat levert

uiteraard een hoop tijdwinst op voor de gemeente, maar ook voor de burgers. Aan dit succes ligt een zorgvuldig gekozen IT-aanpak ten grondslag. Een aanpak waar de gemeente nu de vruchten van plukt.

Kennisintensieve processen stroomlijnenIn 2006 werd, aangemoedigd door de initiatieven van het kabinet, een start gemaakt met een concrete aanpak van de digitale dienstverlening. De doelstelling hierbij was om de burgers en ondernemers in de gemeente snel en doeltreffend van dienst te kunnen zijn. De wensen en behoeften voor de digitale dienstverlening werden opge-steld om tot een gedegen IT-oplossing te komen. Belang-rijke voorwaarde daarbij was dat de oplossing moest passen bij de gemeentelijke architectuur en gebaseerd was op de NORA (Nederlandse Overheid Referentie Architectuur). Verder diende de gemeente het systeem na implementatie in eigen beheer verder te kunnen ont-wikkelen, waarbij producten en diensten in samenhang kunnen worden aangeboden. Factoren als gebruiksge-mak en transparantie maakten ook deel uit van de lijst met vereisten.

Voor de invulling van een dergelijk eisenpakket heeft de gemeente gezocht naar een externe softwareontwik-kelaar die bekend was met kennisintensieve processen in zowel de publieke sector als de zorg en fi nanciële markt. Men ontwikkelde een standaardsoftwareplatform die deze processen stroomlijnt en de basis vormt van de oplossing van de oplossing bij de gemeente Tilburg. Het softwareplatform neemt het hele proces van structuur aanbrengen, controleren en toetsen van informatie

VERHOOGD SERVICENIVEAU WEBSITE



over. Dit gegeven sloot goed aan bij de ambitieuze plan-nen van de gemeente. De gekozen oplossing heeft de mogelijkheid om alle informatie, weten regelgeving en gemeentelijke administratie op te nemen in het bestaan-de platform en kon dus helemaal worden toegespitst op de processen van de gemeente Tilburg.

ScrumDe initiële bouw van het systeem heeft ongeveer drie maanden in beslag genomen. Om dergelijke projecten op snelheid te houden, werkt de gemeente steeds vaker op basis van de zogenoemde Scrum-ontwikkelmethode. Dit is een methode waarbij niet eerst een geheel com-plete oplossing wordt ontwikkeld, maar waarbij ver-schillende logische en overzichtelijke aanlevermomen-ten worden ingebouwd en direct in productie worden genomen. Door soft-ware in korte overzichtelijke perioden (iteraties) te ontwikkelen, verminder je de risico’s. Elke iteratie is als het ware een miniatuurproject op zich en omvat alle noodzakelijke taken, van planning en analyse tot ontwerp en testen. Na iedere periode kreeg de gemeente een bruikbaar (deel)product aangele-verd en deze werd getest. Na de test werd het producton-derdeel waar nodig verbeterd of bijgesteld. De nieuwe IT-oplossing kon hierdoor sneller dan gebruikelijk worden geïmplementeerd, waardoor een korte time to market werd gerealiseerd. Bovendien beperk je hiermee ook het verlies aan ongebruikte functionaliteiten en kun je zowel de ontwikkelen onderhoudskosten relatief laag houden.

Snelle afhandeling Het softwareplatform is in staat om de grote hoeveel-heid informatie en regelgeving die ten grondslag ligt aan

een verzoek, aanvraag of bezwaar bij elkaar te zoeken, te ordenen, verwerken en op te slaan. Deze verwerking resulteert dan in een volledig elektronisch advies, inclu-sief een e-mail met antwoord. Burgers en bedrijven kunnen met behulp van de software via formulieren op de website hun aanvragen en bezwaren checken op rele-vantie en geldigheid.

Gewoonlijk blijven digitale formulieren hangen in vragenlijsten met enkel ‘ja’ of ‘nee’ als antwoordmoge-lijkheid. De formulieren op de website van Tilburg gaan een stapje verder. Op basis van de inlog via DigiD stelt het systeem vragen die daadwerkelijk relevant zijn voor degene die inlogt. Door middel van zogenoemde rule en-gines worden gegevens die al bekend zijn en gegevens uit het ingevulde digitale formulier elektronisch met elkaar vergeleken. De software leidt de aanvrager via uitgekien-de vragen naar een passend advies. Het bezwaar of de aanvraag wordt rechtstreeks via de website getoetst en de burger wordt geadviseerd deze wel of niet in te die-nen. De afhandeling van de ingevulde gegevens loopt automatisch via het backoffi ce systeem. De inzet van gemeentelijke ambtenaren wordt hiermee tot een mini-mum beperkt.

De digitale dienstverlening houdt niet op bij het indienen van een aanvraag of bezwaar. Na goedkeu-ring van het verzoek kan de burger of het bedrijf haar aanvraag ook volgen. Dit kan via de optie ‘Mijn Loket’ in het digitaal loket op de website. Wie inlogt op ‘Mijn

Loket’ kan via de optie ‘mijn dossier’ de status van een aanvraag, bezwaar of aangevraagd product bekijken. Via ‘persoonlijke gegevens’ is te zien met welke persoonsgegevens iemand bij de gemeente geregistreerd staat. Ook staat hier informatie over bijvoorbeeld

de geldigheidsduur van het paspoort.

Verbeterde servicegraadUniek aan de aanpak van de gemeente Tilburg is de poort-wachtersrol die de website nu vervult. Zonder tussen-komst van een medewerker van de gemeente en buiten de gemeentelijke openingstijden kunnen burgers en bedrijven worden geadviseerd. Bij het zoeken naar infor-matie stuurt de website de bezoeker direct in de goede richting. Zo kan bijvoorbeeld een aanvraag voor de beta-ling van hondenbelasting alleen in behandeling worden genomen als de aanvrager in het gemeentelijk systeem als hondenbezitter geregistreerd staat. De website is zo de poort van de gemeente waar aanvragen worden

De website vervult een

poortwachtersrol

Nr. 10, oktober 2009 15


getoetst en informatie automatisch wordt verstrekt. De poortwachtersrol is daarmee een belangrijke schakel in de snelle en doelgerichte dienstverlening naar de inwo-ners. Het feit dat de communicatie met de gemeente voor veelvoorkomende dienstverlening volledig elektro-nisch wordt afgehandeld, is een belangrijk middel in het effi ciënt communiceren met burgers en bedrijven.

Voor de gemeente is het een duidelijke toegevoegde waarde dat aanvragen volledig geautomatiseerd kun-nen worden afgehandeld. Dit levert een signifi cante tijdsbesparing op en bovendien stelt de gemeente altijd de juiste gegevens be-schikbaar, omdat het systeem de beno-digde informatie zelf uit de betreffende bestanden in de backoffi ce haalt. Dit voorkomt dubbel werk van ambtena-ren en overbodige vragen worden niet gesteld. Daarnaast kunnen wijzigingen in weten regelgeving ad hoc worden doorgevoerd in het systeem of zelfs worden klaargezet voor de toekomst. Deze informatie is dan op elk gewenst moment direct beschikbaar voor iedereen die de website bezoekt.

Ten slotte is de foutgevoeligheid van het achterlig-gende proces afgenomen. Correct ingevulde formulieren komen op de juiste plek in de gemeentelijke processen binnen, waardoor de doorlooptijd van de afhandeling van aanvragen aanzienlijk is verbeterd. Uiteindelijk is de servicegraad van de gemeente verhoogd naar een ge-wenst niveau. Burgers en bedrijven worden sneller en gerichter geholpen met meer actuele en nauwkeurigere informatie. De mogelijkheden die de huidige IT-oplos-sing biedt om de dienstverlening uit te breiden zijn legio. Ondanks de veelbelovende resultaten staat de digitale dienstverlening pas in de kinderschoenen.

ToekomstplannenEen volgende stap in de digitale dienstverlening is het aanbieden van een product/dienst-combinatie. Hiermee krijgen burgers bijvoorbeeld bij het aanvragen van een uitkering automatisch een overzicht van de juiste toe-slagen aangeboden en zij kunnen deze vervolgens direct aanvragen. De gemeente realiseert zich dat ze hiermee niet geheel onderscheidend is, maar wel dat ze deel uit-maakt van de groep gemeenten die voorop loopt in een dergelijk digitaal aanbod. Het grote voordeel is dat

websitebezoekers nog sneller en effi -ciënter worden geholpen, ook buiten kantooruren. Met haar eigen per-soneel houdt de gemeente eveneens rekening. Personeel van Tilburg krijgt binnenkort toegang tot eenzelfde per-soonlijke ‘Mijn pagina’-structuur, vergelijkbaar met die van burgers,

zodat zij hun personeelsdossiers kunnen inzien en de status van hun werkgerelateerde aanvragen kunnen volgen.

De keuze voor intelligente software is met name nog weggelegd voor de grote gemeenten in Nederland of ge-meenten die besluiten samen te werken op het gebied van digitalisering. Kleine gemeenten kiezen er vaak nog voor om formulieren handmatig te laten invullen en te verwer-ken. Om toch ook aan de landelijke digitaliseringseisen te voldoen, besluiten kleine gemeenten steeds vaker tot clustering. De investeringen kunnen op die manier wor-den verdeeld. Tilburg biedt kleinere gemeenten in de regio de mogelijkheid mee te liften met de digitaliseringstap-pen die zij reeds hebben genomen en hoopt hiermee een voorbeeld te zijn voor de inrichting van een snelle en doelgerichte dienstverlening.

De digitale dienstverlening staat pas in de kinderschoenen

VERHOOGD SERVICENIVEAU WEBSITE

Integrale handhaving:het bestaande beter verbinden

www.rcf.nl

Effectief handhaven door het delen van expertise en goed samenwerken.Vanaf 1 december maakt onze vernieuwde website onderdeel uit van de Werkplaats Naleving, het platform voor en door handhavingprofessionals.

RCF Kenniscentrum Handhaving

Een initiatief van het ministerie SZW om gemeenten en keten-

partners te verbinden. We realiseren gezamenlijke handhaving-

projecten in het sociale en fiscale domein. We ondersteunen

gemeenten bij het borgen van programmatisch handhaven.

Kijk op www.rcf.nl voor de contactpersonen in uw regio.

-advertentie-



[email protected]

Minister Guusje ter Horst vindt dat burgemeesters niet langer dan drie benoemingsperiodes in één gemeente mogen functioneren. Zij heeft overwogen daar de gemeentewet voor te wijzigen, maar zag daarvan af. Dat laatste, daar ben ik blij om.

In de eerste plaats: voor welk probleem is dit nu een oplossing? Volgens Ter Horst moet worden voorkomen ‘dat er door een langdurige aanstelling in een gemeente te weinig uitdaging is in de samenwerking tussen de ge-meenteraad en de burgemeester. Een wisseling van de burgemeesterspost kan dan zorgen voor een nieuwe be-stuurlijke dynamiek.’

Maar waarop baseert Ter Horst nu eigenlijk dat dit een probleem is? De rol die de burgemeester heeft ten aanzien van de gemeenteraad is die van onafhankelijk voorzitter. Die moet vooral rust en ervaring uitstralen. Hoezo dynamiek? Veel burgemeesters raken juist door hun dynamiek in confl ict met de raad. Wanneer er al dynamiek gewenst is, zorgt de wisselende samenstelling van de gemeenteraad daar wel voor. Gemeenteraden zijn elke vier jaar anders samengesteld, met andere gezich-ten en met andere politieke meerderheden. Van de bur-gemeester wordt juist verwacht dat een beetje in goede banen te leiden.

Het is nu de gemeenteraad die moet bepalen of een burgemeester na achttien jaar nog over voldoende span-kracht beschikt. Ik zie niet waarom dat recht bij de ge-meenteraad moet worden weggehaald. Is Ter Horst soms gefrustreerd dat ze nog maar zo weinig over burgemees-tersbenoemingen te zeggen heeft en zoekt ze op deze manier een muizengaatje om zich er toch weer mee te bemoeien? Zoals Commissarissen van de Koningin ook vaker waarnemers benoemen, want daarbij spelen ze een veel grotere rol dan bij ‘vaste’ burgemeesters.

Het voorstel wekte ook een beetje de indruk dat er ambtenaren aan het werk moesten worden gehouden. Ter Horst heeft geen enkele ambitie voor echte hervor-mingen in het binnenlands bestuur. Maar er moet wel wat te doen blijven aan de Schedeldoekshaven. Je kunt je toch niet voorstellen dat de Gemeentewet vier jaar ongewijzigd blijft…

In dezelfde brief kondigde Ter Horst aan de wet te willen wijzigen om voor te schrijven dat waarnemend

burgemeesters de Nederlandse nationaliteit moeten hebben. Ook een oplossing voor een non-probleem. Het is trouwens niet duidelijk of dit alleen zou moeten gel-den voor door de Commissaris benoemde waarnemers of ook voor wethouders die als loco-burgemeester optre-den. Alleen met de studie daarover houd je al een paar man van de straat.

Mijn grootste bezwaar is echter dat er hier opnieuw een mechanisme zou worden gecreëerd waardoor men-sen voortijdig aan de kant komen te staan en ze niet in staat worden gesteld tot hun 65ste jaar te blijven wer-ken. Terwijl dat aan de andere kant wel van ze verwacht wordt, en Ter Horst als lid van het Kabinet de voorstellen steunt om daar 67 van te maken. Bij ambtenaren gaat het opgelegde ontslag bij 65 jaar verdwijnen.

Het zullen vooral vijftigers zijn die na drie perioden niet mogen worden herbenoemd. Zij zullen echt niet ge-makkelijk aan een nieuwe baan komen. Voor lage func-ties zijn ze te veel gewend om gehoorzaamd te worden, voor hoge functies hebben ze zich onvoldoende bewezen. Als ze in een andere gemeente burgemeester willen wor-den, zullen ze het vaak verliezen van een jongere kan-didaat. Voor sommigen zal er plaats zijn in het waarne-merscircuit, maar dat is ook eindig.

Ter Horst legitimeert met deze opvatting een veel te vaak voorkomende praktijk, waarbij ouderen voortijdig het veld moeten ruimen vanwege afkeer van vergrijzing en vage ideeën over dynamiek. In feite is een ambtster-mijn voor burgemeesters alleen zinvol wanneer de be-noemingsperiode samenvalt met die van de raad. Als je dat laatste niet wilt, schaf dan de ambtstermijn af. Heb-ben de ambtenaren op BZK toch nog wat te doen.

COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

De dynamiek van de burgemeester

COLUMN PAUL BORDEWIJK

Nr. 10, oktober 2009 17


SPECIAL: PUBLIC CONTROLLING

Wat is een 'maatschappelijke onderneming'?

Het kabinet ambieert een afstandelijke rol voor de overheid die beter aansluit op de moderne samenleving: “mobiliseren, verbinden, ondersteunen en toerusten van (…) verantwoordelijkheid”1. Het oplossen van complexe maatschappelijke problemen wordt bij voorkeur overgelaten aan het maatschappelijk middenveld. De keerzijde van deze beweging is dat de organisaties in het middenveld zullen moeten bewijzen dat zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vormgeven. Het kabinet heeft daarom een wetsvoorstel op de maatschappelijke onderneming voorgelegd aan de Tweede Kamer. Kim van Eijck en Douwe Buwalda

De vraag wat een ‘maatschappelijke onderne-ming’ precies is, wat de materiële kenmerken en karakteristieken ervan zijn, blijft echter

onbeantwoord. Het wetsvoorstel richt zich met name op de institutionele arrangementen in plaats van op hoe maatschappelijke ondernemingen hun verantwoorde-lijkheid kunnen vormgeven. Wat is eigenlijk een maat-schappelijke onderneming?

Criminaliteit, vandalisme, segregatie, sociale over-last, kindermishandeling, onveiligheid in de wijk, schooluitval: het zijn voorbeelden van maatschappelijke problemen waarvoor in de afgelopen twintig jaar steeds meer verantwoordelijkheid bij lokale overheden en mid-denveldorganisaties wordt neergelegd. Organisaties in het middenveld hebben de vrijheid gekregen oplossin-gen voor allerlei (lokale en regionale) maatschappelijke problemen te bedenken en uit te voeren. De genoemde problemen zijn complex en vergen aandacht van veel verschillende instellingen en organisaties. Veel van deze problemen zijn ‘taakoverstijgend’, dat wil zeggen dat

deze problemen verder reiken dan de primaire taak van de individuele organisatie (een school of corporatie). Zo is gezonde voeding een aandachtspunt voor zorginstel-lingen, de overheid en het onderwijs. Als men niet – zo-als bij obesitas – zorg en onderwijs samenbrengt, worden deze problemen op een versnipperde wijze bestreden, met als gevolg dat de geboden (deel)oplossingen ontoe-reikend zijn.

De maatschappelijke problemen leiden dus tot sa-menwerkingsverbanden: een school alléén kan de wijk immers niet verbeteren. In het profi el van de maat-schappelijke onderneming zijn dan ook twee kenmer-ken te onderscheiden waarmee maatschappelijke ver-antwoordelijkheid wordt vormgegeven. Ten eerste wordt het eigen primaire proces steeds vaker afgestemd op de behoeften van externe belanghebbenden (stakeholders). De onderneming organiseert versterking van de maat-schappelijke- of horizontale verantwoording door een structurele en kritische dialoog over de primaire proces-sen van de onderneming. Van buiten naar binnen wordt



het primaire proces verbeterd. Een voorbeeld is de school die leerarrangementen creëert met het midden- en klein-bedrijf uit de omgeving. Ten tweede geeft de maatschap-pelijke onderneming haar verantwoordelijkheid vorm door een bijdrage te leveren aan de oplossing van maat-schappelijke vraagstukken die taakoverstijgend zijn, dus aan het primaire proces van andere organisaties. De onderneming neemt hierbij deel aan bestaande net-werken of mobiliseert nieuwe netwerken met belang-hebbenden teneinde taakoverstijgende problematiek te bestrijden. Van binnen naar buiten: bijvoorbeeld de bij-drage van woningcorporaties aan meer veiligheid in de wijk.

Beide kenmerken kunnen worden gevisualiseerd in een assenmodel (zie fi guur). De hypothese is dat organi-saties die zowel investeren in het bestrijden van maat-schappelijke problemen door bij te dragen aan ander-mans primaire proces alsook in het afstemmen van hun eigen primaire proces met stakeholders, het vermogen hebben om maatschappelijke meerwaarde te produce-ren. De maatschappelijke onderneming wordt zodoende in de fi guur geplaatst in het kwadrant rechtsboven.

Het Zijlstra Center for Public Control en Gover-nance heeft hiermee een materiële begripsbepaling van de maatschappelijke onderneming geduid. We zoeken verder naar kenmerken en verschijningsvormen, dilem-ma’s en problemen. Deze onderzoekslijn heeft tot doel

om de maatschappelijke ondernemingen in Nederland te beschrijven, te analyseren en te ondersteunen in hun ontwikkeling. Het Zijlstra Center is immers in alle op-zichten zelf ook een maatschappelijke onderneming.

K.H. van Eijck MSc en D.J. Buwalda MSc CPC zijn als onder-zoeker werkzaam bij het Zijlstra Center for Public Control and Governance van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Noten 1. Kamerfracties CDA, PvdA, ChristenUnie;

Coalitieakkoord tussen de Tweede Kamerfracties van CDA, PvdA en ChristenUnie; 2007, p 5.

ColofonHet katern Public Controlling verschijnt twee maal per jaar, in het april- en in het oktobernummer, en wordt gecoördineerd door het Zijlstra Center for Public Control and Governance van de Vrije Uni-versiteit Amsterdam. Iedereen die vanuit een weten-schappelijke optiek een bijdrage wil leveren aan het katern is welkom. Contactpersoon is Douwe Buwalda ([email protected]).

Figuur 1

Mate van taakoverstijgendsamenwerken

Maatschappelijke onderneming

Mate van betrokkenheidsamenleving bij primairproces

vrije Universiteit Bezoek ons proefcollege op 12 november a.s. 17.30 uur,het Zijlstra Center aansluitend voorlichtingsavond. for executive and professional education S.v.p. inschrijven via mail [email protected]

Een beroepsgerichte controllersopleiding (CPC) en Master of Science in accounting & control (MSc)

Nr. 10, oktober 2009 19



Een nieuwe rol voor RvT en controller

In alle probleemgevallen was het hetzelfde. Bij de IJsselmeerziekenhuizen (al jaren forse tekorten en ging bijna failliet), bij Philadelphia (gebrek aan zelfrefl ectie van het bestuur1), bij woningbouwcorporatie Woonbron (80 mln. verrekend op het project van de SS Rotterdam2) en bij woningbouwcorporatie Rochdale (vermoeden van fraude3): steeds klonk de vraag ‘Waar was het toezicht?’ Langzamerhand ontdekken we dat het interne toezicht nog te weinig ontwikkeld is om de taken waarvoor zij is aangenomen te realiseren. Prof. dr. Goos Minderman

In dit artikel beschrijf ik eerst dat de laatste decen-nia de druk op het interne toezicht is toegenomen. Dat wordt versterkt door het ontwikkelen van maat-

schappelijk ondernemerschap, daarna kort omschre-ven. RvT moeten hun werkzaamheden dus aanscherpen en aanpassen. Om dat te realiseren is een professionele coalitie tussen RvT en controller noodzakelijk.

Steeds grotere druk op intern toezichtDe druk op instellingen is de laatste decennia vergroot door vergaande vormen van verzelfstandiging, decentra-lisatie, deregulering en liberalisering. Versterking van het bestuur van non-profi torganisaties en hun RvT is dus al decennia lang aan de orde. Drie aspecten tonen deze ontwikkeling aan:a. Invoering van two-tier-systemen in de non-pro-

fi torgansiaties. Het traditionele Nederlandse stich-tingsmodel (met een bestuur) is en wordt omge-vormd naar een model met een raad van bestuur en een raad van toezicht. De RvT zijn geen medebestuur-der (meer) maar kritisch toezichthouder van het bestuur, vrijwel altijd bestaande uit personen met specifi eke ervaring en kennis die op enige afstand van de organisatie staan (Minderman 2007). In vrijwel alle onderdelen van de non-profi tsector zijn ver-enigingen van toezichthouders gesticht om de vele

interne toezichthouders in deze kritische rol te pro-fessionaliseren4. De RvT worden in recente wetsvoor-stellen verplicht voor alle maatschappelijke onderne-mingen5.

b. Schaalvergroting in het middenveld heeft tot veel grotere verantwoordelijkheden per RvT geleidt en dus tot een behoefte aan professioneler intern toezicht en bestuur. Enkele voorbeelden: in 1993 bestonden er circa 400 hogescholen die in 2000 zijn gefuseerd tot een aantal van 57 6. De 880 woningbouwcorporaties uit 1980 zijn inmiddels gefuseerd tot 468 7.

c. Ontstaan van Governancecodes. Overal bestaan tegenwoordig gedragscodes omtrent goed bestuur en goed toezicht, die de verhoudingen binnen de organi-satie trachten te normeren alsmede de aanzet hebben gevormd voor het denken in termen van externe legitimatie door samenwerking. De codes formule-ren normen ten aanzien van de transparantie van de instelling en haar bestuur, het voorkomen van belangenverstrengeling (integriteit) en de professio-nalisering van bestuur en intern toezicht (Minder-man 2005, 2007). Recentelijk zijn ook monitoronder-zoeken en de eerste evaluaties beschikbaar gekomen. Daaruit blijkt dat er ten aanzien van goed bestuur duidelijk voortgang wordt geboekt (Goed bestuur BVE 2008).



Maatschappelijk ondernemen: lokaal sturen op outcome en kwaliteit De maatschappelijke onderneming omschrijf ik in dit bestek als een organisatie die in staat is om in samen-werking met andere partners maatschappelijke taken en bevoegdheden uit te voeren, teneinde maatschappelijke problemen op te lossen (ook al liggen die taken strikt genomen niet in de formele doelstelling van de instel-ling). Men leze de bijdrage van Van Eijck en Buwalda in dit katern.

Het is dit maatschappelijke aspect waarop de maat-schappelijke onderneming zich wezenlijk onderscheidt van de overheid en het bedrijfsleven. Waar de markt zich legitimeert door commercieel succes en de overheid zich legitimeert door de democratische rechtsstaat, zal een maatschappelijke onderneming zich legitimeren door de kwaliteit van de maatschappelijke dienstverlening. Maatschappelijke ondernemingen werken samen aan kwalitatief hoge maatschappelijke meerwaarde waartoe de (centrale) overheid niet in staat is vanwege de com-plexiteit van de vraag (Putters e.a. 2007). Anders gezegd: het gaat om macht noch winst, maar om maatschap-pelijke meerwaarde.

De maatschappelijke onderneming kent een rela-tief forse vrijheid van handelen. De overheid heeft veel processturing losgelaten waardoor de verantwoordelijk-heid meer bij de uitvoerende organisatie komt te lig-gen. Daardoor houden RvT zich steeds meer bezig met de kwaliteitsvraag van de publieke dienstverlening. De RvT dient zich bij haar toezicht meer te vergewissen van de maatschappelijke belangen van de taakuitoefening en dus ook van de kwaliteit van die uitvoering en de effec-ten daarvan op de samenleving waarin die taakuitoefe-ning wordt verricht.

De RvT: aanscherpen en aanpassenDe RvT van een maatschappelijke onderneming kan dus niet (meer) alleen volstaan met het bewaken van het organisatiebelang: de RvT moet de governance zodanig inrichten dat zij het maatschappelijke belang en het organisatiebelang in balans brengt. Zij richt zich meer op externe effecten en externe legitimatie.

RvT moeten zich afvragen wie nu eigenlijk bepaalt wat voldoende kwaliteit is. Wie bepaalt als de overheid niet (meer) reguleert? De deelnemers, huurders, patiën-ten of leerlingen? Er dient grote voorzichtigheid te wor-den betracht met de legitimatie en normering door in-terne stakeholders. Ouders van leerlingen in het primair onderwijs zitten gemiddeld al vier jaar in het systeem en

zijn nauwelijks kritisch vanuit maatschappelijk oogpunt. Patiënten zijn veelal niet in staat om keuzes te maken tussen specialisten. Huurders gaat het in de eerste plaats om de eigen woning en woonomgeving. Alle genoemde geledingen worden overigens wettelijk vertegenwoor-digd in de besluitvorming: de medezeggenschapsraad, de patiëntenraad of de huurdersvertegenwoordiging. In formele zin zijn zij deel van de besluitvorming en dus nauwelijks onafhankelijk.

Het wetsontwerp op de Maatschappelijke Onderne-ming schrijft hier voor om een belanghebbendenverte-genwoordiging in de wet en de statuten op te nemen. Het betreft hier niet de eerder genoemde groepen ge-bruikers. In de belanghebbendenvertegenwoordiging gaat het om professionele stakeholders: ketenpartners, samenwerkingsrelaties of gespecialiseerde instellingen waarmee banden zijn ontstaan. Idealiter gaat het om een groepje instellingen die het proces van de betref-fende instelling goed kennen en waarvan de instelling het belangrijk acht dat deze partners instemmen met hun beleid, uitvoering en kwaliteit. De selectie van de instellingen hangt samen met de strategie van de instel-ling. En de strategie bepaalt voor een belangrijk deel de externe focus van de RvT, gericht op externe legitimatie (Minderman 2008).

Nieuwe instrumenten Deze ontwikkelingen stellen vragen aan het instrumen-tarium binnen de instelling. Er zal een stakeholderma-nagement moeten worden opgebouwd en dit element zal een belangrijke functie in de beleidscyclus en daarmee ook in de planning & controlcyclus worden. De infor-matieverzorging van de externe verantwoording zal ingrijpend veranderd moeten worden. Eerder hebben wij aangeven welke consequenties het heeft als de maat-schappelijke verantwoording serieus ter hand wordt genomen: het betreft heel andere informatieverstrekkers (de inhoudelijke professionals in plaats van de admini-stratieve) en andere informatiegebruikers (gericht op inhoud in plaats van rechtmatigheid) (Van Egten/Min-derman 2009). De administratieve organisatie voor de verantwoording zal ingrijpend wijzigen.

Daarnaast raken we ook steeds meer overtuigd van het feit dat RvT deels zelfstandig en onafhankelijk hun eigen informatiebehoefte moeten regelen. En last but not least: steeds meer RvT zoeken aansluiting bij het integere geweten van de instelling: de controller. Die controller is degene die kan instaan voor de integriteit van de informatieverzorging. Dat brengt hem of haar in



Nr. 10, oktober 2009 21


De publieke sector heeft behoefte aan goed geschoolde en gespecialiseerde

professionals op het gebied van planning & control, bedrijfsvoering, projecten

en finance. Of u nu in management, beleid of bedrijfsvoering van een zieken-

huis, een onderwijsinstelling, een gemeente, een politiekorps of bij de rijks-

dienst werkzaam bent: de materie en de context worden steeds ingewikkelder,

de verantwoordelijkheden en de eisen die men aan u stelt worden groter.

De Postgraduate opleiding tot Certified Public Controller aan de VU gaat in januari

2010 van start: een intensief programma verdeeld over drie semesters.

De opleiding richt zich op de brede bestuurlijke en financiële problematiek van de

publieke en non-profit sector en voegt wetenschappelijke en bedrijfseconomische

benaderingen uit de marktsector op topniveau toe.

Aan de Vrije Universiteit kunt u aansluitend aan de beroepsgerichte opleiding in

één semester een wetenschappelijke opleiding afronden: de Master of Science (MSc)

in accounting & control. Dit is een volledig geaccrediteerd programma waarmee u in

uw loopbaan alle kanten uit kunt!

De opleiding staat open voor ervaren academici of HBO’ers met aanvullende scholing.

Afgestudeerden hebben het recht op de titel van Certified Public Controller (CPC).

Met een extra inzet van circa vier maanden verkrijgt u tevens de MSc titel.

Gerenommeerde hoogleraren en docenten uit de praktijk staan samen voor u klaar.

Eenmaal aangenomen zien zij het als hun opdracht om u tot de eindstreep te brengen.

Bezoek een voorlichtingsavond of bezoek ons proefcollege op

12 november a.s. om 17.30 uur. Aansluitend voorlichtingsavond.

Inschrijven via mail s.v.p.: [email protected].

U kunt ook direct een brochure aanvragen: T (020) 598 98 65.

het Zijlstra Center

Public Controlling aan de Vrije Universiteit

het Zijlstra Center van de

Vrije Universiteit Amsterdam

FEWEB PGO Public Control

De Boelelaan 1105

1081 HV Amsterdam

T (020) 598 98 65

www.hetZijlstraCenter.nl

Een beroepsgerichte

controllersopleiding

(CPC) en Master of

Science in accounting

& control (MSc)


een spanning met zijn/haar adviesfunctie aan het ma-nagement. Steeds meer organisaties nemen dan ook een beschermingsclausule voor de controller op in de sta-tuten.

De controller moet deze processen gaan inrichten en vormgeven: inrichten van de beleidsmatige kwali-teitscyclus, onafhankelijke gegevensverstrekking aan de RvT (geen adviezen: die zijn voor het college van bestuur) en het goed organiseren van de verantwoordingskennis van de werkvloer en de professionals. De controller moet dus verbreden (van Egten 2008).

De maatschappelijke onderneming is dus meer dan een wijziging van de stichtings- of verenigingsvorm. Het betreft een oriëntatie op inhoud, het zoeken van nieu-we legitimatievormen en ingrijpende veranderingen in de bedrijfsvoering. RvT en controllers doen er goed aan hierover eens serieus in gesprek te gaan.

Prof. dr. G.D. Minderman is hoogleraar Public Law en Public Governance aan de controllersopleiding voor de publieke en non profi tsector en directeur van het Zijlstra Center for Public Control and Governance aan de Vrije Uni-versiteit Amsterdam.

Noten1. Brief 16 januari 2009, TK 2008-2009, 31 700 XVI,

nr. 112.2. TK 2008-2009, 29 453, nr. 123, p. 2.3. Jaarverslag Rochdale 2008, geraadpleegd op www.

Rochdale.nl.4. De NVTZ in de zorgsector, VTW in de sector van

de woningbouwcorporaties en de VTOI voor het Onderwijs.

5. TK 2008 -2009, 32 003, nr. 3.6. Onderwijscijfers ontleend aan: Onderwijsraad 2004.7. Data afkomstige van Aedes, brancheorganisatie van

woningbouwcorporaties, 2008.

LiteratuurEgten, C.A. van (2008), De uitdaging van de public

controller, professioneel meedenken in beleid en uitvoering, in: R.H.J.M. Gradus, G.D. Minderman, G.Tj. Budding en C.A. van Egten, De waarde van de public controller, een mirror of excellence, SDU Den Haag, pp. 161 – 179.

Egten, C.A. van en G.D. Minderman (2009), Horizontale verantwoording en bedrijfsvoering: een verkenning, in: Hein van Duivenbode e.a. (red.), Verbonden verantwoordelijkheden in het publieke domein, Lemma, Den Haag, pp. 31 – 48.

Minderman, G.D. (2005), Nieuwe impulsen voor public governance en public control (cursive), Public Controlling, 3 (2), 46-49.

Minderman, G.D. (ed.) (2007), Intern toezicht in de sector van beroeps- en volwasseneneducatie (bve), in: G.D. Minderman (red.),Governance in het onderwijs: een nieuwe balans, SDU Den Haag.

Minderman, G.D. (2008), Legitimatie en verankering, uitdagingen voor de maatschappelijke ondernemer, oratie VU april 2008, VU University Press Amsterdam.

Putters, K., P.L. Meurs en J.M. Schulz (2007), Van government naar governance in hybride sectoren, in: G.D. Minderman (red.) Governance in het onderwijs: een nieuwe balans, SDU Den Haag, pp. 97 – 117.



Nr. 10, oktober 2009 23



Invloed prestatiebekostiging op public control

Veel Nederlandse publieke organisaties zijn de afgelopen decennia geconfronteerd met veranderingen in de bekostigingswijze. Hoewel de exacte wijzigingen uiteenlopen, hebben ze gemeenschappelijk dat men tekorten binnen de eigen begroting moet oplossen. Op basis van onderzoek binnen drie publieke sectoren tonen wij aan dat het hiermee toegenomen risico niet heeft geresulteerd in samenhangende wijzigingen in controlsystemen. John Stadens, Martijn Ridderbos en Tjerk Budding

Tot enige decennia geleden was het gebruike-lijk dat budgettaire tekorten van organisaties binnen het publieke domein veelal vanuit het

Rijk werden gecompenseerd. In toenemende mate is er echter sprake van de situatie dat publieke organisaties worden gefi nancierd op basis van objectieve (prestatie)indicatoren en dat ze tekorten binnen de eigen begroting dienen op te lossen. Deze veranderingen van bekostiging vormen onderdeel van een stroming die in de litera-tuur ook wel New Public Management wordt genoemd. Hoewel de bekostigingsstructuur per sector uiteen-loopt, nam gemiddeld genomen de verantwoordelijk-heid voor de eigen fi nanciering sterk toe (zie Ridderbos et al., 2005). Op basis van eerder uitgevoerde onderzoe-ken mag verwacht worden dat deze wijze van fi nancie-ring effect heeft op de risicobeleving en daarmee op de wijze waarop het management control systeem van de publieke organisatie wordt ingericht. In een verkennend onderzoek binnen drie publieke sectoren (gemeentelijke sociale diensten, universiteiten en rechtbanken) hebben wij onderzocht hoe het management in de inrichting en het gebruik van haar management control systeem heeft gereageerd op de wijzigingen in bekostiging1.

New Public ManagementNew Public Management (NPM) heeft in de afgelopen drie decennia in de wetenschap veel aandacht gekre-gen. Nederland wordt veelal gezien als een land in de

middenmoot van NPM-hervormingen. Concepten als VBTB, BBI, BBP en Dualisering hebben in Nederland de afgelopen decennia veel aandacht gekregen. Toch laat ook Nederland een grote diversiteit in de reikwijdte en wijze van implementatie van de verschillende verande-ringen zien. Hood (1995) signaleert twee belangrijke ele-menten van NPM: het verdwijnen (of minder worden) van de verschillen tussen de publieke en private sector en de verschuiving van aandacht in de aansturing van procesbeheersing naar resultaatbeheersing. Bij laatst-genoemde verschuift de aandacht in de beheersing van de processen/activiteiten die plaatsvinden in een orga-nisatie (wat er gebeurt) naar de uitkomst, de resulta-ten van de processen. Bij resultaatbeheersing worden er met managers afspraken gemaakt over wat ze dienen te realiseren en zij worden hierop dan aangesproken. Deze twee beheersingsvormen vormen samen met personele beheersing (waarbij het aangrijpingspunt voor beheer-sing op meer impliciete zaken ligt, zoals normen en waarden van medewerkers) de drie controlvormen die in diverse publicaties worden onderscheiden (zie bijv. Mer-chant en Van der Stede, 2007) en die in ons onderzoek als raamwerk zijn gehanteerd.

Veranderingen in bekostiging Hoewel er in de management control literatuur veel aan-dacht wordt besteed aan inrichtingscriteria van een MCS is er tot nu toe weinig aandacht besteed aan de invloed



van de bekostigingsstructuur hierop. Daarnaast sluiten de bevindingen van verschillende auteurs niet op elkaar aan. Geigner en Ittner (1996) stellen dat naarmate orga-nisaties meer fi nancieel zelfdekkend dienen te zijn, zij zich in hun control sterker richten op kostenbeheersing. Ook Rockness en Shields (1986) komen tot vergelijkbare bevindingen en stellen dat grotere onzekerheid over de bekostiging leidt tot grotere nadruk op budgetbeheer.

Andere auteurs komen echter met tegenovergestelde bevindingen. Van Helden (1998) vond geen relatie tus-sen fi nanciële tekorten en de implementatie van resul-taatsturing. Reck (2001) constateerde dat fi nanciële in-formatie in tijden van schaarste door het management juist minder wordt gebruikt.

Onderzoeksvraag en -opzetWelke invloed verandering in de wijze van bekostiging heeft op het ontwerp en het gebruik van MCS binnen publieke organisaties, was de kernvraag in ons onder-zoek. Onze verwachting was dat veranderingen in het bekostigingssysteem extra onzekerheid voor de organi-saties met zich mee zouden brengen, vooral als deze ver-anderingen een hogere mate van verantwoording met zich meebrengen voor de fi nanciële positie van de eigen organisatie. In aanvulling hierop verwachten wij dat door deze toenemende onzekerheid over de bekostiging er een toename zal plaatsvinden in resultaatsturing.

Omdat we ook inzicht wilden krijgen in mogelijke verschillen tussen sectoren hebben wij ons in het on-derzoek gericht op drie verschillende sectoren in Neder-land. Sectoren die in de afgelopen twee tot drie decennia geconfronteerd werden met stevige veranderingen in de bekostigingsarrangementen met het Rijk. Onderwerp van onderzoek waren de rechtbanken, universiteiten en gemeentelijke sociale diensten. De drie sectoren hebben een sterk uitvoerend karakter, daardoor zou resultaats-turing in principe goed mogelijk moeten zijn.

Hoewel de drie sectoren geconfronteerd werden met behoorlijke veranderingen in hun wijze van bekostiging verschilden deze veranderingen onderling toch sterk. Desondanks gold het voor elke sector dat de betrokken organisaties veel meer verantwoordelijkheid kregen voor de eigen fi nanciering, waarbij de bekostiging veel sterker gebaseerd werd op het productieniveau of op objectieve criteria als het aantal inwoners, de verwerking van het aantal zaken en het aantal doctoraten in plaats van de werkelijke kosten die gemaakt werden. Tekorten dienden zelf opgelost te worden, aanvullende dekking werd hier-voor vanuit het Rijk niet meer geleverd.

Voor het onderzoek hebben wij gebruik gemaakt van zowel desk research (bestudering van relevante rappor-ten) als van empirisch onderzoek (interviews2).

Bevindingen

èRechtbankenSinds 1 januari 2005 worden gerechten (rechtbanken en gerechtshoven) gefi nancierd op basis van outputfi nan-ciering. Dit betekent dat een gerecht vooraf met de Raad voor de Rechtspraak een afspraak maakt over het aantal zaken dat afgedaan zal worden. Hiervoor krijgt ze vooraf een budget dat is bepaald door het aantal zaken dat ze zal afdoen, te vermenigvuldigen met een prijs per zaak. Aan het einde van het jaar wordt bepaald hoeveel zaken er zijn afgedaan. Zijn er meer afgedaan, dan krijgt het gerecht meer geld (aantal maal prijs). Heeft ze minder gedaan, dan moet ze geld terugbetalen.

Door de focus op output is resultaatsturing een belang-rijk onderdeel geworden in het ontwerp van het MCS van de rechtbanken. Naast resultaatsturing vond er echter ook een intensivering van proces- en personele control plaats door regelmatige audits op procesvoering en de intensive-ring van de bedrijfsmatige opleiding van management en staf. Om de balans tussen kwaliteit en kwantiteit te bewa-ken is een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd.

“Het belangrijkste dilemma is de keuze tussen fi nanci-eel rendement en kwaliteit, dit is voor mij de belang-rijkste prestatie indicator van ons management control system.” (manager rechtbank)

De verschuiving en accentuering van de drie vormen van control zijn volgens de geïnterviewden vooral toe te schrijven aan de combinatie van de invoering van output-fi nanciering en integraal management en in veel mindere mate aan het effect van deze verandering op de risico-beleving.

“De risico’s zijn niet zo groot, we gaan toch niet fail-liet ... we zijn geen koekjesfabriek, onze organisatie is essentieel voor de Nederlandse samenleving.”

Deze veranderingen hebben er vooral voor gezorgd dat het MCS transparanter en effi ciënter is geworden en dat de cultuur is veranderd naar een cultuur waarin het management/bestuur van het gerecht het als een onderdeel van hun taak is gaan zien dat prestaties moeten worden verantwoord in termen van kwaliteit



Nr. 10, oktober 2009 25



en kwantiteit en dat de bedrijfsvoering daarvoor een belangrijk bestuurlijk aandachtspunt is geworden.

èUniversiteitenDe afgelopen drie decennia zijn de universiteiten in Nederland in sterke mate geprivatiseerd. Het bekosti-gingssysteem is gewijzigd van sterk inputgeoriënteerd naar overwegend outputgeoriënteerd. Vooral het aandeel van tweede en derde geldstromen (gericht op geoor-merkte bekostiging van onderzoek) is sterk toegeno-men. Het huidige bekostigingssysteem van universitei-ten is een combinatie van output- en inputfi nanciering. De eerste geldstroom (Rijksbekostiging) is gebaseerd op zowel het aantal studenten (input) als het aantal doc-toraaldiploma’s en promoties. De tweede en derde geld-stroom zijn voornamelijk resultaat georiënteerd. Ondanks de sterke koppeling van de bekostigingsstro-men aan de te leveren prestaties wordt onzekerheid over deze bekostiging niet in deze mate beleefd. Wel wordt de onderlinge concurrentie tussen universiteiten goed gevoeld (vooral met betrekking tot onderzoeksmidde-len).

“Er is wel enige marketing, maar de komst van studen-ten wordt toch vooral als een autonoom proces gezien.”

“Het belang van de 2e en 3e geldstroom wordt wel als een relevante ontwikkeling, maar niet echt als belang-rijke uitdaging gezien.”

De ontwikkelingen in bekostiging en aansturing hebben bij de geïnterviewden tot een aantal specifi eke ontwikke-lingen geleid: n De ‘oude’ meer horizontale managementstructuur

(facultaire machtsbolwerken) heeft plaats gemaakt voor een meer verticale aansturing en meer machts-concentratie (bij het college van bestuur).

n Intern is een stevige focus gekomen op resultaatstu-ring, middelen worden verdeeld op basis van gede-tailleerde allocatiemodellen. Decentrale eenheden (faculteiten/afdelingen) worden verantwoordelijk gehouden voor de effectieve en effi ciënte inzet van de fi nanciële middelen.

n Om de balans te bewaren tussen kwaliteit en kwantiteit zijn uitgebreide kwaliteitsmeetsystemen ontwikkeld en ingevoerd (visitatie en accreditatie).

n Om de tweede en derde geldstromen te borgen, zijn ondersteunende faciliteiten ingevoerd (ondersteu-ning bij acquisitie en projectmanagement).

In het gebruik heeft de nieuwe beheersstructuur geleid tot een duidelijke professionalisering bij het administra-tief en ondersteunend personeel (ontwikkeling van de controllerfunctie). Diverse management development programma’s zijn ontwikkeld ter bevordering van de bedrijfsmatige expertise van het management.

èGemeentelijke Sociale DienstenMet de invoering van de WWB (2004) is een grotere fi nanciële verantwoordelijkheid vanuit het Rijk bij de gemeenten gelegd. In een gedetailleerd calculatiemodel wordt op basis van objectieve gegevens bepaald welke mid-delen zij tot hun beschikking krijgen. Gemeenten zijn nu meer zelf verantwoordelijk voor tekorten, maar mogen overschotten tot een bepaalde hoogte zelf houden. Hoewel de gemeenten dus duidelijk grotere fi nanciële risico’s lopen na de invoering van de WWB, heeft dit niet geleid tot een grotere risicobeleving bij de GSD-ma-nagers. De toegenomen onzekerheid over de bekostiging wordt niet als een probleem gezien. “Wel … een substan-tieel fi nancieel risico … Laten we zeggen dat de psychi-sche druk niet zo groot was…” (GSD manager)De afgelopen jaren lieten de sociale diensten een duide-lijke trend naar een meer professionele en gedegen MCS zien. Hierbij zien we een toenemend gebruik van alle drie onderscheiden controlvormen (proces, resultaat en per-sonele beheersing). Deze ontwikkeling is echter slechts ten dele toe te schrijven aan de toegenomen fi nanciële onzekerheid. Maatschappelijke en institutionele ontwik-kelingen – zoals aandacht voor rechtmatigheid - blijken hier meer bepalend te zijn geweest. Zo is er de nodige aandacht geweest voor het opstellen van procesbeschrij-vingen en het meer op caseload aanspreken van mede-werkers. Van een samenhangend geheel aan wijzigingen in beheersing is echter geen sprake.

Discussie en conclusieDe drie sectoren in onze studie werden alle geconfron-teerd met aanzienlijke veranderingen in hun bekosti-gingswijze. Het bekostigingssysteem van de rechtbanken en de universiteiten veranderde van inputgeoriënteerd naar hoofdzakelijk outputgeoriënteerd. Gemeentelijke sociale diensten ontvangen nu een gefi xeerd budget (tekorten en overschotten zijn voor rekening van de betrokken gemeenten) in plaats van een bijna volledige afdekking van de feitelijke kosten door het Rijk. Ondanks deze veranderingen is de gevoelde onzekerheid over de bekostiging binnen de onderzochte drie secto-ren echter beperkt. De geïnterviewde managers maken



zich blijkbaar weinig zorgen over de continuïteit van hun organisaties. Verwacht wordt dat het Rijk, als het erop aankomt, vanwege het maatschappelijk belang de orga-nisaties niet failliet zal laten gaan.

In alle drie sectoren waren behoorlijke veranderingen in de MCS waar te nemen. Ondanks een duidelijke varië-teit in ontwerp en gebruik is een duidelijke trend waar te nemen naar een meer gedegen en professionele opzet en gebruik van het MCS. De veranderingen binnen de drie sectoren bleven niet beperkt tot alleen een toename in resultaatsturing, maar ook andere aanvullende vormen van control (proces- en personele beheersing) krijgen meer aandacht. Vooral de rechtbanken en de universitei-ten laten een duidelijke professionalisering zien van de fi nanciële staf en een toename in betrokkenheid van het management met betrekking tot de fi nanciële sturing en beheer van de organisatie.

Uit de interviews komt echter ook naar voren dat de ver-anderingen in MCS niet alleen verklaard kunnen en moeten worden door de veranderingen in de bekosti-gingsarrangementen en de hiermee samenhangende gevoelde onzekerheid over de bekostiging. De verande-ringen van de MCS zijn vooral toe te rekenen aan de samengestelde (externe) ontwikkelingen waarmee orga-nisaties in de drie sectoren geconfronteerd worden. Deze ontwikkelingen verschillen per sector. Voor de univer-siteiten en de rechtbanken lijken de veranderingen in MCS vooral voort te vloeien uit de decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden, en de noodzaak om adequaat invulling te geven aan de nieuwe taken en verantwoordelijkheden (integraal management) in de gedecentraliseerde situatie. Voor de sociale diensten vloeien de veranderingen in het MCS vooral voort uit maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe institutio-nele arrangementen. In deze sector zijn de taken vanuit het Rijk ook overgedragen, maar de gevoelde verant-woordelijkheid voor de fi nanciën valt bij de betrokken managers toch lager uit dan bij de rechtbanken en uni-versiteiten.

De auteurs danken Joke Backer MSc CPC, Eelke Freerkstra MSc CPC, Cor Kuiper MSc CPC and dr. Cyril Notschaele MSc CPC voor hun ondersteuning bij het verwerven van de onder-zoeksgegevens.

Drs. J. Stadens ([email protected]) en drs. M. Ridderbos ([email protected]) zijn beiden werkzaam als

zelfstandig adviseur, dr. G.T. Budding ([email protected]) is hoofddocent Accounting bij het Zijlstra Center for Public Control and Governance van de Vrije Universiteit Amsterdam.

Noten1. Dit artikel geeft een samenvatting van de bevindingen

van dit onderzoek. Een uitgebreider verslag is op navraag

verkrijgbaar bij de auteurs.

2. Binnen zeven universiteiten hebben gesprekken met senior

beleidsmedewerkers plaatsgevonden, voor tien gemeenten zijn

interviews met de directeuren en controllers GSD afgenomen

en bij vijf rechtbanken hebben gesprekken plaatsgevonden

met de managers bedrijfsvoering en controllers.

LiteratuurGeiger, D.R. en C.D. Ittner (1996), The Infl uence of

funding source and legislative requirements on government cost accounting practices, Accounting, Organizations and Society, 21 (6), pp. 549-567.

Groot, T.L.C.M. en G.T. Budding (2004), The infl uence of New Public Management Practices on Product Costing and Service Pricing Decisions in Dutch Municipalities, Financial Accountability & Management, 20 (4), pp. 421-444.

Helden, G.J. van (1998), A Review of the Policy and Management Instruments Project for Municipalities in the Netherlands, Financial Accountability & Management, 14 (2), pp. 85-104.

Hood, C.C. (1995), The ‘New Public Management’ in the 1980’s: variations on a theme, Accounting, Organizations and Society, 20 (2/3), pp. 93-109.

Merchant, K. en W.A. van der Stede (2007), Management control systems; Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Harlow, England: Prentice Hall.

Reck, J. (2001), The Usefulness of Financial and Nonfi nancial Performance Information in Resource Allocation Decisions, Journal of Accounting and Public Policy, 20 (1), pp. 45-71.

Ridderbos, M, J. Zweers, H. Biemold, J. Jonker, en P. van Veen (2005), De outputgefi nancierde overheidsorganisatie, Den Haag: SDU Uitgevers.

Rockness, H.O. en M.D. Shields (1984),Organizational control systems in research and development, Account-ing, Organizations and Society, 9 (2), pp. 165-177.



Nr. 10, oktober 2009 27


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO VerenigingsbureauGalvanistraat 1Postbus 4166710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53www.famo.org

Bestuur FAMOE.J.F.M. Kerssemakers bc,voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamakerC.G. Derijck, penningmeesterH. Vervoort, vakgroepHRM & OrganisatieR. Starke, vakgroep Financiën & ControlE.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid

Raad van advies FAMODrs. F.H. BuddenbergDrs. J. MiedemaDrs. P.P.L. van KalmthoutDrs. B. van der VeldtProf. dr. H.P.M. Van Duivenboden

Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, [email protected]

Nieuwe ledenn Mevr. M.A.G.B. Groefsema-van Linden, afdelingshoofd Financiën en Perso-

neel, Gemeente Elburgn Dhr. P Kistemaker, sectormanager P&F, Gemeente Hengelon Dhr. F. van der Veen, sectorhoofd Middelen, Gemeente Leeuwarderadeeln Dhr. G. Hettema, directeur Bedrijfsvoering, Gemeente Dongeradeeln Dhr. Drs. G.J. Buitendijk, directeur Openbaar Bestuur en Democratie,

ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelatiesn Dhr. F.H.A.A. Schocke, concerncontroller, Gemeente Etten Leur

bij de voorbereiding van de daadwerke-lijke aansluiting op de Landelijke Voor-ziening zomaar op kunt stuiten. Aan de hand van gemaakte luchtfoto’s werden circa 1400 afwijkingen ten opzichte van de bekende gegevens geconstateerd. Dan moet worden nagegaan of het om een zonnescherm gaat of een uitbouw en vervolgens moet beslist worden of dat ter plaatse moet worden ingemeten. Een ander voorbeeld: uiteindelijk ble-ken er van 8000 objecten geen brond-ocumenten (bijvoorbeeld over adresbe-sluiten) meer voorhanden. Dat is lastig en kost veel werk. Maar de wet vraagt om zelfs aan een duintop een adres toe te kennen.

Al met al kijkt men in Noordwijk toch wel met een beetje jaloerse blik naar gemeenten die inmiddels succes-vol de BAG operationeel hebben. Door het zorgvuldige proces en de grote be-trokkenheid van de medewerkers is men er echter van overtuigd dat ook de Gemeente Noordwijk aan het eind van dit jaar succesvol de audit zal door-lopen en zich kan aansluiten bij de in-middels dan lange rij van ‘BAG proof’-gemeenten.

Gert-Jan Buitendijk nieuw lid Raad van Advies FAMOGert-Jan Buitendijk (42) werd per 1 mei 2009 benoemd tot directeur Openbaar Bestuur en Democratie, tevens plaats-vervangend directeur-generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties op het ministe-

Borging project BAG in NoordwijkBij de Gemeente Noordwijk (rond 25.000 inwoners) is het ‘ambtelijk opdrachtge-verschap’ voor de invoering van de BAG belegd bij de afdelingsmanager van de afdeling Middelen. Een enthousiast team eigen medewerkers waarin heel bewust de teamleider Belastingen en de teamleider Gegevensbeheer het voor-touw hebben, streeft ernaar om eind dit jaar operationeel te zijn. Aanvanke-lijk was gekozen voor een externe pro-jectleider, maar om de kennis binnen de organisatie te borgen, is deze rol nu intern ingevuld. Het project BAG wordt gekenmerkt door vallen en opstaan. Niet alle implicaties overzie je direct. Natuurlijk is men aan de slag gegaan met het benoemen van de objecten, de straatnaamgeving enzovoort. Ook is de aansluittoets voor de Landelijke Voor-ziening gehaald. Het belangrijkste is echter dat op alle fronten de werkpro-cessen anders ingericht gaan worden. Daar moet iedereen dan ook het nut van inzien en achterstaan. Het denken in werkprocessen werkt ontkokerend en schept een band tussen de project-groepleden en dus ook de verschillende afdelingen. Daarnaast wordt de onder-linge afhankelijkheid duidelijk in beeld gebracht. In Noordwijk is het project BAG tevens de aanleiding geweest om diverse bestanden op te schonen.

Twee voorbeelden van zaken waar je bij het opschonen van de bestanden en


rie van BZK. Hij volgt Paul van Kalmt-hout op, die per 1 mei met sabbatical is gegaan. Hij zal Van Kalmthout ook opvolgen als lid van de Raad van Advies van de FAMO.

Gert-Jan Buitendijk kwam in juni 2006 in dienst bij BZK in de functie van directeur Financieel-Economische Zaken (FEZ). Daarvoor werkte hij elf jaar in verschillende functies bij het ministerie van Financiën, waarvan de laatste jaren als plv. directeur van de Interdepartementale Projectdirectie Administratieve Lasten (IPAL). Daar-naast was Buitendijk van 1998 tot 2006 locoburgemeester/wethouder van de Gemeente Strijen en was hij begin jaren negentig een aantal jaren wetenschap-pelijk docent en onderzoeker aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Buitendijk studeerde Politicologie aan de EUR.

De FAMO kent hij als organisatie vanuit zijn wethouderstijd: ‘Ik herinner me dat de FAMO door onze fi nanciële mensen bij de gemeente als een belang-rijke organisatie werd beschouwd van-wege de kennisuitwisseling, standpunt-bepaling en het netwerkkarakter.’ Maar ook als ambtenaar van Financiën: ‘Ik werkte van 1999 tot 2003 bij de directie Financiën Publiekrechtelijke Lichamen. Mijn directeur gaf jaarlijks acte de pré-sence op de grote FAMO-bijeenkom-sten. Ik schreef toen met anderen wel delen van zijn inbreng. In een tijd dat het toenmalige kabinet de OZB deels af-schafte, gaf dat het nodige vuurwerk.’

Buitendijk koestert dus goede her-inneringen aan de FAMO en kijkt ernaar uit een steentje bij te dragen aan deze organisatie. ‘De rijksoverheid, BZK in het bijzonder, heeft tenslotte groot belang bij een organisatie die op de manier zoals FAMO doet, fi nan-ciële professionals weet te mobiliseren.’

Jaarprogramma FAMO 2009Voor nadere informatie over bijeen-komsten en de overige te organise-ren activiteiten van FAMO en het FAMO- jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

FAMO: JOUW NETWERK!


Bekijk het programma op www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement

De economische ontwikkelingen

hebben een effect op de financiële

positie van uw gemeente. Het is

nu aan u als manager om niet de

gevolgen op u af te laten komen,

maar juist aan zet te zijn!

Bent u benieuwd hoe andere

gemeenten deze uitdaging

aangaan? Laat u informeren

door experts en collega’s!

Deze dag is speciaal ontwikkeld

voor managers bij de gemeente.

Bereid u voor op de gevolgen

van de economische crisis en

wees aan zet!

Woensdag 9 december 2009Congres

Succesvol sturen van de gemeente bij een krimpend budget

Managers van de gemeenten aan zet!


VORMEN VAN DIENSTVERLENING

Responsieve en proactieve dienstverlening

Behalve dat bedrijven zo goed mogelijk voldoen aan de verzoeken van klanten, hebben ze in hun commerciële dienstverlening elementen van eigen

initiatief ingebouwd. De tandarts stuurt tien maanden na de laatste jaarcontrole een briefje om een nieuwe afspraak te maken. Banken verzamelen zoveel mogelijk klantinformatie om in het kader van relatiemanagement gerichte uitnodigingen te kunnen sturen voor allerlei evenementen. Menigeen die gewend is aan deze vormen van dienstverlening zal echter vreemd staan te kijken als een publieke dienstverlener, zoals een gemeente, een provincie, de politie, het waterschap, de uitvoeringsorga-nisatie of het ziekenhuis op deze wijze handelt.

Soorten dienstverlening Drie verschillende niveaus van dienstverlening kunnen worden onderscheiden:

èReactieve dienstverleningDe praktijk is dat een zeer groot deel van de klantcontac-ten met publieke dienstverleners geïnitieerd wordt door burgers, bedrijven en instellingen. De publieke dienstver-lener komt pas in actie op het moment dat de klant zich meldt. En meestal wordt er dan uitsluitend antwoord gegeven op de ingediende vraag. Kortom, publieke dienst-verlening kenmerkt zich door een reactief karakter.

èResponsieve dienstverleningResponsieve dienstverlening wordt ook geïnitieerd door de klant. Er wordt antwoord gegeven op de vraag, maar dan door het geven van meerdere alternatieven en extra informatie. Daarnaast worden er door de dienstver-lener verbanden gelegd met andere klantcontacten of

producten en diensten. De klant belt bijvoorbeeld zijn bank voor een vraag over het aanpassen van zijn hypo-theek in verband met een verbouwing; de bankmedewer-ker ziet dat de klant vorige week een inboedelverzeke-ring heeft afgesloten bij dezelfde bank en vraagt of deze ook moet worden aangepast. Bij responsieve dienstverle-ning ligt het initiatief voor het contact bij de klant. Maar tijdens het contact is er een grote mate van initiatief bij de medewerker.

èProactieve dienstverleningBij proactieve dienstverlening is de dienstverlener de ini-tiator van het dienstverleningsproces. Dit contact vindt plaats door de klant te bellen, een brief te sturen of digi-taal te informeren. Digitale attenderingsservices zijn vormen van proactieve dienstverlening die momenteel het meest worden toegepast. De klant wordt geïnfor-meerd over een gebeurtenis die voor hem van belang is. Autobezitters krijgen periodiek een brief van de RDW waarin aangegeven wordt dat de APK-keuring moet plaatsvinden. Steeds meer gemeenten sturen hun bewo-ners een brief als het paspoort dreigt te verlopen. Door de komst van de Persoonlijke Internet Pagina (PIP) is het mogelijk om burgers zelf de keuze te geven of ze wel of niet in de toekomst geïnformeerd willen worden over bepaalde zaken. Zo bieden gemeenten een digitale atten-deringsservice aan voor evenementen en aanvragen voor bijvoorbeeld bouwvergunningen in een straal naar keuze van de burger.

Om het verschil tussen deze drie vormen van dienst-verlening te illustreren, beschrijven we hier een voor-beeld. Stel er is een nieuwe subsidieregeling ontwikkeld

Overheidsinstellingen hebben de mogelijkheid hun dienstverlening anders in te richten. Voordelen hiervan zijn onder meer: klantgerichter, beter planbaar en effi ciënter service bieden. Hoe is dit te organiseren?Jean-Pierre Thomassen, Dick Laan en Ron van der Kolk

Nr. 10, oktober 2009 31



met tien verschillende vormen van subsidie. De invul-ling van het klantcontact is dan als volgt:

èReactieve dienstverleningDe burger belt. Een typisch reactief gesprek is:

Klant: ‘Kom ik in aanmerking voor subsidie 1?’Dienstverlener: ‘Nee.’Klant: ‘Kom ik in aanmerking voor subsidie 2?’Dienstverlener: ‘Nee.’Klant: ‘Kom ik in aanmerking voor subsidie 3?’Dienstverlener: ‘Ja.’

èResponsieve dienstverleningDe burger belt. Een voorbeeld van een responsief gesprek:

Klant: ‘Kom ik in aanmerking voor subsidie 1?’Dienstverlener: ‘Nee, maar op grond van onze gegevens kunt u wel in aanmerking komen voor subsidie 2, als u de volgende dingen in uw situatie kunt aanpassen. Daar-naast voldoet u aan de eisen voor subsidie 3 die u op de volgende manier kunt aanvragen.’

èProactieve dienstverleningDe dienstverlener belt. Een voorbeeld van een proactief gesprek:

Dienstverlener: ‘We hebben een nieuwe subsidieregeling ontwikkeld met tien verschillende vormen van subsidie. Volgens onze gegevens voldoet u aan de eisen van subsidie 3 en deze subsidie is dan ook automatisch toegekend. U kunt het bedrag volgende week dinsdag ver-wachten op uw rekening. Op grond van onze gegevens kunt u daarnaast in aan-merking komen voor subsidie 2, als u de volgende dingen in uw situatie kunt aanpassen. Een van onze medewerkers zal deze week contact met u opnemen om de mogelijk-heden met u te bespreken.’

Gemeente EnschedeBij veel publieke dienstverleners is de dienstverlening vrijwel uitsluitend reactief van aard. Dat kan ook bijna niet anders, want als een klant naar een balie gaat, weet de medewerker vaak niet welke contacten er in het verle-den zijn geweest. Contactinformatie (balie, schriftelijk, telefonisch, digitaal) wordt nu eenmaal niet vastgelegd

en per klant gebundeld opgeslagen. Er zijn wel veel ‘pro-cesproducten’ in de vorm van brieven en dergelijke, maar alleen als dit voor het proces noodzakelijk is. Vaak zijn deze stukken niet op klantniveau geordend en lastig te ontsluiten. Het contact op zich is niet vastgelegd en als het telefonisch is afgehandeld, is er geen spoor meer van te vinden.

De gemeente Enschede is vorig jaar begonnen met de inrichting van een klantcontactcentrum; voor bepaalde inhoudelijke domeinen worden hier de vragen al afge-handeld. De contacthistorie per klant wordt in een door de gemeente zelf bedacht CRM-systeem vastgelegd. Door het structureel vastleggen en vervolgens bundelen van deze informatie ontstaat een integraal klantbeeld dat de medewerkers met klantcontact onder andere inzicht geeft in de contacthistorie van de klant en de mogelijk nog openstaande vragen. De afdeling Sociale Zaken van de gemeente Enschede houdt nu bij hoeveel keer en op welk moment een klant contact opneemt, met welke vraag,en welk antwoord is verstrekt.

AnalyseUit analyses van deze contactgegevens bleek dat bepaalde processen niet goed ingericht waren, waardoor veel onnodige vragen en klantcontacten ontstonden. Ook bleek dat één klant maar liefst dertig maal contact had opgenomen over hetzelfde onderwerp. In plaats van dat de gemeente wacht op de 31e keer heeft zij nu de moge-lijkheid dat voor te zijn. Enschede kan de klant proactief benaderen, door hem te bezoeken en het achterliggende

probleem integraal te bespreken en op te lossen. Verder bleek uit analy-ses dat een groep van 21 klanten goed was voor 1278 contacten. Momenteel vindt er een onderzoek plaats naar deze zogenaamde ‘veelbellers’ binnen Sociale Zaken.

Door de klantcontacten te ana-lyseren en proactief gerichte maatre-

gelen te nemen, verwacht de gemeente Enschede in de toekomst klanten beter te kunnen helpen en onnodige klantcontacten te kunnen voorkomen (effi ciencyverbe-tering en meer klantgerichtheid). Door kwalitatief be-tere afhandeling van de zaak kan ook het aantal beno-digde klantcontacten verminderd worden.

Nut en noodzaak In het bedrijfsleven is de belangrijkste reden van het gebruik van responsieve en proactieve dienstverlening

Proactieve dienstverlening

heeft een positief effect op rechts-

gelijkheid



vaak commercieel van aard. Door een betere service en een actievere verkoopbenadering wordt de omzet ver-groot. Bij publieke dienstverleners kunnen de doelstel-lingen verschillend van aard zijn. De belangrijkste zijn dat de dienstverlening klantgerichter, beter planbaar en effi ciënter wordt. Verder gaat proactieve dienstverle-ning het ‘niet-gebruik’ van regelingen door burgers, bedrijven en instellingen tegen. Dit heeft een positief effect op de rechtsgelijkheid.

KlantgerichterBij alle vormen van responsieve en pro-actieve dienstverlening is er sprake van een grotere mate van klantgerichtheid. Klanten worden beter geholpen en geïnformeerd waardoor problemen later worden voorko-men en het gemak voor de klant wordt vergroot. Wel zal een deel van de klanten in eerste instantie vreemd staan te kijken als de publieke dienstverlener ongevraagd actie onderneemt. Er zal naar verwachting sprake zijn van een positief imago-effect.

Beter planbaarIn plaats van dat de klant aangeeft wanneer iets moet gebeuren, heeft de dienstverlener nu meer invloed op het moment van de werkzaamheden. Zo kunnen werk-zaamheden in het geval van de attenderingsservice uit-gevoerd worden op het moment dat het de dienstver-lener het best uitkomt. Bijvoorbeeld: door burgers door het jaar heen proactief te informeren over het verlopen van hun paspoort wordt de aanvraagpiek vlak voor de zomervakantie voor een deel voorkomen. Piekbelas-ting wordt zo minder, met alle personele voordelen van dien.

Effi ciënterMen is in staat effi ciënter, met minder middelen en mensen een betere dienstverlening te bieden. Doordat activiteiten beter planbaar zijn en onnodige klantcon-tacten worden gereduceerd, dalen de kosten van de dienstverlening.

Regelingen beter gebruikenDoor het structureel vastleggen van de klantcontacten en het koppelen van gegevensbestanden is het moge-lijk vast te stellen welke (groepen van) klanten aan-spraak kunnen maken op welke diensten. Op deze wijze is het mogelijk ook degenen die geen aanspraak maken

te benaderen met een aanbod. Zo wordt de rechts-gelijkheid bevorderd.

GrenzenEr zijn wel grenzen aan deze vormen van dienstver-lening. De Wet Bescherming Persoonsgegevens stelt

strikte eisen aan het opslaan en gebruik van klantinformatie. Het ongebreideld vergaren van informatie in het kader van het verbeteren van de dienstverlening mag niet leiden tot een algemeen gevoel bij klanten dat die gebruikt wordt voor ‘Big Brother is Watching You’. Verder is het uiteraard van belang dat klanten niet het gevoel krijgen lastig gevallen te worden: de

dienstverlening moet toegevoegde waarde voor de klant hebben.

De Registratiekamer stelt grenzen aan de ongebrei-delde toepassing van responsieve en proactieve dienst-verlening. Van belang hierbij is dat individuele burgers kenbaar kunnen maken dat zij wel/niet rechtstreeks voor overheidsdiensten benaderd willen worden (opt-in en opt-out regeling). Hiermee blijft de keuze aan de burger.

RandvoorwaardenOm vormen van responsieve en proactieve dienstverle-ning op structurele wijze in de organisatie in te voeren, is een aantal randvoorwaarden van belang.

èManagementcommitmentHet invoeren van andere vormen van dienstverlening vraagt om visie, investeringen en veranderingen in de organisatie. Verder is het van belang dat management het nut en de noodzaak ervan inziet. In Enschede heeft men er voor gekozen het onderwerp te concretiseren door een korte fi lm ‘Enschede geeft antwoord’ te maken, waarin medewerkers in scènes de nieuwe vormen van dienst-verlening uitbeelden. Op deze wijze werd helder wat de voorstellen waren en werd het management enthousiast over de voorstellen.

èKlantinformatie en systemenBij veel publieke dienstverleners is de situatie dat con-tactinformatie (balie, schriftelijk, telefonisch, digi-taal) per klant niet vastgelegd en gebundeld opgesla-gen wordt. Door het structureel vastleggen en bundelen van deze informatie ontstaat een integraal klantbeeld dat de medewerker ondersteunt in meer dienstverlening

Ongebreidelde informatie-

vergaring mag niet leiden tot ‘big brother’

Nr. 10, oktober 2009 33



op maat. Het ontwikkelen van dit integraal klantbeeld staat bij veel publieke dienstverleners in de functionele specifi caties voor ICT-systemen, maar in de praktijk is er nog maar weinig ervaring mee. Voor alle vormen van responsieve en proactieve dienstverlening is het van belang dat informatie over klanten vastgelegd wordt en beschikbaar is. Informatie over de klant in combinatie met alle contactinformatie wordt gebundeld en is inte-graal beschikbaar op het scherm voor de medewerker. Zo ziet hij/zij welke contacten er zijn geweest en kan de klant beter worden geholpen.

èMedewerkersKunnen en willen medewerkers verder gaan dan ‘u vraagt, wij draaien’? Zien ze er het nut van in en hebben ze het niveau om dit aan te kunnen? Bij de gemeente Enschede heeft er veel training van medewerkers plaats-gevonden, maar men heeft zich ook gerealiseerd dat een groep medewerkers dit niet aankan.

èOrganisatie en samenwerkingVoor organisaties die met deze vormen van dienstverle-ning willen gaan werken, is het van belang dat informa-tie uit de verschillende onderdelen van de organisatie en contacthistorie (balie, schriftelijk, telefonisch, digitaal) bij elkaar komen en op één plek gebruikt wordt. Voor wat betreft de organisatievorm zijn integrale klantteams

(teams die integraal verantwoordelijk zijn voor de dienst-verlening naar een groep klanten) of een Klant Contact Centrum min of meer een randvoorwaarde om dit te realiseren. Organisaties die conform Gemeente heeft Antwoord® werken, zullen zich zeker in fase drie (fron-toffi ce heeft antwoord) of vier (gemeente heeft ant-woord) moeten bevinden.

Ten slotteVeel publieke dienstverleners zijn actief bezig met, of maken plannen voor, het structureel verbeteren van hun dienstverlening. Een vernieuwend element hierin zal zeker het invoeren van vormen van responsieve of proac-tieve dienstverlening zijn. In navolging van commerciële organisaties zullen publieke dienstverleners hier de voor-delen van ervaren, maar dan wel in de publieke context.

Deze tekst is tot stand gekomen op basis van een bij-eenkomst van 8 oktober 2008 van het Innovatienet-werk Klantgerichtheid van de publieke dienstverlening (zie www.netwerkklantgerichtheid.nl – een netwerk van vertegenwoordigers van publieke dienstverleners dat innovaties ten aanzien van klantgerichtheid in de dienstverlening traceert en deelt). Jean-Pierre Thomas-sen is vennoot van TNO MC Customer Management. Dick Laan en Ron van der Kolk zijn werkzaam bij de gemeente Enschede.



CITYMARKETING

Van promotie naarstrategisch marketingbeleid

Veel gemeenten houden zich al geruime tijd bezig met citymarketing. Wat daarbij echter opvalt is de eenzijdige focus op het operationeel-tactische aspect, gericht op imago, het bedenken van slogans en promotionele activiteiten. Het probleem is dat dit vaak gebeurt zonder dat er een daadwerkelijk strategische oriëntatie aan vooraf is gegaan. Barend van de Kraats

Wat kan de gemeente nu echt bieden aan toeris-ten, bedrijven en inwoners? Waarin onder-scheidt de gemeente zich van de 'concurren-

tie'- andere gemeenten? Om succesvol te kunnen zijn met promoties en slogans is een strategische oriënta-tie vooraf noodzakelijk. De gemeente moet begrijpen waar haar klanten – toeristen, bedrijven en inwoners –echt behoefte aan hebben. Zij moet ook inzien dat verschillende typen klanten verschillende behoeften kunnen hebben. En de gemeente moet inzicht hebben in haar concurrentiepositie ten opzichte van andere gemeenten. Als dat helder is, kan gerichte citymarketing plaatsvinden.

Waar het in essentie op aan komt, is om inzicht in klanten en concurrenten met elkaar te verbinden. De vragen die elke gemeente zich moet stellen zijn: ‘Heb ik een interessante propositie voor toeristen, bedrijven en burgers?’ En vervolgens: ‘Is mijn propositie voldoende onderscheidend van andere gemeenten, mijn concurren-ten?’ Als een organisatie alleen naar haar klanten kijkt, zonder de concurrentie in de gaten te houden, ontstaat het gevaar dat men voor niets bezig is geweest, omdat de concurrent net iets beter in staat was om de juiste snaar bij de klant te raken.

De toerist, burger en bedrijf als klantDe grote uitdaging bij citymarketing is om helder te krijgen wat de behoeften, percepties en verwachtingen van de potentiële ‘klant’ zijn. Als dat helder is, kan een

beleid – met eventueel bijpassende slogan(s) – ontwikkeld worden. Een voor de hand liggende manier om behoef-ten, percepties en verwachtingen scherp te krijgen, is om dit rechtstreeks te vragen aan potentiële en bestaande klanten. Zo kun je aan bedrijven in de stad vragen waarom men destijds gekozen heeft voor de gemeente, en waar ze wel of niet tevreden over zijn. Ook kun je vragen aan bedrijven die uiteindelijk voor een andere gemeente hebben gekozen, waarom dat zo is.

De resultaten van een dergelijke enquête vormen de input voor het vormgeven of het aanpassen van het vestigingsbeleid en daarmee samenhangende marke-tingstrategie. Veel antwoorden zullen te maken hebben met percepties en verwachtingen die het bedrijf vooraf had; als de gemeente zich realiseert dat de vestigings-keuze voor een groot deel bepaald is door deze percep-ties en de verwachtingen, dan kan zij deze beïnvloeden en daarmee de kans op succes aanzienlijk vergroten.

Percepties en verwachtingenPercepties worden gevormd door onder andere fysieke karakteristieken en het imago van de stad. Bij fysieke karakteristieken kan het om schijnbaar heel kleine dingen gaan, bijvoorbeeld of er weinig vuil op straat ligt en of de muren vrij zijn van graffi ti. Ook kan het om meer fundamentele zaken gaan, zoals het wegonder-houd. Het vervelende van percepties is dat deze gevormd kunnen worden door slechts één ervaring. Als de toe-gangsweg tot de stad slecht onderhouden is, maar het



wegdek voor de rest prima in orde is, dan nog zal de potentiële ondernemer, inwoner of toerist die via deze weg voor het eerst de stad in kwam, een slecht beeld hebben van het wegennet in de stad.

Verwachtingen worden bepaald door de communica-tie van de gemeente, door ervaringen van anderen, erva-ringen uit het verleden en door de (formele) vestigings-voorwaarden (inwoners, burgers) en toeristische regels (bijvoorbeeld toeristenbelasting). Het is belangrijk om in te zien dat de gemeente hierop direct invloed kan uit-oefenen. Op korte termijn door de communicatie indien nodig aan te passen. Op langere termijn door consistent te zijn in beleid en communicatie, zodat ervaringen van anderen en uit het verleden positief zullen zijn.

Verschillende groepenNaast bewustzijn van percepties en verwachtingen, is het van belang dat de gemeente zich realiseert dat toe-risten, burgers en bedrijven verschillende klantgroepen zijn met hun eigen behoeften, percepties en verwach-tingen. Dit vergt in veel gevallen een gedifferentieerde marktbenadering, waarbij burgers, toeristen en bedrij-ven ieder op hun eigen manier aangesproken worden. Juist dit is een punt dat bij de meeste citymarketing-

initiatieven niet terugkomt. Vaak is er maar één slogan, die geacht wordt aansprekend te zijn voor alle doelgroe-pen. Daarnaast is er vaak wel nagedacht over het aan-trekken van bedrijven en toeristen, maar veelal gebeurt dit ongecoördineerd, binnen verschillende beleidsafde-lingen. Laat staan dat er een overkoepelende marketing-visie ontwikkeld is.

VoorbeeldenEindhoven is een voorbeeld van een gemeente die – althans zo lijkt het – begint in te zien dat een eendimen-sionale klantbenadering niet werkt. In maart 2009 liet burgemeester Van Gijzel zich in het Eindhovens Dagblad kritisch uit over de sinds 2005 geldende slogan ‘Eindho-ven Leading in Technology’. Dit is een schoolvoorbeeld van een ongelukkig gekozen slogan die slechts ingaat op één aspect van de stad en zich op slechts één doelgroep in het bijzonder lijkt te richten, namelijk het bedrijfsle-ven. De gemeente gaat nu nadenken over een benade-ring die meerdere doelgroepen aanspreekt en meerdere aspecten (sport, licht, design) van de stad voor het voet-licht brengt.Internationaal wordt Glasgow beschouwd als een best practice op het gebied van strategische citymarketing. In

Nr. 10, oktober 2009 37

Case: de strijd om het Nationaal Historisch Museum

Een goed voorbeeld van strategisch marketingbeleid door een Nederlandse gemeente is in mijn ogen Arnhem. Een paar jaar geleden concurreerde Arnhem met Den Haag en Amsterdam om de vestiging van het Nationaal Histo-risch Museum. Hoewel velen misschien dachten dat het wel Amsterdam of anders Den Haag zou worden, was het Arnhem dat met de eer kon strijken.

Arnhem bleek een stevige business case ontwikkeld te hebben, waarbij zowel de concurrentiepositie ten op-zichte van de andere twee steden als de voordelen voor de klant (de bezoeker) helder werden gemaakt. In de eerste plaats beargumenteerde Arnhem dat het bosrijke gebied waar ook Burgers Zoo en het Openluchtmuseum zijn gevestigd de beste locatie was voor de doelgroepen van het nieuwe museum, namelijk schoolklassen en fami-lies. Een belangrijk argument was de goede bereikbaar-heid voor autobussen en de aanwezigheid van voldoende parkeergelegenheid; dit in tegenstelling tot een locatie in de binnenstad van Amsterdam of Den Haag.

Ten tweede deed de gemeente een slimme zet door het Openluchtmuseum bij de plannen te betrekken.

Aanvankelijk leek Arnhem in het nadeel te zijn, juist omdat het Openluchtmuseum al binnen de gemeente-grenzen gevestigd is. Dit museum richt zich immers ook op de Nederlandse geschiedenis. Door het Openlucht-museum in de plannen te betrekken, konden echter sy-nergievoordelen aangetoond worden, zowel fi nancieel als inhoudelijk.

Tot slot was Arnhem in staat om al in een vroeg sta-dium een concept voor het nieuwe museum te presente-ren. De gemeente baseerde zich daarbij op internationaal vergelijkend onderzoek, waarbij werd gekeken naar best cases zoals het Abraham Lincoln Presidential Library & Museum, Vasu Museum in Zweden en het Museum of Civilisations in Ottowa.

Arnhem combineerde de inzichten in de behoeften van haar doelgroepen en de kennis van haar concur-renten. Bovendien liet zij zich inspireren door aanspre-kende musea uit het buitenland. Wellicht zonder zich hier zelf heel erg van bewust te zijn, toonde Arnhem hiermee een schoolvoorbeeld van succesvolle strategisch marketing.


“Het standaardwerk voor de Overheid”

Aanbestedingsrecht voor overheden

Geheel herziene drukIn deze geheel herziene derde druk wordt op een praktische en overzichtelijke wijze het Nederlandse en Europese aanbestedingsrecht behandeld.

Inclusief✓ Rechtspraak vanaf 2000 tot medio 2009✓ Praktische stappenplannen ✓ Speciale aandacht voor:

- aanbestedingsrecht voor nutsbedrijven- aanvechten van besluiten- naleving van aanbestedingsrecht- voorbereiden en uitvoeren van aanbestedingen

Voor wie?‘Aanbestedingsrecht voor overheden’ is geschreven voor juristen en adviseurs van aanbesteders of bedrijven die in de praktijk met het aanbestedingsrecht werken.

Bestel uw exemplaar op www.boox.nl of vul de bon in.

Naar een verantwoord aanbestedingsbeleid

mr. M.J.J.M. Essers

q Ja, ik wil graag Aanbestedingsrecht voor overheden bestellen.

Naam: q M q V

Organisatie:

Straat: Huisnummer:

Postcode: Plaats:

E-mail:

Factuuradres:

Straat: Huisnummer:

Postcode: Plaats:

Datum: Handtekening:

U kunt het formulier sturen naar: Reed Business bv, t.a.v. Marketing Overheid,

Antwoordnummer 11725, 1000 RA Amsterdam

Reed Business bv, waarvan Reed Business

Overheid onderdeel is, legt uw klantgegevens

vast bij het aangaan en de uitvoering van de

(abonnements)overeenkomst en bijvoorbeeld

wanneer u in het kader van dienstverlening

contact heeft met Reed Business bv.

Uw e-mailadres kan gebruikt worden om u als

klant te informeren over gelijksoortige producten

en diensten van Reed Business bv, tenzij u

expliciet anders heeft aangegeven. Als u geen

prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit

doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v.

Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of aangeven bij [email protected].

Voor meer informatie verwijzen wij u naar het

Privacy Statement op de website van Reed Business

bv (www.reedbusiness.nl/privacy).

#


plaats van eenzijdige focus op imago, staat het neerzet-ten van het ‘merk’ Glasgow voorop. Het imago is daarbij een weliswaar belangrijk middel, maar niet het doel op zich. Om een succesvol style brand neer te kunnen zetten, heeft de stad vooraf uitgebreid onderzoek gedaan. Ook heeft Glasgow een doelgroepsegmentatie uitgevoerd. Vervolgens is bepaald welke doelgroepen men wilde benaderen en hoe men dit het beste kon doen. De com-municatie werd gebaseerd op deze strategische oriëntatie en is aangepast aan elk van de doelgroepen.

De concurrentieDe marketeer die zich niet bekommert om de concurrent is als de autorijder die niet op zijn medeweggebruikers let. Om te weten of je propositie uniek is, moet je letten op wat je concurrenten doen. Hierbij spelen twee vragen die beantwoord moeten worden. In de eerste plaats moet vastgesteld worden wie je concurrenten zijn. Concurreer je juist regionaal, nationaal of interna-tionaal? Per doelgroep kan dit anders zijn. Amsterdam concurreert waar-schijnlijk met internationale steden als Londen, Parijs en Praag als het gaat om de Japanse of Amerikaanse toerist. Maar bij het aantrekken van jonge gezinnen als inwoner is er eerder sprake van een regionale concurrentie met plaatsen als Haarlem en Almere.

Om vervolgens je positie te bepalen, is het van be-lang een continue benchmark ten opzichte van de con-currentie op te zetten. Dit is een effectieve manier om de unique selling points (usp’s) van de eigen gemeente scherp te krijgen. De usp’s geven aan op welke punten de gemeente zich daadwerkelijk onderscheidt van andere steden, en een effectieve marketingcommunicatie wordt daarop ingezet.

SWOT-analyseOm de eigen concurrentiepositie te optimaliseren,is echter nog verder inzicht in de omgeving nodig. Er zijn immers ook andere factoren die bepalen of je uiteinde-lijk succesvol bent, zoals veranderingen in weten regel-geving, technologie en macro-economische ontwikke-lingen. Een uitgebreide omgevingsanalyse in combinatie met inzicht in klanten en concurrenten zijn de basis voor een noodzakelijke SWOT-analyse, ofwel een analyse van de sterke en zwakke punten van de eigen gemeente,en de kansen en bedreigingen ten aanzien van de eigen con-currentiepositie.

Twee jaar geleden hebben wij voor de provincie Zuid-Hol-land een project uitgevoerd waarbij wij hebben gekeken naar de concurrentiepositie van de provincie in vier belangrijke sectoren: greenports, water- en deltatech-niek, transport en logistiek, en life sciences. Een belang-rijk onderdeel van dit project vormde de SWOT-analyse, om te bepalen met welke uitdagingen deze bedrijven in Zuid-Holland geconfronteerd worden om hun con-currentiepositie binnen Nederland en internationaal te behouden, te bestendigen of verder uit te bouwen. Mede op basis van dit inzicht heeft de provincie vervol-gens beleid kunnen formuleren ter ondersteuning van de concurrentiepositie van haar marktsectoren.

InspiratieHet bestuderen van andere steden kan ook hier een bron van inspiratie zijn. Een provinciestad in Canada zal op toe-ristisch gebied waarschijnlijk in de praktijk geen concur-

rent zijn, maar kan wel een zeer inspi-rerend citymarketingbeleid voeren. Niet alleen andere steden, maar ook andere sectoren inspireren als inno-vatiebron. Denk hierbij aan een gemeente die de publieksdienstverle-ning aan haar burgers wil verbeteren. Hiertoe onderzoekt zij binnen- en bui-tenlandse succesformules in de fi nan-

ciële sector (bijvoorbeeld ING Direct) en in de postsector (bijvoorbeeld Brunawinkels). Door een goede vertaalslag te maken naar de eigen situatie kan een innovatief citymar-ketingconcept neergezet worden dat zorgt voor een houd-baar concurrentievoordeel.

ConclusieEen gemeente die zich voldoende heeft georiënteerd op de behoeften van de klant en het aanbod van de concur-rent zal beter in staat zijn adequaat te reageren op poten-tiële ontwikkelingen, zoals een afname van het aantal toeristen of het wegtrekken van bedrijven uit de stad. Een gemeente die strategisch marketingbeleid serieus neemt, zal dit soort ontwikkelingen in veel gevallen vóór kunnen zijn. Immers, zij ziet dergelijke trends bij-tijds aankomen, zal zich realiseren dat de sterke punten van gisteren niet die van morgen zijn en zal daarop anti-ciperen met wijzigingen in haar beleid.

Barend van de Kraats is directeur van research- en advies-bureau Annalise Market Intelligence.

Eindhoven: schoolvoorbeeld

van een ongelukkig gekozen slogan

Nr. 10, oktober 2009 39



LITERATUUR BUITENLAND

Wat is het effect van BBI geweest?

Lagere overheden hebben op het gebied van accoun-ting veel veranderingen doorgevoerd. Tot het midden van de jaren negentig waren lagere over-

heden in Nederland net als in andere landen nog sterk gericht op de input. Gemeentelijke en provinciale orga-nisaties werden beheerd door middel van budgetten en administratieve procedures. Daar is echter verandering in gekomen doordat lagere overheden overgingen op een meer outputgerichte planning en control en manage-mentbenaderingen van het bedrijfsleven overnamen. Bovendien werden provincies (in 1982) en gemeenten (in 1985) verplicht over te stappen van het kasstelsel op een stelsel van baten en lasten.

Provincies en gemeenten waren enthousiast over het Beleids- en beheersinstrumentarium (BBI), dat men kan zien als een uitvloeisel van het Nieuwe Overheidsma-nagement. Formeel was BBI gericht op het transparanter maken van de politieke en bestuurlijke besluitvorming om de kloof tussen bestuur en burgers te verkleinen. In de praktijk waren de belangrijkste doelstellingen van het BBI echter rationalisering van het dagelijkse management, bedrijfsmatiger werken van overheidsorganisaties en ver-betering van de doelmatigheid en doeltreffendheid.

Functioneel of institutioneelDe literatuur over BBI en het Nieuwe Overheidsmanage-ment noemt vooral functionalistische redenen voor ver-anderingen in het beheer van overheidsorganisaties. Een functionalistische benadering vooronderstelt dat organisaties en personen in die organisaties op ratio-nele wijze de middelen kiezen om hun doelen te realise-ren. Een institutionele benadering benadrukt echter de wederzijdse invloed van maatschappelijke structuren en sociaal-culturele aspecten – zoals regels, kennis, macht, belangen, normen en gewoonten – op organisaties. Een institutionele benadering is dus breder dan een functi-onalistische en kan daarom bijdragen aan een analyse van de veranderingsprocessen bij de overheid.

Sommigen betwijfelen de kwaliteit, het effect en het succes van die veranderingen. Dat roept de vraag op

waarom veel overheidsorganisaties zo vaak ingrijpende veranderingen hebben doorgevoerd. Zijn het modegril-len die organisaties van elkaar na-apen? Of voeren ze voortdurend veranderingen door, omdat ze denken dat die effectief zijn en hun doelmatigheid en doeltreffend-heid verbeteren? Hebben ze wellicht toch positieve ef-fecten bereikt ook al hebben ze hun hoge ambities niet gerealiseerd?

Om antwoorden op deze vrager te vinden heeft Ter Bogt (2008) onderzoek gedaan, onder meer door 23 politici en managers te interviewen in twee provincies (Friesland en Groningen) en twaalf gemeenten (As-sen, Den Haag, Eindhoven, Groningen, Hengelo, Hoo-gezand-Sappemeer, Leeuwarden, Nijmegen, Rotterdam, Smallingerland, Utrecht en Zwolle). De groep onder-vraagden is niet representatief, want de onderzoeker heeft een overheidsmanager en een politicus gevraagd om namen te noemen van personen die in aanmerking zouden komen voor een interview. Tijdens de interviews vroeg de onderzoeker de respondenten vooral naar hun eigen ervaringen.

Opvattingen van ondervraagdenVrijwel alle ondervraagden zeggen dat een belangrijk doel van de veranderingen van het management is ver-betering van de doelmatigheid en doeltreffendheid. In de tweede plaats denken ze dat politieke overwegingen een rol hebben gespeeld, zoals het winnen van stemmen en politieke steun in de toekomst. Ten derde menen ze dat maatschappelijke en politieke kritiek op de presta-ties van de overheid van invloed zijn geweest. De invoe-ring van decentralisatie en meer op output en presta-ties gerichte begrotingsinstrumenten kan bijvoorbeeld zijn versneld door de dalende opkomst bij verkiezingen voor gemeenteraden en Provinciale Staten. Maar twee-derde van de ondervraagden zegt ook dat er “sociale” redenen zijn voor veranderingen, inclusief hervor-mingen met een symbolisch karakter, zoals modegril-len, een neiging om achter nieuwe ideeën aan te lopen, angst om door andere overheidsorganisaties of de pers


Nr. 10, oktober 2009 41

als achterblijver te worden bestempeld en adviezen van externe consultants.

Sommige ondervraagden vinden dat bepaalde veran-deringen in het management een negatief effect hebben gehad. Niettemin zijn ze vrijwel allemaal van mening dat de gevolgen van de veranderingen over het algemeen licht positief zijn. Overigens geven ze toe dat daar geen hard bewijs voor is en dat het feitelijk gerealiseerde ef-fect van veranderingen waarschijnlijk niet altijd over-eenkomt met het beoogde effect.

Veel ondervraagden zijn niet erg positief over de be-langrijkste veranderingen op het gebied van accounting. In het algemeen hebben ze weinig waardering voor de kwaliteit en het nut van de informatie in outputbegro-tingen en voor de prestatie-indicatoren in de planning en control cyclus. Programmadoelen zijn vaak niet ge-formuleerd in meetbare en kwantitatieve termen. Veel ondervraagden zeggen dat ze net als anderen nauwelijks gebruik maken van de informatie over output en resul-taten. Wel vinden veel ondervraagden de informatie die monitors onder burgers opleveren erg nuttig voor het versterken van de verantwoording en het verbeteren van de transparantie voor burgers en andere belanghebben-den. Al met al beschouwen ze de technische aspecten van BBI echter niet als een succes. Een wethouder zegt bijvoorbeeld dat ze allemaal zelfbestuur en producten programmabegrotingen zijn gaan gebruiken, maar dat het helemaal niet vaststaat dat het in de praktijk ook maar enig verschil heeft gemaakt. Veel ondervraagden denken overigens wel dat nieuwe en bestaande informa-tie over prestaties geleidelijk belangrijker zal worden.

ConclusiesHet onderzoek suggereert dat de feitelijke gevolgen van veranderingen op het gebied van accounting voor besluit-vorming en control verschillen per organisatie. Maar in het algemeen zijn die niet zo functioneel en direct als ze volgens het gedachtegoed van het Nieuwe Overheidsma-nagement zouden moeten zijn. Hoewel de veranderingen in technische zin geen succes zijn geweest, hebben ze wel enig effect gehad op de organisatiecultuur en het gedrag van individuen. Er is meer aandacht gekomen voor pres-taties en externe belanghebbenden en de houding in overheidsorganisaties is zakelijker geworden.

Een verandering van de organisatiecultuur kan een belangrijk gevolg zijn van veranderingen op het gebied van management accounting. Maar tradities en cultuur van organisaties kunnen verschillen, net als de facto-ren die daarop invloed hebben. Hetzelfde geldt voor de

acceptatie van veranderingen op het gebied van accoun-ting. Ter Bogt erkent overigens dat de rol van cultuur verre van duidelijk is in zijn onderzoek. Daarom zou verder onderzoek zich meer specifi ek moeten richten op de rol van de organisatiecultuur in veranderingsproces-sen op het gebied van accounting bij lagere overheden. Maar duidelijk is wel dat met een institutionele benade-ring veranderingsprocessen in organisaties in kaart zijn te brengen en ook andere ontwikkelingen zijn waar te nemen, die bij een meer functionele en kortetermijnbe-nadering buiten beeld zouden blijven.

LiteratuurTer Bogt, H.J. (2008) “Management Accounting

Change and New Public Management in Local Gov-ernment: A Reassessment of Ambitions and Results – An Institutionalist Approach to Accounting Change in the Dutch Public Sector”, Financial Accountability & Management, jrg. 24, nr. 3 blz. 209-241.


Stichting Inlichtingenbureau

Uw partner bij het realiseren van een succesvolle samenwerking

Lokale overheden gaan steeds meer samenwerken, om zo de kwaliteit en continuïteit te borgen en om efficiency-voordelen te behalen. Samenwerking zorgt echter vooral op ICT-gebied voor veel vragen. Herkent u dit?

Solviteers heeft antwoord op al uw vragen rondom samenwerking. Wij zijn al 16 jaar een onafhankelijke advies- en implementatiepartner op het raakvlak van organisatie en automatisering. Voor diverse samenwerkingsverbanden hebben wij de werkprocessen beschreven, geadviseerd over de in te zetten automatiseringsoplossingen en gezorgd voor de implementatie en het beheer hiervan.

Solviteers is uw partner voor het realiseren van een succesvolle samenwerking.

Voor meer informatie:Harjan Dijkema o Commercieel ManagerDe Bouw 117 o 3991 SZ HoutenT 030-280 3655 o www.solviteers.nl

KlantContactSysteemvoor directe invulling van uw klant contact centrum


Haute Finance Haute Talent

Haute Régie

Haute Consulting

Pauw

Haute Equipe

Haute Equipe, hét adviesbureau voor de decentrale overheid!

Haute Equipe

ovm_10_2009_cover.indd IIIovm_10_2009_cover.indd III 10/1/2009 3:14:31 PM10/1/2009 3:14:31 PM

Wanneer brengt compliance je verder dan de rest? Vind de x.

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/compliance

ovm_10_2009_cover.indd IVovm_10_2009_cover.indd IV 10/1/2009 3:14:31 PM10/1/2009 3:14:31 PM

Overheidsmanagement oktober 2009

Documents

Transcript of Overheidsmanagement oktober 2009