Overheidsmanagement, februari 2009

2Februari 2009

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

Peter Pennekamp:‘We geven onze managers te weinig verantwoordelijkheid’Thema: Interim-managementLeiderschap met lefEen excellente rijksoverheidOpen source: lust of lefDe expertise van inkoop

ovm_02_2009_cover.indd Iovm_02_2009_cover.indd I 2/5/2009 4:16:00 PM2/5/2009 4:16:00 PM

Nu ook op aardgas.Mercedes-Benz levert nu zowel personenauto’s als bestel- en vrachtauto’s op aardgas. Af fabriek, dus volledig geïntegreerd in de auto, met minimaal ruimte-beslag en met behoud van de Mercedes-Benz-fabrieksgarantie. Schoon, stil en

met lage brandstofkosten. Een logische stap in de ontwikkeling van alternatieve aandrijving. Nu beschikbaar. Met de vertrouwde kwaliteit van Mercedes-Benz. Kijk voor meer informatie op mercedes-benz.nl.

WT 13501044 adv_aardgas_215x285_BS.indd 1 16-12-2008 13:14:14

0067.00.042 Adv ST_BS_210x297_FC..indd 1 30-01-2009 09:50:50

ovm_02_2009_cover.indd IIovm_02_2009_cover.indd II 2/5/2009 4:16:16 PM2/5/2009 4:16:16 PM

FOTO COVER: PETER PENNEKAMP

Voorwoord

Column Paul Bordewijk

Redactioneel

BerichtenTweeduizend ‘ambtenaren’ verdienen meer dan minister 6 / 1 miljoen overheidsuittreksels overbodig 7 / Meeste overheidsgebouwen niet zuinig 7

Interview: Peter PennekampPeter Pennekamp zette de Algemene Bestuursdienst Interim op. ‘We raken te veel goede mensen kwijt.’Peter Wierenga

Leiderschap met lefAmbitieuze managers of leiders vertrekken regelmatig naar de profi tsector, en niet alleen om fi nanciële redenen. Een uitdaging voor het Rijk.Herman Kers

Het creëren van een excellente rijksoverheidDe uitvoering van de Nota Vernieuwing Rijksdienst is belangrijk voor het creëren van een excellente rijksoverheid. Welke factoren zorgen voor een High Performance Organization?André de Waal

FAMO-verenigingsnieuws

Open source: lust of lefHet gebruik van open source software binnen overheidsorganisaties is geen uitzondering meer. Wat is precies de status van het gebruik van deze software?Sander Meijer en Johan van Luttikhuizen

De expertise van inkoopHet Openbaar Ministerie besloot de inkoopfunctie te professionaliseren. Hoe is het gebruik van inkoopexpertise dienend aan de gehele organisatie?Liesbeth Timmermans

Overheid en ICTAlgemene verwijsindex voor risicojongeren 27 / Nieuwe toegangspas voor hele rijksoverheid 27 / Invoer elektronische bekendmaking uitgesteld 27 / Betere sturing grote ICT-projecten Rijk 30 / Notebook streeft bureaucomputer voorbij 30 / Overheid mag niet vragen naar Microsoft 30

Literatuur buitenland: De staat van het overheidsmanagement

4

5

6

6

8

12

15

16

20

24

27

28

InhoudColofonOverheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtgebieden fi nanciën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen.Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

REDACTIERAAD

J.P.G. van Dooren (Ministerie van Justitie), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer).

REDACTIE

Jeroen ZonneveldHoofdredacteurTel.: (020) 515 93 18E-mail: [email protected] BolluijtRedacteurTel.: (020) 515 93 17E-mail: [email protected] MulderEindredacteurTel.: (033) 422 00 82E-mail: [email protected] UITGAVE VAN

Reed Business bvPostbus 152, 1000 AD AmsterdamFax: (020) 515 91 45Internet: www.overheidsmanagement.nlE-mail: [email protected] UITGEVER

Ludo de BooTel.: (020) 515 91 74E-mail: [email protected]

ABONNEMENTEN

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze Klantenservice wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk, telefonisch of per e-mail. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze Klantenservice:Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEMTelefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur).Fax: 0314-349048; e-mail: [email protected]

ADVERTENTIES

Marc NühnTel.: (020) 515 91 72E-mail: [email protected] KroonTel.: (020) 515 91 70E-mail: [email protected] advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

ONTWERP

ANGI studio

© Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar:Reed Business bv, t.a.v. adresregistratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048ISSN 0928-8503

AUTEURSINSTRUCTIES

De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels.1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij

worden inhoudelijk door de redactie getoetst.2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200

woorden te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden.

3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het notenapparaat zo veel mogelijk.

4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent.

5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

LVB NetworksT.a.v. mw. drs. E. MulderPostbus 2160, 3800 CD AmersfoortE-mail: [email protected]

ovm_02_2009_pages.indd 3ovm_02_2009_pages.indd 3 2/5/2009 3:49:14 PM2/5/2009 3:49:14 PM

VOORWOORD

Interim-management

De inhuur van externen is reeds lange tijd een beladen begrip binnen de overheid. Het staat voor negatieve beelden als te hoge rekeningen

voor ‘snelle adviseurs’, voor managementteams die hun problemen te gemakkelijk uitbesteden en voor een poli-tiek die er alsmaar geen grip op krijgt.

Wees nu eens eerlijk, denk die externe inhuur eens radicaal weg: de overheid zou direct vastlopen en gedwon-gen zijn om zelf echte oplossingen te zoeken. Het gaat mij vooral om het laatste. De overheid stoot nauwelijks taken af, verzint er telkens nieuwe bij (bijvoorbeeld het ener-giekeurmerk) en grote, op effi ciencyverbetering gerichte ICT-projecten mislukken vaak. Toch wordt er steeds weer bezuinigd op aantallen ambtenaren, juist met als argu-menten effi ciencyverbetering en taakafstoting. Is het dan vreemd dat de externe inhuur groeit, ook op plekken waar bedrijfseconomisch beter met vast personeel kan worden gewerkt? Veel externe inhuur is reguliere behoefte aan arbeid en betreft gewoon ‘handjes’ (dit is niet denigre-rend bedoeld; de zorgsector zou er blij mee zijn) en geen ‘adviseurs’. Er is op zich niets mis met externe inhuur. Er zijn ook opdrachtgevers die wel verantwoord kiezen voor externe inhuur en ook bedrijven en ‘eenpitters’ die wel kwaliteit leveren tegen redelijke tarieven. Wanneer wordt nu eens rijksbreed de factor arbeid integraal benaderd (en bijvoorbeeld in geld geplafonneerd) en afgezet tegen de reële behoefte aan arbeid, zodat het management altijd bedrijfseconomische keuzes kan maken?

De interim-manager wordt gezien als een onderdeel van de externe inhuur, inclusief de beeldvorming daarover. Er zijn binnen de overheid echter twee belangrijke uit-zonderingen: de overheidsinitiatieven ABD-Interim en Stichting Intermin. Zij leveren interim-managers vanuit de ambtelijke wereld zelf. Er liggen doelstellingen achter als minder externe inhuur (ze zijn bijvoorbeeld bedui-dend goedkoper), kennis vasthouden en eigen mensen de kansen geven om zich te ontwikkelen. Het gaat vaak om ervaren krachten die eens echt wat anders willen. Deze formule werkt, vooral ook omdat de kwaliteitsbewaking aan de poort streng is.

Wat doet de interim-manager? In de zuivere vorm wordt hij binnengehaald als er waargenomen of

‘veranderd’ moet worden. Concrete voorbeelden: Er is een langdurige vacature en er is toch echt een mana-ger nodig. Er is een organisatieverandering nodig door iemand die daar echt bedreven in is. Er is een harde sanering nodig en het is beter voor iedereen dat de manager die dit doet, daarna uit beeld verdwijnt.

Wat mij opvalt aan de goede interim-managers is dat zij razendsnel situaties doorgronden en er ook grip op krijgen. Verder dat medewerkers, als zij er echt mee te maken krijgen, ondanks de algemene beeldvorming vaak toch waardering hebben voor de professionaliteit, vooral voor de doortastendheid. De ‘natuurlijke selectie’ onder interim-managers is hard.

Er is dus op zich niets mis met externe inhuur en met interim-management, maar hoe zit het met het over-heidsmanagement zelf? Is daar de ‘natuurlijke selectie’ wel hard genoeg, of gaat het hier – vooral de ondoel-matige inhuur van externen – meer om het systeem? Ik focus op het laatste. De echte discussie wordt nog steeds gemeden. De overheid hanteert politiek veilige, goed-kope normen als het om ambtenaren gaat, maar slaagt er mede daardoor niet in om alle noodzakelijke kwaliteit binnen het eigen ambtenarenapparaat te krijgen en te houden en zal dus wel duur moeten blijven inhuren.

We gaan nu een tijd in met een wel of niet lang aanhoudende recessie. De grote uitstroom van ervaren babyboomers is wel zeker. Dat betekent dat velen letterlijk en fi guurlijk op jonge leeftijd zware taken zullen krijgen en – ik zie dat nu al om mij heen – ook te zware taken in instabiele omgevingen. Ik voorzie dat er zonder radicale ingreep een gouden tijd komt voor externe inhuur. Om de noodzakelijke bezuinigingen te helpen realiseren en om de gaten die gaan vallen op te vullen met – dan gelden er vaak ineens andere eisen – ervaren krachten die wat mogen kosten. Ik vind het triest om jeugdig talent, los nog van de schade aan het overheidsproduct, zo voorspelbaar onderuit te zien gaan. Doe er wat aan en dat mag best wat kosten. De integrale rekening – voor ambtenaren of voor externe inhuur – moet toch worden betaald.

Jack van DoorenLid van de redactieraad en interim-manager.

Nr. 2, februari 20094


Deskundigenadviezen horen openbaar te zijn

[email protected]

Nr. 2, februari 2009 5

Er is heel wat consternatie ontstaan door het rapport van de Directie Juridische Zaken (DJZ) van het minis-terie van Buitenlandse Zaken over de legitimiteit van de Amerikaanse inval in Irak. Het rapport was in handen gespeeld van NRC Handelsblad, en publiceerde die krant op 17 januari j.l. Toch was de inhoud daarvan niet bij-zonder verrassend. Je hoeft geen jurist te zijn om in te zien dat de wereldvrede er niet mee gediend is wanneer elk land het recht heeft een ander land binnen te vallen wanneer het zich niet aan resoluties van de VN houdt, en dat het volkerenrecht dat dus ook niet kan toestaan.

Dan zou Hamas ook in zijn recht staan bij het af-schieten van raketten op Israël, en dat hoor ik Balken-ende en Verhagen nog niet beweren. Daarom hebben Bush en Blair inzake Irak ook niet voor die rechtvaar-diging gekozen, maar zich beroepen op de massavernie-tigingswapens waar Irak over zou beschikken, die een onmiddellijke bedreiging vormden. Dat rechtvaardigt zo’n inval wel, maar het moet dan natuurlijk wel waar zijn.

De consternatie ontstond omdat we dat rapport tot nu toe niet kenden. Het was ook niet openbaar gemaakt in antwoord op de vele vragen die door tal van parle-mentariërs zijn gesteld over wat zich nu precies heeft afgespeeld rond de politieke steun die Nederland heeft gegeven aan de Amerikaanse inval in Irak. De vraag is of zo’n rapport openbaar hoort te zijn.

Ten principale gaat het daarbij om de vraag voor wie een ambtnaar werkt: voor de minister of voor het Nederlandse volk? Soms is het antwoord daarop duide-lijk. Het Centraal Bureau voor de Statistiek brengt een stroom van rapporten uit, die alle openbaar zijn, ook wanneer ze voor het kabinet vervelende feiten bevatten. Daar kan de DJZ zich echter niet mee vergelijken. Het CBS is een zelfstandig rechtspersoon, die weliswaar deel uitmaakt van de overheid, maar autonoom functioneert. Bovendien rapporteert het CBS over feiten en de vraag is of er wel juridische feiten bestaan. In het recht gaat het eerder over opvattingen. We verwachten van een jurist vooral dat hij goed kan voorspellen wat een hogere jurist ergens van zal vinden.

Maar laten wij DJZ nu eens vergelijken met het Cen-traal Planbureau. Dat produceert net als het CBS een

stroom van rapporten. Die rapporten gaan niet over fei-ten – die haalt men bij het CBS – maar over verwach-tingen. Bovendien zijn die verwachtingen vaak sterk ideologisch gekleurd. Ze gaan er bijvoorbeeld vanuit dat mensen zich vooral door fi nanciële prikkels laten leiden en niet door morele. Als je met de modellen van het CPB zou proberen te voorspellen wat de opkomst bij verkie-zingen is, komt men niet verder dan degenen die op de kandidatenlijsten staan. Anderen hebben immers geen fi nancieel belang bij de verkiezingsuitslag.

Het CPB is onderdeel van het ministerie van Econo-mische Zaken, maar heeft in de praktijk dezelfde sta-tus verworven als het CBS; de status van een instituut van deskundigen, zodat het vrij is om te publiceren wat men wil, ook wanneer dat niet past in het straatje van het kabinet. Jaarlijks neemt de secretaris-generaal van Econo mische Zaken ook het kabinet de maat middels zijn traditionele nieuwjaarsartikel in ESB. Dat heeft meer het karakter van een persoonlijke beleidsopvat-ting dan het niet-gepubliceerde memorandum van DJZ, dat duidelijk pretendeert een deskundigenadvies te zijn. Onderdeel van DJZ is het Expertisecentrum Internatio-naal Recht en DJZ beroept zich in de toelichting op het memorandum op zijn professionele integriteit.

De Wet openbaarheid van bestuur verplicht be-stuursorganen in principe om documenten uit eigen beweging openbaar te maken wanneer dat in het belang is van een ‘goede en democratische bestuursvoering’. Dat was hier duidelijk aan de orde. Het geldt niet voor persoonlijke beleidsopvattingen, maar dit was juist een deskundigenadvies.

Een ander legitiem argument tegen openbaarmaking zou kunnen zijn dat daarmee de veiligheid van de staat of de betrekkingen met andere landen was geschaad. Tot nu toe is daar niets van gebleken. Of zou bij openbaar-making Jaap de Hoop Scheffer geen secretaris-generaal van de NAVO zijn geworden?


Tweeduizend ‘ambtenaren’ verdienen meer dan minister Ruim tweeduizend werknemers bij de overheid en in de semipublieke sector verdienden vorig jaar meer dan een minister. Dat is bijna een verdubbeling ten opzichte van 2006. Dat blijkt uit een overzicht dat minister Guusje ter Horst van Binnenlandse Zaken publiceerde.

De functionarissen die meer kregen dan een minister, ver-dienden in 2007 gemiddeld 202.644 euro. Dat is ongeveer hetzelfde als in het voorgaande jaar. De stijging van het aantal ambtenaren wordt grotendeels veroorzaakt door de zorgsector. De zorginstellingen hebben afgelopen jaar voor het eerst een goed en volledig overzicht gegeven van al het personeel dat meer verdient dan de 169.000 euro die een minister krijgt.

Naast de ruim tweeduizend werknemers die meer dan 169.000 euro salaris kregen, is er ook een groep die deze grens doorbrak door een ontslagvergoeding. Vorig jaar waren dat 181 mensen. In 2006 bestond die groep uit 259 werkne-mers bij de overheid en semipublieke sector.

Het is de derde keer dat het kabinet een overzicht pre-senteert van werknemers die betaald worden met over-heidsgeld en die meer verdienen dan een minister. (IB)

RED

AC

TIO

NEE

L

Amsterdam moddert door met stadsdelen

Onlangs verscheen het rapport van de commissie-Mertens over de toekomst van de stadsdelen van Amsterdam. Sinds de oprichting in 1981 van de eerste stadsdelen in Noord en Osdorp is de discus-sie over de Amsterdamse stadsde-len niet meer gestopt. Zij werden opgericht voor een grotere effecti-

viteit van het bestuur, meer participatie van burgers en een effi ciëntere en effectievere inrichting van de gemeentelijke organisatie, onder het motto ‘decentraal wat kan en centraal wat moet’. Een andere belangrijke reden was de verwachte tot-standkoming van de stadsprovincie Amsterdam. Als tegen-hanger daarvan zouden de stadsdelen zelfstandige gemeenten worden. De stadsprovincie sneuvelde echter in het referen-dum hierover. Toch besloten de toenmalige bestuurders met de invoering door te gaan.

Van alle mooie doelen is volgens de commissie weinig te-rechtgekomen. ‘Stad en stadsdelen staan in veel discussies te-genover elkaar en het debat over strijdigheden verdringt het gemeenschappelijk perspectief’, concludeert de commissie. Dat komt tot uiting in veel ‘bestuurlijk touwtrekken over taken, bevoegdheden en middelen’. Bovendien raken veel burgers, be-drijven en zelfs politici de weg kwijt in de ‘bestuurlijke drukte’ die gedurende bijna dertig jaar is opgebouwd. Wie waar precies over gaat in Amsterdam, is een groot raadsel. Ook de rechtsge-lijkheid en rechtszekerheid zijn in het geding, omdat regels en hoogte van heffi ngen per stadsdeel verschillen. Volgens de com-missie is zelfs de effectiviteit van de stadsdelen niet verzekerd.

Bij elkaar zijn dit redenen genoeg om het hele stadsdeel-stelsel eens fundamenteel ter discussie te stellen. De commis-sie-Mertens blijft echter zoeken naar ‘een optimum tussen schaalgrootte en participatie van de burgers’. Het voorstel om de stadsdelen groter te maken en het aantal te verkleinen, leidde vooral tot ophef onder PvdA-bestuurders en -politici. Van ambtenaren, die zich al jaren een weg proberen te ba-nen in het bestuurlijke Amsterdamse bos, horen we tot nu toe praktisch niets. Leggen zij zich neer bij het huidige doormod-deren of durven zij zich in de discussie te mengen?Reageer op [email protected].

Jeroen ZonneveldHoofdredacteur

Foto: ANP



BERICHTEN

Voorbeelden die het ministerie geeft, zijn onder meer gemeenten die aan de eigen inwoners geen uittreksel van de GBA en ook geen geboorteakte meer vragen bij het sluiten van een huwelijk. Onder andere Amsterdam, Utrecht,

Groningen en Enschede hebben inmid-dels besloten geen GBA-uittreksels meer te vragen bij een huwelijk. Zowel de burger als de overheid bespaart kosten door de daling van het aantal uitreksels. (IB)

1 miljoen overheidsuittreksels overbodigBurgers hoeven 40% minder uittreksels uit de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA) op te vragen. Dat blijkt uit cijfers van het ministerie van BZK. De daling is het resultaat van maatregelen die dit kabinet heeft genomen, schrijft het ministerie.

In 2006 moesten nog 2,3 miljoen GBA-uittreksels worden aangeleverd. Volgens het ministerie is de daling een resultaat van slimmer werken en beter gebruikmaken van bestaande gegevens.

Meeste overheidsgebouwen niet zuinigDriekwart van de gebouwen van de Rijksoverheid scoort slecht op energieverbruik. Dat blijkt uit de lijst met energielabels die het ministerie van VROM samenstelde voor 334 gebouwen van de rijksoverheid. Uitzondering is de Tweede Kamer, die het energielabel A verdiende.

Het kabinet stimuleert huizenbezit-ters om energiebes parende maatregelen te nemen. Het energielabel is een van de maatregelen om het CO2-gebruik te verminderen. De overheid blijkt dus zelf het slechte voorbeeld te geven. Van de ruim 300 gebouwen van de rijks-overheid scoort 75% in de slechtste categorieën C t/m G van het energie-label, bijvoorbeeld door slechte isolatie. Volgens berekeningen van RTL Nieuws valt een kwart van de overheidsgebou-wen in de allerslechtste categorie G, waaronder de ministeries van Justitie en Binnenlandse Zaken. De Tweede Kamer scoort juist een A.

Sinds 1 januari dit jaar moeten over-heidsgebouwen verplicht een ener-gielabel hebben. Vijf ministeries zijn vrijgesteld van het energielabel, omdat ze een monumentale status hebben. Ondanks de verplichting verzuimden

de ministeries van Sociale Zaken & Werkgelegenheid en Volksgezondheid,

Welzijn en Sport vorig jaar een energie-label te regelen. (IB)

Toenmalig minister Ella Vogelaar onthult met burgemeester van Madurodam, Alexandra Tan (l), een maquette met energielabel van het VROM-gebouw in Den Haag. Foto: ANP



‘Een interim-managerhoeft niet alles te weten’

Haastig komt Pennekamp zijn Haagse kantoor zo ongeveer binnenrennen. ‘Ik heb veel overleg op het ministerie van Sociale Zaken, het is

niet altijd handig dat we aan de overkant van de straat zitten …’ Want per 1 november 2008 is de topambte-naar niet meer het hoofd van de ABD-Interim, die hij zelf opzette, maar werkt hij fulltime als inspecteur- generaal a.i. van de Inspectie Werk en Inkomen. Tijd voor een terugblik op de ABD-Interim.

Hoe bent u zelf bij de overheid beland?‘Ik heb politicologie en rechten gestudeerd. Mijn dienst-tijd vervulde ik op het departement van Defensie – bij internationaal ontwapeningsbeleid, erg boeiend. Sinds-dien ben ik altijd bij de overheid gebleven. Op feestjes wordt me weleens gevraagd waarom. Nou, de sturings-relatie van het openbaar bestuur met de samenleving maakt het werk zeer aantrekkelijk.’

Hoeveel mensen zitten er nu in de pool van ABD Interim?‘Zo’n 250 ambtenaren, die allemaal een vaste functie hebben vanaf schaal 15 of 16 – ik noem dat het niveau van een kandidaat-directeur – tot en met directeur- generaal en secretaris-generaal toonden interesse. Die moesten allemaal door een selectiesysteem. Bij ongeveer een derde hebben we geconcludeerd dat een interim-baan niet bij ze past. Het vergt toch bepaalde kwaliteiten en een specifi eke houding. Zo’n 150 mensen hebben in

de afgelopen vier jaar een brief op de mat gekregen dat ze toegelaten zijn.’

Wat zijn de eisen die gesteld worden? ‘Je moet de setting snel analyseren. Bovendien heb je een dubbelrol. Je moet betrokken zijn, maar ook afstand houden, want je bent een voorbijganger. Dat noemen ze “involved detachment” in de literatuur. Natuurlijk moet je over een brede ervaring in het openbaar bestuur beschikken. Daarnaast moet je het leuk vinden om aan “opgaven” te werken. Er wordt scherper verwacht dat je aan het eind van de rit concreet resultaat kunt laten zien. En met de onzekerheden dien je te kunnen omgaan.’

Dat zit ‘m dus vooral in iemands persoonlijkheid.‘Precies. En dat betekent dat ook iemand met een lang arbeidsverleden bij een bepaalde werkgever best een goede interim-manager kan zijn op een andere plek. Ook al verwachten anderen dat niet van hem, zo van: “die werkt hier al zo lang…”’

Er is een maatschappelijk debat gaande of managers niet vooral inhoudelijke kennis moeten hebben en of er nu niet te veel ‘jobhoppers’ zijn. Wat vindt u daarvan?‘Natuurlijk dienen interim-managers ook over kennis te beschikken. Ik onderscheid daarin drie soorten. Kennis

Peter Pennekamp (57) zette de Algemene Bestuursdienst Interim op. Dat is de pool van topambtenaren die zware, maar tijdelijke klussen binnen de hele Rijksdienst opknappen. Hij waarschuwt dat de overheid te veel talenten kwijtraakt aan het bedrijfsleven. ‘Dat komt vooral omdat we ze niet snel genoeg verantwoordelijkheid geven.’ Peter Wieringa

INTERVIEW



Nr. 2, februari 2009 9Nr. 2, februari 2009 9


INTERVIEW

van het openbaar bestuur is absoluut noodzakelijk, iemand van buitenaf kan echt niet zomaar even in die sector opereren. Een tweede voorwaarde is verstand van organisaties – hetzij als manager, hetzij in analytische zin. Ten slotte moet je wel degelijk affi niteit met het werkterrein hebben.

De politieke discussie gaat over iets anders, namelijk of je als interimmer ook alle specifi eke kennis en kunde nodig hebt. Ik denk dat je dat niet zelf hoeft te hebben, want dat kan je prima organiseren. Als je maar weet dat je het niet weet! Soms zoekt een organisatie juist bewust een outsider, iemand met een frisse blik.’

Bert Keijts, D-G van Rijkswaterstaat, zei onlangs in Overheidsmanagement dat hij het betreurt dat er zo weinig ingenieurs in de top zitten.‘Die moeten we ook zeker in huis houden. Bij ABD-Interim hebben we naast mensen met een juridische, economische of HRM-achtergrond ook ingenieurs. Zo

doet een ingenieur nu een opdracht op het vlak van ruimtelijke orde-ning. En doet iemand een ICT-project bij de Gemeente Den Haag, die daar-voor een vergelijkbaar project bij de Tweede Kamer heeft geleid. Als je geen

verstand hebt van automatisering, kun je dat gewoon niet.’

Worden die interimmers vorstelijk beloond?‘Dat valt wel mee. De Balkenende-norm is de absolute grens en die geldt sowieso alleen voor de toppers. Binnen de normen van de Rijksdienst kunnen ze een prestatie-bonus krijgen, ter hoogte van één maandsalaris. Daar worden objectieve criteria voor afgesproken in het con-tract. De opdrachtgever moet expliciet aangeven of die indicatoren gehaald zijn.

We houden feeling met de opdrachtgevers. Jaarlijks is er zeker één formeel gesprek en er is altijd een eind-evaluatie. Die is leerzaam voor beide partijen, want een onafhankelijke buitenstaander kun je vaak nog wat le-ren over je eigen organisatie. Als een interimmer echt

‘Als interimmer ben je een

voorbijganger’



niet bevalt, kan het contract tussentijds beëindigd wor-den en komt er ook geen bonus.’

Hoe vaak komt dat voor?‘Nou, ik schat in zo’n vijf procent van de gevallen.’

Vindt u die bonus hoog genoeg?‘Nee. Ik heb in 2001 – ten tijde van de commissie-Van Rijn – gepleit voor een bonus van twee maanden. Ik vind het wel jammer dat we dat neerwaarts hebben moeten bij-stellen, omdat ik geloof in een combinatie van een basis-salaris met prestatieafspraken. Kijk, bij lage inkomens kun je die onzekerheid niet verdedigen, maar in de top kan dat prima.’

Is het voor de overheid lastig om fi nancieel te concurreren met het bedrijfsleven?‘In het bedrijfsleven kun je een factor 2 à 4 keer zoveel verdienen, dat is verleidelijk. Maar de prikkel die van beloning uitgaat, is meestal van korte duur. Ik heb zelden gehoord dat iemand primair vanwege het geld vertrok bij de overheid. Meestal gaat het dan om een nieuwe werk-omgeving of uitdaging, al zijn de fi nanciën zeker een bij-komende reden.

Bovendien: het salaris mag bij een grote bank dan wel hoger liggen, je hebt wel meer onzekerheid, dat zie je nu ook weer bij de kredietcrisis.’

Ambtenaren blijven nu – met de kredietcrisis – dus wel op hun plek zitten, lekker veilig.‘Toch maak ik me zorgen. Als het gaat om talenten verlie-zen we het van het bedrijfsleven. We raken te veel goede mensen kwijt, veelbelovende ambtenaren tussen de dertig en veertig jaar. Dat komt vooral omdat we ze niet snel genoeg verantwoordelijkheid geven.’

Wat kan de overheid daaraan doen?‘Mijn advies is om ze programma’s te geven op het niveau van een directeur-generaal. Die programma’s moeten natuurlijk door de politiek aangegeven zijn. Bij-voorbeeld om twee jaar lang bij Verkeer en Waterstaat een club te leiden die zich over het vraagstuk van mobi-liteit buigt. Of een nieuwe organisatie opzetten, zoals Tjibbe Joustra met de NCTb heeft gedaan. En dat ze dan rechtstreeks verantwoording afl eggen aan een minis-ter, in plaats van het ministerie. Dan omzeil je ook de bureaucratisering van maatschappelijke domeinen,

zonder dat je meteen die departementen hoeft te ver-bouwen. Dat laatste heb ik meegemaakt bij het ont-staan van WVC en VWS, zoiets kost járen.’

Er is ook kritiek op de inhuur van mensen uit het bedrijfsleven. Kan dat niet wat minder?‘De inhuur van externen moet je beslist niet uitslui-ten. Bepaalde expertise kun je incidenteel nodig hebben, maar onderschat niet welke kennis ook bij andere over-heden aanwezig is.’

U bent nu zelf het hoofd van de Inspectie Werk en Inkomen. Vergt de kredietcrisis een ander soort management?‘Bij laagconjunctuur heb je altijd een ander manier van denken nodig dan bij een hoogconjunctuur. Ik zie dat bij de ministeries van Financiën en Sociale Zaken zeker gebeuren. Ik kom net van minister Donner, dan hebben we het echt niet alleen over de WTV [de tijdelijke bijzon-dere regeling voor werktijdverkorting, PW].’

Er worden massa-ontslagen verwacht. Kunnen de uitkeringsinstanties die golf aan?‘Instanties als het UWV zijn daar al volop mee bezig, bij-

voorbeeld met de oprichting van mobi-liteitscentra. Ik maak me grote zorgen over de onderkant van de arbeidsmarkt. Je ziet dat in moeilijke tijden – en ik volg het proces al zo’n 35 jaar – de kwalifi -catie-eisen omhoog gaan en hogerop-geleiden de lageropgeleiden verdringen. Maar gelukkig is er nu wel het besef dat

we werknemers écht goed moeten omscholen.’

Hoe inspireer je moderne werknemers?‘Tegenwoordig willen ambtenaren – zeker de jongeren – juist graag verantwoordelijkheid dragen en daarover verantwoor-ding afl eggen. Hou daar dus rekening mee. Ook hebben ze meer aandacht voor de verhouding tussen werk en privé.

Verder zie ik dat de binding aan bepaalde thema’s of organisaties korter van duur is. We moeten toe naar minder vaste benoemingen en meer fl exibiliteit. Waarom zou iemand die net een zwaar programma heeft getrok-ken daarna niet even op een lager niveau verder gaan? Het is best goed om het twee jaar rustig aan te doen als je een paar jaar op de toppen van je kunnen hebt gepres-teerd. Alleen is zo’n cultuur nog lang niet ingeburgerd.’

Peter Wieringa is journalist.

‘Als het gaat om talenten verliezen

we het van het bedrijfsleven’



THEMA: INTERIM-MANAGEMENT

Leiderschap met lefVergeleken met de overheid is de profi tsector een aantrekkelijke werkgever, in ieder geval in fi nancieel opzicht. Het Rijk ziet zich daarom voor de uitdaging gesteld om ambitieuze managers of leiders vast te houden op een andere manier. Herman Kers

De overheid heeft op de arbeidsmarkt een tweetal met elkaar verband houdende problemen. De werkgevers in de marktsector zijn aantrekkelij-

ker in fi nanciële zin en dat betekent dat vele goede publieke managers of beter nog: (ambtelijke) leiders zich na verloop van tijd van de overheid afkeren en naar de markt gaan.

In toenemende mate is de overheid niet meer de werk-gever waar, met name ambitieuze, managers hun toekomst zien. Dat komt vooral door het beeld dat bestaat van de carrièremogelijkheden bij de overheid. De veronderstelling van diegenen die voor een loopbaan in de markt kiezen, is dat de doorstroming naar interessante functies bij de overheid minder vloeiend verloopt dan in het bedrijfsle-ven. De aantrekkingskracht van een werkgever wordt in dit verband niet alleen bepaald door zoiets als meer geld, maar vooral ook het beschikbaar zijn van banen met meer uitdaging of in ieder geval met een bredere opdracht.

Het behoeft geen betoog dat dit wat ons betreft niet het onderscheidende criterium is tussen overheid en bedrijfs-leven. Het verschil zit vooral in de maatschappelijke of commerciële opdracht van een organisatie. Zoals zo vaak is het beeld echter hardnekkig en kan alleen vanuit de overheid zelf worden rechtgezet.

Een tweede probleem is de aantrekkende arbeids-markt, waarbij het vooral lastig is om op een adequate wijze het management te vervangen en verversen. Vele organisaties, zowel profi t als not for profi t, vissen in de-zelfde vijver met nieuwe mensen. Niet alleen geeft dat een grote concurrentie, maar om lopende processen niet onnodig te vertragen, is het dan steeds vaker nodig om capaciteit in te huren en dat is duur.

Oplossingen liggen niet voor de hand, maar zoals hierna zal worden betoogd, blijkt dat er ook binnen de overheid

mogelijkheden genoeg zijn om meer fl exibiliteit in management en nieuwe vormen van leiderschap te ont-wikkelen.

Blijvende vooruitgangDe geschetste ontwikkelingen zijn niet goed voor het behoud van de kwaliteit van (het management van) de publieke dienstverlening. Niet alleen lijkt het alsof de ‘besten’ weggaan, maar het is ook niet goed voor het innovatievermogen van de overheid. Immers, het is van belang om intern medewerkers (en managers) te laten doorgroeien en om voldoende nieuwe mensen te inte-resseren voor een baan in de publieke dienst. Jonge mensen nemen de laatste ideeën uit de wetenschap mee en mensen uit andere bedrijfstakken kunnen hun elders opgedane ervaringen inzetten.

De overheid moet haar taak in een steeds verande-rende wereld vormgeven. De eisen die gesteld worden aan de dienstverlening en de daadkracht van de overheid vragen om blijvende vooruitgang, met name in het lei-derschap van de managers binnen de overheid. Innovatie van binnenuit werkt erg effectief, maar daar moet je dan wel de juiste mensen voor hebben. De aanpak van deze problemen kan niet van buitenaf worden gerealiseerd.

De overheid, als werkgever, moet bij zichzelf te rade gaan hoe ze aantrekkelijk kan zijn. Waar dat vroeger de rechtszekerheid of sterker nog, de baangarantie was, is dat al langer niet meer een dominante reden om bij de overheid te gaan werken. Dat komt omdat de rechtsposi-tie van de ambtenaar steeds meer gelijk getrokken is met die van werknemers in de markt.

Het behouden van goede mensen en het aantrekken van nieuwe zal door een aantal maatregelen gestalte moeten krijgen. In ieder geval is het van belang dat de



verschillende overheden, niet alleen staatsrechtelijk maar ook feitelijk als eenheid gaan optreden. Nederland heeft een overheid, maar deze is volgens het huis van Thorbecke verdeeld in drie machtssferen: het Rijk, de provincies en de gemeenten. Annex daaraan is er een groeiend aantal func-tionele overheden ontstaan en zoge-naamde zelfstandige bestuursorganen. Kortom, een conglomeraat aan werkge-vers die door hun onderlinge verschil-len niet eenvoudig een gezamenlijke opdracht voor fl exibiliseren van mana-gers en leiders kunnen formuleren.

Het ‘concern’ overheidHet is in dat verband goed om meer te gaan denken aan het ‘concern overheid’. Vergelijk met de Britse ‘Civil Service’ met uitstekende ontwikkelingsmogelijkheden op zowel nationaal als lokaal niveau, of de Franse École nationale d’administration (ENA), een exclusieve opleiding voor het

topmanagement in de Franse overheidsbureaucratie (en politiek). Zeker, het is ook daar geen vanzelfsprekendheid, maar de trots die bijvoorbeeld Britse civil servants uitstra-

len, werkt bepaald aanstekelijk.

De concerngedachte kan ook al begin-nen op het niveau van een aantal regi-onaal samenwerkende gemeenten. Naar analogie met grote bedrijven, ook waar het bedrijven zijn met grote resultaatver-antwoordelijke eenheden, is het usance om pools te formeren, om denktanks te hebben waar veelbelovende talenten in hun ontwikkeling worden gestimuleerd.

Binnen de overheid zijn er al voorbeelden van derge-lijke pools bekend die wisselend succesvol zijn. De rijks-overheid heeft de ABD en steden als Amsterdam kennen een ‘13+ programma’.

De (regionale) gemeentelijke overheid ontbeert een dergelijk systeem. Hierbij speelt de schaal natuurlijk een rol, maar vooral ook zijn er belemmeringen in zaken als aanstellingsvoorwaarden en dergelijke. De managers bij de rijksoverheid worden in algemene dienst van het Rijk benoemd. Binnen een gemeente als Amsterdam is men in dienst van de Gemeente Amsterdam; weliswaar nog niet in algemene dienst, maar de rompslomp om van de ene naar de andere dienst of stadsdeel te verhuizen, is overzichtelijk.

Aanpak en vervolgTijdens de eerste regionale versie van de Management Leergang Amsterdam (MLRA) hebben drie deelnemers op eigen initiatief de oplossing voor de hiervoor beschreven problemen opgepakt. Zij hebben de onderzoeksopdracht geformuleerd en een opdrachtgever gezocht en gevonden in de toenmalige gemeentesecretaris van Amsterdam.

Na gedegen onderzoek en veel gesprekken met belanghebbenden, zoals eindverantwoordelijke managers (gemeentesecretarissen), bestuurlijke portefeuillehouders (burgemeesters) en instanties die iets soortgelijks al heb-ben opgezet (AGA en Intermin), is geconcludeerd dat er een businesscase geschreven kon worden.

De bijeenkomst rondom de certifi cering van de MLRA, waarbij veel eindverantwoordelijke managers uit de omgeving van Amsterdam zijn betrokken, is gebruikt om het idee te promoten.

De businesscaseBeschreven is wat de nu gepercipieerde problemen zijn, met daarbij een constructie om met minimale

De eisen die gesteld worden aan de overheid

vragen om blijvende

vooruitgang



THEMA: INTERIM-MANAGEMENT

inspanning en kosten de match te kunnen maken. Voor meer achtergrondinformatie is de website www.irn.nu een goede informatiebron.

Inmiddels is het bedrijf (Stichting IRN, Interim Regiopool Noordvleugel) opgericht en de enthousiaste directie is aan de slag gegaan. Sinds medio 2008 kun-nen managers, projectleiders, programmamanagers en dergelijke in de regio rondom Amsterdam voor kortere of langere tijd worden gedetacheerd bij een collega-overheid.

De inlenende partij betaalt de re-guliere loonkosten en een kleine opslag ten behoeve van intervisie, coaching, opleiding, overhead enzovoort. De kandidaat blijft gedurende het traject in dienst bij de uitlenende gemeente.

Op dit moment zijn er acht deelne-mende gemeenten, variërend in grootte van Almere en Amsterdam tot Heemskerk en Beverwijk. Zij brengen allen kandidaten en vacatures in.

Dagelijkse gang van zakenNaast hun ‘gewone’ werkzaamheden als publiek manager geven de drie initiatiefnemers op deze manier

vorm aan het stimuleren van de fl exibilisering van collega- managers. Hiermee worden twee vliegen in een klap geslagen; immers, het werkt mee aan het behoud van goede managers en het is een stuk goedkoper dan inhuur.

De stichting werkt op basis van onderling vertrouwen van de deelnemers. Dat wil zeggen dat er geen uitgebreide assessments worden gehouden, maar dat de kandidaten

door twee van de drie directieleden wor-den geïnterviewd en er vervolgens een profi el wordt opgemaakt.

Het belang van de deelnemers staat op deze manier voorop. Immers, het gaat niet in de eerste plaats om het oplossen van problemen bij anderen, maar vooral om het ontwikkelen van het eigen potentieel aan managers. De waarde die deze werkwijze heeft voor

de gemeentelijke overheid als geheel wordt in ieder geval ondersteund door de nu al deelnemende gemeenten. De eerste detacheringen zijn inmiddels gerealiseerd.

Mr. H. Kers is directeur van Stichting IRN.

Het gaat om het ontwikkelen

van het eigen potentieel aan

managers



DE NOTA VERNIEUWING RIJKSDIENST

Het creëren van een excellente rijksoverheid In de laatste decennia zijn er verschillende initiatieven ontplooid om de prestaties van de overheid te verbeteren. Het nieuwste initiatief is de Nota Vernieuwing Rijksdienst. De uitvoering van de nota is belangrijk voor het creëren van een excellente rijksoverheid. Uit onderzoek naar High Performance Organizations blijkt namelijk dat er dezelfde factoren worden genoemd.André de Waal

De Nota Vernieuwing Rijksdienst richt zich met name op het ambtelijke deel van de rijksover-heid. De nota mikt op:

n het verhogen van de kwaliteit van beleidsplannen, onder meer door deze beter uitvoerbaar te maken;

n het ontkokeren van de rijksdienst, zodat sneller op maatschappelijke ontwikkelingen kan worden gerea-geerd;

n het hanteren van minder en minder complexe regels en administratieve lasten;

n het op professionele wijze betere resultaten laten zien; n het zijn van een goede werkgever voor ambitieuze

ambtenaren.1 De inmiddels verschenen ‘Eerste Voortgangsrap-

portage Programma Vernieuwing Rijksdienst’ (BZK, mei 2008) constateert dat de voortgang in de uitvoering van het programma als gematigd positief kan worden ge-kenschetst. Vooral het maken van departementale als bovendepartementale plannen die gericht zijn op zowel de afslanking als de verbetering van de Rijksdienst ver-loopt goed, echter met betrekking tot het realiseren van daadwerkelijke verbeteringen is het beeld gemengd. In de voortgangsrapportage wordt geresumeerd dat ‘… het pro-gramma in volle gang is, maar tegelijkertijd ook pas be-gonnen. De focus van het programma en de snelheid van planontwikkeling zijn positieve punten, maar waakzaam-

heid blijft geboden.’ Dit laatste onderstreep ik van harte, omdat de uitvoering van de nota een belangrijke stap is in het creëren van een excellente rijksoverheid. Dit kan worden gesteld omdat de nota veel van de factoren adres-seert die een rijksoverheidsorganisatie succesvol kunnen maken. Deze succesfactoren zijn af te leiden uit het zoge-noemde High Performance Organization-onderzoek, waar-bij ik gekeken heb naar wat het verschil maakt tussen excellerende en minder goed presterende organisaties.

In dit artikel worden de verbeteringen uit de Nota Vernieuwing Rijksdienst afgezet tegen de uitkomsten van het HPO-onderzoek.

Excellente organisatiesEen High Performance Organization (HPO) wordt gede-fi nieerd als een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere fi nanciële enniet- fi nanciële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties. Om het ‘geheim’ van de HPO’s te ontrafelen, heb ik vijf jaar lang de kenmer-ken bestudeerd die deel uitmaken van excellente organi-saties overal in de wereld. Het doel van het onderzoek was om managers de kennis en mogelijkheid te geven om precieze ingrepen te kunnen doen om hun organisa-tie richting high performance te laten groeien. De basis voor het onderzoek werd gevormd door een studie van



BERICHTEN


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO VerenigingsbureauGalvanistraat 1Postbus 4166710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53www.famo.org

Bestuur FAMOE.J.F.M. Kerssemakers bc,voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamakerC.G. Derijck, penningmeesterH. Vervoort, vakgroepHRM & OrganisatieR. Starke, vakgroep Financiën & ControlE.T. Mulder Smit – Halman, vakgroep Informatiebeleid

Raad van advies FAMODrs. F.H. BuddenbergDrs. J. MiedemaDrs. P.P.L. van KalmthoutDrs. B. van der VeldtProf. dr. H.P.M. Van Duivenboden

Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, [email protected]

Nieuwe ledenn Mevr. drs. G. Schreven, directeur Bedrijfsvoering, Gemeente Werkendamn F.A. Noort, Personeelsadviseur, Gemeente Katwijk

Nieuwe bestuursledenDe vakgroep Informatiebeleid heeft twee nieuwe bestuursleden:n Drs. ing. P. (Paul) Turion, hoofd Facilitaire zaken bij de Gemeente Vlaardingenn Drs. ing. W.C.J. (Helwig) Cornelissen, concerncontroller bij de Gemeente

Heusden

middel van het organiseren van activiteiten streven naar kwali-teitsverbetering van kennis en kunde van haar leden en overige deelnemers aan de FAMO-activi-teiten.

n FAMO is een netwerkorganisatie welke door middel van het organi-seren van diverse activiteiten streeft naar het netwerken door haar leden en overige deelnemers aan de FAMO-activiteiten.

n FAMO is een klankbordorganisatie die met andere organisaties samen-werkt om eerdergenoemde doelstel-ling te optimaliseren.

n FAMO is geen belangenbehartiger om namens de leden een mening te verkondigen.

èDoelgroepen/type ledenn De doelgroepen van de FAMO zijn

beleidsfunctionarissen, con-sulenten, coördinatoren en/of managers die als ambtenaar met name werkzaam zijn bij de decen-trale over heden (deel)gemeenten, maar ook bij provincies, gewesten, waterschappen en Rijk en die dan werkzaam zijn op de vakgebieden van de bedrijfsvoering, namelijk Financiën & Control (centraal en decentraal), HRM & Organisatie en Informatiebeleid.

n FAMO streeft naar landelijke dekking van haar leden bij alle decentrale overheden. Verder wordt onderzocht of Belgische

Toekomst FAMO 2009-2015Begin jaren negentig heeft het Algemeen Bestuur een strategische-visiediscussie gevoerd op hoofdlijnen. De uitkomsten hiervan worden jaarlijks vastgelegd in het FAMO-ledenboek. Inmiddels zijn er binnen de FAMO, maar ook vooral buiten de FAMO diverse ontwikkelingen die een actualisatie van de FAMO-visie noodzake-lijk maken.

Op 12 december 2008 heeft het Algemeen Bestuur over diverse onder-werpen gediscussieerd.

De verdere procedure voor de actu-alisatie van de FAMO Strategische Visie 2009-2015 is de volgende:n 14 januari 2009 discussie met de

Raad van Advies;n mei 2009 discussie met alle

bestuursleden (bestuurdersdag) van de FAMO;

n juni 2009 vaststelling FAMO Strategische Visie 2009-2015 door Algemeen Bestuur;

n september 2009, tijdens het Najaarscongres in Zwolle, discussie met de Algemene Ledenvergadering;

n december 2009 vastleggen op hoofdlijnen van de uitkomsten in het Ledenboek 2010.

De navolgende punten komen onder andere bij deze strategische discussie met de Raad van Advies aan de orde:

èDoelstelling verenigingn FAMO wil een beroepsvereniging

zijn voor ambtenaren en wil door



ambtenaren lid kunnen worden van de FAMO.

èStructuur van de organisatieHandhaven van de huidige structuur, waarbij enerzijds het generalisme blijkt uit een algemeen lidmaatschap en het specialisme blijkt uit de drie vak-groepen: Algemene Ledenvergadering: hoogste orgaan; Algemeen Bestuur: bestaande uit dagelijks bestuur en vak-groepvoorzitters; de drie vakgroepen Financiën & Control, HRM & Organi-satie, Informatiebeleid.

èVormen en inhoud van activiteitenFAMO wil meer variatie in het aanbod van activiteiten; niet alleen grootscha-lige landelijke themabijeenkomsten en regionale bijeenkomsten, maar ook andersoortige, zoals bijeenkomsten:n voor grote en kleine groepen;n met andere werkvormen zoals

intervisie of boekbespreking;n waarbij uitleg gegeven wordt aan de

hand van praktijkvoorbeelden;n voorbereid door meerdere

vakgroepen samen;n gesplitst voor doelgroepen, bijvoor-

beeld voor managers of uitvoerders;n met andere organisaties.

Daarnaast is een goede pr en marketing belangrijk voor een vereniging. Hier moet in de toekomst meer aandacht aan besteed worden. Bijvoorbeeld de professionalisering van de website en de scriptieprijs 2009 passen hierin.

Mocht u nu al willen reageren, dan kan dit bij de contactpersoon van deze FAMO-nieuwsbrief. U wordt op de hoogte gehouden.

FAMO-scriptieprijs 2009 Nadat enige jaren geleden de FAMO-scriptieprijs is geïntroduceerd, is vanwege diverse redenen deze prijs in het slop geraakt. Het Algemeen Bestuur is echter

van mening dat deze prijs wel aandacht verdient en heeft in de persoon van het lid van de Raad van Advies Hein van Duivenboden een deskundige gevonden.

Momenteel treft een werkgroep voorbereidingen voor een bijgestelde werkwijze voor de FAMO-scriptieprijs 2009. Hierbij is onder meer sprake van een nieuwe folder waarvan u onder-staand een concept aantreft:

Schrijf jij een supergoede scriptie over HRM & organisatie, Financiën & Control of Informatiebeleid & ICT in de publieke sector? Ding mee naar de FAMO-scriptieprijs 2009!

èWaarom een scriptieprijs?De FAMO looft jaarlijks een scriptieprijs uit onder studenten verbonden aan uni-versitaire of hbo-opleidingen die zich richten op voor de publieke sector rele-vant onderwijs en onderzoek. Met de instelling van deze prijs wil de FAMO aan-dacht schenken aan verfrissende inzich-ten in het functioneren van publieke organisaties en in de mogelijkheden tot verbetering daarvan. Nevendoel is de aantrekkelijkheid van lokale, regionale en decentrale overheden – als werkgever, adviseur of samenwerkingspartner – voor het voetlicht te brengen.

èWat valt er te winnen?De FAMO-scriptieprijs bestaat uit een geldbedrag van 2.000 euro, een uniek en fraai vormgegeven beeldje en een oor-konde. Daarnaast zal bekendheid worden gegeven aan de prijswinnaar en de scrip-tie door het veelgelezen blad Overheids-management en door publicatie op de website van de FAMO. Bovendien geldt de prijs als warme aanbeveling voor de loopbaanontwikkeling van de winnaar.

èWie kan er meedoen?De FAMO-scriptieprijs 2009 wordt uit-gereikt aan studenten Bestuurskunde,

Bedrijfskunde, Bestuur- en organisa-tiewetenschappen of Economie die de beste scriptie schrijven over het func-tioneren van publieke organisaties op het terrein van algemeen middelen-management. Hierbinnen gaat het spe-cifi ek om Financiën & Control, Human Resource Management & Organisatie, en Informatievoorziening & ICT.

èWaarover moet de scriptie gaan?Dit jaar is de FAMO in het bijzonder geïn-teresseerd in scripties over de volgende zes onderwerpen: modernisering van de informatievoorziening, informatiebeleid en duurzaamheid, lokale implementatie van nationaal beleid, plaatsonafhanke-lijke dienstverlening, kosteneffi ciency bij decentrale overheden en prestatie-sturing en meetbaarheid. Deelnemers mogen ook andere onderwerpen kiezen, zolang deze maar relevant zijn voor het werkgebied van de FAMO.

èWat zijn de overige voorwaarden?Verder moet de scriptie geschreven zijn in de periode 1 juni 2008 tot 1 juli 2009; wordt de scriptie uiterlijk 1 juli 2009 ingediend bij de FAMO; is er sprake van vernieuwende inzichten; is de scriptie gebaseerd op deugdelijk onderzoek en literatuurstudie; is de scriptie voorzien van concrete aanbevelingen en conclu-sies; die concreet toepasbaar zijn in de praktijk.

èSamenstelling juryEen vakkundige jury beoordeelt de scripties aan de hand van de genoemde voorwaarden. Over de beslissing van de jury kan niet worden gediscussieerd.

èAanmeldenGeïnteresseerden voor de scriptieprijs 2009 kunnen zich aanmelden bij het FAMO-secretariaat door te schrijven naar FAMO, postbus 416, 6710 BK Ede of te mailen naar [email protected].


onderzoeken waarin op een goed onderbouwde en veri-fi eerbare manier werd onderzocht welke kenmerken het verschil maken tussen goed en minder goed presterende organisaties in profi t-, non-profi t- en overheidsectoren. Uit elk van de in totaal 280 bestudeerde onderzoeken werden de elementen geïdentifi ceerd die door de auteurs werden aangedragen als zijnde belangrijk om een HPO te worden. Gelijksoortige elementen werden onder één kenmerk gebracht, waarna de kenmerken werden opge-nomen in een vragenlijst die wereldwijd is gedistribu-eerd tijdens workshops, presentaties en colleges. Daar werd aan de in totaal meer dan 3100 participanten, afkom-stig uit profi t-, non-profi t- en over-heidsectoren, gevraagd om voor elk kenmerk aan te geven hoe goed hun organisatie daarop presteerde op een schaal van 1 tot 10, en aan te geven hoe goed de organisatie de laatste drie jaar had gepresteerd ten opzichte van concurrenten (voor profi tbedrijven) of vergelijkbare organisaties (voor non-profi t- en overheidsorganisaties). Met behulp van statistische analyses van de verzamelde enquêtes zijn vervolgens de kenmerken vastgesteld die een sterke correlatie vertonen met de prestaties van een organisatie. Dit bleken er 37 te zijn, die geclusterd konden

worden in vijf pijlers die bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is en blijft (zie kader).2 Deze pijlers zijn geldig voor alle sectoren, dus ook voor de Nederlandse rijksoverheid.

Vergelijking Nota met HPO-raamwerkAangezien de Nota Vernieuwing Rijksdienst de richt-lijnen bevat waarmee in de nabije toekomst rijksover-heidsorganisaties, en dan met name het ambtelijke deel, verbeterd worden, is het belangrijk om te weten of de

nota de juiste zaken adresseert om deze organisaties blijvend excellent te laten presteren. Hiertoe zijn de kenmerken uit het HPO-raamwerk vergeleken metde artikelen uit de nota. De vergelij-king wijst uit dat de nota specifi eke aandacht besteedt aan 17 van de 35 HPO-kenmerken. In de nota bestaat deze aandacht voornamelijk uit ver-klaringen dat een bepaald kenmerk

verbeterd dient te worden; er worden geen actieplannen en verbeteracties gegeven waarmee de gesuggereerde ver-beteringen vormgegeven moeten worden. Dit heeft twee redenen. De eerste reden is de grote heterogeniteit van de overheid, met tal van zeer uiteenlopende, publieke en semipublieke organisaties, die telkens weer eigen proble-men en omstandigheden kennen. Dit betekent dus ook dat er geen ‘de rijksoverheid’ is.

De tweede reden is dat de nota niet alleen een verbe-tering beoogt, maar ook een forse afslanking, en in de nota wordt uiteengezet dat die combinatie van verbe-tering en afslanking, in een diverse overheid, nu juist de moeilijkheid oplevert. Daarom is in de nota gekozen voor een opzet die niet centraal is, maar decentraal. Er zijn afslankingsdoelstellingen geformuleerd per departe-ment en elk departement moest een plan maken om die te realiseren. Bovendien moest elk departement in zijn plan aangeven wat men doet aan verbeteringen. Daar-naast is er voor een groot aantal bovendepartementale onderwerpen sprake van plannen die vaak onder super-visie van een SG of DG worden uitgevoerd en die even-eens verbetering tot doel hebben. Er is dus bewust – gegeven de heterogeniteit van de overheid en de enorme variatie in te ondernemen activiteiten – gekozen voor een decentrale aanpak, waarbij ook vermeden wordt dat de indruk zou ontstaan dat een ‘centrale rijkssuper-man’ in zijn eentje weleens even de hele overheid zou ‘re-inventen’. De voortgang van de decentrale aanpak is

DE NOTA VERNIEUWING RIJKSDIENST


De vijf HPO-pijlersDe vijf pijlers zijn in het kort:n Het management van een HPO is van een hoge

kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.

n Een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog, gericht op acties naar betere prestaties.

n De langetermijngerichtheid van een HPO geldt voor haar relaties met alle stakeholders (klanten, leveranciers en partners, management, medewerkers, aandeelhouders, samenleving).

n Een HPO heeft een unieke en onderscheidende strategie, en laat alle medewerkers continu bijdra-gen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.

n De medewerkers van een HPO zijn van hoge kwaliteit doordat ze divers, complementair, fl exibel en veerkrachtig zijn en goed kunnen samen-werken.

Adresseert de nota de juiste zaken om organisaties blijvend excellent

te laten presteren?


te volgen in de inmiddels verschenen voortgangsrappor-tages (te vinden op www.bzk.nl).

Moeilijk vakEen belangrijke omissie in de nota lijkt te zijn dat plannen voor het verbeteren van de managementkwaliteit ontbre-ken. Het HPO-onderzoek laat zien dat de kwaliteit van management de belangrijkste factor is voor het op een hoger peil krijgen van een organisatie. Dit is des te belang-rijker voor overheidsorganisaties, omdat het managen van dit type organisaties in het algemeen lastig is en bijzon-dere vaardigheden en eigenschappen vergt. Overheids-managers moeten immers hun werk doen in een context die bijzonder lastig is: politieke druk, maatschappelijke eisen, strikte regel-geving, volledige openbaarheid, intensieve controle van Eerste en Tweede Kamer, Algemene Rekenka-mer en Ombudsman, zero risk tole-rance en de media die er bovenop zit. Dit naast de bijkomende moei-lijkheden van een beperkt budget, gelimiteerd personeel dat niet zo maar weggestuurd of vervangen kan worden bij wisselende omstandigheden, en arbeidsvoorwaarden waarin fl exibiliteit niet het centrale element is.

Overheidsmanagement is dus een moeilijk vak, dat bovendien pas relatief korte tijd de aandacht heeft en waar men nog druk bezig is om de steen der wijzen te vinden als het gaat om werving, selectie, en manage-ment development. De Nota Vernieuwing Rijksdienst bespreekt deze factor echter nauwelijks. De nota bevat wel een aantal verwijzingen naar de noodzaak van goede managementkwaliteit, waarbij in algemene termen wordt gesteld dat er extra aandacht moet zijn voor het selecteren van goede managers en het aanscherpen van hun fl exibiliteit en hun kennis en ervaring als het gaat om uitvoering en EU-zaken. Er zijn ook wel succesvolle programma’s voor de top en men is redelijk tevreden over de Algemene Bestuursdienst en het ABD Kandidaten-programma. Daarnaast is in de uitvoering bij veel orga-nisaties de managementkwaliteit sterk verbeterd. Maar uit onze analyse blijkt dat goed management op alle organisatieniveaus van cruciaal belang is voor het door-voeren van veranderingen en het verbeteren van beleids-vorming, beleidsuitvoering en bedrijfsvoering. Er zou dus een extra inspanning moeten worden geleverd in de vorm van een concreet, aanvullend programma over de gehele breedte van managementontwikkeling (zowel de

ontwikkeling van algemene management kwaliteiten als kwaliteiten die specifi ek bij de overheid horen), waarbij nadrukkelijk ook het middenkader wordt meegenomen. Dat is nodig voor het vergroten van de fl exibiliteit, maar ook om opgewassen te zijn tegen de uitdagingen die voor ons liggen. In het kader van het fl ankerende beleid voor het programma Vernieuwing Rijksdienst is hier geld voor beschikbaar dat nadrukkelijk besteed moet worden.

ConclusieTot slot concludeer ik dat in het Programma Vernieuwing Rijksdienst er inmiddels op tal van plekken veel meer aan de orde is dan in de Nota Vernieuwing Rijksdienst

staat, maar dat de management-kwaliteit van de overheid omhoog moet en omhoog gaat. Dit betekent dat management in de rijksoverheid voortdurend aandacht moet blijven besteden aan de uitvoering van de nota en daarbij de factoren van het HPO-raamwerk in ogenschouw moet

blijven nemen. Gebeurt dit op een consciëntieuze wijze, dan ben ik hoopvol dat de rijksoverheid op termijn excel-lent kan worden genoemd.

Dr. André de Waal MBA is academisch directeur van het Center for Organizational Performance en associate pro-fessor Maastricht School of Management. De auteur dankt prof. mr. Roel Bekker (secretaris-generaal Vernieuwing Rijksdienst) voor zijn input en commentaar op een eerdere versie van dit artikel.

Noten1. Ministerie van Binnenlandse Zaken (2007), Nota

Vernieuwing Rijksdienst, 25 september, www.minbzk.nl/

aspx/get.aspx?xdl=/views/corporate/xdl/page&VarIdt=109

&ItmIdt=108559&ActItmIdt=108556.

2. Meer informatie over de HPO-pijlers en de onderliggende

kenmerken kan worden gevonden in: A.A. de Waal (2007),

High Performance Organizations: een stand van zaken,

Holland Management Review, 16: 22-7 of in A.A. de Waal

(2008), Maak van je bedrijf een toporganisatie! De vijf

pijlers voor het creëren van een high performance organisatie,

Van Duuren Management.


Plannen voor het verbeteren van de

managementkwaliteit ontbreken



OPEN SOURCE IN DE PRAKTIJK

Open source: lust of lefHet gebruik van open source software binnen overheidsorganisaties is geen uitzondering meer. Dit is in lijn met het actieplan-Heemskerk dat in april 2008 van start ging. Overheidsorganisaties worden daarin aangespoord om werk te maken van open source software en open standaarden. Open standaarden zijn de norm, terwijl bij gelijke geschiktheid open source software de voorkeur heeft. Wat is de status van het gebruik van deze software bij de overheid?Sander Meijer en Johan van Luttikhuizen

Steeds meer overheidsorganisaties passen open source software toe. Denk hierbij aan offi ce tools zoals Open Offi ce, internetbrowsers zoals Mozilla Firefox,

oplossingen voor relatiebeheer zoals SugarCRM en docu-mentmanagementsystemen zoals Alfresco. Het gebruik van Linux-servers binnen de overheid is bijvoorbeeld in de periode 2005-2007 met circa 55 procent toegenomen. Het gebruik van de open source database MySQL is in die periode verdrievoudigd.1

Hoe staat het nu met open source ERP-toepassin-gen (ERP staat voor Enterprise Resource Planning)? Een aantal open source ERP-toepassingen begint volwassen te worden, zo blijkt uit een onderzoek dat in 2008 door Hogeschool Zeeland in samenwerking met CapGemini2 is uitgevoerd. Vijf open source ERP-pakketten zijn in dat onderzoek onderzocht: Compiere, TinyERP, Opentaps, ERP5 en OpenBravo. Dit zijn allemaal relatief jonge pakketten. Compiere, het ‘oudste’ pakket, is sinds juni 2001 geregistreerd op sourceforge, een wereldwijde com-munity met open source-projecten. De vijf onderzochte ERP- pakketten richten zich met name op middelgrote en kleine bedrijven.

Op dit moment is er nog weinig informatie en over-zicht voor organisaties die open source ERP-toepassin-gen zouden willen gebruiken. Het zou een goede zaak zijn als een partij als NOIV een overzicht van dergelijke

toepassingen en hun toepasbaarheid beschikbaar zou stellen. Dit overzicht kan de overweging om al dan niet te kiezen voor open source ERP-toepassingen voor veel over-heidsorganisaties vereenvoudigen.

We gaan in op een aantal aspecten van open source ERP voor overheidsorganisaties, te weten: kosten, aanbe-steding, mantelpartijen, licenties, community’s en op-drachtgeverschap. Dit artikel is gebaseerd op een prak-tijkcasus bij een middelgrote overheidsorganisatie.

KostenDe eenmalige licentiekosten van geschikte closed source ERP-oplossingen in onze casus zijn ongeveer honderd-duizend euro. Voor support moet daarbij, verplicht, jaarlijks een bedrag tussen de zestien en twintig procent van deze licentiekosten betaald worden. Deze kosten staan in groot contrast met open source ERP, waarbij geen licentiekosten verschuldigd zijn en waarbij de gebruiker de vrije keuze heeft om ondersteuning wel of niet in te kopen. In onze casus bleek dat projectkosten zoals kosten voor implementatie, invoering en exploita-tie voor de closed source- en open source-variant nau-welijks van elkaar verschilden. Het open source-project was overall aanzienlijk goedkoper dan de closed sour-ce-variant. Dit is in lijn met de ervaringen bij andere organisaties die met open source ERP werken. Dit is in tegenstelling tot het algemene beeld dat open source



niet goedkoper is, maar een verschuiving in kosten teweeg brengt.

AanbestedingDe grens voor aanbesteding wordt bereikt als licentie-kosten in een periode van vier jaar boven de 137.000 euro uitkomen. Bij de keuze voor een closed source ERP-pakket is daardoor vrijwel altijd een aanbestedingstraject nodig. Bij open source kan zo’n kostbaar en risicovol traject worden voorkomen. Door het ontbreken van eenma-lige en terugkerende licentiekosten blijft men immers onder de aanbe-stedingsgrens. De ondersteuning voor de implemen-tatie en invoering kan ingehuurd worden onder gene-riek aanbestede ICT-dienstverleningsmantels. Hiermee houdt de overheidsorganisatie zelf de regie in handen voor het selecteren van een geschikt open source-pakket. Indien de inkoopafdeling en juristen een aan-bestedingstraject wensen, dan kunnen leveranciers

met behulp van selectiecriteria gestuurd worden rich-ting open source ERP. De verwachting is echter dat de partijen die zich kwalifi ceren op het aspect open source ERP niet voldoen aan criteria zoals omzet en omvang. Open source ERP is immers een jonge markt. Aan de

andere kant leveren de traditio-nele leveranciers die zich kwalifi ce-ren op basis van fi nanciële criteria waarschijnlijk alleen closed source-pakketten. Daarmee is een aardige drempel gecreëerd voor open source ERP. Die pakketten krijgen daardoor nauwelijks kans om zich te bewij-zen in overheidsland. Deze situatie neigt naar het in stand houden van

de status quo en ondermijnt daarmee de lijn van het actieplan.

MantelpartijenZoals gezegd kan de ondersteuning voor de implemen-tatie, invoering en ondersteuning ingehuurd worden onder generiek aanbestede ICT-dienstverleningsmantels.

Voor een closed source ERP-pakket is vrijwel altijd een aanbestedingstraject

nodig


OPEN SOURCE IN DE PRAKTIJK

Hier ontstaat, net zoals bij de aanbesteding, een uitda-ging voor overheidsinstellingen. Kennis over open source ERP is, net als bij closed source, bijna altijd alleen in te huren bij of via gecertifi ceerde kennispartners. Deze kennispartners zijn vaak jong en klein in omgang, waardoor zij zelden binnen een aanbestede mantelovereenkomst vallen. Het vergt een zekere creativiteit om deze partijen toch te contracteren. Denk hierbij aan onderaanneming via een mantelpartij of inhuur via een spe-cifi ekverklaring. Inhuur via een speci-fi ekverklaring is echter niet altijd juri-disch mogelijk. In enkele gevallen willen juristen en inkopers hier niet eens aan meewerken, zelfs als het juridisch mogelijk is. Ook hier doemt de spanning op tussen het door de overheid gestimuleerde beleid op het gebied van open source software en de aanbestedings-regels van dezelfde overheid waardoor overheden gehou-den zijn om zaken te doen met bedrijven die een substan-tiële omvang en historie hebben.

LicentiesDat open source vrij beschikbaar is, neemt niet weg dat er wel degelijk licenties afgenomen worden. In de licen-tie is vastgelegd wat de licentienemer met de software, maatwerk en eventuele verbeteringen mag doen. Afhan-kelijk van de gekozen licentie moeten deze aanpassingen al dan niet verder verspreid worden. Is de software onder

een zogenaamde copyleft licentie zoal GPL in gebruik genomen, dan is bepaald dat de licentienemer verplicht is de broncode van de originele software en van aanpas-singen mee te leveren als hij deze verder verspreidt. Bij

non-copyleft licenties, zoals de BSD- en Apache-licentie, is het niet verplicht dat verbeteringen ook weer open zijn. De licentienemer heeft met die licen-ties de vrijheid om zelf te bepalen onder welke voorwaarden hij de software en eventuele aanpassingen distribueert. In lijn met de open source-gedachte zouden overheidsorganisaties ernaar moeten streven om aanpassingen aan

de broncode vrij te verspreiden. Naast de GPL-licentie bestaat hiervoor een licentie die voor overheidsorgani-saties op maat gesneden is, de EUPL (European Union Public Licence). Dit is een softwarelicentie die opgesteld en goedgekeurd is door de Europese Commissie.3 Zij is specifi ek toegesneden op het Europese auteursrecht en er bestaat een rechtsgeldige Nederlandse vertaling van. Hiermee hoeft de licentiestructuur geen belemmering te zijn voor de inzet en verspreiding van open source ERP binnen de overheid.

Community’sNiet alleen zouden overheidsorganisaties actief aan-vullingen op de broncode van open source ERP moeten verspreiden, ook actieve deelname aan community’s is zeer wenselijk. Een community is de marktplaats waar vraag en aanbod van open source bij elkaar komen in zogenaamde projecten. Het is het centrum van de (door)ontwikkeling van de software en levert daarmee een waarborg voor de continuïteit van de toepassing. Een levensvatbare open source ERP- toepassing heeft een actieve en vrij toegankelijke community waar bugs, supportverzoeken, patches enzovoort gemeld en afgehandeld kunnen worden. Er zijn steeds meer commerciële aanbieders die geïntegreerde supportop-lossingen aanbieden voor open source ERP-pakket-ten en die actief deelnemen aan community’s. Een mooi voorbeeld hiervan is Redhat4, wat een groot aantal open source-applicaties, databases en andere systemen ondersteunt. Zij het nog voorzichtig, maar inmiddels hebben ook de grotere consultancybureaus en ICT-dienstverleners hun oog laten vallen op onder-steuning van open source-toepassingen. Of zij bereid zijn om hun (fi nanciële) afspraken met closed source- leveranciers op het spel te zetten door in te zetten op de

ERP-pakketten krijgen

nauwelijks de kans om zich te

bewijzen



relatief nieuwe open source-markt, moet de komende jaren nog blijken.

OpdrachtgeverschapEen open source ERP-project is niet anders dan haar stan-daard closed source-tegenhanger. De voorbereiding en besturing van dergelijke opdrachten vergt wel nieuwe kennis en ervaring. Dit als gevolg van het open karakter van de software en de daaraan gerelateerde nieuwe werken denkwijzen in community’s. Een belangrijke succesfac-tor voor het toepassen van open source ERP is dan ook de bereidheid om de nieuwe wereld van open source daad-werkelijk te leren kennen en te begrijpen. Daarbij vergt het enige creativiteit en lef om buiten de traditionele paden te treden. Dit geldt met name voor juridische, inkoop- en ICT-aangelegenheden. Verder is het gebruik van open source ERP niet bedoeld om ‘voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten’. De aanschaf is gratis, het gebruik van de software is dat niet. Goed opdrachtgeverschap betekent ook verant-woord omgaan met het open source- gedachtegoed. Dit betekent de bereidheid om kennispartners in te huren en actief deel te nemen aan community’s, hetzij direct, hetzij indirect via supportcontracten. Deze actieve houding is de levensader en fi nanciering van open source.

Concluderend zijn wij van mening dat er dit moment serieuze kandidaten zijn voor open source ERP. Deze oplossingen richten zich op kleine en middelgrote orga-nisaties en zijn daarmee (nog) geen concurrenten voor de huidige marktleiders in ERP-land. Essentiële verschillen met closed source ERP-pakketten zitten niet zozeer in de pakketten zelf of de gehanteerde technologie, maar in de procedures en afspraken van de overheidsinstellingen en traditionele ICT-leveranciers. Deze werken eerder belem-merend dan dat zij de inzet van open source ERP bevorde-ren. Ook de ambtenaar zelf is een belemmerende factor. Door regelgeving die is afgestemd op de volwassen closed source-markt, ingeslepen vooroordelen en weerstanden krijgen open source ERP-pakketten vaak niet eens de kans om zich te tonen of te bewijzen in de praktijk.

Drs. Sander Meijer is als senior organisatie- en procesconsul-tant werkzaam bij VKA. Drs. Johan van Luttikhuizen RE RA is als interim-manager via de ABD werkzaam bij de overheid.

LiteratuurWendel de Joode, R. van (2005), Understanding

open source communities, An organizational perspective.

Woods, D. e.a. (2005), Open source for the enterprise, Managing risks reaping rewards.

Duin, P. van der (2006), De toekomst in een notendop.

Jansen, W. e.a. (2007), Geld weggooien kan altijd nog, De complexe relatie tussen coördinatie en ICT, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfsadministratie.

Joosten, J. (2007), Security van ERP-systemen beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid, Infosecurity (1).

Schuilenburg, J. (2006), Aanschaf bedrijfsvoeringssys-teem te complex voor inkoopafdeling, Automatise-ringsgids, nr. 46.

Hoepman, J.H. (2007), Veiliger software door open source, Informatiebeveiliging, nr. december.

Schiphors, W. e.a. (2006), Opensource software in perspectief; EDP auditor, nr. 1.

Fink, M. (2003), The Business and economics of LINUX and Open Source.

Praat, J. van, e.a. (1994), Inleiding EDP auditing.Scan Coverity Report, Open Source report (2008),

http://scan.coverity.com/report.Onderzoek open source ERP pakketten, Hogeschool

Zeeland in samen werking met CapGemini.Hoogeveen, D. (2008), Open Source software,

businesscase noodzakelijk, Overheidsmanagement.Knubben, B.S.J. (2004), Open source, een juridisch

verantwoorde keuze!, OpenMagazine.Onderzoek naar gebruik open standaarden en open

source software in de overheid en (semi)publieke sector (2007), in opdracht van het ministerie van Economische Zaken.

Noten1. Onderzoek naar gebruik open standaarden en open source

in de overheid en (semi)publieke sector.

2. Onderzoek open ERP-pakketten Hogeschool Zeeland in

samenwerking met CapGemini.

3. Http://en.wikipedia.org/wiki/European_Union_Public_

Licence.

4. Http://rhx.redhat.com/rhx/catalog/products/jspa.



PROFESSIONALISERING BIJ HET OM

De expertise van inkoopHet Openbaar Ministerie besloot de inkoopfunctie te professionaliseren. Het resultaat? Tevreden gebruikers en signifi cante besparingen. De tijd dat de inkoopafdeling braaf bestellingen uitvoert, is defi nitief voorbij. Senior inkoopadviseur René Ruepert vertelt hoe het gebruik van inkoopexpertise dienend is aan de gehele organisatie.Liesbeth Timmermans

Het Openbaar Ministerie is in Nederland op lokaal niveau op eenzelfde wijze vertegenwoordigd als de rechtbanken. Dat betekent dat in negentien

regio’s vestigingen van het OM (de arrondissementspar-ketten) zijn te vinden. De arrondissementsparketten zijn stuk voor stuk individueel verantwoordelijk voor de kosten en inkoop van goederen en diensten. Er wordt synergie gezocht en gevonden in het gebruik van vier shared service centers waar de daadwerkelijke inkoop en factuurbetaling plaatsvindt. Europese Aanbestedingen worden (nu nog) geïnitieerd en uitgevoerd door de inkoopafdeling van het Parket Generaal. Het Parket Generaal en het College van Procureurs-Generaal zetelen naast het Paleis van Justitie in Den Haag. Vanuit deze locatie is René Ruepert aan de slag gegaan met de professionalisering van inkoop. Clus-tercoördinator Klaas-Jan Engelsma van het OM: ‘In 2007 is er een behoefte ontstaan naar ondersteuning op onze centrale inkoopafdeling. Na een offerteronde is Ruepert via Inkoopadviesbureau Conducto binnengehaald als senior inkoopadviseur ad interim. Al snel constateerden we een omissie rondom beleids- en visievorming en de implementatie daarvan. De kwaliteiten en ervaring van Ruepert waren voor ons reden om zijn takenpakket in deze richting uit te breiden.’

VisieHet uitgangspunt van de professionalisering bij het OM is de focus op de gebruiker. Ruepert vertelt: ‘Van oorsprong zorgt inkoop ervoor dat de goederen en diensten er zijn. Die basale functie is niet veranderd. Wat wél gewijzigd is, is dat wij nu werken vanuit de behoefte die leeft in de organisatie. Concreet betekent dit dat we de gebruikers in het primaire proces vragen:

“wat heb jij nodig om je werk goed te doen?” Daardoor worden wij door de medewerkers van het OM gezien als strategisch partner.’ Twee tastbare middelen geven deze fi losofi e handen en voeten: de inkoopcirkel en de tenderboard.

èInkoopcirkel De verschillende fasen in de inkoopcirkel geven aan de bestaande inkoopwerkzaamheden een gedegen struc-tuur. Interessant is dat dit middel direct leidt tot interne afstemming: ‘Het zorgt voor een directe koppeling tussen de inkoopafdeling en interne gebruikers. Je zou het zo kunnen zien dat de eerste drie fasen traditioneel tot de inkoopwerkzaamheden behoren en de laatste twee tot de gebruikerszijde. Door met de inkoopcirkel te werken, dragen zij nu gezamenlijk verantwoordelijkheid’, vertelt Ruepert. Concreet contact begint al bij de eerste fase, de spendanalyse (zie fi guur 1).

‘In deze specifi catiefase is het cruciaal om de technische, operationele en juridische specifi caties in beeld te krijgen. We brengen gebruikers en inkopers samen in multi-functionele teams. Door behoefte en expertise samen te brengen, ontstaat een optimaal resultaat’, merkt Ruepert. De afspraken die deze teams maken, worden vastgelegd in het strategisch document. Ook dit docu-ment heeft Ruepert bij het OM geïntroduceerd. Kortweg wordt in dit document vastgesteld welke inkoopstrategie wordt gehanteerd. Ruepert vertelt welke onderwerpen aan bod komen: ‘In het document wordt duidelijk welke procedure van toepassing is: openbaar of niet open-baar. Verder zijn er een fi nanciële analyse, de doelstel-lingen van het inkoopproject en de randvoorwaarden te



vinden. Eventueel vind je er een onderbouwing van een perceelindeling als opdrachten opgedeeld zijn.’ Het stra-tegisch document wordt gedurende de inkoop- of aan-bestedingsprocedure regelmatig geraadpleegd: ‘Dit is de toetssteen, die in beeld brengt of we nog op de goede weg zitten.’

Ruepert benadrukt overigens dat de verschillende fases van de inkoopcirkel gedurende het proces niet be-noemd worden: ‘Dit geen zijn werkinstructies. Het is een structuur die je eigenlijk automatisch al volgt.’ Het resultaat van deze nieuwe werkwijze is een hogere ef-fectiviteit: ‘Dankzij de betere afstemming schaffen we passender producten en diensten aan. Ook krijgen we commitment van de gebruikers. De gedegen procedure leidt tot meer doelmatigheid. Verder zien we dat be-sparingen worden gerealiseerd en de kans op maverick buying minder is geworden waardoor de rechtmatig-heid geborgd blijft. Zaken als contractmanagement en leveranciersmanagement worden nu ondersteund door lokale inkopers en gebruikers.’

èTenderboardHet tweede instrument dat Ruepert bij het OM intro-duceerde, komt meer en meer in opgang in overheids-land: de tenderboard. Dit gremium van gezagdragende belanghebbenden accordeert op beslismomenten voor-genomen (Europese aanbestedings)besluiten. Ook houdt ze doorlooptijden van inkoopprojecten in de gaten en bespreekt ze organisatorische consequenties. Omdat de leden zich op een hoog niveau (zie kader) in de organisatie bevinden, functioneert de tenderboard als escalatiekanaal voor de inkopers. De samenstelling

Leden tenderboardDirecteur Parket Generaal (vz)Beleidsmedewerker inkoop (secretaris)Hoofd Financiën van het shared service centerHoofd Afdeling Finance, Control & Facilities van het

Parket GeneraalClustercoördinator Facility Management

Figuur 1 De inkoopcirkel



is zorgvuldig gekozen. ‘Het is van belang om degenen die van doen hebben met inkoop én binnen de orga-nisatie beslissingsbevoegd zijn, bijeen te krijgen’, meent Ruepert. De ten-derboard komt elke zes weken samen en bespreekt dan de voortgang van de diverse inkooptrajecten. Een tool die daarbij leidend is, is de aanbestedings-kalender. Daarop zijn de verschillende projecten goed gestructureerd weerge-geven. In één oogopslag wordt de leden van de tenderboard duidelijk in welke fase de inkopen en aanbestedingen zich bevinden; of ze op schema lopen. Wie nauwkeuriger naar de kalender kijkt, ziet dat je er in detail informatie kunt vinden. Denk bijvoorbeeld aan een capaciteitsplanning en het precieze aantal dagen dat een inkoper aan een project werkt. Verder wordt nu

elke vier maanden een volledige fi nanciële analyse uit-gevoerd. Hierin worden de top 30-leveranciers en de top 30-facturen inzichtelijk gemaakt. Bovendien is er een Pareto-analyse in opgenomen. ‘Het grote winstpunt van de tenderboard is dat inkoop binnen het OM beter op de kaart staat. We staan letterlijk één keer per zes weken op de agenda. Verschillende mensen in de organisatie begrijpen nu dat inkoop bijdraagt aan de doelstellingen van het OM. Er is meer commitment en acceptatie. Het gevolg is dat we sneller kunnen handelen’, stelt Ruepert tevreden. Een mooi voorbeeld daarvan is de snel ver-kregen instemming tot functieschaalwijziging van zijn eigen senior inkoperfunctie of de instemming met de organisatie van inhoudelijke workshops. ‘Doordat onze voorzitter, de directeur Parket Generaal, dicht tegen het college van Procureurs-Generaal zit, hebben we snelle toegang tot dit college.’ Ook andere onderdelen van de organisatie profi teren van de tenderboard. Zo is de auditdienst content met de overzichtelijk geaccordeerde beslissingen door de tenderboard, die zijn opgenomen in het inkoopdossier.

OrganisatorischDe inkoopcirkel en de tenderboard zijn in Den Haag inmiddels vanzelfsprekende instrumenten. Er is ook een aanvang gemaakt met de uitrol van deze werkwijze naar de regio’s. ‘Uiteindelijk groeien we naar één virtuele organisatie, waarin we best practices met elkaar zullen uitwisselen’, licht Ruepert toe. De inkopers die er dag in dag uit mee van doen hebben, zijn blij met de heldere structuur. Bovendien komt er weer meer uitdaging in hun werk. ‘We willen graag dat meerdere mensen kennis en ervaring opbouwen rondom Europese aanbestedin-

gen. Zo zal hun betrokkenheid bij de organisatie groeien en hun werkni-veau stijgen’, verwacht Ruepert. De organisatie is de grootste winnaar van de nieuwe werkwijze, weet Engelsma: ‘Er worden signifi cante besparingen behaald. We kunnen strakker sturen op doelmatigheid. Ook wordt honderd procent rechtmatigheid een steeds

makkelijker doel. Deze professionalisering heeft het OM geen windeieren gelegd.’

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Geert Geertsema van Inkoopadviesbureau Conducto. Liesbeth Timmermans is journalist.

Klaas-Jan Engelsma en René Ruepert Fotografie: Inge Yspeert, Amsterdam

‘We staan letterlijk één keer per zes weken op

de agenda’

PROFESSIONALISERING BIJ HET OM



Invoer elektronische bekendmaking uitgesteld

De Wet elektronische bekendmaking is niet zoals gepland per 1 januari 2009 in werking getreden. Dat heeft het ministerie van Binnenlandse Zaken laten weten.

Reden voor dit uitstel is de technische voorziening die het mogelijk maakt om regelgeving elektronisch bekend te maken. Zo is er extra tijd nodig om te testen of deze voorziening goed func-tioneert. Naar verwachting zal de

wet nu in werking treden op 1 april 2009. Vanaf die datum zal rijksregel-geving niet meer in ‘papieren’ druk in de Staatscourant of in het Staats-blad verschijnen, maar digitaal op internet. Per dezelfde datum kunnen

ook gemeenten, provincies, water-schappen en publiekrechtelijke orga-nisaties, zoals de SER en bedrijfs- en productschappen, volstaan met het bekendmaken van nieuwe regelgeving op internet. Het is de bedoeling dat bekendmaking via internet van decen-trale regelgeving over een aantal jaren verplicht wordt. (KV)

(Bron: SConline.nl)

Algemene verwijsindex voor risicojongeren

Een aparte verwijsindex voor Antilliaanse risicojongeren (VIA) is defi nitief van de baan; er komt nu een algemene verwijsindex voor alle risicojongeren (VIR).

Dit heeft het kabinet besloten op voor-stel van minister Van der Laan voor Wonen, Wijken en Integratie. Die heeft samen met minister Rouvoet voor Jeugd en Gezin afspraken gemaakt met de 21 gemeenten waar de meeste Antilliaanse risicojongeren wonen. Deze zogenaamde Antillianengemeenten worden in het eerste kwartaal van 2009 bij de verwijsin-dex aangesloten, zodat de coördinatoren van de casusoverleggen zich op de hoogte kunnen stellen van de gegevens van de risicojongere. Antilliaans-Nederlandse risicojongeren die niet geregistreerd zijn in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA) krijgen een verwijsservicenum-mer waarmee ze worden opgenomen in de verwijsindex, zodat ze na verhuizing bekend blijven. (KV)

(Bron: SConline.nl)

Nieuwe toegangspas voor hele rijksoverheid

Vanaf 1 april 2009 krijgen alle ministeries en de Tweede Kamer dezelfde toegangspas.

De nieuwe kaart heeft als doel de toegang tot de verschillende over-heidsgebouwen te vergemakkelijken nu steeds meer ministeries samenwerken en rijksambtenaren vaker bij een ander departement over de vloer komen. De nieuwe pas voorkomt tevens lange wachttijden voor ambtenaren bij de ingang van een gebouw. Een tweede reden voor de invoering van de nieuwe pas is de verbetering van de veiligheid van toegang. Het hart van de nieuwe rijkspas is opnieuw een NXP-chip, maar nu één die is beveiligd met een inter-nationaal gestandaardiseerd algoritme met een goede reputatie. Voor encryp-tie wordt AES gebruikt, een publiek bekend encryptie-algoritme met een lange sleutel.

De nieuwe pas, die is voorzien van het nieuwe rijkslogo, wordt na 1 april

2009 geleidelijk ingevoerd, nadat eerst per organisatie het toegangscontrole-systeem is getest op betrouwbaarheid en veiligheid. Onlangs bleek uit een onder-zoek dat de huidige generatie toegangs-passen te kraken was. (KV)

(Bron: SConline.nl)

OVERHEID EN ICT



De staat van het overheidsmanagement

De Organisatie voor Economische Samenwer-king en Ontwikkeling (OESO), een in Parijs gevestigde club van de meest geïndustrialiseerde

landen, verzamelt al lange tijd gegevens over het manage-ment en de werkgelegenheid in de overheidssector van de aangesloten landen. Onlangs is dat uitgebreid met kwalitatieve gegevens over management en institutionele regelingen bij de overheid, voornamelijk op natio naal niveau. Dat levert een interessant beeld op van de over-heid in vergelijkend perspectief. Waar staat het overheids-management in Nederland in vergelijking met de andere lidstaten van de OESO?

Algemene BestuursdienstEen aantal OESO-landen heeft een afzonderlijk systeem voor het hoger management, maar nergens is dat zo sterk geïnstitutionaliseerd als in Nederland. De Algemene Bestuursdienst (ABD) omvat ongeveer 750 ambtena-ren, van wie er ongeveer 60 tot de topmanagementgroep behoren. Dit onderscheid werd in 2000 nog verder ver-sterkt. Hoewel alle ADB-ambtenaren een vaste aanstelling krijgen, worden ze voor een vaste periode benoemd in een bepaalde functie. Voor de topmanagementgroep is dat vijf jaar, met de mogelijkheid van twee keer een verlenging van een jaar. Daarna moeten ze rouleren naar een andere functie. De overige ABD-ambtenaren worden voor drie tot zeven jaar in een functie benoemd zonder roulatie-verplichting. In Nederland en een aantal andere OESO-landen staat het hoger management weliswaar open voor externe werving, maar feitelijk zijn er zeer weinig kandi-daten uit het bedrijfsleven. De werving van ABD-ambte-naren is meer gecentraliseerd dan op lagere niveaus.De OESO-landen laten enkele gemeenschappelijke trends zien:n de topprioriteiten voor de ontwikkeling van het hoger

management zijn verbeterd (leiderschap en manage-mentvaardigheden);

n de meeste OESO-landen zijn bezig om het systeem transparanter te maken;

n de meeste OESO-landen streven naar een evenwicht tussen politieke responsiviteit en neutrale competentie;

n diversiteit in termen van etnische minderheden en geslacht is in de meeste OESO-landen een punt van overweging.

ArbeidsvoorwaardenTraditioneel gelden voor ambtenaren andere regels voor de arbeidsvoorwaarden dan in het bedrijfsleven. Een voorbeeld van een veel voorkomend onderscheid is dat ambtenaren onder het publiekrecht vallen en werkne-mers in de particuliere sector onder het privaatrecht. Een ander voorbeeld is dat ambtenaren in het geval van een arbeidsconfl ict minder vrijheid hebben om actie te voeren dan werknemers in het bedrijfsleven. Dit is echter aan het veranderen, waarbij decentralisatie van de besluit-vorming over arbeidsvoorwaarden een sleutelelement is. De gevolgen van die veranderingen zijn in te delen in de volgende groepen:n Een verschuiving van statutair naar contractueel

beheer van de arbeidsvoorwaarden.n Een verschuiving van een carrière- naar een positie-

georiënteerd systeem. Dit is meer dan in alle andere OESO-landen in Nederland het geval, waar alle po-sities onder het hoogste managementniveau open staan voor externe sollicitanten. In een carrièregeori-enteerd systeem vindt werving vrijwel uitsluitend in de eigen rangen plaats.

n Beloningsniveaus tenderen naar convergentie voor specifi eke vaardigheden en taken die schaars zijn op de arbeidsmarkt.

n Een verschuiving van benefi t-defi ned pensioensyste-men (waarbij het pensioen vaststaat en het risico van een hogere premie bij de werkgever ligt) naar fl exibeler contribution-defi ned systemen (waarbij de pensioenpremie vaststaat en het risico van een lager pensioen bij de werknemer ligt). In 2004 lag de nor-male pensioenleeftijd overigens tussen 60 en 65 jaar in twintig van de EU-lidstaten.

PersoneelsbeleidEen halve eeuw geleden kwam het moderne human resource management (HRM) in zwang. De kern daarvan

LITERATUUR BUITENLAND



is dat mensen beter werken en bijdragen aan het nastre-ven van de organisatiedoelen als ze gemotiveerd zijn dan wanneer ze alleen maar orders krijgen. Daar komt bij dat het overheidsbestuur nieuwe taken en verantwoordelijk-heden heeft gekregen. Alle OESO-landen hebben daarop hun HRM-beleid gemoderniseerd door de introductie van gedelegeerd gezag. Dat moet overheidsmanagers in staat stellen om hun HRM-systemen aan te passen aan de behoeften van hun organisaties.

Traditioneel is het beloningsbeleid gecentraliseerd, maar in sommige landen – waaronder Nederland – is dat gedecentraliseerd naar departementen, agentschappen of zelfs afdelingen. Maar Nederland behoort ook tot de lan-den waar ambtenaren automatisch periodieken krijgen. Delegatie van het beloningsbeleid moet een zekere dif-ferentiatie mogelijk maken; niet alleen tussen sectoren en organisaties, maar ook tussen individuen. In sommige landen heeft dat geleid tot bezorgdheid over onredelijk grote verschillen die daardoor kunnen ontstaan.

DelegerenEr is geen gemeenschappelijk OESO-model voor presta-tiemanagement op individueel niveau. De wijze waarop men omgaat met prestatiegerelateerde en andere vari-abele beloningselementen varieert dus aanzienlijk van

centralisatie tot delegatie. Nederland behoort tot de paar landen waar het meten van de prestaties van amb-tenaren niet verplicht is. Maar het behoort ook tot de landen waar de nadruk is komen te liggen op delega-tie naar departementen en agentschappen. Daarbij ligt het accent op het hogere management, terwijl ook het belang van een dialoog tussen managers en hun staf wordt benadrukt. Door delegatie ontstaat ruimte voor aanpassing van het variabele deel van de beloning op gedecentraliseerde niveaus. Pensioenen zijn overigens nog steeds centraal geregeld, hoewel Nederland over-weegt om die te decentraliseren naar departementale sectoren.

Delegatie van HRM-beleid kan voordelen hebben, maar ook nadelen. Aan de ene kant kunnen overheids-organisaties hun prestaties verbeteren als ze hun HRM aanpassen aan hun eigen behoeften. Aan de andere kant kan modernisering van HRM worden belemmerd als de-legatie ertoe leidt dat eilandjes van niet-gemoderniseerd HRM-beleid blijven bestaan.

WerkgelegenheidDe werkgelegenheid bij de overheid varieert van 5 tot 28 procent van de totale werkgelegenheid in de 21 OESO-landen. Tussen 1995 en 2005 was dat aandeel vrij stabiel, maar in Nederland is het relatief sterk gestegen. Alleen in Portugal, Australië en Turkije groeide de werkgelegenheid bij de overheid sterker dan in Nederland. De werkgelegenheid in overheidsbedrij-ven is meestal relatief klein, maar Nederland wijkt ook in dit opzicht af. In Nederland is de werkgelegenheid in overheidsbedrijven aanmerkelijk groter dan elders in de OESO.

Het aandeel van de loonsom van de overheid in het bruto binnenlands product (BBP) is de afgelopen tien jaar gedaald. De ontwikkeling van de productiekosten van goederen en diensten die voor rekening van de over-heid komen, is meestal gelijk aan die van de loonkosten. Maar dat is niet altijd het geval, vooral niet als de pro-ductiekosten worden bepaald door stijgende kosten van goederen en diensten die voor rekening komen van de overheid, maar worden geproduceerd door de particu-liere sector. In Nederland en Frankrijk gaat een daling van het aandeel van de loonsom van de overheid in het BBP gepaard met een stijging van de kosten van dit soort goederen en diensten.

LiteratuurOECD (2008), The State of the Public Service, Parijs.

Minister-president Balkenende en secretaris-generaal van OESO Jose Angel Gurria. Foto: ANP



Betere sturing grote ICT-projecten Rijk Er wordt op alle ministeries een Chief Information Offi cer (CIO) aangesteld die onder meer verantwoordelijk zal zijn voor de departementale strategie voor informatievoorziening en ICT. Daartoe heeft de ministerraad op voorstel van minister Ter Horst besloten.

Zo zullen de departementen voor-taan geen grote ICT-projecten (op-drachten van minimaal 20 miljoen euro) meer starten zonder eerst het oordeel van deze CIO te vragen. Volgens het kabinet zal het informatiemanage-ment daardoor verbeteren, wat zorgt voor een meer professioneel opdracht-geverschap én aansturing van ICT- projecten, waarvan de kosten inzichte-lijker worden. Ter Horst zal jaarlijks aan de Tweede Kamer over de voortgang van grote ICT-projecten rapporteren. Ove-rigens vervult de directeur Informatise-ringsbeleid van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties de rol van CIO voor het Rijk. (KV)

(Bron: SConline.nl)

Overheid mag niet vragen naar MicrosoftOverheden mogen in een aanbestedings-document niet vragen naar een speci-fi eke leverancier, bijvoorbeeld Microsoft. Dat is in strijd met het actieplan Neder-land Open in Verbinding (NOiV). Dat schrijft staatssecretaris Frank Heems-kerk op Kamervragen.

Het project GOUD, waarin een standaardwerkplek voor 21.000 amb-tenaren wordt ontwikkeld, voldoet

volgens Heemskerk aan deze regels. Er wordt specifi ek naar open standaarden gevraagd. Ook wordt er gevraagd naar open source software in de eisen voor de integratiemogelijkheden. Hij wil daarom geen contra-expertise laten uitvoeren naar de huidige stand van zaken en de planning van het project. Bovendien wil hij de vier teruggetreden aanbieders niet horen. Overheidsinstellingen mogen in

een aanbestedingsdocument niet vragen naar specifi eke producten. Volgens de staatssecretaris van Economische Zaken veroorzaakt dit een vendor lock en dat is in strijd met het actieplan Nederland Open in Verbinding. (KV)

(Bron: Computable.nl)

Notebook streeft bureaucomputer voorbijIn het derde kwartaal van 2008 zijn voor eerst meer notebooks dan bureaucomputers verkocht. Dat komt onder meer door de goedkope netbooks die de laatste tijd de markt overstromen.

De mondiale verkopen van notebook-computers stegen met bijna 40 procent naar 38,6 miljoen stuks, terwijl de leve-ring van bureaucomputers met 1,3 procent afnam tot 38,5 miljoen exem-plaren. Dat de notebooks de desktopsy-stemen nu in aantallen gerekend voorbij streven, hoeft niet te betekenen dat ze ook in omzetwaarde de markt domine-ren. De indruk bestaat dat de netbooks, met hun schermpjes van hooguit 12 inch diagonaal en prijzen van rond de 500 dollar, furore maken ten koste van de duurdere modellen.

De pc-verkoopvolumes stegen met 15 procent ten opzichte van het derde kwartaal van vorig jaar. Maar dat bete-kent lang niet voor alle leveranciers re-den tot tevredenheid. Met een afzet van 14,9 miljoen stuks behield HP z’n posi-tie als marktleider, maar moest niette-min onder ogen zien dat de groei – met 13,5 procent – onder het marktgemid-delde lag. De nummers twee en drie, Dell en Lenovo, verging het niet beter.

Zij moeten het doen met groeicijfers van respectievelijk 10,7 en 7,3 procent.

Grote winnaar was Acer, dat een groei van maar liefst 80 procent reali-seerde, voornamelijk dankzij de verkopen van netbooks uiteraard. Apple – dat voor-alsnog niet meedoet aan de trend naar handzamer en goedkoper – zag z’n markt-aandeel groeien van 3,2 naar 3,7 procent en is daarmee zevende op het lijstje. (KV)

(Bron: AutomatiseringGids.nl)

OVERHEID EN ICT



WT 13501044 adv_aardgas_215x285_BS.indd 1 16-12-2008 13:14:14

Een veelheid aan problemen maakt het voor mensen soms

lastig op een goede manier mee te doen aan onze samen-

leving. Een gebrekkige deelname aan de samenleving is

vervolgens weer de oorzaak van allerlei nieuwe problemen.

Escalatie ligt op de loer.

Het Participatiebudget bundelt de middelen voor reïnte-

gratie, inburgering en volwassenenedu catie. Dat geeft

overheden de broodnodige ruimte om het vraagstuk van

participatie met kans op succes aan te pakken.

BMC adviseert en begeleidt de publieke sector bij deze

ontwikkelingen. Samen met onze opdrachtgevers werken

we aan een eigentijdse visie op participatie. Een visie

die werkt in de praktijk! Samen met woningcorporaties,

overheden, zorg-, onderwijs- en welzijnsinstellingen werkt

BMC voortdurend aan verbetering van de kwaliteit van de

publieke sector. Onze adviseurs en managers inspireren

door hun kennis van de praktijk en door hun daadkrachtige

aanpak. In het belang van burgers, cliënten en leerlingen.

Wij zoeken:

Senior Adviseurs Sociale Zekerheid

U bent een topexpert met ondernemingszin. Door uw

be trokkenheid met en ervaring in de publieke sector,

weet u complexe opdrachten tot een goed einde te brengen.

Wij bieden u een dynamische en uitdagende werkomge-

ving en uitstekende arbeidsvoorwaarden.

BMC is uit geroepen tot topwerkgever 2009. Bent u

geïnteresseerd? Voor meer informatie of direct solliciteren

verwijzen wij u graag naar www.bmc.nl/solliciteren.

Samen naar beter

Er is een oplossing voor veel problemen.Meedoen.

0067.00.042 Adv ST_BS_210x297_FC..indd 1 30-01-2009 09:50:50

ovm_02_2009_cover.indd IIIovm_02_2009_cover.indd III 2/5/2009 4:16:22 PM2/5/2009 4:16:22 PM

plan je, evalueer je en voldoe je ook nog eens aan nieuwe weten regelgeving? Vind de x.

Hoe grijp je kansen, werk je samen, signaleer je, overleg je, stel je bij, voer je uit,

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/regelgeving

10410340_Adv_Wet&Regelgeving_215x285.indd 1 10-07-2008 11:08:22ovm_02_2009_cover.indd IVovm_02_2009_cover.indd IV 2/5/2009 4:16:23 PM2/5/2009 4:16:23 PM

Overheidsmanagement, februari 2009

Documents

Transcript of Overheidsmanagement, februari 2009