W

aut

eurs

Op zoek naar de leider in jezelf

elke inkoopprofessional erkent niet de noodzaak dat inkoop moet veranderen om waarde te kunnen blijven toevoegen

aan de ambities van de organisatie? Ondanks dit inzicht en de verschillende modellen die kunnen helpen om de inkoopfunctie te ontwikkelen, boeken we maar langzaam vooruitgang. Basisvragen zijn: hoe breng ik de mooie theorie in praktijk en hoe zorg ik ervoor dat we de opgaande lijn vasthouden? Met andere woorden: welk persoonlijk leiderschap is effectief?

Effectief leiderschapDe visies op effectief leiderschap lopen uiteen van het bezitten van persoonlijke eigenschappen, goed kunnen inspelen op de omgeving, aanleren van gedragsvormen, uitspreken en opvolgen van verwachtin-gen tot weten te inspireren. Er is kortom geen eenduidig antwoord. Wat wel vaststaat, is dat een leider flexibel moet kunnen omgaan met in- en externe uitdagingen. Hoe beter een leider dit kan, hoe effectie-ver hij is. Wil een leider een blijvende verandering tot stand brengen, dan moet hij vooral de culturele context van de organisatie begrijpen en zijn oriëntatie daarop aanpassen.Geeft dit een goed kader voor jou als inkoopprofessional wat er met effectief leiderschap bedoeld wordt? Waarschijnlijk wel. Beantwoordt dit de vraag hoe jij effectief persoonlijk leiderschap in de praktijk vorm kunt geven? Hoogstwaarschijnlijk niet. Het inzicht om de vraag te beantwoorden, kan verschaft worden door een combinatie van twee bekende modellen: het inkoopontwikkelingsmodel van Van Weele en het competing values framework van Cameron&Quinn. De combinatie is door ons vertaald in een procesmodel dat een koppeling tot stand brengt tussen het ontwikkelen van de inkoopfunctie en het benodigde persoonlijk leiderschapprofiel vanuit de context van je organisatie. Het procesmodel bestaat uit vier achtereenvolgende stappen: onderzoek, diagnose, interpretatie en implementatie (zie figuur 1).

Inkoopvolwassenheid Stap 1 is een onderzoek naar de huidige positie van de organisatie in het inkoopontwikkelingsmodel en de huidige en gewenste cultuur. Om hiervan een integrale indruk te krijgen, wordt gewerkt met drie

respondentgroepen: business stakeholders, inko-pers en het inkoopmanagementteam. Van elke groep moeten minimaal twee mensen deelne-men aan het onderzoek.Elke respondent krijgt een vragenlijst bestaande uit twee delen. Deel 1 van de vragenlijst bestaat uit zestien vragen over inkoopstrategie, organi-satiestructuur, inkoopfunctie en supplier relati-onship management (zie kader 1). Voor iedere vraag zijn zes antwoordopties weergegeven. De respondent dient, kijkende naar de huidige situ-atie, de meest van toepassing zijnde optie aan te geven. De scores op deze vragen geven inzicht in welke fase van inkoopvolwassenheid de or-ganisatie zich bevindt. Hoe hoger de score, des te hoger de mate van de inkoopvolwassenheid.

CultuurDeel 2 van de vragenlijst betreft het in kaart brengen van de huidige en gewenste cultuur. Dit bestaat uit het toekennen van punten aan vier uitspraken die gedaan worden voor: de do-minante kenmerken van de organisatie, leiding van de organisatie, personeelmanagement, bind-middel van de organisatie, strategische kenmer-ken en succescriteria (kader 2). Voor elk onderdeel kunnen honderd punten verdeeld worden over de vier uitspraken. De on-derdelen worden twee keer gescoord: een keer voor de huidige situatie en een keer voor de ge-wenste situatie. De scores op deze vragen geven aan in hoeverre een markt-, controle-, familie- of innovatiecultuur (figuur 2) van toepassing is vandaag de dag en in een periode van drie jaar in de gewenste situatie om als organisatie suc-cesvol te blijven.

Rob Bonting Functie:

categorieadviseurOrganisatie:

shared services centrum inkoop

van de Gemeente Groningen

Werner van Doremalen

Functie: head of sourcing of managed services, networks and SI&IT

Bedrijf: Ericsson

Sjors Heijnen Functie:

strategisch inkoperBedrijf: Aegon

Nederland

maart 201428

4 3

1 2

wil je als inkoopprofessional verandering bewerkstelligen, dan is het zaak allereerst vast te stellen in welke fase van inkoopvolwassenheid je organisatie zich bevindt en hoe de organisatiecultuur is, betogen sjors Heijnen, werner van doremalen en rob bonting. weet je dat, dan kun je het juiste leiderschap pakken.

Een eerste validatie en verdieping van de uitkomst van de vragenlijs-ten vindt plaats door een groepsinterview. Van elke respondentgroep wordt minimaal één persoon uitgenodigd. De gebruikte modellen en uitkomsten van de vragenlijsten worden gepresenteerd. Hierbij worden de vragen waarin grote verschillen tussen respondentgroepen naar voren komen ter discussie gesteld. Als richtlijn wordt hier geke-ken naar een verschil van >1 bij de scores op de inkoopvolwassenheid (dus een fase verschil in perceptie) en een verschil >10 punten op de cultuuruitkomsten (dus een verschil van tien punten in perceptie tussen de respondentgroepen met betrekking tot huidige of gewens-te markt-, controle-, familie- en innovatiecultuur). Het resultaat is

Surveystrategie, structuur, inkoopfunctie, Srm, cultuur

Groepsinterview met respondentgroepen

Diagnose survey en uitkomst interviews

Identificatie key thema’s voor businessgedreven

inkoop

Benodigde leiderschapsrollen

Implementatie volgende stap naar businessgedreven

inkoop

Implicaties voor gewenste leiderschapsoriëntatie

Implementatie plan key acties

Impact en ontwikkeling persoonlijk leiderschap

KADER 1 Hoe Volwassen is inkoop binnen Uw orGanisatie?

Inkoopstrategie1. wat is de belangrijkste directieboodschap aan inkoop?

2. wat is de kern van de inkoopstrategie?

3. is er een businessunitinkoopplan en is dit afgestemd op de

businessunitstrategie?

Organisatiestructuur4. wie is leidend in de inkoopbesluitvorming?

5. in welke mate is het lijnmanagement betrokken bij inkoop?

6. wat is de mate van samenwerking in de inkooporganisatie?

Inkoopfunctie7. wat is de geografische focus van inkoop?

8. wat is de inkooporiëntatie?

9. wat zijn de leverancierselectiecriteria?

10. in weke mate is sourcing categoriemanagement aanwezig?

Supplier relationship management11. Hoe ziet uw leveranciersbestand eruit en in hoeverre is er

sprake van supply base management?

12. wat is het algemene karakter van de leveranciersrelaties?

13. in welke mate werkt u aan leveranciersontwikkeling?

14. welke leveranciersmanagementtechnieken gebruikt u?

15. in welke mate worden leveranciers in primaire processen

betrokken?

16. in hoeverre worden kosten van de supply chain gemanaged?

FIGuuR 1 PrOCESmODEL VOOr INKOOPONtWIKKELING EN PErSOONLIJK LEIDErSCHaP

bron

: Hei

jnen

, Van

dor

emal

en, b

ontin

g, 2

014

bron

: Hei

jnen

, Van

dor

emal

en, b

ontin

g, 2

014

à

maart 2014 29

inzicht in de percepties en thema’s die door de respondentgroepen als relevant worden ervaren.

LeiderschapsrollenIn stap 2, de diagnosefase in het procesmodel, worden de uitschieters binnen het inkoopontwikkelingsmodel verder onder de loep genomen. Ondersteund door de informatie uit het interview worden als eer-ste diagnosestap de uitschieters vertaald in kernthema’s die nodig zijn om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen. Als tweede diagnosestap wordt een vergelijkbare analyse toegepast op de cultuurscores. Hieruit komt het type cultuur naar voren en de verschillen hiertussen vanuit het gezichtspunt van de respondentgroepen. Ook is hierbij bepalend in hoeverre er een kloof bestaat tussen de huidige en gewenste situatie. De vertaling naar wat deze context voor jou als inkoopprofessional betekent, begint in stap 3, de interpretatiefase in ons procesmodel. In deze stap bepaal je de benodigde leiderschapsrollen en herleid je de bijbehorende gedragingen. Elk van de vier cultuursegmenten herbergt een tweetal leiderschapsrollen:1. Markt: concurrentenrol en producentenrol2. Controle: coördinerende rol en controlerende rol3. Familie: stimulerende rol en mentorrol4. Innovatie: innoverende rol en bemiddelende rol

reflectieDe bijbehorende gedragingen die toe- of af dienen te nemen, geven je de handvatten voor de praktijk. Een voorbeeld. Stel dat de gewenste cultuur verschuift van het verminderen van de markt- en controle-cultuur naar het vergroten van de familie- en innovatiecultuur. Dat betekent een verschuiving van de rollen en gedragingen van goede or-

ganisatoren, controleurs, bestuurders en coördi-natoren in de marktcultuur naar ondernemend, vernieuwend, risicobereid en toekomstgericht-heid in de gewenste innovatiecultuur. Verder van een niets ontziende concurrentiementali-teit in de marktcultuur naar teamvormers, sti-mulators, mentoren en steunverleners in de fa-miliecultuur. Ten slotte komen stap 1 tot en met 3 samen in stap 4, de implementatiefase van het procesmo-del. Enerzijds via het definiëren van een actie-plan voor het ontwikkelen van de kernthema’s op het gebied van inkoopontwikkeling. Ander-zijds via het vaststellen van je persoonlijke ver-andering die noodzakelijk is als sleutel tot de gewenste cultuurverandering, waaronder reflec-tie op eigen gedragingen, huidige positie, cirkel van invloed en benodigde acties. Hiermee wordt zowel de vraag ‘wat moeten we doen’ kijkende naar inhoud als ‘hoe breng ík dit in praktijk’ kijkende naar leiderschapsgedrag en cultuur beantwoord. Samenvattend helpt het model je door:• de leiderschapsrol vast te stellen die bij-

draagt aan de ontwikkeling en bekrachti-ging van de inkoopthema’s in jouw orga-nisatie;

• binnen de benodigde leiderschapsrol te be-palen welk gedragingen daarbij horen;

• je huidige positie en je cirkel van invloed te ontdekken.

Foto makenAls uitkomst kun je bijvoorbeeld denken aan het ontwikkelen van je stimulerende rol door collega’s te betrekken bij besluitvorming, infor-matie te delen en feedback te geven. Of de ont-wikkeling van je producentenrol door plannen tot uitvoer te brengen, proactief te denken en extra inspanningen te verrichten.Door de vertaling van de gewenste leiderschaps-rol en het bijbehorende gedrag naar je persoon erken je dat jouw acties en gedrag het verschil kunnen maken. Als je hiermee aan de slag gaat, praat je niet langer over de verandering van in-koop als iets waar je naar kijkt zonder er zelf on-derdeel van te zijn. Je bent dan volgens manage-mentdenker Arend Ardon in staat om ‘een foto te maken waar je zelf ook op staat’. £

De literatuurlijst is op te vragen bij de auteurs.

Flexibiliteit en verkennen

Externe focus en differentiatie

Stabiliteit en controle

Familiecultuurmanagement van teams, persoonlijke relaties en

de ontwikkeling van anderen

marktcultuurmanagement van

concurrentiekracht, opkomende werknemers

en customer service

controlecultuurmanagementprocedures,

controlling systems en coördinatie

innovatiecultuurmanagement van

innovatie, de toekomst en voortdurende

verbeteringen

Interne focus en integratie

FIGuuR 2 OrGaNISatIE CULtUUrKWaDraNtEN

bron

: cam

eron

&Qui

nn, 1

999

maart 201430

KADER 2 wat is de cUltUUr binnen Uw orGanisatie?

Dominante kenmerkena. de organisatie heeft een persoonlijk karakter. Ze

heeft veel weg van een familie. de mensen lijken

veel met elkaar gemeen te hebben.

b. de organisatie is dynamisch en er heerst een echte

ondernemingsgeest. de mensen zijn bereid hun

nek uit te steken en risico’s te nemen.

c. de organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk

afkrijgen is de grootste zorg. de mensen zijn erg

competitief en gericht op het boeken van resultaat

d. de organisatie is strak geleid en gestructureerd.

formele procedures bepalen wat de mensen doen.

Leiding van de organisatiea. de leiding van de organisatie gedraagt zich in het

algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

b. de leiding van de organisatie spreidt in het

algemeen ondernemingslust ten toon, evenals

vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

c. de leiding van de organisatie geeft blijk van een

no-nonsense-instelling, agressiviteit en resultaatge-

richtheid.

d. de leiding van de organisatie geeft blijk van

coördinerend en organiserend gedrag en maakt

de indruk van een soepel draaiende, efficiënte

machinerie.

Personeelsmanagementa. de managementstijl van de organisatie wordt

gekenmerkt door teamwerk, consensus en

participatie.

b. de managementstijl van de organisatie wordt

gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid,

vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

c. de managementstijl van de organisatie wordt

gekenmerkt door nietsontziende competitie, hoge

eisen en prestatiegerichtheid.

d. de managementstijl van de organisatie wordt

gekenmerkt door zekerheid over de baan, de

voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele

verhoudingen.

Bindmiddel van de organisatiea. Het bindmiddel is loyaliteit en onderling

vertrouwen. betrokkenheid bij de organisatie staat

hoog in het vaandel.

b. Het bindmiddel is betrokkenheid, innovatie en

ontwikkeling. de nadruk ligt op het streven in de

bedrijfstak voorop te lopen.

c. Het bindmiddel is de nadruk op prestaties en

het bereiken van doelstellingen. agressiviteit en

winnen zijn gangbare thema’s.

d. Het bindmiddel is formele regels en beleidsstukken.

instandhouding van een soepel draaiende

organisatie is belangrijk.

Strategische accentena. de organisatie legt de nadruk op menselijke

ontwikkeling. een grote mate van vertrouwen,

openheid en participatie zijn niet weg te denken.

b. de organisatie legt de nadruk op het aanboren

van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe

uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en

zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

c. de organisatie legt de nadruk op wedijverend

gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze

doelstellingen en overwinningen in de markt

spelen de hoofdrol.

d. de organisatie legt de nadruk op behoud van het

bestaande en stabiliteit. efficiëntie, beheersbaar-

heid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Succescriteriaa. de organisatie definieert succes op grond van de

ontwikkeling van human resources, teamwerk, de

betrokkenheid van het personeel en de zorg voor

de mensen.

b. de organisatie definieert succes als kunnen

beschikken over zo uniek mogelijke of de

nieuwste processen. Ze kan worden beschouwd

als innovatief en als toonaangevend wat haar

producten betreft.

c. de organisatie definieert succes als winnen in de

markt en de concurrentie de loef afsteken. concur-

rerend marktleiderschap staat centraal.

d. de organisatie definieert succes binnen het kader

van efficiëntie. betrouwbare levering, soepel

verlopende schema’s en goedkope productie zijn

cruciaal.

bron

: Hei

jnen

, Van

dor

emal

en, b

ontin

g, 2

014

Praat niet langer over verandering van inkoop als iets waar je naar kijkt zonder er zelf onderdeel van te zijn

maart 2014 31