1

De leider als volger

Wat kunnen we leren van het verleden en waarom de behoefte aan ‘Light Leadership’

Jaap van Muijen

Deel 8 In de leiderschapsbox Management Boek

(1. Inleiding)

Leiderschap speelt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijkse leven. Veel van de schandalen

bij bedrijven, zoals Enron, Parmalat, Ahold en DSB, werden toegeschreven aan het onverantwoorde

gedrag van de topleiders in die organisaties. Deze leiders leken vooral het eigenbelang na te streven

en niet zozeer het organisatiebelang. Dit kwam vooral tot uiting bij de energiereus Enron. Dit bedrijf,

volgens Fortune Magazine zes jaar lang America’s most innovative company, ging in 2001 failliet.

Achteraf bleek dat Enrons grootste innovatie hebzucht was, de ‘economy of greed’. Het bedrijf werd

het symbool van fraude en bedrog ten faveure van de bonussen. Het cynisme van de leiders sprak

boekdelen. Zo zei Jeffry Skilling, voormalige president van Enron: ´we are the good guys; we are on

the side of angels”. Vanwege zijn frauduleuze handelingen werd hij in 2006 veroordeeld tot een

gevangenisstraf van 24 jaar en 4 maanden . Of zoals Goldman Sachs’ CEO Lloyd Blankfein in

november 2009, een jaar na de val van de Lehman Brothers, in een interview met Times Online zei: ik

ben een bankier ‘doing God’s work’

Dirk Scheringa, de oprichter en bestuursvoorzitter van de voormalige DSB bank, stelde zich op 3

maart 2009 beschikbaar als ‘gevolmachtigde crisisminister op financieel gebied ‘om Nederland uit de

crisis te halen die was ontstaan. Ook hij beschouwde zichzelf als superman . Een jaar later viel het

doek voor DSB en daarmee ook voor Dirk Scheringa zelf. De bank was onder vuur komen te liggen

door de exposure over het zogenaamde verdienmodel van de bank, de torenhoge provisies op

overbodige verzekeringen bij het afsluiten van hypotheken. Ook bleek dat regelmatig geld

onttrokken werd uit de bank om de hobby’s van Scheringa, zoals een schaatsploeg en een

voetbalclub, te financieren.

Antoinette Rijssenbelti beschrijft het effect van narcisme van bestuursvoorzitters op de financiële

prestaties van organisaties. Een zekere mate van narcisme leidt tot hogere financiële prestatie,

terwijl een hoge mate van narcisme bij bestuursvoorzitters resulteert in afnemende financiële

prestaties. Deze bestuursvoorzitters noemt zij zonnekoningen die een continue drang naar

2

erkenning, waardering, grandeur, aandacht en applaus laten zien. Hierdoor ondernemen zij

opzienbarende acties die veel media aandacht krijgen. Door de extreme voorliefde voor zichzelf en

de permanente behoefte aan bevestiging zijn ze niet in staat om kritisch naar zichzelf te kijken en

dulden geen tegenspraak of tegenmacht. In het geval van Enron leidde het extreem narcistisch

gedrag tot fraude en bij DSB leidde het tot alleenheerser gedrag. Het gevolg was hetzelfde:

faillissement.

Het extreem narcistisch en zelfzuchtig gedrag in verschillende directiekamers heeft geleid tot de roep

om betrouwbare leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de

organisatie- en afdelingsdoelen te realiseren. Die niet alleen naar de winsten op korte termijn kijken,

maar ook rekening houden met gevolgen op lange termijn. Die daarnaast ook oog hebben voor

duurzaam omgaan met medewerkers, met klanten, met leveranciers, met natuurlijke bronnen en

met de samenleving. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider dient zijn

ego te hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. In termen van leiderschap komt de

nadruk te liggen op aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, vertrouwen, luisteren, samenwerken,

richting geven, sturen, maar ook volgen. Er is een behoefte aan light leadership´. Een leider die zijn

ego kan beteugelen en zijn medewerkers laat schijnen. Een leider die weet dat je pas applaus kunt

ontvangen als je eerst anderen applaus hebt gegeven.

De beantwoording van de vragen wat voor leiders hebben we nodig, wat doen effectieve leiders en

hoe word je een effectieve leider wordt dus beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen. Wat

vandaag als effectief of goed wordt omschreven, hoeft dat morgen niet meer te zijn. Dit betekent

niet dat oudere inzichten over leiderschap verouderd zijn, maar dat ze ge-updated moet worden

naar de huidige context. Daarom schetsen we een historisch overzicht over het denken over

leiderschap en welke lessen we kunnen trekken uit dat denken voor hedendaagse

leiderschapsdilemma’s. Vervolgens wordt nader ingegaan op het begrip light leadership. We

beginnen echter met de vraag wat is leiderschap?

(2. Wat is leiderschap?)

Er zijn vele definities van leiderschap. Wellicht zijn er evenveel definities als onderzoekers die dit

fenomeen bestuderen. We geven een paar definities.

Het articuleren van een visie, het uitdragen van waarden waardoor een omgeving ontstaat

waarin dingen kunnen worden gerealiseerdii;

3

Het geven van richting aan het gedrag van een groep mensen om zo doelen te

bewerkstelligeniii;

De bekwaamheid om uit de huidige organisatiecultuur te stappen en het starten van een

veranderingsproces zodat de organisatie zich kan aanpassen aan de veranderende

omstandighedeniv;

Of het proces van betekenisgeving aan het handelen van mensen zodat zij begrijpen waarom

ze dingen samen doen en waardoor ze emotioneel betrokken zijn bij wat ze doenv.

In onze opvatting is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook wel

volgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding. Dat proces vindt

plaats in een bepaalde context en het proces is er op gericht om doelen te realiseren. De vraag wat

leiderschap is kan dan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het proces

tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschap

komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat

te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de

afdeling of organisatie waar zij werkenvi. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate

van ‘fit’ tussen leider, medewerkers en context. Leiderschap gaat vooral om het complexe samenspel

tussen leider en volgers en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie.

Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook op het

voorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen.

In deze definitie van leiderschap is de persoon van de leider belangrijk. Vragen die aan de orde

komen zijn welke persoonlijkheidskenmerken zijn bepalend voor welke leiderschapsstijlen en in

welke mate zijn die stijlen te ontwikkelen? Leiderschap is echter geen éénrichtingsverkeer, maar

ontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie.

Vragen die hier van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de

medewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Zo weten we dat medewerkers leiders bepaalde

eigenschappen toeschrijven op basis van behaalde resultatenvii. Een trainer van een voetbalteam dat

bovenaan staat wordt eerder als charismatisch omschreven dan een trainer van een team dat slecht

presteert.

Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking opde organisatie,

anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na die

zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De interne context wordt

gevormd door de strategische keuze, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur.

4

De strategische keuze heeft namelijk consequenties voor de wijze waarop de organisatie is ingericht,

de organisatiestructuur en, de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan, de organisatiecultuur.

Het kiezen voor bijvoorbeeld ‘operational excellence’, het zo optimaal inrichten van de

bedrijfsprocessen zonder kwaliteitsverlies, legt een nadruk op stabiliteit en voorspelbaarheid in de

structuur en in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden. De structuur en de cultuur van een

organisatie bepalen op hun beurt weer de speelruimte van leiders. Een leider die te ver afstaat van

de dominante cultuur gaat het niet redden. Een visionaire, creatieve en vernieuwende leider is niet

echt op zijn plaats in een kerncentrale. Daarnaast spelen uiteraard de markt, de politiek, en de

cultuur van het land een belangrijke rol. Autocratisch leiderschap heeft een grotere kans van slagen

in China dan in Nederland.

De leider beïnvloedt echter ook de situatie. Al naar gelang het soort organisatie en het niveau van

leidinggeven kan die invloed zich ook uitstrekken naar de context van de organisatie. Zo wist in de

jaren tachtig van de vorige eeuw de toenmalige CEO van Philips, Wisse Dekker, bij de EU extra

importheffingen voor producten van Japanse concurrenten te bewerkstelligen.

In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder

beschreven aspecten leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil

zeggen, in zo’n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één

van deze factoren en minder aan de andere. Tot eind jaren veertig van de twintigste eeuw ligt de

nadruk op de eigenschappen of karaktertrekken van de leider; vanaf de jaren vijftig ligt het

zwaartepunt bij de relatie met de volgers; daarna komt de context centraal te staan en vanaf de

jaren negentig ligt de nadruk op alle drie aspecten.

De verschillende trends in het denken over leiderschap en de inzichten voor het huidige denken over

leiderschap worden nader besproken.

(3 Trends binnen leiderschap)

(3.1 De eigenschappen- of karaktertrekbenadering)

“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat; het was echter

ook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonder enige consideratie omgegaan met

Engelands belangen en Engelands bestaan. Het was eerzucht”, aldus Sebastiaan Haffner, de Duitse

journalist die in 1938 naar Engeland was gevluchtviii.

5

Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolging van een

directeur grootaandeelhouder, DGA in een familiebedrijf is het leren loslaten van het in de

schijnwerpers staan en het beter weten dan wie dan ook één van de meest lastige zaken. Zijn

eerzucht en ijdelheid zit hem in de weg. Zo zaagde Willem Dreesman aan de poten van de stoel van

zijn opvolger Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijk geen zware noodzaak voor was.

Eerzucht kan worden omschreven als een trek. Tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw

stond de zogenaamde trekbenadering centraal. De term trek verwijst naar relatieve stabiele

karakteristieken van individuen, zoals persoonlijkheid, motieven en drijfveren. Leiderschap was

grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische,

persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De

fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren:

atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijningix. Echte leiders werden

verondersteld lang, welbespraakt en dominant te zijn. Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie,

motieven, waarden en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd in de jaren vijftig

verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van

invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider. Daarbij kwam ook dat onderzoek

naar aangeboren eigenschappen van mensen voor velen onacceptabel was na de ervaringen uit de

tweede wereldoorlog.

In de jaren zeventig en tachtig werd echter op basis van meer geavanceerde statische technieken

geconcludeerd dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschatx.

Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Intelligentie, masculiniteit

en dominantie blijken samen te gaan met effectief leiderschapxi. Ook in de zogenaamde Nieuwe

Leiderschapsbenadering waar de nadruk ligt op transformationeel, inspirerend, charismatisch of

visionair leiderschap is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider.

De dominante opvatting in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw was dat

persoonlijkheidstrekken vooral bepaald werden door de omgeving. Tegenwoordig wordt mede door

nieuwe scantechnieken, zoals de MRI-scan, veel onderzoek verricht naar de invloed van de hersenen

op gedrag. Denk daarbij aan boeken zoals ‘Wij zijn onze brein’ van Dick Swaab of “De vrije wil bestaat

niet” van Victor Lamme. Recente ontwikkelingen binnen de trekbenadering benadrukken dan ook de

invloed van de genetische achtergrond op leiderschapsgedrag. In verschillende hedendaagse

modellen over leiderschap en persoonlijkheid worden relaties gelegd tussen genetica,

persoonlijkheidstrekken , leiderschapsgedrag en effectiviteit van dat gedrag. De genetische invloed

op persoonlijkheidskenmerken ligt tussen de 42% en 57%xii en op leiderschap tussen de 30%-60%xiii.

6

Dit komt doordat de genen verantwoordelijk zijn voor de productie van hormonen, die weer deels

het gedrag bepalen. Ook lijkt het dat we op basis van onze genen een bepaalde voorkeur voor

bepaalde situaties hebben. Een dominant iemand kiest een context waarin hij kan domineren.

Wat kunnen we leren van de invloed van persoonlijkheidstrekken op leiderschap?

Persoonlijkheidskenmerken zijn als het ware trends of patronen binnen de gedragingen van een

persoon. Datgene waaraan men een persoon kan herkennen. Persoonlijkheid wordt afgeleid uit

concrete gedragingen. Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen te

karakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is het Five Factor

model ook wel het Big 5 genoemdxiv. De vijf factoren zijn: extraversie, altruïsme, consciëntieusheid,

neuroticisme, en openheid.

Letterlijk betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenover introversie. Extraverte

mensen zijn sociabel, maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever,

dominanter, energieker en spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt

en houden zij van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd en

vinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij vinden het

gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren.

Leiders zijn extraverter dan niet-leiders. Dit hangt samen met het feit dat de mate van

besluitvaardigheid, zelfvertrouwen en wedijver de bekwaamheid van een leider om succesvol een

team of afdeling te beïnvloeden, mede bepaalt. Mogelijke valkuilen voor een zeer extraverte leider

zijn dat hij veel prikkelingen nodig heeft en dus snel verveel kan zijn. Hij kan te veel babbelen en is te

weinig gefocust op het werk waardoor zaken niet afkomen. Bovendien staat hij graag in de spotlights

en gunt anderen geen succes. Extraverter leiders zullen hun best moeten doen om hun ego te

hanteren.

Mensen die hoog scoren op het aspect altruïsme zijn bescheiden, hulpvaardig en bereid tot

samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van de ander te bekijken en hun eigen

belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van anderen. Zij kunnen wat naïef zijn in de zin

van dat zij er vanuit gaan dat de ander geneigd zal zijn te helpen indien dat nodig is. Lage scoorders

kunnen omschreven worden als egocentrisch, narcistisch, cynisch, gericht op het eigen belang en

eerder geneigd tot competitie dan tot samenwerken.

De kracht van leiders die laag scoren op altruïsme is dat zij zonder wroeging organisaties kunnen

afslanken en omvormen. Zij liggen niet wakker van het ontslaan van grote groepen werknemers. Het

nadeel is dat zij koud; gevoelloos en egocentrisch overkomen. Leiders die relatief hoog scoren op

7

deze dimensie zijn goed in het creëren van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede

coaches zijn. Het gevaar voor hen is dat door de vriendelijke manier van doen ze niet serieus worden

genomen. Ze kunnen gezien worden als een watje, waar mee te spotten valt.

Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel en reageren op stressvolle situaties

vooral rationeel. Zij zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en zijn gelijkmatig van aard. Kalmte,

ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar

druk op de ketel staat rustig en zonder stress benaderen.

Leiders die laag scoren op neuroticisme hebben een dikke huid, verbergen hun emoties, blijven kalm

en houden een goed overzicht. Als dingen fout gaan dan zullen ze dat niet op zichzelf betrekken en

kunnen daardoor rationeel, op argumenten en feiten gebaseerd, blijven handelen. Omdat

medewerkers in perioden waar veel stress is, de neiging hebben om de emoties en gedragingen van

een leider te imiteren, kunnen deze leiders er voor zorgen dat de organisatie of afdeling gefocust

blijft op het werk en lastige kwesties oplossen . Een nadeel van dergelijke leiders kan zijn dat ze

wezenlijke problemen weg rationaliseren in de zin van ‘ach zo’n vaart zal het niet lopen’. Ze

ontberen als het ware een antenne of voelspriet voor veranderingen die in de lucht hangen. Ze

komen dan te laat in actie.

Mensen die hoog scoren op neuroticisme zijn snel van de kook en reageren emotioneel. Zij zijn

minder goed bestand tegen tegenslagen en mislukkingen en vertonen een geringe beheersing van

opwellingen van gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie,

neerslachtigheid, schuld, en angst. Zij ergeren zich snel en hebben een lage frustratiedrempel. Ze

hebben een onvermogen om verlangens, impulsen en gevoelens te beheersen. Op de snelweg halen

ze rechts in als iemand niet snel genoeg van de linker baan gaat.

Leiders die emotioneel onevenwichtig zijn, kunnen tijdens stressvolle situaties door hun panikerend

gedrag chaos en angst creëren.

Consciëntieuze mensen ofwel zorgvuldige personen kenmerken zich door ordelijkheid en aandacht

voor details. Zij zijn vasthoudend, doelgericht en maken hun werk af. Zij gaan planmatig en

georganiseerd te werk en laten zich niet snel afleiden. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook

over een sterke wil. Zij hechten aan conventies en zijn betrouwbaar in hun afspraken. In het

algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan met leiderschap.

Leiders die relatief hoog scoren op consciëntieusheid zijn hardwerkende, georganiseerde en

doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor stabiele en daardoor voorspelbare situaties. Zij

kunnen ook perfectionistisch gedrag vertonen. Daarbij kunnen ze onrealistische eisen aan zichzelf en

aan hun omgeving stellen. Ze kunnen dan pietluttig overkomen.

8

Leiders die laag scoren op consciëntieusheid kunnen de zaken op zijn beloop laten gaan en kunnen

daardoor passief overkomen. Ook hebben dergelijke leiders meer oog voor de hele grote lijnen en

kunnen daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog verliezen. Ze zijn snel tevreden.

Openheid voor ervaringen wordt ook wel intellectuele nieuwsgierigheid genoemd. Bijbehorende

eigenschappen zijn verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijke

oordeelsvorming, behoefte aan variatie en nieuwsgierigheid. Deze mensen staan open voor nieuwe

ideeën en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Zij zijn dus creatief en non-

conformistisch. Aan de andere kant staan mensen die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben

niet de behoefte zaken ter discussie te stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder

nieuwsgierig.

Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durven een visie te

formuleren die contrasteert met de huidige, maar kunnen ook snel verveeld raken en daardoor

opportunistisch gedrag vertonen. De trek openheid is kenmerkend voor inspirerende leiders.

Een leider die laags scoort op openheid is veelal dogmatisch en star. Hij wil het liefst alles bij het

oude laten en gaat noodzakelijke veranderingen uit de weg.

De persoonlijkheidskenmerken hebben dus verschillende invloeden op leiderschapsgedrag. Wat

effectief is wordt ook mede door de context bepaald. Toch zijn er persoonlijke eigenschappen die

effectief leiderschap voorspellen. Deze zijnxv:

een hoog energieniveau en goed tegen stress kunnen (onderdelen van extraversie en

neuroticisme);

een hoge mate van zelfvertrouwen;

een sterke interne ‘locus of control’ (jezelf zien als regisseur van je eigen handelen);

emotionele volwassenheid;

integer handelen;

een maatschappelijke geaccepteerde behoefte aan machtsuitoefening in het Engels a

socialized power motivation;

een redelijk hoge prestatiemotivatie;

en tenslotte een redelijk lage affiliatiemotivatie, dat wil zeggen niet teveel conformeren

aan ideeën en wensen van anderen.

(3.2 De Stijlbenadering)

9

De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de

leider stond het gedrag centraal. De stijlbenadering is vooral gericht op wat leiders doen en hoe zij

handelen. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van

leidinggeven.

De meeste onderzoeken volgens de stijlbenadering richten zich op het onderscheid tussen taak- en

relatiegericht gedrag. Succesvolle taakgeoriënteerde leiders zijn instrumenteel in hun bijdrage ten

aanzien van de groepseffectiviteit door bijvoorbeeld doelen te stellen, werknemers te alloceren en

sancties op te leggen. Leiders die sterk gericht zijn op menselijke relaties en die vriendelijke,

ondersteunende relaties met hun medewerkers willen onderhouden, worden als relationeel

georiënteerde leiders gekarakteriseerd. De leider heeft aandacht voor de medewerkers en toont

betrokkenheid met het welzijn van de leden van de groep.

Het belangrijkste doel van de leiderschapsonderzoeken die volgens de taak-versus-relatiebenadering

hebben plaatsgevonden, is om te ontdekken hoe leiders deze twee soorten gedrag combineren om

medewerkers te beïnvloeden in hun inspanningen om doelen te bereiken

Onderzoekxvi laat zien dat zowel taak- als mensgerichte managementvaardigheden van belang zijn

voor succes en een positieve attitude van de medewerkers, al is vaak onduidelijk welke van de twee

daaraan de grootste bijdrage levert. In het algemeen is het zeer waarschijnlijk dat leiders die op een

geïntegreerde manier zowel relatie- als taakgeoriënteerd zijn door hun onder- en bovengeschikten

hoger worden gewaardeerd, meer tevredenheid wekken bij hun medewerkers en zorgen voor een

goede performance van de groep. Kortom, zacht in de relatie, maar hard op de inhoud heeft een

positief effect op het gedrag van medewerkers.

Evenals bij de trekbenadering is ook bij de stijlbenadering weinig aandacht voor de context waarin

leiders opereren. Het onderscheid taak- en mensgericht leiderschap helpt om het gedrag van de

leider te beschrijven, maar het zegt niks over welk gedrag in welke situatie effectief is. Het is dan ook

niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd

toegedicht.

(3.3 Contingentiebenadering)

De contingentietheorieën beschrijven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn

en in andere niet. In welke situatie is taakgericht leiderschap effectief en in welke relatiegericht

leiderschap? Een vooronderstelling in beide stromingen is dat het gewenste gedrag geleerd kan

worden. De omgevingsinvloed is in deze gedachte vele malen sterker en krachtiger dan aangeboren

elementen. Dit denken is tot in de jaren negentig dominant geweest in Westerse samenlevingen en

gereflecteerd in het sociaal democratisch denken. Ook de revolte eind jaren zestig had zijn weerslag

10

op het denken over leiderschap.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de jaren zeventig en tachtig onderzoek verricht werd naar

participatief leiderschap. Participatieve leiders moedigen medewerkers aan om deel te nemen in het

besluitvormingsproces. Zij vragen naar de ideeën, meningen en suggesties van medewerkers en laten

deze meewegen in de te nemen besluiten. Sterker , medewerkers hebben invloed op het

besluitvormingsproces zelf. Het nemen van beslissingen bij consensus is daar een voorbeeld van.

Deze stijl werd op grond van ideologische overwegingen gepropageerd als een universele gewenste

en daardoor effectieve stijl van leidinggeven.

Uit onderzoekxvii blijkt echter dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties waar medewerkers

geen behoefte hebben om te participeren, waar tijdsdruk is om maximaal te presteren, waar geen

noodzaak is om samen te werken, en waar crisis heerst. Bovendien bleek dat culturele variabelen de

mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedenxviii. In Noordwest Europa werd veel

positiever over deze stijl gedacht dan in andere delen van de wereld. Uiteraard had ook de toestand

van economie invloed op dit denken. Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over

participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtigxix. Met andere

woorden, de kenmerken van medewerkers, de kenmerken van de taak en de kenmerken van de

economische en culturele context bepalen mede welke stijl effectief is.

Een theorie waarin situatiefactoren betrokken worden in het verklaren van leiderschapseffectiviteit

is de pad-doel theorie van Bob Housexx. Deze theorie legt een nadruk op de relatie tussen de stijl van

leidinggeven en de kenmerken van medewerkers in een bepaalde werksituatie. De leider dient het

pad waarlangs medewerkers hun doelen of taken kunnen realiseren helder en duidelijk aan te geven.

Het pad om de doelen te bereiken kan per situatie en per medewerker anders lopen.

House onderscheidt vier stijlen van leidinggeven. De zojuist besproken participatieve stijl, de

directieve stijl, de ondersteunende stijl en de prestatiegerichte stijl van leidinggeven.

Een directieve stijl komt overeen met taakgericht leiderschap. De leider instrueert

medewerkers wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. De leider bepaalt de

performance criteria en de procedures die het gedrag van medewerkers voorschrijven; hoe

ze moeten handelen.

De ondersteunende stijl lijkt op de relatiegerichte stijl. Een ondersteunende leider is

vriendelijk, makkelijk benaderbaar en toegankelijk en hij creëert een goede werkatmosfeer.

De medewerker is niet zozeer een ondergeschikte maar eerder een collega.

Een prestatiegerichte leider stelt uitdagende doelen en eist veel van medewerkers. Het gaat

om excellente prestaties. Hij gaat er vanuit dat medewerkers capabel genoeg zijn om de

doelen te realiseren.

11

Hoe werkt de pad-doel theorie? In het kort. Er zijn globaal vier soorten situaties, elk met een

passende leiderschapsstijl, die een bepaald effect heeft op medewerkers en die leidt tot bepaalde

resultaten. Leiders passen dus hun stijl aan de situatie aan om medewerkers in staat te stellen de

resultaten te behalen. Die situatie kan betrekking hebben op taken, de procedures en de drijfveren

van medewerkers. De implicatie is dat de leider afhankelijk van de behoeften van eenzelfde

medewerker verschillend gedrag moet vertonen in de loop der tijd. In het begin, als de medewerker

onzeker is, dan is directief leiderschap wenselijk, en aan het eind, als de medewerker veel kennis en

ervaring heeft, dan is er een behoefte aan meer participatief leiderschap.

De vier situaties zijn:

Situatie 1. Regels en procedures zijn onduidelijk en complex. Medewerkers weten niet hoe

en wat zij moeten doen en zij zijn gevoelig zijn voor autoriteit. Directief leiderschap is dan

wenselijk. Door deze stijl wordt het duidelijk wat er moet worden gedaan en welke beloning

daar tegenover staat. Het effect is dat een medewerker meer tevreden is en dat zijn

performance is verbeterd.

Situatie 2. Complexe, uitdagende en ambigue taken moeten worden gerealiseerd.

Medewerkers houden van competitie en scoren. Hier is de prestatiegerichte stijl op zijn

plaats. De leider stelt hoge, maar haalbare, doelen waardoor de medewerkers optimaal

gemotiveerd raken om te presteren.

Situatie 3. Er is sprake van onduidelijke en inadequate procedures en er worden slechte

besluiten genomen. De medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid, maar willen graag

meepraten en zelfstandig handelen. De participatieve leiderschapsstijl is nu toepasbaar. De

medewerkers ervaren dat hun kennis en ervaringen worden gewaardeerd en dat ze

daadwerkelijk invloed hebben op hun werkzaamheden. Ze zijn daardoor meer tevreden met

hun werk, de kwaliteit van de resultaten wordt beter en er is minder verloop.

Situatie 4. Medewerkers hebben een sterke behoefte aan affiliatie en hebben weinig

zelfvertrouwen. De ondersteunende stijl is nu nodig. Het effect van het creëren van een

goede werksfeer en het geven van veel aandacht aan individuele medewerkers leidt tot een

toename in het zelfvertrouwen waardoor medewerkers zich beter gaan inzetten. De

performance verbetert en medewerkers gaan met plezier naar hun werk.

12

De pad-doel theorie is uiteindelijk een praktisch model dat benadrukt dat leiders medewerkers

richting moeten geven door doelen te stellen, hen coachen tijdens hun werkzaamheden en naar hen

luisteren als ze mogelijkheden tot verbeteringen zien.

Leiderschap wordt echter op deze manier niet eenvoudiger. Het gedrag van leiders moet op

medewerkers, klanten, collega’s, bazen en anderen worden afgestemd. De leider moet als het ware

een poel van kwaliteit en variëteit zijn. Hiertegen zijn drie bezwaren in te brengen. Ten eerste is niet

iedereen is in staat om elk soort leiderschapsgedrag te tonen. Leiderschapsgedrag wordt immers

deels bepaald door persoonlijkheidskenmerken die op hun beurt weer deels bepaald worden door de

genen. Zo is het denkbaar dat een ondersteunende leider moeite kan hebben met een sterke

directieve stijl van leidinggeven. Een ondersteunende leider is veelal altruïstisch van aard; een

directieve leider kan laag scoren op altruïsme. Bovendien is consistentie in het leiderschapsgedrag

populair bij medewerkers, mede omdat dat de basis van vertrouwen is. Ten derde, leiderschap is

geen eenrichtingsverkeer. Er wordt in de pad-doel theorie eenzijdig verantwoordelijkheid gelegd bij

de leider. Deze moet zich aanpassen aan de situatie en medewerkers om de organisatie optimaal te

laten functioneren. Leiders kunnen echter situaties beïnvloeden naar hun wensen en medewerkers

hebben ook de verantwoordelijkheid hun gedrag aan te passen aan de context en aan hun

leidinggevende. Zoals we reeds eerder zeiden leiderschap is een complex samenspel tussen leider en

medewerkers in een bepaalde context.

(3.4 Transformationeel en transactioneel leiderschap)

Sinds midden jaren ’80 staat transformationeel leiderschap centraal in het denken over leiderschap.

De nieuwe hoofdstroming wordt “Nieuw Leiderschap”xxi genoemd. De “nieuwe leiders” worden ook

wel als charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders omschreven. Het

belangrijkste kernthema van deze benadering is dat leiders visie nodig hebben.

Burnsxxii introduceerde het begrip transformationele leider. Hij contrasteerde dit concept met de

leiderschapsconcepten uit het verleden. Zijn stelling was dat taakgericht en relatiegericht leiderschap

niet over leiderschap gaan maar over supervisie, dat wil zeggen management. Management is

volgens hem gebaseerd op een contractuele ruilrelatie tussen supervisor ofwel manager en

medewerker. Het is gebaseerd op het principe ‘voor wat, hoort wat’. Ik doe mijn werk en ontvang

daarvoor salaris. Doe ik meer, dan wil ik een bonus. De essentie is een transactie tussen

leidinggevende en medewerker. Leiderschap is volgens hem echter iets anders. Leiderschap

appelleert aan de morele waarden van medewerkers, aan hun intrinsieke motivatie om bepaalde

handelingen te verrichten. Daardoor is leiderschap complexer en krachtiger dan management.

13

Naast transformationeel leiderschap introduceerde Burns de term transactioneel leiderschap.

Leiderschap gaat hier vooral om het maken van een transactie en op grond van die transactie te

handelen. Volgens de transactionele benadering wordt leiderschap gezien als een zakelijke

uitwisseling van materiële, sociale en psychologische voordelen. In dit proces versterkt men elkaars

gedrag door beloning en bestraffing. In de uitwisseling of transactiecyclus zien de leider en volger

elkaar als potentiële ‘middelen’ om de eigen behoeften te vervullen, bijvoorbeeld om een taak uit te

voerenxxiii. Transactionele leiders hebben invloed omdat het in het belang van de medewerkers is om

te doen wat de leider wil.

In dezelfde periode als dat transformationeel leiderschap als concept ontstond, kwam ook het

concept charismatisch leiderschap onder de aandacht van onderzoekers. Charismatisch en

transformationeel leiderschap worden soms als synoniemen gezien, maar soms wordt charisma als

slechts een van de componenten van transformationeel leiderschap beschouwd. Charisma voegt dan

iets toe, namelijk een dominante energetische uitstraling van de leider. Transformationele en

charismatische leiders dragen een visie uit en geven medewerkers het gevoel aan een gezamenlijke

betekenisvolle opdracht te werken. Zij laten zien dat de waarden van de organisatie centraal staan,

tonen zelfvertrouwen en geven leiding door het goede voorbeeld te geven.

Het blijkt dat transformationele leidersxxiv :

Een visie creëren die zich uit de gemeenschappelijkheid van de organisatie ontwikkelt;

Sociale architecten zijn, dat wil zeggen ze maken de waarden en normen van de

organisatie duidelijk;

Effectief zijn in het werken met mensen; ze bouwen vertrouwen en moedigen

samenwerking met anderen aan;

Duidelijk zijn in het stimuleren en in staat stellen van medewerkers om zelf

verantwoordelijkheid te nemen en ondersteunen hen in veranderingen;

En tenslotte, Sterke rolmodellen zijn voor hun medewerkers.

Opvallend is bovendien dat transformationele leiders op een positieve wijze kijken naar hun eigen

doen en laten. Zij kennen hun sterktes en zwaktes, maar benadrukken de eerste, in plaats dat ze

stilstaan bij hun zwaktes; dit heeft een wederkerig effect op medewerkers, waardoor zij vertrouwen

en hoge verwachtingen van zichzelf creëren.

14

Transformationele leiders blijken ook een bepaald persoonlijkheidsprofiel te hebben. Zij zijn

extravert en scoren hoog op openheid. Zij beschikken vooral over verbeeldingskracht en durven

onconventioneel te denken. Ook is aangetoond dat transformationele leiders meer tot hun recht

komen in een omgeving die niet door regels en procedures wordt bepaald. In een operational

excellence omgeving waar alles draait om efficiency, is de werkelijkheid als het ware tijdelijk verstild

in procedures en regels. Er is weinig ruimte voor grote veranderingen en een transformationeel

leider kan door het schetsen van prachtige vergezichten de processen onnodig verstoren.

( 4. Leiderschap en management)

Transformationeel en transactioneel leiderschap zijn echter niet elkaar wederzijds uitsluitende

processen. Effectieve leiders blijken een combinatie van beide typen leiderschap te gebruikenxxv.

Dit brengt ons op het volgende punt. Burns stelt dat leiderschap wezenlijk iets anders is dan

management. Hij ziet deze twee vormen van leidinggeven als polen van een continuüm. Je bent als

leidinggevende of transformationeel of transactioneel. Je bent een leider of een manager. Leiders

doen de goede dingen en managers doen de dingen goed. Leiders zetten de koers uit en managers

zorgen dat de koers gelopen wordt.

Bernard Bassxxvi daarentegen benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies

zijn; de implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan

zijn. Transformationeel leiderschap zou voortbouwen op de transactionele aspecten van leiderschap,

maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld, echter bij transformationeel

leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn medewerkers motiveert

anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht.

In deze opvatting is er dus geen fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management. In

wezen zijn het twee kanten van dezelfde medaille, namelijk die van leidinggeven. Het verschil tussen

leiderschap en management betreft de eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen

inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en aandacht besteden aan het juist uitvoeren van

de noodzakelijke taken (de dingen op een goede manier doen). Leiderschap en effectief managen zijn

daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals een Chinees spreekwoord zegt: ‘Wat geeft het of

een kat zwart of wit is, zolang hij maar muizen vangt’xxvii. Leiders en managers zijn beiden afhankelijk

van het effectief beïnvloeden van anderen zodat zij hun taken goed doen en de organisatiedoelen

realiseren. De eerste doet dat door tijdig verandering te bewerkstelligen, de tweede door de

processen goed te laten verlopen. Dit betekent niet dat er tussen leidinggevenden geen

accentverschillen zouden zijn. Het impliceert wel dat naast het letten op de huidige prestaties men

15

ook bezig moet zijn met het formuleren van een toekomstvisie en daar tegelijkertijd aan gaat

werken.

(5 Light leadership and coureagous followership)

Het nadenken en het schrijven over leiderschap staat onder invloed van maatschappelijke

ontwikkelingen. Tot eind jaren ’40 van de twintigste eeuw lag de nadruk op de eigenschappen- of

karaktertrekbenadering. Deze benadering benadrukte leiderschapsattributen als persoonlijkheid,

waarden, motieven en vaardigheden. Leiderschap was grotendeels aangeboren. Alleen mensen met

de juiste karakteristieken konden zich ontwikkelen tot leiders. Als gevolg van onder andere de 2de

wereldoorlog en de invloed van het socialisme en communisme stond vanaf de jaren vijftig vooral

het gedrag centraal en niet de genetische oorsprong van dat gedrag. Gedrag kan worden geleerd en

ontwikkeld en het was niet deterministisch vastgelegd. In deze gedragsbenadering lag de nadruk

vooral op leiderschapsstijlen. Vanaf de jaren ’80 heeft de situationele benadering zich ontwikkeld

waarin de invloed van contextuele factoren op leiderschapsprocessen zoals het type organisatie, het

type primair proces benadrukt werd. De situationele benadering was in feite een uitbreiding van het

gedachtegoed van de stijlbenadering. Vanaf de jaren ’90 ligt de nadruk op transformationeel of

charismatisch leiderschap. Opnieuw wordt de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap

onderzocht. Onder invloed van ontwikkelingen in de biologische psychologie , mede mogelijk

gemaakt door de MRI-scan, wordt gekeken naar de genetische bepaaldheid van persoonlijkheid en in

het bijzonder van leiderschap.

In de inleiding is gesproken over zonnekoninggedrag van sommige leiders uit het eerste decennium

van deze eeuw. Deze leiders waren extreem narcistisch en streefden vooral het eigenbelang na.

Opvallend is dat de literatuur over leiderschap in die periode het vooral over betekenis- en zingeving

had, namelijk inspirerend of transformationeel leiderschap. De praktijk liet vooral het harde

performance management zien, het zogenaamde transactionele leiderschap. Leiders stuurden op het

realiseren van korte termijn doelen en het al dan niet geven van bonussen was een belangrijke

motivator daarbij. Niet de betekenisgeving, maar de pecunia als inspirator.

Hoe kwam het dat in de managementwereld zo’n nadruk is komen te liggen op performance

management? Sinds de jaren negentig is er steeds meer nadruk gelegd op variabele beloning. Bij

beursgenoteerde bedrijven was de gedachte daarachter dat de topbestuurders die in het belang van

aandeelhouders handelen daarvoor evenredig beloond moeten worden. Wat goed is voor de

aandeelhouder is ook goed voor de organisatie. Daardoor kwam een nadruk te liggen op de

(financiële) performance van organisaties en minder op maatschappelijke implicaties die bedrijven

16

hebben. Bovenal is de aandacht gericht op de korte termijn en niet meer op de lange termijn. Hoe is

dit nu zo ontstaan?

Margaret Thatcher entameerde 35 jaar geleden een revolutie in het denken over de maatschappij,

organisaties en de menselijke aard. Volgens de voormalige premier van het Verenigd Koninkrijk had

de mens het recht om ongelijk te zijn; het recht om te doen wat hij wilde; het recht om eigendom te

bezitten en bovenal: het recht om de Staat als dienaar te hebben en niet als meester. Kortom, de

mens was geen ingrediënt meer in de socialistische eenheidsworst, maar een uniek individu. Dit

individu had het recht om persoonlijke rijkdom na te streven en zichzelf volledig te ontplooien en te

onderscheiden van anderen. De onzichtbare hand van de markt zou regulerend werken, met als

gevolg een betere samenleving.

Ontegenzeggelijk heeft deze Thatcheriaanse revolutie welvaart gebracht, maar zij heeft ook geleid

tot een economie van hebzucht, spilzucht en onverschilligheid. Deregulering en privatisering waren

de toverwoorden om de Staat ondergeschikt te maken aan de wensen van organisaties en burgers.

De Staat is daarmee verworden tot een soort verzekeringsmaatschappij die zo min mogelijk premie

mag innen, maar wel de risico’s van organisaties, zoals banken, en individuen zoals Icesave-

spaarders dient af te dekken.

Daarnaast, als je het meer ideologisch beschouwt, zie je dat het individu in een groot deel van de

20ste eeuw ondergeschikt is geweest aan de heersende politieke stromingen zoals het Oost-Europese

socialisme, het Aziatische en Latijns-Amerikaanse marxisme en communisme en het fascisme.

Stromingen die hebben geleid tot massale slachtpartijen op mensen. Als reactie daarop zijn we ons

meer en meer gaan richten op het individu, op onszelf. In de Westerse wereld zijn we

individualistischer geworden en hebben het Angelsaksisch model omarmt, waarin de economie en de

samenleving gedomineerd worden door groei en geld. Het recht op rijkdom en op ongelijkheid heeft

dus in verschillende gevallen geleid tot narcistisch en zelfzuchtig gedrag in directie- of

bestuurskamers. Ego prevaleerde boven doel. In vele organisaties was de norm ‘if your boss shines,

you shine’. De bonus van de medewerker was afhankelijk van de bonus van de baas en de bonus van

de baas was afhankelijk van de performance van zijn medewerkers. Kortom, luister naar de baas,

zorg ervoor dat hij er goed op komt te staan, wees loyaal en niet te kritisch en werk hard.

De vraag die nu gesteld wordt luidt: waarom is het niet andersom? Als je medewerkers er goed op

staan, straalt dat ook op jou af als baas. Wellicht is dit een van de antwoorden op de economische,

financiële en leiderschapscrisis. Een gevolg van deze crises is dat er een behoefte is aan betrouwbare

17

leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de organisatie- en

afdelingsdoelen te realiseren. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider

kan zijn ego hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. De nadruk komt te liggen op

aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, transparantie , vertrouwen en bovenal geloofwaardigheid.

Het gaat om de vraag: ben jij te vertrouwen als leider? In termen van leiderschap gaat het om ‘light

leadership en courageous followership’.

Een light leader laat anderen schijnen waardoor de leider zelf ook schijnt. Het realiseren van

organisatiedoelen vindt de leider belangrijker dan het opkrikken van het ego. Een light leader kan

effectief samenwerken en effectieve samenwerking bevorderen en aanmoedigen. De leider geeft

richting door visie, stuurt bij wanneer dat nodig is en houdt medewerkers verantwoordelijk voor hun

prestaties en hun gedrag. De leider handelt integer en verantwoordelijk en kan ook volgen. De leider

creëert ook courageous, moedige volgers. Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun

handelen en zich niet verschuilen achter regels en procedures, die de leider durven tegen te spreken

en te corrigeren wanneer dat nodig is. Ook hebben zij de moed om ethisch en integer te handelen en

stellen zij organisatiedoelen voorop. Evenals de leider kunnen medewerkers hun ego hanteren.

De leider is zelf ook een moedige volger. Hij weet wat hij niet weet en waar hij niet goed in is. Hij kan

zijn medewerkers volgen als zij een expert zijn op een bepaald gebied. Hij luistert naar medewerkers,

neemt hun meningen serieus en onderzoekt wat de waarde is van die meningen. Hij faciliteert de

ontwikkeling van medewerkers en kan zich dus dienstbaar opstellen om zodoende de

organisatiedoelen te bereiken. Een light leader bouwt aan een organisatie of afdeling waar

medewerkers elkaar respecteren, accepteren en volgen. Het leiderschap van een ´light leader’ is

gebaseerd op wederzijds respect, vertrouwen, samenwerking, loyaliteit en openheid.

Een voorbeeld van een ‘light leader’ is Nanno Kleiterp, de huidige CEO van FMO, de Nederlandse

Financieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden. De doelstelling van FMO is bij te dragen aan

structurele en duurzame groei in ontwikkelingslanden door financiering en kennis te leveren aan

private bedrijven. Bij zijn aantreden als CEO in 2008 startte hij een proces van strategieontwikkeling.

In dat proces participeerden onder andere aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, klanten en

65 procent van het personeel. De strategie die hieruit voortkwam, richt zich op het leveren van

toegevoegde waarde op het gebeid van duurzaamheid, sociaal management, transparant bestuur en

risicomanagement.

18

Een ‘light leader’ beteugelt dus zijn ego en kan daardoor overkomen als iemand die onderzoekend is,

maar geen knopen kan doorhakken. Van belang is dat er een krachtige visie is die medewerkers

inspireert om in een bepaalde richting te werken. In die visie appelleren light leaders aan waarden en

emoties van medewerkers. Door het gebruik van emotionele en symbolische taal zorgen zij ervoor

dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in die visie het belang van loyaliteit en

rechtvaardigheid benadrukken. Doordat de doelstellingen van de organisatie verinnerlijkt zijn bij de

medewerkers, willen zij met hart en ziel die doelstellingen bewerkstelligen. Passie is de drijfveer. De

light leader stuurt de organisatie in de gewenste richting door een visie, stuurt bij wanneer dat nodig

is, maar weet zich ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijk belang en kan daarom ook

volgen.

Cruciaal daarbij is geloofwaardigheid door consistentie in woord en gedrag. Het gaat om de vraag

‘ben jij te vertrouwen’. Een light leader is te vertrouwen doordat hij medewerkers niet als een middel

om een doel te realiseren ziet, maar als entiteit die eigen wensen, waarden en doelen hebben.

Twee medewerkers van FMO maakten de volgende opmerkingen over Nanno Kleiterp. Nanno is aan

het roer gekomen op de dag dat de financiële wereld instortte. Hij is gemakkelijk bereikbaar en

benaderbaar. Hij neemt de tijd voor je en is zeer betrokken bij de werkzaamheden, maar ook kritisch.

Hij heeft de organisatie goed door de crisis geleid door te kiezen voor vernieuwing, aldus een

medewerker. Een andere medewerker maakte de volgende opmerking. Toen Nanno CEO werd,

bestond de angst dat hij het ego en de arrogantie miste om de man te zijn achter wie iedereen aan

zou willen lopen. Die angst is gelukkig ongegrond gebleken. Op zijn eigen en persoonlijke manier leidt

hij FMO en schaart het bedrijf zich achter hem. Zijn belangrijkste waarde is zijn oprechtheid,

betrokkenheid en het geven van vertrouwen.

Het concept light leadership lijkt veel op dat van transformationeel leiderschap. In beide begrippen

wordt een sterke nadruk op visie gelegd, het verbeteren van de performance en het ontwikkelen van

medewerkers tot hun volledige potentieel. Het verschil is vooral gelegen in de bescheiden positie die

de light leader inneemt. De transformationele leider draagt het immanente gevaar in zich om een

Zonnekoning te worden. Veel in de schijnwerpers staan, veel applaus ontvangen en veel op de

voorgrond treden, kan er toe leiden dat de leider zich onoverwinnelijk gaat voelen, dat hij geen

tegenspraak meer duldt, dat medewerkers emotioneel afhankelijk worden van de leider en hem zelfs

slaafse gehoorzamen. Enthousiasme van medewerkers kan kritiekloos fanatisme worden. Vandaar de

nadruk op het beteugelen van het ego bij light leadership en op het moedige volgerschap van de

leider.

19

( 6 Effectief leiderschap )

Effectief leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het

realiseren van doelen en voor mensen . Bij verandering gaat het om vragen als: ‘waar gaan we heen,

welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke

veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen’? De vragen ‘wat moet worden

gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen

efficiënt in’ staan bij doelen centraal? Bij mensen draait het tenslotte om zaken als motiveren en

inspireren om taken en doelen te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer, en het

bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.

Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de

krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en worden vertaald naar

doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De taak van een leider is medewerkers, hoe dan ook, te

bewegen zijn doelen over te nemen en de gestelde performance-eisen te accepteren en te

realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties waarvan de leidinggevenden

effectief zijn in het uitdragen van een visie, effectief zijn in het sturen op doelen en goed zijn in de

relatie een geringer verloop, een betere performance per medewerker, uitgedrukt in winst per

medewerker en een groter commitment van medewerkers bij de organisatie realiserenxxviii . Ook de

aandeelhouderswaarde is hoger in organisaties waar leidinggevenden sterk zijn in de relatie en

aandacht geven aan de ontwikkeling van medewerkers en betrouwbaar zijnxxix. Doordat deze

managers effectiever zijn, hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer

gewaardeerd door medewerkers, collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient

leiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen

over hoe men met medewerkers omgaat.

Leiderschap gaat altijd om macht. Wie vies is van dat machtsspel, moet geen leider willen zijn.

Leiders beïnvloeden anderen om doelen te bereiken. In veel definities van leiderschap komen de drie

elementen beïnvloeding, groep en doel terug. Het proces van intentionele beïnvloeding, in welke

vorm en op welke wijze dan ook, is daarbij van groot belang. Zo kunnen light leaders en

transformationele leiders hun medewerkers beïnvloeden door een aansprekende visie waarin zij

appelleren aan waarden en emoties van de medewerkers of volgers. Door het gebruik van

emotionele, symbolische taal zorgen zij ervoor dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in

hun visie het belang van loyaliteit of rechtvaardigheid benadrukken.

20

Transactionele of taakgerichte of performance managers daarentegen gaan een kosten-

batenruilrelatie aan met hun volgers of medewerkers. De leider maakt duidelijk wat de medewerker

kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. Het beïnvloedingsproces is rationeel van aard. De

leider biedt een ruil van diensten of gunsten aan, geeft aan op een later tijdstip iets terug te zullen

doen of belooft een deel van de opbrengst als de ander aan het verzoek voldoet.xxx

Leiderschap is echter geen eenrichtingsverkeer. Contextfactoren kunnen van invloed zijn op de

slaagkans van een bepaalde stijl. Het is niet ondenkbaar dat Obama geen president was geworden als

Bush niet acht jaar aan het bewind was geweest. Contextfactoren kunnen betrekking hebben op de

organisatie zelf, maar ook op macro-economische en politieke omstandigheden. In een organisatie

zijn de volgende contextfactoren van invloed op het gedrag van leidinggevenden: de cultuur, de

structuur, de systemen, het HRM-beleid en vooral de beloningssystemen.

De context is dus belangrijk, de medewerkers en bovenal de persoon van de leider. Leiderschap heeft

te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen een

bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of

organisatie waar zij werken. Effectieve leiders kennen zichzelf goed. Zij weten wat hun sterke en

zwakke kanten zijn en in welke omgeving zij floreren. Iemand die weet dat hij een pietje-precies is en

niet van onzekerheid houdt, zoekt een omgeving op die gekenmerkt wordt door stabiliteit, zoals een

backoffice.

Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van

de medewerkers en die van de context. Dit proces is niet statisch, omdat de context steeds aan

verandering onderhevig is. De leiderschapsrol van gisteren is geen garantie voor morgen. Een leider

die acteert vanuit het succes uit het verleden, anticipeert en handelt niet meer in het heden.

Leiderschap is aanwezig zijn in het hier en nu.

Effectieve leiders zijn leiders die organisatiedoelen weten te realiseren en onder andere voldoen aan

de volgende kenmerken:

• zij kennen zichzelf: zij weten wat zij kunnen en vooral wat zij niet kunnen

• zij kunnen delegeren

• zij kunnen in de spanning staan: op het moment dat leiderschap nodig is, zijn zij aanwezig

• zij zijn regisseur van hun eigen gedrag; zij zoeken geen externe oorzaken voor hun gedrag,

maar nemen verantwoordelijkheid voor hun gedrag

• zij kiezen de context die bij hen past

• Zij zijn komen hun afspraken na en zijn geloofwaardig en

21

• Zij gunnen anderen succes doordat zij kunnen hun ego beteugelen

i Rijsenbilt, A., A. Kemna & H. Commandeur (2011). De zonnekoning; meting en impact. In: J.J. Boonstra, J.J. van Muijen & H. Tours (red.). Leiderschap in organisaties. Crisis in leiderschap- op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer.

ii Richards, D. & Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. In: Adams, J.D. (ed.). Transforming leadership. Alexandria, VA: Miles River Press, 199-214.

iii Rauch, C.F. & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In: Hunt, J.G., Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. & Stewart, R. (eds.). Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press, 45.

iv Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2nd ed.

v Drath W.H. & Palus, C.J. (1994). Making common sense: leadership as meaning-making in a community of practice. Greensboro, NC: center for creative leadership.

vi Muijen, J.J. van (2005). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen.In: Handboek Effectief opleiden 15.11-4.01-15.11-4.44. Elsevier.

vii Meindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102.

viii Haffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt.

ix Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.

x Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press xi Lord, R.G., DeVader, C.L. & Alliger, G.M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalizations procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410. xii Bouchard, Th. J. (2004). Genetic influence on human psychological traits. A survey Current directions in psychological

science, 13, 148-151.

xiii Arvey, R.D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: genetic and personality factors. Leadership Quaterly, 17, 1-20. xiv Hofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandse eigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274.

xv Yukl, , G.A. (2010). Leadership in Organizations.Amsterdam: Pearson. Seventh edition.

xvi Shipper, F. & Davy, J. (2002). A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes and managerial performance. The Leadership Quarterly, 13, 95-120. Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.

xvii Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.

xviii Erez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0. International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press.

xix Koopman, P.l., D.M. den Hartog & J.J. van Muijen (1996). Naar een meer complexe kijk op leiderschap. Ontwikkelingen in de Arbeids- en organisatiepsychologie. De Psycholoog, 145-152.

xx House R.J. & Mitchell, R.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-97. xxi Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.

xxii Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

22

xxiii Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: Free

Press. xxiv Northouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice. Sage.

xxv Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: Free Press.

xxvi Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press. xxvii Adair, J. (1997), Leadership skills. Chartered Institute of Personnel and Development. London.

xxviii Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of management journal, 38, 635-72.

Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive, 13, 37-48.

xxix Huselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48.

xxx Den Hartog, D.N., Koopman, P.L. & Van Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven: Academic Service.