NSCU. december 2011

het nieuwe leren; doe je zoDecember 2011

Corporate UniversitiesAanjagers van de lerende organisatie

Pon AcademyInterview met Niels Munting

De Westfriesland AcademieLeren van en met elkaar

Sociale Media Leertool en PR-instrument

http://www.nscu.nl

Deze vraag wordt regelmatig gesteld aan de NSCU. Meestal is de vragensteller aangenaam verrast als we zeggen dat ze al een CU zijn…. Zodra er binnen een bedrijf of organisatie op centraal niveau aandacht is voor de leerfunctie, kun je daar de verzamelnaam corporate univer-

sity aan geven. De vervolgvraag is echter veel interessanter. Is de corporate university van het type school, college of academy? En nóg belangrijker: waarom? U leest er weer over in deze uitgave. Natuurlijk hebben we collega’s gesproken die inspirerend vertellen over ‘hun’ corporate university. En wilt u

meer theoretische diepgang krijgen ten aanzien van de vraag of uw CU het beste volgens het school-, college-, of acad-emymodel ingericht kan worden, dan is het boek ‘Corporate universities: Aanjagers van de lerende organisatie’ van Martijn Rademakers een aanrader! Een voorproefje krijgt u in het gelijknamige artikel in dit magazine.Maar er is meer. Visies op leren en innoveren, een training met paarden, boekbesprekingen, columns en heel veel ‘NSCU-stuff ’. En u bent vast wel nieuwsgierig naar hoe het is met Mijn Kind Online, u weet wel, de stichting die gelijke digitale

kansen voor álle kinderen nastreeft. Last but not least, in de zoektocht naar Het Nieuwe Leren spelen de sociale media een belangrijke rol. Kun je, en zo ja hoe, in leersituaties effectief gebruik van ze maken? Zijn sociale media ook nog op andere manieren dan voor het leer-proces in te zetten? Lees de artikelen. En heeft u een mooi voorbeeld van het gebruik van sociale media in uw organisatie, laat het ons weten! Wilt u twitteren over het magazine, zet dan #NSCUmagazine in de tweet.Genoeg leesvoer dus voor onder de kerstboom. En vergeet daarbij niet te kijken naar de prachtige foto’s van onze ‘huisfotograaf ’ Myrte van Alphen en gastfotograaf Harry Slegh (o.a cover). Met daarbij de wens dat 2012 voor iedereen een prachtig (leer)jaar mag worden!

Namens de redactie,Mieke [email protected]

Wanneer zijn

We nu een corporate university?

Arlette Westerhoff adviseur HR-ontwikkeling

Waternet Academie

Marjolein van Altena Directeur NSCU

Stephanie Colenberggastredacteur

Mieke Posthumus Adviseur NSCU

Bram Castelein Senior consultant Academie Ministerie van SZW

Editorial

mailto:nscu%40nscu.nl?subject=Mieke%20Posthumus

3 NSCU december 2011

4

6

10

12

15

20

24

26

28

34

36

38

40

43

49

51

54

56

59

63

64

66

68

71

75

Inleiding

Pon Academy

Mieke Meets... Rijkswaterstaat

Het CLC van buiten naar binnen

LEF Future Centre

Van werkleven naar lableven en terug

Samenspel tussen leren en werken

Nieuw boek: Corporate Universities

Paard als spiegel

De West-Friesland Academie

Groeien door te delen

Guerilla-onderzoek bij het Ministerie

van Veiligheid en Justitie

De Digitale Helden Academie

Social Media als communicatiemiddel

Navigeren door het Leer-Rijk

CONNEXXION

Veel afkijken daar leer je van

Prikbord

En nu online...

Nieuwe leden

NSCU Academy Award 2011

De C factor; Jaarcongres NSCU 2011

Het nieuwe leren;

méér dan E-Learning

Eten met Olaf

Lezersservice

4

December 2011

Inhoud

6

28

36

43

71

40

jaeDoe ik er nog wel to ?

In oktober was de NSCU verte-genwoordigd op de Perfor-mabeurs in Utrecht. Talent-ontwikkeling en medewerkers-tevredenheid staan nog steeds hoog op de agenda, waarbij het nieuwe werken als een soort toverwoord overal zijn intrede heeft gedaan. Toch is er een verschil tussen wereld van ‘de beurs’ en de wereld van de Corporate- Universities. Dat blijkt uit gesprekken met geïnteres-seerden die de stand van de NSCU bezochten.


!Bij Corporate Universities gaat veel, zo niet alle aandacht naar het op gang krijgen van veranderprocessen. Noodzakelijk door forse bezuinigingen, veranderende wetgeving en koerswijzingen ten aanzien van bedrijfsvoering en bedrijfscultuur. Omstandigheden waaronder CU’s moeten werken aan verbetering van het leerklimaat en het ontwikkelen van een grotere betrokkenheid ten aanzien van de persoonlijke ontwikkeling en groei van medewerkers. Leiderschap, eigenaarschap, flexibiliteit en personal branding zijn prachtige thema’s maar in tijden van dreigende ontslagen en reorganisatie vergt een afwachtende en consumerende houding van medewerkers eerder de aandacht.

Kan men zich in een dergelijke situatie wel bewust zijn van de eigen loopbaan en kunnen gemeenteambtenaren onder die omstandigheden keihard werken aan de invoering van 12 nieuwe wetten en zich tegelijkertijd scholen en wapenen tegen de toenemende agressie onder de burgerbevolking? Andere organisaties krijgen te maken met een forse reductie van overheidssubsidies en moeten snel schakelen om meer met minder te doen. Vanuit de politiek wordt forse druk uitgeoefend om gelden voor wetenschappelijk onderzoek vraaggericht in plaats van aanbodgericht aan te wenden. Van wetenschappers, ambtenaren en medewerkers wordt verlangd om na jaren groei en stabiliteit ‘per direct’ mee te doen en de omwenteling mogelijk te maken. Dit roept de vraag op of het werk dat men jaren gedaan heeft, nog wel relevant is. En daarnaast de vraag: Doe ik er zelf nog wel toe? Het antwoord is: ja! Niet alleen omdat er geen andere keuze is, maar omdat een cultuur die een appel doet op de creativiteit en inzet van medewerkers onverwachte kansen kan opleveren. Waarbij een ieder zich realiseert dat het deze keer menens is. Het gaat niet om een veranderproces na de zoveelste managementwisseling voor personeel dat al jaren werkzaam is bij dezelfde organisatie. Het betreft een cultuurverandering waarin sprake is van onderlinge concurrentie en commerciële aanbieders die een deel van de markt pakken door simpelweg gebruik te maken van vrij beschikbare kennis. De CU’s zullen alle zeilen bij moeten zetten om dit veranderproces te faciliteren en om medewerkers zich de vraag te laten stellen ‘wat ga ik er zelf aan doen?’ . Van het management vraagt het andere leiderschapskwaliteiten om dit veranderproces te begeleiden. Scholing en procesbegeleiding zijn in dit proces belangrijke factoren. Er moet meer en beter met minder, dat geldt ook voor CU’s. Leden van de NSCU kunnen op dit gebied veel van elkaar leren en dat zien we ook gebeuren. Steeds meer organisaties worden lid van de NSCU en leden wisselen steeds vaker kennis en ervaringen met elkaar uit. Zeker niet alleen tijdens de Performa beurs of het jaarcongres!

Timo Timmermanvoorzitter Bestuur nscu


Pon Academyinterview met niels munting

ijd het immense terrein bij Pon in Leusden op en de clichés

vliegen je om de oren. Blinkend chroom en glanzend blik in een mistig herfstzonnetje, heerlijk. Een paar beeldschone Porsches met zorgvuldige ingepakte zijspiegels knus bij elkaar. Ik kom voor een gesprek met Niels Munting, manager van de Pon Academy. Bedient jaarlijks 25.000 cursisten, in een bedrijf met 11.000 medewerkers. Je bent een van de grootste auto-importeurs of je bent het niet. Spannend om te horen hoe zij met zulke grote aantallen hun leerprocessen aanpakken.

R

Tekst Marjolein van altena


Niels, vertel, wat doet Pon nou precies?

Goed dat je dat vraagt want menigeen denkt dat we alleen maar Volkswagen in ons pakket hebben. We vertegenwoordigen ook Audi, Seat, Skoda, VW Bedrijfswagens, Porsche, MAN trucks en bussen en niet te vergeten Caterpillar grondverzetmachines, scheepsmotoren, en bijvoorbeeld dieselmotoren. Daarnaast leveren wij ook producten en verlenen wij verschillende diensten op het gebied van intern transport. En sinds kort, superleuk: Gazelle! Pon is ooit gestart met het verkopen van fietsen en nu zijn we weer terug. Dat past ook helemaal in onze doelstelling om de klant zo mobiel mogelijk te maken. Daar horen natuurlijk auto’s bij maar fietsen evengoed, zeker in deze tijd. Onze activiteiten zijn business to consumer en business to business. Met de Pon Academy-activiteiten werken we 50 % voor automotive dealers en 50 % voor interne Pon-medewerkers. Wij zien Pon als een echt ‘mensenbedrijf ’ al zou je dat niet verwachten. Dat blijkt ook uit ons logo: de stipjes waaruit ons logo is opgebouwd staan voor de mensen die werken bij Pon en de verschillende werkmaatschappijen van Pon. Ook als Pon Academy merken we dat. We kosten natuurlijk geld maar dat is onderdeel van de bedrijfsstrategie. Investeren in mensen, zolang het maar effectief is, staat voorop.

En wat is bij de Pon Academy jullie core-business?

Wij voegen waarde toe aan het product dat de fabrikant maakt, in de keten van fabrikant naar klant. Die waarde kan heel concreet zijn, bv. politieauto’s uitrusten en bestickeren of scheepsmotoren gebruiksklaar maken. Maar het omvat natuurlijk ook het geven van goede service en informatie aan klanten. Het goed definiëren van de klantbehoefte, zodat zij een product aanschaffen dat ook echt geschikt is voor waarvoor ze het nodig hebben. Daarom past Gazelle ook zo goed in ons pakket: duurzaamheid is een steeds groter issue aan het worden, terecht, en het vormt een belangrijk onderdeel van de Pon-strategie. Onze gebouwen voldoen aan alle duurzaamheidseisen, de auto’s hebben milieulabels en in onze opleidingen zitten ook speciale modules over duurzaamheid. Dit wordt ondersteund door de markt: de klanten vragen erom.Ons uitgangspunt als Pon Academy is dat we optreden als opleidingsmakelaar. Met onze stakeholders, fabrikant, business, klanten, voeren wij altijd een driehoeksgesprek over de aard en de kwaliteit van de geleverde opleidingen. Bij opleidingen voor dealers en monteurs bijvoorbeeld moeten we ervoor zorgen dat de trainingen bestaan uit korte sessies die zo effectief mogelijk zijn. Geen dealer kan het zich veroorloven om even een week weg te zijn en dat geldt ook voor zijn monteurs. Zo werken we ook al jaren met e-learning, maar de automotive business is vrij traditioneel ingericht dus veel gaat nog face-to-face.

Al die immense aantallen, hoe pakken jullie dat nou aan?

Allereerst hebben we bij de Pon Academy al onze Learning and Development specialisten, die op verschillende plekken in de Pon-organisatie zaten, bij elkaar gebracht. Dit garandeert al een zo hoog mogelijke kwaliteit. In heel korte tijd hebben we een forse kwaliteitsslag gemaakt want alle afzonderlijk sterke individuen zijn nu een team geworden. De Pon Academy valt rechtstreeks onder onze Directie en niet rechtstreeks onder HR. Dat garandeert aandacht op hoog niveau en de mogelijkheid om zaken organisatorisch snel aan te passen als dat nodig is. Daarnaast zijn onze leerprogramma’s, bijvoorbeeld het programma Sales, opgedeeld


in afzonderlijke stappen met in iedere stap de specifieke leerdoelen en leermomenten. Sturen voor de bocht noem ik dat. Op iedere stap worden ook metingen verricht met als uitkomst dat we precies weten waarom we veel verkopen. Het zorgvuldig in kaart gebrachte en gestructureerde programma staat hier borg voor. Ook kun je door deze werkwijze veranderingen in de markt heel snel verwerken in de opleiding. Het aanpassen van 1 blok kan al genoeg zijn om een opleiding weer actueel en up-to-date te maken. Diversiteit in de opleidingen is erg belangrijk. Het is nog niet zo lang geleden dat de gemiddelde autokoper een blanke man was van middelbare leeftijd. Dat is dus compleet veranderd. De producten sluiten hier op aan: van ieder autotype kun je zo een tiental verschillende uitvoeringen krijgen, zodat je altijd een auto hebt die echt bij jou en bij jouw behoeften past. Daarom focussen we in onze opleidingen niet zozeer op de producten, daar weet de klant soms meer van dan wij, maar op de klant. Wat wil hij? Hoe leeft hij? Wat betekent dat voor zijn mobiliteit? Wat is dan de beste oplossing om zijn mobiliteitsvraagstuk te tackelen? We nemen dus mensen aan die mensen heel leuk vinden, en niet zozeer auto’s!

Wat betekent dat voor jullie ambitie?

Die is groot! Onze ambitie is nu om de opleidingen die we hebben, internationaal uit te rollen. Pon zit overal, zowel in Europa als in de VS. Maar hier ontwikkelde opleidingen zijn niet 1-op-1 uitvoerbaar in andere landen, daarvoor zijn de cultuurverschillen te groot. Een programma dat het in Noorwegen goed doet hoeft niet meteen een succes te zijn in Zweden, om maar wat te noemen. Terwijl wij in Nederland geneigd zijn te denken ‘pfff, allemaal Scandinavië, wat maakt dat nou uit?’ Nou, veel dus. Laat staan de VS. Het lijkt aan de oppervlakte hetzelfde maar is dat beslist niet! Wist je dat de supermarktkarretjes in de VS een slag groter zijn dan bij ons? Waardoor mensen geneigd zijn om er meer in te gooien? Om maar wat te noemen! Probeer dat eens in het zuinige Nederland… Onze bedrijfsfilosofie is natuurlijk 1 Pon, maar wel toegespitst op de lokale markt dus met accentverschillen. Diversiteit is naar onze mening een succesfactor.

Op een andere manier zie je dat ook in de inrichting van onze Pon Academy terug: naast auto’s staat er in de hal ook een grote kast met wijnflessen – een andere tak van sport van de familie Pon. In het tijdschriftenrek liggen natuurlijk de usual suspects van autobladen, maar ook de Linda! De inrichting is licht, ruim en verzorgd, geen morsige mannenwereld dus die je nog weleens bij dealers aantreft. In het restaurant zijn veel lightproducten te krijgen en vers fruit. De Pon Academy opent om 07 00 uur en dan zijn er kranten en verse koffie. Draadloos internet is uiteraard beschikbaar. De aankleding en uitstraling van onze Pon Academy is hiermee onderdeel van onze leerfilosofie die voor iedereen aantrekkelijk moet zijn.

Goh, leuk werken bij jullie volgens mij…

Nou en of! Er kan veel, de markt is enorm in beweging en we hebben de ruimte om nieuwe inzichten toe te passen. Ook het feit dat Pon nog steeds voor 100 % een familiebedrijf is maakt het bijzonder. De bedrijfsfilosofie van focussen op mensen werkt door in voorzieningen voor medewerkers. Ontwikkeling, groei en aandacht zijn hier werkwoorden.

Niels knikt tevreden. Ik kan me er iets bij voorstellen. Dank je wel Niels, voor dit inkijkje bij Pon!


mieke meets…

Rijkswaterstaat


Van 2005 tot 2007 werkte ik bij Rijkswaterstaat. Mijn opdracht was een doorstart te maken met het leercentrum van de organisatie, het Corporate Learning Centre (CLC). Dit jaar bestaat het CLC 5 jaar. Ik ben beniewd hoe het CLC er nu voor staat. Naast een leercentrum heeft RWS ook een future center, LEF genaamd. LEF is gericht op het begeleiden van groepen die voor nieuwe uitdagingen staan. Ook een vorm van leren dus. Een kijkje in de ‘leerkeuken’ van Rijkswaterstaat.

mieke meets…

Rijkswaterstaat

Tekst Mieke posthumus Foto Harry Slegh


Marion van BarneveldAfdelingshoofd Corporate learning Centre

In het boek ‘Corporate Universities: Strategie volgen,

vormen, en implementeren met corporate leren’

(Rademakers, 2011) beschrijven we het als volgt:

‘voor de realisatie van de ambities en strategie van Rijkswaterstaat (gevat in opvolgende ondernemingsplannen) wordt het principe gehanteerd dat medewerkers zelf zeggenschap hebben over de manier waarop zij hun werk inrichten. Uitgangspunt is dat medewerkers de

kennis bezitten om de taken van Rijkswaterstaat (steeds) sneller uit te voeren. Met andere woorden: door de kennis die binnen de organisatie aanwezig is optimaal te benutten, worden werkprocessen en de besturing daarvan beter en efficiënter gemaakt. Als gevolg hiervan vindt er ook organisatieontwikkeling plaats. Deze aanpak is in lijn met de strategische stijl van Rijkswaterstaat, met een meer explorerend dan exploiterend karakter.’ Je leest hier in dat kennisdelen een belangrijk aspect is. En dat naast individuele

ontwikkeling van de medewerkers organisatieontwikkeling ook een doel is. Dat

betekent dat onze leeractiviteiten (vrijwel) altijd maatwerk zijn en in samenspraak met

het werkveld ontwikkeld worden. En dat daar waar het gewenst is ook ‘eigen mensen’

ingezet worden bij de uitvoering.

Wij noemen onze werkwijze de ‘van buiten naar binnen benadering’. Ten behoeve van

diverse doelgroepen worden leerlijnen ontwikkeld. De samenstelling van deze leerlijnen

wordt bepaald in zogenaamde begeleidingsgroepen, waarin vertegenwoordigers uit het

werkveld zitting hebben. De voorzitters van de begeleidingsgroepen (allen directeur)

vormen samen de CLC Board. Op strategisch niveau adviseert de CLC Board het CLC

als geheel, legt de verbinding tussen de organisatiekoers en vertaalt deze naar focuspunten

voor de begeleidingsgroepen. Werk- en ontwikkelgroepen vormen het operationele

niveau. Aansluiten bij de veranderingen van Rijkswaterstaat en efficiëntie laten zien zijn

belangrijke aspecten. Het Learning Management System (LMS) heeft daarbij een grote

rol gespeeld. De bedrijfsvoering is top geregeld. We leveren managementinformatie en

kunnen op ieder moment informatie generen. En dat niet zonder een professioneel

team. Trots kijk ik op wat we samen neerzetten. Een LMS dat het basisproces van het

CLC ondersteunt, we denken mee in trajecten die de Vernieuwing van Rijkswaterstaat

ondersteunen, alle leerlijnen zijn gevuld en e-learning is een onderdeel van de curricula

geworden. De spil in leren die we in 2006 voor ogen hadden, zijn we daadwerkelijk

geworden. De meerwaarde is aangetoond.

Rijkswaterstaat (RWS) is de uitvoerings-organisatie van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Met ongeveer 9000 medewerkers en een budget van rond de 5,2 miljard euro dient de organisatie in staat te zijn het wegennetwerk en de vaarwegen in Nederland te ontwikkelen en te beheren. Om het populair te

zeggen, RWS in Nederland zorgt voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. Deze opdracht is niet alleen van zeer groot belang voor ons land, maar is ook nog eens constant in beweging. In ondernemingsplannen worden de ambities en de strategie van de organisatie steeds voor vier jaar vastgelegd. De richtlijnen in deze ondernemingsplannen worden voor en met de medewerkers vertaald naar de werkvloer. Talloze leeractiviteiten ondersteunen dit proces. Zo ook de activiteiten die we vanuit het CLC ontplooien. We zijn daarbij meer dan een ‘school’.

Het Corporate

Learning Centre

van buiten

naar binnen


Plannen voor de toekomst zijn er ook nog volop. Het CLC gaat zich nog meer

richten op het efficiënter werken. Leerlijnen worden samengevoegd en we gaan

begeleidingsgroepen meer strategisch inrichten. Dit omdat we onze werkzaamheden

gaan uitbreiden. In 2012 gaan we onze expertise op het leren binnen RWS inzetten in

de Vernieuwing van Rijkswaterstaat. Onderwijskundigen gaan participeren in projecten,

specifiek voor de vraag hoe veranderingen gekoppeld aan leren ingezet kunnen worden.

En we gaan onze opleidingen ook aanbieden aan partners van Rijkswaterstaat. In 2012

worden nog meer modules via e-learning gestart, altijd in combinatie dus blended. Nog

meer rendement, efficiëntie en meewaarde dus. En wellicht dat we dan ook nog een eigen

locatie hebben. Volop ambitie dus.

Tips!

In het boek ‘Corporate Universities: Strategie volgen, vormen, en implementeren met corporate leren’ (Rademakers, 2011) is een hoofdstuk over het CLC opgenomen, geschreven door Marion van Barneveld en Baukje Sijpkens. Zij geven daarin vier tips die van belang zijn voor het succesvol opbouwen en runnen van je corporate university:

• Spreekdetaalvanhetmanagement

• Richtdebedrijfsvoeringstrakin

• ZetdeCUneeralseenspininhetweb

• Vooruitdenken,signalerenenanticiperen

Lees voor de toelichting het desbetreffende hoofdstuk in het boek!

WinnaarNSCUAcademyAward

TeamvanhetjaarRijkswaterstaat

BesteteamCorporateDienst

VliegwielRijkswaterstaat:uniquesellingpointvooranderedelenvoordeRijksoverheid

PrijzenkastCLC

2008

2009

2010

2011

Fred van der Heijdesysteembeheer lms & Adviseur Planning, logistiek en Bedrijfsvoering

Een efficiënte bedrijfsvoering is onontbeerlijk voor het

succes van een corporate university. Je kunt nog zulke goede

leeractiviteiten produceren, als de planning en logistiek een

rommeltje zijn, of als je geen inzicht kunt verschaffen in

aantallen deelnemers, budgetuitputting e.d., dan word je nooit

een volwaardig gesprekspartner van het (top)management.

Een goed ingericht Learning Management Systeem (LMS) is

derhalve geen luxe, maar noodzaak.

Ons eerste LMS bevatte een stukje bedrijfsvoering rondom het leerproces, naast de

functie van planning van het systeem. Zo konden we snel allerlei managementinformatie

opleveren, waarop het management dan weer kan sturen. Zoals - naast de al genoemde

voorbeelden - het met één druk op de knop in kaart hebben van het aantal no shows en

het antwoord op de vraag of iedereen die tot de doelgroep behoort ook daadwerkelijk

naar de opleiding is geweest. We worstelden echter met het via het systeem regelen van

processen rond bijvoorbeeld inkoop en facturering. De leverancier van het LMS, maar

ook wij intern bij Rijkswaterstaat, waren er destijds nog niet klaar voor. Het was te

nieuw, en onbekend maakt onbemind.

Met de jaren kwam het inzicht dat het LMS beter aan moest sluiten bij de

bedrijfsvoeringsprocessen van RWS. Bij de inrichting van een nieuw LMS hebben we

dan ook samengewerkt met de inkoopafdeling, het Klantencontactcentrum en Juridische

zaken. Verder is de standaardisering heel ver doorgevoerd, wat het automatiseren

natuurlijk makkelijker maakt.


Alles is terug te voeren op één basisproces. De leeractiviteiten worden met externe

partijen ontwikkeld en uitgevoerd. Uiteraard wordt dit aanbesteed. De winnende partij

sluit vervolgens een overeenkomst af met Rijkswaterstaat. In deze overeenkomst worden

alleen de ontwikkelkosten vastgelegd. Nadat het werk naar tevredenheid is uitgevoerd,

rekent de leverancier deze ontwikkelkosten af met Rijkswaterstaat. Per leeractiviteit

wordt door de onderwijskundige van het CLC een Elektronisch Logistiek Dossier (ELD)

gemaakt. Hierin worden de uitvoeringskosten opgenomen (nadat deze definitief zijn

vastgesteld) en ook andere logistieke zaken (bijvoorbeeld waar de uitvoeringen dienen

plaats te vinden). Dit ELD is het werkdocument voor de onderwijskundigen van het

CLC, alles wat zij weten over het leertraject dient hierin te worden opgenomen.

De leverancier van de leeractiviteit verrekent de kosten van de uitvoering niet

rechtstreeks met Rijkswaterstaat. Dat doen zij via een derde partij die de facturen

controleert en de leverancier ook betaalt. Vervolgens stuurt die derde partij iedere maand

een verzamelfactuur aan Rijkswaterstaat, waardoor de stroom facturen die moeten

worden verwerkt door het CLC, tot een minimum beperkt blijft.

Naast het noodzakelijke functionele beheer van een LMS hebben we allerlei plannen om

nóg meer met het LMS te doen. Uitbreiding met e-learning faciliteiten, het ontwikkelen

van een mogelijkheid om met een digitaal portfolio (e-portfolio) te werken en het

inrichten van zogenaamd ‘open aanbod’ waarmee we generieke opleidingen aan kunnen

bieden aan het RWS-personeel. Geen tijd om stil te zitten dus!

een efficiënte bedrijfsvoering is onontbeerlijk voor het succes van een corporate university

schematische weergave van het LMs van het

cLc: gebruikers en de mogelijkheden voor de

medewerker


leFFuture Centre

-als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd gekregen hebt –

Naast het leercentrum CLC heeft Rijkswaterstaat ook een future center, LEF genaamd. Op deze en de volgende pagina zijn de achterliggende gedachten van LEF geformuleerd. De

tekst is samengesteld op basis van diverse brochures over LEF. Op de daarop volgende pagina’s worden drie casussen

beschreven. Het zijn de verhalen van de opdrachtgevers en deelnemers. Zij dienen ter inspiratie voor het type vragen waarmee je in een future center aan de slag kunt gaan.

Zoals in de algemene beschrijving van LEF te lezen is, zijn de werksferen in de fysieke ruimtes een belangrijk onderdeel van LEF. De foto’s geven een aantal van deze werksferen -

passend bij de vraag - prachtig weer.

De simpele waarheid achter elke vernieuwing is dat als je een doorbraak wilt forceren, je zaken op een andere manier moet aanpakken dan je gewend bent. In LEF future center kunnen functionarissen werkzaam bij Rijkswaterstaat of het ministerie van Infrastructuur en Milieu terecht als zij een maatschappelijk vraagstuk hebben waarbij een doorbraak gecreëerd moet worden, als er een grote verandering moet plaatsvinden of als een proces stagneert en er naar slimme oplossingen gezocht moet worden. Daarbij moeten alle relevante in- en externe partijen worden betrokken.

De processen die LEF ondersteunt, variëren van heel concrete uitvoeringsprojecten tot complexe bestuurlijke besluitvormingstrajecten. De doorbraken die worden gerealiseerd kunnen liggen op het vlak van interpersoonlijke relaties, samenwerking, maar ook op het vlak van organisatorische of technische innovatie.

Sessies in LEF worden begeleid door ervaren facilitatoren van binnen en buiten de eigen organisatie. Als eerste helpen zij bij het aanscherpen van de vraag tijdens een intakegesprek. Vervolgens wordt in overleg een procesontwerp gemaakt, waarna de uitvoering plaatsvindt.

Sessies in LEF variëren in tijd van een halve dag tot een serie van bijeenkomsten gedurende enkele maanden. De werkwijze van LEF bestaat uit een samenspel tussen facilitatie-methoden en omgeving. Door de uitgebreide inrichtingsmogelijkheden van de accommodatie kan de omgeving worden aangepast aan de diverse stappen die tijdens een sessie moeten worden doorlopen. De aldus gebruikte technieken zijn gebaseerd op wetenschappelijke neurologische en cognitief psychologische inzichten en hebben tot doel de beste mindset te creëren voor de fase van het proces waarin men zich bevindt.

LEF future center: • ontdekken van nieuwe wegen om probleem op te lossen • doel bereiken • verandering realiseren

Foto’s t/m pag. 19 Archief LEF


Ook Einstein. We trekken hier dan ook geenszins je intelligentie in twijfel. Met ‘reptielenbrein’ bedoelen we je evolutionair oudste stukje hersenen. Je ‘automatische piloot’, die veel vaker je gedrag bepaalt dan jij je bewust bent. Het gebeurt namelijk onbewust. In heel veel (werk)situaties reageren we onbewust op bijvoorbeeld collega’s en partners. Met de automatische piloot aan. En daardoor zijn we soms niet in staat om de oplossing te zien voor bepaalde problemen, vragen, uitdagingen. LEF doorbreekt deze routines en brengt daar verandering in aan door nieuwe, werkende patronen te creëren.

iedereenheeft een

reptielenbrein...


geen eenmalige

vuurpijlVijf jaar geleden is er vanuit Rijkswaterstaat een

pilotprogramma experimenteel leren, kennis uitwisselen en innoveren gestart voor intensievere

samenwerking met marktpartijen en buitenlandse wegenautoriteiten.

Zie het als een proeftuin, een motor voor verandering. Tijdens de slotconferentie was het zaak de resultaten, de filosofie en de werkwijze

die in vijf jaar ontwikkeld waren, over te dragen aan reguliere organisaties. Bovendien was het

idee andere veranderingstrajecten op een samenhangende manier aan elkaar te koppelen.

Daarbij is LEF een goede partner gebleken.

Onbewust handelenIn samenwerking met LEF werd de slotconferentie georganiseerd. Tijdens de conferentie nam LEF een aantal workshops voor haar rekening. In de maandenlange voorbereiding was al duidelijk geworden dat de opdrachtgever en LEF elkaar uitstekend completeerden. Eerstgenoemde keek sterk naar de resultaten en hoe daarmee verder te gaan, terwijl LEF zich meer richtte op het onbewuste handelen en de vraag beantwoordde: we weten hoe het moet, maar we doen het niet. Waar ligt dat aan?

Andere aanpakZowel LEF als de opdrachtgever hanteerden een aanpak die ‘anders’ is. Maar die twee ‘andere’ aanpakken moesten nog samengebracht worden….. Dat was spannend. De doorbraak kwam toen in de voorbereiding, tijdens een van de try out-sessies met sleutelfiguren. Er kwam ontzettend veel energie los en de twee aanpakken bleken elkaar echt te versterken.De samenwerking met LEF heeft veel energie en enthousiasme opgewekt. LEF heeft een sterk ontwikkeld bewustzijn voor het onderliggende niveau. Zo is snel de vinger gelegd op het onderbewuste dat een verandering in de weg staat of juist triggert. Hierdoor werd de slotconferentie een uitstekend platform om de resultaten die in vijf jaar waren opgebouwd te presenteren en te verankeren.


er werd zacht maar resoluut

ingegrepenEen ministerie was al enige tijd bezig haar aanpak op

allerlei verschillende onderdelen door te lichten. Op de aanpak van het ministerie zelf bleken voldoende

verbeterpunten mogelijk. Op het gebied van uitvoering en aansturing, maar bijvoorbeeld ook in

de communicatie. De implementatie is een complexe opgave, waarbij tijdens de uitvoering voortdurend beleidsmatige en politieke sturing plaats vindt. Het ministerie bedacht dat dit ook voor Rijkswaterstaat

interessant zou zijn. Wellicht kon er iets van elkaar geleerd worden! De hulp van LEF werd ingeroepen….

Landelijke omgevingAllereerst werden met de facilitatoren van LEF een aantal verkennende gesprekken gevoerd. Het definitieve programma bestond eruit dat de deelnemers – afkomstig van het ministerie én van Rijkswaterstaat werden ontvangen in een grote zaal, waarin door middel van video-effecten de suggestie werd gewekt in een landelijke omgeving te zijn. De informele setting zorgde ervoor, dat iedereen zich goed van het alledaagse kon losmaken. Dat was voor de een wat gemakkelijker dan voor de ander. Er waren mensen van beleid tot uitvoering en van projectmedewerker tot directeur. Toen het na een voorstelrondje op een heel speelse manier toch weer wat ambtelijk inhoudelijk dreigde te worden, werd er door LEF zacht, maar resoluut, ingegrepen. In het tweede gedeelte van de sessie verzorgde LEF organisatieopstellingen.

DoorbraakEr waren twee doorbraakmomenten. Allereerst werd al snel duidelijk dat er veel met en over elkaar gesproken werd met veel te veel aannames: ‘ik denk dat jij denkt dat ik denk…’. Afgesproken werd open te zijn en goed met elkaar te schakelen. Het tweede moment was toen een casus rondom een projectleider van Rijkswaterstaat in een organisatieopstelling helemaal werd uitgewerkt. Dit leverde enorm veel begrip op. Begrijpen hoe iets werkt is immers vaak al meer dan de helft van de oplossing.

Je hebt mensen en systemen, maar uiteindelijk maken de mensen het verschil. De deelnemers hebben tijdens de sessie ervaringen met elkaar gedeeld met als gevolg dat ze nu veel gemakkelijker naar elkaar toe stappen. Zo is inmiddels een gezamenlijke risicoanalyse gemaakt van de beheerplannen. Binnenkort wordt gekeken wat de gezamenlijke conclusies zijn: welke risico’s zijn er en hoe kunnen we die ondervangen?


Zachte oplossingen voor harde problemen

Rijkswaterstaat heeft de ambitie een lerende organisatie te zijn als het gaat om veiligheid.

Daarom wilde het bestuur een ‘meldpunt incidenten en onveilige situaties’ opzetten. Hiervoor zijn

verschillende scenario’s ontwikkeld. Om incidenten goed af te wikkelen en ervan te leren moet de

techniek achter het meldpunt goed in elkaar zitten –de zogenaamde harde kant -, maar het meldpunt

moest ook geschikt zijn voor alle mensen die ermee gaan werken: de zachte kant. Je zou dus kunnen

zeggen dat het meldpunt een zachte oplossing moest worden voor een hard probleem. LEF hielp

de verschillende scenario’s te toetsen; zowel intern als bij de marktpartijen om een zo breed mogelijk

draagvlak te verkrijgen.

VersnellingskamerMet hulp van LEF werd gedurende een dagdeel voor zo’n vijftien man een ‘versnellingskamersessie’ georganiseerd. De aanwezigen namen allemaal plaats achter een computer en liepen via een softwaresysteem een op maat gemaakt programma door om versneld tot oplossingen en alternatieven te komen. Een supersnelle brainstorm. Zoals afgesproken werd afgezien van allerlei (audio-)visuele effecten, juist om sneller focus te bereiken. Dus ook als je niet uitbundig gebruik maakt van effecten is LEF goed in te zetten!

VerleidersDe doorbraak bestond eruit dat er consensus ontstond over één scenario. En dat binnen het zeer korte tijdsbestek van één dagdeel. Maar bovendien kwam uit de versnellingskamersessie een heel nieuw scenario extra naar voren. Nadat in de LEF-sessie consensus was bereikt over het extra scenario is het meldpunt gestart. De grootste winst is dat nut en noodzaak van het melden van incidenten en onveilige situaties nu niet meer betwist wordt, maar er zonder meer bij hoort. Veiligheid is in de genen gaan zitten en de actiebereidheid is groter dan ooit.

Foto Copyright Spilter


Waarom Future Centers?Vernieuwing is onver-mijdelijk in de wereld waarin wij leven. De moderne organisatie wordt geconfronteerd met toenemende com-plexiteit, onzekerheid, onafwendbaar crisis-denken en het steeds versnellende tempo van verandering. Ondanks een aantal veranderin-gen in hoe het werken wordt georganiseerd, worden werknemers geconfronteerd met de noodzaak van het moeten innoveren met minder handen, kleinere budgetten, verkokerde werkprak-tijken, stressvolle werken denkom-gevingen, een verharde korte termijn focus en het schijnbare onver-mogen om nieuwe ideeën te realiseren in de praktijk. Niet verwonderlijk dat mensen ervaren dat hun competenties niet toereikend zijn om effectief te innoveren.

Van werkleven

naar lablevenen terug

FutureCenters als

lerende innovatie

omgevingen

Tekst Hank Kune


Het gebruik van Future Centers laat zien dat het ook anders kan. Deze centra zijn breinvriendelijke werkruimtes: comfortabele en tegelijkertijd uitdagende werkomgevingen voor het ontwikkelen van innovatieve producten en diensten, nieuwe manieren om problemen aan te pakken, het doorbreken van vastgelopen situaties en het anders omgaan met beperkingen. Zij verhogen zowel het werkplezier als de prestatie en geven organisaties en mensen een bewuste focus op innovatie, effectieve samenwerking en het denken in realistische toekomsten.

Wat is een Future Center?Future Centers zijn informele en dynamische omgevingen waarin vertegenwoordigers van (verschillende) organisaties elkaar kunnen ontmoeten, inspiratie opdoen, spelen met ideeën en experimenteren met innovatieve kennisconcepten. Hierin worden zij ondersteund in het ontdekken, verkennen, leren en actief inspelen op belangrijke ontwikkelingen om hen heen.

Future Centers zijn laboratoria voor het werken met vernieuwende ideeën. Het future center-concept is gericht op de mens als de belangrijke bron voor maatschappelijke- en organisatievernieuwing. Men komt vanuit het werkleven in een speciale ruimte waar het experimenteren met nieuwe manieren van denken en handelen actief wordt begeleid, gericht op het bereiken van concrete doelstellingen en resultaten. Dit is een lab-leven, rijk aan prikkels en door getrainde facilitators begeleid, waar de beperkingen van het normale werkleven tot kansen worden omgedraaid. Hier komt een lerende omgeving tot stand waar gericht wordt gewerkt aan kansrijke oplossingen die normaal op de werkvloer niet mogelijk worden geacht. En – eenmaal uitgewerkt – kunnen deze mogelijke oplossingen later worden getest, verbeterd en voortgezet in de staande organisatie.

In een Future Centre wordt niet alleen de toekomst, maar ook het heden en verleden, onderzocht op kansrijke invalshoeken om vraagstukken effectief en daadkrachtig aan te pakken. De aanpak is onder andere gebaseerd op een visie waarin het belang van samenwerking in sector overschrijdende vraagstukken centraal staat. De werkwijze is verrassend en innovatief en varieert per sessie en per onderwerp. Belangrijke ingrediënten zijn de samenstelling van de werkgroepen, de ruimtelijke en mentale setting, het aanbod aan ondersteunende hulpmiddelen, de gekozen methodieken en de procesbegeleiding. Concrete resultaten – projectvoorstellen, prototypen en proefprojecten, met heldere afspraken voor het vervolg – worden bereikt in een gecombineerde aanpak van denken en doen.

Wat kun je doen in een Future Center?In een Future Center stap je in de toekomst om daar de consequenties, kansen en mogelijke ontwikkelingen te beleven; dan keer je terug in het heden om de verworven inzichten toe te passen in de hedendaagse praktijk. Maar vooraf wordt gericht gezocht naar de bredere context waarin een vraagstuk of probleem zich voordoet en naar hoe het één en ander zich heeft ontwikkeld tot de situatie die men vandaag treft. Zo kan het consequent leren van verleden en heden voorkomen dat fouten opnieuw gemaakt worden.


Organisaties gebruiken Future Centers o.a. om • Ondernemendeninnovatieftehandelen• Creativiteiteninnovatiegezindheidtemobiliseren• Toekomstgerichtdenkentebevorderen• Vastgelopensituatiesopentebreken• Samenwerkingtefaciliterenovergrenzenvanallemogelijkesoorten• Gezamenlijkebelangentevertalennaaracties• Hetversterkenvandesamenhangtussen‘werken’en‘leren’

Binnen organisaties vervullen deze centra diverse rollen. Zij dragen bij aan het doorbreken van routines, remmende patronen en vastgelopen situaties, aan het actief versterken van innovatievermogen en aan het beoefenen van nieuwe innovatie-bevorderende vaardigheden, attitudes en werkmethoden. Nieuwe manieren van denken en handelen zijn na het leren hanteren in sessies beschikbaar voor toepassing op de werkplek. Op deze wijze beïnvloeden Future Centers de effectiviteit van de organisatie direct en in positieve zin.

Waarom zijn Future Centers effectief? Het antwoord ligt in een combinatie van factoren: het gebruik van de ruimte, de inzet van methoden en begeleiding in wisselwerking met de ingebrachte vraagstukken, de diversiteit van de mensen die bij sessies betrokken worden en de manier waarop er met mensen wordt omgegaan. En niet te vergeten de focus op concrete resultaten!

Zijn Future Centers een Nederlands verschijnsel?Nee, kijkend naar Europa zien wij ruim 30 Future Centers van zeer diverse aard. De één is een corporate huis waar voornamelijk de eigen medewerkers komen, de ander betrekt stakeholders uit haar publieksgroepen bij processen. Scandinavië en de Verenigde Koningrijk kennen diverse voorbeelden, maar Italië, Israël en De Ukraine hebben interessante varianten. Sinds 2008 heeft Japan ook een Future Center beweging, met diverse centra in het bedrijfsleven. Het Future Center van Fuji-Xerox, met als doel het vernieuwen van hoe organisaties omgaan met hun interne werkprocessen, heeft onlangs een Future Center ontwikkelingsprogramma geïnitieerd met meer dan 40 deelnemende organisaties in zowel de private als publieke sector.

Nederland kent ook verschillende centra, zowel in de publieke als private sector. LEF future center van Rijkswaterstaat richt zich op het ondersteunen van groepen die een doorbraak of grote verandering in een proces willen creëren (zie ook het artikel Mieke meets…..Rijkswaterstaat). De Werf, Future Center van de Belastingdienst, benut haar ‘license to disturb’ om vernieuwingsvragen uit de organisatie op maat te ondersteunen. De Academie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid herbergt een Future Center dat het plaatsen-tijd onafhankelijk leren in netwerken faciliteert (zie ook het artikel Samenspel van leren en werken, van Bram Castelein). Het Dialogues House van ABN-AMRO biedt actieve ondersteuning aan initiatieven waar de uitdagingen van innovatie, ondernemerschap, duurzaamheid en samenwerking de boventoon voeren.

SummitsEr zijn vier internationale Future Center Summits gehouden, waar mensen kunnen kennis uitwisselen over toonaangevende ontwikkelen:

2005 in Nederland2006 in Italië2009 in Zweden2010 in Japan

Een 5e Summit is gepland voor mei 2012 in Israël.


Hoe ziet de toekomst eruit?Lerende organisaties zijn actief met de toekomst bezig. Innoverende organisaties houden zich actief bezig met leren. De ontwikkelingen binnen Future Centers en Corporate Universities brengen deze twee corporate instrumenten steeds dichter bij elkaar. Een effectieve Academie richt zich op strategische vernieuwing. Een goed functionerende Future Center onderzoekt het heden, verleden en toekomst van de vraagstukken en zorgt dat wat geleerd is, landt in de organisatie. Beide instrumenten richten zich op het actief werken vanuit nieuwe perspectieven op werken en leren in organisaties.

Diverse vormen van integratie tussen Future Centers en Corporate University zullen voeding geven aan -en invloed uitoefenen op- het door ontwikkelen van toekomstgerichte, innovatieve lerende organisaties in Nederland en de wereld. Zo zullen stappen worden gezet van werkleven naar lab-leven en terug, op de weg van Future Centers naar future-centered organisaties.

Mensen vanuit verschillende werkvelden en vakken -van binnen én buiten de organisatie- vinden elkaar in de fysieke ontmoetingsplek van het lab-leven. Hierdoor wordt het verkokerde denken doorbroken en kruisbestuiving tot stand gebracht.Future Centers versterken het innovatievermogen van organisaties en zorgen dat de toekomst nooit uit zicht raakt in het turbulente veeleisende heden waarin de organisatie opereert. Future Centers richten zich op het optimaal creëren, uitwisselen en vooral benutten van kennis in de praktijk.Centra bieden een veilige omgeving waarin ideeën uitgewerkt kunnen worden tot prototypen en proefprojecten.Een Future Center functioneert ook als kweekvijver voor organisatietalenten. Competenties worden ontwikkeld en vaardigheden beoefend voor het ef-fectief omgang in innovatie- en vernieuwingsprocessen. Zo wordt er gewerkt aan het versterken van huidige management kaders en het creëren van een kader van jonge leiders.De resultaten van sessies en wat er geleerd is gedurende projecten, maar ook de beoefende vaardigheden en vooral de attitude van innovatief denken en handelen die in het Future Center aangereikt worden, vinden verankering op de werkplek.

Ontmoeting

Toekomstoriëntatie en innovatie

Kennis creëren en toepassen

Projectincubatie en begeleiding

Kweekvijver voor talenten

Verankering van uitkomsten

werkt als organisatie-adviseur, proces-architect en begeleider van innovatieproces-sen. Vanuit zijn bureau Educore stimuleert hij mensen en organisaties in het ontwikkelen van nieuwe invalshoeken, het vergroten van innovatievermogen en het realiseren van ideeën in de praktijk. Hij is direct betrokken bij de totstandkoming en doorontwikkeling van diverse Future Centers in Nederland en het buitenland.Hank Kune is een van de Founding Partners van de Future Center Alliance (FCA). In 2011 is deze internationale alliantie opgericht om wederzijdse leer- en uitwisselingsprocessen onder de diverse centra te bevorderen. De FCA is van plan een aantal samenwer-kingsprojecten op zowel inhoud als proces uit te voeren in 2012.

[email protected]

Hank Kune

Verschillende functies van Future Centers

mailto:hankkune%40educore.nl?subject=

http://www.educore.nl


In 2003 heeft de Academie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgele-genheid (SZW) haar deuren geopend. Een fysieke plek in de or-ganisatie die als broed-plaats fungeert voor de moderne ambtenaar. Anno 2011 is inmid-dels veel veranderd, maar de werking van het originele concept dat aan de basis ligt van de Academie gaat onverminderd door. Hoe ziet dit concept en de werking ervan eruit? Een nadere toelichting.

Samenspel

tussen leren

en werken

-conceptlearning &

FutureCenter-

Naast de going concern, het als LC voorzien in een departementaal leer- en ontwikkelaanbod, voorziet de Academie als FC in business as unusual waarmee waarde aan het primaire proces wordt toegevoegd. Bij het positioneren van het FC heb ik aangehaakt bij een ontwikkeling die zich in de jaren negentig heeft ingezet in een aantal Europese landen. Het FC van de Zweedse verzekeringsmaatschappij Skandia is daarvan een trendsettend voorbeeld. Met het binnen de Academie zichtbaar maken van een LC én een FC is duidelijk gemaakt, dat de nieuwe omgeving van de Academie meer is dan alleen een traditionele opleidingsplek.

De kracht van het conceptIn de loop van de jaren zijn veel opleidingen gegeven in het LC en is er een groot aantal sessies georganiseerd in het FC. Ook zijn er veel in het concept LC-FC geïnteresseerde belangstellenden uit binnen- en buitenland op bezoek geweest. Steevast wordt dan de vraag gesteld, wat het concept van de Academie als samenstel van LC en FC zo bijzonder maakt. Ik teken dan het volgende plaatje:

De Academie van SZW: Learning Center én Future Center De Academie beschikt over innovatieve ruimtes waar op een anders dan andere manier geleerd en gewerkt kan worden, waar buiten en binnen elkaar in een bijzondere omgeving kunnen ontmoeten en waar methoden en technieken worden gebruikt die onconventioneel, ja soms zelfs onorthodox zijn. Het motto van de Academie is lerend werken en werkend leren. Het concept van de Academie is gebaseerd op dit samenspel van leren en werken. In de structuur van de Academie is dit vertaald naar de vormgeving van een Learning Center (LC) en een Future Center (FC).

Bij het LC komt een leervraag binnen, ofwel een vraag naar een leeroplossing. De vraag naar leren is daarmee expliciet. De Academie voorziet hierin met een passend leeraanbod, doorgaans een opleiding of een training. In toenemende mate wordt dit aanbod flexibel en op maat gemaakt om op die manier beter te kunnen aansluiten bij de verschillende leervoorkeuren die mensen kunnen hebben.

Bij het FC komt een werkvraag binnen, ofwel een vraag die het primaire proces van de organisatie betreft. Bij het Ministerie van SZW gaat het dan bijvoorbeeld om de vraag naar het gezamenlijk formuleren van effectieve acties op het gebied van de armoedebestrijding, of over een vraagstuk met betrekking tot de toekomst van het Nederlandse zorgstelsel.

Tekst Bram castelein


Op basis van deze werkvraag maakt de procesbegeleider een uitdagend procesontwerp en doorloopt in het FC dit proces met de opdrachtgever en andere voor het vraagstuk relevante stakeholders van buiten en binnen. Het resultaat van dit proces is een werkresultaat, ofwel een resultaat dat binnen het werkproces een substantiële bijdrage levert. Hoewel er geen expliciete leervraag is, wordt er wel degelijk geleerd. Bijvoorbeeld hoe je voorbij jouw mentale model naar het vraagstuk kunt kijken, of hoe je op een innovatieve manier oorzaken en belemmeringen in beeld brengt, of hoe je een verantwoorde keuze kunt maken op basis van gezamenlijk geconstrueerde toekomstscenario’s. Dit leren noem ik impliciet, want het is in beginsel onbewust. In het FC wordt derhalve een leerproces op gang gebracht van onbewust en niet bekwaam, naar onbewust en bekwaam. Daarmee draagt het FC niet alleen bij aan het vinden van oplossingen voor het voorliggende vraagstuk, maar ook aan het bewerkstelligen van gewenste veranderingen binnen de cultuur van de organisatie. Door bijvoorbeeld in het FC altijd relevante partijen van buiten te betrekken, ervaren de deelnemers hiervan daadwerkelijk de meerwaarde. Dit draagt er toe bij, dat een dergelijke werkwijze uiteindelijk gemakkelijker geadopteerd wordt in het reguliere werkproces van de organisatie.

In het plaatje liggen het LC en FC als ware het wiskundige verzamelingen voor een deel over elkaar heen en wordt zo een doorsnede van twee verzamelingen gevormd. Met deze visuele voorstelling wordt geïllustreerd dat het LC en FC elkaar over en weer beïnvloeden. Het LC vernieuwt haar leeraanbod door van de innovatieve mogelijkheden van het FC gebruik te maken en door het benutten van casuïstiek in het leren. Het FC brengt vanuit het werkperspectief steeds meer gericht het leren in, zodat de transfer tussen leren en werken kleiner, ja zelfs nihil wordt. LC en FC versterken elkaar op deze wijze en gaan langzaam maar zeker in elkaar op. Anders gezegd, naarmate de doorsnede van beide verzamelingen groter wordt, wordt de totale transfer tussen leren en werken kleiner. De Academie is door de jaren heen veranderd: nieuwe huisvesting, een gevarieerd scala van nieuwe leer- en werkvormen, een nieuwe structuur waarlangs de procesbegeleiding georganiseerd is en een flexibel leeraanbod gericht op persoonlijke leervoorkeuren. Wat gebleven is, is de werking van het concept LC-FC waarmee krachtig invulling gegeven wordt aan het motto lerend werken en werkend leren!

Een FC biedt een organisatie de mogelijkheid out of the box aan de slag te gaan met belangrijke ontwik-kelingen. Een onderscheidend kenmerk van het FC is de wijze waarop de fysieke ruimte is vormgegeven. De ruimte is een krachtige variabele bij het ontwerpen van groepsbijeenkomsten waarin op anders dan andere wijze gewerkt wordt aan innovatieve, toekomstgerichte resultaten. De ruimte kan worden vormgegeven met beeld, geluid, licht, meubilair, maar ook met geur en zelfs smaak. Een ander kenmerk is het gebruik van innovatieve werkvormen. Dat kunnen analoge vormen zijn, zoals

bijvoorbeeld de methode Metaplan, maar ook veelzijdige digitale vormen, zoals bijvoorbeeld het gebruik van een group decision room. Voorts speelt de procesbegeleider een belangrijke rol bij het meenemen van de groep op een avontuurlijke tocht naar het gewenste resultaat. Hij maakt daarvoor een reisschema, het procesontwerp, als combinatie van ruimte, inrichting van ruimte en inzet van uitdagende werkvormen. Op deze wijze laat hij de groep nieuwe manieren van werken ervaren en wordt niet alleen het reisdoel bereikt, maar wordt tevens, vaak nog onbewust, geleerd hoe je je werk anders kunt organiseren. Stapje voor stapje wordt zo ook bijgedragen aan een binnen de organisatie gewenste cultuur. Het begrip ruimte is zoals gezegd kenmerkend voor een FC. Het gaat daarbij echter niet alleen om fysieke, maar ook om mentale ruimte, het kunnen kijken voorbij je eigen filter, alsook om de tijdruimte: het je bewust zijn van verleden, heden en toekomst. Je neemt robuuste beslissingen in het heden door te leren van het verleden en door met een onbevangen blik verschillende toekomst-scenario’s te verkennen. Ook de funfactor is een wezenlijk kenmerk van het FC: het anders denken en doen wordt als leuk, plezierig en construc-tief ervaren. Dit levert een belangrijke bijdrage in het overbruggen van standpunten en belangen en het gezamenlijk vinden van oplossingen. Zie voor meer informatie over Future Centers het artikel van Hank Kune: Van werkleven naar lableven en terug.

Het Future

Centernader

toegelicht


Een indruk van het boek in zeven vragen en zeven antwoorden:

Waarom dit boek?Volgens initiatiefnemer en redacteur dr. Martijn Rademakers (tevens bestuurslid NSCU) is het de hoogste tijd voor een boek dat inzicht geeft in de manier waarop bedrijven en instellingen hun corporate university gebruiken om hun strategie te vernieuwen, implementeren en optimaliseren. De ontwikkelingen gaan snel. Voor heel wat organisaties is het al de gewoonste zaak van de wereld om hun corporate university voor strategische doeleinden in te zetten. Het boek geeft toegang tot actuele kennis en inzichten die in de praktijk en door onderzoek naar corporate universities in binnen- en buitenland zijn opgedaan.

Voor wie is dit boek bestemd?Het boek is geschreven voor senior managers die zoeken naar manieren om de strategie voor hun bedrijf/instelling effectiever te maken. Daarnaast is het bedoeld voor mensen die corporate universities leiden of adviseren en die willen weten hoe zij de strategische impact van hun corporate university kunnen vergroten. Het boek is geschreven door strategie experts en mensen met uitgebreide kennis en ervaring in het opzetten, ontwikkelen en leiden van corporate universities.

Wat kan ik in het boek vinden?Het boek biedt naast de nieuwste gereedschappen en concepten voor strategie en corporate universities vooral veel voorbeelden uit de praktijk (zie Figuur: Overzicht van het boek). De zestien auteurs die hebben bijgedragen aan het boek, geven hun lezers de laatste inzichten op het vlak van business strategie (prof. dr. Ron Meyer), corporate university strategie (dr. Martijn Rademakers) en de strategische inzet van corporate universities in de praktijk bij: Achema (Sebastiaan Tampinongkol), IND (Marjelle Elema), Shell (Hans Wierda), De Alliantie (Ite Smit), DHV Group (Marga Donehoo), Rijkswaterstaat (Baukje Sijpkens en Marion Barneveld), VolkerWessels (Monica de Graaf), Waternet (Arlette Westerhoff), Waterschap De Dommel (Monique van Gurp). Verder is er aandacht

in december 2011 verschijnt bij uitgever Kluwer een nieuw, nederlandstalig boek over corporate universities. Het boek gaat over de strategische rol van corporate universities in bedrijven en instellingen. Het sleutelwoord van het boek is continue afstemming. om te overleven en te excelleren, worden organisaties continue uitgedaagd om afgestemd te blijven op een veran-derende omgeving. in stra-

tegietaal: het bereiken van een strategische fit tussen organisatie en omge-ving. voor bedrijven leidt die fit tot duur-zaam concurren-tievoordeel,

bij overheidsinstellingen en non-profit instel-lingen tot een grotere maatschappelijke impact. Door een scala van technologische, sociale, economische en politieke factoren, wordt de omgeving waarin organisaties opereren alsmaar complexer en dynamischer. voor bedrijven en instellingen is het slim organiseren van het eigen leervermogen daarom steeds hoger op de strategische agenda komen te staan. immers: zonder leervermogen geen aanpas-singsvermogen.

CORPORATE UNIVERSITIES: AANjAgERS VAN DE LERENDE ORgANISATIE- nieuw boek over corporate universities en strategie -

Tekst Martijn rademakers

voor het verleden, heden en de toekomst van corporate universities, met bijdragen over ING (Ruud Polet), Heineken, Ahold, TNT en Apple (Han van der Pool), de inzet van ‘Het Nieuwe Leren’ (Mieke Posthumus en Pim Verheijen). In een afsluitend hoofdstuk door de redacteur van het boek (dr. Martijn Rademakers), komen strategische spanningsvelden voor corporate universities aan de orde en passeren voorbeelden over Ikea, Exact en Ducati de revue.

Wat kan ik met het boek?Senior managers en corporate university managers/professionals kunnen meteen aan de slag met de strategie instrumenten (business systeem, organisatie systeem, persoonlijk systeem), drie generieke corporate university strategieën (School, College en Academy) en vijf strategische spaningsvelden voor corporate universities. Verder geven veel auteurs tips en delen hun inzichten (lessons learned) uit de praktijk van hun werk aan het ontwerpen, realiseren en leiden van hun corporate university.

Wat zijn de reacties op het boek tot nu toe?Het is nog het meest opvallend dat er niet alleen in Nederland enthousiast wordt gereageerd op het boek, maar dat er ook interesse is uit de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Indonesië en Australië. Daar vind men het jammer dat het boek in het Nederlands is geschreven. Vandaar dat er nu een Engelstalig boek over de strategische inzet van corporate universities ‘in de pipeline’ zit.

What’s next?Verder onderzoek naar corporate universities. Dat is hard nodig. Er gebeurt enorm veel op het snijvlak van strategie en corporate universities. Bovendien is er nog veel te doen om de impact van corporate universities te vergroten.

De conclusie van het boek in één zin?‘De lerende organisatie 2.0 heeft een corporate university inside’

[email protected]

mailto:info%40c4sl.eu?subject=

http://www.c4sl.eu

Beeld Harry slegh

Tekst Mieke posthumus



Paard als spiegel

Tekst arlette Westerhoff


In een tijdperk waarin leren

centraal staat, gaat onze

interesse verder dan de theorie

of dagenlange sessies in het

trainingslokaal. We willen ervaren

hoe iets werkt.

Hoe snel het werkt.

En vooral ook óf het werkt.

Het nieuwe leren laat ons

kennis maken met alternatieve

manieren om te leren en van

dichtbij te ervaren. Het inzetten

van paarden bij leiderschap

en coaching is zo’n bijzondere

manier van leren.

De trainer‘We willen wel graag aankomen met iets dat te plaatsen is’. Ik ben in gesprek met Marianne van Alphen, trainer/consultant bij de Tornak Groep in Utrecht. ‘Wat wij doen is het toevoegen van het ervaringsaspect aan een cognitief verhaal over gevoelens. Het gaat er in deze tijd gelukkig steeds meer om mensen te laten ervaren wat zij als persoon in huis hebben in plaats van te constateren wat er nog aan ontbreekt. De ervaring staat voorop en mensen pikken daar het meest waardevolle voor zichzelf uit. Dat zet je als coach in een hele andere rol. Dat werd tijd. Want hoeveel verschillende coaches kun je hebben, hoeveel tests en programma’s wil je doen en waar gaat het dan iedere keer echt om?’

Tornak werkt sinds 2011 in leiderschapstrajecten samen met ‘paardencoach’ Anita Meun van Natuurlijk Leider. Deze samenwerking bestaat uit het aanbieden van coaching op het gebied van (persoonlijk) leiderschap en teamontwikkeling voor de zakelijke markt. ‘De ervaring is dat het echt werkt. Dat je in hele korte tijd mensen brengt bij waar het echt om gaat. In contact met het paard hoef je eigenlijk niets te doen. Je ervaart direct wat er gebeurt. Je hebt geen 10 coachingssessies nodig.’ Vooraf aan ieder traject bepaalt Tornak samen

met de deelnemer de concrete leerdoelen. Dit gebeurt door het afnemen van een EQ-test (Emotionele Competentie). De EQ test is gebaseerd op de klassieke EQ-meting en wordt door Tornak al 10 jaar gebruikt. Onder Emotionele Competentie verstaan we: ‘Op elk moment en als reactie op vereisten uit je omgeving al je capaciteiten en talenten zo goed mogelijk gebruiken’. De persoonlijke EQ-score wordt bepaald aan de hand van vijf (te ontwikkelen) gebieden:

1 Intrapersoonlijk (inzicht in eigen ‘basis’ en emoties);2 Interpersoonlijk (inlevingsvermogen en contact met anderen);3 Stressmanagement (stressbestendigheid/impulsiviteit);4 Aanpassingsvermogen (flexibiliteit/realisme/probleem oplossen);5 Algemeen gemoed (geluk en optimisme).

Uit de EQ-test rolt een ontwikkelingsrapport. Dit rapport voorziet in scores, interpretatieve tekst, en suggesties voor een interventie. Het is een instrument dat helpt het assessment te begeleiden en het geeft richting bij het inzetten van programma’s om een positieve ontwikkeling te bevorderen. De ervaringskant erbij betrekken is de meerwaarde.

Tornak Groep Marianne van Alphen www.tornakgroep.nl [email protected] 030 2321736

http://www.tornakgroep.nl

mailto:info%40tornakgroep.nl?subject=Paard%20als%20spiegel%20-%20NSCU


‘In gesprek met deelnemers benoemen zij vaak het thema leiderschap, vervolgt Marianne haar verhaal, ‘maar in feite gaat het er bij vrijwel alle thema’s over dat mensen krachtiger in hun werk en leven willen staan. Er speelt bij bedrijven vaak veel, waardoor er een enorm beroep wordt gedaan op de veerkracht van mensen. En daar helpt deze vorm van coaching bij. Vooraf wordt dicht bij de persoon of bij het team gemeten wat de leervraag is, waarna je samen bepaalt waar je de focus wilt leggen. En die ervaring doe je op tijdens de paardensessie.’

‘Het hoeven helemaal geen lange trajecten te zijn, maar juist kort en krachtig’, aldus Marianne, ‘Het is hierbij wel de kunst om de juiste doelgroep te selecteren. Je moet goed weten wie je bereikt en of deze interventie werkelijk helpt. Vandaar dat het kennen van de zakelijke klant en de achtergrond, en het helder hebben gemaakt van de leervragen zo belangrijk is alvorens een groep of een individu ‘de bak’ in te sturen. Je moet als klant wel lef hebben om open te staan voor deze nieuwe ervaring. Het is een zeer effectieve manier van in korte tijd veel wijzer worden en dan heel erg dichtbij. Het is namelijk niet een verhaal over iemand, maar het gaat om jou en wat jij wilt. In een team moet daar ook absoluut voldoende veiligheid voor zijn. Niet iedereen hoeft per

definitie naar de paarden gestuurd worden, maar als je echt verdieping wilt dan kan dat. Juist ook in teamverband. Waar organisaties in beweging zijn, worden aan teams steeds hogere eisen gesteld. Er wordt in de coaching gekeken naar het team, naar de kwaliteiten,wat is de rek die erin zit, wat is het kennisniveau enz. In de paardensessies hoor je collega’s vaak zeggen: ‘O, maar dat doet hij altijd’. Of ‘Zo lossen wij dat altijd op’. Je komt in korte tijd patronen binnen het team op het spoor. En daar zit een fantastische uitnodiging in om iets anders te proberen.’

Om een goed beeld te krijgen van de EQ-test en de betekenis in dit proces, heeft Marianne mij de test laten invullen. We bespreken de persoonlijke rapportage uitgebreid.

Er is een aantal ontwikkelgebieden die wel wat aandacht van mij kunnen gebruiken. In de bespreking staan we met name stil bij het aandachtsgebied ‘Realiteitszin’. Uit de test en uit ons gesprek blijkt dat ik mijn eigen werkelijkheid niet heel vaak toets aan mijn omgeving. Ik hou er van om lekker mijn gang te gaan en ik vind wat ik doe zelf meestal heel logisch. Mijn beoordelingen op het werk zijn altijd goed. Ik ben dan ook gewoon een blij mens. Over de vraag van Marianne of mijn collega’s en projectteamleden altijd weten wat er van ze verwacht wordt, moet ik wel lang nadenken.

Marianne en ik sluiten ons gesprek af. ‘Een sessie met een paard is vooral genieten. Het is leuk, open en kwetsbaar. Mensen zijn vaak ontroerd, geraakt. Er gebeurt echt iets met ze. En dat is wel waar je het voor doet: mensen verder helpen op een hele andere manier dan dat we gewend waren’.

Wat een inspirerend gesprek waar ik de dagen erna nog vaker aan terug denk. Ik ben natuurlijk erg benieuwd geworden naar de paardencoach en ik maak een afspraak met haar om in een sessie met de paarden te werken aan mijn EQ-ontwikkelpunten.

��

��

��

��


De paardencoachHet is een zaterdag in juni als ik in de auto zit richting Den Dolder. Groene bossen en zomerse weilanden leiden mij naar de plaats van bestemming. Ik maak kennis met Anita Meun van Natuurlijk Leider. In een prachtig verbouwde boerderij word ik hartelijk ontvangen door Anita. We nemen plaats aan de keukentafel en al na mijn eerste vraag over de paarden spatten het enthousiasme en de betrokkenheid er bij Anita van af.

Hoe lang doe je dit werk met de paarden al?‘Ik werkte lange tijd als ergotherapeut, voornamelijk met doven en blinden, en daarnaast werkte ik als mediator. Ik was gefascineerd door communicatie en interactie tussen mensen. Van jongs af aan ben ik ook met paarden bezig geweest en kwam zo in contact met Natural Horsemanship, een nieuwe filosofie waarin het gaat om een natuurlijke omgang met het paard op basis van communicatie, begrip en vertrouwen in plaats van met geweld, angst of mechanische middelen. Deze visie heeft mij ertoe gebracht de natuurlijke krachten en instincten van paarden te gebruiken in de interactie met mensen. Ik ben me in 2003 gaan toeleggen op coaching met paarden.’

Waarom zijn paarden zo geschikt voor deze vorm van coaching?‘Paarden zijn prooidieren. Mensen zijn jagers. Dit maakt dat het gedrag van de mens voor paarden tegennatuurlijk is en dat paarden in het contact met de mens continu moeten zoeken naar veiligheid en naar vertrouwen om te kunnen overleven. Bij het gevonden vertrouwen bij een mens wordt vervolgens gekeken naar wie de leider is, het paard of de mens. Dit instinct zorgt ervoor dat een paard jouw gedrag direct spiegelt door basaal te reageren. Daarnaast oordeelt een paard niet, het vindt iets niet goed of fout. Het reageert puur op wat er op dat moment is.’

Waar gaat het om tijdens een sessie? Wat gebeurt er?‘Een paard laat dingen zien in de interactie en reageert op de zuiverheid van jouw acties. Het voelt de onderstroom aan van je werkelijke intentie zoals innerlijke overtuiging, daadkracht, energie, beheersing, respect, ruimte innemen. Persoonlijke vraagstukken die vrijwel direct naar boven komen in de interactie met het paard, komen altijd overeen met vraagstukken uit de eigen situatie, op het werk of privé. Een innerlijke overtuiging bijvoorbeeld van ‘ik kan het vast niet’ uit zich bij het paard ook in onzekerheid, niet luisteren en de eigen veiligheid opzoeken in plaats van de mens te volgen.’

gebruik je hierbij nog interventiemodellen?‘Ik maak gebruik van de ‘Cirkel van het paard’, waarin de verschillende persoonlijkheden van paarden, de zg. horsenalities in kaart zijn gebracht. Voorafgaand aan iedere sessie neem ik deze theorie met de deelnemers door. We bekijken waar de deelnemers zitten qua persoonlijkheid, gedrag, EQ-test en leervragen. We kunnen dan heel gericht aan het werk. Ik bekijk welk paard van mij het beste past bij de leervraag en de persoonlijkheid om een optimaal resultaat te bewerkstelligen. Een van mijn paarden, Kitty, is een paard met veel introversie. En Guinness, een hengst, heeft veel meer een extravert en dominant karakter. Beide paarden kan ik voor verschillende doelen en bij de verschillende mensen en vraagstukken inzetten.’

Right-Brain

EXTROVERT

Extrovert

Introvert

energetic

exuberant

charismatic

mischievous

tendency to bite / strike

naughty bossy willful

mouthy

playful

easily bored

pushy

argumentative

tendency to

buck / charge

st

ubborn

unm

otiv

ated

/ la

zy n

on-re

spon

sive

l

ow k

ey

disi

nter

este

d

food fo

cuse

d

shut down

hesitant

shy / timid

compliant

unpredictable

distrustful

can’t think

tense

tendency to kick (in fear)

freezes then explodes

bracy

h

igh headed

� ighty / spooky

fo

rwardaholic

ove

r rea

ctive

frac

tious

/pan

icky

ca

n’t s

tand

still

im

pulsi

ve

hyper a

lert

t

endency to bolt /

rear

Right-Brain

INTROVERT

Left-Brain

EXTROVERT

Left-Brain

INTROVERT

Right-Brain

❑ submissive❑ fearful❑ not con�dent❑ nervous❑ reactive

Left-Brain

❑ dominant❑ brave❑ con�dent❑ calm❑ tolerant

❑ low energy ❑ more “whoa” ❑ slow ❑ tendency to stop

❑ high energy ❑ more “go” ❑ quick ❑ tendency to run

Horsenality ™ Pr�le mild moderate extreme

www.parelli.com

Copyright © 2007-Present Parelli Natural Horse Man ShipThis document may be freely printed and copied for personal use by Savvy Club members only. Any other use is strictly prohibited.

NAME: DATE:

Natuurlijk LeiderAnita [email protected] 06 22113538

http://www.natuurlijkleider.nl

mailto:info%40natuurlijkleider.nl?subject=paard%20als%20spiegel%20-%20NSCU


Wat vind je zelf zo leuk aan dit werk?‘Ik zie bij iedere sessie opnieuw dat er zo veel gebeurt bij mensen. Een paard fungeert in deze setting als een spiegel van je gedrag. Dat is vaak zo duidelijk dat het een kleine stap is om de intentie daarachter te vinden. Dit zorgt voor bewustwording bij een ieder die deze ervaring heeft. De sessies zijn altijd veilig en respectvol. Ik vind het prachtig om te zien hoe mensen zijn geraakt. Dat raakt mij ook iedere keer weer.’

De ervaringIk ben erg benieuwd geworden naar de paarden en we lopen naar de buitenbak. Vrijwel direct komt Guinness, de extraverte, dominante hengst, naar ons toe lopen. Guinness is groot, mooi en sterk, een ‘indianenpaard’, zwart met witte vlekken. Ik vind hem prachtig. Anita laat mij contact met hem maken door hem aan te raken en te borstelen. Dan neemt Anita hem mee naar het midden van de bak. Met alleen haar lichaamshouding –en bewegingen laat zij hem doen wat zij wil. Hij loopt rondjes heen en rondjes terug, maakt achtjes, staat stil, loopt met haar mee. Het ziet er heel ontspannen en vrolijk uit. Vol bewondering kijk ik er naar. Dan draait Anita zich om en zegt: ‘Nu jij’. Ik slik even. Maar o.k., ik ben hier nu toch.

Ik sta net zoals Anita in het midden van de bak en probeer me ernstig te herinneren hoe ze dat toch deed. Guinness denkt er het zijne van en gaat in een hoekje staan met zijn billen naar me toe. Anita vertelt me dat ik hem nu moet laten zien wie hier de baas is. Ik ga stevig staan, loop een stukje naar hem toe en met mijn handgebaren en de zweep (die ik alleen gebruiken om richting aan te geven), lukt het me om hem in beweging te krijgen. Hij loopt een tijdje wat heen en weer en kijkt me vragend aan.

Dan gebeurt er iets wonderlijks. In plaats van me bezig te houden met mezelf en hoe ik daar sta, richt ik me opeens echt tot hem. Hij staat stil en komt naar me toe gelopen, hij maakt even fysiek contact met zijn hoofd tegen mijn buik en ja hoor, hij volgt opeens al mijn aanwijzingen op! Vanaf dat moment geniet ik! En hij ook! Hij gaat links als ik dat aangeef, komt naar me toe als ik dat vraag en loopt zelfs met me mee omdat ik dat wil. We draaien mislukte achtjes en ik realiseer me dat ik gewoon met hem aan het spelen ben. Het is ook niet erg dat de achtjes meer op tweetjes lijken, ik mag hem toch gewoon belonen omdat hij zo zijn best doet. Op het moment dat hij zelfs met zijn voorbenen op een verhoging gaat staan omdat ik dat aangeef, schiet ik even vol.

Anita vraagt wat er gebeurde. ‘Ik vind het zo bijzonder dat zo’n groot en krachtig paard vol overgave naar me luistert en dit voor mij wil doen’. Anita legt uit wat er gebeurt wanneer je echt in contact bent met het paard, oftewel met een ander. ‘De ander wil dan vaak heel graag iets voor jou doen, als je maar duidelijk uitlegt waar jij staat en wat de bedoeling is. Waarbij je er wel voor moet zorgen dat dit gedurende het hele traject zo duidelijk blijft’.

Ik denk aan mijn eigen werksituatie, waarin mensen soms een beetje ‘clueless’ zijn omdat ze mijn visies en ideeën wel kunnen volgen, maar niet altijd weten wat er gedurende het hele proces van ze wordt verwacht. Ik zie in dat dit komt doordat ik toch niet voldoende teruggeef. Terwijl ik er van uitga dat het voor iedereen toch wel duidelijk is…

Guinness is niet meer bij me weg te

slaan en blijft ook nadat de sessie is

afgelopen met zijn hoofd tegen me aan

staan. Deze dag blijkt meer nog dan

verwacht, een waardevolle en diepe

ervaring die mij voor altijd bijblijft.


om onze organisatie in staat te stellen haar doelstellingen te realiseren, moeten we als gemeente blijven inspelen op een dynamische omgeving. We hebben te maken met integrale afdelingsoverstijgende vraagstukken waar geen pasklare oplossingen en trainingen voor zijn. Dit betekent ontwikkelen van mensen en sturen op houding en gedrag, kennis en kunde, creativiteit en innovatie. Kortom leren en ontwikkelen in een omgeving die boeit en bindt. Dat is de ambitie van de WFa.

een van onze opdrachten is de borging van het geleerde in de praktijk. De training of cursus is pas zinvol en effectief als we ons vooraf de vraag gesteld hebben wat het probleem is, welke situatie we willen bereiken en voortzetten na die training en vooral hoe we het geleerde in de dagelijkse werksituatie gaan toepassen. Wat is nodig om dat te bereiken? Bij het proces van behoefte, inkoop, training, verankering in de praktijk moet deze vraag ons leiden. actief leidinggeven en sturen is hierbij absoluut noodzakelijk, anders levert onze investering niet die resultaten op die we graag zien.

Dat geldt ook voor ons motto ‘leren van en met elkaar’. Mensen zijn enthousiast om hun kennis en ervaringen te delen met hun collega’s. We kiezen ervoor om te leren van en met elkaar, daar wordt ook ruimte voor gemaakt worden. creëer je lerende omgeving.

Kort samengevat zijn de doelstellingen van de Westfriesland Academie:•Vertalenvanorganisatie-enafdelingsdoelstellingen in een passend aanbod van cursussen, trainingen, opleidingen en bijeenkomsten•Borgingvanhetgeleerdeindepraktijk•‘Lerenvanenmetelkaar’.

De organisatie neemt de WFa heel serieus. ook onze gemeente moet ombuigen als gevolg van de economische crisis. Deze ombuigingen hebben ook gevolgen voor het personeel. Met minder mensen het werk doen. Het werk zal anders georganiseerd moeten worden. vele veranderingen in de dagelijkse praktijk van het werk. om toch de kwaliteit van de dienstverlening in onze gemeente te handhaven en te verbeteren zal daarom geïnvesteerd moeten worden in de ontwikkeling van het personeel. Men ziet en onderkent dit, en het opleidingsbudget voor 2012 is dan ook verhoogd…

iedereen is bij de WFa betrokken. onze gemeentesecretaris zegt het altijd zo mooi: het Gemeentehuis is een leerhuis; de raadszaal is een collegezaal; elke medewerker kan docent, trainer of procesbegeleider zijn.

Het is dus voor mij een heel prettig gevoel, dat onze academie echt een instituut binnen onze organisatie is geworden.

Annelies van der Bij Stafmedewerker Middelen & Beheer WFA: procesbegeleider en trainer sociale media

Wat is een verbeterpunt voor de academie? nog meer letterlijk westfriesland Academie worden (in plaats van Hoorn). er zijn wel al leuke samenwerkingsverbanden tussen procesbegeleiders, maar de samenwerking mag op meer fronten steviger gaan plaatsvinden.Interne of externe procesbegeleiders en trainers? interne procesbegeleiders en trainers geven iets extra’s; je leert van en met je eigen collega’s, er is weinig of geen afstand tussen de begeleider en de deelnemer.

DeWeST-fRieSLAND

ACADemie leren van

en met elkaar

Karin van der Meer vertelt….

In mei 2009 werd ik aangesteld om een Academie op te

zetten in onze gemeente Hoorn. Op 8 oktober 2009 vond de

feestelijke opening

van de West-Friesland

Academie (WFA)

plaats. Sinds 1 augustus

2011 ben ik officieel

in de functie van

adviseur West-Friesland

Academie verantwoordelijk voor de

beleidsontwikkeling en uitvoering op het

gebied van leren en ontwikkelen. Samen met een team van administratieve

medewerkers zorg ik daarnaast voor de dagelijkse gang van zaken.



Frans MenckeGemeentesecretaris

Waarom een academie? Binden en boeien (zeker de nieuwe generatie), kennis overdragen van ervaren – vaak wat oudere – medewerkers (zinge-ving!), maatwerk leveren – daar waar mogelijk met eigen mensen (scheelt geld!) – zodat we ook kunnen sturen op de kernkwaliteiten die we nastreven en natuurlijk organisatieontwikkeling. Waarom West-Friesland Academie? meerwaarde creëren door de samenwerking op te zoeken!

Paul van de Werff Bureauhoofd Informatie-management & ControlWFA: Trainer en beleids-matig betrokken

Wat is het grootste succes van de WFA? De bekendheid! Het is in korte tijd een begrip geworden, een instituut dat ‘staat’!Wat is de waarde van de academie voor Informatiemanagement & Control? er staan veel veranderingen op stapel, iCt in het algemeen, het gebruik ervan en de processen die wijzigen in het bijzonder. Hangt nauw samen met Het nieuwe werken. Het doet een enorm beroep op de veranderbereidheid van de mensen. De wFA kan daar een belangrijke rol bij spelen.

Karin van der Meer Adviseur Westfriesland Academie

Waar ben je het meest trots op? De vanzelfsprekendheid dat als het gaat over leren, nieuwe ontwikkelingen en veranderingen de academie erbij betrokken wordt.Waar staat de academie over 3 jaar? ik voorzie meer samenwerking met omliggende gemeenten. mensen gaan het niet alleen leuker vinden om kennis en ervaring met elkaar te delen, maar ook wordt het belang ervan steeds meer ingezien!

Monique Wong Swie San Medewerker Werkplekbeheer & Administratie, preventiemedewerker WFA: klant

Waarom is de academie voor jou belangrijk? Bij de academie kan ik het stukje ontwikkeling krijgen dat ik nodig heb, zo worden de puntjes op de i gezet. ik kan nu makkelijker dan in het verleden mijn leervraag bespreekbaar maken. Wat is je advies aan de academie? Zorg goed voor de interne trainers. Het zijn mensen die bereid zijn hun kennis en ervaring te delen. en dat is een vak apart.

Ymke van der SlootStafmedewerker Welzijn WFA: procesbegeleider en interne coach

Wat is het sterkste punt van de academie? De academie is heel makkelijk te benaderen. iedereen kan er terecht met de vraag ‘zit er voor mij persoonlijk iets bij’? Eén voordeel en één nadeel van interne coaches? nadeel is dat je niet alles wilt bespreken met een collega, ook angst dat gegevens doorgespeeld gaan worden. een voordeel is echter de laagdrempeligheid. Zowel voor de leidinggevenden die het coachen nu makkelijker maar ook eerder inzetten (pre-ventief !) als voor individuele medewerkers.


4

5

6

8

7

NEXT: een nieuw organisatiemodelGlobalisering leidt tot snelle veranderingen. Dat vraagt van leiders en medewerkers in de traditionele westerse economieën om anders te denken en hun organisaties te transformeren. Klanten, investeerders en medewerkers vragen daarom.

Sociale innovatie: bron van gezonde groei De uitdaging is nu om innovatie op een andere manier gestalte te geven. Ik doel dan op technische innovatie in combinatie met innovatie in werkprocessen, slim samenwerken in ketens en netwerken, horizontaal kennis delen. Deze vorm van innovatie wordt de laatste jaren wel benoemd als sociale innovatie.

Authentiek leiderschap: bron voor sociale innovatie Authentieke leiders herken ik doordat ze in de omgang met anderen hun kennis en vaardigheden delen, hun eigen slimheid en gewiekstheid weten te beperken, vragen stellen, verbinden en luisteren. In hun leiderschap ligt de nadruk op relaties.

Generatieleren: aandacht voor verschillen Het corporate leren van de toekomst moet meer recht doen aan de leef-, denken werkwereld van de verschillende generaties. Het is de uitdaging om deze generaties bij elkaar te brengen en mogelijk te maken dat zij van elkaar leren.

9

10

12

3

in 2003 nam zij voor de Wehkamp Homeshopping academy de nscu academy award in ontvangst. inmiddels heeft zij haar eigen

bedrijf, eLLLa, dat staat voor een Leven Lang Leren academie (www.ellla.nl). De activiteiten van de academie zijn gericht op innoverend leiderschap. Mienke schinkel zet haar jarenlange kennis en ervaring in op het gebied van corporate leren, leiderschapsontwikkeling en bedrijfscoaching voor ondernemers, met name uit het MKB. Haar passie is een brug te slaan tussen de menselijke en de bedrijfseconomische kant van organisaties. Mienke heeft haar kennis en ervaring met betrekking tot corporate leren vastgelegd in het boek Groeien door te delen. Corporate leren als bron van sociale innovatie.

Mienke: ‘Groei ontstaat door te delen: dat is het basisprincipe in de natuur. Dit boek gaat over het bevorderen van groei, op persoonlijk vlak en in organisaties. Sociale innovatie vormt daarbij de rode draad, waarbij de mens in het centrum van de vernieuwing staat. Door te investeren in leiderschap en ontwikkeling van medewerkers creëert een organisatie de basis voor innovatie en duurzame groei. Het vrijmaken van potentieel binnen organisaties begint met aandacht voor leiderschap. Van daaruit kan gebouwd worden aan coporate leren: het leren binnen de organisatie. Innovatie ontstaat vooral aan de rand van organisaties, en wordt bevorderd door samenwerking tussen bedrijven.’

Het boek Groeien door te delen. Corporate leren als bron van sociale innovatie kent drie delen: persoonlijk leren, leren in organisaties en leren tussen organisaties. In tien hoofdstukken zet Mienke haar gedachtegoed uiteen. De hoofdstukken in een nutshell:

Een persoonlijke visie op een leven lang leren Wanneer mensen mij vragen wat ik doe antwoord ik meestal: ‘Ik maak het potentieel vrij dat in mensen en organisaties gevangen zit.’

Een leven lang leren: levensfasen van mensen in organisaties Als mensen hun bakens verzetten en onderzoeken wat hen inspiratie en bevlogenheid geeft, wordt het potentieel bevrijd; er wordt verantwoordelijkheid genomen voor het eigen levensgeluk in de werken privésituatie.

Vrijmaken van potentieel: ontlerenOp basis van vele jaren ervaring met coaching ben ik overtuigd geraakt van de grote waarde van dit instrument voor het kunnen ontleren en het vrijmaken van potentieel.

Een corporate academy: huis voor corporate leren Bij corporate leren worden alle lagen binnen een organisatie betrokken, van management tot de werkvloer. Dit noem ik verticaal leren. Dit kan mogelijk gemaakt worden door leerprogramma’s te ontwikkelen waarin verschillende niveaus binnen een organisatie intensief betrokken zijn. Management en werkvloer worden bij elkaar gebracht en wisselen kennis en ervaringen uit.

Rendement van corporate leren Als ondernemer of leidinggevende herkennen we meestal uit de praktijk dat er minder verloop van personeel optreedt als onze organisatie stelselmatig investeert in ontwikkeling van medewerkers. Desondanks zoeken veel ondernemers de oplossing van personeelsproblemen toch nog steeds in het werven van nieuw personeel in plaats van in de ontwikkeling van hun eigen mensen.

Sociale innovatie door horizontaal lerenAls ondernemers in de regio elkaar vaker ontmoeten en meer samenwerken ontstaan hechte netwerken. Die netwerken worden een bron van sociaal kapitaal: een extra ‘productiefactor’. Sociaal kapitaal leidt tot meer onderling vertrouwen en gemak in zakendoen.

HetboekGroeiendoortedelenisonlinetebestellenviamanagementboek.nl

GRoeieNDooRTe

DeLeN

CoRPoRATeLeReNALSBRoNVANSoCiALeiNNoVATie

Samenstelling Mieke posthumus

http://www.managementboek.nl


Lange gangen, maar liefst 2 per etage, en wel 20 boven elkaar. 40 lange gangen met deuren die dicht, half toe of helemaal open staan. Mensen snellen door de gang naar het koffieapparaat, naar het kopieerapparaat of naar de lift, op weg naar een overleg. Hoewel de gangen een kleur hebben (blauw of rood) is het kleurloos. BA collega’s die op 19 april over de gangen lopen vallen uit de toon. Geen papieren onder de arm, geen plastic bekertje met koffie in de hand, wel een dienblaadje met bloem-potje en bonbons.Met een grote glimlach stappen ze de drempels over, de werkka-mers in. ‘Mag ik je wat vragen?’ Dat blijkt in na genoeg alle gevallen te kunnen. ‘Wat heb jij of wat heeft jouw afdeling on-langs gedaan, waardoor je werk effectiever/beter/leuker werd?’Geen alledaagse vraag. Maar het bleek wel een vraag die de collega’s uitdaagde enthousiast te vertellen over successen. Wat een energie, wat een betrokkenheid en wat een goede ervaringen konden we noteren. Als dank voor de medewer-king lieten de medewerkers van de BA een kleine groene ronde sticker achter op het naambordje naast de kamerdeur. Groen, de kleur van verbinding en relaties.

Beleidsacademie van

Veiligheid en justitie

De Beleidsacademie van

het ministerie van vei-

ligheid en justitie is nog

een relatief jonge aca-

demie met al een indruk-

wekkende ontwikkeling

in didactische visie en

werkwijze. Bij het oprich-

tingsbesluit

in 2006 was

de opdracht,

middels een

systematisch

en vooral

inhoudelijk

opleidings-

aanbod bij

te dragen

aan het

verhogen

van de

professio-

naliteit van

de beleidsmedewerkers en de kwaliteit van de door

hen geleverde beleidsproducten. De gedachte was

dat vooral het vermeerderen van kennis essentieel

zou zijn voor de beoogde verbeteringen. al snel

bleek echter dat beleidsmedewerkers juist ook veel

behoefte hadden aan het ontwikkelen van (inter)per-

soonlijke vaardigheden. zonder goede samenwerking

binnen de eigen afdeling, binnen het departement, in

de justitieketens, maar bijvoorbeeld ook interdepar-

tementaal of over landsgrenzen heen, komen geen

beleidsproducten tot stand die kunnen rekenen op

steun van de politiek, de uitvoeringsorganisaties en/

of de maatschappij. Door in de loop van de tijd als

staf van de Beleidsacademie nog scherper te reflec-

teren op wat onze rol eigenlijk zou moeten zijn

om daadwerkelijk bij te dragen aan de kwalitatieve

ontwikkeling van de beleidsmedewerkers, kwamen

we op het verbinden van de organisatiestrategie met

de dagelijkse werkpraktijken van de beleidsmede-

werkers. Dit betekent voor de Beleidsacademie, dicht

bij het dagelijkse werk faciliteren van het leren van

medewerkers en organisatie. Dus, minder organiseren

van het leren naast het werk, maar steeds meer het

ondersteunen van leren ín het werk.

De traditie van de jaardag in meiOm bekendheid te geven aan de start van de Beleidsacademie hebben we op 29 mei 2007 een grote bijeenkomst in het bedrijfsrestaurant georganiseerd, waarbij de toenmalige minister van Justitie Hirsch Ballin een speech en de plaatsvervangend secretaris generaal het officiële startschot gaf. Vanwege de mogelijkheid te laten zien dat je er bent en waarvan je bent, hebben we sindsdien ieder jaar in de laatste week van mei een speciale dag voor het gehele ministerie georganiseerd. Meestal omvatte de jaardag verschillende inhoudelijke presentaties en korte workshops ter kennismaking met ons bredere leeraanbod. Dit jaar wilde we echter expliciet aansluiten bij de ontwikkelingen in de organisatie en de consequenties daarvan voor het dagelijkse werk van de (beleids)medewerkers. Thema Slimmer werken; effectief en efficiëntDoor de opeenvolgende bezuinigingen, staat ook het ministerie van Veiligheid en Justitie voor de opgave om met minder mensen, beter werk te verrichten. Dat valt uiteraard niet mee. Omdat de Beleidsacademie niet de illusie had en heeft, beter dan de medewerkers te weten, hoe effectiever en efficiënter werken in de praktijk vorm te geven, besloten wij die medewerkers op hun werkplek op te gaan zoeken en bevragen. Zo wilden we aanzetten tot reflectie en voorbeelden verzamelen van successen van slimmer werken. Om deze succesvolle voorbeelden vervolgens te verbreden binnen VenJ. Enerzijds door het organiseren van ontmoetingen en anderzijds door te faciliteren bij het leren. Over slim werken gesproken!

Tekst esther Backbier

gUERILLA-ONDERZOEK BIj HET MINISTERIE VAN VEILIgHEID EN jUSTITIEHoe slimmer werken en leren?


Daar waar de gangen met elkaar in verbinding komen, waarschijnlijk niet geheel toevallig, is het koffieapparaat geplaatst. Precies daar richt de

BA een ontmoe-tings-plaats in. Een statafel met een ‘schrijf-

kleed, pennen en chocola. De medewerkers van de BA spreken hun VenJ collega’s die koffie halen, of meestal snel

door willen steken naar de andere gang, aan over een ‘Slim-

mer werken’ thema. En al snel ontstaat een gesprek over ervaringen, wensen en ook, niets menselijks is hen vreemd,

over de onmoge-lijkheden.

‘Door als Academie naar de werken

samenkomst-plekken van je klanten en partners te gaan en je daarbij open en nieuwsgierig op te stellen, wordt je heel erg zichtbaar en kom je bovendien snel veel (van elkaar) te weten. Vaak zijn dat ook nog dingen die in andersoortige gesprekken verborgen zouden blijven. De organisatie met open en nieuwsgierige vragen ingaan is dus een goede manier om we-derzijds te komen tot leren!’

guerilla-onderzoekRuim een maand voor de geplande jaardag zijn de teamleden van de Beleidsacademie, aangevuld met enkele collega’s van de directie P&O, alleen of in duo’s het 20 verdiepingen tellende kantoorgebouw van het bestuursdepartement doorgegaan. Deze guerilla-aanpak (Verdonschot, De Jong & Van Rooij, 2006) is gekozen omdat je daarmee zichtbaar bent op de werkplek, heel veel verschillende mensen in korte tijd kunt bereiken en heel direct iets teweeg kunt brengen. De 10 onderzoekers hebben binnen anderhalf uur tijd samen zo’n 50 medewerkers op of nabij hun werkplek gesproken. Sommige gesprekken duurden maar enkele minuten, andere wel 20. Opvallend was dat vrijwel iedereen voorbeelden kon geven van dingen die zij recent anders dan voorheen hadden gedaan, met positieve resultaten daarvan. Deze gesprekken gaven veel energie. Na afloop meldden alle onderzoekers dat deze manier van werken heel erg leuk is, veel informatie oplevert en eigenlijk, na de eerste schroom, heel erg eenvoudig is om te doen. Dus voor herhaling vatbaar.

KoffiepraatDe zeer diverse oogst van het guerilla-onderzoek is omgezet naar overkoepelende thema’s die relevant zijn voor het succesvol slimmer werken. De gevonden thema’s zijn: samenwerken, netwerken, omgaan met werkdruk, communicatie, intervisie en kennisdelen. Om de ervaringen en beelden rondom de ‘slimmer werken’ thema’s verder uit te diepen en te verkennen welke leerbehoeften er leven, zijn de medewerkers van de Beleidsacademie op de ochtend van de jaardag wederom de organisatie ingegaan. Deze keer hadden we statafels bij het koffieapparaat op alle etages neergezet met daarop een beschrijfbaar tafelkleed (en een schaaltje bonbons). Gedurende een blok van drie kwartier hebben de medewerkers van de Beleidsacademie een gesprek rondom een van de zes thema’s gefaciliteerd. Ook werden toevallige voorbijgangers met elkaar in gesprek gebracht. Bevestigd werd dat er al heel veel slimme dingen ingezet worden binnen de organisatie, maar dat er ook nog heel veel onbekend of onwennig is. Dat er behoefte is aan intervisie, aan ondersteuning bij het nieuwe werken, of het vergaren van kennis en kennissen. We kwamen bijvoorbeeld tot de ontdekking dat mensen die op dezelfde etage werken, maar niet met elkaar, elkaar niet zo snel aanspreken. Het kan dan gebeuren, dat als ze wel in gesprek komen, ontdekken dat ze elkaar wel degelijk iets zeer waardevols te bieden hebben.

SnoepwinkelOp basis van de thema’s die naar voren kwamen uit het guerilla-onderzoek zijn ook de onderwerpen voor de workshopmiddag van de jaardag bepaald. In totaal zijn acht verschillende workshops (ev foto’s) aangeboden, in drie rondes van telkens een half uur. De workshops werden gegeven door VenJ collega’s en medewerkers van de Beleidsacademie. De onderwerpen waren; dialoogmethode, effectief vergaderen, netwerken, kennisdelen, social media, opdrachtgever-opdrachtnemer en samenwerken. Te samen vormden de workshops als het ware een snoepwinkel van de Beleidsacademie, waar de deelnemers drie snoepjes uit mochten kiezen om te proeven.De opkomst bij de workshops viel in sommige gevallen wat tegen. Tijdens de zogenaamde koffieronde in de ochtend, hadden veel gesprekspartners al aangegeven de onderwerpen wel erg interessant te vinden, maar niet te kunnen komen door vastliggende werkafspraken of spoedklussen. De keuze voor workshops van een half uur, bleek eigenlijk (tenminste) een kwartier te kort, gezien de uitloop die steeds optrad. Verder bleek dat, door het openinschrijving karakter voor de workshops, het niveauverschil van de deelnemers soms wel erg groot was. Bij de social media workshop had de een bijvoorbeeld heel erg behoefte aan basisinformatie en wilde de ander juist diep de details in. Hoewel het leerrendement van de workshopmiddag groter had kunnen zijn, is het gelukt om vele ontmoetingen te faciliteren en reflectie te stimuleren. Én is de Beleidsacademie weer even goed op de kaart gezet!

Karin Bibo, Adviseur en leerprocesbegeleider bij de Beleidsacademie, was als projectleider van de jaardag 2011 verantwoordelijk voor de inhoud en vormgeving van het programma. ‘De dag hebben we echt samen gedaan. Voor iedereen was er een taak weggelegd die hij/zij met verve heeft uitgevoerd. Het was een heel goede dag’

Esther Backbier, Programmamanager en adviseur bij de Beleidsacademie, was als teamlid, gespreksleider en workshopleider betrokken bij de jaardag.

[email protected]

mailto:e.backbier%40minjus.nl?subject=guerilla%20onderzoek%20-%20NSCU


de digitale helden

academie is in

oprichting!

Tekst en foto Stephanie Colenberg


in het vorige nummer van de nscu. stond

een artikel over Mijn Kind online (MKo)

en de plannen voor

een Digitale Helden

academie. De nscu

ondersteunt dit initiatief

als netwerkpartner met

advies en publiciteit.

in juli werd een

brainstormbijeenkomst

georganiseerd die beide

partijen erg inspireerde.

MKo heeft veel

gehad aan de adviezen

en de enthousiaste

reacties van de nscu-leden spoorden de

organisatoren aan om dit mooie plan te

verwezenlijken.

de digitale helden

academie is in

oprichting!

Remco Pijpers en Solange Jacobsen van MKO hebben intussen niet stilgezeten. Ze zijn naar een aantal partijen gegaan met het doel om het idee bij hen te pitchen en te horen of zij mee wilden doen. Het resultaat daarvan was boven verwachting. War Child en Unicef willen graag adviseren en inhoud geven aan het draaiboek. Twee andere partijen willen inhoudelijk deelnemen: Scholieren.com en De 1% club, een internationale marktplaats die ontwikkelingsproducten koppelt aan mensen, kennis en geld.

De Digitale Helden Academie wordt opgezet als een leerplaats voor jongeren om te leren omgaan met digitale media en ze in te zetten voor maatschappelijke doelen. De stichting Mijn Kind Online heeft als doel het mediawijs maken van kinderen en hun ouders. De Digitale Helden Academie geeft kinderen de gelegenheid te experimenteren, hun ambities te verwezenlijken en het verschil te maken in de wereld.

Er is subsidie toegekend om een brochure te kunnen maken, voor de bouw van website, een train-de-trainer programma en het houden van 3 pilots op scholen. De website zal als ontmoetingsplaats dienen voor jongeren die zelf willen experimenteren met digitale media.

MKO is nu bezig met het ontwikkelen van een lesplan. Met het draaiboek ‘ondernemen 2.0’ als basis kunnen scholen straks zelf aan de slag om jongeren wegwijs te maken in digitale media en de wijze waarop ze die kunnen benutten voor het bereiken van (goede) doelen. Desgewenst kunnen de scholen ook ondersteuning vragen van MKO voor het organiseren en begeleiden van projecten en workshops.

Digitale held Robert van HoeselRobert is een van de ‘21 learners’. Hij begon op zijn 15e met ondernemen. Zijn ervaringen als minderjarige ondernemer, en de bureaucratische beperkingen die hij daarbij ondervond, bundelde hij op de website KvK18. Op deze site staan naast tips ook online cursussen voor jonge ondernemers. Sinds kort heeft Robert (inmiddels 18 jaar) ook een eigen communicatiebureau dat concepten ontwikkelt op het gebied van internetcommunicatie en dat gespecialiseerd is in het bereiken van jongeren.

Digitale held Wilma WestenbergWilma was het op een dag zo zat om steeds uit te moeten leggen wat er met haar aan de hand is, dat ze besloot een website te maken met alle informatie over haar ziekte. Met dit initiatief won zijn de Gouden @penstaart voor de beste website voor kinderen. Nu is zij ook een van de ‘21 learners’, en lid van de Digiraad, een groep jongeren die met politici, maatschappelijke instellingen en bedrijven discussiëren over onderwerpen als de betrouwbaarheid van informatie op het internet en veilig internetten.

Meewerken? MKO zoekt dringend sociale media experts die feedback willen geven op het handboek Sociaal Ondernemen 2.0. Ook bedrijven en overheidsorganisaties die het leuk vinden om - in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen – een klas willen begeleiden een goed doel te realiseren met hulp van sociale media, zijn meer dan welkom om een bijdrage te leveren aan de Digitale Helden Academie.Geïnteresseerden kunnen contact opnemen met Remco Pijpers, [email protected], www.mijnkindonline.nl

Wie zijn de digitale helden?

De naam Digitale Helden Academie

klinkt misschien hoogdravend, maar de

academie is zeker niet alleen bedoeld

voor de uitzonderlijk begaafde kinderen.

Heldendom zit ook in kleine dingen als

het initiatief nemen voor een ludieke

actie of een informatieve website. Digitale

helden bij uitstek zijn de deelnemers

aan het project 21 learners-21 jongeren

over 21th century skills van Stichting

Kennisnet. Dit expertise centrum voor

ict in het onderwijs onderzoekt hoe

technologie ons leven en het leren

beïnvloedt. De kernvraag is: wat en hoe

moeten we leren om in de 21e eeuw

succesvol te zijn? Met andere woorden:

hoe leiden we onze medewerkers van

de toekomst op? Robert van Hoesel

en Wilma Westenberg laten zien welke

kwaliteiten hun generatie in huis heeft.

Voor de digitale versie: http://innovatie.

kennisnet.nl/21-learners/over-het-project

mailto:remco%40mijnkindonline.nl?subject=NSCU

http://www.mijnkindonline.nl

http://innovatie.kennisnet.nl/21-learners/over-het-project

http://innovatie.kennisnet.nl/21-learners/over-het-project


soCiAl meDiAAls Commu-niCAtie miDDelTIPS & TrICKS

Tekst sebastian plasschaert

Foto’s Mieke posthumus


op het gebied van sociale media als communicatiemiddel eens toe te spitsen op een corporate university. graag deel ik met u enkele ‘tips & tricks’. een aantal zijn gericht op de Cu en anderen zijn wat algemener van aard. maar ik hoop dat u er uw voordeel mee kunt doen!

De wijze waarop de moderne mens onderling communiceert is overduidelijk aan het veranderen. Allerlei vormen van Social Media zorgen ervoor dat iedereen die het toelaat, bereikbaar is. Dit zorgt niet alleen voor grote veranderingen in hoe we met onze medemens omgaan; dit zorgt er ook zeker voor dat het bedrijfsleven anders dient te communiceren met de consument, de aandeelhouder, het personeelslid en andere belanghebbenden. De tijd van éénrichtingsverkeer is niet meer, we kunnen nu een dialoog aangaan. Kortom: het bedrijfsleven staat voor een grote uitdaging. Ook voor de CU biedt dit nieuwe mogelijkheden. En daarnaast zijn er ook enkele risico’s die in de gaten gehouden dienen te worden. Zo kan het inzetten van Social Media leiden tot weerstand vanuit de organisatie. Dit komt deels door angst en deels door een gebrek aan kennis (wat de angst vervolgens weer voedt). Met onderstaande kennis kunt u wellicht die angst (voor een groot deel) wegnemen. En vervolgens op een slimme en verantwoorde wijze sociale media inzetten als effectief communicatiemiddel.

De tips & tricks:1 uw Fanpage als reclamebord2 Blog ter inspiratie3 twitter als prikkel4 twitter als vraagbaak5 De geheimen van Linkedin6 Google en uw Linkedin profiel7 social Media release

sebastian Plasschaert, aangenaam. social media Adviseur met een technische achtergrond (12 jaar ervaring als iCt-specialist en trainer). ik heb adviestrajecten en trainingen begeleid voor o.a. new Business school, Amsterdam (onderdeel van nyenrode Business universiteit), Koninklijke Horeca nederland (KHn), brancheorganisatie

voor public relations, diverse communicatie-adviesbureaus in nederland (vPrA) en Communicate magazine. Als public speaker praat ik graag over het onderwerp social media en en regelmatig begeleid ik corporate communicatieafdelingen in de algehele aanpak van social media release en social media strategy. tevens begeleid ik hoger management als social media Personal Coach. De nsCu heeft mij gevraagd mijn kennis en ervaring

Media kanaal staat. Wanneer we ons voorstellen dat de mond van de octopus gelijk staat aan een specifieke web pagina met content (formulier, informatie, downloadables) waar we bezoekers naartoe willen leiden, dan staat Twitter gelijk aan de tentakel waarmee de octopus voedsel naar de mond brengt. Door met Twitter korte teasers te sturen met een rechtstreekse link naar een (meetbare) pagina, kan een specifieke doelgroep de gewenste informatie voorgeschoteld worden. Facebook, LinkedIn, etc., kunnen overigens ook op deze manier worden ingezet.

4 Twitter als vraagbaak Een goed voorbeeld van het nut van Twitter binnen een organisatie, is het gebruik van de hashtags #DURFTEVRAGEN en #DTV.Door in een Twitter-bericht een ‘#’ toe te voegen aan een specifieke term (aan elkaar vast, zonder leestekens) dan is het bericht met een zoekactie eenvoudig eruit te filteren.Zo kan men een algemene vraag stellen aan het Twitter-publiek door de hashtags #DURFTEVRAGEN of #DTV toe te voegen. Via twitter.com (en verschillende Social Media dashboards zoals Tweetdeck en HootSuite) kan men zoeken in alle (recente) Twitter-berichten. Het dagelijks bereik van #DURFTEVRAGEN ligt rond de 250.000 mensen en is groeiende.Het zelf inzetten van de hashtag en het beantwoorden van enkele vragen is een uitstekende oefening om een korte tijd feeling te krijgen met Twitter. Maar denk eens aan het bereik dat u kunt hebben met betrekking tot het ophalen van informatie!

5 De geheimen van LinkedInRecent onderzoek laat zien dat Nederlanders LinkedIn het frequentst gebruiken van alle landen wereldwijd. We merken ook in onze omgeving dat het grootste deel van alle kantoormedewerkers wel een LinkedIn profiel heeft. We kunnen ons CV plaatsen en (on)bekenden uitnodigen, maar welke toegevoegde waarde biedt LinkedIn nu werkelijk?Er zijn met name drie functies die onderbelicht blijven, maar wel van belang kunnen zijn: berichten sturen

1 Fanpage als reclamebordDe Facebook Fanpage is een verzamelpagina met informatie over een specifiek bedrijf(sonderdeel), waar men ‘fan’ van kan worden, zodat nieuwtjes en wetenswaardigheden over dit bedrijf(sonderdeel) ook op het eigen persoonlijke profiel verschijnen, wat vervolgens weer gezien wordt door de eigen ‘vrienden’. We hebben grote controle over wat een ‘fan’ of een ‘niet-fan’ kan zien. Hierbij is het ook mogelijk om bij het eerste bezoek een wervende pagina te plaatsen, welke niet meer zichtbaar is zodra iemand ‘fan’ is geworden.Een CU verdient een vaste pagina binnen de Facebook Fanpage van de eigen organisatie! Denk aan een wervende zin zoals : ‘Like’ onze pagina, en krijg een sneak-preview van wat onze CU u te bieden heeft’. Door onder andere inzicht in de CU en haar leermogelijkheden als beloning te stellen voor het ‘Liken’ van de Fanpage, krijgt u inzicht in hoe ‘populair’ uw CU is. Bovendien mooie reclame voor de CU en het bedrijf naar buiten (de vrienden) toe.

2 Blog ter inspiratieLeg de emotie die een deelnemer voelt bij een succesvol CU-traject vast voor anderen. Door dit in een vorm te gieten waardoor geïnteresseerden reacties en vragen kunnen plaatsen, wordt de deelnemer een ambassadeur voor uw CU. Een blog (ook wel weblog genoemd) biedt een dergelijke omgeving. Op een blog kan een ‘auteur’ namelijk een artikel (post) plaatsen (net als een krantenartikel, met vermelding van de schrijver, datum en een korte omschrijving). waar vervolgens op gereageerd kan worden door middel van comments (reacties). Er bestaan kant en klare blog-pakketten ( waarvan velen gratis) waarvan de artikelen ook goed opgepikt worden door Google. Goede voorbeelden hiervan zijn Wordpress en Blogger.

3 Twitter als prikkelTwitter is het ultieme gereedschap om anderen te prikkelen. Zie de werking van Social Media hierbij als een octopus, waarbij iedere tentakel voor een specifiek Social


discussie groepen aan te maken en om hiervoor andere abonnees uit te nodigen. Een dergelijke groep kan worden gezien als een mini-forum. Iedereen met de juiste rechten (dit bepaalt de beheerder) kan een discussie starten waar vervolgens alle groepsleden op kunnen reageren. Hierdoor ontstaat vaak een specialistische sub-groep waarbinnen u zich kunt profileren. U kunt zich ook aanmelden voor andere groepen. Denk hierbij niet alleen aan groepen voor CU-professionals, maar ga vooral op zoek naar groepen die zelf deze kennis missen en uw expertise zo nu en dan goed kunnen gebruiken.

6 Google en uw LinkedIn profielEen LinkedIn profiel komt vaak persoonlijk over. Maar vergist u zich vooral niet in de mogelijkheden die dit account biedt voor uw CU of bedrijf. Waar u het vroeger vooral moest hebben van uw Corporate Image, zijn tegenwoordig uw medewerkers en vooral de LinkedIn profiel foto’s het gezicht van uw bedrijf. Wanneer men via Google zoekt naar de bedrijfsnaam, is de kans groot dat er tussen de 10 eerste resultaten enkele LinkedIn-profielen staan.Andersom werkt het ook: wanneer een LinkedIn profiel goed geoptimaliseerd is, dan is de kans groot dat bij een zoekopdracht naar de desbetreffende persoon het LinkedIn profiel als eerste naar boven komt. Door binnen dit profiel ook relevante informatie over het bedrijf en de CU op te laten nemen, bent u als bedrijf en CU beter vindbaar dan ooit!Door een CU-status op te nemen binnen het persoonlijke LinkedIn profiel, heeft de CU er ineens een aanzienlijk aantal aan online vindbare ambassadeurs bij. Ook met behulp van de LinkedIn bedrijfspagina kunt u de CU en het bedrijf profileren door in de omschrijving het CU-beleid te vermelden.

7 Social Media Release De ontwikkelingen binnen uw CU lenen zich vast zo nu en dan uitstekend om wereldkundig te maken. Dus wat doen we dan gebruikelijk? Er wordt een tekst geschreven, aanvullend materiaal verzameld (foto’s, brochures, etc.) en vervolgens mag de PR-man of vrouw de informatie

aan LinkedIn-connecties, vragen beantwoorden en het participeren in discussie-groepen.

Berichten sturen aan LinkedIn-connectiesIedere connectie die u maakt met LinkedIn wordt opgenomen in uw LinkedIn-contacten lijst. Wist u dat u iedere dag naar 50 contacten een bericht mag zenden? Uiteraard is het niet de bedoeling dat u wervende commerciële teksten gaat sturen. Toch is het een interessant gegeven dat u op een dag vanuit

alle daarvoor geschikte LinkedIn accounts binnen uw bedrijf 50 berichten kunt sturen, zonder dat u daarvoor eerst een nieuwsbrief abonnee-lijst hoeft op te stellen.

Vragen beantwoordenOnder het menu-item ‘More’ vindt u de functie ‘Answers’ die u toegang tot een verborgen wereld van kennis geeft. LinkedIn biedt alle leden de mogelijkheid om vragen te stellen en biedt professionals de gelegenheid om vragen te beantwoorden binnen het eigen vakgebied. Het stellen van een vraag start u door in het kader van de ‘Answer’-pagina uw tekst te plaatsen en op ‘Next’ te klikken. Wanneer u juist vragen wilt beantwoorden, dan geeft LinkedIn u al enige suggesties van categorieën die op u van toepassing kunnen zijn, op basis van uw reeds opgegeven opleidingen en werkervaring.Iemand die op regelmatige basis vragen beantwoordt binnen een categorie, krijgt dan de titel ‘Expert’ en kan trachten om bovenin de gepubliceerde leaderboards te geraken. Uw LinkedIn toont ook deze titel waarmee u zichzelf, uw CU of het bedrijf weer extra kunt profileren.

Discussie groepenIedere abonnee heeft de mogelijkheid om meerdere


verwerken in een persbericht, welke wordt verstuurd naar een ‘heilige’ perslijst. Dit alles gebeurt met de ijdele hoop dat een journalist dit oppakt en een artikel schrijft. Die perslijst is helaas niet meer zo ‘heilig’ en dergelijke zware mails (door de omvangrijke bijlagen) worden voornamelijk gezien als hinderlijke SPAM. Social Media brengt hier verandering in.Het persbericht lijkt voorgoed te zijn vervangen door de Social Media Release (SMR) welke worden geplaatst in de Online Newsroom (onderdeel van de eigen website). Een vooraanstaand SMR pionier, genaamd Brian Solis, stelt dat het verschil tussen een SMR en een persbericht niet in de boodschap zit en ook niet in het materiaal dat u wilt verspreiden. De wijze waarop het publiek het materiaal vindt en vervolgens verspreidt (d.m.v. verschillende Social Media kanalen) maakt het verschil. De techniek faciliteert dus het verschil en de boodschap heeft een groter bereik, tenminste als de techniek tot in de puntjes is verzorgd. Dit wordt steeds eenvoudiger door de komst van verschillende SMR web-applicaties. Met behulp van deze applicaties wordt het steeds makkelijker om zoveel als mogelijk uit een release te halen. Populaire Nederlandse SMR web-applicaties zijn PressDoc.com (laagdrempelig en eenvoudig) en PersPagina.nl (high-end). Een uitgebreide review van deze en andere SMR web-applicaties vindt u op de website www. basplas.nl.

Maar wat zijn de risico’s?In dit artikel richt ik me voornamelijk op de voordelen van het inzetten van Social Media. Toch zijn er ook risico’s. Deze hangen voornamelijk af van de identiteit van uw bedrijf, de branche en de persoonlijke karakters van diegenen die gebruik (willen) maken van Social Media. U kunt hierbij denken aan het verspreiden van verkeerde informatie, vertrouwelijke informatie of persoonsgebonden informatie.

gratis consult!Denkt u erover om

Social Media in te gaan

zetten voor uw CU

(of breder, organisatie)?

Maar heeft u nog vragen

over de aanpak? Als lezer

van dit magazine krijgt

u de gelegenheid om uw

vraagstuk op dit terrein

in te sturen. Interessante

inzendingen (beoordeeld

door Sebastian

Plasschaert) worden

beloond met een gratis

Social Media consult van

één uur door Sebastian.

De vraagstukken

(en oplossingen)

worden vervolgens

besproken (indien

gewenst anoniem) in de

volgende uitgave van dit

magazine (zomer 2012),

zodat we er allemaal van

kunnen leren. U kunt uw

vraagstuk sturen naar:

[email protected]

mailto:nscu%40nscu.nl?subject=social%20media%20-%20NSCU


waarmee gebruikers korte berichtjes van maximaal 140 tekens publiceren. Het is een sociaalnetwerksite waarop men zichzelf, zoals bij Facebook, een profiel en een avatar kan aanmeten.De basisvraag van de dienst was oorspronkelijk ‘Wat ben je aan het doen?’ en is nu ‘Wat gebeurt er?’[3] Iedere twitteraar kan op elk moment van de dag in maximaal 140 tekens vertellen waar hij/zij mee bezig is, wat hij/zij van plan is of wat hem/haar bezighoudt. Er zijn ook mensen die vooraf aankondigen dat zij bij een evenement aanwezig zijn en met anderen, al dan niet aanwezig bij het evenement, willen twitteren. Dit creëert een virtuele aanwezigheid.

actief sinds 5 mei 2003, dat gericht is op vakmensen. Sinds 4 augustus 2011 zijn er wereldwijd meer dan 120 miljoen geregistreerden.[1] LinkedIn groeit de laatste jaren zeer sterk. In 2007 was het het snelst groeiende sociale netwerk in de VS met 189% groei. Nederland is met 2 miljoen deelnemers goed vertegenwoordigd (top tien land) en heeft zelfs de hoogste penetratiedichtheid van alle landen.

voor onder anderen scholieren, studenten en werknemers. Sinds mei 2008 bestaat er een Nederlandstalige versie. In december 2008 groeide de site met 600.000 nieuwe aanmeldingen per dag[1]. In april 2009 had Facebook meer dan 200 miljoen actieve gebruikers, vijf maanden later waren dat er 50 miljoen meer[2]. In juli 2010 bediende Facebook al een half miljard gebruikers, circa 7% van het aantal aardbewoners.

Workshop Social Media?

Als er interesse is voor een

workshop over Social Media

door Sebastian Plasschaert,

laat het ons weten:

[email protected]

Bij voldoende belangstelling

gaan we zo’n workshop

organiseren!

twitter: @basplas linkedIn: basplasschaert www: http://basplas.nl

Twitter is een internetdienst

LinkedIn is een virtueel sociaal netwerk,

Facebook is een sociaalnetwerksite

Voor alle bedrijven en bedrijfsonderdelen geldt hetzelfde: inventariseer eerst goed

binnen het bedrijf wat de mogelijkheden zijn en bepaal vervolgens - al dan niet na

overleg met een Social Media adviseur - wat de beste strategie is voor uw bedrijf/

afdeling. Veel succes gewenst!

dit zegt Wikipedia over twitter, linkedin en Facebook

mailto:nscu%40nscu.nl?subject=social%20media%20-%20NSCU

http://basplas.nl


Sinds 24 oktober is het Leer-Rijk toegankelijk voor alle rijksambtenaren.

Secretaris-generaal Hans van der Vlist logt in in het Leer-Rijk en neemt daarmee het instrument officieel in gebruik.

als rijksambtenaar niet meer zelf urenlang googelen, maar gemakkelijk je weg vinden in opleidingenland. snel de cursussen en trainingen kunnen vinden die aansluiten bij de loopbaanstap die je wil zetten. een compact, gevarieerd en samenhangend leeraanbod dat is toegesneden op de rijksambtenaar van de toekomst. Dat wordt mogelijk met het Leer-rijk!

Het expertisecentrum Leren en ontwikkelen van de rijksoverheid (ecLo) heeft een digitaal instrument ontwikkeld waarin het open aanbod (in- en extern) aan opleidingen, cursussen en trainingen te vinden is dat ten behoeve van medewerkers bij het rijk aangeboden wordt. net als veel andere bedrijven staat het rijk voor een grote bezuinigingsoperatie. Het Leer-rijk biedt de mogelijkheid het leren en ontwikkelen beter te borgen en tegelijk een efficiencyslag te maken.

VAN IDEE NAAR INSTRUMENTHet idee van een verzamelpunt voor al het leeraanbod leefde al langer bij het Rijk. Er zijn dan ook genoeg redenen te bedenken voor de ontwikkeling van een dergelijk systeem. Medewerkers kunnen gerichter zoeken naar opleidingen en sneller iets vinden dat geschikt is. De individuele medewerker wordt bovendien uitgedaagd om eens verder te kijken dan het geijkte aanbod in de opleidingengids die toevallig op zijn bureau ligt. Naast inzicht in het leeraanbod wordt tevens de

samenwerking binnen het Rijk gestimuleerd. Opleidingen die opengesteld worden voor meer organisaties, zullen eerder gevuld raken en kunnen vaker worden gegeven. Meer samenwerking binnen het rijk betekent ook meer ‘gemengde klassen’: rijksambtenaren van verschillende organisaties zullen elkaar vaker tegenkomen, zo hun netwerk buiten hun directe kring uitbreiden en in contact komen met andere beleidsonderwerpen bijvoorbeeld. Eigenlijk wordt iedereen er beter van.

Het idee van de ‘leerkaart’ is in samenwerking met een groot aantal belanghebbenden uitgewerkt en gerealiseerd. Opleidingsadviseurs en interne leveranciers, verenigd in een klantenraad, hebben meebeslist over het functioneel systeem van de database. Om het open leeraanbod bij de diverse ministeries te verzamelen, zijn er enkele ‘kennismanagers’ (zie kader) op pad gegaan. Ook externe leveranciers zijn betrokken geweest bij de ontwikkeling van het instrument Leer-Rijk. In de leveranciersraad zat een gevarieerde vertegenwoordiging van opleidingsbureaus en ZZP’ers die het instrument mede hebben ontwikkeld en getest.

Er blijkt veel behoefte te bestaan aan overzicht van het leeraanbod bij het rijk. Al in het begin van het jaar, toen de inventarisatie nog nauwelijks gestart was en de database nog in de ontwerpfase was, kwamen er al verzoeken om bijvoorbeeld ‘even het totaalaanbod voor middenmanagement uit te draaien’. Nu is het dan zover. De database is gevuld, het leeraanbod is gerubriceerd en rijksambtenaren kunnen gaan zoeken!

naviGeren Door Het Leer-rijK

- Leren bij de Rijksoverheid -

Tekst stephanie colenberg


VERBINDINg MET ANDERE ONTWIKKELACTIVITEITENHet Leer-Rijk staat niet los van andere activiteiten op het gebied van leren en ontwikkelen binnen de rijksoverheid. Het leeraanbod in het Leer-Rijk is gerubriceerd volgens de functiefamilies van het Functiegebouw. Op dit moment worden loopbaanpaden geïnventariseerd en bijbehorende leerlijnen ontwikkeld. Zo wordt voor een aantal groepen functies in kaart gebracht welke loopbaanstappen voor de hand liggen en welke leeractiviteiten daarbij worden aanbevolen. De kennismanagers van het Leer-Rijk en leden van de klankbordgroepen nemen deel aan deze werkgroepen waarin die leerlijnen ontwikkeld worden. Er zijn plannen om het Leer-Rijk in de toekomst ook direct te linken aan andere centrale instrumenten binnen de rijksoverheid, te weten de Mobiliteitsbank (de vacaturebank van het Rijk), het Rijkstalentencentrum (de website voor loopbaanadvies) en natuurlijk de website van het Functiegebouw Rijk. De rijksambtenaar van de toekomst kan dan snel schakelen tussen persoonlijkheidstesten, functieprofielen, opleidingen en vacatures. En uiteindelijk nog beter de regie nemen over zijn eigen loopbaan.

BLIK OP DE TOEKOMSTEn dan hebben we het overzicht van alle leeractiviteiten bij het Rijk… daar moet je dan natuurlijk wat mee doen. De kennismanagers maken een eerste analyse van de leervragen die er leven bij rijksmedewerkers, en het corresponderende leeraanbod in het Leer-Rijk. Voor groepen functies, zoals management of beleid, worden klankbordgroepen samengesteld die zich buigen over huidige en toekomstige leervragen en het bestaande leeraanbod. Is het pakket opleidingen, cursussen en ander leeraanbod toekomstbestendig? Komt het tegemoet aan trends als bijvoorbeeld het Nieuwe Werken? Wat is er voor deze groep gewenst en wat is daarvoor beschikbaar? Kan er op bepaalde gebieden beter samengewerkt worden en vullen intern en marktaanbod elkaar aan? Een advies van de klankbordgroep kan zo als basis dienen voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe leeractiviteiten of het samenvoegen van opleidingen. Een belangrijk deel van de efficiencyslag ligt in samenwerking waar dat mogelijk is. De rijksdienst wordt compacter, en hiermee ook slimmer.

Met behulp van Leer-Rijk kan de rijksambtenaar gemakkelijk een leeractiviteit zoeken op thema,

functiefamilie of competentie. Vervolgens kan hij filteren op bijvoorbeeld regio, schaalniveau of duur van een

opleiding. Beoordelingen van eerdere deelnemers geven inzicht in de kwaliteit van de leeractiviteit. Op basis van deze gegevens kan elke rijksmedewerker snel en

gemakkelijk een leeractiviteit kiezen die goed aansluit op zijn wensen. Alleen direct aanmelden kan (nog)

niet: dat loopt altijd via de leidinggevende en de eigen inkoopafdeling.

6 kennismanagers, merendeels zelf werkzaam bij een rijksorganisatie, zijn nu tijdelijk gedetacheerd bij

het ECLO voor deze uitdagende klus. Zij hebben contact gelegd met opleidingsadviseurs en andere

belanghebbenden in alle geledingen van het Rijk om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van het leeraanbod. Vervolgens hebben zij ervoor gezorgd dat de opleidingen

en andere leeractiviteiten ingevoerd konden worden in de digitale database. Zij zijn de steun en toeverlaat voor

de aanbieders en kunnen adviseren over vragen als: welke opleidingen wil je erin zetten? Wat kun je openstellen

voor deelnemers van buiten je eigen organisatie en wat zijn daar de consequenties van?

Naast deze organisatorische kwesties kijken de kennismanagers ook naar de inhoud van het leeraanbod.

Wat levert het totaalplaatje nu op? De kennismanager organiseert de discussie hierover en brengt partijen samen

die interesse hebben in verdere samenwerking.

Als uw organisatie leeraanbod heeft waarvoor rijksambtenaren zich kunnen inschrijven, kunt u

dit natuurlijk in het Leer-Rijk plaatsen. Als externe leverancier kunt u geschikt leeraanbod zelf uploaden in

het Leer-Rijk. Op de website van het ECLO – te bereiken via

www.leveranciers-leer-rijk.nl - zijn het invoersjabloon en de instructie te vinden.

Zoeken in het Leer-rijk, de database met intern en extern leeraanbod

Kennismanagerals spil vanhet Leer-rijk

Leeraanbodplaatsen?


Vandaag ben ik de gast van Paulien te Marvelde, een bevlogen vertolkster

van de leer- en ontwikkelingsprocessen bij Connexxion, een van de grootste

vervoersbedrijven van Nederland. Bij binnenkomst op het hoofdkantoor (het oude

Veronica-gebouw in Hilversum) is er weinig dat meteen doet denken aan de

vervoersstromen die door Connexxion in heel Nederland in goede banen geleid

worden. Geen half doorgezaagde bus bij wijze van bedrijfskantine of een vloot

van taxi’s voor de deur. Wel veel stevige mannen met de rustige blik van mensen

die weten wat het is om opgewonden publiek te hanteren dat snel snel snel ergens

moet zijn. En in de hoek een oplaadpunt voor de OV-chipkaart, dat dan weer wel.

Tekst Marjolein van Altena

Paulien, voor we in de inhoud duiken, even wat facts en figures! Waar hebben we het over wanneer

we praten over leren bij Connexxion?Paulien steekt van wal: allereerst, we doen heel wat meer dan bussen van A naar B rijden. Zo hebben we, behalve de bussen uiteraard, de sneltram in Utrecht, de trolleybus in Arnhem, taxi’s, veerboten, de fast-ferry veerdienst over het Noordzeekanaal tussen Velzen en Amsterdam en niet te vergeten de trein: de Valleilijn. Ook leuk, al is het een heel klein dingetje: op bedrijvenpark Rivium in Capelle a/d IJssel rijdt de Connexxion Parkshuttle, een volledig geautomatiseerd busje waar dus geen chauffeur meer in zit. En, wat veel mensen niet weten: we zijn in Nederland marktleider in het ambulancevervoer! In heel Nederland hebben we rond de 14.000 medewerkers en dat betekent voor onze bedrijfsopleidingen jaarlijks 20.000 aanmeldingen. Jaarlijks leiden we alleen al aan nieuwe buschauffeurs tot zo’n 150 mensen op en aan nieuwe taxichauffeurs zo’n 600. Daarnaast verzorgen wij in drie jaar tijd nascholing voor ca. 4.500 buschauffeurs – een verplichting als gevolg van gewijzigde Europese regelgeving. Binnen de Academy doen we dat alles met ruim 30 medewerkers.

Wat betekenen deze enorme aantallen voor jullie bedrijfsprocessen binnen de Academy?Nou, alleen al de omvang van het logistieke proces is enorm. We doen niet alle opleidingen zelf, een deel wordt ingekocht van derden. Ook het aantal functies waarvoor we opleidingen verzorgen is fors. Het gaat niet alleen om chauffeurs maar bijvoorbeeld ook om honderden monteurs die o.a. via BBL-trajecten opgeleid worden. Het moet allemaal georganiseerd worden en passen binnen de roosters en dienstregelingen. Vervolgens leveren de opleidingen wat op, een diploma bijvoorbeeld, en dat moet wel allemaal geregistreerd worden en verwerkt in digitale bestanden. Een sluitende opleidingsadministratie is van groot belang voor het binnenhalen van WVA gelden en subsidies, in met name de opleidingstrajecten voor chauffeurs gaat dat om substantiële bedragen! Connexxion is een groot bedrijf dat opereert in een competitieve markt. Dat vraagt veel innovatie en flexibiliteit. Wij kunnen als Academy daarbij niet achterblijven! Van ons wordt ook flexibiliteit verwacht en dezelfde creativiteit als het gaat om leren en ontwikkelen. Omdat de aantallen zo groot zijn, vraagt het veel van onze interne organisatie. Wij moeten meebewegen met de vraag in de organisatie en denken dus regelmatig na over wat we mensen willen leren, hoe vaak en op welke manier. Een dagje in een klasje is allang niet meer de standaard oplossing!

Dat kan ik me voorstellen, maar hoe doen jullie het dan?‘We zijn gestart met e-learning voor buschauffeurs, waarbij we samenwerken met Centraal Beheer. We hebben daarin een aantal onderwerpen ondergebracht, onder andere ‘het nieuwe rijden’, je weet wel, rustig optrekken en goed anticiperen en zo, wat enorm scheelt in de brandstofkosten en in het comfort voor de passagiers natuurlijk. Alle chauffeurs naar een testbaan halen is veel te kostbaar en logistiek niet te realiseren, via e-learning kennis overdragen werkt prima. De chauffeurs loggen thuis in en krijgen dan onder meer filmpjes met acteurs (waaronder onze eigen medewerkers) te zien en een aantal kennistesten te beantwoorden. Ook besteden we op deze manier aandacht aan veiligheid, gevaarherkenning en aandacht bij de weg houden. Wist je dat het verslappen van je aandacht de grootste veroorzaker is van verkeersongelukken? Stel je maar eens voor, zo’n gevaarte door de spits in een drukke stad manoeuvreren, overal fietsers om je heen, plotseling overstekende voetgangers en achter je 40 opgewonden pubers die net van school komen en hun energie kwijt moeten. En er dan wel voor zorgen dat iedereen veilig thuiskomt! Dat maakt het ook een zwaar beroep: je leert vaak doordat je iets meemaakt, maar in ons geval kan dat meteen heftige gevolgen hebben. Ook doen we steeds meer aan toetsing en borging, wij én de opdrachtgevers willen weten wat het effect is van de opleidingsinspanningen. Op deze manier kan de Academy haar ‘added value’ in het bedrijfsproces waarmaken.


Het begint me te dagen. Er komt heel wat kijken bij de organisatie van openbaar vervoer. Wat is jullie

visie eigenlijk op vervoeren?Heel simpel! We willen de beste aanbieder in passagiers- en zorgvervoer in Nederland zijn. En die kwaliteit wordt voor een belangrijk deel bepaald door het gedrag van onze mensen, door hun klantgerichtheid. Natuurlijk doen we ook aan maatschappelijk verantwoord ondernemen door zo duurzaam mogelijk te zijn. Ook proberen we zo innovatief mogelijk te zijn in het oplossen van vervoersvraagstukken. Omdat we zoveel verschillende typen vervoersdiensten in huis hebben, kunnen we veel combineren: kleine bussen wanneer het kan, grote als het moet, taxi’s als dat effectiever is, vul maar in. Wat weinig mensen weten is dat we over een groot landelijk regiecentrum voor ons openbaar vervoer beschikken: een enorme zaal vol beeldschermen waar alle ritten te volgen zijn en waar ingegrepen kan worden indien nodig om de dienstregeling zo soepel mogelijk te laten verlopen. Ze zien alles! De afstanden, de tijden, waar de bussen zich bevinden etc. Ook de steeds scherpere contractvoorwaarden dwingen ons hiertoe – ritten worden tot op de minuut nauwkeurig gepland. Als het misgaat kan de regie ingrijpen om vertragingen zo kort mogelijk te laten zijn. Trouwens, nu we het toch over dit soort dingen hebben, in 2010 wonnen we met het call center voor ons vraagafhankelijk vervoer de ‘National Call Center Award’ voor het beste callcenter van Nederland!

Imposant. Het doet me aan de NS denken, daar heb ik wel eens zo’n controleruimte mogen

bezoeken. Je weet niet wat je ziet. Behalve deze hardware, om het zo maar te noemen, had je het

ook over het gedrag van de medewerkers en dat zij voor een belangrijk deel de kwaliteit bepalen.

Vertel daar eens wat meer over?De maatschappij verandert en daarmee ook onze passagiers. Zoals overal hebben wij ook steeds meer te maken met agressie en vandalisme. Medewerkers moeten kunnen omgaan met geweld, de-escalerend kunnen optreden, de rust kunnen bewaren en wat al niet. Voor hun eigen veiligheid en die van de passagiers. Dat vraagt dus heel veel! Vroeger werd je daar echt niet voor opgeleid maar nu kun je niet meer zonder, je zult wel moeten! We hebben alleen al 60 medewerkers Veiligheid en Service in dienst, een deel daarvan is beëdigd opsporingsambtenaar en die mogen optreden We geven dus veel gedragstrainingen, maar proberen gedrag ook op andere manieren te beïnvloeden. In het taxivervoer is altijd sprake geweest van een groot verloop. Dat is niet goed voor onze kwaliteit en onze portemonnee. Vanuit de Academy is het initiatief genomen om nieuwe chauffeurs te laten begeleiden door mentoren. Deze zijn er gekomen; zij worden tot mentor opgeleid en in hun werk begeleid door onze taxi instructeurs. We zien in de cijfers dat dit verschil maakt.

En wat zijn jullie ambities voor de toekomst?We willen natuurlijk veel meer zijn dan een soort veredeld inkoopburau, en dat zijn we ook. We willen volwaardig opleidingsadvies bieden, actief en pro-actief. We zorgen voor het juiste opleidingsaanbod voor de Connexxion medewerkers, al dan niet met behulp van preferred suppliers. We organiseren kruisbestuivingen tussen de verschillende groepen en nemen initiatieven voor vernieuwende vormen van leren en ontwikkelen. We pakken vanuit de Academy ook de managementopleidingen beet en richten ons dus op veel bredere groepen. Waar ik echt trots op ben is dat we het primaire proces zo goed op orde hebben, want daar worden we, terecht, op afgerekend. De enorme aantallen die we verwerken zorgen nu eenmaal voor een complexe logistieke operatie en die beheersen we goed. We hebben nog veel te doen maar het fundament van onze Academy staat als een huis!

Ik ben overtuigd. Wat een wereld zit er achter die bus en taxi die voorbij komt rijden. Leuk om dit te

mogen zien. Paulien, dank je wel!


Nu kan ik niet achter de uitspraak van mevrouw van Emden-Geenen staan waar het de proefwerken betreft (ervan uitgaande dat het hier om een toets op cognitieve kennis ging). Dan gaan ook mijn wenkbrauwen

omhoog. Maar waar het afkijken betreft van het gedrag van anderen, juich ik dat alleen maar toe. Dat is ook leren. Maar in een andere vorm dan we gewend zijn.

We zijn gewend om in klasjes te leren van iemand die zijn of haar kennis komt overdragen. In het hoofdstuk Het Nieuwe Leren in organisaties in het boek ‘Corporate universities: Aanjagers van de lerende organisaties’ (Martijn Rademakers, 2011) geven Pim Verheijen en ik een korte analyse van hoe het gekomen is dat dit ons leidende didactische principe nog steeds is. Terwijl leren in organisaties juist zo veel kan hebben aan die andere vorm van leren, afkijken! Nu ja, nuanceer het enigszins, en noem het van en met elkaar leren.

Vaak hoor ik directeuren en managers zeggen: nu stoppen we zó veel geld in opleiden….maar ik zie er maar weinig rendement van. Rendement voor de organisatie, bedoelen ze dan. Want het betreft dan voornamelijk het volgen van opleidingen en trainingen door individuele medewerkers. De medewerker zelf plukt daar over het algemeen wel de vruchten van. Hij of zij heeft meer (vak)kennis gekregen waardoor het werk beter uitgevoerd kan worden, zit lekkerder in z’n vel of kan een stap in de loopbaan maken. Oók allemaal in het belang van de organisatie, maar omdat het een individuele insteek heeft, levert het meestal niet (direct zichtbaar) een bijdrage aan de brede organisatieontwikkeling.

Immers: individueel bekwame medewerkers zijn niet per definitie ook collectief bekwaam. Dus naast opleidingen en trainingen gericht op kennis, individuele vaardigheden of persoonlijke ontwikkeling, zouden corporate universities ook het collectieve leren op basis van vraagstukken uit de organisatie moeten ondersteunen. Bij dit ‘organisatieleren’ staat groepsgewijs (multidisciplinair) leren centraal met als doel het verbeteren of zelfs vernieuwen van de organisatie.

De indeling van Martijn Rademakers met betrekking tot drie bedrijfsmodellen voor leren (school, college, academy, zie kader) geeft een mooie invalshoek voor de verschillende typen van leren die in een corporatie university ondergebracht kunnen worden. In afstemming met de bedrijfsstrategie wordt kennisoverdracht ingezet (school), staat het uitwisselen van kennis (ook) op het programma (college), of is er (ook) aandacht voor kenniscreatie (academy).

In het schema ‘Leeractiviteiten in organisaties’ worden de verschillende vormen van leren die binnen organisaties voor kunnen komen in beeld gebracht. Een eerste onderscheid wordt gemaakt in individueel leren en organisatieleren. Bij het individuele leren is de vraag: wat moet hij of zij weten of kunnen (kennisoverdracht) dan wel wat kan hij of zij (kennis verzamelen)? De insteek is hier de ‘P’ (personele, individuele) kant. Bij organisatieleren wordt het uitgangspunt voor leren gevormd door de ‘O’ (organisatie) kant. Hoe kunnen we het Going Concern verbeteren of oplossingen genereren voor ‘vraagstukken waar nog geen antwoord op is’ (kennis delen en creëren)?

Veel mensen die deze titel lezen zullen hun wenkbrauwen fronsen... Het is de kop van een krantenberichtje in NrC Weekend van 23 april 2011. De uitspraak

is afkomstig van Marie Louise van Emden-Geenen, president van de rechtbank in Arnhem. ‘Tijdens mijn proefwerken op school keek ik al af en in mijn werkende leven heb ik ook ontzettend geprofiteerd van het afkijken van anderen’, aldus Van Emden-Geenen. Ze geeft vervolgens aan veel geleerd te hebben van iemand, die heel goed was in het leiden van reorganisaties, met daarbij zowel oog voor de organisatie als geheel als voor individuele medewerkers.

Veel afkijken, daar leer

je van



oplossingen komen. Je leercentrum wordt zo ook een future centre (zie de artikelen over dit onderwerp in dit magazine).Een corporate university die de gehele range aan leervormen faciliteert levert een belangrijke bijdrage aan een lerende organisatie. Een lerende organisatie heeft een goed leervermogen ontwikkeld om met elkaar de noodzakelijke veranderingen te bewerkstelligen. Dit vraagt niet alleen individueel goed opgeleide medewerkers, maar ook het ontwikkelen en toepassen van nieuwe kennis met behulp van organisatieleren. Door kennis te delen en (opnieuw) te verbinden dragen de deelnemers bij aan oplossingen voor allerhande werkgerelateerde vraagstukken. Goed afkijken dus!

Een goed geoutilleerd leerhuis (corporate university) is een eerste vereiste. Een beetje leerhuis heeft tegenwoordig een learning management systeem voor de planning en logistiek en het genereren van managementinformatie. Dit heeft al een forse professionalisering van de leerfunctie binnen bedrijven en organisaties opgeleverd. Maar er valt ook nog veel te verbeteren. Hoe een medewerker kan laten zien dat hij/zij aan de voor de organisatie relevante competenties voldoet bijvoorbeeld. Dat hij/zij over elders verworven competenties beschikt, hoe we aan talentmanagement nu echt eens handen en voeten kunnen geven, hoe onderlinge kennisuitwisseling eenvoudig plaats kan vinden (al dan niet vanuit een georganiseerde leeractiviteit), hoe leerrendement op individueel én organisatieniveau inzichtelijk gemaakt kan worden, hoe organisatieleren gefaciliteerd kan worden, enzovoort.

Zijn dit oplosbare vraagstukken? Jazeker! Ook hier geven de technologische ontwikkelingen de mogelijkheden. Zo is daar Capability Online. Een online tool, gebaseerd op de mogelijkheden van de sociale media. Geheel ‘op maat’ te maken voor een bedrijf, organisatie of branche. Kijk voor meer informatie op www.capability-online.com.

[email protected]

School, College en Academy: Drie waardecreatiesystemen voor strategisch leervermogen

Karakteristieken van het CU bedrijfsmodel

School Strategie volgen

CollegeStrategie

implementeren

Academy Strategie

vernieuwenWaarde-proposities

Focus Optimaliseren huidige strategie door corporate learning

Implementeren van nieuwe strategie door corporate learning

Vernieuwen van strategie door aanjagen kenniscreatie

Kenmerkende vorm

Catalogus met trainingen en opleidingen

Programma’s voor organisatie-ontwikkeling

Pijplijn voor business system innovaties

Kennistype Nieuw voor het individu

Nieuw voor de organisatie

Nieuw voor de branche

Waardeketen Focus Vertalen van geoptimaliseerde strategie naar leerbehoeftes in de organisatie

Verbinden nieuwe strategie met behoefte aan organisatie-ontwikkeling

Afstemmen van marktbehoeftes met de kracht van de organisatie: inside-out en outside-in

Primair proces

Ontwerpen, optimaliseren enuitvoeren van corporate curricula

Ontwerpen, testenen uitvoeren van programma’s voor organisatie-ontwikkeling

Afbreken obstakels voor kennisstromenbinnen en tussen organisaties

Kennis-proces

Vakkennisstructureel inzetbaar maken, bijhouden en versterken

Benodigde expertise op projectbasis identificeren en combineren

Nieuwe kennis via zelfsturendeprocessen ontsluiten

Strategische hulpbronnen

Focus Doorgronden van de huidige strategie

Doorgronden van de nieuwe strategie

Doorgronden van de interne en externeontwikkelingen

Attitude Managers Intermediairs Leiders

Kennisbron Expertise op het vlak van leren door individuen in organisaties

Expertise op het vlak van lerende organisaties

Expertise op het vlak van strategievorming

Bron: M. Rademakers (2011). Corporate University Strategie: School, College, of Academy? In: Rademakers, M.F.L. (ed.), Corporate Universities: Aanjagers van de Lerende Organisatie. Deventer: Kluwer.

Hoe jammer toch dat het leren binnen organisaties vaak blijft ‘hangen’ bij het individuele leren met behulp van opleidingen en trainingen! Dit is overigens geen pleidooi om deze vorm van leren overboord te gooien…. Integendeel, elke corporate university zou verschillende leerlijnen voor grote functiegroepen binnen de organisatie als basis moeten hebben, die bestaan uit zorgvuldig samengestelde overzichten van geselecteerde opleidingen en trainingen met als doel kennis of vaardigheden te ‘onderwijzen’.

Naast de ontwikkeling en uitvoering van opleidingen en trainingen kan een corporate university ook het individuele informele leren ondersteunen en stimuleren. Want een medewerker leert op vele manieren, niet alleen ‘op cursus’. Hij of zij verzamelt kennis op heel veel plaatsen binnen en buiten de organisatie. In het kader van talentmanagement gaan we daar steeds meer de waarde van zien! Dit is echter een nog weinig ontwikkelde kant van veel corporate universities.

Er is nog een wijze waarop een corporate university haar meerwaarde voor de organisatie kan laten zien. Namelijk door het faciliteren van het organisatieleren. Stel de simpele vraag als leerprofessional aan je management: wat gaat er niet goed op de werkvloer? En je krijgt gegarandeerd een aantal knelpunten voorgeschoteld die met behulp van collectieve leerwerktrajecten voor een belangrijk deel opgelost kunnen worden. Gewoon door mensen elkaar op te laten zoeken, ervaringen en ideeën uit te wisselen, en zo verbeteringen in het werkproces aan te brengen, of zelfs tot hele nieuwe

In het boek ‘Corporate

Universities: Aanjagers van

de lerende organisatie’

(Rademakers, 2011) worden

de drie strategische CU-

typen uitgebreid besproken.

School, College en Academy: Drie waardecreatiesystemen voor strategisch leervermogen Martijn Rademakers, 2011

Leeractiviteiten in organisatiesMieke Posthumus, 2011

mailto:info%40organiserenvanhetleren.nl?subject=veel%20afkijken%20-%20NSCU

http://www.organiserenvanhetleren.nl


NSCUmAGAZiNeBestuur en Raad van Advies

HetBestuurvandeNSCUheeftin

hetvoorjaareenpaarwijzigingen

ondergaanenbestaatnuuitTimo

Timmerman(voorzitter),PimVerheijen,

ReneRol,miekePosthumus,martijn

RademakersenJorgeHeijnen(namens

deleden).

SindsenigetijdiseenRaadvanAdvies

toegevoegd,bestaandeuitDorien

Wekking(DirecteurHRAoN),Jeroen

Aarts(managerL&DGetronics)enernst

Bouman(DirecteurL&DABN//AmRo).

DefunctievandeRvAishetadviseren

vanhetbestuuroverkoers,richting

enstrategievandeNSCU.Uiteraard

gevraagdenongevraagd.Voordeze

constructieisgekozenomdatreguliere

bestuursvergaderingen,dievooreen

deelgaanoverdebedrijfsvoeringen

geplandeacties,nietaltijdvoldoende

gelegenheidbiedenvoorbezinning.

Dewaanvandedagissomsdominant.

DeRvAgarandeerteenfrisseen

belangenlozeblikoverdewijzewaarop

deNSCUprobeerthaarledente

‘bedienen’.

Een dikke proficiat voor de tweede ‘glossy’ van de NSCU. Het blad ziet er prachtig uit met interessante en zeer leesbare artikelen.Iedereen die hier zijn medewerking aan heeft verleend, bij deze mijn oprechte dank. Margreet Boeren

vanmorgen jullie nscu blad ontvangen, (ook) ons artikel ziet er geweldig uit. gefeliciteerd en uiteraard dank je. raymond nolet

Dank je wel voor het toesturen van de NSCU glossy, erg mooi geworden.Wanneer komt de Mieke glossy uit?Mienke Schinkel

Dankjewel voor het blad van nscu dat ik ontving vandaag! Het ziet er heel mooi uit en mijn artikel ook! Leuk. Karin Brugman

Het blad ziet er hartstikke goed uit!!! Top!!! Wel jammer dat de fysieke oplage klein is; zo’n blad wil je gewoon uitdelen. Ik neem aan, dat het geen bezwaar is wanneer mensen vanuit hun eigen website linken naar de NSCU-site om op het blad te wijzen. Overigens is het formaat digitaal wat lastig te lezen en kun je niet ver genoeg inzoomen.Bram Castelein

Wat een geweldig nscu nummer hebben jullie gemaakt! net alles met veel plezier gelezen: mooie inhoudelijke samenstelling, afwisseling, dialoog, foto’s, beelden: prachtig!!is een nummer om met veel trots uit te delen! (ben voorzichtig omdat ik weet wat de kosten zijn :-))Marianne van alphen

Zojuist het nieuwe juni nummer doorgenomen. Zitten weer leuke en interessante artikelen in die inspireren! Esther Backbier

nr 2 van het magazine ‘nscu.’ ziet er prachtig uit en bevat een schat aan artikelen. super prestatie van het redactieteam. top! Martijn rademakers

Ik vind het een geweldig exemplaar. Leuke artikelen en de lay-out is magistraal.Jorge Heyen

het nscu blad is prachtig!nelly van de zande

Verder wil ik jullie complimenteren met de laatste uitgave van jullie Magazine! Is er al een thema bekend voor het volgende magazine? Het lijkt me erg leuk om er een bijdrage aan te leveren! Ik hoor graag wat ik eventueel voor jullie kan betekenen.Marieke Veltman

toucHretouch (@toucHretouchnL)@miekeposthumus Dank Met veel #plezier 2e exemplaar van het #nsccu magazine gelezen het #nieuweleren doe je zo http://bit.ly/oajohz

Mooi NSCUmagazine! Complimenten!Toos Govers

PRIKBORDReacties op magazine NSCU van juni 2011


PRIKBORDDe NSCU: Kringen, Workshops, Advies en ServicesMet als doel kennis uit te wisselen en waar mogelijk nieuwe kennis te ontwikkelen organiseert de NSCU Workshops en komen regelmatig zogenaamde Kringen bij elkaar. Kringen bestaan uit organisaties uit dezelfde branche (bijvoorbeeld de Kring Overheid) of met een gemeenschappelijk kenmerk (bijvoorbeeld de Kring Internationaal). Lees het artikel ‘Het nieuwe leren; méér dan e-learing’, dat voortkomt uit de Kring Overheid elders in deze uitgave! Een nieuwe kring gaat binnenkort van start, de Kring Woningcorporaties.

draagvlak voor je academie, of het meelezen en -schrijven van een visiedocument? Elk lid van de NSCU heeft recht op 2 dagen per jaar gratis advies. Dat dit advies vele vormen kan aannemen blijkt uit de Lagerhuisdiscussie onder leiding van Mieke Posthumus met opleidingsadviseurs afkomstig uit topklinische ziekenhuizen (zie elders op dit Prikbord).Voor grotere trajecten kan tegen betaling de hulp in worden geroepen van NSCU-Services.

Zie voor meer informatie: www.nscu.nl

arjolein van Altena, directeur van de stichting,

bezoekt de leden regelmatig. Onder andere op basis van ‘wat zij daar ziet en hoort’ worden workshops georganiseerd. Er is namelijk nooit een thema dat slechts voor één organisatie van belang is! Lees de verslagjes van Marjolein van Altena op dit Prikbord over de workshops ‘goed verzorgd, goed geborgd’ en ‘Diversiteit is een businesscase’.Advies nodig met betrekking tot het ontwerpen en bouwen van een academie? Het ontwikkelen van een op maat gesneden en creatief leer(werk)traject? Het creëren van

M

Lagerhuisdiscussie ‘De rol van de opleidings-adviseur in de toekomst’

De opleidingsadviseurs van

de topklinische ziekenhuizen

in Nederland organiseren

twee keer per jaar een

bijeenkomst om over ‘het

vak’ te praten. Het Albert

Schweitzer Ziekenhuis is zo’n topklinisch ziekenhuis

én lid van de NSCU. Op verzoek van Jorge Heynen

van het ASZ heeft Mieke Posthumus voor deze groep

collega’s een Lagerhuisdiscussie

geleid over het thema ‘De rol

van de opleidingsadviseur in

de toekomst’. Het werd een

interessant debat. Hoewel

iedereen het erover eens was dat

er veel gaat veranderen voor de opleidingsadviseur

in de zorg, liepen de meningen wel uiteen ten

aanzien van het ‘wat en hoe’. De avond werd

besloten met een aantal one-liners:

• de opleidingsadviseur wordt (nog) meer

een bruggenbouwer;

• opleiden kost geld; niet opleiden kost

kapitalen;

• De opleidingsadviseur wordt steeds meer

organisatieadviseur- Het wordt magistraal

(heel leuk)!

En natuurlijk was er een prijs voor de beste

debater…….

http://www.nscu.nl


afgelopen zomer heeft de nscu twee workshops georganiseerd. een over het borgen van opleidingsresultaten en een over het managen van diversiteit in de organisatie. vooral het borgen van opleidingsresultaten bleek een hot item, heel wat nscu-leden zijn op deze (gratis) workshop afgekomen.

De workshop werd verzorgd in samenwerking met Teelen Kennismanagement. Onder het toelichten van opwekkende facts of life , zoals dat vaak ca. 3 % van de loonsom naar opleidingen gaat en dat return on investment bij leren in de organisatie vaak lastig aan te tonen is, werd betoogd dat een zekere mate van toetsing aan te bevelen is. De vraag is vooral hoe je met toetsing omgaat waarbij werd gewaarschuwd voor al te inflexibele en starre systemen die ontwikkeling van de organisatie eerder belemmeren dan ondersteunen. Zo is het gebruiken van toetsing als afrekenmodel natuurlijk het slechtste wat managers kunnen doen als ze hun medewerkers willen stimuleren en motiveren om zich te ontwikkelen. Toetsing kan wel gebruikt worden voor het serieus neerzetten van leerdoelen en op die manier een kwaliteitsimpuls voor de organisatie vormen. Dat registratie hierbij hoort spreekt vanzelf. Zoals bij alles is de voorbeeldfunctie van het management cruciaal: borging in de top en het elan dat zij uitstralen is een belangrijke randvoorwaarde om toetsing en borging van leerresultaten te laten slagen. De workshop ‘Diversiteit is een businesscase’ onder de bezielende leiding van Maaike Jongepier van de TornakGroep sneed een heel ander thema aan. Het managen van diversiteit gaat simpelweg over het managen van die verschillen in de organisatie die van invloed zijn op de werkrelaties en de bedrijfsresultaten. Dat gaat dus over jong/oud, etnische verschillen,man/vrouw, homo/hetero, culturele verschillen maar evengoed over part-timers versus full timers. Het managen van diversiteit is dan de kunst van het afstemmen. Het belang ervan mag niet onderschat worden: een organisatie die hier geen oog voor heeft verliest geld. Het kan dan gaan om onderbenut potentieel van medewerkers, om gemiste afzetmarkten (bv. tijdschriften, verzekeringen, de reismarkt, voedsel) of bij overheidsorganisaties om de grotere diversiteit aan producten en diensten die bewoners willen. Het gevolg is een onnodig hoge uitstroom van personeel en bv. onnodig hoge kosten bij rechtspraak, jongerenwerk etc.Het parool is: uit de comfortzone! Want ons referentiekader, wat zo lekker vertrouwd voelt, is natuurlijk ook onze comfortzone waardoor we op sommige punten de boot kunnen missen. Het besef van urgentie is bij het management vaak nog onvoldoende. Zonde! In feite gaat het om het verwerven van ‘cultural intelligence’. Wat helpt is het voeren van ambitiegesprekken, sterke rolmodellen als coach, meer flexibiliteit in het werken, ruimte voor groeiplannen op maat en identificatie van tegenwerkende krachten. Het serieus nemen van diversiteit heeft gevolgen voor de strategie, de structuur en inrichting van de organisatie, de staf die ingehuurd wordt en de skills die zij moet hebben. Een organisatie waarin leren en ontwikkelen een vanzelfsprekend onderdeel van de cultuur is heeft al een belangrijke randvoorwaarde voor succes vervuld.

WORkSHOpS

‘GOED VERzORGD,

GOED GEBORGD’

EN ‘DIVERSITEIT IS EEN

BuSINESScASE’

YoungProfessional2.0iszelfverzekerdenzelfstandig

23 augustus 2011 - Young Professionals 2.0, de studenten en starters van nu, hebben een duidelijk en afgebakend profiel. Kenmerkend is dat ze hoogopgeleid, zelfverzekerd, zelfstandig en wereldburger zijn. ASA Student en Ad rem Young Professionals brengen het nieuwe arbeidspotentieel in beeld in het Trendrapport 2011.

Naast deze eigenschappen zoeken de Young Professionals 2.0 structuur in hun werk. Ondanks dat zij beschikken over de nieuwste communicatiemiddelen om overal en altijd met iedereen te communiceren, maken zij het liefst gebruik van een vaste werkplek op kantoor. Hierbij heeft face-to-face contact tijdens hun werk de voorkeur. Zij zoeken duidelijk naar contact met collega’s om mee samen te werken en kennis te delen. De werksfeer speelt daarbij een zeer bepalende rol in de kleeffactor van deze Young Professionals. Bij de verdeling tussen werk en privé is minder behoefte aan structuur. Een goede balans is van belang en flexibiliteit in werktijden wordt erg gewaardeerd door de Young Professionals. Werk en privé lopen door elkaar heen, maar de flexibele Young Professional 2.0 kan daarmee prima uit de voeten.

Leren ‘on the job’ Ontwikkeling en veel kunnen leren bij een werkgever staan bovenaan het verlanglijstje van de nieuwe generatie. De Young Professional 2.0 werkt graag zelfstandig, maar het liefst onder de vleugels van een ervaren coach. De oudere generatie heeft vaak het beeld dat de nieuwkomers arrogant zijn en hoog van de toren blazen. Het is echter zo dat ze juist op zoek zijn naar werknemers en managers van wie ze kunnen leren, alleen dan niet in een directieve aansturing, maar in een faciliterende vorm. Niet alleen de manier van aansturing van de nieuwe werknemers is dus van belang, ook is er aandacht nodig voor de samenwerking tussen de huidige werknemers en de Young Professionals 2.0.

Babyboomcoach Katinka Habermehl-Reuling, algemeen directeur van ASA Student en Ad Rem Young Professionals: ‘Het zal zowel voor de werkgevers als de huidige werknemers even tijd kosten om de Young Professional 2.0 te leren kennen. Toch ligt hier een duidelijke kans voor bedrijven. Zij kunnen de oudere doelgroep, de babyboomers die nu massaal met pensioen gaan, een rol geven in het coachen van de nieuwe generatie. De coach moet zich daarbij niet directief opstellen, maar als faciliterend, participatief leider. Iemand waar de Young Professional op terug kan vallen. Hiermee borgen bedrijven de kennis die weg dreigt te vloeien door de vergrijzing van de samenleving.’

(Bron: Managementonline.nl)


En nu online…

uitwisseling van informatie over het gebruik van sociale

media is gigantisch! stapels boeken, verschillende blogs,

discussies via Linkedin groepen, twitter, Facebook, en ver-

zamelingen web2.0 tools volgen elkaar op. De do’s en don’ts

voor zakelijk en privé geven (on)geschreven regels voor het

gebruik van sociale media, voor wie een steuntje in de rug

wil. Waarom valt het boek en nu online… van sibrenne

Wagenaar en joitske Hulsebosch dan toch zo positief op bin-

nen deze informatiestroom? en wat biedt het ons als profes-

sionals aan meerwaarde voor het gebruik van sociale media

bij opleiden, leren en ontwikkelen?

Waar gaat het boek over?Sociale media veranderen het leren en samenwerken van professionalsSociale media beïnvloeden het leren en samenwerken in organisatiesSociale media veranderen het faciliteren van leren

Deze stellingen geven de opbouw en de globale inhoud van het boek weer.

In de introductie verwoorden de auteurs het als volgt: het boek biedt ‘informatie, uitleg, praktijk-ervaringen, voorbeelden, tips en verwijzingen voor het gebruik van sociale media in drie verschillende contexten’:1 in de eigen werksituatie als professional;2 in het werken als team of organisatie als geheel; 3 in het faciliteren van online leren.

De auteurs geven aan dat zij sociale media gebruiken vanuit het perspectief van leren en professionaliseren, en niet als marketing- of communicatietool. De leeswijzer laat duidelijk zien in welk hoofdstuk je vanuit je eigen interesse snel kan vinden wat je zoekt. Dat betekent dat lezers met verschillende en specifieke ervaringen met sociale media allen ruim aan hun trekken komen en antwoorden kunnen vinden op hun

vragen. De heldere indeling, de 44 praktijkverhalen, de tips en tools na ieder deel, de begrippenlijst aan het begin, het overzicht van de in de tekst genoemde links achterin, maken dit boek tot een echte gids voor gebruik van sociale media en vooral voor het online leren in netwerken.

Wat is de meerwaarde van En nu online… voor een corporate university?Naast de uitgebreide overzichten van mogelijkheden voor het gebruik van sociale media voor professionals en organisaties, gaan de auteurs in deel 3 vooral in op online leren. Ze geven voorbeelden van leerinterventies, en ook wordt aandacht besteed aan 4 stappen voor het ontwerpen van online leerprocessen. Dat online faciliteren een andere rol van de trainer of facilitator vraagt dan face-to-face contacten in een training, mag duidelijk zijn. Dit wordt dan ook uitgebreid besproken.

Met een van de auteurs, Sibrenne Wagenaar, sprak ik onlangs over het boek En nu online… met als specifieke focus de vraag wat sociale media kunnen betekenen voor ons HRD vakgebied van leren en ontwikkelen.

Tekst nelly van de zande

-sociale media voor professionals, organisaties en facilitatoren-

Nelly van de ZandeDIWAN Consult – Ondersteuning bij Opleiding en Organisatiewww.diwan.nl

http://www.diwan.nl


Hoe online leren te starten en optimaliseren in een corporate university?Als eerste was ik benieuwd naar de tips die Sibrenne vanuit haar expertise heeft voor CU’s die willen starten met online leren of dit willen doorontwikkelen en verdiepen. Sibrenne gaf aan het belangrijk te vinden dat betrokken professionals bij een corporate university zelf actief gebruik maken van sociale media (zie deel 1 en 2) alvorens met online leren aan de slag te gaan. Zij heeft gemerkt dat die ervaring (en voorbeeldrol) vooraf noodzakelijk is om online leren goed te kunnen integreren en faciliteren. Om tot een goede aanpak, toolkeuze en begeleiding te komen heb je zelf ervaring nodig.Daarnaast zijn er vaak al medewerkers die gebruik maken van sociale media. Haar advies is: zoek deze medewerkers eens op, en kijk welke ervaringen er al zijn op een afdeling of in een team. Sluit hierbij aan met nieuwe initiatieven en experimenten, en benut de reeds aanwezige energie en beweging en werk daarop door. Binnen een team zijn er meestal verschillende rollen zichtbaar, zoals de techneut die anderen kan helpen, de ambassadeur die enthousiast is en het leuk vindt daarmee aan de slag te gaan en collega’s te stimuleren. Van belang is met elkaar een plan te maken en doelen vast te stellen voor online leren: wat willen we met sociale media en waarom, welke tools zijn geschikt voor ons doel, wat gaat het aan extra tijd kosten, hoe gaan we dat faciliteren, enzovoort. Kortom, ervaring met sociale media is van belang om de mogelijkheden voor online leren te verkennen, zowel voor formeel als informeel leren.

Formeel en informeel lerenGebruik van sociale media hebben invloed op de vorm, inhoud en faciliteren van formeel leren (trainingen, leertrajecten) maar ondersteunen vooral het informele leren (onbewust, niet gepland, toevallig) door interactie met andere professionals via netwerken. Wat kan dat voor gevolgen hebben voor bijvoorbeeld leertrajecten als vorm van formeel leren, participatie in online netwerken (informeel leren) maar vooral voor het perspectief op leren? -Leertrajecten kunnen door het gebruik van sociale media effectiever worden. Vooraf kunnen deelnemers ervaringen, vragen en doelen online met elkaar delen. Men kent elkaar al voordat de face to face sessies plaatsvinden. De facilitator heeft al enig zicht op de wensen en behoeften van de groep. Vooraf online beginnen kan tot gevolg hebben dat deelnemers zich extra betrokken voelen bij de inhoud van het traject, en actiever zullen participeren in de face to face sessies. Het leertraject zal vanaf het begin meer een traject van de deelnemers worden, ze kunnen invloed uitoefenen en mee ontwerpen. Ook na afsluiting van het leertraject is een gezamenlijk online platform - in de vorm van permanent netwerkleren - effectief voor verdere interactie tussen de deelnemers over hun leerervaringen. -In de dagelijkse werkpraktijk zullen er medewerkers zijn die al gebruik maken van sociale media, bijvoorbeeld om te netwerken, en wellicht om met collega’s online samen te

werken en kennis te delen. Dit heeft invloed op de manier van leren. Door sociale media verandert het perspectief op leren. Een ‘gewone’ training loopt achter als sociale media niet betrokken worden. Bij wijze van spreken komen medewerkers twitterend een trainingsruimte binnen. Je kan 2 dingen doen: ontkennen dat het bestaat, of er gebruik van maken en de medewerkers daardoor motiveren voor sociaal leren. Dit heeft natuurlijk consequenties voor de aanpak van de trainer of facilitator. Online interactie voor, tijdens en na de training wordt belangrijker en gaat mede de inhoud bepalen. Daardoor verandert het concept van leren.-Gebruik van sociale media stimuleert vooral het informeel en toevallig leren enorm vanwege het tijden plaatsonafhankelijk kunnen uitwisselen van kennis en ervaringen door professionals. Participatie in online netwerken, via allerlei tools contact houden met vakgenoten en collega’s, kan niet als zodanig gestuurd en gepland, maar wel gefaciliteerd en gestimuleerd worden vanuit het beschikbaar zijn van o.a. blogs, interactie via yammer (interne twitter), een digitale kennisomgeving vanuit bijvoorbeeld een project, een webinar.

Sociaal en samenwerkend lerenIn dit verband is het interessant kennis te nemen van het model van Jane Hart van het Centre for Learning&Performance Technologies in Engeland. Zij geeft op haar website een duidelijk beeld van verschillende fasen van integratie van kennisgericht, sociaal en samenwerkend leren, te vinden op de volgende linkhttp://www.c4lpt.co.uk/blog/2010/05/10/3-models-of-formal-social-learning/

In haar model van Workplace Learning onderscheidt ze 5 fasen, waarin ze de eerste 4 onder formeel leren rangschikt en de laatste fase onder informeel leren: 1 classroom training 2 e-learning3 blended learning4 social learning5 collaborative learning and workingHaar opvatting is dat de meeste organisaties zich in fase 3 bevinden, maar dat het sociale en samenwerkend leren van fase 4 en 5 steeds belangrijker wordt. Veranderingen in de mindset van een organisatie om naar fase 5 te bewegen zijn o.a. erkennen dat werken en leren onlosmakelijk verbonden zijn, bewust worden dat informeel leren gestimuleerd en gefaciliteerd moet worden en vooral realiseren dat het leren van onafhankelijke, ondernemende en zelfsturende medewerkers essentieel is voor een flexibele en innovatieve organisatie.

In de overgang van fase 4 naar 5 noemt Jane Hart drie benaderingen.Het gebruik van sociale media voor formeel leren betekent vooralsnog het toevoegen van online leermateriaal, bijvoorbeeld via een LMS, aan de bestaande inhoud van een training. Zij gebruikt hiervoor de term ‘wrapped

Sibrenne Wagenaarwww.link2learn.eu

www.twitter.com/sibrenne

joitske Hulseboschwww.joitskehulsebosch.nl

(nederlands)www.joitskehulsebosch.blogspot.com

(engels)www.twitter.com/joitske

http://www.link2learn.eu

http://www.joitskehulsebosch.nl

http://www.joitskehulsebosch.blogspot.com


around’. Een volgende stap op weg naar samenwerkend leren, noemt ze het integrated model. De sociale en samenwerkingsaspecten zijn goed geïntegreerd in de inhoud, dwz. ‘firmly embedded’ De focus is echter nog steeds gericht op de bestaande inhoud van een training met support van sociale aspecten. In het collaboration model - informeel leren – participeren de deelnemers volledig en actief in het leerproces. Jane Hart geeft aan dat in deze 5e fase de sociale en samenwerkingsaspecten leidend zijn voor het leren, en niet de bestaande inhoud: ‘the content is co-created by the learners’. Kenmerkend hiervoor is een probleem of vraaggeoriënteerde leerbenadering, maar vooral het functioneren van de facilitator als gelijkwaardig lid van de leergroep, eerder in de rol van ‘the guide on the side’ in plaats van ‘sage on the stage’. Deze drie benaderingen geven aan dat er verschillende vormen zijn om sociale media in te zetten bij leren. De keuze hangt af van de visie op leren, maar ook van hetgeen je aan leerprocessen wilt stimuleren, en hoe groot je het experiment wilt maken.

Wat is de verhouding van investering en resultaat bij online leren?Sibrenne geeft aan dat hiernaar nog weinig onderzoek is gedaan. Het is een relevante vraag, maar tegelijkertijd ook een lastige. De dynamiek van leren met sociale media laat zich niet makkelijk uitdrukken in kwantitatieve gegevens. De opzet van een leertraject wordt anders als je optimaal gebruik wilt maken van sociale media. Voordeel is dat je voorbereiding online kan doen, zoals het lezen van informatie, doen van testen, aangeven van je doelen, maar ook al kennis maken met de andere leden van de groep via Skype. Deelnemers vormen van tevoren al een netwerk. Hierdoor kunnen de face to face sessies effectiever benut worden wat betreft tijd en invulling, kan er intensiever gewerkt worden. De combinatie van beide benaderingen zal aanvullend werken.

Daartegenover staat dat een leeractiviteit het meest effect heeft als er niet aaneengesloten gewerkt wordt maar juist bijvoorbeeld 3x1 dag, waardoor het hele traject wat langer kan duren. Een discussie die face to face is begonnen kan online voortgezet worden. De periodes tussen de sessies kunnen dan optimaal gebruikt worden voor het uitwisselen van vragen uit de werksituatie via sociale media. Om iedere deelnemer bij online leren te betrekken is het wel zaak de tijdstippen

van gezamenlijke interactie goed met elkaar af te spreken. Daartussendoor ontstaan veel momenten van informeel leren als de deelnemers elkaar in het leernetwerk blijven opzoeken via sociale media. Het voordeel is dat men als deelnemer meer invloed kan uitoefenen op de inhoud van een leertraject door vragen uit de eigen werksituatie online in te brengen, en zo de resultaten van het eigen leren kan ‘bewaken’. Toepassing en transfer van het geleerde gaat als het ware vanzelf.

Sibrenne verwacht dat de resultaten van een leertraject met online leren door een combinatie van formeel en informeel leren breder zijn maar ook intensiever. Zeker bij het optimaal gebruik blijven maken van het online leernetwerk. Zij geeft aan dat er wel een investering nodig is om online leren goed te integreren en de juiste tools te kunnen inzetten voor de verschillende onderdelen van een online leertraject.

Is online leren voor iedereen ‘geschikt’ in termen van leerstrategieën?In aansluiting op de vraag over investering en resultaat, zou je je ook kunnen afvragen wat de invloed is van het gebruik van sociale media op de manier van leren. De vraag is of het als leerstrategie voor iedereen de manier is waarop het ‘beste’ geleerd wordt. Is online leren vooral geschikt voor ‘actieve doeners’ of kunnen mensen met verschillende leerstijlen profijt hebben van gebruik van sociale media in hun leerproces? Sibrenne benadrukt dat juist door online leren ieder op de eigen manier kennis kan vergaren en ervaringen delen in het leernetwerk. Belangrijker is eigenlijk de manier waarop sociale media een plaats gaan innemen in je dagelijks werkpatroon, bijvoorbeeld even twitteren in de trein. Daarnaast kost het opbouwen van een goed netwerk tijd, en dat vraagt om een lange termijn investering. Dit zal voor iedereen verschillend zijn, waardoor ook de basis voor online leren en de acties die daaruit voortvloeien voor ieder anders zijn.


Een drempel is nog wel de mate van (technische) ervaring die men heeft met sociale media. Weinig ervaring betekent ook nog niet zo goed weten wat je het plezierigst vindt en met behulp van welke tool je het meeste leert. Eenvoudig beginnen met bv. het reageren op een blog, een berichtje plaatsen op yammer, werkt stimulerend om ook andere tools te gaan gebruiken. Een leertraject(je) om te ontdekken hoe online leren gaat en wat de mogelijkheden zijn, lijkt een goede start! Over ervaringsleren gesproken….

Tips voor managersWe stellen vast dat de rol van de manager al een cruciale is bij het toepassen van het geleerde, leren op de werkplek en kennis delen, bij het ‘gewone’ leren. Voor professionele ontwikkeling van medewerkers is toegang tot sociale media belangrijk om de razendsnelle ontwikkelingen bij te houden, te participeren in online netwerken, en aanvullend te werken op kennisuitwisseling in de organisatie via bijvoorbeeld intranet of kenniskringen. Hoe kun je als manager je medewerkers stimuleren, maar ook faciliteren en ondersteunen tot online leren zodat die vaardigheden ook gebruikt kunnen worden bij het ontwikkelen dan wel deelnemen aan leertrajecten voor sociaal en samenwerkend leren?

Sibrenne geeft als eerste tip te inventariseren wie wat al doet met sociale media, de enthousiastelingen mobiliseren en eens kijken wat de opbrengst is. Het is belangrijk om met een afdeling of team een plan en strategie te maken voordat je met sociale media aan de slag gaat, en eerst te bepalen welk doel je daarmee wilt bereiken. Het stimuleren van horizontale samenwerking, kennisuitwisseling, en co-creatie in oplossen van problemen tussen verschillende afdelingen, zullen een versnelling van informele leerprocessen tot gevolg hebben. Als het doel helder is komt de vraag naar de juiste tools naar voren en de technische mogelijkheden en ondersteuning. Het is aan te raden vooral veel te experimenteren: dat zal handige tools voor uitvoering van het plan opleveren. Te denken valt aan RSS-feeds en RSS-lezers, blogs, yammer, of een wiki om gezamenlijk in te werken. De steun en stimulans van betrokken managers - in de vorm van vertrouwen geven, ruimte bieden voor innovatie, transparantie bevorderen - zijn daarvoor een voorwaarde. Dat managers zelf actief gebruik ‘moeten’ maken van sociale media en daardoor een voorbeeldrol vervullen, hoeft nauwelijks betoog.Het hoofdstuk ‘Sociale media in teams en organisaties’ biedt veel informatie en tips voor toepassing en uitvoering.

Tenslotte…En nu online… laat zien dat de meerwaarde van gebruik van sociale media voor een corporate university als aanjager van formele en informele leerprocessen van medewerkers groot is. Of sterker geformuleerd, een CU als spil in de ontwikkeling van een lerende organisatie, waarin sociaal en netwerkleren de basis vormen. Een dergelijke organisatie kan bijna niet meer zonder sociale media!

Aantal links van in de tekst genoemde tools:www.yammer.comwww.blogger.comwww.werkenmetweb2.wikispaces.com www.bloglines.com www.skype.comwww.twitter.comwww.facebbook.com

Praktijkverhaal 19 Een wiki voor analyse van interviews

Binnen een team van HrD professionals was ik

betrokken bij een grootschalig internationaal onderzoek.

Vier HrD professionals zouden gedurende een jaar

managers uit hun contactenkring interviewen. De

organisatie beschikte over een ICT systeem met vooral

mogelijkheden om informatie beschikbaar te stellen.

We zochten meer naar een platform om gezamenlijk

in te werken: een plek om op een makkelijke manier

kernachtige, opvallende elementen uit de gesprekken vast

te houden.En de gegevens uit de verschillende gesprekken

met elkaar te vergelijken en te analyseren. Er moest de

mogelijkheid zijn om ook meedenkers toegang te geven

gedurende het onderzoeksproces. We hebben samen gekozen

voor het gebruik van een wiki.

Men was niet bekend met sociale media. Het werken met

een wiki vergde in het begin wat oefening en doorzetten.

Men had de neiging om eerst in Word het verslag te

maken om dit vervolgens in de wiki te zetten. Daardoor

voelde het als een extra slag en ook wat minder zinvol.

Op basis van deze ervaring hebben we een analyseschema

gemaakt in de wiki. Dit was het format waarin we de

verslagen direct in de wiki maakten. Dat werkte beter.

Waardevol aan het werken met in de wiki was dat je van

elkaar zag welke gesprekken gevoerd waren en wat de lijn

was die geleidelijk aan ontstond. Dat motiveerde.

Ook was het prettig om anderen al toegang te geven tot

de opbrengst, om hen zo al te betrekken bij de analyse.

(Bron: En Nu online… hfdst 8, pag 144)

TIpOp twitter #en_nu_online is iedere dag een tip voor sociale media en online leren te vinden.

http://www.yammer.com

http://www.blogger.com

http://www.werkenmetweb2.wikispaces.com

http://www.bloglines.com

http://www.skype.com

http://www.twitter.com

http://www.facebbook.com


NIEUW

rijksprojectacademie

nscu gaat internationaal! Het netwerk breidt zich steeds verder uit, nu zelfs over de landsgrenzen heen. Dit jaar zijn Eandis uit België en UTS uit curaçao

toegetreden tot de nscu. ook de diversiteit van de leden neemt toe, en daarmee groeit de schat aan verborgen kennis in het netwerk. Maak kennis met de in 2011 tot

de nscu toegetreden leden!

http://nscu.nl


De NScu reikt jaarlijks een Academy Award uit aan een inspirerende corporate university. Belangrijk criterium is dat de Award winnaar een corporate university is waarvan veel te leren valt. In het verleden zijn zo belangrijke ‘learnings’ toegankelijk gemaakt rond thema’s als kennisproductiviteit, probleemgericht leren, generatieleren, corporate university strategie, en de binding van medewerkers door de inzet van corporate universities. In dat opzicht geldt ook: ‘noblesse oblige’. Award winnaars zijn (minstens) een jaar lang vraagbaak voor leer-gierige corporate university bouwers, ontwikkelaars en leiders. Organi-saties als Wehkamp, Nutricia, Nationale-Nederlanden, Nuon, Gemeente Almere, Rijkswaterstaat, Exact en de Melkvee Academie kunnen hier met gepaste trots over meepraten.

De Award winnaar krijgt net als in afgelopen jaren landelijke bekend-heid door een in het oog springende, paginagrote advertorial in het Financiële Dagblad. Verder mag de winnaar een jaar lang het speciale NScu Academy Award winnaarslogo voeren. De winnende corporate universities van de afgelopen jaren hebben kunnen rekenen op posi-tieve reacties vanuit hun trotse moederorganisatie!

De jury van de NScu Academy Award 2011De Jury van de Academy Award bestond dit jaar uit drie leden: de win-

naar van de Award van vorig jaar (Maarten Vrolijk, Melkvee Academie),

een deskundige op het gebied van corporate leren uit de academische

wereld (Roemer Visser, Rotterdam School of Management, Erasmus Univer-

siteit) en een bestuurslid van de NSCU, tevens voorzitter van de Jury

(Martijn Rademakers, NSCU en het Center for Strategy & Leadership). Zij

hebben de ingevulde CU Profilers (www.cuprofiler.nl) van NSCU leden en

niet-leden en documentatie geanalyseerd, vergeleken en beoordeeld.

Dit jaar stond de strategische impact van de corporate university op de

moederorganisatie centraal. Het proces leverde drie genomineerden op

voor de NSCU Academy Award 2011:

• Eureko Academy Life & Pensions (van het Eureko/Achmea concern)

• De Friesland Academie (van De Friesland Zorgverzekeraar)

• DHV University (van de DHV Group).

Volgers van #CU-Award 2011 op Twitter waren hierover in oktober snel op

de hoogte.

NScu AcADEMy

AWARD 2011:

DE DRIE

GENOMINEERDEN OP

EEN RIJ


Eureko Academy Life & Pensions

De Friesland Academie

DHV University

De Eureko Academie Life & Pensions (EALP) biedt voor collega-corporate universities zeer overtuigende ‘practices worth sharing’ over de inzet van de sociale media, subject matter experts als docenten, het bereiken van efficiency door samen te werken en over een training die ontwikkeld is op basis van door de corporate university gesignaleerde leerbehoeften. In het oog springend is dat EALP opleidings-adviseurs vaardigheden op het gebied van consultative selling heben opgedaan. Zij brengen daarmee de business experts dichterbij opleidingen en de opleidingskundigen dichterbij de business. De jury ziet dit als een krachtige formule om corporate universities in het hart van de business strategie te plaatsen en te houden. Bovendien is EALP is een mooi voorbeeld van een zeer degelijk vormgegeven ‘School’ type corporate university met strategische impact. Zij helpt om de huidige strategie van haar moederorganisatie op cruciale gebieden te optimaliseren. Ook laat deze corporate university zien dat samenwerking een belangrijke rol speelt bij het bereiken van impact in de organisatie. Corporate universities van het ‘School’ type hebben aan Eureko Academie Life & Pensions een mooi referentiekader voor hun eigen ontwikkelingspad.

De Friesland Academie is een leerzame casus voor corporate universities met grote ambities voor de komende jaren. Deze corporate university uit Friesland is zich nadrukkelijk bewust van de effecten die de veranderende omgeving (de moederorganisatie) kan hebben. Daarmee legt De Friesland Academie een externe oriëntatie en realisme aan de dag. De corporate university realiseert zich terdege dat het geen vanzelfsprekendheid is dat de ambities zomaar gehaald zullen worden. Er zal geknokt moeten worden voor ieder stukje vooruitgang. Corporate universities die een volgende stap willen zetten in hun eigen ontwikkeling, zullen dat herkennen. De Friesland Academie levert momenteel een breed scala van ‘school’ activiteiten aan haar moederorganisatie. Daarnaast fungeert corporate university als een belangrijk vehikel voor organisatieverandering en ontwikkeling (‘college’ activiteiten). Daarmee is De Friesland Academie van De Friesland Zorgverzekeraar een inspirerend voorbeeld voor de vele corporate universities die ambities hebben om hun strategische potentie te verzilveren via een actieve rol in organisatieontwikkeling.

Motivatie van de Jury voor de nominaties 2011Het corporate opleidingshuis van de DHV Groep, DHV University, laat zien dat zij een wezenlijke bijdrage levert aan de strategieontwikkeling en implementatie van de wereldwijd opererende organisatie. Twee grote internationale programma’s, het Executive Development Program (EDP) en het Management Development Program (MDP), bevorderen samen vernieuwing van de strategie op Groepsniveau en dragen er aan bij dat de strategie dieper in de organisatie doordringt. Deze corporate university valt op door haar strategische bewustzijn. DHV University levert een balanceeract in tal van strategische spanningsvelden, zoals global synergy vs. local adaptation. De ontwikkeling van programma’s vanuit corporate HQ, die in samenwerking met locale business schools uitgevoerd worden, is van een mooi voorbeeld van de manier waarop de corporate university hiermee omgaat. Een belangrijk detail is de aandacht voor de mix van nationaliteiten en man/vrouw-verhoudingen in progamma’s. Doorslaggevend voor de nominatie van DHV University is het geleverde bewijs voor de kracht van haar programma’s. Zoals een deelnemer aan één van de progamma’s opmerkt: ‘It is truly a crucible for ideas and energy’. Al met al is DHV University een inspirerend voorbeeld van de (nog schaarse) Academy type corporate universities die rechtstreeks en expliciet aan strategievorming bijdragen via corporate leren.

Verkiezing van de NScu Academy Award winnaar 2011Op 24 november is tijdens het NSCU jaarcongres de winnaar van de Award gekozen. De genomineerden presenteerden zich aan de congresdeelnemers, die vervolgens gestemd hebben over wie de winnaar zou worden. De jury heeft daarbij het hele proces in goede banen geleid. Aan het einde van de conferentie is ‘live’ en via Twitter #CU-Award 2011 bekend gemaakt welke corporate university de Award in de wacht heeft gesleept. Nederland heeft er weer een award-winnende corporate university bij!

Op www.nscu.nl ziet u wie de winnaar van de NSCU Academy Award 2011 is geworden!!

Geïnteresseerden die mee willen dingen naar nominatie voor de NSCU Academy Award 2012, kunnen dit kenbaar te maken via een e-mailtje naar de voorzitter van de jury: Martijn Rademakers via [email protected]

http://www.nscu.nl

mailto:m.rademakers%40c4sl.eu?subject=NSCU


cDe C-factor

jaarcongres

NSCU 2011

Traditiegetrouw

vond aan het einde

van het jaar het

congres van de

NSCU plaats, deze

keer op 24 november.

Plaats van hande-

ling was de Inter-

nationale School

voor Wijsbegeerte

‘de Queeste’ in

Leusden. Als thema

was gekozen voor

‘De C-factor’,

waarbij de C staat

voor creativiteit,

communicatie,

community, maar

ook voor bevlogen-

heid, lef en in-

spiratie. Tijdens

het programma

werden filmpjes

vertoond van in-

terviews met een

aantal CEO’s uit

het bedrijfsleven en

de overheid.

Op www.nscu.nl

vindt u een verslag

en beeldmateriaal

van deze dag!

http://www.nscu.nl


Ingrediënten jaarcongres NScu ‘De c-factor’

• Trendwatchen met Jeff Maree We leven in roerige en onrustige tijden. Jeff Maree helpt ons om de

lijnen hierin te ontdekken.

• Sneak preview van het nieuwe boek van Martijn Rademakers, ‘Corporate universities: Aanjagers van de lerende organisatie’

Workshops: • ‘Anders Denken’ met Klaas Hendrikse, bekend van zijn boek

‘Geloven in een God die niet bestaat’. Met dominee Klaas Hendrikse

mee op een inspirerende bezinningswandeling door het bos.

• ‘Het Socratisch Gesprek’ met Loes de Jong. We denken vaak dat

we precies weten waarom we doen wat we doen. Maar is dat wel zo?

Want vandaag gaat het over creativiteit en inspiratie, maar

tegelijkertijd zijn steeds meer organisaties bezig met het toetsen en

borgen van hun leerresultaten. Hoe verhouden die twee zich eigenlijk?

• ‘Een andere leer-werkelijkheid door duurzaamheid’ met Luuk de Jong. Als bevlogen manager bij InterfaceFlor, een van de meest

duurzame bedrijven, weet Luuk als geen ander wat het concept

duurzaamheid betekent voor het managen van een bedrijf. Maar wat

betekent dit voor het leren en leidinggeven in een organisatie? Hoe

doe je dat ‘duurzaam’?

• ‘uit de comfortzone met de Karaktertest van Simone de Beauvoir’ met Erno Eskens. Dachten we toch dat we alles wisten van

existentialiste Simone de Beauvoir... blijkt ze een karaktertest te

hebben ontworpen die zowel verhelderend als ontregelend werkt.

Deelnemers kregen zicht op hun eigen werkelijkheid en of, dan wel

hoe hieraan te ontkomen valt!

• Optreden van stand-up philosophers met Erno Eskens en Rene Gude. Een filososfische reactie op elke denkbare vraag.

• En natuurlijk de toekenning en uitreiking van de NScu Academy Award 2011.


op 21 juni 2011 kwam de Kring overheid bijeen bij de

Belastingdienst in utrecht. Het thema van de bijeenkomst was

‘Het nieuwe leren; méér dan e-learning’. na een discussie over

het onderwerp, zijn verschillende ‘moodboards’ gemaakt. een

moodboard is in dit geval een poster met ideeën en ingrediënten

om een normaliter traditioneel ingestoken opleiding de looks

te geven van Het nieuwe Leren. Dat bleek nog niet heel gemakkelijk! Loskomen van

gebaande paden en vrij associëren op nieuwe mogelijkheden ging niet vanzelf. Maar

na enige vingeroefeningen kwamen de ideeën los. naar aanleiding van de bijeenkomst

hebben verschillende deelnemers hun gedachten over HnL ‘op papier’ gezet. Hun

bijdragen vind je op deze pagina’s.

NSCU Kring overheid

Eigentijds werken en lerenWat mij betreft gaan het nieuwe werken en het nieuwe leren hand in hand en draait het in beide gevallen om slim gebruikmaken van kennis en kundes in collectieven. De kringbijeenkomst was bijvoorbeeld een klein collectief van professionals op het gebied van leren, ontwikkelen en veranderen. Wat de werkwijze (vanuit concrete vraag met divers samengestelde groep een gezamenlijk moodboard maken) tijdens de kringbijeenkomst feitelijk fantastisch demonstreerde was, dat op deze wijze in korte tijd een rijk en zinvol antwoord kon worden verkregen voor de ‘probleemeigenaar/vraaghebber’. En dat ook nog vele malen sneller dan op de ouderwetse manier. ‘De ouderwetse manier zou zijn dat één adviseur in zijn/haar eentje zou gaan proberen met het beste plan van aanpak te komen (vanuit het idee dat expertise iets individueels is). De iets minder oude manier zou zijn, dat een groepje collega’s van dezelfde organisatie een moodboard maakt. Uit het voorbeeld van de PE van de Belastingdienst bleek al dat dat toch nog tamelijk stroef verloopt, omdat men toch wel aardig in hetzelfde framework denkt (= hypothese)’. Een modernere versie dan de twee ter plekke gemaakte moodboards zou zijn, het uitzetten van de vraag in een virtual community en de leden van de community te laten reageren via Twitter, LinkedIn, of een andere virtuele samenwerkingsruimte zoals bv. Sharepoint of Viadesk. De kracht van het nieuwe werken en nieuwe leren (eigenlijk liever ‘eigentijds werken en leren’) is juist dat je daadwerkelijk gebruik maakt van de wijsheid van anderen. En het feit dat (voldoende) anderen, ook daadwerkelijk bereid zijn om hun kennis en kunde te delen. YouTubefilmpjes, blogs, podcasts en Prezi’s zijn allemaal bewijzen van het feit dat mensen graag hun wijsheid en ervaringen met anderen delen. Het geeft de mogelijkheid om erkenning te krijgen voor wat je in huis hebt.

Het nieuWe Leren;

Méér Dan e-LearninG

- Een bijdrage van de Kring Overheid –

Esther Backbier

Programmamanager

Beleidsacademie/

Adviseur leren &

veranderen

Ministerie van Veiligheid

en justitie

[email protected]

mailto:e.backbier%40minjus.nl?subject=nieuwe%20leren%20-%20NSCU


Blijf door de bomen het bos zien!De bijdrage van Esther Backbier vind ik mooi weergeven wat we in onze sessie tegenkwamen/beleefden. Voor mijzelf was de eye-opener toch wel dat ik het onverwacht leuk én inspirerend vond om met collega’s van andere instituten over opleiden in brede zin te sparren. De setting: prima, de aandacht voor elkaars werk en vraagstukken: plezierig.

Kennis en ervaringen delen kunnen in het nieuwe leren en het nieuwe werken ook volop aandacht krijgen. Je hoeft je voor materiaal en input natuurlijk niet te beperken tot je eigen collega’s, maar je kunt je onderzoeksvraag zo breed uitzetten als je zelf wilt.

Er kleeft ook een nadeel aan het nieuwe leren en het nieuwe werken, namelijk dat je al snel zóveel informatie krijgt dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Vaardigheden als goed kunnen ordenen en op waarde schatten van informatie, maar ook goed kunnen focussen worden zo nóg belangrijker. Voor de grap ben ik zelf eens de proef op de som gaan nemen. Met het intikken op Google van ‘het nieuwe werken’ en ‘het nieuwe leren’ kwam ik via blogs, twitterfora, prezi-presentaties en talloze websites in een gemoedstoestand terecht die men geloof ik aanduidt met de term ‘informatie indigestie’. Kortom: er valt voor mij op dit gebied nog heel veel te leren. Zo had ik jullie graag een overzicht van door mij tevoorschijn getoverd relevant materiaal voorgeschoteld, maar het zoeken duurde veel te lang (filteren!), ik wist niet of de gevonden informatie wel zo waardevol was (valuation!) en leuk vond ik het op een gegeven moment ook niet meer. De zoektocht leverde mij ook een aantal verrassende, doch niet persé gezochte weetjes op. Zo weet ik nu bijvoorbeeld dat er behalve een NSCU in Nederland er ook nog een North Shore Credit Union in Vancouver bestaat. Ook ben ik veel te lang blijven hangen op een website over de Pomodori technique. Dit blijkt nota bene een time management tool te zijn, dus toch weer wat geleerd! www.pomodorotechnique.com. Wie weet op wat voor onverwachte eureka-momenten mijn Google mij qua serendipiteit nog zal trakteren? En, tot slot, deze website wil ik jullie ook niet onthouden: www.brightalley.nl/uploaded/playtime/PresentatieHNLPlaytimer4.pdf

Hoe doe je het!?Het ‘oude’ denken:Met betrekking tot HET NIEUWE LEREN horen wij soms dat er nauwelijks structuren zijn waarbinnen HNL plaatsvindt. Volgens ons wordt daarmee bedoeld dat er geen of nauwelijks controlemogelijkheden zijn op het leren en de uitvoering ervan; dit is geheel in lijn met het oude denken over leren.Als leren veranderen en ontwikkelen is, kunnen we dan niet beter de oude concepten en structuren proberen los te laten en leren te geloven in scheppingskracht van mensen?

Leerrendement:Het samendrijven van een, vaak te groot, aantal mensen in een hok met een trainer (met veel media erbij) die zegt wat geleerd moet worden en hoe ‘we’ dat doen, lijkt een ‘leersituatie’ die weinig leerrendement oplevert en veel te duur is.Uit onderzoek komt naar voren dat mensen 85-90% van hun vakkennis opdoen in de praktijk. Slechts 10-15% doen ze op via training. Informeel leren heeft bewezen meer rendement op te leveren dan formeel leren. In dit huidige tijdperk waarin sociale netwerken en social media hun opmars doen, wordt een stijgende vraag naar informeel leren verwacht.

Jay Cross, pionier van het informele leren, beschrijft het verschil tussen formeel en informeel leren aan de hand van de volgende metafoor. Formeel leren is als het reizen met de bus. De route staat vooraf vast en de chauffeur stopt alleen bij officiële bushaltes, ongeacht de behoeften van de passagiers. Informeel leren is als het reizen met de fiets. De fietser bepaalt zelf de bestemming en ook de manier waarop de bestemming wordt bereikt, geheel afhankelijk van de eigen behoeften. )

Leervraag en leerstrategie:Wij geloven in het beschrijven en delen van een leeronderwerp of leervraag die vervolgens door het ‘leerteam’ worden uitgewerkt en waarin de teamleden zelf bepalen wat ze met de leer- of ontwikkelvraag doen en hoe ze het doen. De ‘leervraag’ kan door of met ‘de leiding’ worden geformuleerd maar het lijkt ons een uitdaging deze door de groep zelf te laten concipiëren en er vervolgens mee aan de slag te gaan.

Binnen groepen mensen die gewend zijn te ‘studeren’, loopt een dergelijke opzet natuurlijk anders dan in groepen die dat niet gewend zijn; de ‘doeners’.

Matzy van ’t Veen

Programmamanager

Academie

Centrum voor kennis en

communicatie

Belastingdienst

ma.van.t.veen@

belastingdienst.nl

mailto:ma.van.t.veen%40belastingdienst.nl%20%20?subject=nieuwe%20leren%20-%20NSCU

mailto:ma.van.t.veen%40belastingdienst.nl%20%20?subject=nieuwe%20leren%20-%20NSCU

De ‘studenten’ beschrijven hun leervraag en leerstrategie wellicht wat gemakkelijker. De ‘doeners’ daarentegen, zitten even onwennig (mogelijk zelfs onwillig) bij elkaar en moeten wellicht worden uitgedaagd of even de weg worden gewezen tot het formuleren van een leervraag en leerstrategie. Zij zullen de ‘leervraag’ en de strategie ook anders beschrijven dan de ‘studenten’.

Voor beide groepen is het proces van het concipiëren van de leervraag en het bepalen van de manier waarop zij met de leervraag aan de slag gaan cruciaal; het is op zich al een leerproces.

Vragend: Belangrijk in dit proces is de rol van de begeleider. Deze begeleider zegt niet hoe het moet of wat er moet gebeuren. De begeleider stelt hooguit wat vragen waardoor een denkrichting tot stand kan komen en hij regelt het verkeer.Hij beweert niets en geeft geen tips; de groep doet het werk, maakt de afspraken en voert de afspraken (smart) uit. Als hij het stuur van de fietser overneemt belanden ze samen in de sloot.

De groep neemt de verantwoordelijkheid om aantoonbaar te maken wat ze heeft geleerd.

Faciliteren: Wel zou de leervraag en hoe de groep met de leervraag aan het werk gaat, met (een vertegenwoordiger van) het management besproken kunnen worden, zodat er afspraken gemaakt kunnen worden over het faciliteren van het traject. In een faciliterende rol stappen kan de volgende voordelen opleveren: een leervraag wordt opgelost door het team en het team gaat anders met elkaar om waardoor effectieve samenwerking wordt versterkt. Bovendien biedt faciliteren een stimulans tot wederzijds vertrouwen tussen leidinggevende en het team.

Waarderend-onderzoekende benadering: Leer en ontwikkelvragen (of ze nu gericht zijn op personen, teams of een hele organisatie) kunnen worden benaderd vanuit een probleem; het probleem is het vertrekpunt van verandering. Als het probleem is dat iets niet lukt dan ga je analyseren waarom het niet lukt. Als je de oorzaken van het mislukken in kaart hebt gebracht en je haalt die vervolgens weg, dan lukt het wel; het begrijpen hoe iets niet werkt geeft inzicht op hoe het wel kan. ‘SLECHT’ transformeert in het beste geval in ‘NIET SLECHT’ (of minder slecht). Zolang je de aandacht houdt bij wat niet goed ging, maak je geen ruimte vrij om dichter te komen bij wat je wél wilt.

Een waarderend onderzoekende benadering gaat weliswaar uit van hetzelfde probleem maar benadert het van de andere kant; oplossingen voor een probleem kom je niet op het spoor door te kijken wat fout is gegaan maar door te onderzoeken wat nodig is om het goed te laten zijn. Dat vereist een andere manier van denken; volgens ons een manier van denken die beter bij HET NIEUWE LEREN past. ‘SLECHT’ transformeert tot ‘GOED’. Het betekent dat het belangrijk is wat je wél wilt; een klacht wordt zo een niet vervulde wens, een verwenst verleden wordt een gewenste toekomst.)2 HET NIEUWE LEREN past in HET NIEUWE WERKEN. Het veronderstelt een andere kijk op mensen en het leidinggeven aan mensen.Uitgangspunten voor HET NIEUWE LEREN zijn volgens ons: • Demenswilcreëren• Eenwaarderendonderzoekendebenadering• Demensheeftoogvooranderen• Demensheeftdewilominanderentegeloven• Demensfaciliteertactiesvananderen• Demenswilaantoonbaarmakenwatzij/hijheeftgeleerd

Hier moeten zowel leidinggevenden als niet leidinggevenden op aangesproken willen worden. Voor beiden ligt een taak in het aantoonbaar maken van het geleerde of het vervullen van een effectieve faciliterende rol.

Mogelijk is dit een aardige denkrichting maar de vraag blijft of en hoe we het in praktijk (durven te) brengen.

HOE DOE JE HET !?

)2 Zie: ‘Van Kiem tot Kracht’S. Tjepkema en Luc Verheijen

Thérese Nleng en

Douwe Rop

Adviseurs Leren &

Ontwikkelen

Rotterdamse School

[email protected]

[email protected]


mailto:t.nleng%40sdr.rotterdam.nl?subject=nieuwe%20leren%20-%20NSCU

mailto:d.rop%40sdr.rotterdam.nl%20?subject=nieuwe%20leren%20_%20NSCU

•Basiskoksdiploma•Diplomahandelskennisvoordehoreca

•Diplomaprimairrestaurantkok•Diplomavoortgezet

restaurantkok•Basisdiplomapatisserie•Cursussuikertrek•

Diplomaambachtelijkijsbereiden•Cursusijsspecialiteiten•

Cursussuikersierkunst•Diplomaijsspecialist•CursusChocolade

enbonbons•DiplomaSVHleermeester

voor het beste resultaat combineerde olaf de kennis

uit de opleidingen met werkervaring bij meerdere

restaurants (o.a. restaurant ron Blaauw in ouderkerk

aan de amstel en restaurant tante Koosje in Loenen

aan de vecht). zo kreeg hij het vak van (top)kok

onder de knie. Dit alles heeft geleid tot een uiterst

succesvol bedrijf: cuisonne. een restaurant? Welnee.

olaf komt naar je toe! voor een volledig diner aan huis

of catering van een bedrijfsevenement bijvoorbeeld. en

voor als je het liever zelf wilt leren, dan vraag je olaf

een workshop te verzorgen. sushi maken…of taarten

decoreren…mmmm…

Voor meer informatie: www.cuisonne.nl

DatolafBoumanzijn

passieheeftgevolgd,is

welduidelijk.Alheeljong

wisthijdathijkokwilde

worden,hijwasaltijd

metetenbezigenbracht

meniguurtjedoorinde

keuken.omsuccesvol

tewordenisechtermeer

nodig.ookditbesefte

olafenzijnindruk-

wekkendeCVlaathet

volgendeoverzichtzien:

Eten met olaf

http://www.cuisonne.nl

http://www.cuisonne.nl


Tekst Mieke posthumus en pim verheijen


historische woorden als ..’and now for something completely different’.. maar vervolgens zien we Monty Python – John Cleese meteen voor onze ogen verschijnen….. Mieke Daarbij komt dat emoties ook een belangrijke factor spelen bij het leren. Een sterke emotie ‘blijft hangen’, wordt goed onthouden, omdat het iets met je doet. We hebben allemaal wel onze voorbeelden. In een leerproces kunnen we deze emoties ook ‘kunstmatig’ opwekken. Bijvoorbeeld door bepaalde muziek te koppelen aan een verhaal. Maar ook hier kunnen beelden weer een interessante rol van betekenis spelen. Reken maar dat je onthoudt wat je collega’s over je zeggen als ze dit in een filmpje doen, en helemaal met passende muziek op de achtergrond!

Pim Het onderwerp leeft ook bij onze leden. Twee kringen hebben er aandacht aan besteed, de Kring Internationaal en de Kring Overheid. Daar hebben we gesproken over ‘Het nieuwe leren in beeld’ en de functionaliteiten ervan onderscheidden. Je kunt beelden inzetten als informatiemiddel of als leermiddel, maar wat denk je ervan om beeld te gebruiken om iemands leerintentie te laten zien? Hoe krachtig is het als iemand voorafgaand aan het leerproces op beeld zegt wat hij wil en denkt te gaan leren? En dan achteraf nogmaals bekijken natuurlijk….

Mieke Een andere mooie toepassing is via beeld aantoonbaar laten maken van wat geleerd is. De inzet van beeld als zogenaamd leerbewijs. Laten zien aan anderen welke (positieve) resultaten het leerproces op het werk heeft gehad. Dat er werkelijk iets veranderd is. Want daar gaat het natuurlijk om bij leren in organisaties.

Pim Precies, daarmee borg je en bewijs je meteen of het geleerde gerealiseerd is. Zo laat je letterlijk het rendement van je leerinspanning zien. Het is ook interessant na te gaan op welke niveaus de verschillende functionaliteiten van beelden ingezet kunnen worden. Dit kan immers op persoons-, team- en organisatieniveau. Op alle niveaus kan via video een doel geformuleerd worden en zichtbaar gemaakt worden wat je wilt bereiken, hoe je het wilt aanpakken, en of je het gerealiseerd hebt. Performance Management ten top!

Mieke: nu pim, als we het dan hebben over ‘het oog wil ook wat’…. Wat een oogstrelende gerechten maakt olaf zeg! Mooi bruggetje naar het onderwerp van ons gesprek, hoe kun je beeld (film, foto, afbeeldingen) gebruiken in en ten behoeve van leersituaties? We leven immers in een enorme beeldcultuur, of we het nu leuk vinden of niet. slim dus om te onderzoeken hoe beelden in ons werkveld: leren in organisaties, ingezet kunnen worden. in het boek van Martijn, corporate universities: aanjagers van de lerende organisatie, gaan we er ook kort op in:

‘De wereld van 2.0 (en al snel 3.0) helpt ons de processen van individueel en organisatieleren te ondersteunen. Facebook, Hyves, LinkedIn, Twitter,Capability, Moodle applicaties en Google…langzaam maar zeker dringt deze wereld, waarin alles met alles verbonden lijkt te zijn, ook de meest gesloten organisaties binnen. De ontwikkeling wordt gedreven door de behoefte om het netwerken te ondersteunen, kennis eenvoudig te zoeken, te vinden, paraat te maken en toe te passen. Bij die ontwikkeling hoort ook de aandacht voor beelden. Vooral de herkenning en verkenning van de kracht van bewegend beeld groeit. Zo zijn er de toepassingen ten behoeve van online-learning, de voorbeelden op ‘ TED’ of van experts die via webinars aangeven wat de belangrijkste practices zijn op hun vakgebied. Daarnaast is het een krachtig instrument voor individuele medewerkers om via een videoportfolio aantoonbaar maken waar ze kennis, vaardigheden of nieuw gedrag op hebben opgedaan. Kortom, de (nieuwe) media kunnen uitstekend als leertool worden ingezet!’

Pim De beeldcultuur is er één, maar al lang is bekend - en door de gedachten vanuit breinleren weer helemaal onder de aandacht – dat als informatie op verschillende manieren tot iemand komt de kans groter is dat deze (beter) onthouden wordt. Immers is het niet zo dat het brein beelden opslaat en geen woorden? De meeste van ons onthouden toch beter filmscènes dan de woorden die genoemd zijn. Behalve dan de

‘Slimomte

onderzoeken

hoebeelden

inonswerkveld:

lerenin

organisaties,

ingezetkunnen

worden’.


Mieke Ja dat team- en organisatieniveau is belangrijk. Leren in organisaties betreft niet alleen: de persoonlijke kennis en vaardigheden opschroeven, maar juist ook de collectieve prestaties. Beelden kunnen dat uitstekend laten zien. Het werkt uiterst motiverend en zorgt altijd voor het’ dat smaakt naar meer’ effect.

Pim Waar we wel voor moeten waken is om video en geluid niet te laten verworden tot een tijdelijke ‘geilheid’ op moderne mediavormen. Het succes van het gebruik van video is afhankelijk van hoe we dit plaatsen in het proces van leren – welke toon de trainers en procesbegeleiders er omheen bouwen – welke vragen er gesteld kunnen worden. Het aantal te nemen ‘horden’ kan namelijk groot zijn. Horden in de zin van de juiste afspeelapparatuur, de regie op de opname (duur, kader, welke vragen moeten beantwoord worden) en de kosten als je niet creatief omgaat met beschikbare middelen (webcam of professionele apparatuur of een fotocamera met videoapplicatie.. in relatie tot het doel van de opname). Wel is mijn ervaring dat de tijd, de impact en de kostenbesparing die het oplevert enorm is. Voor managementconferenties die we besteden aan ‘hoe we omgaan met onze keten’, ‘hoe zou ons ideale teambeeld er uit moeten zien’ of onze manier van projectmanagement – kunnen met behulp van video opnames vooraf, zo ingericht worden dat we al heel snel snel via beeld tot de kern komen. Zo kunnen we klanten een beeld laten schetsen en kunnen interviewstatements worden uitgevoerd met de teamleden uit een project. Een mooie case zou zijn voor ons alle lezers en voor elke leerconsultant : ontwerp nu eens een deel van je leeropgave met de hierboven genoemde functionaliteiten.

Mieke De komst van de nieuwe generaties, het gemak waarmee je tegenwoordig foto’s en filmpjes kunt maken en uploaden, de beelden die via de sociale meedia uitgewisseld worden….’dwingen’ ons ertoe om goed te onderzoeken wat beeld en geluid voor betekenis kunnen hebben bij en voor het leren.

Pim Ja de impact van beeld is toch dat het glashelder wordt. En je gewoon ziet - … hoe het smaakt.. geweldig hoe Olaf dit gemaakt heeft! Een lust voor het oog en het water loopt je door de mond als je er naar kijkt. Het beeld van de smaak ontwikkelt zich meteen.

Mieke En voor degenen die niet bij dit heerlijke etentje zijn, bekijk de foto’s: over de kracht van beelden gesproken! Daarom hebben al die programma’s over werken aan je gewicht, het opvoeden van je kinderen en de andere real life uitzendingen ook zo’n impact. Ze houden ons een spiegel voor.

Pim Het zien van anderen is dus al confronterend, laat staan als als je jezelf terug ziet op een filmpje….. Er is dan geen ontkomen meer aan. Je schaamt je gewoon als je niets met je intenties gedaan hebt, of je leervoortgang niet goed kunt laten zien. Of dat nu op persoons-, team-, of organisatieniveau is. Een geweldig leerdrukverhogend middel dus. We zouden ook onze goede voornemens met oud&nieuw in beeld moeten brengen….proost!

‘ishetnietzo

dathetbrein

beelden

opslaatengeen

woorden?’

het nieuwe leren; doe je zo

In tien stappen naar een bedrijfsacademie

Wat is de strategie van uw Corporate University?

Maak werk en leren even leuk als verliefdheid!Een jaar na het winnen van de NSCU Academy Award - een interview met de Exademy

NSCU. is een uitgave van de

Nederlandse Stichting voor

Corporate Universities

November 2010Eerste jaargang

Nummer 1

het nieuwe leren; doe je zoJuni 2011

De Melkvee AcademieWinnaar van de NSCU Academy Award 2010

Heb jij de X-pert factor?Een leerwerktraject voor aankomend leidinggevenden

De medewerkers van de toekomst!Gelijke digitale kansen voor alle kinderen

Slim inkopen van leertrajectenHoe inkoop en HR elkaar aanvullen

Hoofdredacteur

Redactie

Gastredacteur

Gastfotograaf

Vormgeving en fotografie

productie

mieke Posthumus

Arlette westerhoff

Bram Castelein

marjolein van Altena

stephanie Colenberg

Harry slegh

www.wijstijd.nu

myrte van Alphen

www.enandereontwerpen.nl

d-find Projectmanagement, Diane Hoogland

Boom & van Ketel grafimedia, Haarlem

nsCu. is een uitgave van de nederlandse stichting

voor Corporate universities

Kromme nieuwegracht 38

3512 HJ utrecht

nsCu. verschijnt 2 keer per jaar in een oplage van

350 exemplaren hardcopy en een digitale versie op

www.nscu.nl

wij zijn altijd op zoek naar ‘mooie verhalen’ over leren

in en rond organisaties.

voor suggesties: [email protected] of 030 23 11 388.

Als er achter het verhaal een commercieel belang

zit plaatsen wij de bijdrage onder de noemer

‘gesponsorde bijdrage’. De kosten bedragen:

• 1 pagina (full colour, tekst en beeld, incl.10

exemplaren) : € 795,00 (excl. Btw)

• ½ pagina (full colour, tekst en beeld, incl. 5

exemplaren) : € 395,00 (excl. Btw)

• advertentie op Het Prikbord (formaat visitekaartje,

incl. 2 exemplaren): € 145,00 (excl. Btw)

Alle bijdragen worden in overleg met de redactie

opgesteld c.q. geplaatst. De nsCu behoudt zich het

recht voor om voor haar moverende redenen een

artikel of gesponsorde bijdrage niet op te nemen.

elke lid van de nsCu ontvangt één exemplaar gratis.

losse exemplaren zijn te bestellen via [email protected].

Kosten voor leden € 22,50 (excl. Btw, incl. verzendkosten)

Kosten voor niet-leden € 35,00 (excl. Btw, incl. verzendkosten)

Colofon

het nieuwe leren; doe je zoDecember 2011

Corporate UniversitiesAanjagers van de lerende organisatie

PON ACADEMYInterview met Niels Munting

De Westfriesland AcademieLeren van en met elkaar

Sociale Media Leertool en PR-instrument

Geïnspireerd geraakt om aan een volgende NSCU. een bijdrage te leveren? Laat het ons weten.

[email protected] 030 23 11 388

http://www.wijstijd.nu

http://www.enandereontwerpen.nl

http://www.nscu.nl

Nederlandse Stichting voor Corporate UniversitiesKromme Nieuwegracht 38

3512 HJ Utrecht • T 030 23 11 [email protected] • www.nscu.nl

mailto:nscu%40nscu.nl?subject=NSCU%20December%202011

http://www.nscu.nl

http://www.nscu.nl

NSCU. december 2011

Documents

Transcript of NSCU. december 2011