UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2014-2015

Multidisciplinaire Teamsamenwerking:

Succesfactoren en Barrières

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het Management en Beleid in de Gezondheidszorg

door Paulien Froeyman

Promotor: Dr. Jeroen Trybou

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2014-2015

Multidisciplinaire Teamsamenwerking:

Succesfactoren en Barrières

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het Management en Beleid in de Gezondheidszorg

door Paulien Froeyman

Promotor: Dr. Jeroen Trybou

Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg

Ondergetekende

Naam: Paulien Froeyman

Geboortedatum: 15/01/1990

Stamnummer: 00803744

Student aan de opleiding Master in het Management en het Beleid van de

Gezondheidszorg aan de Universiteit Gent

Verklaart hierbij

alle rechten mbt publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten

verzameld in het kader van zijn/haar masterproef

en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het

kader van zijn/haar masterproef

over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door zijn/haar

promotor

Datum:

Handtekening:

Abstract

Objectief: Het doel van deze masterproef is om te onderzoeken hoe een team bestaande

uit zorgverleners met verschillende beroepen optimaal functioneert. Welke factoren

zorgen ervoor dat de samenwerking goed verloopt en er kwaliteitsvolle zorg geleverd

kan worden, en welke factoren kunnen deze goede samenwerking verhinderen of

bemoeilijken?

Achtergrondinformatie: In de moderne gezondheidszorg is multidisciplinair teamwork

schering en inslag. Niet enkel verpleegkundigen, artsen, en paramedici worden

betrokken bij de zorg, maar ook bijvoorbeeld psychologen, administratieve assistenten,

en maatschappelijke assistenten. Gezien hun verschillende opleiding en mogelijke

andere wereldvisies kan men niet zomaar verwachten dat verschillende hulpverleners

zondermeer een perfect functionerend team kunnen vormen. Wellicht is er

ondersteuning nodig om deze samenwerking zo vlot mogelijk te doen verlopen.

Methode: Er werd een literatuurstudie uitgevoerd naar kwalitatief empirisch onderzoek

rond teamsamenwerking. Vervolgens werden negen interviews afgenomen bij twee

verschillende gezondheidszorgteams (een diabetesteam en een obesitasteam, beiden

voor kinderen en jongeren). Deze interviews werden vervolgens geanalyseerd via

inductieve kwalitatieve data-analyse en terugkerende thema's en factoren werden

geëxtraheerd.

Bevindingen: Er werden dertien verschillende factoren gevonden die teamsamenwerking

kunnen beïnvloeden. Deze kunnen opgesplitst worden in drie categorieën:

interpersoonlijke factoren (hoe de teamleden met elkaar omgaan), individuele factoren

(hoe ze het teamwerk ervaren) en organisatorische factoren (hoe het teamwerk praktisch

wordt georganiseerd en omkaderd).

Conclusie: Teamsamenwerking binnen de gezondheidszorg is een complex en

dynamisch gegeven waarbij zowel interpersoonlijke, individuele, als organisatorische

factoren een rol spelen. Als deze factoren allen geoptimaliseerd kunnen worden, wordt

de ideale context gecreëerd om kwaliteitsvolle multidisciplinaire zorg te bieden.

Aantal woorden masterproef: 18.160 (exclusief bijlagen en bibliografie)

Inhoudstafel

1. Inleiding .................................................................................................................... 1

2. Theoretisch Kader ..................................................................................................... 4

3. Literatuurstudie ....................................................................................................... 12

Methode .............................................................................................................. 12

Resultaten ........................................................................................................... 15

Discussie ............................................................................................................. 21

Conclusie ............................................................................................................ 24

Beperkingen ........................................................................................................ 25

4. Empirische Studie ................................................................................................... 26

Methode .............................................................................................................. 27

Resultaten ........................................................................................................... 29

Discussie ............................................................................................................. 49

Conclusie ............................................................................................................ 57

Beperkingen ........................................................................................................ 58

Toekomstig Onderzoek....................................................................................... 59

Relevantie voor de praktijk en aanbevelingen .................................................... 60

Literatuurlijst .................................................................................................................. 62

Bijlagen ........................................................................................................................... 72

Bijlage 1: Kwaliteitsbeoordeling artikels ................................................................... 72

Bijlage 2: Interview Guide ......................................................................................... 73

Bijlage 3: Resultaten NVivo pre-analyse ................................................................... 74

Bijlage 4: Resultaten Nvivo post-analyse ................................................................... 75

Woord vooraf

Enkele bedankjes zijn hier op zijn plaats. Ten eerste aan de teamleden van het

kinderobesitasteam en het kinderdiabetesteam. Ze waren allen enthousiast en zeer

bereid mee te werken, en ik apprecieer hun eerlijke en zorgvuldige inbreng ten volle.

Ook bedankt aan mijn promotor, die mij de ruimte gaf om mijn eigen onderwerp en

onderzoek uit te werken en mij hierin verder ondersteunde.

En bedankt, specifiek aan mijn broer voor de grammatica- en stijlcheck, en aan mijn

familie en mijn vriendin voor de steun tijdens de meest stresserende momenten.

1

1. Inleiding

In de huidige Belgische gezondheidszorg is er een geleidelijk groeiende vraag naar en

interesse voor multidisciplinaire samenwerking (Sermeus & Vleugels, 2010; Tsakitzidis

& Van Royen, 2013). Volgens het Federaal Kenniscentrum voor Gezondheidszorg is er

nood aan een evolutie van de huidige zorgverlener-gefocuste zorg naar een

patiëntgestuurde, multidisciplinaire zorg, aangezien deze laatste een hogere kwaliteit

biedt (Van de Voorde, Mertens, & Van den Heede, 2014). De Belgische overheid heeft

geluisterd naar dit advies: multidisciplinaire samenwerking binnen de gezondheidszorg

wordt expliciet vermeld als een aandachtspunt in het federaal regeringsakkoord van 2014

(Belgische Federale Regering, 2014).

Deze adviezen en aandacht komen niet als een verrassing, aangezien vele onderzoeken

reeds op de voordelen van en de noodzaak aan multidisciplinaire samenwerking hebben

gewezen. Zo zijn er de recente ontwikkelingen rond zorgpaden (ook wel clinical pathways

of care pathways genoemd). Zorgpaden zijn een specifieke vorm van multidisciplinaire

samenwerking in de gezondheidszorg, waarbij er voor een specifiek

gezondheidsprobleem op een gestructureerde manier een reeks stappen wordt uitgewerkt

om op een kwaliteitsvolle en evidence-based wijze zorg aan te bieden aan de patiënt.

Hierin ligt ook de multidisciplinaire samenwerking vast (Campbell, Hotchkiss,

Bradshaw, & Porteous, 1998). Onderzoek hierrond heeft aangetoond dat het gebruik van

zorgpaden tot kostenbesparing leidt en een positief effect heeft op gezondheidsoutcomes

en patiëntentevredenheid (Renholm, Leino-Kilpi, & Suominen, 2002).

Multidisciplinaire teamsamenwerking is ook de aangewezen methode bij het opvolgen en

behandelen van chronische ziektes (Paulus, Van den Heede, & Mertens., 2012), die

internationaal duidelijk aan een opmars bezig zijn. Chronische ziektes vormen vandaag

de dag een van de belangrijkste redenen voor morbiditeit en veroorzaken 63% van alle

overlijdens. Bij chronische ziekten is er ook vaak multimorbiditeit: een risicofactor voor

een aandoening kan namelijk ook leiden tot een andere aandoening. Voor vele van deze

aandoeningen is een multidisciplinaire aanpak het meest geschikt. De Cochrane

Collaboration (een gerespecteerde databank die review-studies voor evidence-based

behandelingen verzamelt) raadt multidisciplinaire zorgteams bijvoorbeeld aan voor lage

rugpijn (Kamper et al., 2014) en opvolging van kanker (de Boer et al., 2011). De National

2

Institute for Health and Care Excellence (NICE), een andere databank die adviezen geeft

voor evidence-based behandelingen, vermeldt multidisciplinaire teams als essentieel deel

van de behandeling van o.a. diabetes type 1 (National Institute for Health and Clinical

Excellence, 2004), obesitas (National Institute for Health and Clinical Excellence, 2014),

en de ziekte van Parkinson (National Institute for Health and Clinical Excellence, 2006).

De groeiende prevalentie van deze en andere chronische aandoeningen brengt een hele

reeks uitdagingen voor het beleid en de organisatie van de gezondheidszorg met zich mee,

en multidisciplinaire samenwerking kan hier een mogelijk antwoord bieden (Paulus et

al., 2012; World Health Organization, 2010).

Globaal gezien verhoogt multidisciplinair teamwerk ook de kwaliteit en veiligheid van

de zorg. Een goede teamsamenwerking zorgt er bijvoorbeeld voor dat de communicatie

tussen de verschillende zorgverleners vlotter en efficiënter verloopt, wat op zijn beurt de

patiëntveiligheid verhoogt (Mujumdar & Santos, 2014; Weller, Boyd, & Cumin, 2014).

Daarnaast is er door de groeiende complexiteit van de zorg een grote mate van

specialisatie aanwezig. Om te voorkomen dat deze kennis en vaardigheden niet

gefragmenteerd geraken, is teamwork nodig (Agency for Healthcare Research and

Quality, 2012; Institute of Medicine, 2003; Kohn, Corrigan, & Donaldson, 2000;

Leonard, Graham, & Bonacum, 2004). Naast de medisch-ethische aspecten leidt deze

verhoogde veiligheid ook tot financiële voordelen (Institute of Medicine, 2003; Panella

& Vanhaecht, 2011). De kost van medische fouten kan namelijk hoog oplopen, en door

deze te vermijden kan er dus geld bespaard worden (Mittmann et al., 2012).

Multidisciplinaire samenwerking past vanuit dit opzicht dan ook goed in de huidige

context van besparingen en efficiënte zorg.

Er zijn dus vele voordelen verbonden aan multidisciplinaire samenwerking binnen de

gezondheidszorg. In praktijk is de samenwerking tussen verschillende disciplines echter

niet zo vanzelfsprekend. De leden van multidisciplinaire medische teams hebben elk een

verschillende opleiding achter de rug, waarin verschillende klemtonen gelegd worden.

Hierdoor kunnen de leden elk een andere visie op medische problemen ontwikkelen en

werken zij vaak elk vanuit een ander wereldbeeld (Garman, Leach, & Spector, 2006;

Reich & Reich, 2006). De integratie van deze verschillende visies en referentiekaders kan

dan ook een moeilijkheid vormen in de samenwerking. We kunnen dit bijvoorbeeld zien

bij artsen: zij vertonen vaak minder bereidheid om in team te werken en staan negatiever

3

tegenover teamsamenwerking dan andere zorgprofessionals (Braithwaite et al., 2013;

Voyer & Reader, 2013). Hiërarchie speelt hierin ook een rol. In sommige

gezondheidszorgteams staat de dokter nog altijd hiërarchisch boven de andere

zorgverleners (Whitehead, 2007), maar een hiërarchische structuur werkt hechte

teamsamenwerking niet in de hand (Reeves et al., 2009). Ook logistieke problemen en

een gebrek aan middelen kunnen een negatieve invloed uitoefenen op de werking van een

team (Ray, 1998). Ten slotte spelen naast deze meer praktische en cognitieve factoren

ook emotionele en interpersoonlijke vaardigheden een rol. Een gebrek aan emotionele

intelligentie van de teamleden, te weinig vertrouwen, een te autoritaire leiderschapsstijl…

Deze kunnen er allen voor zorgen dat zelfs het best georganiseerde team faalt (Barsade

& Gibson, 2007; Firth-Cozens, 2001; McCallin & Bamford, 2007; Okello & Gilson,

2015).

Samengevat kunnen we stellen dat multidisciplinaire teamsamenwerking in de huidige

gezondheidszorg een belangrijke en noodzakelijke rol speelt, en dat dit belang naar alle

waarschijnlijkheid in de toekomst enkel zal toenemen. Gezien de complexiteit van de

zorg, de verschillende disciplines en visies in een team, en de nood aan interpersoonlijke

vaardigheden, is het echter naïef om aan te nemen dat teamwork niet meer is dan het bij

elkaar plaatsen van enkele zorgverleners. Er zijn veel factoren die de samenwerking in

praktijk beïnvloeden, zowel in positieve als negatieve zin. Als die geïdentificeerd kunnen

worden, en vervolgens geoptimaliseerd, zal dit leiden tot betere samenwerking en dus ook

betere zorg. In deze masterproef wil ik dan ook deze beïnvloedende factoren

onderzoeken: wat zorgt ervoor dat teamleden op een aangename en kwaliteitsvolle manier

kunnen samenwerken, en welke factoren belemmeren een goede samenwerking?

Hiervoor ben ik op zoek gegaan in de reeds bestaande literatuur naar onderzoeken die

verricht zijn naar de werking van multidisciplinaire teamwerking. Ten eerste bespreek ik

de verschillende theoretische modellen en conceptualisaties van teamsamenwerking;

daarna vergelijk ik twaalf empirische kwalitatieve studies op methode en resultaten om

daaruit voorlopige conclusies te trekken. Op basis van deze conclusies voerde ik een

empirische kwalitatieve studie uit bij twee multidisciplinaire zorgteams, waarvan ik

vervolgens het verloop en de resultaten bespreek. Ten slotte sta ik stil bij de conclusies

die we hieruit kunnen trekken in verband met het verloop van teamsamenwerking, en in

hoeverre dit relevant is voor de dagelijkse praktijk.

4

2. Theoretisch Kader

Vooraleer we in kunnen gaan op wat de werking van teams beïnvloedt, moeten we eerst

stilstaan bij wat we nu precies bedoelen als we spreken over multidisciplinaire

teamsamenwerking.

Multidisciplinair

In de literatuur zien we termen opduiken als interprofessioneel, interdisciplinair,

multiprofessioneel, multidisciplinair en transdisciplinair, die vaak gebruikt worden alsof

ze onderling verwisselbaar zijn. Sommige onderzoekers zien hier echter een

nuanceverschil in (zie fig. 1). Multi(of inter-)discpilinair wordt vaak als een ruimere term

gezien dan multi- (of inter-)professioneel, waarbij multidisciplinaire teams ook niet-

professionele leden kunnen bevatten; multiprofessionele teams zouden dan enkel uit

professionele medewerkers bestaan (Nancarrow et al., 2013).

Verder is er ook een verschil tussen multi-, inter-, en transdisciplinair als termen (zie fig.

1). Zowel interdisciplinair als multidisciplinair werken impliceren dat de leden van het

team een gemeenschappelijk doel hebben, maar 'interdisciplinair' wordt soms gebruikt in

plaats van 'multidisciplinair' om aan te duiden dat de som van de kennis van de leden

meer is dan het geheel. Bij interdisciplinaire teams zou er dus een interactie-effect

ontstaan, terwijl multidisciplinaire teams meer parallel werken (Thylefors, Price, Persson,

& von Wendt, 2000). Transdisciplinaire teams gaan nog een stap verder en worden

gedefinieerd als teams waarbij een lid gedeeltelijk de taak van een ander lid kan

overnemen; bij deze teams vervaagt de grens tussen de verschillende disciplines

(Cartmill, Soklaridis, & David Cassidy, 2011). Het onderscheid tussen multi-, inter- en

Multi- Parallelle samenwerking

Inter- Samenwerking met interactie-effect

Trans- Samenwerking zonder een strikt

onderscheid tussen rollen

-Professioneel Enkel professionelen

-Disciplinair Alle disciplines, ook niet-

professionelen

Fig. 1: Terminologie

5

trans- is echter niet universeel aanvaard en de termen worden vrij los door elkaar gebruikt

(Mccallin, 2001; Xyrichis & Lowton, 2008). We hebben dus gekozen om in deze

masterproef de term 'multidisciplinair' te gebruiken, aangezien deze de meest omvattende

is.

Team

Er bestaan veel definities van teams en teamsamenwerking, die allen in zekere mate

overeenstemmen. Een van de eenvoudigste definities stelt dat een team een groep van

twee of meer personen is, die samen een gezamenlijk doel nastreven met behulp van

gecoördineerde activiteiten (Larson & LaFasto, 1989). Andere definities brengen meer

elementen naar voor: teams zijn pas teams als ze ingebed zijn in een organisatie, als de

leden zichzelf zien als een team en gezien worden door de andere leden als een team, als

ze allen samenwerken aan een gezamenlijke taak (Alderfer, 1987; Guzzo & Shea, 1992;

Hackman, 1987; Hoegl & Gemuenden, 2001; Wiendieck, 1992). Naast het

gemeenschappelijke doel spelen hier ook identiteit en context een rol: een groep

samenwerkende mensen die zichzelf niet als team zien, of die niet werken binnen de

context van een organisatie, worden volgens deze definitie niet beschouwd als een team.

Anderen onderscheiden teams dan weer van groepen. Groepen bestaan uit verschillende

leden die elk onafhankelijk van elkaar hun taak vervullen. In teams daarentegen werken

de leden actief samen en coördineren ze hun taken onderling: de interactie is sterker

aanwezig dan in groepen (Bharwani, Harris, & Southwick, 2012).

We kunnen deze definities specifiek toepassen op gezondheidszorgteams. Zo

onderzoeken we in deze masterproef vooral zorgteams binnen ziekenhuiscontext, waarbij

de voorwaarden van identiteit en inbedding in een context meestal wel aanwezig zijn.

Daarnaast moeten teamleden binnen een gezondheidszorgteam hun kennis met elkaar

delen en hun acties op elkaar afstellen, dus kunnen we hier van teams spreken in plaats

van groepen. Hierbij moeten we wel de aantekening maken dat gezondheidszorgteams

in praktijk soms meer als groep samenwerken, zonder de noodzakelijke geïntegreerde

werking en informatiedeling (Bharwani et al., 2012). Wij gaan er hier echter van uit dat

deze integratie wel aanwezig is en spreken dus consequent over teams, eerder dan

groepen.

6

Ook het gemeenschappelijke doel is aanwezig bij gezondheidszorgteams. Xyrichis &

Ream (2008) definiëren zorgteams bijvoorbeeld als “twee of meer zorgprofessionals met

complementaire achtergronden en vaardigheden, die gemeenschappelijke

gezondheidsdoelen delen en gecoördineerde fysieke en mentale inspanningen leveren

voor het beoordelen, plannen, of evalueren van patiëntenzorg” (p. 238). De centrale

elementen blijven bij Xyrichis & Ream gelijk – het gemeenschappelijke doel, de

gecoördineerde activiteiten – maar er is een bijkomend element in de samenstelling: deze

definitie vermeldt ook de complementaire achtergronden en vaardigheden, en gaat er dus

impliciet vanuit dat alle gezondheidszorgteams multidisciplinair zijn. In deze masterproef

focussen we inderdaad op teams die uit verschillende disciplines samengesteld zijn, maar

gebruiken hier wel het prefix 'multidisciplinair', om mogelijke onduidelijkheid te

vermijden.

Ten slotte verschilt de samenstelling van de teams en de precieze werking ervan van

problematiek tot problematiek. Voor complexe problematieken is een grondig

geïntegreerde teamsamenwerking aangewezen, maar voor gezondheidsproblemen waar

een snelle diagnose en interventie noodzakelijk zijn, zoals bijvoorbeeld in de context van

de spoedafdeling van een ziekenhuis, is een meer onafhankelijk, hiërarchisch team

effectiever (Boon, Verhoef, O’Hara, & Findlay, 2004; Rosenman, Shandro, Ilgen, Harper,

& Fernandez, 2014). Ik leg in deze masterproef de nadruk op deze eerste groep complexe,

vaak chronische gezondheidsproblemen, waar hiërarchie een kleinere rol speelt en de

integratie van kennis en vaardigheden centraal staat.

Teamwork en teamprocessen

Wat beïnvloedt nu de werking van teams? Wat kan beschouwd worden als een goed

lopend team, en wat zorgt ervoor dat sommige teams effectiever zijn dan andere? Dit is

reeds enkele decennia een populaire vraag binnen de wetenschappelijke literatuur, vooral

vanuit de organisatie- en sociale psychologie en managementstudies. Er is echter een sterk

gebrek aan integratie binnen de literatuur: er circuleren veel verschillende

conceptualisaties, theoretische frameworks, theorieën en modellen, maar er lijkt

voorlopig nog geen integrerende visie aanvaard te zijn. Enkele pogingen zijn reeds

ondernomen om deze talrijke modellen te vergelijken en hier een gemeenschappelijke

theorie uit te puren (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Rousseau, Aube, &

7

Savoie, 2006) maar voorlopig blijken deze pogingen tot unificatie nog niet volledig

geslaagd te zijn. Deze taak is immers niet simpel: een review vond bijvoorbeeld niet

minder dan 130 verschillende theoretische modellen over teamsamenwerking (Salas,

Stagl, Burke, & Goodwin, 2007).

Onderzoek naar teamsamenwerking heeft ook een evolutie doorgemaakt tijdens de laatste

decennia. Initieel lag de focus van onderzoek naar teamsamenwerking meer op wat team

performance genoemd wordt, waarbij enkel gekeken werd naar het resultaat van het

teamwerk, zonder rekening te houden met wat tot dit resultaat geleid heeft. Geleidelijk

aan is deze focus echter opgeschoven naar teameffectiviteit, waarbij vooral

groepsprocessen en de interacties tussen de teamleden centraal staan. Er trad als het ware

een verschuiving op van wat naar hoe (Ilgen et al., 2005; Salas, Sims, & Burke, 2005).

Voor ons is vooral deze laatste, meer recente vorm van onderzoek interessant.

Een groot deel van de onderzoeken naar teamwork die vertrekken vanuit deze

effectiviteitsvisie bestuderen groepsprocessen in teams aan de hand van een I-P-O (input-

proces-outcome) conceptualisatie van teamwerk (Kozlowski, Gully, Nason, & Smith,

1999; Steiner, 1972). Inputs zijn de antecedente factoren, zoals individuele

karakteristieken van teamleden, team-level factoren, en organisatie- en contextfactoren.

Deze beïnvloeden het proces, i.e. de interactie tussen de teamleden in hun werk om hun

doel te bereiken. Dit proces zet de input om naar outcomes zoals performantie en

affectieve reacties van het team (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008) (zie fig. 2).

Dit is dus een temporaal-gerichte, lineair-causale visie op teamwork. Meestal wordt dit

door de onderzoekers wel geïnterpreteerd als een iteratief proces, waarbij de output dan

de input wordt van een volgende fase.

In onderzoeken die werken vanuit deze visie gaat de aandacht vooral naar de proces-

variabele, die wordt gezien als een 'black box' (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001;

Rousseau et al., 2006; Salas et al., 2005). Deze visie kan echter de complexiteit van

groepsdynamieken niet altijd even goed vatten: zij gaat immers uit van een lineair causaal

model, wat de dynamische aard van teamwork te sterk simplificeert (Ilgen et al., 2005).

Dit heeft geleid tot verschillende aanpassingen van het originele I-P-O-model.

8

Marks et al. (2001) kijken bijvoorbeeld breder dan enkel processen (de 'black box' uit het

I-P-O-model) en hebben ook aandacht voor wat zij emergent states noemen. Processen

bevatten enkel de directe interacties tussen teamleden; andere beïnvloedende factoren

vallen hier niet onder. Emergent states worden dan gedefinieerd als “constructen die de

karakteristieken van een team beschrijven die typisch dynamisch van aard zijn en

verschillen naar gelang de teamcontext, inputs, processen, en outcomes” (Marks et al.,

2001). Zij kunnen gezien worden als alle factoren ten gevolge van de attitudes, waarden,

cognities, en motivaties van alle teamleden, zoals bijvoorbeeld doeltreffendheid, cohesie,

en collectieve efficiëntie. Binnen dit model hebben we dus aan de ene kant de concrete

interacties tussen teamleden, en aan de andere kant alle attitudes, waarden, motivaties en

cognities die de teamprocessen kunnen beïnvloeden, maar die ook het resultaat kunnen

zijn van het teamproces. Het strikte I-P-O-model is volgens Marks et al. dus niet

voldoende om alle factoren van teamwork te vatten.

Ook voor Ilgen et al. (2005) is het I-P-O-model niet voldoende. Zij stellen een IMOI

(input, mediator, output, input) model voor, dat de centrale kenmerken van het I-P-O

model houdt, alsook het idee van emergent states maar ook ruimte maakt voor de

aanwezigheid van niet-procesmatige factoren (mediatoren) en niet-lineaire causaliteit. Op

basis van een review van de relevante literatuur stellen ze een 3x3 model voor om deze

mediatoren te vatten, bestaande uit drie temporale fasen (zich vormende teams,

Fig. 2: I-P-O-model (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008)

9

functionerende teams, en voltooiende teams) en drie aspecten (cognitief, affectief,

gedragsgericht). Ze gebruiken dit model om factoren die andere onderzoekers reeds

vonden te categoriseren.

Niet alle onderzoekers rond teamsamenwerking gebruiken echter het I-P-O model of een

van zijn varianten. De mental models-theorie van teamwork focust bijvoorbeeld enkel op

de cognitieve modellen die teamleden hebben (Burtscher & Manser, 2012; DeChurch &

Mesmer-Magnus, 2010). Mentale modellen vormen de manier waarop gebeurtenissen

geïnterpreteerd worden en bepalen hoe de teamleden zullen handelen in bepaalde

situaties. Dit heeft op zijn buurt invloed op de teamsamenwerking in zijn geheel.

Kwaliteitsvolle teamsamenwerking houdt in dat teamleden elk op dezelfde manier naar

hun doelen en de interacties binnen het team kijken, dat ze dezelfde verwachtingen

hebben en dat deze verwachtingen overeenstemmen met de realiteit. Enkel als de mentale

modellen gelijkend en accuraat zijn, kan teamsamenwerking goed verlopen (Cannon-

Bowers, Salas, & Converse, 2013).

Het structuratie model van D'Amour (D’Amour, Goulet, Labadie, San Martin-Rodriguez,

& Pineault, 2008; D’Amour, Sicotte, & Lévy, 1999) is dan weer gebaseerd op

organisatiesociologie en het concept van collectieve actie binnen samenwerking.

Samenwerking houdt een tegenstelling in tussen aan de ene kant het bereiken van

gemeenschappelijke doelen, en aan de andere kant de autonomie en belangen van elk lid

afzonderlijk. De invloed van die autonomie wordt gemodereerd door onderlinge

machtsrelaties. Collectieve actie kan dan gezien worden als het gecombineerde resultaat

van de acties van elk teamlid (D’Amour et al., 2008). Onderzoek naar teamsamenwerking

zou zich volgens dit model dus vooral moeten richten op de interpersoonlijke macht en

de belangen en doelen van alle teamleden.

Hoewel al deze modellen elkaar niet direct tegenspreken, bekijken ze teamsamenwerking

vanuit een heel andere hoek. Dit is echter niet het enige gebrek aan integratie dat we

terugvinden in de literatuur. Vele onderzoekers gaan namelijk op zoek naar concrete

factoren die teamsamenwerking beïnvloeden, waarover ook vaak onenigheid bestaat. Het

gaat hier niet enkel om gedragsmatige, objectief meetbare concepten: ook cognitie (zie

de mental models theorie) en affect (Barsade & Gibson, 2007) spelen een belangrijke rol.

Deze aspecten moeten dus ook worden opgenomen in onderzoek naar

10

teamsamenwerking. Zo zien Salas et al. (2005) teamsamenwerking als “de gerelateerde

gedachten, acties, en gevoelens van elk teamlid die nodig zijn voor het functioneren van

het team, en die gecombineerd worden om gecoördineerde, adaptieve uitvoering van hun

taken en het behalen van hun doelen te faciliteren, en die value-added outcomes leveren”

(p. 562). Het onderscheid tussen affectieve, cognitieve, als gedragsmatige factoren vinden

we ook terug bij Ilgen et al. (2005).

Het gebrek aan integratie hier zit niet zozeer in de factoren zelfs, maar in de manier

waarop ze opgedeeld worden in verschillende categorieën. Naast de driedeling

affectief/cognitief/gedragsmatig gebruiken de meeste onderzoekers namelijk ook andere

categorisaties. Marks et al. (2001) zien een onderscheid tussen interpersoonlijke

processen, processen die tijdens transitiefases spelen (i.e. de fase waarbij het team en de

doelen van het team worden vastgelegd), en processen die tijdens actiefases spelen (i.e.

de fase tijdens het daadwerkelijke leveren van werk). Zij stellen een model voor met tien

factoren die zij procesdimensies noemen, verdeeld over deze drie categorieën. Salas et al.

(2005) zien dan weer een tweedeling van factoren: zij stellen een model voor met

kernprocessen (de processen die strikt spelen tijdens het leveren van het werk) en

ondersteunende processen. Hoegl & Gemuenden (2001) daarentegen zien een

onderscheid tussen sociale interactiefactoren, taakgerelateerde factoren, en

gevoelsfactoren, en stellen een model voor met in totaal zes facetten. Het model van

Mickan & Rodger (2000) ten slotte splitst de factoren op in drie categorieën:

teamprocessen, individuele bijdragen, en organisatiestructuur. Daarnaast zijn er ook nog

onderzoekers die geen categorisatie gebruiken: Grumbach & Bodenheimer (2004) stellen

bijvoorbeeld een model voor met vijf factoren, zonder zich uit te spreken over de

verschillen of gelijkenissen tussen deze factoren.

Opvallend is dat de daadwerkelijke factoren ondanks deze sterke verschillen in

categorisatie wel vaak gelijkend zijn: veel factoren zien we steeds opnieuw terugkomen.

Communicatie is hierin een van de meest opvallende. Dit is echter een vrij ruime term,

en de precieze definitie hiervan verschilt wel van onderzoeker tot onderzoeker. Mickan

& Rodger (2000) benadrukken het belang van betrouwbare communicatie en het duidelijk

aflijnen van ieders rol en verantwoordelijkheid binnen deze communicatie, en plaatsen

hier ook teamvergaderingen onder. Grumbach & Bodenheimer (2004) zien communicatie

als een tweeledige variabele, waarbij er aandacht moet zijn voor ten eerste gestructureerde

11

communicatie en ten tweede meer ad-hoc, toegepaste communicatie. Hoegl &

Gemuenden (2001) benadrukken dan weer het belang van frequente, informele, directe,

en open communicatie. Hoewel deze onderzoekers dus allen dezelfde benaming

gebruiken, blijkt deze in praktijk telkens heel anders ingevuld te worden.

Vertrouwen is een andere vaak vernoemde factor, maar ook hier verschilt de definitie

sterk. Ilgen et al. (2005) zien vertrouwen als een combinatie van geloof in de competenties

van het team en een veilige sfeer. Mickan & Rodger (2000) zien vertrouwen als een

resultaat van zelfkennis en competentie, en leggen de nadruk op hoe vertrouwen ervoor

zorgt dat teamleden zonder aarzelen hun kennis en meningen met elkaar kunnen delen.

Volgens Okello & Gilson (2015) is vertrouwen verbonden met respect en eerlijkheid, en

Jones & George (1998) linken vertrouwen aan verwachtingen en zekerheid. Ook hier zien

we een sterk verschil in interpretatie.

Dit alles illustreert dat er weinig consensus bestaat in onderzoek naar teams. Op zich is

dit niet verrassend: teamwork is immers een complex dynamisch gegeven dat zich niet zo

eenvoudig laat vatten in theoretische modellen. Maar naast de veelheid aan modellen is

er ook begripsvariatie en -verwarring aanwezig: concepten met verschillende namen

blijken sterke gelijkenissen te vertonen met elkaar, terwijl concepten met gelijke namen

in definitie soms sterk verschillen. Verder blijft ook de vraag in hoeverre sommige van

de algemene conclusies rond teamwork toepasbaar zijn in de context van de

gezondheidszorg. Gezondheidszorgteams werken immers op een heel andere manier dan

teams in een commerciële omgeving (Firth-Cozens, 2001).

Aangezien er zoveel verschillen zijn in definities en modellen, lijkt het interessant om te

kijken naar heel concrete voorbeelden van wat bedoeld wordt met de beïnvloedende

factoren voor teamwork. Hiervoor ben ik op zoek gegaan in de bestaande

wetenschappelijke literatuur naar concreet empirisch onderzoek, in een poging om een

antwoord te vinden op de vraag: welke factoren spelen een rol in de dagdagelijkse

werking van multidisciplinaire medische teams?

12

3. Literatuurstudie

Methode

Voor het verzamelen van artikels doorzocht ik initieel de database Web of Knowledge

aan de hand van de zoekstring: interdisciplinary teamwork. De resultaten filterde ik op

Research Area, zodat enkel artikels die relevant waren voor het domein gezondheidszorg

en management werden weergegeven. De zeven geselecteerde domeinen waren health

care services science, psychology, social sciences other topics, operations research

management science, social issues, behavioral science, en communication. Voor de

zoekopdracht “interdisciplinary teamwork” leverde dit 135 artikels op. Bij het doornemen

van deze artikels merkte ik op dat ook multi- en –professional werden gebruikt als termen

voor gelijkaardig onderzoek. Ik voerde dus een tweede zoekopdracht uit, met de

zoekstring “(interdisciplinary OR multidisciplinary OR interprofessional OR

interdisciplinary) AND teamwork” voor topic. Dit leverde 1446 artikels op. Ook deze

artikels filterde ik volgens de eerder vernoemde zeven domeinen, wat het totaal aantal

artikels terugbracht naar 426 (zie fig. 3).

13

Ik nam de gevonden artikels vervolgens door op titel, zoekend naar empirisch onderzoek

(kwalitatief en kwantitatief) dat beïnvloedende factoren en beschrijvingen in verband met

teamwork aantoonde. Zowel hindernissen als bevorderende factoren werden inbegrepen

in de selectie. Concreet zocht ik naar titels die woorden bevatten zoals evaluation, team

interaction, qualitative of quantitative, phenomenological en ethnographic, barriers en

improving. Deze selectie leverde een shortlist op van 71 relevant lijkende artikels (zie fig.

3). Deze shortlist nam ik dan meer in detail door, op basis van de abstracten.

Een gedeelte van de artikels behandelde interprofessionele samenwerking buiten

medische context en werden dus niet opgenomen. Evaluaties van instrumenten die

teamwork meten werden ook uitgesloten. In deze instrumenten liggen de factoren immers

al vast, terwijl ik vanuit de onderzoeksvraag vooral geïnteresseerd was in exploratief

onderzoek. Effectiviteitsanalyses van teamwork-gerelateerde interventies kwamen ook

vrij veel voor in de resultaten: ook deze werden uitgesloten. Een ander significant

percentage van de artikels besloeg opleidingen voor teamwork. Ook dit was niet relevant

voor mijn onderzoeksvraag. Uiteindelijk selecteerde ik twaalf artikels voor mijn

literatuurstudie.

Ik analyseerde vervolgens de kwaliteit van de artikels aan de hand van zeven indicatoren:

Hoe duidelijk is de onderzoeksvraag? Worden de proefpersonengroep en de setting

grondig beschreven? Is de sample size voldoende groot? Wordt de methode grondig

beschreven? Gebeurt de analyse van de data door meerdere personen? Wordt de

generaliseerbaarheid besproken? En worden de beperkingen van de studie besproken?

Deze indicatoren zijn gedeeltelijk gebaseerd op de methode van Van Herck et al. (2010),

maar aangepast zodat ze ook op kwalitatief onderzoek toegepast kunnen worden. De

indicator statistische analyse heeft bijvoorbeeld geen nut bij het beoordelen van

kwalitatieve onderzoeken. Voor de grootte van de sample size koos ik twaalf

participanten als cut-off score (Guest, Bunce, & Johnson, 2006), maar ik hield er wel

rekening mee dat sample size in het geval van kwalitatief onderzoek vooral afhangt van

data-saturatie, een proces dat moeilijk objectief te bepalen is.

Deze items werden gescoord met 0 (onvoldoende) of 1 (voldoende), wat een totale score

op zeven gaf (zie bijlage 1). Geen van de geselecteerde artikels had een score lager dan

vier. Het artikel met de laagste score (Bharwani et al., 2012) heb ik ondanks de iets lagere

14

kwaliteit toch behouden, vooral omdat dit onderzoek werkte vanuit een business-school

perspectief, wat volgens mij een interessante bijdrage kan zijn. Dit facet is immers niet

aanwezig in de andere artikels. Verder hadden twee onderzoeken (Cartmill et al., 2011;

Ellingson, 2003) een sample size kleiner dan twaalf, maar aangezien de andere

indicatoren voor deze onderzoeken wel grotendeels positief waren, heb ik ook deze

artikels behouden voor onze analyse.

15

Resultaten

Tabel 1: Resultaten

Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score

Bharwani,

Harris, &

Southwick, 2012

Interviews,

observaties

Dokter, apotheker,

verpleegkundige

Intensive care,

algemeen

ziekenhuis

Team Setup (grootte team, team launch (verwachtingen))

Teamcommunicatie (teamleider, omgeving (stilte) )

Teamdynamiek (stabiele teams, training)

4/7

Cartmill,

Soklaridis, & David Cassidy,

2011

Interviews

(grounded theory)

Fysiotherapeut,

ergotherapeut, kinesist, cognitief gedragstherapeut,

jobconsulent, andere

consulenten

Functioneel

herstelprogramma

Cliëntpopulatie (centrale doel)

Mogelijkheid tot Communicatie (formele, informele,

trainingen)

Organisatorische Structuur (periodieke verandering, geen

competitie, stabiele teams, organisatie van ruimte)

5/7

Croker, Trede,

& Higgs, 2012

Interviews

(hermeneutisch

fenomonologisch)

Dokter, verpleegkundige,

fysiotherapeut, ergotherapeut,

logopedist, maatschappelijk

werker

Rehabilitatie positief omgaan met diversiteit

deel zijn van het team

communicatie en samen werken

gedeelde visie op herstel patiënt

verandering doorbrengen

7/7

D’Amour,

Goulet,

Labadie, San Martin-

Rodriguez, &

Pineault, 2008

Interviews Manager, dokter,

verpleegkundige, andere

zorgverleners

Perinatale zorg Gedeelde doelen en visie (doelen, loyauteitsconflicten)

Internalisatie (elkaar kennen, vertrouwen)

Governance (centraliteit, leiderschap, steun voor innovatie,

verbondenheid)

Formalisatie (tools, informatie-uitwisseling)

7/7

16

Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score

Delva, Jamieson,

& Lemieux, 2008

Focusgroepen Dokter, verpleegkundige,

psychiater, diëtist,

maatschappelijk werker, nurse-practitioner,

administratieve medewerker

Family Health

Teams

teamvergaderingen

governance

barrières overwinnen

steun

erkenning

communicatie

teamwork process

aanpassingen en problem solving

machtsverschillen

begrip van elkaars rollen

lidmaatschap team

doelen van team

verplichtingen

7/7

Ellingson, 2003 Interviews, observaties

(Etnografie)

Oncoloog, verpleegkundige, apotheker, diëtist,

maatschappelijk werker

Geriatrie informele informatiedeling

klinische vooruitgang checken

relaties uitbouwen

organisatie van ruimte

studenten opleiden

omgaan met onderbrekingen

formele rapportering

6/7

Juenger,

Pestinger, Elsner,

Krumm, &

Radbruch, 2007

Interviews Dokter, verpleegkundige,

psycholoog, secretaris

Palliatieve

zorgen

communicatie

filosofie van het team

goede interpersoonlijke relaties

toewijding tov het team

autonomie

kunnen omgaan met stervenden en de dood

6/7

17

Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score

Klarare, Hagelin, Furst, & Fossum,

2013

Interviews Dokter, verpleegkundige, paramedicus, maatschappelijk

werker

Palliatieve zorgen

Organisatie (resources, coördinatie, missie, leiderschap)

Competentie (opleiding, collaboratie, steun, aanpak)

Communicatie (vormen, groepsgevoel, conflict,

professionele ondersteuningsgroep)

7/7

Kvarnstrom,

2008

Interviews

(critical incident)

Ergotherapeut,

verpleegkundige,

fysiotherapeut,

maatschappelijke werker, administratieve medewerker,

dokter, psycholoog

Local health

(lokale

eerstelijnszorg)

team dynamieken (team > individu, verantwoordelijkheden,

professionele grenzen)

deling van kennis (niet gehoord worden; ongelijke

kennisverdeling; geen consensus);

invloed van organisatie (hiërarchie, veranderingen, niet-

gepaste beroepen)

7/7

Nancarrow et al.,

2013

Literatuur

review,

focusgroepen

verpleegkundige, kinesist,

ergotherapeut

Rehabilitatie

positief leiderschap

communicatiestrategiën en -structuren

persoonlijke beloningen

opleiding en ontwikkeling

gepaste resources en procedures

gepaste mix van vaardigheden

ondersteunend teamklimaat

individuele karakteristieken

duidelijke visie

kwaliteit en resultaten van de zorg

respecteren en begrijpen van elkaars rollen

6/7

18

Artikel Methode Samenstelling team Setting Resultaten Score

Thylefors, Price, Persson, & von

Wendt, 2000

Survey, interviews Ergotherapeut, pediater, kinesist, psycholoog,

leerkracht, logopedist,

maatschappelijk werker

Pediatrie tijdstekort

slechte discipline tijdens vergaderingen

grootte van de groep

punctualiteit

professioneel taalgebruik

5/7

van Schaik, O’Brien,

Almeida, &

Adler, 2014

Focusgroepen, interviews Case manager, pediater, medische assistenten,

verpleegkundige,

apotheker, dokter, nurse

practitioner, sociaal werker

Pediatrie, HIV

kliniek

vertrouwen en respect

elkaars rollen begrijpen

actief luisteren

posities begrijpen

zelfkennis

bewust van anderen

consciëntieus zijn

steun

7/7

19

Alle opgenomen artikels beschrijven puur kwalitatief onderzoek, met uitzondering van

Nancarrow et al. (2013) en Thylefors et al. (2000) die naast respectievelijk workshops en

interviews beiden ook surveys gebruikten (zie tabel 1). Sommige onderzoekers

vertrokken vanuit een duidelijk omschreven theoretisch kader zoals de etnografie (van

Schaik, O’Brien, Almeida, & Adler, 2014) of grounded theory (Cartmill et al., 2011;

Ellingson, 2003), anderen vermelden de theoretische achtergrond van hun methode niet.

Van de kwalitatieve studies werkten enkel D’Amour et al. (2008) deductief. Zij testten

een eerder vooropgesteld model aan de hand van empirisch onderzoek, en pasten dit ook

aan overeenkomstig de resultaten. De onderzoekers uit de andere artikels werkten

inductief. Inductief kwalitatief onderzoek lijkt dus de meest gepaste – of alleszins de

meest gebruikte – methode om interactieprocessen in teams te onderzoeken.

De setting van de onderzoeken varieert van artikel tot artikel en beslaat een wijde selectie,

waaronder palliatieve zorgen, intensive care, kinderteams, en nieuw opgestelde teams

zoals het family health team van Delva, Jamieson, & Lemieux (2008) of het functionele

restoratieprogramma van Cartmill et al. (2011) (zie tabel 1). In een paar gevallen levert

dit setting-specifieke resultaten op, zoals bijvoorbeeld de aandacht voor omgaan met

overlijdens bij het onderzoek naar palliatieve zorgteams (Juenger, Pestinger, Elsner,

Krumm, & Radbruch, 2007) of de factor rond het opleiden van studenten bij het

onderzoek van Ellingson (2003), dat plaatsvond in een geriatrische afdeling van een

ziekenhuis. De setting beïnvloedt ook de samenstelling van de teams: sommige van de

onderzochte teams bestonden uit enkel uit sterk medisch gerichte beroepen, anderen

betrokken ook andere zorggerelateerde beroepen zoals maatschappelijk werkers,

psychologen, administratieve medewerkers, of in een geval (Thylefors et al., 2000) zelfs

leerkrachten.

Desondanks is het opvallend dat dezelfde factoren – weliswaar met licht verschillende

interpretaties en benamingen – steeds terugkeren, zelfs in zulke verschillende settings.

Factoren zoals vertrouwen, goede communicatie, begrip en gedeelde visie zijn terug te

vinden in een groot deel van de artikels. Er is wel een verschil in de categorisatie van deze

factoren. Sommige onderzoekers delen de gevonden resultaten op in hoofd- en

subcategorieën (Bharwani et al., 2012; Cartmill et al., 2011; D’Amour et al., 2008;

Klarare, Hagelin, Furst, & Fossum, 2013; Kvarnstrom, 2008), anderen plaatsen de

20

gevonden factoren naast elkaar, zonder hiërarchisch onderscheid (Croker, Trede, &

Higgs., 2012; Delva et al., 2008; Ellingson, 2003; Juenger et al., 2007; Nancarrow et al.,

2013; Thylefors et al., 2000; van Schaik et al., 2014).

Verder is er ook nog een verschil in welke factoren er precies worden onderzocht. Mijn

initiële algemene zoektocht in de literatuur was gericht op algemeen beïnvloedende

factoren, zowel negatief als positief, en het zijn deze algemene factoren die in de

meerderheid van de studies onderzocht werden. Enkele studies zien dit echter meer

specifiek. Kvarnstrom (2008) en Thylefors et al. (2000) staan enkel stil bij de

bemoeilijkende factoren (barrières). In praktijk levert dit echter niet zo sterk verschillende

factoren op: Kvarnstroms factor in verband met het delen van informatie en niet gehoord

worden kunnen we bijvoorbeeld zien als de keerzijde van de communicatie-factor die in

verschillende andere onderzoeken naar boven komt. Naast deze twee artikels vormt ook

Ellingson (2003) een uitzondering. Zij kijkt enkel naar informele communicatie, wat

volgens haar vaak benadeeld wordt ten voordele van formele communicatie, en kadert

het belang hiervan vanuit een feministische benadering. Ellingsons feministische insteek

is een unicum binnen de gevonden onderzoeken; het aspect van gender wordt door de

andere onderzoekers niet belicht, en in sommige van de artikels wordt de genderverdeling

van de onderzochte teams zelfs niet vermeld.

21

Discussie

Wanneer we de verschillende artikels naast elkaar leggen, vallen er enkele duidelijke

gelijkenissen op. Ten eerste lijkt er een tweedeling te zijn in de soort factoren die de

verschillende onderzoekers terugvinden. Sommige factoren zijn meer praktisch gericht –

bijvoorbeeld tijdsgebrek, organisatie van de ruimte, samenstelling van het team – terwijl

andere meer interpersoonlijk en waarde-gebaseerd zijn. Communicatie is daarbij een

steeds terugkerende factor, naast het belang van een gedeelde visie of filosofie, en respect

en begrip voor elkaar. Een mogelijke hypothese hier is dat de meer praktische factoren

een noodzakelijke voorwaarde zijn alvorens de meer interpersoonlijke factoren een rol

kunnen spelen. Een team kan nog zo goed communiceren met elkaar, maar als er te weinig

tijd is voorzien voor overleg en interactie kan deze goede communicatie zijn effect niet

hebben.

Op praktisch, organisatorisch vlak zien we terugkerende factoren zoals het belang van

teamvergaderingen (Cartmill et al., 2011; Delva et al., 2008), de structuur en grootte van

het team (Bharwani et al., 2012; Cartmill et al., 2011; Kvarnstrom, 2008; Thylefors et al.,

2000), en elementen zoals de organisatie van de ruimte (Cartmill et al., 2011; Ellingson,

2003) en de beschikbare resources (Klarare et al., 2013; Nancarrow et al., 2013).

Teamvergaderingen zijn afgebakende momenten waarin de teamleden kunnen

overleggen. Dit is een meer formele vorm van communicatie en gebeurt gestructureerd,

aan de hand van bijvoorbeeld een agenda. Een gebrek aan teammomenten - of te weinig

organisatie en discipline tijdens vergaderingen - kan de teamwerking negatief

beïnvloeden. Teamvergaderingen zijn echter niet de enige manier van communicatie: ook

informele communicatie is belangrijk. Hier wordt vaak minder aandacht aan besteed

(Ellingson, 2003).

De structuur van het team speelt ook duidelijk een rol. Verschillende onderzoeken

vermelden het belang van een juiste mix van vaardigheden en beroepen: een team dat een

bepaalde functie mist of waarbij een teamlid zich overbodig voelt, is geen ideaal werkend

team. Ook de grootte van het team is van belang: bij te grote groepen worden de leden

niet meer gehoord. Bharwani et al. (2012) raden bijvoorbeeld teams met maximaal zeven

leden aan.

22

Andere factoren zoals tijdsgebrek (Thylefors et al., 2000) en onderbrekingen (Bharwani

et al., 2012; Ellingson, 2003) gaan over de optimalisatie van de werkomgeving. Ook

hieraan moet aandacht besteed worden om de teamsamenwerking zo vlot mogelijk te

laten verlopen. Te weinig tijd voor overleg, of overleg dat om de haverklap onderbroken

wordt, bemoeilijkt efficiënte samenwerking.

Naast deze organisatorische factoren zijn ook verschillende interpersoonlijke factoren

van belang. Begrip van elkaars rol (Delva et al., 2008; Nancarrow et al., 2013; van Schaik

et al., 2014), vertrouwen (D’Amour et al., 2008; van Schaik et al., 2014), een gedeelde

visie en doel (Cartmill et al., 2011; Croker et al., 2012; D’Amour et al., 2008; Juenger et

al., 2007; Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al., 2013), steun (D’Amour et al., 2008; Delva

et al., 2008; Klarare et al., 2013; van Schaik et al., 2014), en respect (Nancarrow et al.,

2013; van Schaik et al., 2014) zijn allen factoren die in meer dan een onderzoek

terugkeren. Sommige van deze factoren zijn meer algemeen, elementen die interacties

beïnvloeden in eender welke setting en situatie (bijvoorbeeld respect, vertrouwen).

Anderen zijn meer specifiek voor de zorgverlening, zoals een gedeelde visie op de

gezondheidsproblematiek en begrip van elkaars rol in het zorgverleningsproces.

Bijna elk onderzoek erkent daarnaast ook het belang van communicatie, maar de invulling

van deze factor verschilt. Sommigen vullen dit in als actief luisteren (Kvarnstrom, 2008;

van Schaik et al., 2014) en begrijpelijke termen gebruiken (Kvarnstrom, 2008), anderen

belichten de informele informatiedeling (Cartmill et al., 2011; Ellingson, 2003), en nog

anderen koppelen communicatie aan leiderschap (Bharwani et al., 2012). In alle gevallen

komt het erop neer dat de leden elkaar idealiter begrijpen en respecteren. Hier kunnen we

ook de link zien met kennis die leden hebben van elkaars rol, een andere terugkerende

factor. In sommige gevallen is het namelijk niet duidelijk voor een teamlid wat de ander

precies doet, wat zij bijdraagt tot het zorgverleningsproces. Zonder dit begrip is het

logisch dat de teamwerking niet vlot verloopt. Als een teamlid duidelijk communiceert

over zijn bevindingen en zijn beslissingsproces, zou het begrip van de andere teamleden

over diens rol kunnen toenemen. Een verdere hypothese hier is dat begrip van elkaars rol

en goede communicatie op hun beurt leiden tot meer vertrouwen, en weerom betere

communicatie. Een goed begrip van elkaars rol en functie kan ook conflicten vermijden.

23

Een andere factor, hieraan gerelateerd, is het belang van een gedeelde visie op de

problematiek. Dit is zeker niet vanzelfsprekend, aangezien teamleden met verschillende

beroepen vaak ook verschillende achtergronden en visies hebben (Garman et al., 2006;

Reich & Reich, 2006). Het lijkt dus belangrijk dat het team als geheel zijn verwachtingen,

doelen, en visie bespreekt, en zorgt dat er hierover een consensus bestaat. Teamleden die

elk werken vanuit een andere visie met een ander doel zullen elkaar grotendeels

tegenwerken.

Er is één aspect waar er wat onduidelijkheid rond bestaat. Hiërarchie wordt in bepaalde

gevallen benoemd als een barrière voor optimaal teamwork, waarbij een te sterk

hiërarchische structuur eerst moet worden geëgaliseerd alvorens de omgeving veilig

genoeg is om discussies en onenigheden toe te staan (Kvarnstrom, 2008). Aan de andere

kant zijn er verschillende onderzoeken die aantonen dat leiderschap een belangrijke rol

speelt. Bharwani et al. (2012) onderzochten de communicatie in de multidisciplinaire

rondes van een ziekenhuis en vonden dat een socratische vraagmethode (waarbij de

vrager/leider zich niet superieur opstelt naar de andere teamleden toe) het beste is om

optimale discussie toe te laten. Nancarrow et al. (2013) en van Schaik et al. (2014)

daarentegen benadrukken het belang van sterk leiderschap, een leider die beslissingen

kan nemen. De verklaring voor deze schijnbare contradictie ligt mogelijk bij Klarare et

al. (2013). Zij stellen dat leiderschap aangepast moet zijn aan de setting en het soort team.

Er is dus geen één ideale leiderschapsstijl die in elke setting de beste resultaten geeft.

Er is nog een ander aspect waar onduidelijkheid over bestaat, eerder omdat het

onderbelicht is dan omwille van meningsverschillen. Enkel Ellingson staat stil bij de

impact van gender op de teamsamenwerking. Nochtans is er een opvallende gender-bias

in de meeste artikels: binnen de onderzoeken die de genderverdeling van het team

vermelden, zijn vrouwen consistent in de meerderheid. Dit is natuurlijk geen verrassing:

vrouwelijke werknemers maken een groot deel uit van de gezondheidszorg (FOD

Economie, 2013; Gupta, Diallo, Zurn, & Dal Poz, 2003). Eerdere onderzoeken hebben

reeds uitgewezen dat gender invloed heeft op o.a. omgaan met machtsrelaties (Carli,

1999) en communicatie (Freeman, McWilliams, Gorter, & Williams, 2007) en dat de

gendercompositie van een team een invloed kan hebben op de competitie en performance

(Ivanova-Stenzel & Kübler, 2011). Het lijkt dus waarschijnlijk dat gender ook een rol zal

24

spelen in multidisciplinaire teamsamenwerking binnen de gezondheidszorg (Bell,

Michalec, & Arenson, 2014), en dus zou een feministisch geïnspireerde theoretische

achtergrond hier een meerwaarde kunnen bieden. Dit wordt echter niet opgenomen in de

onderzoeken. Het gender-aspect en de mogelijke invloed hiervan worden enkel door

Thylefors et al. (2000) kort vermeld als een mogelijke toekomstige onderzoekslijn, maar

zij gaan hier niet verder op in.

Op vlak van categorisatie is er, net zoals in de theorie, een grote diversiteit. Kvarnstrom

(2008) ziet teamdynamieken, kennis specifiek aan de verschillende disciplines, en invloed

van de omringende organisatie. Klarare et al. (2013) zien communicatie, competentie, en

organisatie. D'Amour et al. (2008) vonden governance, internalisatie, formalisatie en

gedeelde visie, Cartmill et al. (2011) stelden cliëntpopulatie, mogelijkheid tot

communicatie, en organisatorische structuur voor, en Bharwani et al. (2012) gebruikten

team-setup, teamcommunicatie, en teamdynamiek. Ruwweg kunnen we hier dus wel een

onderscheid zien tussen enerzijds een meer praktische, organisatorische categorie

(invloed van de omringende organisatie, organisatie, governance, organisatiestructuur),

en anderzijds meer individuele en interpersoonlijke categorieën. Over deze

organisatorische factor lijkt wel een relatieve consensus te bestaan, maar op vlak van

interpersoonlijke categorieën zijn er veel nuanceverschillen.

Conclusie

De conclusies van dit luik komen voor een groot deel overeen met wat we reeds in de

theorie gezien hebben: veel verschillende factoren met elk hun eigen interpretaties en

benamingen. De factoren gaan van zeer praktisch (bv genoeg tijd voor

teamvergaderingen) over interpersoonlijk (goede communicatie) en cognitief (gedeelde

visie) tot persoonlijk, meer emotioneel-gericht (zich deel voelen van een team,

vertrouwen hebben). Sommige onderzoekers delen deze factoren op in categorieën,

anderen spreken zich niet uit over categorisatie. De enige consistent terugkerende

categorie hierbij is die van organisatorische factoren; de andere categorieën belichten

allen verschillende aspecten van individuele en interpersoonlijke factoren. Opvallend is

wel dat er enkele factoren zijn die steeds opnieuw terugkeren, onafhankelijk van methode,

setting, of theoretische achtergrond.

25

Beperkingen

De systematische zoekopdracht gebeurde enkel via Web of Knowledge. Mogelijks zijn

relevante onderzoeken niet opgenomen in deze literatuurstudie omdat ze niet in deze

database gearchiveerd zijn.

Binnen de gevonden onderzoeken zelf zijn er mogelijke beïnvloedende factoren waar

weinig tot geen aandacht aan besteed werd. Een daarvan is gender. De meeste

onderzoekers leken dit niet belangrijk te vinden: sommigen vermeldden zelfs de

genderverdeling van de onderzochte teams niet. Het is dus zeker mogelijk dat gender wel

een rol speelt binnen teamsamenwerking, maar dat deze niet naar voor kwam binnen de

onderzoeken.

Naast gender is er ook weinig aandacht voor de invloed van bedrijfscultuur. Nochtans

heeft vorig onderzoek uitgewezen dat ook dit aspect invloed kan hebben op de werking

van teams (Hann, Bower, Campbell, Marshall, & Reeves, 2007). Om hier meer

definitieve uitspraken over te doen ontbreekt er voorlopig echter nog informatie.

26

4. Empirische Studie

Er is begripsverwarring aanwezig in de literatuur rond teamsamenwerking. Factoren die

van verschillende onderzoekers dezelfde naam krijgen, blijken in praktijk toch een heel

verschillende definitie te krijgen – kijk bijvoorbeeld naar de factor 'communicatie', die in

vele onderzoeken naar voor komt maar telkens een zeer verschillende definitie krijgt. Aan

de andere kant zijn er concepten die sterk gelijken op elkaar maar toch een andere naam

krijgen, bijvoorbeeld alle variaties op 'gedeelde visie'. Ook op vlak van categorisatie is er

onenigheid: hoewel de meeste theoretische modellen twee of drie soorten factoren

voorstellen, verschilt de definitie van deze soorten sterk van onderzoeker tot onderzoeker.

Daarnaast zijn er ook onderzoekers die geen categorisatie gebruiken en hun factoren allen

naast elkaar plaatsen. Mij leken de factoren uit de literatuurstudie op te delen zijn in twee

soorten, namelijk praktische factoren en interpersoonlijke factoren, maar deze tweedeling

werd niet voorgesteld in de onderzoeken zelf.

Er is dus duidelijkheid nodig. Ik heb hiervoor een empirisch onderzoek uitgevoerd aan de

hand van interviews, met de bedoeling om de constructen uit de literatuurstudie zo

concreet mogelijk te maken. De hoofdonderzoeksvraag hier is dus: wat beïnvloedt de

goede werking van een multidisciplinair team, zowel in positieve als negatieve zin?

Ten tweede wou ik de gevonden factoren onderzoeken op vlak van categorisatie: zijn er

factoren die samen gegroepeerd worden? En zo ja, volgt deze groepering de tweedeling

tussen praktische en interpersoonlijke factoren?

Hierrond stelde ik ook een bijkomende hypothese op, namelijk dat een goede praktische

(logistieke, structurele) ondersteuning een noodzakelijke voorwaarde is voor een goeie

werking, en dat interpersoonlijke variabelen enkel hun rol kunnen spelen indien aan deze

voorwaarde voldaan is. Dit vormt mijn derde onderzoeksvraag.

27

Methode

Procedure

Ik verzamelde de data aan de hand van semi-gestructureerde interviews met leden van

twee multidisciplinaire teams. Deze interviews duurden dertig tot negentig minuten en

gebeurden in het ziekenhuis waar de teams werken (en in een geval in de universiteit waar

de participant deeltijds werkte). De interviews verliepen aan de hand van elf richtvragen

(zie bijlage 2) en werden integraal opgenomen. Alle interviews gebeurden een op een,

met uitzondering van het interview met de twee verpleegkundigen, die amen het interview

deden. Nadien typte ik de interviews letterlijk uit. Indien gevraagd werden de uitgetypte

interviews doorgemaild ter goedkeuring en eventueel aanpassing door te voeren door de

deelnemers.

Data-analyse

De negen interviews werden kwalitatief geanalyseerd aan de hand van softwarepakket

NVivo. Ik zocht naar terugkerende thema’s over de verschillende participanten heen. Dit

leidde initieel tot een collectie van 27 nodes (zie bijlage 3). Ik vergeleek de inhoud van

de nodes en groepeerde degenen die een onderliggende gelijkenis vertoonden. Dit leverde

in totaal 13 nodes op, die de definitieve factoren vormden. Deze factoren groepeerde ik

tenslotte op wat ik percipieerde als soort: dit vormde drie groepen, die de labels

individuele factoren, interpersoonlijke factoren, en organisatorische factoren kregen (zie

bijlage 4).

Setting

De interviews werden uitgevoerd bij twee teams in twee afzonderlijke ziekenhuizen.

Het eerste team werkt rond kinderen met obesitas. Dit team bestaat uit een kinderarts

(gastro-enteroloog), een kinderpsycholoog-gedragstherapeut, en een diëtist. Er wordt ook

een maatschappelijk werker betrokken, indien de situatie hierom vraagt. Het team ziet

ongeveer tussen de veertig en zestig patiënten per jaar en bestaat sinds 2012. Elk lid van

het team werkt slechts deeltijds bij de obesitaswerking en combineert het werk daar met

andere functies, al dan niet buiten het ziekenhuis. De werking is gebaseerd op een

samenwerkingscontract tussen de universiteit en het ziekenhuis. Het project wordt (nog)

28

niet terugbetaald door de mutualiteiten en is ontstaan op initiatief van de kinderarts.

Patiënten worden ambulant gevolgd, met een wisselende frequentie afhankelijk van de

patiëntsituatie. De intakegesprekken bestaan uit twee delen: eerst een anamnese bij de

kinderarts, dan een gesprek met de psycholoog en de diëtist samen. De patiënt wordt

vervolgens opgevolgd door de diëtist en/of de psycholoog, afhankelijk van de hulpvraag.

Het tweede team werkt rond kinderen en adolescenten met diabetes type 1. Dit is een veel

groter team dat bestaat uit vier artsen, drie verpleegkundigen-diabeteseducatoren, twee

diëtisten, twee psychologen, een sociaal verpleegkundige, en een administratief assistent.

De 400 patiënten worden minstens vier maal per jaar op consultatie gezien. Het centrum

werkt op basis van een conventie: dit houdt in dat het ziekenhuis een overeenkomst afsluit

met het RIZIV, waarbij in ruil voor het naleven van enkele structurele en

kwaliteitsvoorwaarden de personeelskosten en materiaalkosten forfaitair vergoed

worden. Deze conventie bestaat sinds 1987. Patiënten worden bij opname een week

residentieel gevolgd, waarbij ze kennis maken met alle leden van het team die betrokken

zijn bij hun zorgsituatie. De behandeling en begeleiding verloopt verder ambulant.

Voor beide ziekenhuizen werd toestemming gevraagd en verkregen van hun ethisch

comité.

Participanten

Interviews werden afgenomen bij de drie kernleden van het obesitasteam en zeven

teamleden van het diabetesteam (een arts, een diëtist, twee verpleegkundigen-

diabeteseducatoren, een psycholoog, de sociaal verpleegkundige en de administratief

assistente). Op een diëtist na waren dit allemaal vrouwen. Werkervaring in het team

varieerde van enkele maanden tot twintig jaar; alle participanten hadden echter wel al

meerdere jaren ervaring met multidisciplinair werken, al dan niet in het huidige team.

29

Resultaten

De gevonden factoren kunnen opgedeeld worden in drie verschillende categorieën (zie

tabel 2). Sommige van de factoren gaan eerder over hoe de teamleden met elkaar omgaan,

hoe de interactie verloopt. Deze factoren heb ik gelabeld als interpersoonlijke factoren.

Andere factoren hadden meer te maken met de praktische organisatie van de werking.

Het ging hier vaak over aspecten die eigen waren aan de werking, niet echt veranderbaar

zijn, of bepaald worden door een hogere instantie zoals het ziekenhuismanagement of de

overheid. Deze factoren heb ik organisatorische factoren genoemd. Naast deze twee

categorieën zijn er echter nog factoren aanwezig. Het gaat hier om individuele attitudes,

gevoelens, cognities, die de teamleden hebben over elkaar en over de teamwerking. Ik

heb deze geplaatst onder het label individuele factoren.

Tabel 2: beïnvloedende factoren

Individuele Factoren Interpersoonlijke Factoren Organisatorische Factoren

Gedeelde visie Openheid Teamvergadering

Kennis ieders rol Steun Dossier

Betrokkenheid Leiding Informele communicatie

Authenticiteit Activiteiten buiten

dagdagelijkse werking

Persoonlijkheid Structurele ondersteuning

30

Individuele Factoren

Gedeelde visie

Een van de meest consistent terugkerende factoren is het belang van een gedeelde visie

op de problematiek en de werking. Het hebben van gemeenschappelijke doelen wordt

door vele van de geïnterviewden gezien als de kern van een vlotte samenwerking en een

noodzakelijke voorwaarde voor het leveren van goed werk. De teamleden vertrouwen er

ook op dat hun collega's dezelfde waarden belangrijk vinden in het omgaan met patiënten

en dat zij allen dezelfde doelen nastreven. Opvallend is wel dat deze visie zelden expliciet

besproken wordt, maar dat de teamleden er toch van overtuigd zijn dat hun collega’s hun

visie delen. Wanneer dit bevraagd werd – hoe merk je dit? was een veelgestelde vraag –

hadden ze vaak moeite om iets concreets aan te geven. Een terugkerend antwoord was

dat ‘je dit zo aanvoelt’.

“Ja, het is een aanvoeling. Ik kan het niet staven, maar ik kan ook geen andere

reden bedenken dat we daar altijd maar blijven mee doorgaan.”

“Besproken [wordt dat] niet echt. We merken dat wel, dat we een beetje

gelijklopend zijn daarin. Maar echt besproken met elkaar hebben we nog nooit

gedaan.”

Enkelen gaven aan, na hierover wat nagedacht te hebben, dat deze gedeelde visie vooral

zichtbaar is door wat juist niet aanwezig is: namelijk discussies, problemen, of botsingen.

“Ja, denk dat we zo wel dezelfde visie hebben eigenlijk. Anders zouden we

discussies hebben over hoe we het gaan aanpakken, maar dat… dat hebben we

eigenlijk niet.”

Hier hangt ook een element van vertrouwen mee samen. Uit de interviews bleek duidelijk

dat de meeste teamleden erop vertrouwen dat hun collega’s dezelfde aspecten belangrijk

achten, zelfs al is dit nooit zo expliciet benoemd.

“En plus, als je ook weet dat als er eens een overleg is voor een patiëntje […].

[De diëtist] kon er niet bij zijn, ik ben er eens niet kunnen bijzijn, maar ik heb dan

ook niet het gevoel dat ik er moet bijzijn uit schrik dat er iets gezegd zou worden

waar ik niet mee akkoord zou gaan, omdat ik weet dat degenen die van ons uit

31

daar zitten eigenlijk wel hetzelfde idee over hebben. […]Dat ik wel het idee heb

van of ik daar nu zit of [de psycholoog] of [de diëtist] zit daar, het standpunt dat

verdedigd wordt of het idee dat er achter zit gaat gelijkaardig zijn.”

Naast de eerder impliciete aanwezigheid van de gedeelde visie was er echter ook in zekere

mate een expliciet gedeelde visie aanwezig. Het diabetesteam had dit bijvoorbeeld wel

op papier staan.

“We hebben dan een missie en een visie opgesteld voor ons diabetesteam. […]

Iedereen zijn inbreng zit er ook in, die kwaliteit van leven is op zich ook belangrijk,

die goeie regeling nodig, er zijn verschillende disciplines voor nodig. Dus ik denk

dat het wel belangrijk is dat je een gemeenschappelijke visie hebt [...] van wat

willen we eigenlijk met de patiënten bereiken.”

Er werd dus aandacht aan besteed dat deze visie voor iedereen herkenbaar was. In de

interviews werd er echter zelden naar deze neergeschreven visie verwezen: het lijkt er

dus op dat dit dus vooral impliciet leeft, eerder dan dat ze expliciet besproken wordt. Ze

wordt aangevoeld, niet benoemd.

De negatieve kant hier is dat, als de visie niet gedeeld wordt en de teamleden de indruk

krijgen dat hun collega's vanuit een ander standpunt dan hen werken, dit oncomfortabel

kan aanvoelen.

“Bij [andere job] is het echt holistisch. En hier is dat minder zo. […] Dat mis

ik wel.”

Het is dus duidelijk van belang dat iedereen vanuit dezelfde waarden en kijk op de

problematiek werkt – of dat dit alleszins zo ervaren wordt door de teamleden.

Kennis van ieders rol

Alle teamleden hadden tot op een zekere hoogte wel zicht op wat hun collega’s precies

deden. Binnen het diabetesteam stond dit bijvoorbeeld gedeeltelijk op papier, volgens de

conventie. Bij het obesitasteam doen de diëtist en de psycholoog dan weer samen het

intakegesprek: daar zien ze elkaar dus echt werken. Voor de rest ziet elk teamlid van beide

teams de patiënt wel apart, waardoor het niet altijd even vanzelfsprekend is dat iedereen

op de hoogte wordt gehouden van de inhoud van elkaars consultaties. In praktijk zijn de

32

details van elkaars werking vaak niet gekend, maar de grote lijnen wel. De teamleden

gaven ook aan dat weten waar de anderen mee bezig zijn het werk gemakkelijker maakt.

Zo gaven meerdere van de geïnterviewden de suggestie mee om als pas beginnend lid

eerst eens mee te lopen met elk teamlid, zodat je goed weet wat ieders taak precies is,

waar ze mee bezig zijn.

“En het is een keer interessant om het zelf een keer te weten. Ik vind het ook, het

vergemakkelijkt uw werk. Als je weet met wat je bezig bent, vind ik, dat

vergemakkelijkt uw werk.”

“Zeker doen is gewoon vragen of je bij iedereen eens een keer mag meegaan. Dat

je echt wel weet wat er wordt gezegd, dat je een beetje het reilen en zeilen kent

van de persoon en het team. En van het team, en dat je ook weet hoe bepaalde

personen iets aanpakken.”

Het gaat niet enkel om het kennen van het strikte takenpakket van elk lid; dit staat immers

omschreven in functiebeschrijvingen en protocollen. De kennis die hier bedoeld wordt

gaat ook over hoe de consultaties van de andere teamleden heel concreet verlopen.

“Als je daar gewoon een keer naast zou zitten, dat je dan gewoon weet van wat

doet die persoon en dat je daar dan begrip voor kunt opbrengen, en weten van ah

die werkt zo, of dat is standaard misschien zo maar het kan ook zijn dat om de een

of andere reden dat niet lukt.”

“Dan weet je ook waar je mee bezig bent. Want het gewoon horen en het vernemen

en het zelf een keer meemaken is gans iets anders.”

Enkel de theoretische kennis van elkaars rol volstaat volgens de participanten niet: het

gaat om hoe het praktisch, dagdagelijks verloopt, hoe eenieder de consultaties precies

aanpakt.

Deze kennis houdt ook in dat de teamleden weten bij wie ze terechtkunnen voor

specifieke vragen rond patiënten, of naar wie ze patiënten kunnen doorsturen als ze hen

zelf niet kunnen verder helpen. Ze kennen elkaars expertise.

“We trekken aan elkaars mouw als we het nodig hebben.”

33

Anderzijds leidt deze kennis er ook toe dat de teamleden in geval van nood een gedeelte

van de rol van hun collega's kunnen opnemen. In de dagdagelijkse werking gebeurt het

immers al eens dat een patiënt met specifieke vragen naar een teamlid komt, terwijl deze

vragen eigenlijk beter beantwoord zouden worden door een ander teamlid.

“De diëtisten zeggen ook wel, wij zijn voor vragen voor voeding, wat zeker ook

zo is, maar ja, als er vragen zijn over voeding als zij er niet zijn, als ze vrijdag

opgenomen worden en ze komen pas maandag […] Dat hebben we wel ook

afgesproken dat we kort antwoorden op vragen, dat we zeggen de diëtist komt

maandag en die gaat dat uitgebreid uitleggen.”

“Dus je zou kunnen zeggen van oké, dat is iets voor de psychologen maar ze

vertellen dat tegen de diëtisten. [De diëtist] kan niet zeggen van ja, je moet dat

tegen [de psycholoog] vertellen. Hij gaat dat wel bespreken maar ja, je merkt dat

ook, mensen beginnen hun verhaal. Soms hoor ik dingen die absoluut niet voor

mij zijn en die dan voor [de diëtist] zijn.”

De negatieve kant hier is dat er soms een gebrek aan kennis ervaren wordt, niet zozeer

over wat een collega in het algemeen doet, maar over welke info zij verkregen heeft en

hoe ze dit deelt met de anderen. Sommigen hebben het er moeilijk mee als collega's hun

eigen verworven kennis niet delen, anderen staan hier minder bij stil.

“Vaak weten wij ook vaak niet wat er gaande is, en dat maakt het voor ons ook

soms moeilijk, van hoe moeten we ze benaderen, wat kunnen we wel zeggen en

wat kunnen we niet zeggen.”

“Goh, hoe moet ik het zeggen. Ik zou daar liever nog een beter zicht op hebben

maar dat loopt wel al redelijk goed hoor. Er is wel heel veel communicatie.”

Samengevat gaat deze factor dus over in hoeverre de teamleden weten welke rol hun

collega's spelen in het zorgproces. Dit houdt zowel concrete info over de patiënten in, als

algemene kennis over de interventies die ze doen vanuit hun discipline.

34

Betrokkenheid

Persoonlijk geloof in het belang van de werking speelde duidelijk een rol in de

samenwerking. Bijna alle teamleden spraken over hoe belangrijk ze hun werking vinden.

Dit uit zich vooral in de manier waarop ze tegenover hun job staan: ze hebben hun doel,

namelijk de zorg voor de patiënt, en zijn bereid om daar veel moeite in te steken. Ze zien

deze houding ook allen bij hun collega's.

“Dus het gaat eigenlijk om mensen die er heel sterk, heel veel voor over hebben

en geen uren tellen op dat vlak.”

“Het is met hart en ziel dat [de collega's] het doen.”

Dit uit zich ook op andere vlakken. Op de vraag hoe ze deze betrokkenheid merkten,

kwam bijvoorbeeld volgend antwoord:

“Door de manier waarop ze over patiënten praten, door de flexibiliteit die ze

stellen, als er e-mails verstuurd worden, ver na de uren die er eigenlijk zijn, zo

van die dingen.”

Ook specifiek naar het nut van multidisciplinair werken is er een persoonlijke

betrokkenheid te zien. Veel teamleden staan sterk achter de werking en zien hier de

meerwaarde van in.

“Ik vind dat een ongelooflijke meerwaarde, in een team te werken.”

“Hoe meer we samenwerken en elkaars rol respecteren binnen

diabetesbehandeling, hoe succesvoller je ze kan behandelen.”

“Ik vind de multidisciplinaire teams echt een grote meerwaarde. Een supergrote

meerwaarde. Zowel voor onszelf maar in de eerste plaats, en vooral, voor de

mensen, voor de patiënt en de familie.”

De teamleden geloven in het belang van hun werk. Een moeilijkheid die hieruit echter

kan voortkomen heeft te maken met tijdgebrek. Het gaat hier niet enkel over toegenomen

stress omwille van tijdsdruk; de reden tot frustratie lijkt eerder het gevoel te zijn dat de

zorgverleners niet langer de taak kunnen uitvoeren die ze zelf het belangrijkst vinden.

35

“Wat ik wel wat mis, dat is uiteindelijk onze taak: educatie. In de poli kunnen we

dat niet meer doen. Het moet zodanig vlug gaan, we moeten zodanig veel patiënten

zien.”

“Dus ik vind gewoon, ik kan mij daaraan ergeren, dat zijn taken die wij niet

hoeven te doen. En ik vind dat we nuttiger kunnen besteden, met literatuur, met

dergelijke dingen meer… En niet met mensen opbellen of terugbellen of briefjes

in een envelop steken. Ik voel mij daar niet te schoon voor, maar gewoon, ja, dat

maakt het dat er niet altijd tijd is voor…”

Minder betrokken personen zouden waarschijnlijk simpelweg hun taken vervullen en hun

uren kloppen, maar betrokken zorgverleners willen zich vooral bezighouden met hun

zorgtaak, en zien ze alles dat daar niet bij hoort als tijdsverlies, of op z'n minst als storende

factor.

Deze betrokkenheid kan verder ook nog tot frustratie leiden ongeacht de organisatie,

omwille van de patiënten.

“We hebben hier toch ook al een aantal kinderen en ouders waarvan we het

gevoel hebben van dit is water naar de zee dragen, en dat is toch energie en tijd

insteken, en dat je dan het gevoel hebt van dit lost niet op. En dat kan wel

demotiverend zijn.”

Als het persoonlijk belangrijke doel van de zorgverlener niet bereikt wordt, werkt dat

negatief op hun motivatie. Langs de andere kant zorgt het zichtbaar bereiken van hun doel

dan weer voor extra motivatie.

“En van de tien of elf die we gezien hebben waren er acht met een ongelooflijk

mooie curve. Ja, oké, daar doe je het dan voor, dan ben je weer vertrokken en dan

weet je waarvoor ze al die telefoons gedaan heeft.”

Betrokkenheid wordt dus over het algemeen ervaren als iets positiefs, dat de sfeer in het

team aangenaam maakt, maar dat bij moeilijkheden ook voor extra frustraties kan zorgen.

36

Interpersoonlijke Factoren

Interpersoonlijke factoren gaan over hoe de teamleden dagelijks met elkaar interageren

en hoe ze elkaar behandelen. Terwijl individuele factoren vooral gaan over hoe de

teamleden voelen en denken over het team, gaat het hier over hun houding naar elkaar

toe. Centraal staan hier de elementen die direct zichtbaar zijn in de interacties, en de

achterliggende oorzaken hiervan.

Openheid

De woorden 'openheid' en 'respect' vielen in vele interviews. Concreet leken de

geïnterviewden dit in te vullen in de zin van naar elkaar luisteren en rekening houden met

iedereens mening.

“Ja, je luistert gewoon naar elkaar. Iedereen heeft zijn domein dus het heeft geen

zin om te zeggen van ik vind dat uw domein belangrijker is dan een ander domein,

vaak is dat zo een samenwerking, anders zou je ook niet multidisciplinair werken

hé.”

“Ik vind dat je voorzichtig moet zijn met oordelen over wat dokters of educatoren

wel of niet zouden mogen zeggen. Nee, dat is in hun rol.”

Deze factor hangt samen met de individueel-gerichte factor 'kennis van ieders rol', in dat

de teamleden er zich van bewust zijn dat hun collega's een andere rol vervullen binnen

het zorgproces. Hier gaat het echter om de manier waarop er met deze andere rollen wordt

omgegaan. Er wordt aangenomen dat elk lid zijn eigen belangrijke expertise naar de tafel

brengt, en dat elke visie moet worden opgenomen in de eindbeslissing. Dit werd vaak ook

gezien als net de meerwaarde van multidisciplinair werken: dat elk lid zijn eigen visie op

de patiënt naar voor brengt, en dat door dit samen te leggen het beeld op de patiënt

vollediger wordt. De teamleden aanvaarden dus dat hun eigen visie, vanuit hun eigen

opleiding en discipline, slechts een deel is van een groter geheel en willen ook graag

rekening houden met de andere delen.

Concreet tonen ze deze open en respectvolle houding naar elkaar door middel van

appreciatie. Het gaat hier om het expliciet aangeven dat een interventie of een andere

inbreng van waarde is voor het team.

37

“Want ik had in het begin gevraagd: eigenlijk voel ik mij daar overbodig, ik vind

dat dat voor mij tijdverlies is. Maar de dokters en de verpleegkundigen hebben

mij gezegd om zeker te blijven komen omdat ik zeker niet overbodig ben.”

“Door iets te zeggen van 'ah ja, het is juist, het is goed'. Of al eens, 'bedankt voor

uw…'”

Aan de andere kant kan een gebrek aan appreciatie en beluisterd worden ook voor

ongemak zorgen.

“Dat ze soms heel weinig naar ons luisteren, naar onze visie die wij soms over

iets hebben, die wordt soms genegeerd.”

Uit dit interview kwam naar voor dat het gevoel niet beluisterd en gerespecteerd te

worden op termijn een echt pijnpunt kan zijn.

Steun

Steun gaat over het zien van moeilijkheden en behoeften bij teamleden, en de bereidheid

om de teamleden te helpen met deze moeilijkheden. Dit kan zowel emotioneel als

praktisch gezien worden. Praktische steun hangt bijvoorbeeld samen met het takenpakket

van de teamleden, waarbij een teamlid af en toe eens kan inspringen indien nodig, of

waarbij algemene taken verdeeld worden over alle teamleden.

“Is zij er niet doe ik het, of omgekeerd. We vullen elkaar goed aan.”

“Ja, we proberen ook de telefoons, en zeker de vervelende telefoons af te wisselen,

dat het niet altijd dezelfde zijn die van hun oren moeten maken tegen de mensen.”

Dit gebeurt wel met respect voor de taak en de rol van het teamlid; er worden bijvoorbeeld

geen kerntaken overgenomen van een andere discipline. (Zie ook de factor 'openheid': de

teamleden kennen elkaar expertise en beschouwen die als aanvullend op hun eigen taak.)

Naast het puur praktische is er ook sprake van emotionele steun. Zoals reeds vermeld kan

de betrokkenheid van de teamleden in combinatie met moeilijkheden bij patiënten soms

tot frustraties leiden. Bijna alle teamleden gaven aan dat het werken op verandering van

38

levensstijl bij bepaalde patiënten frustrerend kan zijn. Hierover wordt dan zeker

geventileerd tegen elkaar, zowel tussendoor als op de teamvergaderingen.

“Het is soms zo dat het gans een voormiddag zo’n mensen zijn die niet geregeld

zijn en dat je naar de een naar de andere moet gaan om te motiveren. […] en dan

wordt er wel eens gezegd, van ja het was weer zo’n voormiddag, het was de moeite

of… ”

Alle teamleden gaven aan dat er zeker ruimte is voor zo’n ventilatie, en dat het binnen

het team als vanzelfsprekend wordt beschouwd dat dit er af en toe even uit moet. De

teamleden bieden hier een luisterend en begripvol oor voor elkaar.

Ook op andere vlakken werd er steun gegeven. Zo hebben beide teams een hoge werklast

waarbij veel communicatie bij komt kijken, waardoor kleine fouten onoverkomelijk zijn.

Begrip hiervoor werd meerdere keren naar voor gebracht, zowel spontaan tijdens de

bespreking van het verloop van het team, als in antwoord op de afsluitende vraag “wat

kan je van advies geven aan iemand die net begint te werken binnen een multidisciplinair

team?”.

“Ik denk ook wel, ja, een stuk openheid en een stuk van kijk, ik ben daar niet toe

gekomen of dat is niet gelukt want ik… Ja, de tijd ontbrak mij of er iets anders

tussengekomen. Dat dat ook gezegd kan worden, dat dat niet is van… Dat dat ook

begrip opbrengt, dat dat niet is van ja, lap , het is dit of het is dat. Dat… Denk ik

dat ik wel, dat vind ik wel belangrijk dat dat ook gewoon gezegd wordt, van sorry,

vergeten, of sorry, totaal niet toe gekomen.”

Hier werd ook de link gelegd met gedeelde visie en betrokkenheid: als je weet dat een

teamlid betrokken is en hard haar best doet om haar werk zo goed mogelijk te doen, is het

gemakkelijk om voor de occasionele fout begrip te tonen.

Een teamcultuur waarbij er geen ruimte is om fouten toe te geven wordt ervaren als

bedreigend en lastig. In een steunende omgeving daarentegen worden hier geen

problemen rond gemaakt, en is het dan ook aangenamer werken.

39

Leiding

De meerderheid van de teamleden voelde niet aan dat er een lid was die echt de leiding

had. In beide teams was de arts officieel de eindverantwoordelijke van het team, maar zij

werden zowel door zichzelf als door de andere teamleden niet echt beschouwd als een

sterk autoritaire leider. Het belang van een leider, een voortrekker, of iemand die alles in

goede banen leidt, leek wel af te hangen van de teamgrootte.

“Ik denk dat hoe grotere groep dat je bent, hoe belangrijker het is dat je een

persoon hebt die de leiding neemt. Maar we zijn maar met drie, dus ja, veel is dat

niet.”

“Moest dat nu zo’n team zijn van twee of drie, maar het is eigenlijk een vrij groot

team. Je hebt nog alle artsen ook, daar is dat ook echt wel nodig dat er een iemand

is die dat trekt.”

Een aspect hier is hiërarchie tussen teamleden. In elk interview werd de houding van de

artsen tegenover de paramedici en de verpleegkundigen bevraagd, en de antwoorden

waren redelijk divers. Voor sommigen was de hiërarchie niet echt meer voelbaar, voor

anderen wel maar werd ze gecompenseerd door de houding van de arts, en voor een derde

groep was de hiërarchie zo sterk aanwezig dat ze soms voor problemen kon zorgen.

“[De dokter] is wel een voortrekker van het team […] maar het is niet dat ze zich

boven de anderen stelt, ze stelt zich er echt wel naast.”

“Er is hiërarchie, maar je voelt het niet zo. Als ze uw mening vragen, en als ze uw

interventie appreciëren of waarderen, ik ga het zo zeggen, en…dan heb je niet zo

dat gevoel van die hiërarchie. Maar ze is er wel. Je kan dat niet… Ik ga niet zeggen

dat ze er niet is.”

“Zij staan toch precies nog een beetje hoger dan ons. […]Ze zijn anders, ze zijn

gewoon in de omgang, we mogen hen gerust aanspreken met de voornaam…

[maar] dus het is nog zo van, ik ben de arts, ik beslis uiteindelijk.”

De vraag blijft hier in hoeverre concreet gedrag van de arts de perceptie van hiërarchie

kan beïnvloeden.

40

Authenticiteit

In zekere zin kan de factor authenticiteit gezien worden als de andere kant van gedeelde

visie. Meerdere geïnterviewden gaven aan dat ze weliswaar allemaal hetzelfde nastreven,

en dat ze volgens een vast protocol werken, maar dat er binnen deze lijnen wel nog de

mogelijkheid moet zijn tot een zekere flexibiliteit en eigen invulling.

“Ik denk dat je uzelf moet kunnen zijn. Uw eigen manier van werken, je kan wel

samen voor hetzelfde doel gaan maar ik vind niet dat je kan zeggen aan elkaar

hoe ze die consultatie dan moeten aanpakken of hoe ze dat moeten…”

“Maar ik denk dat het goed is dat zij haar mening daarover blijft zeggen en ons

wakker houdt door te zeggen: het is wel belangrijk.”

Meerdere teamleden gaven daarnaast ook aan dat hun team bestond uit verschillende

persoonlijkheden, professionelen die elk hun eigen stijl hadden, en dat deze diversiteit

wel een meerwaarde was. Met zicht op de patiëntenpopulatie betekent dit bijvoorbeeld

dat dokters met verschillende stijlen bij de patiënten kunnen gaan bij wie hun stijl het

beste aansluit.

“Ja, dat je een beetje kan zorgen dat het [voor de patiënten] klikt met de persoon

waarbij ze terecht komen. […] Moest het altijd met dezelfde verpleegkundige zijn,

ik denk dat het goed is dat er verschil in is, dat iedereen zijn eigen persoonlijkheid

heeft, eerder dan met één diëtiste en een verpleegkundige te werken.”

De aanpassing aan de patiënten zorgt ervoor dat de teamleden kunnen werken met de

patiënten waarmee het persoonlijk beter klikt, wat ook voor hen aangenamer is. In

kleinere teams is deze optie bijvoorbeeld niet aanwezig.

Er is hier echter ook een nadeel aan verbonden. De teamleden moeten zich namelijk

aanpassen aan de verschillende stijlen. Bijvoorbeeld in het geval van verschillende

dokters die elk hun eigen stijl en voorkeur voor communicatie hebben kan dit al eens tot

moeilijkheden leiden.

“De ene arts moet je bellen, de andere doet het altijd via mail. En als je daar naar

belt komt dat dikwijls niet uit, en dan zit ze daar ook verveeld mee.”

41

Binnen het kader van het gemeenschappelijk werken en de gemeenschappelijke afspraken

moet er dus ruimte zijn voor een eigen touch; een te sterk stramien wordt als negatief

ervaren. Authenticiteit werd ook een paar keer gegeven in antwoord op de afsluitende

vraag (i.e. “Wat kan je van advies geven aan iemand die net begint te werken binnen een

multidisciplinair team?”) in de vorm van verschillende variaties op “wees gewoon jezelf”.

Als teamlid moet je je dus wel in zekere zin aanpassen aan de werking en andere

teamleden, maar deze aanpassing mag niet te ver gaan. Zonder de authenticiteit gaat

immers de meerwaarde van teamsamenwerking, i.e. de integratie van verschillende

standpunten en visies, grotendeels verloren.

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid van de teamleden kwam meermaals aan bod als een factor die ervoor kan

zorgen dat een team goed of slechter werkt. Meerdere geïnterviewden vermeldden dat

iemand wel een team player moet zijn om goed in een team te kunnen werken; iemand

die liever individueel werkt zou volgens hen in de problemen komen.

“Ik denk ook, bijvoorbeeld iemand als [dokter 1] of [dokter 2], dat zijn echt wel

echt teamgerichte mensen.”

“We hebben geen individuen in ons team. Dat klinkt misschien raar, maar

iedereen werkt samen.”

“En dat hang een beetje van uw persoonlijkheid – als je iemand bent die heel open

is en gemakkelijk, hoe moet ik dat zeggen, gemakkelijk contacten legt, dan denk

ik dat dat meestal…”

Daarnaast kwam ook het belang van introversie/extraversie en assertiviteit naar voor.

“Als je zo’n introvert persoon hebt die maar weinig durft zeggen in groep, dan

gaat er maar weinig… Dan moet je die persoon echt aanspreken van kijk, wat is

uw… Want die gaat waarschijnlijk niet zelf zijn inbreng doen.”

42

“Als je u gemakkelijk laat doen door een systeem en daar een stukje in berust –

pas op, niet dat ik een rebel ben, maar ik zal mij wel laten horen als ik vind van

ja nee, dat vind ik nu niet…”

Een goeie mix van verschillende persoonlijkheden werd, net zoals de verschillende

stijlen, ook hier aangehaald als een plus, niet alleen voor de patiënten maar ook voor de

samenwerking binnen het team.

“We zijn niet, zowel dit team als het [ander] team, er zit geen enkel persoon tussen

met hetzelfde karaktertrekje. Ze zijn allemaal een beetje anders.”

“Nu, als je iedereen leert kennen, de educatoren zijn verschillende

persoonlijkheden, de psychologen zijn verschillende persoonlijkheden, de

diëtisten ook. Soms is dat een nadeel, zou je kunnen denken, voor de patiënt, maar

soms is dat ook een voordeel. Dat iedereen daar wel wat anders naar kijkt.”

Tenslotte werd hier ook de persoonlijke klik vermeld. De geïnterviewden hadden het

soms moeilijk om te beschrijven waarom ze goed konden samenwerken met bepaalde

teamleden, en schreven dit toe aan een overeenstemming van persoonlijkheden.

“Natuurlijk is het ook een stuk persoonsgebonden. Dat ging ook heel goed met

die arts, dus dan ging hij ook al eens sneller... Da’s ook logisch. Mensen waar je

beter mee klikt ga je ook al sneller iets vragen, of aan doorgegeven…”

Deze overeenstemming van persoonlijkheden is moeilijk concreet te omschrijven, maar

bleek wel herkenbaar voor de teamleden.

43

Organisatorische Factoren

Organisatorische factoren zijn factoren die vaak buiten de controle van de individuele

leden liggen. Het gaat hier om de structurele organisatie, de omkadering, logistieke

aspecten, de tools en middelen die beschikbaar zijn… In tegenstelling tot de vorige

factoren, die vooral emotioneel, cognitief, en interactief waren, gaat het hier over eerder

praktische elementen van de samenwerking.

Teamvergadering

Het obesitasteam heeft iedere maand een vergadering, terwijl het diabetesteam een

wekelijkse vergadering heeft. Dit verschil is echter eerder te verklaren door de verschillen

in patiëntenaantallen (rond de veertig per jaar voor obesitas, rond de vierhonderd voor

diabetes) dan door een fundamenteel verschil in aanpak.

Bijna alle teamleden gaven aan dat een regelmatige teamvergadering noodzakelijk is voor

een goede werking. Voor het diabetesteam is de vergadering ook verplicht vanwege de

conventie. Het team is hier echter nog een stap verder in gegaan.

“Het staat ook in de conventietekst die we hebben dat er multi-teamvergadering

moet zijn waar er verslag van is in tekst, dat dat een keer per maand moet

gebeuren, maar… Dat was te weinig. Dan heeft het ook geen zin, als je een kind

een maand gezien hebt en er moet dringend iets gebeuren dan moet je een maand

wachten, dus het is een wekelijkse vergadering.”

De teamvergadering vormt de belangrijkste vorm van communicatie tussen de

verschillende teamleden. De teamleden gaven aan dat het grootste deel van de

informatietransfer hier gebeurt. De teamvergaderingen verlopen gestructureerd, maar er

is wel plaats voor opmerkingen, persoonlijke reflectie, of vragen naar elkaar toe.

“Dat is een combinatie. We hebben de structuur van de vergadering, maar dat is

een… Er wordt wel altijd over het een of ander uitgeweid.”

Een terugkerend probleem bij de vergaderingen van het diabetesteam was wel de

aanwezigheid: vaak zijn er leden niet aanwezig op de vergadering, wat tot problemen kan

leiden.

44

“Ik vind de aanwezigheden het moeilijkst. [Een dokter] heeft tien patiënten gezien

de voorbije week, dus er worden dan tien patiënten besproken en dan moet daar

iets mee gebeuren, maar de arts is de eindverantwoordelijke. Dus we kunnen wel

denken van wat er best moet gebeuren maar we kunnen dat niet beslissen.”

Zonder de aanwezigheid van het volledige team lijkt het centrale doel van de

teamvergadering - efficiënte communicatie over de patiënten - dus gedeeltelijk teniet

gedaan te worden.

Dossier

Beide teams werken met een elektronisch patiëntendossier, waarbij elk teamlid aan het

dossier kan werken en ook de notities van de andere teamleden kan zien. Het dossier

vormt in beide teams een belangrijk communicatiemiddel.

“Ik vind vooral het elektronisch dossier, ik vind dat het belangrijkste, daar vult

iedereen op in.”

Het specifieke gebruik van het elektronisch dossier verschilt echter per discipline. In

beide teams is er bijvoorbeeld minder informatie beschikbaar vanuit de psychologen, die

hun interventies niet in detail beschrijven, mede omwille van het beroepsgeheim.

“Nu het is wel zo, het is een beetje eenrichtingsverkeer: wij hebben toegang tot

de diëtiek en de educatoren maar zij niet tot het onze. Omwille van het

beroepsgeheim. Dus er is wel zo’n algemeen resultatenblad, maar dat staat bij

ons vaak, van ja, kennismakingsgesprek op de kamer, heel basic, of

opvoedingsgesprek met mama. Maar zo meer het detail, de inhoud, de interventies

die staan dan ook in het elektronisch dossier, maar daar kunnen de anderen zelfs

niet zien dat dat er is.”

Dit leverde soms frustraties of moeilijkheden op bij de andere teamleden.

“Als kinderen vaker komen voor opvolging dat dat soms moeilijk is dat we niet

echt goed weten wat er gaande is, en, vaak is het voor ons dan moeilijk van wat

mogen we wel zeggen tegen de jongere en wat zeggen we beter niet, dat nog meer

schade kan berokkenen.”

45

Dit sluit ook aan bij wat reeds vermeld werd onder de factor 'kennis van ieders rol': een

gebrek aan informatiedeling kan voor problemen zorgen. Maar als manier om informatie

te delen lijkt een elektronisch dossier wel geapprecieerd te worden. Zonder dit dossier

zou de informatie-uitwisseling veel moeilijker verlopen.

Informele Communicatie

Naast de formeel geregelde communicatie van dossiers en teamvergaderingen gebeurt er

ook meer informele communicatie. Het is vanzelfsprekend dat er af en toe informatie

gedeeld moet worden die niet via de teamvergadering of patiëntendossier doorgegeven

kan worden, bijvoorbeeld omdat het tussen twee teamvergaderingen door gebeurt. In

praktijk verloopt dit veelal via telefoon en email.

“Je moet wel. Want als je enkel de maandag vergadert… je hebt dan je

opnametraject, er verandert al eens iets in een opname, dan moet je dat kunnen

bespreken. Dan bellen we al vaak, of we zetten op het mail.”

“En los daarvan heb je natuurlijk dat er niet altijd gewacht wordt tot de

teamvergadering om elkaar te contacteren, dus, da’s naar gelang de vraag of de

nood er is.”

Een andere vorm van communicatie tussendoor gebeurt door elkaar gewoon tegen te

komen in de wandelgangen, of door even binnen te springen in elkaars kantoor. Ruimte

speelt hier een belangrijke rol, iets dat naar voor kwam omdat de indeling van de ruimte

voor het diabetesteam anders in elkaar zit dan het obesitasteam. Bij het diabetesteam

wordt het zo georganiseerd dat alle consultaties in dezelfde gang worden gepland. Verder

hebben ook de administratieve assistenten hun bureaus op dezelfde verdieping als de

dokters. In het obesitasteam daarentegen zitten de verschillende leden slechts relatief

zelden bij elkaar. Enkel de intakegesprekken gebeuren in dezelfde gang, de bureaus van

de teamleden bevinden zich uit de buurt van elkaar, en gezien de lagere bezetting en het

deeltijds werken van dit team zien zij elkaar in vergelijking dus veel minder dan het

diabetesteam. Dit heeft zijn effect op de informele communicatie.

46

“Je komt elkaar tegen en het is toch snel even bijgesteld, terug op dezelfde

golflengte, da’s snel gebeurd. Terwijl als je geen kans hebt om elkaar tegen te

komen in die setting, moet er wel iets van vervanging komen, denk ik.”

Deze vervanging, in de vorm van e-mails en telefonische gesprekken, lijkt er echter voor

te zorgen dat het gebrek aan wandelgang-communicatie niet ervaren wordt als een verlies.

“Een aantal dingen kan je al eens gemakkelijker bespreken maar het is niet dat

ze nu niet besproken worden omdat we niet naast elkaar zitten, dus ik vind dat niet

echt een probleem.”

Ook bij het diabetesteam was de ruimte niet altijd georganiseerd zoals ze nu is. Een van

de leden begon in een ander gebouw, en kan de twee situaties – ver van elkaar verwijderd

zijn versus op dezelfde verdieping aanwezig zijn – vergelijken.

“Weet je wat het verschil misschien is? Er wordt al een keer iets meer verteld wat

dat niet echt met het werk te maken heeft. Dat is het verschil dat je eraan hebt. En

aan de telefoon ga je dat niet zo rap doen.”

Gesprekken in levende lijve zorgen voor een informelere informatie-uitwisseling met

meer ruimte voor persoonlijke interactie.

Ten slotte speelde ook de grootte van het team hier een rol. Dit kwam vooral naar voor

wegens het verschil in grootte van het obesitasteam in vergelijking met het diabetesteam:

respectievelijk drie en dertien teamleden. De teamleden gaven echter uit dat dit niet

zoveel uitmaakte: enkel op vlak van informele communicatie moest er een aanpassing

gebeuren.

“Als je met een grote groep bent, zijn er meer personen die je moet aanspreken,

bellen, moet je al meer structureel de overlegmomenten hebben, terwijl je met drie

al eens belt en dan ben je afgestemd met elkaar.”

Bij een grotere groep is er dus meer nood aan gestructureerde communicatie om de

informele communicatie aan te vullen.

47

Activiteiten buiten de dagdagelijkse werking

Deze factor sluit gedeeltelijk aan bij wat reeds onder de factor 'informele communicatie'

vermeld werd, namelijk het belang van communicatie die niet direct casusgerelateerd is.

Beide teams organiseren bijvoorbeeld teamdagen (of willen teamdagen organiseren)

waarbij heel het team buiten de dagdagelijkse werking samenzit. Dit zorgt voor een

andere manier van samenwerken, verandert de manier waarop de teamleden elkaar zien,

en promoot ook het groepsgevoel.

“Dus ik denk dat dat zeer goed was van iets totaal anders gedaan hebben en iets

georganiseerd hebben voor de patiënten, zodat we weer weten wat we willen doen

en dat we een groep zijn.”

“We hebben een of twee keer per jaar een teamdag, waar we dan zo als team

samenkomen, waar elk van de disciplines ook iets brengt.”

“Er is altijd wel nood aan meer overleg of meer ruimte tot overleg, ook om een

keer nieuwe dingen of om wetenschappelijk bezig te zijn en dat schiet er op dit

moment wel al in door de drukke taken die iedereen naast het

gewichtszorgprogramma nog heeft.”

Dit overleg lijkt de kennis van ieders rol te bevorderen. Daarnaast kan het team tijdens

deze momenten ook weer afstemmen op elkaar, bijvoorbeeld door de achterliggende visie

en motivatie van de werking te bespreken. Vaak is er immers hiervoor geen tijd tijdens

de teamvergaderingen.

Structurele Ondersteuning

Het diabetesteam en het obesitasteam hebben elk een heel andere relatie tot de

overkoepelende organisatie. Het diabetesteam wordt sterk gesteund vanuit de officiële

instanties, o.a. door middel van de conventiewerking. De administratieve kant is goed

geregeld en de financiën zijn duidelijk. Bij het obesitasteam is dit veel minder het geval:

zij werken met beperkte steun vanuit de overheid en mutualiteiten, wat wel voor frustratie

zorgt.

48

“Je steekt daar wel heel veel energie in en het is ook wel leuk om in te werken,

maar je moet het wel op alle vlak blijven waarmaken, en terwijl dat de

ondersteuning die er is toch wel beperkt is van de overheid, van de

mutualiteiten…”

Bij het diabetesteam aan de andere kant werd de aanwezigheid van steun van bovenaf

gezien als een positief punt. Niet alleen de puur praktische ondersteuning, maar ook de

overtuiging dat er vanuit de maatschappij belang gehecht wordt aan hun werking geven

de participanten aan als een positieve factor.

“Ik denk dat die conventies dat dat een vorm wel zijn van erkenning, het feit dat

dat toch wel erkend wordt dat als je multidisciplinair werkt, in een centrum, met

een zeker expertise.”

Ook vanuit de ziekenhuizen zelf kan de houding tegenover de werking een rol spelen.

“Dat kan ook zijn dat het beleid van het ziekenhuis minder investeert in diëtisten,

dat ze die interventies als iets minder belangrijk zien, waardoor dat dat de cultuur

wordt in het ziekenhuis dan.”

Net zoals teamleden behoefte hebben aan steun van elkaar, hebben ze ook steun van

bovenaf nodig, zowel van hun overkoepelende organisatie (in casu het ziekenhuis waar

ze tewerkgesteld zijn) als vanuit het algemeen gezondheidszorgbeleid en de

maatschappij.

49

Discussie

Onderzoeksvraag 1: Factoren

Het onderscheid tussen de verschillende factoren was niet zo gemakkelijk te maken. Vele

van de factoren zijn met elkaar verbonden. Ik heb er bijvoorbeeld voor gekozen om alles

rond respect te zien als een onderdeel van de factor 'openheid', en appreciatie en begrip

op te nemen binnen de overkoepelende factor 'steun'. Dit heb ik gedaan omdat een te groot

aantal factoren het model onbruikbaar zou maken, en omdat het mij leek dat bij de

factoren in kwestie dezelfde achterliggende processen speelden. Appreciatie werd

bijvoorbeeld als emotioneel steunend ervaren, waardoor de link met steun op andere

vlakken snel gemaakt was. Respect splitsen van openheid leek mij ook conceptueel verre

van ideaal: als openheid wordt gedefinieerd als “openstaan voor elkaars mening en

expertise” kan dit in feite niet gebeuren zonder dat er ook respect aanwezig is.

Daarnaast werden er ook vaak causale verbanden vermeld tijdens de interviews. Veel van

de factoren lijken elkaar te beïnvloeden, wat het onderscheid niet altijd even gemakkelijk

maakt. Zo vermeldde een teamlid dat weten hoe de collega's precies werken (kennis ieders

rol) ertoe leidt dat ze meer begrip kan tonen als er bijvoorbeeld eens iets fout gaat (steun).

Jezelf zijn en voor je eigen mening opkomen (authenticiteit) kan volgens verschillende

van de geïnterviewden enkel werken in een sfeer waarbij ieders inbreng gerespecteerd

wordt (openheid). Goed overeenkomen met iemand (persoonlijkheid) zorgt ervoor dat je

gemakkelijker en vlotter al eens informele informatie deelt (informele communicatie).

Enzoverder. Alle factoren lijken elkaar te beïnvloeden in beide richtingen. Het is ook

daarom dat een I-P-O model of een van de variaties hierop te sterk vereenvoudigend lijkt

om de dynamische complexiteit van teamwerking echt goed te kunnen vatten. De

causaliteit binnen teams loopt in alle richtingen.

De meeste van de uiteindelijk gevonden factoren stemmen overeen met factoren die ook

naar voor kwamen in het theoretische luik en in de literatuurstudie. Het belang van kennis

van ieders rol vinden we bijvoorbeeld terug bij Delva et al. (2008), Nancarrow et al.

(2013), en Van Schaik et al. (2014); steun vinden we terug bij Delva et al. (2008), Klarare

et al. (2013), Nancarrow et al. (2013), en Van Schaik et al. (2014); en gedeelde visie bij

Bharwani et al. (2012), Croker et al. (2012) D’Amour et al. (2008), Delva et al. (2008),

50

Juenger et al. (2007), en Nancarrow et al. (2013). Informele communicatie is de centrale

focus van het onderzoek van Ellingson (2003) en wordt daarnaast ook vermeld bij

Cartmill et al. (2011). Ook openheid en respect (Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al.,

2013; van Schaik et al., 2014, 2014), leiding en hiërarchie (Bharwani et al., 2012;

D’Amour et al., 2008; Delva et al., 2008; Kvarnstrom, 2008; Nancarrow et al., 2013),

teamvergaderingen (Cartmill et al., 2011; Delva et al., 2008) en dossier (D’Amour et al.,

2008; Ellingson, 2003) komen aan bod in de literatuurstudie.

Daarnaast zijn er wel factoren die eerder verschillen van de factoren uit de

literatuurstudie, zoals bijvoorbeeld authenticiteit. Het belang van authenticiteit, i.e. de

ruimte voor eigen stijl en interpretatie binnen het gemeenschappelijk kader van de

teamsamenwerking, komt in de literatuur vooral naar voor als het belang van autonomie

(Juenger et al., 2007; Rafferty, Ball, & Aiken, 2001) maar er is hier toch een

nuanceverschil te zien: het gaat hier niet zozeer over zelf beslissingen kunnen maken,

maar meer over de ruimte tot het benaderen van het gezondheidsprobleem op een eigen,

persoonlijke manier. Ook bij de factor persoonlijkheid vinden we een nuanceverschil

terug. Nancarrow et al. (2013) stellen bijvoorbeeld de factor 'individuele karakteristieken'

voor, maar daar ligt de nadruk meer op kennis en sociale vaardigheden, eerder dan pure

persoonlijkheidskenmerken en de overeenstemming tussen verschillende

persoonlijkheden. De teamleden hier brachten elementen zoals introversie,

individualisme, en assertiviteit naar voor als belangrijke aspecten van persoonlijkheid.

Dit stemt overeen met wat we in de bredere literatuur vinden, namelijk dat

agreeableness/goedaardigheid, extraversie, en een collectivistische houding allen een

positieve invloed hebben op teamsamenwerking (Eby & Dobbins, 1997; Morgeson,

Reider, & Campion, 2005; Mount, Barrick, & Stewart, 1998). In de literatuur kwam ook

nog het belang van consciëntieusheid voor, een persoonlijkheidskenmerk dat o.a. het

respecteren van deadlines en nauwkeurig werken inhoudt (Kickul & Neuman, 2000;

Morgeson et al., 2005). Dit kenmerk kwam echter niet aan bod bij de geïnterviewden.

Ten slotte zijn er drie factoren die niet naar voor kwam in de literatuur. Ten eerste is er

het belang van organisatie van activiteiten buiten de dagdagelijkse werking: factoren

zoals groepsgevoel en lidmaatschap van de groep kwamen weliswaar aan bod (Delva et

al., 2008; Klarare et al., 2013), maar deze concrete manier om het groepsgevoel te

51

versterken werd niet echt besproken. Ten tweede is er de steun van de overkoepelende

organisatie. Het belang van de organisatie komt wel naar boven in andere onderzoeken

(Cartmill et al., 2011; D’Amour et al., 2008; Delva et al., 2008; Klarare et al., 2013) maar

de specifieke interpretatie die hier aanwezig is, namelijk het belang van erkenning en

steun van bovenaf, is eerder afwezig. Ten derde is er betrokkenheid. Juenger et al. (2007)

vermelden wel de toewijding naar het team toe, maar in ons onderzoek werd dit wijder

geïnterpreteerd: niet enkel toewijding naar het team wordt hier bedoeld, maar ook

toewijding naar de patiënt en naar hun rol in het zorgproces, en naar de zorgtaak in het

algemeen.

Een opvallende afwezige in ons huidig onderzoek is conflicthantering, een factor die bij

vele andere onderzoekers wel wordt vermeld (Klarare et al., 2013; Lemieux-Charles &

McGuire, 2006; Stevens & Campion, 1994). Hoewel ik in de interviews expliciet vroeg

naar een moment waarop de teamsamenwerking moeilijker verliep, bleek dat er in

praktijk simpelweg nog geen echte conflicten waren geweest tussen de teamleden. Slechts

bij twee geïnterviewden kwam dit kort aan bod, waarbij vooral het belang van een snelle

en doeltreffende aanpak van conflicten naar voor kwam, maar dit werd te beperkt

besproken om hier conclusies uit te trekken. We kunnen ons wel de vraag stellen waarom

er zo weinig conflict werd ervaren door de teams. Wanneer dit bevraagd werd in de

interviews ging het gesprek vaak over de open houding van de teamleden: als er al

meningsverschillen waren konden deze besproken worden op een rustige en respectvolle

manier, en meestal zaten ze sowieso allemaal op dezelfde lijn. Hier spelen de factoren

openheid, authenticiteit, en gedeelde visie dus een belangrijke rol. Mogelijk is het dus zo

dat een open respectvolle houding die ruimte maakt voor eigen inbreng het ontstaan van

conflicten voorkomt, maar het huidige onderzoeksdesign is niet geschikt om hier causale

uitspraken over te kunnen doen.

52

Onderzoeksvraag 2: categorisatie

Net zoals in het literatuuronderzoek zijn ook hier de gevonden factoren sterk divers. Het

gaat zowel om gemakkelijk veranderbare elementen als vaststaande feiten, concreet

zichtbare zaken als ontastbare kwaliteiten, individuele als groepsniveau-factoren. Een

categorisatie is dus wenselijk.

Veel van de gevonden theoretische modellen vermelden een onderscheid tussen

affectieve, cognitieve, en gedragsgerichte factoren. Deze verdeling lijkt echter moeilijk

houdbaar als we het proberen toepassen op de resultaten uit interviews. Een factor zoals

gedeelde visie bevat bijvoorbeeld cognitieve aspecten (kennis van de visie), emotionele

aspecten (identificatie met de visie) en gedragsmatige aspecten (het overbrengen van deze

visie naar de patiënten en elkaar). Geen van de factoren kan gezien worden als een strikt

cognitieve, affectieve, of gedragsmatige factor. Het zou mogelijk zijn om elke factor op

te splitsen per aspect, in navolging van bijvoorbeeld Ilgen et al. (2005), maar dat zou hier

het model nodeloos ingewikkeld maken. In praktijk lopen cognities, emoties en gedrag

immers door elkaar, en zijn ze moeilijk van elkaar los te koppelen.

Zowel in de theoretische als in de empirische literatuur werden verschillende

categorisaties aangereikt. Marks et al. (2001) stelden bijvoorbeeld een model met drie

categorieën voor, waarbij 'interpersoonlijke processen' een categorie is naast

'transitiefase-processen' en 'actiefase-processen'. Dit temporale model lijkt echter niet

echt van toepassing als we vertrekken van wat onze deelnemers vertelden. Factoren zoals

de gedeelde visie zouden volgens Marks et al. (2001) bij transitiefase-factoren horen,

maar uit de interviews blijkt dat dit proces eigenlijk constant loopt en herwerkt wordt. In

feite kwam er tijdens de interviews geen enkele factor naar voor die enkel zou spelen in

een bepaalde fase; alle factoren speelden zo goed als constant. Ook de andere theoretische

categorisaties passen niet echt bij onze factoren, en hetzelfde gaat op voor de categorieën

uit de empirische onderzoeken. De factor 'organisatiestructuur' van Bharwani et al. (2012)

stemt bijvoorbeeld wel overeen met de resultaten, maar de factor 'patiëntpopulatie' dan

weer niet. Ook de categorisatie van Kvarnstrom (2008) is niet ideaal, aangezien 'kennis

specifiek aan de verschillende disciplines' daar een hele categorie uitmaakt, terwijl het in

onze resultaten slechts een factor vormt.

53

Welke categorisatie kunnen we dan wel maken? Als we vertrekken van de gevonden

factoren kunnen we ten eerste een duidelijk onderscheid zien in factoren die veroorzaakt

worden door externe omstandigheden, buiten de controle van het team, die meestal ook

een logistieke of praktische kant hebben (bv. de organisatie van de teamvergaderingen,

de ondersteuning van de kaderende organisatie), en aan de andere kant de factoren die

meer persoonlijk en individueel zijn. Er is dus inderdaad een tweedeling tussen praktische

en andere factoren. Deze niet-praktische factoren zijn echter wel nog altijd vrij divers.

We kunnen hier dus nog een verder onderscheid maken, tussen enerzijds de factoren die

enkel over de attitudes, gedachten en gevoelens van de individuele teamleden gaan, en

anderzijds de interactiefactoren, de manier waarop de teamleden met elkaar omgaan en

welke waarden ze hierin belangrijk vinden. Van alle gevonden modellen past deze

driedeling het beste bij het model van Mickan & Rodger (2000), die teamprocessen,

individuele bijdragen, en organisatiestructuur voorstelden als de drie soorten van

beïnvloedende factoren. De daadwerkelijk gevonden factoren van Mickan & Rodger

verschillen echter wel van deze die in dit onderzoek werden gevonden.

Onderzoeksvraag 3: organisatorische factoren als noodzakelijke voorwaarde

Een van de hypotheses voor dit onderzoek was dat de organisatorische context positief

moet zijn vooraleer de andere interpersoonlijke factoren een positieve rol kunnen spelen

in het teamproces. Organisatorische factoren zouden een noodzakelijke voorwaarde zijn

voor de invloed van interpersoonlijke factoren. Deze hypothese wordt echter niet

ondersteund door de resultaten. In het obesitasteam is de organisatorische context immers

verre van ideaal: er komt weinig steun vanuit het ziekenhuis en de

verzekeringsinstellingen, er is te weinig tijd voor activiteiten buiten de dagdagelijkse

werking, de leden spenderen weinig tijd in dezelfde fysieke locatie waardoor informele

communicatie bemoeilijkt wordt… Toch zijn hier in sterke mate de interpersoonlijke en

individuele factoren aanwezig die een positieve teamsamenwerking promoten. Hoewel

het gebrek aan organisatorische ondersteuning wel tot frustraties leidde, zorgde dit er niet

voor dat de interpersoonlijke relaties beschadigd werden. Het lijkt er dus eerder op dat

54

interpersoonlijke en individuele factoren kunnen compenseren voor een gebrek aan

organisatorische factoren.

Naast deze hypotheses zijn er echter nog een aantal punten die naar voor kwamen tijdens

de interviews, maar die niet werden opgenomen bij de factoren omdat er onduidelijkheid

over was, of omdat ze slechts bij een of twee van de teamleden aan bod kwamen.

Rol van de arts

Binnen een multidisciplinair zorgteam heeft de arts nog altijd een unieke plaats. Uit de

literatuur is reeds gebleken dat artsen het soms moeilijker hebben om hiërarchie en

professionele autonomie gedeeltelijk los te laten en in team te werken (Voyer & Reader,

2013; Whitehead, 2007). Dit bleek echter niet echt van toepassing in de twee

geïnterviewde teams. Hoewel in beide teams de artsen officieel de

eindverantwoordelijken zijn, en zij ook de vergadering leiden en de algemene werking

coördineren, ervoeren zij zelf hun rol niet als 'leider' van het team. Ook andere teamleden

deelden hun mening. Sommigen hadden niet de indruk dat hiërarchie nog een rol speelde,

en anderen vonden dat de hiërarchie wel nog aanwezig was maar gecompenseerd werd

door de open, teamgerichte houding van de artsen. Toch was er nog een derde groep, die

de hiërarchische verschillen tussen dokters en paramedici sterk aanvoelden, tot in die

mate dat ze de open communicatie verstoorden. Ze vonden het bijvoorbeeld moeilijk om

tegen de mening van een arts in te gaan. Hier speelt het hiërarchische verschil dus nog

wel.

Aan de andere kant vermeldden twee teamleden ook dat ze in andere teams werken waar

een verpleegkundige of een maatschappelijk assistent de teamvergadering leiden.

Leidinggeven is dus niet enkel het voorrecht van de arts. Een van de teamleden opperde

ook dat het misschien goed zou zijn dat de eindverantwoordelijke-arts ook al eens iemand

anders de teamvergadering laat leiden, zodat zij de vergadering dan vanuit een niet-

leidinggevende positie zou kunnen bijwonen. Dit zou de arts wat ontlasten en haar de

ruimte geven om 'slechts' als teamlid de vergadering te bewonen. Op basis van deze

resultaten kunnen we stellen dat de traditionele rol van arts als hoofd en autoritair leider

van een team niet meer opgaat.

55

Rol van de administratief assistent

De administratief assistent van het diabetesteam werd actief betrokken bij de

teamvergaderingen en het zorgproces. Volgens de betrokkenen zorgde dit voor een betere

samenwerking. Daarnaast was de assistent ook per toeval (ze moest inspringen voor een

afwezige tolk) ook al eens aanwezig geweest op de sessies van alle teamleden, en had ze

hen dus ook in actie gezien. Ze gaf aan dat hierdoor haar inzicht in het teamproces was

verbeterd en dat ze haar werk gemakkelijker vervulde. Dit blijkt dus wel een voordeel te

zijn. Hoewel de administratief bediende strikt gesproken geen zorgprofessional is, is zij

toch deel van het team. Dit wijst op het belang van de definitie van teamsamenwerking

en wie precies binnen het team valt: binnen een strikte invulling van de term

'multidisciplinair gezondheidszorgteam' is de administratief bediende bijvoorbeeld geen

lid van het team (Xyrichis & Ream, 2008) terwijl uit de resultaten hier blijkt dat het

betrekken van de administratief bediende toch positieve effecten kan hebben op de

teamsamenwerking.

Rol van gender

In alle interviews werd gevraagd of gender de samenwerking beïnvloedde. De reacties

hierop waren grotendeels ontkennend; in sommige gevallen hadden de geïnterviewden

hier zelfs nog nooit echt bij stilgestaan, en waren ze verrast toen ik hen de genderverdeling

van het team voorlegde. De meeste teamleden gaven aan dat dit volgens hen niet echt een

verschil maakte. De enige die wel aangaf dat hij zich had moeten aanpassen was de enige

geïnterviewde man, binnen het diabetesteam. Hij zei dat hij zijn communicatiestijl had

moeten aanpassen, en had moeten leren minder direct en rechtuit te zijn. Het lijkt er dus

op dat in dit specifieke geval de minderheid zich heeft moeten aanpassen aan de

meerderheid, en dat deze aanpassing niet echt gezien werd door de andere leden van het

team. We kunnen ons dan ook afvragen in welke mate dit een pijnpunt zou kunnen zijn,

en of dit in andere teams ook het geval is.

56

Standaardisatie en flexibiliteit

Beide teams werken tot op zekere hoogte op basis van een gestandaardiseerd traject. Bij

het diabetesteam lag dit iets sterker vast dan bij het obesitasteam. Deze standaardisatie is

interessant als we het bekijken vanuit het belang van de kennis van ieders rol die de

teamleden zouden hebben. Als dit immers vastligt op papier is het gemakkelijk om te

weten wat ieders taak is in het zorgproces. Zonder deze standaardisatie zou het veel

moeilijker zijn om zicht te hebben op wat ieder teamlid precies doet. Dit zou vooral een

rol spelen in grotere teams, waar er meer behoefte is aan structuur (zie ook de factor

'informele communicatie').

Standaardisatie mag echter niet te strikt worden uitgevoerd: teamleden van beide teams

benadrukten in de interviews wel het belang van maatwerk en patiëntgericht werken. Er

moet genoeg ruimte zijn om de vastgelegde activiteiten op een eigen manier uit te voeren,

conform het belang van authenticiteit. Daarnaast is het voor de zorgverleners ook

belangrijk dat de zorg altijd vertrekt vanuit de vraag van de patiënt. Als de patiënt

bijvoorbeeld op het moment van een consultatie met een andere vraag of probleem zit

dan er eigenlijk op het programma staat, moet de zorgverlener hier ruimte voor kunnen

maken. Een te strak volgen van het gestandaardiseerd pad, zonder rekening te houden met

de patiënt in zijn individualiteit, gaat in tegen de patiëntgerichte betrokken houding die

aanwezig is binnen een goed werkend team.

Dit is vooral belangrijk als we dit bekijken vanuit de groeiende belangstelling naar

zorgpaden. Een zorgpad is namelijk een standaardisatie van de zorg, die elke stap die

moet genomen worden om een patiënt te verzorgen vastlegt (Campbell et al., 1998). Elk

beleid dat zorgpaden wilt invoeren moet echter ook rekening houden met een zekere

flexibiliteit wat betreft deze standaardisatie.

57

Conclusie

Multidisciplinaire samenwerking mag niet beschouwd worden als vanzelfsprekend.

Zorgverleners hebben vaak elk een andere visie, opleidingsachtergrond, en zelfs

algemeen wereldbeeld, wat het samenwerken niet gemakkelijk maakt. Daarnaast spelen

ook interpersoonlijke vaardigheden en individuele kenmerken een belangrijke rol in de

samenwerking, en indien deze niet aangepast zijn aan de situatie, kan dit de

samenwerking bemoeilijken.

Op basis van dit onderzoek lijken er drie soorten factoren te zijn die de werking van teams

beïnvloeden. Ten eerste zijn er individuele factoren: gedeelde visie, kennis van ieders rol,

en betrokkenheid. Als alle teamleden dezelfde verwachtingen en kijk hebben op de

problematiek, als ze allen goed weten waar de andere teamleden mee bezig zijn, en als ze

betrokken zijn bij de patiënten en hun problematiek, vormt dit de ideale individuele

houding voor teamsamenwerking.

Ten tweede zien we interpersoonlijke factoren: openheid, steun, leiding, authenticiteit, en

persoonlijkheid. Teamleden moeten zich in staat voelen om hun eigen inbreng te laten

wegen in het teamgebeuren, en hierin gerespecteerd worden door hun collega's. Indien er

zich moeilijkheden of problemen voordoen, moeten ze hiervoor bij hun collega's terecht

kunnen. In het team moet er ook een persoon zijn die alles coördineert op een niet-

autoritaire, democratische manier. Ten slotte passen in het ideale team ook de

persoonlijkheden van de teamleden goed bij elkaar, en zijn alle teamleden team players.

Ten derde zijn er organisatorische factoren: de teamvergadering, het dossier, de

mogelijkheid tot informele communicatie, teamactiviteiten buiten de dagdagelijkse

werking, en organisatorische steun. Op organisatorisch vlak heeft een ideaal team een

gestructureerde teamvergadering, waarvan de frequentie afhangt van de werking.

Informatie wordt ook gedeeld via een elektronisch patiëntendossier, waarbij elk teamlid

toegang heeft tot de notities van de andere teamleden. Dit hoeft niet in detail te zijn; de

notities moeten genoeg informatie bevatten om de teamleden een idee te geven waar hun

collega's mee bezig zijn. Naast deze gestructureerde vormen van communicatie moet er

ook ruimte zijn voor snelle informele communicatie, waarbij teamleden al eens naar

elkaar kunnen bellen, mailen, of bij elkaar binnenspringen. Buiten de dagelijkse werking

58

moeten er ook af en toe momenten die buiten de routinewerking vallen. Ten slotte wordt

het team in zijn werking idealiter ondersteund van bovenuit, zowel op ziekenhuisvlak als

op meer beleids- en maatschappelijk vlak.

Al deze factoren beïnvloeden elkaar in meer of mindere mate, en het beïnvloeden van een

factor zal allicht ook een effect hebben op de andere factoren. Bij een goed werkend team

zijn al deze factoren optimaal aanwezig. Bij minder goed werkende teams kan het zijn

dat het probleem ligt bij de afwezigheid of suboptimalisatie van een of meerdere van deze

factoren, wat dan het leveren van kwaliteitsvolle zorg bemoeilijkt.

Beperkingen

Deze studie werd uitgevoerd bij twee teams die met chronische problematieken werken.

De vraag blijft in hoeverre de resultaten veralgemeenbaar zijn naar teams die met meer

acute problematieken bezig zijn. De terugkerende patiënten en de nood aan maatwerk

beïnvloeden bijvoorbeeld beiden in sterke mate de werking. De resultaten uit dit

onderzoek zullen naar alle waarschijnlijkheid minder van toepassing zijn bij teams die

acute zorg aanbieden, zonder langdurige opvolging.

Verder werd de data ook verzameld via face-to-face interviews. Een zekere sociale

wenselijkheid kan hier niet uitgesloten worden. De resultaten zijn ook per definitie

subjectief. De focus van dit onderzoek lag dan wel vooral op de subjectieve ervaring van

de teamleden, maar de vraag naar objectief meetbare factoren blijft hiermee voorlopig

open.

Ten slotte was het cross-sectionele, observationele design niet geschikt voor uitspraken

in verband met causale verbanden tussen factoren. Enkele causale verbanden werden door

de teamleden zelf naar voor gebracht en zijn hier dan ook besproken, maar definitieve

uitspraken kunnen we hier niet doen: daarvoor is een ander onderzoeksdesign nodig.

59

Toekomstig Onderzoek

De causale verbanden die aan bod kwamen tijdens de interviews zouden verder getest

moeten worden. Zo gaven de teamleden een verband aan tussen 'kennis van ieders rol' en

'steun', en 'openheid' en 'authenticiteit'. Om deze te testen is bijvoorbeeld experimenteel

onderzoek een optie, maar in het geval van teamdynamieken is dit natuurlijk niet

vanzelfsprekend. Een andere optie is het onderzoeken van teams waarbij enkele, maar

niet alle succesfactoren aanwezig zijn. In dit onderzoek is immers al gedeeltelijk

aangetoond dat een goede structurele ondersteuning geen noodzakelijke voorwaarde is

voor de positieve invloed van interpersoonlijke en individuele factoren op

teamsamenwerking: Als er bijvoorbeeld teams gevonden worden waar steun wel sterk

aanwezig is zonder dat er een grondige kennis is van ieders rol, kan dit aantonen dat er

geen direct causaal verband tussen deze twee variabelen is – of dat er tenminste nog

andere variabelen ook een rol spelen. Een derde optie is om te kijken naar pas gevormde,

nog ontwikkelende teams, om hier te bestuderen welke factoren het eerst verschijnen. We

moeten er ons echter wel van bewust zijn dat in teamsamenwerking de causaliteit

complex, dynamisch, en multidimensioneel is. Eenvoudige lineaire modellen zullen hier

niet op hun plaats zijn.

Toekomstig onderzoek naar de werking van teams kan verder ook zijn focus leggen op

het uitvoeren van gelijkaardige studies in verschillende settings. Naast het repliceren kan

het namelijk ook interessant zijn om te onderzoeken in hoeverre de setting specifieke

barrières en succesfactoren met zich meebrengt. Zo kan er bijvoorbeeld een mogelijk

verschil zijn tussen teams die actief bezig zijn met levensstijlverandering (zoals obesitas-

en diabetesteams) en teams waarbij dit aspect minder aanwezig is.

Daarnaast kan er ook nog verder onderzoek gevoerd worden naar de invloed van factoren

zoals gender en bedrijfscultuur, en hoe deze interageren met de andere beïnvloedende

factoren. Ons onderzoek heeft gesuggereerd dat, wanneer een man werkt in een team dat

vooral uit vrouwen bestaat, er een aanpassing in communicatiestijl nodig is, maar ook dat

de meeste teamleden zelf niet stilstaan bij de invloed van gender op de

teamsamenwerking. Hier is dus nog geen duidelijkheid rond. Ook rond bedrijfscultuur is

er wat informatie naar boven gekomen, met name dat ondersteuning vanuit de organisatie

60

belangrijk is. Wat er precies voor zorgt dat een bedrijfscultuur gepercipieerd wordt als

ondersteunend blijft echter voorlopig een onbeantwoorde vraag.

Ten slotte is de wat-vraag slechts de eerste stap in het proces: de logische volgende vraag

die we ons kunnen stellen is hoe kunnen we het verloop van interdisciplinaire

samenwerking verbeteren? Concreet zouden we dan onderzoeken hoe we de factoren uit

vorig onderzoek kunnen beïnvloeden en hoe we barrières weg kunnen werken.

Relevantie voor de praktijk en aanbevelingen

Met de groeiende belangstelling voor multidisciplinaire teams in het achterhoofd lijkt het

logisch dat er ook aandacht besteed wordt aan hoe we deze teams het best kunnen

organiseren. Ook voor reeds bestaande teams die minder vlot lopen kan kennis van de

werking van multidisciplinaire teams van nut zijn. Uit dit onderzoek zijn er immers

verschillende factoren naar voor gekomen die elk teamsamenwerking kunnen

beïnvloeden, zowel in positieve als in negatieve zin.

Het gevonden onderscheid tussen organisatorische, interpersoonlijke, en individuele

factoren is interessant als we de implicaties voor dagelijkse praktijk bekijken. Elk van

deze soort factoren vraagt immers een andere aanpak: problemen met organisatorische

factoren kunnen op een praktische manier aangepakt worden (zoals het aanpassen van de

structuur van de teamvergadering, of het introduceren van een elektronisch

patiëntendossier), interpersoonlijke factoren kunnen eventueel getraind worden, maar

individuele factoren liggen delicater en moeten op een subtielere manier beïnvloed

worden.

Daarnaast is er ook een verschil in de veranderbaarheid van de factoren. Sommige van de

factoren zijn vaststaande feiten. Persoonlijkheden van teamleden kunnen bijvoorbeeld

onmogelijk aangepast worden, en betrokkenheid bij de problematiek zal ook zeer moeilijk

direct te beïnvloeden zijn. Andere factoren kunnen wel getraind of veranderd worden.

Een gedeelde visie kan ondersteund worden door bijvoorbeeld het opstellen van een tekst

die de doelen en verwachtingen van alle teamleden integreert, en kennis van ieders rol

kan bevorderd worden door elk teamlid de consultaties van de andere teamleden eens te

laten bijwonen. Kennis en openheid voor andere disciplines kunnen ook een punt zijn in

61

de opleiding van zorgverleners (Pecukonis, Doyle, & Bliss, 2008). Communicatie en

samenwerking kunnen ook gestimuleerd worden door training (Weaver, Dy, & Rosen,

2014).

Op basis van dit onderzoek kunnen we reeds enkele concrete aanbevelingen maken. Zo

is het aan te raden dat er goed stilgestaan wordt bij de organisatie van de teamvergadering.

Hoe vaak ze wordt gehouden, in hoeverre aanwezigheid verplicht is, hoe ze precies

verloopt… Te weinig teamvergaderingen kunnen voor verlies aan informatie zorgen,

terwijl te frequente vergaderingen kunnen worden ervaren als tijdsverlies. Daarnaast

speelt ook de organisatie van de ruimte een rol in het verloop van de informele

communicatie. Zorgen dat de kantoren of consultatieruimtes van de verschillende

disciplines zo dicht mogelijk bij elkaar geplaatst zijn leidt ertoe dat het delen van

informatie buiten de gestructureerde momenten vlotter kan lopen. Op vlak van teamsfeer

is het belangrijk dat er een open, respectvolle en begripvolle houding is van de teamleden

naar elkaar toe. Alle mogelijke signalen dat dit niet zo verloopt moeten opgepikt en

besproken worden. Het is ook belangrijk dat het hele team genoeg kennis heeft, zowel

van elkaars rol als van ieders verwachtingen en doelen. Een manier om dit te promoten is

het organiseren van activiteiten buiten de dagdagelijkse werking, zoals teamdagen.

Ook met de minder veranderbare factoren kan rekening gehouden: zo kan er bij

rekrutering gezocht worden naar nieuwe teamleden die een grote mate van betrokkenheid

vertonen, en die qua persoonlijkheid goed overeenstemmen met de leden van het huidige

team (hoewel deze overeenstemming soms moeilijk te voorspellen is). Op basis van ander

onderzoek kunnen we bijvoorbeeld suggereren dat personen met een hoge mate van

extraversie en agreableness en een sterke collectivistische attitude beter in een team zullen

werken dan introverte, individualistische personen.

Het is de taak van managers en teamleiders om een context te creëren en te handhaven

waarin multidisciplinair teamwerk zo weinig mogelijk hindernissen tegenkomt. Hiervoor

moet er aandacht besteed worden aan al deze factoren, die elk op hun wijze de

teamsamenwerking kunnen beïnvloeden. Als de factoren geoptimaliseerd kunnen worden

loopt de teamsamenwerking vlot, voelt elk teamlid zich goed in het team, en kan er

kwaliteitsvolle, veilige, en patiëntgerichte zorg geleverd worden.

62

Literatuurlijst

Agency for Healthcare Research and Quality. (2012, September). AHRQ Patient Safety

Project Reduces Bloodstream Infections by 40 Percent. Retrieved from

http://www.ahrq.gov/news/newsroom/press-releases/2012/20120910.html

Alderfer, C. P. (1987). An intergroup perspective on group dynamics. In J. W. Lorsch

(Ed.), Handbook of Organizational Behavior (pp. 190–222). Englewood Cliffs,

NJ: PrenticeHall.

Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations?

Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59.

http://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163

Belgische Federale Regering. (2014, October 9). Federaal Regeerakkoord 2014.

Bell, A. V., Michalec, B., & Arenson, C. (2014). The (stalled) progress of

interprofessional collaboration: the role of gender. Journal of Interprofessional

Care, 28(2), 98–102. http://doi.org/10.3109/13561820.2013.851073

Bharwani, A. M., Harris, G. C., & Southwick, F. S. (2012). Perspective: A Business

School View of Medical Interprofessional Rounds. Academic Medicine, 87(12),

1768–1771. http://doi.org/10.1097/ACM.0b013e318271f8da

Boon, H., Verhoef, M., O’Hara, D., & Findlay, B. (2004). From parallel practice to

integrative health care: a conceptual framework. BMC Health Services Research,

4(1), 15. http://doi.org/10.1186/1472-6963-4-15

Braithwaite, J., Westbrook, M., Nugus, P., Greenfield, D., Travaglia, J., Runciman, W.,

… Westbrook, J. (2013). Continuing differences between health professions

attitudes: the saga of accomplishing systems-wide interprofessionalism.

International Journal for Quality in Health Care, 25(1), 8–15.

http://doi.org/10.1093/intqhc/mzs071

Burtscher, M. J., & Manser, T. (2012). Team mental models and their potential to improve

teamwork and safety: A review and implications for future research in healthcare.

Safety Science, 50(5), 1344–1354. http://doi.org/10.1016/j.ssci.2011.12.033

63

Campbell, H., Hotchkiss, R., Bradshaw, N., & Porteous, M. (1998). Integrated care

pathways. British Medical Journal, 316(7125), 133–137.

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, S. (2013). Shared mental models in expert

team decision making. In N. J. Castellan (Ed.), Individual and group decision

making: Current Issues. Psychology Press.

Carli, L. L. (1999). Gender, Interpersonal Power, and Social Influence. Journal of Social

Issues, 55(1), 81–99. http://doi.org/10.1111/0022-4537.00106

Cartmill, C., Soklaridis, S., & David Cassidy, J. (2011). Transdisciplinary Teamwork:

The Experience of Clinicians at a Functional Restoration Program. Journal of

Occupational Rehabilitation, 21(1), 1–8. http://doi.org/10.1007/s10926-010-

9247-3

Croker, A., Trede, F., & Higgs, J. (2012). Collaboration: What is it like? –

Phenomenological interpretation of the experience of collaborating within

rehabilitation teams. Journal of Interprofessional Care, 26(1), 13–20.

http://doi.org/10.3109/13561820.2011.623802

D’Amour, D., Goulet, L., Labadie, J.-F., San Martin-Rodriguez, L., & Pineault, R. (2008).

A model and typology of collaboration between professionals in healthcare

organizations. Bmc Health Services Research, 8, 188.

http://doi.org/10.1186/1472-6963-8-188

D’Amour, D., Sicotte, C., & Lévy, R. (1999). Un modèle de structuration de l’action

collective dans les services de santé de première ligne au Québec. Sciences

Sociales et Santé, 17(3), 67–94.

De Boer, A. G., Taskila, T. K., Tamminga, S. J., Frings-Dresen, M. H., Feuerstein, M., &

Verbeek, J. H. (2011). Interventions to enhance return-to-work for cancer patients.

In The Cochrane Collaboration (Ed.), Cochrane Database of Systematic Reviews.

Chichester, UK: John Wiley & Sons, Ltd. Retrieved from

http://summaries.cochrane.org/CD007569/OCCHEALTH_interventions-to-

enhance-return-to-work-for-cancer-patients

64

DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The Cognitive Underpinnings of

Effective Teamwork: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1),

32–53. http://doi.org/10.1037/a0017328

Delva, D., Jamieson, M., & Lemieux, M. (2008). Team effectiveness in academic primary

health care teams. Journal of Interprofessional Care, 22(6), 598–611.

http://doi.org/10.1080/13561820802201819

Eby, L. T., & Dobbins, G. H. (1997). Collectivistic orientation in teams: An individual

and group-level analysis. Journal of Organizational Behavior, 18(3), 275–295.

http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199705)18:3<275::AID-

JOB796>3.0.CO;2-C

Ellingson, L. L. (2003). Interdisciplinary health care teamwork in the clinic backstage.

Journal of Applied Communication Research, 31(2), 93–117.

http://doi.org/10.1080/0090988032000064579

Firth-Cozens, J. (2001). Multidisciplinary teamwork: the good, bad, and everything in

between. Quality in Health Care, 10(2). http://doi.org/10.1136/qhc.10.2.65

FOD Economie. (2013). Beroepen in België: Vrouwenberoepen en mannenberoepen

(1993-2010). Retrieved from

http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/cijfers/arbeid_leven/werk/beroepen/

Freeman, R., McWilliams, C., Gorter, R., & Williams, S. (2007). Dental students

interacting with dental nurses: an investigation of the role of gender and ethnicity

in inter-professional communication and working styles. British Dental Journal,

202(2), 91–96. http://doi.org/10.1038/bdj.2007.27

Garman, A. N., Leach, D. C., & Spector, N. (2006). Worldviews in collision: Conflict

and collaboration across professional lines. Journal of Organizational Behavior,

27(7), 829–849. http://doi.org/10.1002/job.394

Grumbach, K., & Bodenheimer, T. (2004). Can health care teams improve primary care

practice? Jama-Journal of the American Medical Association, 291(10), 1246–

1251. http://doi.org/10.1001/jama.291.10.1246

65

Guest, G., Bunce, A., & Johnson, L. (2006). How Many Interviews Are Enough?: An

Experiment with Data Saturation and Variability. Field Methods, 18(1), 59–82.

Gupta, N., Diallo, K., Zurn, P., & Dal Poz, M. R. (2003). Assessing human resources for

health: What can be learned from labour force surveys? Huamn Resources for

Health, 1(5).

Guzzo, R. A., & Shea, G. P. (1992). Group performance and intergroup relations in

organizations. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial

and Organizational Psychology (3rd ed., pp. 269–313). Palo Alto, CA: Consulting

Psychologists Press.

Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of

Organizational Behavior (pp. 67–102). Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.

Hann, M., Bower, P., Campbell, S., Marshall, M., & Reeves, D. (2007). The association

between culture, climate and quality of care in primary health care teams. Family

Practice, 24(4), 323–329. http://doi.org/10.1093/fampra/cmm020

Hoegl, M., & Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork Quality and the Success of

Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence.

Organization Science, 12(4), 435–449.

http://doi.org/10.1287/orsc.12.4.435.10635

Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in Organizations:

From Input-Process-Output Models to IMOI Models. Annual Review of

Psychology, 56(1), 517–543.

http://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070250

Institute of Medicine. (2003). Health professions education: A bridge to quality.

Washington, DC: National Academies Press.

Ivanova-Stenzel, R., & Kübler, D. (2011). Gender differences in team work and team

competition. Journal of Economic Psychology, 32(5), 797–808.

http://doi.org/10.1016/j.joep.2011.05.011

66

Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications

for cooperation and teamwork. Academy of Management Review, 23(3), 531–546.

http://doi.org/10.2307/259293

Juenger, S., Pestinger, M., Elsner, F., Krumm, N., & Radbruch, L. (2007). Criteria for

successful multiprofessional cooperation in palliative care teams. Palliative

Medicine, 21(4), 347–354. http://doi.org/10.1177/0269216307079505

Kamper, S. J., Apeldoorn, A. T., Chiarotto, A., Smeets, R. J. E. M., Ostelo, R. W.,

Guzman, J., & van Tulder, M. W. (2014). Multidisciplinary biopsychosocial

rehabilitation for chronic low back pain. In The Cochrane Collaboration (Ed.),

Cochrane Database of Systematic Reviews. Chichester, UK: John Wiley & Sons,

Ltd. Retrieved from

http://summaries.cochrane.org/CD000963/BACK_multidisciplinary-treatment-

for-back-pain

Kickul, J., & Neuman, G. (2000). Emergent leadership behaviors: The function of

personality and cognitive ability in determining teamwork performance and

KSAs. Journal of Business and Psychology, 15(1), 27–51.

http://doi.org/10.1023/A:1007714801558

Klarare, A., Hagelin, C. L., Furst, C. J., & Fossum, B. (2013). Team Interactions in

Specialized Palliative Care Teams: A Qualitative Study. Journal of Palliative

Medicine, 16(9), 1062–1069. http://doi.org/10.1089/jpm.2012.0622

Kohn, L. T., Corrigan, J., & Donaldson, M. S. (Eds.). (2000). To err is human: building

a safer health system. Washington, D.C: National Academy Press.

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, E. R., & Smith, E. M. (1999). Developing

adaptive teams: a theory of compilation and performance across levels and time.

In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The Changing Nature of P erformance (pp.

240–292). San Fransisco, CA: Jossey-Bass.

Kvarnstrom, S. (2008). Difficulties in collaboration: A critical incident study of

interprofessional healthcare teamwork. Journal of Interprofessional Care, 22(2),

191–203. http://doi.org/10.1080/13561820701760600

67

Larson, C. E., & LaFasto, F. M. J. (1989). Teamwork: what must go right, what can go

wrong. Newbury Park, Calif: SAGE Publications.

Lemieux-Charles, L., & McGuire, W. L. (2006). What do we know about health care

team effectiveness? A review of the literature. Medical Care Research and

Review, 63(3), 263–300. http://doi.org/10.1177/1077558706287003

Leonard, M., Graham, S., & Bonacum, D. (2004). The human factor: the critical

importance of effective teamwork and communication in providing safe care.

Quality & Safety in Health Care, 13, I85–I90.

http://doi.org/10.1136/qshc.2004.010033

Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A Temporally Based Framework

and Taxonomy of Team Processes. The Academy of Management Review, 26(3),

356–376. http://doi.org/10.2307/259182

Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team Effectiveness 1997-

2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future. Journal

of Management, 34(3), 410–476. http://doi.org/10.1177/0149206308316061

Mccallin, A. (2001). Interdisciplinary practice – a matter of teamwork: an integrated

literature review. Journal of Clinical Nursing, 10(4), 419–428.

http://doi.org/10.1046/j.1365-2702.2001.00495.x

McCallin, A., & Bamford, A. (2007). Interdisciplinary teamwork: is the influence of

emotional intelligence fully appreciated? Journal of Nursing Management, 15(4),

386–391. http://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2007.00711.x

Mickan, S., & Rodger, S. (2000). Characteristics of effective teams: a literature review.

Australian Health Review: A Publication of the Australian Hospital Association,

23(3), 201–208.

Mittmann, N., Koo, Daneman, McDonald, Baker, Matlow, A., … Shojania. (2012). The

economic burden of patient safety targets in acute care: a systematic review. Drug,

Healthcare and Patient Safety, 141. http://doi.org/10.2147/DHPS.S33288

Morgeson, F. P., Reider, M. H., & Campion, M. A. (2005). Selecting individuals in team

settings: The importance of social skills, personality characteristics, and

68

teamwork knowledge. Personnel Psychology, 58(3), 583–611.

http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.655.x

Mount, M. K., Barrick, M. R., & Stewart, G. L. (1998). Five-Factor Model of personality

and performance in jobs involving interpersonal interactions. Human

Performance, 11(2-3), 145–165. http://doi.org/10.1207/s15327043hup1102&3_3

Mujumdar, S., & Santos, D. (2014). Teamwork and communication: an effective

approach to patient safety. World Hospitals and Health Services: The Official

Journal of the International Hospital Federation, 50(1), 19–22.

Nancarrow, S. A., Booth, A., Ariss, S., Smith, T., Enderby, P., & Roots, A. (2013). Ten

principles of good interdisciplinary team work. Human Resources for Health,

11(1), 1–11. http://doi.org/10.1186/1478-4491-11-19

National Institute for Health and Clinical Excellence. (2004). Type 1 diabetes: Diagnosis

and management of type 1 diabetes in children, young people and adults. National

Institute for Health and Clinical Excellence. Retrieved from

http://www.nice.org.uk/guidance/cg15

National Institute for Health and Clinical Excellence. (2006, June). Parkinson’s disease:

Diagnosis and management in primary and secondary care. National Institute for

Health and Clinical Excellence. Retrieved from

http://www.nice.org.uk/guidance/cg35

National Institute for Health and Clinical Excellence. (2014). Obesity: identification,

assessment and management of overweight and obesity in children, young people

and adults. National Institute for Health and Clinical Excellence. Retrieved from

http://www.nice.org.uk/guidance/cg189

Okello, D. R. O., & Gilson, L. (2015). Exploring the influence of trust relationships on

motivation in the health sector: a systematic review. Human Resources for Health,

13, 16. http://doi.org/10.1186/s12960-015-0007-5

Panella, M., & Vanhaecht, K. (2011). Care Pathways and the cost of poor quality.

International Journal of Care Pathways, 15(1), 1–3.

http://doi.org/10.1258/jicp.2011.011001

69

Paulus, D., Van den Heede, K., & Mertens, R. (2012). Position Paper: organisatie van

zorg voor chronisch zieken in België. Brussel: Federaal Kenniscentrum voor de

Gezondheidszorg (KCE). Retrieved from

https://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/KCE_190A_organisatie_z

org_chronisch_zieken_Position%20Paper_0_0.pdf

Pecukonis, E., Doyle, O., & Bliss, D. L. (2008). Reducing barriers to interprofessional

training: Promoting interprofessional cultural competence. Journal of

Interprofessional Care, 22(4), 417–428.

http://doi.org/10.1080/13561820802190442

Rafferty, A. M., Ball, J., & Aiken, L. H. (2001). Are teamwork and professional autonomy

compatible, and do they result in improved hospital care? Quality in Health Care,

10, 32–37.

Ray, M. D. (1998). Shared borders: Achieving the goals of interdisciplinary patient care.

American Journal of Health-System Pharmacy, 55(13), 1369–1374.

Reeves, S., Rice, K., Conn, L. G., Miller, K.-L., Kenaszchuk, C., & Zwarenstein, M.

(2009). Interprofessional interaction, negotiation and non-negotiation on general

internal medicine wards. Journal of Interprofessional Care, 23(6), 633–645.

http://doi.org/10.3109/13561820902886295

Reich, S. M., & Reich, J. A. (2006). Cultural competence in interdisciplinary

collaborations: A method for respecting diversity in research partnerships.

American Journal of Community Psychology, 38(1-2), 51–62.

http://doi.org/10.1007/s10464-006-9064-1

Renholm, M., Leino-Kilpi, H., & Suominen, T. (2002). Critical pathways - A systematic

review. Journal of Nursing Administration, 32(4), 196–202.

http://doi.org/10.1097/00005110-200204000-00008

Rosenman, E. D., Shandro, J. R., Ilgen, J. S., Harper, A. L., & Fernandez, R. (2014).

Leadership Training in Health Care Action Teams: A Systematic Review.

Academic Medicine, 89(9), 1295–1306.

http://doi.org/10.1097/ACM.0000000000000413

70

Rousseau, V., Aube, C., & Savoie, A. (2006). Teamwork behaviors - A review and an

integration of frameworks. Small Group Research, 37(5), 540–570.

http://doi.org/10.1177/1046496406293125

Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big five” in teamwork? Small

Group Research, 36(5), 555–599. http://doi.org/10.1177/1046496405277134

Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007). Fostering team

effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework of

team performance. In R. A. Dienstbier, J. W. Shuart, W. Spaulding, & J. Poland

(Eds.), Modeling complex systems: Motivation, cognition and social processes: :

Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln: University of Nebraska Press.

Sermeus, W., & Vleugels, A. (2010). Patiëntgestuurde Organisatie Management in de

Gezondheidszorg. Mechelen: Kluwer.

Steiner, I. D. (1972). Group Process and Productivity. New York: Academic.

Stevens, M. J., & Campion, M. A. (1994). The knowledge, skill, and ability requirements

for teamwork: Implications for human resource management. Journal of

Management, 20(2), 503–530. http://doi.org/10.1016/0149-2063(94)90025-6

Thylefors, I., Price, E., Persson, O., & von Wendt, L. (2000). Teamwork in Swedish

neuropaediatric habilitation. Child Care Health and Development, 26(6), 515–

532. http://doi.org/10.1046/j.1365-2214.2000.00162.x

Tsakitzidis, G., & Van Royen, P. (2013). Leren Interprofessioneel Samenwerken in de

Gezondheidszorg. Antwerpen: Standaard Uitgeverij.

Van de Voorde, C., Mertens, R., & Van den Heede, K. (2014). Conceptueel kader voor

de hervorming van de ziekenhuisfinanciering – Synthese. Brussel: Federaal

Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE). Retrieved from

https://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/KCE_229As_ziekenhuisfi

nanciering_Synthese.pdf

Van Herck, P., De Smedt, D., Annemans, L., Remmen, R., Rosenthal, M. B., & Sermeus,

W. (2010). Systematic review: Effects, design choices, and context of pay-for-

71

performance in health care. BMC Health Services Research, 10(1), 247.

http://doi.org/10.1186/1472-6963-10-247

Van Schaik, S. M., O’Brien, B. C., Almeida, S. A., & Adler, S. R. (2014). Perceptions of

interprofessional teamwork in low-acuity settings: a qualitative analysis. Medical

Education, 48(6), 583–592. http://doi.org/10.1111/medu.12424

Voyer, B. G., & Reader, T. (2013). The self-construal of nurses and doctors: beliefs on

interdependence and independence in the care of older people. Journal of

Advanced Nursing, 69(12), 2696–2706. http://doi.org/10.1111/jan.12157

Weaver, S. J., Dy, S. M., & Rosen, M. A. (2014). Team-training in healthcare: a narrative

synthesis of the literature. BMJ Quality & Safety, 23(5), 359–372.

http://doi.org/10.1136/bmjqs-2013-001848

Weller, J., Boyd, M., & Cumin, D. (2014). Teams, tribes and patient safety: overcoming

barriers to effective teamwork in healthcare. Postgraduate Medical Journal,

90(1061), 149–154. http://doi.org/10.1136/postgradmedj-2012-131168

Whitehead, C. (2007). The doctor dilemma in interprofessional education and care: how

and why will physicians collaborate? Medical Education, 41(10), 1010–1016.

http://doi.org/10.1111/j.1365-2923.2007.02893.x

Wiendieck, G. (1992). Teamarbeit. In E. Frese (Ed.), Handwoerterbuch der

Organisation. Stuttgart, Deutschland: C. E. Poeschel Verlag.

World Health Organization. (2010). Global status report on noncommunicable diseases.

Retrieved from http://www.who.int/nmh/publications/ncd_report_full_en.pdf

Xyrichis, A., & Lowton, K. (2008). What fosters or prevents interprofessional

teamworking in primary and community care? A literature review. International

Journal of Nursing Studies, 45(1), 140–153.

http://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2007.01.015

Xyrichis, A., & Ream, E. (2008). Teamwork: a concept analysis. Journal of Advanced

Nursing, 61(2), 232–241. http://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2007.04496.x

72

Bijlagen

Bijlage 1: Kwaliteitsbeoordeling artikels

Onderzoeks-

vraag1 Proefpp’n Methode Sample size Analyse door

+1 Generali-

seerbaar Beperking Totaal

(Bharwani et al., 2012) 1 0 1 0 1 1 0 4/7

(Cartmill et al., 2011) 1 1 1 0 1 1 1 6/7

(Croker et al., 2012) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

(D’Amour et al., 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

(Delva et al., 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

(Ellingson, 2003) 1 1 1 0 1 2 1 1 6/7

(Juenger et al., 2007) 1 1 1 1 1 1 0 6/7

(Klarare et al., 2013) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

(Kvarnstrom, 2008) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

(Nancarrow et al., 2013) 1 0 1 1 1 1 1 6/7

(Thylefors et al., 2000) 1 1 1 1 0 3 1 0 5/7

(van Schaik et al., 2014) 1 1 1 1 1 1 1 7/7

1 Vragen: Hoe duidelijk is de onderzoeksvraag? Wordt de proefpersonengroep en de setting grondig beschreven? Wordt de methode grondig beschreven? Hoe

groot is de sample size? Gebeurt de analyse van de data door meerdere personen? Wordt de generaliseerbaarheid besproken? En worden beperkingen van het onderzoek

besproken?

2 De onderzoeker kreeg feedback van haar proefpersonen over haar resultaten

3 Aantal onderzoekers die de data analyseerden werd niet vermeld.

73

Bijlage 2: Interview Guide

1. Kan u de praktische werking van het team uitleggen, wie eerst de patiënten ziet,

hoe de verdere opvolging gebeurt etc?

2. Hoe verloopt de rolverdeling van het team? Hebt u goed zicht op wat elk teamlid

met de patiënten doet?

3. Kan u een concreet voorbeeld geven van een situatie waarbij het multidisciplinair

werken een meerwaarde was?

4. Kan u een concreet voorbeeld geven van een situatie waarbij de samenwerking

moeilijker verliep?

5. Hebt u hiervoor al in een ander multidisciplinair team gewerkt/Werkt u op dit

moment in andere multidisciplinaire teams? In hoeverre zijn er verschillen?

6. Is uw visie op multidisciplinair werken veranderd sinds u begon in het team?

7. Wat is uw visie over diabetes/obesitas als gezondheidsprobleem? Hoe sta je als

hulpverlener tov. de patiënten? Delen de andere teamleden deze visie?

8. In welke mate heeft de grootte van het team een invloed op de werking? (bv in

vergelijking met een kleiner team)

9. Heeft gender een invloed op de werking? (gezien het team op een lid na volledig

uit vrouwen bestaat)

10. Wat is volgens u belangrijkst om multidisciplinaire samenwerking goed te laten

verlopen?

11. Stel: ik begin volgend jaar als pas afgestudeerde te werken in een multidisciplinair

team. Kan u mij iets van advies geven - iets dat ik zelf kan doen - waardoor ik

ervoor kan zorgen dat de teamwerking goed verloopt?

74

Bijlage 3: Resultaten NVivo pre-analyse

75

Bijlage 4: Resultaten Nvivo post-analyse