An

16 www.accountancynieuws.nl 11 oktober 2013 nr 17 Accountancynieuws

kantoormanagement

het meest waarderen aan hun accountant, horen altijd: meer contactmomenten en actuele adviesproducten. De klant vraagt eigenlijk nooit om een efficiënter proces.In het veranderingsproces gebaseerd op dit model spelen drie componenten een rol: de professional, het proces en het product. Elk van deze drie componenten moet de juiste aandacht krijgen, bij voor-keur tegelijkertijd, om een succesvolle transformatie te kunnen doorvoeren. Lean Six Sigma houdt rekening met alle onderdelen uit model van de drie p’s. Ook bij Lean Six Sigma gaat het om de (interne of externe) klant en om toegevoegde waar-de voor de klant. Dat het bij Lean Six Sig-ma ook gaat om het proces zal duidelijk zijn. Daarnaast raakt Lean Six Sigma de component product. Het primaire produc-tieproces levert producten op zoals een aan-gifte, een jaarrekening of een salarisslip. Lean Six Sigma zal leiden tot een vergaan-de standaardisatie van producten. Wellicht zal er een verschuiving optreden in uw productportfolio. Noodzaak is dat er ook nieuwe producten ontstaan. Want meer efficiency betekent leegloopuren bij dezelfde bezetting. Zonder een goed al-ternatief in de vorm van nieuwe produc-ten heeft u de grootste weerstandsfactor bij uw professionals gelijk te pakken.

Toepassing Bezint voor u begint is het devies. Als u dan toch aan de slag gaat, start dan met de vraag: welke klantstrategie zorgt voor de hoogste toegevoegde waarde? Ga goed na of u de talenten van uw professionals wel op de juiste manier inzet en wat een andere klantstrategie betekent voor uw teamsamenstelling. De beste samensteller in uw organisatie is niet automatisch een goede adviseur of bezit het vermogen om dat te leren. U doet zo iemand en uw klant geen plezier met een nieuwe functie als het intrinsieke talent om te adviseren niet

Lean en procesoptimalisatie is niet hetzelfde. Dan zou het nieuwe wijn

(lean) in oude zakken (procesoptimalisa-tie) zijn. Lean Six Sigma is veel meer dan procesoptimalisatie. Lean Six Sigma heeft een projectmatige aanpak en is een gereedschapskist met daarin allerlei hulpmiddelen om procesverbetering te realiseren. Het stelt de interne en/of ex-terne klant centraal en is gefocust op toe-gevoegde waarde voor de klant. Het gaat om het elimineren van verspillingen of activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant. Bij Lean Six Sigma gaat het om standaard producten, standaard pro-cessen, standaard hulpmiddelen. Het is een datagedreven methode. Meten is we-ten! De effecten van doorgevoerde verbe-teringen zijn op die manier gemakkelijk vast te stellen. Lean Six Sigma is in zijn meest vergaande vorm een lifestyle ge-richt op continu verbeteren, een continu streven naar perfectie. Het gaat dus niet om het eenmalig in een project doorvoe-ren van verbeteringen, maar om het toe-passen van deze methode in de lijnorga-nisatie. Het gaat vooral om de zoektocht naar meer toegevoegde waarde voor uw

klant. Het verbeteren van het proces van administreren naar jaarrekening, dat door veel kantoren al is opgepakt, past hier maar ten dele in. De vraag is im-mers: wat is nog de toegevoegde waarde van een jaarrekening voor de klant? Voor-al de actualiteit van de informatievoorzie-ning, het monitoren van het boekhoud-proces en het vroegtijdig in de informatiestroom oppikken van advies-signalen leveren de klant toegevoegde waarde op.

Veranderen als constanteHet doorvoeren van procesverbeteringen met behulp van Lean Six Sigma betekent het continu doorvoeren van veranderingen in uw organisatie. Het gaat hier dus om een eindeloos transformatieproces. Om de essentie van en de belangrijkste com-ponenten bij zo’n transformatieproces duidelijk te maken, gaan we uit van de drie p’s: product, professional en proces. De klant staat centraal. Het bestaansrecht van een kantoor bestaat uitsluitend uit het leveren van toegevoegde waarde aan en voor de klant. Dit lijkt een open deur, maar kantoren die hun klanten vragen wat ze

Verandermethode Lean Six Sigma bij accountantskantoren

Het moderne accountants-kantoor is ‘lean’ Arjan Gelderblom en Jack van Crooij

Steeds vaker wordt de accountancybranche bestookt met begrippen als ‘procesoptima-lisatie’, ‘Lean Six Sigma’ of soortgelijke termen. In het artikel met de top 30 accoun-tantskantoren ‘Reorganiseren gaat door’, (Accountancynieuws, afl. 14 van 30 augus-tus 2013) noemen Marcel Maassen en Arjen Schutte ‘lean’ een trend voor de komende jaren. Lean Six Sigma is een methode om veranderingen te managen. Hoe voert u met behulp van Lean Six Sigma een continue procesverbetering door in uw organisatie?

Interne/externe klant centraal - klanttevredenheid Focus op toegevoegde waarde – elimineren geen waarde toevoegende activiteiten Leidt tot procesverbetering Standaard producten, standaard processen, standaard hulpmiddelen, etc. Meten is weten - baseren op data en feiten Streven naar perfectie - continu verbeteren Stimuleert samenwerking medewerkers Creëert verbetercultuur

Wat Lean Six Sigma doet

An

17www.accountancynieuws.nlAccountancynieuws 11 oktober 2013 nr 17

Projectmatige klanten

Advies projecten

Extern

Financiële en fiscale adviezen

Procesinrichting

Managementsupport

Monitoring

Analyses Alerts

Datafabriek voor standaard klanten

Rapportage

Fiscaliteit

Boekhouden

Salarisverwerking

Werk

pro-

gram

ma’s

Scenario’s

Klan

t intak

e

Intern

e go

vernan

ce en co

mp

liance m

on

itorin

g

Po

rtaal com

mu

nicatie

Klan

t accord

atie

Kwaliteitsbewaking

IT controle

Klant

Bank

Fiscus

KvK

Rating agency

Pensioen-

instelling

Personeel

Verzekeraar

Proces-controle

Post-controle

kantoormanagement

aanwezig is. Er zijn verschillende metho-den om in kaart te brengen hoe het team is opgebouwd en welke medewerker wel-ke talenten kan ontwikkelen. Kijk vervol-gens kritisch naar de inrichting van uw processen. Steeds meer kantoren kiezen voor de opzet zoals in bovenstaande fi-guur, waarbij een datafabriek wordt inge-richt die volledig gericht is op standaar-disatie en generatie van adviessignalen door continu de onderliggende proces-sen te monitoren. Ontwikkel samen met de cliënt KPI’s en dashboards om daar-mee uit dat standaardproces direct actue-le informatie en adviessignalen op te pik-ken. Door het inzetten van de juiste professionals (relatiebeheerders of ‘busi-ness consultants’) worden deze signalen vervolgens omgezet in concrete advies-projecten met een hoge toegevoegde waarde voor de klant. Uiteraard is er altijd een groepje klanten die zich niet lenen voor een standaard aanpak. De kunst is om die groep zo klein mogelijk te houden, op basis van meetbare criteria. Anders wordt de datafabriek snel weer een stuk-productiebedrijf.

Datafabriek als startpuntKlantstrategie en medewerkers in kaart gebracht? Dan kunt u starten met het op-timaliseren van de processen. ‘Datafa-briek’ klinkt wellicht negatief of zelfs in-ferieur, maar niets is minder waar. De data van de klant zijn de goudmijn van het accountantskantoor. Een verwaar-loosde goudmijn die hoog nodig toe is aan renovatie. Lean Six Sigma houdt als methodiek re-kening met de professional. De methode zorgt ervoor dat dit renovatieproces zo-wel bottom-up als top-down plaatsvindt. De snelste route naar toegevoegde waar-de is uw medewerkers zelf laten naden-ken over de manier waarop processen be-ter zijn in te richten en de benodigde informatie effectiever is vast te leggen en te ontsluiten. Deze aanpak voorkomt weerstand en zorgt voor een soepele overgang naar een efficiënte productiefa-briek. Een productiefabriek die bezet is met gemotiveerde medewerkers die snappen dat ze aan de basis staan van de belangrijkste goudmijn van uw kantoor. Kantoren die deze transformatie hebben

doorgemaakt melden een efficiencyver-betering van 30% of meer. Fantastisch? Ja, mits u tijdig voorsorteert op 30% (of meer) leegloop.

Monitoring Het optimaliseren van de productiepro-cessen is slechts een eerste stap. U zult ook moeten investeren in monitoring-tools voor uw eigen datafabriek, en – zelfs een stap verder – voor de interne processen van de klant. In de rol van tweedelijns controller kunt u advieskan-sen tijdig oppikken en omzetten in pro-jecten waar de klant voor wil betalen. Vergeet u dit stuk van de transformatie, dan komt u heel snel voor het voldongen feit te staan dat reorganisatie heet.

Adviesproducten Het lijkt een soort heilige graal voor ac-countants: meer adviseren. Maar waar-over dan? Houd het simpel. Ga niet buiten uw kennisgebied werken, maar zoek het eerst en vooral in vroegtijdiger oppikken van veranderingen bij uw klant. Ga dichter op het proces van uw klant zitten en prik de juiste meters erin. Zorg dat u in staat bent om data uit meerdere productielijnen met elkaar te combineren en eenvoudig te filteren. Op die manier kunt u vroegtijdig met uw klant sparren over zijn plannen en de fiscale en juridische gevolgen daarvan. De klant zal u waarderen als de meest pro-actieve accountant ooit.

AutomatiseringIn de praktijk zien wij dat kantoren de ef-ficiency proberen te verhogen met behulp van software, die ze kopen en implemen-teren, soms zelfs zonder het bestaande proces aan te passen. Maar dat is de we-reld op z’n kop. De processen vormen de ruggengraat van het kantoor en software vormt slechts een hulpmiddel van die processen. De procesverbeteringen die leiden tot significante efficiency- en kwa-liteitsverbeteringen zullen vooral vanuit het proces komen en niet door de imple-mentatie van software. Ook mensen vor-men ‘slechts’ een hulpmiddel in een pro-ces. Het proces is leidend. An

Arjan Gelderblom en Jack van Crooij MSc zijn bei-

Medewerkers organiseren in verbetertrajecten Aanbieden van trainingsprogramma’s voor medewerkers Verbetertrajecten ondersteunen realisatie bedrijfsdoelen Top-down én bottom-up Stappenplan voor procesverbetering Van probleemanalyse tot implementeren en borgen van de oplossing Projectmatige aanpak - vanuit de lijnorganisatie

Hoe Lean Six Sigma werkt