Methodologie Verbinders Jfs Definitief Purmerend V1.0

IMAC module 6: Methodologie van een verbinder

14-4-2010

Ir. Jacques Smeets MCM CMC 1

“Beter verbinden met een methodologie”methodologie

Beelden van de verbinder

Rollen en competenties van een verbinder


14-4-2010


Procesmanager: verkokerd denken, lopende processen koppelen en ondersteunen;Interface: strategisch samenwerken; zaken (laten) uitvoeren in de organisatie;“Teleurstellingsmanager” beter “verwachtingsmanager”:

Rollen van een verbinder

g g g gzowel slechte boodschap brengen als slechte boodschap incasseren; moet aan veel verwachtingen voldoen;Bruggenbouwer: meer ‘verbindingsofficier’; schippert tussen vele prioriteiten; omvat vele taken; vraagt telkens andere rol.Vertaler: verbinden door gesprekken, ‘ieders taal spreken’ en aan elkaar begrijpelijk maken.Oliemannetje: dagelijkse gang van zaken gesmeerd laten verlopen; ‘alwetend’ moeten zijn.R i d i h d bij h t it Regisseur: de regie houden bij het uitvoeren van processenKatalysator: klantperspectief staat centraal; is meer een ondernemer.Initiator/ondernemer: initiatieven nemen, nieuwe plannen ontwikkelen en motiveren van omgeving

Resultaten forumdiscussie Werkconferentie “Verbinden in bedrijfsvoering”:Voorzitter pSG-beraad, pSG BZK, DG Management Openbare Sector, DG Rijksbegroting, DG Programma Andere Overheid

Creëren en vasthouden

‘Sense of urgency’

Activeren en verbinden keten-

partners

Meerder ‘talen’ spreken

Competenties: de duizendpoot

Onderhandelen, overleggen, overtuigen

Verbinden van arena’s

Creëren van vertrouwen

Gezamenlijke prestaties op

agenda houden

Bron: Com-U graphic

Schaken op meerdere borden

DoelvervlechtingWederzijdse

afhankelijkheden zichtbaar maken

Maken van en toezien

op afspraken

Schakelen tussenbesturingsniveaus


14-4-2010


De essentie van het verbindenDe essentie van het verbindenConcurrerend

waardenmodel Quinn

Verschillende waarheden lopen door elkaar en zijn sterk contextgebonden…j g


14-4-2010


INNOVATORMENTOR

Flexibiliteit OMGEVINGSGERICHTMENSGERICHT

PRODUCENTCONTROLEUR

STIMULATOR BEMIDDELAAR

Intern Extern

R.E. Quinn:Het concurrerende waardenmodel

BESTUURDERCOÖRDINATOR

Beheersing

ORGANISATIEGERICHT RESULTAATGERICHT

FlexibiliteitMENSGERICHT:

• Gedeelde betekenissen• Participatief leiderschap • Effectief communiceren• Persoonlijke ontwikkeling• Teambuilding en

conflicthantering

OMGEVINGSGERICHT:

• Leven met verandering• Management van

veranderingen• Creativiteit stimuleren• Onderhandelen• Presenteren

Intern Extern

g

BeheersingR.E. Quinn: Het concurrerende waardenmodel

RESULTAATGERICHT:

•Persoonlijke productiviteit•Anderen motiveren•Initiatief nemen•Doelen stellen•Delegeren

ORGANISATIEGERICHT:

• Kernprocessen beheren• Projectmanagement• Taken ontwerpen• Informatie beheersbaar maken


14-4-2010


Samenbinder• Bruggenbouwer

Netwerker• Ambitieus

Flexibiliteit

Verbindersrollen (1)

• Bruggenbouwer• Toegankelijk• Begrijpend• Behulpzaam• Betrokken

• Ambitieus• Creatief• Sociabel• Open• Zelfvertrouwen

Procesregisseur• Nauwgezet

Aanjager• Duidelijkheid

Intern Extern

g• Analytisch• Ordelijk• Betrouwbaar• Verantwoordelijk

j• Overzicht• Wilskracht• Taakgericht• Voortvarend

Beheersing

De samenbinder hecht belang aan en stuurt door het stimuleren van samenwerking en gezamenlijkheid en creëert daarbinnen ruimte voor

Verbindersrollen (2)

samenwerking en gezamenlijkheid en creëert daarbinnen ruimte voor ambities van mensen.

De netwerker hecht belang aan en stuurt door het crëeren van nieuwe mogelijkheden en kansen, fungeert waar nodig zelf als boegbeeld of biedt anderen de kans dat te zijn.

De procesregisseur hecht belang aan en stuurt door middel van procedures en processen, heeft de regie, zorgt voor planning en structuur en ziet erop toe dat iedereen zich houdt aan de regels van het spel.

De aanjager hecht belang aan en stuurt door het organiseren van visie en richting, het aangeven van duidelijke kaders en het aanspreken van mensen op realisatie van afspraken.


14-4-2010


Deze rollen zijn nog niet zo makkelijk in praktijk te brengen…

De rol van verbinder is kwetsbaar

12

“De burgemeester verantwoordelijk maken voor de bestrijding van alle ellende verhoudt zich moeilijk tot de zo gewaardeerde rol van verbinder in de lokale samenleving en in het lokaal bestuur”


14-4-2010


Afvoerputje…..?

“Volgens de ondernemingsraad is sprake van een structurele onderbezetting en zijn computersystemen niet op orde”.

“De ondernemingsraad wijt de chaos aan ‘een tekortschietend management en een tekortschietend management en afwezigheid van juist toezichthouderschap”

Flexibiliteit

Intern Extern

Hoe verbinden ???

Professionals Burger / Klant

BeheersingR.E. Quinn: Het concurrerende waardenmodel

Staf / Bedrijfsvoering

Top


14-4-2010


Essentieel bij het verbinden

De kunst van het verbinden is het kunnen omgaan met polariteiten en paradoxen.

Bij een paradox wordt het probleem niet gezien als de definitieve, maar als een schijnbare tegenstrijdigheid. Het streven is een EN-EN ofwel een WIN-WIN oplossing. Dit doet een beroep op slimheid en creativiteit Ambiguïteit en doet een beroep op slimheid en creativiteit. Ambiguïteit en tegenstrijdigheid bestaan dan slechts bij oppervlakkige waarneming. Bij dieper graven blijken synergie en creatieve tussenoplossingen mogelijk.


14-4-2010


Een methodologie:

Biedt handvatten om met paradoxen om te gaang

Helpt om achteraf verantwoording af te kunnen leggen over het handelen

Biedt keuzes en dwingt tot bewuster kiezen

Helpt om transparanter te handelen

Wat is een methodologie

Methodologie is “de weg waarlangs” een verbinder werkt.

18

Het is de wijze waarop hij – gelet op de aard van de vraag –kiest voor een bepaalde wijze van omgaan met die vraag (wat derhalve kan resulteren in een probleemstelling), kiest voor de manier waarop hij omgaat met de (mensen in de) organisatie waar de vraag uit afkomstig is en kiest voor zijn eigen voorkeuren en dergelijke.

M th d l i i h d li l Methodologie is een vorm van handelingsleer. Handelingsleer betekent; een leer (= set van aannames, overwegingen en praktische aanwijzingen) volgens welke men handelt teneinde zijn gedrag/handelen te kunnen verantwoorden en/of transparant te maken.

Bron: Jonker en Pennink


14-4-2010


Twee basale grondhoudingenOnderzoek doen “aan” de organisatie

› Kennen door de ogen van de verbinder

19

g› Kennen vooraf, conceptualiseren en toetsen› Expertbenadering

(positivisme)

Onderzoek doen “met” de organisatie› Kennen door de ogen van de ander Paradigma

› Kennen door construeren, ontdekken› Gezamenlijke betekenisgeving› Procesadvisering

(constructivisme)

Bron: Jonker en Pennink

Methodologie

Methoden

Technieken

De uitdaging…

Van Nistelrooij en de Wilde: Voorbij verandermanagement, Whole Scale Change


14-4-2010


Ieder zijn eigen methodologie 21

IMAC methodologie(n) 22


14-4-2010


Gedragingen bij vertrouwen

1. Rechtdoorzee zijn;2. Respect tonen;3. Transparantie creëren;4. Fouten rechtzetten;5. Loyaliteit tonen;6. Resultaten boeken;7. Jezelf verbeteren;8. De realiteit onder ogen zien;9. Duidelijkheid scheppen over verwachtingen;9. u de j e d sc eppe o e e ac ge ;10. Verantwoording afleggen;11. Eerst luisteren;12. Toezeggingen nakomen;13. Vertrouwen uitdragen.

Bron: S.M.R. Covey

Matrix van Vertrouwen

Mate van gemeen-schappelijke

Beoordelingsvermogen 21 Goedgelovigheid

Slim vertrouwenSlim vertrouwenBlind vertrouwenBlind vertrouwen

Vee

l

schappelijkebetekenis

3 Besluiteloosheid Achterdocht 4

Weinig Veel

Wei

nig

Geen vertrouwenGeen vertrouwen WantrouwenWantrouwen

AnalyseAfgeleid van S.M.R. Covey


14-4-2010


25

Werken aan taaie vraagstukken

“V t k t t t “Vertrouwen komt te voet engaat te paard”

Het klassieke command & control volstaat niet kk d ij l

Ontwerpen volstaat niet

wanneer vraagstukken ongestructureerd zijn, er velemeningen over bestaan en oorzaken slecht te duidenzijn.

Voor deze wicked problems is een andere aanpak nodig….

Een ontwikkelgerichte aanpak:Een ontwikkelgerichte aanpak:‘nemen van besluiten in overleg met partijen uit de omgeving van de organisatie’

Vind de balans tussen ontwerpen en ontwikkelen


14-4-2010


Het spel spelen!

Sociaal constructivisme 28


14-4-2010


In het speelveld laten partijen vaak niet het achterste h t i ij l t l

De spelers

van hun tong zien maar er zijn wel een aantal kenmerken waar te nemen:

1. De machtspositie van een speler. Een partij die over geld of kennis beschikt heeft productiemacht. Een partij die niet iets kan creëren maar wel iets kan tegenhouden is een blokkademacht.

2. Elke speler stelt zichzelf de vraag: ‘what’s in it for me?’

3. Spelers vertonen strategisch gedrag. Dit betekent dat ze niet alleen een inhoudelijk standpunt hebben maar ook het spel van de besluitvorming spelen

Elk veranderingsproces kent vele stakeholders (politieke besluitvormers, ketenpartners, leveranciers afnemers brancheorganisaties etc)

Het speelveld

leveranciers, afnemers, brancheorganisaties, etc). Inschatting van de machtverhoudingen vergt inzicht in de op handen zijnde machtsmiddelen:

1. Formele machtsmiddelen: bevoegdheden en positie van de partijen (denk aan de Top)

2. Financiële machtsmiddelen. Wie beschikt over de middelen en stelt budget beschikbaar

3. Reputatie- of referentiemacht. Sommige partijen hebben meer invloed op basis van een verworven reputatie

4. Expertisemacht. Kennis als macht (denk aan Informatiemanagers)


14-4-2010


Een verandermanager moet leren om het spel te l P t t d bij h l

Eisen aan de spelleider

spelen. Procesmanagement vraagt daarbij om hele andere competenties dan projectmanagement.

Om tot verandering te komen creëren projectleiders scherpe en precisie analyses, en zorgen voor afgebakende en gefocuste doelen binnen zo helder mogelijke randvoorwaarden.

Verandering doorzetten met een procesmatig karakter vergt vooral begrip van de inrichting van de interactie tussen de spelers in het veld.

Probleem; helder, nauw en scherp vs ruim met l t ll t k h ld

Projectbenadering vs procesbenadering

elementen voor alle stakeholdersDoel; SMART vs Multi-issue met aandacht voor ‘naming’en ‘framing’ Informatie; Need-to-know vs nice-to-knowBesluitvorming; besluitvorming belangrijk op één moment (go/no-go) vs besluitvorming als proces en slechts op enkele momenten formeel ‘aftikken’ Evaluatie; doelrationeel (effectiviteit en efficiëntie) vs toetsing op tevredenheid met oplossing en proces en toetsing op relationele aspecten (duurzaamheid) en het leerproces.


14-4-2010


Het spel spelen: integreer benaderingen

Vanuit een procesbenadering projecten initiëren› Zorgen dat er concrete resultaten worden geboekt

Een projectbenadering starten om tot een goede procesaanpak te komen › De ‘knuppel in het hoenderhok’ Het kan effectief zijn om eerst › De knuppel in het hoenderhok . Het kan effectief zijn om eerst

een kant-en-klaar plan neer te leggen om (door verzet) alle juiste spelers aan tafel te krijgen. Dit is een strategische afweging.

Samenbinder Netwerker

Flexibiliteit

Dus… verbinden vanwaarheden en paradoxen

Samenbinder• Bruggenbouwer• Toegankelijk• Begrijpend• Behulpzaam• Betrokken

Netwerker• Ambitieus• Creatief• Sociabel• Open• Zelfvertrouwen

Procesregisseur Aanjager

Intern Extern

g• Nauwgezet• Analytisch• Ordelijk• Betrouwbaar• Verantwoordelijk

j g• Duidelijkheid• Overzicht• Wilskracht• Taakgericht• Voortvarend

Beheersing


14-4-2010


DE ORGANISATIE• missie en doel

Inhoud

DE VERBINDER• zelf – “IKKE”• rol/positie

Relatie

Proces

cultuur

“sensemaking”


14-4-2010


Meaning gaat voor mij over de betekenis die ik wil hebben voor

www.jaapboonstra.nl

g g janderen en waar ik professioneel en maatschappelijk aan wil bijdragen. Vanzelfsprekend gaat het dan ook over wat me raakt en beweegt. Met mijn kennis en ervaring lever ik vooral bijdragen aan…………………… zodanig dat klanten, burgers en medewerkers daar positieve effecten van merken.

Being gaat over de ‘zijnsvraag’: Wat fascineert me, wat zijn inspiratiebronnen, wat en wie ben ik. De zijnsvraag is voor mij relevant omdat het de manier kleurt De zijnsvraag is voor mij relevant omdat het de manier kleurt waarop ik naar de werkelijkheid kijk. Wat ik waarneem en vervolgens voor waar aanneem. Het geeft richting aan mijn handelen.

Engaging gaat over mijn betrokkenheid bij …………..maatschappelijke en culturele problemen.

Mijn kijk op organisaties 38

De vlucht ganzenDe kudde buffels

Loyaal aan en afhankelijk van de leider;Doe precies wat je gezegd wordt, stel geen vragen;Wacht op instructies, doe niets totdat je gezegd is wat je moet totdat je gezegd is wat je moet doen.


14-4-2010


De vlucht

Iedere deelnemer is verantwoordelijk voor zichzelf en bepaalt wat te doen tijdens de vlucht Iedere deelnemer weet waar de vlucht heen gaat Door

39

tijdens de vlucht. Iedere deelnemer weet waar de vlucht heen gaat. Door die eensgezinde richtingsbepaling kan het leiderschap makkelijker aanvaard worden.Een ieder wil het leiderschap op zich nemen als dat voor de groep nodig is; als de voorste gans moe wordt, komt er een frisse achter uit de vlucht naar voren om het leiderschap over te nemen. Dit systeem garandeert een hoog tempo.De volgelingen achter in de vlucht moedigen de leider aan, ook dit garandeert een hoog tempo.D l lk Z blijft i d itt d h t Deelnemers zorgen voor elkaar. Zo blijft iedereen gecommitteerd aan het gemeenschappelijke doel. Als een gewonde gans moet neerdalen, gaan er twee gezonde mee om hem te verzorgen en voeden totdat de zieke weer verder kan of sterft. Zij voegen zich dan bij de oorspronkelijke vlucht of bij een volgende.Als de aard van de activiteit verandert, dan reorganiseren de leden van de groep zich moeiteloos. Vliegen doen ganzen in een V-vorm, landen in golven en foerageren in viertallen.

TELL ME AND I WILL FORGET

SHOW ME AND I WILL REMEMBER

INVOLVE ME AND I WILL UNDERSTAND(Confucius)


14-4-2010


41

Mensen met belang in een bepaald vraagstuk.

ARE-IN• A = authority• R = resources• E = expertise• I = informatie• N = need


14-4-2010


Alles is met elkaar verbondenÉen onderwerp onderzoeken in isolement levert weinig op

ijIedere deelnemer kan zijn visie inbrengen

Ontdekken van het gemeenschappelijke;Verkennen van brandende vragen;Genereren van input, kennis delen;

ij iMogelijke acties verkennen;


14-4-2010


Appreciative inquiry 45

Waar is nu behoefte aan?

Verkennen TOEKOMST Ambiëren

WAT WIE

Analyseren HEDEN/VERLEDEN Doorleven


14-4-2010


toekomstAlterna-tieven Aspiraties

Verkennen Ambiëren

Analyseren Doorleven

WAT WIEzakelijk persoonlijk

hedenInzicht Bewust-

zijn

Verkennen AmbiërenBetekenisbepalen

Visie

Keuzebepalen

Intentiesbepalen

Plan Bewe-ging

Analyseren DoorlevenPositie bepalen

Beeld


14-4-2010


De lerende organisatie 49

Contact maken

Loslaten & afscheid nemen

METHODOLOGIEOndernemende en alpartijdige

proces-advisering

Heldere afspraken maken

Vraag scherp maken en waar-

nemen

Tijdelijk Werkbare Overeen-komsten

Betekenis geven aan de opdracht

Actie-gericht betekenis & zingeven


14-4-2010


Wat willen we

bereiken?

Hoe gaan we de

51

Waar zijn we goed

in?

doelen bereiken?

Wat vraagt de omgeving van ons?

onbevangen

onbevooroordeeld

vertrouwen

respect

IkJij

Wij

open minded

oprecht

verlangens

veiligheid

onvoorwaardelijk

versterkingverbondenheid

verandervermogen

Advanced organizer Jacques Smeets


14-4-2010


53

VRAGEN

Methodologie Verbinders Jfs Definitief Purmerend V1.0

Documents

Transcript of Methodologie Verbinders Jfs Definitief Purmerend V1.0