Marcel Noordhuis, promovendus Nyenrode Business Universiteit:

Volgens Marcel Noordhuis hebben professionele bouwers prima commerciële

vaardigheden gericht op het maken van omzet, maar laten de vaardigheden om

faalkosten binnen de eigen organisatie en tussen de samenwerkende partners

in het bouwtraject te beheersen, nog veel te wensen over. En dat terwijl bouwers

vaak worden geconfronteerd met aanzienlijke faalkosten, zonder de exacte

omvang en herkomst ervan te weten. Met behulp van ketenmanagement,

een methode die onder andere in de auto-industrie allang met succes wordt

toegepast, kunnen volgens Noordhuis de faalkosten worden teruggedrongen.

Dat is althans zijn centrale stelling waarop hij in 2010 hoopt te promoveren

aan Nyenrode Business Universiteit. Building Business had een gesprek met

de onderzoeker, én met zijn promotor Jack van der Veen, hoogleraar Supply

Chain Optimization. door Karl Bijsterveld

Dat faalkosten een belangrijke schadepostzijn voor de bouw wordt algemeen onder-kend. Echter, hoeveel die kosten bedragen is moei-lijk te zeggen. Noordhuis: “Schattingen lig-gen rond de 4 à 10 procent, maar het zoubest wel eens het dubbele kunnen zijn.Faalkosten heb je niet alleen in de initiatie-en designfase, maar evengoed in de uitvoe-ring: het bouwen zelf, en het leveren. Ik wil met mijn onderzoek aantonen datketenmanagement bijdraagt aan het meet-baar reduceren van die faalkosten. Keten-management richt zich op het optimalise-ren van de samenwerking tussen partijen inde bouwketen, op een zodanige wijze dat deklant optimaal bediend wordt tegen geza-menlijke (integrale) productiekosten die zolaag mogelijk zijn. Faalkosten kennen eenexterne en interne component. De internecomponent heeft met name te maken metfaalkosten die worden gemaakt voordat hetproduct wordt opgeleverd aan de klant.Externe faalkosten zijn kosten om gebrekenop te lossen die worden gesignaleerd nadathet product aan de klant is geleverd. Ik richtme met mijn onderzoek op de reductie vande interne faalkosten. De focus zal liggen opde optimalisatie van de samenwerking tus-sen woningcorporaties, ontwikkelende bou-wers en een aantal belangrijke leveran-

ciers/onderaannemers zoals installateurs,afbouwbedrijven, leveranciers van daken/gevels of schilderbedrijven. Qua activiteitenzal de focus liggen op het optimaliseren vande samenwerking tussen deze partijen bij destedelijke vernieuwing. Hierbij kan menonder andere denken aan complexe renova-tie- en revitaliseringsprojecten.Corporaties zijn boeiend omdat ze ener-zijds opdrachtgevende partij zijn, maar ookeen exploiterende rol vervullen: als ze nietgoed laten bouwen dragen ze zelf de finan-ciële consequenties. Bovendien hebben corporaties volume, zijn ze regelmatig opdrachtgever. Ze kunnen als het ware dicteren hoe ze willen vernieuwen.” Noordhuis vertelt hoe hij gefascineerd isgeraakt door ketenmanagement als middelom faalkosten te reduceren. “Een aantaljaren geleden heb ik geparticipeerd in eenprogramma dat momenteel door het levengaat als Bouw Beter. Een project van deStichting Bouwresearch, met als doel defaalkosten in de bouw radicaal terug tebrengen. Als manager bij Pricewaterhouse-Coopers werkte ik mee aan een onderdeelvan dit project, maar na afronding van datonderdeel had ik het gevoel nog lang nietklaar te zijn met mijn werk. Ik had er veeltijd in geïnvesteerd, de fascinatie was nogniet voorbij. Ik doel op de fascinatie dat de

bouwsector an sich niet heel grote margesmaakt, vrij traditioneel is ingesteld en voor-al is gefocust op de technische kant van hetbouwen, terwijl ik persoonlijk veel moge-lijkheden zie de faalkosten door ketenma-nagement verder te reduceren. Bouwerszijn tot nu toe sterk gericht op het makenvan omzet, maar het maken van rendementbetekent ook het beheersen van integralekosten. Een professionele bouwer moet opeen aantal vlakken excelleren: commerciëlevaardigheden, maar parallel daaraan devaardigheden om de integrale kosten tebeheersen binnen de eigen organisatie als-ook tussen organisaties in bouwtrajecten.Ik ben er van overtuigd dat een grote marge-verbetering mogelijk is door de organisatieverder te stroomlijnen, zonder dat er meeromzet gemaakt hoeft te worden!”

Optimalisering van de gehele ketenVan der Veen, promotor van Noordhuis, ishoogleraar Supply Chain Optimization: eencombinatie van ketenmanagement en opti-malisering. Zijn leerstoel richt zich op toe-passing van kwantitatieve modellen op sup-ply chain management in real live situations.Van der Veen: “Mijn fascinatie is de veel-vuldig aangehaalde veronderstelling dat alselk individueel bedrijf zichzelf optimali-seert, dat moet leiden tot de beste situatie

60buildingbusiness augustus 2005

‘Ik wil aantonen dat ketenmanagement bijdraagt aan de reductie van faalkosten’

60-63 V Veen 05-08-2005 09:49 Pagina 60

voor iedereen. In de praktijk is dit meestalniet het geval. Opmerkelijk. Het kan zijn datals een bedrijf zelfstandig een beslissingneemt dit juist ongewenste consequentiesheeft voor een samenwerkende partner, enniet leidt tot optimalisering van de keten. Jekunt dan met ketenmanagement realiserendat iedereen er beter van wordt: win-win-situaties. De vraag en uitdaging zijn: hoe zorgen we er samen voor dat als ik mijnbedrijf optimaliseer, dit bovendien bijdraagtaan de optimalisatie van de gehele keten?”Van der Veen geeft voorbeelden van secto-ren waar ketenmanagement succesvol werden nog steeds wordt toegepast. “De huidigeaandacht hiervoor richt zich op consumen-tengoederen, denk aan de grote Wal-Marts.Zij kopen door goed ketenmanagementconsumentenproducten voordelig in, enverkopen het goedkoop en efficiënt in hunmegastores. Een ander voorbeeld is just-in-time management in de automotive indus-trie, in feite ook een vorm van ketenoptima-lisering: frequent leveren, lage voorraden,snel inspelen op veranderingen. Aspectendie uitsluitend goed uitvoerbaar zijn als deketenpartners heel erg aan elkaar gelieerdzijn. Ook Dell is een goed voorbeeld. Ditbedrijf blijkt door goed ketenmanagementin staat om een door de klant gespecificeer-de computer op maat te maken, en af te leveren binnen een paar weken tegen lage kosten en zonder grote voorraden aante houden.Je ziet dat als er één bedrijf begint metketenmanagement dit veelal navolgingkrijgt in de gehele branche, simpelwegomdat het bedrijf in kwestie een beter pro-duct maakt tegen lagere kosten. Een prachtigvoorbeeld daarvan is autofabrikant Toyota.Toen bleek dat ketenmanagement hier succesvol was, men sprak zelfs van Toyoti-sering, volgde de rest van de autobranche alsnel. Ketenmanagement is common goodgeworden in de auto-industrie.”Laten die succesvolle voorbeelden zichgemakkelijk vertalen naar de bouwwereld?Volgens Van der Veen conceptueel gezienwel, maar “hoe het in de praktijk werkt isonduidelijk. Enerzijds zegt iedereen datketenmanagement nodig is, maar ander-zijds wordt het in de bouw nog nauwelijkstoegepast.”

KwantificeringNoordhuis: “In mijn faalkostenonderzoekvan een aantal jaren geleden heb ik inter-views gehouden met spelers uit de bouwke-ten om na te gaan hoe hoog de faalkosten inhun eigen organisatie zijn, en in hoeverredat als problematisch werd ervaren. Metname de uitvoerende spelers erkenden datde faalkosten een probleem waren. Dekwantificering van die faalkosten was voorbijna alle geïnterviewden een lastige klus.Hun buikgevoel gaf aan dat er veel geld ver-

61 augustus 2005 buildingbusiness

n’

Marcel Noordhuis (links) en Jack van der Veen

60-63 V Veen 05-08-2005 09:49 Pagina 61

63 augustus 2005 buildingbusiness

loren ging. De kwantificering daarvan ismoeilijk en voor velen ondoenlijk. Als jefaalkosten echter niet probeert te kwantifi-ceren, heb je geen idee hoe groot het pro-bleem daadwerkelijk is, en weet je niet waarje moet beginnen met de oplossing. Veelondernemers in de bouw weten dan ookniet goed hoe nu de reductie van faalkostendaadkrachtig aan te pakken. De neigingbestaat aan gevolgbestrijding te doen zon-der de oorzaken op te lossen. Een ander pro-bleem is dat werken aan de reductie vanfaalkosten tijd en dus geld kost. Je moet erin investeren en derhalve wil je er ook ren-dement voor terugzien. Dat kan dus alleenals je het probleem enigszins tracht tekwantificeren. Pas dan ben je in staat omeen goede kosten/batenanalyse te maken.”

Complexe materieNoordhuis: “Ketensamenwerking klinkt vrijeenvoudig, maar is in de praktijk een com-plexe materie. Het moet bij je passen. Hetvraagt visie van een organisatie, de wil om hetgroeiproces naar ketenspeler door te maken.Je moet je coördinatie verder willen stroom-lijnen, je kosten optimaal leren te beheersenen verder komen in de samenwerking met jepartners. Het idee is nu veelal dat je wedstrij-den kunt winnen door willekeurige (goedko-pe) spelers in een team te plaatsen, maar daarhoort wel een goede coach bij. En de juistespelers moeten op de juiste plek staan,elkaars taal spreken, dingen voor elkaar overhebben en ook nog eens de juiste (comple-mentaire) kwaliteiten hebben.”Van der Veen: “Doorgaand op die metafoordenk ik dat je in de bouwwereld heel vreem-de elftallen tegenkomt.”

EngelandDe ervaringen met ketenmanagement inEngeland komen ter sprake. VolgensNoordhuis is dat land een goed voorbeeldvan succesvol toegepast ketenmanagement,zoals bij de bouw van Terminal 4 op lucht-haven Heathrow. “Als grote opdrachtgevervan de bouw met een redelijk bouwvolume,was BAA al enige tijd ontevreden over deprestatie van de bouwindustrie en haaronmacht om betere werkmethodes te gaantoepassen. Door voor andere samenwer-kingsvormen met bouwpartners te kiezen,gebaseerd op de principes van ketensamen-werking, heeft BAA excellente resultatenweten te behalen. BAA is er in geslaagd dekosten met 40 procent te reduceren, hetaantal disputen (rechtszaken) met keten-spelers tot bijna 0 te reduceren en de door-looptijd met 30 procent te verlagen. Glaxo-SmithKline, Tesco, Sainsbury’s, McDonaldsen vele andere opdrachtgevers hebbengelijksoortige verbeteringen waargenomen.The Office of Government Commerce inEngeland is zelf zover dat men een verant-woording wil voor de reden waarom er wordt getenderd, omdat men vindt dat dit

een inefficiënte manier van inkopen is. Volgens statistieken van de Bath Universityvoor de National Audit Office kent 75 pro-cent van de getenderde projecten een over-schrijding in kosten en doorlooptijd, tegenslechts 10 procent van de ketenmanage-ment projecten,” aldus een enthousiasteNoordhuis.Heb je de overheid altijd nodig voor keten-management?Noordhuis: “Als je een complete sector,zoals via de Engelse Rethinking Construc-tion, wilt veranderen vermoedelijk wel.Maar als je als bouwer met onderaanne-mers en opdrachtgever een stevige visiehebt, ben ik ervan overtuigd dat de overheidniet altijd een noodzakelijke partner is.”Van der Veen: “De overheid kan niet dwin-gen om ketenmanagement toe te passen,maar kan wel restricties in samenwerkingtijdens het bouwproces opleggen.

Als je de literatuur naleest zie je dat de aller-eerste ideeën over ketenmanagement uit1950 stammen. De aanleiding voor die studie was dat de Amerikaanse overheideen wet had aangenomen waarin werdbepaald dat toeleverancier en afnemer nietsamen mochten werken. Een anti-trust, hetzou in de ogen van de overheid ongewenstekartelachtige situaties opleveren. Hier inNederland, waar door de bouwfraude deopdrachtgever slachtoffer is geworden vankartelvorming tussen concurrenten, wordtook samenwerking tussen toeleveranciersen afnemers als ongewenst beschouwd.Voor je het weet legt de overheid dit wettelijkvast. Maar hier is sprake van een grote mis-vatting. Als je toeleveranciers en afnemerslaat samenwerken is dat niet alleen een voor-deel voor die partijen, maar ook voor deklant! De overheid moet voor deze samen-werking juist geen regulerende beperkingenopleggen. Ik vermoed dat dat wel het geval is.”

MachtVan der Veen: “Macht in de keten is eenbelangrijke succesfactor. Is de macht inbalans of niet? Sommigen zeggen datketenmanagement alleen werkt in eenketen met een sterke machtige regisseur,gekenmerkt door een duidelijke hiërarchie.Maar macht kan ook worden bepaald doorde mate waarin een partij zich kan onder-scheiden van de ander, toegevoegde waardeheeft. In dat opzicht liggen er kansen voorde kleinere partijen, die zich snel, flexibelen tailor made kunnen opstellen naar degrotere deelnemers van de keten. Op diemanier kunnen zij zelfs de rol van ketenre-gisseur op zich nemen.”

Van der Veen benadrukt nog eens datketenmanagement gemakkelijk lijkt, maarin de praktijk knap lastig is. “De organisato-rische structuur is vaak wel goed geregeld,maar bij ketenmanagement gaat het echterom de processen die als het ware dwarsdoor de afdelingen heen snijden. Dat geeftveel spanning. Als bijvoorbeeld de stroom-toevoer in de keuken het niet blijkt te doen,is de eindgebruiker er echt niet in geïnte-resseerd of het nou de elektrisch expert,keukenspecialist, bouwer of aannemer isdie een fout heeft gemaakt. Die partijen spe-len wel allemaal een rol bij de totstandko-ming van het eindproduct, terwijl ze onder-tussen natuurlijk vooral geïnteresseerd zijnin het uitvoeren van hun eigen expertise enzich niet te veel willen bekommeren om deacties van de andere partijen.Ketenmanagement vraagt een type mensdie specialist is op zijn terrein, maar ook

iemand die procesmatig over de grenzenvan zijn eigen afdeling heen kan kijken.Bouwers zijn echter meestal opgeleid alsspecialist, niet als iemand die de proceskantkan meenemen: dat vraagt een bedrijfskun-dige visie. Een bedrijfskundige heeft juistweer geen technische visie. Dat is de enormeniet te onderschatten spanning. Ketenma-nagement is een langetermijnzaak. Je kuntmet een prijzenstunt op de korte termijnveel voordeel hebben, maar als je gaat voorconstructief samenwerken is het beter omin lange termijnen te denken. Dat maakthet ook wel moeilijk, want als je ieder jaarwordt afgerekend op je prestaties, en deresultaten mager zijn, loop je risico en benje kwetsbaar ten opzichte van andere partij-en in de keten. Dat kan betekenen dat partijen niet langer met je willen samen-werken, en een alternatief gaan zoeken,” zozegt Van der Veen.Noordhuis: “Er zijn voorbeelden in Neder-land nodig die laten zien dat ketenmanage-ment werkt. Als opdrachtgevers en bouwersinzien dat er ook te besparen is op faalkostendoor de interne organisatie te stroomlijnen,en ze doorkrijgen hoe je daar grip op krijgt,wordt ook in de Nederlandse bouw keten-management common sense. Daar ben ik vanovertuigd!” µµ

Noordhuis nodigt organisaties van harte uitmet hem van gedachten te wisselen over keten-management in de bouw. Ook zoekt hij geïnte-resseerde organisaties die ten behoeve van zijnonderzoek hierover willen sparren of op termijnpilotprojecten willen starten, of daarin willenparticiperen. Hij is te bereiken op 06-5 111 44 59of via marcel.noordhuis@nl.pwc.com

Er zijn voorbeelden in Nederland nodig die laten zien dat ketenmanagement werkt

60-63 V Veen 05-08-2005 09:49 Pagina 63