112010/2011

december/januari www.bankingreview.nl

Opinion leaders

Deze Crossing Minds @ Nyenrode had als thema ‘klantinformatie’. Vanuit de financiële instellingen waren aanwezig Piet Kouwenhoven (Consultant Particulier en Private Banking ABN AMRO), Hans de Wolff (Director Retail Banking Triodos Bank) en Hartger Pruiksma (Manager Operations Friesland Bank). De wetenschap-pelijke inbreng kwam van Jan Willems, onderzoeker informatielogistiek verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Paul Wesselink en Tobias van der Velde

(beiden werkzaam bij Ricoh) waren aanwezig vanuit hun betrokkenheid bij projecten op dit gebied binnen de financiële sector. Het gesprek werd geleid door Wim Assink (hoofdredacteur Banking Review). Alle betrokkenen namen deel op persoonlijke titel.

De Wolff trapt af door kort te beschrijven hoe Triodos Bank haar processen met betrekking tot klantinformatie heeft aangepast op de snelle groei die de bank heeft

cRossing Minds @ nyEnRodE‘klAnT-infoRMATiE’In samenwerking met de nyenrode business universiteit organiseert banking review regelmatig brainstormsessies onder de titel Crossing minds @ nyenrode. gestreefd wordt naar deelnemers met verschillende achtergronden: financiële instellingen, universiteiten en projectleiders. aan de hand van prikkelende vragen en stellingen, is er een open discussie waarbij de kennis en ervaring van alle deelnemers worden gedeeld. geen politiek verantwoorde corporate verhalen maar een gemeenschappelijke zoektocht naar nieuwe invalshoeken en mogelijkheden voor verbetering.

tekst: Fiona koning en Wim assink | beeld: Jeroen Bosch

1009138_BW_6_bw.indd 11 09-12-2010 15:58:33

12 www.bankingreview.nl

doorgemaakt. De Wolff: “Triodos was absoluut niet voorbereid op grote aantallen aanvragen. Wij verwerkten bijna alles nog handmatig. Aanvragen via het internet werden feitelijk door een medewerker overgetypt in het banksysteem. Op deze manier kun je maar een beperkt aantal aanvragen aan. De processen moesten beter schaalbaar worden.” Doelstelling was om zo veel mogelijk handmatige processen uit te schakelen. “Als de aanvragen via internet foutloos zijn, kunnen deze rechtstreeks in het banksysteem geladen worden. Het systeem pakt dan het vervolg op, voor aanvraag pincodes en bankpassen en dergelijke. Het begint bij de invoer, deze formulieren moeten automatisch zoveel checks bevatten dat ze betrouwbaar zijn voor de rest van het proces.” De doorlooptijden zijn voor de Triodos klant hiermee veel korter geworden. “Bovendien konden we na deze automa-tiseringslag in plaats van honderden nu vele duizenden aanvragen per maand aan. Dit is een heel waardevolle investering gebleken,” aldus De Wolff.

De klantdossiers van Triodos Bank zijn overigens nog niet volledig digitaal. De klant moet bijvoorbeeld wel nog een handtekening op papier zetten. De Wolff: “De volgende digitaliseringslag is dat bij binnenkomst automatisch een link wordt gelegd naar het banksysteem. Dan is archiveren ook niet meer nodig.” De eerste prioriteit was dat de klant geen last had van nog niet perfecte processen. Bijkomend voordeel van digitaliseren is de vindbaarheid, een document kan niet meer zoek raken. “Compliance was voor ons niet de belangrijkste reden om te gaan digitaliseren,” aldus De Wolff. “Het is vooral veel klantvriendelijker. Techniek maakt een andere manier van communiceren met je klant mogelijk, sneller en efficiënter. Het systeem moet ‘onthouden’ wat er reeds in de bank-klant historie gebeurd en besproken is. Op termijn willen we de klant inzage geven in de opgeslagen gegevens.”

Gevraagd naar de processen bij ABN AMRO antwoordt Kouwenhoven: “ABN AMRO is een groot en document intensief bedrijf. Binnen de verzekeringstak is nagenoeg de hele proces flow digitaal. Binnen het bankwezen hebben we nog steeds grote papierstromen. We willen daar digitalisering zo ver mogelijk naar voren halen in het proces zodat we niet meer afhankelijk zijn van fysieke overslag. Ook het hergebruik van documenten bij verschillende aanvragen gaat tijdwinst opleveren voor de klant.” ABN AMRO handelt niet vanuit één bepaalde drijfveer. Kouwenhoven: “Het is een combinatie van prettig voor de klant, efficiency voordelen voor ons en compliance overwegingen.” Maar in hoeverre is het belangrijk om de klant inzicht te geven in zijn eigen dossier? Volgens Kouwenhoven heeft het weinig zin om alle documenten voor de klant te ontsluiten. “Op onderdelen doen we dat natuurlijk al. Denk aan de online rekeningafschriften, jaaroverzichten en effecten-portefeuilles. Daarbij willen we volkomen zekerheid dat

Staand v.l.n.r.: Paul Wesselink, Jan Willems, Hartger Pruiksma, Wim Assink Zittend v.l.n.r.: Hans de Wolff, Piet Kouwenhoven, Tobias van der Velde

1009138_BW_6_bw.indd 12 09-12-2010 15:58:39

132010/2011

december/januari www.bankingreview.nl

Opinion leaders

bepaalde documenten ook echt bij een betreffende klant horen.”

Ook Friesland Bank is volop aan het werk met deze processen. Pruiksma: “We proberen het zoveel mogelijk integraal te benaderen, de hele ketting van events te bezien. De projectplanning moet daar wel op aan blijven sluiten en dat maakt het best complex. Het tempo van de verschillende projecten moet gelijk getrokken worden.” Recentelijk heeft Friesland Bank het deposito proces geoptimaliseerd. “Voorheen splitsten we het hele proces op. Op het eind moest alles dan weer bij elkaar komen. Nu pakken we de keten geïntegreerd op en denken we op voorhand na over alle uit te voeren onderdelen ten aanzien van een bepaald product.” De drijfveer van Friesland Bank is tweeledig. “Toezichthouders verlangen natuurlijk het een en ander van je. Daarnaast heb je als bank je eigen wensen met betrekking tot je bedienings-concept. Bij Friesland Bank willen we bijvoorbeeld ook de snelheid voor de klant kunnen bieden,” aldus Pruiksma. “We willen graag mee met de levenscyclus van onze klanten. Bij het eerste contact moet je het meteen goed doen en alle afspraken vastleggen. Daarbij geldt ‘wat niet is vastgelegd, is niet besproken’.” Ook kostenbeheersing blijft een factor van betekenis. “Als je een enorm zware back office hebt, ligt het voor de hand dat je daar kritisch naar kijkt,” licht Pruiksma toe. “Het hebben van veel overslagmomenten kost tijd en geld en is zeker niet in het belang van de klant.”

Willems bevestigt het belang van een integrale benadering. “Alleen dan kun je op de individu toegespitste vragen beantwoorden. Met een end-to-end benadering kunnen banken zich verder ontwikkelen. Een persoonlijk dashboard kan er toe leiden dat banken in de ‘comfort zone’ van een klant terecht komt.”

Klantbehoeften worden steeds individueler en de financiële dienstverlening krijgt steeds meer aspecten van co-creatie. Op een vraag is niet alleen maar een bepaald antwoord mogelijk maar meerdere. Samen met de klant maken banken een plan wat werkbaar is en vooral specifiek voor die klant. ABN AMRO is in een aantal districten bezig met een pilot waar de klanten in de zakelijke dienstverlening zelf digitaal gegevens aanleveren, zoals business plan en omzetgegevens. Kouwenhoven: “Daar voegen we onze eigen informatie aan toe waarna we met de klant zoeken naar passende oplossingen. De techniek is een hulpmiddel om daadwerkelijk waarde toe te kunnen voegen.”

Het standaardiseren van processen kent ook schaduwzijden. Het doorgeven van een simpele adreswijziging kan zo maar een ingewikkelde zaak worden. Een briefje per post sturen, werkt vaak niet meer. Er moet een standaard formulier worden ingevuld anders loopt het spaak. De Wolff: “Dat is niet wat wij als bank van

1009138_BW_6_bw.indd 13 09-12-2010 15:58:44

14 www.bankingreview.nl

onze klanten verlangen, hoewel het procesmatig absoluut het meest optimaal is. Daar treedt dus een spanningsveld op.” Friesland Bank herkent dat. Pruiksma: “Wij moeten echt een formulier hebben om het te kunnen verwerken. Als er bij de front office een briefje binnenkomt, verwachten wij wel dat zij het oplossen en de back office aansturen met het juiste formulier.”

Bij ABN AMRO wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen transactieprocessen en complexere processen als bijvoorbeeld verhuizen. Kouwenhoven: “We zijn bij ABN AMRO geneigd om ‘bulkachtige’ processen te standaar-diseren, centraliseren en automatiseren. De klant verwacht ook dat deze zaken snel, gemakkelijk en foutloos worden uitgevoerd. Complexere processen, zoals adviesdiensten, zijn daarentegen nu nog geschikter om aan de kantoren over te laten. Onze medewerkers kunnen daar het verschil maken. Wij zien ook al enige tijd een duidelijke trend dat klanten meer van internet en mobile banking gebruik willen maken. De beschikbaarheid van informatie uit centrale bronnen is voorwaardelijk om op deze wensen te kunnen inspelen. Dan hebben we het niet meer alleen over ‘operational excellence’ maar over ‘customer excellence’.”

“Moet je niet met je klant om tafel voordat je processen gaat standaardiseren?” vraagt Van der Velde zich af. De Wolff constateert dat het niet altijd lukt om processen optimaal te krijgen door naar de wensen van

de klant te luisteren. “Soms zijn wensen gewoon niet uitvoerbaar, technisch of budgettair. Als een klant bij ons geld wil storten, moet ik toch ‘nee’ verkopen. Maar als ik vervolgens duidelijk uit kan leggen waarom niet, is er vaak niets aan de hand. Klantverwachtingen kunnen wel degelijk in goede banen geleid worden. Duidelijkheid is hierbij van grote waarde. Je zoekt altijd een balans tussen de wens van de klant, kennis van processen en een toekomstvisie die je hebt.”

Er wordt veel gesproken over het klantdossier. Wat moet erin en op welke manier wordt het vastgelegd; handmatig of geautomatiseerd of een combinatie van beide. En, wie is eigenaar van het dossier? Pruiksma: “Bij Friesland Bank is de front office in principe verantwoor-delijk voor juistheid en volledigheid van het dossier. Afhankelijk van de klantsegmentatie kan dat het front office op kantoor of de telefonische service desk zijn. De back office speelt een belangrijke rol bij mutaties. Iedereen in de keten moet zijn bijdrage leveren. Dat geldt ook voor de commerciële mensen, die zijn gericht op het verkopen van een product. De verwerking vinden zij van nature minder belangrijk.” Kouwenhoven bevestigt dat er niet één eigenaar is aan te wijzen. “Iedereen binnen de bank werkt aan het dossier.” De Wolff ziet bij Triodos dat de back office hoofdleverancier is van papieren dossiers en front office juist van de digitale versie. Uiteindelijk is het ook volgens hem een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

“Waarom is dat onderscheid tussen front en back office zo belangrijk?” vraagt Willems zich af. De Wolff legt het uit: “Het is niet verstandig om iemand die wijzigingen in het systeem invoert, ook te laten bellen of mailen met klanten. De praktijk wijst uit dat het foutpercentage aanzienlijk stijgt als dat wel gebeurt.” Ook het back office van Friesland Bank heeft geen direct klantcontact, bevestigt Pruiksma. “De mid office hebben wij compleet losgelaten. We gaan nu toe naar vier integrale ‘verwer-kingsstraten’, beheer en aanvraag binnen financiering, een transactiestraat en een contractenstraat binnen betalen&sparen.” Kouwenhoven herkent dat. “Van oudsher hadden we processen compleet opgedeeld, doorspekt met allerlei communicatieprotocollen. Op zich presteerde ieder onderdeeltje goed, maar de klant kon het absoluut niet waarderen. Nu gaan we de operations afdelingen steeds meer vanuit die klant organiseren. Alle medewerkers moeten zich met de klanten kunnen identificeren, daar zijn we echt naar op zoek.” Alle deelnemers onderkennen dat betrokkenheid van alle medewerkers bij het gehele proces cruciaal is voor klantgericht werken.

ABN AMRO heeft onlangs met Ricoh en een aantal andere leveranciers in drie districten een project gedaan om het klein-zakelijk kredietproces te verbeteren. Kouwenhoven: “We hebben dit onderdeel tegen het licht gehouden en constateerden dat er te veel overslag-

1009138_BW_6_bw.indd 14 09-12-2010 15:58:45

152010/2011

december/januari www.bankingreview.nl

Opinion leaders

momenten in zaten. Het ideaalbeeld was om dit proces volledig te digitaliseren. We zijn hier voor ongeveer negentig procent in geslaagd, met behoud van de bestaande functionele organisatie. Zakelijke dienstver-lening behoeft maatwerk. Binnen bestaande afdelingen hebben we daarom kleinere units gemaakt, zodat degenen die eraan werken elkaar gaan kennen. Gekoppeld met de techniek ontstaat er dan een nieuwe manier van bankieren. We zijn daarvoor ook zoveel mogelijk terug gegaan naar de basis. En dat is dat een klant weet dat hij voor een krediet bij ons moet zijn.” Exacte resultaten uit de proefdistricten zijn nog niet beschikbaar. Wel is duidelijk dat zowel de medewerker- als de klanttevredenheid flink zijn gestegen terwijl de kosten zijn gedaald. “In het tijdperk van samenvoeging waarin wij zitten, zijn dit heel positieve punten voor klanten en medewerkers.”

Opmerkelijk is dat voor dit proefproject geen business case is gemaakt. “De huidige projecten vormen inmiddels wel een business case voor het landelijk uitrollen in 2011,” aldus Kouwenhoven. “In een later stadium willen we dit ook voor andere vormen van dienstverlening gebruiken. Dat vraagt tijd omdat je al snel stuit op schalingspro-blemen. Sommige processen bevatten een enorm volume. Daar ligt weer een volgende uitdaging. Bovendien gaat er nog veel energie zitten in het integreren van de twee banken. Dat we desondanks dit proefproces, zonder business case, in konden zetten, is wel maatgevend voor de toekomst.” Pruiksma: “Ik betwijfel of Friesland Bank in deze tijd iets dergelijks zonder business case zou opstarten. Wij kijken goed naar hoe we ons geld uitgeven maar pakken ook veel dingen tegelijk op. Het spreekt me aan om zo’n project kleinschalig op te zetten zodat je vlot kunt

zien of, en zo ja waar, de winst zit.” ABN AMRO heeft met het proefproject een duidelijke stap gemaakt om de klant beter te kunnen bedienen.

“Kennen jullie de klant hiermee nu ook beter?” vraagt Assink zich af. Kouwenhoven kan dat niet bevestigen. “Beschikbare klantinformatie zat al in de CRM-systemen. Wat ik noem de ‘Alzheimer van de organisatie’ is opgeheven. De klant hoeft niet steeds weer hetzelfde te vertellen of aan te leveren. Dat is grote winst. Gek genoeg weten we eigenlijk steeds minder van klanten. Vroeger ‘zat’ een klant maar bij één bank. Tegenwoordig werkt hij met meerdere partijen voor verschillende producten. Daarmee is het lastiger om een compleet klantbeeld te vormen op basis van alleen eigen informatiebronnen.”

Klanttevredenheid is een terugkerend thema in het gesprek. Vlak na de discussie werd bekend dat Friesland Bank de CRM Pioneer Award 2010 heeft gewonnen voor het succesvol starten van een (integraal) ‘customer relationship management-traject’. “Onze klanten gaan steeds meer merken dat wij ‘klant centraal’ echt serieus nemen,” aldus Pruiksma. ‘Ken uw klant’ is daarvoor de basis. Alle aanwezigen zijn zich ervan bewust dat klanten hun bank mede beoordelen op ‘convenience’. Banken moeten het ‘makkelijker’ maken voor hun klanten. Een toenemende behoefte aan maatwerk en een efficiënte verwerking lijken echter vaak moeilijk te combineren. En kosten blijven belangrijk, zeker in retail. En dan is daar ook nog het compliance stuk waar niemand omheen kan. Fysieke documenten blijven nog lastig. Gelukkig komen er steeds slimmere oplossingen om gegevens uit verschillende bronnen goed te organiseren. «

1009138_BW_6_bw.indd 15 09-12-2010 15:58:47