Maastricht Universitair Medisch Centrum - azM en UM werken ... 2009.pdf · Ontwikkeling en...

Maastricht Universitair Medisch Centrum+ Jaarverslag 2009

Maastricht UMC+ Jaarverslag 2009 5

Inhoud

Voorwoord 7

1 Zorgketens 11

2 Visie en strategie 17

3 Organisatie azM

Algemene identificatiegegevens 21 Juridische structuur 21 Organisatiestructuur 23 Kernactiviteiten en nadere typering 23 Feiten en cijfers 25 Werkgebied 25 Samenwerking 25 Bedrijfsvoering 26

4 Raad van Toezicht

Verslag 31 Samenstelling 32 Bezoldiging 35

5 Corporate Governance

Normen voor goed bestuur 41 Raad van Bestuur 41 Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur 43 Samenstelling en nevenfuncties leden 44 Medezeggenschap 47 Kwaliteitsbeleid 50 Kwaliteit van zorg 51 Overzicht kwaliteitsindicatoren 55 Klachtenbehandeling 56 Commissies en andere overlegorganen 57 Maatschappelijke betrokkenheid 61 Milieu 62

6 Prestaties

Patiëntenzorg 69 Onderwijs en opleiding 73 Onderzoek 74 Externe oriëntatie 76 Ondersteuning kerntaken 79 Overzicht speerpunten en doelstellingen 82

7 Personeel

Continuïteit en groei 93 Leren en ontwikkelen 95 Dienstverlening en efficiency 96 Tabellen en grafieken 97

8 Financieel-economische resultaten

Algemeen 103 Productie 103 Analyse geconsolideerd financieel resultaat 106 Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten 107 Ontwikkeling bedrijfslasten 108 Financiële baten en lasten 111 Vooruitblik 114

9 Accountantsverklaring azM 129

10 Academische component

Inleiding 131 Definitie 131 Doel 131 Wijze van verantwoording 132 Legitimeringscyclus 132 Ontwikkeling en innovatie 135 Topreferente zorg 139

11 Organisatie FHML 147

Eindafrekening FHML 154

12 Bijlagen

I RVE’s en afdelingen 157II Stafdirectoraten en –diensten 160III Schools 161IV Lijst met afkortingen 162

7Maastricht UMC+ Jaarverslag 2009

Voorwoord

Raad van Bestuur

(van links naar rechts)

drs. G.J.H.C.M. Peeters, voorzitter

drs. L.J.H.M. Brans Brabant, vice-voorzitter

prof. dr. M. Paul, vice-voorzitter

prof. dr. G.G. van Merode, lid

drs. H.J. Driessen, lid

Het jaar 2009 was een roerig jaar. Een jaar waarin we gestaag voortbouwden aan

een stevige basis voor Maastricht UMC+. Maar ook een waarin we ons voor grote

uitdagingen zagen gesteld op het gebied van ICT, kwaliteit van de patiëntenzorg

en financiën.

8

In 2009 heeft de ontwikkeling van het Maastricht UMC+, de intensivering van de samenwerking met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht en het azM, verder vorm gekregen. Het feit dat dit jaarverslag het eerste jaarverslag is waarin als UMC op het afgelopen jaar wordt teruggekeken, is een kleine illustratie van steeds verdere integratie. Op basis van een nog te houden evaluatie van de UMC-vorming zal worden bepaald welke zaken in de toekomst verandering of meer aandacht behoeven.

Ten aanzien van het strategisch beleid is het van belang te constateren dat eind 2009 de laatste hand is gelegd aan het strategiedocument ‘Heel de Mens’, dat de lijnen uitzet voor de komende vijf jaar. In het verlengde van voorgaande strategische plannen, zoals azMove en azMoves on, wordt de koers beschreven die het UMC als strategische partner in de (eu)regio wil spelen. In 2009 zijn vooruitlopende hierop belangrijke vorderingen gemaakt in de samenwerking met strategische partners. Als voorbeelden noemen we de samenwerking: met het Universitätsklinikum Aachen, het Máxima Medisch Centrum in Eindhoven en CIRO+ in Horn. Steeds groter wordt het besef dat het UMC keuzes moet maken in het (topreferente) zorgaanbod. Afstemming met andere zorgaanbieders in de regio is hierbij van groot belang. Recent zijn ook gesprekken gestart met Atrium en Orbis om te onderzoeken op welke wijze door samenwerking een toekomstbestendige gezondheidszorg in de regio kan worden gerealiseerd

De implementatie van het SAP-informatiesysteem ging van start. Een grote sprong vooruit als het gaat om effectiviteit en risicobeheersing, zo zal de komende jaren blijken. De omschakeling vergde veel van medewerkers, zeker omdat de primaire processen gewoon doorliepen. Meer nog, ze

werden - waar mogelijk – zelfs verbeterd. Zo hebben we onze klantgerichtheid een flinke kwaliteitsimpuls kunnen geven. Continue enquêtes onder patiënten en de stijging van het azM op de landelijke ziekenhuisranglijsten spreken wat dit betreft boekdelen. Het jaar 2009 stond ook in het teken van het accreditatie-proces vanuit het Nederlands Instituut voor Ziekenhuis-accreditaties (NIAZ). In februari 2010 verkreeg het azM voor de derde keer dit NIAZ-keurmerk. Het verheugt ons dat we nu gecertificeerd zijn volgens het nieuwe veiligheids-managementsysteem (VMS), waarin patiëntveiligheid en risicobeheer een cruciale rol spelen. Verder is in 2009 een structuur neergelegd voor integraal risicomanagement.

De strategische agenda voor het onderwijs werd in 2009 in belangrijke mate bepaald door de aanbevelingen van de taskforce ‘Onderwijs Maastricht UMC+’. Deze aanbevelingen waren in het bijzonder gericht op het vergroten van het marktaandeel van de FHML opleidingen. Een en ander heeft geresulteerd in curriculumherzieningen voor de bachelors Geneeskunde, Gezondheidswetenschappen en Biomedische Wetenschappen, die vanaf september 2010 (in geval van Geneeskunde met ingang van 2011) zullen worden geïmplementeerd. Naast inhoudelijke vernieuwing wordt daarbij gestreefd naar onderwijskundige innovatie en optimalisering van het rendement. Voorbeelden hiervan zijn de start van nieuwe internationale masteropleidingen als European Public Health en Health and Food Innovation Management.

Het onderzoeksbeleid is sinds een aantal jaren gericht op focus, massa en kwaliteit. Deze beleidslijn blijkt te werken, getuige de aanzienlijke groei van het contractonderzoek. In het kader van het onderzoeksportfoliomanagement is gekozen voor een versterking van het onderzoek met de

* FES is Fonds Economische Structuurversterking, een Nederlands fonds dat

gefinancierd wordt uit een deel van de aardgasbaten, de opbrengsten van

aardgas uit het aardgasveld van Slochteren.

Voorwoord


inrichting van een aantal Centers of Excellence. Vanuit de gekozen speerpunten participeert de Maastricht UMC+ succesvol in een aantal vanuit de FES*-middelen geïniteerde topinstituten. Op deze wijze wordt een aanzienlijke bijdrage geleverd aan een andere belangrijke strategische doelstelling, namelijk kennisvalorisatie. De ontwikkeling van de Maastricht Health Campus, waarmee in 2009 is gestart, waarbij vanuit de ankerpunten gezond zijn, gezond blijven en gezond worden een omgeving voor open innovatie voor onderzoekers en bedrijven wordt gecreëerd, is daarbij van groot belang.

Financieel was 2009 geen gemakkelijk jaar. Het was een jaar van bezuinigingen. We kregen minder geld van de overheid en hadden hogere kosten als gevolg van productiegroei, zorgzwaarte en toenemende weten regelgeving. Alleen door het nemen van ingrijpende maatregelen konden we de exploitatie over 2009 positief afronden ad 0,6 miljoen euro. Die maatregelen richten zich in eerste instantie op effi ciencyverbetering. Maar als de druk op de middelen blijft, moeten we verdergaande keuzes maken. Zeker met het oog op de kwaliteit die we willen kunnen blijven leveren.

Tegen de achtergrond van onzekerheid binnen de zorg-sector – wanneer moeten we nu volledig werken conform de regels van de markt? - en fi nanciële ombuigingen gaan we door met onze inspanningen op het gebied van ICT, kwaliteit van de zorg, veiligheid en strategische samen-werking. In 2009 hebben onze medewerkers zich van hun beste kant laten zien: dankzij hun inspanningen konden we het jaar succesvol afsluiten met mooie resultaten. Die grote inzet sterkt ons in het vertrouwen dat het Maastricht UMC+ goede resultaten blijft neerzetten in de zorg voor haar patiënten, op het gebied van onderwijs en onderzoek en in het streven naar continuïteit van de organisatie.

Drs. G.H.C.M.. PeetersVoorzitter Raad van Bestuur Drs. G.H.C.M.. Peeters

Voorwoord

10

Hart- en vaatcentrum

Oncologiecentrum

Centrum voor chronische ziekten

Centrum voor geestelijke gezondheidszorg en

klinische neurowetenschappen

Cardiovasculaire ziekten

Oncologie

Chronische ziekten

Public Health & Primary Care

Extra- en transmurale zorg en samenleving

Geestelijke gezondheidzorg en neurowetenschappen

CARIM

Schools Onderzoek en (master)opleiding

RVE’sResultaat Verantwoordelijke Eenheden

ZKO’sKetens van zorg en onderzoek/onderwijs

GROW

NUTRIM

MHeNS

CA

PH

RI

Tran

smur

ale

zorg

Ond

erzo

ek e

n op

leid

ing

Pat

ient

enzo

rg

Als uitgangspunt voor de organisatie van onderzoek en onderwijs koos

het Maastricht UMC+ voor het school-model.


Zorgketens 1

Binnen de strategische visie op gezondheid staat voor het Maastricht UMC+

het ketenconcept centraal.

Door ontwikkelingen van onder meer medisch-technologi-sche, sociaal-economische en demografische ontwikkelingen, is in 2009 steeds meer sprake van geïntegreerde zorg. Niet alleen ziekte en afwijking staan centraal, maar ook gezond-heid en gezondheidsrisico’s zijn belangrijke aandachtspun-ten. Traditioneel onderscheid tussen behandeling en preventie, tussen ‘cure’ en ‘care’ en tussen intramurale en extramurale zorg vervagen steeds meer. Er ontstaan zorgketens van gezondheidsvoorlichting – preventie – eerstelijns zorg – (top)klinische zorg – nazorg – thuiszorg en onderzoeksketens van moleculair, biologisch, genetisch, gedragswetenschappelijk en maatschappijwetenschappelijk onderzoek.

Profiel

Maastricht UMC+ ontwikkelt op basis van deze strategische visie een eigen profiel, dat als volgt uitziet.

■ Onderzoek en onderwijs richten zich op geïntegreerde gezondheidszorg

■ Er is wisselwerking tussen publieke gezondheid, eerste-lijnszorg, biomedische en klinische geneeskunde.

■ Preventie, vroege risicofactoren en vroege diagnostiek worden benadrukt.

■ Er wordt geïnvesteerd in de vorming van ‘centers of excellence’ op het gebied van hart- en vaatziekten, samenwerking op het gebied van eerstelijnszorg en chronische ziekten. Hiermee wil Maastricht UMC+ zich ook internationaal profileren.

Vijf schools

Als uitgangspunt voor de organisatie van onderzoek en onderwijs koos het Maastricht UMC+ voor het school-model. De school wordt hierbij gezien als een organisatorisch verband waarin masterstudenten, promovendi en onder-zoekers met elkaar samenwerken. Op deze wijze zijn vijf schools gevormd die - naast onderzoek – verantwoordelijk zijn voor het opleiden van onderzoekers en het geven van masteronderwijs. De Schools zijn:■ School for Cardiovascular diseases (CARIM)

■ School for Mental Health and Neurosciences (MHeNS)

■ School for Oncology and Developmental Biology (GROW)

■ School for Nutrition, Toxicology and Metabolism (NUTRIM)

■ School for Public Health and Primary Care (CAPHRI)

De vijf schools dragen bij aan de onderwijsprogramma’s op hoog niveau. Ze werken nauw samen met de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), die als hoofdtaak patiëntenzorg hebben. De RVE’s fungeren als werkplaats voor onderzoeks-, onderwijs- en opleidingstaken. De onderzoeksketens en zorgketens ontmoeten elkaar op deze wijze regelmatig binnen het Maastricht UMC+.

Vijf zorgketens

Binnen het Maastricht UMC+ zijn vijf zorgketens gedefini-eerd. Vier van deze zorgketens zijn met name gericht op patiëntencategorieën, die doorgaans te maken hebben met ingewikkelde en meervoudige aandoeningen. Het betreft oncologie, hart- en vaataandoeningen, chronische ziekten en geestelijke gezondheid. De patiënten hebben profijt van de kennis en ervaring binnen het Maastricht UMC+ op het gebied van onderzoek, therapie en preventie op de meest uiteenlopende gebieden. Het succes van deze manier van werken is afhankelijk van de ontwikkeling van nieuwe behandelmethoden. De vijfde zorgketen richt zich op publieke gezondheid en eerstelijns zorg en introduceert en stimuleert innovaties op het gebied van preventie en nazorg. Deze zorgketen vormt zodoende een verbinding tussen de onderzoeken, die gericht zijn op de andere vier zorgketens. Naast wetenschappelijk onderzoek worden voortdurend onderwijs- en opleidingsprojecten gestart, zoals bachelor-opleidingen op het gebied van biomedische wetenschappen.

Om het voor Maastricht UMC+ belangrijke ketenconcept toe te lichten, is in dit jaarverslag gekozen om een vijftal concrete zorgketens op de voorgrond te plaatsen:■ Borstkanker (p.13) ■ Dementie (p.37)■ Type 2 diabetes (p.65)■ Hartfalen (p.89)■ Thuisbeademing (p.125)


Zorgketen

Borst-kankerOm aan te geven hoe complex de zorg rondom borstkanker is, schetsen

we op de volgende pagina’s de situatie van drie jonge vrouwen met een

borsttumor van vier centimeter. Ondanks dat op papier de ziekte vergelijk-

baar lijkt, wordt voor elke patiënt een ander behandelplan opgesteld,

rekeninghoudend met de individuele situatie.

Situatie 1Eén patiënte wil graag een borst-sparende therapie, een operatie in combinatie met radiotherapie. In een poging dit te realiseren start zij eerst met chemotherapie.

Situatie 2Een andere patiënte twijfelt. Als ze zeker weet dat ze een vorm van erfelijke borstkanker heeft, kiest ze voor beiderzijds amputatie met primaire reconstructie door de plastisch chirurg. Wetenschappelijk onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat de kans op een tumor in de contralaterale borst tot 40% is bij vrouwen die draagster zijn

van erfelijke borstkanker. Kennis over de erfelijke oorzaak kan de chirurgische behandeling dus beïnvloeden. Patiënte wordt dezelfde week door de klinisch geneticus gezien. DNA diagnostiek naar afwijkingen in de twee bekende borstkankergenen is complex en vergt normaliter twee tot vier maanden. Recent is het mogelijk geworden zo’n DNA test af te ronden binnen enkele weken. In afwachting van de DNA uitslag, is zij inmiddels gestart met chemotherapie; daarna zal de operatie volgen. Bij patiënte wordt inderdaad een BRCA1 genmutatie aangetoond. Wetenschappelijk onderzoek door de afdeling klinische genetica heeft recent

aangetoond dat 86% van de vrouwen, die borstkanker heeft, behoefte heeft aan deze snelle DNA diagnostiek bij borstkanker.

Situatie 3De derde patiënte heeft nog een kinderwens. Een spoed IVF procedure biedt haar een kans tot behoud van vruchtbaarheid. Daarom wordt zij eerst geopereerd, gevolgd door een IVF procedure, alvorens te starten met chemotherapie. Bij de IVF procedure worden een aantal embryo’s ingevroren. Deze kunnen later, na afronding van de behandeling, worden ontdooid en in de baarmoeder geplaatst. Mocht

14

PATIËNT

ZORG EERSTE LIJN

NAZORGONDERZOEKGROW*

ONDERWIJSFACULTEIT

PROBLEEMGESTUURD ONDERWIJS (PGO)

VROEGTIJDIGE OPSPORING

BEVOLKINGSONDERZOEK

ZORGKETEN BORTSKANKER

CASES OVER BESTAANDE BORSTKANKERPATIËNTEN

PROGNOSTISCH ONDERZOEK FUNDAMENTEEL LABORATORIUM ONDERZOEK

KLINISCHE STUDIES NAAR EFFECTIVITEIT

DOELMATIGHEIDSONDERZOEK

ONCOLOGIECENTRUMMET TOPKLINISCHE EN TOPREFERENTE PATIËNTENZORG

blijken dat zij draagster is van erfelijke borstkanker, dan is het ook mogelijk deze embryo’s te onderzoeken op de erfelijke aanleg voor borstkanker en alleen embryo’s zonder deze erfelijke aanleg in de baarmoeder te plaatsen, om zo de geboorte van een kind met erfelijke borstkanker te voorkomen. Deze ‘embryoselectie’ is alleen toegestaan in het Maastricht UMC+ en vergt een hoge wetenschappelijke standaard en een nauwe multidisciplinaire samenwerking.

Deze complexiteit vraagt om maximale samenwerking van een team deskun-

digen. In het borstkankerteam zijn chirurgen, medisch oncologen, radio - therapeuten, patholoog, radioloog, plastisch chirurg, klinisch geneticus, gynaecoloog, verpleegkundigen en psychosociale hulpverleners vertegen-woordigd. Elke patiënt wordt al vóór start van de eerste behandeling binnen het team besproken. Uit onderzoek is gebleken dat deze intensieve samen-werking leidt tot hoge kwaliteit van de zorg én een vlotte voortgang door de keten. Daarnaast stimuleert de communicatie over en weer de ontwikkeling van onderzoeksideeën.

Meerdere leden van het Maastrichtse borstkankerteam coördineren landelijke patiëntgebonden studies. Hierbij zijn basale onderzoekers en gezondheids-wetenschappers betrokken. Dit type ‘bedside-to-bench’, en vice versa, ‘bench-to-bedside’ onderzoek is erg stimulerend. De patiënt staat zo ook bij het onderzoek centraal, en profiteert meteen van de onderzoeksbevindingen.

Prof. dr. V.C.G. Tjan-Heijnen, medisch oncoloog,

m.m.v. dr. Ch. de Die-Smulders, klinisch geneticus,

en prof. dr. C. Boetes, radioloog

BORSTAFWIJKING

* School for Oncology and Developmental Biology


HUISARTS

FOLLOW-UP

PROJECT PERSOONLIJKNAZORGPLAN

ZORG TWEEDE LIJN (TOP) KLINISCH

CHIRURGIE

PATHOLOGIE

ANAESTHESIE

RADIOTHERAPIEPOLIKLINIEK

GYNAECOLOGIE SEXUOLOGIE

PALLIATIETEAM

THUISZORG

DAGCENTRUM CHEMOTHERAPIE

LOTGENOTENCONTACT

PSYCHOLOGIE / PSYCHIATRIE

REVALIDATIEPROGRAMMA’S

KLINISCH GENETICUS

PLASTISCHE CHIRURGIE

NURSE PRACTITIONER / MAMMACARE VERPLEEGKUNDIGEN

MEDISCHE ONCOLOGIE

RADIOLOGIE

Aan het woord:Prof. dr. Vivianne Tjan-Heijnenhoofd Medische Oncologie p.18

Aan het woord:Doris van Abbema, verpleegkundige Medische Oncologiep.80

Aan het woord:Christel Meers-Haekens, nurse practitioner Mammacarep.110

VERPLEEGKUNDIGEN MEDISCHE ONCOLOGIE

16

De organisatie stelt de patiënt centraal: patiënten moeten voor hun integrale gezondheid altijd terecht kunnen bij het Maastricht UMC+.


Visie en strategie 2

Maastricht UMC+ vervult zijn taakstelling op het gebied van zorg op drie

niveaus: topreferente, topklinische en medisch-specialistische basiszorg1.

Hiermee is Maastricht UMC+ het enige UMC in Nederland dat ook een

streekfunctie vervult. Deze basiszorg is een onmisbare schakel om te komen

tot een integrale gezondheidszorg.

1 Op het niveau van topreferente zorg, de zorg die direct samenhangt met wetenschappelijk onderzoek, werkt Maastricht UMC+ samen met de zeven

andere umc’s. Op het niveau van topklinische zorg (voortgeschreden en kostbare zorg voor een brede categorie aandoeningen) met de leden van de verenging

Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) in zuidoost Nederland. En op het gebied van medisch-specialistische basiszorg met de regionale

ziekenhuizen.

Ontwikkelingen om ons heen

De visie en strategie van onze organisatie zijn voor een groot deel terug te voeren op demografische ontwikkelingen. Door vergrijzing en ontgroening groeit de zorgvraag, terwijl arbeids- en studentenaanbod afnemen.

Een andere ontwikkeling die medebepalend is voor onze strategie betreft medisch wetenschappelijk onderzoek dat zorgt voor een grotere diversiteit aan innovatieve toepas-singen, maar ook, zeker op korte termijn, voor een stijging van de kosten. Om kostenstijging in de gezondheidszorg te beteugelen, introduceerde de Nederlandse overheid een beleid van marktwerking en transparantie, waarmee de macht van zorgverzekeraars vergrootte en de keuzevrijheid van patiënten toenam. Patiënten kunnen winkelen in de ‘zorgmarkt’ en desgewenst kiezen voor een ziekenhuis in het buitenland.

Door de toenemende druk op zorginstellingen, die met minder inzet van mensen en middelen meer en beter moeten presteren, neemt het risico op incidenten en onderprestatie toe. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) eist daarom steeds meer risicobeheersing en veiligheidshandhaving.

Op basis van bovenstaande trends en externe ontwikkelingen zet Maastricht UMC+ in op een solide positie van de organisa-tie in deze sterk veranderende omgeving. Maastricht UMC+ maakt hiertoe de volgende keuzes:

■■ De ‘zorgmarkt’ zal zich verbreden naar een markt voor integrale gezondheid. In plaats van enkel ‘genezen’ gaat het om het geheel van gezondheidsbehoud, -bevordering en herstel.

■ De organisatie stelt de patiënt centraal: patiënten moeten voor hun integrale gezondheid altijd terecht kunnen bij het Maastricht UMC+.

■ Integraal risicobeheer en maximale patiëntveiligheid zijn onderscheidende elementen voor een aanbieder in de toekomstige markt. Hieraan dient de hoogste prioriteit te worden gegeven.

■ Zorg, onderzoek en onderwijs zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: op een aantal geselecteerde gebieden streeft Maastricht UMC+ excellentie na.

Zorgketen Borstkanker

Prof. dr. Vivianne Tjan-Heijnen, hoofd medische oncologie Maastricht UMC+ en voorzitter Nationaal Borstkanker Overleg Nederland (NABON)

Oncologische zorg is complex. Kankerpatiënten krijgen te maken met verschillende professionals, afdelingen en instellingen. Dat vraagt om een uitgekiende regie. Steeds vaker worden naast medisch inhoudelijke richtlijnen ook procesrichtlijnen ontwikkeld, zoals snellere doorstroomtijden. Op dat gebied vervult het Oncologiecentrum van het Maastricht UMC+ een voorbeeld-functie. Alle medische specialisten, betrokken bij kankerpatiënten, ontvangen hun patiënten in één centrum. Dit levert de patiënt voordelen op, zowel als het gaat kwaliteit als om effi ciëntie. Kennis en kunde zijn georganiseerd rondom de patiënt.

Daarnaast besteden wij tijdens de opleiding tot medisch oncoloog veel aandacht aan het belang van goede voorlichting aan de patiënt vanaf het moment dat de patiënt komt met de hulpvraag ‘ik heb een knobbeltje in de borst’. Een goed gesprek is één van de belangrijkste instrumenten van de (medisch) oncoloog.

schema zorgketen Borstkanker: p.14

andere ervaringen over deze zorgketen: p.80 en p.110


Inhoudelijk zet Maastricht UMC+ in op brede, integrale zorg die gericht is op preventie, basiszorg en topklinische diagnostiek en behandeling.

Op basis hiervan maakt Maastricht UMC+ de volgende strategische keuzes:

■ Maastricht UMC+ treedt op als partner op het gebied van de ‘integrale’ gezondheid. Hij behandelt de patiënt zelf, of werkt hierin samen met partners in de zorgketen. Maastricht UMC+ heeft de rol van coördinator in een netwerk van regionale, nationale en internationale partners. Dit biedt voor de patiënt uitzicht op beschik-baarheid van een breed zorgaanbod, een persoonlijke benadering en zorg-op-maat.

■ Inhoudelijk zet Maastricht UMC+ in op brede, integrale zorg die gericht is op preventie, basiszorg en topklinische diagnostiek en behandeling. Excellente topreferente zorg verleent Maastricht UMC+ met betrekking tot vier gebieden: hart- en vaataandoeningen, chronische ziekten, oncologie en geestelijke gezondheidszorg. Verder ontwikkelt Maastricht UMC+ specifieke, vernieu-wende behandelingen en producten, die in toegepaste vorm verbeteringen in de patiëntenzorg teweeg brengen.

■ Het onderscheidende karakter van Maastricht UMC+ wordt bovendien bepaald door de inbreng van gezond-heidswetenschappelijke en moleculair levensweten-schappelijke expertise. Het onderzoek van Maastricht UMC+ staat in directe relatie tot de gekozen gebieden in topzorg. Maastricht UMC+ vervult een actieve rol in ketens en netwerken met andere onderzoeksinstellingen en vindt zijn economische en maatschappelijke toepassing onder meer in de vertaling naar nieuwe (betere) zorgconcepten.

■ Bij alle activiteiten kiest Maastricht UMC+ onvoorwaarde-lijk voor integraal risicobeheer. Het centrum ont wikkelt en implementeert hiertoe een onderscheidend systeem en een onderscheidende cul tuur.

20

Zie voor verdere indeling van de Resultaat

Verantwoordelijke Eenheden bijlage 1.

Het organogram geeft de situatie weer per

ultimo december 2009.

■ speerpunten

RVE’s Resultaat Verantwoordelijke Eenheden

Stafconvent OR

BEV Beeldvorming

F&I Financiën &

Info-voorziening

FB Facilitair Bedrijf

PZ Personeelszaken

HVC Hart en Vaat

Centrum

S&P Strategie & Projecten

LAB Laboratoria

Z&L Zorg en Leren

OG Operatieve

Geneeskunde

ICT/ID ICT &

Instrumentale Dienst

GGZ Geestelijke

Gezondheidszorg

SB Bestuur

KNW Klinische

Neurowetenschappen

COMM Communicatie

OC Oncologiecentrum

INK Inkoop

TZ Transmurale Zorg

EVK / MIC Erfelijkheid, Voort-planting en Kind /

Medisch Interventiecentrum

BCCZ Beschouwend /

Centrum Chronische Ziekten

Stafdirectoraten Stafdiensten

Raad vanBestuur azM

Raad van Bestuur Maastricht UMC+

BestuurFHML


Organisatie azM* 3

Algemene identificatiegegevens

Naam verslagleggende rechtspersoon:academisch ziekenhuis MaastrichtP. Debyelaan 256229 HX, MaastrichtTel: +31 (0)43 387 65 43Identificatienummer Kamer van Koophandel [email protected]

Juridische structuur

Het azM is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW).Naast de erkenning voor academisch ziekenhuis heeft het azM een toelating AWBZ voor psychiatrie. De stichting Clara Fey (azM Herstelzorg) heeft eveneens een AWBZ toelating.

* Met ingang van 2008 is Maastricht UMC+ van start gegaan. De contractuele

grondslag voor de umc-vorming voorziet erin dat bevoegdheden worden

gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het azM en het College van

Bestuur van de UM naar de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+.

Dit hoofdstuk is geschreven vanuit het azM-organisatie.

De taakgebieden patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek zijn onderling

nauw met elkaar verweven. De zorg voor de patiënt is de drijfveer van het handelen

en staat centraal in alles wat het azM doet. Op het gebied van onderzoek, onderwijs &

opleiding vervult het azM een werkplaatsfunctie. Samen met de Faculty of Health,

Medicine and Life Sciences (FHML) van de Maastricht University kan het aanbod

van stageplaatsen en co-schappen van de studenten gegarandeerd worden. Het azM

verricht kwalitatief hoogwaardig onderzoek, vaak in samenwerking met partners.

Daarnaast fungeert het ook als streekziekenhuis voor patiënten uit Maastricht en

omgeving. Om al deze functies goed te kunnen uitvoeren, is een goede organisatie

van essentieel belang.

22

Het azM heeft 100%-deelnemingen in de volgende rechtspersonen:■ Maastricht UMC-Holding. Maastricht UMC-Holding B.V.

bestaat uit Clinical Trial Center Maastricht B.V. (CTCM), IP Randwyck B.V., Medical Field Lab BV en Drug Research Unit Maastricht B.V. (DRUM). Maastricht UMC-Holding is de moedermaatschappij van commerciële bedrijven die zijn voortgekomen uit Maastricht UMC+. De holding ontwikkelt commerciële researchactiviteiten van het Maastricht UMC+. Strategische zwaartepunten zijn cardiovasculaire ziekten, oncologie, chronische ziekten, geestelijke gezondheidszorg en het verbindend profiel Public Health and Primary Care.

CTCM ondersteunt onderzoekers op het gebied van contractresearch, data- en projectmanagement en subsidieaanvragen.

IP Randwyck verwerft, beheert en exploiteert uitvin dingen en onderzoeksresultaten op (bio)medische en andere onderzoeksgebieden.

Medical Field Lab brengt vraaggerichte medisch- technologische innovaties tot stand.

Drug Research Unit Maastricht, opgericht in 2009, doet commercieel eerste-fase-onderzoek omtrent geneesmiddelen.

■ Ease Travel Clinic & Health Support B.V. adviseert en vaccineert reizigers.

■ Happy Preventie B.V. werkt aan bewustwording en preventie rondom hart- en vaatziekten. Exploitatie hiervan vindt plaats met ingang van 2009.

Aan het azM zijn de volgende rechtspersonen gelieerd:■ Stichting Beheer Uitkeringen, voor het beheer van

(wachtgeld)uitkeringen.■ Stichting Mebaz, voor de verzekering van medische

aanspraken jegens het azM.■ Stichting Faciliteitengebouw azM, voor de exploitatie

van huisvesting.■ Stichting Bejaardenzorg Clara Fey, dienstverlener op het

gebied van verpleging en verzorging. Handelsnaam van deze stichting is azM Herstelzorg.

■ Stichting Beheer Gebouw 3 X Factoren, gericht op exploitatie van huisvesting voor stichting Klinische Genetica en de Trombosedienst.

Verder heeft het azM een deelneming in Biomedbooster B.V. (26%), Biopartner Maastricht B.V. (30%), Pharmacell B.V. (2,7%) en Particle Therapy Center Euregio Rhein-Maas (33%).

Organisatie azM


Kernactiviteiten en nadere typering

Het Maastricht UMC+ heeft als kerntaken: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. Deze kerntaken worden in onderlinge verwevenheid uitgevoerd. Onder patiëntenzorg valt de reguliere patiëntenzorg, maar ook topklinische zorg, last-resort-zorg en topreferente zorg.

De basiszorg omvat tweedelijnszorg in de functie van het ziekenhuis als streekziekenhuis. Topklinische zorg betreft medisch-specialistische diagnostiek. Omdat het hier veelal gaat om zorg die schaarse expertise en kostbare voorzienin-gen vereist en waarvan de kwaliteit en continuïteit gewaar-borgd moet zijn, is deze vorm maar in een beperkt aantal ziekenhuizen beschikbaar. Als last-resort-ziekenhuis levert het azM zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is. Topreferente zorg is zeer specialistische patiëntenzorg die geleverd kan worden door voortdurende uitwisseling met eigen innoverend en wetenschappelijk onderzoek en onderwijs.

Eén van de belangrijkste doelstellingen van Maastricht UMC+ is de koppeling van succesvolle onderzoekslijnen aan academische patiëntenzorg. In het kader van de strategische heroriëntatie heeft het azM speerpunten in deze topreferente patiëntenzorg vastgesteld: hart- en vaatziekten, geestelijke gezondheid, oncologie en chronische ziekten. Samenwerking binnen Maastricht UMC+ moet leiden tot grotere slagvaar-digheid om de zorg te verbeteren en researchlijnen te optimaliseren.

Organisatiestructuur

Het azM wordt aangestuurd door de Raad van Bestuur. Binnen de Raad van Bestuur is sprake van een portefeuille-verdeling. Op het bestuur wordt toegezien door de Raad van Toezicht.

Met ingang van 2008 is Maastricht UMC+ van start gegaan. De contractuele grondslag voor de umc-vorming voorziet erin dat bevoegdheden worden gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het azM en het College van Bestuur van de UM naar de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+, als bedoeld in artikel 12.22 van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). De Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ vormt het gemeenschappelijk uitvoeringsorgaan (GUO) en bestaat uit de leden van de Raad van Bestuur van het azM en de decaan en vice-decaan van de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences van de UM.

Binnen elf Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) zijn afdelingen en specialismen rondom specifieke patiënten-categorieën georganiseerd. Per 1 mei 2009 zijn de RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind en de RVE Medisch Interventie Centrum samengevoegd tot één RVE (RVE EVK/MIC). Ter ondersteuning en facilitering van de Raad van Bestuur en het primaire proces zijn er vijf stafdirectoraten en drie stafdiensten.

Het azM heeft een centrale ondernemingsraad en decen-trale onderdeelcommissies. Het Stafconvent is samenge-steld uit de medische staf van het azM.

Als last-resort-ziekenhuis levert het azM zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is.

Organisatie azM

24

Maastricht UMC+ ziet in de samenwerking met diverse partners in de zorg de mogelijkheid kennis sneller toegankelijk te maken voor een grotere patiëntengroep.

Feiten en cijfers

Kengetallen azM 2008 2009

Bedden, incl. dagverpleging 715 715Operatiekamers 22 22 ■ Waaronder centrale OK’s 15 15■ Narcose OK’s ofwel electief snijdende

centra4 4

■ Lokale OK’s voor het Dagcentrum 3 3

Opnames per jaar 28.372 29.192Gemiddelde verblijfsduur 7 7,1Bezoeken poliklinieken 418.232 428.769Dagbehandelingen 18.276 24.725Medewerkers 5.067 5.222

Geconsolideerd jaarbudget (excl. overige opbrengsten)

€ 403,7 mln. € 429,3 mln.

■ Percentage van het geconsolideerd jaarbudget bestemd voor patiëntenzorg

86,5% 86,8% (€ 349,1 mln.) (€ 372,8 mln.)

■ Percentage van het geconsolideerd jaarbudget bestemd voor onderwijs en onderzoek in de vorm van de Rijks- bijdrage van het ministerie van Onder-wijs, Cultuur & Wetenschappen

13,5%(€ 54,6 mln.)

13,2%(€ 56,5 mln.)

Organisatie azM


Werkgebied

Het azM fungeert als streekziekenhuis voor patiënten in de regio Maastricht/Heuvelland. Het werkgebied van de topklinische functie is afgebakend tot het volgende centrum waar de functie wordt uitgevoerd. Voor de last-resort-functie is het gebied afgebakend tot het volgende universitair medisch centrum (UMC). Het werkgebied van de topreferente functie is afhankelijk van de afstand tot een gelijkwaardige topreferente functie in een ander UMC.

Het verzorgingsgebied van het azM is: Limburg, Zuidoost-Brabant en de aangrenzende Belgische en Duitse regio’s (Euregio). Voor bepaalde excellente functies vervult het azM zelfs de rol van internationaal medisch centrum. Het azM ligt centraal in de Euregio: het bevindt zich op slechts dertig kilometer afstand van de universiteitssteden Luik en Aken. Samenwerking met de academische ziekenhuizen in deze steden krijgt steeds duidelijker vorm.

Het azM heeft een toelating voor psychiatrie. Deze zorg wordt voornamelijk geboden aan patiënten uit Zuid-Limburg.

Samenwerking

ZKO’sDe relatie van het azM met de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de UM is geïntensiveerd. De leden van de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ vergaderen over alle aspecten van de umc-organisatie. Inhoudelijk gezien is met name de inrichting van de zko’s van belang: de ketens van zorg, onderwijs en onderzoek. Concreet betekent dit een intensievere samenwerking tussen de RVE’s (azM) en de schools (UM).

NFUIn NFU-verband (Nederlandse Federatie van UMC’s) vindt overleg plaats over umc-overstijgende onderwerpen vangezamenlijk belang (zoals CAO-afspraken en DBC- systematiek2).

ZorgverzekeraarsMet zorgverzekeraars vindt regelmatig overleg plaats, onder andere over de jaarlijkse productieafspraken. In 2009 zijn de zorgverzekeraars vertegenwoordigd in de belangrijkste marktpartijen in Limburg: UVIT en CZ. Vanuit het azM vindt periodiek overleg plaats met de betrokken zorginkopers en op bestuurlijk niveau.

AkenMet het Universitätsklinikum Aken is een samenwerkings-contract gesloten op het gebied van topklinische patiënten-zorg en onderzoek en opleiding op het gebied van hart- en vaatziekten, oncologie en transplantatiegeneeskunde. Er wordt een concept uitgewerkt voor een gezamenlijk grensoverschrijdend hart- en vaatcentrum.

Particle Therapy CenterMet Maastro Clinic en het universitair ziekenhuis Luik is overeenstemming bereikt over toetreding tot de gezamen-lijke rechtspersoon die het Particle Therapy Center gaat exploiteren. In het Particle Therapy Center worden kankerpatiënten door bestraling met protonen en ionen behandeld. Met deze geavanceerde techniek zijn kanker-cellen uiterst nauwkeurig te bestralen zonder het omlig-gende gezonde weefsel te beschadigen.

EindhovenMet Máxima Medisch Centrum (MMC) in Eindhoven is een onderzoek opgestart naar de mogelijkheden tot verregaande samenwerking. De wens tot uitbreiding van de samenwerking is gebaseerd op het complementaire karakter van de twee partijen. MMC zal in staat zijn meer patiënten topklinische en basiszorg te bieden. Voor Maastricht UMC+ is het belangrijk dat MMC sterk is in zijn basisspecialistische zorg en zijn zorgprocessen heeft geoptimaliseerd. Maastricht UMC+ ziet in de samenwerking de mogelijkheid zijn kennis sneller toegankelijk te maken voor een grotere patiënten-groep. Samenwerking stelt beide partijen in staat kennis en kunde te bundelen, met als resultaat sterke opleidingsfuncties en betere mogelijkheden voor wetenschappelijk onderzoek.

2 DBC is de afkorting van diagnosebehandelcombinatie Een DBC is de registratie van alle activiteiten en verrichtingen, die een patiënt in het ziekenhuis

doorloopt gedurende een vastgestelde periode. Een DBC beschrijft met vier codes (zorgtype, zorgvraag, diagnose, behandeling) met welke klacht en hoe een

patiënt het ziekenhuis binnenkomt, welke diagnose gesteld is, en de voorgenomen behandeling. Aan een groot deel van de DBC’s (het zogenoemde segment

A) is door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een tarief toegekend. De rest van de DBC’s (segment B) heeft slechts ten dele een vast tarief; het overige deel

is ‘onderhandelbaar’. Het ziekenhuis en de zorgverzekeraar onderhandelen regelmatig hierover. Door de introductie van deze systematiek wil het ministerie van

VWS marktwerking in de zorg faciliteren.

Organisatie azM

26

HornMet Proteion Thuis in Horn is een gezamenlijke juridische entiteit in oprichting onder de naam CIRO+. Het business-plan hiervan richt zich met name op de ontwikkeling van chronische zorgconcepten, waaronder een datacentrum en program development.

HuisartsenDe samenwerking met de eerste lijn (huisartsen) is verder geïntensiveerd. Er is een Huisartsen Service Desk ingericht en het gezamenlijk consult huisarts-specialist is uitgebreid.

Over de samenwerkingsverbanden leest u meer op pagina 74.

Bedrijfsvoering

Interne bedrijfsvoering en beheersingDe bedrijfsvoering is gebaseerd op een besturingsfilosofie waarbij de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk is gede-centraliseerd. Binnen de RVE’s hebben alle eenheden hun eigen productietaakstellingen en jaarbudget en een grote vrijheid van handelen. Maandelijks ontvangt de Raad van Bestuur per eenheid managementinformatie in de vorm van een rapportage over productie, financiën en ziekteverzuim. In 2009 legden de RVE’s, stafdiensten en stafdirectoraten in viermaandelijkse gesprekken tussen Raad van Bestuur en eenheden verantwoording af. Vanaf 2010 vinden de gesprekken driemaandelijks plaats. Daarnaast zijn de balanced score cards een hulpmiddel om de resultaten van de RVE’s te monitoren. De toepassing hiervan wordt in 2010 geëvalueerd, zowel azM-breed als op RVE-niveau.

Medio 2009 kondigde de Raad van Bestuur aan dat de komende jaren grootschalige ombuigingen nodig zijn om structureel een financieel gezonde exploitatie te kunnen handhaven. Vanaf dat moment heeft het azM zijn beleid toegespitst op het realiseren van de benodigde financiële doelstellingen. Alle RVE’s, stafdirectoraten en -diensten dienden plannen in voor bezuinigingen in 2009 en op de langere termijn. Deze plannen zijn uitgebreid met de Raad van Bestuur besproken. In 2010 nam een taskforce ombuigingen de formele aansturing van de ombuigingen ter hand.

Planning en ControlDe balanced score card vormt de basis voor de periodieke gesprekken tussen Raad van Bestuur en RVE’s. Aan de hand van de hierin benoemde kritieke succesfactoren en

prestatie-indicatoren kunnen de doelstellingen op azM-niveau én op RVE-niveau worden gemonitord. De balanced score card bevat azM-specifieke indicatoren op het gebied van innovatie, klant/markt-positie, interne bedrijfsvoering en financiën. In 2009 heeft het azM de balanced score card Kwaliteit en Veiligheid geïntroduceerd, als aanvulling op de reguliere balanced score card.

In het licht van de verwachte prestatiebekostiging in de zorg stapt het azM ook intern over op sturing op output: afrekening gaat plaatsvinden op basis van prestaties (DBC’s). De invoering van de nieuwe systematiek is voorlopig uitgesteld omdat door de grootschalige vernieuwingen in ICT-systemen de prioriteit in 2009 lag bij het stabiliseren van de basisregistratie. Nu is nog het wachten op de landelijke ontwikkelingen rond de invoering van een nieuwe DBC-structuur. Deze structuur onder de naam DOT (= DBC’s op weg naar Transparantie) vormt een randvoor-waarde voor de invoering van de nieuwe prestatiebekosti-ging. In dit nieuwe systeem worden de huidige 30.000 DBC’s vervangen door circa 3.000 zorgproducten. Door de val van het kabinet in februari 2010 is de invoering van prestatie-bekostiging met ingang van 2011 zeer onwaarschijnlijk geworden. Besluitvorming hierover door de Tweede Kamer is tot na de verkiezingen in juni 2010 uitgesteld. Begin 2010 is binnen het azM wel een projectstructuur ingericht met het oog op DOT.

RisicomanagementIn 2009 vormden risicomanagement en patiëntveiligheid topprioriteit voor de Raad van Bestuur. In elke vergadering komt een goed voorbeeld van patiëntveiligheid aan de orde. In de periodieke besprekingen met de RVE’s zijn prestaties op het gebied van risicomanagement en de verbeterprojecten structureel onderwerp van gesprek. De introductie van integraal risicomanagement (IRM) in het hele ziekenhuis kreeg vorm met het programma High5.

High5 richt zich op het verbeteren van de operationele risicobeheersing op vijf gebieden: patiëntveiligheid en -tevredenheid, personeel, informatie, facilitair en gelden goederenstroom. Met name op het gebied van patiëntveilig-heid en -tevredenheid is veel bereikt. Zo zijn er verbeteringen doorgevoerd in de patiëntidentificatie, medicatie en fixatie. Veel aandacht was er voor het opvolgen van alle aanbevelingen van de Inspectie Gezondheidszorg op het gebied van de operatieve geneeskunde. Op het OK-proces werd een gedetailleerde prospectieve risicoanalyse uitge-voerd. Maastricht UMC+ sloot zich aan bij één van de netwerken van het nationale programma VMS-zorg en implementeerde het patiëntveiligheidssysteem volgens de daarvoor geldende norm. De inspanningen leidden er

Organisatie azM


mede toe dat Maastricht UMC+ in 2010 opnieuw door NIAZ is geaccrediteerd.

Het programma VMS-zorg kent tien concrete verbeterthe-ma’s, zoals het terugdringen van postoperatieve wondinfec-ties. Voor elk van deze thema’s is binnen High5 een project opgezet dat ervoor moet zorgen dat Maastricht UMC+ de gestelde doelen haalt. Om de verbeterkring te sluiten werd het melden en opvolgen van incidenten geïntensiveerd, een kwartaalrapportage patiëntveiligheid ingesteld en de incidentonderzoeks methode verbeterd.

De patiënttevredenheid werd intensief gevolgd via quick-scan enquêtes; de daaruit voortkomende verbeterprojecten leidden tot een aanmerkelijke verbetering in de uitkomsten van de scans en tot een betere positie in diverse rankings.

De verbeteracties binnen het risicogebied personeel richtten zich onder andere op de vacaturevervulling van kritische groepen en de borging van de risicobeheersing voor medewerkers. Een begin werd gemaakt met het opzetten van ‘Bewust Veilig’, een introductieprogramma rondom risicobewust gedrag voor alle Maastricht UMC+-medewerkers.

Het risicomanagement op het gebied van ICT concentreerde zich op het opstellen en implementeren van een informatie-beveiligingsbeleid volgens de norm NEN 7510. De noodzaak hiertoe werd andermaal duidelijk in maart 2010, toen het azM getroffen werd door een computervirus. De vitale functies ondervonden hiervan overigens nauwelijks hinder.

Bij de facilitaire dienst lag de nadruk op het verder verbeteren van de paraatheid en geoefendheid voor interne en externe rampen en de verbetering van de toegangsbe-veiliging.

In lijn met de SAP-ontwikkelingen waren in 2009 veel ondersteunende activiteiten nodig om het nieuwe systeem stabiel en betrouwbaar te krijgen. De activiteiten in het risicogebied gelden goederenstroom waren er met name op gericht om dit gerealiseerd te krijgen.

Om de resultaten van High5 te borgen is hard gewerkt aan een risicomanagementsysteem dat alle risicomanagement-processen en beheersmaatregelen (protocollen) op een systematische wijze ontsluit voor de gebruikers.

Verantwoording DBC’sVanwege de verdergaande marktwerking is volumegroei van de productie essentieel om de inkomsten en groei voor het azM te waarborgen. Een volledige en juiste registratie van

DBC’s binnen het azM is daarbij van groot belang. Acties zijn in gang gezet om bronregistratie en DBC-registratie en –declaratie te verbeteren. In 2009 zijn DBC-medewerkers gedecentraliseerd. Ze zitten nu dicht bij de bron, geven duidelijke werkinstructies aan medewerkers en medewerkers kunnen terecht met vragen. Sinds de invoering van SAP per 1 mei 2009 worden ‘activiteiten en bewegingen’ bij verpleegafdelingen en poliklinieken gemonitord en teruggekoppeld op medewer-kerniveau. DBC-rapportages stellen medisch specialisten in staat de afwikkeling van DBC’s goed te kunnen begeleiden. De ingezette maatregelen leidden in 2009 al tot een lichte verbetering in de registratie, maar aandacht blijft nodig om een adequate liquiditeitspositie voor het azM te behouden.

Net als in 2008 is in 2009 in NFU-verband grootschalig input geleverd aan het landelijk orgaan DBC-onderhoud en het ministerie van VWS om zodoende landelijke tekortkomingen in de DBC-systematiek op te lossen. Dit betekende dat gezorgd moest worden voor een complete en juiste vertaling van geleverde zorg naar DBC’s en dat de hogere zorgzwaarte binnen de umc’s in kaart gebracht moest worden in de vorm van declareerbare zorgproducten. Daarnaast waren er voorbereidende activiteiten om de DOT- structuur, als basis voor de toekomstige prestatiebekostiging, verder te verbeteren.

Organisatie azM

Zorgketen Dementie

Ron Warnier, Nurse Practitioner Ouderenzorg, ketencoördinator Ouderenzorg

Het is voor zorgverleners vaak moeilijk om oudere patiënten, die te kampen hebben met een veelheid aan klachten, door te verwijzen. Binnen ons ziekenhuis zijn verschillende Multidisciplinaire Diagnostische Onderzoekscentra (DOC’s) operationeel waar diagnostiek bij oudere patiënten met complexe problematiek plaatsvindt. Als ketencoördinator wijs ik de verwezen patiënten toe aan de beste passende zorglijn. Ik doe dit in nauw overleg met de verwijzer (meestal de huisarts) en de internist-ouderengeneeskunde. Het DOC-PG is een van deze centra waar onderzoek wordt gedaan naar de oorzaak van geheugenproblemen in combinatie met somatisch

comorbiditeit. De patiënt doorloopt een multidisciplinair programma van twee dagdelen waarna een integraal behandeladvies wordt opgesteld voor de verwijzer. Nadat de oudere patiënt ons DOC heeft bezocht, koppel ik zo snel mogelijk onze bevindingen en adviezen terug aan de verwijzer. Samen met de verwijzer maak ik een zorgplan, en maken we afspraken wie wat gaat doen.

schema zorgketen Dementie: p.38



Het is positief dat het azM, ondanks de SAP-implementatie en conversie naar een nieuw systeem, binnen de gestelde kwaliteitsnormen is gebleven.

Het azM legde op grond van de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle DBC-registratie en -facturering (Regeling AO/IC) verantwoording af over het totaalbedrag aan gefactureerde DBC’s in 2009. Dit door middel van het ‘Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s 2009’. Uit dit verantwoordingsdocument blijkt dat het totaalbedrag ‘juist en rechtmatig’ is gefactureerd. Het bij de interne controle geconstateerd aantal incidentele fouten ligt onder het maximaal toegestane aantal incidentele fouten. Het is positief dat het azM, ondanks de SAP-imple-mentatie en conversie naar een nieuw systeem, binnen de gestelde kwaliteitsnormen is gebleven. Toch voldeed het azM in 2009 nog niet geheel aan de eisen zoals gesteld in de Regeling AO/IC. Deels is dit toe te schrijven aan nog door te voeren verbeteringen in de DBC-systematiek. Daarnaast is in 2009 gewerkt aan de optimalisering van het proces van DBC-registratie en -facturatie in het kader van de inrichting van het nieuwe ziekenhuisinformatiesysteem (in SAP). Gelet op bovenstaande heeft de externe accoun-tant bij het Verantwoordingsdocument gefactureerde DBC’s 2009 een ‘goedkeurende verklaring met beperking’ afgegeven. Voor 2010 worden, mede gezien de strengere normen en de geplande implementatie van DOT in 2011, verbeteracties uitgezet om de uitvoering van de procescontroles verder aan te scherpen. Daarnaast is het programma voor de interne controle aangepast en uitgebreid met onder andere de toetsing op de werking van de administratieve organisatie binnen het primair proces en van de primaire registraties.

Een soortgelijke verantwoording als bij DBC-zorg is in 2009 van toepassing op de GGZ-zorg. Voor het azM betreft dit een zeer klein deel van de totale inkomsten. Het azM was het eerste umc dat de verantwoording had afgerond voor het jaar 2008. Het azM zal de verantwoording voor 2009 ruim voor de deadline van 1 juni 2010 afronden.

Ook in 2009 groeide het belang van ict in een bedrijfsbrede ondersteunende rol. Onder andere door de invoering van een nieuwe geïntegreerde informatievoorziening voor de medische en ondersteunende bedrijfsprocessen, maar ook door optimalisatie van de ERP-processen. Om de hiermee gemoeide risico’s goed te kunnen managen zijn de grote ict (gerelateerde) programma’s vast onderdeel van de agenda op bestuurlijk niveau.

Kerncompetenties als informatiemanagement, -architectuur, -beveiliging en -beleid zijn essentieel om systemen optimaal te laten aansluiten bij de bedrijfsvoering en concernkaders. Daarom is medio 2009 een traject opgestart binnen IT Business Support ter verbetering van de management-processen.

Organisatie azM

30

Dankzij de ombuigingsmaatregelen die medio 2009 zijn ingezet, kon het jaar 2009 uiteindelijk met een klein positief financieel resultaat (0,6 miljoen euro) worden afgesloten.


Risicomanagement staat volop in de belangstelling. Al vanaf 2007 is er in het azM een systeem voor integraal risicoma-nagement in ontwikkeling. Het belang hiervan is in de loop van de tijd alleen maar toegenomen. De Raad van Toezicht onderschrijft dit en heeft kunnen constateren dat dit systeem in 2009 verder vorm heeft gekregen. In 2010 zal het volledig operationeel zijn.

Eind 2009 is het azM gevisiteerd door het NIAZ. Dit heeft ertoe geleid dat het azM medio februari 2010 voor de derde keer een NIAZ-accreditatie heeft ontvangen.

Strategische ontwikkelingen in de regioIn het verlengde van de strategische heroriëntatie ‘azMove’ en het daarop volgende ‘azMoves on’ is een nieuw strategisch plan ontwikkeld. Dit plan, ‘Heel de Mens’, is in feite opgesteld vanuit het umc-perspectief en is daarmee het eerste strategische plan van het Maastricht UMC+. Dit vormt een ware mijlpaal in de ontwikkeling en verdere integratie van de organisatie.

Een belangrijk onderdeel van de strategie vormt de beoogde verdere ontwikkeling van de samenwerking met Aken. In mei 2009 heeft de Raad van Toezicht besproken welke mogelijkheden er zijn voor verdere intensivering van de samenwerking met het Universitätsklinikum Aken. Een van de besproken zaken betreft verdieping in het overleg met betrokken overheden om eventuele barrières voor de formalisering van de samenwerking weg te nemen.

2009 was een jaar vol dynamiek. Intern trokken het ICT-project, de noodzakelijke

ombuigingen en integraal risicomanagement volop de aandacht. Tegelijkertijd

moesten ook strategische stappen worden gezet, gericht op de lange termijn.

De Raad van Toezicht constateert met voldoening dat de medewerkers van het azM

in staat zijn geweest deze inspanningen succesvol te leveren en daarbij positieve

resultaten te boeken.

Raad van Toezicht 4

Een veranderende organisatie

Reeds geruime tijd bereidde het azM zich voor op nieuwe tijden. Met het programma azMove werd de patiënt extra centraal gesteld in de organisatie. ICT werd gezien als de grote ‘enabler’ voor een efficiënte en patiëntgerichte organisatie. Het ICT-programma heeft in 2009 met de implementatie van een nieuw ziekenhuisinformatiesysteem en een nieuw ERP-systeem veel gevraagd van de medewer-kers. Parallel aan een goede afronding van de technische implementatie, moesten ook werkwijzen veranderen. En dit tegen de achtergrond van wederom toegenomen productie-volumes en beperkte budgetten. De Raad van Toezicht feliciteert de medewerkers van het azM met de resultaten die zijn bereikt. In 2010 zal de afronding van deze grote operatie plaatsvinden en moeten de eerste vruchten worden geplukt.

In de loop van 2009 is geconstateerd dat het financieel resultaat, zonder maatregelen, zodanig onder druk zou komen te staan dat het zou leiden tot een negatief financieel resultaat. Dankzij de ombuigingsmaatregelen die medio 2009 zijn ingezet, kon het jaar 2009 uiteindelijk met een klein positief financieel resultaat (0,6 miljoen euro) worden afgesloten. Veel waardering gaat uit naar de inspanning die hiervoor is geleverd. Tegelijkertijd kan worden geconstateerd dat ook in 2010 en daarna maatregelen nodig blijven om de organisatie financieel gezond te houden.

32

Het gezamenlijk realiseren van een cardiovasculair centrum wordt nog altijd gezien als één van de meest kansrijke mogelijkheden om deze samenwerking concreet te realiseren. In een eerste fase zal bottom up, vanuit bestaande locaties, een virtueel centrum worden opgebouwd.

Er worden grote kansen gezien in de mogelijke samenwer-king met Máxima Medisch Centrum in Eindhoven. In 2009 is een projectplan uitgewerkt dat in 2010 duidelijkheid moet geven over de mogelijke strategische voordelen van een intensieve samenwerking.

Ook door andere initiatieven, zoals de samenwerking met Proteion en het ontplooien van activiteiten op andere locaties, wordt al concreet invulling gegeven aan de geformuleerde strategie.

In oktober 2009 heeft in het proces van de umc-vorming een tussentijdse voortgangsevaluatie door het College van Bestuur van de Universiteit Maastricht (UM) en de Raad van Bestuur van het Maastricht UMC+ plaatsgevonden. De resultaten tot dusverre zijn daarbij kritisch geëvalueerd op basis van de begin 2008 overeengekomen afspraken in het kader van de umc-vorming. De evaluatie is besproken in een gezamenlijke bijeenkomst met de Raden van Toezicht van het azM en de UM. Belangrijkste conclusie was dat het van groot belang is strategieën van UM en UMC nader op elkaar af te stemmen zodat deze meer versterkend aan elkaar kunnen werken. Dit heeft in februari 2010 geleid tot een convenant waarin UM en UMC uitspreken elkaar te beschouwen als partners in strategische initiatieven en activiteiten. Dit is in het convenant voor een aantal trajecten geconcretiseerd. Een definitieve evaluatie van de umc-vorming is voorzien eind 2010.

GovernanceIn NFU-verband wordt gesproken over een nieuwe umc-governancecode, aansluitend op de nieuwe Zorgbrede Governancecode die per 1 januari 2010 van kracht is. Een eerste concept van de umc-code is gereed; de nieuwe code zal naar verwachting in de loop van 2010 in werking treden.Op verzoek van de Raad van Toezicht van het azM zullen in 2010 een aantal commissies ten behoeve van de Raad van Toezicht worden ingesteld: een auditcommissie financiën, commissie remuneratie en nominatie en een auditcommissie kwaliteit. Dit is in lijn met een nieuw op te stellen bestuurs-reglement.

SamenstellingIn de loop van 2009 heeft zich een aantal wijzigingen voorgedaan in de samenstelling van de Raad van Toezicht. Zo verstreek de tweede termijn als voorzitter van de Raad van Toezicht van de heer drs. J. Hommen. Eveneens verstreek de tweede termijn van de heer drs. H. Tent als lid van de Raad van Toezicht. Het azM is hen veel dank verschuldigd voor de bewezen diensten. In hun opvolging wordt voorzien. Per 1 december is mevrouw ir. C. van Gennip benoemd als nieuw lid van de Raad van Toezicht. Eveneens per 1 december 2009 is de heer prof.dr. G. Blijham benoemd als lid. Per 1 december 2009 werd de heer ir. R. van Iperen, die reeds was benoemd als lid, benoemd als voorzitter. Momenteel bestaat er nog één vacature lid Raad van Toezicht.

VooruitblikIn 2009 heeft het azM noodzakelijke maatregelen getroffen om voorbereid te zijn op een toekomst die er niet eenvou-diger op wordt. Het beschikbare financiële kader staat onder druk, er zijn toenemende eisen vanuit weten regelgeving en de concurrentie op verschillende gebieden neemt toe. De Raad van Toezicht heeft er echter alle vertrouwen in dat de medewerkers van het azM in staat zullen zijn van 2010 wederom een succesvol jaar te maken.

Maastricht, 27 mei 2010Namens de Raad van Toezicht,

Ir. R. van IperenVoorzitter Raad van Toezicht

Raad van Toezicht


Samenstelling Raad van Toezicht 2009

Naam Nevenfuncties Termijn

Drs. J.H.M. Hommen Per 27 april 2009 Bestuursvoorzitter ING Groep

■ Tot 22 april 2009: voorzitter Raad van Commissarissen Reed Elsevier

■ Tot 8 april 2009: voorzitter Raad van Commissarissen TNT■ Tot april 2009: Voorzitter Raad van Commissarissen

TiasNimbas Business School■ Tot april 2009: Lid Raad van Commissarissen

Koninklijke Friesland Campina■ Per 1 januari 2009: Lid Bestuur van het Koninklijk

Concertgebouw Orkest

Eerste termijn01-12-’00 t/m 30-11-’05Voorzitter per 01-12-’01Tweede termijn01-12-’05 t/m 30-11-’09

Drs. H. Tent Tot augustus 2001 directeur-generaal Research Europese Commissie te Brussel; vanaf augustus 2001 met pensioen.

■ Lid Raad van Toezicht Stichting Sint Annadal■ Bestuurslid stichting OPAC■ Lid adviescommissie RUG■ Lid evaluatiecommissie TTI Groene Genetica

Eerste termijn 01-12-’01 t/m 30-11-’05

Tweede termijn01-12-’05 t/m 30-11-’09

ir. R.L. van Iperen Vanaf september 1999 voorzitter van de Raad van Bestuur van Océ.

■ Lid Raad van Toezicht Technische Universiteit Eindhoven; per 1 september 2009 Voorzitter Raad van Toezicht (zittings-periode 1 september 2004 tot 1 september 2012)

Eerste termijn01-03-’07 t/m 28-02-’11

Per 01-12-’09 is de heer Van Iperen benoemd tot Voorzitter Raad van Toezicht.

H. Benjamins Tot 1 mei 2005 CEO Koninklijke Frans Maasgroep n.v.

■ Voorzitter Limburgse Werkgevers Vereniging■ Lid Raad van Commissarissen Flora Holland b.v.■ Lid Raad van Commissarissen Kardan n.v.■ Voorzitter Raad van Commissarissen Vos Logistics b.v.■ Voorzitter Raad van Commissarissen Munckhof Groep b.v.■ Voorzitter Raad van Commissarissen CA FNZ Duiven■ Voorzitter Raad van Commissarissen Grondexploitatie maatschappij

Californië b.v.■ Voorzitter Stichting ‘Doortocht’■ Bestuurslid Stichting Robur (Limburgse bedrijven steunen Stichting

Limburgs Landschap)■ Lid Raad van Toezicht Stichting St. Annadal


Vervolg Samenstelling Raad van toezicht zie pagina 32

Raad van Toezicht

34

Samenstelling Raad van Toezicht 2009 (vervolg)

Naam Nevenfuncties Termijn

prof.dr. G.H. Blijham

Tot 1 januari 2009 Voorzitter Raad van Bestuur Universitair Medisch Centrum Utrecht

Toezicht:■ Voorzitter Bestuur Academisch Hospice Demeter■ Voorzitter Raad van Toezicht Huisartspraktijk De Bilt■ Voorzitter Raad van Toezicht Ziekenhuis Het Groene Hart Gouda■ Lid Raad van Toezicht Nederlands Kanker Instituut/Antoni van

Leeuwenhoek Ziekenhuis Amsterdam■ Secretaris Supervisory Board Center for Translational Molecular

Medicine■ President-Commissaris Julius Clinical Research b.v.

Advies:■ Voorzitter Advisory Board NdLovu Care Group Globersdag Zuid-Afrika■ International Advisor Executive Board University Hospital Cambridge■ Lid Taskforce Stimulering Financiering Grootschalige Onderzoeks-

faciliteiten■ Lid High Profile Group Life Sciences Health■ Lid Wetenschappelijke Adviesraad Verpleging en Verzorging Nederland■ Lid Adviesraad Gezondheidszorg Van Lanschot Bank■ Lid Commissie Medical Technology Assessment Gezondheidsraad■ Lid Raad van Advies Nederlandse Zorgautoriteit■ Voorzitter Raad van Advies Parelsnoer initiatief■ Voorzitter Commissie Onderzoeksagenda Medische Hulpmiddelen van de

Raad voor Gezondheidsonderzoek/ Gezondheidsraad

Overig:■ Lid Gezondheidsraad■ Lid Utrecht Development Board■ Lid Bestuur Stichting Nieuw Ziekenhuis Curacao


mw. ir. C.E.G. van Gennip MBA

Werkzaam als Director Group Public & Government Affairs bij ING

■ Voorzitter Raad van Toezicht SOS Kinderdorpen Nederland■ Lid Raad van Toezicht Cordaid■ Lid Bestuur Stichting Ondersteuning van de Nederlandse

Bachvereniging■ Lid Raad van Toezicht Deltares■ Lid Raad van Toezicht FRES■ Lid Raad van Toezicht Premsela■ Lid Raad van Advies Rotterdam School of Management■ Lid Programmacommissie CDA 2010


Raad van Toezicht


Bezoldiging Raad van Toezicht (bedragen in €)

naam functie 2009 2008

Drs. J.H.M. Hommen Voorzitter (tot 1-12-09) 13.309 14.521Ir. R.L. van Iperen Voorzitter (van 1-12-09) 7.866 7.260H. Benjamins Lid 7.260 7.260Ir. C.E.G. van Gennip MBA Lid (van 1-12-2009) 605 - Prof.dr. G. Blijham Lid (van 1-12-2009) 605 - Mw. Prof. Dr. P. Meurs Lid (tot 1-7-2008) - 3.630Drs. H. Tent Lid 7.260 7.260

Totaal 36.905 39.931

Raad van Toezicht


Zorgketen

Dementie

Geriatrische patiënten zijn ouderen met meerdere aandoeningen tegelijkertijd.

Vaak gaat het om een combinatie van lichamelijke, psychische en sociale

problemen. De meeste patiënten hebben te maken met problemen van het

bewegingsapparaat, continentie,combinaties van medicijngebruik, problemen

van psychische aard, dementie, parkinson en osteoporose.

Het Diagnostisch Onderzoeks Centrum voor Psycho-Geriatrie (DOC-PG) is een samenwerkingsverband tussen met name de Geheugenpolikliniek, de Klinische Geriatrie van Maastricht UMC+ en de afdeling Ouderenzorg van de RIAGG Maastricht. Het doel is om in kort tijdsbestek een goed beeld te krijgen van de ingewikkelde problema-tiek bij ouderen met psychische en lichamelijke problemen waarvan vermoed wordt dat er mogelijk sprake is van dementie. In deze context leggen

medewerkers van de RIAGG een huisbezoek af en brengt de patiënt een tweedaags bezoek aan het ziekenhuis. Hier wordt de patiënt gezien door o.a. de psychiater, geriater, neuropsycholoog, fysiotherapeut en ergotherapeut. Zijverzamelen gegevens die vervolgens besproken worden in het multidisciplinair team. De bevindingen en adviezen worden teruggekoppeld naar patiënt en verwijzer, meestal de huisarts.De effecten van deze samenwerking zijn de afgelopen jaren bestudeerd en

38

ERGOTHERAPEUT

ZORGKETEN DEMENTIE

ONDERZOEK

ONDERZOEK

DOELMATIGHEIDSONDERZOEK

MEDICIE-STUDIE*

DIAGNOSTISCH ONDERZOEKS CENTRUM VOOR PSYCHO-GERIATRIE (DOC-PG)

OORZAAK GEHEUGENPROBLEMEN IN COMBINATIE MET SOMATISCH COMORBIDITEIT

FYSIOTHERAPEUT

RIAGG HUISBEZOEK

KETENCOÖRDINATOROUDERENZORG

NURSE PRACTITIONER

INTEGRAALBEHANDELADVIES

TERUGKOPPELINGHUISARTS

NEUROPSYCHOLOOG

INTERNIST OUDERENGENEESKUNDE

PSYCHIATER

TWEEDAAGSE BEZOEKZIEKENHUIS

GERIATER

MULTIDISCIPLINAIR TEAM

* Maastricht Evaluation of a Diagnostic Intervention for Cognitively Impaired Elderly


INTERNE GENEESKUNDE / OUDERENGENEESKUNDE

GEHEUGENPOLIKLINIEK

ONDERZOEK

MANTELZORGERS MHENS**

VROEGDIAGNOSTIEK BIJ DEMENTIE

KETEN OUDERENZORG

PATIËNT

ZORG EERSTE LIJN HUISARTS PRAKTIJKONDERSTEUNER


Aan het woord:Dr. Claire Wolfs, onderzoeker MHeNSp.54

Aan het woord:Ron Warnier, ketencoördinator ouderenzorgp.28

Aan het woord:Toine Cremers, bestuursadviseur ketenzorg Dementiep.122

** School for Mental Health and Neuroscience

onderzocht in de MEDICIE-studie (Maastricht Evaluation of a Diagnostic Intervention for Cognitively Impaired Elderly). Resultaten van dit doelmatig-heidsonderzoek tonen aan dat een geïntegreerde multidisciplinaire aanpak voor de diagnose ván en het omgaan mét dementie de kwaliteit van leven van patiënten meer ten goede komt dan de gebruikelijke zorg van bijvoor-beeld de huisarts. Verder is DOC-PG niet aantoonbaar duurder, maar wel

effectiever dan de gebruikelijke zorg en kan dan ook beschouwd worden als een kosteneffectieve voorziening. De toegevoegde waarde van het DOC-PG is verder gebleken uit een hoge mate van tevredenheid van de verwijzers, vanwege de onderlinge afstemming en bruikbaarheid van de adviezen. Dit betekent ook dat de huisarts, nadat de patiënt is opgenomen in programma DOC-PG, beter in staat is adequate zorg te organiseren voor de patiënt.

Binnen het DOC-PG vindt continu onderzoek plaats. Aangezien het concept van DOC-PG zich in de praktijk bewezen heeft, is Maastricht UMC+ inmiddels ook gestart met een Diagnostisch Onderzoekscentrum Ouderenpsychiatrie en Somatiek.

Dr. Claire Wolfs, School for Mental Health and

Neuroscience (MHeNS) / Alzheimer Centrum

Limburg, Afdeling Psychiatrie and Psychologie

TRANSMURAAL

40

De umc-governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de umc’s zoals hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg.


verantwoording over het gevoerde beleid aan belanghebben-den gewaarborgd. De governancecode is een tool waarmee het Maastricht UMC+ aan alle stakeholders laat zien welke visie op bestuur en toezicht hij erop nahoudt en hoe die visie in de praktijk gestalte krijgt.

Per 1 januari 2010 treedt de nieuwe Zorgbrede Governance-code 2010 in werking. Wijzigingen ten opzichte van de eerdere code betreffen onder andere het nader toelichten van verantwoordelijkheid voor kwaliteit en veiligheid, het opnemen van een klokkenluidersregeling, de uitbreiding van de werking van de code tot verbonden ondernemingen of rechtspersonen en het beschrijven van de goedkeurings-bevoegdheden van de Raad van Toezicht.

Raad van Bestuur

De leden van de Raad van Bestuur van het azM hebben hun eigen portefeuille met interne en externe aandachts-gebieden. De voorzitter, vice-voorzitter en lid van de Raad van Bestuur vervullen respectievelijk de rol van Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO) en Chief Operating Officer (COO). De CEO is verantwoorde-lijk voor het goed functioneren van de organisatie in zijn geheel, de CFO stuurt op een gezonde financiële bedrijfs-voering en de COO ziet toe op een adequate uitvoering van de bedrijfsprocessen. De leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht.

Normen voor goed bestuur

Het bestuur van het azM berust bij de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht van het azM is belast met het houden van toezicht op alles wat het azM aangaat. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht handelen conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer zijn vastgelegd. De medezeggenschapsstructuur van het azM bestaat uit regulier overleg tussen Raad van Bestuur, Ondernemings-raad en Stafconvent. Medezeggenschap voor patiënten is voor de umc’s gezamenlijk geregeld in de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ; zie pagina 47).

Sinds 1 januari 2006 is de Zorgbrede Governancecode van toepassing. Vanwege de speciale positie en specifieke regelgeving en bekostiging van de umc’s heeft de NFU een eigen umc-governancecode ontwikkeld, in het verlengde van deze Zorgbrede Governancecode. De umc-governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de umc’s zoals hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg. De code is van kracht sinds 1 januari 2008.

Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn beide verant-woordelijk voor de corporate governancestructuur binnen de organisatie en voor de naleving van de principes van deze code. Dankzij de code is de betrokkenheid bij en

Corporate Governance 5

Sinds 2008 biedt de landelijke umc-governancecode handvatten om een uiterst

complexe organisatie als een academisch ziekenhuis goed, efficiënt en verantwoord

te leiden. De governancecode omvat, naast een strikte scheiding tussen taken en

verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur, ook de

relaties met belanghebbenden zoals patiënten, medewerkers en de samenleving

als geheel.

Zorgketen Diabetes type 2

Thijs Wiertz, huisarts

Ik ben als huisarts een van de uitvoerders in de zorgketen Type 2 diabetes Daarnaast ben ik als huisarts afgevaardigd in de werkgroep Ketenzorg Diabetes Mellitus. In deze groep zitten verder afgevaardigden van de afdeling endocrinologie/interne geneeskunde Maastricht UMC+, diabetesverpleeg-kundigen, diëtisten, praktijkondersteuners en thuiszorgorga-nisaties. Binnen de werkgroep worden de knelpunten in de zorgketen besproken en aangepast, nieuwe richtlijnen toegepast, nascholingsbehoefte en -noodzaak besproken.We proberen met deze zorgketen alle patiënten ‘state of the art’ zorg te leveren, volgens protocol. De zorg wordt dicht bij

de patiënt geleverd door goed opgeleide praktijkondersteuners onder supervisie van de huisarts. Bij problemen kunnen we voor overleg en/of consultatie terecht bij de specialist in Maastricht UMC+. Deze samenwerking is duidelijk in de zorgketen omschreven. Op lokaal en regionaal niveau kunnen we met een apart ontwikkeld automatiseringssysteem aantonen hoe onze diabeteszorg ervoor staat. De patiënt staat voorop en vaart hier aantoonbaar wel bij.

schema zorgketen Type 2 Diabetes: p.66

andere ervaringen over deze zorgketen: p.48, p.94 en p.104


Naam / Bestuursfunctie Drs. G.J.H.C.M. Peeters Voorzitter (CEO) Chief Executive Officer Drs. L.J.H.M. Brans Brabant Vice-voorzitter (CFO)Chief Financial Officer Drs. H.J. Driessen Lid (COO)Chief Operating Officer

Prof.dr. M. Paul Vice-voorzitterDecaan FHML

Prof.dr. F. van Merode

LidVice-decaan FHML

Portefeuilleverdeling Raad van Bestuur

RVE / stafdirectoraat ■ Stafdienst Bestuur■ Stafdirectoraat Strategie & Projecten■ Stafdienst Communicatie■ Stafconventsbestuur

■ RVE Facilitair Bedrijf■ Stafdirectoraat Financiën & Informatie-voorziening ■ Stafdirectoraat Personeelszaken■ Stafdienst Inkoop■ Ondernemingsraad

■ Stafdirectoraat Zorg & Leren■ RVE Beeldvorming■ RVE Beschouwend/Centrum voor Chronische Ziekten■ RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind / Medisch Interventie Centrum■ RVE Geestelijke Gezondheidszorg■ RVE Hart- en vaatcentrum■ RVE Oncologiecentrum■ RVE Klinische Neurowetenschappen■ RVE Laboratoria■ RVE Operatieve Geneeskunde■ RVE Transmurale Zorg

Corporate Governance

44

Naam / Bestuursfunctie Drs. G.J.H.C.M. Peeters Voorzitter (CEO) Chief Executive Officer

Drs. L.J.H.M. Brans Brabant Vice-voorzitter (CFO)Chief Financial Officer

Drs. H.J. Driessen Lid (COO)Chief Operating Officer

Samenstelling en overzicht nevenfuncties Raad van Bestuur

Nevenfuncties ■ Lid Bestuur Stichting Lifetech A2■ Lid Supervisory Board Center for Translational Molecular Medicine■ Voorzitter Raad van Commissarissen Clinical Trial Center Maastricht■ Voorzitter Raad van Commissarissen Ease Travel Clinic & Health Support■ Bestuurslid NFU■ Voorzitter Bestuurscommissie Opleiding & Patiëntenzorg (O&P)■ Lid BOLS■ Voorzitter Kamer VVO College Ziekenhuis Opleidingen■ Lid Raad van Commissarissen BioMedbooster■ Lid Raad van Toezicht Hogeschool Zuyd■ Lid Raad van Commissarissen MUMC Holding■ Lid Bestuur Stichting Service Médical

■ Vice-voorzitter Ronald McDonald Huis ■ Lid Adviescommissie Instellingen van de NZa ■ Lid Bestuurscommissie Sturing en Financieringen (S&F) van de NFU ■ Lid Raad van Toezicht Groene Kruis Domicura ■ Lid Raad van Commissarissen LICOM N.V. ■ Lid Bestuur Stichting Medische Ondersteuning Sportevenementen ■ Voorzitter Stichting Clara Fey ■ Lid Raad van Commissarissen Clinical Trial Center Maastricht ■ Lid Raad van Commissarissen Ease Travel Clinic & Health Support ■ Lid CAAZ (Commissie Arbeidsvoorwaarden Academische Ziekenhuizen)■ Lid Raad van Commissarissen MUMC Holding

■ Directeur/eigenaar Haermes b.v.■ Directeur/eigenaar Haermes Advies b.v.



Elke vergadering van de Raad van Bestuur start met een praktijkvoorbeeld op het gebied van integraal risicomanagement, toegelicht door een medewerker uit de organisatie.

Naam / Bestuursfunctie Prof.dr. M. Paul Vice-voorzitterDecaan FHML

Prof.dr. F. van Merode LidVice-decaan FHML

Nevenfuncties ■ Lid, Raad van Commissarissen, Maastricht Instruments b.v.■ Lid, Raad van Commissarissen, Clinical Trial Center Maastricht (CTCM)■ Lid, Bestuurscomissie Onderzoek en Onderwijs (O&O), NFU■ Lid, Supervisory Board, BMM■ Lid, Scientific Advisory Board, Institute for Clinical Research (IZKF), Münster■ Lid, Advisory Board, European Council for Cardiovascular Research■ Lid, Executive Committee, Dean’s European Academic network (DEAN)■ Lid, Executive Board, German Institute for Hypertension Research■ Lid, Executive Board, German Society for Clinical Pharmacology■ Lid, Council for Basic Cardiovascular Research, European Society for Cardiology■ Delegate, European Society for Clinical Pharmacology and Toxicology (RACPT)

■ Lid raad van toezicht Vilans, Utrecht■ Lid commissie Doelmatigheidsonderzoek ZonMw■ Lid advisory board Forus Health Pvt. Ltd., Bangalore, India■ Lid advisory board Warwick Medical School, Warwick, UK■ Lid Algemeen Bestuur TI Food and Nutrition


46

De Raad van Bestuur legt over genoemde onderwerpen in periodieke rapportages en overleggen verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Tijdens deze vergaderingen komen ook risico’s rond het azM aan bod en de wijze waarop deze beheerst worden.



Medezeggenschap

Belangrijkste interne overlegpartners in de medezeggen-schapsstructuur van het azM zijn de Ondernemingsraad en het Stafconvent. De Verpleegkundige Adviesraad is een adviesorgaan van, voor en door verpleegkundigen. De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) is het medezeggenschapsorgaan van de patiënten.

OndernemingsraadDe Ondernemingsraad van het azM behartigt de belangen van het personeel, met oog voor het bedrijfsbelang. De OR bestaat uit twintig leden en vergadert één maal per maand. De vergaderingen zijn openbaar. De verslagen van de OR-vergaderingen kunnen door alle medewerkers worden ingezien op de Intraspect-site.

Naast de OR zijn er Onderdeelcommissies (OC’s) per RVE, die de belangen van het personeel van de betreffende eenheid behartigen. De OC’s hebben dezelfde bevoegdheden als de OR en opereren daarom op dezelfde wijze als de OR met uitzondering van het voeren van beroepsprocedures; deze kunnen alleen via de OR gevoerd worden. De directeur-bestuurder / directeur van het bedrijfsonderdeel fungeert als overlegpartner voor de OC.

De OR heeft veertien vergaderingen in eigen kring gehouden en heeft acht maal overlegd met de Raad van Bestuur. Belangrijke gespreksonderwerpen waren de strategie van Maastricht UMC+, de ICT-investeringen en systeemimplementatie, de start van een cardiovasculair centrum op bedrijventerrein Avantis, de vorm en impact van de ombuigingen, de ombuigingsmaatregel 59+, integraal risicomanagement (IRM) en de verbouwing van het personeelsrestaurant.

In het voorjaar (mei) en najaar (november) zijn de planning- en controlcyclus en het reilen en zeilen van het azM in strategieconferenties met de Raad van Bestuur besproken. De OR volgt het beleid van de Raad van Bestuur nauwgezet. Ze levert een actieve bijdrage door mee te praten en te denken over de beleidsvoornemens.Op 20 mei was er een extra vergadering met de Raad van Toezicht gewijd aan ingezette verbeterprojecten in het azM. Op 17 september vond opnieuw een vergadering met de Raad van Toezicht plaats. Hierbij kwamen de volgende onderwerpen aan de orde: het imago van het azM, de financiële positie, de rol en positie Raad van Toezicht als het gaat om ombuigingen, het financieel beleid, ICT, de strategische visie en de ontwikkelingen rond Avantis.

Tot medio juli 2009 behartigde de heer ir. J. Hendriks de portefeuille ICT op bestuurlijk niveau. Het betrof een interim aanstelling met als opdracht het realiseren van de implementatie van SAP. Per 15 juli 2009 is deze portefeuille overgedragen aan prof.dr. F. van Merode, lid van de Raad van Bestuur van Maastricht UMC+ sinds 2008.

De bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur vindt plaats op basis van de adviesregeling arbeidsvoorwaarden Raad van Bestuur, vastgelegd in de code van de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg. Met de bestuurders is geen vertrekregeling overeengekomen.

De Raad van Bestuur vergadert, uitzonderingen daargelaten, wekelijks. Deze vergaderingen worden ook bijgewoond door de decaan en vice-decaan van de FHML vanuit hun positie in het bestuur van Maastricht UMC+. Elke vergadering van de Raad van Bestuur start met een praktijkvoorbeeld op het gebied van integraal risicomanagement, toegelicht door een medewerker uit de organisatie.Buiten specifieke agendapunten komen de volgende onderwerpen standaard aan de orde: stand van zaken RVE’s, UMC+-vorming, integraal risicomanagement, ICT beleid, financiële resultaten en ombuigingen.De Raad van Bestuur legt over genoemde onderwerpen in periodieke rapportages en overleggen verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Tijdens deze vergaderingen komen ook risico’s rond het azM aan bod en de wijze waarop deze beheerst worden.

De Raad van Bestuur benoemt de directeur-bestuurders en adjunct-directeuren van de RVE’s en medische afdelings-hoofden van de specialismen.Op het niveau van het tweede echelon bestaan twee overlegorganen, het Centraal Bestuurlijk Overleg (CBO) en het Centraal Management Overleg (CMO). Het CBO wordt gevoerd tussen directeur-bestuurders onderling; het CMO tussen de adjunct-directeuren van de RVE’s en de stafdirecteuren. Bij zowel CBO als CMO is de Raad van Bestuur aanwezig.Daarnaast zijn er voorbereidingscommissies voor het CMO op het gebied van financiën, personeelszaken, beddenhuis, polikliniek en verpleegkundig beleid en opleiden. In deze commissies vindt vooroverleg plaats tussen betreffende directeuren en leden van het CMO.Tussen de COO en de adjunct-directeuren van de RVE’s vindt specifiek overleg plaats: het Adjunct-Directeuren Overleg (ADO).



Sabine Paulussen, diabetesverpleegkundige

Naast mijn werk als diabetesverpleegkundige in het ziekenhuis, houd ik een à twee dagen per week spreekuur bij een aantal huisartsen in de regio. Met de huisarts en praktijkondersteuner vormen we een team. We werken conform het protocol voor de zorgverlening aan mensen met diabetes. In de zorgketen hebben huisartsen en het ziekenhuis afspraken gemaakt over het behandelproces en de behandeldoelen. Bij dit samenwerkings-verband is ook de Diabetes Vereniging als partner betrokken. Het gezamenlijk doel van de zorgketen is het optimaliseren van de zorg voor mensen met Type 2 diabetes. Door de onderlinge afstemming tussen eerste- en tweedelijnszorg kunnen patiënten

veel langer in de huisartsenpraktijk behandeld worden. Het model maakt bovendien consultatie van de internist mogelijk, zonder dat de patiënt daadwerkelijk naar het ziekenhuis moet. Door het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) zijn veranderingen en metingen bij de patiënt inzichtelijk voor alle hulpverleners. Jaarlijks worden verbeterpunten op maat geformuleerd en nagestreefd.




StafconventHet Stafconvent wordt gevormd door de medische staf. De plenaire vergaderingen vinden maandelijks plaats en zijn openbaar voor alle stafleden en arts-assistenten. Het doel van het Stafconvent is het, binnen het kader van de doelstellingen van het ziekenhuis, waarborgen van een optimale geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten en het mogelijk maken van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek in het azM.Het Stafconvent kiest acht bestuursleden die het Stafconvents-bestuur vormen. Het Stafconventsbestuur vertegenwoordigt de medische staf (Stafconvent) en is overlegpartner voor de Raad van Bestuur bij belangrijke ontwikkelingen en beleidsvoornemens. Daarnaast kan zij gevraagd en onge-vraagd advies geven op allerhande terreinen, bijvoorbeeld over belangrijke strategische ontwikkelingen op het gebied van primaire processen.In 2009 heeft het Stafconventsbestuur 38 keer vergaderd, waarvan 25 keer in het bijzijn van de Raad van Bestuur. De voorzitter van het Stafconventsbestuur is als toehoorder aanwezig bij de vergaderingen van de Raad van Toezicht.

De belangrijkste onderwerpen die in 2009 in het Stafcon-ventsbestuur aan de orde kwamen, zijn: de portfoliokeuzes, de samenwerking met het Universitätsklinikum Aken; de samenwerking met Máxima Medisch Centrum, interne medische kwaliteitsvisitaties en de positie van azM op de ranglijsten.

Verpleegkundige Advies Raad De Verpleegkundige Advies Raad (VAR) is een onafhankelijk adviesorgaan ván, vóór en dóór verpleegkundigen. De VAR geeft vanuit een verpleegkundig en beroepsinhoudelijk perspectief gevraagd en ongevraagd advies aan de Commissie Verpleegkundig Beleid en Opleidingen (CVBO). De CVBO is een commissie van het Centraal Management Overleg (CMO) en staat onder voorzitterschap van de directeur van het stafdirectoraat Zorg & Leren. Ter voorbereiding op besluitvorming binnen het CMO worden onderwerpen over verpleegkundig beleid en opleidingen ter verdieping en/of uitwerking voorgelegd aan het CVBO. De adviezen van de VAR hebben tot doel de kwaliteit en veiligheid van de verpleegkundige zorg te waarborgen en waar nodig te verbeteren, binnen een continu lerende organisatie.

In januari 2009 heeft de Raad van Bestuur de VAR, bestaande uit negen leden, officieel ingesteld. De VAR ontplooide daarna onder andere de volgende activiteiten: organisatie Dag van de Verpleging, deelname masterclass patiëntveilig-heid, participatie bij uitwerking High5 en scholing van de leden. De VAR heeft regelmatig overleg met andere gremia, bijvoorbeeld in het verpleegkundig hoofdenoverleg. Twee

keer per jaar vindt overleg plaats met het Stafconventsbestuur en de OR. Daarnaast participeert de VAR in de Regionale VAR Limburg waarin alle VAR’s van ziekenhuizen in Limburg vertegenwoordigd zijn.

De VAR bracht in 2009 adviezen uit over onder meer: communicatie met de verpleegkundige beroepsgroep; problemen bij anesthesie binnen SAP door gelijktijdige introductie SAP-module Surgery en EPD; dubbelcheckpro-cedure parenteralia en het document ‘Visie op zorg’. Cliëntenraad De Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ) is het patiëntenmedezeggenschapsorgaan van de acht umc’s samen. De CRAZ oefent, als duidelijk aanwezige gespreks-partner, medezeggenschap uit op bestuurlijk niveau. Dit doet zij op basis van tijdige informatie door middel van consul-tatie en advisering, gevraagd en ongevraagd.

De CRAZ vergadert elk kwartaal. Van elk umc is een lid van de Raad van Bestuur aanwezig bij de vergadering. Voor het Maastricht UMC+ is dat de voorzitter van de Raad van Bestuur. Verder zijn er vier structurele commissies: de agendacommissie (die met name de plenaire bijeenkomsten voorbereidt), de commissie benoeming leden Raden van Bestuur, de commissie bouw en techniek en de commissie kwaliteitsbeleid. De CRAZ heeft een onafhankelijke voorzitter.

De contacten tussen CRAZ en Maastricht UMC+ worden vanuit de CRAZ onderhouden door twee aandachtspersonen en vanuit Maastricht UMC+ door de contactpersoon. Het secretariaat van de CRAZ is gehuisvest bij de NFU.

In mei 2009 is het tienjarig jubileum van de CRAZ gevierd met een congres in Zeist. Onderwerp van het congres was ‘Veiligheid en vertrouwen’. De beleving van de patiënt stond daarbij centraal. Aan het eind van het congres kreeg elk umc een onderwerp toebedeeld om in het komende jaar extra aandacht aan te besteden. Voor Maastricht UMC+ was dat ‘veiligheidsbeleving van medewerkers’.

In het verslagjaar brachten twee CRAZ-commissies een bezoek aan Maastricht UMC+. De commissie Klachtenre-gelingen kwam in januari en had veel waardering voor de organisatie van de klachtenopvang en voor de uitvoering ervan. In februari verzorgde de afdeling Oogheelkunde een presentatie voor de Bouwcommissie over de nieuwbouw-plannen en de betekenis hiervan voor de patiënt. In november vond het CRAZ-jaarbezoek plaats, waarbij de voorzitter en secretaris een gesprek hadden met de voorzitter van de Raad van Bestuur.

Coporate Governance

Tijdens de reguliere overleggen tussen de voorzitter van de Raad van Bestuur en de lokale aandachtspersonen is onder andere gesproken over IRM/patiëntveiligheid, hoofdbe-handelaarschap, de stand van zaken in de samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen en met Máxima Medisch Centrum in Eindhoven, het strategisch beleid, de financiën en de NIAZ-accreditatie. Daarnaast brachten de aandachtspersonen een bezoek aan het simulatiecentrum van Maastricht UMC+, het Dialysecentrum in Valkenburg en CIRO in Horn. Ook zijn gesprekken gevoerd met medewerkers van Maastricht UMC+, over deze en andere onderwerpen. In de plenaire bijeenkomsten is onder meer gesproken over het CRAZ-jubileum en de verdere uitwer-king van de thema’s rondom veiligheid en vertrouwen, de algemene conclusies van de commissie klachtenregelingen, evaluatie en installatie van de nieuwe CRAZ en het Parel-snoer Initiatief.

Kwaliteitsbeleid

Algemeen Binnen het azM wordt onderscheid gemaakt tussen kwaliteit van zorg en kwaliteitszorg. Kwaliteit van zorg betekent zorg die patiëntgericht, innovatief, veilig en transparant is. Met kwaliteitszorg, vormgegeven via het kwaliteitsmanagementsysteem, houdt het azM de kwaliteit van zorg op het gewenste hoge niveau.

KwaliteitsmanagementsysteemHet kwaliteitsmanagementsysteem is gebaseerd op de NIAZ-systematiek (Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen). Daarnaast wordt binnen de afzonderlijke afdelingen gebruik gemaakt van kwaliteitssystemen geënt op:■ CCKL (Coördinatie Commissie ter bevordering van de

Kwaliteitsbeheersing Laboratoriumonderzoek in de Gezondheidszorg) binnen de laboratoria. Alle laboratoria zijn gecertificeerd volgens deze norm.

■ NEN-ISO 9001 (Nederlands Normalisatie Instituut), certificering binnen de RVE Facilitair Bedrijf (FB), het Bureau Donatie- en Transplantatiecoördinatie (BDTC) en CTCM; in voorbereiding bij de instrumentele dienst en ICT.

■ HKZ (Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) certificering binnen de Transmurale Apotheek en Dialysecentrum.

■ NEN-ISO 22000 / HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) binnen de catering van het ziekenhuis.

■ JACIE, accreditatie binnen de keten Stamceltransplantatie. JACIE staat voor Joint Accreditation Committee ISCT (International Society for Cellular Therapy) EBMT

(European group for Blood and Marrow Transplanta-tion).

■ OHSAS 18001 (Occupational Health and SAfety management Systems) ziekenhuisbreed certificaat gericht op het arbomanagementsysteem.

■ ISO 14001 binnen het Facilitair Bedrijf gericht op het milieumanagementsysteem.

In 2009 is verder gewerkt aan de structuur voor integraal risicomanagement (IRM).

PatiëntveiligheidIn 2009 zette het azM de schouders onder de implementatie van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS). VMS-zorg bevat drie onderdelen: leren van incidenten (VIM), tien thema’s (specifieke aandachtsgebieden in ziekenhuizen) en prospectieve risicoanalyse (FMEA).

VIMIn 2008 stapte het azM over van het centraal melden van incidenten via de MIP-commissie (Melding Incident Patiëntenzorg) naar het melden via decentrale VIM-com-missies (Vrijwillig Incident Melden). In 2009 is de nieuwe aanpak verbreed naar 22 multidisciplinaire VIM-commissies. Elke VIM-commissie analyseert patiëntincidenten van een of meer afdelingen binnen een RVE en geeft adviezen voor verbeteracties. Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor het in gang zetten van de verbeteracties.

Het azM bouwt de ondersteunende VIM-software in eigen beheer. In juni 2009 is een nieuwe versie geïmplementeerd. Belangrijke wijziging: voortaan kunnen ook medewerker-incidenten (ARBO-incidenten) worden gemeld, waarbij de preventiemedewerker dezelfde rol vervult als de VIM-commissie.

Het azM hecht veel waarde aan het leren van incidenten. Kort-cyclisch gebeurt dit via de VIM-commissies/preventie-medewerkers; diepgaander via de Tripod-analyses. In 2009 is gestart met het formeren en opleiden van een Tripod-team, dat vanaf 2010 op jaarbasis circa dertig incidenten analyseert via de Tripod- methodiek. SHELL en DSM werken al jaren met deze methodiek die latente (veelal beleidsmatige en organisatorische) oorzaken in beeld brengt die ten grondslag liggen aan incidenten.

Communicatie over het hoe en waarom van incidentmelden vond ook in 2009 ziekenhuisbreed plaats, met als doel medewerkers bewust te maken van het feit dat ieder gemeld (bijna) incident als leermoment bijdraagt aan het verhogen van de veiligheid van patiënt én medewerker. Het aantal incidentmeldingen nam in 2009 toe tot 2.041, een stijging

50



van 29%. Een verandering in de meldcultuur ligt hieraan ten grondslag.

Sinds de tweede helft van 2009 geven de RVE’s informatie over incidentmeldingen via de balanced score card. Het gaat om aantallen per type incident (bijna-incident, minder ern-stig, ernstig, zeer ernstig en fataal) en over de voornaamste knelpunten en verbeteracties binnen de eigen RVE. Op basis van de RVE-rapportages stelde het stafdirectoraat Zorg en Leren voor de eerste keer een geconsolideerde VIM-rapportage op. Het azM heeft nu dus inzicht in knelpunten en verbetermogelijkheden per RVE maar ook ziekenhuisbreed. De gesignaleerde knelpunten hebben voornamelijk betrekking op patiëntveiligheid en medewerkerveiligheid.

Verbeteracties die zijn opgezet, zijn bijvoorbeeld protocol-lering met betrekking tot patiëntidentificatie en dooront-wikkeling van het Elektronisch Voorschrijfsysteem (EVS) met betrekking tot medicatie.

De VIM-rapporage biedt middels het aantal VIM-meldingen per medewerker een globaal beeld van de meldcultuur per RVE. Dit inzicht kan aanleiding zijn tot nader onderzoek en/of een gerichte communicatiecampagne over de noodzaak en meerwaarde van incidentmelden.

Tien thema’sHet VMS Veiligheidsprogramma benoemt tien thema’s die specifieke aandacht vragen in een ziekenhuis:■ voorkomen van wondinfecties na een operatie■ vroege herkenning en behandeling van de vitaal

bedreigde patiënt■ medicatieverificatie bij opname en ontslag■ voorkomen van lijnsepsis en behandeling van ernstige

sepsis■ kwetsbare ouderen■ optimale zorg bij acute coronaire systemen■ vroege herkenning en behandeling van pijn■ high risk medicatie: klaarmaken en toedienen van

parenteralia■ verwisseling van en bij patiënten■ voorkomen van nierinsufficiëntie bij intravasculair

gebruik van jodiumhoudende contrastmiddelen.

Deze onderwerpen zijn in het ziekenhuis gekoppeld aan een eindverantwoordelijke. Metingen van de huidige stand van zaken hebben plaatsgevonden en verbeterprojecten zijn in ontwikkeling. Vanaf 2010 worden de resultaten geregistreerd in het digitale bestand van VMS-zorg.

Prospectieve Risico InventarisatieBij prospectieve risico-inventarisatie (PRI), een belangrijk onderdeel van het programma VMS-zorg, worden risico’s en gevaren binnen zorgprocessen geïnventariseerd en verbetermaatregelen opgesteld. Het azM hanteert de methode FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): een multidisciplinaire groep deskundigen analyseert een proces en zoekt uit waar faalwijzen (failure modes) kunnen optreden die tot ongewenste gevolgen voor de patiënt (kunnen) leiden. In 2009 zijn een aantal procesbegeleiders getraind in deze methodiek en is onder andere het OK-proces met behulp van deze methode nog eens kritisch bekeken. Alle RVE’s starten in 2010 met het uitvoeren van FMEA’s binnen een aantal zorgprocessen.

AuditsIn 2009 vonden twee externe audits plaats op basis van de vernieuwde NIAZ-norm. Dit resulteerde begin 2010 in opnieuw een accreditatie. Patiëntveiligheid is integraal onderdeel van deze vernieuwde norm. Ook zijn er diverse interne audits uitgevoerd op het gebied van kwaliteit, ARBO, milieu, ziekenhuishygiëne en voedselveiligheid. Zes audits zijn uitgevoerd binnen medische vakgroepen. De rapportages zijn input voor verbetermaatregelen.

Kwaliteit van zorg

PatiënttevredenheidsonderzoekHet azM meet de klanttevredenheid intern met diverse methodes. Ook externe partijen doen metingen, waarbij de resultaten input zijn voor verbetermaatregelen.

NFU-enquêteIn 2009 voerde PRISMANT een nieuwe meting uit onder de klinische en poliklinische vakgroepen van de acht academische ziekenhuizen. De resultaten worden voorjaar 2010 verwacht. Voor het eerst is ook het dagcentrum in de metingen meegenomen.

QuickscanHet azM startte in 2008 met het uitgebreide patiënttevreden-heidsonderzoek ‘Quickscan’. De afdelingen delen drie maanden per jaar dagelijks vragenlijsten uit aan patiënten. Na drie maanden beschikt het management over de resultaten, waardoor verbeteracties veel sneller tot resultaat leiden. Het onderzoek, gebaseerd op de NFU-vragenlijst, bevraagt patiënten van poliklinieken, verpleegafdelingen en ondersteunende afdelingen. In de periode medio 2008 tot medio 2009 zijn 72.000 vragenlijsten uitgezet; hiervan zijn er 19.500 geretourneerd, verdeeld over negentig


52

afdelingen. De respons per afdeling varieert van 20% tot 50%. Hieruit komt in ieder geval naar voren dat klant-bejegening positief wordt beoordeeld door de patiënten. Aandachtspunt vormen de logistieke processen. Patiënten geven aan minder tevreden te zijn over de wachttijden aan de telefoon, op een afspraak, in de wachtkamer etc. In 2009 zijn naar aanleiding van de resultaten van de Quickscan al concrete verbeteracties in gang gezet door de RVE’s. Een aantal voorbeelden:■ aanpassen van de informatiebrochures;■ inrichten van een preklinische polikliniek bij RVE

Hart- en Vaatcentrum;■ ontwikkeling van een checklist voor ontslaggesprek;■ voorlichtingsgesprekken voor transplantatie- en chemo-

therapiepatiënten;■ verbouwing en verbetering balie en wachtkamers;■ uitkomsten patiëntenenquêtes als vast agendapunt

tijdens werkoverleg;■ informatieavonden voor specifieke doelgroepen;■ implementatie van een kinderwebsite;■ start pilot communicatie en bejegening rondom

wachten op polikliniek.

CQ-indexCQI of CQ-index staat voor Consumer Quality Index. Het is een gestandaardiseerde methodiek om klantervaringen in de zorg te meten, te analyseren en te rapporteren. Meestal wordt aan patiënten en cliënten een schriftelijke vragenlijst voorgelegd. Zichtbare Zorg Ziekenhuizen (ZZZ) adviseert met deze methodiek te werken en ontwikkelt specifieke vragenlijsten per aandoening. De metingen worden uitgevoerd door het Centrum Klantervaring Zorg (CKZ), een onafhankelijk instituut.Sinds 2007 werkt het azM met de CQ-index De zorgverzeke-raar is steeds de opdrachtgever.Begin 2010 ontving het azM de resultaten van de CQI Ziekenhuisopname, CQI Cataract en de CQI Heup/Knie. De resultaten zijn gemiddeld. Het azM scoort positief op behandeling en bejegening door de arts en bereikbaarheid van het ziekenhuis. Ook bij informatie bij ontslag zijn er hoge scores, terwijl dit bij de NFU in 2008 een aandachts-punt was. De resultaten zullen vergeleken worden met de resultaten van de NFU in 2010.

Trainingen klantgerichtheidIn 2009 zijn opnieuw grote groepen artsen, verpleegkundigen en ondersteunend personeel getraind in klantgerichtheid volgens het ‘Efteling-concept3’. Er zijn instrumenten ontwikkeld om de borging van deze training te garanderen. In totaal hebben nu ongeveer 2.500 medewerkers de training gevolgd. In de eerste helft van 2010 staan nog eens zo’n 230 medewerkers gepland.

Transparantie en kwaliteitsindicatorenOverheid, ziektekostenverzekeraars en consumenten verwachten van zorginstellingen steeds meer transparantie. Dit leidt tot een snelle stijging van de te verzamelen kwaliteitsindicatoren ten behoeve van instellingen. De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) vraagt om kwaliteitsindicatoren, veiligheidsindicatoren en indicatoren voor het VMS-veiligheidsprogramma. Zichtbare Zorg Ziekenhuizen (ZZZ) vraagt om kwaliteitsindicatoren voor 23 aandoeningen. Daarnaast zijn er aanvragen gedurende het jaar van andere partijen. Het azM bundelde in 2009 de informatiestromen rondom indicatoren en maakte het stafdirectoraat Zorg en Leren verantwoordelijk voor de coördinatie hiervan. In 2010 breidt ZZZ verder uit naar de geplande tachtig aandoeningen. De kwaliteitsindicatoren van de IGZ gaan deel uitmaken van ZZZ. De indicatoren zijn opgenomen in de balanced score cards van de RVE’s en komen aan bod tijdens de periodieke gesprekken met de Raad van Bestuur.

3 De eerste groepen volgden een klantgerichtheidstraining in De Efteling.

Latere groepen volgden een training dichter bij huis. Deze trainingen waren

gebaseerd op De Efteling klantgerichtheidstraining.



WachttijdenIn 2009 hanteerde het azM dezelfde normen voor wacht-tijden als in 2008, te weten één week voor de polikliniek en vier weken voor behandeling (alleen voor oncologiepatiënten geldt twee weken).Voor veel poliklinieken is de toegangstijd van één week voor algemene spreekuren gerealiseerd. Negatieve uitschieters vormen de Pijnpolikliniek, de polikliniek Orthopedie en de polikliniek KNO. Voor meer specifieke, vaak academische zorgvragen, is een wachttijd van één week moeilijker te realiseren. In 2010 wordt de bedrijfsvoering van poliklinieken opnieuw tegen het licht gehouden om de doelstelling alsnog te kunnen halen.

Gemiddelde wachttijden 2009 per specialisme (in weken)

Specialisme Polikliniek Klinisch

Anesthesie pijnpoli 7 -Cardiothoracale chirurgie - 6Chirurgie 2 5Dermatologie 1 -Gynaecologie 1 6Hart- en vaatcentrum 1 2Interne geneeskunde 2 -Kindergeneeskunde 1 -KNO 5 4Longziekten 1 -Mond kaak chirurgie 3 -Neurochirurgie 2 4Neurologie 1 -Oncologisch centrum 1 -Oogheelkunde 1 8Orthopedie 8 12Plastische chirurgie 1 10Psychiatrie 2 -Radiologie 1 -Revalidatie 1 -Urologie 2 4


Zorgketen Dementie

Dr. Claire Wolfs, School for Mental Health and Neuroscience / Alzheimer Center Limburg

Als post-doc onderzoeker ben ik betrokken bij studies naar onderdelen van de zorgketen, met name in het begin van de keten: de diagnostiek. Momenteel houd ik me bezig met een onderzoek naar vroegdiagnostiek bij dementie. Hiervoor evalueren we een aantal diagnostische methodes. Vervolgens kijken we naar de effecten van een vroege diagnose. Een eerder onderzoek richtte zich op de vraag naar de toegankelijkheid van het beschikbare zorgaanbod voor Alzheimer patiënten en hun mantelzorgers. Hieruit bleek dat men niet goed op de hoogte was van het aanbod en dat onderlinge afstemming tussen de zorgaanbieders vaak ver te zoeken was. Dat is één van de redenen dat de introductie

van de zorgketen een verbetering betekent voor de patiënt. Door een betere organisatie van de verschillende zorginstanties kunnen patiënten en mantelzorgers sneller en effi ciënter geholpen worden.




2009 2008

Decubitus (puntprevalentie) 3,8% 5,51%

Ondervoeding / screening volwassenen 98,7% 94,1%

Postoperatieve pijnmeting op de verpleegafdeling 79,80% 79,11%

AAA’s (Aneuriysma van de Abdominale Aorta) 109 82

Ongeplande heroperaties - Colorectale heroperaties 15,4% 11,25%

Afgezegde operaties 2,77% 3,28%

30 daagse ziekenhuissterfte Acuut Myocardinfarct (AMI)< 65 jaar 1,34% 1,95%> 65 jaar 3,29% 3,74%

Heupfractuur bij personen > 65 jaar binnen 1 kalenderdag geopereerd

79% 77%

CVA - door to needle time < 1 uur 46,7% 49%

Mammacarepercentage heroperatie na borstsparende OK

8% 10%

ATE - percentage nabloedingen 2,36% -

Blaascarcinoom percentage blaasspoelingen met cytostatica

70,0% -

Cataracttenminste 28 dgn. tussen operatiedatum beide ogen

100% 99%

LRS Lumbaal Radiculair Syndroomwachttijd tot OK

50,8 dagen -

Diabetes Mellitus Gem. HbA1C 7,46 8,4Percentage fundusfoto/fundusscopie 91% 92,80%

Kwaliteitsindicatoren IGZ en Zichtbare Zorg Ziekenhuizen


56 Jaarverslag 2009

Voor kliniek en dagbehandeling streeft het azM naar een maximale wachttijd van vier weken. Ondanks de krapte op de arbeidsmarkt voor OK-personeel is deze doelstelling in 2009 redelijk gehaald. Gemiddeld genomen zijn de meeste patiënten binnen vijf weken geholpen. Negatieve uitschieters zijn de specialismen Oogheelkunde, Orthopedie en Plastische chirurgie. Positieve uitschieter vormt het Hart- en Vaatcentrum, met een gemiddelde wachttijd van twee weken.De tweede helft van 2009 vertoonde een geleidelijke toename van de wachttijd. Dreigende achterstanden op de OK als gevolg van capaciteitsproblemen leidden er in het laatste kwartaal toe dat ook op zaterdag OK-programma’s werden gedraaid, met een focus op electieve ingrepen. Er zijn in deze periode honderdzestig extra ingrepen gerealiseerd. De planningssystematiek van de zaterdagen leverde bruikbare ervaringen op voor de OK-planning door de week. Voor de organisatie van de planning, het optimaliseren van het electief snijdend centrum en de organisatie van de werkzaamheden op het OK-complex zijn verbetertrajecten in gang gezet.

Klachtenbehandeling

Een klacht kan binnen het azM op drie plaatsen worden afgewikkeld. Op de eerste plaats kunnen patiënten terecht bij de medewerkers van Patiëntenvoorlichting. Zij handelen de eenvoudige klachten af. Een tweede manier betreft de klachtenfunctionaris, die een bemiddelende rol heeft en ernaar streeft in overleg met de klager te komen tot een bevredigende oplossing. De klachtenfunctionaris spreekt formeel geen oordeel uit over de gegrondheid van een klacht. Tot slot bestaat de mogelijkheid een officieel ingestelde klachtencommissie in te schakelen die wel een formeel oordeel uit over de gegrondheid van een klacht. Deze klachtencommissie bestaat uit interne en externe leden en staat onder voorzitterschap van een onafhankelijke jurist. De commissie handelt klachten af conform een wettelijke procedure.

In 2009 zijn er bij Patiëntenvoorlichting 110 klachten en bij de klachtenfunctionaris 519 klachten binnengekomen met in totaal 924 klachtaspecten.

Bij de Klachtencommissie werden 27 klachten ingediend met totaal 115 aspecten. Hiervan is 38% gegrond verklaard. Bij 45% van de gegronde klachten leidde dat tot verbeter-maatregelen. Oordelen en adviezen hebben veelal betrek-king op informatie en communicatie.

Onderstaand treft u aan een overzicht van de top-10 klachtaspecten.

Top 10 klachtaspecten

(Patiëntenvoorlichting, Klachtenfunctionaris en Klachtencommissie) 2009

1 Bejegening 1562 Informatievoorziening aan patiënten 1453 Overig medisch handelen 994 Wachttijden 735 Telefonische bereikbaarheid 566 Afstemming met ander(e) afdeling/specialisme 547 Dossiervoering/patiëntenadministratie 498 Afstemming binnen afdeling/specialisme 479 Wachtlijsten 47

10 Uitstel/afzeggen van OK of klinische behandeling 45



Commissies en andere overlegorganen

Medisch Ethische Commissie azM/UMDe Medisch Ethische Commissie azM/UM is een door de Centrale Commissie Mensgebonden Onderzoek (CCMO) erkende medisch-ethische toetsingscommissie in de zin van de Wet medisch-wetenschappelijk onderzoek met mensen (WMO). De taak van de commissie is primair het beoordelen van medisch-wetenschappelijke onderzoeken op grond van de WMO.

De commissie heeft in 2009 het proces van professionalise-ring verder doorgevoerd, onder meer door de uitvoering van de projecten digitalisering en voortgangsrapportage. De commissie heeft in 2009 386 nieuwe onderzoeksvoor-stellen binnengekregen en 309 besluiten genomen en adviezen afgegeven. Dit betreffen: ■ 146 positieve besluiten over WMO-onderzoek (waarvan

dertig over geneesmiddelenonderzoeken);■ 3 negatieve besluiten over WMO-onderzoek (waarvan

één over geneesmiddelenonderzoek);■ 79 positieve adviezen aan de Raad van Bestuur over de

lokale uitvoerbaarheid van multicenteronderzoeken binnen Maastricht UMC+;

■ 81 positieve adviezen over niet-WMO plichtig onderzoek.

Team kindermishandelingDe aanpak van kindermishandeling binnen Maastricht UMC+ kreeg een extra impuls. Enquêtes van de Inspectie voor de Gezondheidszorg in 2007 en 2008 naar de signalering van kindermishandeling door de spoedeisende hulp (SEH) waren aanleiding een plan van aanpak rond dit onderwerp te maken. Anno 2009 is de stand van zaken dat een Beleidsteam kindermishandeling het huidige beleid toetst en de positie van Maastricht UMC+ bij nieuwe ontwikkelingen bepaalt. Er is een coördinator kindermis-handeling, die het beleid verder uitwerkt (onderwijs, protocol, teams, interne en externe samenwerking) en de verschillende teams voorzit. Die teams zijn: een algemeen team Kindermishandeling, een team gericht op de SEH en een team Risicozwangeren. De meeste teamleden zijn medewerkers van het zieken-huis. Ook hebben professionals van buiten het ziekenhuis zitting in de teams, zoals de vertrouwensarts inzake kindermishandeling van het Algemeen Meldpunt Kinder-mishandeling (AMK), vrijgevestigde verloskundigen en de kraam- en jeugdgezondheidszorg. Zo is een keten gevormd, waarin de rol van de betrokken partijen steeds duidelijker wordt. Het aantal meldingen bij het AMK in 2009 bedroeg 29: negentien waren afkomstig uit het algemene team Kindermishandeling, zeven uit het team Risicozwangeren en drie uit het team SEH.

Anno 2009 toetst het Beleidsteam kindermishandeling het huidige beleid van de inspectie. Er is een coördinator kindermishandeling, die het beleid verder uitwerkt en de verschillende teams voorzit.


58 Jaarverslag 2009


Sinds maart 2009 kunnen patiënten terecht op de avondpoliklinieken. Het gaat in eerste instantie om patiënten die komen voor een algemeen consult.


Overzicht commissies en overlegorganen in het azM

Naam Omschijving Verwijzing Opmerking

Auditcommissie financiën Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met financiën p.30 per 2010

Auditcommissie kwaliteit Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met kwaliteit p.30 per 2010

Commissie remuneratie en

nominaties

Commissie binnen Raad van Toezicht, die zich specifiek bezighoudt met beloningen p.30 per 2010

Centraal Bestuurlijk Overleg

(CBO)

Het CBO wordt gevoerd tussen de directeur-bestuurders in aanwezigheid van de

Raad van Bestuur

p.45 -

Centraal Management Overleg

(CMO)

Het CMO wordt gevoerd door de adjunct-directeuren van de RVE’s en de

stafdirecteuren in aanwezigheid van de Raad van Bestuur

p.45 -

Adjunct-Directeuren Overleg (ADO) Overleg tussen de COO en de adjunct-directeuren van de RVE’s uit het primair proces p.45 -

Centraal Staven Overleg

(CSO)

Overleg tussen stafdirecteuren en hoofden stafdiensten, in aanwezigheid van de

Raad van Bestuur

- -

Ondernemingsraad (OR) De OR behartigt de (collectieve) belangen van het personeel, hierbij rekening houdend

met het bedrijfsbelang

p.39 -

Stafconvent Het stafconvent wordt gevormd door de medische staf. Taak is het waarborgen van

een optimale geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten en het

mogelijk maken van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek in het azM

p.39 -

Verpleegkundige Adviesraad (VAR) De VAR is een onafhankelijk adviesorgaan van, voor en door verpleegkundigen.

De VAR geeft vanuit een verpleegkundig en beroepsinhoudelijk perspectief gevraagd

en ongevraagd advies.

p.47 -

Cliëntenraad (CRAZ) De CRAZ is het patiëntenmedezeggenschapsorgaan van de umc’s. p.47 -

Commissie Verpleegkundig

Beleid en Opleidingen (CVBO)

De CVBO valt onder het CMO. Ter voorbereiding op besluitvorming binnen het CBO

worden onderwerpen m.b.t. verpleegkundig beleid en opleidingen, ter verdere

verdieping en/of uitwerking voorgelegd aan het CVBO.

p.47 -

Commissie Interne Medische

Kwaliteitsaudits (CIMKA)

Commissie die interne audits uitvoert bij de medische vakgroepen volgens het format

van de Orde van Medisch Specialisten

- -

Taskforce Ombuigingen In 2010 tijdelijk ingestelde commissie ter facilitering van het ombuigingstraject in het azM p.110 -

Klachtencommissie Deze commissie bestaat uit interne en externe leden en staat onder voorzitterschap

van een onafhankelijke jurist. De Klachtencommissie zorgt voor formele uitspraken

over klachten van patiënten / familie van patiënten.

p.54 -

Medisch Ethische Commissie (MEC) De taak van de MEC is primair het beoordelen van medischwetenschappelijke

onderzoeken op grond van de Wet medisch-wetenschappelijk onderzoek met mensen

p.71 -

Vrijwillig Incident Melden (VIM) De VIM analyseert patiëntenincidenten van één of meer afdelingen binnen een RVE en

brengt op basis van de analyses adviezen uit richting het verantwoordelijke management

p.48 -

Team Kindermishandeling Het Team Kindermishandeling toetst het huidige beleid m.b.t. kindermishandeling en

bepaalt de positie van de organisatie bij nieuwe ontwikkelingen.

p.55 -

Tripod Team Dit team analyseert incidenten via de Tripod- systematiek. p.48 per 2010


Zorgketen Hartfalen

Josiane Boyne, specialistisch verpleegkundige hartfalen

In de zorgketen Hartfalen ben ik onder meer hartfalenverpleeg-kundige. Onze rol kenmerkt zich door laagdrempeligheid en het aanbieden van educatie. We zijn voor zowel patiënt, huisarts als cardioloog makkelijk benaderbaar. Voldoende deskundig om patiënten goed te kunnen helpen en de schakel tussen algemene en gespecialiseerde medische zorg. De grote plus van de hartfalenverpleegkundige is dat deze bovendien meer oog heeft voor de sociale factoren die bij de ziekte een rol spelen. Hoe de situatie thuis is, welke andere zorg dan medische zorg nodig is. Patiënten voelen dat huisarts, cardio-loog en verpleegkundige een team vormen, dat geeft ze zekerheid. Het gecombineerd spreekuur dat we sinds enige

tijd houden samen met de cardioloog draagt daar ook aan bij. Het onderzoek naar telebegeleiding dat we samen met Atrium en Orbis uitvoeren is in de afrondende fase. De opzet is dat we via een Health Buddy - een apparaatje waarmee vragen gesteld (en beantwoord) kunnen worden -, educatie kunnen aanbieden en beter de vinger aan de pols kunnen houden. Hierdoor kunnen we goed afstemmen of een regulier bezoek aan de arts wel echt nodig is. Maar wat nog belangrijker is: we kunnen in sommige gevallen een opname voorkomen.

schema zorgketen Hartfalen: p.90



Maatschappelijke betrokkenheid

Als academisch ziekenhuis levert het azM op zijn taakgebie-den patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek een belangrijke bijdrage aan het maatschappelijk welzijn. Hieronder een aantal activiteiten die het azM in 2009 in het kader van het maatschappelijk welzijn heeft ontplooid.

Mantelzorgwaaier Het aantal mantelzorgers in Nederland groeit heel snel. Het Alzheimer Centrum van Maastricht UMC+ ontwikkelde voor deze onbetaalde hulpverleners een instrument om gedragsproblemen bij dementie tijdig te kunnen signaleren: de mantelzorgwaaier. De waaier in zakformaat geeft antwoord op vragen als: hoe herken je gedragsproblemen bij dementie, hoe ga je hier het beste mee om en waar vind je hulp. De waaier geeft concrete tips en adviezen voor het dagelijks leven. Er is ook een mantelzorgwaaier specifiek bedoeld voor professionele hulpverleners.

Lespakket OrgaandonatieMaastricht UMC+ ontwikkelde op initiatief van en samen met de Nierpatiënten Vereniging Maastricht en met medewerking van het Donorregister een lespakket voor middelbare scholieren (havo-vwo) over orgaandonatie. Het lespakket helpt 18-jarigen een weloverwogen beslissing te nemen over orgaandonatie en hen te stimuleren hun keuze vast te leggen in het Donorregister. Uit wetenschap-pelijk onderzoek blijkt dat leerlingen na het volgen van de lessen meer bereid zijn een orgaandonatiekeuze vast te leggen en zich te laten registreren als donor. TeddyberenziekenhuisIn februari organiseerde de International Federation of Medical Students Associations (IFMSA) Maastricht het Teddyberenziekenhuis. Ongeveer duizend kleuters kwamen hun knuffel laten onderzoeken. Doel van het evenement is om kinderen op een speelse manier kennis te laten maken met de gezondheidszorg en om de angst voor dokters en ziek-zijn enigszins weg te nemen. Voor studenten medicijnen is het een kans te leren omgaan met jonge patiëntjes. Dit evenement vindt jaarlijks plaats.

Open dagEind januari 2009 organiseerde het azM een Open Dag om zich als werkgever te profileren: onder werkzoekenden, maar ook onder scholieren. Zo’n tweeduizend bezoekers maakten van de gelegenheid gebruik om hun belangstelling voor een carrière in het azM of in de zorg in het algemeen kenbaar te maken.

RoparunIn mei 2009 renden medewerkers van de Kinder Intensive Care (Picu) mee tijdens de Roparun, een sponsorloop waarbij geld wordt verzameld voor goede doelen, zoals vakantiehuizen voor kankerpatiënten. De actie bracht meer dan 14.000 euro op.

HAPPYIn het voorjaar van 2009 was er weer een Gezondheidsweek in het azM met een HAPPY health check voor medewerkers. HAPPY staat voor Heart Attack Prevention Programme for You. Medewerkers die ook al in 2008 deelnamen, kregen een vergelijking van de onderzoeksresultaten en een gezondheidsadvies. HAPPY en de Gezondheidsweek zijn onderdeel van integraal gezondheidsmanagement binnen het azM.

Wie-kent school GezondheidVia de Wie-kent school Gezondheid kregen kinderen van 10 tot 14 jaar uit achterstandswijken (waar vaak een eenzijdig beeld bestaat van de arbeidsmarkt) in zes weekenden les over werken in de gezondheidszorg. Tijdens een bezoek aan het ziekenhuis in maart 2009 maakten ze kennis met verschillende beroepen in het ziekenhuis.

Fietsen voor meer orgaandonorenIn september opende het de Stichting Promotie Orgaan-donatie de Week van de Nierpatiënten met een familiefiets-tocht door het Zuid-Limburgse heuvelland. Deze toertocht van 25 of 50 kilometer was uitgezet voor sympathisanten en recreanten die het parcours op eigen gelegenheid en in eigen tempo konden afleggen. De opbrengst van de sponsorfietstocht kwam ten goede aan de stichting Promotie Orgaandonatie.

Beweegdag voor chronisch ziekenOp 6 juni 2009 vond de twintigste beweegdag voor mensen met een chronische aandoening plaats, georganiseerd door CIRO+, expertisecentrum voor chronisch orgaanfalen, in samenwerking met zorgcentrum Proteion Hornerheide. Doel van de beweegdag is mensen met een chronische ziekte een educatieve en aangename dag te bezorgen, met volop ruimte voor lotgenotencontact. Erica Terpstra was uitgenodigd en moedigde de vierhonderd deelnemers aan het activiteitenparcours vol enthousiasme aan.

Loop met je DokterIn september hielden een groep (ex-)hartpatiënten samen met hun artsen een sponsortocht ‘Loop met je Dokter’. Tijdens deze tocht werd een aardig bedrag bij elkaar gebracht


62

ten gunste van medisch-wetenschappelijk onderzoek op het gebied van hart- en vaatziekten. Het evenement werd georganiseerd door de Health Foundation Limburg (HFL).

Milieu

Maastricht UMC+ beschermt het milieu door de negatieve invloed van de bedrijfsactiviteiten op het milieu te voorkomen of te verkleinen. Concreet uit dit zich in aandacht voor energiegebruik, emissie naar de bodem en lucht, waterin-name en -afvoer, koolwaterstoffen, biologische veiligheid en stralingsveiligheid en afvalverwerking.

Om het milieubeleid ten uitvoer te brengen is een coördi-nator aangesteld en worden jaarlijks financiële middelen ter beschikking gesteld. Het milieuzorgsysteem is gecertifi-ceerd volgens ISO 14001. Met behulp van het milieujaar-programma worden op gestructureerde wijze verbeterings-maatregelen genomen om de milieubelasting terug te brengen. Het azM richt zich hierbij zoveel mogelijk op preventie.

Een meet- en registratiesysteem brengt de milieuprestaties in kaart. Om de doeltreffendheid van het milieubeleid te testen worden periodiek milieuzorgsysteemaudits uitge-voerd. Jaarlijks is er een directiebeoordeling. In 2009 zijn 86 afdelingen bezocht om het milieubewustzijn van medewerkers te vergroten.

Vergunningen en wetgevingIn 2007 is in samenwerking met de convenantpartners (azM, UM, stichting 3X, Maastro Clinic,Servatius en Biopartners) een milieuvergunning aange-vraagd voor het Academisch terrein Randwyck, conform de convenantafspraken van 2005. De gemeente Maastricht verleende deze vergunning op 17 juli 2007. In 2009 vond één maal overleg plaats met de gemeente.

De Waterleiding Maatschappij Limburg voerde in 2009 een legionella-inspectie uit. Hierbij zijn geen afwijkingen geconstateerd.Het bodemrisicodocument dient als leidraad voor de bodembescherming. Bij alle bouwwerkzaamheden wordt een bodemonderzoek verricht. Bouwen vindt uitsluitend plaats volgens het bouwbesluit. In 2009 is gestart met de nieuwbouw van twee torens. Vóór de start van deze nieuwbouw vond een milieukundig bodemonderzoek plaats (nulmeting).

Om het milieubeleid ten uitvoer te brengen is een coördinator aangesteld en worden jaarlijks financiële middelen ter beschikking gesteld.



Met betrekking tot de technische en medische perslucht is in 2009 gestart met het volledig scheiden van de twee gassen. In de energiecentrale is dit al volledig gerealiseerd, in het ziekenhuis gebeurt dit in 2010.

Resulaten mileubeleid■ Een milieudeskundige nam deel aan een landelijke

werkgroep over duurzaam inkopen. Deze werkgroep komt ook in 2010 bij elkaar komen. Op basis van de resultaten van de werkgroep wordt het project voortgezet.

■ Er vond vier keer overleg plaats tussen de milieudeskun-digen van het azM en de UM in het kader van samen-werking op het complexterrein.

■ Eind 2009 werden 69 milieucontactpersonen opgeleid. ■ Het project Infrastructuur energievoorziening naar de

toekomst is voortgezet. Het onderzoek naar vervanging van de warmtekrachtkoppelingen en verdere installaties loopt door in 2010.

■ De put geloosd water van het azM werd twee maal gecontroleerd, die van het 3X-gebouw één maal. Bij de meting bij het 3X-gebouw werden geen afwijkingen ten opzichte van de WVO-vergunning geconstateerd. Bij de tweede meting van de controleput van het azM werd een overschrijding vastgesteld van het EOX-gehalte. Dit bleek echter een meetfout.

■ Voor de medewerkers is een internetsite gelanceerd over alle onderwerpen die met milieu en het azM te maken hebben.

VerbruikSinds 2006 is het totaal energieverbruik geleidelijk gestegen. Dit komt vooral door de uitbreidingen van de MER- en SER-ruimten (Main Equipment Room en Sub Equipment Room). Dankzij de energiebesparende maatregelen is de stijging van energieverbruik in 2009 ten opzichte van 2008 slechts 1,9%. Het aardgasverbruik is ten opzichte van voorgaand jaar met 4,5% gestegen. Het waterverbruik daalde ten opzichte van 2008 met 4,6%.

Afval en gevaarlijke stoffenDe totale hoeveelheid bedrijfsafval daalde met 4%. Door de recessie waren er minder bouwwerkzaamheden. Opvallend is de daling van het huishoudelijk afval. De hoeveelheid papier/karton steeg. De totale hoeveelheid gevaarlijke stoffen steeg met bijna 10% ten opzichte van 2008.

VervoerIn 2009 ging het mobiliteitsproject Maastricht Bereikbaar van start, met als doel de automobiliteit voor de komende zes jaar met 10% terug te brengen. Hiertoe is een convenant afgesloten tussen overheden, vervoersaanbieders en grote ondernemingen. Het azM is één van de ondertekenaars.



Zorgketen

Type 2diabetesDe huidige regionale zorgketen voor patiënten met Type 2 diabetes in het

verzorgingsgebied van het azM bestaat al sinds 1996. Toen al was er sprake

van een enorme toename van patiënten en die tendens heeft zich tot op

heden voortgezet. Voor deze categorie patiënten geldt: ééns patiënt, altijd

patiënt.

De organisatie van de zorgketen voor Type 2 diabeteszorg is zo, dat circa

90% van de patiënten gezien wordt in de huisartsenpraktijk door huisarts,

praktijkondersteuner en diabetesverpleegkundige. In de eerste plaats houden

zij zich bezig met het beïnvloeden van de levensstijl van een patiënt met

Type 2 diabetes. Alleen patiënten met ernstige complicaties worden gezien

door de specialist in het ziekenhuis.

66

PATIËNT

EXTRAMURAAL INTRAMURAAL

TRANSMURAAL

INTEGRATED CARE

GEZONDHEIDSVOORLICHTING

PREVENTIE

ZORG EERSTE LIJN

ONDERZOEK

ONDERZOEK

ONDERZOEK / OPLEIDING

MAASTRICHT STUDIE

CARIM1MHENS4

CAPHRI2

CAPHRI2NUTRIM3 DIEP5

GEZAMENLIJK DIABETES ONDERZOEK

HET PARELSNOER INITIATIEF - DIABETES

ZELFMANAGEMENT

SAMENLEVING

ZORGKETEN TYPE 2 DIABETES

Aan het woord:Miranda Schramprojectleider Maastricht Studiep.94

Preventie van Type 2 diabetes is (ook) een verantwoordelijkheid van de maatschappij. Denk aan overheden, scholen, GGD. Op dit moment is Type 2 diabetes één van de wijdst verbreide chronische aandoeningen. Omdat de bevolking vergrijst, en de leefwijze verandert (men beweegt minder, er is vaker sprake van overgewicht en ongezonde voeding), groeit het aantal mensen met deze aandoening gestaag.

In het verzorgingsgebied van Maastricht UMC+ kan het overgrote deel van de patiëntenpopulatie adequaat behandeld worden in de eerste lijn. Bij complicaties

zal de huisarts doorverwijzen of advies inwinnen bij de specialist. De meeste complicaties zijn terug te voeren op hart- en vaatproblematiek. Een goede samenwerking met het Hart- en Vaatcentrum is van belang en dus goed geregeld voor de patiënten in de regio.De kwalificaties van de zorgverleners - huisartsen, praktijkondersteuners en diabetesverpleegkundigen - worden door Maastricht UMC+ bewaakt. In de praktijk betekent het dat de specialisten van Maastricht UMC+ voor de intellec-tuele voeding zorgen van alle betrokken zorgverleners in deze zorgketen in de vorm van regelmatige trainingen en

andere manieren van kennisoverdracht.De School NUTRIM en Bewegings-wetenschappen van FHML zoeken voortdurend naar manieren om de levensstijl van Type 2 diabetes patiënten gunstig te beïnvloeden. Daarnaast wordt gekeken naar de gevolgen van deze aandoening op de langere termijn. Mogelijkheden om de kwaliteit van leven te verbeteren, is een steeds terugkerend onderwerp van onderzoek.

Bea Jöbses, verpleegkundig hoofd diabetes-

verpleegkundigen en prof.dr. Nicolaas Schaper,

internist / hoofd endocrinologie


BEWEGINGSWETENSCHAPPEN

RISICO

HUISARTS


NAZORG

THUISZORG

HART- EN VAATCENTRUM

ONDERZOEK

VERPLEEGAFDELING CARDIOLOGIE

VERPLEEGAFDELING CARDIOCHIRURGIE

DIABETES VERPLEEGKUNDIGEN

NUTRIM3

GEZAMENLIJK DIABETES ONDERZOEK

GERMAN DIABETES CENTER

DIADAIM

INTERNIST

OOGARTS

DIETIST

OPLEIDING

OPLEIDING

PRAKTIJKONDERSTEUNER

DIABETESVERPLEEGKUNDIGE

OPLEIDING

Aan het woord:Dr. Luc van Loonprojectleider Bewegingswetenschappenp.104

Aan het woord:Sabine Paulussendiabetesverpleegkundigep.48

Aan het woord:Dr. Thijs Wiertzhuisartsp.42

1 School for Cardiovascular Diseases 2 School for Public Health and Primary Care3 School for Nutrition, Toxicology & Metabolism4 School for Menthal Health and Neuroscience5 Diabetes Interactief Educatie Programma

68

Maastricht UMC+ stelde in 2009 zijn onderwijscurriculum via een franchiseformule beschikbaar aan een nieuw te bouwen universiteit in Saoedi-Arabië. Het Probleemgestuurd Onderwijs (PGO), samen met de excellente reputatie van het Maastrichtste curriculum, was voor de samenwerkingspartner de belangrijkste reden om met Maastricht UMC+ in zee te gaan.


Portfolio

De financiële druk op de zorgsector zal de komende jaren alleen maar toenemen. Daarom vindt het azM het belangrijk nu te kiezen welke medische functies vast onderdeel blijven van het zorgaanbod: de zogenaamde portfoliokeuzes. Een gericht beleid op specifieke academische functies, zal de concurrentiepositie versterken en de academische focus vergroten.

De Raad van Bestuur heeft in 2009, in samenspraak met de medisch specialisten, het zorgaanbod nader bekeken. Aan de hand van een lijst vastomlijnde criteria is getoetst welke medische functies in aanmerking komen om te worden afgestoten en welke om juist te worden versterkt. Als tot afstoten wordt besloten, gaat dit altijd in overleg met patiënten en andere zorgverleners, zodat het totale zorgaan-bod in de regio en Nederland wordt veiliggesteld. Goede samenwerkingsverbanden zijn met het oog hierop heel belangrijk. Ook in NFU-verband wordt gesproken over het verdelen van topreferente functies over een beperkt aantal umc’s, in plaats van het in stand houden van het complete aanbod in álle umc’s. Zo hebben de umc’s concrete plannen voor concentratie en taakverdeling rond tien functies binnen de Kindergeneeskunde.

Patiëntenzorg

KlantgerichtheidHet azM werkt er continu aan de klanttevredenheid te verbeteren. Een verbeterprogramma zorgde in 2009 meteen voor vooruitgang: de start van avondpoli’s bij diverse specialismen, verbeterde telefonische bereikbaarheid en een aangepaste inrichting van de wachtkamers. Ook de in 2008 aangescherpte gedragsregels voor medewerkers leidden tot een klantgerichtere instelling. Het azM hecht veel waarde aan het terugdringen van de wachttijden. Niet alle specialismen voldeden aan de gestelde maximale wachttijd van één week voor de polikliniek en vier weken voor de kliniek. Dit had met name te maken met capaciteits-problemen op de OK. In 2010 wordt een verdere verbetering van de wachttijden nagestreefd.

De beeldvorming over het azM heeft zich positief ontwikkeld, zo blijkt uit de lijsten van Ziekenhuis Top 100 van het AD en van Elsevier. Maastricht UMC+ nam in het AD in 2009 een 51e plaats in, een stijging van 32 plaatsen ten opzichte van 2008. De ranking van Elsevier pakte dit jaar nog positiever uit met een stijging van 56 plaatsen, naar de 12e plaats.

ZorglijnenHet streven was om in 2009 zorglijnen te ondersteunen met de ICT-module ‘SAP-Pathways’. Dit is in 2009 niet gelukt, omdat hiervoor eerst andere (in 2009 nog niet gereed zijnde) systeemdelen moesten worden geïmple-menteerd. De zorglijnontwikkeling wordt in 2010 verder opgepakt.

Prestaties 6

Operationele bedrijfsvoering kreeg in 2009 veel aandacht, ook op bestuurlijk niveau.

Het beleid richtte zich met name op het creëren van een stabiele bedrijfsmatige

basis, die het mogelijk maakt de strategische ontwikkelingen de komende jaren

te faciliteren. Hieronder wordt toegelicht wat het azM heeft bereikt en welke

vernieuwingen zijn doorgevoerd, al dan niet in Maastricht UMC+-verband.

70

In januari 2009 bezocht Koningin Beatrix het Oncologiecentrum. Tijdens het bezoek stond het unieke patiëntgerichte concept van dit centrum centraal.

Vernieuwingen in patiëntenzorg

OncologiecentrumHet Maastricht UMC+ Oncologiecentrum heeft sinds begin 2009 een pijnspecialist in dienst, die uitsluitend spreekuur houdt voor patiënten met kanker en ingewikkelde pijn-klachten. Daarnaast worden aan patiënten van het Oncolo-giecentrum tijdens elk polibezoek specifieke vragen gesteld over hun pijnbeleving. Door deze consequente metingen moet duidelijk worden hoeveel patiënten met kanker daadwerkelijk pijn ervaren, op welke wijze zij het beste geholpen kunnen worden en of de pijnklachten verminderen.

In januari 2009 bezocht Koningin Beatrix het Oncologie-centrum. Tijdens het bezoek stond het unieke patiëntge-richte concept van dit centrum centraal. Ze ontving informa-tie over de multidisciplinaire werkwijze en over de focus van het wetenschappelijk onderzoek. In het samen met patiënten ontwikkelde Ontmoetingscentrum sprak zij met vrijwilligers en medewerkers. Op het programma stond ook een kennismaking met MAASTRO Clinic, waarmee het Oncologiecentrum samenwerkt. In deze kliniek staan radiotherapeutische technieken bij de behandeling van oncologiepatiënten centraal. In november 2009 opende binnen het Oncologiecentrum een tweede polikliniek de deuren. De poli is het werkterrein van het multidisciplinair gynaecologisch-oncologisch team, maar gaat in de toekomst ook gebruikt worden voor spreek-uren van long-oncologie, urologische oncologie en maag-darm-lever-oncologie.

DialysesIn september 2009 zijn bij een nierdialysepatiënt thuis voorzieningen aangebracht om te dialyseren. Het is de eerste nierpatiënt in het zuiden van Nederland die op deze wijze geholpen is. De voordelen van thuisdialyse zijn legio. Medisch gezien is er een betere balans door vaker en langer te dialyseren. Bovendien verbetert de kwaliteit van leven voor de patiënt sterk. Het azM begeleidt en traint patiënten die in aanmerking komen voor (nachtelijke) thuisdialyse. Die training vindt thuis plaats of in het in hotel Juliana in Valken-burg gevestigde dialysecentrum. Vanaf begin 2010 kunnen ongeveer vijftien patiënten van het azM thuis dialyseren.

AvondpoliSinds maart 2009 kunnen patiënten bij alle specialismen terecht op een avondpoli. Die mogelijkheid bestaat op dinsdagavond tussen 17.00 en 20.00 uur. Het gaat in eerste instantie om patiënten die komen voor een algemeen consult.

Prestaties


Hart en Vaat Centrum Parkstad In februari 2009 gingen in Heerlen de deuren open van het Hart en Vaat Centrum Parkstad (HVC Parkstad) van het azM. Patiënten uit oostelijk Zuid-Limburg met klachten als pijn op de borst, kortademigheid en hartkloppingen kunnen na verwijzing door de huisarts bij dit diagnostisch centrum terecht voor cardiologische onderzoeken. Deze onderzoeken vinden binnen één dagdeel plaats, zodat de patiënt meteen een diagnose krijgt. Aansluitend vindt ook een gesprek plaats met een cardioloog, die de diagnose bespreekt en een voorstel doet voor eventuele verdere behandeling.

Kinderdiabeteszorg Zuid-Limburg Op het gebied van kinderdiabetes weten de kinderartsen van het azM en het Atrium Heerlen elkaar al jaren te vinden. In 2009 kreeg deze samenwerking een officieel karakter onder de naam Kinderdiabetes-zorg Zuid-Limburg (KZL). KZL is verantwoordelijk voor de zorg aan bijna tweehonderd patiënten. Maandelijks vindt overleg plaats over de patiënten, de onderzoeksvoortgang en over sportontwikkeling voor kinderen met diabetes.

Buitenpoli plastische chirurgieHet azM opende in juni 2009 de deuren van een buitenpoli plastische chirurgie op de locatie Annadal. Deze buitenpoli is in eerste instantie bestemd voor intake en diagnostiek van patiënten. Uitgangspunt is een laagdrempelige voorziening te creëren voor veelvoorkomende diagnoses op het gebied van plastische chirurgie, zoals plekjes in het gelaat, huidtumoren, afstaande oren en reuma aan de handen. Op de dag dat de intake van de patiënt plaatsvindt, zal dezelfde dag een behandelplan naar de huisarts worden gezonden.

Eerstelijns echocentrum in het ziekenhuisHet azM heeft sinds november 2009 een eerstelijns echo-centrum in het ziekenhuis. Maastricht heeft hiermee de Nederlandse primeur. Gynaecologen van het azM en verloskundigen in de regio Maastricht / Heuvelland werken in het echocentrum samen onder de naam Verloskundig Informatie & Echocentrum Maastricht, kortweg VIEM. Het azM en de Stichting Eerstelijnsverlos-kundigen Maastricht (SVM) sloten daartoe eerder al een samenwerkingsovereenkomst af.

Vernieuwingen diagnostiek

BiotechnologieMaastricht UMC+ en de universiteiten van Luik, Hasselt en Aken kregen een subsidie van 7,6 miljoen euro in het kader van het Interreg IV-programma om vanaf 2009 hun hightech onderzoeksmogelijkheden op biotechnologisch gebied te delen: met elkaar én met het bedrijfsleven. Dit project, Alma-In-Silico, stelt onderzoekers en bedrijven in staat om op grote schaal experimentele data te genereren en hieruit kennis te destilleren; onder meer door gigantische databases met biologische informatie te bouwen, zoals DNA-profielen. Zo kunnen biologische systemen integraal worden bestudeerd en kunnen oorzaken van ziekten steeds beter in kaart worden gebracht. Op termijn betekent dit dat er op maat gesneden therapieën ontwikkeld kunnen worden voor bijvoorbeeld kanker en hart- en vaatziekten.

Biomarker spoort dikkedarmkanker op Onderzoekers van Maastricht UMC+ vonden in 2009 een manier om dikkedarmkanker in een vroeg stadium op te sporen met behulp van een biomarker. In de ontlasting kan de inactivatie worden aangetoond van het zogeheten kandidaat-tumor-suppressorgen NDRG4, een duidelijke aanwijzing voor dikkedarmkanker. Deze methode is zeer geschikt voor bevolkingsonderzoek. In het nationaal samenwerkingsverband Center for Translational Molecular Medicine vindt een grootschalig onderzoek plaats naar de kosteneffectiviteit van de nieuwe biomarkertest.

PASAQIDEE (Instrument Development, Engineering & Evaluation), de facultaire dienst die zich richt op het ontwerpen van medische instrumenten, ontwikkelde in 2009 PASAQ: het Programmable Ambulant Signal AcQuisition system. Het is een onderzoekskastje op maat dat tot 24 uur per dag metingen uitvoert bij patiënten. Het systeem is met name geschikt voor onderzoek en medische toepassingen voor het meten van maximaal zestien verschillende fysiologische signalen (zoals bloeddruk, versnelling en kracht). PASAQ wordt al binnen CIRO Horn (Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen) toegepast voor gedragsonderzoek en voor klinisch en fundamenteel onderzoek.

Prestaties

Zorgketen Centrum voor Thuisbeademing

Leo Wijnands, verpleegkundig consulent CTB

Ik stel beademingspatiënten in op diverse locaties in Limburg en Zuidoost-Brabant en begeleid ze samen met mantelzorgers en professionals. Verpleegkundig consulenten CTB begeleiden de beademingszorg in de meest brede zin, van maskerbeademing tot tracheostomale beademing. Met 5 verpleegkundigen bezoeken we ongeveer 20 patiënten per week in ziekenhuizen, verzorgings-huizen, aan huis en bij Focus-instellingen. Als we niet ‘en route’ zijn, werken we in de kliniek of op de poli. Daarnaast werk ik mee aan onderzoek, onder meer aan de Groningse Rescue studie, naar de effecten van non-invasieve beademing bij COPD-patiënten. We beogen voor dit onderzoek tweehonderd patiënten te includeren, van wie wij allerlei gegevens leveren aan de onder-

zoekers. De verpleegkundig consulenten van het CTB verzorgen ook cursussen in het azM, of in andere locaties, aan mantelzorgers en professionals in de beademingszorg. Bij het CTB hebben we elke week de ‘journalclub’: een overleg met alle betrokkenen, waarin we allerlei onderwerpen die beademingsgerelateerd zijn, behandelen. Het werkveld wordt steeds breder, er komen nieuwe patiëntengroepen zoals ALS en COPD bij. De hoeveelheid patiënten groeit explosief, van 50 een paar jaar geleden naar 370 nu. Dat is een landelijke trend.

schema zorgketen Centrum voor Thuisbeademing: p.126

andere ervaring over deze zorgketen: p.134


Onderwijs en opleiding

Medische vervolgopleidingenMedische vervolgopleidingen zijn volop in beweging rondom de thema’s innovatie en verbetering. De Centrale Opleidingscommissie zette in 2009 als regisseur duidelijk in op toenemende professionalisering van het medisch opleiden in het ziekenhuis. Bijvoorbeeld door het optima-liseren van het systeem van interne opleidingsaudits met inzet van de D-rect lijst (instrument om opleidingsklimaat te meten via aios), verdere professionalisering van docenten en ontwikkeling van discipline-overstijgend onderwijs. Hierbij is de inbreng van het onderwijsinstituut van Maastricht UMC+ van groot belang. Stap voor stap wordt gewerkt aan de invulling van een systeem van interne kwaliteitszorg. Verder beschikt het ziekenhuis over een simulatiecentrum, waar aios verschillende verrichtingen kunnen oefenen en gelegenheid is voor teamtrainingen.

Loslaten numerus fixusLandelijk speelt de discussie over de afschaffing van de loting voor de studie geneeskunde -de numerus fixus- nu er een groot tekort aan artsen dreigt te ontstaan. De Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) stuurde dit advies aan de ministers van VWS en OC&W. Het afschaffen van de numerus fixus kan helpen het tekort aan bepaalde medisch specialisten weg te werken. Daarnaast neemt door de vergrijzing de vraag naar zorg toe. De RVZ adviseert de ministers om het aantal opleidingsplaatsen tot medisch specialist per direct uit te breiden en de numerus fixus over vijf jaar volledig te schrappen. Universiteiten mogen dan nog wel hun eigen eisen aan de studenten stellen.Maastricht UMC+ is vooralsnog voorstander van handhaving van de numerus fixus geneeskunde. Eerst zal er meer helderheid moeten komen over een adequate financiering voor de uitbreiding van de capaciteit van de opleiding. Daarnaast moeten er goede randvoorwaarden zijn. Verruiming van het aantal studenten betekent dat de overheid extra middelen ter beschikking moet stellen voor een ruime doorstroom in medische vervolgopleidingen.De minister van VWS deelde maart 2010 mee dat het demissionair kabinet geen standpunt kan innemen over het advies van de RVZ; besluitvorming wordt overgelaten aan het nieuwe kabinet.

OOR ZONIn 2009 is binnen OOR ZON (Onderwijs-en Opleidingsregio Zuid-Oost Nederland) een regulier overleg van de voorzit-ters van de Centrale Opleidingscommissies van de partners gestart. Het gaat hier om gestructureerd samenwerken aan de kwaliteit van de medische opleidingen in de regio. Het regioplan 2009 van OOR ZON voor de instroomcapaciteit

van nieuwe aios is een belangrijk instrument in de landelijke toewijzing van opleidingscapaciteit. Kwaliteitszorg van de medische opleidingen is ook binnen OOR ZON een speerpunt. Kwaliteitscriteria kunnen een cruciale factor worden bij de landelijke verdeling van opleidingsplaatsen. In 2009 hebben de OOR ZON-partners gewerkt aan de ontwikkeling van een aio-volgsysteem, dat opleiders en management ondersteunt bij een optimale (regio-)planning. Vanaf 2010 is deze informatievoorziening in de vorm van een webapplicatie beschikbaar voor de partners van OOR ZON, als eerste OOR in Nederland.

Vernieuwingen in Onderwijs en Opleiding

Medisch onderwijs geëxporteerdMaastricht UMC+ stelde in 2009 zijn onderwijscurriculum via een franchiseformule beschikbaar aan een nieuw te bouwen universiteit in Saoedi-Arabië. Een private partij uit dat land neemt het initiatief tot het vestigen van een medische universiteit naar het model van de Maastrichtse faculteit. Het Probleemgestuurd Onderwijs (PGO), samen met de excellente reputatie van het Maastrichtse curriculum, was voor deze samenwerkingspartner de belangrijkste reden om met Maastricht UMC+ in zee te gaan. Het is de eerste keer dat een Nederlands onderwijscurriculum op deze schaal wordt ‘verkocht’ aan een partner buiten Europa. Sinds februari 2007 leidt de FHML studenten uit Saoedi-Arabië op tot arts.

European Vascular CourseIn februari 2009 vond de European Vascular Course (EVC) plaats in het MECC te Maastricht. De EVC geldt als een zeer vooruitstrevende postacademische opleiding rondom de allernieuwste technieken en medische producten. Meer dan duizend hart- en vaatchirurgen, cardiologen en gespecialiseerde verpleegkundigen uit de hele wereld wisselden drie dagen lang ervaringen uit en keken naar eenentwintig unieke operaties, waarvan de beelden live vanuit operatiekamers van Maastricht UMC+ naar het MECC werden gezonden. Dat het EVC voor het eerst in Maastricht werd gehouden is mede te danken aan de gezamenlijke inspanning van Maastricht UMC+ en Provincie Limburg.

Master European Public HealthNajaar 2009 startte de masteropleiding European Public Health. Bachelor en master zijn door hun opzet uniek in Europa, omdat het werken vanuit het Europees perspectief en het vergelijkend onderzoek nergens op deze wijze gecombineerd worden. Binnen de master leren studenten de zorg in binnen- en buitenland te vergelijken, zodat ze

Prestaties

74

beter in staat zijn om de positieve elementen van de diverse zorgstelsels te herkennen en waarderen. Het uiteindelijke doel is om studenten te laten onderzoeken of die positieve elementen naar het eigen land overgebracht kunnen worden en zo ja, hoe dat moet gebeuren.

NWO graduate programme De Graduate School Cognitive and Clinical Neuroscience van Maastricht UMC+ ontving in 2009 een subsidie van acht ton van het eerste NWO Graduate Programme. De subsidie is bestemd voor de vorming van een excellente onderwijs- en onderzoeksomgeving voor zeer talentvolle jonge onderzoekers. De Graduate School Cognitive and Clinical Neuroscience combineert de bestaande research master en PhD programma’s op het gebied van hersenen, gedrag en neurowetenschappen van de faculteiten Psycho-logy & Neuroscience en Health, Medicine & Life Sciences. In de pilot ligt de focus op methods in neuroimaging, waarbij multidisciplinaire samenwerking tussen neuro-wetenschappers, psychologen, fysici en biomedisch ingenieurs leidt tot nieuwe brain imaging technieken en analysemethoden.

Master of Health Food Innovation ManagementSinds 2009 kunnen studenten een master Health Food Innovation Management halen. Deze studie leidt professio-nals in gezondheid en voeding op voor de levensmiddelen-industrie. Een afgestudeerde masterstudent beschikt over wetenschappelijke kennis van (innovatie in) voeding en gezondheid, heeft inzicht in consumentengedrag, geeft blijk van entrepreneurship en is onderlegd op het gebied van levensmiddelen en Europese wetgeving op het gebied van gezondheidsclaims. Masteropleidingen focussen normaliter op één aspect, maar deze nieuwe master combineert de kennis van de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences en de Faculty of Psychology and Neuro-science, Maastricht University School of Business and Economics en de Faculty of Law. Bijzonder is ook dat de levensmiddelenindustrie zelf in het onderwijs zal partici-peren, zodat studenten ‘van binnenuit’ hun toekomstig werkveld kunnen leren kennen.

Onderzoek

Ketens van zorg, onderzoek en onderwijsKernidee binnen Maastricht UMC+ is de vorming van multidisciplinaire ketens van zorg, onderzoek en onderwijs, met verbindend onderzoek op gemeenschappelijke terreinen, een aantal gezamenlijke onderzoeksfaciliteiten en één gemeenschappelijk onderwijsinstituut.

Prestaties


De multidisciplinaire ketens richten zich vooralsnog op hart- en vaatziekten, oncologie en ontwikkelingsbiologie, geestelijke gezondheidszorg en chronische ziekten met als verbindend profiel ‘Public Health and Primary Care’.

SchoolsBinnen de FHML fungeert het ‘school-model’ als uitgangs-punt voor de organisatiestructuur. De schools vallen samen met de hierboven genoemde multidisciplinaire ketens. In de schools vindt thematisch gericht onderzoek plaats binnen een aantal hoofdlijnen, worden onderwijs en onderzoek aan elkaar gekoppeld bij het opleiden van wetenschappers en bij de vormgeving van aan het onderzoek van de school gerelateerde masteropleidingen.

OnderzoekscontinuümEen van de uitgangspunten van Maastricht UMC+ is de nadruk op het onderzoekscontinuüm. Op de hoofdlijnen van het onderzoek is er een doorlopende lijn ofwel continuüm van fundamenteel/translationeel onderzoek naar (klinisch) toegepast onderzoek en onderzoek in relatie tot de topreferente functie. Binnen dit continuüm staat de synergie van biomedisch, klinisch, public health en primary care voorop; de keten van molecuul tot populatie.Wetenschappelijk onderzoek en topreferente zorg moeten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Concreet betekent dit dat 80% van de onderzoeksmiddelen wordt ingezet in het onderzoek dat binnen de thematiek van de multidisci-plinaire ketens past. De overige 20% is bestemd voor niet-thematisch onderzoek. Over het algemeen betreft dit doelmatigheidsonderzoek of onderzoek ter profilering van topreferente of topklinische functies, die niet aansluiten bij de gemeenschappelijke onderzoeksthematiek. Voorbeelden hiervan zijn het wetenschappelijk onderzoek op het gebied van nefrologie, infectieziekten, intensive care en incontinentie.

Parelsnoer In het kader van kennisvalorisatie participeren de UM en het azM vanaf 2007 voor de duur van vier jaar in een landelijk initiatief. Onder de naam ‘Parelsnoer’ bundelen de acht umc’s hun kennis en patiëntengegevens van bepaalde aandoeningen. Dat gebeurt via landelijke biobanken: grote databanken waarin voor acht patiënten-groepen routinematig bij alle umc’s op dezelfde wijze klinische gegevens, gegevens over genen, eiwitten en metabolieten en lichaamsmateriaal worden verzameld. Wetenschappers kunnen daardoor klinische gegevens en biomateriaal van duizenden patiënten bundelen waardoor grootschalig onderzoek mogelijk wordt. Maastricht UMC+ coördineert samen met VUmc twee projecten, te weten neurodegeneratieve hersenziekten en diabetes type 2, en

participeert in bijna alle overige projecten. De afdeling maag-darm-lever startte in 2009 als eerste met het verzamelen van gegevens van in totaal negenhonderd patiënten voor onderzoek in dit kader.

Health CampusIn 2009 is het initiatief genomen om te komen tot een Maastricht Health Campus. In mei werd daartoe door Maastricht UMC+ een samenwerkingsovereenkomst getekend met de gemeente Maastricht, Universiteit Maastricht, NV Industriebank LIOF en Provincie Limburg. Het merendeel van de activiteiten waarop Maastricht UMC+ focust, zal zijn fysieke weerslag krijgen op de Maastricht Health Campus. Betrokken partners richten zich op de ontwikkeling van een internationaal toonaange-vende locatie voor hoger onderwijs, topwetenschappelijk onderzoek en topreferente zorg en daaraan gerelateerde kennisintensieve bedrijvigheid. ‘Gezond zijn, gezond blijven en gezond worden’ is het thema waarop de campus is gebaseerd. De campus geldt als economische groeimotor waarvan de impact zich doet voelen op regionaal, nationaal en Europees niveau.

Onderzoek en subsidies

Maastricht StudieIn 2009 startte Maastricht UMC+ een grootschalig weten-schappelijk onderzoek naar de relatie tussen diabetes type 2 en andere chronische ziekten, wereldwijd het grootste onderzoek op dit terrein. De tienduizend deelnemers aan deze ‘Maastricht Studie’, van wie de helft diabetici, worden minstens tien jaar intensief gevolgd. Type 2-diabetes lijkt te werken als een versneller van andere chronische ziekten. De Maastricht Studie is van groot belang om beter inzicht te krijgen in het ontstaan en de behandeling van chronische ziekten, maar ook om bij te dragen aan kostenbeheersing van de gezondheidszorg door preventie. Zuid-Limburg is daarbij een voor de hand liggend onderzoeksterrein, gezien de vergrijzing en ontgroening in deze regio en de gemiddeld lagere levensverwachting door een gemiddeld ongezondere leefstijl. Stichting Weijerhorst, het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, het ministerie van Economische Zaken, Provincie Limburg en Maastricht UMC+ zelf financieren het project.

Prestaties

76

Kanker Researchfonds Om wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken hebben Maastricht UMC+, Health Foundation Limburg (HFL) en KWF Kankerbestrijding het HFL Kanker Researchfonds opgericht. Het doel van dit fonds is om in de eigen regio geld en middelen op te halen voor topklinisch wetenschap-pelijk onderzoek op het gebied van kanker. Onderzoek dat via het Oncologiecentrum terugvloeit naar de behandeling van patiënten.

Krachtenbundeling longziektenonderzoek Nederlandse onderzoekers naar ademhalingsaandoeningen en longziekten bundelden hun kracht in het Nederlands Respiratoir Samenwerkingsverband (NRS). De afdeling Longziekten van Maastricht UMC+ geeft, samen met collega-onderzoekers, leiding aan dit nieuwe samenwerkings-verband. Intensievere samenwerking moet multidisciplinair en innovatief onderzoek naar ademhalingsaandoeningen en longziekten in Nederland stimuleren en zo de kwaliteit van het onderzoek verder verhogen. Het Nederlandse respiratoir onderzoek staat internationaal gezien zeer hoog aangeschreven. Het NRS wil zijn doelstellingen bereiken door het jaarlijks organiseren van wetenschappelijke bijeenkomsten, waar onderzoekers elkaar kunnen ontmoeten en onderzoeksresultaten uitwisselen. Onderzoekers zullen in task forces gaan samenwerken. Ook komt er een jaarlijkse educatieve bijeenkomst voor beginnende onderzoekers.

Subsidie voor hart-en vaatonderzoekHet onderzoeksinstituut CARIM (hart- en vaatziekten) van Maastricht UMC+ ontving een subsidie van het publiek-private samenwerkingsverband Center for Translational Molecular Medicine (CTMM). CTMM richt zich op onderzoek naar en de ontwikkeling van nieuwe technieken voor diagnose en behandeling van de belangrijkste chroni-sche aandoeningen. Het geld werd verdeeld over drie Maastrichtse projecten: Incoag (mechanismen van bloed-stolling), Parisk (infarcten ontstaan door het scheuren van plaques in bloedvaten) en Eminence (verbetering beeld-vormingsmethoden bloedvaten).

A-FootprintMedical Field Lab (MFL) scoorde met het project A-Foot-print opvallend goed bij een grote Europese subsidieaan-vraag. Het project is van driehonderd projecten uit heel Europa als tweede geëindigd. Dit leverde A-Footprint in 2009 een subsidie van 6,4 miljoen euro op. MFL is een jonge onderneming van Maastricht UMC+. Het bedrijf biedt bedrijven én zorgen kennisinstellingen een doeltreffende manier van samenwerking om medisch-technologische innovaties tot stand te brengen. A-Footprint is een vervolg op Pieken in de Delta, dat een wiskundig systeem realiseerde

om medische hulpmiddelen op maat te maken. A-Footprint automatiseert effectief het productieproces van hulpmiddelen voor het onderbeen. De technologie kan ook worden toegepast bij hulpmiddelen voor andere lichaamsdelen.

Subsidie KWF voor Dermatologie De afdeling Dermatologie ontving een persoonsgebonden subsidie van circa 600.000 euro van KWF Kankerbestrijding voor een vierjarig onderzoeksproject. Daarmee startte een nieuwe onderzoekslijn als vervolg op onderzoek naar het Birt-Hogg-Dubé syndroom (BHD). Deze zeldzame ziekte wordt veroorzaakt door een gendefect dat de werking van het eiwit folliculine beïnvloedt. Patiënten krijgen goedaardige huidtumoren in het gezicht, maar lopen ook risico op klap-longen en nierkanker. Met de KWF-subsidie worden extra mensen aangenomen voor onderzoek naar het effect van het eiwit folliculine bij verschillende vormen van huidkanker.

BorstkankerMaastrichtse onderzoekers toonden in 2009 aan dat de aanwezigheid van minimale lymfeklier-uitzaaiingen (micrometastasen of geïsoleerde tumorcellen) in de lymfeklieren de genezingskans gunstig beïnvloeden. Bovendien lieten ze zien dat die overlevingskans gunstig wordt bijgesteld door aanvullende behandeling met medicijnen. De onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in het gezaghebbende The New England Journal of Medicine. Voor deze landelijke studie werden meer dan drieduizend patiënten geïdentificeerd, die vóór 2006 een schildwacht-klierprocedure hadden ondergaan. Alle ziekenhuizen in Nederland namen deel aan het onderzoek, dat subsidie kreeg van de Nederlandse organisatie voor gezondheids-onderzoek en zorginnovatie (ZonMw).

BiomaterialenOm innovatie op het gebied van de toepassingen van bioactieve coatings te stimuleren, heeft Maastricht UMC+ sinds 2009 een bijzonder hoogleraar Orthopedische Biotechnologie. Onderzoeken richten zich naast bioactieve coatings (bekledingen) op kraakbeenreparerende technie-ken, de zogeheten regeneratieve geneeskunde.

Externe oriëntatie

Maastricht UMC+Sinds de oprichting van Maastricht UMC+ in 2008 wordt de samenwerking tussen azM en FHML zowel operationeel als bestuurlijk verder uitgewerkt. De Raad van Bestuur van Maastricht UMC+, die op basis van delegatie bevoegdheden

Prestaties


Om de bereikbaarheid van het azM verder te vergroten is de Huisartsen Service Desk ingericht: één centraal nummer, waar de huisarts terecht kan met vragen en verwijzingen.

kreeg van azM en UM, vergadert wekelijks wat de integratie van de twee organisaties vergroot. Onderzoekers en clinici weten elkaar steeds beter te vinden. Ook was er een tussenevaluatie van de UMC-vorming, vooruitlopend op de eindevaluatie in 2010. Belangrijk is om de strategie van de twee partnerorganisaties nog meer op elkaar af te stemmen.

Samenwerking eerste lijnDe samenwerking met de eerste lijn (huisartsen) is verder geïntensiveerd. Alle huisartsen en andere verwijzers in Zuid-Limburg krijgen sinds 2009 zesmaal per jaar het infor-matiebulletin Praktijk. Leden van de Regionale Huisartsen Zorggroep (RHZ) maken deel uit van de redactieraad. Om de bereikbaarheid van het azM verder te vergroten is de Huisartsen Service Desk ingericht: één centraal nummer, waar de huisarts terecht kan met vragen en verwijzingen.

Short loop-poliOp basis van het succes van de eerste short loop poli orthopedie is een vergelijkbaar concept opgezet voor onder andere neurologie, Maag-Darm-Lever en COPD. Basisge-dachte is: werken zonder wachtlijst, korte doorlooptijden en snelle terugverwijzing naar de eerste lijn. In 2010 worden soortgelijke poli’s ingericht voor cardiologie, interne geneeskunde en dermatologie.

Uitrol DBCNa de verdere uitrol van de eerstelijnsketen-DBC in 2008, ging in 2009 de keten DBC-COPD (chronische bronchitis en longemfyseem) van start. De keten DBC-CVRM (cardio-vasculair risicomanagement) is ontwikkeld door huisartsen in samenspel met specialisten van het azM. Specialisten en gespecialiseerd verpleegkundigen werken nauw samen met de eerstelijns zorggroep, die de zorg voor chronisch zieken verder moet verbeteren. In 2009 werden al meer dan

tienduizend patiënten geïncludeerd in deze chronische zorglijnen.

Diagnostisch CentrumHet aantal patiënten dat gebruikmaakt van de faciliteiten van het Diagnostisch Centrum steeg met bijna 10%. Deze groei wordt met name verklaard door de succesvolle introductie van het bloedprikken in de huisartsenpraktijk. Na de succesvolle introductie van cardio-diagnostiek (echo-cardiografie en inspanningsonderzoek) voor de eerste lijn ging in 2009 ook de uitrol van event-recording van start.

CarrouselHet gezamenlijk Consult Huisarts–Specialist (de zogenaamde Carrousel) is verder uitgebreid: ruim twintig specialisten bezoeken maandelijks één of meer huisartsenpraktijken. Bijzonder is dat de azM-medewerkster die dit ondersteunt, gehuisvest is in het hoofdkantoor van de RHZ.

OntslagbureauTen behoeve van de nazorg voor opgenomen patiënten is het ontslagbureau verder ontwikkeld. Voor ruim vierduizend patiënten werden in 2009 voorzieningen geregeld, telkens in nauwe afstemming met onder meer het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), azM-herstelzorg, verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties.

Huisartsenpost (HAP) De samenwerking in de acute zorg tussen de Huisartsenpost (HAP) en de Spoedeisende Eerste Hulp (SEH) werd in 2009 voortgezet. Intensief overleg werd gevoerd over de taakafstemming bij de verwachte toestroom van patiënten met de Mexicaanse griep. Gelukkig bleef de situatie goed beheersbaar.

Prestaties

78

Het model voor de geïntegreerde behandeling van en zorg voor chronisch zieken met complexe problematiek krijgt mondiaal erkenning.

Businessplan grensoverschrijdend hart- en vaatcentrumIn 2009 is een eerste businessplan opgesteld voor een gezamenlijk grensoverschrijdend hart- en vaatcentrum, het Cardiovascular Centre of Excellence. Het plan toont aan dat er kansen liggen voor een hoogwaardig expertisecentrum. Een marktanalyse vond plaats en er is een globaal organisa-torisch en medisch concept opgesteld, dat nadere uitwerking behoeft. Ook is gekeken naar juridische en wettelijke aspecten en naar het meest geschikte organisatiemodel. Er is intensief overlegd met de verantwoordelijke ministeries en overheden in Nederland en Duitsland. Het is een gegeven dat de voorwaarden om financiers te vinden nu minder gunstig zijn. Ook kost de afstemming en mogelijke aanpas-sing van internationale weten regelgeving meer tijd dan voorzien.

Particle Therapy CenterHet ministerie van VWS bood in 2009 perspectief op een tarief voor protonentherapie. Een projectorganisatie is op basis daarvan vanuit het azM en Universitätsklinikum Aachen bezig met de formulering en beoordeling van de concrete randvoorwaarden voor de oprichting van het Particle Therapy Center. Naar verwachting is in de tweede helft van 2010 het complete businessplan afgerond en kan begin 2011 een besluit worden genomen over al dan niet realiseren. Onderdeel van de besluitvorming vormt een gedegen afstemming met de overlegorganen in beide organisaties.Daarnaast is overeenstemming bereikt met Maastro Clinic en het academisch ziekenhuis van Luik over toetreding tot de gezamenlijke rechtspersoon die het Particle Therapy Center gaat exploiteren.

Máxima Medisch CentrumMet het Máxima Medisch Centrum is een projectorganisatie opgericht die bottom-up kansrijke gebieden voor samen-werking onderzoekt, zoals op het gebied van moeder en kind, oncologie en HRM. Tijdens een gezamenlijke strategieconferentie in september 2009 is dit traject bekrachtigd. Naar verwachting bestaat in de zomer van 2010 voldoende inzicht over hoe de samenwerking eruit gaat zien.

Centrum voor Integrale Revalidatie van Orgaanfalen (CIRO+) Het Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen (CIRO) in Horn timmert flink aan de weg. Het model voor de geïntegreerde behandeling van en zorg voor chronisch zieken met complexe problematiek krijgt mondiaal erkenning. Reden voor de beide partners die in CIRO samenwerken, Maastricht UMC+ en Proteion Thuis, de samenwerking te intensiveren. In 2009 werd een intentie-

Prestaties


verklaring gesloten die leidde tot een strategische alliantie tussen beide partners, uiteindelijk uitmondend in een nieuwe juridische entiteit, een joint venture onder de naam CIRO+.

OTO regio LimburgIn oktober 2008 sloot het ministerie van VWS een convenant af met de koepelorganisaties in de gezondheidszorg en de GHOR (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) om gezamenlijk te investeren in een betere voorbereiding op rampen en crises. Deze investering bestaat uit een structurele som OTO-stimuleringsmiddelen (Opleiden, Trainen, Oefenen) van de kant van VWS en de verplichting van de zorginstellingen OTO-beleid in de regio te ontwikkelen en uit te voeren. In het convenant zijn de criteria beschreven waaraan voldaan moet worden om in aanmerking te komen voor inzet van de OTO-stimulerings-middelen. Alle regio’s kregen in het startjaar 2009 de opdracht een plan van aanpak te maken, een risicoanalyse, uit te voeren, een meerjaren OTO-beleidsplan op te stellen en een jaarplan te maken.Het azM heeft een coördinerende rol op het gebied van Traumazorg Limburg. De verantwoordelijkheid voor de toekenning en uitputting van OTO-gelden op regionaal niveau is neergelegd bij het Traumacentrum Limburg vanuit zijn taak in het organiseren van het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ). Het ROAZ moet instemmen met het uitge-voerde OTO-beleid. Daartoe is een stuurgroep samengesteld met vertegenwoordigers van het Traumacentrum Limburg en beide GHOR-organisaties die gemandateerd zijn vanuit het ROAZ om de afwikkeling van het OTO-beleid in goede banen te leiden.

Ondersteuning kerntaken

Bedrijfsvoering ICT2009 stond in het teken van verdere inrichting en operatio-nalisering van een aantal EPD’s en andere zorg- informatie-systemen. Voorwaarde om van start te gaan, was dat andere systeemdelen rondom patiëntmanagement operationeel werden. Toen dit medio 2009 was gerealiseerd, werd het EPD Dermatologie als eerste operationeel in de ISHMed/SAP omgeving. In juli gingen de systeemdelen Surgery, Opnameaanvraag- en OK-planning en de EPD’s voor Anesthesie en Cardiothoracale Chirurgie (CTC) live. In augustus volgde het EPD Cardiologie. 2009 was een omslagpunt in de ondersteuning van de verpleging met behulp van geautomatiseerde informatie-voorziening. Cruciaal hierin was dat het azM koos voor het toepassen van de Gordon- gezondheidspatronen zoals

vastgesteld binnen de NANDA-classificatie (North American Nursing Diagnosis Association). Het SAP-systeem ondersteunt dit met behulp van de module VEPD (Verpleegkundig EPD). In het derde kwartaal is gestart met de inrichting van deze module. Het in productie nemen van deze module vindt gefaseerd over de afdelingen plaats in 2010 en 2011.

Nazorg ERP-programma en ManagementinformatieIn 2008 zijn uitgebreide voorbereidingen getroffen om binnen de functionele aandachtsgebieden Personeelszaken, Inkoop, Logistiek en Financiën processen in te richten middels het SAP-ERP systeem. Per 1 januari 2009 is deze ondersteuning geïmplementeerd.De modules ten behoeve van registratie, validatie en facturatie van DBC’s zijn geoperationaliseerd. In de eerste helft van 2009 gingen de systeemdelen Patiëntregistratie en Afsprakenplanning, Klinische Verblijfsregistratie en DBC Verrichtingen van start. Sinds april 2009 steunen diverse SAP-systeemdelen de inkoop en logistieke samenwerking tussen het azM, ziekenhuis Atrium Heerlen en ziekenhuis Orbis Sittard, samengebracht in het Regionaal Distributie Centrum.

Patiënt Data Management Systeem (PDMS)2009 stond voor PDMS in het teken van de verwerving van een nieuw systeem. De status van de aanbesteding eind 2009 was dat er voldoende gronden beschikbaar leken om binnen azM te komen tot een voorlopige selectie c.q. gunning. Afronding van het verwerving- en gunningproces vindt in 2010 plaats.

Laboratorium Informatie Systeem (LIS)In 2009 is begonnen met de invoering van een nieuw LIS, het informatiesysteem waar alle laboratoria (met uitzonde-ring van Pathologie en Klinische Genetica) mee werken. Het LIS wordt in 2010 in productie genomen. Daarna zullen artsen labuitslagen kunnen opvragen in het SAP EPD. Twee onderdelen die samenhangen met het LIS-programma, een webportal met lab uitslagen voor externe klanten en de mogelijkheid voor azM-artsen om via SAP-laboratoriumonderzoeken aan te vragen, worden respectievelijk in de zomer en in december 2010 opgeleverd.

Invoering nieuw werkplekconceptNa de realisatie van de algemene ICT-infrastructuur binnen GRIPP (Generieke Realisatie Infrastructuur Primaire Processen) was 2009 het jaar van het nieuwe werkplek-concept: de Werkplek Nieuwe Stijl (WNS). In het tweede kwartaal is de pilot op de afdeling IT Service Centrum van de stafdienst ICT/ID uitgerold. In het derde kwartaal zijn op enkele uitzonderingen na alle medewerkers van de stafdirectoraten en stafdiensten en de Raad van Bestuur

Prestaties


Doris van Abbema, verpleegkundige medische oncologie

Ketenzorg voor patiënten met borstkanker begint op het moment dat iemand een knobbeltje in de borst voelt of wordt doorverwezen vanuit het bevolkingsonderzoek, en duurt in beginsel tot vijf jaar na het stellen van de diagnose. Voor het laatste traject van de behandeling, ook wel de nacontrole of de follow-up genoemd, was nog geen duidelijke zorgketen. Om deze reden startten we een project om de nazorg voor deze patiëntencategorie beter te organiseren, waarbij de wensen en behoeften van de patiënt centraal staan. De nazorg begint zodra de patiënt de primaire behandelingen, zoals een chirurgische ingreep, chemotherapie en/of radiotherapie heeft

doorlopen. In deze periode spelen bijwerkingen van (eerdere) behandelingen en angst voor terugkeer van ziekte een belangrijke rol, wat belemmerend kan werken bij het oppakken van het ‘oude’ leven. Sinds enige tijd ben ik als verpleegkundige betrokken bij dit verbeterproject. Vanaf september 2010 starten we met de nieuwe werkwijze. Voor elke patiënt maken we een persoonlijk nazorgplan.




voorzien van de WNS. In december 2009 startten de voorbereidingen voor de eerste uitrol naar de RVE’s Operatieve Geneeskunde en Hart & Vaatcentrum. In totaal zijn in 2009 zo’n 560 Werkplekken Nieuwe Stijl gerealiseerd.

Verpleging Oproep Systeem (VOS)Vóór de aanbesteding van een nieuw VOS kan plaatsvinden, moest er een betere definitie van het begrip komen. Daarnaast is uitgezocht welke mogelijkheden de markt biedt en hoe deze aansluiten bij de toekomstvisie van het azM. Ook zijn de mogelijkheden en kansen van het integreren van VOS in een bed-side terminal geëvalueerd. Hiervoor is uiteindelijk niet gekozen. Gekozen is voor een op zich staand VOS dat wordt ingepast in de ICT-infrastructuur. In het vierde kwartaal is een uitgebreid onderzoek opgestart om de eisen vanuit alle bedrijfsgeledingen aan een dergelijk VOS vast te stellen. Dit ook in relatie tot de realisatieplanning VOS versus zorgrisico en productieverlies. De resultaten hiervan worden verwacht in het eerste kwartaal van 2010.

Overgang van MS-Office 2003 naar 2007In november startte binnen de afdeling ICT een pilot rondom de haalbaarheid van een overgang van Microsoft Office 2003 naar Microsoft Office 2007. Een aantal (technische) knelpunten moet worden opgelost vóór migratie kan plaatsvinden. Er is gestart met het ontwikkelen van een migratiescenario voor het hele azM. Daadwerkelijke migratie is gepland voor 2010.

Gegevensbeveiliging ICTInformatiebeveiliging (lees: het garanderen van de betrouwbaarheid van informatie en de bedrijfszekerheid van de informatiesystemen) is in 2009 toegevoegd aan het azM-brede IRM programma. Dit moet leiden tot een integrale benadering van het vraagstuk informatiebeveiliging en betrouwbaarheid in het zorgbedrijf. Als vervolg op de in 2008 ingezette lijn om een passende informatiebeveiliging op basis van NEN 7510 te realiseren, vonden continu verbeteringen plaats. Medio 2009 zijn twee IT-richtlijnen azM-breed gepubliceerd; deze reguleren het gebruik van internet en e-mail voor iedereen die in het azM werkt. Een gedragscode beschrijft in detail wat er wordt verwacht van de medewerker bij het gebruik van internet en e-mail, en hoe het bestuur van het azM kan omgaan met overtredingen.

NieuwbouwDecember 2009 is het officiële startsein gegeven voor de bouw van twee torens naast het azM, Toren Noord en Toren Zuid. In één toren komt een oogheelkundig centrum, in de andere worden kantoorfaciliteiten gevestigd. De nieuwbouwplannen beantwoorden aan het streven naar een efficiënte bundeling van patiëntenzorg in zorglijnen en zorgcentra. De nieuwbouw komt de patiëntenzorg ten goede. In het hoofdgebouw komt meer ruimte voor de poliklinieken en het ziekenhuis wordt toegankelijker. De zorgcentra zijn straks fysiek direct herkenbaar en de zorgprocessen krijgen een efficiëntere inrichting. Bovendien kunnen de dependances die nu elders in de stad liggen (weer) onderdak krijgen in het hoofdgebouw, waardoor alle patiëntenzorg in één gebouwencomplex plaatsvindt. Deze nieuwbouw is de grootste uitbreiding van het ziekenhuis sinds de opening. De oplevering van de torens is voorzien voor de eerste helft van 2011.

De kosten van de nieuwbouwplannen bedragen 30 miljoen euro. De plannen worden gefinancierd uit de middelen die beschikbaar zijn via Decentralisatie Huisvestingskosten Academische Ziekenhuizen (DHAZ): dit zijn geoormerkte overheidsgelden gereserveerd voor instandhouding en verbouwactiviteiten bij umc’s.

De financiering van de nieuwbouw is in 2009 overeen-gekomen met de ING bank. Onderdeel van deze overeen-komst is dat ING het huisbankierschap van het azM zal vervullen. Dit betekent dat het azM, na een samenwerking van meer dan twintig jaar, afscheid neemt van F. van Lanschot bankiers als huisbankier.

Prestaties

82

Samenvatting strategische speerpunten azM 2009/2010

Aard Speerpunten Doelstelling 2009 Mate van realisatie Toelichting prestatie 2009 Doelstelling 2010

Patiëntenzorg Klantgerichtheid / imago Volledige reductie van wachttijden voor aantal benoemde patiëntengroepen

+ - Start avondpoli bij diverse specialismen Verbeteren wachttijden conform intern gestelde targets (1 week polikliniek, 4 weken kliniek/dagbehandeling)

Handhaven naleving gedragsregels +

Verbetering patiënttevredenheid, blijkend uit interne en externe metingen

+ Telefonische bereikbaarheid is verbeterd

+ Aangepaste inrichting wachtkamers

+ Hogere score op zowel Elsevier- als AD ziekenhuis top 100 enquête

Zorglijnontwikkeling Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

- Ondersteuning van zorglijnen middels SAP-Pathways is in 2009 nog niet gerealiseerd

Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

Onderwijs en opleiding Opleidings- en onderwijsregio Zuid Oost Nederland

Inrichten kwaliteitscyclus medische ver-volgopleidingen

+ Start regulier overleg voorzitters centrale op-leidingscommissies, gericht op gestructureerd samenwerken aan kwaliteit

Kwaliteitsverbetering (OOR-ZON breed) middels drie instrumentaria: implementatie interne opleidingsaudits, jaarlijkse meting opleidingsklimaat en jaarlijkse beoordeling opleidingsgroep

Onderzoek Top onderzoek Op geselecteerde onderzoeksgebieden behoren tot tot 5 van Europa.

In Nederland behoren tot top 3 in research

Prestaties




Patiëntenzorg Klantgerichtheid / imago Volledige reductie van wachttijden voor aantal benoemde patiëntengroepen

+ - Start avondpoli bij diverse specialismen Verbeteren wachttijden conform intern gestelde targets (1 week polikliniek, 4 weken kliniek/dagbehandeling)

Handhaven naleving gedragsregels +

Verbetering patiënttevredenheid, blijkend uit interne en externe metingen

+ Telefonische bereikbaarheid is verbeterd

+ Aangepaste inrichting wachtkamers

+ Hogere score op zowel Elsevier- als AD ziekenhuis top 100 enquête

Zorglijnontwikkeling Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

- Ondersteuning van zorglijnen middels SAP-Pathways is in 2009 nog niet gerealiseerd

Inrichting zorglijnen met behulp van ICT modules in ZIS

Onderwijs en opleiding Opleidings- en onderwijsregio Zuid Oost Nederland

Inrichten kwaliteitscyclus medische ver-volgopleidingen

+ Start regulier overleg voorzitters centrale op-leidingscommissies, gericht op gestructureerd samenwerken aan kwaliteit

Kwaliteitsverbetering (OOR-ZON breed) middels drie instrumentaria: implementatie interne opleidingsaudits, jaarlijkse meting opleidingsklimaat en jaarlijkse beoordeling opleidingsgroep

Onderzoek Top onderzoek Op geselecteerde onderzoeksgebieden behoren tot tot 5 van Europa.

In Nederland behoren tot top 3 in research

Vervolg samenvatting speerpunten

Prestaties

84



Strategie en externe oriëntatie Maastricht UMC+ Verdere vormgeving van samenwerking tussen azM en Universiteit Maastricht in Maastricht UMC+

+ Voortgang geboekt qua samenwerking op werkvloer; over strategische koers nadere afstemming vereist

Evaluatie en verdergaande concretisering van samenwerkingsverband

Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

+ - Tussenevaluatie heeft plaatsgevonden Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programma-organisatie

- Traject van integratie strategische plannen azM en FHML om te komen tot gezamenlijk strategiedocument

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programma- organisatie

Samenwerking huisartsen + - Huisartsen Service DeskEerstelijns Keten DBC Diabetes + COPD

Introductie huisartsenportal (digitale communicatie)

Samenwerking Aken Realiseren implementatieplan Cardiovas-culair Center of Excellence

+ - Businessplan heeft aangetoond dat er kansen liggen voor succesvolle oprichting centrum

Voorbereidende activiteiten voor Cardiovasculair Centrum

Particle Therapy Center (PTC) Verbreding initiatief naar meerdere samen-werkingspartners

+ Overeenstemming met Luik over toetreding tot PTC

Maxima Medisch Centrum Nader vormgeven samenwerkingsrelatie met Maxima Medisch Centrum

CIRO+ - start CIRO+ medio 2010

Prestaties




Strategie en externe oriëntatie Maastricht UMC+ Verdere vormgeving van samenwerking tussen azM en Universiteit Maastricht in Maastricht UMC+

+ Voortgang geboekt qua samenwerking op werkvloer; over strategische koers nadere afstemming vereist

Evaluatie en verdergaande concretisering van samenwerkingsverband

Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

+ - Tussenevaluatie heeft plaatsgevonden Opzet van sturing binnen Maastricht UMC+ op hoofdlijnen

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programma-organisatie

- Traject van integratie strategische plannen azM en FHML om te komen tot gezamenlijk strategiedocument

Uitwerken strategisch plan in deelplannen en opzetten van benodigde programma- organisatie

Samenwerking huisartsen + - Huisartsen Service DeskEerstelijns Keten DBC Diabetes + COPD

Introductie huisartsenportal (digitale communicatie)

Samenwerking Aken Realiseren implementatieplan Cardiovas-culair Center of Excellence

+ - Businessplan heeft aangetoond dat er kansen liggen voor succesvolle oprichting centrum

Voorbereidende activiteiten voor Cardiovasculair Centrum

Particle Therapy Center (PTC) Verbreding initiatief naar meerdere samen-werkingspartners

+ Overeenstemming met Luik over toetreding tot PTC

Maxima Medisch Centrum Nader vormgeven samenwerkingsrelatie met Maxima Medisch Centrum

CIRO+ - start CIRO+ medio 2010

Vervolg samenvatting speerpunten

Prestaties

86



Ondersteuning kerntaken Medewerkertevredenheid Verhogen medewerkertevredenheid + - Medewerkertevredenheid gemeten op RVE-niveau; heeft geleid tot eenheidsspecifieke acties.

Uitvoeren azM breed medewerkertevreden-heids-onderzoek

ICT Verdere vernieuwing ICT omgeving:Nazorg ERP + Sinds 2009 ERP systemen operationeel voor

ondersteuning processen Financiën, Perso-neelszaken, Inkoop en Facilitair

Realiseren verdere voortgang in verbetering SAP

Implementatie SAP Patientmanagement en Kernzismodules Surgery en EPD

+ - Diverse SAP modules live gegaan in 2009, waaronder Patiëntenregistratie, DBC- en ver-richtingenregistratie

Opstart overige modules, waaronder ra-diologie en laboratoria

+ - Met invoering LIS is in 2009 begonnen

Risicomanagement Opstart project integraal risicomanage-ment

+ Structuur is ingericht om het programma ver-der vorm te geven

Voortzetten kwalitatieve verbetering bedrijfs-proces op gebied van patiëntveiligheid en verankering Integraal Risicomanagement

Interne sturing Implementatie nieuwe systematiek interne sturing en verrekening

- Implementatie is voorlopig uitgesteld Voorbereiding op implementatie in 2011 (afhankelijk van invoering nieuwe DBC structuur “DOT”)

Exploitatie Streven naar sluitende exploitatie + Het financieel resultaat 2009 van het azM bedraagt 0,6 miljon euro positief

Realiseren sluitende exploitatie middels grootschalige ombuigingsmaatregelen

Herstructurering zorgaanbod

Handhaving weerstandsvermogen + - Het weerstandsvermogen daalt licht (mede door voorziening 59+)

Handhaving weerstandsvermogen

Nieuwbouw Aanbesteding, financiering en start bouw + Bouw gestart

MD programma Uitvoering en uitrol binnen organisatie + Per eenheid is een MD programma samengesteld

Prestaties




Ondersteuning kerntaken Medewerkertevredenheid Verhogen medewerkertevredenheid + - Medewerkertevredenheid gemeten op RVE-niveau; heeft geleid tot eenheidsspecifieke acties.

Uitvoeren azM breed medewerkertevreden-heids-onderzoek

ICT Verdere vernieuwing ICT omgeving:Nazorg ERP + Sinds 2009 ERP systemen operationeel voor

ondersteuning processen Financiën, Perso-neelszaken, Inkoop en Facilitair

Realiseren verdere voortgang in verbetering SAP

Implementatie SAP Patientmanagement en Kernzismodules Surgery en EPD

+ - Diverse SAP modules live gegaan in 2009, waaronder Patiëntenregistratie, DBC- en ver-richtingenregistratie

Opstart overige modules, waaronder ra-diologie en laboratoria

+ - Met invoering LIS is in 2009 begonnen

Risicomanagement Opstart project integraal risicomanage-ment

+ Structuur is ingericht om het programma ver-der vorm te geven

Voortzetten kwalitatieve verbetering bedrijfs-proces op gebied van patiëntveiligheid en verankering Integraal Risicomanagement

Interne sturing Implementatie nieuwe systematiek interne sturing en verrekening

- Implementatie is voorlopig uitgesteld Voorbereiding op implementatie in 2011 (afhankelijk van invoering nieuwe DBC structuur “DOT”)

Exploitatie Streven naar sluitende exploitatie + Het financieel resultaat 2009 van het azM bedraagt 0,6 miljon euro positief

Realiseren sluitende exploitatie middels grootschalige ombuigingsmaatregelen

Herstructurering zorgaanbod

Handhaving weerstandsvermogen + - Het weerstandsvermogen daalt licht (mede door voorziening 59+)

Handhaving weerstandsvermogen

Nieuwbouw Aanbesteding, financiering en start bouw + Bouw gestart

MD programma Uitvoering en uitrol binnen organisatie + Per eenheid is een MD programma samengesteld

Prestaties


Zorgketen

Hartfalen

Nagenoeg alle hartaandoeningen kunnen leiden tot hartfalen. Het betekent

dat het hart zwakker wordt en niet naar behoefte bloed kan pompen.

Patiënten met hartfalen hebben last van onder meer kortademigheid,

vermoeidheid en vocht in de benen. Het vasthouden van vocht kan de

klachten sterk doen toenemen. In het begin gebeurt dat meestal alleen bij

(zware) inspanning, maar later kunnen de symptomen ook in rust ontstaan.

Hartfalen komt vaak voor: ongeveer 2% van de hele populatie lijdt er aan. Bij jongere mensen komt het minder vaak voor, maar zijn de consequenties voor het dagelijks leven des te ingrijpender. Vaak kunnen jongeren met hartfalen niet meer deelnemen aan het arbeids-proces. Het is echter vooral een aandoening van oudere mensen. Geschat wordt dat meer dan 10% van de mensen vanaf 75 jaar hartfalen heeft. Omdat een groot deel van de patiënten

herhaaldelijk in het ziekenhuis moet worden opgenomen is het een kostbare aandoening. Ongeveer 2% van het gezondheidszorgbudget wordt voor de behandeling van hartfalen gebruikt. Ondanks de ontwikkeling van nieuwe therapieën voor hartfalen in de afgelopen twintig jaar, is de prognose nog steeds matig. Na de eerste opname in het ziekenhuis wegens hartfalen, overlijdt de helft van de patiënten binnen een periode van vier tot vijf jaren. Daarom

is het belangrijk om te blijven zoeken naar nieuwe behandelingsmogelijkheden. Enkele onderzoekers bij Maastricht UMC+ zijn bezig met het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden voor diagnostiek en behandeling. Een goede samenwerking tussen basis-weten-schappers en klinische onderzoekers bij Maastricht UMC+, is een belangrijke voorwaarde om verbeteringen in de zorg te bereiken.

90

PATIËNT

EXTRAMURAAL INTRAMURAAL

TRANSMURAAL

INTEGRADED CARE

ZORG EERSTE LIJN

HUISARTS

OPLEIDING

ZORGKETEN HARTFALEN

EDUCATIE AAN PATIENT

SCHAKEL TUSSEN ALGEMENE EN GESPECIALISEERDE MEDISCHE ZORG

AANDACHT SOCIALE FACTOREN

ATRIUM / ORBIS

HEALTH BUDDY

PREVENTIE

LICHTE VORM HARTFALEN

SPECIALISTISCH VERPLEEGKUNDIGE

ONDERZOEK TELEBEGELEIDING

COMBINATIE SPREEKUURAan het woord:

Josiane Boyne, specialistisch verpleegkunidge Hartfalen

p.60


Op dit moment krijgen niet alle hartfalen-patiënten de optimale therapie. Hartfalen is een complexe aandoening, de klachten zijn niet altijd eenvoudig te duiden en de optimale behandeling is dan ook vaak moeilijk in te stellen. Veel hartfalenpatiënten hebben bovendien ook nog andere aandoeningen die een optimale behandeling belemmeren. Goede samenwerking binnen de keten is daarom juist bij deze patiënten van

groot belang. Behoudens huisartsen spelen verpleegkundigen een cruciale rol. Zij vormen de schakel tussen de diverse settings en disciplines, en zijn belangrijke contactpersonen voor de patiënten. Het Maastricht UMC+ is bezig om de samenwerking met de betrokken zorgverleners verder te optimaliseren, en nog meer ondersteuning te bieden in het zorgcontinuüm t.a.v. de zorg voor patiënten met hartfalen.

Een wezenlijk deel dat hierbij van belang is, is om een reëel beeld te krijgen van de problematiek ten aanzien van de behandeling van patiënten met hartfalen.Het middel bij uitstek om hierin duidelijk-heid te verkrijgen is het uitvoeren van een cohort studie bij patiënten met hartfalen in de eerste en tweede lijn.

Prof.dr. Hans-Peter Brunner-la Rocca


NAZORG

THUISZORG

ONDERZOEKOPLEIDING

TOTALE HARTFALENPOPULATIE

BIOMARKERS

CARDIOLOOG

TOEKOMST

FYSIOTHERAPEUT

ONDERZOEK

BASISWETENSCHAPPERS

DIËTISTE

ERGOTHERAPEUT

PSYCHISCHE ZORGVERLENER

MANTELZORGERS

KLINISCHE ONDERZOEKERS

CARIM*

COMBINATIE SPREEKUUR

INTERNATIONALE COHORTSTUDIE

Aan het woord:Sandra van Wijk,arts-onderzoekerp.140

Aan het woord:Hans-Peter Brunner La Rocca, cardioloog en directeur Hartfalen kliniekp.98

* School for Cardiovascular Diseases

92

In verband met de naderende tekorten op de arbeidsmarkt voor diverse functies in de zorg is een meerjaren-arbeidsmarktbeleid opgesteld.


deze inspanningen zijn de wervingskosten in 2009 ten opzichte van 2008 gedaald. Deze daling zal naar verwach-ting in 2010 verder gaan.

WerkdrukOok in 2009 zijn met de werkdrukscan, ontwikkeld door het stafdirectoraat Personeelszaken, metingen uitgevoerd om een beter beeld te krijgen van de werkdruk. 21 metingen zijn uitgevoerd bij verschillende verpleegafdelingen. De decentrale P&O adviseurs en de leiding van de betreffende eenheden zorgen voor de implementatie van de te nemen maatregelen. Het stafdirectoraat Personeelszaken biedt hulp waar nodig en bezoekt afdelingen om een beeld te krijgen van de voortgang. De verbetertrajecten op basis van de metingen zijn bijvoorbeeld een teambuildingsprogramma en maatregelen om de werkprocessen verder te stroomlijnen.

In 2009 en eerdere jaren zijn verscheidene onderzoeken uitgevoerd, zoals het onderzoek naar betrokkenheid van medewerkers bij de organisatieverandering azMove, een imago-onderzoek, onderzoeken rondom patiëntentevreden-heid en, op diverse eenheden, medewerkertevredenheid. De resultaten van deze onderzoeken zijn verwerkt in verbeterplannen per RVE. Het management van de RVE’s is verantwoordelijk voor het opstellen, uitvoeren en de voortgang van de verbeterplannen. De voortgang is onderwerp van gesprek tijdens de periodieke gesprekken tussen het management en de Raad van Bestuur. In 2010 komt er een azM-breed onderzoek medewerkertevreden-heid, waarin ook aandacht is voor werkdruk.

Duurzame inzetbaarheidDe NFU heeft een traject geïnitieerd om te komen tot duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Het stafdirecto-raat Personeelszaken leidt in het kader van dit traject vier

Continuïteit en groei

ArbeidsmarktVeel aandacht ging in 2009 uit naar het arbeidsmarktbeleid. Het beleid rondom werving, selectie en introductie is bijgesteld en het wervingsbeleid is aangescherpt. De internetsite van het azM staat centraal in de werving. De binnenkomende reacties worden in beeld gebracht en de wervingsstrategie wordt hierop aangepast. Naast de reguliere advertenties zijn diverse advertorials geplaatst in gedrukte media gericht op specifieke doelgroepen en moeilijk vervulbare vacatures.

In verband met de naderende tekorten op de arbeidsmarkt voor diverse functies in de zorg is een meerjaren-arbeids-marktbeleid opgesteld. Het beleid richt zich op interne processen, het behoud van medewerkers en arbeidsmarkt-communicatie. Voor deze drie sporen zijn korte-, middel-lange- en lange- termijndoelen geformuleerd. Een deel van dit beleid wordt al uitgevoerd. Er is voor thema’s betreffende de arbeidsmarkt en instroom van studenten een samenwer-kingsverband opgericht met alle zorgorganisaties in de regio Maastricht en Heuvelland.

De opleidingscapaciteit voor leerlingen is voor 2009 en volgende jaren verhoogd. Met het Regionaal Opleidingen Centrum (ROC) wordt samengewerkt om de instroom voor laborantenfuncties te verhogen en de opleidingsduur te verkorten van 4 naar 2,5 jaar.

Enkele activiteiten die in 2009 plaatsvonden rondom werving: een open dag (met meer dan tweeduizend bezoekers), uitgave van een arbeidsmarktkrant (Werken bij het azM), er is deelgenomen aan een programmareeks van TV Limburg (TVL Business) en er waren kennismakingsdagen voor verpleegkundigen en snuffelstages. Als gevolg van al

Personeel 7

In het kader van het strategisch sociaal beleid is afgesproken drie programmalijnen

aan te houden bij de ontwikkeling en invoering van het sociaal beleid: Continuïteit

en groei, Ontwikkelen en leren en Dienstverlening en efficiency. Hieronder worden

activiteiten binnen de drie programmalijnen besproken.


Miranda Schram, epidemioloog en projectleider van de Maastricht Studie

Het onderzoek Maastricht Studie brengt de gezondheid van zijn deelnemers in kaart. In het onderzoek zijn 10.000 deel nemers betrokken. Die omvang is noodzakelijk om enerzijds het onderzoek naar verschillende ziektebeelden, die tegelijkertijd met diabetes optreden, mogelijk te maken en anderzijds de relatie met genetische factoren te kunnen leggen. Type 2 diabetes lijkt te werken als een versneller van andere chroni-sche ziekten, zoals hart- en vaatziekten, depressieve klachten, dementie en klachten van het bewegingsapparaat. Als er een gemeenschappelijke oorzaak bestaat van meerdere chronische ziekten, is de noodzaak om vroeg in te grijpen in het ziekte-proces nog groter. De vergrijzende Limburgse bevolking

loopt per defi nitie meer kans op het ontwikkelen van ziekten. Uit landelijk onderzoek naar het voorkomen van ziekten blijkt dat Limburgers gemiddeld minder gezond zijn. Hart- en vaat-ziekten en diabetes komen meer voor in Limburg dan elders in het land en de levensverwachting ligt lager. Daarnaast hebben Limburgers de - voor onderzoekers - plezierige eigenschap dat zij honkvast zijn. Dit maakt de Limburgse bevolking tot de ideale onderzoeksgroep voor de Maastricht Studie.




projecten: Management development, People development, Flexibele inzetbaarheid en Bronnen en Benefits (digitale loopbaanscan). Drie van de genoemde projecten zijn van start gegaan. Flexibele inzetbaarheid start binnenkort.

ArbozorgsysteemHet Arbozorgsysteem is ziekenhuisbreed volledig gecertificeerd.Onderstaande onderwerpen maken deel uit van de Arbo-catalogus en zijn in 2009 afgerond:■ Het azM is landelijk kartrekker van het project Agressie

en Geweld. Het projectplan is landelijk goedgekeurd door de kwaliteitscommissie NFU en LOAZ en intern vastgesteld.

■ Het project cytostatica is afgerond en de ‘0-blootstelling’ is gehaald. Iedere afdeling binnen Maastricht UMC+ waar blootstelling kan optreden, werkt volgens de toetsingscriteria zoals vastgelegd in het kader van het arboconvenant en de doelvoorschriften uit de arbocata-logus. Deze doelvoorschriften zijn opgenomen in protocollen en procedures over het veilig werken met cytostatica.

■ Ook wat betreft anesthesiegassen wordt op de betreffende afdelingen gewerkt volgens de toetsingscriteria zoals vastgelegd in kader van het arboconvenant en de doelvoorschriften uit de arbocatalogus.

Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E)De RI&E is volledig geactualiseerd op basis van de onder-werpen uit de arbocatalogus, zoals cytostatica, anesthesie-gassen, werktijden en agressie en geweld. Conform de doelstelling uit 2008 is in 2009 een gezondheidsweek georganiseerd. Het aantal deelnemers bedroeg ongeveer achttienhonderd. De uitslagen laten een lichte afname zien van BMI, bloeddruk en cholesterol in vergelijking met de uitslagen van het voorgaande jaar. Voor een deel van de medewerkers lijken de adviezen effect te hebben. Mede-werkers met een hoog risico worden desgewenst individueel begeleid.

Integraal risicomanagement (IRM)In het kader van IRM-High5 is ‘Personeel’ als één van de vijf risicogebieden aangewezen. Verdeeld over de hoofdgebieden arbeidsmarkt, arbeidsomstandigheden, bedrijfsvoering en leren/ontwikkelen zijn elf projecten in uitvoering genomen. Per hoofdgebied noemen we hieronder enkele projecten als voorbeeld.

Arbeidsmarkt■ De doorlooptijd van vacatures moet met ingang van mei

2010 zijn teruggebracht naar veertig werkdagen.■ Elke afdeling beschikt over een actuele RI&E inclusief

plan van aanpak. Elk jaar vindt hiertoe in het najaar een interne rondgang plaats.

■ Met betrekking tot ziekteverzuim moeten in januari 2010 bij de top tien van afdelingen met het hoogste verzuimpercentage en/of de hoogste meldingsfrequentie gerichte interventies ondernomen zijn, waardoor het verzuim binnen de voor Maastricht UMC+ vastgestelde targets blijft.

Bedrijfsvoering■ Per 1 oktober 2009 zijn binnen de personele en financiële

kolom en met het management van de RVE’s en (staf)directoraten afgestemde conventies, procedures en formulieren beschikbaar en geïmplementeerd die als basis dienen voor de inrichting en het beheer van de organisatiestructuur en bezetting in het ERP.

Leren en Ontwikkelen■ Vanaf mei 2010 is de regiefunctie van verschillende

leeronderdelen (SAP, ARBO, Klantgerichtheid, Manage-ment Development, en IRM/Bewust veilig) operationeel. De medewerkers krijgen leertools aangereikt op een bij het onderwerp en doelgroep passende wijze.

■ Vanaf mei 2010 is er sprake van één loket voor alle opleidingsvragen binnen Maastricht UMC+.

Leren en ontwikkelen

KlantgerichtheidDe in de voorgaande jaren gestarte trainingen klantgericht-heid zijn in 2009 voortgezet. In dit jaar hebben zeshonderd medewerkers deze training gevolgd, waarmee de doelstelling voor 2009 is gehaald.

BeoordelingssysteemHet beoordelingssysteem in de academische ziekenhuizen bestaat uit jaargesprekken en beoordelingsgesprekken. Medewerkers hebben standaard één keer per jaar een gesprek met hun leidinggevende. Als dat noodzakelijk en/of gewenst is, kan een beoordelingsgesprek volgen. De in 2008 aangekondigde implementatie van de herziene jaargesprekken is afgerond. In de nieuwe jaargesprekken wordt meer dan voorheen de nadruk gelegd op het realiseren van vooraf afgesproken doelen. Tijdens het jaargesprek wordt teruggekeken op de al dan niet gereali-

Personeel

96

Dienstverlening en efficiency

In verband met de invoering van SAP/ERP zijn net als in 2008 veel geplande activiteiten op met name het gebied van control opgeschort. Het stafdirectoraat Personeelszaken stelt samen met de decentrale P&O adviseurs jaarlijks een activiteitenplan op. De uitvoering wordt gevolgd in periodieke overleggen.

De digitalisering van de personeelsdossiers kreeg in februari/maart 2010 zijn beslag. Doel van deze operatie is efficiency, ruimtewinst en snellere dienstverlening.

In 2009 is in verband met noodzakelijke ombuigingen een aantal maatregelen getroffen:■ Er is een 59+-maatregel opgezet. Deze maatregel houdt

in dat medewerkers geboren vóór 1 januari 1950 de gelegenheid krijgen vervroegd uit te treden. Alle activiteiten betreffende deze regeling worden uitgevoerd door het stafdirectoraat Personeelszaken. Per eind maart 2010 hebben 72 medewerkers gebruik gemaakt van deze regeling.

■ Vanaf juni 2009 worden maandelijks overzichten verschaft van de verloftegoeden en vindt overleg plaats tussen het stafdirectoraat Personeelszaken en de RVE’s. Verlofadmi-nistratie is verbeterd, waardoor betere sturing mogelijk is.

■ In 2009 zijn 764 vacatures behandeld door een vacature-commissie, die kritisch kijkt naar de noodzaak van het invullen van de ingediende vacatures. Stafdirectoraat Personeelszaken verzorgt de volledige administratieve afhandeling, de monitoring en de communicatie met de RVE’s.

seerde doelen van het voorafgaande jaar en worden nieuwe doelen afgesproken voor het volgende jaar. In de herziene versie van de jaargesprekken is vastgesteld dat de leiding-gevenden na afloop van een ronde jaargesprekken, samen met de P&O adviseurs, de resultaten van de gesprekken evalueren. Als dat nodig is zullen op basis van deze evaluaties afspraken voor verbeteringen op de betreffende afdeling worden gemaakt. Omdat er nog geen volledige cyclus met de herziene jaargesprekken is gewerkt, zijn er nog geen resultaten van de evaluaties.

Het beoordelingssysteem voor medisch specialisten is in principe op dezelfde wijze opgebouwd als het systeem voor de overige medewerkers. Het verschil is dat het jaargesprek voor medisch specialisten verder is uitgewerkt. Op het terrein van patiëntenzorg, onderwijs, onderzoek en organisatie zijn indicatoren benoemd. Dit is ook gebeurd bij een aantal competenties en randvoorwaarden. Op basis hiervan worden gemaakte afspraken geëvalueerd en worden nieuwe afspraken gemaakt voor het volgende jaar. Ook bij de medisch specialisten is nog geen volledige cyclus met de herziene jaargesprekken gewerkt, dus ook van deze groep zijn nog geen resultaten bekend.

Management DevelopmentIn 2008 is het Management Development (MD) traject gestart. De doelstelling voor 2009 (uitrol van het programma in de organisatie) is gehaald. Presteren en leren zijn in het concept van het MD-programma aan elkaar gekoppeld. Het accent ligt op thema’s die aangedragen worden door en betrekking hebben op de RVE’s. Per RVE is een MD-programma samengesteld. Elke RVE heeft vanuit zijn decentrale bevoegdheid op eigen wijze uitvoering gegeven aan het MD-programma. In 2010 wordt per RVE gewerkt met een MD-contract, zodat er een goede planning kan worden gemaakt en de resultaten beter zichtbaar zijn. Twee keer per jaar vindt er een bijeenkomst plaats. Daarnaast worden in het kader van het MD-traject toolkit-trainingen aangeboden: trainingen met een open inschrijving over thema’s waarvoor veel leidinggevenden belangstelling hebben.

LoopbaanadviesIn 2009 zijn door het loopbaanadviescentrum 79 activiteiten in gang gezet, náást trajecten uit 2008 die doorliepen. Enkele voorbeelden van activiteiten: loopbaanonderzoek, sollicitatietraining, sollicitatievoorbereiding en coaching.

Het programma Time to change, gericht op ondersteuning van talentvolle vrouwelijke medisch specialisten op weg naar de top, is vanwege het grote succes verlengd. Er is een tweede groep vrouwelijke medisch specialisten geselecteerd om deel te nemen aan een ontwikkelingstraject van een jaar.

Personeel


Leeftijdsopbouw personeel

2009/Dec 2008/Dec

man vrouw man vrouw

< 20 jaar 21 76 22 59 20-29 jaar 262 698 230 667 30-39 jaar 407 894 424 895 40-49 jaar 484 1049 512 1019 50-59 jaar 410 716 387 685 60-65 jaar 112 93 94 73 Alle leeftijdsklassen 5.222 5.067

Personele bezetting in fte per geslacht

totaal # fte (alleen azM medewerkers) 2009 2008 Vrouw 2.773 2.571 Man 1.590 1.533 Totaal 4.363 4.103

Gemiddelde diensttijd in het azM

2009 11.20 2008 10.90

Gemiddelde personele bezetting (part- en full-time)

totaal # fte (alleen azM medewerkers) 2009 2008 Part-time 2.523 2.814 Full-time 2.699 2.257 Totaal 5.222 5.071

Gemiddelde loonsom (inclusief sociale lasten per fte)

2009 € 63.503,00 2008 € 62.822,67

2009 ■Vrouw Man

2008 ■Vrouw Man

Personeel

Zorgketen Hartfalen

H.P. Brunner La Rocca, cardioloog directeur Hartfalen kliniek

De populatie Hartfalenpatiënten groeit in de westerse samenleving. Het is een maatschappelijk probleem en drukt fi nancieel op de begroting van de gezondheidszorg. Daarom verdient deze patiëntencategorie extra aandacht. Een goede diagnose is uiterst belangrijk. Behalve problemen met het hart, heeft de patiënt meestal meerdere andere aandoeningen. Daarmee moet bij de behandeling van hartfalen natuurlijk strikt rekening worden gehouden. Behalve een goede diagnose willen we ook een beter inzicht krijgen in de prognose van onze patiënten. Momenteel wordt onderzoek gedaan naar het lange-termijn-ziekteproces. Daardoor kunnen in de nabije

toekomst verbeteringen in de behandeling worden toegepast. Preventie van hartproblemen verdient de voorkeur en is realiseerbaar bij mensen met een lichte vorm van hartfalen. Hierbij kan de huisarts een grotere rol spelen. Mogelijk verlengt een andere aanpak uiteindelijk wel de levensduur en hoeven patiënten minder vaak in het ziekenhuis te worden opgenomen.




(in % van loonsom inclusief sociale lasten)

2009 0,90% 2008 0,84% 2007 0,73% 2006 0,81%

Opleidingskosten Loopbaanadviescentrum activiteiten

(aantal gesprekken/trajecten) 2009 2008 Informerende gesprekken 33 36 Loopbaangesprekken 32 41Coaching 8 12 Begeleiding na adviestraject 6 4 Totaal 79 93

Personele bezetting functiefamilie

Totaal # fte (alleen azM medewekers) 2009 2008

Verpleging en verzorging 1025,15 970,06Klinisch ondersteunen 554,42 474,42Klinisch (mede)behandelen 135,70 134,13Analytisch personeel 311,20 294,81Wetenschappelijk Onderzoek & Onderwijs 97,13 101,19Management 113,97 112,36Staf, Administratie & Secretariaat 803,21 781,60Facilitair 438,52 386,35Arts-assistenten & Basisarts 383,25 337,90Medisch Specialistisch 373,33 364,40In opleiding 126,73 143,70

Alle fuwavaz functies 4362,61 4100,92

Ziekteverzuim

Totaal # fte (alleen azM medewekers) 2009 2008

Ziekte% in fteExclusief gravida verlofExclusief langdurig zieken

3.95% 4,23%

Personeel

100

Het programma Time to change, gericht op ondersteuning van talentvolle vrouwelijke medisch specialisten op weg naar de top, is vanwege het grote succes verlengd.

Aantal vrouwelijke medisch specialisten is met 7,0% gestegen

Aantal vrouwen binnen de personele bezetting (in fte) is met 7,9% gestegen

Aantal mannelijke medisch specialisten is met 4.0% gedaald

Personeel


Instroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaarUitstroom personeel in loondienst (totaal) in verslagjaar

Verloop personeel

Aantal fte

643430

Aantal personeelsleden

750543

Totaal personeelWaarvan personeel met patiënt-/cliëntgebonden functies

Vacatures

Totaal aantal vacatures per einde verslagjaar

817427

(bedragen x € 1000)

Lonen en salarissenSociale lastenPensioenpremiesAndere personeelskosten

Personeel niet in loondienst

Totaal

Personeelskosten

2009

226.84222.38329.889

6.852

285.9659.231

295.197

2008

211.05916.48927.0508.195

262.79312.823

275.616

Personeel

102

Ook in de jaren voor 2009 is steeds sprake geweest van een continue focus op kostenefficiency en productiviteit.


Financieel-economische resultaten 8

In 2009 werden de investeringen in de vervanging van de ICT-systemen door SAP voortgezet. Voor de additionele exploitatiekosten die met een dergelijk overgangsfase gemoeid zijn heeft het azM in eerdere jaren een specifieke bestemmingsreserve ICT gevormd. De revenuen van deze ICT-investeringen zullen in de periode vanaf 2010 zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin zichtbaar moeten worden in zowel tertiaire, secundaire als primaire processen.

Productie

In 2009 heeft de lijn van een groeiende zorgvraag zoals we die de afgelopen jaren zagen, zich onverminderd voortgezet. Ondanks de budgettaire druk is het azM er het afgelopen jaar in geslaagd om hieraan volledig invulling te kunnen geven.

Deze 59+-regeling is onderdeel van een grootschalig financieel ombuigingsprogramma dat medio 2009 is gestart binnen het azM. Ook in de jaren voor 2009 is steeds sprake geweest van een continue focus op kostenefficiency en productiviteit. Echter gegeven de druk op de bekostiging door de oplopende overheidskortingen en gegeven de gesignaleerde kostenstijgingen (zowel in personele als materiële zin) werden in 2009 meer ingrijpende ombuigings-maatregelen noodzakelijk geacht. Deze ombuigingsmaatregelen waren zowel gericht op het realiseren van een sluitende exploitatie voor het jaar 2009 als op het leggen van een basis voor een structureel gezonde exploitatie in de jaren 2010 en verder. Het betreft een breed pakket van maatregelen enerzijds gericht op verbetering van de efficiency in de bedrijfsvoering en anderzijds gericht op het maken van keuzes met betrekking tot zorgactiviteiten die in de toekomst wel, niet of in beperktere mate binnen het azM dienen te worden uitgevoerd (portfolio-keuzes). Deze inspanningen hebben er in ieder geval toe geleid dat het jaar 2009 met een positief resultaat kon worden afgesloten.

Het jaar 2009 is afgesloten met een geconsolideerd financieel resultaat van 0,6

miljoen euro positief. Dit resultaat is opgebouwd uit een enkelvoudig resultaat voor

het azM (inclusief dochterondernemingen) van 4,5 miljoen euro positief en een

negatief resultaat van 3,9 miljoen euro voor de aan het azM gelieerde stichtingen.

In dit positieve resultaat van het azM zelf is wel een incidentele baat opgenomen

van 7 miljoen euro als gevolg van vrijval van in voorgaande jaren getroffen

voorzieningen. Daartegenover dient opgemerkt te worden dat in het resultaat

van 0,6 miljoen euro reeds een omvangrijke voorziening van 4,2 miljoen euro is

verwerkt voor de in 2009 getroffen regeling om medewerkers van 59 jaar of ouder

op vrijwillige basis af te laten vloeien. Deze voorziening is ten laste gebracht van de

Stichting Beheer Uitkeringen.


Dr. Luc van Loon, bewegingswetenschapper

Binnen het medisch behandelingstraject van Type 2 diabetes patiënten wordt steeds vaker bewegingsinterventie voorge-schreven. Als we meer weten over de rol van fysieke inspanning op de behandeling, kunnen we gerichter bewegingsinterventies defi niëren. Een van de zaken die we onderzoeken is de invloed van lange termijn trainingsinterventies bij patiënten. Daarbij volgen we de insulinegevoeligheid en het risicoprofi el voor hart- en vaatziekten. En we kijken naar de acute invloed van inspanning op de glycemische controle van de patiënt. Door gebruik te maken van continue glucose monitoren hebben we recentelijk laten zien dat dagelijks 45 minuten actief bewegen een onacceptabel hoge bloedglucose spiegel

gedurende de dag met maar liefst 40% doet verminderen. Dit levert een enorme gezondheidswinst op, zonder noemens-waardige kosten. In het vervolgonderzoek willen we de invloed van de verschillende inspanningsmodaliteiten in kaart brengen, dus hoe belangrijk is de soort inspanning, de intensiteit, de duur, en de frequentie waarmee inspanning wordt uitgevoerd. Dankzij dit soort studies kunnen individuele patiënten en groepen patiënten een meer op maat gesneden bewegings-programma krijgen. Bewegen op recept eigenlijk.




De belangrijkste parameters in de patiëntenzorg vertoon-den alle een stijging in 2009. Het aantal opnamen steeg met 2,9% (van 28.372 in 2008 naar 29.192 in 2009). Belangrijke stijgers waren onder andere interne genees-kunde (14,9%), longziekten (16,3%) en neurologie (13,4%).

Het aantal eerste adminstratieve consulten (EAC’s) steeg met 2,5%, van 140.574 in 2008 naar 144.040 in 2009. Belangrijke stijgers waren onder meer plastische chirurgie (17,4%) en kaakchirurgie (20%).

Het aantal dagverplegingen is zeer sterk gestegen, van 18.276 in 2008 naar 24.725 in 2009. Dit dient echter geschoond te worden voor de dagbehandelingen psychiatrie, welke separaat worden bekostigd.De daadwerkelijke stijging in 2009 in de dagbehandelingen exclusief psychiatrie bedraagt 20,5% (opgenomen in navolgende grafiek). Grote stijger in 2009 was specialisme interne geneeskunde.

De gemiddelde verpleegduur is ongeveer gelijk gebleven (7,0 dagen in 2008 en 7,1 dagen in 2009).

Onderstaand is voor de variabele parameters de ontwikkeling van de afgelopen jaren weergegeven.

Een belangrijke component in de productie van het azM zijn de vergunningsplichtige functies op grond van de Wet Bijzondere Medische Verrichtingen. Ook bij deze bijzondere functies was sprake van een groei ten opzichte van voor-gaand jaar. Enkele belangrijke stijgers zijn de niertrans-plantaties (25%), thuisbeademing (17%), opnamen NICU (21%), stents (19%), PTCA’s (15%), 24-uurs beademing (14%) en hoofd-hals oncologie (21%). Naast deze stijgingen is bij een aantal bijzondere functies sprake van een daling. De totale omzet uit hoofde van de bijzondere functies steeg in 2009 met bijna 8 miljoen euro, overeenkomend, dat is ongeveer 10 procent. Deze stijging veroorzaakt overigens ook een stijging in de materiële kosten.Met de bovenbeschreven stijgingen voldoet het azM ruimschoots aan de met zorgverzekeraars gemaakte productieafspraken over het jaar 2009.

30.000

29.000

28.000

27.000

26.000

25.000

24.000

33.0002006 2007 2008 2009

120.000

125.000

130.000

135.000

140.000

145.000

2006 2007 2008 2009

24.000

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.0002006 2007 2008 2009

30.000

29.000

28.000

27.000

26.000

25.000

24.000

33.0002006 2007 2008 2009

120.000

125.000

130.000

135.000

140.000

145.000

2006 2007 2008 2009

24.000

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.0002006 2007 2008 2009

30.000

29.000

28.000

27.000

26.000

25.000

24.000

33.0002006 2007 2008 2009

120.000

125.000

130.000

135.000

140.000

145.000

2006 2007 2008 2009

24.000

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.0002006 2007 2008 2009

Opnames Eerste administratieve consulten (EAC’s)

Dagverpleging

Financieel-economische resultaten

106

Analyse geconsolideerd financieel resultaat 2009

In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van het geconsolideerde financieel resultaat 2009 in vergelijking tot 2008. De ontwikkelingen in de bedrijfsopbrengsten en de bedrijfslasten in 2009 ten opzichte van 2008 worden hieronder kort toegelicht.

In miljoenen Euro’s 2009 2008 Verschil

Voordelig

Verschil

nadelig

Verschil

procentueel

Wettelijk budget aanvaardbare kosten 255,9 253,3 2,6 1%DBC opbrengsten B segment 46,5 27,7 18,8 68%Overige opbrengsten 166,4 160,8 5,6 3%

Som bedrijfsopbrengsten 468,8 441,8 27,0 6%

Personeelskosten 295,2 275,6 19,6 7%Afschr. op immateriële & materiële vaste activa 27,2 24,8 2,4 10%Overige bedrijfslasten 138,9 128,5 10,4 8%

Som bedrijfslasten 461,3 428,9 32,4 8%

Bedrijfsresultaat 7,5 12,9

Financiële baten en lasten -6,9 -7,4 0,5 7%

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening 0,6 5,5

w.v. azM (enkelvoudig, excl. dochter BV’s) 3,9 0,7w.v. CTCM 1,3 2,1w.v. UMC Holding -0,3 0w.v. DRUM -0,3 -w.v. Ease Travel 0 0w.v. Happy BV 0 0w.v. lP Randwyck -0,1 0w.v. St. Faciliteitengebouw azM -0,1 2,1w.v. St. Beheer Gebouw 3-X 0 0w.v. St. Beheer Uitkeringen -4,3 0,5w.v. St. MEBAZ 0,3 -0,1w.v. Clara Fey 0,2 0,2



Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten

Wettelijk budgetHet wettelijk budget aanvaardbare kosten is ten opzichte van 2008 licht gestegen (per saldo 2,6 miljoen euro).De belangrijkste posten hierin zijn:

■ productieafspraken zorgverzekeraars + 11,9 mln.■ loon- en prijsaanpassing + 6,4 mln.■ korting door de overheid - 0,3 mln.■ mutatie kapitaalslasten + 0,4 mln.■ overheveling 2e/3e tranche

naar B segment - 15,8 mln.

+ 2,6 mln.

DBC-opbrengsten B-segmentDe omzet in het B-segment is in 2009 sterk gestegen met 18,8 miljoen euro (van 27,7 miljoen in 2008 naar 46,5 miljoen in 2009). Deze stijging is voornamelijk te verklaren door de overheveling van de 3e tranche naar het B-segment en ligt in lijn met de landelijke stijging van 20 naar 34%. Daarnaast is er sprake van een reële stijging in de aantallen B-segment-DBC’s van 3,5% in 2009. Op basis van een vergelijking met het totaal aantal EAC’s (2,5%) kan worden geconcludeerd dat het B-segment in 2009 iets harder is gestegen dan de productie in het A-segment. De stijging in het B-segment komt met name tot uitdrukking in de waarde van het Onderhanden Werk, zijnde de nog openstaande DBC’s. De hoge onderhanden-werk-positie is sterk gerelateerd aan de overheveling van de derde tranche per 1-1-2009. Daarnaast is door de introductie van het SAP-systeem in 2009 een achterstand opgetreden in de afwikkeling en facturatie van DBC’s. In 2010 zal deze laatste worden ingelopen.

Overige opbrengstenDe overige opbrengsten stijgen in 2009 met 5,6 miljoen euro. De Rijksbijdrage is in 2009 met 1,9 miljoen euro gestegen als gevolg van loon- en prijscompensatie tot 56,6 miljoen euro. Deze bijdrage dient ter dekking van de werkplaatsfunctie die het azM vervult op het gebied van onderwijs en onderzoek. De kosten toe te rekenen aan de werkplaatsfunctie in 2009 zijn 74,5 miljoen euro. De kosten die het azM maakt voor het uitvoeren van de werkplaatsfunctie zijn, net als in voorgaande jaren, hoger dan de bijdrage.

Het ministerie van OCW heeft samen met het ministerie van VWS opdracht gegeven voor een onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage voor de werkplaatsfunctie. De uitkomsten van dit onderzoek zullen in 2010 worden gepubliceerd. In het onderzoek wordt ook meegenomen of de jaarlijkse verantwoording van de besteding moet worden herzien. Dit kan consequenties hebben voor de verantwoording van de Rijksbijdrage werkplaatsfunctie vanaf 2010.

De academische component is in 2009 nagenoeg gelijk gebleven. De legitimering inzake de aanwending van de academische component door het azM is als bijlage bij dit jaarverslag opgenomen.

Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzeke-raars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Elk umc legt, naar analogie van voorgaande jaren, afzonderlijk een kwantitatieve en kwalitatieve verantwoording af over de besteding 2009 bij het ministerie van VWS. Deze afspraken worden in 2010 geëvalueerd. Dit kan betekenen dat de legitimering in de jaarrekening 2010 op andere wijze wordt vormgegeven.

Het azM wil graag transparant zijn over de benutting van deze academische component. Gegeven het activiteitenniveau van het azM op het gebied van innovatie en topreferente zorg heeft het azM voor 2010 een hogere subsidieaanvraag voor de academische component ingediend.De stijging in het Opleidingsfonds bedraagt +2,1 miljoen euro en is voor de helft gebaseerd op een stijging van het aantal aios en voor de andere helft op indexering van de compensatie per aio.

De resterende stijging ad 1,6 mln euro bij de overige opbrengsten heeft diverse oorzaken. De meest significante zijn een hogere doorberekening van energiekosten, een stijging van de aan andere instellingen gefactureerde onderzoeken en een toename van de voor externen verrichte facilitaire diensten.


108

Ontwikkeling bedrijfslasten

Tegenover de gerealiseerde stijging in de opbrengsten is er sprake van een stijging van per saldo 31,9 miljoen euro in de bedrijfslasten inclusief financiële lasten.

PersoneelskostenDe totale personeelskosten zijn in het jaar 2009 met 19,6 miljoen euro gestegen. Dit is een stijging van 7%, welke voor meer dan de helft verklaard kan worden uit stijging van de prijs van de arbeid.

De stijging is als volgt opgebouwd:■ CAO-ontwikkeling + 6,9 mln. euro■ anciënniteitseffect + 1,8 mln. euro■ autonome stijging pensioenpremie + 1,8 mln. euro■ fte ontwikkeling: stijging aantal fte’s + 8,5 mln. euro■ daling in personeel niet in loondienst - 3,6 mln. euro■ kosten voorziening 59+ + 4,2 mln. euro

Het aantal fte’s in 2009 lag gemiddeld ongeveer 170 fte hoger dan in 2008. De stijging in het aantal fte’s doet zich met name voor bij het personeel patiëntgebonden functies en bij het algemeen en administratief personeel. Beide catego-rieën stijgen met ongeveer 4%. Als gevolg van de medio 2009 ingezette ombuigingsmaatregelen is de stijging in het aantal fte met name zichtbaar in de eerste helft van 2009; in de tweede helft van 2009 vlakt deze stijging af. Neven-staande grafiek geeft voor elke maand het gemiddelde aantal fte’s in 2009 tot en met de betreffende verslagmaand weer.

De stijging van 7% in de totale personeelskosten ligt beduidend lager dan de stijging van de personeelskosten in 2008 van ongeveer 10%. Belangrijke verklarende factor hierin is dat met name de inzet van personeel niet in loondienst in 2009 sterk is teruggebracht; dit door enerzijds verminderde inzet van PNIL op ICT-gebied en anderzijds door de ziekenhuisbrede ombuigingsmaatregelen.Onder de personele kosten zijn tevens de kosten voor de voorziening 59+ verantwoord bij de Stichting Beheer Uitkeringen. Dit betreft een bedrag van 4,2 miljoen euro.

In onderstaande grafiek zijn de personeelskosten (exclusief 59+-voorziening) uitgedrukt in een percentage van de bedrijfsopbrengsten als maat voor de productiviteit van de organisatie. Voor 2009 komt dit percentage uit op 62,1%, hetgeen een lichte verbetering betekent ten opzichte van het jaar 2008 (62,3%).

AfschrijvingenDe stijging in de afschrijvingskosten ad 2,4 miljoen euro wordt volledig veroorzaakt door de aangeschafte ICT-systemen in 2008 en 2009. In 2009 is voor een bedrag van 27 miljoen euro geïnvesteerd in met name aanschaf en implementatie van de SAP-systemen. Deze stijging in de afschrijvingskosten zal in de komende jaren terugverdiend dienen te worden door besparingen in de diverse primaire, secundaire en tertiaire bedrijfsprocessen.

Overige bedrijfslastenDe stijging in de overige bedrijfslasten in 2009 bedroeg 10,4 miljoen euro.

De belangrijkste elementen in deze stijging zijn de volgende: ■ stijging patiëntgebonden kosten + 7,9 mln. euro■ onderhoud en energie + 1,5 mln. euro

De stijging in de patiëntgebonden kosten bedraagt 7,9 miljoen euro. Ontwikkelingen in de patiëntgebonden kosten zijn te relateren aan ontwikkelingen in de productie. De stijging in de patiëntgebonden kosten (10%) loopt gelijk op met het stijgingspercentage in de bijzondere functies (10%). Kosten van implantaten en protheses zijn onder andere gestegen. De stijging van de patiëntgebonden kosten is verder gedeeltelijk te verklaren uit de gestegen kosten voor dure geneesmiddelen, waar een gedeeltelijke compensatie vanuit het externe budget tegenover staat. Tevens is er sprake van hogere kosten van bloed en bloedpro-ducten en catheters en sondes.

Ook de onderhouds- en energiekosten zijn in 2009 substantieel gestegen (19%) als gevolg van een stijging van de onderhoudskosten van de gebouwen ad 0,3 miljoen euro en een stijging van energie ad 1,1 miljoen euro (met name prijsstijging elektriciteit en gas: 20-25%).



4.300

4.250

4.200

4.150

4.100

4.050jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

68

66

64

62

58

60

562003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ontwikkeling gemiddeld aantal fte’s 2009 Personele kosten uitgedrukt in een percentage van de bedrijfsopbrengsten

De stijging in de patiëntgebonden kosten bedraagt 7,9 miljoen euro. Ontwikkelingen in de patiëntgebonden kosten zijn te relateren aan ontwikkelingen in de productie.



Christel Meers-Haekens, nurse practitioner mammacare

Als nurse practitioner ben ik bevoegd om bepaalde medische handelingen uit te voeren. Ik richt me veelal op de verpleeg-kundige taken, waarbij ik nauw samenwerk met medisch specialisten van de verschillende disciplines. De rol die ik speel binnen onze zorgketen is eigenlijk heel divers en gericht op verschillende aspecten binnen het proces, zoals de coördinatie van werkafspraken, informatievoorziening voor de patiënt en planning van operaties. Daarnaast houd ik me bezig met datamanagement ten behoeve van kwaliteitsindicatoren. In feite vervul ik een regiefunctie van het hele zorgproces van de patiënt, zowel medisch, verpleegkundig als logistiek.

Evidence based werken is natuurlijk een must. Voor de patiënt biedt de zorgketen een reeks voordelen, zoals: een vast aanspreekpunt, wachten doorlooptijden verkort, meer tijd voor voorlichting en begeleiding, minder polibezoeken en meer continuïteit. Momenteel werk ik mee aan meerdere onderzoeken, bijvoorbeeld door patiënten te betrekken, gegevens te leveren uit onze database en/of het uitvoeren en beschrijven van een onderzoek.




Financiële baten en lasten

Door de algemene daling in de rentepercentages in 2009 zijn ook de rentekosten voor het azM in 2009 licht gedaald met 0,5 miljoen euro.

Balansontwikkelingen 2009

Vermogen en resultaatOver 2009 heeft het azM een geconsolideerd resultaat behaald van 0,6 miljoen euro positief. Hierdoor is het geconsolideerd eigen vermogen licht gestegen van 66,8 miljoen euro ultimo 2008 naar 67,4 miljoen euro ultimo 2009. Het enkelvoudig resultaat van het azM (inclusief resultaat van de dochters CTCM, Ease Travel, IP Randwyck, UMC Holding en DRUM) bedraagt 4,5 miljoen euro positief.

Hiervan heeft 3,9 miljoen euro positief betrekking op de primaire activiteiten patiëntenzorg en O&O van het azM zelf. Vanuit de resultaatbestemming wordt dit bedrag toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten en aan het Saldo Budget Onderwijs en Onderzoek ter nadere bestemming. Toevoeging vindt plaats naar rato van het Wettelijk Budget Aanvaardbare Kosten en de Rijksbijdrage. Daarnaast betreft 1,3 miljoen euro positief van het enkelvoudig resultaat van het azM de activiteiten van het Clinical Trial Centrum Maastricht (CTCM). Het merendeel van dit resultaat is gerealiseerd bij CTCM als resultaat op projecten. Vanuit de resultaatbestemming vindt dan ook toevoeging van dat resultaat aan de daarvoor bedoelde bestemmingsreserve binnen CTCM plaats.

UMC holding, DRUM en IP Randwyck hebben in 2009 gezamenlijk een negatief resultaat van 0,7 miljoen euro gerealiseerd. Dit wordt in mindering gebracht op het eigen vermogen van de betreffende dochterondernemingen. Het negatieve resultaat op deze entiteiten wordt met name veroorzaakt doordat op dit moment kosten gemaakt worden voor activiteiten waar pas in de toekomst opbrengsten tegenover zullen staan.

Het resultaat van de meegeconsolideerde stichtingen is in 2009 3,9 miljoen euro negatief hetgeen volledig veroorzaakt wordt door de verantwoording van de kosten voor de maatregel 59+ bij de Stichting Beheer Uitkeringen. De resultaten van de Stichtingen SBU (4,3 miljoen euro negatief), Stichting Faciliteitengebouw (0,1 miljoen euro negatief) en MEBAZ (0,3 miljoen euro positief) zijn ten laste respectievelijk ten gunste gebracht van de niet collectief gefinancierde vrije vermogens van deze stichtingen.

Het positieve resultaat van de Stichting Clara Fey ad 0,2 miljoen euro is toegevoegd aan de Reserve Aanvaardbare Kosten.

Door het azM is een aantal jaren geleden met het oog op de grote ICT-projecten een bestemmingsreserve ICT gevormd. Het saldo van deze bestemmingsreserve was ultimo 2008 7,6 miljoen euro. In relatie tot de meerkosten in 2009 gerelateerd aan deze ICT-ontwikkelingen, heeft de Raad van Bestuur besloten deze bestemmingsreserve voor de helft te benutten in 2009. Dit betekent dat een bedrag van 3,8 miljoen euro wordt overgeheveld vanuit de bestemmingsreserve ICT naar het algemeen eigen vermogen (Reserve Aanvaardbare Kosten/Saldo Budget O&O ntb). Daarnaast is de bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid in 2009 benut voor de daadwerkelijk in 2009 voor dit doeleinde gemaakte kosten(zijnde ongeveer 0,6 miljoen euro).

Het financiële weerstandsvermogen van het azM is gedefi-nieerd als de verhouding tussen eigen vermogen enerzijds en de som van de omzet uit patiëntenzorg (wettelijk budget, B-segment en academische component) en de O&O-functie (Rijksbijdrage en Opleidingsfonds) anderzijds. In 2009 is sprake van een lichte daling van het weerstands-vermogen, van 16,5 naar 15,7%.

Gegeven het belang van een solide financiële basis in de toekomst is handhaving en bij voorkeur groei van het weerstandsvermogen een nadrukkelijk streven. De door het azM ingezette ombuigingsmaatregelen zullen in 2010 en daarna ervoor moeten zorgen dat deze doelstelling wordt gehaald.

Voor een beoordeling van de uitgangssituatie van een ziekenhuis vanuit het perspectief van een toekomst van marktwerking, dient naast het weerstandsvermogen ook een aantal andere factoren in beschouwing te worden genomen. Het azM beschikt over een sterke positie in de regio, een adequate en betaalbare huisvesting en heeft, in tegenstelling tot een aantal andere ziekenhuizen, reeds omvangrijk geïnvesteerd in vernieuwing van de ICT-systemen. Hiermee heeft ze een aantal positieve basisvoorwaarden ingevuld om ook in een concurrentie-omgeving een rol van betekenis te kunnen blijven spelen.

Liquiditeitssituatie Op de balans is de meest opvallende post de stijging in het onderhanden werk (OHW), veroorzaakt door openstaande DBC’s. Deze is in 2009 gestegen met 51 miljoen euro, hetgeen met name wordt veroorzaakt door de medio 2009 uitgevoerde implementatie van het SAP-patiëntmanagement


112

systeem. De tijdelijk hierdoor ontstane achterstand in afsluiting, validatie en facturatie van DBC’s wordt momenteel intensief aangepakt. Doelstelling is dat uiterlijk in het derde kwartaal van 2010 deze OHW-positie tot het oude niveau van ultimo 2008 is teruggebracht. Dit is noodzakelijk om op dat moment een gezonde liquiditeitspositie veilig te stellen. Geld dat momenteel nog in het bedrijfsproces ‘opgesloten’ zit, dient de komende maanden omgezet te worden in ‘geld op de bank’.

Het geld op de bank, de liquiditeitspositie, is in 2009 met ongeveer 21 miljoen euro verminderd. De ruime liquiditeits-positie in 2008 is omgeslagen in een situatie waarbij het azM ultimo 2009 een rekening-courant-schuld heeft opgebouwd van 6,5 miljoen euro. Dit is zichtbaar in de balans als stijging in de post ‘overige kortlopende schulden’. Daarnaast zijn in deze kortlopende schulden opgenomen de vooruit ontvangen subsidies in het kader van diverse projecten; de mutatie ten opzichte van 2008 bedraagt ongeveer 5 miljoen euro. Op deze post is ook verantwoord de bijdrage vanuit Stichting de Weijerhorst voor onderzoek in het kader van chronische ziekten.

Het financieringsoverschot, zijnde het bedrag dat aan zorgverzekeraars moet worden terugbetaald, is sterk verlaagd van 100 miljoen euro tot 62 miljoen euro ultimo 2009. Dit komt enerzijds door het achterblijven van de declaraties richting zorgverzekeraars gedurende 2009 en anderzijds door reeds plaatsgevonden terugbetalingen over voorgaande jaren.

Investeringen en leningenVoor de uitgaven aan investeringen (met name ICT) werden in 2009 nieuwe langlopende leningen afgesloten. Deze werden afgesloten met de ING-bank, die met ingang van oktober 2009 ook het huisbankierschap van het azM vervult. De totale overeenkomst met ING omvat een financie-ringsarrangement van 80 miljoen euro aan langlopende leningen ter financiering van de nieuw te bouwen Torens Noord en Zuid en van ICT-investeringen. Hiervan is in 2009 60 miljoen euro opgenomen. Daarnaast omvat dit financieringsarrangement ook rekening-courant-faciliteiten tot 100 miljoen euro. De balanspost langlopende schulden is gestegen door de genoemde opgenomen lening van 60 miljoen euro.

Vooruitblik

Financiële ombuigingen blijven de komende jaren voor het azM noodzakelijk. De ontwikkeling van de kosten binnen de organisatie in combinatie met extra budget-kortingen van overheidswege zorgen voor een structureel tekort in de exploitatie van het azM.

Met betrekking tot het jaar 2010 zijn substantiële kortingen doorgevoerd in het extern budget in de vorm van een landelijke doelmatigheidskorting voor alle ziekenhuizen op het patiëntenzorgbudget en een landelijke korting voor alle umc’s op de Rijksbijdrage. Daarnaast wordt door de overheid vooralsnog onvoldoende compensatie geboden voor de personeelskostenstijging in 2010.

Voor het jaar 2011 en verder zijn de financiële vooruitzichten onzeker, zowel qua bekostigingssystematiek als voor de beschikbare financiële kaders. Mede door de val van het kabinet is invoering van volledige prestatiebekostiging met behulp van de DOT-systematiek niet meer haalbaar in 2011. Omtrent de financiële kaders en de mogelijke effecten van de door de overheid geëntameerde Brede Heroverwegingen bestaat nog geen duidelijkheid. Overigens zal het azM de voorbereidingen voor een toekomstige bekostiging op basis van DOT voortzetten, zowel intern, in de vorm van een daartoe ingerichte projectstructuur, als in NFU-verband.

In 2010 is een ‘Taskforce ombuigingen’ in het leven geroepen, die de aansturing, monitoring en begeleiding van de ombuigingen ter hand neemt. Deze Taskforce wordt gecoördineerd door de vice-voorzitter van de Raad van Bestuur. Voor de periode 2010-2011 zijn de volgende taakstellingen benoemd: een verlaging van de exploitatie-kosten met 27 miljoen euro, hetgeen onder andere een afbouw van de personeelsformatie met 260 fte’s betekent.

Om dit te realiseren is een aantal maatregelen gedefinieerd die gedeeltelijk al in 2009 zijn opgestart. Dit betreft onder meer een selectieve vacature-invulling, een vrijwillige vertrekregeling voor medewerkers ouder dan 59 jaar, het herzien van inkoopcontracten en het beperken van overheadkosten.In de loop van 2010 zal duidelijk worden of deze ingestelde ombuigingsmaatregelen voldoende zijn of dat aanvullende



maatregelen genomen moeten worden. Afhankelijk van de dan behaalde resultaten zal de Raad van Bestuur hierover medio 2010 besluitvorming plegen.

Onderdeel van de ombuigingen vormt ook de herstructu-rering van het zorgaanbod (portfolio-keuzes). De keuzes in de zorg die in dit traject gemaakt worden, worden zowel op strategische gronden als op bedrijfseconomische afwegingen gemaakt.

Financieel gezien zal niet alleen het bereiken van een positief exploitatie-resultaat, maar ook het behouden van voldoende liquide middelen voor het azM een speerpunt zijn in 2010. Een adequate afwikkeling van de declaraties uit hoofde van DBC’s en overige declarabele producten bij zorgverzekeraars zal prioriteit krijgen in 2010. Dit is nodig gezien de terugloop van de beschikbare liquide middelen gedurende 2009 in combinatie met aanstaande terugbeta-lingsverplichtingen aan zorgverzekeraars.

Het financieringsoverschot, zijnde het bedrag dat aan zorgverzekeraars moet worden terugbetaald, is sterk verlaagd van 100 miljoen euro tot 62 miljoen euro ultimo 2009.


114

Activa (bedragen in €) 31 dec 09 31 dec 08€

Vaste activa

Immateriële vaste activa 94.450 176.644Materiële vaste activa 290.048.773 274.063.762Financiële vaste activa 3.816.024 3.772.843

Totaal vaste activa 293.959.247 278.013.249

Vlottende activa

Voorraden 6.422.465 5.454.641Onderhanden werk uit hoofde van DBC's 72.666.096 21.254.752Vorderingen 57.387.866 79.320.994Vorderingen uit hoofde van financieringstekort - - Effecten 127.312 209.631Liquide middelen 22.735.929 43.427.566

Totaal vlottende activa 159.339.668 149.667.584

Totaal activa 453.298.915 427.680.833

Geconsolideerde balans per 31 december 2009



Geconsolideerde balans per 31 december 2009

Passiva (bedragen in €) 31 dec 09 31 dec 08

Eigen vermogen

Kapitaal 239.400 239.400Collectief gefinancierd gebonden vermogen 47.720.581 43.506.994Niet collectief gefinancierd vrij vermogen 19.428.569 23.023.577

Totaal eigen vermogen 67.388.550 66.769.971

Voorzieningen 21.918.623 22.177.068

Langlopende schulden 209.151.827 160.150.782

Kortlopende schuldenOverige kortlopende schulden 93.029.694 78.502.910Schulden uit hoofde van financieringsoverschot 61.810.221 100.080.102

Totaal Passiva 453.298.915 427.680.833


116

(bedragen in €) 2009 2008

Bedrijfsopbrengsten:

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie 255.944.896 253.338.980DBC opbrengsten B-segment 46.529.620 27.652.671Overige opbrengsten 166.400.577 160.786.117

Som der bedrijfsopbrengsten 468.875.093 441.777.768

Bedrijfslasten:

Personeelskosten 295.196.576 275.616.853Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 27.168.498 24.789.938Overige bedrijfskosten 138.959.909 128.457.410

Som der bedrijfslasten 461.324.983 428.864.201

Bedrijfsresultaat 7.550.110 12.913.567

Financiële baten en lasten -6.931.531 -7.406.063Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 618.579 5.507.504Buitengewone baten en lasten - -

Resultaat boekjaar 618.579 5.507.504

Resultaatsbestemming

Het resultaat is als volgt verdeeld: 2009 2008Collectief gefinancierde activiteiten azm 4.126.397 924.412Bestemmingsreserve egalisatierekeningen -115.095 -242.093Overige activiteiten -3.595.008 4.616.374Activiteiten stichting bejaardenzorg clara fey 202.285 208.811

618.579 5.507.504

Geconsolideerde resultatenrekening over 2009



(bedragen in €) 2009 2008€ €


Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie 250.921.663 248.801.825Opbrengsten DBC B-segment 46.529.620 27.652.671Overige opbrengsten 155.156.090 146.614.776

€ €Som der bedrijfsopbrengsten 452.607.373 423.069.272

Bedrijfslasten:


€ €Som der bedrijfslasten 441.177.512 414.810.162

Bedrijfsresultaat 11.429.861 8.259.110Financiële baten en lasten -7.418.559 -7.576.261Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 4.011.302 682.849Buitengewone baten en lasten - -

€ €Resultaat boekjaar 4.011.302 682.849


Het resultaat is als volgt verdeeld: 2009 2008Reserve aanvaardbare kosten 6.103.849 3.093.025Saldo O & O 1.375.984 679.466Bestemmingsreserve ICT -3.800.000 -2.847.549Bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid -582.000 - Bestemmingsreserve egalisatierekeningen -115.095 -242.093Bestemmingsfonds OTO gelden 1.028.564 -

4.011.302 682.849

Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Collectief gefinancierde activiteiten azM


118

(bedragen in €) 2009 2008€ €


Overige bedrijfsopbrengsten 10.719.345 13.338.996€ €

Som der bedrijfsopbrengsten 10.719.345 13.338.996

Bedrijfslasten:

Personeelskosten 3.569.343 2.616.446Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 737.202 591.004Overige bedrijfskosten 10.489.692 5.697.403


Bedrijfsresultaat -4.076.892 4.434.142Financiële baten en lasten 481.884 182.232Resultaat uit gewone bedrijfsvoering -3.595.008 4.616.374Buitengewone baten en lasten - -

€ €Resultaat boekjaar -3.595.008 4.616.374


Het resultaat is als volgt verdeeld: 2009 2008Bestemmingsreserves -3.595.008 4.616.374

-3.595.008 4.616.374

Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Overige activiteiten

In deze gesegmenteerde resultatenrekening worden de exploitatieresultaten

verantwoord van azM inzake Transmurale Apotheek Maastricht, Stichting

Mebaz, Stichting Beheer Uitkeringen, Clinical Trial Centrum Maastricht B.V.,

IP Randwyck B.V., Ease Travel Clinic & Health Support B.V, Stichting

Faciliteitengebouw azM, Maastricht UMC Holding B.V., Stichting Beheer

Gebouw 3 X Factoren, Happy Preventie B.V. en Drug Research Unit

Maastricht BV.



(bedragen in €) 2009 2008€ €


Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie 5.023.233 4.537.155Niet gebudgetteerde zorgprestaties 490.629 751.636Overige opbrengsten 42.600 80.709

€ €Som der bedrijfsopbrengsten 5.556.462 5.369.500

Bedrijfslasten:

Personeelskosten 3.778.113 3.457.647Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 118.809 129.152Overige bedrijfskosten 1.462.399 1.562.386


Bedrijfsresultaat 197.141 220.315Financiële baten en lasten 5.144 -12.034Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 202.285 208.281Buitengewone baten en lasten - -

€ €Resultaat boekjaar 202.285 208.281


Het resultaat is als volgt verdeeld: 2009 2008Reserve aanvaardbare kosten 179.647 192.798Bestemmingsreserve egalisatieafschrijvingen 22.638 15.483

202.285 208.281

Geconsolideerde gesegmenteerde resultatenrekening over 2009 Segment: Stichting bejaardenzorg Clara Fey


120

Activa (bedragen in €) 31 dec 09 31 dec 08€

Vaste activa

Immateriële vaste activa - - Materiële vaste activa 274.481.675 258.468.778Financiële vaste activa 11.410.545 9.093.203

€Totaal vaste activa 285.892.220 267.561.981

Vlottende activa

Voorraden 6.386.456 5.437.367Onderhanden werk uit hoofde van DBC’s 72.666.096 21.254.752Vorderingen 57.221.196 85.093.595Vorderingen uit hoofde van financieringstekort - - Liquide middelen 29.361 12.385.733

€Totaal vlottende activa 136.303.109 124.171.447

Totaal activa 422.195.329 391.733.428

Enkelvoudige balans per 31 december 2009



Enkelvoudige balans per 31 december 2009

Passiva (bedragen in €) 31 dec 09 31 dec 08

Eigen vermogen

Kapitaal 239.355 239.355Collectief gefinancierd gebonden vermogen 47.248.556 43.237.254Niet collectief gefinancierd vrij vermogen 6.689.817 6.141.692

€Totaal eigen vermogen 54.177.728 49.618.301

Voorzieningen 14.746.702 18.658.276

Langlopende schulden 202.470.684 152.548.971

Kortlopende schuldenOverige kortlopende schulden 88.960.759 71.403.203Schulden uit hoofde van financieringsoverschot 61.839.456 99.504.677

Totaal Passiva 422.195.329 391.733.428


Zorgketen Dementie

Toine Cremers, Bestuursvoorzitter Zorgketen Dementie Maastricht - Heuvelland

Ik adviseer de besturen van organisaties die bij de Zorgketen Dementie horen en probeer relevante nog niet aangesloten organisaties te laten aansluiten. Ik zeg altijd een keten is zo sterk als de ontbrekende schakel. Sommige zorginstanties ontbreken nog, evenals huisartsen en welzijn- en mantel-zorgorganisaties. Om de keten te kunnen fi nancieren zijn verder nog gemeentes en zorgkantoren nodig. Mantelzorgers horen in elke keten, maar zijn in de zorgketen dementie cruciaal, simpelweg omdat meestal de mantelzorger namens de patiënt het woord voert. Wat de situatie in Maastricht en Heuvelland uniek maakt is de aanwezigheid van een academisch ziekenhuis. Er zijn veel typen zorgverleners

voorhanden. Maar het academische tintje kan de drempel juist ook hoog maken. Misschien in het geval van dementie nog meer, omdat het welzijnsaspect ervan zeker zo belangrijk is als het medische aspect.Genezen is er immers niet bij. De keten krijgt mogelijk vanaf 2011 te maken met case-managers die de belangen behartigen en alle zorgvragen bundelen. Daarin zit zoveel winst voor een cliënt (of diens mantelzorger): men kan naadloos de weg vinden binnen het circuit.




Enkelvoudige resultatenrekening over 2009

(bedragen in €) 2009 2008


Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie 250.921.663 248.801.825DBC opbrengsten B-segment 46.529.620 27.652.671Overige opbrengsten 165.828.641 157.609.354

€Som der bedrijfsopbrengsten 463.279.924 434.063.850

Bedrijfslasten:


€Som der bedrijfslasten 451.309.596 423.621.421

Bedrijfsresultaat 11.970.328 10.442.429Financiële baten en lasten -7.410.901 -7.593.129Resultaat uit gewone bedrijfsvoering 4.559.427 2.849.300Buitengewone baten en lasten - -

€Resultaat boekjaar 4.559.427 2.849.300


Het resultaat is als volgt verdeeld: 2009 2008Reserve aanvaardbare kosten 6.103.849 3.093.025Budget O & O 1.375.984 679.466Niet collectief gefinancierd vrij vermogen 548.125 2.166.451Bestemmingsreserve ICT -3.800.000 -2.847.549Bestemmingsreserve Strategisch Sociaal Beleid -582.000 - Bestemmingsreserve egalisatierekening meldingsinvesteringen 17 -28Bestemmingsreserve egalisatierekening DHAZ investeringen 239.348 109.523Bestemmingsreserve egalis.rekening normering rente nieuwbouw -354.460 -351.588Bestemmingsfonds OTO gelden 1.028.564 -

4.559.427 2.849.300



Zorgketen

Thuis-beademingHet Centrum voor Thuisbeademing (CTB) Maastricht behoort tot één van

de vier erkende centra voor thuisbeademing in Nederland. Het verzorgings-

gebied van Maastricht UMC+ betreft de provincie Limburg en een groot deel

van de provincie Noord-Brabant. Dit betekent dat het CTB een aantal taken

regionaal verzorgt die de lokale ziekenhuizen zelf niet kunnen aanbieden.

Het huidige patiënten bestand van het CTB bedraagt 370 ingestelde patiënten

en 100 patiënten in het voortraject.

Specialisten, kinderartsen, revalidatie-artsen, longartsen, neurologen en intensivisten verwijzen patiënten door naar het CTB. Dit kan zowel poliklinisch als klinisch zijn. Als een patiënt elders is opgenomen op de longafdeling of de intensive care vindt de eerste consultatie van thuisbeademingsarts plaats in

betreffend ziekenhuis. Meestal kan de instelling van beademingsapparatuur ook door de thuisbeademingsverpleeg-kundige geregeld worden. Een enkele keer wordt een patiënt overgenomen door het azM als sprake is van gecompliceerde technische instellingen.

126126

Het CTB beoordeelt of er een indicatie is voor beademing, of dit buiten het ziekenhuis mogelijk en haalbaar is en zoekt zonodig actief mee naar oplos-singen om dit te bewerkstelligen. De CTB-verpleegkundigen scholen patiënt en mantelzorger op het gebied van beademingsgerelateerde handelingen. Daarnaast is een scholings- en toetsingtraject opgezet om deze vaardigheden te blijven controleren. Gewoonlijk verstaan we onder thuis de feitelijke thuissituatie van de patiënt met ondersteuning van mantelzorgers en thuiszorg. Maar thuis kan ook betekenen: focuswoningen, verpleeg-huizen of revalidatiecentra. Hiertoe is

tussen de verpleegkundige, artsen van het CTB en de verschillende betrokken organisaties op reguliere basis overleg gepland om zorg te blijven stroomlijnen. Consultaties door de verpleegkundige kunnen bij de patiënt thuis plaatsvinden; controles van de beademing en nachtelijke metingen kunnen ook thuis verricht worden. Op indicatie bezoekt de arts patiënten ook thuis. Er zijn ook polispreekuren ingericht in Eindhoven en Tilburg. Het CTB is 24 uur 7 dagen per week voor zijn patiënten telefonisch bereikbaar en kan, indien nodig, een verpleegkundige te allen tijde een patiënt thuis laten bezoeken.

Er vindt tussen de CTB’s landelijk overleg plaats. Artsen zien elkaar vier keer per jaar, CTB-verpleegkundigen zien elkaar ook vier keer per jaar en organiseren eigen scholing; CTB- technici overleggen drie keer per jaar. Op deze wijze zijn alle betrokken professionals vanuit het Maastricht UMC+ goed op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van thuisbeademing.

Dr. Nicolle A.M. Cobben, longarts-intensivist,

medisch coördinator Centrum voor Thuisbeademing

Maastricht.

PATIËNT

ZORG EERSTE LIJNONDERZOEK

ZORGKETEN CENTRUM VOOR THUISBEADEMING

LANDELIJKE STUDIE

MANTELZORGERS

VERPLEEGHUIZEN

CTB-VERPLEEGKUNDIGEN

SCHOLING / TOETSING

SCHOLING / TOETSING

FOCUSWONINGEN REVALIDATIECENTRA

ZORG NULDE LIJN (ZELFZORG)

THUISZORG

127Maastricht UMC+ Jaarverslag 2009 127

HUISARTS


ONDERWIJS ONDERZOEK VSCA*

INTENSIVE CARE

MEDISCH COÖRDINATOR

NEUROLOGIE

CTB-MEDEWERKERS

KINDERARTS

LONGARTSINTENSIVIST

LONGAFDELING

CTB-TECHNICI

ARTSEN

POLIKLINISCH KLINISCH

KNO

THUISBEZOEKEN

CTB-ARTS*

CTB-VERPLEEGKUNDIGEN

Aan het woord:Dr. Nicolle Cobben, longarts-intensivist, medisch coördinator, CTB-artsp.134

Aan het woord:Leo Wijnands,verpleegkundige CTBp.72

RESCUE-STUDIE

JOURNALCLUB

* Vereniging Samenwerkingsverband Chronische Ademhalingsondersteuning

* thuisbeademingsarts

128

Accountantverklaring azM 9

130

Topreferente zorg vereist een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en die gekoppeld is aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek.


Doel

Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzeke-raars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Bij de huidige ontwikkelingen naar meer transparantie in de zorg past een heldere maatschappelijke verantwoording van de academische component. Zo is overeengekomen dat de NFU ieder jaar per UMC achteraf inzicht zal bieden in de aanwending van middelen, onderscheiden naar de twee onderdelen. De onderdelen TRF en O&I dienen dusdanig transparant te worden dat sprake is van een maatschappelijke legitimering van de aanwending van de middelen. Behalve verantwoording over de benutting van de middelen is het van belang dat ondoelmatige aanwending en te eenzijdige inzet van de middelen wordt voorkomen. Daarnaast dient tijdig zicht te komen op de mogelijke doorwerking naar de reguliere zorg van de resultaten bereikt met de academische component.

Definitie

De academische component bestaat uit twee onderdelen, te weten topreferente zorg (TRF) en ontwikkeling en innovatie (O&I). De definitie van de twee onderdelen is als volgt:■ TRF: Er is een landelijk budget bedoeld voor zeer

specialistische patiëntenzorg gepaard gaande met bijzondere diagnostiek en behandeling. Het betreft een last-resort functie waarbij het vaak om tertiaire verwijzing gaat (huisarts – algemeen ziekenhuis – academisch ziekenhuis). Topreferente zorg vereist een infrastructuur waarbinnen vele disciplines samenwerken ten behoeve van de patiëntenzorg en die gekoppeld is aan fundamenteel patiëntgericht onderzoek.

■ O&I: Het betreffende landelijke budget is bedoeld voor de R&D-functie, wat betekent ontwikkelingen bedenken, uitproberen en testen. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, organisatie van zorg, aspecten die met voeding te maken hebben of met bijvoorbeeld patiëntenvoorlichting. Ook de exportfunctie van kennis behoort tot deze taken.

Academisch component 10

Dit hoofdstuk is bedoeld om de verantwoording van de academische component

verder vorm te geven. Hiervoor komen in dit hoofdstuk de volgende onderwerpen

aan de orde: definitie, doel, wijze van verantwoording, legitimeringcyclus en

verantwoording.

132

Het ministerie van VWS bepaalt de budgettaire omvang van de academische component en de ontwikkeling daarin. Voor het ministerie van VWS is het van belang inzicht te krijgen in wat er op hoofdlijnen met de academische component wordt gedaan, wat is te verwachten aan nieuwe zorg, hoe kwijten de umc’s zich van hun academische taken. Daarnaast is het voor VWS van belang om te bezien of er accenten moeten worden gelegd, gelet op de beleids-thema’s die VWS benadrukt wil zien, mede in relatie met activiteiten die gevraagd worden van ZonMw en of andere implementatie-ondersteunende organisaties.

Zorgverzekeraars maken weliswaar geen afspraken over de academische component, maar willen onder meer vanwege de nauwe relaties met de rest van de zorg wel op de hoogte en betrokken zijn bij de wijze van besteding van de middelen. Voor verzekeraars is het belangrijk om ten behoeve van hun inkoop van zorg in beeld te houden of patiënten die dat nodig hebben, gebruik kunnen maken van de last-resort functie. Om de betrokkenheid van verzekeraars en VWS goed vorm te geven is een goede legitimering door de umc’s onontbeerlijk.

Het ministerie van VWS heeft met de NFU en Zorgverzeke-raars Nederland afspraken gemaakt over de wijze waarop de umc’s inzicht bieden in en verantwoording afleggen over de inzet van de middelen die worden ontvangen voor de academische component. Elk umc legt, naar analogie van voorgaande jaren, afzonderlijk een kwantitatieve en kwalitatieve verantwoording af over de besteding 2009 bij het ministerie VWS. Deze afspraken worden in 2010 geëvalueerd. Dit kan betekenen dat de legitimering in de jaarrekening 2010 op andere wijze wordt vormgegeven.

Wijze van verantwoording

De academische component is als een vorm van lumpsum-bekostiging vastgesteld. Dit is in lijn met het convenant zoals gesloten tussen VWS, NVZ, Orde van Medisch Specialisten, Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en NFU in oktober 2000 over de invoering van de DBC-systematiek. Dit is niet voor niets geweest. Bij TRF en I&O bestaat er geen eenduidig verband tussen de besteding van middelen en het resultaat. Voor de TRF geldt dat sprake is van gecompliceerde zorgvragen, die vaak zeldzaam zijn, zich presenteren in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent. Dit betekent dat protocollering niet altijd mogelijk is, de inzet van personeel en materieel per patiënt sterk kan verschillen en specifieke deskundigheid vraagt en deze inzet tevens

moeilijk voorspelbaar is. Tot slot is het voor de TRF van belang dat infrastructuur en kennis beschikbaar zijn, ook al is een 100% efficiënte inzet niet haalbaar. Voor de O&I geldt min of meer hetzelfde. Deze functie leunt grotendeels op de aanwezige patiëntenzorg, het fundamenteel onderzoek, de cultuur en organisatie van een innovatief bedrijf. Synergie en integratie van activitei-ten en personen is van belang bij het genereren van vraagstellingen, de ontwikkelactiviteiten zelf en het testen en toepasbaar maken ervan in de praktijk. Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van verbetering van bestaande behandelingen. Het ‘eindproduct’ is daardoor niet altijd even afgebakend. Door deze kenmerken is een directe toerekening naar activiteiten alleen mogelijk tegen zeer hoge kosten.

De kenmerken van zowel de TRF- als de O&I-functie belemmeren een parameterisering vooraf en een kosten-toerekening achteraf. Toch dient een vorm van verant-woording plaats te vinden waarbij helder is dat de midde-len maatschappelijk verantwoord zijn ingezet. In de laatste paragraaf worden hiervoor indicatoren beschreven die inzicht geven in een legitieme besteding van de middelen. Allereerst wordt in de volgende paragraaf de jaarlijkse legitimeringcyclus beschreven.

Legitimeringscyclus

De NFU biedt ieder jaar per umc achteraf inzicht in de besteding van de middelen voor de academische component, verdeeld over de blokken topreferente zorg en ontwikkeling en innovatie. De plannen van de umc’s op het gebied van onderzoek en innovatie en op het gebied van de topreferente zorg worden ook vooraf toegelicht. Het geld van deze twee blokken wordt aan de hand van een jaarlijkse cyclus gelegitimeerd. Deze cyclus start lokaal in het overleg met zorgverzekeraars en eindigt in een landelijke setting om vervolgens voor een volgend jaar weer vertaald te worden naar de lokale situatie. De jaarlijkse cyclus wordt afgerond met een landelijk overleg tussen NFU, ZN en VWS om conclusies te trekken ten aanzien van de ‘export’ van ontwikkelingen (brede implementatie van de in de UMC’s bewezen innovaties in de zorg) en over de beleidsthema’s voor het volgende jaar.

Academisch component


De Portal bevat bruikbare informatie (zorginhoudelijke beschrijvingen) over topreferente zorg voor geïnteresseerde patiënten, overheid, zorgverzekeraars en verwijzers. De TRF case review committee geeft een inhoudelijk oordeel over de mate van TRF, de toepasbaarheid van het instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens en over de relevantie en proportionaliteit van de methode. De pressure cooker moet zicht geven op het proces van doorvertalen (en belemmeringen hierin) van uitontwikkelde zorg naar bekostiging via reguliere zorgprestaties. In het format ten behoeve van het jaardocument wordt aandacht besteed aan de legitimering van de besteding van de middelen van de academische component aan toprefe-rente zorg en aan innovatie en ontwikkeling. De umc’s nemen in het jaarverslag de rapportage op die zij gebruiken voor de bespreking in het lokale overleg. In de werkconferentie van oktober 2006 is afgesproken dat vanaf 2007 deze verantwoording naast kwalitatief ook een meer kwantitatief karakter zal krijgen. De afspraken over de verantwoording academische component zijn ook vastgelegd in de nota ‘Publieke functies van de umc’s in een mark-tomgeving’, die de ministeries van VWS en OC&W op 20 december 2006 aan de Tweede Kamer hebben aangeboden.

Schematisch ziet dit als volgt uit:

In het kader van de landelijke setting heeft op 12 december 2007 een werkconferentie plaatsgevonden. Het beoogde doel, nadere concretisering van de vier afgesproken lijnen voor legitimering van de academische component, is behaald. De vier lijnen van legitimering zijn de Portal, de TRF case review committee, de pressure cooker en het format voor de lokale legitimering via het jaardocument.

Lokaal overleg

Landelijke setting

Verantwoording jaardocument

Sommige ontwikkelingen behelzen nieuwe vormen van zorg, in andere gevallen is sprake van verbetering van bestaande behandelingen.


Zorgketen Centrum voor Thuisbeademing

Dr Nicolle A.M. Cobben, longarts-intensivist, medisch coördinator Centrum voor Thuisbeademing Maastricht

Als longarts-intensivist en medisch coördinator van het Centrum voor Thuisbeademing Maastricht houd ik me op de eerste plaats bezig met patiëntenzorg. Daarnaast richt ik me op de inrichting van de zorgketen rondom de patiënt met een longaandoening of neuromusculaire aandoening, die afhankelijk is van beademings-apparatuur. In dit kader ben ik betrokken bij diverse werkgroepen: werkgroep ‘indicatie en instelling’, werkgroep ‘scholing en onderwijs’, werkgroep ‘kinderen’ en werkgroep ‘registratie’. De gezamenlijke inspanningen van deze werkgroepen resulteer-den in gezamenlijke richtlijnen, protocollen, verbeterprojecten en onderzoek. Zo startten wij een landelijke studie, waarin onder-

zocht wordt of het zinvol is COPD-patiënten, die tijdelijk in een acute fase beademing nodig hebben, erbij gebaat zijn om thuis nachtelijke beademing te krijgen. Een ander voorbeeld is de zorglijn rondom hoge dwarslaesie patiënten. Patiënten, die door dwarslaesie beademingsbehoeftig zijn, worden in kaart is gebracht, knelpunten gesignaliseerd en verbeterpunten geformuleerd en toegepast. Dit is een samenwerkingsproject met Adelante.

schema zorgketen Centrum voor Thuisbeademing: p.126

andere ervaring over deze zorgketen: p.72


Verantwoording

Ontwikkeling en Innovatie (O&I)

OmvangMaastricht UMC+: € 7,97 miljoen

DefinitieO&I betreft de zogenaamde R&D-functie van de zorg. Dit betekent dat ontwikkelingen worden bedacht, uitgeprobeerd en uitgetest. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op de direct patiëntgebonden zorg, maar ook bijvoorbeeld op de organisatie van de zorg. Ook de exportfunctie van kennis behoort hiertoe.

OutputparametersIn de nota ‘Publieke functies van de umc’s in een marktomge-ving’ van december 2006 staan de ijkpunten opgenomen waarmee de umc’s het onderdeel O&I van de academische component inzichtelijk maken.

KwantitatiefJaarlijks voert het Centrum voor Wetenschap- en Technologie Studies (CWTS) een bibliometrische analyse van het onderzoek van alle umc’s uit. In het najaar van jaar ‘t’ wordt gerapporteerd over de periode t-1 en eerdere jaren. Voor publicaties is in onderstaande tabel het aantal en de citatie-score opgenomen over het tijdvak 1998-2008. De citatiescore CPP/FCSm betreft de impact van alle publicaties van een instelling vergeleken met het wereld-citatiegemiddelde in (sub)velden waarin de instelling actief is.

PublicatiesPublicaties van Maastricht UMC+ worden gemiddeld over de periode 1998-2008 46% vaker geciteerd dan het gemiddelde van de wereld.

CPP/FCSm Impact of an institute/group’s articles, compared to the

world citation average in the (sub)fields in which the institute/group

is active.

P Number of articles (normal articles, letters, notes and reviews)

published in journals processed for the Web of Science (WoS)

version of Thomson Scientific’s Citation Indexes (CI).

CPP Average number of citations per publication or citation per

publication ratio. Self-citations are excluded.

Aantal publicaties(1998– 2008); P

Aantal citaties p. artikel(1998-2008); CPP

Citatiescore CPP/FCSm(1998-2008)

Alle umc’s 90.468 15,22 1,40Maastricht UMC+ 12.673 15,21 1,46


136

In de volgende tabel zijn voor de publicaties in het top-1%-segment en de tijdschriftimpact (hoe past een tijdschrift in het veld) de gegevens van het Maastricht UMC+ (tijdvak 1998-2005 respectievelijk 1998-2008) opgenomen.

Aantal publicaties in top 1% segment (1998-2005); Ptop

Tijdschriftimpact (JCSm/FCSm) (1998-2008)

Alle umc’s 1.229 1,24Maastricht UMC+ 136 1,18

Projecten Aantal 2009 Omzet 2009

NWO 12 1,5 mln.KNAW n.v.t. n.v.t.Overheid (ministerie en overig Nederlandse overheid gelieerd) 10 0,8 mln.Europese Unie n.v.t. n.v.t.Collectebusfondsen 21 3,2 mln.Bedrijven (binnen- en buitenland) 202 3,1 mln.

Goedgekeurde METC-projecten*

Promoties Totaal lopende octrooien/patenten**

Nieuw verworven octrooien

Maastricht UMC+ 146 131 59 0

Ptop The absolute number of papers that are among the 1% most

frequently cited of all similar papers in the period 1998-2005

JCSm/FCSm Impact of the journals in which an institute/group has

published, compared to the world citation average in the fields

covered by these journals.

In de volgende tabel zijn de METC-projecten, promoties en lopende octrooien (patenten) in 2009 opgenomen.

* betreft het aantal WMO-onderzoeken, excl. lokale uitvoerbaarheidsadviezen

** lopende octrooien (of octrooiaanvragen)

Voor de onderzoeksprojecten gefinancierd door derden is in onderstaande tabel een indeling gemaakt naar 2e, 3e en 4e geldstroom.



KwalitatiefDe umc’s doen onderzoek op alle op dit moment belangrijke thema’s van life sciences research. Zij zijn daarin succesvol, zoals blijkt uit de analyse van het aantal en de kwaliteit van wetenschappelijke publicaties. Zij kunnen de concurrentie met de top van de medische wetenschap volledig aan. Daar-bij is niet ieder umc actief op alle wetenschapsgebieden: er is sprake van keuzes zodat een dynamisch systeem van concurrentie en complementariteit ontstaat. Waar elk umc zich vooral op toelegt, kan het beste worden afgeleid uit de publicaties. Zwaartepunten van onderzoek komen tot uiting in de vorm van succesvol publiceren. Het signalement van elk umc wordt aangegeven als de vijf gebieden van medische wetenschap met de hoogste en beste output.

Het Maastricht UMC+ heeft de volgende onderzoeksspeer-punten en bijbehorende onderzoekslijnen:

1 Cardiovascular Diseases■ Thrombosis and Hemostatis ■ Cardiac Function and Failure ■ Vascular Biology

2 Oncology and Developmental Biology■ Angiogenesis and Hypoxia ■ Clinical Oncology ■ Molecular Oncology■ Fertility ■ Early Embryonic Development ■ Epigenetics and Gene Expression ■ Clinical Genetics ■ Genital Tract and Implantation ■ Maternal Physiology ■ Perinatal stress

3 Nutrition, Toxicology and Metabolism■ Metabolic Syndrome■ Gut-Liver Homeostasis■ Chronic inflammatory disease and wasting■ Gene-environment interactions

4 Mental Health and Neurosciences■ Cognitive Neuropsychiatry & Clinical Neuroscience■ Mental Health■ Neuroscience

5 Public Health and Primary Care■ Primary Care■ Public Health■ Innovation of Care

Onderstaand enkele voorbeelden van projecten binnen het Maastricht UMC+ die in 2009 ten laste kwamen van de academische component en betrekking hebben op genoemde onderzoeksspeerpunten:

■ Endoluminale Fundoplicatie met de EsophyX versus proton-pomp-inhibitie ter behandeling van Gastro-oesofageale Reflux Ziekte (GORZ)

■ Toediening van Rapamycin gecombineerd met preoperatieve bestraling bij patiënten met een tumor in de endeldarm: een fase I-II studie.

■ Insulineresistentie bij hypertensie: gestoorde insuline-afhankelijke microvasculaire dilatatie? De rol van angiotensine II.

■ Deregulation of mTOR and HIFI as a cause of Birt-Hogg-Dubé syndrome

SamenwerkingsverbandenHet Maastricht UMC+ kent een aantal samenwerkingsver-banden die met name gericht zijn op kennisoverdracht. Binnen diverse medische specialismen brengen academisch specialisten kennis over aan medisch specialisten uit algemene ziekenhuizen en andere zorginstellingen in Limburg en Zuid-Oost Brabant. Dit vindt plaats in de vorm van zogenaamde consulentschappen. Hierbij worden casussen doorgenomen van patiënten die onder behandeling zijn van medisch specialisten in perifere ziekenhuizen. Dit gebeurt op verschillende manieren. Een vorm is dat academisch specialisten van het Maastricht UMC+ in een vaste regelmaat een perifeer ziekenhuis bezoeken en een aantal casussen met collegae van het eigen specialisme bespreken. Dit kan al dan niet in aanwezigheid van de patiënt plaatsvinden. In bepaalde gevallen zijn hierbij tevens specialisten van meerdere andere disciplines betrokken. Een andere vorm is een bespreking van casussen via videoconferencing. Belangrijk voordeel van deze vorm is dat kostbare tijd bespaard wordt. Nog een andere vorm tot slot is het telefonisch consult waarbij snel op een actuele casus kan worden ingegaan. E-mail kan hierbij een aanvullende ondersteunende rol vervullen.


138

Enkele concrete voorbeelden uit een groot aantal aanwezige samenwerkingsverbanden zijn:

■ In het kader van de regie-functie in de regio op het gebied van de cardiologie vindt kennisoverdracht onder meer plaats door tijdelijke detachering van cardiologen van perifere ziekenhuizen naar het Maastricht UMC+. De detachering is gericht op opleiding en training van ICD-implantatie (Inwendige Cardioverter Defibrillator) en/of het verrichten van PCI’s (Percutane Coronaire Interventie) zoals hartcatheterisatie, dotteren en stentplaatsing.

■ Consulentschappen kinderneurologie in vijf regionale ziekenhuizen

■ Kennisoverdracht neurochirurgie door aanwezigheid academische staf in een topklinisch ziekenhuis

■ Participatie in een groot aantal tumorgebonden werkgroepen in IKL-verband (Integraal Kanker-centrum Limburg), bijvoorbeeld gynaecologische, urologische, bot- en weke delen, mamma-, gastro-intestinale en verscheidene andere soorten tumoren.

■ Algemene en speciële op één van de tien tumorsoorten gerichte consulentdiensten in het kader van de verbete-ring van de kwaliteit van de oncologische zorg. Voor-beelden: regionale patiëntenbesprekingen; advisering over individuele patiënten; verspreiding van actuele hematologische en oncologische kennis in de regio.

■ Kennisoverdracht naar longartsen met betrekking tot interstitiële longaandoeningen, sarcoïdosis enz.

■ Regiobespreking en periodieke minisymposia endocri-nologie

■ Nascholing en richtlijnbesprekingen Maag-, Darm- en Leverziekten met Maag-, Darm- en Leverartsen, andere medisch specialisten, aios en huisartsen in Limburg en Zuid-Oost Brabant

■ Regionale refereerbijeenkomsten van Orthopedie en Heelkunde in ziekenhuizen in Limburg en Zuid-Oost Brabant

■ Regionale casuïstiekbespreking vasculaire geneeskunde

Overdracht aan algemene ziekenhuizenOm meer inzicht te krijgen in de wijze waarop innovaties aan de periferie worden overgedragen en naar welke instel-lingen overdracht plaatsvindt, is in juni 2007 een werkcon-ferentie georganiseerd.Tijdens deze conferentie is nadrukkelijk ingezoomd op de belemmeringen in het proces van doorvertalen van uitontwikkelde zorg naar te bekostigen prestaties en het verzekerde pakket. Hierbij zijn, met een technische discussie op basis van vijf casussen, voor de betrokken instanties de procedurele problemen geïdentificeerd en is verhelderd welke oplossingen daarvoor kunnen worden geboden.

Voorbeelden binnen het Maastricht UMC+ van onderdelen die rijp zijn voor doorvertaling zijn:

■ sacrale neuromodulatie en dynamische gracilis plastiek■ neuromodulatie-urologie■ epilepsie-chirurgie■ grote wervelkolomchirurgie en scoliose■ endoprothese Aneurysma Abdominale Aorta en

Thoracaal Aorta Aneurysma■ grote oncologische longchirurgie■ behandeling leveruitzaaiingen■ percutane hartkleppen



Het is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland voldoende is geconcentreerd én voldoende geografisch gespreid is.

Topreferente zorg (TRF)

OmvangMaastricht UMC+: € 28,91 miljoen

DefinitieTRF betreft zeer specialistische patiëntenzorg die gepaard gaat met bijzondere diagnostiek en behandeling, waarvoor geen doorverwijzing meer mogelijk is (last resort). Patiën-ten worden hiervoor specifiek naar een academisch ziekenhuis verwezen. Verder geldt voor TRF dat sprake kan zijn van een gecompliceerde zorgvraag, die vaak zeldzaam is, zich presenteert in de vorm van meerdere problemen tegelijk en waarvan de behandeling een onvoorspelbaar verloop kent.

De complexiteit die bij TRF een grote rol speelt, vertaalt zich in een grotere zorgzwaarte of in het feit dat bijzondere expertise noodzakelijk is. TRF is meestal vernieuwend en ontstaat daarom door een sterke interactie tussen patiën-tenzorg en klinisch wetenschappelijk onderzoek en de infrastructuur die de medische faculteit en het academisch ziekenhuis daartoe onderhouden. Een voorbeeld van deze functie is de moeilijk behandelbare epilepsie en epilepsie-chirurgie.

Outputparameters

KwantitatiefHet is van groot maatschappelijk belang vast te stellen of de topreferente zorg in Nederland voldoende is geconcen-treerd én voldoende geografisch gespreid is. De concentra-tie is van belang voor de instandhouding van de kennisin-frastructuur die nodig is voor deze vormen van zorg. De spreiding is van belang om deze vormen van zorg ook bereikbaar te laten zijn voor iedere Nederlander.

De legitimering van de TRF is mede gebaseerd op het TRF case review committee. Door de NFU is een audit-commissie ingesteld, die in elk umc een beeld moet vormen van de herkomst van de patiënten en die een deskundig oordeel moet geven op de vraag of het een topreferente patiënt betreft. Daarmee heeft de audit-commissie zicht op de omvang van het aantal topreferente patiënten per umc. In het najaar van 2007 zijn door de Case Review Committee (CRC) bezoe-ken afgelegd aan de afdelingen neurologie van het AMC en het UMC Utrecht. Door een medical audit van de CRC is het topreferente aandeel van de patiëntenzorg in beeld gebracht. Ter voorbereiding op deze audits is een instru-ment ontwikkeld dat is toegepast op een steekproef van 2x100 statussen van (gerandomiseerde) patiënten vanuit een organisatorische eenheid (dagbehandeling versus kliniek) en met een nader omschreven diagnose (sub-arachnoïdale bloeding en herseninfarct). De CRC heeft de resultaten van de scores gebruikt ter voorbereiding op het bezoek aan de afdelingen. De CRC heeft:■ een inhoudelijk oordeel gegeven over de mate van TRF; ■ een oordeel gegeven over de toepasbaarheid van het

instrument en de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens;

■ een oordeel gegeven over relevantie en proportionali-teit van de methode.


Zorgketen Hartfalen

Sandra van Wijk, arts-onderzoeker

Ik ben betrokken in de zorgketen Hartfalen als onderzoeks-assistent en houd daarnaast een dag in de week spreekuur voor hartfalen patiënten. Het onderzoek waar ik aan werk is met name gericht op biomarkers: stoffen die we in het bloed tegenkomen, die ons helpen om de diagnose en prognose van patiënten te verbeteren. De voornaamste biomarker is BNP: een stof die het hart afgeeft aan het bloed als het hart het moeilijk heeft. Ik merk dat ik onderdeel ben van een zorgketen: het helpt natuurlijk dat ik op de poli patiënten zie en er regelmatig overleg is met het hartfalen cluster. De patiënt heeft belang bij zo’n keten. Vooral het sneller heen en weer verwijzen

tussen verpleegkundige, cardioloog en huisarts, zorgt ervoor dat patiënten sneller op de juiste plek terecht komen en dat is winst, voor alle partijen. In de toekomst hopen we een internationale cohortstudie uit te voeren. We kennen de totale hartfalenpopulatie onvoldoende. De tot nu toe onderzochte populatie is relatief jong, terwijl de meeste patiënten ouder dan 75 jaar zijn. Niet alle patiënten worden in het ziekenhuis gezien. Daar willen we meer over weten.




Tijdens de jaarlijkse conferentie is een terugkoppeling gegeven van de bevindingen. Daaruit bleek dat zeker nog nadere uitwerking nodig is en dat kan worden aangesloten bij de ontwikkeling van de portal door daarop aantallen, infrastructuur en wetenschappelijke publicaties te koppelen aan de beschrijvingen.

KwalitatiefNa een eerdere werkconferentie van de NFU met het ministerie van VWS, ZN en het ministerie van OCW op 27 oktober 2006 is besloten ‘De Lijst van TRF’s’ te verbeteren. Dit door beschrijvingen aan de lijst toe te voegen en te beginnen met een Portal. Ter voorbereiding op die werkconferentie hadden de umc’s in 2006 ongeveer tachtig beschrijvingen gemaakt. De betiteling per TRF was vrijgelaten. Tevens was afgesproken het aantal TRF’s per huis voorlopig tot honderd te beperken. De enige indeling was een groepering in twintig hoofddiagnosegroepen (vrijwel conform ICD-10). De meeste beschrijvingen volgen min of meer de indeling die was gevraagd, maar kunnen ook afwijkend zijn. Het resultaat is een groot aantal TRF’s waarvan circa 10% met een beschrijving.

Om zicht te hebben en te houden op de concentratie en spreiding van topreferente zorg in Nederland, is door de NFU gekozen voor een portal voor patiënten en verwijzers. Via deze portal kunnen topreferente patiënten worden verwezen naar het umc, dat in de gewenste topreferente functie uitblinkt. Er is gewerkt naar een portal, die voor geïnteresseerde patiënten bruikbare informatie bevat (inclusief verwijzingen naar elders te vinden gegevens). Dit betekent dat de beschrijvingen ‘zorginhoudelijk’ georiënteerd en gemakkelijk leesbaar zijn en dus niet bijvoorbeeld kwantitatief of financieel. De verdere ‘format-tering’ is behaald door te kijken naar de betiteling van de TRF en de beschrijvingen. Een en ander biedt tegelijkertijd (aan de overheid, zorgverzekeraars en verwijzers) een overzicht van de topreferentiefuncties. Eind 2009 waren ± zestig TRF-beschrijvingen van het Maastricht UMC+ op deze portal ter inzage beschikbaar. De portal is momenteel nog ‘onderhanden werk’ en wordt verder vervolmaakt.

Hieronder volgt een aantal voorbeelden binnen het Maastricht UMC+ van specifieke technologie en specifieke expertise op het terrein van topreferente zorg.

Gecombineerde behandeling (hybride procedures) van ritmestoornissenIn Maastricht UMC+ wordt geavanceerde diagnostiek uitgevoerd bij patiënten met complex boezem- of atriumfi-brilleren. Voor de behandeling van ritmestoornissen heeft het Maastricht UMC+ therapie met medicijnen, catheterin-

terventies (ablatie), minimaal-invasieve ritmechirurgie en resynchronisatie-therapie door biventriculaire hartstimulatie tot zijn beschikking. De infrastructuur van het Maastricht UMC+ is berekend op het verrichten van deze cardiologi-sche en hartchirurgische zorg, alsmede op het verrichten van wetenschappelijk onderzoek naar atriumfibrilleren. De cardiogenetische diagnostiek van atriumfibrilleren is op een zeer hoog niveau, en slechts op enkele plaatsen in Nederland voorhanden, waaronder Maastricht UMC+.

Gecombineerde behandeling (hybride procedures)Bij de behandeling van (hart)aandoeningen moet vaak worden gekozen tussen twee verschillende benaderingen die door twee verschillende specialisten worden uitgevoerd. Bij een patiënt met een hardnekkige ritmestoornis kiest men bijvoorbeeld of voor een ablatie door een cardioloog of voor een operatie door een thoraxchirurg. In veel gevallen is echter juist de combinatie van beide behandel-vormen de beste optie voor de patiënt. In het Maastricht UMC+, waar we een dergelijke combinatiebehandeling een hybride procedure noemen, wordt de meerwaarde van deze gecombineerde en disciplineoverschrijdende behandelingen optimaal benut en verder ontwikkeld. In de meeste ziekenhuizen is het niet mogelijk een dergelijke gecombi-neerde procedure uit te voeren, vanwege logistieke en financieel-technische beperkingen.

Speciale interventie-unitMaastricht UMC+ heeft de randvoorwaarden geschapen waardoor hybride procedures ook uitvoerbaar zijn. Een speciale interventie-unit is ingericht die de mogelijkheden van een operatiekamer combineert met de mogelijkheden van een catheterisatielaboratorium en röntgenbehandel-kamer. Ook zijn interventiespecialisten uit verschillende disciplines bijeengebracht in één behandelteam rondom de patiënt met hart- en vaatziekten.

Dotter, bypass, klep, ritmestoornissen en pacemaker behandelingIn de speciale interventie-unit is het mogelijk dotter-procedures uit te voeren met ondersteuning van een hart- longmachine al dan niet in combinatie met een bypassope-ratie, of hartklepvervangingen uit te voeren hetzij met een catheter via een bloedvat in de lies, hetzij met een catheter via de punt van de hartspier. Met een vergelijkbare meer-waarde kunnen patiënten met atriumfibrilleren een chirurgische behandeling ondergaan binnen de setting van een elektrofysiologisch catheterisatielab onder leiding van een cardioloog/elektrofysioloog. Ook het plaatsen van pacemakerdraden aan de buitenkant van het hart bij patiënten met hartfalen, die in aanmerking komen voor resynchronisatie-therapie, kan plaatsvinden door een


142

gecombineerde actie van cardioloog en chirurg. Een laatste belangrijke toepassing is gelegen in de behandeling van vaatafwijkingen die zich uitstrekken over een groot deel van de aorta. De vaatchirurg werkt hierbij samen met de cardiothoracaal chirurg en de interventieradioloog om met behulp van hartchirurgische, vaatchirurgische en catheterisatie-technieken de betreffende afwijkingen in één behandelsessie te verhelpen.

Wetenschappelijk onderzoekDe groep cardiologen en hartchirurgen hebben een vooraanstaande wetenschappelijke positie op het gebied van ritmestoornissen. Zij hebben nieuwe behandelingen voor boezemfibrilleren opgezet waaronder cryoablatie en hybride procedures (minimaal invasief chirurgisch met robot-technologie in combinatie met catheterablatie). De Maastricht UMC+ specialisten zijn betrokken bij het opstellen van internationale richtlijnen voor diagnostiek en behandeling van zowel atriumfibrilleren als voor catheterablatie. Tevens zijn zij betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe atrium-specifieke anti-aritmica bedoeld om medicamenteus atriumfibrilleren te voorkomen, alsmede bij de klinische ontwikkeling van moderne antistollings-middelen voor preventie van beroerte ten gevolge van atriumfibrilleren.

Betrokken medische specialismen zijn Cardiologie, Cardiothoracale chirurgie (Thoraxchirurgie), Perfusionisten, Hartcatheterisatielaboratorium, Holterlaboratorium, Klinische genetica en Moleculaire genetica, Fysiologie inclusief Moleculaire Fysiologie, Farmacologie en Klinische epidemiologie.

Aandoeningen van het evenwichtsysteemIn de loop van het leven krijgt ongeveer 70% van de Nederlandse bevolking te maken met duizeligheid of evenwichtstoornissen. Als we ouder dan 70 jaar zijn, vallen we gemiddeld ongeveer drie keer per jaar, voelen we ons in een drukke omgeving gauw onzeker en neemt ons zien tijdens snelle hoofdbewegingen af. Zonder het te weten lopen veel mensen jarenlang rond met klachten die veroorzaakt worden door een functieverlies van een of beide evenwichts-organen. De twee meest voorkomende ziektebeelden zijn Benigne Paroxysmale Positionerings Duizeligheid (BPPD) en de ziekte van Menière, maar soms worden andere zeldzame ziektebeelden gevonden, zoals een volledige uitval van beide evenwichtsorganen.

Diagnostiek en behandelingBij circa 80% van de patiënten is een standaard evenwichts-onderzoek niet voldoende om een functiestoornis van het evenwichtsorgaan op te sporen. Het Maastricht UMC+ is gespecialiseerd in het vaststellen of een functiestoornis van het evenwichtsysteem (ook wel vestibulair systeem genoemd) wel de oorzaak is van de duizeligheid, evenwicht- of visusstoornissen. Om die reden wordt onze kliniek bezocht door patiënten uit binnen- en buitenland. Unieke, aan de Universiteit Maastricht ontwikkelde diagnostische methoden en apparatuur, waarmee de functie van alle onderdelen van het evenwichtsorgaan goed gemeten kunnen worden, staan ter beschikking. Na uitgebreide diagnostiek wordt allereerst met de patiënt in detail besproken in welke mate de klachten samenhangen met een stoornis van het evenwichtsstelsel en of er uitsluitsel te geven is over de precieze oorzaak. Vervolgens wordt vastgesteld of een behandeling mogelijk en noodzakelijk is. De behandeling kan bestaan uit het toedienen van medicijnen, een operatieve ingreep, het uitschakelen van een verkeerd werkend evenwichtsorgaan, adviezen betreffende evenwichts-revalidatie al of niet in combinatie met het - meestal tijdelijk - aanpassen van een vestibulaire prothese (kunstevenwichts-orgaan).De zorg is zodanig georganiseerd dat er - samen met alle betrokken specialisten - naar gestreefd wordt het diagnosti-sche traject en het behandelingsadvies binnen één dagbe-handeling af te ronden.

Wetenschappelijk onderzoekHet wetenschappelijk onderzoek richt zich op het beter begrijpen van de mechanismen van spontaan herstel (neuroplasticiteit) optredend bij een functiestoornis van het evenwichtsorgaan om deze kennis toe te passen in het behandelingstraject. Ten behoeve van het behandelings-traject en optimalisatie van de diagnostiek worden specifieke apparatuur en methoden ontwikkeld. In het bijzonder richt het toegepast onderzoek zich op de ontwikkeling van vestibulaire prothesen.

Samenwerking in het kader van deze functie vindt plaats tussen de afdelingen neurologie, radiologie, neurochirurgie, vestibulologie, audiologie en pathologie.



De groep cardiologen en hartchirurgen hebben een vooraanstaande wetenschappelijke positie op het gebied van ritmestoornissen. Zij hebben nieuwe behandelingen voor boezemfibrilleren opgezet waaronder cryoablatie en hybride procedures


144

Specialistische psychotherapie voor stemmings-stoornissen wordt (soms als onderdeel van een meer uitgebreide behandeling) uitgevoerd in het Zorgprogramma Stemmingsstoornissen van de RIAGG Maastricht. De medewerkers binnen dit programma zijn gespecialiseerd in de behandeling van stemmingsstoornissen.



DiagnostiekDe diagnose wordt gesteld aan de hand van uitvoerige gesprekken met de patiënt (en eventueel diens naasten), psychiatrisch en lichamelijk onderzoek en zo nodig tests door een psycholoog. De behandelend psychiater zal daarbij kijken naar eerdere (stemmings)klachten en eerdere behandelingen.

Op de polikliniek vinden over het algemeen alleen behandelingen plaats met antidepressieve medicijnen. Deze worden soms gedoseerd op basis van de spiegel in het bloed en indien nodig gecombineerd met andere medicijnen zoals lithium. Als er dan nog onvoldoende effect is, krijgt de patiënt vaak zwaardere geneesmiddelen, de zogeheten klassieke MAO-remmers voorgeschreven. Als deze behandelingen niet helpen kan elektroconvulsie-therapie uitkomst bieden. Voor deze behandeling is een klinische opname nodig. Eventuele gesprekstherapie wordt gedaan in samenwerking met de RIAGG Maastricht.

Voor patiënten met lang bestaande depressieve klachten, die niet zo ernstig zijn dat een klinische behandeling in aanmerking komt, is er mogelijkheid voor dagbehandeling. Het gaat om een specifieke dagbehandeling voor depressieve patiënten. Het programma bestaat uit medicamenteuze therapie, gesprekstherapie, lichamelijke inspanning, psycho-educatie (voorlichting), dagplanning en activiteiten-therapie waarbij bijna alle onderdelen in groepsverband worden gegeven.

Klinische behandeling is er voor patiënten van wie de toestand intensieve behandeling noodzakelijk maakt. Een opname kan ook nodig zijn voor uitgebreidere diagnostiek. Elektroconvulsietherapie maakt ook opname noodzakelijk. Ten behoeve van onderzoek en behandeling van lichame-lijke ziekten kan de afdeling alle universitaire medisch specialisten in consult vragen en uitgebreid medisch onderzoek doen. Dit garandeert een optimale lichamelijke diagnostiek en behandeling van patiënten.

StemmingsstoornissenPatiënten met een stemmingsstoornis hebben langere tijd last van abnormale veranderingen in stemming of interesse en plezier in het dagelijks leven. De belangrijkste stemmings-stoornissen zijn de depressieve en de bipolaire (manisch-depressieve) stoornis.

De depressieve stoornisBij de stemmingsstoornissen komt de depressie het meest voor. Patiënten hebben dan al langere tijd last van somber-heid, of verlies van interesse of plezier in bijna alle dingen. Daarnaast kunnen zij last hebben van slaapstoornissen, eetstoornissen, onrust of geremdheid, vermoeidheid of verlies van energie, ernstige gevoelens van waardeloosheid of schuld, verminderd vermogen tot nadenken of concen-tratie en terugkerende gedachten aan de dood of aan zelfmoord.

De bipolaire stoornisBij de bipolaire stoornis gaat het om depressieve perioden afgewisseld met perioden waarin de stemming juist te goed is (‘manische’ of ‘hypomane’ stemming). De afdeling Psychiatrie van het Maastricht UMC+ werkt met het zorgprogramma stemmingsstoornissen van de academische RIAGG Maastricht nauw samen op het gebied van diagnos-tiek en behandeling van stemmingsstoornissen. Veel patiënten van het Maastricht UMC+ zijn al behandeld door andere hulpverleners en komen voor een ‘second opinion’ of gespecialiseerde behandeling omdat de behandeling nog niet heeft geholpen. De behandeling kan in dit geval zowel poliklinisch, op de dagbehandeling of klinisch plaatsvinden. Specialistische psychotherapie voor stemmingsstoornissen wordt (soms als onderdeel van een meer uitgebreide behandeling) uitgevoerd in het Zorgprogramma Stemmings-stoornissen van de RIAGG Maastricht. De medewerkers binnen dit programma zijn gespecialiseerd in de behandeling van stemmingsstoornissen.


146

Schools

Faculteits-bureauFHML

CRISPCentre for Research Innovation, Support

and Policy

Faculteits-raad

FHML

Raad vanBestuur azM

Raad van Bestuur Maastricht UMC+

BestuurFHML

CARIMSchool for

Cardiovascular Diseases

GROWSchool for

Oncology & Developmental

Biology

MHeNSSchool for

Menthal Health and Neuroscience

NUTRIMSchool for

Nutrition, Toxicology and Metabolism

CAPHRISchool for

Public Health and Primary Care

Onderwijs-instituut


Organisatie FHML 11

Met de start per 1 januari 2008 van Maastricht UMC+ is, in navolging van 7 plaatsen elders in Nederland, ook in Maastricht de UMC-vorming een feit. Door in een UMC structureel samen te werken, willen de FHML en het azM de internationale positie van het Maastrichtse onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg versterken. Richtinggevend daarbij zijn de concepten ‘integrated care’ en het ‘conti-nuüm van gezondheid en ziekte’. Het bestuurlijk model dat vanaf 1 januari 2008 van toepassing is, is gebaseerd op delegatie van taken en bevoegdheden aan de Raad van Bestuur Maastricht UMC+, door een personele unie identiek aan het Faculteitsbestuur FHML en aan de Raad van Bestuur azM. Door deze delegatie worden de drie kernfuncties onderwijs, onderzoek en gezondheidszorg op basis van een gemeenschappelijke strategische visie integraal vormgegeven en aangestuurd. De uitvoering van het bestuurlijk model Maastricht UMC+ zal eind 2010 worden geëvalueerd. In voorloop daarop heeft in het najaar 2009 een (tussen-)evaluatie plaatsgevonden. In 2009 is verder gewerkt aan de uitwerking en concretisering van de UMC-vorming. Met name is gewerkt aan een strategiedocument Maastricht UMC+ en zijn er eerste voorstellen gedaan voor een passende interne organisatie-structuur langs de lijnen van zogenaamde ZKO’s (Ketens van Zorg, Onderzoek en Onderwijs). In 2010 zal de besluitvorming daarover worden afgerond.

Het wetenschappelijk personeel (WP) is aangesteld bij de vakgroepen, het ondersteunend en beheersmatig personeel (OBP) en de promovendi zijn aangesteld bij de schools met een vakgroep als thuisbasis. De aansturing en de mandate-ring binnen de faculteit FHML is gebaseerd op het model van integraal management. De decaan is verantwoordelijk voor het onderwijs, het onderzoek en de bedrijfsvoering en heeft delen van deze verantwoordelijkheid gesubmandateerd aan de directeur van de FHML (bedrijfsvoering), de pro-decanen, de wetenschappelijke directeur van het Onderwijsinstituut FHML en de wetenschappelijke directeuren van de verantwoordelijke Schools. Met betrekking tot ziekte en gezondheid wordt in toene-mende mate om een integrale benadering gevraagd, de zogenaamde ‘integrated care’. Niet alleen ziekte en afwijking staan centraal maar ook gezondheid en risico’s voor de zorg. De gezondheidszorg van de toekomst richt zich niet alleen meer op de patiënt, maar ook op mensen die bepaalde gezondheidsrisico’s in zich dragen. Hierdoor ontstaat een continuüm van gezondheid tot ziekte. De FHML wil in deze ontwikkelingen een vooraanstaande rol vervullen door in het onderwijs en onderzoek te kiezen voor een integrale benadering van gezondheid. De fusie heeft gezorgd voor de brede basis, die nodig is om dit te kunnen realiseren.

Het onderwijs en onderzoek van de FHML is georganiseerd in vijf (graduate)

schools en het onderwijsinstituut. Een school is een organisatorisch verband

waarin masterstudenten, promovendi en onderzoekers met elkaar samenwerken.

Het onderwijsinstituut is verantwoordelijk voor de organisatie en kwaliteitszorg van

alle bachelor en masteropleidingen van de FHML. Schools en onderwijs instituut

worden aangestuurd door een wetenschappelijk directeur, die verantwooring aflegt

aan het bestuur FHML, respectievelijk de Raad van Bestuur Maastricht UMC+.

148

OnderwijsDe strategische agenda voor het onderwijs is in 2009 in belangrijke mate bepaald door de aanbevelingen van de taskforce ‘Visie en Organisatie Onderwijs Maastricht UMC+’. Deze aanbevelingen waren er in het bijzonder op gericht om het marktaandeel van de FHML in haar opleidingen met een gezondheidsprofiel te vergroten. Eén van de veranderingen betreft een curriculumherziening van de bachelor Gezondheids-wetenschappen. Daarnaast wordt de bachelor Moleculaire Levenswetenschappen verbreed tot een opleiding Biomedische Wetenschappen met drie uitstroom-profielen, namelijk: Moleculaire Levenswetenschappen, Biologische Gezondheidskunde en Bewegingswetenschap-pen. Beide curriculumherzieningen worden in september 2010 geëffectueerd en zijn naast de inhoudelijke vernieuwing ook gericht op onderwijskundige innovatie en optimalise-ring van het rendement. De FHML heeft in 2009 tevens een voorstel gemaakt voor de herziening van haar master-palet, waarbij de zogenaamde ‘containermasters’ worden gesplitst in een aantal eigenstandige masters. Dit heeft ten doel om het programma en de werving optimaal te kunnen afstemmen op de wensen van (aspirant) studenten. De FHML wil haar positie als een van de beste opleidings-instituten handhaven of, waar dit nog niet het geval is, verwerven. De scores in de Keuzegids Hoger Onderwijs en Elsevier over 2009 bieden hiervoor over het algemeen een goede uitgangssituatie, maar blijven vragen om een continue monitoring en verbetering van de kwaliteit en het academische gehalte van de opleidingen. Dit gebeurt op basis van het interne systeem van kwaliteitszorg, aangevuld met de aanbevelingen van de visitatiecommissies. In 2009 is een aanzet gemaakt voor synchronisatie en versterking van de interne kwaliteitszorg binnen alle opleidingen van de FHML. Zo is de programmma-evaluatie van alle opleidingen ondergebracht bij de taakgroep programma evaluatie en is kwaliteitszorg een regelmatig terugkerend thema op de agenda van de directie van het onderwijsinstituut. Daarnaast wil de FHML haar internationaal erkende positie als onderwijsvernieuwer gestand doen. In 2009 is dan ook een aantal nieuwe opleidingen geaccrediteerd én gestart, i.c. de M.Sc. Health and Food Innovation Management en de M.Sc. European Public Health. Daarnaast is in 2009 de voorbereiding van de nieuwe internationale M.Sc. Global Health (in samenwerking met McMaster University, Canada; Manipal University, India; en Thamassat University, Thailand) afgerond. Begin 2010 vindt hiervoor de site-visit door de NVAO plaats. Bovendien is in 2009 gestart met de voor-bereiding van de M.Sc. International Medicine for Saudi Arabian scholarship. Beide opleidingen zullen in 2010 voor het eerst instroom kennen. In 2009 zijn de onder-

De FHML wil haar positie als een van de beste opleidings instituten handhaven of, waar dit nog niet het geval is, verwerven.

Organisatie FHML


zoeksmasters Cardiovascular Biology and Medicine en de Health Sciences Researchmaster voor heraccreditatie voorgelegd aan de NVAO. Vanuit een integrale benadering van gezondheid is voor het onderwijs een aantal accenten te leggen zoals de introductie van het eerdergenoemde begrip ‘integrated care’, het verankeren van de attitude life long learning en de integratie van en anticipatie op technologische ontwik-kelingen. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het FHML-brede honoursprogramma dat in 2009 voor het eerst is gestart. Het programma kent vier deelprogramma’s op de terreinen research, education, international health en governing innovation in health care. StudentenDe Universiteit Maastricht heeft in 2009 het Student Life Cycle Management geïntroduceerd. Een grootschalige operatie die de onderwijsorganisatie faculteitsoverstijgend moet stroomlijnen. Binnen dat kader is gekozen voor de gelijktijdige implementatie van een aantal nieuwe automa-tiseringssystemen: het landelijke studielink voor de inschrijving en herinschrijving van studenten, SAP/SLM voor alle onderwijsgerelateerde en administratieve activiteiten van studenten binnen de UM en Syllabus+ voor de verroos-tering van onderwijsactiviteiten. Deze operatie is technisch en organisatorisch moeizaam verlopen in 2009. Studenten en medewerkers hebben daardoor aanzienlijke hinder ondervonden. Hoewel hard wordt gewerkt aan technische verbeteringen, bestaat de verwachting dat de problemen (vooral rond interfaces tussen de systemen) in 2010 zullen voortduren. De verbeterpunten zijn niet alleen technisch van aard, maar hebben ook betrekking op het vinden van een juiste balans tussen centrale stroomlijning en adequate decentrale bevoegdheden en autorisaties op facultair niveau en opleidingsniveau. FHML zal zich daar sterk voor maken. In het kader van de studentenwerving worden samen met de Faculteit der Psychologie jaarlijks voorlichtingsdagen voor abituriënten georganiseerd. Daarnaast zijn er kleinschalige voorlichtingsactiviteiten op de middelbare scholen en wordt deelgenomen aan landelijke beurzen voor aankomende universitaire studenten. Om al in 2009 een deel van het marktaandeel terug te winnen is in aanvulling op de reguliere voorlichtingsactiviteiten een korte termijn-wervingsproject gestart. Dit project is gericht op het interesseren van eindexamenleerlingen in Nederland en Duitsland voor de bacheloropleidingen van de FHML. De effecten hiervan waren vooral op de instroom van de bachelor Gezond-heidswetenschappen goed zichtbaar.

De FHML maakt vooralsnog geen gebruik van decentrale toelatingsprocedures voor aankomende studenten in de reguliere bachelor programma’s. Naar verwachting zal met ingang van 2011 decentrale selectie worden ingevoerd voor de bachelor Geneeskunde. Definitieve besluitvorming hier is in het voorjaar van 2010 voorzien. In de masterfase vindt selectie plaats van zij-instromers waarbij in het bijzonder de statistische en methodologische vaardigheden het uit-gangspunt vormen. Daarnaast wordt geselecteerd voor de researchmasters en de M.Sc. Arts-Klinisch Onderzoeker.

Om de beoogde (inter)nationale instroom in de masters te vergroten wordt daarnaast ook gekeken naar nieuwe markten, in zowel geografisch als in demografisch opzicht. Voorbeelden hiervan zijn de start van de M.Sc. European Public Health, de accreditatieaanvraag M.Sc. Global Health, de uitwerking van diverse maatwerktrajecten met bijvoorbeeld de Hogeschool Zuyd, de samenwerking die met diverse Indiase organisaties, de activiteiten in het kader King Abdullah Scholarship Programme en onderwijsvernieuwing in het kader van levenslang leren. Studenten hebben een actieve inbreng bij de evaluatie van de diverse curriculumonderdelen en participeren in alle gremia binnen de onderwijsorganisatie. Daarnaast leveren studenten een zeer gewaardeerde bijdrage aan de project-groepen die invulling geven aan de eerdergenoemde strategienota ‘Visie en organisatie onderwijs Maastricht UMC+’ De stijgende lijn in de internationale uitwisseling van studenten zet door. In het studiejaar 2008/2009 hebben 597 studenten een onderdeel van hun studie in het buitenland gevolgd. Het studiejaar daarvoor waren er dat nog 565. Tevens zijn in 2009 opnieuw 20 King Abdullah Scholarship (KAS) studenten gestart met het eerste jaar van de Interna-tional Track in Medicine. FHML hecht grote waarde aan het behouden van contact met alumni. In het kader van levenslang leren wil FHML op de hoogte blijven van de behoefte tot nascholing onder alumni en daarop adequaat anticiperen met een opleidings-aanbod. Tevens zijn de alumni belangrijke ambassadeurs van de UM en potentiële bronnen voor stageplekken e.d.. Verdere versterking van de samenwerking met het alumni-bureau van de UM en uitbreiding van de mogelijkheden tot gebruik (en actueel houden) van de alumnibestanden van de UM staan derhalve prominent op de agenda van FHML.

Organisatie FHML

150

In het kader van het UM-brede Onderzoeks-portfoliomanagement is gekozen voor de versterking van het onderzoek met de inrichting van drie Centers of Excellence op de gebieden Cardiovascular Diseases, Public Health and Primary Care en Nutrition, Toxicology and Metabolism.

Organisatie FHML


OutputDe FHML kiest voor kwaliteit boven kwantiteit. In 2009 hebben onderzoekers van de FHML regelmatig gepubliceerd in toonaangevende wetenschappelijke tijdschriften zoals de Lancet, New England Journal of Medicine en Science. Veel aandacht was er voor de NUTRIM publicatie ‘Cold-Activated Brown Adipose Tissue in Healthy Men’ in de New England Journal of Medicine.In de jaarlijkse bibliometrische analyse scoort het onderzoek van de FHML met 1.46 ruim boven het wereldgemiddelde van 1. Naast het verwerven van vele andere subsidies zijn vier talentvolle onderzoekers van de FHML erin geslaagd in het prestigieuze programma VernieuwingsImpuls 2009 een grant te verwerven: 1 veni, 2 vidi’s en 1 vici. In 2009 heeft de FHML 131 promoties gerealiseerd. Het wervend vermogen van het Maastricht UMC+ in de 2e geldstroom bedraagt ca. M€ 10; een stijging van zo’n 10% ten opzichte van 2008. Het wervend vermogen 3e geldstroom is met 12 % gegroeid tot ca. M€ 38. KennisvalorisatieKennisvalorisatie wordt steeds belangrijker. De kaders van het valorisatiebeleid van de FHML/MUMC worden geschetst in de beleidsnotitie ‘Wetenschap Gewaardeerd’ van de gezamenlijke UMC’s. Voor een adequate afstemming en verbetering van de valorisatieactiviteiten binnen de UM en het MUMC is de R&D-support table opgericht. Kennisvalo-risatie is eveneens actief ter hand genomen door Biomed-booster BV. Via een actieve benadering van onderzoekers en het screenen van projectvoorstellen op mogelijke valoriseerbare bevindingen wordt het bewustzijn voor kennisvalorisatie vergroot.De ontwikkeling van de Life & Science Campus Maastricht vanuit de ankerpunten gezond zijn, gezond blijven en gezond worden is voor de valorisatieactiviteiten van groot belang. De campus beoogt vanuit de eigen sterkte en focus van het Maastricht UMC+, een ideale omgeving te zijn waarin fundamenteel onderzoek vertaald wordt naar praktisch toepassingen dankzij een multidisciplinaire aanpak, state of the art onderzoeksfaciliteiten en kennisvalorisatie. Naast economische valorisatie hecht het Maastricht UMC+ ook aan het maatschappelijk uitdragen van de resultaten. De societal impact van het onderzoek is zonder meer aanwezig door naast wetenschappelijke publicaties (zie ook output), nadrukkelijk naar buiten te treden in commissies, media en vakpublicaties. Het adequaat het in kaart brengen is hierbij een nadrukkelijk punt van aandacht. Hierbij is de afstemming op NFU niveau van belang.

Onderzoek en kennisvalorisatieHet onderzoeksbeleid van de FHML is sinds een aantal jaren gericht op focus, massa en kwaliteit. Deze vigerende beleidslijn blijkt te werken, getuige de aanzienlijke groei van het contractonderzoek van de FHML in de afgelopen jaren. Deze lijn zal worden gecontinueerd. Een verdere focussering wordt daarbij nagestreefd. De FHML continueert het beleid ten aanzien van de KNAW/ECOS-erkenning van haar onderzoekscholen. Het belang-rijkste argument hiervoor is het onafhankelijk kwaliteits-keurmerk, dat internationaal onderscheidend werkt. In 2009 is voor de onderzoekschool VLAG waarin NUTRIM participeert hererkenning bij KNAW/ECOS aangevraagd. Ook voor de internationale onderzoekschool EURON is hererkenning aangevraagd. Over de toekenning van de aangevraagde hererkenning zal de FHML/MUMC medio 2010 worden geïnformeerd. In het kader van het Standard Evaluation Protocol (SEP) heeft een Mid-Term review van NUTRIM plaatsgevonden. De overall beoordeling van het onderzoek is very good to excellent (4-5). Voor MHeNS heeft conform het SEP een External Peer Review plaatsgevonden. Een internationale commissie heeft het onderzoek van MHeNS als very good (4) gekwalificeerd. In het kader van het UM-brede Onderzoeksportfoliomanage-ment is gekozen voor de versterking van het onderzoek met de inrichting van drie Centers of Excellence op de gebieden Cardiovascular Diseases, Public Health and Primary Care en Nutrition, Toxicology and Metabolism. Daarnaast investeert de FHML zelf in de thema’s Mental Health and Neuroscience en Oncology and Developmental Biology. In de voorstellen voor het onderzoeksportfoliomanagement is nadrukkelijk ingezet op het aantrekken van excellente senior onderzoekers en het faciliteren van jonge talentvolle onderzoekers. Vanuit de genoemde speerpunten participeert de faculteit zeer succesvol in verschillende vanuit FES-middelen geïnitieerde topinstituten: Top Institute Food & Nutrition (TIFN), het Center for Translational Molecular Medicine (CTMM),het BioMedical Materials Research Center (BMM) en het Top Institute Pharma (TIP). Daarnaast neemt de FHML deel aan het programma LS&H (Life Sciences and Health). In samenwerking met de andere UMC’s in Nederland wordt het met FES-middelen gefinancierd NFU-initiatief Parelsnoer uitgevoerd. Maastricht is, samen met VUMC trekker van de parels diabetes mellitus en degeneratieve hersenziekten (Alzheimer). Eveneens onder regie van de NFU participeert de faculteit in TIGO, Topinstituut Gezond Ouder Worden.

Organisatie FHML

152

en werkvergunningen alsmede de eerste opvang en inburgering in Nederland.In 2009 traden ca. 490 medewerkers (opnieuw) in dienst en ca. 325 uit dienst. De meeste aanstellingen zijn van tijdelijke aard. Ca. 25 % van de personele bezetting is gewijzigd.

Graduate SchoolsDe Schools vormen de centrale as binnen de FHML/MUMC waarin onderzoek en master/PhD-onderwijs zijn onderge-bracht. De Schools zijn verantwoordelijk voor de inhoud. De inrichting van de Graduate Schools binnen de FHML gebeurt in nauw overleg tussen het Onderwijsinstituut en de wetenschappelijk directeuren van de Schools en bevindt zich thans in een voorbereidende fase. PrestatiebekostigingDe FHML hecht aan hoge kwalitatieve output en een beloning die hieraan gerelateerd is. Nadat enkele jaren geleden de promotie-incentive is ingevoerd, wordt in 2010 de prestatiefinanciering verder uitgerold. Hierbij wordt een deel van het onderzoeksbudget van de Schools prestatie-afhankelijk beschikbaar gesteld De parameters wervend vermogen en toppublicaties zullen worden gebruikt om het prestatieafhankelijke deel te verdelen. Gezien het belang van het wervend vermogen in de 2de geldstroom en de EU, zal daar extra aandacht voor bestaan. CRISP/OnderzoeksondersteuningHet Centre for Research Innovation, Support and Policy (CRISP) is sinds 2009 operationeel. In deze eenheid is de ondersteuning op het gebied van wetenschappelijk onderzoek (strategieontwikkeling onderzoek, verwerving subsidies, datamanagement, medisch-ethische en dierethische protocollering e.d.) ondergebracht. HuisvestingAls gevolg van de grote toename van research-activiteiten (TTI’s, portfoliomanagement onderzoek, e.d.) zal de komende jaren de behoefte aan huisvesting toenemen. Om aan deze behoefte tegemoet te komen en de relevante vakgroepen/schools bij elkaar te kunnen huisvesten is een masterplan ontwikkeld. Onderdeel van het masterplan is de bouw van een nieuwe Centrale proefdierenvoorziening.

Universitaire ontwikkeling en bedrijfsvoering

PersoneelLeiderschapsontwikkeling, scouten en binden van talent, resultaatgericht belonen, alsmede employability zijn belangrijke thema’s in het HRM-beleid van de FHML. De faculteit geeft hieraan invulling middels diverse programma’s. Om een en ander te realiseren zijn in 2009 faculteit centraal middelen gereserveerd voor talentontwik-keling, het zgn. postdoc-rugzakje, scholing en opleiding en leiderschaps- en managementontwikkeling. In het kader van de carrière- en loopbaanontwikkeling maken mede-werkers gebruik van de diensten van het Loopbaancentrum. Tevens wordt gebruik gemaakt van de faciliteiten van het Academic Leadership Programme (ALP).Voor jonge talentvolle medewerkers staat het Kootstra fellowship-programma open. Een twintigtal medewerkers heeft in 2009 zo’n fellowship ontvangen waardoor zij in staat worden gesteld hun wetenschappelijke loopbaan verder vorm te geven. Daarnaast heeft de FHML een toptalentenprogramma ontwikkeld gericht op talenten die in de nabije toekomst een hoogleraarspositie kunnen gaan vervullen. Een eerste groep van 9 wetenschappelijk medewerkers is hiervoor in 2009 geselecteerd. In 2010 zal een nieuwe ronde worden georganiseerd waarbij het zwaartepunt zal liggen op het selecteren van vrouwen (vanwege het achterblijven van vrouwen in hogere functies) en op medewerkers die een onderwijscarrière voorstaan. Teneinde de strategische ambities van Maastricht UMC+ te kunnen verwezenlijken heeft de faculteit in 2009 haar beleidskader hoogleraren geactualiseerd. Strategische keuzes op het gebied van onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg alsmede leiderschaps- en management-competenties en prestatie-afspraken spelen daarin een belangrijke rol. Daarnaast is in het najaar van 2009 expliciet aandacht besteed aan de carrièreontwikkeling van medewerkers op het terrein van onderwijs. Dit vanuit de gedachte dat de onderwijsgevers de motor zijn achter kwalitatief goede en vernieuwende onderwijsprogramma’s. De FHML wil de stafleden die zich willen richten op onderwijs een goed carrièreperspectief bieden met een hoogleraarschap op titel van onderwijs als eindpunt. De FHML krijgt ook qua de personeelssamenstelling meer en meer een internationaal karakter (44 verschillende nationaliteiten). Een op de 6 FHML medewerkers heeft een buitenlandse nationaliteit en hun aantal stijgt gestaag. De stijging betreft zowel promovendi, onderzoekers als hoogleraren. Speciale professionele aandacht is er voor het ondersteunen bij de aanvraag van de benodigde verblijfs-

Organisatie FHML


Leiderschapsontwikkeling, scouten en binden van talent, resultaatgericht belonen, alsmede employability zijn belangrijke thema’s in het HRM-beleid van de FHML. De faculteit geeft hieraan invulling middels diverse programma’s.

Organisatie FHML

154

(bedragen x € 1.000,-)

Opbrengsten

Rijksbijdrage OCW (1e geldstroom)■ Algemeen■ Specifiek (Rijksbijdrage Psychiatrie)■ Via subsidiebeschikkingCollege- en ExamengeldenBaten Contractonderwijs Baten Onderzoek■ NWO/KNAW (2e geldstroom)■ Onderzoek overig (3e geldstroom)Overige batenInterne opbrengstenOverige resultaten

Opbrengsten totaal

Kosten

PersoneelslastenHuisvestingslasten (excl. afschrijvingen)AfschrijvingslastenICT lasten (excl. afschrijvingen)App./Inv./Transportmid. (excl. afschrijvingen)Operationele lasten

Kosten totaal

Initieel resultaatTaakst. tekortreductie

Resultaat

■ waarvan naar algemene reserve■ waarvan naar bestemmingsreserve

Reserves per 31/12Algemene reserveBestemmingsreserve

Reserves totaal

Voorzieningen per 31/12

Eindafrekening Faculty of Health Medicine and Life Sciences of Maastricht University

(2)Begroting 2009

Totaal

84.1381.604

-5.3002.201

-8.670

30.29113.20018.437

-

163.841

93.79012.907

5303.223

66254.486

165.597

-1.756

-1.756

135-1.891

21.59211.676

33.268

6.133

(1)Realisatie 2008

Totaal

73.9591.569

-5.443

504-

7.77535.35711.91429.808

15

166.344

88.42811.0952.2071.5681.531

53.657

158.485

7.859

7.859

1.4746.387

22.02718.116

40.143

9.459

Organisatie FHML


Eindafrekening Faculty of Health Medicine and Life Sciences of Maastricht University

(3)Realisatie 2009

Totaal

86.588--

6.0014.402

-7.621

33.70915.0309.663

1

163.015

92.64911.6502.4861.9511.343

40.692

150.771

12.244

12.244

4.7637.480

26.31427.365

53.679

6.574

(4)=(3)-(2)Verschil absoluut

R vs B

2.450-1.604

-701

2.201-

-1.0493.4181.830

-8.7741

-827

-1.141-1.2571.955

-1.272682

-13.793

-14.826

13.999

13.999

--

--

-

-

(5)Eindejaarsprognose

3e kwartaal

84.9681.620

-5.4005.414

-9.490

27.55514.1717.446

-

156.064

93.13812.1392.3491.7881.431

38.605

149.450

6.614

6.614

--

--

-

-

(6)=(3)-(5)Verschil absoluut

R vs EP3e

1.620-1.620

-601

-1.012-

-1.8696.154

8592.217

1

6.951

-489-489137163-88

2.087

1.321

5.629

5.629

--

--

-

-

Organisatie FHML

156

Bijlagen 12


Bijlage I

Resultaat Verantwoordelijke Eenheden en afdelingen

RVE Beeldvorming

Prof.dr. J.E. Wildberger (vanaf 1 maart 2009)Directeur-bestuurder

De heer R.A. ‘t Hart Adjunct-directeurT 043 – 387 79 88

Nucleaire geneeskundeProf.dr. J.E. WildbergerAfdelingshoofdT 043 – 387 47 46

RadiologieProf.dr. J. WildbergerAfdelingshoofdT 043 – 387 49 11

Biomedische Technologie Mr. J.M.R. DebeyDirecteur bedrijfsvoeringT 043 – 387 42 60

RVE Beschouwend / Centrum Chronische ziekten

Prof.dr. C.D.A. StehouwerDirecteur-bestuurderT 043 – 387 70 06 / 043 – 387 70 41

Prof.dr. E.F.M. WoutersDirecteur-bestuurderT 043 – 3787 70 46

M.H.J. Conjaerts, MBA QCAdjunct-directeurT 043 – 387 40 86

Interne GeneeskundeProf.dr. C.D.A. StehouwerAfdelingshoofdT 043 – 387 70 06

LongziektenProf.dr. E.F.M. WoutersAfdelingshoofdT 043 – 387 50 44

RVE Erfelijkheid, Voortplanting en het Kind / Medisch Interventiecentrum

Prof.dr. J. Nijhuis Directeur-bestuurder

Mevrouw drs. C.A.J. AbramsAdjunct-directeurT 043 – 387 43 05

KindergeneeskundeProf.dr. L.J.I. ZimmermannAfdelingshoofdT 043 – 387 72 50

Obstetrie & GynaecologieProf.dr. J.G. NijhuisAfdelingshoofdT 043 – 387 47 64

Intensieve zorgProf.dr. J.H. Zwaveling (tot 1 januari 2010)Dr. P. Roekaerts (per 1 januari 2010)AfdelingshoofdT 043 – 387 63 85

Spoed eisende hulpProf.dr. P. Brink (tot 1 oktober 2009)Drs. P.H. Breedveld (per 1 oktober 2009)AfdelingshoofdT 043 – 387 74 83

Traumacentrum LimburgProf.dr. P. BrinkAfdelingshoofdT 043 – 387 63 89

Per 1 mei 2009 vormen de RVE Erfelijkheid,

Voortplanting en het Kind (EVK) en de RVE

Medisch Interventiecentrum (MIC) één nieuwe RVE

158

RVE Facilitair

De heer H.P. Levy, MFM CFMDirecteurT 043 – 387 68 73

RVE Geestelijke Gezondheidszorg

Prof.dr. J.J. van OsDirecteur-bestuurder

Mevrouw drs. B.H.M.C. GabriëlsAdjunct-directeurT 043 – 387 51 24

PsychiatrieProf.dr. J.J. van OsAfdelingshoofdT 043 – 387 54 43

PsychologieDr. R. SevereijnsDivisiemanager Medische PsychologieT 043 – 387 56 86

Dr. R. PondsDivisieleider NeuropsychologieT 043 0 387 60 44

Dr. F. WojciechowskiDivisieleider GGZ-PsychologieT 043 – 387 41 42

RVE Hart en Vaat Centrum

Prof.dr. M.J.H.M. JacobsDirecteur-bestuurder

Mevrouw ir. E.P.S. van EngelshovenAdjunct-directeurT 043 – 387 43 93

CardiologieProf.dr. H.J.G.M. CrijnsAfdelingshoofdT 043 – 387 50 93

Cardiothoracale chirurgieProf.dr. J. MaessenAfdelingshoofdT 043 – 387 70 70

RVE Klinische Neurowetenschappen

Prof.dr. M. Limburg (tot 1 april 2009)Prof.dr. J.J. van Overbeeke (per april 2009)Directeur-bestuurder a.i.

Mevrouw drs. B.H.M.C. GabriëlsAdjunct-directeurT 043 – 387 51 24

NeurologieProf.dr. M. Limburg (tot 1 februari 2009)Dr. R. van Oostenbrugge (per 1 februari 2009)Afdelingshoofd a.i. T 043 – 387 70 58

NeurochirurgieProf.dr. J.J. van OverbeekeAfdelingshoofdT 043 – 387 50 01

Klinische NeurofysiologieProf.dr. W.H. MessAfdelingshoofdT 043 – 387 52 73

RevalidatieDr. J.M. Ruijgrok, wnd afdelingshoofd (tot 1 juni 2009)Prof.dr. R.J.E.M. Smeets (per 1 juni 2009)Afdelingshoofd T 043 – 387 51 47

RVE Laboratoria

Mevrouw prof.dr. M.P van Dieijen-VisserDirecteur-bestuurder

De heer R.A. ‘t HartAdjunct-directeurT 043 – 387 79 88

HematologieDr. K. HamulyákHoofd laboratorium HematologieT 043 – 387 47 80

Klinische ChemieMevrouw prof.dr. M.P. van Dieijen-VisserHoofd laboratorium Klinische ChemieT 043 – 387 46 94

Klinische Farmacie & ToxicologieProf.dr. C. Neef (tot 1 september 2009)Mevrouw drs. N. Veldhorst (per 1 september 2009)Wnd. hoofd Klinische Farmacie & ToxicologieT 043 – 387 47 19

Klinische GeneticaProf.dr. J. GeraedtsHoofd Klinische GeneticaT 043 – 387 58 99

Klinische ImmunologieProf.dr. J.W. Cohen TervaertHoofd laboratorium Klinische ImmunologieT 043 – 388 14 33

Medische MicrobiologieMevrouw prof.dr. C.A. Brugge-manHoofd laboratorium Medische MicrobiologieT 043 – 387 66 44

PathologieProf.dr. M.J.A.P. Daemen (tot 1 oktober 2009)Prof.dr. F. Bosman (per 1 september 2009)Hoofd a.i. laboratorium Patholo-gieT 043 – 387 46 11

WeefseltyperingDr. M.J.J. Tilanus Hoofd Laboratorium Weefselty-peringT 043 – 387 46 80

Bijlage I


RVE Operatieve Geneeskunde

Dr. C.A.B. WebersDirecteur-bestuurder

Mevrouw drs. I. ter LaakAdjunct-directeurT 043 – 387 44 99

Algemene HeelkundeProf.dr. M.J.H.M. JacobsAfdelingshoofdT 043 – 387 74 78

AnesthesiologieProf.dr. M van KleefAfdelingshoofdT 043 – 387 74 57

DermatologieProf.dr. P.M. SteijlenAfdelingshoofdT 043 – 387 52 92

Keel-, Neus- en OorheelkundeProf.dr. B. KremerAfdelingshoofdT 043 – 387 75 85

Mondziekten, Kaak- en Aangezicht-schirurgie Prof.dr.dr. P.A.W.H. KesslerAfdelingshoofdT 043 - 387 20 10 / 387 20 15

OogheelkundeProf.dr. F. HendrikseAfdelingshoofdT 043 – 387 53 46

OrthopaedieProf.dr. G.H.I.M. Walenkamp (tot 1 januari 2010)Prof.dr. L.W. van Rhijn (vanaf 1 januari 2010)AfdelingshoofdT 043 – 387 70 38

Plastische ChirurgieProf.dr. R.R.W.J. van der HulstAfdelingshoofdT 043 – 387 7481

UrologieProf.dr. Ph.E.V.A. van KerrebroeckAfdelingshoofdT 043 – 387 72 58

RVE Oncologiecentrum

Prof.dr. M.F. von MeyenfeldtDirecteur-bestuurder

Drs. A.R.M. SlooffAdjunct-directeurT 043 – 387 6140

RVE Transmurale Zorg

Dr. J.F.B.M. FioletDirecteur-bestuurder

Prof.dr. J.F.M. MetsemakersAandachtsdirecteur eerste lijnT 043-387 7540

Bijlage I

160

Bijlage II

Stafdirectoraten en -diensten

Stafdirectoraat ICT / ID

De heer R. Lardenoye DirecteurT 043 – 387 40 01

Stafdirectoraat Financiën & Informatievoorziening

De heer B.L. Smeets R.C.DirecteurT 043 – 387 72 77

Stafdirectoraat Patiëntenzorg

Drs. W. van Dijk (tot 1 april 2010)Dr. J.F.B.M. Fiolet (vanaf 1 april 2010)DirecteurT 043 – 387 54 15

Stafdirectoraat Personeelszaken

Drs. R. Counet DirecteurT 043 – 387 54 16

Stafdirectoraat Strategie en Projecten

Drs. M. Foppen (tot 1 maart 2009)De heer B.L. Smeets R.C. (vanaf 1 maart 2009)Directeur a.i.T 043 – 387 67 30

Stafdirectoraat Zorg en Leren

Prof.dr. K.M.L. LeunissenDirecteurT 043 – 387 7012 / 043 – 387 5115

Stafdienst Bestuur

Drs. ir. O.C.A. KurversHoofdT 043 – 387 5998

Stafdienst Communicatie

Mevrouw L. Tans-JonghHoofdT 043 – 387 5182

Stafdienst Inkoop

De heer L.M.A. van DijkHoofdT 043 – 387 4846


Bijlage III

Schools

School for Cardiovascular Diseases (CARIM)

Prof.dr. M. DaemenWetenschappelijk directeur

T 043 – 388 14 31 / 043 – 388 11 31www.carim.unimaas.nl/

School for Nutrition, Toxicology and Metabolism (NUTRIM)

Mevrouw prof.dr. A.M.W.J. ScholsWetenschappelijk directeur

T 043 – 388 14 76www.nutrim.unimaas.nl/

School for Mental Health and Neuroscience (MHeNS)

Prof.dr. H. SteinbuschWetenschappelijk directeur

T 043 – 388 0137 / 043 – 38 81021mhens.unimaas.nl/

School for Oncology and Developmental Biology (GROW)

Prof.dr. F.C.S. RamaekersWetenschappelijk directeur a.i.

T 043- 38 813 51www.grow-um.nl/

School for Public Health and Primary Care (CAPHRI)

Prof.dr. G. WiddershovenWetenschappelijk directeur tot 1 maart 2009

Prof.dr. C.P. van SchayckWetenschappelijk directeur per 1 september 2009

T 043 – 388 45 19www.caphri.nl/

162

Bijlage IV

Lijst afkortingen

ADO Adjunct Directeuren OverlegAO/IC regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle DBC-registratie en –facturering.AWBZ Algemene Wet Bijzondere ZiektekostenCBO Centraal Bestuurlijk OverlegCEO Chief Executive OfficerCFO Chief Financial OfficerCIMKA Commissie Interne Medische KwaliteitsauditsCIRO Centrum voor Integrale Revalidatie Orgaanfalen = oorspronkelijke naam.

Tegenwoordig staat CIRO voor Centrum voor Chronisch Orgaanfalen.CIZ Centrum Indicatiestelling ZorgCKZ Centrum Klantenervaring ZorgCMO Centraal Management OverlegCOO Chief Operating OfficerCOPD Chronische Bronchitis en LongemfyseemCQI Consumer Quality IndexCRAZ Cliënten Raad Academische ZiekenhuizenCRC Case Review CommitteeCTCM Clinical Trial Center MaastrichtCVBO Commissie Verpleegkundig Beleid en OpleidingenCVRM Cardio Vasculair Risico ManagementDBC* Diagnose Behandel combinatieDHAZ Decentralisatie Huisvestingskosten Academische ZiekenhuizenDIEP Diabetes Interactief Educatie ProgrammaDOT DBC’s Op weg naar TransparantieDRUM Drug Research Unit Maastricht B.V.EPD Electronisch Patiënten DossierEVS Electronisch Voorschrijf SysteemFHML Faculty of Health Medicine and Life Sciences of Maastricht UniversityFMEA Failure Mode and Effect AnalisisGRIPP Generieke Realisatie Infrastructuur Primaire ProcessenGUO Gemeenschappelijk Uitvoerings OrgaanGHOR Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en RampenHAP HuisartsenpostHFL Health Foundation LimburgHigh5 Operationele risicobeheersing op vijf gebieden: 1) patiëntveiligheid en -tevredenheid;

2) personeel; 3) informatie; 4) facilitair; 5) geld en goederenstroom.HRM Human Resource ManagementIDEE Instrument Development, Engineering and EvaluationIGZ Inspectie voor de GezondheidszorgIRM Integraal Risico ManagementKNAW Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen


MEC Medische Ethische CommissieMER Main Equipment RoomMETC Medisch Ethische ToetsingscommissieMFL Medical Field LabMIP Melding Incidenten PatiëntenMMC Máxima Medisch CentrumMU Maastricht UniversityNANDA North American Nursing Diagnosis AssociationNDF Nederlandse Diabetes FederatieNFU Nederlandse Federatie van Universitair Medische CentraNIAZ Nederlands Instituut voor Accreditatie van ZiekenhuizenNRS Nederlands Respiratoir SamenwerkingsverbandNVZ Nederlandse Vereniging van ZiekenhuizenNWO Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk OnderzoekODIN Online Document en Informatie NavigatiesysteemO&I Ontwikkeling & InnovatieOOR ZON Onderwijs- en Opleidingsregio Zuid-Oost NederlandOTO Opleiden, Trainen, OefenenPASAQ Programmable Ambulant Signal Acquisition SystemR&D Research & DevelopmentROAZ Regionaal Overleg Acute ZorgROC Regionaal Opleidingen CentrumPRI Prospectieve Risico InventarisatiePTCA Percutane Transluminale Coronaire AngioplastiekRVE Resultaat Verantwoordelijke EenheidRVZ Raad voor Volksgezondheid en ZorgSER Sub Equipment RoomSTZ Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizenSVM Stichting eerstelijns Verloskundigen MaastrichtTRF Topreferente ZorgUMC Universitair Medisch CentrumVAR Verpleegkundige Advies RaadVEPD Verpleegkundig Electronisch Patiënten DossierVIEM Verloskundig Informatie- en Echocentrum MaastrichtVIM Vrijwillig Incidenten MeldenVMS Veiligheids Management SysteemVOS Verpleging Oproep SysteemVWS Volksgezondheid, Welzijn en SportWHW Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk OnderzoekWNS Werkplek Nieuwe StijlZN Zorgverzekeraars NederlandZON MW Nederlandse Organisatie voor gezondheidsonderzoek en zorginnovatieZZZ Zichtbare Zorg Ziekenhuizen

164

Colofon

Uitgave Stafdienst Communicatie Maastricht UMC+Postbus 5800 6202 AZ Maastricht T 043 - 387 65 43 www.mumc.nl Hoofdredactie Jaarverslagcommissie Maastricht UMC+ RedactieStafdienst Communicatie Maastricht UMC+Zuiderlicht, Maastricht Concept en vormgeving Zuiderlicht, Maastricht Fotografie Appie Derks, Maastricht UMC+

© Maastricht UMC+, 2010

www.mumc.nl

Maastricht Universitair Medisch Centrum - azM en UM werken ... 2009.pdf · Ontwikkeling en...

Documents

Transcript of Maastricht Universitair Medisch Centrum - azM en UM werken ... 2009.pdf · Ontwikkeling en...