Competitie op het werk? Sociaal overleg brengt het in balans

Ledenblad van het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel | nummer 154 | Verschijnt driemaandelijks | APR - MEI - JUN 2014

NV

K N

etw

erk

is d

e ka

der

wer

kin

g v

an L

BC

-NV

K |

V.U

.: S

and

ra V

erca

mm

en, S

ud

erm

anst

raat

5, 2

00

0 A

ntw

erp

en©

Belga Image

4 Recht op onbeschikbaarheid

6 Jeugdwerkloosheid in Vlaanderen

8 Nieuwe opzegtermijnen en het ‘rugzakje’

ColofonDeze uitgave verschijnt vier maal per jaar en wordt verstuurd naar alle ledenVormgeVing www.x-oc.comHoofdredactie Sandra Vercammen, Jan De Paepeeindredactie Sebastiaan Kokdrukkerij Artoos CommunicatiegroepVerantwoordelijke uitgeVer Sandra Vercammen, Sudermanstraat 5, 2000 Antwerpen

In dit nummer04 recHt op onbescHikbaarHeid: met een Haalbaar

werkVolume en deadlines In de meeste bedrijven richt het management zich op resultaten en wordt werkdruk en

overuren uit het oog verloren. Werknemers die altijd bereikbaar zijn hebben soms te weinig mentale rust. Zorgt het recht op onbeschikbaarheid voor een goed evenwicht?

07 jeugdwerkloosHeid in Vlaanderen: Hoe slecHt scoren we in europees perspectief?

De jeugdwerkloosheid in Vlaanderen is hoog. Zijn we een goede of slechte leerling in Europa? En is de jeugdwerkloosheid in Vlaanderen en België gelijk verdeeld? Met feiten en cijfers brengen we de situatie in beeld.

08 werknemers in Het europees bankentoezicHt: cHris VerVliet neemt esma-mandaat op

Naar aanleiding van de financiële crisis verstrengt Europa het toezicht op de banken. Welke rol speelt een vakbond bij dat toezicht? Een interview met Chris Vervliet, NVK-vakbondsvertegenwoordiger bij de KBC.

10 nieuwe opzegtermijnen en Het ‘rugzakje’: Vastklikken Van recHten afHankelijk Van je loon in 2013

Vanaf 2014 hebben arbeiders en bedienden dezelfde opzegtermijnen. De eerder opge-bouwde opzegrechten worden wel meegenomen in een ‘rugzakje’. Die zijn afhankelijk van je loon in 2013. Welke informatie hou je bij om je rechten in de toekomst te vrijwaren?

12 als werken een competitie wordt: beVindingen uit Het nVk-debat

NVK-leden en deskundigen debatteerden over targets, evaluatiesystemen, werkdruk, welzijn op het werk … Wat loopt er mis voor kaderleden en hoger opgeleiden? Wat kun-nen kaderleden en de vakbond hier aan doen? Stof tot discussie!

15 nVk-worksHop ‘Visibiliteit’ Van kaderleden wordt verwacht dat ze zichtbaar zijn. Wat is het belang en wat zijn valkui-

len van zichtbaarheid? Tijdens de workshop ‘Visibiliteit’ kom je hier alles over te weten.

16 nVk-worksHop ‘leiding geVen’ Wat zijn goede leiderschapsstijlen? Wat is jouw voorkeursstijl? Hoe kan je motiverend

leiding geven zonder targets, opgelegd door het management, uit het oog te verliezen? De workshop ‘Leiding geven’ gaat hier op in.

Digitale nieuwsbriefHet NVK-team maakt werk van een sterke communicatie met kaderleden. Tussen het verschijnen van twee Kadermagazines door, ontvang je een digitale nieuwsbrief met actuele informatie. Ontvang je de digitale nieuwsbrief nog niet? Gelieve dan ons je e-mailadres te bezorgen op kader@acv-csc.be. De digitale versie vervangt niet het Kadermagazine.

 

0

10

20

30

40

50

60

70

Duitsland

Oostenrijk

Ned

erland

Vlaams G

ewest

Dene

marken

Malta

Luxembu

rg

Finlan

d

Tjechië

België

Slov

enië

Estla

nd

Verenigd

 Kon

inkrijk

Roem

enië

EU‐27

Zwed

en

Fran

krijk

Litouw

en

Polen

Waals Gew

est

Cyprus

Hong

arije

Bulgarije

Letla

nd

Ierla

nd

Slov

akije

Italië

Br. H

oofdst. G

ewest

Portug

al

Span

je

Grie

kenlan

d

laaggeschoolden

midden‐ en hooggeschoolden

totaal

2 | APR - MEI - JUNI 2014

editoriaal

Een tijdje geleden ben ik met studenten van de Antwerp Management School in debat gegaan. Over de rol van vakbonden en personeelsverantwoordelijken in het sociaal overleg. Boeiend! Vakbond en sociaal overleg dichter bij studenten brengen, dat is één van de doelstellingen van de LBC-NVK. Het NVK trekt hier mee aan de kar. Het thema leende zich uitstekend. De gespreks-partner ook: niet zomaar studenten maar jongeren die een functie als personeelsverantwoordelijke ‘sociale relaties’ ambiëren.

De rol van vakbonden is zo klaar als een klontje. Zij vertegenwoor-digen de belangen van de werknemers in alle functies en op alle niveaus. En hoe zit het met de rol van personeelsverantwoordelij-ken? Zitten zij eerder in een tussenpositie? En welke invloed heeft dit op hun plaats in het sociaal overleg?

De praktijken op het terrein spreken boekdelen. Het waren in de eerste plaats onze syndicale ervaringen die we met de studenten konden delen. Personeelsverantwoordelijken spelen een cruci-ale rol in de vertaling van een economisch kader naar wat sociaal mogelijk en wenselijk is. Er zijn op het terrein tal van goede of betere voorbeelden terug te vinden. Van personeelsverantwoorde-lijken die schitterend werk doen: respect tonen voor sociaal over-leg, mee naar oplossingen zoeken, creativiteit aan de dag leggen … Of nog: vakbondsvertegenwoordigers die te maken hebben met buitenlandse moederbedrijven en personeelsverantwoordelijken met interesse en respect voor ons sociaal model.

Het personeelsbeleid komt echter meer en meer onder druk te staan. Personeelsverantwoordelijken voelen zich in de greep van de aandeelhouders. Soms tot hun eigen grote frustratie. Cijfers en commerciële belangen staan voorop. Een strak economisch carcan zet streefcijfers voorop, werknemers moeten volgen. Er is weinig ruimte voor personeelsbeleid gericht op een win-win. Een tendens die onmiskenbaar samenhangt met de tijdsgeest van toe-nemende concurrentie en competitie. In dergelijke bedrijven zijn personeelsverantwoordelijken louter een doorgeefluik en voeren ze uit wat hen opgelegd wordt. Met een beperkt mandaat. Of ze schermen wat makkelijk met beslissingen van het moederbedrijf aan de andere kant van de oceaan.

En zo komen heel wat uitdagingen onder druk te staan die via soci-aal overleg tot gepaste antwoorden kunnen leiden: langer werken en oudere werknemers aan de slag houden, mogelijkheden en com-petenties van werknemers versterken, werknemers motiveren en betrokkenheid vergroten.

Een personeelsbeleid op één been, het werkt niet. Een goed draaiend personeelsbeleid, het verdient zich dubbel en dik terug: gemotiveerde werknemers die graag een tandje bijsteken als het economisch moeilijk gaat.

En de studenten … die zien we hopelijk later terug: zich inzetten voor een volwaardig personeelsbeleid, met zin voor sociaal overleg en met aandacht voor de mens.

sandra VercammenNationaal Seretaris NVK

nationaal

nationaal secretaris nVkSandra VercammenSudermanstraat 5, 2000 Antwerpentel 03 220 87 37 - fax 03 220 89 83

nVk secretarisJan De PaepeSudermanstraat 5, 2000 Antwerpentel 03 220 87 19 - fax 03 220 89 83

dagelijks bestuur nVkMarnix AerssensDirk De CuyperVeerle VanpouckeMonique VanwalleghemJelle Vercoutere

regionaal

lbc-nVk aalst-oudenaardeKris De BlockHopmarkt 45, 9300 Aalsttel 053 73 45 24 - fax 03 220 88 01

lbc-nVk antwerpenKarin SchaerlaekensNationalestraat 111-113, 2000 Antwerpentel 03 222 70 15 - fax 03 220 88 02

lbc-nVk brussel-Halle-VilVoordeMarian WillekensPletinckxstraat 19, 1000 Brusseltel 02 557 86 56 - fax 03 220 88 05

lbc-nVk brugge-oostendeErik SomersKan Dr L Colensstraat 7, 8400 Oostendetel 050 44 41 64 - fax 03 220 88 04

lbc-nVk gent-eeklo-zelzateSwat ClerinxPoel 7, 9000 Genttel 09 265 43 15 - fax 03 220 88 08

lbc-nVk HasseltKoen De PunderMgr Broekxplein 6, 3500 Hasselttel 011 29 09 83 - fax 03 220 88 09

lbc-nVk kempenFleur NuyensKorte Begijnenstraat 20, 2300 Turnhouttel 014 44 61 61 - fax 03 220 88 20

lbc-nVk kortrijk-ieper- roeselareGino DupontPres Kennedypark 16D, 8500 Kortrijktel 056 23 55 63 - fax 03 220 88 12

lbc-nVk leuVenLuc De LentackerMartelarenlaan 8, 3010 Kessel-Lotel 016 21 94 33 - fax 03 220 88 13

lbc-nVk mecHelenMagali VerhaegenOnder den Toren 5, 2800 Mechelentel 015 71 85 07 - fax 03 220 88 14

lbc-nVk waas & denderPatrick WaumanH Heymanplein 7, 9100 Sint-Niklaastel 03 765 23 70 - fax 03 220 88 18

Personeelsbeleid onder druk

KADER | 3

Recht op onbeschikbaarheidook een VerHaal Van een Haalbaar werkVolume en deadlines

sandra Vercammen

“telewerken hoef je niet te doen voor het milieu”, kopte de standaard onlangs nog. de files zullen niet verdwijnen en de daling in het energieverbruik is al helemaal verwaarloosbaar. waarvoor is telewerken, of ruimer het plaats- en tijdonafhankelijk werken, dan wel geschikt? Voor meer flexibiliteit op maat van de werknemer allicht. maar ook voor de werkgever, die hoopt dat de toegenomen flexibiliteit meer rendeert. wanneer ‘het nieuwe werken’ echter doorslaat in een 7 dagen op 7 en 24 uur op 24 bereikbaarheid ontstaan er risico’s. een aantal bedrijven hebben dat ingeschat en voeren het recht om onbereikbaar te zijn in. Voldoende om de uitwassen aan te pakken?

©Belga Image

4 | APR - MEI - JUNI 2014

bedrijVen leggen werknemers op om niet te werkenDe technologische vooruitgang, de mogelijkheden van de pc, de smartphone en de tablet die ons toe-laten om altijd en overal online te zijn, veranderden drastisch onze manier van werken. Een brede bewe-ging van academici, bedrijfsleiders, consultants … wijst op de positieve effecten van deze evolutie voor onze kenniseconomie. Laat werknemers werken waar en wanneer ze willen en schaf de “oubollige” prikklok af. Enkel dan hebben we de kans om het ver-schil te maken in de concurrentiestrijd door creatieve en innovatieve ideeën volop tot hun recht te laten komen en ze niet in een carcan van 9 tot 17 uur te wringen. En sommigen gaan hier ver in, door de arbeidstijdwetgeving, die de grenzen van de arbeids-duur en de overuren bepaalt, op de korrel te nemen.

Op een moment dat getuigenissen over hoge werkstress en burn-outs in kranten en tv-pro-gramma’s welig tieren, komen Duitse bedrijven als Volkswagen, Henkel en BMW naar buiten met een invoering van een recht op onbeschikbaarheid. Hoe zijn de excessen van beschikbaarheid zo ver kunnen komen? Net om hun werknemers te beschermen tegen de uitwassen van de moderne technologie

leggen bedrijven hun werknemers op om niet te werken.

Vakbonden ijVeren Voor naleVing arbeids-tijd en onbereikbaarHeidDe realiteit is echter dat het de vakbonden zijn die dagdagelijks ijveren voor het naleven van de arbeids-duurwetgeving. In veel bedrijven wordt baanbrekend werk verricht om de arbeidsduur na veel overleg, onderhandeling of dreiging met inspectie te doen res-pecteren. Veel van die akkoorden halen de media niet.

En in het kader van discussies over telewerk ijvert de LBC-NVK om afspraken te maken over bereikbaar-heid. Wanneer en hoe moet een werknemer bereik-baar zijn? Vaak wordt afgesproken om te werken met kerntijden. Je moet ook binnen een bepaalde termijn kunnen antwoorden. Tal van collectieve akkoorden slagen erin, soms na moeizaam overleg, om arbeids-duur en (on)bereikbaarheid te regelen.

resultaten in plaats Van werkuren tellenWe zien echter een trend naar een management dat zich richt op output, op prestaties in plaats van op gepresteerde uren. Werknemers, niet in het minst kaderleden, worden afgerekend op hun resultaten in plaats van op hun werkuren. Veel kaderleden wer-ken aan projecten met een vastgelegde opleverdatum.Werkgevers willen een performanter bedrijf en mik-ken hiervoor ook op een daling van de vervoerskos-ten en van de kantoorkosten. Ze zien brood in een dergelijke arbeidsorganisatie: “werken waar en wan-neer je zelf wil, als de resultaten maar gehaald worden en liefst ook meer dan vooropgesteld”. Werknemers krijgen een groter gevoel van autonomie, regelen zelf tijd en plaats en verliezen minder tijd aan verplaat-singen. In principe is het ‘nieuwe werken’ positief voor de kwaliteit van de arbeid.

Hoewel kaderleden vanuit de aard van hun job en pro-fessionele betrokkenheid anders tegen arbeidsduur aankijken, wijzen zij ons op de risico’s van een der-gelijke arbeidsorganisatie: het frequent ontbreken van tijdsregistratie bij telewerkers en extra targets, geen bescherming tegen ongelimiteerd overwerk, geen registratie van inspanningen, risico’s op exces-sieve overuren, risico op stress en burn-out.

De beschikbaarheid dreigt te ontsporen, reikt daar-door ver buiten de grenzen van wat wettelijk toege-laten is en weegt op gezondheid en welbevinden van werknemers.

arbeidstijd en werkVolume in Het VizierHet invoeren van het recht op onbeschikbaarheid is alleszins interessant omdat het opnieuw het belang van de arbeidstijd in het vizier brengt. Academici bijvoorbeeld ijveren al langer om terug meer ‘tijd’ te kunnen spenderen aan onderzoek. Er zijn er die er een tijdje tussenuit trekken om de tijd terug aan hun kant te krijgen. Gepassioneerde mensen hebben

wettelijk kader

arbeidsduurDe wetten die de arbeidsduur regelen, zijn er niet voor niets geko-men. Ze zijn er ten behoeve van de veiligheid en het welzijn van werknemer. De notie ‘arbeidsduur’ is de tijd dat men ter beschik-king is van de werkgever.

Sommige werknemers zijn uitgesloten van de arbeidsduurregel-geving. Bijvoorbeeld leidinggevend personeel, vertrouwensposten, huisarbeiders (incl. de telewerkers cao nr. 85), handelsvertegen-woordigers … Maar ook voor al deze groepen kunnen en moeten specifieke maatregelen genomen worden om vermoeidheid en stress preventief aan te pakken. Specifiek bij telewerkers legt cao nr. 85 op dat in de schriftelijke overeenkomst met de medewerker “de ogen-blikken waarop of de periodes tijdens welke de telewerker bereikbaar moet zijn en via welke middelen” moet vermeld worden, alsook kan de periode “die is overeengekomen als periode tijdens dewelke het telewerk kan worden verricht”.

Er bestaan heel wat permanentie- of wachtdiensten die in de grijze zone van de notie ‘arbeidsduur’ opereren (uren bereikbaarheid, snelheid en frequentie van de interventie, interventie ter plaatse of vanop afstand,  vergoeding …)

welzijnswetgeVingDe werkgever is verantwoordelijk voor het welzijn op het werk. De werkgever is verplicht om een dynamisch risicobeheersingssysteem uit te werken. Permanente bereikbaarheid zorgt voor stress, ver-moeidheid en verhoogt het risico op burn-out of depressie. Dit zijn risico’s waarover preventieve maatregelen kunnen en moeten geno-men worden op bedrijfsniveau.

KADER | 5

de neiging om helemaal in het werk op te gaan. En de stress en burn-outcijfers bewijzen dat dat niet gezond is. Onbeschikbaar zijn is nodig om te herla-den en te herbronnen.

In de euforie van het nieuwe werken zien we bedrij-ven die héél eenzijdig aan de slag gaan. Er is slechts interesse in één aspect van het nieuwe werken: de prikklok afschaffen. Innovatie en creativiteit wor-den zo ondermijnd door de druk om te presteren, de targets op korte termijn en het werktempo. De o zo noodzakelijke autonomie om innovatief te kunnen zijn, wordt helemaal ‘kapot-ge-target’. Een bijzon-der enge benadering van het nieuwe werken die niet strookt met de syndicale visie op flexibiliteit, gezond-heid en welzijn, kwalitatief werk, een haalbaar taken-pakket, coaching van werknemers … Het nieuwe wer-ken vormt geen bedreiging voor sociaal overleg maar een uitdaging en een stimulans als het ook daarover mag gaan.

Als het de bedoeling is om paal en perk te stellen aan het alsmaar méér werken en als het ruimte laat om flexibel om te springen met de uren, dan zit er onge-twijfeld brood in de invoering van het recht op onbe-schikbaarheid.

Toch moeten we alert blijven. De hoeveelheid werk kan zo groot zijn dat het niet kan afgeleverd wor-den binnen de voorziene werkuren. Het afsluiten van de mail zal dan de stress alleen maar verhogen. Werknemers zullen naar creatieve oplossingen zoe-ken om hun werk gedaan te krijgen. De smartphone was op een bepaald moment ook een dankbare oplos-sing om de hoeveelheid werk aan te kunnen. Het gaat dus niet enkel om het recht op onbeschikbaarheid,

het gaat ook over een haalbaar werkvolume en dead-lines. Een én-én verhaal dus.

een collectief kader oVer resultaten, flexibiliteit en bereikbaarHeidAls onderlinge concurrentie en prestatiedruk de bedrijfscultuur domineert, zal een recht op onbe-schikbaarheid niet alle problemen kunnen oplossen. Prestatiedruk, overdreven targets, onderlinge com-petitie en bedrijfscultuur zijn vaak bottlenecks. Het komt er op aan om verder te kijken dan het begren-zen van bereikbaarheid en beschikbaarheid.

Sociaal overleg kan het verschil maken: kwaliteitsvol werk met de mens centraal. En de goede voorbeelden zijn er van bedrijven en personeelsverantwoordelij-ken die het sociaal overleg au serieux nemen en aan de slag gaan met de signalen van de werknemersverte-genwoordigers. De rol van het comité voor preventie en welzijn op het werk, de rol van de ondernemings-raad en het sociaal overleg op hoger niveau (secto-raal, nationaal) zijn vandaag meer dan ooit actueel.

Er is dringend nood aan een collectief afsprakenka-der waar werknemer en werkgever beter van worden:• Welkeverwachtingenwordenuitgesprokent.a.v.

de werknemer?• Watzijndetebereikenresultaten:geenonhaalbare

doelstellingen, ruimte voor collectieve doelstellin-gen …?

• Hoeflexibiliteitenbereikbaarheidorganiseren?• Hoewordtéénenandervertaaldintransparante

loonsystemen, in een redelijk vast loon en een gedeelte variabel loon?

• Hoeeentransparanteenmotiverendevaluatiesys-teem organiseren?

©Victor1558 6 | APR - MEI - JUNI 2014

Jeugdwerkloosheid in VlaanderenHoe slecHt scoren we in europees perspectief?

sebastiaan kok

met een jeugdwerkloosheidsgraad van 12,8% scoort Vlaanderen beter dan het europees gemiddelde van 22,8%. Wallonië en vooral Brussel scoren veel slechter, met respectie-velijk 27,1% en 36,4%. michelle Sourbron en Wim Herremans publiceerden in het tijdschrift Over-werk een clusteranalyse van de europese regio’s met betrekking tot jeugdwerkloosheid.

duitsland en nederland aan de topDe onderzoekers clusterden de Europese regio’s in 6 clusters, die van goed naar slecht scoren op het vlak van jeugdwerkloosheid. De best scorende cluster van regio’s heeft de jeugdwerkloosheid volledig onder controle. In 2012 bedroeg de jeugdwerkloosheidsgraad er ‘maar 9,5%’. Het is ook de enige cluster waar de jeugdwerkloos-heidsgraad gedaald is tussen 2008 en 2012, namelijk met 1,7 procentpunt. Het zal niemand verbazen dat de clus-ter vooral uit Duitse regio’s bestaat, maar ook Nederland en enkele andere regio’s behoren tot de eerste cluster.

Vlaanderen scoort goed, maar atypiscHVlaanderen behoort tot de tweede beste cluster, waar jongeren ‘vlot’ doorstromen naar werk. De werkloos-heidsgraad in de cluster is met 17,0% ‘laag’ en is slechts licht toegenomen: 2,3 procentpunt op 4 jaar. Het aantal werklozen bij de jongeren is wel opvallend hoger dan bij de 25-plussers, namelijk een factor 3,0. Vlaanderen heeft een lagere werkloosheidsgraad van 12,8% dan het clustergemiddelde van 17,0%. Maar Vlaanderen heeft wel een opvallend hoog percentage langdurige jonge werklozen: 35% in plaats van 24,4%. Bovendien heeft Vlaanderen een duale arbeidsmarkt, met een groter ver-schil tussen laag- en hooggeschoolden dan bij andere regio’s in deze cluster. Laaggeschoolden hebben twee keer meer kans op werkloosheid dan hooggeschoolden (22,9% ten opzichte van 10,5%).

Een ander opvallend cijfer is de activiteitsgraad bij jon-geren in Vlaanderen, die veel lager is dan het gemid-delde in deze cluster en in Europa: 32,3% tegenover 52,4% voor de cluster en 42,5% voor de EU-27. Veel jongeren volgen namelijk hogere studies zonder dit te combineren met werk. Slechts 9% van de studenten is beroepsactief. In Nederland is dat 58,3%.

wallonië en brusselWallonië (in cluster 4) en Brussel (in cluster 5) scoren slechter dan het Europese gemiddelde, maar niet zo slecht als Spanje en Griekenland (in cluster 6). Deze 3 clusters worden allemaal gekenmerkt door een hoge werkloosheidsgraad (respectievelijk 26,5%, 33,4% en zelfs 51,4%), een hoog percentage langdurig werklozen en een sterke toename van 8,8% tot zelfs 29,5% van de jeugdwerkloosheid tussen 2008 en 2012.

Vlaanderen lijkt het dus redelijk ‘goed’ te doen. Dat neemt niet weg dat de jeugdwerkloosheid veel te hoog is. Als vakbond blijven we ijveren voor betere perspec-tieven voor jongeren op de arbeidsmarkt.

Deze studie is terug te vinden op http://www.steunpuntwse.be/system/files/wse-report_2013_16.pdf

jeugdwerkloosHeidsgraad (15-24 jaar) in totaal, Voor de laaggescHoolde en HogergescHoolde jongeren (eu-27 en de belgiscHe gewesten; 2012)

Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS (Bewerking Steunpunt WSE)

 

0 10 20 30 40 50 60 70

Duitsland

Oostenrijk

Nederland

Vlaams Gewest

Denemarken

Malta

Luxemburg

Finland

Tjechië

België

Slovenië

Estland

Verenigd Koninkrijk

Roemenië

EU‐27

Zweden

Frankrijk

Litouwen

Polen

Waals Gewest

Cyprus

Hongarije

Bulgarije

Letland

Ierland

Slovakije

Italië

Br. Hoofdst. Gewest

Portugal

Spanje

Griekenland

laaggeschoolden

midden‐ en hooggeschoolden

totaal

0 10 20 30 40 50 60 70

 

0

10

20

30

40

50

60

70

Duitsland

Oostenrijk

Ned

erland

Vlaams G

ewest

Dene

marken

Malta

Luxembu

rg

Finlan

d

Tjechië

België

Slov

enië

Estla

nd

Verenigd

 Kon

inkrijk

Roem

enië

EU‐27

Zwed

en

Fran

krijk

Litouw

en

Polen

Waals Gew

est

Cyprus

Hong

arije

Bulgarije

Letla

nd

Ierla

nd

Slov

akije

Italië

Br. H

oofdst. G

ewest

Portug

al

Span

je

Grie

kenlan

d

laaggeschoolden

midden‐ en hooggeschoolden

totaal

KADER | 7

Kader: Wat is ESMA? Chris Vervliet: “Als antwoord op de financiële cri-sis is sinds 2011 een nieuw systeem van Europees financieel toezicht in werking getreden. Het toe-zicht verloopt sindsdien via twee pijlers, namelijk het Europees Comité voor Systeemrisico’s en een Europees Systeem van Financiële Toezichthouders die onderling met elkaar informatie uitwisselen. De eerste stelt zich tot doel om systeemrisico’s te iden-tificeren die het hele systeem bedreigen. De tweede harmoniseert de toezichtnormen en -praktijken en is samengesteld uit een netwerk van nationale finan-ciële toezichthouders en drie nieuwe Europese toe-zichthoudende autoriteiten:• de Europese Bankautoriteit (EBA)• de Europese Autoriteit voor Verzekeringen en

Bedrijfspensioenen (EIOPA)• de Europese Autoriteit voor Effecten en Markten

(ESMA)Deze organisaties houden geen rechtstreeks toe-zicht. Dat verloopt zoals vroeger door de nationale bevoegde autoriteiten. In de toekomst zullen de grote banken wel onder rechtstreeks Europees toe-zicht komen. Dat zou dan gebeuren door de Europese Centrale Bank (ECB).”

Kader: Welke rol speelt de vakbond in het toe­zicht op de banken?Chris Vervliet: “Bij het installeren van de toezicht-houdende autoriteiten hebben we met UNI Finance gepleit voor stakeholdergroepen waarin ook werk-nemersafgevaardigden een plaats krijgen. Een Hongaarse werknemersafgevaardigde en ik zetelen in de stakeholdersgroep van ESMA, andere afgevaar-digden in die van EBA en EIOPA.“

Kader: Wordt de rol van werknemersafgevaar­digden wel aanvaard?Chris Vervliet: “Een evidentie was dat niet. In 2011 was de werknemersafvaardiging nog sterk gemi-noriseerd. UNI Finance diende een klacht in bij de Europese ombudsman. Bij de installatie van de nieuwe stakeholdergroepen in 2014 is gedeeltelijk tegemoetgekomen aan onze eisen.”

Kader: Kan je wel voldoende invloed uitoefenen?Chris Vervliet: “Door mijn opleiding en mijn terrei-nervaring bij KBC kan ik sterke adviezen verstrek-ken. In de stakeholdergroep doen academici dat ook, naast vertegenwoordigers van de consumenten, beursorganisaties, andere gebruikers van financiële

Werknemers vertegenwoordigd in het Europees bankentoezichtcHris VerVliet neemt esma-mandaat op

Jan de paepe

Ook na de bankencrisis van 2008 heeft de financiële sector een sleutelrol in de economie, maar de geloofwaardigheid heeft wel een flinke knauw gekregen. Verschillende stakeholders willen daar wat aan doen. Ook de vakbonden zijn van de partij, want veel werknemers maken zich zorgen om hun tewerkstelling en het imago van hun sector. De LBC-nVK neemt haar verantwoordelijkheid op via unI Finance, de europese vakondsfederatie van de financiële sector. Chris Vervliet, LBC-nVK-afgevaardigde van KBC, geeft het europees bankentoezicht mee vorm dankzij zijn recent mandaat bij eSmA.

©Avij

8 | APR - MEI - JUNI 2014

markten en de beroepsorganisatie van asset managers.Via UNI Finance hebben wij een belangrijke stem, maar dat betekent nog niet dat we zo maar kunnen tussenkomen in de manier waarop het sociaal over-leg in elke lidstaat is georganiseerd. Het uitgangs-punt is de controle op en de stabiliteit van het finan-cieel systeem, niet het sociaal overleg.”

Kader: Wordt de klant daar beter van?Chris Vervliet: “De komende jaren wordt de verdere uitvoering van MiFiD belangrijk, voluit de ‘Markets in Financial Instruments Directive’. MiFiD bevat maatregelen voor een harmonisatie van de financi-ele markten in Europa, maar ook voor de bescher-ming van de belegger. Financiële instellingen zijn onder MiFiD verplicht om een beleggersprofiel van hun klanten op te stellen en na te gaan of de aan-geboden producten en diensten wel degelijk aan dat profiel beantwoorden. De klanten moeten ook geïn-formeerd worden. Hoe meer bescherming de klant geniet, des te groter is zijn behoefte aan informatie.Op dit ogenblik wordt MiFiD herwerkt. UNI Finance heeft samengezeten met de Europese Commissie voor meer aandacht voor werknemersstandpunten. Zo moeten werknemers voldoende opleiding krijgen, zodat ze de klanten correct kunnen informeren. Een correcte bejegening van cliënten en een duurzaam personeelsbeleid kunnen elkaar hier versterken. De aansprakelijkheid van de werknemer moet binnen de proporties blijven. De wetgeving wordt later gecon-cretiseerd in allerlei richtlijnen naar de toezichthou-ders. Dat gebeurt door de Europese toezichthou-dende autoriteiten, waar onze vertegenwoordiging belangrijk is.”

Kader: Gelden de beperking van de bonussen voor de ceo’s ook voor kaderleden?Chris Vervliet: “Om overdreven risico’s te vermijden wil men de variabele verloning bij de banken beper-ken in verhouding tot het vast loon. Overdreven variabele verloning kan terug gevorderd worden

wanneer onverantwoorde risico’s werden genomen. We willen het middenkader buiten schot houden. Nu spreekt de regelgeving onder meer over de ‘kri-tische functies’. Dat is een te vage omschrijving die andere interpretaties toelaat dan wat in de geest van de wetgeving bedoeld is. UNI Finance heeft bij de EBA gepleit om deze ‘kritische functies’ niet open te trekken naar het middenkader. Het is voor ons onaanvaardbaar dat het middenkader riskeert om na enkele jaren een deel van het variabel loon terug te moeten betalen. Bij de bankencrisis zaten de excessen van de bonussen bij de ceo’s en meestal niet bij de middenkaders.”

Kader: Zetten we hiermee een stap verder rich­ting duurzamere banken door goed personeels­beleid?Chris Vervliet: “Als syndicalist voel ik mij sterk betrokken bij het algemeen welzijn. Een duurzaam personeelsbeleid is essentieel om tot een duurzaam financieel stelsel te komen. Als wij bijvoorbeeld teruggrijpen naar het ontstaan van de financiële cri-sis in de Verenigde Staten, dan stellen wij vast dat de kredietverstrekking daar veel te nonchalant verliep. Vastgoedkredieten werden aangebracht door men-sen die geen gepaste opleiding genoten hadden en die nog amper contact hadden met de klanten. Hierdoor groeide het aantal slechte kredieten explosief. Om dergelijke scenario’s te vermijden, is in de oprich-tingsakte van de EBA, de EIOPA en de ESMA opgeno-men dat deze autoriteiten methodologiëen moeten ontwikkelen om de risico’s van specifieke distributie-processen op te volgen. Deze clausule is er gekomen onder impuls van UNI Finance.”

Kader: Is het model ook bruikbaar voor andere sectoren, bv. de industrie? Chris Vervliet: “Het betrekken van stakeholders-groepen zoals bij ESMA is een model dat ‘duurzaam ondernemen’ mogelijk maakt. Dit toepassen in andere sectoren ligt niet voor de hand. Het lijkt wel of de wereld moet wakker geschud worden vooraleer te reageren. Dat was het geval met de financiële crisis. Dat heeft een wettelijke regeling met betrekking tot het bankentoezicht met inspraak van werknemers-organisaties mogelijk gemaakt.

Duurzaam ondernemen zou moeten loskomen van crisismomenten. Nochtans zou het goed zijn dat wanneer kaderleden vaststellen dat er te grote risi-co’s worden genomen voor mens of milieu, via sta-keholdersgroepen of via het sociaal overleg aan de alarmbel kan getrokken worden. Kaderleden combi-neren vaak een sociale reflex met een grote techni-sche kennis. Voor mijn mandaat bij ESMA maak ik gebruik van mijn sociale reflex als vakbondsmens en van mijn professionele identiteit als economist. Door overleg en het streven naar consensus met alle par-tijen komen we tot sterke, ethische adviezen. Ook andere sectoren zijn gebaat bij een dergelijk model van duurzaam ondernemen.”

KADER | 9

Voor ontslagen, betekend vanaf 1 januari 2014, zijn voor zowel arbeiders als bedienden, dezelfde opzeg-termijnen van toepassing wanneer de arbeidsover-eenkomst van onbepaalde duur eenzijdig wordt beëindigd. Als vakbond hebben we ervoor gezorgd de tot 31 december 2013 opgebouwde opzegrechten niet verloren gaan, maar door het vastkliksysteem meegenomen worden in het zogenaamde ‘rugzakje’. Wat je vastgeklikte rechten zijn, is afhankelijk van je loon op 31 december 2013, inclusief extralegale voordelen. Daarom is het belangrijk dat je je loonge-gevens van 2013 goed bewaart om later, bij eventueel ontslag, je opgebouwde rechten aan te kunnen tonen. Aarzel ook niet om je vakbondsafgevaardigde of een LBC-NVK-secretariaat te raadplegen bij vragen.

de nieuwe wettelijke opzegtermijnenDe nieuwe opzeggingstermijnen zijn vaste, door de wet bepaalde termijnen berekend op basis van één enkel criterium, namelijk de anciënniteit (onon-derbroken binnen dezelfde onderneming) van de werknemer. De opzeg wordt in weken uitgedrukt en start op de maandag van de week volgend op de week van de betekening van het ontslag. De for-mule Claeys, die in de praktijk vaak werd toegepast voor bedienden met een jaarloon hoger dan 32.254 euro (grens 2013), bestaat bijgevolg niet meer.

Net zoals vroeger moet de partij die de opzegtermijn niet respecteert een verbrekingsvergoeding betalen.

Die vergoeding is gelijk aan het lopende loon en de voordelen overeenstemmend met de duur van de opzegtermijn of het resterende deel ervan. De nieuwe wetgeving verandert niet veel aan de princi-pes inzake de samenstelling van de berekeningsbasis van deze opzegvergoeding. Wel wordt nu uitdrukke-lijk bepaald dat voor het veranderlijk loon het gemid-delde dient genomen te worden van de 12 vooraf-gaande maanden.

oVergangsregeling: Het VastkliksysteemOm de tot 31 december 2013 opgebouwde rechten te honoreren, geldt een overgangsregeling voor alle werknemers waarvan de uitvoering van de arbeids-overeenkomst een aanvang heeft genomen vóór 1 januari 2014. De opzegtermijn bestaat dan uit 2 delen:

• Deel 1: De duur van de opzegtermijn voor de tewerkstelling tot en met 31 december 2013 wordt berekend op basis van de wettelijke, reglementaire en conventionele regels die gelden op 31 december 2013. De werknemer wordt als het ware fictief uit dienst gezet op 31 december 2013 en de opzegter-mijn waarop hij op dat moment recht zou hebben, wordt ‘in een rugzakje gestoken’ of ‘vastgeklikt’.

• Deel2: Op 1 januari 2014 komt de werknemer dan opnieuw fictief in dienst en wordt zijn anciënniteit weer op nul gezet. Hij valt dan onder de termijnen van de hieronder vermelde tabel.

Nieuwe opzegtermijnen en het ‘rugzakje’Vastklikken Van recHten afHankelijk Van je loon in 2013

BrAm VAn GOetHem

in principe dienen de nieuwe opzegtermijnen Voortaan Voor alle werknemers als Volgt te worden Vastgesteld:

ANCIËNNITEIT OPZEGDOORWERKGEVER OPZEGDOORWERKNEMER

Algemeen PensioenSWT bedrijf in moeilijkheden/ herstructurering

Algemeen Tegen-opzegging

0 2 weken 2 weken 2 weken 1 week 1 week

3 maanden 4 weken 4 weken 4 weken 2 weken 2 weken

6 maanden 6 weken 6 weken 6 weken 3 weken 3 weken

9 maanden 7 weken 7 weken 7 weken 3 weken 3 weken

12maanden 8 weken 8 weken 8 weken 4 weken 4 weken

15maanden 9 weken 9 weken 9 weken 4 weken 4 weken

18maanden 10 weken 10 weken 10 weken 5 weken 4 weken

21maanden 11 weken 11 weken 11 weken 5 weken 4 weken

2jaar 12 weken 12 weken 12 weken 6 weken 4 weken

3 jaar 13 weken 13 weken 13 weken 6 weken 4 weken

enz... de volledige tabel vind je op www.hetnieuwestatuut.be

10 | APR - MEI - JUNI 2014

Detotaleopzegtermijnisdesomvandeel1endeel2. Bij opzegging door de werknemer dient wel nog rekening te worden gehouden met het volgende:• Indien de maximumgrenzen uit bovenstaande

tabel reeds op 31 december 2013 bereikt werden, dan moet er geen rekening meer gehouden worden met deel 2.

• Indien de maximumgrenzen uit bovenstaande tabel nog niet bereikt werden op 31 december 2013, dan moet wel nog rekening gehouden wor-den met deel 2, maar is de totale opzeggingster-mijn begrensd tot 13 weken. In dat geval zal de werknemer in zijn opzeggingsbrief een opzeg-gingstermijn van 13 weken dienen op te nemen.

Houd rekening met alle elementen Van Het jaarloon!Voor de bedienden wordt het ‘vastklikken’ (deel 1) op beperkende wijze geregeld. Hierbij is het jaar-loon van de werknemer op 31 december 2013 van belang. Op welke wijze de rechten van de bediende worden vastgeklikt, is immers afhankelijk van de vraag of het jaarloon op 31 december 2013 al dan niet de jaarloongrenzen van 2013 overschrijdt. Deze loongrenzen liggen op 32.254 euro en 64.508 euro.

Hou ermee rekening dat het jaarloon niet enkel de maandlonen omvat, maar tevens de einde­jaarspremie, het dubbel vakantiegeld, maaltijd­cheques, variabel loon, een bedrijfswagen, etc.

je recHten aantonen!Om bij een eventueel ontslag – nu of in de toekomst

– die rechten te kunnen laten gelden, is het uiter-aard belangrijk dat je de opgebouwde rechten op dat moment kunt aantonen. Hou daarom zeker je loon-brief van december 2013 en/of je jaarlijkse individu-ele rekening van 2013 bij. Die krijg je uiterlijk op 1 maart 2014 van je werkgever. Op die documenten staan je anciënniteit en je loon vermeld. Die elemen-ten zijn bepalend voor de berekening van je opzeg. Controleer dus of de vermelde gegevens correct zijn.

Maak daarnaast ook een lijst van alle andere voorde-len die je van je werkgever ontvangt in het kader van je arbeidsovereenkomst (bedrijfswagen, groepsver-zekering, hospitalisatieverzekering …). Ook die voor-delen worden mee in rekening gebracht in geval van ontslag. Hopelijk heb je dit rugzakje niet snel nodig. Maar als het later toch zo is, zou het jammer zijn dat je het onderweg verloren bent …

in principe dienen de nieuwe opzegtermijnen Voortaan Voor alle werknemers als Volgt te worden Vastgesteld:

ANCIËNNITEIT OPZEGDOORWERKGEVER OPZEGDOORWERKNEMER

Algemeen PensioenSWT bedrijf in moeilijkheden/ herstructurering

Algemeen Tegen-opzegging

0 2 weken 2 weken 2 weken 1 week 1 week

3 maanden 4 weken 4 weken 4 weken 2 weken 2 weken

6 maanden 6 weken 6 weken 6 weken 3 weken 3 weken

9 maanden 7 weken 7 weken 7 weken 3 weken 3 weken

12maanden 8 weken 8 weken 8 weken 4 weken 4 weken

15maanden 9 weken 9 weken 9 weken 4 weken 4 weken

18maanden 10 weken 10 weken 10 weken 5 weken 4 weken

21maanden 11 weken 11 weken 11 weken 5 weken 4 weken

2jaar 12 weken 12 weken 12 weken 6 weken 4 weken

3 jaar 13 weken 13 weken 13 weken 6 weken 4 weken

enz... de volledige tabel vind je op www.hetnieuwestatuut.be

Het ‘rugzakje’ Voor de bedienden wordt als Volgt samengesteld:

BEDIENDE ONTSLAGWERKGEVER ONTSLAGWERKNEMER

EUrO JAArLOON 31/12/13 OPBOUW MINIMUM OPBOUW MAXIMUM

≤32.254 3 maanden per begonnen 5 jaar 3 maanden 1,5 maanden per begonnen 5 jaar 3 maanden

>32.254≤64.504 1 maand per begonnen jaar 3 maanden 1,5 maanden per begonnen 5 jaar 4,5 maanden

>64.504 1 maand per begonnen jaar 3 maanden 1,5 maanden per begonnen 5 jaar 6 maanden

©Belga Image

KADER | 11

competitiemaatscHappijCompetitie wordt ons met de paplepel ingegeven. Al in de kleuterklas worden kinderen ingedeeld in A-, B- en C-groepen, al naargelang hun vaardigheden. Trotse ouders vinden het fantastisch dat hun zoon of dochter beter presteert dan de anderen. Concurrentie op alle vlakken is maatschappelijk aanvaard. Want zorgt dat niet voor lagere prijzen in de winkel en op de energie- en telefoniemarkt? Dat meer concurren-tievermogen onze economie doet aantrekken, wordt door haast niemand in vraag gesteld.

Meer productie, lagere prijzen, snellere prestaties … bedrijven doen er alles aan om het beter te doen dan de concurrentie. Werknemers worden in deze compe-titie meegezogen: scherpe targets, hogere productivi-teit en meer flexibiliteit. Het kan nog beter, maar enkel met de beste werknemers. Ze worden tegen elkaar uit-gespeeld. Sommige ondernemingen vervangen zelfs systematisch de 20% zwakst presterende werknemers. Hoe sterker de ploeg wordt, hoe groter de kans is dat jij bij die 20% hoort. Dit veroorzaakt onrust en onvrede. Tot de competitie te veel wordt voor de werknemers.

De verantwoordelijkheid wordt dan doorgeschoven naar de werknemer, want hij organiseert zijn werk niet goed, pakt stressmanagement verkeerd aan of heeft gewoon het verkeerde competentieprofiel. Wie langdurig in ziekteverlof is door een burn-out, voelt zich daar schuldig over.

kortetermijnwinstbejag is nefastNiet alleen werknemers zijn slachtoffer van deze competitie, ook voor de onderneming is het een slechte zaak. Op korte termijn gaan de winstcijfers misschien omhoog, door de hogere productiviteit. Maar op lange termijn neemt de demotivatie, het absenteïsme en het verloop toe en verwatert het engagement. Kennis sijpelt weg uit de organisatie met elke werknemer die vertrekt. De samenwerking onder de collega’s vermindert, omdat iedereen voor zich strijdt in de competitie van het behoud van werk.

stress en burn-out uit de taboesfeerHet HR-beleid van een onderneming heeftvaak te weinig oog voor werkdruk en stress bij de werknemers, zo is de algemene teneur tij­denshetNVK-debat.Hoekanhetmanagementbewust gemaakt worden van dit probleem?

Vakbondsmilitanten kunnen dit op de agenda zet-ten van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW). Stress en burn-out zijn echter negatief geladen woorden en worden te vaak gezien als een geïsoleerd, individueel probleem van een te zwakke werknemer. Daarom pleit prof. Peggy De Prins voor termen als ‘werkgoesting’ en ‘welbevin-den’. Daarmee zal ook een werkgever spontaan de voordelen voor het bedrijf zien en beter aanvoelen dat de onderneming hierin een belangrijke rol moet spelen.

Als werken een competitie wordtbeVindingen uit Het nVk-debat

sebastiaan kok

moeilijker haalbare targets, meer stress op het werk en een personeelsbeleid met steeds minder aandacht voor de ‘mens’ achter de werknemer, het zijn maar enkele thema’s waarover kaderleden en hogeropgeleiden op 7 februari debatteerden . De nVK-leden en -militanten brachten niet alleen de knelpunten van het hedendaags Hr-beleid in kaart, maar zochten samen met prof. Peggy De Prins van de universiteit Antwerpen uit, hoe kaderleden en de vakbond het personeelsbeleid terug menselijker kunnen maken.

12 | APR - MEI - JUNI 2014

Sinds enkele jaren stelt de Sociaal-Economische raad van Vlaanderen (SErV) om de 3 jaar een werkbaarheidsmonitor op, die je kan raadplegen op www.werkbaarwerk.be. Daaruit blijkt dat er al jaren knelpunten zijn bij bijna de helft van alle werkne-mers. Er zijn cijfers beschikbaar voor verschillende sectoren, leeftijden, ondernemingsgroottes, enzo-voort. Op de site staat ook een overzicht van tools waarmee je zelf aan de slag kunt gaan in de onderne-ming. Zo kun je de werkbaarheid meten en nagaan of bepaalde ingrepen en acties een positief effect hebben.

Met cijfergegevens alleen verandert er nog niets natuurlijk. Daarom is het belangrijk om vooraf dui-delijk te maken dat het meten van de werkbaarheid slechts een eerste stap is in een langer traject dat met het CPBW uitgestippeld wordt. Op de site van de SErV staan goede praktijkvoorbeelden van der-gelijke trajecten.

targets en eValuaties positief inzettenVeelbedrijvenhebben targets, bij sommigeonderhandelbaar, bij andere gekoppeld aan bonussen.Volgensveelkadermilitantenzijn

targets te vaak een instrument om collega’s tegen elkaar uit te spelen. Mensen met slechte scores worden soms systematisch ontslagen. Targets leiden tot individualisering, ook bij teamtargets, omdat de zwakke presteerder onder druk staat. Targets leiden tot steeds toenemende werkdruk en legt de verantwoor­delijkheid bij de werknemer die de target moet halen. Moeten we af van targets?

Volgens prof. Peggy De Prins niet. Duidelijke targets zijn motiverend en uitdagend, omdat ze de werk-nemer van de comfortzone naar de stretchzone lei-den, maar buiten de destructieve stresszone hou-den. Maar het loopt vaak mis bij targets. Dat komt omdat ze maar één keer per jaar en meestal een-zijdig door het management worden opgelegd. Als targets worden bepaald in een tweezijdig gesprek tussen het management en de werknemer als gelijk-waardige partner, leidt dat tot realistische en stimu-lerende doelen, best gecombineerd met een systeem van permanente informele feedback. Een dagelijkse losse babbel met je leidinggevende zorgt permanent voor een beter wederzijds functioneren. Het heeft weinig zin om pas na een jaar vast te stellen dat tar-gets niet worden gehaald en de werknemer daarop af te rekenen.

Het uittekenen van het personeelsbeleid gebeurt vaak eenzijdig door het management. Vakbonden willen mee vorm geven aan een modern Hr-beleid. Als individu staan werknemers in een te zwakke positie om het Hr-beleid zodanig te verbeteren dat betere resultaten van het bedrijf duurzaam worden en hand in hand gaan met gemotiveerde, loyale werk-nemers. Veel Hr-managers streven hiernaar volgens prof. Peggy De Prins, ook al blijkt dat vaak niet uit de praktijk. Soms krijgen ze onvoldoende mandaat van hun management om het personeelsbeleid in posi-tieve zin bij te sturen.

De NVK-militanten stellen helaas vast dat het Hr-beleid steeds minder een bemiddelende rol speelt tussen werknemers en het management. Dat was vroeger anders. Cijfers uit de werkbaarheidsmonitor van de SERV

organisatie met elke werknemer die vertrekt. De samenwerking onder de collega’s vermindert, omdat iedereen voor zich strijdt in de competitie van het behoud van werk.

Stress en burn-out uit de taboesfeer Het HR-beleid van een onderneming heeft vaak te weinig oog voor werkdruk en stress bij de werknemers, zo is de algemene teneur tijdens het NVK-debat. Hoe kan het management bewust gemaakt worden van dit probleem?

Vakbondsmilitanten kunnen dit op de agenda zetten van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW). Stress en burn-out zijn echter negatief geladen woorden en worden te vaak gezien als een geïsoleerd, individueel probleem van een te zwakke werknemer. Daarom pleit prof. Peggy De Prins voor termen als ‘werkgoesting’ en ‘welbevinden’. Daarmee zal ook een werkgever spontaan de voordelen van het bedrijf zien en beter aanvoelen dat de onderneming hierin een belangrijke rol moet spelen.

Sinds enkele jaren stelt de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) om de 3 jaar een werkbaarheidsmonitor op, die je kan raadplegen op www.werkbaarwerk.be. Daaruit blijkt dat er al jaren knelpunten zijn bij bijna de helft van alle werknemers. Er zijn cijfers beschikbaar voor verschillende sectoren, leeftijden, ondernemingsgroottes enzovoort. Op de site staat ook een overzicht van tools waarmee je zelf aan de slag kunt in de onderneming. Zo kun je de werkbaarheid meten en nagaan of bepaalde ingrepen en acties een positief effect hebben.

54,60%24,20%

13,80%

5,70%1,80%

2013

werkbaar werk

1 knelpunt

2 knelpunten

3 knelpunten

4 knelpunten

Cijfers uit de werkbaarheidsmonitor van de SERV

Met cijfergegevens alleen verandert er nog niets natuurlijk. Daarom is het belangrijk om vooraf duidelijk te maken dat het meten van de werkbaarheid slechts een eerste stap is in een langer traject dat met het CPBW uitgestippeld wordt. Op de site van de SERV staan goede praktijkvoorbeelden van dergelijke trajecten.

2013

©Luk Gijsbrechts

KADER | 13

VerscHillen in denkkadersMilitantenvanhetNVKvindenhetwelzijnvande werknemers erg belangrijk, maar vinden het erg moeilijk om het management daarvan teovertuigen.Vaakhebbenzehetgevoeldathet management problemen met betrekking tot het welzijn negeren of minimaliseren.

Kaderleden belanden soms tussen wal en schip: ze moeten de targets opgelegd door het mana­gement halen, maar stellen ook vast dat zuiver economische targets het welzijn van de werk­nemers ondermijnt en het bedrijf op lange ter­mijn kan schaden.

Het NVK kan een rol spelen om vanuit verschillende denkkaders tot een vergelijk te komen, op voor-waarde dat het overleg van binnenuit het bedrijf groeit.

De argumenten zijn er: een te groot verloop door de ‘zwaksten’ te ontslaan en het organiseren van com-petitie onder de werknemers, leidt tot minder loyau-teit, minder creativiteit en innovatie. En dat is juist waar onze Westerse economie het van moet hebben. Mensen presteren beter als ze gemotiveerd blijven en hun werk uitdagend en boeiend vinden. Innovatie is pas mogelijk als werknemers elkaar onbedreigd kun-nen versterken, de creatieve ruimte en de tijd krijgen om te innoveren, te testen en te commercialiseren.

Volgens prof. Peggy De Prins beseffen veel Hr-dien-sten het belang van welzijn voor de werknemers, dat door de vakbonden wordt bepleit. Toch is er weinig samenwerking met vakbonden. Het Hr-beleid en de vakbonden kunnen bondgenoten zijn op het vlak van het bestrijden van werkdruk, burn-outs en van maat-schappelijk verantwoord ondernemen. Hr-managers moeten de vakbonden beter leren kennen tijdens hun studies en op het werk.

De NVK-militanten merken bitter weinig van de wel-zijnsintenties van het Hr-beleid. Dat is nu vooral een verlengstuk van het management. Vakbonden moe-ten harder wegen op dit beleid.

communicatieHet is erg moeilijk voor kadermilitanten om geïsoleerdHR-thema’sbespreekbaartemaken.Het draagvlak binnen de kaderleden moet nog versterkt worden.

Daarom is er nood aan meer netwerking tussen kaderleden onderling. De ideeën die hieruit voort-komen moeten hun weg vinden in de media, zodat kaderleden en managers ook langs andere kana-len bewust gemaakt worden van een menselijker Hr-beleid. Het NVK is zich bewust van deze nood aan communicatie. Daarom komt er binnen de LBC-NVK een beleidsplan ‘pers en communicatie’.

Er zijn goede voorbeelden in bedrijven die we naar de media willen brengen, over evenwichtige combi-naties tussen welzijn voor de werknemer en resulta-ten voor het bedrijf. We willen duidelijk maken dat competitie op het werk op lange termijn ook voor het bedrijf niet rendeert.

de nVk timmert aan de wegDe vakbond mag het Hr-beleid niet enkel overlaten aan de werkgever. Dat is een voorwaarde om het sys-teem van targets en evaluatiegesprekken wél goed te laten werken, met betere resultaten voor het bedrijf en meer welzijn voor de werknemer. Een vakbond moet bondgenoot worden van het Hr-beleid op het vlak van welzijn voor de werknemers.

Kadermilitanten werken op het niveau waar tar-gets en welzijn het meest in de praktijk botsen. Kadermilitanten bevinden zich op sleutelposities om veranderingen op het vlak van het Hr-beleid te bepleiten en andere kaderleden en managers te over-tuigen. Dat is nodig, want een verandering op het vlak van HrM moet van binnenuit ontstaan. Hun stem kan versterkt worden door het communiceren van goede praktijkvoorbeelden in de media.

De deelnemers van het debat geven een duidelijk sig-naal: er is nog veel werk aan de winkel op het vlak van een menselijker Hr-beleid. De NVK zal daar de komende jaren op inzetten.

©Sebastiaan Kok

14 | APR - MEI - JUNI 2014

wat is Visibiliteit?Sommige kaderleden krijgen op hun evaluatie-gesprek te horen: “Je bent niet zichtbaar genoeg!” Waarover gaat het dan precies? Wanneer is zicht-baarheid relevant en wanneer niet? Welke plek moet zichtbaarheid krijgen in je takenpakket? Hoe belang-rijk is visibiliteit voor promotie? Hoe doseer je deze zichtbaarheid? Straal je wel vertrouwen uit? Komen collega’s en medewerkers naar je toe met vragen en problemen? Visibiliteit heeft een dubbel gezicht. Het biedt kan-sen maar er zijn ook valkuilen. Hierover gaat deze workshop.

kansenVisibiliteit creëer je zelf door te communiceren met je omgeving. Dit kan je heel eenvoudig doen door ruime aandacht te schenken aan de personen met wie je werkt, in persoonlijke gesprekken, via mail, sociale media, enzovoort. Door zichtbaar te zijn, bepaal je mee welk beeld je collega’s van je heb-ben. Geloofwaardigheid, openheid, vertrouwen en

NVK-workshop ‘Visibiliteit’ antwerpen - 6 juni 2014

jan de paepe / sandra Vercammen

Van kaderleden wordt verwacht dat ze voldoende ‘zichtbaar’ zijn bij het nemen van beslissingen en het behalen van resultaten. tijdens deze workshop leer je het belang en de valkuilen van visibiliteit en hoe je op een evenwichtige manier je zichtbaarheid kan vergroten in functie van je persoonlijke doelstellingen en die van de organisatie.

authenticiteit spelen een heel belangrijke rol. En die wordt je toegekend door het netwerk waarvan je deel uitmaakt.Je zichtbaarheid kan bepalend zijn voor je loop-baan. Ambieer je een leidinggevende functie en toon je graag je sociale vaardigheden? Wil je als militant meer gedaan krijgen, bijvoorbeeld meer welzijn op het werk? Zichtbaarheid schept mogelijkheden, met de juiste boodschappen en goed gedoseerd.

ValkuilenVisibiliteit heeft veel te maken met profilering en het definiëren van je eigenheid. Je gaat op zoek naar onderscheidende criteria, naar afscheiding van de grootste gemene deler. Maar het kan een sfeer van concurrentie scheppen en je een negatief imago bezorgen. Te veel profileringsdrang op de werkvloer wordt niet gewaardeerd. Overdreven Facebook- en LinkedIn-profielen boeten aan authenticiteit in. Een ondoordachte visibiliteit kan dus een ongewenst imago opleveren en contraproductief werken.

de balans Als kaderlid sta je vaak net iets meer in de kijker dan andere collega’s. Zodra je een leidinggevende positie ambieert, ben je immers gebaat bij in het oog sprin-gende talenten en interesses. Want wie goed in zijn vak is, krijgt nog meer kansen om te groeien. Als je onzichtbaar functioneert, loop je deze kansen mis, maar krijg je ook minder gedaan in je huidige func-tie. Loop je echter te veel in de kijker, dan krijgt je omgeving een vertekend en minder positief beeld. Zichtbaarheid gaat om het vinden van een goede balans.

Het initiatief gaat door op 6 juni 2014 van 13u30 tot 16u30, in zaal 8 van het LBC-NVK-gebouw te Antwerpen, Sudermanstraat 5.

Geïnteresseerd? Schrijf zo vlug mogelijk in via www.jeloopbaan.be, volg de aanduiding ‘Asser-tiviteit en leiderschap’ en klik op Antwerpen.

Voor leden is de workshop gratis. Niet leden beta-len € 50. Het aantal deelnemers is beperkt tot 20.

©A

tos

Inte

rnat

iona

l

KADER | 15

Tijdschrifttoegelaten gesloten

verpakkingAntwerpen X

LBC-NVKSudermanstraat 52000 Antwerpen

België - BelgiquePB - PP

Antwerpen XNVK-workshop ‘Leiding geven’ leuVen - 16 mei 2014

jan de paepe

leiding geVen tussen Hamer en aambeeldWie leiding geeft, balanceert tussen de eisen van het management en de verzuchtingen van de medewer-kers die soms tegengesteld zijn. Met goed leiderschap en vertrouwen kunnen echter bruggen gebouwd wor-den en een mandaat verkregen worden om een posi-tief traject uit te stippelen dat aan de eisen en ver-zuchtingen voldoet.

Twee begrippen zijn hierin belangrijk, namelijk het ‘vertrouwen’ en een ‘mandaat’. De arbeidsverhouding is per definitie een gezagsre-latie tussen werknemer en werkgever. Bij verschillen in belangen ontstaat er wantrouwen. Als het management focust op kortetermijnrendabi-liteit, wordt het mandaat van de leidinggevende vaak beperkt tot het doorgeven van en controleren van rechtlijnige targets die kost wat kost gehaald moe-ten worden.Zo komt de leidinggevende tussen hamer en aam-beeld terecht en wordt leiden lijden.

motiVerend leiding geVenEen goede leidinggevende geeft beslissingen en ver-wachtingen van het management door aan de mede-werkers op een motiverende en inspirerende manier. Hij weet hoe hij persoonlijke ambities kan verzoenen met die van de organisatie. Hij heeft ook aandacht voor welzijn en vorming en bouwt mee aan een kwa-liteitsvol personeelsbeleid.

Maar zo vanzelfsprekend is dat niet. Veel kaderleden hebben niet tijdens hun studies of loopbaan geleerd hoe je goed kan leiding geven. Nochtans hebben veel kaderleden leidinggevende vaardigheden nodig. Hoe weet je of je het goed doet? Zijn er criteria om dat te meten? Bestaat er een recept om het te leren? Of zit leiderschap in de genen? Is expertise niet voldoende om geloofwaardig te zijn en gezag uit te stralen?

leiderscHapsstijlen lerenGoede leiderschapsstijlen kun je leren. Tijdens deze vorming houden we halt bij het hoe en het waarom van feedback, stimuleren van medewerkers en coa-chen. We bespreken de verschillende stijlen van lei-dinggeven. Aan de hand van een persoonlijkheidsvra-genlijst staan we stil bij je voorkeurleiderschapsstijl. Hoe geef jij leiding en welk effect heeft dit op mede-werkers? Welke leiderschapsstijl past best bij welke type medewerker? Wat zijn de valkuilen eigen aan jouw voorkeurstijl?

Tijdens deze workshop zoeken we jouw sterktes op het vlak van leidinggeven en gaan we na hoe je je lei-derschap kan verbeteren. We maken een persoonlijk rapport dat je laat stilstaan bij jouw profiel en waar je later met een coach op kan verder werken.

De workshop vindt plaats in het ACV-gebouw van Leuven, Martelarenlaan 6 (vlakbij het station) op 16 mei 2014 van 13.30 u tot 16.30 u.

Geïnteresseerd? Schrijf zo vlug mogelijk in via www.jeloopbaan.be, volg de aanduiding ‘Asserti-viteit en leiderschap’ en klik op Vlaams-Brabant.

Voor leden is deze workshop gratis, niet-leden betalen € 50. Het aantal deelnemers is beperkt tot 20.

tijdens de workshop ‘leiding geven’ leer je medewerkers coachen, stimuleren en feedback geven. we gaan in op verschillende leiderschapsstijlen, bepalen jouw voorkeursstijl en staan stil bij de sterkte en zwakte van deze stijl en hoe je je leiderschap verder kan ontwikkelen.

©Victor1558

16 | APR - MEI - JUNI 2014