Leiderschap Bij Verandering Inkijkexemplaar

Leiderschap bij verandering

John P. Kotter

Het lezen van dit boek is als het doorbrengen van een werkdag met John Kotter.

De ontwikkeling van de techniek, veranderingen in de markt en de maatschappij en de steeds sterker wordende concurrentie dwingen organisaties om te veranderen. Organisaties moeten deze veranderin-gen niet alleen kunnen weerstaan, maar er juist op inspelen, om in het nieuwe ondernemingsklimaat te kunnen floreren. Daarvoor is manage-ment onvoldoende, en leiderschap noodzakelijk.Veel recente methodes om organisaties te veranderen – total quality management, reengineering – schieten tekort, omdat zij niet in staat zijn om gedrag te veranderen. Dit boek biedt een visie, maar tegelijkertijd een zeer praktisch verslag, gebaseerd op onderzoek naar ervaringen in meer dan 100 bedrijven.

Succesvolle verandering komt in acht fasen:

• een gevoel van urgentie tot stand brengen • de leidende coalitie creëren• een visie en een strategie ontwikkelen• de veranderingsvisie communiceren • actie op brede basis door middel van empowerment • korte-termijn successen genereren • verbetering consolideren en meer verandering tot stand brengen• nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Prof. dr. John Kotter is verbonden aan Harvard Business School en is ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap in organisaties

978 90 5261 231 7

801


Joh

n P. Ko

tterLeiderschap bij verandering

KOTTER_Leiderschap_WT.indd 1 03-11-11 11:36


Kotter Leiden van verandering 7 16-08-2002 11:52 Pagina 1

John P. Kotter

Leiderschapbij verandering


Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Sdu Klantenservice

Postbus 20014

2500 EA Den Haag

tel.: (070) 378 98 80

www.sdu.nl/service

1e druk, 1e oplage april 1997

2e oplage februari 1998

3e oplage maart 1999

4e oplage april 2000

5e oplage maart 2001

6e oplage november 2001

7e oplage september 2002

8e oplage juni 2003

9e oplage mei 2004

10e oplage juni 2005

11e oplage februari 2006

12e oplage januari 2007

13e oplage juli 2007



Oorspronkelijke titel: Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA

Copyright © 1996 John P. Kotter. Published by arrangement with Harvard Business School Press

Copyright Nederlandse vertaling © 1997, 1998 Sdu Uitgevers bv, Den Haag

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Vertaling Carla Prins, Almere

Redactie: Berber Bast, Utrecht

Zetwerk: Nederhof Produktie, Amsterdam

Omslagontwerp: Mike Fender & Hyun Kounne

Omslagfoto: Art Wolfe / Tony Stone Images

Druk- en bindwerk: Ten Brink, Meppel

ISBN 90 5261 231 5

NUR 684

Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk

voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden

verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze,

hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h

Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht

(Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in

bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting

PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor

het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de

uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele

(druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen

aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or

by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers

neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their

consequences.

1 e oplage november 20 016e oplage november 201117e oplage 20118 april 2

Voorwoord

In de zomer van 1994 schreef ik een artikel voor Harvard Busi-ness Review met de titel ‘Leading Change: Why TransformationEfforts Fail’. Het was gebaseerd op mijn analyse van tientalleninitiatieven in de voorafgaande vijftien jaar om belangrijke enzinvolle verandering in organisaties tot stand te brengen doormiddel van herstructurering, reengineering, strategische her-oriëntatie, overnames, saneringen, kwaliteitsprogramma’s encultuurvernieuwing. Toen ik dat stuk al aan het afronden was,wist ik dat ik meer over het onderwerp wilde schrijven en dus be-gon ik kort daarna aan dit boek.

‘Leading Change’ werd gepubliceerd in het maart-april-nummer van 1995 van Harvard Business Review. Bijna onmid-dellijk kwam het artikel op de eerste plaats terecht van de rang-lijst van duizenden overdrukken die door het tijdschrift verkochtworden. Onwaarschijnlijke gebeurtenissen als deze zijn altijdmoeilijk te verklaren, maar gesprekken en briefwisselingen metlezers van Harvard Business Review wezen erop dat het artikelom twee redenen aansloeg. Ten eerste lazen managers de lijst


met fouten die organisaties vaak maken wanneer ze proberenechte verandering tot stand te brengen, en zeiden Ja! Dit is waar-om we minder bereikt hebben dan we gehoopt hadden. Ten twee-de sprak het achtfasen-veranderingskader de lezers aan. Dit deeddienst als blauwdruk en hielp mensen om over transformatie,problemen bij en strategieën voor verandering te praten.

Ik heb bij het schrijven van dit boek geprobeerd voort tebouwen op deze twee pluspunten, en geprobeerd er een paar aantoe te voegen. In tegenstelling tot het artikel bevat het boek tien-tallen voorbeelden van wat lijkt te werken en wat niet. In dit op-zicht is het meer een slagvaardig en praktisch boek. Ik ben ookexplicieter geweest in het verbinden van de discussie aan de ma-chine die de verandering aandrijft – leiderschap – en in het aanto-nen dat een zuivere managementdenkwijze onvermijdelijk totmislukkingen leidt, ongeacht de kwaliteit van de betrokkenmensen. Ten slotte behandel ik een groter tijdsbestek: ik laatzien hoe de gebeurtenissen van de afgelopen eeuw ons hier ge-bracht hebben en ga in op de implicaties voor de eenentwintigsteeeuw.

Zij die bekend zijn met mijn werk, zullen zien dat in ditboek een aantal ideeën opgenomen en uitgewerkt zijn die oor-spronkelijk gepubliceerd werden in A Force for Change: HowLeadership Differs from Management, Corporate Culture andPerformance, en The New Rules: How to Succeed in Today’sPost-Corporate World. Hoewel dit boek qua onderwerp een logi-sche uitbreiding is van mijn vroegere werk, wijkt het qua vormdaarvan af. In tegenstelling tot mijn eerdere boeken staat LeadingChange niet vol voeten eindnoten. Ik heb geen voorbeelden ofbelangrijke ideeën ontleend aan enige gepubliceerde bron uitge-zonderd mijn eigen geschriften, en ik heb ook geen pogingen ge-daan om mijn conclusies te ondersteunen met aan andere bron-nen ontleend bewijsmateriaal. In dat opzicht is dit boek persoon-lijker dan al mijn eerder gepubliceerde werk. Ik vertel hier wat ikgezien, gehoord en geconcludeerd heb met betrekking tot eenaantal verwante onderwerpen die steeds belangrijker lijken teworden.

Een aantal mensen heeft dit boek in de conceptfase gele-

6 deel i • het veranderingsprobleem en de oplossing


zen en zinnige opmerkingen gemaakt. Onder hen zijn DarrellBeck, Mike Beer, Richard Boyatzis, Julie Bradford, Linda Burgess,Gerald Czarnecki, Nancy Dearman, Carol Franco, Alan Froh-man, Steve Guengerich, Robert Johnson Jr., Carl Neu Jr., CharlieNewton, Barbara Roth, Len Schlesinger, Sam Schwab, Scott Sn-ook, Pat Tod, Gayle Treadwell, Marjorie Williams, en David Win-dom. Een paar anderen hebben mij in hoge mate geïnspireerd bijhet werk dat aan dit manuscript ten grondslag ligt, vooral EdSchein en Paul Lawrence. Ik ben hen allen dankbaar.

voorwoord 7


Inhoud

deel i het veranderingsprobleem en de oplossing 11

1 Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen 13

2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering 29

deel i i het achtfasenproces 47

3 Urgentiebesef vestigen 494 De leidende coalitie vormen 675 Een visie en strategie ontwikkelen 876 De veranderingsvisie communiceren 1077 Een breed draagvlak voor de verandering

creëren 1258 Korte-termijnsuccessen genereren 143


9 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 159

10 Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur 175

deel i i i implicaties voor de eenentwintigste eeuw 191

11 De organisatie van de toekomst 19312 Leiderschap en levenslang leren 207

Over de auteur 221


DEEL I

Het veranderings-probleem en de oplossing


1Organisaties transformeren:

waarom ondernemingen falen

De mate van ingrijpende, vaak traumatische, verandering in or-ganisaties is de afgelopen twintig jaar enorm toegenomen. Hoe-wel sommige mensen voorspellen dat de meeste inspanningen inhet kader van reengineering, strategische heroriëntatie, fusies,saneringen, kwaliteitsverbeteringen en cultuurvernieuwing bin-nenkort achter ons liggen, denk ik dat dat hoogst onwaarschijn-lijk is. Krachtige macro-economische factoren spelen hier eenrol, en deze factoren kunnen de komende decennia zelfs nog aaninvloed winnen. Als gevolg daarvan zullen steeds meer organisa-ties gedwongen worden de kosten terug te brengen, de kwaliteitvan producten en diensten te verbeteren, nieuwe mogelijkhedenvoor groei vast te stellen, en de productiviteit te verhogen.

Tot op heden hebben ingrijpende veranderingsprojectensommige organisaties geholpen om zich in belangrijke mate aante passen aan veranderende omstandigheden, de concurrentie-positie van andere organisaties verbeterd, en een klein aantal or-ganisaties voorbereid op een veel betere toekomst. Maar in teveel situaties hebben de verbeteringen alleen maar voor teleur-


stellingen gezorgd, en is er sprake geweest van een verschrikke-lijke slachting, die gepaard ging met een verspilling van middelenen opgebrande, bange of gefrustreerde medewerkers.

Tot op zekere hoogte is het onvermijdelijk dat er aan ver-andering nadelen kleven. Daar waar menselijke gemeenschappengedwongen worden zich aan te passen aan veranderende omstan-digheden, is altijd sprake van een pijnlijk proces. Maar een be-langrijke hoeveelheid verspilling en kwelling die we de afgelopentien jaar waargenomen hebben, is te vermijden. We hebben veelfouten gemaakt. De meest voorkomende zijn de volgende.

Fout #1: Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten

Verreweg de grootste vergissing die mensen begaan wanneer zeorganisaties proberen te veranderen, is dat ze als een kip zonderkop aan de operatie beginnen zonder hun collega-managers enmedewerkers voldoende te doordringen van de urgentie. Dezefout heeft noodlottige gevolgen, omdat transformaties nooit aanhun doelstellingen zullen voldoen zolang zelfgenoegzaamheid deboventoon voert.

Toen Onno benoemd werd tot hoofd van de chemica-liëndivisie van een grote onderneming, zag hij aan de horizonveel problemen en mogelijkheden opdoemen. De meeste daarvanwaren het gevolg van de mondialisering van zijn branche. Alsdoorknede en zelfbewuste topmanager werkte hij dag en nachtom een tiental nieuwe initiatieven te lanceren om omzet en mar-ges op te bouwen in een steeds feller concurrerende markt. Hijwas zich ervan bewust dat slechts weinigen in zijn organisatie degevaren en mogelijkheden zo duidelijk zagen als hijzelf, maar hijzag dit niet als een onoplosbaar probleem. Zij konden aange-spoord, voortgedreven of vervangen worden.

Twee jaar na zijn promotie zag Onno het ene initiatief nahet andere ten onder gaan in een zee van zelfgenoegzaamheid.Ondanks zijn aansporingen en dreigementen duurde het zo langvoordat de eerste fase van zijn nieuwe productstrategie geïmple-menteerd kon worden, dat de tegenzetten van de concurrentie ie-



der belangrijk voordeel ongedaan maakten. Hij wist zich niet teverzekeren van voldoende financiële steun uit het hoofdkantoorvoor zijn grote reengineeringproject. De tegenwerpingen van er-varen dwarsliggers in zijn staf deden de reorganisatie de das om.Uit frustratie gaf Onno zijn eigen mensen op en nam hij een veelkleiner bedrijf over dat al bezig was veel van zijn ideeën op suc-cesvolle wijze te implementeren. Vervolgens zag hij vol verba-zing en afschuw hoe de mensen in zijn divisie met weinig gevoelvoor urgentie aan al de duidelijke lessen van de recente geschie-denis van het overgenomen bedrijf voorbijgingen. Bovendienmaakten ze het de nieuwe unit onmogelijk om te blijven doenwaar ze zo goed in was. Dit subtiele gevecht duurde nog eenstwee jaar.

Vanwege een complex van redenen slagen intelligentemensen als Onno er niet in aan het begin van een bedrijfstrans-formatie voldoende urgentie te creëren. Ze overschatten de matewaarin ze grote veranderingen kunnen opleggen aan een organi-satie. Ze onderschatten hoe moeilijk het is om mensen te bewe-gen hun comfortabele positie op te geven. Ze onderkennen niethoe hun eigen optreden onbewust de status-quo kan versterken.Ze hebben geen geduld: “Weg met de voorbereidingen, we gaanertegenaan.” Ze raken verlamd door de keerzijde van de strijd te-gen zelfgenoegzaamheid: mensen gaan in de verdediging, het mo-reel en de kortetermijnresultaten gaan achteruit. Of, wat nóg er-ger is, ze verwarren urgentie met ongerustheid, en door deze on-gerustheid te vergroten dringen ze mensen nog meer in het defen-sief en kweken ze nog meer weerstand tegen verandering.

Als zelfgenoegzaamheid vandaag de dag in de meeste or-ganisaties niet veel zou voorkomen, zou dit probleem slechts vanondergeschikt belang zijn. Maar precies het tegenovergestelde iswaar. Te veel succes in het verleden, het ontbreken van zichtbarecrises, lage prestatienormen, onvoldoende feedback uit externebronnen, enzovoort, leiden alle tot: “Ja, we hebben zo onze pro-blemen, maar ze zijn niet zo verschrikkelijk en ik doe mijn werkecht wel goed”, of “Zeker, we hebben grote problemen, en ze zit-ten allemaal daarginds.” Zonder urgentiebesef zullen mensenniet die extra inspanning leveren die vaak essentieel blijkt. Zij

1 • organisaties transformeren 15


zullen niet de gewenste offers brengen. In plaats daarvan klam-pen ze zich vast aan de status-quo en verzetten ze zich tegen ini-tiatieven van hogerhand. Het gevolg hiervan is dat reengineeringvastloopt, dat nieuwe strategieën niet goed geïmplementeerdworden, dat overgenomen bedrijven niet echt goed geïntegreerdworden, dat saneringen nooit die minst noodzakelijke uitgavenaanpakken, en dat kwaliteitsprogramma’s geen stof voor daad-werkelijke actie leveren, maar ontaarden in oppervlakkig bu-reaucratisch gepraat.

Fout #2: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen

Er wordt vaak beweerd dat ingrijpende verandering onmogelijk iswanneer het hoofd van de organisatie deze verandering niet actiefondersteunt. Waar ik het hier over heb, gaat veel verder. In ge-slaagde transformaties vormen de president-directeur, de alge-mene divisiemanager of het afdelingshoofd plus nog eens vijf,vijftien of vijftig mensen die zich inspannen voor verbeterdeprestaties, een hecht team. Deze groep bestaat zelden uit alle top-managers, omdat sommigen van hen eenvoudigweg niet willenmeedoen, althans niet in het begin. Maar in de meest geslaagdegevallen is de coalitie altijd krachtig – in termen van formele ti-tels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties en hetvermogen tot leiderschap. Afzonderlijke individuen, hoe be-kwaam of charismatisch ze ook mogen zijn, beschikken nooitover alle voordelen die nodig zijn om het hoofd te bieden aan tra-ditie en inertie, behalve in zeer kleine organisaties. Zwakke com-missies zijn gewoonlijk nog minder effectief.

Projecten zonder voldoende krachtige, leidende coalitiekunnen enige tijd ogenschijnlijk succesvol zijn. De organisatie-structuur kan veranderd worden of er kan een aanzet tot reengi-neering gegeven worden. Maar vroeg of laat worden deze initia-tieven ondermijnd door tegenkrachten. Uit de strijd die zich ach-ter de schermen afspeelt tussen een individuele topmanager ofeen zwakke commissie enerzijds en factoren als traditie en eigen-



belang op korte termijn anderzijds, komen de laatste bijna altijdals overwinnaar tevoorschijn. Zij beletten dat de verandering inorganisatiestructuur de gewenste verandering in gedrag oplevert.Zij smoren reengineering in de kiem door passief verzet van me-dewerkers en managers. Zij zorgen dat kwaliteitsprogramma’sleiden tot meer bureaucratie in plaats van meer klanttevreden-heid.

Als hoofd Human Resources van een grote bank wasSandra zich er goed van bewust dat haar gezag beperkt was, en datzij zich niet in een goede positie bevond om leiding te geven aaninitiatieven die niet op het personeelsvlak lagen. Desondanksaanvaardde ze desgevraagd het voorzitterschap van een specialewerkgroep ‘kwaliteitsverbetering’. Ze was steeds meer gefrus-treerd geraakt doordat haar bedrijf niet anders dan met ontslagenwist te reageren op nieuwe dreigingen van de concurrentie. Detwee daaropvolgende jaren zouden de minst bevredigende vanhaar hele carrière zijn.

Niet een van de drie belangrijkste lijnmanagers van hetbedrijf zat in de werkgroep. Ze had heel veel problemen om deeerste vergadering bijeen te roepen – een aantal leden van dewerkgroep klaagde dat ze het bijzonder druk hadden – en wisttoen meteen dat ze zich in moeilijk vaarwater bevond. Daarnaging het al niet veel beter. De werkgroep werd een karikatuur vanalle slechte commissies: langzaam, verpolitiekt, ergerlijk. Hetmeeste werk werd gedaan door een kleine en toegewijde sub-groep. Maar andere commissieleden en belangrijke lijnmanagershadden maar weinig belangstelling voor de inspanningen van de-ze groep en deden nauwelijks hun best zich in de werkzaamhe-den te verdiepen. Bijna geen enkele aanbeveling werd geïmple-menteerd. De werkgroep leidde anderhalf jaar lang een kwijnendbestaan en verdween toen in de vergetelheid.

Falen wordt hier gewoonlijk geassocieerd met het onder-schatten van de moeilijkheden die gepaard gaan met het tot standbrengen van verandering en dus met het onderschatten van hetbelang van een sterke leidende coalitie. Zelfs wanneer er sprakeis van betrekkelijk weinig zelfgenoegzaamheid, hechten bedrij-ven die weinig ervaring hebben met transformaties of teamwerk



te weinig waarde aan de noodzaak van zo’n team, of ze nemenaan dat het geleid kan worden door een staffunctionaris op het ge-bied van ‘human resources’, kwaliteit of strategische planning, inplaats van door een belangrijke lijnmanager. Hoe bekwaam oftoegewijd het stafhoofd ook is, leidende coalities zonder sterk lei-derschap in de lijnorganisatie lijken nooit de macht te verwervendie nodig is om het hoofd te bieden aan wat vaak enorme bron-nen van inertie zijn.

Fout #3: De kracht van visie onderschatten

Urgentie en een sterk leidend team zijn noodzakelijke, maar on-voldoende voorwaarden voor ingrijpende verandering. Er zijn nogmeer elementen die altijd aangetroffen worden bij geslaagdetransformaties, en daarvan is een goed doordachte visie de aller-belangrijkste.

Visie speelt een hoofdrol bij het tot stand brengen vanzinvolle verandering: zij helpt richting te geven aan handelingenvan grote aantallen mensen en hun acties te inspireren. Zondereen passende visie kan een transformatieproces gemakkelijk uit-monden in een aantal verwarrende, onverenigbare en tijdverslin-dende projecten die de verkeerde kant opgaan of op niets uitlo-pen. Zonder een degelijke visie zullen het reengineeringprojectop de financiële afdeling, het nieuwe 360-graden prestatiebeoor-delingsysteem van de afdeling Human Resources, het kwaliteits-programma van de fabriek, en de aanzet tot cultuurveranderingop de verkoopafdeling niet één zinvol sluitend geheel vormen.Ook zullen deze projecten niet het soort energie doen ontstaandat nodig is om al deze initiatieven op de juiste wijze te imple-menteren.

Sommige mensen proberen de gebeurtenissen onopval-lend achter de schermen te manipuleren en doelbewust een pu-blieke discussie van de toekomstige richting te vermijden, omdatze aanvoelen dat verandering niet zonder moeilijkheden totstand wordt gebracht. Maar zonder visie die de besluitvormingstuurt, kan iedere keuze waarmee medewerkers te maken krij-



gen uitmonden in een eindeloos debat. De kleinste besluitenkunnen leiden tot verhitte conflicten die alle energie wegnemenen het moreel vernietigen. Onbelangrijke tactische keuzes kun-nen de boventoon voeren in discussies waarmee uren kostbaretijd verspild worden.

In veel mislukte transformaties treffen we plannen enprogramma’s aan die voor visie moeten doorgaan. Als de zoge-naamde kwaliteitskoning voor een communicatiebedrijf brachtStijn veel dure tijd door met het produceren van centimeters dik-ke procedureboeken waarin zijn veranderingsprojecten tot verve-lens toe in alle details beschreven werden. In de boeken werdende procedures, doelstellingen, methoden en deadlines gedetail-leerd beschreven. Maar nergens stond duidelijk en dwingend om-schreven waar dit alles toe zou leiden. Het hoeft ons niet te ver-bazen dat, toen hij honderden van deze procedureboeken uitdeel-de, de meeste van zijn medewerkers vol verwarring of vervreem-ding reageerden. De grote dikke boeken brachten hen niet op éénlijn en inspireerden ook niet tot verandering. Integendeel, het iszeer wel denkbaar dat ze juist het tegenovergestelde effect gehadhebben.

Bij niet geslaagde transformatieprojecten heeft het ma-nagement soms wel een gevoel van richting, maar het is te inge-wikkeld of te vaag om bruikbaar te zijn. Onlangs vroeg ik eentopmanager in een middelgroot Brits productiebedrijf om zijn vi-sie te beschrijven; ik kreeg een nauwelijks begrijpelijke mono-loog van dertig minuten als antwoord. Hij had het over de over-names waarop hij hoopte, over een nieuwe marketingstrategievoor een van de producten, over zijn definitie van ‘de klant is ko-ning’, over plannen om een nieuwe topmanager van buiten hetbedrijf binnen te halen, over de redenen om het kantoor in Dallaste sluiten, en nog veel meer. De basiselementen van een degelijketoekomstrichting zaten ergens in dit alles verborgen. Maar ze wa-ren nauwelijks terug te vinden.

Een nuttige vuistregel: wanneer u de visie die de motorvoor een verandering moet zijn, niet in vijf minuten of minderkunt beschrijven en geen reactie krijgt die wijst op begrip en inte-resse, dan hebt u een probleem.



Fout #4: De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren

Ingrijpende verandering is gewoonlijk onmogelijk tenzij de mees-te medewerkers bereid zijn mee te werken, waarbij kortetermijn-offers vaak onvermijdelijk zijn. Maar mensen zullen niet totoffers bereid zijn, zelfs niet wanneer ze ongelukkig zijn met destatus-quo, wanneer ze er niet van overtuigd zijn dat de potentië-le voordelen van verandering aantrekkelijk zijn, en wanneer zeniet daadwerkelijk geloven dat een transformatie mogelijk is.Het vraagt veel overtuigende communicatie voor medewerkerszich volledig gewonnen geven.

Er zijn drie veel voorkomende patronen van ineffectievecommunicatie, die alle voortkomen uit gewoonten die in stabie-lere perioden zijn ontstaan. In het eerste patroon ontwikkelt eengroep werkelijk een heel behoorlijke transformatievisie en gaatvervolgens deze visie aan de man brengen door niet meer dan eenpaar vergaderingen te houden en een paar memo’s te versturen.De leden van de groep gebruiken op deze manier slechts een mi-nieme fractie van de communicatie die jaarlijks in het bedrijfomgaat, en reageren dan stomverbaasd wanneer mensen de nieu-we aanpak niet lijken te begrijpen. In het tweede patroon be-steedt het hoofd van de organisatie een aanzienlijke hoeveelheidtijd aan het houden van toespraken voor groepen medewerkers.De meeste managers in de organisatie doen er echter het zwijgentoe. In dit geval neemt de visie een groter deel van de totale jaar-lijkse hoeveelheid communicatie in beslag dan in het eerste ge-val, maar het is nog steeds in de verste verte niet toereikend. Inhet derde patroon wordt veel meer tijd en moeite gestoken innieuwsbrieven en toespraken, maar enkele vooraanstaande per-sonen gedragen zich nog steeds op een manier die lijnrecht tegen-over de visie staat. Het resultaat is dat het cynisme onder de troe-pen toeneemt, terwijl het geloof in de nieuwe boodschap af-neemt.

Een van de beste president-directeuren die ik ken, geefttoe dat hij in de jaren ’80 op dit punt gefaald heeft. “Destijds,”vertelde hij me, “leek het of we heel veel moeite deden om onze



ideeën te communiceren. Maar een paar jaar later zagen we in datwe in de verste verte niet ver genoeg gegaan waren. Erger nog, wenamen zo nu en dan beslissingen die anderen niet in overeen-stemming beschouwden met onze communicatie. Ik ben er zekervan dat sommige medewerkers vonden dat we een stelletje hypo-criete hufters waren.”

Communicatie vindt plaats in de vorm van zowel woor-den als daden. Daden zijn gewoonlijk de meest effectieve vorm.Niets ondermijnt verandering meer dan gedrag van belangrijkepersonen dat niet in overeenstemming is met de verbale commu-nicatie. En toch gebeurt dit voortdurend, zelfs in bedrijven diegoed aangeschreven staan.

Fout #5: Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan

Het implementeren van iedere vorm van ingrijpende veranderingvraagt om actie door een groot aantal mensen. Nieuwe initiatie-ven lopen veel te vaak op niets uit doordat medewerkers, zelfs alsze een nieuwe visie een warm hart toedragen, zich belemmerdvoelen door grote obstakels op hun pad. Zo nu en dan bevindende blokkades zich alleen in de hoofden van mensen en is de uitda-ging erin gelegen hen ervan te overtuigen dat er geen externe bar-rières zijn. Maar in veel gevallen zijn de barrières wel degelijkaanwezig.

Soms wordt het obstakel gevormd door de organisatie-structuur. Nauw omschreven functies kunnen projecten om deproductiviteit te verhogen of de dienstverlening aan de klant teverbeteren ondermijnen. Belonings- of prestatiebeoordelingsys-temen kunnen mensen dwingen tot een keuze tussen de nieuwevisie en hun eigenbelang. Het allerergst zijn misschien de afde-lingschefs die weigeren zich aan te passen aan de nieuwe omstan-digheden en die eisen stellen die niet in overeenstemming zijnmet de transformatie.

Eén goed geplaatste blokkade kan een veranderingspro-ject volledig tot stilstand brengen. Roel deed dat. Zijn medewer-



kers bij een groot bedrijf op het gebied van financiële dienstverle-ning noemden hem “De Rots”, een bijnaam die hij als een com-pliment beschouwde. Roel deed alsof hij achter de inspanningenom een ingrijpende verandering door te voeren in zijn bedrijfstond, maar veranderde zijn gedrag niet en moedigde zijn ma-nagers niet aan tot verandering. Hij beloonde de ideeën niet waarde veranderingsvisie om vroeg. Hij stond toe dat human resourcesystemen gehandhaafd bleven, zelfs als ze overduidelijk niet inovereenstemming waren met de nieuwe idealen. Door deze ma-nier van doen zou Roel in iedere managementbaan een ontwrich-tend element geweest zijn. Maar hij had niet zomaar een manage-mentbaan. Hij was de op twee na hoogste topmanager in zijn be-drijf.

Roel gedroeg zich zo, omdat hij niet geloofde dat zijn or-ganisatie ingrijpende verandering nodig had. Bovendien was hijbang dat hij niet tegelijkertijd een verandering en de verwachtebedrijfsresultaten tot stand kon brengen. Hij kon zijn gedraghandhaven, omdat het in het bedrijf niet gebruikelijk was perso-neelsproblemen onder topmanagers openlijk aan de orde te stel-len, omdat sommige mensen bang voor hem waren, en omdatzijn president-directeur bang was een getalenteerd iemand te ver-liezen die een belangrijke bijdrage leverde aan het bedrijf. Hetuiteindelijke resultaat was desastreus. Managers op lagere ni-veaus kwamen tot de conclusie dat het topmanagement hen mis-leid had en zich niet werkelijk wilde committeren aan transfor-matie. Het cynisme groeide en het hele proces kwam nagenoegtot stilstand.

Wanneer intelligente en goed bedoelende mensen weige-ren om obstakels onder ogen te zien, belemmeren ze medewer-kers en ondermijnen ze verandering.

Fout #6: Nalaten kortetermijnsuccessen te creëren

Echte transformatie vergt tijd. Onoverzichtelijke projecten omstrategieën te veranderen of bedrijven te herstructureren dreigenhun stuwkracht te verliezen als er geen kortetermijndoelstellin-



gen zijn om te halen en te vieren. De meeste mensen zullen delange mars niet volhouden, wanneer ze niet binnen zes tot acht-tien maanden overtuigende bewijzen zien dat de reis de gewensteresultaten oplevert. Zonder kortetermijnsuccessen geven te veelmedewerkers het op of sluiten zich actief bij het verzet aan.

Kortetermijnsuccessen creëren is iets anders dan hopenop kortetermijnsuccessen. Het laatste is passief, het eerste actief.In een geslaagde transformatie zijn managers actief op zoek naarmanieren om duidelijke verbeteringen in de prestaties te krijgen,ze leggen doelstellingen vast in het jaarlijkse planningsysteem,bereiken deze doelstellingen en belonen de betrokkenen met er-kenning, promotie of geld. In veranderingsinitiatieven die stran-den, is een systematische inzet om binnen zes tot achttien maan-den ondubbelzinnige successen te garanderen zeldzamer. Ma-nagers gaan er gewoon van uit dat er iets goeds zal gebeuren, ofraken zo geobsedeerd door een grootse visie dat ze zich niet al teveel zorgen maken over de korte termijn.

Martijn was van nature iemand van ‘grote ideeën’. Methulp van twee collega’s ontwikkelde hij een idee hoe zijn voor-raadbeheersingsgroep nieuwe technologie kon toepassen om devoorraadkosten sterk terug te dringen, zonder het risico te lopenvaker voortijdig door hun voorraden heen te raken. De drie ma-nagers werkten hard aan het implementeren van hun visie, eersteen jaar, daarna twee jaar. Naar hun eigen maatstaven brachtenze veel tot stand: er werden nieuwe voorraadbeheersingsmodel-len ontwikkeld, er werd nieuwe hardware gekocht, er werd nieu-we software geschreven. Naar de maatstaven van sceptici, vooralde divisiecontroller, die een grote daling van de voorraden wildezien of een ander financieel voordeel dat tegen de kosten zou op-wegen, hadden de managers niets tot stand gebracht. Toen hijhen ernaar vroeg, zeiden ze dat grote veranderingen tijd kosten.De controller accepteerde dat argument twee jaar lang en maaktetoen een eind aan het project.

Mensen klagen er vaak over dat ze gedwongen wordenkortetermijnsuccessen te boeken, maar onder de juiste omstan-digheden kan dat soort druk een zinvol onderdeel vormen vaneen veranderingsproces. Wanneer duidelijk wordt dat kwaliteits-



programma’s of cultuurveranderingsprojecten erg lang zullen du-ren, neemt de urgentie snel af. De zelfgenoegzaamheid kan bin-nen de perken gehouden worden wanneer men zich vastlegt opkortetermijnsuccessen. Het zet aan tot nauwkeurig analytischdenken dat van groot nut kan zijn om transformatievisies te ver-helderen of te herzien.

In het geval van Martijn zou die druk hem tot een paargeldbesparende koerscorrecties gedwongen hebben en een ge-deeltelijke implementatie van de nieuwe voorraadbeheersings-methoden versneld hebben. En met een aantal kortetermijnsuc-cessen zou dat bijzonder zinvolle project het waarschijnlijk over-leefd hebben en het bedrijf geholpen hebben.

Fout #7: Te vroeg juichen

In een ingrijpend veranderingsproces staan mensen na een paarjaar hard werken soms bij de eerste belangrijke verbetering in deprestaties al te juichen. Hoewel er niets op tegen is een succes tevieren, is iedere suggestie dat het werk er bijna opzit over het al-gemeen een verschrikkelijke misvatting. Totdat veranderingendiep in de cultuur ingebed raken – wat voor een bedrijf als geheeldrie tot tien jaar kan duren – zijn nieuwe benaderingen kwetsbaaren bestaat het gevaar dat men weer in de oude gewoontes vervalt.

In het recente verleden ben ik getuige geweest van eentiental veranderingsprojecten die onder de noemer ‘reenginee-ring’ vallen. In alle gevallen op twee na werd te vroeg gejuicht. Dedure adviseurs werden betaald en bedankt zodra het eerste be-langrijke project voltooid was, hoewel er weinig en soms zelfsgeen enkel bewijs was dat de oorspronkelijke doelstellingen ge-haald waren of dat de nieuwe aanpak door de medewerkers werdgeaccepteerd. Binnen een paar jaar begonnen de zinvolle verande-ringen die geïntroduceerd waren langzaam te verdwijnen. In tweevan de tien gevallen is nu nog nauwlijks een spoortje van dereengineering terug te vinden.

Onlangs vroeg ik de directeur van een adviesbureau datzich met reengineering bezighoudt, of deze voorbeelden onge-



bruikelijk zijn. Ze zei: “Helaas niet. Voor ons is het enorm frus-trerend om een aantal jaar te werken, iets tot stand te brengen, endan te moeten meemaken dat het project voortijdig wordt beëin-digd. Toch gebeurt het maar al te vaak. Veel bedrijven zijn testerk op de korte termijn gericht om dit soort werk af te makenen het te laten beklijven.”

De afgelopen decennia heb ik hetzelfde zien gebeuren bijkwaliteitsprojecten, organisatieontwikkelingsprogramma’s, en-zovoort. De problemen beginnen meestal in een vroeg stadium:de urgentie is niet sterk genoeg, de leidende coalitie is niet mach-tig genoeg, de visie is niet duidelijk genoeg. Maar voorbarigevreugde haalt alle vaart eruit. En dan krijgen sterke krachten diemet traditie te maken hebben de overhand.

Ironisch genoeg wordt dit probleem vaak veroorzaaktdoor een combinatie van idealisten, die verandering initiëren, enop hun eigenbelang gerichte mensen, die verandering tegenwer-ken. De voorstanders zijn wild enthousiast over een duidelijk te-ken van vooruitgang. De tegenstanders, die hebben zitten azenop een gelegenheid om het proces te ondermijnen, sluiten zich bijhen aan. Als het gejuich verstomt, voeren de tegenstanders hetsucces aan als teken dat de strijd gestreden is en dat de troepennaar huis gestuurd moeten worden. De vermoeide troepen latenzich overtuigen dat ze gewonnen hebben. Als ze eenmaal thuiszijn, staan infanteristen niet te trappelen om naar het front terugte keren. Daarna komt de verandering algauw tot stilstand ensluipen de niet ter zake doende tradities er weer in.

Te vroeg juichen is een verradelijke valkuil op weg naarbetekenisvolle verandering. Om uiteenlopende redenen komenzelfs intelligente mensen niet altijd zomaar ongelukkigerwijs indie kuil terecht. Soms springen ze er met beide voeten in.

Fout #8: Verzuimen om veranderingen stevig teverankeren in de organisatiecultuur

Uiteindelijk beklijft verandering alleen wanneer zij “de manierwaarop we hier de dingen doen” wordt, wanneer zij doorsijpelt



tot in het hart van de afdeling of de unit. Totdat nieuwe vormenvan gedrag geworteld zijn in sociale normen en gedeelde waar-den, zijn ze altijd aan degradatie onderhevig zodra de druk die ge-paard gaat met een veranderingsproject wegvalt.

Twee factoren zijn bijzonder belangrijk wanneer het gaatom het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatie-cultuur. De eerste is een bewuste poging om mensen te laten zienhoe bepaalde vormen van gedrag en attitudes ertoe bijgedragenhebben de prestaties te verbeteren. Wanneer het aan de mensenzelf overgelaten wordt om de juiste verbanden te leggen, watvaak het geval is, wordt gemakkelijk een verkeerde conclusie ge-trokken. Omdat de verandering zich voordeed in de tijd dat decharismatische Anne afdelingshoofd was, brachten veel mede-werkers verbeteringen van de prestaties in verband met haarflamboyante stijl in plaats van de nieuwe ‘de klant is koning’-strategie die daadwerkelijk het verschil uitmaakte. Als gevolghiervan was de les die in de cultuur ingebed raakte: “Waardeerextraverte managers” in plaats van “Heb uw klant lief”.

Om de verandering te verankeren is het ook noodzake-lijk dat er voldoende tijd wordt genomen om zeker te zijn dat devolgende managementgeneratie daadwerkelijk de nieuwe bena-dering belichaamt. Als promotiecriteria niet worden herzien, eenandere veel voorkomende fout, zijn transformaties zelden blij-vend. Eén slechte beslissing over de opvolging in de top van eenorganisatie kan tien jaar hard werken tenietdoen.

Wanneer de Raad van Commissarissen niet betrokkenwordt bij het veranderingsproces, is het gevaar van een slechtebeslissing wat betreft de opvolging in de top van bedrijven le-vensgroot. In drie voorbeelden die ik onlangs heb meegemaakt,waren president-directeuren die met pensioen gingen de grootstepleitbezorgers van verandering. Hoewel hun opvolgers geen te-genstanders waren, waren ze ook geen voorvechters van verande-ring. Omdat de commissarissen eenvoudigweg niets van detransformaties begrepen, zagen zij niet wat het probleem wasmet hun keuze van opvolgers. In één geval probeerde de topma-nager die met pensioen ging, zijn commissarissen nog over te ha-len een minder doorgewinterde kandidaat te benoemen die de



nieuwe werkwijzen van het bedrijf beter belichaamde, maar zon-der succes. In de andere voorbeelden verzetten de topmanagerszich niet tegen de keuzes van de Raad van Commissarissen, om-dat ze ervan overtuigd waren dat hun transformaties niet terug-gedraaid konden worden. Maar ze hadden het mis. Binnen eenpaar jaar begonnen in alle drie bedrijven de eerste tekenen vannieuwe en sterkere organisaties weer te verdwijnen.

Intelligente mensen gaan hier de mist in, wanneer zegeen aandacht hebben voor cultuurkwesties. Voor economischgeoriënteerde financiële medewerkers en analytisch georiënteer-de ingenieurs is het onderwerp sociale waarden en normen vaakte ‘soft’ naar hun smaak. Dus schenken ze geen aandacht aan decultuur – met alle gevolgen van dien.

De acht fouten

Geen van deze fouten met betrekking tot verandering zou ergkostbaar zijn in een langzamer en minder concurrerende wereld.Snel met nieuwe initiatieven omgaan is geen essentieel onder-deel van succes in betrekkelijk stabiele of kartelachtige omgevin-gen. Ons probleem vandaag de dag is dat stabiliteit niet langer denorm is. En de meeste deskundigen zijn het erover eens dat deomgeving waarin ondernemingen opereren, de komende decen-nia alleen nog maar turbulenter zal worden.

Het kan ernstige gevolgen hebben, wanneer men een ofmeer van de acht fouten maakt die gebruikelijk zijn bij inspan-ningen om een transformatie tot stand te brengen (zie figuur 1.1).Door de nieuwe initiatieven te vertragen, onnodig verzet op tewekken, medewerkers eindeloos te frustreren, en soms noodza-kelijke verandering volledig in de kiem te smoren, kan elk vandeze fouten ervoor zorgen dat een organisatie er niet in slaagt deproducten of diensten aan te bieden die mensen willen, tegenprijzen die zij kunnen betalen. Budgetten worden dan besnoeid,mensen worden ontslagen, en zij die achterblijven worden ondergrote druk gezet. Dit kan ontwrichtende gevolgen hebben voorgezinnen en gemeenschappen.



Deze fouten zijn niet onontkoombaar. Door opmerk-zaamheid en een goede aanpak kunnen ze vermeden worden of inieder geval in belangrijke mate verminderd. Het belangrijkste isdat men begrijpt waarom organisaties zich verzetten tegen nood-zakelijke verandering, wat precies het meerfasenproces inhoudtdat destructieve inertie het hoofd kan bieden, en vooral dat hetleiderschap wat vereist is om op een sociaal gezonde manier ditproces voort te stuwen, meer betekent dan goed management.

Figuur 1.1 Acht veelgemaakte fouten en hun gevolgen bij veranderingsoperaties in organisaties


Veel voorkomende fouten

• Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten• Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te

vormen• De kracht van visie onderschatten• De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig com-

municeren• Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan• Nalaten kortetermijnsuccessen te creëren• Te vroeg juichen• Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in

de organisatiecultuur

Gevolgen

• Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplemen-teerd

• Overnames bereiken niet de verwachte synergie• Reengineering duurt te lang en kost te veel• Saneringen krijgen de kosten niet onder controle• Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte re-

sultaten op


2De drijvende kracht achter

geslaagde verandering

Mensen die moeilijke, pijnlijke en niet erg geslaagde operatiesom een organisatie te veranderen meegemaakt hebben, trekkenvaak pessimistische en boze conclusies. Ze gaan de motieven vanhen die op transformatie aandringen, wantrouwen; ze zijn bangdat ingrijpende verandering niet mogelijk is zonder slachting; zehebben het idee dat de baas een monster is of dat een groot ge-deelte van het management onbekwaam is. Ik ben getuige ge-weest van tientallen projecten waarbij getracht werd de presta-ties van organisaties te verbeteren door middel van herstructure-ring, reengineering, kwaliteitsprogramma’s, fusies en overna-mes, cultuurvernieuwing, saneringen en strategische heroriënta-tie, en trek een andere conclusie. Er zijn bewijzen beschikbaardat de meeste overheids- en particuliere organisaties aanmerke-lijk verbeterd kunnen worden tegen aanvaardbare kosten, maardat we vaak enorme fouten maken bij onze pogingen daartoe,omdat we door de geschiedenis eenvoudigweg niet voorbereidzijn op de uitdagingen van de transformatie.


De mondialisering van markten en concurrentie

Mensen van mijn generatie en daarvoor zijn niet opgegroeid ineen tijdperk waarin transformatie gewoon was. Er was mindermondiale concurrentie en minder beweging in de omgeving vanondernemingen. Onder die omstandigheden was stabiliteit denorm en het leidende motto was: “Als het niet kapot is, repareerhet dan niet.” Verandering vond stapsgewijs en zelden plaats. Alsje een representatieve groep managers in 1960 had verteld dat on-dernemers vandaag de dag proberen in een periode van achttientot zesendertig maanden de productiviteit met 20 tot 50% te ver-hogen, de kwaliteit met 30 tot 100% te verbeteren, en de tijd omeen nieuw product te ontwikkelen met 30 tot 80% te reduceren,zouden ze je uitgelachen hebben. Die mate van verandering inzo’n kort tijdsbestek zou te ver van hun eigen ervaringen afstaanom geloofwaardig te kunnen zijn.

De uitdagingen waarvoor we nu staan, zijn anders. Eengemondialiseerde economie creëert zowel meer risico’s als meerkansen voor iedereen. Ze dwingt bedrijven ertoe dramatischeverbeteringen door te voeren, niet alleen om te concurreren ensucces te boeken, maar ook om alleen maar te overleven. Mon-dialisering wordt op haar beurt aangedreven door een aantal zeeruiteenlopende en invloedrijke krachten die te maken hebben mettechnologische verandering, internationale economische inte-gratie, verzadiging van de thuismarkt in de meer ontwikkeldelanden, en de ineenstorting van het communisme over de gehelewereld (zie figuur 2.1).

Niemand kan zich aan deze krachten onttrekken. Zelfsbedrijven die alleen in kleine geografische regio’s opereren, kun-nen de gevolgen van mondialisering voelen. Die invloed is somsindirect: Toyota streeft gm (General Motors) voorbij, gm ont-slaat medewerkers, medewerkers die de broekriem moeten aan-trekken vragen om lagere prijzen bij de stomerij op de hoek. Opvergelijkbare wijze worden scholen, ziekenhuizen, liefdadig-heidsinstellingen en overheidsinstellingen gedwongen pogingente doen om verbeteringen door te voeren. Het probleem is dat demeeste managers niet kunnen terugvallen op de ervaringen vanvoorgangers om hen door dit alles heen te loodsen.



bron: Uit The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World door John P.Kotter. Copyright © 1995 John P. Kotter. Aangepast met toestemming van The Free Press, eenonderdeel van Simon & Schuster.

Figuur 2.1 Economische en sociale krachten die ingrijpende verandering in organisaties noodzakelijk maken

2 • de drijvende kracht achter geslaagde verandering 31

Technologischeverandering

• Snellere en bete-re communica-tie

• Sneller en betertransport

• Meer informa-tienetwerken diemensen over dehele wereld metelkaar verbinden

Internationale eco-nomische inte-gratie

• Minder in- enuitvoerrechten(gatt )

• Valuta met el-kaar verbondendoor middel vanzwevende wis-selkoersen

• Meer mondialekapitaalstromen

Verzadiging vanmarkten in ont-wikkelde landen

• Tragere binnen-landse groei

• Meer agressieveexporteurs

• Meer deregule-ring

Val van commu-nistische en so-cialistische regi-mes

• Meer landen ver-bonden aan hetkapitalistischesysteem

• Meer privatise-ring

De mondialisering van markten en concurrentie

Meer risico’s

• Meer concurrentie• Toegenomen snelheid

Meer kansen

• Grotere markten• Minder barrières

Meer grootschalige verandering in organisaties

Om risico’s te vermijden en/of munt te slaan uit de kansen, moeten bedrijvengeduchtere concurrenten worden. Gebruikelijke transformatiemethoden zijnonder andere:

• Reengineering • Fusies en overnames• Herstructurering • Strategische verandering• Kwaliteitsprogramma’s • Cultuurverandering


Op grond van de staat van dienst van veel bedrijven in deafgelopen twintig jaar hebben sommige mensen de conclusie ge-trokken dat organisaties eenvoudigweg niet in staat zijn om veelte veranderen en dat we dat feit moeten leren te accepteren. Maardeze opvatting strookt niet met de indrukwekkende succesver-halen van transformaties die zich in het recente verleden hebbenafgespeeld. Sommige organisaties zijn erachter gekomen hoe zemet nieuwe strategieën, overnames, reengineering, kwaliteits-programma’s en herstructurering wonderen kunnen verrichten.Zij hebben de veranderingsfouten zoals die in hoofdstuk 1 be-schreven zijn, tot een minimum teruggebracht. Al doende heb-ben ze een faillissement weten te vermijden, of zijn ze opgeklom-men van middenmoters tot leiders in de branche, of zijn ze hunnaaste concurrenten voorbijgestreefd.

Wanneer we deze succesverhalen nader bestuderen, zienwe twee belangrijke patronen. Ten eerste, zinnige veranderinggaat vaak gepaard met een meerfasenproces dat voldoende strijd-vaardigheid en motivatie creëert om alle bronnen van inertie tebedelven. Ten tweede, dit proces wordt nooit effectief toegepast,tenzij leiderschap van hoge kwaliteit de drijvende kracht is enniet alleen uitmuntend management – een belangrijk onder-scheid dat regelmatig ter sprake zal komen wanneer we het heb-ben over het tot stand brengen van belangrijke verandering in eenorganisatie.

Het achtfasenproces voor verandering

De methoden die bij geslaagde transformaties gebruikt worden,zijn alle gebaseerd op één fundamenteel inzicht: dat om een grootaantal redenen ingrijpende verandering niet gemakkelijk totstand komt. Zelfs als het voor een objectieve waarnemer duide-lijk is dat de kosten te hoog zijn, of dat producten niet goed ge-noeg zijn, of dat niet adequaat wordt gereageerd op de verande-rende eisen van de consument, kan de noodzakelijke veranderingtoch stagneren vanwege naar binnen gerichte culturen, een ver-lammende bureaucratie, starre bedrijfsregels, een laag niveau van



bron: Met aanpassingen overgenomen uit John P. Kotter, “Why Transformation EffortsFail,” Harvard Business Review (maart-april 1995), p. 61. Met toestemming overgenomen.

Figuur 2.2 Het achtfasenproces voor ingrijpende verandering

1 Urgentiebesef vestigen• Markt- en concurrentieonderzoek• Crises, potentiële crises en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken

2 De leidende coalitie vormen• Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering• Zorgen dat de groep als een team samenwerkt

7 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen• De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om alle systemen, structuren en be-

leidsregels die niet op elkaar en op de transformatievisie aansluiten, te veranderen• Mensen aannemen die de veranderingsvisie kunnen implementeren; deze mensen

bevorderen en in hun ontwikkeling begeleiden• Het proces versterken met nieuwe projecten, thema’s en ‘change agents’

6 Kortetermijnsuccessen genereren• Zichtbare verbeteringen in de prestaties of duidelijke successen plannen• Deze successen behalen• De mensen aan wie de successen te danken zijn openlijk erkenning geven en belo-

nen

5 Door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren• Obstakels uit de weg ruimen• Systemen of structuren veranderen die de veranderingsvisie ondermijnen• Het nemen van risico’s en onconventionele ideeën, activiteiten en daden aanmoe-

digen

4 De veranderingsvisie communiceren• Alle mogelijke middelen gebruiken om voortdurend de nieuwe visie en strategieën

te communiceren• De leidende coalitie als rolmodel laten dienen voor het gedrag dat van de medewer-

kers verwacht wordt

3 Een visie en strategie ontwikkelen• Een visie creëren die richting helpt geven aan de veranderingsoperatie• Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren

8 Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren• Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter

leiderschap en effectiever management• Duidelijk maken wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de or-

ganisatie• De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen



John P. Kotter

Het lezen van dit boek is als het doorbrengen van een werkdag met John Kotter.

De ontwikkeling van de techniek, veranderingen in de markt en de maatschappij en de steeds sterker wordende concurrentie dwingen organisaties om te veranderen. Organisaties moeten deze veranderin-gen niet alleen kunnen weerstaan, maar er juist op inspelen, om in het nieuwe ondernemingsklimaat te kunnen floreren. Daarvoor is manage-ment onvoldoende, en leiderschap noodzakelijk.Veel recente methodes om organisaties te veranderen – total quality management, reengineering – schieten tekort, omdat zij niet in staat zijn om gedrag te veranderen. Dit boek biedt een visie, maar tegelijkertijd een zeer praktisch verslag, gebaseerd op onderzoek naar ervaringen in meer dan 100 bedrijven.

Succesvolle verandering komt in acht fasen:

• een gevoel van urgentie tot stand brengen • de leidende coalitie creëren• een visie en een strategie ontwikkelen• de veranderingsvisie communiceren • actie op brede basis door middel van empowerment • korte-termijn successen genereren • verbetering consolideren en meer verandering tot stand brengen• nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Prof. dr. John Kotter is verbonden aan Harvard Business School en is ’s werelds meest vooraanstaande expert op het gebied van leiderschap in organisaties

978 90 5261 231 7

801


Joh

n P. Ko

tterLeiderschap bij verandering

KOTTER_Leiderschap_WT.indd 1 03-11-11 11:36

Leiderschap Bij Verandering Inkijkexemplaar

Documents

Transcript of Leiderschap Bij Verandering Inkijkexemplaar