UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2010-2011

Verandering en leiderschap

Een benadering vanuit de case Pegasos

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het management en het beleid van de gezondheidszorg

Door Mieke Vervisch

Prof. Dr. Gemmel

Prof. Dr. Verhaeghe

UNIVERSITEIT GENT

Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen

Academiejaar 2010-2011

Verandering en leiderschap

Een benadering vanuit de case Pegasos

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van

Master in het management en het beleid van de gezondheidszorg

Door Mieke Vervisch

Prof. Dr. Gemmel

Prof. Dr. Verhaeghe

1.1 Abstract

Veranderingsprocessen zijn anno 2011 inherent verbonden met het functioneren van een

ziekenhuis. Door na te gaan hoe leiderschap verandering positief kan beïnvloeden,

speelt deze masterproef in op een actueel thema.

In de literatuurstudie worden leiderschap en verandering vanuit twee verschillende

perspectieven omschreven. Het ene perspectief bevat een klassiek en breed verspreid

denkkader, namelijk dat van de doelmatigheidsleer. Het ander perspectief wordt

geboden door de complexiteitstheorie. Door de traditionele denkmodellen in vraag te

stellen, biedt deze theorie een andere kijk op het onderzoeksonderwerp.

In het empirisch deel wordt de theorie via ‘case study research’ aan de praktijk getoetst.

De praktijk wordt gevormd door een organisatiebreed veranderingsproject in het

Universitair Ziekenhuis in Gent, namelijk het Pegasos project. Via de datacollectie

wordt nagegaan hoe de leidinggevenden binnen deze organisatie verandering aanpakken

en welke overtuigingen zij daarbij hanteren. De verzamelde evidentie wordt objectief

weergegeven en gerangschikt in de analyse. In de daarop volgende discussie worden de

resultaten via het theoretisch kader geïnterpreteerd. Aan de hand van deze inzichten

wordt tenslotte de onderzoeksvraag beantwoord.

Uit dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat leidinggevenden verandering positief

kunnen beïnvloeden door inzichten uit de complexiteitstheorie aan te wenden.

Gedurende het Pegasos project handelden de leidinggevenden slechts gedeeltelijk

volgens de inzichten uit de complexiteitstheorie. De nieuwe organisatiestructuur en de

gehanteerde leiderschapsstijl binnen de organisatie creërden een ‘veranderingsgezinde’

omgeving. Door het project echter onvoldoende in verband te brengen met de

basismedewerker, liet men volgens de complexiteitstheorie een belangrijke kans liggen.

“Aantal woorden masterproef: 22. 049 (exclusief bijlagen en bibliografie)”

1.2 Inhoudstafel

1. Inleidend gedeelte

1.1 Abstract

1.2 Inhoudstafel

1.3 Het woord vooraf

1.4 Inleiding

2. Literatuuroverzicht

2.1 Situering van het theoretisch kader

2.2 De doelmatigheidsleer

2.2.1 Synthese van de doelmatigheidsleer

2.2.2 Leiderschap volgens de doelmatigheidsleer

2.3 De complexiteitstheorie

2.3.1 Synthese van de complexiteitstheorie

2.3.2 Leiderschap volgens de complexiteitstheorie

2.4 Conclusie literatuuroverzicht

3. Probleem- en doelstelling

4. Onderzoeksmethode

4.1 Case study research volgens Yin

4.2 Pegasos

4.3 Beperkingen van de studie

5. Resultaten

5.1 Analyse

5.2 Discussie

5.3 Conclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek

6. Slotonderdelen

6.1 Literatuurlijst

6.2 Bijlagen

6.2.1 Bijlage 1: Documenten

6.2.2 Bijlage 2: Vragenlijst

6.2.3 Bijlage 3: Database

6.3 Lijst van figuren

6.4 Lijst van gebruikte afkortingen

1.3 Woord vooraf

In dit onderdeel zou ik Prof. Dr. Gemmel en Prof. Dr. Verhaeghe willen bedanken voor

hun bijdrage aan dit werk. Hun tijdsbesteding, alsook het delen van hun visie en de

kritische feedback waren inspirerend en verrijkend.

Ook een woord van dank gericht aan het Universitair Ziekenhuis in Gent. Dit

eindresultaat was niet mogelijk zonder de bereidwillige en professionele medewerking

van deze organisatie.

Aan familie en vrienden op wie we mochten rekenen in de drukste periodes: een

welgemeende dankjewel. Jullie inzet wordt niet als vanzelfsprekend beschouwd.

Ook bedankt aan onze lieve zoon, Rune. Mama’s letterlijke en figuurlijke afwezigheid

gedurende je eerste levensjaren, heeft je niet verhinderd op te groeien tot een waar

zonnestraaltje. Houden zo!

Menig lezer die zich ooit aan de combinatie gezin, bouwen, werk en studie waagde, zal

beamen dat ‘steun’ een understatement is voor de bijdrage van de partner gedurende die

periode. Daarom: bedankt Wim, voor de kans die ik kon nemen!

Mieke Vervisch

27 juli 2011

1

1.4 Inleiding

De inhoud van deze masterproef steunt op drie hoofdingrediёnten die door de titel

onthuld worden, namelijk ‘verandering’, ‘leiderschap’ en ‘Pegasos’. Onderstaande

inleiding beschrijft hoe deze elementen geïntegreerd worden in de onderzoeksvraag en

op welke manier de onderzoeksopzet aangepakt werd.

Organisatorische verandering is een actueel thema. Dit is niet anders binnen de context

van de gezondheidszorg. Organisaties in deze sector, waaronder ziekenhuizen, worden

geconfronteerd met een snel evoluerende omgeving. Vergrijzing, technologische

evolutie, toenemende mondigheid van de patiënt en de impact van de Europese unie zijn

volgens Gemmel en De Raedt (2008) slechts enkele factoren die bijdragen tot de

groeiende complexiteit van een ziekenhuis. Dit gegeven zorgt dat

veranderingsprocessen inherent verbonden zijn met het organisatorisch functioneren

anno 2011. Teneinde veranderingsprocessen in en rond de organisatie niet als een

noodzakelijk kwaad te ervaren, zal een doeltreffende aanpak vereist zijn. De

leidinggevende neemt in dit gebeuren een cruciale doch delicate positie in. Door

rekening te houden met bepaalde inzichten kan leiderschap verandering in een

organisatie tot een succes verheven.

Decennialang werd verandering beschouwd als een rationeel proces dat gestuurd werd

vanuit de organisatietop. Opvattingen over leiderschap en verandering waren

traditioneel geïnspireerd op het zogenaamde ‘mechanische’ model. Concreet betekent

dit dat het organisatorisch gebeuren wordt vergeleken met en afgesteld als een machine.

Alle processen worden in kaart gebracht en verbeterd teneinde ze zo efficiënt mogelijk

te laten verlopen. Deze reductionistische aanpak werpt in de huidige wereld niet altijd

vruchten af en roept steeds meer weerstand op. Oorzaak daarvan is de

accentverschuiving van productie naar dienstverlening. In deze sector zijn de processen

niet te herleiden tot eenvoudige causale verbanden en betekent het geheel meer dan de

som van de afzonderlijke delen. Gezien de gezondheidszorg tot de dienstverlenende

sector behoort, wordt ook hier de vraag gekenmerkt door een grote variabiliteit met

complexe processen tot gevolg. Rechtlijnig denken in deze sector is een ijdele hoop,

2

maar wordt in de praktijk nog dikwijls hoog in het vaandel gedragen door het

management (Roose, 2002). De literatuur beschrijft de paradigmaverschuiving die de

klassieke denkmodellen in vraag stelt. Er is nood aan onderzoek dat nagaat hoe het

anders en beter kan (Illinitch, D’Aveni & Lewin, 1996). Het belang van deze

masterproef ligt dan ook in het verkennen van nieuwe perspectieven en denkkaders die

een antwoord bieden op onzekerheden en vragen van turbulente omgevingen.

Als methodologie voor deze masterproef werd voor case study research zoals

omschreven door Yin (2009) gekozen. Deze onderzoeksmethode impliceert een

holistische aanpak die voor deze masterproef een meerwaarde, zo niet een vereiste is.

Leiderschap en verandering zijn dynamische processen en dienen dus ook bestudeerd te

worden aan de hand van een methodologie die deze dynamiek capteert (Anderson,

Crabtree, Steele & Mc. Daniel, 2005; Illinitch et al., 1996).

Essentieel voor de gekozen methodologie is het omringen van het onderzoek door een

sterk theoretisch kader. Dit kader heeft een tweeledige functie. Het wordt gebruikt om

de onderzoeksvraag te formuleren en tegelijk ook te beantwoorden. De verkregen

resultaten uit het onderzoek worden na de analyse gegeneraliseerd naar de theorie toe.

De masterproef wordt dan ook ingeleid met het literatuuroverzicht waarin het

theoretisch kader wordt uiteengezet. In dit geval wordt er gebruik gemaakt van twee

theorieën, namelijk de complexiteitstheorie en de doelmatigheidsleer. Inhoudelijk

kunnen deze twee theorieën uitersten genoemd worden. De doelmatigheidsleer is

gebaseerd op de klassieke, mechanische visie terwijl de complexiteitstheorie pleit om

tegemoet te komen aan een organisatieklimaat dat gekenmerkt wordt door variatie,

flexibiliteit en adaptatie. Ashmos, Duchon, Mc. Daniel en Huonker (2002) vatten de

tegenstelling als volgt samen. De doelmatigheidsleer maakt gebruik van ingewikkelde

procedures om eenvoudige processen en bijgevolg een eenvoudige outcome te creëren.

De complexiteitstheorie daarentegen steunt op enkele eenvoudige basisregels met als

doel het stimuleren van complexe processen met daaraan gekoppeld een complex

resultaat (Ashmos et al., 2002).

3

In het empirisch gedeelte wordt de theorie aan de praktijk getoetst. Hier komt het derde

element van de titel aan bod, namelijk de case Pegasos. Het Pegasos project is een

organisatiebreed veranderingsproject in het Universitair Ziekenhuis in Gent. De

implicaties betreffende leiderschap en verandering die uit de beide theorieën

gegenereerd werden, worden vergeleken met het verloop van Pegasos. Er wordt

nagegaan hoe leidinggevenden de beoogde verandering aanpakken en welke

overtuigingen zij daarbij hanteren. Deze drie componenten worden geïntegreerd in de

onderzoeksvraag die als volgt luidt: “Hoe kan leiderschap binnen de organisatie het

veranderingsproces positief beïnvloeden en waarom biedt de complexiteitstheorie

mogelijke antwoorden?”

Tot slot van deze inleiding wordt het verloop van de masterproef geschetst.

Zoals al gezegd vormt het literatuuroverzicht het eerste deel van het corpus. De

krachtlijnen van beide theorieёn worden uiteengezet met daarop aansluitend de visie op

leiderschap. Vervolgens worden de probleem- en doelstelling van de masterproef

geschetst. Hierin worden de onderzoeksvraag en de propositie toegelicht. Het volgend

onderdeel is de onderzoeksmethode waarin de gekozen methodologie, het project

Pegasos en de beperkingen van het onderzoek omschreven worden. Daarna worden de

resultaten in drie stappen toegelicht. De eerste stap is een objectieve feitenweergave,

daarna volgt de interpretatie aan de hand van de theoretische inzichten. Uiteindelijk

worden de onderzoeksvraag en de bijhorende propositie beantwoord in de conclusie. De

masterproef wordt afgerond met een nabeschouwing en aanbevelingen voor verder

onderzoek. Om de validiteit te verhogen werden in bijlage een aantal documenten

toegevoegd. Deze laten de lezer toe om de opbouw van de masterproef van het begin tot

het einde te volgen. Het verhogen van de validiteit was een belangrijke reden om dit

document op te stellen.

4

2. Literatuuroverzicht

2.1 Situering van het theoretisch kader

De basis van een case study is het theoretisch kader. De bedoeling daarvan is tweeledig.

Enerzijds het ondersteunen van de onderzoeksvraag, anderzijds worden de resultaten

verkregen uit het onderzoek naar de theorie toe gegeneraliseerd (Yin, 2009).

In dit geval bestaat het theoretisch kader uit twee theorieёn: de complexiteitstheorie en

de doelmatigheidsleer. Om deze perspectieven ten opzichte van elkaar te positioneren

wordt het framework dat ontworpen werd door Goes, Friedman, Seifert en Buffa (2000)

ontleend. Deze kubus capteert alle bestaande theorieёn aangaande organisatorische

verandering in drie dimensies.

Figuur 1: Verschillende theorieёn voor organisatieverandering (Bron: Goes, Friedman,

Seifert & Buffa, 2000)

Uit figuur 1 kan afgeleid worden dat de doelmatigheidsleer verandering op

organisatieniveau betreft, bovendien heeft de verandering een geleidelijk en vrijwillig

karakter. De complexiteitstheorie daarentegen situeert zich op sectorniveau, betreft

grote veranderingen en heeft een deterministisch karakter (Gemmel, 2007) .

5

Meetkundig gezien bevinden de twee theorieёn zich dus op een tegenovergestelde

plaats. De complexiteitstheorie (onder vak ‘IV Chaos’) is voor, boven en rechts

gesitueerd. De doelmatigheidsleer vinden we achter, onder en links terug. Zoals in de

inleiding al uitgelegd werd, is het net die tegenstelling die de keuze van het theoretisch

kader mee bepaalde.

Voor de opbouw van het theoretisch kader werd gebruik gemaakt van

wetenschappelijke artikels en handboeken. De artikels zijn afkomstig uit drie

elektronische databanken, namelijk Web of Science, Ebsco en Pubmed. Er werden

telkens rekening gehouden met drie criteria om een artikel te weerhouden, namelijk de

impact factor van het tijdschrift, het aantal referenties en het publicatiejaar.

De keuze van de boeken berust enerzijds op aanbevelingen van de promotors van deze

masterproef. Anderzijds werden ook de handboeken die gebruikt worden in de

opleiding ‘master in het management en beleid van de gezondheidszorg’, aangewend.

Een exhaustief overzicht van de gebruikte literatuur is terug te vinden in het

literatuurlijst.

6

2.2 De doelmatigheidsleer

2.2.1 Synthese van de doelmatigheidsleer

De doelmatigheidsleer is de resultante van een cumulatief historisch proces waarvan de

fundamenten uit de 17de eeuw dateren. Sir Isaac Newton ontwikkelde in die periode een

mechanisch denkkader om natuurkundige fenomenen te verklaren. Deze mindset werd

in de 20ste eeuw, onder impuls van de industriële revolutie, gegeneraliseerd naar de

organisatorische context. Onder meer Taylor, Weber en Fayol gaven mee gestalte aan

wat in de literatuur aangeduid staat als de klassieke managementvisie. De

daaropvolgende decennia werd de klassieke benadering verder ontwikkeld tot een brede

noemer waaronder 90 procent van de kennis rond management geplaatst wordt (Daft,

2007; Gemmel, 2009; Goes et al., 2000; Kezar, 2001; Morgan, 1986). De

verscheidenheid inzake terminologie weerspiegelt deze diversiteit. Zo wordt de

doelmatigheidsleer onder meer aangeduid als teleologie, Newtoniaanse visie,

mechanische denkwijze, de klassieke managementvisie en het eerste

generatiemanagement. Hoewel er soms ‘new labels for old habits’ gebruikt worden,

vormt de klassieke benadering de basis voor de hedendaagse, alias moderne

managementtheorie. Al deze componenten vormen samen de omvangrijke

doelmatigheidsleer.

Doelmatigheidsleer Newton � MECHANISCHE VISIE

Taylor: Scientific Management � KLASSIEKE VISIE Weber: Bureaucratie + __________________________________ = MODERNE MANAGEMENTTHEORIE

Figuur 2: De doelmatigheidsleer: een cumulatief historisch proces

7

Onderstaande synthese is niet opgebouwd rond de uitgebreide historiek omdat er op dit

domein al een uitgebreid en kwalitatief gamma aan literatuur bestaat. Een dergelijke

benadering zou bovendien niet relevant zijn in het kader van de te beantwoorden

onderzoeksvraag. Er werd geopteerd om de basisprincipes van de doelmatigheidsleer

die het organisatorisch denken beïnvloeden en/of bepalen nader toe te lichten. Uit de

literatuur werden vier kernbegrippen gedestilleerd, namelijk lineariteit, reductionisme,

uniformiteit en doeloriëntatie.

2.2.1.1 Lineariteit

Om dit eerste kernbegrip te verduidelijken, wordt het denkkader dat Sir Isaac Newton in

de 17de eeuw hanteerde, aangewend. Het zogenaamde Newtoniaans model beïnvloedde

de doelmatigheidsleer op een fundamentele, doch niet alomvattende manier (Anderson

& Mc. Daniel, 2000; Morgan, 1986; Roose, 2002; Schneider, 2002; Tan, Wen & Awad,

2005). Newton wordt beschouwd als de grondlegger van het lineair denken doordat hij

de wetmatigheden van het universum verklaarde door ze te herleiden tot eenvoudige

causale verbanden (Roose, 2002). Dit betekent dat een reactie in A een effect in B

veroorzaakt, maar niet andersom (Polit & Beck, 2006). Er is bijgevolg sprake van

éénzijdige processen die gekenmerkt worden door een rechtlijnige en bijgevolg

voorspelbare samenhang tussen actie en reactie. De reactie is bovendien in proportie

met de omvang van de interventie (Peirce, 2000). Door dit principe te hanteren, worden

processen beïnvloedbaar en voorspelbaar: kennis van de begintoestand maakt het

mogelijk om een eindtoestand te berekenen en omgekeerd (Roose, 2002). Concluderend

kan gesteld worden dat Newton de natuur beschouwde als een mechanisch systeem met

een lineair en bijgevolg gedetermineerd verloop (Roose, 2002).

Het Newtoniaans model bepaalt anno 2011 nog steeds de blauwdruk van heelwat

organisatievormen (Daft, 2007; Drucker, 1998; Gemmel & De Raedt, 2008; Lievens,

2008; Morgan, 1986; Peirce, 2000). De lineaire oriëntatie uit zich in de basisassumptie

dat de omgeving stabiel en bijgevolg voorspelbaar is (Peirce, 2000). Men gaat ervan uit

dat de afzonderlijke elementen in het totale organisatiesysteem zich op deterministische

wijze gedragen. De organisatie wordt bijgevolg beschouwd als een absoluut gegeven dat

8

gericht is op het zijn (Drucker, 1998). Roose (2002) stelt dat de organisatie gradiënt-

vermijdend is, wat betekent dat er gestreefd wordt naar een evenwichtige situatie. Het

organisatiebeleid heeft tot doel het doorgronden van de omgeving om vervolgens op

basis van die kennis de toekomst te voorspellen en aansluitend de juiste

organisatiestructuur te creëren (Anderson & Mc. Daniel, 2000). Vanuit deze perceptie

zal de organisatie verandering niet actief nastreven: diversiteit wordt gezien als een

hinderpaal voor succes (Mc. Daniel, 1997). Wanneer verandering onvermijdelijk blijkt,

wordt ze benaderd als kunde. Het zijn de doelstellingen en ambities van managers die

de verandering bepalen: zij ‘zien’ de nood aan verandering (Gemmel, 2009; Kezar,

2001). Verandering ontstaat dan ook bijna altijd vanuit de organisatie zelf en niet vanuit

de omgeving. Omgevingsveranderingen worden afgedaan als efemere verschijnselen en

krijgen bijgevolg weinig aandacht. Indien de omgeving toch verandert, zal de

organisatie de opgebouwde structurele, politieke en financiële basis als buffer gebruiken

om de kwetsbaarheid te negeren. Het gevaar bestaat er dan ook in dat de organisatie niet

overleeft op basis van adaptatie aan de verandering, maar wel op basis van de

vetreserves (Roose, 2002).

2.2.1.2 Reductionisme

Ook het tweede kernbegrip, reductionisme, vertoont een parallel met de 17de eeuwse

natuurkundige opvatting. Complexe fenomenen werden doorgrond door ze op te

splitsen tot de afzonderlijke, samenstellende delen. Deze denkwijze laat toe om de

eigenschappen van een systeem te beschrijven aan de hand van een opsomming van de

afzonderlijke delen. Roose (2002) benoemt dit fenomeen met de term ‘optelbaarheid’.

Volgens dit denkkader overtreft het geheel de som van de samenstellende delen niet

(Peirce, 2000; Roose, 2002).

Dit principe werd in het begin van de 20ste eeuw getransfereerd naar het organisatorisch

denken. Hoewel hun bijdrage niet exhaustief is, drukken vooral het Scientific

Management van Frederick Winslow Taylor en de professionele bureaucratie van Max

Weber nog steeds hun stempel op de vorm van de hedendaagse gezondheidsorganisatie.

9

Beiden wendden het reductionisme aan om de efficiëntie binnen de organisatie te

optimaliseren.

Taylor beschouwde de organisatie als een uurwerk dat hij door middel van de ‘Time and

motion’ studies perfect wilde afstellen. Buelens (1990) vat de bedoeling van deze

studies als volgt samen: “de volgorde van het productieproces werd beschreven,

overtollige bewegingen of stappen werden geschrapt en voor elke tussenstap werd de

snelste oplossing geïdentificeerd” (Buelens, 1990 in Roose, 2002, p.16). Max Weber

paste dezelfde rationele benadering toe op het administratieproces met als resultante de

bureaucratie.

De mentale denkset van Taylor en Weber werd gegeneraliseerd naar organisaties in het

algemeen en de gezondheidszorg in het bijzonder. Traditioneel worden zorgorganisaties

dan ook als professionele bureaucratieën beschouwd. Ze worden onder meer

gekenmerkt door de nood aan een uitgebreide administratieve staf om de

infrastructurele vraag te managen (Anderson & Mc. Daniel, 2000). Ook binnen de

gezondheidsorganisaties wordt naar een efficiënte en effectieve werking gestreefd,

aansluitend op de traditionele bestuursregels. De reductionistische visie komt verder tot

uiting in een scheiding tussen positie en individu, een scheiding tussen denken en doen

en het creëren van deeltaken.

Een eerste essentieel kenmerk is het creëren van deeltaken, hetgeen door Lievens (2008)

een horizontale taakverdeling genoemd wordt. Op elk echelon van de organisatie

worden complexe taken opgesplitst tot zorgvuldig afgebakende deeltaken die bovendien

zoveel mogelijk door afzonderlijke personen uitgevoerd worden (Lievens, 2008). Plsek

& Wilson (2001) stellen dat werken met deze ‘mutueel exclusieve taken’ tot de

veronderstelling leidt dat willekeur kan vermeden worden en prestaties geoptimaliseerd

kunnen worden. In de organisatie is elke medewerker gefocust op zijn deelfunctie in het

geheel: de individuele prestatie is belangrijk en daarop wordt de werknemer ook

beoordeeld. Een mogelijk gevolg is een competitieve sfeer met een sterke verlies - win

polarisering (Mc. Daniel, 1997).

Naast de horizontale, is er ook een verticale taakverdeling, namelijk de scheiding tussen

denken en doen. Verhoudingsgewijs bevindt het zwaartepunt van de executieve taken

zich aan de basis van de organisatie, terwijl de cognitieve taken aan de organisatietop

10

gesitueerd zijn (Daft, 2007; Morgan, 1986). Vandaar dat de doelgeoriënteerde

organisatie in de literatuur als een topzware functionele structuur met een duidelijke

gezagshiërarchie benoemd wordt. Kennis en beheersing van taken zijn gecentraliseerd

aan de top van de organisatie (Daft, 2007). Binnen de zorgorganisatie onderkennen

Anderson & Mc. Daniel (2000) nog een extra dimensie: binnen deze setting vormen

artsen historisch de dominante beroepsgroep. Posities met macht zullen dikwijls door

leden van de dominante groep ingevuld worden. Bijgevolg worden zij altijd

geconsulteerd bij het nemen van beslissingen en worden kerntaken voornamelijk door

hen waargenomen (Anderson & Mc. Daniel, 2000).

Tenslotte weerspiegelt het reductionisme zich ook in de scheiding tussen positie en

individu. De positie in de organisatie wordt bepaald door diploma’s, professionaliteit en

expertise in het deelgebied en niet door persoonlijke capaciteiten (Hopfl, 2006).

Functioneren in een bureaucratie vergt dan ook onderwerping aan onpersoonlijke regels.

Weber erkende zelf dat de bureaucratie daardoor een bedreiging voor het individu

vormde (Morgan, 1986).

De fragmentarisatie weerspiegelt zich ook in de omgang met verandering.

Veranderingen zijn eerder gefocust op wijzigingen binnen een subsysteem dan op

organisatiebrede verschuivingen (Plsek & Wilson, 2001). Het veranderingsproces kent

een rationeel verloop en wordt zo efficiënt mogelijk gepland. Hoekstenen van dit proces

zijn onder meer planning, taxatie, strategie en herstructurering (Kezar, 2001). Goes et

al. (2000) benoemen verandering binnen dit kader met de term ‘planned change’ waarin

de leidinggevende als ‘change master’ een centrale positie inneemt. Verandering wordt

geïnitieerd vanuit de organisatietop: het management analyseert, plant en schat de

gevolgen van de veranderingsnood in. Vervolgens worden de veranderingsplannen in

detail gespecifieerd en consistent geïmplementeerd analoog met het overeenkomstige

niveau van detail (Plsek & Wilson, 2001). Kezar (2001) stelt dat het individu

ondergeschikt is aan de verandering. De individuele werknemer wordt niet beschouwd

als een actieve participant, maar als iemand die de verandering ondergaat.

11

2.2.1.3 Uniformiteit

Uniformiteit of éénduidigheid wordt mogelijk door toepassing van de vorige twee

begrippen: een situatie die lineair en optelbaar is, laat toe om ‘the one best way’ te

definiëren. Ongeacht vanuit welke invalshoek een dergelijke situatie benaderd wordt, de

eindbeoordeling zal steeds dezelfde zijn. Door gedragingen binnen het systeem te

stroomlijnen en te voorspellen, wordt de stabiliteit gewaarborgd (Heifetz & Laurie,

2001). Het overeenkomstige organisatiebeleid wordt dan ook gekenmerkt door

uniformiteit: er is één strategie, één missie, één methodiek en één personeelsbeleid

(Roose, 2002). Variabiliteit wordt tot een minimum herleid via een gestandaardiseerde

werkwijze: voor elke taak is er één juiste manier om ze te optimaliseren (Gemmel & De

Raedt, 2008; Mc. Daniel, 1997; Plsek & Wilson, 2001). Niet alleen de werkwijze, maar

ook het samenspel tussen de verschillende medewerkers en afdelingen is duidelijk

gedefinieerd en geregeld. Roose (2002) omschrijft het bureaucratisch model dan ook als

een aggregaat. Er zijn connecties tussen de verschillende delen van de organisatie, maar

die zijn van causale aard. Doordat het ene deel invloed van het andere tracht te

vermijden zijn de connecties ondergeschikt aan de samenstellende elementen van het

systeem (Mc. Daniel, 1997).

Het streven naar éénduidigheid binnen de organisatie leidt tot een geheel van

voorschriften, regels en procedures. Daft (2007) stelt dat de formalisatie recht evenredig

is met de grootte van de organisatie. Het is een manier om controle te houden over het

grote aantal werknemers verspreid over de vele en verschillende afdelingen (Daft,

2007).

Het corrigeren van variatie is terug te vinden in heelwat actuele toepassingen zoals

onder meer Total Quality Management (TQM), Balanced Score Card, International

Organization for Standardization (ISO), Business Process Re-engeneering (BPR),

capaciteitberekeningen, Management by objectives (MBO). Producten die gebaseerd

zijn op de fundamentele uitgangsprincipes van de doelmatigheidsleer en die aangewend

worden in de gezondheidszorg zijn onder meer: ‘product-line management’, ‘patient-

focused care’ en ‘continuous quality improvement’.

12

In al deze modellen is ‘meten gelijk aan weten’: door middel van simulaties en planning

kan de toekomst voorspelbaar gemaakt worden (Roose, 2002). Deze werkwijze staaft de

opvatting dat er één exacte, optimale oplossing is (Roose, 2002).

Uniformiteit weerspiegelt zich ook op het vlak van verandering. Als verandering zich

opdringt, zal men ‘bench marking’: er wordt gekeken naar organisaties die een

gelijkaardige verandering succesvol ondergingen. Vanuit de gedachte dat de gebruikte

strategie een passe-partout is, wordt het gedrag gekopieerd (Mc. Daniel, 1997).

In dergelijke organisaties worden de keuzes van vandaag bepaald door de keuzes van

gisteren: men wordt pad-afhankelijk of ‘locked-in’ (Roose, 2002). Pad-afhankelijkheid

betekent dat naarmate het gebruik van een bepaalde technologie, productieproces,

methodiek,… toeneemt, ook de kennis ervan stijgt. Dit veroorzaakt een zekere inertie

die in de weg kan staan wanneer verandering nodig blijkt, maar niet kan omwille van

die afhankelijkheid (Roose, 2002).

2.2.1.4 Doeloriëntatie

Het laatste begrip van deze synthese kan verduidelijkt worden aan de hand van de

etymologie van het woord ‘teleologie’. Teleologie staat synoniem voor

doelmatigheidsleer en betekent letterlijk vertaald ‘de leer van de doelen’. Marion en

Uhl-Bien (2001) definiёren de doelmatigheidsleer dan ook als het opzettelijk nastreven

van een gewenste uitkomst. Het bereiken van het vooraf bepaald doel wordt

gefaciliteerd door het volgen van ‘the one best way’ die via lineariteit en optelbaarheid

gedefinieerd wordt (Schneider, 2002). Die voorgeschreven weg is bijgevolg het meest

efficiënte middel om het doel te bereiken: variabiliteit en volatiliteit worden daarbij

beschouwd als een onderbreking van wat verwacht of bedoeld wordt (Roose, 2002).

De doeloriëntatie van de organisatie wordt geconcretiseerd via een lange termijn

strategie en missie die zich focussen op stabiliteit op lange termijn (Daft, 2007; Mc.

Daniel, 1997). Mission statement denken sluit bijgevolg nauw aan bij de

doelmatigheidsleer (Daft, 2007; Gemmel, 2009).

13

Gezien het doel en de inherente strategie ontstaan vanuit de organisatie zelf, zal de

balans interne versus externe focus overhellen naar het interne (Drucker, 1998). Veel

aandacht wordt besteed aan interne processen, interne efficiëntie, interne controle,

interne voorschriften en nota’s. De valkuil van deze interne gerichtheid is wat Roose

(2002) ‘verstening’ noemt. Door de sterke controle om de norm te bewaken en te

behouden, wordt de ruimte om nieuw gedrag te vertonen beperkt. Dit kan tot apathie

van de medewerkers leiden met als gevolg dat medewerkers de organisatie verlaten en

daarmee hun expertise en kennis meenemen. Hierdoor daalt het professioneel soortelijk

gewicht van de organisatie.

Ook verandering wordt opgevat als een strategische keuze die gemaakt wordt in functie

van het te bereiken doel. Verandering wordt bijgevolg benaderd als kunde (Goes et al.,

2000). Het betreft een rationeel proces dat steunt op organisatie- en strategische analyse,

strategieformulering en strategie-implementatie (Kezar, 2001). Zoals al aangehaald

werd, is het de organisatietop die de verandering initieert, stuurt en controleert.

Verandering dient ordentelijk en stapsgewijs te verlopen. Indien het veranderingsproces

van het voorziene patroon afwijkt, wordt dit aanzien als een falen van het management

(Mc. Daniel, 1997). In tegenstelling met de opvatting over de omgeving, wordt

verandering niet deterministisch, maar voluntaristisch beschouwd.

14

2.2.1.5 Conclusie

Hoewel bovenstaande synthese de vier kernbegrippen afzonderlijk bespreekt, toont de

onderstaande figuur hoe ze - lineair - met elkaar interageren.

Figuur 3: De vier kernbegrippen van de doelmatigheidsleer

Via lineariteit en optelbaarheid, kan de meest efficiënte weg naar het doel beschreven

worden. De deterministische opvatting aangaande de organisatorische omgeving,

veroorzaakt een maximale interne focus. Om de stabiliteit te waarborgen, hecht de

organisatietop belang aan continuïteit en anciënniteit (Roose, 2002). Vanuit dit

denkkader wordt verandering gezien als een ambacht dat beheerst wordt door de

leidinggevende (Goes et al., 2000). Het rationele veranderingsproces wordt opgemaakt

in functie van het te bereiken doel en kent een incrementeel verloop. Indien er zich

veranderingsweerstand voordoet, is het de taak van de leider om die te bestrijden en

overwinnen.

▪ determinisme ▪ causaliteit ▪ mechanisch ▪ stabiliteit

▪ strategie ▪ missie ▪ interne focus ▪ lange termijn

▪ éénduidigheid ▪ one best way ▪ formalisatie ▪ controle

Lineariteit + Reductionisme

↓

Uniformiteit

↓

Doeloriëntatie

▪ optelbaarheid ▪ fragmentatie ▪ efficiёntie ▪ rationaliteit

15

2.2.2 Leiderschap volgens de doelmatigheidsleer

Onderstaande tekst vat de leiderschapsstijl samen die aansluit op de principes van de

doelmatigheidsleer. Meerdere auteurs doen dit aan de hand van een opsomming van de

kerntaken van de leidinggevende. Zo onderscheiden Anderson en Mc. Daniel (2000)

acht kerntaken, Morgan (1986) bundelt alles onder vier opdrachten, terwijl Roose

(2002) alles onder twee grote noemers, namelijk ‘command and control’, plaatst.

In navolging van deze werkwijze, is de onderstaande beschrijving ook opgebouwd rond

drie kerntaken, namelijk het bepalen van de doelen, het opmaken van een strategie en

het uitvoeren van controle. In de conclusie van dit onderdeel wordt geschetst hoe deze

drie taken zich ten opzichte van elkaar verhouden.

16

2.2.2.1 Doelen bepalen

Mc. Daniel (1997) stelt dat het uitzetten van doelen voor de organisatie en vervolgens

ook voor de individuele werknemers van die organisatie, historisch aanzien wordt als

één van de belangrijkste taken van de leider. Leiderschap vertrekt vanuit de vraag: waar

willen we naartoe? (Drucker, 1998). Die vraag wordt beantwoord vanuit de perceptie

dat de omgeving stabiel en dus voorspelbaar is. Eenmaal het management het doel van

de organisatie bepaald heeft, wordt daarrond een visie ontwikkeld en aligneert men de

medewerkers met die visie (Heifetz & Laurie, 2001). Deze top-down benadering wordt

gereflecteerd door het piramidale organisatie-ontwerp. Kenmerkend is de sterke centrale

controle waarbij de directie de onderliggende echelons aanstuurt (Mc. Daniel, 1997;

Roose, 2002). Het organisatie ontwerp wordt beschouwd als een vast, niet-evoluerend

gegeven (Mc. Daniel, 1997). Eénmaal de jurisdictie van het management definitief

bepaald is, bestaat de hoofdtaak van het management erin om de organisatie op

efficiënte wijze te runnen (Drucker, 1998).

Ook in de gezondheidszorg wordt de traditionele organisatorische context gekenmerkt

door waarneembare grenzen, een tendens tot verticale hiërarchie en het steunen op

bestuurlijke autoriteit (Schneider, 2002). In de organisatie ontstaan groepen niet at

random, maar zijn ze het resultaat van het organisatie-ontwerp (Mc. Daniel, 1997). Dit

gegeven zal het gedrag van de leider in die organisatie mee bepalen gezien de

beslissingskracht en de macht geassocieerd zijn met de positie in de organisatie. Hoe

hoger men zich op de piramide situeert, hoe groter de impact van de beslissingen die de

acties van medewerkers bepalen (Schneider, 2002). Roose (2002) stelt dat deze situatie

een ‘getrapte motivatie’ veroorzaakt. Het uitgangspunt is dat de lagere echelons de

motivatie en argumentatie die beslissingen en opdrachten onderbouwen, zonder meer

zullen overnemen (Roose, 2002). In de organisatie wordt bijgevolg veel tijd en moeite

gespendeerd aan het ontwikkelen, verfijnen en bijstellen van het beslissingsproces (Mc.

Daniel, 1997). Alle beslissingen gebeuren immers in functie van het te bereiken doel.

Het is meestal dezelfde groep van leidinggevenden die participeert bij het nemen van

beslissingen (Ashmos et al., 2002).

17

Naast de positie binnen het organigram, wordt de status in de gezondheidszorg

traditiegetrouw bepaald door de kennis over een bepaald onderwerp, anciënniteit en de

beroepsgroep waartoe men behoort (Anderson & Mc. Daniel, 2000). Deze factoren

vormen binnen de organisatie de legitimering om gezag en macht te doen gelden.

Gemmel & De Raedt (2008) maken de opmerking dat een ziekenhuis verschillende

beroepsgroepen in één organisatie verzamelt. Elke groep houdt er eigen waarden op na

en een medewerker identificeert zich meer met de beroepsgroep dan met de organisatie.

Het organigram versterkt deze verzuiling. Het gedrag van de verschillende soorten

professionals wordt beheerst door een geheel van regels en het organisatiebeleid. De

verschillende beroepsgroepen worden door het gedrag van het management dikwijls van

elkaar geïsoleerd.

Figuur 4: Klassiek organigram (Bron: Roose, 2002)

18

2.2.2.2 Opmaken van de strategie

Als het doel van de organisatie bepaald is, bestaat de volgende taak van de

leidinggevende erin de strategie, alias de weg naar dat doel, uit te stippelen (Anderson

& Mc. Daniel, 2000; Daft, 2007; Drucker, 1998; Heifetz & Laurie, 2001; Roose, 2002).

De strategie is inherent verbonden met de visie en streeft naar efficiëntie en orde in

functie van het te bereiken doel.

De opbouw van de strategie kent, in navolging van de besproken kernprincipes, een

rationeel en stapsgewijs verloop (Morgan, 1986). De strategie wordt beschouwd als ‘the

plan for succes’ en dient dus uitgevoerd te worden zoals voorzien door de

organisatietop. Om dit te realiseren, zal de leidinggevende homogeniteit nastreven en

rollen definiëren.

Het nastreven van homogeniteit onder de medewerkers duidt Mc. Daniel (1997) aan met

de term ‘socializing’. Alle werknemers doorgaan een ‘socialisatieproces’ waardoor ze

het verhaal van de organisatie leren kennen, alsook ‘the way how things are done here’

(Mc. Daniel, 1997). De bedoeling is om de verschillende actoren van het systeem op

één lijn te krijgen. Medewerkers worden geacht zich te gedragen en te denken zoals de

organisatie dat voorschrijft. Dit impliceert zich conformeren aan interne tradities, visies

en methodieken (Roose, 2002). Bij de introductie en socialisering van nieuwe

medewerkers wordt vooral de nadruk gelegd op de geldende visie, methodiek en

identiteit van de organisatie (Roose, 2002).

Het creëren en definiëren van rollen is een ander middel om het bereiken van het doel te

faciliteren (Schneider, 2002). De leidinggevende benadert de organisatie als een

verzameling van rollen die gecoördineerd dienen te worden (Gemmel & De Raedt,

2008). Veel aandacht en energie worden besteed aan taakbeschrijving- en analyse, het

bepalen van processen, het vastleggen van procedures en het organiseren van

gestructureerd overleg (Anderson & Mc. Daniel, 2000; Roose, 2002). Het is de

bedoeling dat iedereen binnen de organisatie exact weet wat zijn taak inhoudt en hoe die

dient uitgevoerd te worden.

19

2.2.2.3 Controleren

Het belang van controle binnen de organisatie wordt in de literatuur overvloedig

onderstreept (Anderson & Mc. Daniel, 2000; Daft, 2007; Drucker, 1998; Heifetz &

Laurie, 2001; Mc. Daniel, 1997; Roose, 2002; Schneider, 2002). Daft (2007) benoemt

de leider in deze context dan ook als supervisor. Het primaire doel van regels en

procedures is het gedrag van werknemers te standaardiseren om vervolgens te kunnen

controleren (Daft, 2007). Voor het uitvoeren van deze taak zullen leidinggevenden zich

beroepen op controlesystemen en kennis.

Systematische controlesystemen worden aangewend om na te gaan of medewerkers zich

focussen op hun taak (Roose, 2002). De nadruk ligt daarbij op het opsporen van fouten:

een goede medewerker werkt foutloos, is productief en genereert daardoor winst.

Het verzamelen van informatie vormt een ander belangrijk onderdeel van de controle.

Werknemers aan de basis van de organisatie dienen de taken uit te voeren die

overeenkomen met de doelen van het topniveau. De organisatietop dient daarom op de

hoogte te blijven van de prestaties van de lagere niveaus. Informatie wordt dus gebruikt

om te controleren (Daft, 2007).

De informatie bereikt de leidinggevende via de formele autoriteitsstructuur. Concreet

betekent dit dat informatie voornamelijk via verticale verbindingen gecoördineerd en

gecommuniceerd wordt. Doordat mededelingen en beslissingen zowel top-down als

bottom-up de lijn dienen te volgen, is de mededelings- en beslissingstijd lang (Daft,

2007).

Roose (2002) stelt dat dergelijke organisaties een lage distributiegraad kennen

betreffende de informatie. Een brede verspreiding van de informatie wordt als onnodig

en inefficiënt beschouwd. De organisatietop schat de externe en interne informatie naar

waarde om die vervolgens in afzonderlijke stukken op te splitsen en te bezorgen aan de

medewerkers voor wie dit relevant blijkt. Elke medewerker krijgt hierdoor zijn eigen

‘informatieterritorium’ (Roose, 2002).

20

De verzamelde kennis wordt ook beveiligd en vastgelegd (Mc. Daniel, 1997). Het

organisationeel geheugen bestaat uit gestolde kennis en is opgeslagen in handboeken,

procedures en voorschriften. Nieuwe medewerkers dienen deze voorraad dan ook te

leren in de inwerkperiode en zich er daarna ook aan houden (Roose, 2002). Mc. Daniel

(1997) stelt dat het verzamelen van informatie in dit geval een manier is om de

onzekerheid te verminderen.

21

2.2.2.4 Conclusie

Concluderend kan gesteld worden dat leiderschap volgens de doelmatigheidsleer

gepercipieerd wordt als een lineair proces. Leiders gaan ervan uit dat hun gedrag van

vandaag tot de gewenste actie van morgen zal leiden (Mc. Daniel, 1997). Het bepalen

van de lange termijn doelstellingen neemt bijgevolg een belangrijke plaats in. De

strategie en visie die daaruit voortvloeien, worden als stabilisatoren van de organisatie

beschouwd (Mc. Daniel, 1997). Door het geloof dat de ontwikkeling van een organisatie

lineair is en dat het sleutelkenmerk stabiliteit is, wil men de organisatie controleren met

een gamma aan structurele en gedragsstrategieën. Leiders geven betekenis aan het

geheel door rationeel gedrag te vertonen (Mc. Daniel, 1997).

Analoog met de verondersteling dat er slechts één ‘juiste’ organisatievorm is, bestaat

ook de overtuiging dat er één universele leiderschapsstijl is (Drucker, 1998).

Leidinggeven wordt aanzien als het stapgewijs volgen van een succesvol plan (Mc.

Daniel, 1997). Het is een éénzijdig gebeuren waarbij medewerkers worden aangestuurd,

gemotiveerd en gericht vanuit de top van de organisatie (Roose, 2002).

Onderstaande afbeelding schematiseert tot slot de gemaakte synthese.

TAAK MIDDEL

Figuur 5: Leiderschap volgens de doelmatigheidsleer: een lineair proces

Doelen bepalen.

Strategie opmaken.

Controleren

- ‘prediction based on forecasting’ - duidelijke gezagsstructuren ontwerpen via gecentraliseerd organigram

- definiëren van rollen - homogeniteit bevorderen

- controlesystemen ontwerpen - informatie verzamelen

22

2.3 De complexiteitstheorie

2.3.1 Synthese van de complexiteitstheorie

De complexiteitstheorie maakt deel uit van een volgend generatiemanagement met een

nieuwe en alternatieve kijk op organisatorische verandering. De theorie stelt dat

voortdurende veranderingen in de omgeving van een organisatie tot een complex en

moeilijk beheersbaar geheel leiden (Roose, 2002). Men vertrekt in dit model dan ook

niet langer van een voorspelbare toekomst.

Het reductionisme dat de wetenschap gedurende vorige decennia domineerde, wordt

uitgedaagd door deze nieuwe visie (Marion & Uhl-Bien, 2001). Aanhangers van de

complexiteitstheorie omarmen de complexiteit in plaats van ze te reduceren (Gemmel &

De Raedt, 2008). Dit denkkader werpt bijgevolg een ander licht op het besturen van een

organisatie.

Schneider en Somers (2006) stellen dat er drie bouwstenen zijn aan de

complexiteitstheorie, namelijk ‘chaostheorie’,‘non-lineariteit’ en ‘adaptatie en evolutie’.

Deze drie elementen, die niet exhaustief zijn, werden als basis gebruikt voor

onderstaande synthese.

2.3.1.1 Chaos versus complexiteit

Hoewel de lijn tussen de chaostheorie en de complexiteitstheorie in de literatuur niet

altijd even scherp is, dient er toch een onderscheid gemaakt te worden. De chaos theorie

vindt zijn oorsprong in de fysica en de complexiteitstheorie in de biologie (Peirce,

2000). Prigogine was de grondlegger van de chaostheorie en Nobelprijswinnaar in 1977.

Hij was een natuur- en scheikundige die onderzoek verrichtte in niet-

evenwichtsthermodynamica en suggereerde dat de wetmatigheden van open complexe

systemen ook toepasbaar zijn op open complexe sociale systemen (Roose, 2002). Van

hieruit werd de link met de sociale- en de managementswetenschappen gelegd.

23

Ook de begrippen complexiteit en chaos dekken een verschillende lading. Chaos staat

voor totale onvoorspelbaarheid en ongrijpbaarheid (Roose, 2002). Complexiteit lijkt op

het eerste zicht pure willekeur, maar is dit niet. Complexe patronen zijn onderbouwd

door enkele basisregels die ontstaan ten gevolge van de zogenaamde ‘strange attractor’.

Deze ‘strange attractor’ kan vergeleken worden met een magneet die alle neuzen in

dezelfde richting plaatst. Met andere woorden, de ‘strange attractor’ is als het ware de

onderliggende motivatie die zorgt dat onafhankelijke elementen analoog gedrag zullen

vertonen met als doel een bepaalde uitkomst te bereiken. Het onderscheid tussen

chaotische systemen en complexe wordt gevormd door de ‘strange attractor’ (Schneider

& Somers, 2006).

Onderstaande afbeelding plaatst de begrippen chaos en complexiteit op een continuüm.

Figuur 6: The edge of chaos (Bron: Roose, 2002)

Zoals bovenstaande figuur aantoont, is chaos de tegenpool van evenwicht. Afhankelijk

van waar een systeem of organisatie zich op het continuüm situeert, zal het andere

eigenschappen of kenmerken vertonen. Aan het rechteruiteinde heerst er volledige

instabiliteit of chaos. Deze toestand zal ten gevolge van een te uitgebreid assortiment

aan keuzes tot desintegratie leiden (Gemmel & De Raedt, 2008). Roose duidt dergelijke

organisaties dan ook aan als ‘stervende organisaties’: ze worden als het ware

weggespoeld (Roose, 2002). Organisaties aan de linkerzijde noemt Roose ‘versteende

organisaties’: er heerst complete stabiliteit of homeostase. De organisatie is sterk in

zichzelf gekeerd en houdt geen rekening met de omgeving. Verstarring, verschraling en

inteelt zullen hier de ondergang betekenen (Roose, 2002). Geen van deze twee

24

omgevingen bevat vruchtbare grond om op lange termijn te overleven (Gemmel & De

Raedt, 2008).

Een complex systeem situeert zich tussen deze twee uitersten, meer bepaald in het

gebied dat ‘the edge of chaos’ genoemd wordt. Systemen die zich in dat stadium

bevinden, worden in navolging van de thermodynamica dissipatieve systemen genoemd.

Dissipatieve structuren worden gekenmerkt door een hoge uitwisseling van energie,

materieel en informatie met de omgeving (Roose, 2002). Deze uitwisseling is het

gevolg van een onevenwicht tussen het systeem enerzijds en de omgeving anderzijds.

Als reactie op dit onevenwicht ontstaat er een spanningsveld of gradiënt (Roose, 2002).

De gradiënt veroorzaakt op zijn beurt een cumulerende instabiliteit zodat het systeem

naar ‘de rand van de chaos’ evolueert.

Om de spanning tussen de organisatie en de omgeving te dempen, treedt er spontaan

gedrag op in het systeem. Dit fenomeen wordt aangeduid als zelf-organisatie en biedt

een antwoord op de stijgende instabiliteit door het spanningsveld of de gradiënt te

verminderen (Roose, 2002). Indien dit niet zou gebeuren, zou er totale chaos optreden

met desintegratie tot gevolg. Belangrijk is dat dit gedrag spontaan optreedt en dus niet

extern wordt opgelegd. Het gedrag ontstaat vanuit de afzonderlijk samenstellende delen

van het geheel en de resultante van dit proces overtreft de som van de afzonderlijke

delen. Dit fenomeen wordt in de complexiteitstheorie emergentie genoemd. Volgens

Plowman, Solansky, Beck, Baker, Kulkarni en Travis (2007) is dit het ‘ankerpunt’ van

de complexiteitstheorie.

Organisaties leggen analoog gedrag aan de dag. Wanneer zij zich op de rand van de

chaos bevinden, zal er vanuit de drang naar zelfbehoud en overleving ook

zelforganisatie ontstaan (Roose, 2002). Niet elke organisatie is in staat om op dat punt

te verblijven en dient bijgevolg over bepaalde eigenschappen te beschikken. Dit

organisatietype wordt een ‘complex adaptief systeem’ genoemd (Gemmel & De Raedt,

2008). Een organisatie die zich op dit punt bevindt is volgens aanhangers van de

complexiteitstheorie op zijn qui vive omdat op dat punt adaptatie en innovatie ontstaat.

Hier wordt later verder op ingegaan.

25

2.3.1.2 Non-lineairiteit

Complexiteit wordt gekenmerkt door een niet-lineaire dynamiek. Dit houdt in dat de

betekenisvolle samenhang tussen de relevante factoren in een systeem onvoorspelbaar

is. Oorzaak en gevolg zijn onduidelijk, doch onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Roose (2002) noemt dit circulaire causaliteit. Volgens Peirce (2000) ontstaat non-

lineairiteit ten gevolge van positieve en negatieve feedback. Geïsoleerde positieve

feedback zal tot een stabiele omgeving leiden, terwijl uitsluitend negatieve feedback

instabiliteit veroorzaakt. Wanneer deze twee echter interageren, ontstaat er een

dynamische omgeving. Deze situatie wordt aangeduid als ‘bounded instability’ wat

overeenkomt met ‘the edge of chaos’ (Peirce, 2000).

Veranderingen in omgevingen met een niet-lineaire dynamiek gebeuren niet

noodzakelijk recht evenredig. Dit betekent dat kleine veranderingen effecten op grote

schaal kunnen veroorzaken en vice versa. Dit fenomeen staat bekend als het ‘butterfly

effect’.

Non-lineariteit is een belangrijke eigenschap van complexe sociale systemen, waaronder

de gezondheidszorg. Ook in deze sector zijn eenvoudig rechtlijnige processen dun

gezaaid. De ‘good practice’ laat zich hier niet makkelijk in heldere modellen en

procedures vertalen (Roose, 2002). Hieruit voortvloeiend wordt een organisatie niet

beschouwd als een vast gegeven, maar als een dynamisch geheel dat zich bovendien in

een voortdurend veranderende, niet te voorspellen omgeving bevindt.

2.3.1.3 Adaptatie en evolutie

De hierboven beschreven complexiteit, gekoppeld aan non-lineaire dynamiek,

veroorzaakt een onvoorspelbare toekomst. Een organisatie die wil overleven en

competitief zijn, zal hierop moeten inspelen door adaptatie hoog in het vaandel te

dragen. Zoals al aangehaald werd is een complex adaptief systeem, verder aangeduid als

CAS, een organisatietype dat kan gedijen op ‘the edge of chaos’. Concreet betekent dit

26

dat de organisatie het midden houdt tussen homeostase, namelijk evenwicht, stabiliteit

en continuïteit, en chaos (Roose, 2002).

Complexiteit en adaptatie zijn twee sleutelbegrippen om het mechanisme van een CAS

te doorgronden.

De complexiteit in een CAS wordt veroorzaakt door de interactie tussen de omgeving

en de interne actoren. De interne actoren zijn de samenstellende delen van het systeem,

ook wel ‘agents’ genoemd. Afhankelijk van het analyseniveau kunnen agents bestaan

uit individuen, teams, departementen en organisaties (Gemmel & De Raedt, 2008).

Een sterke connectiviteit tussen de verschillende actoren is volgens Ashmos et al.

(2002) van cruciaal belang om de zelforganisatie te stimuleren. Zoals gezegd zal in

systemen die zich op de rand van de chaos bevinden een emergent proces ontstaan om

de chaos af te wenden. Zonder connectiviteit of verbondenheid zullen de agents gedrag

stellen dat niet correleert met het gedrag van de andere agents en wordt de zelf-

organisatie verhinderd. Er is met andere woorden geen ‘strange attractor’ die de agents

tot simultaan en parallel gedrag aanzet (Gemmel & De Raedt, 2008). Zoals al

aangehaald werd, is dit een spontaan proces dat op microniveau ontstaat en dus

‘bottom-up’ verloopt (Schneider en Somers, 2006).

Adaptatie, het tweede sleutelbegrip, kan begrepen worden als de dynamiek in het

macroniveau die zich weerspiegelt op het macro-niveau (Schneider en Somers, 2006).

Niet enkel zelforganisatie, maar ook co-evolutie zal een CAS in staat stellen om

adaptief gedrag te vertonen (Ashmos et al., 2002). Co-evolutie betekent het samen

evolueren van de agents met de omgeving, wat aanleiding zal geven tot voortdurende

verandering en vernieuwing (Roose, 2002). Ook hier geldt de eerder beschreven

circulaire causaliteit: een CAS reageert op de omgeving die op haar beurt weer vorm

geeft aan het CAS (Gemmel & De Raedt, 2008).

27

2.3.2 Leiderschap volgens de complexiteitstheorie

Aan de hand van de synthese van de complexiteitstheorie kan een redenering

opgebouwd worden die zowel de voorgaande als onderstaande inzichten terugkoppelt

naar de onderzoeksvraag.

Vanuit het perspectief van de complexiteitstheorie blijkt dat een CAS een gunstige

omgeving biedt ten aanzien van verandering. Een ziekenhuis kan als een CAS

beschouwd worden (Gemmel & De Raedt, 2008). In het verlengde hiervan kan

nagegaan worden welke leiderschapsstijl correspondeert met een organisatietype als een

CAS. Als de leider de toekomst van de organisatie niet kan voorspellen en bijgevolg

ook niet controleren, waarin ligt zijn taak dan wel (Plowman et al., 2007)?

Als uit de literatuur blijkt dat er een corresponderende leiderschapsstijl bestaat, dan

kunnen we concluderen dat leiderschap de veranderingsbereidheid positief kan

beïnvloeden en dat de complexiteitstheorie antwoorden biedt.

Onderstaand overzicht geeft de visie op leiderschap vanuit de complexiteitstheorie

weer. Als uitgangspunt werd gebruik gemaakt van de inzichten van Plowman et al.

(2007). In deze case study onderscheiden de auteurs drie mechanismen die leiders

gebruiken om het proces van zelforganisatie mogelijk te maken (Plowman et al., 2007).

28

2.3.2.1 Bestaande patronen doorbreken

De bedoeling van dit mechanisme is het veroorzaken van instabiliteit. Enkel in een

instabiele toestand kan verandering en eventueel ook vernieuwing ontstaan. In deze fase

is de leider een ‘enabler’, zijnde iemand die zaken, in dit geval verandering, mogelijk

maakt. Een cruciale taak van de leidinggevenden in deze fase is dan ook verstoren i.p.v.

dirigeren (Roose, 2002).

Leiders kunnen dit proces van verstoren in de hand werken door gebruik te maken van

een aantal technieken zoals hieronder beschreven.

▪ Conflict creёren en benadrukken

Plowman et al. (2007) stellen dat om de instabiliteit te verhogen de leider conflicten

moet uitlokken en zelfs creëren. Traditioneel leiderschap zal conflicten uit de weg gaan

omdat ze volgens deze visie getuigen van slecht management (Plowman et al., 2007).

In een CAS daarentegen wordt conflict benaderd als een opportuniteit en niet als een

bedreiging.

De nadruk moet wel liggen op constructieve en niet op destructieve conflicten. Men

moet met andere woorden van mening kunnen verschillen zonder dat de samenwerking

in het gedrang komt (Ashmos et al., 2002). Marion en Uhl-Bien (2001) beamen dat

taakgerelateerde conflicten begrenzende barrières kunnen opheffen.

Ashmos et al. (2002) stellen dat het verhogen van de connectiviteit tussen de

medewerkers conflicten in de hand kan werken. Het is belangrijk dat managers zich

hiervan bewust zijn en in staat zijn om ermee om te gaan (Ashmos et al., 2002).

▪ Onzekerheid erkennen

Onzekerheid is een fundamentele eigenschap van een CAS. Het is de taak van leiders

die onzekerheid te omarmen in plaats van te negeren of uit de weg gaan (Plowman et

al., 2007). Onzekerheid erkennen is echter een leerproces. Zowel leidinggevenden als

29

medewerkers dienen te leren omgaan met verrassingen. Het is niet omdat de toekomst

onvoorspelbaar is, dat men er niet hoeft over na te denken.

Omwille van de onzekerheid raden Tan et al. (2005) aan om veranderingen

incrementeel in te voeren en indien mogelijk vooraf op kleine schaal te testen.

Bovendien moeten leiders alert blijven ten aanzien van onverwachte wendingen en

rekening houden met de mogelijkheid dat het resultaat anders kan uitdraaien dan

voorzien (Tan et al., 2005). Scenarioplanning wordt omschreven als een mogelijke

methode (Anderson & Mc. Daniel, 2000; Gemmel & De Raedt, 2008).

Improvisatie is een andere belangrijke vaardigheid omdat leren simultaan met de actie

gebeurt. Dit betekent dat men niet kan terugvallen op routine of op een grondige analyse

van de situatie, maar wel op de intuïtie. Dit vergt een zekere attitude, namelijk

nieuwsgierigheid en stilstaan bij de dingen (Gemmel & De Raedt, 2008).

Deze medaille heeft ook een keerzijde. Onzekerheid tegemoet komen betekent ook

erkennen dat men niet het antwoord op alle vragen kan bieden. Bijgevolg bekleedt de

leidinggevende niet langer de positie van ‘alwetende’. In een CAS wordt de status dan

ook bepaald door wat men kan leren over de omgeving en hoe men deze kennis positief

kan aanwenden (Gemmel & De Raedt, 2008).

▪ Ruimte voor fouten

In een complex systeem worden fouten geabsorbeerd door ze als unieke leerkansen te

beschouwen (Roose, 2002). Dit betekent dat de leider fouten incalculeert door ervan uit

te gaan dat menselijke fouten onvermijdelijk zijn. Tan et al. (2005) merken bovendien

op dat het zeer inefficiënt kan zijn om naar een foutenmarge van nul te streven. Meestal

zal de inspanning die men moet leveren om foutloos te kunnen werken niet in

verhouding staan met het resultaat.

Leiders in een CAS creёren ook ruimte voor fouten. Medewerkers worden

aangemoedigd om te experimenteren en dingen uit te proberen. Door de kans te krijgen

om fouten te maken, ontstaat er een leerproces (Roose, 2002). Dit wil niet zeggen dat

30

het licht op groen wordt gezet om zomaar wat te doen en achteraf te kijken of het tot iets

leidt. De ruimte en vrijheid die gegeven worden, dienen op correcte wijze ingevuld te

worden. De leider, maar ook de medewerker hebben de verantwoordelijkheid om hun

trials te evalueren en vervolgens te verbeteren of te implementeren (Marion & Uhl-

Bien, 2001).

Trial en error productief aanwenden vereist ook de nodige expertise. Om bestaande

middelen en kennis op nieuwe en creatieve manieren te kunnen aanwenden in

verwarrende complexe situaties, dienen medewerkers over een grondig inzicht te

beschikken (Gemmel & De Raedt, 2008).

▪ Hiërarchie

Volgens Schneider en Somers (2006) draait leiderschap in een CAS net zoals in de

klassieke managementtheorieën om ‘invloed hebben op’. Men zal hierbij echter niet op

de formele autoriteitsstructuren steunen. De leidinggevende houdt niet krampachtig de

touwtjes in handen, maar zal meer delegeren, sturen en vooral coördineren in plaats van

te controleren. Doordat leiderschap niet zozeer gericht is op een sterke hiërarchische

controle vanuit de top, zal meer vrijheid toegelaten worden aan de basis (Plowman et

al., 2007). Hierdoor verschuift het accent van verticale naar horizontale liaisons

(Gemmel & De Raedt, 2008).

In plaats van een strenge top-down controle die de creativiteit verstikt en onderdrukt, zal

leiderschap er bijgevolg op gericht zijn de ‘bottom-up dynamiek’ mogelijk te maken

(Marion & Uhl-Bien, 2001). Van hieruit kan teruggekoppeld worden naar het eerder

besproken begrip circulaire causaliteit (Roose, 2002). Gezien er een onlosmakelijk

verband bestaat tussen oorzaak en gevolg, is het een illusie om te denken dat de

leidinggevende de medewerkers beïnvloedt en niet omgekeerd. Leidinggeven is een

voortdurende wisselwerking tussen de leider en zijn team (Roose, 2002). Het werkt met

andere woorden niet om te zeggen: dit is wat ik wil, dus zo moet het en zo zal het ook

gebeuren.

31

Bijgevolg zal het organigram van een CAS niet overeenkomen met de klassieke

piramidevorm. Mogelijke alternatieven worden weergegeven in de volgende figuren.

Figuur 7 a: Mogelijke organigrammen in een CAS (Bron: Roose, 2002)

Figuur 7 b: Mogelijke organigrammen in een CAS (Bron: Lathrop et al., 1991)

Als alternatief stelt Roose (2002) een bolvormig organigram voor. Een andere

mogelijkheid zijn clusters die gevormd worden rond de patiënt (Lathrop et al.,1991 in

PATIENT

PATIENT

PATIENT

cclluusstteerr 11

cclluusstteerr 22

cclluusstteerr 33

ddiirreeccttiiee

32

Gemmel, 2009). Belangrijk is dat in beide alternatieven de directie niet langer aan de

top gepositioneerd wordt. Deze voorstellingswijze visualiseert de eerder coachende

functie van de leiding in een CAS.

Een belangrijk gevolg van deze decentralisatie is dat medewerkers

beslissingsbevoegdheid krijgen, onafhankelijk van hun niveau in de organisatie.

Beslissingen kunnen hierdoor veel sneller genomen worden (Roose, 2002). Ashmos et

al. (2002) pleiten voor een organisatiebrede participatie in het beslissingsproces. Het is

de taak van de leidinggevenden om structuren te ontwikkelen die maximale participatie

in de besluitvorming toelaten en niet te mechanisch zijn. Hier wordt later verder op

ingegaan.

Tenslotte dient ook opgemerkt te worden dat de complexiteit van het leiderschap

toeneemt met de spanbreedte van de taak van de leider. Zo zal een afgevaardigd

bestuurder complexere beslissingen moeten nemen dan een hoofdverpleegkundige

omdat die taak een grotere verantwoordelijkheid en diversiteit meebrengt (Marion &

Uhl-Bien, 2001).

Ter illustratie van de ‘bottom-up approach’ wordt een voorbeeld uit de actualiteit

beschreven. Om de creativiteit te stimuleren betrekt de NASA niet alleen medewerkers,

maar zelfs iedere wereldburger die toegang heeft tot het internet.

“De NASA en softwaregigant Microsoft hebben een interactieve website

gelanceerd waarop gebruikers Mars kunnen exploreren. De site 'Be a

Martian' ('Wees een Martiaan') roept het brede publiek op

wetenschappers bij te staan in hun onderzoek van Mars, bijvoorbeeld

door kaarten te verbeteren” (Het Laatste Nieuws, 2009).

▪ Informatie en kennis

Aangaande de hiërarchie pleit de complexiteitstheorie voor een vlakke organisatie of

decentralisatie. Wat echter informatie en kennis betreft, wordt centralisatie gepromoot.

33

Tan et al. (2005) stellen dat het de taak is van leidinggevenden om relevante en

bruikbare informatie en kennis organisatiebreed beschikbaar te stellen. Daardoor

ontstaat een ‘centrale intelligentie’ die door iedereen gebruikt kan worden (Tan et al.,

2005). Roose (2002) noemt dit het opheffen van de informatie-asymmetrie.

“Zelforganisatie, leren en aanpassen zijn enkel mogelijk wanneer de nodige informatie

beschikbaar en toegankelijk is” (Roose, 2002, p. 137). Daarmee stapt men ook af van

het idee dat intelligentie zich hoofdzakelijk aan de top van de organisatie situeert

(Drucker, 1998; Roose, 2002).

Moderne informatietechnologie kan dit ondersteunen, onder meer door het openen van

publieke fora (Ashmos et al., 2002).

Een niet te miskennen voordeel van gecentraliseerde informatie is redundantie. De

organisatie wordt niet bedreigd wanneer sleutelfiguren vertrekken en met hun vertrek

een stuk unieke kennis en kunde meenemen (Roose, 2002; Tan et al., 2005).

De kostprijs van deze centralisatie, namelijk de aanzienlijke investering in tijd en

energie, is dan weer een nadeel (Roose, 2002).

Een bijkomend risico is de door Roose (2002) aangehaalde ‘information overload’. Een

overvloed aan informatie zal stress en frustratie in plaats van betrokkenheid teweeg

brengen. Een oplossing hiervoor is het overschakelen van een ‘push’ naar een ‘pull’

systeem. Dit betekent dat enkel projectspecifieke of belangrijke algemene informatie

top-down doorgegeven wordt, andere info is enkel nog passief beschikbaar (Roose,

2002). Deze aanpak vergt een zekere autonomie van de werknemer, omdat men zelf het

initiatief moet nemen om op zoek te gaan naar de nodige informatie.

▪ Participatie

Verschillende auteurs pleiten voor een organisatiebrede participatie in het

beslissingsproces (Ashmos et al., 2002; Gemmel & De Raedt, 2008). Door die

participatie ontstaat er een collectief begrip en interpretatie van het organisatorisch

gebeuren. Bijgevolg is de input van beslissingen veel breder, rijker en gevarieerder

(Ashmos et al., 2002).

34

Een ander voordeel is dat het herkennen van de eigen inbreng in de eindbeslissing voor

alle partijen motiverend is. Het draagvlak voor de concrete implementatie van de

beslissing wordt op die manier vergroot (Roose, 2002). Minpunten aan participatie zijn

dat het een tijdrovend en wanordelijk proces is (Ashmos et al., 2002).

Met participatie wordt een gezamenlijk beslissingsproces bedoeld, hetgeen niet

hetzelfde betekent als delegeren (Ashmos et al., 2000). In een CAS krijgen

medewerkers de kans om hun eigen oordeelvermogen te gebruiken bij het nemen van

beslissingen. Dit veroorzaakt een vrij grote autonomie die ook al ter sprake kwam bij

het beschikken over informatie en het werken via ‘trial and error’. Taak van de leiding

hierbij is het ondersteunen en coachen, zodat de medewerkers kunnen groeien bij het

nemen van belangrijke beslissingen.

Door beslissingsmacht toe te kennen aan medewerkers die zich vlak bij de relevante

informatie bevinden worden beslissingen snel genomen. Dit is een belangrijk gegeven

want naarmate het aantal stappen tussen het nemen van een beslissing en het uitvoeren

ervan toeneemt, zal de motivatie dalen (Roose, 2002).

2.3.2.2 Innovatie stimuleren

Eenmaal de organisatie, door het doorbreken van bestaande patronen, uit evenwicht

gebracht is, zal men het proces van zelforganisatie moeten stimuleren. In deze fase heeft

de leidinggevende een katalyserende functie. Hij dient ervan bewust te zijn dat hij deze

processen niet kan ontwerpen maar enkel stimuleren om verder te ontwikkelen en vorm

te geven (Schneider & Somers, 2006). De taak van de leider is in dit opzicht dan ook

‘coachend’. Hieronder worden opnieuw een aantal technieken beschreven.

▪ Eenvoudige regels hanteren

Organisaties halen voordeel uit het gebruik van enkele eenvoudige basisregels (Ashmos

et al., 2002; Gemmel & De Raedt, 2008; Peirce, 2000; Plowman et al., 2007; Roose,

35

2002). Die eenvoud schept ruimte voor dynamiek waardoor het interne functioneren

ingewikkelder wordt, maar de organisatie zal een beter antwoord kunnen bieden aan de

veranderende omgeving. Door die adequate en complexe antwoorden is de organisatie

in staat om te co-evolueren met de omgeving (Ashmos et al., 2002). Die set van

basisregels dient ook in zekere mate flexibel te zijn, concreet wil dit zeggen dat ze

aangepast worden bij nieuwe kennis en ervaring (Roose, 2002).

De voorgeschreven regels en gedragslijnen zullen in een CAS dus tot een minimum

herleid worden. Leidinggevenden waken erover dat medewerkers geen strak keurslijf

aangemeten wordt (Gemmel & De Raedt, 2008).

Een gevolg van het hanteren van enkele eenvoudige basisregels is het ontstaan van

zwermgedrag (Plowman et al., 2007). De Engelse term ‘flocking behavior’ vindt zijn

oorsprong in de dierenwereld. Bekende voorbeelden die dikwijls aangehaald worden in

de context van de complexiteitstheorie zijn spreeuwenzwermen (Gemmel & De Raedt,

2008; Peirce, 2000; Roose, 2002) en termietenkolonies (Plowman et al., 2007). Het

gedrag van deze vogels en insecten lijkt van buitenaf chaotisch en ongestructureerd,

maar het resultaat steunt op een verborgen logica.

Figuur 8: Afbeelding van spreeuwenzwermen (Bron: Gemmel & De Raedt, 2008)

36

▪ Autonomie bevorderen

Er werd al een paar keer aangehaald dat medewerkers in een CAS autonomer zijn.

Leidinggevenden leggen het principe dat gevolgd dient te worden vast, maar de

invulling ervan ligt op het niveau van de medewerker en is dus flexibel (Plowman et al.,

2007). Roose (2002) stelt dat autonomie het gevoel van (mede)eigenaarschap en

eigenwaarde verhoogt.

Indien medewerkers over een hoge mate van autonomie of zelfsturing beschikken, zal

de taak van de leidinggevende tweeledig zijn. Enerzijds dient men te zorgen dat de

omstandigheden waarin zelfsturing tot stand komt, optimaal zijn. Op die manier kan het

aanwezige potentieel maximaal ontplooid worden. Roose (2002) noemt dit aspect de

achillespees van grootschalige organisaties. De leidinggevenden en vooral de directie

moet ermee kunnen leven dat men niet alles in de hand heeft of niet overal het laatste

woord heeft (Roose, 2002). Anderzijds zal het belangrijk zijn om correct in te schatten

welke mate van autonomie een medewerker of een team kan dragen. Medewerkers

mogen niet meer autonomie krijgen dan ze aankunnen (Roose, 2002).

Om tot zelforganiserende teams te komen moet men een stuk de controle kunnen en

durven loslaten. De structurele autoriteit wordt afgebouwd ten voordele van een

stimulerend leiderschap. Om als leider een ‘gezonde anarchie’ te kunnen tolereren,

zullen incasseringsvermogen, basis(zelf)vertrouwen en zelfrelativering tot de

persoonlijkheidskenmerken moeten behoren (Plsek & Wilson, 2001).

In de gezondheidszorg is autonomie een belangrijk begrip. Bepaalde beroepsgroepen

(onder andere artsen, psychologen, kinesisten) kunnen geen goede zorg verlenen zonder

over een zekere mate van vrijheid te beschikken in hun taakuitvoering. Tan et al. (2005)

halen hierbij het belang van een doordachte standaardisatie aan. Dit betekent dat de

leidinggevende de taak heeft om zorgprocessen op een bewuste manier te

standaardiseren. ‘Standaardprocessen’ moeten onderscheiden worden van ‘aangepaste

processen’ (Gemmel, 2009). Standaardprocessen worden gekenmerkt door een hoge

repetiviteit en zijn dus voorspelbaar. Aangepaste processen daarentegen zijn

37

onvoorspelbaar doordat ze “interactief zijn met veel interdependenties en contingenties

tussen de processtappen” (Gemmel, 2009, p. 20). Standaardisatie zal in dit geval zorgen

dat zorgverleners begrensd worden bij het nemen van goede beslissingen in

onverwachte situaties (Tan et al., 2005). Voor zaken die gestandaardiseerd worden,

pleiten Tan et al. (2005) ook voor input van het frontline personeel.

▪ Niet-lineaire interacties promoten/ connectiviteit verhogen

De connectiviteit tussen de medewerkers verhogen is een cruciale taak van de

leidinggevenden in een CAS (Ashmos et al., 2002; Plowman et al., 2007). Door meer de

nadruk te leggen op het opbouwen van sterke relaties en minder op het definiёren van

de rollen, zal het vermogen tot zelforganisatie verhogen (Gemmel & De Raedt, 2008).

Ashmos et al. (2002) stellen dat er een rechtlijnig verband bestaat tussen de kwaliteit

van de connecties en de mogelijkheid van de organisatie om succesvol te co-evolueren

met de omgeving. De rol van het leiderschap ligt dan ook in het opbouwen van

netwerken en relaties, hetgeen een niet-lineair proces impliceert (Schneider & Somers,

2006). Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn de eerder aangehaalde gecentraliseerde

informatie en een flexibele regelgeving.

Een zeer praktische tip om de connectiviteit te ondersteunen is mensen samen laten

werken in open ruimtes (Marion & Uhl-Bien, 2001).

Gemmel & De Raedt (2008) maken de opmerking dat een ziekenhuis verschillende

beroepsgroepen in één organisatie verzamelt. Elke groep houdt er eigen waarden op na

en een medewerker identificeert zich meer met de beroepsgroep dan met de organisatie.

Om de connectiviteit te verhogen, zal de leider de constructieve dialoog tussen de

verschillende groepen moeten stimuleren.

38

2.3.2.3 Fungeren als zingevers

Uit het proces van zelforganisatie kunnen nieuwe ideeёn en gedrag ontstaan. In deze

fase van de cyclus zal de opdracht van de leidinggevende erin bestaan zin te geven aan

de veranderde omgeving. Door zin en betekenis te geven ontstaat de nodige stabiliteit

om chaos te vermijden. Medewerkers zullen niet in staat zijn om op een gemotiveerde

manier opdrachten uit te voeren indien de zin ervan niet duidelijk is (Roose, 2002). Een

leider in een CAS zal een verandering ontspruitend uit emergentie betekenis geven door

ze te ‘re-framen’ (Plowman et al., 2007). Gemmel & De Raedt (2008) merken op dat

zingeving geen gemakkelijke taak is in de gezondheidszorg.

Ook hier sluiten weer een aantal technieken bij aan.

▪ Connectiviteit creёren via taalgebruik

In de organisatie moet gecommuniceerd worden via een gemeenschappelijke taal waarin

het imago en de identiteit van de organisatie gekristalliseerd worden (Plowman et al.,

2007). Het gebruik van deze taal zal de connectiviteit bevorderen omdat ze de

medewerkers helpt begrijpen wat er gebeurt in de organisatie.

▪ De rol van ‘tag’ aanvaarden

Marion & Uhl-Bien (2001) verduidelijken de term ‘tag’ met de volgende metafoor ‘it is

the flag around which everyone rallies’. ‘Tags’ verzamelen de werknemers rond de

idealen van de organisatie. Ze promoten een idee en attitude en zijn onlosmakelijk met

elkaar verbonden (Marion & Uhl-Bien, 2001). Deze auteurs wijzen ook op de parallel

met het ‘charismatisch leiderschap’. Ook charismatische leiders fungeren net als leiders

in een CAS als ‘veranderingsagenten’ (Marion & Uhl-Bien, 2001).

Als een leider iemand is die door de werknemers aanzien wordt als de incarnatie van

datgeen waar de organisatie voor staat dan is de keuze van een leider een bottom-up

39

gebeuren (Plowman et al., 2007). De leider ‘groeit’ als het ware boven de groep uit. Dit

druist in tegen de klassieke top-down rekrutering van een leider: er wordt een profiel

opgesteld zonder inbreng van rechtstreekse medewerkers.

▪ Feedback

De voorwaarden om feedback effectief te laten gebeuren zijn volgens Tan et al. (2005):

rechtstreeks, snel, constructief en specifiek. Feedback schriftelijk en via een derde laten

gebeuren, zal volgens Tan et al. (2005) niet het gewenste effect geven. Het is de taak

van de leidinggevende om na te gaan of de feedback loops er zijn en indien ja, of ze

kunnen verbeterd worden.

Bovenstaande inzichten worden in de volgende figuur op schematische wijze

weergegeven. Samenvattend komt het erop neer dat leiderschap in een CAS een

cyclisch gebeuren is waar oorzaak en gevolg voortdurend in elkaar overvloeien. Geen

van de drie omschreven mechanismen is een doel op zich, maar een middel om te co-

evolueren met de omgeving.

40

Figuur 9: Leiderschap in een CAS: een kringloop

Instabiliteit creёren

Emergentie en zelforganisatie

Stabiliseren

- taal - feedback - ‘tag’

Leider =

‘enabler’

- conclict creёren - onzekerheid erkennen - fouten toelaten - hiёrarchie - centrale info en kennis - participatie

Leider =

coach

- eenvoudige regels hanteren - autonomie bevorderen - connectiviteit bevorderen

Leider =

zingever

41

In een CAS is het individu ondergeschikt aan de organisatie. Toch kan niet iedereen

functioneren in een dergelijk systeem en zullen zowel leidinggevenden als werknemers

aan een bepaalde vereisten moeten voldoen.

Roose (2002) zet de belangrijkste profielkenmerken op een rij.

▪ Correct en integer: gezien medewerkers een grote vrijheid krijgen aangaande de

invulling van hun job en de leiding niet in de eerste plaats gaat controleren en corrigeren

is het belangrijk personeel te rekruteren dat hiermee kan omgaan In een CAS zal men

niet enkel belang hechten aan concrete ervaring of vakkennis, maar ook aan attitude- en

persoonlijkheidskenmerken.

▪ Engagement of commitment: hoe meer de medewerker de eigen waarden en

doelstellingen kan terugvinden in die van de organisatie, hoe minder nood er is aan

dwang- en controlesystemen. De medewerker zal intrinsiek gemotiveerd zijn om binnen

de organisatie een toegevoegde waarde te realiseren. Engagement gaat verder dan een

inspanningsverbintenis, het is een resultaatsverbintenis.

▪ Communicatief: om een constructieve samenwerking met de verschillende actoren

mogelijk te maken moet de medewerker in staat zijn om op een open en directe manier

te communiceren. In een CAS moet men over de vaardigheid beschikken om op

duidelijke en constructieve wijze te kunnen zeggen waarop het staat. Medewerkers

beschikken over een gezonde dosis assertiviteit wat betekent dat ze beschikken over een

uitgesproken mening en visie, maar tegelijk bereid zijn om die bij te stellen.

▪ Leergierig: medewerkers moeten vanuit zichzelf willen leren en niet omdat het hen

van hogerhand gevraagd wordt. In een CAS zal men zelf het initiatief nemen om de

omgeving te verkennen naar de nodige middelen, ondersteuning en informatie.

42

2.3.2.4 Conclusie

Leiderschap in een CAS speelt in op de bottom-up dynamiek, zijnde emergentie,

zelforganisatie en innovatie. Leiders dienen inzicht te hebben in de complexe patronen

om de opwaartse dynamiek te kunnen voeden en te leren hoe ze complexiteit kunnen

manipuleren (Marion & Uhl-Bien, 2001). Eens de leiders erin slagen een omgeving te

creёren die de zelforganisatie toelaat, bestaat hun taak erin om het systeem als het ware

los te laten. Men zal dus niet controleren, maar tolereren en faciliteren. Marion & Uhl-

Bien (2001) noemen dit complex leiderschap.

Concluderend kunnen we stellen dat de taak van de leider in een CAS erin bestaat om

de organisatie te sturen op de rand van de chaos. Gezien de nadruk niet op ‘zijn’, maar

op ‘worden’ligt, dient ook het leiderschap zo te zijn en te evolueren met de organisatie

(Anderson, 2005; Roose, 2002).

Onderstaand citaat geeft kort, maar bondig de rol van de leider in een CAS weer:

‘ It seems that leaders help organisations take the moment and make the best of it,

without knowing what is going to happen next’ (Gilda Radner).

43

2.4 Conclusie literatuuroverzicht

Uit het theoretisch kader blijkt dat de doelmatigheidsleer en de complexiteitstheorie

inhoudelijk vrij haaks op elkaar staan. Door de dominante klassieke visie van de

doelmatigheidsleer in vraag te stellen geeft de recentere complexiteitstheorie gestalte

aan een paradigmaverschuiving (Illinitch et al., 1996; Marion & Uhl-Bien, 2001;

Schneider & Somers, 2006). Hierbij dient benadrukt te worden dat geen van de twee

visies de ultieme waarheid bevat. Een paradigmashift ontstaat immers als reactie op het

verleden. Alle voorafgaande kennis verbannen, zou radicaal zijn en bovendien niet tot

genuanceerde en correcte inzichten leiden. Het zal er eerder op aankomen om bruikbare

ingrediënten te ontlenen in functie van het te bereiken doel. Zo concluderen Plowman et

al. (2007) dat het ideale leiderschap eigenlijk gedeeld wordt door twee personen die de

beide theorieën vertegenwoordigen. Een leider die behoudsgezind is, zal door de partner

die op zoek is naar verandering en vernieuwing uit evenwicht gebracht worden, terwijl

zijn conservatieve alter ego chaos zal vermijden door de nodige stabiliteit aan te

brengen.

Deze literatuurstudie vormt een belangrijke voorbereiding op het empirisch deel van dit

onderzoek. De datacollectie zal erop gericht zijn die elementen te identificeren die de

benadering van leidinggevenden ten aanzien van verandering verduidelijken. Indien

leidinggevenden de organisatiestructuur, hun leiderschapsstijl en de medewerker

benaderen vanuit het denkkader van de complexiteitstheorie, dan kunnen zij

verandering positief beïnvloeden. Deze drie rubrieken zullen fungeren als variabelen

tijdens het verwerken van de resultaten. Dit wordt verder toegelicht in het onderdeel

‘onderzoeksmethode’.

44

3. Probleem- en doelstelling

Het huidig ziekenhuislandschap wordt gekenmerkt door een groeiende complexiteit,

diversiteit en fragmentarisatie (Daft, 2007; Gemmel & De Raedt, 2008; Goes et al.,

2000; Roose, 2002). Als oorzaken worden onder meer nieuwe

samenwerkingsverbanden, een toenemend aantal medische specialisaties en meer

ingewikkelde betalingssystemen aangeduid (Daft, 2007). Gemmel & De Raedt (2008)

voegen daar nog de globalisering, de vergrijzing, een stijgende professionaliteit en de

toenemende mondigheid van de patiёnt aan toe. Het geheel van deze factoren zorgt

ervoor dat de omgeving een grotere instabiliteit vertoont en zich niet langer laat

voorspellen. Om hierop een gepast antwoord te kunnen bieden dienen

gezondheidsorganisaties flexibiliteit en wendbaarheid aan de dag te leggen. Het kunnen

omgaan met en het succesvol doorvoeren van veranderingen zijn daarbij essentieel.

Leidinggevenden kunnen hier een sleutelpositie innemen door proactief in te spelen op

een aantal cruciale factoren (Goes et al., 2000).

In het theoretisch kader werden de krachtlijnen van twee theorieën alsook de

corresponderende leiderschapsstijl beschreven. In de realiteit domineert de mechanische

benadering van de doelmatigheidsleer (Anderson et al., 2005; Daft, 2007; Drucker,

1998; Gemmel, 2009; Schneider & Somers, 2006). Niet alleen de organisatiestructuur,

maar ook de opleiding van de leidinggevenden in die organisatie is afgestemd op de

principes van de doelmatigheidsleer (Daft, 2007). Zoals gezegd wordt verandering in dit

model als een zuiver rationeel proces beschouwd dat gestuurd wordt door de

doelstellingen van de managers. Ten gevolge van het gewijzigd organisatorisch klimaat

biedt een dergelijke benadering van verandering in veel gevallen niet langer vruchtbare

grond (Illinitch et al., 1996; Plowman et al., 2007; Marion & Uhl-Bien, 2001). Onder

meer de turbulente omgeving en het gewijzigd profiel van de medewerker zorgen ervoor

dat het een illusie is om te denken dat mensen hun denk- en handelswijze zullen

veranderen enkel en alleen omdat hen dat van hogerhand opgelegd wordt.

De complexiteitstheorie biedt een andere lens om verandering en leiderschap te

bekijken. Zo wordt een ‘veranderingsgezind’ organisatietype, namelijk een Complex

Adaptief Systeem, beschreven. Bij een CAS hoort een corresponderende

45

leiderschapsstijl die dan weer de veranderingsbereidheid van de medewerker positief

beïnvloedt.

Eén van de voornaamste troeven van een CAS is het tegemoet komen aan het

dienstverlenende karakter van gezondheidsinstellingen. De mechanische visie uit de

doelmatigheidsleer wordt dikwijls als passe-partout gebruikt. Deze benadering werd

echter ontworpen om de efficiёntie in de productiewereld te bevorderen.

Gezondheidsorganisaties daarentegen ontstonden uit andere noden dan industriёle

bedrijven. Dit resulteert in een verschillende oriёntatie van hun kernactiviteit: zo zijn

ziekenhuizen in de eerste plaats gericht op het bieden van kwalitatieve en toegankelijke

zorg en niet op het vergroten van de winstmarge (Peirce, 2000). Zij streven a priori geen

economische, maar een maatschappelijke doelstelling na. Dergelijke organisaties zijn

gebaat met een andere invalshoek die de noden van dienstverlenende processen in het

algemeen en zorgprocessen in het bijzonder te kunnen capteren.

Uit het theoretisch kader en de geschetste probleemstelling kan de volgende

onderzoeksvraag afgeleid worden:

‘Hoe kan de leidinggevende het veranderingsproces positief beïnvloeden en waarom

biedt de complexiteitstheorie mogelijke antwoorden?’

De doelstelling van het empirisch deel bestaat erin de geformuleerde onderzoeksvraag

te beantwoorden door het theoretisch kader aan de realiteit te koppelen. Concreet

betekent dit dat het onderzoek erop gericht is die elementen te identificeren die

leidinggevenden toelaten verandering te faciliteren. Zoals gezegd is het niet de

bedoeling om een voorkeur voor een theorie uit te drukken. De doelstelling bestaat erin

om naar ‘the best of both worlds’ te zoeken. Desalniettemin wordt het accent in de

onderzoeksvraag alsook tijdens de datacollectie, analyse en interpretatie van de

resultaten gelegd op inzichten uit de complexiteitstheorie. De reden hiervoor ligt in het

feit dat de doelmatigheidsleer in het verleden de dominerende mentale denkset was. Een

benadering vanuit de complexiteitstheorie biedt bijgevolg een ander en vernieuwend

perspectief dat de heersende mentale denkset kan nuanceren. In het volgende onderdeel,

de onderzoeksmethode, wordt de praktische invulling van het empirisch deel besproken.

46

4. Onderzoeksmethode

4.1 Case study research volgens Yin

De gebruikte methodologie in deze masterproef is ‘case study research’ zoals

omschreven door Yin (2009). Een case study wordt soms ten onrechte verward met

casussen die in educatief verband gebruikt worden om een bepaald onderwerp te

verduidelijken (Gemmel, 2009). Case study research daarentegen is een empirische

onderzoeksvorm die steunt op een eigen methodologie.

Yin (2009) omschrijft deze methodologie aan de hand van zes stappen die weergegeven

worden in onderstaande figuur. De pijlen tussen de verschillende fasen wijzen op een

lineair, doch iteratief proces.

Figuur 10: Case study research: een lineair, maar iteratief proces (Bron: Yin, 2009)

De methodologie wordt toegelicht door de verschillende fasen in de context van deze

masterproef te plaatsen.

De eerste stap, het plan, betreft de keuze van de meest geschikte methodologie. Yin

(2009) onderscheidt drie voorwaarden die het gebruik van een case study

verantwoorden.

Een eerste en tegelijk fundamentele indicatie is de aard van de onderzoeksvraag.

Volgens Yin (2009) lenen vragen die handelen over het ‘hoe’ of het ‘waarom’ van een

Plan Ontwerp

Bereid voor

Verzamel

Analyseer Deel

47

bepaald fenomeen zich tot case study research. In dit geval handelt de onderzoeksvraag

over het ‘hoe’ van verandering en leiderschap, meerbepaald ‘hoe kan leiderschap

verandering positief beïnvloeden?’.

Een volgende voorwaarde is dat de onderzoeksfocus op een tijdelijk fenomeen ligt. Het

theoretisch kader en de daaraan gekoppelde onderzoeksvraag van deze masterproef zijn

gerelateerd aan de paradigmaverschuiving die in de probleem- en doelstelling

omschreven werd. Verschillende auteurs (Marion & Uhl-Bien, 2001; Plowman et al.,

2007) wijzen op de nood aan andere dan de klassieke perspectieven. In dit geval wordt

de recent ontwikkelde complexiteitstheorie als een mogelijk alternatieve benadering van

verandering en leiderschap onderzocht. Bijgevolg kan gesteld worden dat de

onderzoeksfocus ligt op een actueel en tegelijk temporeel thema.

Het laatste criterium betreft de mate waarin controle uitgeoefend is over de

gebeurtenissen. In dit geval werden louter data verzameld zonder veranderingen te

introduceren of interventies te maken.

Naast het voldoen aan deze voorwaarden is er nog een ander punt dat de keuze voor een

case study in dit geval verantwoordt. Sommige auteurs linken het gebruik van de

complexiteitstheorie rechtstreeks aan case study research (Anderson et al., 2005;

Illinitch et al.,1996; Schneider & Somers, 2006). Zo stellen Anderson et al. (2005) dat

de combinatie van de methodologie en de theorie synergetisch is omdat beiden gericht

zijn op het ontdekken van emergente patronen en interacties tussen de subsystemen van

een geheel. Hij koppelt daar de dimensie van de gezondheidszorg aan door te stellen dat

organisaties in dit domein kenmerken vertonen die analoog zijn met de

onderzoeksmethode. Zo zou case study research onder meer toelaten om de

interdependenties eigen aan een Complex Adaptief Systeem te onderzoeken (Anderson

et al., 2005). Ook Schneider en Somers (2006) bevestigen dat het gebruik van de

complexiteitstheorie nieuwe onderzoeksmethoden vergt die aansluiten bij het non-

lineaire karakter van de theorie.

De tweede fase van het onderzoek is het ontwerp waarin de weg van de

onderzoeksvraag naar het antwoord geschetst wordt.

48

De basis van het ontwerp in een case study is het bepalen van het theoretisch kader

(Yin, 2009). De theorie vormt de rode draad die de afzonderlijke componenten van het

ontwerp met elkaar verbindt.

Na het bepalen van het theoretisch kader kunnen de onderzoeksvraag en de proposities

afgeleid worden. Zowel het theoretisch kader als de onderzoeksvraag werden al

toegelicht.

Eigen aan een case study is dat de onderzoeksvraag uitmondt in één of meerdere

proposities die richting geven aan wat juist bestudeerd dient te worden. In dit geval is de

propositie dat er in de gezondheidszorg teveel vanuit één model gewerkt wordt bij het

implementeren van veranderingen, namelijk vanuit de klassieke mechanische visie.

Indien leidinggevenden bepaalde inzichten vanuit de complexiteitstheorie zouden

hanteren, zou dit een gunstig effect hebben op verandering. Het tweede deel van de

onderzoeksvraag verwijst impliciet naar deze propositie.

Om de onderzoeksvraag en de propositie te kunnen beantwoorden dienen vervolgens de

‘unit of analysis’ en de ‘case’ bepaald te worden (Yin, 2003; Yin, 2009). In dit geval

wordt de case gevormd door het Pegasos. De eenheid van analyse zijn leidinggevenden

die betrokken waren bij het Pegasos project. Het fenomeen ‘verandering en leiderschap’

wordt dus onderzocht via leidinggevende werknemers van het UZ Gent, die gelinkt zijn

aan Pegasos. De datacollectie dient dan ook gericht te zijn op het verzamelen van

informatie betreffende deze leidinggevenden. Ook de analyse en de interpretatie van de

resultaten zullen leiden tot uitspraken over de leidinggevenden betrokken bij Pegasos.

De bevindingen worden nadien teruggekoppeld naar de propositie en de

onderzoeksvraag teneinde verklaringen te formuleren over het onderzochte fenomeen,

zijnde verandering en leiderschap.

De derde en de vierde stap van het onderzoek, namelijk de voorbereiding van de

datacollectie en de eigenlijke datacollectie worden samen besproken.

Ter voorbereiding van dit onderzoek werd een protocol opgemaakt dat als leidraad

fungeerde tijdens de datacollectie. Het protocol omvat vier grote lijnen, namelijk het

doel van de studie, de veldprocedures, de vragen en de opbouw van het uiteindelijk

rapport (Yin, 2009). Het doel van de studie werd al besproken onder het onderdeel

49

‘probleem- en doelstelling’. De opbouw van het rapport wordt weergegeven door de

inhoudstafel. Bijgevolg worden enkel de veldprocedures en de vragen verder toegelicht.

De veldprocedures omvatten onder meer de plaats van het onderzoek, de

informatiebronnen en de procedurele stappen (Gemmel, 2009; Yin, 2009).

Eigen aan een case study is dat het onderzochte fenomeen in de werkelijke omgeving

bestudeerd wordt. In dit geval was dat het Universitair Ziekenhuis in Gent, de

organisatie waar het Pegasos project loopt.

Informatiebronnen worden door Yin (2009) ‘bronnen van evidentie’ genoemd. Voor dit

onderzoek gebeurde de datacollectie door middel van interviews en documenten. Het

aanwenden van meerdere bronnen van evidentie is opnieuw een essentieel kenmerk van

case study research (Yin, 2003; Yin, 2009). Deze werkwijze garandeert mee de

kwaliteit van het onderzoek, meerbepaald de construct validiteit. Hier wordt later verder

op ingegaan.

Aangaande de interviews werd gekozen voor semi-gestructureerde interviews waarvan

er in totaal elf afgenomen werden. Het aantal interviews werd bepaald in functie van de

aard van de case study. Het doel van de studie is om een bijdrage te leveren in het

onderzoeksdomein ‘verandering en leiderschap’ door de inzichten uit de theorie te

toetsen aan het Pegasos project. Yin (2009) duidt een dergelijke case study aan met de

term ‘explanatory case study research’. Er werd bewust geopteerd om te werken vanuit

het perspectief van de leidinggevenden omdat deze personen nauwer betrokken waren

bij Pegasos dan de basismedewerker.

Betreffende de samenstelling van de groep werd bewust gekozen om het perspectief van

de leidinggevenden te laten domineren. Om een volledig eenzijdige visie op het

bestudeerde fenomeen te nuanceren, werden ook twee personen geїnterviewd die niet

als leidinggevende betrokken waren bij het project. Dit resulteerde in volgende

verdeling: tien van de elf deelnemers zijn personeelsleden van het Universitair

Ziekenhuis in Gent. Negen van hen bekleden een leidinggevende positie in de

organisatie en één is intern adviseur van het Pegasos project. De elfde deelnemer was

als extern consultant betrokken bij Pegasos. Aangaande de selectie van de

leidinggevenden werd gestreefd naar een evenwicht inzake de vertegenwoordiging van

de verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie. Dit gaf volgend resultaat: drie

50

deelnemers uit de organisatietop, twee deelnemers die de sectorale top

vertegenwoordigen, één diensthoofd en drie hoofdverpleegkundigen. Met uitzondering

van de organisatietop behoorden alle leidinggevenden tot dezelfde sector. Die keuze

werd gemaakt om de vergelijkbaarheid van de antwoorden te garanderen.

De tweede bron van evidentie bestond uit documenten die gerelateerd waren aan het

Pegasos project. Een overzicht van deze documenten is terug te vinden onder bijlage 1.

Een volgend onderdeel van het protocol zijn de vragen. De vragen omvatten telkens

twee niveaus, door Yin (2009) aangeduid als de verbale en de mentale vraaglijn. De

verbale lijn is de vraag zoals ze letterlijk gesteld wordt aan de deelnemer. De mentale

lijn is gebaseerd op de propositie en vormt een belangrijke voorbereiding van de

analyse. De vragenlijst werd bijgevoegd in bijlage 2: de verbale lijn is omkaderd en de

mentale lijn staat cursief gedrukt. Zoals gezegd geeft de propositie richting aan wat juist

bestudeerd dient te worden. Bij het opstellen van de vragen wordt die algemene richting

verfijnd tot specifieke variabelen waarover informatie dient verzameld te worden. In dit

geval werd de propositie verder verfijnd tot drie onafhankelijke variabelen.

Verandering kan positief beїnvloed worden door de manier waarop leidinggevenden

omgaan met:

▪ De organisatiestructuur

▪ De gehanteerde leiderschapsstijl

▪ De opvatting over de medewerker

Deze drie variabelen zullen een hoofdrol spelen bij de analyse van de resultaten. De

vragen werden beantwoord via de interviews én via een analyse van de documenten. Op

die manier ontstaat triangulatie tussen de bronnen van evidentie. Door de gegevens niet

afzonderlijk en onafhankelijk van elkaar, maar convergerend naar de drie variabelen toe

te verwerken, wordt de construct validiteit gegarandeerd (Anderson, 2005; Gemmel,

2009; Yin, 2003; Yin, 2009).

51

De volgende stap omvat de verwerking van de verzamelde informatie. In deze

masterproef worden de data geanalyseerd en geïnterpreteerd door ze terug te koppelen

naar de theoretische propositie. De techniek die daarvoor gebruikt wordt, heet ‘pattern

matching’ op basis van rivaliserende verklaringen (Yin, 2009). Concreet betekent dit dat

de analyse gericht is op het zoeken naar overeenkomstige patronen tussen de theorie en

de data in de interviews en documenten.

Voor de verwerking van de informatie werd gebruik gemaakt van de drie

coderingsniveaus van Strauss en Corbin (1998) om de resultaten te verwerken.

Het eerste niveau is de open codering waarin alle informatie uit de interviews en de

documenten wordt ondergebracht in globale categorieёn. In dit geval werden er drie

categorieën gebruikt die gebaseerd zijn op de vermelde variabelen, namelijk

‘organisatiestructuur’, ‘eigenschappen van de medewerkers’ en ‘leiderschapsstijl’. De

volgende stap is het axiale coderen wat betekent dat er binnen de categorieёn naar

patronen gezocht wordt. Het derde niveau is de selectieve codering waarbij gepoogd

wordt verbanden te leggen tussen de categorieёn onderling (de Blok, C., Luijkx, K.,

Meijboom, B., & Schols, J., 2010).

Tenslotte worden de bevindingen uit de analyse teruggekoppeld naar het theoretisch

kader teneinde de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Yin (2009) duidt deze fase

van de analyse aan als ‘analytische generalisatie’. Hierbij dient onderstreept te worden

dat de verkregen resultaten enkel veralgemeend kunnen worden naar de theorie. Het

gebruik van een sterk theoretisch kader is dan ook essentieel om de externe validiteit te

garanderen. De interne validiteit van dit proces wordt dan weer gewaarborgd door het

gebruik van ‘rivaliserende verklaringen’ (Yin, 2009). Dit betekent dat hoewel de

propositie indiceert dat inzichten uit de complexiteitstheorie een antwoord zullen bieden

op de onderzoeksvraag, er tegelijk rekening gehouden wordt met de mogelijkheid dat

dit niet zo is. Er wordt met andere woorden rekening gehouden met verklaringen die

vanuit een andere, alias rivale theorie komen. In dit geval is dit de doelmatigheidsleer.

De laatste stap van de case study is de opmaak van het rapport. Voor deze masterproef

werd voor een klassieke opbouw gekozen die weergegeven wordt door de inhoudstafel.

52

Tot slot van dit onderdeel worden de kwaliteitscriteria van de onderzoeksopzet nog eens

overlopen. Yin (2009) stelt dat er vier criteria zijn om de kwaliteit te toetsen, namelijk

de construct validiteit, de interne validiteit, de externe validiteit en de betrouwbaarheid.

De eerste drie elementen al toegelicht in de loop van de voorgaande tekst. Bijgevolg

wordt enkel nog ingegaan op de betrouwbaarheid van dit onderzoek.

Om de betrouwbaarheid te verzekeren, adviseert Yin (2009) het gebruik van een

protocol en een database (zie bijlage 3). In dit geval werden beide instrumenten

aangewend met als doel de lezer de mogelijkheid te bieden de opbouw van deze

masterproef van het begin tot het einde te kunnen meevolgen. Alle stappen die gemaakt

werden om tot het eindresultaat te komen staan vermeld en worden toegelicht.

53

4.2 Pegasos

In dit onderdeel wordt het project Pegasos eerst inhoudelijk omschreven. Nadien wordt

toegelicht waarom Pegasos gekozen werd als ‘case’.

Pegasos staat voor ‘patiёntgerichte, efficiënte, geresponsabiliseerde, academische en

sectorale organisatiestructuur’(Jaaroverzicht 2008, 2009). Het is de naam van een

organisatiebreed veranderingsproject dat liep in het Universitair Ziekenhuis in Gent (UZ

Gent) gedurende mei 2006 tot en met juni 2009.

In het UZ Gent worden jaarlijks ongeveer 75.000 patiënten opgenomen en gebeuren er

400.000 poliklinische behandelingen. Om deze patiëntenstroom in goede banen te

kunnen leiden, beschikt men over ruim 6000 medewerkers en een capaciteit van meer

dan 1000 bedden (Intranet UZ Gent, 2011). Dit cijfermateriaal illustreert de omvang en

de daarmee gepaard gaande complexiteit van de organisatie. De opzet van Pegasos is

dan ook gerelateerd aan deze gegevens.

De hoofddoelstellingen van het Pegasos project kunnen onder twee noemers geplaatst

worden, namelijk het verbeteren van de bestuurbaarheid van de organisatie en het

optimaliseren van de zorgkwaliteit. Om aan deze doelstellingen tegemoet te komen

werd de organisatiestructuur van het UZ Gent hertekend van een departementale naar

een sectorale indeling.

Voor de hervorming was de structuur van het ziekenhuis opgebouwd rond twee

kerndepartementen, namelijk de ‘medisch-technische diensten’ en de ‘verpleging’.

Daarnaast bestonden nog vier bedrijfsondersteunende departementen, zijnde ‘financiën’,

‘personeel en organisatie’, ‘ICT’ en ‘facilitair beheer’ (Startdocument, 2006).

Het organigram, weergegeven in onderstaande figuur, laat een topzwaar en verticaal

georiёnteerd organisatiemodel zien.

54

Figuur 11: Organigram van het UZ Gent voor Pegasos (Bron: Besturingsprincipes en

managementstructuur UZ Gent, 2006)

Het bestaande organisatiemodel vertoonde een aantal beperkingen. Zo werkte de

piramidale structuur verzuiling in de hand met een gebrekkige transparantie en

communicatie tussen de verschillende diensten als gevolg (Managementsymposium,

2009). De individuele medewerker ontwikkelde een gefragmenteerd beeld van het totale

zorgtraject. Dit vertaalde zich op het niveau van de patiёnt in een onvoldoende

gecoördineerd zorgverloop (Startdocument, 2006).

Om aan deze restricties tegemoet te komen, werd gekozen voor een hervorming, alias

een decentralisatie van de organisatiestructuur. Deze intentie werd via Pegasos

gerealiseerd door de oprichting van zeven klinische en één bedrijfsondersteunende

sector. Onderstaande figuur toont het nieuwe, gedecentraliseerde organigram.

55

Figuur 12: Organigram van het UZ Gent na Pegasos (Bron: Besturingsprincipes en

managementstructuur UZ Gent, 2006)

De samenstelling van de klinische sectoren gebeurde op basis van een gelijklopende

affiniteit met betrekking tot de patiёntenpopulatie. Binnen een sector dienen de taken

aangaande zorg en behandeling voor de patiënten gebundeld te worden zodat een

intense samenwerking tussen de gezondheidsmedewerkers mogelijk is. De grootte van

de sector wordt bepaald door een acceptabele ‘span of control’

(Managementsymposium, 2009). Een gedetailleerde weergave van de zeven klinische

sectoren is terug te vinden in onderstaande afbeelding.

56

Figuur 13: Visuele weergave van de zeven klinische sectoren (Bron: Intranet UZ Gent,

2010)

Elke sector wordt aangestuurd door een besluitvormend orgaan, namelijk de sectorraad

samengesteld uit artsen en verpleegkundigen. Door de specificiteit van de zorg in één

57

sector is de samenstelling van de sectorraad uitgebreid met een kinesist en

ergotherapeut. Vanuit het directiecomité worden naar de sectorraad toe de

bevoegdheden gedelegeerd die vereist zijn voor het besturen van de sector. De

voorbereiding en de uitvoering van de besluiten wordt vervolgens waargenomen door

het sectorbureau (Managementsymposium, 2009).

Aan het hoofd van iedere sector staan een sectorvoorzitter en een zorgmanager. Hun

relatie wordt omschreven via de metafoor piloot en co-piloot. Om de werking van een

sector te garanderen is een nauwe samenwerking vereist, maar tegelijk zijn beide

functies gescheiden door specifieke taak- en aandachtsgebieden (Besturingsprincipes en

managementstructuur UZ Gent, 2006). Het sectorbureau vormt de ‘linking-pin’ tussen

de sector en het directiecomité voor overleg.

Het project Pegasos werd gekozen als ‘case’ voor deze case study omdat de

onderzoeksvraag en de propositie kunnen gekoppeld worden aan de inhoud van dit

project. Aangezien de bedoeling van dit onderzoek is om inzichten vanuit de

complexiteitstheorie te genereren, wordt het Pegasos project benaderd vanuit de

raakvlakken met deze theorie.

Ten eerste vertoont de beoogde verandering van de organisatiestructuur een sterke

overeenkomst met het theoretisch kader. Rudimentair geschetst kan de vroegere

departementale structuur aangeduid worden als overeenkomstig met de

doelmatigheidsleer. De decentralisatie via het sectoraal model is dan weer analoog met

inzichten uit de complexiteitstheorie.

Er dient nagegaan worden of decentralisatie gepercipieerd wordt volgens de opvattingen

van de complexiteitstheorie. Indien dit geval is zou de gewijzigde organisatiestructuur

onder meer resulteren in een grotere beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Ook

de beslissingstijd zou korter zijn doordat beslissingen genomen worden op het niveau

waar de relevante informatie zich bevindt. Een centralisatie van de informatie kan

hiermee ook in verband gebracht worden.

Vervolgens kan ook nagegaan worden hoe de leidinggevenden de implementatie van de

verandering aanpakken. Indien men een perspectief hanteert dat aansluit bij de

complexiteitstheorie dan zal de verandering niet als een zuiver stroomafwaarts proces

58

beschouwd worden. Er zal bewuste aandacht zijn voor het faciliteren van de ‘bottum-up

dynamiek’.

De leiderschapsstijl kan ook vanuit Pegasos bekeken worden. Volgens de

complexiteitstheorie impliceert een gedecentraliseerde organisatie ook een andere

leiderschapsstijl. De houding van leidinggevenden ten aanzien van fouten, het belang

van regels en voorschriften, het stimuleren van interactie tussen de werknemers via

netwerken en relaties, het symboliseren van de verandering en het in de hand werken

van een gemeenschappelijk taalgebruik zijn parameters die in dit verband getoetst

kunnen worden.

Tenslotte kan nagegaan worden in welke mate leidinggevenden verandering in verband

brengen met de werknemer. Het bevorderen van de autonomie, participatie in de

verandering en het creëren van betrokkenheid zijn aspecten die de rol van de

medewerker in kaart brengen.

Samenvattend kan gesteld worden dat Pegasos een veranderingsproject is waarbij de

leidinggevenden van de organisatie sterk betrokken zijn. De manier waarop

leidinggevenden de beoogde verandering aanpakken kan bijgevolg getoetst worden aan

het theoretisch kader. Via de datacollectie kan nagegaan worden of het gehanteerde

perspectief op verandering aanleunt bij de complexiteitstheorie of bij de

doelmatigheidsleer. Aan de hand van de interpretatie kunnen verklaringen en suggesties

geformuleerd worden.

Tenslotte dient benadrukt te worden dat het onderzoek geenszins bedoeld is als een

evaluatie van het project. Het gaat er wel om het theoretisch kader aan de praktijk te

toetsten.

59

4.3 Beperkingen van de studie

De belangrijkste beperking van dit onderzoek betreft de generaliseerbaarheid. De keuze

van de methodologie is een eerste element dat hiertoe bijdraagt. Zoals al gezegd werd

laat case study research enkel analytische generalisatie toe. De resultaten kunnen en

mogen dus enkel veralgemeend worden naar de theorie en niet naar een populatie zoals

bijvoorbeeld ‘de ziekenhuizen’.

Een bijkomende factor die tegen veralgemening van de resultaten pleit, is de organisatie

waarin het onderzoek plaatsvond. Het Universitair Ziekenhuis in Gent is namelijk een

overheidsinstelling met statutair benoemde personeelsleden. Dit creëert een

uitzonderlijke situatie die met zich meebrengt dat werknemers in dit ziekenhuis andere

kenmerken kunnen vertonen dan werknemers in andere ziekenhuizen.

Een volgende beperking betreft de betrouwbaarheid van het onderzoek. Hoewel de

beschikbare middelen aangewend werden om de validiteit te waarborgen, geven twee

elementen aanleiding tot bias.

Een eerste element betreft het feit dat de auteur van deze masterproef in het UZ Gent

tewerkgesteld is. Subjectiviteit ten gevolge van dit gegeven werd beperkt door de

omvang van de organisatie. De datacollectie gebeurde namelijk niet in de sector van

tewerkstelling waardoor het onderzoeksterrein relatief onbekend en daardoor ‘neutraal’

bleef. Daarenboven bekleedde de auteur zelf geen leidinggevende functie op het

moment van het onderzoek, waardoor identificatie met de deelnemers vermeden wordt.

Een tweede element is de tijdspanne tussen de datacollectie en het afronden van dit

werk. Een eventuele wijziging, alias evolutie van bepaalde inzichten gedurende deze

periode, valt niet uit te sluiten.

60

5. Resultaten

De weergave van de resultaten kent een drieledige opbouw. In het eerste onderdeel, de

analyse, worden de feiten weergegeven zoals ze naar voor kwamen uit de interviews en

de documenten. De interpretatie van de feiten gebeurt in het volgend onderdeel,

namelijk de discussie. In de conclusie worden de propositie en de onderzoeksvraag

beantwoord op basis van de inzichten uit de analyse en discussie.

5.1 Analyse

Uit het theoretisch kader kwam naar voor dat leidinggevenden verandering positief

kunnen beïnvloeden door:

- een geschikte organisatiestructuur te creëren

- de eigen leiderschapsstijl

- hun visie aangaande de medewerkers

In de onderstaande analyse worden de gegevens uit de datacollectie gegroepeerd onder

drie categorieën. Dit is de open codering, zoals uitgelegd werd in de

onderzoeksmethode.

▪ De organisatiestructuur

Om de doelstellingen van Pegasos te realiseren, werd de organisatiestructuur van het

UZ Gent hertekend. Deze hervorming wordt aangeduid als een decentralisatie. Onder

deze categorie wordt alle informatie geplaatst die de interpretatie van de leidinggevende

aangaande dit gegeven verduidelijkt.

Een eerste element dat zowel in de documenten als in de interviews gekoppeld wordt

aan de gewijzigde organisatiestructuur is de gewijzigde besluitvorming. Sinds Pegasos

wordt gewerkt volgens het ‘subsidiariteitsprincipe’. Dit betekent dat “beslissingen

genomen worden op het niveau met de meeste toegevoegde waarde”

61

(Managementsymposium, 2009). Elke deelnemer geeft aan dat de hiërarchie hierdoor

minder dominant aanwezig is dan voor Pegasos. Volgende citaten illustreren dit: “Het is

nu niet meer: het elfde1 heeft beslist” (ZM2), “De besluitvorming gebeurt op een totaal

andere manier” (OT). Drie deelnemers (OT, ZM, HVPK) wijzen op de tijdswinst

aangaande de besluitvorming in de nieuwe structuur. De vereiste voorafgaandelijke

toestemming met de bijhorende omslachtige administratieve procedure is immers

verdwenen. “De decentralisatie neemt een deel van de bureaucratie van de lagere

echelons weg.” Eén deelnemer uit de organisatietop merkt op dat deze werkwijze ook

tot meer controle leidt: “Hoe meer je delegeert, hoe meer je moet controleren” (OT).

Uit de interviews blijkt dat de organisatieverandering ook een gewijzigde taakinvulling

teweegbrengt. Dit uit zich voornamelijk op het niveau van de hoofdverpleegkundigen.

Door Pegasos wordt via dialoog met de sectortop een actievere participatie in het

organisatiegeheel verwacht. Twee deelnemers (SV, HVPK) geven weer dat dit een

grotere transparantie teweegbrengt. “Er is nu meer zicht op het totaalbeeld” (HVPK).

Het aandeel aan operationele taken blijft evenwel onveranderd met een grotere

spanbreedte van de taakinhoud tot gevolg. Eén hoofdverpleegkundige pleit om meer

administratieve ondersteuning. Twee andere deelnemers, een hoofdverpleegkundige en

de sectorvoorzitter, stellen dat er zich een keuze opdringt, namelijk wordt de

hoofdverpleegkundige manager (bezig met strategie, visie en financieel beleid) of

coördinator (aansturing team, operationele planning, patiëntenbeleid) van de afdeling?

Om deze vraag te beantwoorden werd een werkgroep, genaamd ‘Project functieprofiel

2015’ opgericht.

Aan de organisatietop bleef de wijziging van de taakinhoud beperkt. Hoogstens helt de

balans nu minder naar het operationele en meer naar de beleidsmatige taken over.

De nieuwe organisatiestructuur wordt ook in verband gebracht met een toegenomen

autonomie. Dit weerspiegelt zich op sectoraal en individueel niveau. De gegevens

aangaande de individuele autonomie worden in de volgende onderdelen gegroepeerd.

1 Verwijzing naar de verdieping waar de directie gevestigd is, namelijk de elfde verdieping van Kliniekgebouw 12. 2 Ale gebruikte afkortingen worden toegelicht onder ‘7.4 Lijst van de gebruikte afkortingen’.

62

In de de Pegasos Nieuwsbrief (2007) wordt gesteld dat “elke sector zijn rol en

functionering voor het grootste stuk zelf zal kunnen bepalen en uitvoeren”. Dit werd

geconcretiseerd door het formuleren van bevoegdheidsdelegaties met daaraan

gekoppelde indicatoren. Zo staat de sector onder meer in voor het formuleren van de

eigen financiële wensen en noden, het opstellen van de jaardoelstelling, de selectie en

rekrutering van het eigen personeel, garanderen van kwaliteitszorg en innovatie,

faciliteren van onderzoek en het voorzien in optimale patiëntenzorg

(Managementsymposium, 2009; Pegasos Nieuwsbrief, 2007). In de interviews wordt

unaniem bevestigd dat de sectoren een eigen bevoegdheidsdomein krijgen en dat dit ook

gerespecteerd wordt.

Uit beide informatiebronnen komt naar voor dat het toewijzen van de bevoegdheden

geen top-down gebeuren is, maar een proces dat steunt op dialoog, discussie en

consensus. De verhouding tussen de directie de sector wordt treffend omschreven door

volgend citaat: “Sectoren krijgen geen doelstellingen opgelegd, ze worden hen

aangeboden” (OT). In de documenten wordt deze werkwijze met de term ‘circulariteit’

aangeduid (Managementsymposium, 2009). De grote lijnen, alias de

bevoegdheidsdelegaties met de inherente indicatoren, worden in samenspraak met de

organisatietop bepaald. Eénmaal deze fase afgerond is, stopt de centrale aansturing en is

de sector verantwoordelijk voor de verdere organisatie en werking.

Een gevolg van de sectorale autonomie is diversiteit: elke sector heeft zijn eigenheid.

Uit de documenten blijkt dat dit bewust nagestreefd wordt: “Sectoren kunnen zich

specifiëren en manifesteren: het zijn autonome entiteiten die eigen karakteristieken en

kenmerken vertonen” (Managementsymposium, 2009).

Twee deelnemers uit de organisatietop en de twee adviseurs benadrukken dat het de

bedoeling is dat de verschillende sectoren een eigen manier van werken ontwikkelen.

Deze diversiteit wordt door hen als een verrijking gezien. “Er mag niet in alle sectoren

op dezelfde manier gewerkt worden! Er is variatie en dat is logisch: zoveel hoofden,

zoveel zinnen”(OT). Eén deelnemer uit de organisatietop neemt een ander standpunt in:

“er wordt zoveel mogelijk gestreefd om op dezelfde manier te werken” (OT). De

overige deelnemers nemen geen standpunt in omdat zij vanuit hun positie geen zicht

hebben op de werking binnen de andere sectoren.

63

Niettegenstaande de sectoren als autonoom functionerende subentiteiten aanzien

worden, weerklinkt uit beide informatiebronnen het adagium “het is niet de bedoeling

om zeven ziekenhuizen te creёren” (Managementsymposium, 2009). De cohesie tussen

de sectoren wordt bewaakt door het gebruik van een aantal sectoroverschrijdende

instrumenten die alle neuzen naar één kant doen wijzen. Volgende metafoor

weerspiegelt dit idee “De verschillende sectoren vormen een orkest waarin

verschillende instrumenten spelen” (SV).

Een eerste element is de strategie. Vanuit elke informatiebron wordt bevestigd dat een

gemeenschappelijke strategie belangrijk is en dat het belang toegenomen is onder

impuls van Pegasos. “Strategie is de vuurtoren van de organisatie” (EA). De functie van

dit instrument is tweeledig: enerzijds is het een middel om synergie te creëren tussen de

afzonderlijke sectoren. Anderzijds zorgt de overkoepelende strategie voor een duidelijk

positionering binnen het ziekenhuislandschap. “Het is belangrijk om te weten welk

soort ziekenhuis je wil zijn” (OT).

De betekenis en het belang van een ziekenhuisbrede strategie wordt op alle niveaus

bevestigd. Aangaande de opmaak van de strategie wordt op het niveau van de

hoofdverpleegkundigen gewezen op de interactie: “De strategie wordt opgemaakt door

de generaals, maar met inspraak van de kolonels” (HVPK).

Een tweede instrument vormt een wezenlijk onderdeel van Pegasos, namelijk de

implementatie van zorgpaden. Om een doeltreffende werking van de zorgpaden te

garanderen is een sectoroverschrijdende samenwerking vereist (Besturingsprincipes en

managementstructuur Universitair Ziekenhuis Gent, 2006). De bedoeling is dat de

patiënt door het zorgpad op een efficiëntere manier door het ziekenhuisgebeuren

geloodst wordt. “Via de zorgpaden wordt de totaalbeeld van het ziekenhuis benadrukt

ten voordele van de patiënt” (OT).

Aangaande de opmaak van een zorgpad wijzen twee deelnemers (OT, DH) erop dat het

zorgpad geen gedetailleerd stappenplan mag zijn. “Het moet een A4 zijn en geen boek”

(DH), “Een zorgpad betekent niet een lijntje volgen zonder kritische reflectie” (OT).

Zowel uit de documenten als uit de interviews blijkt dat er een onderscheid gemaakt

tussen gestandaardiseerde en variabele processen. “Het is niet de bedoeling om een

64

zorgpad te creëren voor een pathologie waarvan het ziekenhuis tien patiënten per jaar

ziet” (OT).

Tenslotte werden nog een aantal organen opgericht die de cohesie tussen de sectoren

versterken, namelijk de kernteams en de sectorraad en het gebruik van mobiele equipes.

Het afbreken van de departementale muren wordt als één van de fundamentele intenties

van Pegasos gezien. Enkele slagzinnen uit de documenten bevestigen dit. “Muurtjes

tussen afdelingen en diensten worden gesloopt” (Jaaroverzicht, 2008). “Weg met de

silo’s” (Managementsymposium 2009). Uit de informatiebronnen komt naar voor dat de

eilandvorming ‘artsen versus verpleegkundigen’ en ‘polikliniek versus hospitalisatie’

door middel van de nieuwe structuur doorbroken moet worden.

In de interviews bevestigen alle deelnemers dat de silo-structuur ook in de praktijk

doorbroken werd. Er is echter verdeeldheid aangaande het resultaat. Vier deelnemers

koppelen een negatieve connotatie aan de opdeling in sectoren. “We zijn opgedeeld

geweest, vroeger kende iedereen iedereen in het bastion van de verpleging” (HVPK).

“Hoe meer je decentraliseert, hoe moeilijker je de macht van de eenheid behoudt” (DH).

“De samenhorigheid onder de verpleegkundigen is weg” (HVPK). Dit beeld wordt

evenwel genuanceerd door reacties waarin de verandering als een meerwaarde gezien

wordt. “Het totaalbeeld van de organisatie wordt nu meer uitgedragen, men is minder

met het eigen professionalisme bezig” (OT). “Samen betekende voor Pegasos de

verpleegkundigen, nu zijn dat de verpleegkundigen en de artsen” (HVPK). Twee

deelnemers (ZM, HVPK) stellen dat “de Berlijnse muur verdwenen is”.

Pegasos wordt in de documenten aangeduid als een ‘kanteling van de organisatie’. Uit

de interviews weerklinkt begripsverwarring omtrent deze term. Eén deelnemer uit de

organisatietop zegt dat de wijziging geen kanteling, maar een decentralisatie is. De

andere twee deelnemers uit de organisatietop spreken wel over ‘het kantelen van de

organisatie’. Doch zitten ook zij niet op één lijn: één deelnemer zegt dat het UZ

gekanteld is, terwijl zijn collega vindt dat de kanteling pas halverwege is.

Daar dit element inductief afgeleid is, is er geen zicht op de interpretatie van de overige

deelnemers.

65

Aangaande de aanzet tot Pegasos is er verdeeldheid tussen de verschillende

informatiebronnen. Er is geen consensus tussen de gegevens van de documenten en de

interviews, maar ook niet tussen de gegevens van de afzonderlijke bronnen.

In de documenten worden een aantal redenen vermeld die op de invloed van de

omgeving wijzen, namelijk: “….de patiënt wenst een betere afstemming van de zorg

van de organisatie, het aanbod van potentiële medewerkers wordt krapper en de

beschikbare financiële middelen worden schaarser” (Managementsymposium, 2009).

De Pegasos Nieuwsbrief (december 2007) stelt dat de organisatietop aan de basis van de

verandering lag: “…de nieuwe ziekenhuisindeling in sectoren was een keuze van de

directie”.

De meningen uit de interviews zijn verdeeld en worden door onderstaande tabel

weergegeven om ze in het volgende onderdeel te interpreteren. Hierbij dient opgemerkt

te worden dat twee deelnemers zich onthielden.

Buiten Binnen

HVPK SV

IA ZM

HVPK

HVPK

OT

OT

OT

Figuur 14 : Situering van de aanzet tot Pegasos

De twee deelnemers die vinden dat de aanzet buiten de organisatie ligt, spreken van een

trend die nagevolgd wordt. De drie deelnemers uit de organisatietop vinden daarentegen

dat de invloed van gelijkaardige projecten in het ziekenhuislandschap minimaal was.

66

▪ De leidinggevende

Zowel in de interviews als in de documenten wordt Pegasos gekoppeld aan een andere

leiderschapsstijl. Er is echter discrepantie tussen de twee informatiebronnen aangaande

het aandeel van Pegasos in deze wijziging. In de documenten wordt Pegasos aangeduid

als de aanzet tot een andere leiderschapsstijl. “Vaak vereist het succesvol invoeren van

een nieuw organisatiemodel ook een andere stijl van leidinggeven. Om dit te realiseren

is het UZ Gent inmiddels gestart met een management development programma, met

name gericht op leiderschapsvaardigheden” (Startdocument, 2006). De deelnemers uit

de interviews zien Pegasos niet als initiator, maar wel als katalysator. “Pegasos was de

katalysator voor een aantal processen die al bezig waren” (DH).

Aangaande de leiderschapsstijl is er wel congruentie tussen beide bronnen. De

documenten geven een algemene, doch duidelijke richting weer aangaande de gewenste

stijl. “….hogere leidinggevenden hanteren een managementstijl die uitgaat van

coachend leidinggeven, enerzijds gericht op het behalen van de gewenste resultaten en

anderzijds op de ontwikkeling en zelfredzaamheid van de lagere leidinggevenden”

(Besturingsprincipes en management structuur UZ Gent, 2006). In de interviews

bevestigen alle leidinggevende deelnemers dat leidinggeven niet wordt opgevat als

dirigeren en controleren, maar wel als coördineren en ondersteunen. Geen enkele

deelnemer percipieert de gehanteerde stijl als een centraal gestuurd proces.

Hoewel op alle niveaus bevestigd wordt dat een controlerende leiderschapsstijl niet

gebruikt en niet verlangd wordt, sluiten vier deelnemers (DH, 2 OT, HVPK) een zekere

mate van controle niet uit. Men doelt dan op controle van de taakuitvoering van het

onderliggende echelon.

In beide informatiebronnen wordt gesteld dat de leidinggevende een voorbeeldfunctie

heeft. “Practice what you preach: voor alle besturingsprincipes geldt, dat de top van de

organisatie hierin een voorbeeldfunctie heeft en als rolmodel fungeert”

(Besturingsprincipes en managementstructuur UZ Gent, 2006). Vier deelnemers (OT, 2

HVPK, DH) gebruiken deze term om hun eigen stijl te omschrijven.

67

Aan elke deelnemer werd gevraagd om de belangrijkste eigenschappen van een

leidinggevende op te sommen. Deze worden in onderstaande tabel opgelijst om ze in het

volgende onderdeel te interpreteren. De eigenschappen die de deelnemers het

belangrijkst vinden, staan in het vet gedrukt. Bij onderstaande weergave dient te worden

opgemerkt dat de opsomming van de drie deelnemers uit de organisatietop, geen

ranking volgens positie betreft.

OT ▪ gedreven - visie over de toekomst - leergierig - literatuur bijhouden - aanhouder - zeer harde

werker - sterk karakter - dik vel - brede visie

▪ integer - communicatief - resultaatgericht - rationeel - visionair - zeer pragmatisch - visie en

strategie

▪ analytisch - dossierkennis - rechtvaardig - besluitvaardig en rechtlijnig - inspirerend voor

anderen

SV ▪ communicatie naar medewerker optimaliseren en blijvend aandacht voor hebben

ZM ▪ detacheren - overleggen - organisatiegevoelig - niet-hiërarchisch, maar gericht op consensus

- strategie ontwikkelen en omzetten in marsorder

DH ▪ mogelijkheid bieden om zich te ontwikkelen - coachend, maar ook dirigerend (middenweg

tussen die twee) - eerlijk - openheid - luisteren - harde werker - voorbeeldfunctie -

dynamisme (geen kip zonder kop) , wel charisma

HVPK ▪ goede wisselwerking tussen leidinggevenden en werknemers - kennis van

managementcapaciteiten - zelfzekerheid - initiatieven durven laten nemen en ook durven laten

mislukken - vrijheid geven aan MW om zich te laten ontplooien - balanceren = leidinggeven -

voorbeeldfunctie - teamplayer - inspraak medewerker toelaten - afstand bewaren maar toch bij

mensen zijn - coachend maar ook sturend waar nodig - loyaal t.o.v. UZ - toegangkelijk - open

voor innovatie - leergierig - gemotiveerd - eerlijk en oprecht

▪ correct - veeleisend - harde werker - relativerend - voorbeeldfunctie - delegeert waar nodig -

wil niet alles te zeggen hebben - anderen moeten zich ook kunnen ontplooien

▪ democratisch leider - people manager - gelijkheid t.o.v medewerker - correct - open beleid -

transparantie - inspraak - zorg dragen voor mensen

IA ▪ kunnen samenwerken over grenzen heen - teamworker

EA ▪ flexibiliteit tussen drie stijlen: inspirerende stijl: enthousiasme overbrengen, charisma,

mensen inspireren - coachende stijl: interactie tussen medewerker en leidinggevende -

participatieve stijl: grote locus of control bij medewerker

Figuur 15: Eigenschappen van een leidinggevende

68

Pegasos bracht geen verplichting tot het volgen van een managementopleiding met zich

mee. De verantwoordelijkheid aangaande het volgen van de nodige vorming wordt op

het niveau van het individu gelegd. Eén deelnemer uit de organisatietop vat deze visie

treffend samen: “De directie had geen rugzak klaargemaakt om mensen klaar te stomen,

je moet dat zelf doen”. Uit de interviews weerklinkt evenwel de nood aan ondersteuning

en begeleiding: “Veel leidinggevenden hebben nooit een managementopleiding gehad”

(DH), “Een arts is niet per definitie een goede leider” (EA).

In de informatiebronnen worden drie vormingsinitiatieven gelinkt aan Pegasos.

Een eerste initiatief ter ondersteuning en begeleiding van de leidinggevenden is het

Management Development Program3. In de documenten wordt deze opleiding benoemd

als een rechtstreeks gevolg van Pegasos: zonder Pegasos zou er geen MDP geweest zijn.

In de interviews daarentegen wordt de opleiding gezien als een parallel lopend project:

het waren twee onafhankelijke projecten die gelijktijdig plaatsvonden.

Van de negen leidinggevende deelnemers zijn er zes (SV, ZM, DH, 3 HVPK) die het

MDP volgden. De deelnemers waren unaniem positief over deze vorming.

De overige twee initiatieven, themadagen en intervisiegroepen, werden stroomopwaarts

georganiseerd door de verpleging. In de intervisiegroepen komen

hoofdverpleegkundigen op vrijwillige basis samen en is er mogelijkheid tot discussie

met peers zonder aanwezigheid van meerderen. Dit wordt aangeduid als een ‘organisch

gegroeide structuur’.

Door Pegasos wordt een meer autonome taakuitvoering van de leidinggevenden

verwacht (Startdocument, 2006). Uit de interviews blijkt dat dit voornamelijk op het

niveau van de hoofdverpleegkundigen een grote verandering teweegbrengt. Deze

deelnemers geven aan dat meer zelfstandigheid en initiatiefname vereist zijn om taken

tot een goed einde te brengen. “Je wordt enorm losgelaten” (HVPK). “Je moet zelf

zorgen dat je tijdens vergaderingen goed voorbereid bent, anders krijg je geen stem”

(HVPK). “Als je iets niet verstaat, moet je het zelf vragen” (HVPK). Vanuit de

organisatietop ziet men dat het niet evident is om met die autonomie om te gaan. “Veel

mensen wachten nog te veel op bevelen van boven terwijl het juist de bedoeling is om

3 Verder in de tekst aangeduid als ‘MDP’

69

zelf verantwoordelijkheid op te nemen” (OT). “Bijvoorbeeld: werken met indicatoren,

dit is iets dat er precies bijkomt, terwijl het iets van hen zou moeten zijn” (OT).

In de interviews maken een aantal deelnemers (IA, 2 OT, HVPK) het onderscheid met

professionele autonomie. Zij stellen dat autonomie eigen is aan professionalisme en dus

los staat van Pegasos. Volgende citaten illustreren deze stelling. “Dit huis loopt vol met

verstandige mensen, geef die zuurstof” (IA). “Professionaliteit zorgt ervoor dat je

gewoon bent van zelfstandig te kunnen werken” (OT). “Er wordt autonomie verwacht,

maar dat is niet het gevolg van Pegasos” (OT).

Uit de twee informatiebronnen blijkt dat het takenpakket van leidinggevenden niet

scherp omlijnd is, maar omgeven door een grijze zone waarin taken kunnen overlappen.

Algemeen pleiten de deelnemers in de interviews niet voor een zeer strikte taakaflijning

en worden overlappingen als een opportuniteit beschouwd.

Dit komt het duidelijkst tot uiting in de sectortop waar de functies van zorgmanager en

sectorvoorzitter complementair zijn. Dit was ook de intentie bij het opstarten van de

sectoren (Startdocument, 2006). Eén deelnemer wijst op de intersectorale diversiteit die

ook hier tot uiting komt: “Hoe strikt de aflijning is, verschilt van sector tot sector” (SV).

Op het niveau van de hoofdverpleegkundigen is de grijze zone dunner tot afwezig. Deze

drie deelnemers benoemen wel de voordelen van gedeeltelijk overlappende functies,

maar stellen dat dit in de praktijk niet waargemaakt wordt. Eén deelnemer uit de

organisatietop merkt op dat de functies van de hoofdverpleegkundigen bij wet

vastgelegd zijn. Bijgevolg kan er ook niet creatief mee omgesprongen worden.

Onafhankelijk van elkaar drukken de drie hoofdverpleegkundigen hun bezorgdheid uit

aangaande de continuïteit bij langdurige afwezigheid. Eén hoofdverpleegkundige was

hierop zelf aan het anticiperen door een basisverpleegkundige een deel van haar

takenpakket aan te leren.

In het UZ Gent wordt de informatie gecentraliseerd via het Intranet4. Dit was al zo voor

de organisatiewijziging, maar onder impuls van Pegasos werd het informatie aanbod

uitgebreid. Zo werd gedurende de implementatie van Pegasos informatie omtrent de

duiding en het verloop van het project via het Intranet verspreid. Bovendien werd voor

4 Intranet is de interne webpagina van het UZ Gent.

70

elke sector een eigen link voorzien waaronder alle sectorspecifieke informatie

beschikbaar gesteld wordt. De uitwerking van deze link verschilt van sector tot sector.

In de interviews pleit elke deelnemer voor de centralisatie van informatie via een

dergelijk medium. Vanuit de organisatietop wordt benadrukt dat de centrale info

bedoeld is om transparantie te creëren ten aanzien van de medewerkers. Twee andere

deelnemers (OT, EA) voegen daar nog een functie aan toe, namelijk: “…centralisatie

van informatie is noodzakelijk om iedereen binnen de organisatie hetzelfde beeld te

geven, wie zijn wij als organisatie” (OT).

Desalniettemin wordt gesteld dat de uitwerking in het UZ Gent te wensen overlaat:

Intranet wordt aangeduid als onoverzichtelijk en niet gebruiksvriendelijk. “Je vindt je

jongen niet terug in dat nest” (HVPK). Als mogelijke oorzaken worden een te

uitgebreid aanbod en een onaantrekkelijke lay-out aangeduid. Drie deelnemers (2 OT,

ZM) wijzen er ook op dat een aantal sectoren de sectorspecifieke informatie beveiligen

via het gebruik van codes. Dit gebeurt tegen het advies van de Raad van Bestuur in. In

de evaluatie van Pegasos komt het verbeteren van de informatiedoorstroming als

werkpunt naar voor (Evaluatie Pegasos, 2010).

Een volgend punt is de benadering van conflicten. Uit de documenten weerklinkt

volgende stelling: “…bij problemen probeert men via coaching tot een oplossing te

komen, enkel als dat faalt, zal het hoger management een beslissing forceren”

(Besturingsprincipes en managementstructuur Universitair Ziekenhuis Gent, 2006).

Uit de interviews blijkt dat conflicten als een opportuniteit en een leermoment

beschouwd worden. Conflicten worden niet gezien als een falen van het systeem, maar

wel als een signaalfunctie. Het oplossen van een conflict steunt op consensus en

overleg. “Er moet ruimte zijn voor conflicten en er moet over gepraat kunnen worden”

(HVPK). Alle deelnemers wijzen erop dat hierbij een zekere mate van autonomie

verlangd wordt. “Kom zelf tot een oplossing en breng mij het resultaat” (OT).

De deelnemers uit de interviews stellen dat de visie ten aanzien van conflicten niet

veranderd is door Pegasos. Eén deelnemer uit de organisatietop bevestigt dat conflicten

niet langer gedelegeerd worden naar een hoger niveau, maar op hetzelfde niveau

opgelost moeten worden.

71

▪ De medewerker

Uit beide informatiebronnen blijkt dat de organisatiebasis bij het Pegasos project

betrokken werd via informatieverspreiding en via de zorgpaden.

De communicatiekanalen die aangewend werden voor de informatieverspreiding zijn de

Pegasos Nieuwsbrieven5, het Intranet en het UZ Magazine. Er werden ook vier

‘volksvergaderingen’ georganiseerd die voorgezeten werden door de afgevaardigd

bestuurder. De presentaties van deze vergaderingen werden via het Intranet beschikbaar

gesteld. Hier werd in de Nieuwsbrief van januari 2007 duidelijk naar verwezen.

Aangaande de opmaak van de zorgpaden wordt in de interviews unaniem bevestigd dat

de basismedewerker nauw betrokken wordt bij zowel de initiatie, creatie en

implementatie. “Je moet de basis kunnen betrekken, die mensen kunnen een proces

veranderen, dat gebeurt niet in het directiebureel” (OT). Uit de documenten blijkt dat dit

ook de intentie was. “Het kan de zorg van de patiënt alleen maar ten goede komen als

de werknemer voldoende interesse en betrokkenheid toont voor het totale zorgproces

van de patiënt” (Startdocument 2006).

Vanuit alle lagen van de organisatie mogen voorstellen geformuleerd worden, de

directie beslist vervolgens of de vraag opportuun is. De uiteindelijke beslissing steunt

op de prevalentie van de pathologie. “Het is niet de bedoeling om een zorgpad te

creëren voor een pathologie waarvan het ziekenhuis tien patiënten per jaar ziet” (OT).

Eenmaal de organisatietop zijn fiat gegeven heeft, wordt een werkgroep opgericht die

instaat voor de verdere ontwikkeling. In deze werkgroep zetelen ook basiswerknemers.

Uit de interviews komt emergent naar voor dat de organisatiebasis weinig notie heeft

van het Pegasos project. Volgende citaten illustreren dit. “De medewerker heeft geen

voeling met Pegasos” (OT). “De echte basis weet niet veel van Pegasos” (DH). ”De

medewerker ligt daar niet wakker van” (HVPK). “Ik krijg daar geen vragen over”

(HVPK). “Pegasos wordt gezien als iets van de directie” (OT). “Pegasos is goed

doorgedrongen bij de leidinggevenden en amper bij de normale mensen” (OT).

Betreffende zowel de oorzaak als de noodzaak van bovenstaande vaststelling is er

verdeeldheid tussen de deelnemers.

5 Infobrief die toegevoegd werd aan de loonstrook.

72

Als mogelijke oorzaak van de lage betrokkenheid wordt de communicatie rond Pegasos

benoemd. Twee deelnemers uit de organisatietop stellen dat de keuze van de kanalen

ertoe leidde dat de basis niet bereikt werd. De derde deelnemer uit de organisatietop

bevestigt dit, maar merkt op dat ook de attitude van de werknemer in vraag dient gesteld

te worden. “De informatie was beschikbaar, waarom nam de werknemer geen initiatief

om zich te informeren?” (OT).

Vier deelnemers (2 OT, SV, ZM) wijzen op het belang van een ander, te weinig verkend

kanaal, namelijk ‘on the floor’ contact. “Je moet fysiek contact zoeken met de basis,

betrokkenheid tonen en zorgen dat men je gezicht kent” (ZM). “Het directiecomité moet

gaan praten met de basis, dat is lastig en praktisch zeer moeilijk, maar het moet” (OT).

Zes deelnemers (2 OT, ZM, SV, IA, HVPK) wijzen op de rol van de

hoofdverpleegkundige: via hen diende de communicatie door te lopen tot aan de basis

van de organisatie. “De hoofdverpleegkundige vormt de schakel tussen de basis en het

management” (ZM). “De communicatie is gestopt op het niveau van de

hoofdverpleegkundige” (OT, HVPK). Beide deelnemers gebruiken onafhankelijk van

elkaar exact dezelfde zin. “De hoofdverpleegkundige is de vertegenwoordiger” (SV).

“De hoofdverpleegkundigen moeten de brug vormen” (IA). Ook de extern adviseur stelt

dat de rechtstreeks leidinggevende het eerste aanspreekpunt moet blijven voor de

basismedeweker.

In de documenten wordt het belang van communicatie onderkend. “Een goede

communicatie vergroot de betrokkenheid van de geneesheren en de medewerkers en

vermindert eventuele weerstanden tegen het veranderingsproces” (Startdocument,

2006).

Aangaande de noodzaak tot het betrekken van de basis bij een dergelijk project is er

discongruentie onder de deelnemers. Drie van de elf deelnemers (2 OT, HVPK) vinden

dat de medewerker meer en actiever had moeten betrokken worden bij het project. “De

medewerkers hadden een stoel, maar geen stem” (OT). “Pegasos moet levend gemaakt

worden op de werkvloer” (OT). De andere deelnemers stellen dat participatie van de

basis niet in de intentie van Pegasos lag, gezien het project hoofdzakelijk impact heeft

op de leidinggevenden. “Zo’n project is een top-down gebeuren” (EA). Eén deelnemer

73

uit de organisatietop ervaart de lage betrokkenheid niet als een gemis. “Wij zijn Japan

niet waar iedereen ’s morgens het bedrijfslied zingt” (OT).

De deelnemers uit de interviews verwachten autonomie van de basiswerknemer, maar

beschouwen dit niet als een gevolg van Pegasos. De autonomie wordt gekoppeld aan de

jobinhoud en opleiding. “Een goede werknemer denkt na over het werk en probeert

problemen te voorkomen” (DH). “De opleidingsmogelijkheden zijn er en de bevolking

kan er vrijwillig op ingaan” (OT). Eén deelnemer koppelt autonomie ook aan

organisatorisch bewustzijn: “…zicht op het totaal, de structuur van het ziekenhuis wordt

nu meer verwacht” (HVPK).

In de voorgaande rubrieken werd al aangehaald dat er voor centralisatie van informatie

gepleit wordt. Aangaande de aansturing tot het vinden van de informatie, leggen bijna

alle deelnemers de verantwoordelijkheid bij de individuele werknemer. “Dat vergt een

zekere attitude: je moet een inspanning doen om goed geïnformeerd te zijn” (DH).

“Ondersteuning is niet nodig: aan professionals moet je dat niet uitleggen” (ZM). Zes

deelnemers (DH, 3 HVPK, 2 OT) wijzen op de verantwoordelijkheid van de

leidinggevende in deze context. Zo dienen zij te zorgen voor overzichtelijke kanalen,

bewustmaking en het aanbieden van ondersteuning. De extern adviseur stelt dat de

leidinggevende altijd het aanspreekpunt dient te blijven.

In de documenten wordt geen melding gemaakt over een functiewijziging op het niveau

van de medewerker. In de interviews brengen vijf (2 OT, EA, 2 HVPK) deelnemers

Pegasos wel in verband met een wijziging in het functioneren. Deze wijziging wordt

door hen geconnoteerd aan de schaalvergroting die Pegasos met zich meebrengt. De vijf

diensten van het departement verpleging en de 40 medisch-technische diensten werden

herverdeeld. Dit zorgt ervoor dat werknemers meer multidisciplinair werken. Eén

deelnemer interpreteert dit als volgt: “…het doel van Pegasos is besparen, en

decentralisatie is de verpakking” (DH). Eén deelnemer plaatst de functiewijziging in een

ruimere context. “Voor de medewerker zou er heel veel moeten veranderen” (EA).

De overige deelnemers stellen dat Pegasos geen functiewijziging met zich meebracht en

dat dit ook niet vereist is. “De werknemer moet zijn werk blijven uitvoeren, Pegasos

74

verandert daar niets aan” (OT). “ Pegasos heeft geen verandering meegebracht voor de

basiswerknemer en dat was ook niet de primaire bedoeling” (ZM).

Uit de informatiebronnen blijkt dat er zijn geen plannen zijn om de rekruteringscriteria

te wijzigen in functie van de gewijzigde organisatiestrucuur. Rekruteringscriteria

worden bovendien als delicate materie beschouwd. “Wij hebben daar de hersenen niet

voor” (EA). “The proof of the pudding is in the eating” (OT).

75

5.2 Discussie

Onderstaande discussie plaatst de bevindingen uit de analyse in het licht van het

theoretisch kader teneinde een antwoord op de onderzoeksvraag te kunnen formuleren.

Concreet betekent dit dat nagegaan wordt hoe de leidinggevenden deze verandering

benaderden: volgens de principes van de doelmatigheidsleer of volgens de

complexiteitstheorie?

Zoals toegelicht werd in de onderzoeksmethode, omvat dit onderdeel twee stappen.

Eerst gebeurt de axiale codering, wat betekent dat er op intracategoriaal niveau gezocht

naar patronen en verklaringen. Vervolgens wordt deze werkwijze herhaald op

intercategoriaal niveau, zijnde de selectieve codering.

5.2.1 Axiale codering

▪ De organisatiestructuur

Het onderwerp van verandering was in dit geval het wijzigen, alias decentraliseren van

het UZ Gent. In het theoretisch kader wordt een decentrale organisatiestructuur

aangeduid als één van de kenmerken van een CAS. Een CAS vormt volgens de

complexiteitstheorie een veranderingsgezinde omgeving. Indien de leidinggevenden

decentralisatie begrijpen zoals bedoeld in de complexiteitstheorie, dan hebben zij via

deze variabele al een voorwaarde tot verandering gecreërd. Een eerste stap bestaat er

vervolgens in na te gaan hoe de leidinggevenden decentralisatie begrijpen. Het

aanwenden van de benaming ‘decentralisatie’ impliceert namelijk nog niet dat de

leidinggevenden ook dezelfde betekenis toekennen aan deze term.

Een eerste indicator is de gewijzigde besluitvorming: volgens de complexiteitstheorie

gaat decentralisatie gepaard met een toegenomen beslissingsbevoegdheid op de lagere

echelons. Uit de evidentie blijkt dat de besluitvorming zich minder aan de top van de

organisatie situeert. Het toekennen van beslissingsmacht steunt naast de plaats in het

organigram ook op de positie van het individu ten opzichte van de relevante informatie.

De verkorte beslissingstijd is volgens de complexiteitstheorie een logisch gevolg:

76

doordat men ‘de hiërarchische lijn’ niet meer dient te volgen, wordt het traject korter.

Dit is tevens een aanwijzing dat de organisatiestructuur minder mechanisch geworden

is.

Opvallend is dat het subsidiariteitsprincipe stopt op het niveau van de

hoofdverpleegkundigen. De gewijzigde besluitvorming blijft met andere woorden

hangen net boven het hoofd van de basiswerknemer. Volgens de complexiteitstheorie

dient ook de basis van de organisatie in de besluitvorming te participeren.

Een volgende indicator is de veranderde taakinvulling. Decentralisatie vereist volgens

de complexiteitstheorie ook een andere taakinhoud. Dat deze wijziging zich het meest

manifesteert op het laagste leidinggevende echelon, kan verklaard worden vanuit het

theoretisch kader. Er werd beschreven hoe de doelgeoriёnteerde organisatie gekenmerkt

wordt door horizontale en verticale taakfragmentarisatie. In het hervormde UZ wordt

het takenpakket van de hoofdverpleegkundige uitgebreid met taken die voordien

‘voorbehouden’ waren voor de hogere leidinggevenden. Dit wijst erop dat het

zwaartepunt van de cognitieve taken zich niet langer uitsluitend aan de organisatietop

situeert. Vandaar ook de perceptie dat de organisatie transparanter geworden is: men

focust zich minder op de deeltaak binnen het organisatiegeheel.

De oprichting van een werkgroep wijst op interactie tussen de hogere en lagere

echelons, in de complexiteitstheorie benoemd als ‘circulaire causaliteit’. De

organisatietop erkent de vraag van de hoofdverpleegkundigen en creëert ook ruimte om

een oplossing te zoeken.

Een belangrijke parallel met de vorige indicator is dat de leidinggevenden ook

aangaande de taakinhoud niet de verbinding met de basiswerknemer maken. Dit komt

verder ter sprake in de selectieve codering.

Een volgend element dat uit de evidentie naar voor komt is dat de decentrale

organisatievorm niet gekoppeld wordt aan uniformiteit. Zowel de structuur van als de

werkwijze binnen de sectoren weerspiegelen - bewust toegelaten - diversiteit. Dit wijst

erop dat de leidinggevenden er niet vanuit gaan dat er één exacte organisatievorm is

zoals gesteld in de doelmatigheidsleer. Indien dit wel het geval was, zou er gestreefd

zijn naar zeven replica’s van het UZ.

77

De instrumenten die opgericht werden om de cohesie te bewaken, sluiten aan bij de

complexiteitstheorie. Via de strategie, de zorgpaden en de mobiele equipes wordt de

connectiviteit tussen de medewerkers uit de verschillende sectoren bevorderd.

De sterke nadruk op de strategie sluit dan weer aan bij de doelmatigheidsleer: de

leidinggevenden gaan uit van een voorspelbare omgeving.

De perceptie betreffende zorgpaden toont dat de leidinggevenden niet voor een

veralgemeende standaardisatie pleiten. Analoog met de complexiteitstheorie worden

standaardprocessen onderscheiden van variabele processen. Men pleit enkel voor

standaardisatie als het de efficiëntie in functie van de zorgkwaliteit kan verhogen. Niet

zozeer het gedrag van de werknemer, maar wel de zorg voor de patiënt wordt

gestroomlijnd. Een zorgpad wordt niet opgevat als een definitie van rollen.

Een ander punt dat de connectiviteit doorheen de organisatie bevordert, is het afbreken

van de departementale muren. De departementale structuur veroorzaakte verzuiling

waardoor medewerkers liefst binnen de grenzen van de eigen beroepsgroep,

departement of dienst bleven. Dit is kenmerkend voor een doelgeoriënteerde

organisatie. De sectorale structuur doorbrak dit patroon: de beroepsgroepen zijn minder

geïsoleerd van elkaar ten gevolge van de ontstane multidisciplinariteit.

De verdeelde reacties van de deelnemers kunnen verklaard worden vanuit de theorie. De

vier deelnemers die verdeeldheid koppelen aan de nieuwe structuur, bekleedden

dezelfde functie voor Pegasos. Het loslaten van de oude, piramidale structuur die de

identificatie met de beroepsgroep versterkte, vergt tijd. De complexiteitstheorie stelt dat

het net een taak van de leidinggevenden is om de constructieve dialoog tussen de

verschillende beroepsgroepen te stimuleren.

De verschillende invulling van het begrip ‘kanteling’ wijst erop dat er geen eenheid van

taal is onder de leidinggevenden. De complexiteitstheorie raadt dit aan omdat men via

deze tool betekenis kan geven aan de medewerkers. Geen eenheid van taal kan

verwarring veroorzaken.

78

De visie over de aanzet tot Pegasos die weergegeven wordt door de documenten strookt

met de complexiteitstheorie: verandering ontstaat vanuit de omgeving. De meerderheid

van de deelnemers stellen dan weer dat deze verandering vanuit de organisatietop

ontstaan is. Deze perceptie stelt dat het de doelstellingen en ambities van de managers

zijn die de verandering bepalen.

Aangaande de eerste variabele, de organisatiestructuur kan geconcludeerd worden dat

de leidinggevenden decentralisatie begrijpen zoals bedoeld in de complexiteitstheorie.

De evidentie toont aan dat decentralisatie in dit geval geen papieren, maar een effectieve

wijziging inhield. De nieuwe, decentrale organisatiestructuur is volgens de

complexiteitstheorie een belangrijk element om verandering te faciliteren.

▪ De leiderschapsstijl

In onderstaande categorie wordt nagegaan wat de evidentie zegt over de

leiderschapsstijl.

Het koppelen van Pegasos aan een andere leiderschapsstijl sluit aan bij de

complexiteitstheorie. Decentralisatie komt onder meer tot uiting via een andere - niet-

hiërarchische - manier van leidinggeven. Uit de evidentie blijkt dat de wijzigende stijl

toegekend wordt aan een spontane, algemene evolutie. Deze stelling komt overeen met

de paradigmashift die in het theoretisch kader aangehaald werd.

Over de leiderschapsstijl ‘an sich’ is er wel eenduidigheid. De aangehaalde

omschrijvingen wijzen niet op een sterke top-down controle. Volgens de

complexiteitstheorie betekent dit dat de organisatietop niet krampachtig de touwtjes in

handen houdt. Dit uit zich in het niet centraal promoten van de leiderschapsstijl: de

individuele leidinggevende is - tot op zekere hoogte - vrij om de stijl in te vullen.

Om een uitspraak te kunnen doen over de inhoud van de eigenlijke leiderschapsstijl,

wordt gebruik gemaakt van de tabel in figuur 15. Er werd een onderscheid gemaakt

tussen de termen die aanleunen bij de complexiteitstheorie (blauw aangeduid) en de

79

termen die aansluiten bij de doelmatigheidsleer (geel aangeduid). De termen die niet

aangeduid werden, zijn niet unaniem toe te wijzen aan één van beide theorieën.

OT ▪ gedreven - visie over de toekomst - leergierig - literatuur bijhouden - aanhouder - zeer harde

werker - sterk karakter - dik vel - brede visie

▪ integer - communicatief - resultaatgericht - rationeel - visionair - zeer pragmatisch - visie en

strategie

▪ analytisch - dossierkennis - rechtvaardig - besluitvaardig en rechtlijnig - inspirerend voor

anderen

SV ▪ communicatie naar medewerker optimaliseren en blijvend aandacht voor hebben

ZM ▪ detacheren - overleggen - organisatiegevoelig - niet-hiërarchisch, maar gericht op consensus

- strategie ontwikkelen en omzetten in marsorder

DH ▪ mogelijkheid bieden om zich te ontwikkelen - coachend, maar ook dirigerend (middenweg

tussen die twee) - eerlijk - openheid - luisteren - harde werker - voorbeeldfunctie -

dynamisme (geen kip zonder kop) , wel charisma

HVPK ▪ goede wisselwerking tussen leidinggevenden en werknemers - kennis van

managementcapaciteiten - zelfzekerheid - initiatieven durven laten nemen en ook durven laten

mislukken - vrijheid geven aan MW om zich te laten ontplooien - balanceren = leidinggeven -

voorbeeldfunctie - teamplayer - inspraak medewerker toelaten - afstand bewaren maar toch bij

mensen zijn - coachend maar ook sturend waar nodig - loyaal t.o.v. UZ - toegangkelijk - open

voor innovatie - leergierig - gemotiveerd - eerlijk en oprecht

▪ correct - veeleisend - harde werker - relativerend - voorbeeldfunctie - delegeert waar nodig -

wil niet alles te zeggen hebben - anderen moeten zich ook kunnen ontplooien

▪ democratisch leider - people manager - gelijkheid t.o.v medewerker - correct - open beleid -

transparantie - inspraak - zorg dragen voor mensen

IA ▪ kunnen samenwerken over grenzen heen - teamworker

EA ▪ flexibiliteit tussen drie stijlen: inspirerende stijl: enthousiasme overbrengen, charisma,

mensen inspireren - coachende stijl: interactie tussen medewerker en leidinggevende -

participatieve stijl: grote locus of control bij medewerker

Figuur 16: Verdeling van de eigenschappen

Bovenstaande weergave toont een onevenwicht betreffende de verdeling. Ten eerste

sluit de meerderheid van de termen aan bij de complexiteitstheorie. Binnen het geheel

van deze termen ligt het accent op de wisselwerking tussen de werknemer en de

leidinggevende en op de voorbeeldfunctie. Hieruit kan afgeleid worden dat leidinggeven

80

niet als een eenzijdig, stroomqfwaarts proces gezien wordt. Het benadrukken van de

voorbeeldfunctie betekent dat de leiders de idealen van de organisatie uitdragen. Zij

fungeren volgens de complexiteitstheorie als ‘tag’.

Het aantal termen dat gerelateerd is aan de doelmatigheidsleer is beduidend minder.

Opvallend is dat al deze termen gegroepeerd zijn aan de organisatietop en dat het accent

op visie en strategie ligt. Deze verdeling toekennen aan het feit dat het hoger

management een stijl analoog met de doelmatigheidsleer hanteert, zou een foute

generalisering betekenen. De verklaring is te zoeken in de verschillende taakinhoud van

het hoger en het lager management. Iemand uit de organisatietop zal procentueel gezien

meer tijd besteden aan het positioneren van de organisatie, men bestuurt immers het

ziekenhuis. Vraag is wel of men deze strategie als ‘plan for succes’ ziet en in hoeverre

dit plan aan evolutie onderhevig is. Deze vraag kan vanuit de evidentie niet eenduidig

beantwoord worden.

Het volgen van een managementopleiding steunt op circulariteit. Dit betekent dat dit

proces wordt niet eenzijdig gestuurd wordt door de organisatietop. Zowel het aanbod

van de vorming als de deelname aan de vorming steunen op initiaftiefname van zowel

lagere als de hogere echelons. Deze werkwijze sluit aan bij de complexiteitstheorie.

Door Pegasos wordt meer autonomie verwacht en deze wijziging manifesteert zich

voornamelijk bij de hoofdverpleegkundigen. Uit de evidentie komt naar voor dat zij

minder aangestuurd worden dan voor de hervorming en dat dit andere verwachtingen

met zich meebrengt. Hieruit kan besloten worden dat leidinggeven in de departementale

structuur niet hetzelfde is als in een sectorale, alias decentrale omgeving. Leidinggeven

wordt in de nieuwe structuur niet gezien als een geheel van rollen die gedefinieerd

worden. Deze perceptie sluit aan bij de opvattingen van de complexiteitstheorie.

De opmerking vanuit de organisatietop kan wijzen op een onvoltooid groeiproces. De

hoofdverpleegkundigen realiseren zich namelijk wel de gewijzigde verwachtingen,

maar kunnen dit nog onvoldoende realiseren.

Het onderscheid dat gemaakt wordt tussen professionele en andere automie, sluit dan

weer aan bij de fragmentarische denkwijze van de doelmatigheidsleer. Autonomie

81

wordt opgesplitst tot de samenstellende delen. Volgens de complexiteitstheorie is

autonomie een attitude zonder meer.

Het niet nastreven van een strikte taakaflijning sluit aan bij de complexiteitstheorie.

Deze intentie kan echter alleen gerealiseerd worden in de ‘nieuw toegevoegde’ functies.

De taakinhoud van de ‘departementale’ functies is immers bij wet vastgelegd. Een niet

te miskennen nadeel van deze situatie dat beschreven wordt in de complexiteitstheorie is

het gebrek aan redundantie.

De leidinggevenden scharen zich unaniem achter het idee van gecentraliseerde

informatie. Relevante informatie en kennis worden organisatiebreed toegangkelijk

gemaakt. Deze opvatting strookt met de complexiteitstheorie die stelt dat kennis zich

niet uitsluitend aan de organisatietop dient te bevinden. De evidentie wijst ook op

‘information overload’ ten gevolge van de zwakke uitwerking van het medium. Dit is

een risico dat onderkend wordt door de theorie. Dit gegeven kan verhinderen dat

informatie de medewerker - ondanks de intentie - niet of onvoldoende bereikt. Het feit

dat sommige sectoren toch de informatie beveiligen, kan betekenen dat er geen

organisatiebrede eensgezindheid is betreffende dit item.

Zowel de opvatting over als de benadering van conflicten is onmiskenbaar aansluitend

met de complexiteitstheorie. Men beschouwt conflicten als inherent verbonden met het

organisatorisch functioneren: en niet als een gevolg van slecht of verkeerd

management.

Aangaande de leiderschapsstijl kan besloten worden dat leidinggeven hoofdzakelijk

gepercipieerd wordt volgens het denkkader van de complexiteitstheorie. Doordat

leiderschap niet op de formele autoriteitsstructuren steunt, zal aan de basis van de

organisatie ruimte ontstaan. De instabiliteit die hiervan de resultante is, zal de

verandering positief beïnvloeden.

82

▪ De medewerker

Uit het theoretisch kader kwam naar voor dat de perceptie van de leidinggevende ten

aanzien van de basismedewerker ook een bepalende factor is aangaande verandering.

Onder deze rubriek wordt gekeken hoe de basismedewerker meegenomen werd in de

verandering.

De initiatieven die genomen werden om de medewerker te betrekken zijn eerder beperkt.

De informatieverspreiding berust op de combinatie van een ‘pull’ (Intranet) en ‘push’

(UZ Magazine en Infobrieven) systeem. Volgens de complexiteitstheorie zal het gebruik

van een ‘pull’ systeem de betrokkenheid van de basismedewerker verhogen. De

gebrekkige uitwerking van het medium zal in dit geval een belemmering betekenen. Het

‘push’ systeem wordt analoog met de complexiteitstheorie enkel aangewend voor

projectspecifieke informatie.

De opmaak van de zorgpaden verloopt volgens de principes van de

complexiteitstheorie. Hier onderstrepen leidinggevenden wel het belang van de inbreng

van de basis. De verschillende facetten van de opmaak van het zorgpad wijzen op

circulaire causaliteit.

Het belang van communicatie tot het creёren van betrokkenheid wordt zowel in de

documenten als in de interviews onderkend. Doch aangaande de realisatie is er geen

eenduidigheid. De aangehaalde verbeterpunten (‘on the floor’ en initiatiefname van de

werknemer) sluiten aan bij de complexiteitstheorie.

In de evidentie wordt de hoofdverpleegkundige naar voor geschoven als ‘linking-pin’

tussen basis en management. Deze stelling wordt vooral vanuit de organisatietop

geponeerd. Volgens de complexiteitstheorie kunnen sleutelfiguren of ‘tags’ ten aanzien

van de medewerker betekenis geven aan de verandering. Uit het feit dat de

communicatie de basis niet bereikte blijkt dat deze functie niet waargemaakt werd. De

complexiteitstheorie biedt een mogelijke verklaring: het aanduiden van sleutelfiguren

verloopt niet lineair. Met andere woorden, iemand is nog geen sleutelfiguur enkel en

alleen omdat men die zo benoemt. Uit de evidentie blijkt niet dat deze taak niet

duidelijk geformuleerd werd naar de hoofdverpleegkundige, noch dat deze personen

83

begeleid werden om deze taak waar te maken. De benaming ‘sleutelfiguur’ is in deze

context niet correct volgens de complexiteitstheorie.

De discongruentie aangaande de noodzaak tot het betrekken van de basis toont aan dat

niet iedereen de overtuiging hanteert dat betrokkenheid een voorwaarde is tot het slagen

van de verandering. Deze opvatting strookt met de doelmatigheidsleer: men beschouwt

de basismedewerker niet als een actieve participant, maar als iemand die de verandering

ondergaat. Deze causale perceptie is volgens de complexiteitstheorie nefast.

De opvatting over de informatie komt overeen met de complexiteitstheorie. In de

interviews koppelt men de verantwoordelijkheid van de werknemer en de

leidinggevende aan elkaar: initiatiefname dient door leidinggevenden voor medewerkers

mogelijk gemaakt te worden. Dit kan onder meer door het creëren van overzichtelijke

kanalen en opleiding in efficiënt gebruik.

Uit de evidentie blijkt dat de nieuwe organisatiestructuur geen wezenlijke

functiewijziging voor de basismedewerker betekent. Het functioneren van de nieuwe

organisatiestructuur wordt met andere woorden gezien als afhankelijk van de

leidinggevenden. Dit strookt met de doelmatigheidsleer: de leidinggevende neemt een

centrale positie in en is de ‘change master’.

Gezien het men geen functiewijziging verwacht, is het onveranderd blijven van de

rekruteringscriteria een logisch gevolg. Deze opvatting komt niet overeen met de

complexiteitstheorie die stelt dat functioneren in een decentrale organisatie andere

vereisten stelt aan de basismedewerker.

Uit bovenstaande discussie blijkt dat de medewerker slechts een zeer beperkte rol

toegewezen kreeg in de organisatieverandering. De organisatiebasis wordt enkel

betrokken bij de opmaak van de zorgpaden. Dit is evenwel slechts een onderdeel van de

totale verandering, namelijk het wijzigen van de organisatiestructuur. Deze benadering

kan ertoe leiden dat de individuele medewerker Pegasos gelijkstelt met het invoeren van

zorgpaden en niet met het invoeren van een nieuwe organisatiestructuur. Deze perceptie

84

strookt met de doelmatigheidsleer: leidinggevenden focussen zich op een wijziging

binnen het subsysteem en niet op de organisatiebrede verschuiving. Volgens de

complexiteitstheorie is betrokkenheid van de medewerker nochtans een essentiële

voorwaarde tot het slagen van de verandering. Dit wordt nog versterkt door het

onderwerp van verandering: decentralisatie. Echte decentralisatie vereist een andere

manier van denken en van werken van de top tot aan de basis en vice versa. Mensen

moeten zich niet alleen bewust zijn van de organisationele structuur waarin ze werken,

ze moeten ze daarenboven ook begrijpen.

Aangaande deze variabele kan geconcludeerd worden dat men niet gehandeld heeft

volgens de principes van de complexiteitstheorie en bijgevolg de slaagkansen van de

verandering hypothekeert.

85

5.2.2 Selectieve codering

Een principe dat door de verschillende sub-categorieën6 naar voor komt is ‘circulaire

causaliteit’. Dit begrip is verbonden met de complexiteitstheorie en betekent dat

oorzaak en gevolg onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dit duidt erop dat de

leiders binnen deze organisatie zichzelf niet als ‘alwetende’ beschouwen: zij zijn meer

gefocust op het coördineren dan op het controleren.

In een aantal sub-categorieën wordt het accent gelegd op de functie

‘hoofdverpleegkundige’ 7. Uit de evidentie blijkt dat zij een belangrijke rol hadden

aangaande de implementatie van de verandering. Bovendien manifesteerden de

gevolgen van de verandering zich het duidelijkst op dit niveau. Volgens de

complexiteitstheorie is dit een logisch gevolg: functioneren een decentrale structuur kan

en mag niet hetzelfde zijn als in een piramidaal systeem.

De exclusie van de basiswerknemer weerklinkt ook door meerdere categorieёn8. Er

werd al gesteld dat het meenemen van de organisatiebasis volgens de

complexiteitstheorie essentieel is voor het slagen van de verandering. Het niet

meenemen van de medewerker in de verandering sluit aan bij het denkkader van de

doelmatigheidsleer.

Concluderend kan gesteld worden dat de leidinggevenden in dit geval denken en

handelen volgens de complexiteitstheorie aangaande de variabelen ‘leiderschapsstijl’ en

‘organisatiestructuur’. Beiden worden echter niet in verband gebracht met de derde

variabele, zijnde ‘de medewerker’. Volgens de complexiteitstheorie condition sine qua

non tot het ontstaan van een organisatiebrede ‘bottom-up’ dynamiek. Doordat dit

mechanisme bestaande patronen doorbreekt, onstaat instabiliteit die verandering

initieert en stimuleert.

6 Sub-categoriëen: taakinhoud/ besluitvorming/interactie tussen sector- en organisatietop/ opmaak van de zorgpaden/ stroomopwaarts georganiseerde vormingsinitiatieven/ eigenschappen van de leidinggevende 7 Sub-categorieën: taakinhoud/ verlaten departementale structuur/ autonome taakuitvoering/ redundantie takenpakket/ link tussen basis en management 8 Sub-categorieën: taakinhoud/ besluitvorming/ rol in het veranderingsproject/ verwachtingen naar de medewerker

86

5.3 Conclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek

Het doel van deze studie was om na te gaan hoe leidinggevenden verandering positief

kunnen beïnvloeden. De principes van de doelmatigheidsleer die gewoontegetrouw

gevolgd worden, lijken niet meer aangepast aan de huidige context. Uit de

literatuurstudie kon besloten worden dat een benadering vanuit de complexiteitstheorie

efficiёnter zal zijn.

Het empirisch deel van het onderzoek toont aan dat de leidinggevenden die betrokken

waren bij Pegasos de mogelijkheid tot het faciliteren van de verandering onvoldoende

benut hebben. De organisatiestructuur en de leiderschapstijl die aansluiten bij de

complexiteitstheorie bevorderen de verandering. Het niet betrekken van de

basismedewerker, betekent evenwel een belangrijk minpunt. Indien de leiders van een

organisatie verandering positief willen beïnvloeden, dienen zij de individuele

medewerker als participant te beschouwen.

Een aanbeveling voor verder onderzoek bestaat erin na te gaan hoe het betrekken van de

basis bij organisaties met een dergelijke omvang praktisch gerealiseerd kan worden.

Een volgende suggestie is om een soorgelijke studie te herhalen vanuit het perspectief

van de organisatiebasis.

87

6. Slotonderdelen

6.1 Literatuurlijst

Anderson, R., & Mc. Daniel, R. (2000). Managing Health Care Organizations: Where

Professionalism Meets Complexity Science. Health Care Management Review, 28 (2),

141-145.

Anderson, R.A., Crabtree, B.F., Steele, D.J., & Mc. Daniel, R.R. (2005). Case Study

Research: The view from complexity science. Qualitative Health Research, 15(5), 669-

685.

Ashmos, D.P., Duchon, D., Mc. Daniel, R.R., & Huonker, J.W. (2002). What a mess!

Participation as a simple managerial rule to ‘complexify’ organizations. Journal of

Management Studies, 39 (2), 189-206.

Brown, S., & Eisenhardt, K.M. (1997). The art of continous change. Linking

complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations.

Administrative Science Quarterly, 42(1), 1-34.

Crainer, S. (2003). One hundred years of management. Business Strategy Review, 14

(2), 41-49.

Daft, R.L. (2007). Organisatietheorie en –ontwerp: zevende editie. Schoonhoven:

Academic Service.

de Blok, C., Luijkx, K., Meijboom, B., & Schols, J. (2010). Modular care and service

packages for independently living elderly. International Journal of Operations and

Production Management, 30 (1), 75-97.

De Rycke, R. (2002). Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector.

Tielt: Lannoo.

88

Dooley, K. (1997). A complex adaptive systems model of organizational change.

Nonlinear Dynamics, Psychologie and Life Sciences, 1, 69-97.

Dooley, K., Johnson, T., & Bush, D. (1995). TQM, chaos and complexity. Human

Systems Management, 14, 1-16.

Drucker, P.F. (1998). Management’s new paradigms. Forbes Magazine, 5, 152-177.

Gemmel, P. (2009). Methodologie van het wetenschappelijk onderzoek in de

managementwetenschappen. Cursus.

Gemmel, P. (2009). Management in de gezondheidsinstellingen. Cursus.

Gemmel, P., & De Raedt, L. (2008). De gezondheidszorg als complex adaptief systeem:

een ander perspectief op innovatie. Belgiё: Vlerick Management School.

Goes, J.B., Friedman, L., Seifert, N., & Buffa, J. (2000). A turbulent field: theory,

research, and practice on organizational change in health care. Advances in Health

Care Management, 1, 143-180.

Heifetz, R.A., & Laurie, D.L. (2001). The work of leadership. Harvard Business

Review, december 2001, 131-141.

Holloway, I., & Wheeler, S. (2002). Qualitative research in nursing, second edition.

Oxford: Blackwell publishing.

Höpfl, H.M. (2006). Post-bureaucracy and Webers “modern” bureaucrat. Journal of

Organizational Change Management, 19 (1), 8-21.

89

Illinitch, A.Y., D’Aveni, R.A. & Lewin, A.Y. (1996). New organizational forms and

strategies for managing in hypercompetitive environments. Organization science, 7

(3),211-220.

Judge, W.Q., Bowler, M., & Douglas, T. (2006). Preparing for organizational change:

Evolution of the organizational capacity for change construct. Academy of Management

Proceedings, 1-6.

Kezar, A.J. (2001). Understanding and facilitating organizational change in the 21st

century: recent research and conceptualizations. Washington DC: Eric Publications.

Lievens, F. (2008). Handboek human resource management: Back to basics. Den Haag:

Lannoo

Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The

Leadership Quarterly,12 (4), 389-418.

Mc. Daniel, R.R. (1997). Strategic leadership: a view from quantum and chaos theories.

Health Care Management Review, 22 (1), 21-37.

Morgan, G. (1986). Beelden van organisatie. Londen: Sage.

Peirce, J.C. (2000). The paradox of physicians and administrators in health care

organizations. Health Care Management Review, 25 (1), 7-28.

Plowman, D.A., Solansky, S., Beck, T.E., Baker, L., Kulkarni,M., & Travis, D.V.

(2007). The role of leadership in emergent, self-organization. The Leadership

Quarterly, 18, 341-356.

90

Plsek, P.E., & Wilson, T. (2001). Complexity, leadership, and management in

healthcare organisations. British Medical Journal, 323, 746-743.

Polit, D.F., & Beck, C.T. (2006). Essentials of nursing research : methods, appraisal,

and utilization. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.

Robbins, S.P., & Coulter, M. (2007). Management in sociaal agogische beroepen.

Amsterdam: Pearson Education.

Roose, H. (2002). Managen van een netwerkorganisatie. Antwerpen- Appeldoorn:

Garant.

Schneider, M. (2002). A stakeholder model of organizational leadership. Organization

Science, 13 (2), 209-220.

Schneider, M., & Somers, M. (2006). Organizations as complex adaptive systems:

Implications of Complexity Theory for leadership research. The Leadership Quarterly,

17, 351-365.

Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research. Thousand Oaks : Sage

Tan, J., Wen, H.J., & Awad, N. (2005). Health care and services delivery systems as

complex adaptive systems. Communications of the ACM, 48 (5), 36-45.

Verhaeghe, R. (2010). Veranderingsmanagement in de gezondheidszorg. Cursus.

Willem, A. (2009). Algemeen beheer en organisatie. Cursus.

Yin, K.R. (2003). Applications of case study research, second edition. London: Sage.

Yin, K.R. (2009). Case study research: Design and methods, fourth edition. London:

Sage.

91

6.2 Bijlagen

6.2.1 Bijlage 1: Documenten

Titel. Publicatiedatum. Auteur. Bron. Jaaroverzicht 2008. 4/2009 UZ Gent, dienst Communicatie

& Evenementen Intranet UZ Gent

Management van de Social Profit Sector. Nieuwe

organisatiestructuur UZ Gent: Pegasos.

5/2010 D’Haese, J., Focquaert, D., Vanden Berghe, N., & Van Rie,

E. i.o.v. Prof. Dr. Devos, faculteit Psychologie en

Pedagogische Wetenschappen.

Bezorgd door Prof. Dr. Colardyn, afgevaardigd

bestuurder UZ Gent

Eindrapport Sector XXX. 12/2008 Sectorraad XXX. Bezorgd door Prof. Dr. Verhaeghe

Uitwerking en implementatie van een nieuw organisatiemodel in het

UZ Gent, startdocument.

6/2006 Zorgconsult Nederland B.V. Bezorgd door Prof. Dr. Verhaeghe

Nieuwsbrief augustus 2006. 8/ 2006 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief september 2006. 9/2006 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief november 2006. 10/2006 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Besturingsprincipes en managementstructuur Universitair

Ziekenhuis Gent.

10/2006 UZ Gent, Pegasos Stuurgroep. Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief januari 2007. 1/2007 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Pegasos Nieuwsbrief april 2007. 4/2007 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief augustus 2007. 8/ 2007 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief november 2007. 10/ 2007 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Pegasos Nieuwsbrief december 2007.

12/ 2007 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief Juli 2008 7/ 2008 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief november 2008. 11/2008 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief december 2008. 12/2008 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief januari 2009. 1/2009 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Nieuwsbrief februari 2009. 2/2009 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet UZ Gent

Managementsymposium. 3/2009 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Bezorgd door Prof. Dr. Verhaeghe

Nieuwsbrief april 2009. 4/2009 UZ Gent, dienst Communicatie & Evenementen

Intranet � Pegasos

92

The Pegasos Project: Better

Governance for Excellent Care. (Thesis voorgelegd tot het behalen

van de graad van Master of Management)

11/ 2009 Peleman, R. Bezorgd door Prof. Dr. Peleman, R., hoofdarts

UZ Gent

Evaluatie Pegasos. 6/2010 Directiecomité Bezorgd door Prof. Dr. Colardyn, afgevaardigd

bestuurder UZ Gent

93

6.2.2 Bijlage 2: vragenlijst

Kan u uw eigen functie binnen Pegasos toelichten? Doel: - inleidende vraag

- verklarend waarom sommige vragen op andere manier beantwoord worden (meer of minder uitgebreid of geen zicht op)

Pegasos heeft een aantal hoofddoelstellingen en om die te realiseren is er een decentralisatie van de organisatiestructuur gebeurd, namelijk de indeling in sectoren. Behalve een gewijzigd organigram, waaruit bestaat nu de verandering ten opzichte van de vroegere departementale structuur? Doel: - nagaan hoe decentralisatie van een organisatie begrepen wordt= enkel begrip op papier of ook wijziging in werkwijze en mentaliteit Opm. Antwoord samenvatten: Begrijp ik het goed dat kanteling voor u….betekent? Wordt er in de verschillende sectoren op een uniforme manier gewerkt? Hoe weet u dat dit zo is? Doel: vertonen de verschillende schepen éénzelfde manier van werken of niet? Als werken in een sectorale structuur anders is dan in een departementale, wat is dan het gevolg voor de leidinggevenden uit de oude departementale structuur? Passen zij nog in de nieuwe structuur? Werden die vervangen, is er een uitdoofbeleid of worden zij gecoacht, gestuurd om minder ‘piramidaal’ te werken?

Cave: wet schrijft nog steeds hiërarchische indeling voor

Doel: wordt decentralisatie gekoppeld aan ander leiderschap (minder gericht op controle, meer op coachen, mogelijk maken en zin geven)

Hoe werkt dit in de praktijk? Heeft iedereen duidelijk afgelijnde taken of zijn er overlappingen?

Doel: - heeft men naast de bestaande structuur een sectorvoorzitter geplaatst ( zitten de sectorvoorzitter en departementshoofd op een eiland) of maakt men van de nood een deugd door de functies te laten overlappen en dus voor redundantie te zorgen.

-Is er redundantie in de functies, streeft men dit na

- Zeer concreet, als sectorvoorzitter een maand afwezig is, kan iemand zijn taak overnemen?

Om een sektor efficiënt te laten werken, welk profiel dient een leidinggevende van een sector te hebben en waarom? Is dit profiel verschillend van dat van een departementshoofd (indien ja � hoe)?

Doel: verlangt men eigenschappen (integer, autonoom, eigen visie,…) aangepast aan CAS of aangepast aan hiërarchische structuur

94

Kan u een voorbeeld geven van een doelstelling die de sector XXX dient te halen. Krijgen leidinggevenden centrale richtlijnen om dit doel te bereiken? Indien ja, in hoeverre zijn die geformaliseerd (papier)? Betreft het dan eerder globale richtlijnen of zeer specifiek? Doel: - hoeveel vrijheid krijgt men in het sektorale UZ? Is men vrij wat betreft de invulling zolang het doel maar bereikt wordt? - is er ruimte om leerfouten te maken?

Over welke eigenschappen dient een medewerker te beschikken om optimaal te kunnen functioneren in de sectorale structuur? Doel: wordt decentralisatie gekoppeld aan andere manier van werken aan de basis van de organisatie Sluiten de recruteringsciteria hierop aan (meer autonoom, zelfstandig, initiatiefname)? Zijn de criteria gewijzigd tijdens het verloop van Pegasos. Doel: recruteert men medewerkers die in een CAS zullen kunnen functioneren, gaat men hier actief mee om? Hoe vertaalt de horizontale organisatie zich op de werkvloer? Werkt de medewerker in de sector op een andere manier dan in de piramidale structuur? Doel: een echte decentralisatie vereist een andere werkwijze en attitude van de werknemer, ongeacht het niveau. Is men zich hiervan bewust en probeert men dit actief te bereiken (o.a. via aangepaste recrutering en selectie)? Werden de medewerkers opgeleid, gecoacht en begeleid om in een horizontale structuur te werken? Doel: - nagaan of men van de medewerkers gewoon verwacht dat ze zullen volgen (top-down) of helpt men hen ook om daarnaar te groeien? - Indien niet � hoe verwacht men dat er anders zal gewerkt worden? Van waar/ wie kwam het initiatief om Pegasos op te starten (omgeving, overheid, medewerkers, patiënten, bestuur…)? Doel:- in kaart brengen of idee intern (bottum-up verloop) groeide of extern (top-down verloop) - peilen naar wisselwerking leider en medewerkers, is er een interactie of situeert initiatie tot verandering zich uitsluitend aan top? - worden veranderingen bepaald door doelstellingen en ambities van managers? Opm. indien meerdere oorzaken benoemd worden, welke wierp het grootste gewicht in de schaal?

95

Hoe groot was de impact van gelijkaardige projecten in het ziekenhuislandschap? Doel: kanteling is een populair thema, werd Pegasos opgestart om mee te zijn met de hype of vanuit andere noden? Opm: documentanalyse � inspiratie gehaald bij Zorgconsult NL, onderzoek negen ziekenhuizen in Nl., Virga Jesse ZH Eénmaal u op de hoogte was van het initiatief, wat waren uw eerstvolgende acties? Doel: - werden de medewerkers betrokken en indien ja, in welk stadium en op welke manier?

- advies externe consultants <> nood aan verandering intern bevragen en toetsen Waarin ligt volgens u de sleutel tot succes bij het Pegasos project? Doel: - is slagen afhankelijk van de top(ik zeg wat jij moet doen) of bottum (ik maak verandering mogelijk door in te spelen op wat nodig is= catalyseren) van de organisatie? - houdt men rekening met de coöperatie van de basis van de organisatie, indien ja, in welke mate? Hoe werd de verandering ten aanzien van Pegasos gekaderd t.o.v. het personeel? In welk stadium van het project gebeurde dit? Doel: nagaan of er zin, betekenis gegeven werd aan wat er aan het gebeuren was in de organisatie. Op welke manier werden de basis van de organisatie betrokken bij de Pegasos en in welke fase van het project gebeurde dit (voorbereiding-aanvang-implementatie- afronding). Doel: op welke manier werden de medewerkers betrokken� actief = participerend of passief = rapportering over wat er gebeurde? Is het bij een dergelijk project belangrijk om medewerkers een stem te geven (= actief betrekken)? Waarom wel/niet? Hoe is dit gebeurd? Zou u deze werkwijze herhalen in de toekomst? Doel: hoe en in welke mate werden de medewerkers betrokken? Zou men het in de toekomst anders aanpakken (meer top-down of bottom-up)? Zijn er momenten waarop het proces niet liep zoals gepland? Wanneer, op welk niveau in de organisatie en hoe kwam dit? Doel: peilen of failure points aan aanpak kunnen gelinkt worden en vermeden hadden kunnen worden door andere aanpak (vb. meer vanuit CT of omgekeerd) Hoe werd er gereageerd op zo’n moment? Doel: in hoeverre houdt men rekening met andere outcome dan voorspeld en hoe reageert men erop?

96

Hoe vertaalt de horizontale organisatie zich in uw functie: veroorzaakt Pegasos wijzigingen in uw functie/ taakuitvoering? Doel: houdt decentralisatie ook een effectieve wijziging van werken in (meer delegeren, meer coachen, ondersteunen,…) Hebt u zelf veranderingen t.g.v. Pegasos moeten implementeren? Indien ja � welke aanpak, kreeg u hierover instructies? Doel: nagaan of men top-down te werk ging= taken opleggen, controle uitvoeren of volgens CT coachen, ondersteunen, zingeven….. Beschouwt u het project als geslaagd? Aan welke parameters kan u dit waarnemen? (terugkoppelen naar doelstelling) Welke acties worden er ondernomen om de kanteling verder op te volgen? Doel: wordt er gemeten of er ook echt een kanteling is, of er anders (= horizontaler) gewerkt wordt? Is men daar op dit moment - na het afronden van het project- nog actief en bewust mee bezig? Kan u met enkele kernwoorden uw persoonlijke aanpak, leiderschapsstijl samenvatten? Schrijft het UZ Gent een leiderschapsstijl voor? Krijgt u in de praktijk advies, raad of richtlijnen hieromtrent? Indien ja � Hoe wordt dit aangepakt (cursussen, opleiding, follow-up gesprekken, recruteringsciteria)?

Doel: welke leiderschapsstijl wordt nagestreefd en overheerst in het UZ ( komen die overeen?)

Zijn er soms conflicten tussen sectorvoorzitters, raad van bestuur, diensthoofden… Hoe worden deze benaderd en hoe staat u tegenover conflicten in een organisatie?

Doel: wordt conflict als opportuniteit of bedreiging gezien?

Hoe belangrijk is een strategie in het sectorale UZ? Is het belang toe- of afgenomen ten opzichte van de departementale structuur?

Doel: in hoeverre gaat men ervan uit dat de toekomst voorspelbaar is en handelt men daarnaar?

Wat is het voordeel van zorgpaden? Hoe wordt beslist voor welke processen zorgpaden opgemaakt worden? Is het de bedoeling het aantal nog uit te breiden?

Doel: - wordt er een onderscheid gemaakt tussen standaard- en aangepaste processen?

- wat is de achterliggende bedoeling: comfort/ kwaliteit voor de pt. verhogen of mee zijn met trend?

97

De doelstellingen en het verloop van Pegasos zijn centraal toegankelijk via Intranet. Is het de bedoeling om meer informatie en kennis over het UZ op een dergelijke manier te centraliseren? Waarom wel/niet? Zijn de afzonderlijke sectoren vrij om dat op hun eigen manier in te vullen?

Doel: - peilen naar visie t.o.v. gecentraliseerde informatie

Pleit u voor of tegen centralisatie van informatie en waarom?

Doel: volgt men aangaande info de CT of DML?

98

6.2.3 Bijlage 3: Database

Datum Onderwerp 4/2009 Keuze van het onderwerp uit de lijst ter beschikking gesteld door

UGent 24/4/2009 Verkennend gesprek met Prof. Dr. Gemmel 27/4/2009 Fiat copromotorschap Prof. Dr. Verhaeghe 30/4/2009 Officiёle aanvraag van de masterproef bij de examencommissie

van UGent 22/6/2009 Verkennend gesprek met Prof. Dr. Verhaeghe 26/6/2009 Advies van de examencommissie betreffende aanvraag

masterproef 7/2009 Doornemen van literatuur om het onderzoeksdomein verder te

verkennen en tegelijk af te bakenen 13/8/2009 Opvolggesprek met Prof. Dr. Verhaeghe 9/2009 Literatuurstudie 3/9/2009 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel 10/ 2009 Literatuurstudie 6/10/2009 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel 7/10/2009 Herindienen van de aangevulde aanvraag van de masterproef 23/10/2009 Indienen aanvraag Ethisch Comité 28/10/2009 Positief advies van de examencommissie betreffende aanvraag

masterproef 30/10/2009 Opvolggesprek met Prof. Dr. Verhaeghe 11/ 2009 Literatuurstudie 13/11/2009 Feedback aanvraag Ethisch Comité 24/11/2009 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel 30/11/2009 Herindienen van de aangevulde en gecorrigeerde aanvraag voor

het Ethisch Comité

1/12/2009 Positief advies van het Ethisch Comité 11/1/2010 Verzoek tot toestemming voor datacollectie in het Universitair

Ziekenhuis te Gent 13/1/2010 Toestemming voor datacollectie verkregen 2/2010 Literatuurstudie en voorbereiding datacollectie 11/2/2010 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel 3/ 2010 Literatuurstudie en uitwerken onderzoeksmethode 29/3/2010 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel en Prof. Dr. Verhaeghe.

Doel: gezamenlijk overlopen en goegkeuren van het datacollectieplan voor start interviews

4/2010 Literatuurstudie en uitwerken onderzoeksmethode 22/4/2010 Interview 1. 30/4/2010 Interview 2. 5/ 2010 Datacollectie. 5/5/ 2010 Interview 3. 5/5/ 2010 Interview 4. 5/5/ 2010 Interview 5.

99

5/5/ 2010 Interview 6. 10/5/2010 Interview 7. 17/5/2010 Interview 8. 20/5/2010 Interview 9. 6/2010 Datacollectie. 14/6/2010 Aanvraag tot indienen masterproef in tweede zittijd 15/6/ 2010 Interview 10. 23/6/2010 Interview 11. 7/2010 Verwerking en interpretatie van de resultaten 13/7/2010 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel en Prof. Dr. Verhaeghe.

Doel: gezamenlijk overlopen van de resultaten 8/2010 Opvolggesprek met Prof. Dr. Verhaeghe 9/8/2010 Uitstel masterproef 1/2011-3/2011 Herwerken van onderdeel ‘2.1 De doelmatigheidsleer’ 4/2011 -6/2011 Uitwerken van de resultaten 20/6/2011 Aanvraag tot indienen masterproef in tweede zittijd 7/2011 Uitwerken van de resultaten 5/7/2011 Opvolggesprek met Prof. Dr. Verhaeghe 13/7/2011 Opvolggesprek met Prof. Dr. Gemmel 10/10/2011 Indienen masterpoef

100

7.3 Lijst van figuren

Figuur 1: Verschillende theorieën voor organisatieverandering

Figuur 2: De doelmatigheidsleer: een cumulatief historisch proces

Figuur 3: De vier kernbegrippen van de doelmatigheidsleer

Figuur 4: Klassiek organigram

Figuur 5: Leiderschap volgens de doelmatigheidsleer: een lineair proces

Figuur 6: The edge of chaos

Figuur 7 a: Mogelijke organigrammen in een CAS

Figuur 7 b: Mogelijke organigrammen in een CAS

Figuur 8: Afbeeldingen van spreeuwenzwermen

Figuur 9: Leiderschap in een CAS: een kringloop

Figuur 10: Case study research: een lineair, maar iteratief proces

Figuur 11: Organigram UZ Gent voor Pegasos

Figuur 12: Organigram UZ Gent na Pegasos

Figuur 13: Visuele weergave van de zeven klinische sectoren

Figuur 14: Situering van de aanzet tot Pegasos

Figuur 15: Eigenschappen van een leidinggevende

Figuur 16: Verdeling van de eigenschappen

101

7.4 Lijst van gebruikte afkortingen

CAS: Complex Adaptief Systeem

DH: Diensthoofd

EA: Extern adviseur

HVPK: Hoofdverpleegkundige

IA: Intern adviseur

MDP: Management Development Program

OT: Organisatietop

SV: Sectorvoorzitter

ZM: Zorgmanager