vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NUGer Hofstee & Denis Doeland

DE DIGITALE VERANDERING

TECHONOMY DDMCA


1

‘Terwijl de optimist, de pessimist en de realist zich druk maken over het glas en de inhoud daarvan, moet je de inhoud gewoon tot je nemen. Je moet de inhoud

ervaren, om tot een inzicht te komen. Dat geldt ook voor het internet met al zijn facetten. Het is er immers en zal niet meer verdwijnen, hooguit zal het steeds

een nieuwe fase ingaan.’

(Ger Hofstee/Denis Doeland)


2

1. Voorwoord

Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hooggerechtshof in Duitsland geoordeeld dat toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoeften van mensen behoort. Als providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld wanneer de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten zij de klant voor dit gemis compenseren. Stel je voor: ‘internet is nu net zo belangrijk als eten, kleding en veiligheid’. Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal tegelijkertijd ook voor contentleveranciers gevolgen krijgen. Dit is het signaal dat de transitie ‘van analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald. Het internet draait nu echt op volle toeren.

Ecosystemen

Wikipedia beschrijft een ecosysteem als volgt: ‘Een ecosysteem wordt gevormd door de wisselwerkingen tussen alle organismen en de omgeving binnen een zekere geografische of anderszins afgebakende eenheid. De term ecosysteem werd in 1935 door de Engelse botanicus Arthur Tansley geïntroduceerd en verder ontwikkeld door de Amerikaanse ecoloog Eugene Odum. Voorbeelden van ecosystemen zijn een bos, maar ook de hele aarde. Sommigen beschouwen zelfs een potplant als een ecosysteem. Onderdeel van een ecosysteem zijn afzonderlijke planten, dieren en micro-organismen en de complexen die zij vormen, bijvoorbeeld in de vorm van levensgemeenschappen en populaties. Vaak ziet men ecosystemen als dynamische en functionele eenheden.’

Het internet is eigenlijk een ecosysteem op zichzelf met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die online verbonden zijn, gevormd door eindgebruikers, klanten, fans, ontwikkelaars, leveranciers en distributeurs. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen aan en versterken elkaar om samen waarde te creëren voor andere eindgebruikers, zoals klanten en fans.


3

Als bedrijf, organisatie of merk maak je deel uit van het gehele ‘internetecosysteem’ en van je eigen internetecosysteem, waarbinnen je meer kans wil maken op omarming door de eindgebruiker, de toekomstige fan of klant. Daarbinnen leer je als bedrijf, organisatie of merk snel te beseffen dat je moet bestaan uit content, dat je functionaliteit aanbiedt en ook data bent. De content wordt gedistribueerd via de diverse gebruikersinterfaces van het web, de sociale kanalen, de (mobiele) apps en de ‘open API’s’ oftewel interfaces waar ontwikkelaars zelf functionaliteiten op kunnen ontwikkelen.

Strategie

Het is daarom nu tijd om een strategie te bepalen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken en selecteer de ecosystemen waarin je aanwezig wilt zijn. Ontwikkel passende producten, (nieuwe) online diensten en verleidingstactieken. Dit vraagt om de nodige creativiteit. Bedenk een businessmodel, waarmee je de leiding neemt in het ecosysteem ten opzichte van concurrenten of andere marktpartijen. Stimuleer jouw organisatie in het bereiken en behouden van (nieuwe) fans en klanten.

Een heel belangrijk verschil is dat die partijen met een goede strategie, gebaseerd op een plek binnen het ecosysteem, haar processen naadloos op elkaar aan kunnen laten sluiten en daarmee hun voordeel kunnen doen. De partij die zorgt dat de fan of klant een optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal daar optimaal van profiteren.

Samenwerken is de sleutel Het een en ander vereist een fundamenteel andere houding in relatie tot de diverse partijen in het ecosysteem. Niet alleen tot de sociale netwerken, maar ook tot de individuen. Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden heeft gelegen op concurreren en beschermen, ligt de nadruk nu op samenwerken. Luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaan in zogenaamde ‘conversaties’ en ‘interacties’. Deze data moeten worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de data die je zelf (wellicht al) bezit.


4

Visie: horizontaal denken

Het staat vast dat social media, zoals Facebook, Twitter, YouTube en dergelijke, nog steeds geïsoleerd worden benaderd. Het silo-denken zit in ons bloed. Het is in onze oude manier van zakendoen geïntegreerd en komt zelfs terug in de verschillende, individuele, zakelijke functies, waar internet en social media een significante invloed op kan hebben. De sociale kanalen worden vaak apart benaderd, zonder enige vorm van integratie met de totale marketingaanpak. Laat staan in combinatie met andere kanalen.

Bedrijven, organisaties of merken stellen zelden de vraag ‘hoe social media door de hele organisatie en haar netwerk heen de structuur en efficiëntie zouden kunnen verbeteren’. Men staart zich blind op het aloude push-principe; het letterlijk zenden van (communicatie) boodschappen. Ook Customer Service, Human Resource en Research & Development komen zelden aan bod. Dit zijn de terreinen waar de mechanieken, die in de sociale kanalen plaatsvinden, vaak het meest efficiënt kunnen zijn. Managers halen vaak hun neus op voor social media. Het niet inzetten van ‘business intelligence’ en ‘Big Data’ die dagelijks door onder andere social media ontstaat, zijn daar een mooi voorbeeld van.


5

De implementatie van social media in het huidige businessmodel oftewel ‘social business’ is geen hype: de adoptie van sociale kanalen en de verregaande impact op alle bedrijfsprocessen worden enkel begrensd door de vragen die men stelt en de mate waarin men buiten de gebaande paden durft te gaan. Bedrijven, organisaties of merken moeten de verschillende eigen domeinen aan sociale kanalen koppelen om de eindgebruiker van een optimale gebruikerservaring te voorzien.

Trend: onderscheiden wordt belangrijker! Marketeers hebben de afgelopen decennia de waarde van volledig meetbare factoren overschat ten opzichte van de emotionele factoren. Dit heeft ervoor gezorgd dat de marketeer de emotionele binding met de fan of klant heeft verloren. Een bedrijf, organisatie of merk dat geen positieve online connectie met haar klanten tot stand brengt is inwisselbaar geworden.

Naar elkaar luisteren is belangrijker dan naar je merk luisteren?

Het complete internetlandschap is veranderd en de spelregels veranderen mee. Fans en klanten luisteren liever naar elkaar dan naar boodschappen van bedrijven, organisaties of merken. Een logisch gevolg, want naar wie moet je luisteren met zoveel keuze voor aanbieders waar de producten en diensten nauwelijks nog onderscheidend zijn. Fans en klanten integreren de nieuwe spelregels in hun dagelijkse leven terwijl bedrijven, organisaties of merken er nog steeds krampachtig van weg blijven. De fan of klant is mondiger en machtiger geworden, dat staat vast.

De komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk waar ze graag gezien, ondersteund en gehoord worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. De fan of de klant wil in het ecosysteem als ‘mens’ behandeld worden. Het maken van de daadwerkelijke connectie en het communiceren met de fan of klant is waar het in het ecosysteem over gaat.


6

Businessmodellen

Als jijzelf of jouw bedrijf in jouw ecosysteem nog niet door deze ontwikkelingen bent beroerd, heb je een grote kans dat je achterloopt in jouw economische en maatschappelijke ontwikkeling. Ons inzicht is dan ook bedoeld om managers, professionals en studenten uit onze op volle toeren draaiende internetwereld, hierop te attenderen. Je bevindt je midden in de ‘digitale verandering’: van analoog naar digitaal. Oude businessmodellen werken niet meer. Je wordt door ons geholpen in de uitdaging om nieuwe businessmodellen te bedenken. In elk ecosysteem wordt, naast kennis van digitale culturen op het web, het ‘outside in’ denken (zoals ‘social listening’, het luisteren naar ‘conversaties’ op kanalen als Facebook, Twitter en dergelijke) steeds belangrijker. Gevolgd door diepgaande kennis van jouw bedrijfskundige businessmodel. Ons inzicht geeft je handvaten om zo’n nieuw digitaal businessmodel te kunnen ontwikkelen.


7

2. Inleiding: van Analoog naar Digitaal De Tweede Industriële Revolutie, ook wel bekend als de ‘Technologische Revolutie’, was een periode van de algehele Industriële Revolutie en liep van de tweede helft van de 19e eeuw tot de Eerste Wereldoorlog. Volgens sommige wetenschappers begon het in de jaren rond 1860 met de ontwikkeling van het Bessemerprocedé en bereikte zijn toppunt met de opkomst van massaproductie en de productielijn. De Tweede Industriële Revolutie bracht een versnelde industriële ontwikkeling in West-Europa (met name in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk, Nederland, Denemarken), de Verenigde Staten (in het Noordoosten en rond de Grote Meren) en na 1870 in Japan. Het is de opvolger van de Eerste Industriële Revolutie, ook wel het stoomtijdperk, dat eind 18e eeuw in het Verenigd Koninkrijk begon en zich vervolgens verspreidde over heel West-Europa en Noord-Amerika.

Na de Eerste Industriële Revolutie, met de uitvinding van de stoommachine, en de Tweede Industriële Revolutie, met de introductie van massaproductie en lopende banden, bevinden we ons aan de vooravond van de Derde Industriële Revolutie. De producten en diensten zijn steeds meer geïndividualiseerd en gepersonaliseerd. Bovendien zijn de kosten om een bedrijf te starten nagenoeg nihil.

De ‘Digitale Revolutie’ is ook een ‘Technologische Revolutie’ Kolen en de stoommachine maakten de eerste Eerste Industriële Revolutie mogelijk. Olie en de verbrandingsmotor zorgden voor een Tweede Industriële Revolutie. Processoren staan aan de basis van de Derde Industriële Revolutie, ook wel vaak inmiddels ‘Digitale Revolutie’ of ‘Technologische Revolutie’ genoemd. Ongeveer 42 jaar geleden, op 15 november 1971, introduceerde Intel de allereerste, commercieel verkrijgbare microprocessor ter wereld: de Intel 4004. Dit was feitelijk het startschot van de Digitale Revolutie die volgens velen misschien wel de Derde Technologische Revolutie genoemd mag worden - ook volgens ons. Een revolutie niet te verwarren met de Tweede Industriële Revolutie dus.


8

De digitale verandering

De digitale verandering speelt dus op dit moment en is al geruime tijd geleden op wereldwijde schaal begonnen in vrijwel alle industrieën, sectoren en branches. Met de inzet van slimme apparaten, ‘cloud-technologie’ en ‘Big Data’ worden nieuwe producten en diensten aangeboden. Niet het gebruik van de diverse digitale toepassingen is uniek, maar de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld en toegepast. Waar de introductie van de mobiele telefoon en bijbehorende toepassingen er dertien jaar over deden om de kritieke massa te bereiken, bedroeg dit voor internet zeven jaar en zal het voor de introductie van tablets, zoals de welbekende iPad, niet meer dan vier jaar bedragen. Kort gezegd, bij de digitale verandering gaat het om de razendsnelle omarming van technologie, waarmee de processen en prestaties van bedrijven en organisaties ingrijpend veranderen én waarmee het businessmodel vaak radicaal wijzigt.

Frank Botman, directeur bij Cyrte Investments, maakt bij de digitale verandering een vergelijking met de invoer van de auto, trein en vliegtuig. In een interview met Adformatie stelt hij het volgende: ‘Als er vervolgens voldoende penetratie was (80 procent autobezit bijvoorbeeld) en de betrouwbaarheid was op niveau, dan volgde de optimalisatie van de infrastructuur tot betere wegen. In alle gevallen ging het in eerste instantie om een luxemiddel (met de auto op zondagvisite), om later een noodzakelijk middel te worden (met de auto naar het werk).’ ‘Van luxury naar necessity’, stelt Botman bij herhaling. ‘Als dit model eerder bedacht was, stonden we nu niet elke dag met z’n allen in de file, dan hadden we meer wegen aangelegd. En dan had meneer Ford belegd in het onroerend goed naast de snelweg en niet in de staalfabriek. Nieuwe toepassingen worden in het begin altijd overschat, maar op de lange termijn absoluut onderschat.’ Zo menen wij dat de digitale verandering die nodig is, ook wordt onderschat.

Het ontstaan van technologie, het initiële gebruik, de inmiddels brede penetratie van apparaten verbonden met het internet en het ontstaan van infrastructuur zijn de aanjagers van de digitale verandering. Echter de grenzen en de mogelijkheden binnen de digitale wereld worden elke dag nog steeds verkend, waardoor er steeds


9

weer nieuwe apparaten, toepassingen en netwerken worden bedacht en geproduceerd.

Apparaten

Hoewel de meeste mensen waarschijnlijk nog nooit een processor hebben gezien, zijn de apparaten waar ze in voorkomen onmisbaar geworden in ons dagelijks leven. Een processor is het eigenlijke ‘brein’ van apparaten waar een printplaat in zit als computers, telefoons, auto’s, camera’s, koelkasten, radio’s, televisies en talloze andere apparaten die we iedere dag gebruiken. De toenemende mogelijkheden die deze processoren bieden, zijn voor een groot deel te danken aan het feit dat chipfabrikant Intel de Wet van Moore in stand houdt. Deze wet voorspelt het tempo waarin technologie zich ontwikkelt. Kortom houdt deze wet in dat ongeveer iedere twee jaar het aantal transistors op een chip verdubbelt. Transistors zijn de bouwstenen van een processor. Steeds meer nemen de prestaties van processoren toe, terwijl de kosten dalen. De Wet van Moore is al 40 jaar de basis voor het businessmodel van de chipindustrie.

Elk nieuw apparaat dat nu op de markt komt, maakt verbinding met het internet. Op CustomerTalk valt daarover het volgende te lezen. ‘In een onderzoek van het internetknooppunt AMS-IX, blijkt dat steeds meer Nederlandse fans en klanten hun apparaten in huis met internet verbinden. Wel is er een verandering in het soort apparaten. Waar het aantal smartphones en tablets nog steeds stijgt, van 20 en 8 procent twee jaar geleden naar 43 en 44 procent nu, is het aantal desktopcomputers en laptops op zijn retour. Twee jaar geleden had 37 procent van de respondenten een desktopcomputer met internet, nu ligt dat op 25 procent. Veertig procent bezat een laptop, nu heeft slechts 30 procent een laptop. Het internetknooppunt verwacht dat het aantal televisies, thermostaten, verlichting en mediaspelers dat verbonden is met internet de komende twee jaar zal stijgen. De antwoorden voor de komende twee jaar voorspellen dat het aantal verbonden televisies van 38 procent nu naar 44 procent zal stijgen. Op dit moment is 24 procent van de thermostaten verbonden met internet, over twee jaar zal dit 59 procent zijn. Verlichting zal stijgen van 24 procent naar 56 procent en mediaspelers van 32 procent naar 49 procent.’


10

Hoe groot is dan het aantal aangesloten apparaten op het internet in de wereld? Analist ABI Research heeft berekend dat er vandaag de dag meer dan 10 miljard apparaten op het internet aangesloten zijn. ABI Research voorspelt dat dit cijfer de komende tijd zal verdrievoudigen tot meer dan 30 miljard apparaten in 2020. Steeds meer apparaten, maar ook objecten, zullen dus zijn aangesloten op het internet. Volgens schattingen van de Amerikaanse Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, zal in 2022 het gemiddelde huishouden met twee kinderen ongeveer 50 apparaten bezitten met een internetverbinding, vandaag de dag zijn dat er ongeveer 10. Stephen Prentice, Vice President van het onderzoeks- en adviesbureau Gartner, beaamt deze getallen in een artikel op de Hufftington Post.

Het is ongelofelijk hoe drastisch de wereld veranderd is sinds de introductie van de processor, maar nog veel boeiender is het om na te denken over de toekomst. Het aantal met het internet verbonden apparaten, maar ook het aantal objecten, neemt met rasse schreden toe. Een ding is zeker: de Digitale oftewel Technologische Revolutie raast in een steeds hoger tempo door dankzij de voortdurende ontwikkeling van de rekenkracht van processoren en de aansluiting van apparaten op het internet.

‘De vooruitgang, die ons de komende veertig jaar te wachten staat, zal alle menselijke innovaties van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen’, stelt Justin Rattner, Chief Technology Officer bij Intel, tijdens het 40-jarige bestaan van de processor in 2011.

Landschap

Je kunt stellen dat in de nieuwe digitale wereld die aan het ontstaan is de ontwikkeling van aangesloten apparaten op het internet leidend is. Hierbij ontstaat tevens een geheel nieuwe economie: een digitale economie. Apparaten bepalen letterlijk hoe we de inhoud van het internet tot ons nemen en beleven. Voor de apparaten ontstaat vanzelf een landschap waar verbonden mee kan worden.


11

Dit landschap bestaat uit sites, applicaties (kort vaak ‘apps’ genoemd) en netwerken die ontstaan, maar ook weer verdwijnen, zoals wel gebleken is de afgelopen jaren. Al deze verschillende sites, applicaties en netwerken hebben hun eigen weergave via de zogenaamde ‘gebruikersinterfaces’ - de manier waarop de gebruiker met een computersysteem communiceert en deze bestuurt. Onderdelen van de ‘gebruikersinterface’ zijn bijvoorbeeld de schermlayout, de manier waarop de ‘cursor’ (het knipperende streepje als je bijvoorbeeld een e-mail aan typen bent) wordt verplaatst over het scherm, het gebruik van de muis en de helpfunctie.

De ‘gebruikersinterfaces’ voor mobiele apparaten zijn vooral gestuurd via aanraking van het scherm. Steeds vaker zie je ook spraakgestuurde ‘interfaces’, zoals SIRI bij Apple, maar ook Google heeft inmiddels de mogelijkheid om ‘interfaces’ via spraak aan te sturen. Dit komt terug in het Android-besturingssysteem, de Chrome-browser en de zoekmachine van Google.

Inhoud

Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn de levenslijn en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van het internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Blogs en online magazines, diensten voor het streamen van muziek en video’s, download diensten, online radio, applicaties, sociale kanalen en ga zo maar door. Vandaag de dag zijn internet en content onafscheidelijk, dat is evident.

Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende formaten. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor alle spelers (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en fabrikanten van apparaten zoals pc’s, laptops, smartphones, tablets en andere met het internet verbonden apparaten.


12

Connectie

De Digitale Revolutie maakt inmiddels een groot deel uit van ons leven. Steeds meer van wat we doen en laten wordt gedigitaliseerd. Altijd en overal ‘connected zijn’ of ‘connectie hebben’ is de belangrijkste ontwikkeling binnen de huidige, door informatie of data gedreven maatschappij. Vrijwel elke locatie biedt internet aan en met pc’s, laptops, tablets en smartphones is het opvragen of versturen van informatie alleen een kwestie van een klik op de knop.

Het niet hebben van connectie voelt voor velen als digitaal kluizenaarschap, zo lijkt het. Onderzoeken onder jongeren wijzen al uit dat het niet aanwezig zijn op sociale netwerken of het hebben van weinig vrienden op de sociale netwerken voor de nodige stress zorgt. Mensen willen van nature geen kluizenaar zijn. Zo’n 500.000 mensen op het platteland van Nederland hebben geen internet of hebben een slechte internetverbinding. Als daar niets aan wordt gedaan trekken volgens onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen steeds meer mensen weg van het platteland. Een slecht functionerende verbinding brengt ook 60.000 bedrijven in de problemen. ‘Dat betekent minder economische activiteit en een kwijnende agrarische sector’, stelt een van de onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen onlangs in het televisieprogramma Nieuwsuur.

Informatie

Steeds meer internationale trendonderzoeks- en marktanalysebureaus, zoals IDC en Gartner, erkennen dat de wereldeconomie langzamerhand deel uitmaakt van de Technologische Revolutie.

Informatie is de hoeksteen van de digitale economie die inmiddels is ontstaan. Wereldwijd produceren mensen op hun werk en in hun privéleven dagelijks via diverse elektronische apparaten enorme hoeveelheden informatie, oftewel data. Hoewel het de meeste mensen niet zal opvallen, maakt bijna iedereen dagelijks gebruik van servers die vaak honderden of duizenden kilometers verderop staan, wat ook wel ‘cloud-technologie’ wordt genoemd. Het hebben van eigen servers is niet meer noodzakelijk. Of het nu gaat om het gebruik van social media (Facebook, Twitter en YouTube en dergelijke), e-mail, internetbankieren of het inchecken in de


13

tram of trein: virtueel schiet iedereen bij alledaagse dingen die men doet gegevens de ‘cloud’ in (het internet op).

De ‘cloud’ is het internet. Het begrip ‘cloud’ komt voort uit de wijze waarop het internet werd weergegeven in afbeeldingen om uit te leggen hoe computers met elkaar zijn verbonden met het internet. In de vorm van een wolk dus. Enkele jaren geleden is men de term ‘cloud’ gaan gebruiken voor het internet.

‘Cloud-technologie’ is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Het verstrekken van het middel waardoor alles - rekenkracht, opslag, infrastructuur, applicaties, bedrijfsprocessen voor persoonlijke samenwerking - geleverd wordt als een dienst waar en wanneer je maar wilt. De ‘cloud’ in ‘cloud-technologie’ kan worden gedefinieerd als het geheel van hardware, netwerken, opslag, diensten en ‘interfaces’, die in combinatie met aspecten van gebruik worden geleverd als een dienst. De zogenaamde ‘cloud-diensten’ omvatten de levering van software, infrastructuur en opslag via het internet (hetzij als afzonderlijke componenten of als een compleet platform) gebaseerd op de vraag van de gebruiker. ‘Cloud-technologie’ maakt het mogelijk om op elk gewenst moment toegang te krijgen tot alle informatie, de benodigde opslag en rekenkracht van een computer die op dat moment nodig is.

Inmiddels lijkt het erop dat het internet met al zijn facetten een snelgroeiende miljardenindustrie is met een gouden toekomst. Naarmate men steeds vaker smartphones, tablets en andere apparaten die met het internet verbonden zijn aanschaft en bedrijven, organisaties en merken steeds verder blijven automatiseren en digitaliseren, zal deze industrie alleen maar verder groeien en in snelheid toenemen.

Ons privé- en zakelijke leven wordt geregistreerd en vereeuwigd in zeer geavanceerde databases. Deze databases worden steeds vaker verbonden met andere systemen van andere commerciële en niet commerciële partijen. Dit wordt ook wel het ‘semantische web’ of het collectieve digitale brein genoemd.


14

Het ‘semantische web’ is misschien het best te vergelijken met het ‘mainframe’ uit de film ‘The Matrix’. Dit brein weet waar we zijn, welke plaatsen we bezoeken, hoe ons bestedingspatroon is, wie onze vrienden zijn, wat onze voorkeuren zijn, met wie we praten of connectie maken enzovoorts. Het brein maakt het in steeds toenemende mate mogelijk ons gedrag, ons handelen en onze acties te voorspellen aan de hand van alle informatie die wordt gegenereerd. Ergens is het eng, maar het is nu eenmaal een gegeven dat het voorstaande gebeurt. Het is onvermijdelijk dat de technologie en het verzamelen van data alleen maar voortschrijdt.

De digitale keten

Om een goede verandering in te zetten en de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je je dus te verdiepen in de digitale keten. Het volgen van de juiste statistieken en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur helpen daarbij en is wat ons betreft een vereiste voor de basis van het opzetten van een gedegen strategie in de steeds verder groeiende digitale wereld die een uiterst revolutionair karakter heeft. Wanneer je deze trends niet volgt ben je eigenlijk maar wat aan het doen en in veel gevallen water naar de zee aan het dragen. En als je zomaar wat doet, ben je letterlijk een soort ‘Hansje Brinker’, die met zijn vingers in de dijk wil voorkomen dat het land onder water komt te staan.


15

Een fan of klant maakt namelijk deel uit van de digitale keten, maar is echter steeds dezelfde individu. Die dien je te gaan herkennen en bedienen op de manier zoals de apparaten en de netwerken dat vereisen.

Aanpassen We dienen onszelf dus steeds aan te passen aan de apparaten die worden geproduceerd en de wijze waarop zij werken. Ook de andere aanpassingen aan het landschap, het voorzien van de juiste inhoud, het maken van connectie en het uitlezen van data horen bij de transitie die je gaat door maken. Wanneer je als bedrijf, organisatie of merk inziet dat de digitale keten een enorme invloed heeft op de bedrijfsprocessen en de bedrijfscultuur, dien je de stap te maken dat je je aanpast aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem.

Misha Stoutenbeek beschrijft het in zijn stuk ‘Digitale Revolutie of Digitale Tirannie?’ op Molblog wel mooi. Wij geven hier onze eigen interpretatie van een deel van zijn stuk. Ergens hebben we met zijn allen de hoop dat de ‘Digitale Revolutie’ ons een betere wereld gaat brengen. We staan nu aan het begin van een ontgonnen land, waar de infrastructuur naar nieuwe steden net aan het ontstaan is. We kijken naar de horizon en weten waar we heen moeten, maar het land is nog niet afgebouwd. Ook wij hebben een dergelijke opvatting, maar zijn van mening dat het nu wel de tijd is om mee te veranderen van analoog naar digitaal, om zo niet achterop te raken.

Wanneer je het verband binnen de digitale keten als apparaten, landschappen, inhoud, connectie en informatie (wat wij in het volgende hoofdstuk ook wel het ‘ALICI’-principe noemen) ziet, zal je eenvoudiger om kunnen gaan met het aanpassen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van producten en diensten die beter aansluiten bij de behoeften van de mens. Volg dus de behoeften die je kan invullen, om zo succesvol te worden binnen het internetecosysteem. Je maakt als bedrijf, organisatie of merk deel uit van een ecosysteem van apparaten, netwerken, content, mensen en informatie, en daar zal je de bedrijfsvoering op af moeten stemmen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU | De Digitale Verandering VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU | De Digitale Verandering

16

3. Het internet is jouw toekomst Wikipedia beschrijft een ecosysteem als volgt: ‘Een ecosysteem of oecosysteem wordt gevormd door de wisselwerkingen tussen alle organismen en de abiotische omgeving binnen een zekere geografische of anderszins afgebakende eenheid. De term ecosysteem werd in 1935 door de Engelse botanicus Arthur Tansley geïntroduceerd en verder ontwikkeld door de Amerikaanse ecoloog Eugene Odum. Voorbeelden van ecosystemen zijn een bos, maar ook de hele aarde. Sommigen beschouwen zelfs een potplant als een ecosysteem. Onderdeel van een ecosysteem zijn afzonderlijke planten, dieren en micro-organismen en de complexen die zij vormen, bijvoorbeeld in de vorm van levensgemeenschappen en populaties. Vaak ziet men ecosystemen als dynamische en functionele eenheden.’

Er zijn veel organisaties, bedrijven, overheden, scholen, burgers en dienstverleners

die aan de infrastructuur van het internet hebben bijgedragen. Echter kent het internet nog steeds geen belichaming. Niemand bezit het internet en geen enkele

individu of organisatie regelt het internet in zijn geheel. Het internet is meer een concept dan een echte tastbare entiteit. Het internet beroept zich vooral nog steeds

op een fysieke infrastructuur die verbinding met netwerken maakt, die op hun beurt

weer verbinding maken met andere netwerken. Er zijn echter wel organisaties die toezicht houden op wat er gebeurt op het gebied van internet, IP-adressen en

domeinnamen en het ontwikkelen van standaarden. Dit zijn onder andere de National Science Foundation, Internet Engineering Task Force, ICANN, InterNIC,

Internet Society en Internet Architecture Board.

Internet Society is een organisatie die uit meer dan 65.000 leden bestaat en meer

dan 90 zogenaamde ‘Chapters’ over de hele wereld heeft. Internet Society is naar

eigen zeggen de meest vertrouwde onafhankelijke bron voor internetbeleid,

technologische standaarden en toekomstige ontwikkeling. Naast de bevordering

van de voortschrijding van technologie, is Internet Society in het leven geroepen om ervoor te zorgen dat het internet blijft groeien en evolueren als een platform voor

innovatie, economische ontwikkeling en sociale vooruitgang voor mensen over de hele wereld.


17

De organisatie realiseert verandering door middel van samenwerking en het delen van expertise op het gebied van beleid, technologie en communicatie. Door samen te werken met een scala aan partners wil Internet Society ervoor zorgen dat een van de belangrijkste hulpmiddelen van ons leven, het internet, zich door blijft ontwikkelen. Deze partners omvatten non-profitorganisaties, lokale en wereldwijde academici, technologen, gemeenteraden, beleidsmakers, besluitvormers, het bedrijfsleven en meer.

Internetecosysteem

Volgens Internet Society is ‘het internetecosysteem’ de term die wordt gebruikt om de organisaties en gemeenschappen, die aan het internet werken en het internet mee ontwikkelen, te omschrijven. Deze organisaties en gemeenschappen delen gemeenschappelijke waarden voor de open ontwikkeling van het internet. Het internetecosysteem houdt in dat de snelle en voortdurende ontwikkeling en omarming van internettechnologieën moet worden toegeschreven aan de betrokkenheid van een breed scala aan betrokkenen (personen, organisaties en instanties). Door middel van transparant en samenwerkende processen bekijken ze het gebruik van producten en de infrastructuur met verspreid eigendom en controle.


18

Betrokkenen die volgens Internet Society deel uitmaken van het internetecosysteem zijn:

■ Technologen, ingenieurs, architecten, creatieven en organisaties, zoals de Internet Engineering Task Force (IETF) en het World Wide Web Consortium (W3C): zij helpen bij het coördineren en invoeren van open standaarden.

■ Globale en lokale organisaties: die de werking van het internet beheren en de middelen voor de wereldwijde aanpak van de mogelijkheden, zoals het Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), de Assigned Numbers Authority (IANA) functie, de Regional Internet Registries (RIR), en de domeinnaamregistraties en griffiers.

■ Operators, ingenieurs en leveranciers: die netwerkinfrastructuurdiensten aanbieden, zoals Domain Name Services (DNS), netwerkexploitanten, en Internet Exchange Points (IXP’s).

■ Internetgebruikers: die gebruikmaken van het internet om met elkaar te communiceren.

■ Leraren: om capaciteit op te bouwen voor de ontwikkeling en het gebruik van internettechnologieën, zoals multilaterale organisaties, onderwijsinstellingen en overheidsinstellingen.

■ Politici en beleidsmakers: voor de lokale en mondiale ontwikkeling en toezicht op beleid.

Het staat vast. Internet op zichzelf is een (macro) ecosysteem, dat dus bestaat uit een gemeenschap, die online verbonden is, gevormd door eindgebruikers, ontwikkelaars, leveranciers en distributeurs. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen aan en verbeteren en versterken elkaar, om samen waarde te creëren voor andere eindgebruikers (bijvoorbeeld: klanten of fans). Als bedrijf, organisatie of merk, maar ook als individu, maak je deel uit van het gehele internetecosysteem. Te meer, wanneer je meer kans wil maken op omarming door de eindgebruiker oftewel jouw (toekomstige) fan of klant. Daarnaast maak je als bedrijf, organisatie of merk deel uit van een micro-ecosysteem door middel van content, functionaliteit en data. De content wordt gedistribueerd via de diverse gebruikersinterfaces van het web, de


19

sociale kanalen, de (mobiele) apps en de open ‘API’s’ oftewel interfaces waar ontwikkelaars zelf functionaliteiten op kunnen ontwikkelen.

Wanneer je je eenmaal in het internetecosysteem nestelt, dan is een fundamenteel andere houding in relatie tot de diverse partijen in het ecosysteem vereist. Niet alleen tot het eigen domein (lees: eigen website), de sociale netwerken, maar ook tot alle deelnemende individuen, bedrijven, organisaties of merken. Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden heeft gelegen op concurreren en beschermen, ligt de nadruk nu sterk op transparantie, samenwerken en snelheid. Realiseer verder dat fans en klanten zelf online hun zaken kunnen en willen regelen. Op het moment dat het hen uitkomt, snel en zonder al teveel moeite. Luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaan zijn in zogenaamde ‘conversaties’ en ‘interacties’ is het waar het om gaat. De data die hierbij ontstaan, worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de data (lees: informatie), die je zelf (wellicht al) bezit.

Websites en gebruikers

Hoeveel websites zijn er eigenlijk? Op 6 juli 2013 zagen we via whois.org dat er 111.286 nieuwe domeinen zijn geregistreerd en 133.504 domeinen zijn verwijderd, resulterend in een nettoverlies. Op het moment van schrijven van dit hoofdstuk zien we een totaal van 145.821.324 domeinen, binnen de domeinen .COM, .NET, .ORG, .INFO, .BIZ, en de Amerikaanse top level domeinen (zogenaamde ‘TLD’s’ als acroniem). Een domeinextentie wordt ook vaak een ‘TLD’ genoemd, wat staat voor Top Level Domain. Deze zijn onder te verdelen in twee groepen, de zogenaamde country code ‘TLD’ (ccTLD) en de algemene generic ‘TLD’ (gTLD) domeinextenties. Een ‘TLD’ is het meest rechtse gedeelte van een domeinnaam, achter de punt. Zo hebben de Nederlandse websites .NL als laatste deel van hun domeinnaam en Belgische sites .BE. Voorbeelden van een algemene ‘TLD’s’ zijn .COM en .NET. Alle internetgebruikers hebben feitelijk toegang tot deze domeinen. Er staan volgens Pingdom eind 2012 wereldwijd 246 miljoen ‘TLD’s’ geregistreerd, waarvan er 104,9 miljoen aan landen toebehoren.


20

Hoeveel internetgebruikers zijn er eigenlijk? Er zijn in 2012 volgens Internet World Stats 2,4 miljard internetgebruikers, waarvan er volgens een rapport van eMarketer 1,3 miljard social media gebruikers zijn. 51 procent van de internetgebruikers bevindt zich volgens Global Web Index wereldwijd op Facebook, 26 procent op Google+, 22 procent op Twitter, 21 procent op Weibo en 21 procent op Q-zone. 14 procent van het internetverkeer is volgens Statcounter afkomstig van mobiele apparaten. 34 procent van de wereldbevolking heeft dus connectie met het internet en met social media bereik je eind 2013 naar verwachting 25 procent van de wereldbevolking. Voordat je met internet aan de slag gaat, dien je de context van deze cijfers te begrijpen en te vertalen naar jouw globale en/of lokale strategie.

Social media

Social media is een begrip voor platformen waar gebruikers, zonder of met minimale tussenkomst van een professionele redactie, de inhoud verzorgen. Hoofdkenmerken van deze platformen zijn de interactie en de dialoog tussen de gebruikers. Kaplan en Haenlein, de auteurs van ‘User of the World, unite! The challenges and opportunities of social media’, definiëren social media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van Web 2.0, een term bedacht door de bedenker van het internet, Tim Berners-Lee. Web 2.0 verwijst naar de ontwikkeling van internet tot een interactief medium, waarbij ook gebruikers content en informatie kunnen uploaden en niet enkel downloaden en er creatieve uitwisseling plaatsvindt van ‘User Generated Content’ (inhoud) die gemaakt is door gebruikers.

Onder de noemer social media worden onder andere blogs, fora en onder andere netwerken als Facebook, Twitter, Google+ en LinkedIn geschaard. Via zulke netwerken delen individuen verhalen, kennis en ervaringen. Dit doen zij door berichten te publiceren of door gebruik te maken van ingebouwde mogelijkheden om reacties achter te laten. Denk hierbij aan blogs, waar lezers reacties kunnen achterlaten door middel van een reactieformulier of middels zogenaamde ‘trackbacks’. Wanneer social media volwassen is, zal de term niet meer worden


21

gebruikt is onze mening. De term ‘social media’ zal terecht komen in het rijtje van websites, e-mail, nieuwsbrief, direct marketing en andere internet gerelateerde termen, die we als normaal beschouwen. Voor nu zullen we de term social media gebruiken om vooral de sociale kanalen aan te duiden.

Waar gaat het heen?

‘Het staat vast dat social media, oftewel de afzonderlijke sociale kanalen, zoals Facebook, Twitter, YouTube en dergelijke, maar ook de eigen website, nog steeds geïsoleerd worden benaderd. Het silo-denken zit diep geworteld bij bedrijven, organisaties en merken. Het is in de manier van zaken doen geïntegreerd en het komt zelfs terug in de verschillende, individuele, zakelijke functies waar internet en social media een significante invloed op kunnen hebben’, zo stelt J.P. de Clerck, auteur van onder andere meerdere boeken over social media. De eigen website en de (eigen) sociale kanalen worden veelal apart benaderd, zonder enige vorm van integratie met de totale aanpak binnen marketing, communicatie, service of verkoop. Laat staan in combinatie met andere kanalen. Het lijkt aan besef te ontbreken dat het dezelfde fan of klant betreft, die op de verschillende kanalen binnen het micro-ecosysteem met jou als bedrijf, organisatie of merk in aanraking komt.

Bedrijven, organisaties of merken stellen bijna nooit de vraag ‘hoe internet en social media door de hele organisatie en haar netwerk heen de structuur en efficiëntie zouden kunnen verbeteren’. Men staart zich binnen organisaties blind vanuit het aloude push-principe, het letterlijk zenden van (communicatie) boodschappen, in de hoop dat deze maar genoeg fans of klanten bereiken om levensvatbaar te zijn. Het internet en zijn ecosysteem, met zijn sociale karakter, kent inmiddels al sinds haar intrede een twee-weg communicatie. Waarbij het zwaartepunt bij de klant of fan ligt. Veel meer pull dan push dus!

De nadruk bij bedrijven, organisaties of merken ligt vaak op verkoop en marketing. Omzet en bereik is vaak het enige wat er toedoet. Hoeveel ga ik dan verkopen? Of hoe groot is het bereik? Dit zijn vaak de enige vragen die worden gesteld. Customer Service, Human Resource, Research & Development: deze aspecten komen zelden aan bod. Dit zijn de terreinen waar juist de mechanieken, die bijvoorbeeld op het


22

eigen domein en de sociale kanalen plaatsvinden, vaak het meest efficiënt kunnen zijn. Bestuurders en managers halen vaak nog hun neus op voor internet en social media. Het gewoonweg niet inzetten van ‘business intelligence’, data of de juiste ‘analytics’, die bijvoorbeeld dagelijks door internet en social media ontstaan, zijn daar mooie voorbeelden van. De implementatie van internet en social media in het huidige businessmodel is geen hype meer: de omarming van internet en sociale kanalen en de verregaande impact op alle bedrijfsprocessen, alsmede op het effect van de bedrijfswaarde, worden enkel en alleen begrensd door de vragen die men stelt en de mate waarin men buiten de gebaande paden durft te treden. Bedrijven, organisaties of merken moeten wat ons betreft de verschillende eigen domeinen en sociale kanalen aan elkaar koppelen en de eindgebruiker van een optimale en juiste gebruikerservaring voorzien. Terwijl de optimist, de pessimist en de realist zich druk maken over het glas en de inhoud daarvan, moet je de inhoud gewoon tot je nemen. Je dient de inhoud te ervaren om tot een inzicht te komen. Dat geldt ook voor het internet met al zijn facetten. Het internet is er immers en zal niet meer verdwijnen, hooguit zal het steeds een nieuwe fase ingaan.

Het landschap

De internetgebruiker heeft een anarchistische inslag, ‘ik bepaal immers zelf wel wanneer en met welk apparaat ik met jou in contact wil komen’ is vaak de houding. Dit zijn inzichten die in de presentaties en masterclasses van DDMCA redelijk vaak aan bod komen. Fred Cavazza houdt zich al sinds 2008 bezig met een inzicht te geven in het internetlandschap. In zijn afbeeldingen vind je een reeks diensten, waarmee ‘gesprekken’ en ‘interacties’ op computers, maar ook op mobiele en smartphones, tablets, televisies, mediaboxen, game consoles, smartframes … kunnen worden aangegaan. De afbeelding (navolgend) is verdeeld in taartpunten, schillen en lagen om het lezen gemakkelijker te maken. Internet en social media zijn een zeer hecht ecosysteem waar verschillende spelers in symbiose leven.


23

De beste analogie voor het gehele internetecosysteem is wellicht om gebruikers als koraal en netwerken als koraalrif te zien. Koraalriffen bruisen van het leven. Vissen, sponzen, wormen en weekdieren vormen, naast het koraal zelf, de meest opvallende bewoners van het rif. Het levende koraal, dat afhankelijk is van voldoende licht, bouwt in hetzelfde tempo het rif op als de daling van de bodem. Zo ontstaan in duizenden jaren barrièreriffen met erachter vaak een ondiepe lagune. Net zo hard dat riffen opkomen verdwijnen delen van het koraal en koraalriffen weer. Feitelijk kun je stellen dat het domein en de (sociale) netwerken, de riffen zijn die komen en gaan. De internetgebruikers zijn het koraal.

In de afbeelding van Cavazza zijn de drie grote spelers (Facebook, Twitter en Google+) te vinden in de centrale cirkel, alsmede je eigen domein. Zij bieden de gebruikers een zeer grote verscheidenheid van functies. Het is mogelijk voor een gebruiker om te publiceren, te delen, te spelen, te netwerken of te kopen op een of meerdere van deze platformen. Ze worden veel gebruikt als containers voor wat internetgebruikers aan het doen zijn op andere platformen. Ten aanzien van de concurrentie tussen de drie grote diensten, gelooft Cavazza niet dat de ene dienst de andere opeet omdat ze elk een eigen duidelijke functie hebben: Twitter is voor


24

de ontdekking van content, Google+ gaat om jouw online identiteit en Facebook dient voor het beheren van en communiceren met relaties.

Het aantal platforms in Cavazza’s afbeelding is beperkt. Er zijn naar schatting zo’n 250 à 300 verschillende sociale platformen allen met een eigen functie. Ze komen en gaan overigens vrij snel, is inmiddels de ervaring. De ‘conversation prism’ is een bekend hulpmiddel met de weergave van de relevante kanalen en platformen die als social media worden aangemerkt. Het is een inzicht van analist Brian Solis, van de Altimeter Group, dat regelmatig aan een update onderworpen wordt. Het prisma laat alle vormen van diensten of netwerken zien met daarbij de belangrijkste kanalen die hier binnen vallen. Het prisma geeft duidelijk weer hoe divers, complex en groot de wereld van de social media is.

In 2008 zag het prisma voor het eerst het levenslicht. Brian Solis maakte het prisma in samenwerking met ontwerpbureau JESS3. Een afbeelding die het internet en de verschillende sociale segmenten in kaart brengt. Op het eerste gezicht kan de afbeelding een beetje verwarrend overkomen. In het midden van het prisma staat jouw bedrijf of jouw merk. Vanaf hier kun je de buitenste cirkels dienovereenkomstig verschuiven naar het segment dat bij de intentie past, of het nu gaat over waarde,


25

doel, transparantie, betrokkenheid of visie. Het prisma geeft je inzicht in de netwerken die je kunt gebruiken om deel te nemen aan de conversaties of interacties en welke je dient te monitoren. Zodoende weet je in ieder geval wat er over jouw bedrijf, organisatie of merk gezegd en geschreven wordt.

Welke netwerken zijn er?

Om tot een beslissing te komen welke sociale netwerken je inzet dien je goed inzicht te hebben in de functie, de omvang en de opbouw van de groep mensen binnen de in het ecosysteem aanwezige netwerken. Dankzij rapporten van Nielsen, Global Web Index, Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, Business Insider, eMarketer of Statista ontstaat er al best een goed inzicht.

Uit de diverse rapporten kun je al snel lering trekken dat social media een territoriaal fenomeen is. Een vrij groot gat in Facebook's wereldheerschappij is China. Facebook is officieel in China verboden en lokale Chinese netwerken staan massaal solide in de Chinese markt. Volgens een rapport van eMarketer staat QZone bovenaan in China, terwijl Weibo, SinaWeibo en Renren ook aanzienlijke marktaandelen hebben. Als je kijkt naar andere delen van de wereld dan wordt


26

Rusland gedomineerd door Vkontakte en Odnoklassniki. Dit zijn netwerken die zich snel uitbreiden naar andere Oost-Europese landen.

Japan, Zuid-Korea en Vietnam zijn de andere gebieden waar Facebook niet het grootste marktaandeel heeft, maar ook zelfs in zijn eigen achtertuin kan Facebook niet op zijn lauweren rusten. De eerste tekenen zijn er al: jongeren verlaten massaal het netwerk naar andere nieuwe sociale diensten, zoals Snapchat, zo valt op te maken uit artikelen op het blog Business Insider. Wanneer je als bedrijf, organisatie of merk internationaal opereert, dien je ook te kijken naar de territoriale indeling van de diverse sociale netwerken. Alleen aanwezig zijn op Facebook volstaat ons inziens niet.

Er zijn twee andere ontwikkelingen ten aanzien van sociale netwerken die opvallend zijn:

1. Mobiel gebruik - het aantal mensen dat toegang heeft tot het internet via een mobiele telefoon groeide in de afgelopen 2 jaar met 60,3 procent tot 818 miljoen.

2. Adoptie oudere gebruikers - op Twitter vormt de leeftijdsgroep 55-64 jaar de snelst groeiende demografische groep met 79 procent groei sinds 2012. De snelst groeiende demografische groep op Facebook en Google+ is de leeftijdsgroep 45-54 jaar met respectievelijk 46 procent en 56 procent.

Het is in onze optiek niet relevant welk netwerk ‘hot or not is’; je begrijpt dat je bij de opzet van een gedegen internetstrategie en het bijbehorende interne en externe ecosysteem ervan uitgaat dat netwerken komen en gaan. Wellicht herinneren sommigen bij het lezen van dit hoofdstuk zich nog de opkomst van de sociale netwerken Friendfeed, Hi5, Bebo, MySpace en Hyves begin 2002 die allen ingehaald werden door Facebook.


27

Zoals eerder gesteld dient zich inmiddels een andere tendens aan, namelijk die van de afnemende groei van Facebook. Je moet als bedrijf, organisatie of merk de bewegingen van de netwerken goed in de gaten houden om zo op tijd in te haken op de juiste netwerken.

‘The internet of things’ In steeds meer apparaten worden slimme chips met steeds meer rekenkracht ingebouwd. De koelkast, wasmachine, auto en de energiemeter zijn inmiddels allemaal computers geworden. De wasmachine die zelf aanvoelt of hij zwaar beladen is of juist maar een paar spulletjes in zijn trommel heeft, kan een wasprogramma kiezen dat het milieu zo min mogelijk belast. Een auto op ‘cruise control’ berekent zelf wat de veiligste (en meest economische) snelheid voor je is. Niet te vergeten dat auto’s langzamerhand ook worden aangesloten op het internet. Tot en met de Google Car, de zelf rijdende auto van Google, en om nog maar te zwijgen van de controversiële Google Glass, een computerbril die volgend jaar op de markt moet komen. De eerste testversies zijn inmiddels in gebruik. In Nederland hebben drie mensen een Google Glass, waarmee ze kunnen bellen, internetten en foto’s maken.


28

Uit een artikel van Anita Bunk op het blog van Bosch blijkt dat in 2015 bijna zes miljard apparaten in de wereld aangesloten zijn op het internet. ‘The internet of things’ oftewel ‘het internet der dingen’ is niets meer dan objecten die dan verbonden zijn met het internet en deel uit maken van het internetecosysteem. Het meest spannende hieraan is deze objecten te leren aan te passen aan het gedrag van de gebruiker.

Het internet verlaat langzamerhand de computer en neemt zijn intrek in dingen. De term ‘het internet der dingen’ werd voor het eerst in 1999 gebruikt. Het is nu niet langer meer een visie van een toekomstig concept, maar een toegankelijke werkelijkheid. Als je trouwens eigenaar bent van een Nike FuelBand, dan ben je al aangesloten en maak je gebruik van ‘het internet der dingen’. Het potentieel van ‘het internet der dingen’ bestaat uit de zaken die elk object voor ons kan doen en hoe ze kunnen functioneren in ons eigen persoonlijke ecosysteem.

Trends en signalen

Marketeers hebben de afgelopen decennia de waarde van volledig meetbare factoren overschat ten opzichte van de emotionele factoren. Dit heeft ervoor gezorgd dat de marketeer de emotionele binding met de fan of klant heeft verloren. Een bedrijf, organisatie of merk dat geen positieve connectie met haar klanten tot stand brengt, is inwisselbaar geworden voor elk ander bedrijf, organisatie of merk. Het complete internetlandschap is veranderd en de spelregels veranderen mee. Fans en klanten luisteren liever naar elkaar dan naar communicatieboodschappen van bedrijven, organisaties of merken. Een logisch gevolg, want naar wie moet je luisteren met zoveel keuze uit aanbieders en producten en diensten nauwelijks nog onderscheidend zijn. Fans en klanten integreren de nieuwe spelregels van het internet en haar ecosysteem in hun dagelijkse leven terwijl bedrijven, organisaties of merken er nog steeds krampachtig van weg blijven. Het staat vast: de fan of klant is mondiger en machtiger geworden en bepaalt zelf wel hoe hij of zij met jouw bedrijf, organisatie of merk in aanraking komt, onafhankelijk van apparaat, plaats, tijd en platform.


29

De komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Fans en klanten willen graag gezien en gehoord worden: ze wil weer als ‘mens’ behandeld worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. Het maken van de daadwerkelijke connectie en het ‘praten’ met de fan of klant is waar het wat ons betreft over gaat. De individu en zijn sociale identiteit ‘Single sign-on’ (afgekort SSO) stelt eindgebruikers in staat om eenmalig in te loggen waarna automatisch toegang wordt verschaft tot alle applicaties en resources in het ecosysteem van jouw bedrijf, organisatie of merk. Fans of klanten loggen in met hun favoriete sociale identiteit (bijvoorbeeld: via Facebook of Twitter) of hun gebruikersnaam en wachtwoord. De SSO-module vangt deze gegevens af om deze vervolgens automatisch in te vullen, dan wel op verzoek te laten verrijken met aanvullende gegevens, wanneer een fan of klant een website of applicatie wil openen. Wanneer de eindgebruiker heeft ingelogd, neemt de SSO-module het inlogproces over en zorgt voor een automatische login bij alle applicaties en systemen waarvoor de fan of klant toegang heeft. De fan of klant hoeft niet iedere keer opnieuw in te loggen. Als zij op een icoon van een applicatie klikken, start de applicatie meteen en wordt het inlogscherm niet meer getoond.

De voordelen van ‘single sign-on’ voor een bedrijf, merk of organisatie zijn:

■ Eenvoud voor de eindgebruiker. ■ De eindgebruiker wordt productiever. ■ De aanmeldprocedure wordt verscherpt en verkort. ■ Data uit sociale identiteiten worden opgeslagen in de eigen database.

Overal en altijd internet Nog niet zo lang geleden had je enkel thuis of op het werk internet. Heel snel volgden hotels en horecagelegenheden met betaalde of gratis WiFi-netwerken. Tegenwoordig hebben we internet in onze zak, door middel van een smartphone. Het bedrijf, de organisatie of het merk moet zijn activiteiten hier op afstemmen. Zowel intern als extern. Het besef moet ontstaan dat elke impuls of moment van


30

aandacht dat iemand heeft onherroepelijk leidt tot een actie met de smartphone. Of het nu het maken van een notitie is of het zoeken naar de online connectie met het bedrijf, de organisatie of het merk door middel van een zoekopdracht via een zoekmachine, app of mobiele site. Dat betekent dat je als bedrijf, organisatie of merk hier klaar voor moet zijn. De juiste beleving op het juiste moment. Hier liggen enorme kansen om het onderscheid ten opzichte van andere bedrijven, organisaties of merken te maken, vooral als zij het niet begrijpen!

Nu het internet snel toegankelijker wordt voor smartphones en ook voor tablets wordt het steeds complexer om de juiste content op de juiste manier aan te bieden. Vaak is het bouwen van een app voor elk type smartphone of tablet duur. Waarom niet één lay-out bieden, die zich naadloos laat aanpassen aan de schermgrootte van de smartphone of tablet naar keuze? Tegenwoordig biedt de voorhanden zijnde technologie een aantal handige toevoegingen die een nieuwe toepassing mogelijk maken. Er zijn veel vormen qua technologie om mobiele apps te ontwikkelen, maar de drie hoofdgroepen zijn een ‘native app’, een ‘webapp’ en een ‘hybride app’.

Dit is in de basis een mobiele versie van een website. De site wordt speciaal vormgegeven voor de grootte van het scherm van een mobiele telefoon, smartphone of tablet. De applicaties worden gedistribueerd via een zogenaamde centrale store, zoals bijvoorbeeld de ‘App Store’. Dan is er nog de ‘hybride app’, die combineert het beste van twee werelden. De basis is opgebouwd zoals een ‘native app’, daarnaast wordt een deel van de inhoud gevuld door een site. Een van de belangrijkste ontwikkelingen van het afgelopen jaar is wel de opkomst van ‘responsive webdesign’.

Alleen de juiste weergave en ervaring telt De discussie die bij mobiele apparaten vaak ontstaat is: ‘maak je een native app voor Android, BlackBerry en/of iPhone, of maak je gebruik van een ‘responsive webdesign’ dat op al deze systemen werkt?’ De keuze voor een ‘native app’ wordt vaak gemaakt, omdat dit type app in het verleden de beste gebruikerservaring opleverde, interessante functionaliteiten die nog niet beschikbaar waren en omdat de app direct beschikbaar is in de verschillende ‘stores’ van de verschillende


31

platforms van Apple en Google. Een ‘responsive webdesign’ heeft als voordeel dat er maar één keer voor alle apparaten ontwikkeld hoeft te worden tegen relatief lagere kosten. Dit is een type app die vanuit de browser gestuurd kan worden en qua gebruik op een ‘native app’ lijkt. De apps van Mobego zijn hier een goed voorbeeld van. Als het alleen om content gaat, kan een ‘responsive webdesign’ volstaan. Als je jouw eindgebruikers extra features wilt aanbieden zoals ‘incheck’-mogelijkheden, specifieke koppelingen met social media, geïntegreerde games of ‘location based’-functies dan zul je voorlopig nog even naar ‘native apps’ moeten kijken.

SoLoMo (Social Location Mobile) De term die we steeds vaker voorbij zien komen is SoLoMo. Dit is een afkorting voor social, local en mobile. Deze drie componenten hebben alles te maken met het gedrag van een fan of klant. Een grote groep fans maakt ook tijdens een bezoek aan evenementen gebruik van de diverse sociale kanalen. Zo geeft een groot aantal evenementenbezoekers aan tijdens het bezoek online foto’s te delen met vrienden en familie. Men houdt via berichten op social media familie en vrienden op de hoogte van avonturen vanaf de locatie waar men zich op dat moment bevindt via de smartphone. De smartphones worden dus onder andere gebruikt om in te checken, onderzoek te doen of vrienden aanwezig zijn en reviews te bekijken van andere fans. Feitelijk moet je als bedrijf, organisatie of merk er voor zorgen dat de mogelijkheid tot connectie er altijd is. Bijvoorbeeld door het faciliteren van ‘gratis’ WiFi, zoals dat nu gebeurt in horecagelegenheden als Starbucks, Coffee Company, maar ook op evenementenlocaties, zoals de Ziggo Dome in Amsterdam. Vergeet dan niet een identificatie via een ‘sociale identiteit’ te realiseren.

Customer Care (ookwel: Web of Social Care) Social media zijn een cruciaal onderdeel van het fan- of klantcontact geworden. Een bedrijf, organisatie of merk die grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze kanalen te gebruiken om te reageren op fans of klanten. Sommige fans of klanten zouden zonder social media geen contact leggen met het


32

bedrijf, de organisatie of het merk. Eerst deed men dit via de post, toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online platformen.

Sociale kanalen worden gebruikt voor het contact met de fan of klant. Het ligt voor de hand dat service de belangrijkste rol zou moeten krijgen. Daarvoor is het belangrijk dat de marketeers beseffen hoe de medewerkers van het bedrijf, de organisatie of het merk de merkwaarde kunnen verhogen. Zij zijn vaak het eerste en enige contactpunt tussen de fan of klant en het bedrijf. De loyaliteit gaat hier mee omhoog. Fans of klanten die via social media contact leggen met een bedrijf, organisatie of merk zijn over het algemeen loyaler dan andere fans of klanten, zo stelt Edwin Witvoet van ‘Social Brand Builder’. Deze groep fans of klanten zullen op lange termijn als ambassadeurs gaan opereren en kunnen het bedrijf, de organisatie of het merk promoten in hun netwerk. Voorwaarde is wel dat ze goed, snel en professioneel worden geholpen bij vragen en opmerkingen die ze via social media aan de organisatie stellen.

Live

Het staat vast dat internet een ‘real time’ oftewel een 24/7/365 fenomeen geworden is. Waar vroeger nog wel eens kon worden gewacht op een reactie of content vindt er nu ‘real time’-activiteit plaats. Bedrijven, organisaties en merken dienen op deze trend in te spelen. Foto’s, video’s, audio en tekst kunnen worden gemanipuleerd in het eigen domein om dan via de eigen applicaties of via de eigen sociale kanalen te worden gepubliceerd. Zo laat je zien dat de fan of klant betrokken is bij het bedrijf, het merk of de organisatie. De content, die door fans of klanten wordt gemaakt, kan worden opgeslagen, gevolgd en de data kunnen worden geanalyseerd. Hetgeen vele mogelijkheden schept tot vervolgacties.

Connectie

‘Single sign-on’ stelt dus fans of klanten in staat om eenmalig in te loggen waarna automatisch toegang wordt verschaft tot alle applicaties en resources in het ecosysteem van een bedrijf, organisatie of merk. Fans of klanten loggen in met hun favoriete ‘sociale identiteit’ (bijvoorbeeld: via Facebook of Twitter) of hun


33

gebruikersnaam en wachtwoord. Nu heb je connectie met de fan of klant en kan verdere verrijking van het profiel, ten gunste van de relatie, plaatsvinden.

Content Waarom ligt de term contentmarketing opeens op ieders lippen? Banners, kijkt iemand er wel eens naar? Adwords, klikt iemand wel eens op een advertentie via Google? Aart Lensink, directeur van LVB Networks en bestuurslid van brancheorganisatie Platform Content, ziet contentmarketing als de logische online voortzetting van relatiemedia. ‘Vroeger lieten merken media maken om een band met de klant op te bouwen’, legt hij uit. ‘Denk aan de Allerhande. Geen blad over hoe aantrekkelijk de winkels zijn, maar over wat we vanavond gaan eten.’ Maar de klant is tegenwoordig online. Een magazine is dan niet meer het eerste waar je aan denkt als je contact wilt leggen met fans of klanten.

Contentmarketing gaat er dus om dat je de juiste content, op het juiste moment aan de juiste persoon voorschotelt. Denk maar eens aan de laatste zoekopdracht op internet. Je zocht een antwoord. Na het vinden van het antwoord volgde een actie. Je belde, mailde, deed iets met social media of ging verder. In ieder geval werd je in jouw behoefte voorzien om verdere actie nog voort te zetten. Als je in de toekomst op het onderwerp terugkomt, dan zal je waarschijnlijk weer aan deze content denken omdat je er wat aan gehad hebt.

Een goed voorbeeld van contentmarketing is een blog. Een blog hoeft niet alleen maar uit lange tekst te bestaan. Afwisseling met een kort berichtje, een interview, een video of een foto met een pakkende tekst (of een quote) werkt ook goed. Laat een kijkje achter de schermen zien of maak een ‘making of’. Geef tips en laat trucs zien. Haak in op actuele zaken die spelen. En heb je wat te vieren? Een nieuwe ontwikkeling, een nieuwe klant of een jubileum? Deel dat met jouw achterban. Je hoeft niet alles zelf te doen overigens. Je kunt iedereen binnen het bedrijf of de organisatie vragen om te bloggen over hun inzicht en expertise. Misschien zijn er zelfs mensen buiten het bedrijf die toegevoegde waarde kunnen bieden als blogger. Het blog Digital Economics van Techonomy.nl of Doeland’s Digitale Wereld over de ontwikkelingen in de digitale wereld zijn prima voorbeelden die je zou moeten


34

volgen! Ook de blog van KLM met reisverhalen van gastbloggers en het blog van Coca-Cola uit ons hoofdstuk ‘Coca-Cola en en relatie tussen social media buzz en verkoop’ zijn mooie voorbeelden. Contentmarketing zorgt op haar beurt voor data, zelfs heel veel data. Big Data, wat?

Er ontstaan grote hoeveelheden ‘Big Data’ door het maken en verspreiden van content en door het gebruik van alle social media. Is het een hype? Kun je als bedrijf, organisatie of merk wachten met het (strategisch) inzetten van data of is het eigenlijk al realiteit? Volgens een wetenschappelijke publicatie van McKinsey, verhoogt effectief gebruik van data en analytics de productiviteit, winstgevendheid en marktwaarde van bedrijven met 5 à 6 procent. In sommige branches zal de strategische inzet van data-analyse zelfs het verschil gaan maken tussen winst en verlies.

Bij ‘Big Data’ zijn ‘opslag’ en ‘analytics’ twee trends die momenteel spelen. Deze twee trends zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: niet de mate waarin, maar de manier waarop men data wil gebruiken maakt data al-dan-niet ‘big’. De eisen die gesteld worden aan ‘opslag’ volgen uit de analyses die men wil uitvoeren op de data. Er is sprake van ‘Big Data’ als de data:

■ snel beschikbaar zijn; ■ afkomstig zijn uit meerdere bronnen; ■ en verrijkt worden met andere (ongestructureerde) data.

Men kan nog een stap verder door interne en externe data aan elkaar te verbinden. Je kunt deze data real-time aanroepen om optimaal met fans en klanten te communiceren en aanbiedingen op maat te doen. ‘Big Data’ is geen toekomstmuziek, maar realiteit. In ons hoofdstuk ‘Big Data is geen toekomstmuziek’ gaan we verder in op dit fenomeen.


35

Het semantische web is in aantocht en niet ver meer Het semantische web verschaft een standaard ‘framework’ waarmee data gedeeld en hergebruikt kunnen worden. Het semantische web is geen synoniem voor ‘Web 2.0’, zoals soms wel wordt verondersteld. Tim Berners-Lee, een van de grondleggers van het internet, beschrijft het semantische web als een component van 'Web 3.0'. Semantisch wil zoveel zeggen als ‘de betekenis lerend’. Het semantische web zou je kunnen definiëren als een web van verbanden tussen verschillende informatie, beschikbaar via het internet, waardoor nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Het semantische web bestaat dus in feite al: het is een doorontwikkeling van de techniek op internet en daarmee in aantocht. Door sites en applicaties met de nieuwe semantische technieken te bouwen, is er feitelijk sprake van een semantisch web of net. Een concreet voorbeeld van een toepassing van de semantische techniek is hoe data van Wikipedia door DBpedia worden ontsloten voor direct gebruik en gekoppeld worden met andere datasets zoals Linked data. De semantische fase, die nu zijn intrede aan het doen is, maakt dat internet dus eigenlijk een macro-ecosysteem is geworden.


36

Conclusie: de praktijk

Het stond al vast dat internet een ecosysteem is en dat we geneigd zijn om in silo’s of aparte werelden te denken. Wat moeten we nu doen? De silo’s dienen letterlijk afgebroken te worden om aansluiting bij het externe ecosysteem op te bouwen. De eerste stap is te bepalen welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem. Bepaal vervolgens met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Het ‘conversation prism’ van Brian Solis en Jess3 geeft een prima weergave van het ‘sociale’ ecosysteem met relevante sociale kanalen.

De tweede stap bestaat uit het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere de ‘single sign-on’-knop, die eerder wordt beschreven, kun je data uit alle netwerken halen. De knop dien je te integreren in het eigen domein, alle applicaties die je bouwt en middels landingspagina’s of applicatie die je integreert in de diverse sociale kanalen. Een platform die een dergelijke functionaliteit mooi ondersteunt, is bijvoorbeeld ‘Social Brand Builder’ van Jibe Company.

Waarvoor doe je het als bedrijf, organisatie of merk?

Inventaris, hardware, voorraad, en debiteuren. Ze krijgen steeds minder waarde bij de waardering van een bedrijf. De houding en het gedrag van banken, waarderingsdeskundigen en investeerders onderschrijven dit. Maar wat doet de waarde van een bedrijf, organisatie of merk dan wel toenemen? Hoewel historische waarde nog altijd een rol zal blijven spelen in waardebepaling, gaat het voornamelijk om de toekomstige kasstromen.

Door geavanceerd en zorgvuldig gebruik te maken van het eigen domein en social media netwerken kunnen nieuwe en digitale marketingprofielen uit deze data worden gecreëerd. Zo is vast te stellen dat de waarde van de bedrijven, organisaties of merken die dit zorgvuldig georganiseerd en gewaarborgd hebben, zal toenemen.


37

‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden.’ (red. The Voice – Een

aanvullend verdienmodel (Denis Doeland/Pim van Berkel)

De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platformen’. Digitaal is hierin het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. Uiteraard blijft er - net als bij offline marketing - wel sprake van een stuk overloop tussen de digitale platformen en uitval (zogenaamde ‘churn rates’). Twitteraars kunnen dezelfde fans of klanten zijn als de Facebook-fan en vice versa.

De rasse voortschrijding van het mobiele internet, de opkomst van social media en de ontwikkeling van het aantal met internet verbonden apparaten geeft bedrijven, organisaties en merken een extra mogelijkheid om hun huidige, maar ook toekomstige fans en klanten te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet heeft bestaan. De


38

stap die bedrijven, organisaties en merken moeten nemen, is data verzamelen en analyseren om daarna een vervolgstrategie of compleet nieuwe (marketing)strategie op te zetten. Met als doel toekomstige inkomsten te laten toenemen.

Bepaal een strategie

We leven momenteel in een digitale feodale economie, waarbij sociale platformen als Facebook, Google, Twitter etc. onbeperkt (gratis) toegang geven tot onze gegevens en gedrag middels de sociale identiteit die daar wordt aangemaakt. Platte data vanuit de sociale kanalen, zoals inmiddels ontstaan bij vele bedrijven, hebben niet direct waarde. Pas na zinvolle correlaties, analytics en het opzetten van (additionele) verdienmodellen op de gevalideerde ‘fan’, ‘tweets’ en ‘like’ data kunnen (in)directe kasstromen gegenereerd worden. De waarde van het bedrijf, de organisatie of het merk zal gaan toenemen in de vorm van potentiële ‘goodwill’.

Het is tijd om een strategie te bepalen. De strategie dient te worden afgestemd op het vergaren van data uit alle mogelijke bronnen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken en selecteer de micro-ecosystemen waar je in aanwezig wil zijn. Ontwikkel nieuwe passende producten, online diensten en verleidingstactieken. Dit vraagt om de nodige creativiteit. Bedenk een businessmodel met de nodige verdienmodellen waarmee je niet alleen de leiding neemt ten opzichte van concurrenten of andere marktpartijen, maar waarmee je ook de organisatie stimuleert tot innovatie en (nieuwe) fans of klanten weet te bereiken en te behouden. Ga daadwerkelijk relaties met fans en klanten aan, is ons devies. Je dient je verder als bedrijf, organisatie of merk te beseffen dat je bestaat door content, dat je functionaliteit aanbiedt en dat je data bent. Bij het opzetten van een gedegen internetstrategie moet je dan ook rekening houden met het ‘ALICI’-principe:


39

■ apparaten

■ landschap

■ inhoud

■ connectie

■ informatie

Die partijen die een goede strategie ontwikkelen zullen een groot strategisch voordeel hebben. Deze goede strategie is gebaseerd op de juiste gebruikerservaring op het juiste moment, op het verkrijgen van een significante plek binnen het ecosysteem, die processen naadloos op elkaar aan kunnen laten sluiten en data onttrekken uit verschillende bronnen. De partijen die zorgen dat de fan of klant de optimale beleving heeft die bij elk afzonderlijk kanaal of apparaat hoort en data gaan verbinden en gaan uitlezen, zullen daarvan optimaal profiteren. In de komende hoofdstukken zullen we aan de hand van praktische inzichten je op weg helpen hoe je het netwerk van jouw bedrijf, organisatie of merk semantisch inricht en transformeert naar een micro-ecosysteem binnen het macro-internetecosysteem. Het klinkt misschien gek, maar internet is wat ons betreft jouw enige toekomst.


40

4. Social verandert de bedrijfsvoering

Abraham Maslow kwam met het opstellen van zijn theorie in 1943 tot de conclusie dat: ‘De mens gekneld zit tussen fundamentele behoeften van het behoud en groeibehoeften naar nieuwe ervaringen. Wil men kunnen groeien, dan moet men de aantrekkelijkheid van de veilige situatie verkleinen en het gevaar van de groei vergroten’. Met de veilige situatie doelde Maslow op de veiligheid van de originele situatie, waarin de mens zich op dat moment begeeft. Op het moment dat de mens zich berust in zijn gewoontes, wil hij deze veranderen en nieuwe ervaringen opdoen en doorbreekt hij de veilige situatie waar hij in zat. Maslow’s conclusie lijkt voorlopig ook voorzichtig op te gaan voor het digitale tijdperk waarin we nu leven. Bedrijven, organisaties en merken hebben grote moeite om hun veilige situatie te verlaten en nieuwe ervaringen op te doen. Dit blijkt uit hoe bedrijven, organisaties en merken dagelijks internet en social media inzetten. Toch wil een deel van de bedrijven, organisaties en merken graag een stap voorwaarts maken.

We leven nu eenmaal in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. De stroom aan informatie is sneller dan ooit tevoren en vereist dat bestaande ‘stroperige’ processen op de schop gaan. Fans en klanten hebben toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. Ontwrichtingen van bestaande systemen zullen steeds vaker voorkomen, de mate van beweeglijkheid neemt toe, en we zullen beter moeten omgaan met onzekerheid, complexiteit en dubbelzinnigheid. Dit betekent dat je ruimte moet maken voor een nieuwe manier van denken, die wendbaar en ‘vloeibaar’ is en past bij het ritme van het internetecosysteem dat in de afgelopen twee decennia is ontstaan. De wereld wordt vloeibaar, wij zijn de ‘vloeibaren’. We leven in een tijdperk waar technologie een ‘commodity’ oftewel gemeengoed is geworden, waar digitaal ‘het nieuwe normaal’ is. Dit valt op te maken uit het gedachtegoed van Peter Hinssen, een van Europa’s opinieleiders over de impact van technologie op onze samenleving. ‘Maar we zijn waarschijnlijk nu pas halverwege’, stelt Hinssen.


41

In de overgang van analoog naar digitaal, naar het ‘nieuwe normaal’ van Hinssen,

zullen we dan ook vanzelf zien wie relevant blijft in het ecosysteem dat internet heet. De bedrijven, organisaties of merken die in staat zijn het roer om te gooien en te

veranderen zullen wat ons betreft een grotere kans op succes hebben. In dit

hoofdstuk leggen we uit hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de

bedrijfsvoering verandert.

Internet als basisbehoefte

Volgens Maslow’s theorie, gevisualiseerd in de piramide van Maslow, tracht ieder

mens in een uniforme vaste volgorde voortdurend dezelfde basisbehoeften te bevredigen. De 5 belangrijkste basisbehoeften van een mens zijn:

1. Primaire behoeften, zoals eten, onderdak en dergelijke.

2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid.

3. Sociale behoefte, zoals het behoren tot een groep.

4. Behoefte aan erkenning en waardering.

5. Behoefte aan zelfrealisatie of zelfontplooiing.

Het blijkt zo langzamerhand dat internet, kijkende naar Maslow’s theorie, een

basisbehoefte is geworden. De site van Het Laatste Nieuws in België meldde

onlangs: ‘Het was dan wel door een grootschalige panne dat telecomaanbieder

Telenet toch maar mooi zijn ‘buzz’ te pakken had, via sociale en andere media.

Volgens sommigen was de panne van gisterenochtend de marketingstunt van het

jaar. Anderen zien er vooral het bewijs in dat internet een basisbehoefte is geworden.’ Het stuk vervolgde met: ‘Marc van Daele zegt op Twitter: Ik vind dan de

radeloosheid van Telenet-klanten interessant. De wereld vergaat door een paar

uurtjes geen internet’. Eenzelfde geluid bij Nancy Lahaye op de Facebook-pagina

van het Belgische Radio 1-programma ‘Hautekiet’. ‘Ik heb me doodgeërgerd aan de

moeder uit het gezin, die men liet zien tijdens de nieuwsuitzending, en men sprak

van getroffen gezinnen? De wereld leek net te vergaan.’ William Visterin ziet het als een teken van de tijd: ‘Heisa Telenet panne is best logisch. Internet is vandaag

basisbehoefte voor veel mensen, net als water en stroom.’


42

Google-baas bevestigt transitie

Op de site van Emerce was onlangs een interview te lezen met Pim van der Feltz, directeur Google Benelux, die redeneerde dat mensen het internet onvoldoende begrijpen. ‘Het eenrichtingsverkeer van merken is niet meer van deze tijd. Ze moeten gesprekspartners worden, die op basis van vertrouwen en historische data een relatie opbouwen en van daaruit passende adviezen geven. In de zee van keuzes moeten ze voor de consument een baken van rust zijn. De uitdaging is om van merkbouw naar relevant verrassen te gaan. Het moment dat latente behoeften kunnen worden onderkend en, indien gewenst, vervuld’, aldus Feltz in het interview. Een van de agendapunten van Feltz is dan ook het vooruit helpen van ondernemend Nederland. Een wereld waarin volgens hem marketing passé is en de consument het voor het zeggen heeft. Wij onderschrijven de visie van Feltz en proberen met onze inzichten ook een steentje bij te dragen in de transitie die bedrijven, organisaties en merken moeten ondergaan.

Bedrijven, organisaties en merken zijn in eerste instantie snel teleurgesteld wanneer ze met internet en social media aan de slag gaan. Al snel blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van te voren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste bedrijven, organisaties en merken nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.

Toch staat het vast dat internet en social media enorme impact hebben. Driekwart van de fans en klanten vertrouwt op social media om zich te laten leiden bij het maken van een aankoopbeslissing, zo blijkt uit een onderzoek door Fedelta. Ook andere onderzoeken, die verderop aan bod komen, geven dezelfde inzichten. De consument geeft voor het kopen op dit moment de voorkeur aan de traditionele e-commercekanalen. De combinatie van social media en e-commerce is het meest gunstig: fans en klanten die via social media in een webshop of e-commerceomgeving komen, zijn tien keer meer geneigd om een product te kopen


43

dan de gemiddelde bezoeker. De kansen nemen toe wanneer bedrijven,

organisaties en merken in staat zijn connecties te maken en het vertrouwen te

winnen.

In onze optiek kunnen bedrijven, organisaties en merken alleen succesvol zijn in het

internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten,

ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten bedrijven,

organisaties en merken voldoen aan de verwachting van de basisbehoefte van de

mens, zoals beschreven in Maslow’s theorie. Wanneer je een fan of klant een plekje

geeft binnen jouw ecosysteem (onderdak), je over de fan of klant ontfermt

(veiligheid), de fan of klant het gevoel geeft dat hij onderdeel van jouw ecosysteem

uitmaakt (er bij horen), de fan of klant waardeert voor zijn inspanning (erkenning) en

de fan of klant de gelegenheid geeft jou te helpen bij de ontwikkeling van een

product of dienst (ontplooiing) dan zit je op de goede weg.


44

Relatie

Tijdens een sessie met Igor Milder, Managing Director bij Talpa Connect, ontstond een gezamenlijk inzicht dat wanneer je serieus met fans of klanten vanuit een bedrijf, organisatie of merk bezig gaat, het volgende model ontstaat. Je zult de fases van het model daadwerkelijk moeten doorlopen, wil je in de toekomst als bedrijf, merk of organisatie (blijven) meedoen in dit technologisch tijdperk.

Er kunnen feitelijk 9 fases worden herkend in de relatievorming met de klant:

1. Horen - Je kent iemand van horen zeggen. 2. Zien - Je kent iemand, die je gezien hebt. 3. Spreken - Je kent iemand, die je gesproken hebt. 4. Contact - Je kent iemand, waar je contact mee hebt. 5. Relatie - Iemand wordt een relatie. 6. Kennis - Iemand wordt een kennis. 7. Bekende - Iemand wordt een bekende. 8. Vriend - Iemand wordt een vriend. 9. Vertrouweling - Iemand is een vertrouweling.

Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten. Je verkrijgt het vertrouwen wanneer je in de relatie de behoefte vervult en deze goed onderhoudt. Er ontstaat dan meteen een nieuwe bedrijfswaarde, waar we in het hoofdstuk ‘Van analoge naar digitale bedrijfswaarde’ verder op in gaan.

Social media = internet Het boek ‘Social media is Bullshit’ van B.J. Mendelson beschrijft hoe goeroes op het gebied van social media het ‘marketing-/communicatielandschap’ proberen te beïnvloeden door eenvoudige Cialdini-principes te gebruiken. De schrijver bekijkt ‘de grote samenzwering’ rondom de veronderstelde effectiviteit van het fenomeen ‘social media marketing’. Mendelson heeft het niet zo op ‘social media experts’: ze vertellen allemaal luchtige verhalen, ze schrijven boeken, ze zoeken doorlopend de


45

media op en ze verdienen vooral veel geld met spreekbeurten en advies. Zo luidt de reactie van Jeroen Bertrams op Marketingfacts over de boekrecensie van Ronald Voorn: ‘Laten we eens kijken naar Mendelson zelf. Hij is een social media criticus. Hij vertelt daar luchtige verhalen over, schrijft een boek, zoekt de media op en probeert geld te verdienen met spreekbeurten. Exact hetzelfde dus! Misschien een verschillende boodschap, maar het is op zijn minst ‘de pot verwijt de ketel’.’

Ergens zijn wij het wel met Mendelson eens, wij vinden ook dat ‘social media marketing’ een containerbegrip is. Maar Mendelson doet in zijn boek de mensen die vooruitlopen en nieuwe dingen proberen te ontdekken naar onze mening toch te kort.

Social media, ook vaak ‘socials’ of ‘social’ genoemd, is wat ons betreft gewoon een onderdeel van het internet en de sociale kanalen nemen een plekje binnen het gehele internetecosysteem in. Social media is niet de heilige graal, internet is niet de heilige graal, maar het begrijpen van de spelregels en mechanismen van het gehele internetecosysteem vormen wat ons betreft een goede basis voor elke organisatie om zich op een verantwoorde wijze in het online spel te storten.

Internet is social In 1993 werd het gebruik van het internet, tot dusverre voorbehouden aan overheid en onderwijs, door de Amerikaanse overheid opengesteld voor bedrijven en particulieren. Het gebruik nam explosief toe. Pizza Hut was in 1994 een van de eerste bedrijven ter wereld die het internet commercieel inzette door online bestellingen mogelijk te maken. In 1996 was het internet algemeen bekend bij het grote publiek, maar werd de term over het algemeen gebruikt als synoniem voor het ‘World Wide Web’. Met de komst en de doorbraak van het internet werd de hoeveelheid aan beschikbare informatie enorm vergroot. De fase die daarop volgde was dat mensen zelf, zonder tussenkomst van anderen, konden publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg was dat andere mensen daar weer iets van vonden en reageerden. Wat mensen vinden was steeds belangrijk en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Let wel: in dit voorgenoemde proces moesten netwerken als FriendFeed, MySpace, Hyves en Facebook nog ontstaan.


46

Deze aspecten zijn dus geen gevolg van het ‘social media’-tijdperk, maar altijd al een fundament geweest in de spelregels sinds de opkomst en doorbraak van het internet voor het grote publiek. Wie herinnert zich niet de tijd dat websites naar elkaar linkten, een principe dat ontstond uit wederzijds respect. Als er een link werd geplaatst op een domein, dan plaatste het andere domein een link terug. Denk ook aan de ‘ratings’ die bij berichten konden worden gegeven op de fora en ‘message boards’ die eind jaren ‘90 ontstonden.

Best al ‘social’ toch? Dit lijkt allemaal op principes, die we vandaag de dag kennen als ‘liken’ of ‘delen’. Dit sociale aspect kan worden doorvertaald in de bedrijfsvoering, die zich steeds verder en vaker digitaal gaat afspelen. ‘Social’ of het sociale aspect wordt daarin leidend.

Social Business

Een algemeen gebruikt en begrepen concept voor ‘social business’ is het model van sociaal ondernemen. Deze term beschrijft in grote lijnen commerciële activiteiten op sociaal gelijkgestemde organisaties. Goede doelen kunnen deelnemen aan een sociale onderneming met het oog op het genereren van fondsen. ‘Social business’ is een deelverzameling van sociale bedrijven, merken of organisaties, met de specifieke eigenschap dat een sociale onderneming kan worden gefinancierd door filantropie of subsidies (overigens moet een echte ‘social business’ eigenlijk zelfvoorzienend zijn). Een andere variant is het maatschappelijke businessmodel, een term toegepast op bedrijven, organisaties of merken, die toepassingen van social media hebben overgenomen voor de interne en externe functies binnen hun bedrijfsvoering. Over de laatste variant zal het in dit hoofdstuk vooral gaan.

Er is op dit moment dus nog geen echte vaststaande definitie voor de term ‘social business’, die de laatste 3 à 4 jaar overal opduikt. Ergens lijkt de term op een containerbegrip, wat naar onze mening wel zal verdwijnen om de doodeenvoudige reden dat een dergelijke bedrijfsvoering straks de normaalste zaak van de wereld is. Wij zijn van mening dat ‘social business’ staat voor het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment met als uitgangspunt het voldoen aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Het vaststellen van de wensen


47

van de fan of klant en de interactie met de fan of klant verloopt via diverse kanalen, die onderling op elkaar zijn afgestemd. Het is niets anders dan de oude vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem. Dit vraagt overigens wel om een fundamenteel andere ‘mindset’ en houding binnen een bedrijf, een organisatie of een merk. De basisbehoeften van Maslow als uitgangspunt voor de bedrijfsvoering zijn de sleutel bij de implementatie van een strategie.

Internet en social media worden tegenwoordig nog steeds vaak gezien als het nieuwe wondermiddel om klanten te krijgen, omzet te verhogen en naamsbekendheid te vergroten. De afgelopen jaren hebben veel bedrijven, organisaties en merken langzamerhand steeds meer ingezet op aanwezigheid op internet en social media. Een groot aantal bedrijven, organisaties en merken roept steevast meteen dat de aanwezigheid vooral geld heeft gekost en niet zo veel heeft gebracht, behalve wellicht naamsbekendheid. Vaak wordt er gedacht dat verkopen via het internet net zo gaat als op de markt. Gewoon roepen of schreeuwen tegen voorbijgangers wat je hebt, en dan koopt er vanzelf iemand iets. Wat wordt vergeten is dat bezoekers van een markt daar vaak lopen om dingen te kopen. Als we kijken naar bijna twee decennia internet dan zijn in 99 procent van de gevallen de bezoekers niet op de domeinen of sociale kanalen om dingen te kopen - tenzij ze direct op zoek zijn. De uitdaging zit hem er dus in om te achterhalen waarom mensen, die zich in jouw micro-internetecosysteem en het macro-internetecosysteem begeven, daar wel zijn.

Transitie

In de transitie van analoog naar digitaal, oftewel naar ‘social business’, is de betrokkenheid en inzet van aandeelhouders, bestuur, directie, management, personeel en overige betrokkenen van onschatbare waarde op elk moment binnen het proces. Waar wij spreken over een transitie naar een ‘social business’ is dit in feite niks anders dan een uitvoering van een strategie en visie, die al is opgesteld binnen een bedrijf, organisatie of merk, maar dan toegespitst op en met inachtneming van de wetten en spelregels binnen het internetecosysteem. Door de


48

invloed van het huidige digitale tijdperk is de vertaling van de bedrijfsstrategie die daar bij hoort een noodzaak om verandering te ondergaan. De rol van alle betrokkenen binnen een bedrijf, organisatie of merk dient te zijn om de aansluiting tussen de verandering van de bedrijfsvoering en de positionering binnen het internetecosysteem (met de strategie, visie en kernwaarden) te bewaken.

Om de transitie te verwezenlijken is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij het bedrijf, de organisatie of het merk en diens doelstellingen. Aangezien elk bedrijf, elke organisatie en elk merk uniek is, zal dit niet voor iedereen hetzelfde zijn. Sterker nog, binnen een organisatie kunnen onderdelen of functies zodanig verschillend zijn dat een compleet andere benadering en andere middelen nodig zijn. Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van het bedrijf, de organisatie of het merk, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Vertrouw op de mensen die wellicht al voor de organisatie werken, die je hiervoor in dienst hebt of inhuurt, en zorg dat emotie en sentiment buitenspel gezet worden. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.

Omarming

Wat je moet proberen te bereiken in de transitie naar een ‘social business’ is gedragsverandering. Deze verandering zal moeten plaatsvinden binnen alle lagen van een bedrijf, organisatie of merk. Directie en management hebben hierin vaak een belangrijke rol. Maar ook aandeelhouders en medewerkers hebben een vinger in de pap en wat ons betreft ook de externe bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Daarnaast hebben fans en klanten een belangrijke rol. Eigenlijk allen even belangrijk. Er ontstaat namelijk een unieke kans om meer toegankelijk te worden en directer en transparanter te communiceren met iedereen in alle lagen binnen en buiten de organisatie. Door het ‘leiderschap’ aan te passen, van centraal naar decentraal, of van ‘top down’ naar ‘bottom up’ en in te spelen op de veranderende behoefte in de steeds veranderende structuur, kan er een enorm


49

positieve beweging binnen een bedrijf, organisatie of merk ontstaan. Alleen als dat gebeurt heeft een dergelijke transitie kans van slagen.

Samengevat betekent het dat vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een bedrijf, organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die er toe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem.

Uitdaging

Nu staan bedrijven, organisaties en merken voor de uitdaging om de nieuwe ‘social’ aanpak te integreren in hun dagelijkse bedrijfsvoering en in het eigen micro-ecosysteem. Dit is de enige volgende stap om waarde toe te voegen voor alle betrokkenen binnen de ecosystemen. Het eigen domein en de sociale kanalen zijn een middel voor het realiseren van de doelstellingen. Kenmerkend is de bijdrage van de inzet van de sociale kanalen aan de doelen en de interactie tussen mensen. De interactie tussen fans en klanten enerzijds en medewerkers anderzijds beïnvloedt de tevredenheid van de fan of klant, wat een positief of negatief effect heeft op de beleving. Uiteindelijk beïnvloedt het de conversaties, interacties en transacties op een positieve of negatieve manier. Kortom, ‘social business’ is een op de mens gerichte organisatie die waarde voor, door en met betrokkenen creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en het macro-ecosysteem van het internet.

Social business levert veel voordelen op

Uit de blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds blijkt dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Een bedrijf, organisatie of merk dat zich typeert als ‘social business’ bereikt groei met het verhogen van de klanttevredenheid door medewerkers invloed te geven binnen de processen en de cultuur van het bedrijf. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creëren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:


50

1) Meer waardevolle relaties

Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creëert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creëert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreëerd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen.

Een bedrijf, organisatie of merk moet wat ons betreft maatwerk met gepersonaliseerde content, op basis van profielen gedragsdata, leveren aan haar fans en klanten. Door inzichten uit onder andere webanalytics, sociale data en loyalty-programma’s moet een bedrijf, organisatie of merk ervoor zorgen dat de juiste content bij de juiste fan of klant komt. Op het gebied van service zorgt een ‘social business’ voor interactie met ‘echte mensen’ (geen robots) en biedt zij ‘real time’ informatie aan via diverse apparaten en netwerken om zo aan de juiste verwachting te voldoen.

2) Meer innovatie mogelijk

Bij een bedrijf, organisatie of merk dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeën voor producten én de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en maakt het daardoor mogelijk om op een snelle manier de juiste gegevens te verzamelen en te verbinden om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Op deze manier kan de tijd om een product of dienst naar de markt te brengen worden verkleind, wat ook volgens ons een belangrijk onderdeel is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.


51

3) Meer effectieve inzet Bij een bedrijf, organisatie of merk dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Een bedrijfsvoering, die zo ingericht is, moedigt een cultuur aan van delen van informatie tussen afdelingen. Een dergelijke bedrijfsvoering creëert een omgeving waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog kunnen komen, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.

Het is onze eigen ervaring dat dit in praktijk zo werkt. Kijk maar naar jouw eigen sociale kanalen, als je je op Facebook, Twitter, LinkedIn of een ander netwerk begeeft. Vraag maar eens waar je de lekkerste broodjes kunt kopen in een bepaalde buurt van een stad. Snel zul je geholpen worden door ‘vrienden’ of ‘volgers’ uit deze netwerken die weten welke zaak de lekkerste broodjes heeft en waar die gevestigd is. Neem gerust de proef op de som, het werkt namelijk! Zelf word je ook benaderd door mensen, waarvoor je wellicht iets kan betekenen. En wanneer je je eigen netwerk analiseert, zul je al snel zien waar de gemeenschappelijke deler of onderwerpen binnen jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’ zitten.

De toekomst is ‘likeable’ Peter Boerman schrijft op de site van Management Team in de serie ‘toegevoegde waarde’, waarbij hij ‘storyteller’ Bas Meijerink interviewt, het volgende: ‘Mensen (en bedrijven) willen waardering. Van betekenis zijn. Wie de ‘waarom-vraag’ kan beantwoorden, wordt ‘likeable’. Een doel waar je het eigenlijk niet mee oneens kunt zijn, verbindt mensen. Met zijn allen ‘happiness’ gaan roepen is natuurlijk onzin. De boodschap moet geloofwaardig zijn. Er moet zowel eigen belang in zitten (dat verbonden is met de oorsprong) en een gedeeld belang (een duidelijke visie en droom voor de toekomst). Die bedrijven hebben bestaansrecht. Die bedrijven hebben duurzaam succes.’


52

We zijn het met Bas Meijerink eens, kijkende naar Maslow’s theorie. Wat ons betreft hebben we behoefte aan ‘likeable’ bedrijven, organisaties of merken, waar we graag bij horen, daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van bedrijven, organisaties en merken waar we wat aan hebben oftewel die voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.

In het interview van Meijerink met Management Team kun je tussen de regels doorlezen dat ook hij silovorming constateert. ‘Social wordt vaak gekoppeld aan media. Alsof het een losstaand onderdeel is. Social is niet de tool of technologie, maar zit in alles wat je doet.’ Zoals al eerder door ons gesteld, dien je silovorming te vermijden. Alle netwerken met de bijbehorende data dienen aan elkaar gekoppeld te worden.

Verder wijst Meijerink op de voor- en nadelen van social media. ‘Voordeel van deze netwerken is wel dat een boodschap zich snel kan verspreiden. Nadeel, je komt niet meer zomaar ergens mee weg. Of het nou Nike, Apple, McDonalds, Starbucks, Shell


53

of Hema is, als ze de ‘softe’ waarden aan hun laars lappen zullen ze het merken.’ Zie ook ons hoofdstuk over Starbucks, waar we de weigering om belastingen te betalen beschrijven. Starbucks veranderde ineens snel van mening, toen een boycot door duizenden mensen via social media werd opgevolgd.

Boerman schrijft verder dat Meijerink stelt dat: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Daarmee is het zelfs door een corporate bril niet meer te zien als noodzakelijk kwaad dat af te dekken is met greenwashing, reputatiemanagement of MVO-beleid. Nee, het is inherent aan alles wat het bedrijf zegt en doet. Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’ Een goed voorbeeld van een merk dat zich ‘likeable’ aan het maken is Coca-Cola. Dit kun je lezen in ons hoofdstuk ‘Coca-Cola en de relatie tussen social meda buzz en verkoop’.

Social is ‘vrienden maken’ Om ‘vrienden’ of ‘volgers’ te krijgen is het belangrijk dat je in elk geval als bedrijf, organisatie of merk eerst voldoende vertrouwen opbouwt door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven. Iedereen vindt het prettig om een compliment te krijgen, bijvoorbeeld ‘wat een interessant bericht’, ‘wat kan jij mooi schrijven’ of ‘dat heb je goed gedaan.’ Het maakt eigenlijk niet uit waar je een compliment over geeft, als het maar wel gemeend is en bij de situatie past. Als iemand positief reageert op het compliment, door je te bedanken of door een gesprekje met je te beginnen, heb je contact gelegd en ontstaat een voorzichtige relatie.


54

Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken. ‘Vrienden’ of ‘volgers’ kunnen immers naar een ander netwerk verhuizen, dan heb je ineens een stuk minder contact. Daar hebben we in de wereld van social media al een paar voorbeelden van gezien: wie herinnert zich de volksverhuizing van MySpace naar Facebook en die van Hyves naar Facebook niet?

Het is zaak om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.

McDonald’s doet ook een goede poging

In juni 2012 startte McDonald’s Canada met het ‘Our food, your questions’- programma. Canadezen kunnen elke vraag dan ook over de producten van McDonald’s stellen, maar om een vraag te stellen moeten de deelnemers met ofwel Twitter of Facebook (de sociale identiteit waar we het over gehad hebben) verbinding maken, waardoor een grotere zichtbaarheid wordt gerealiseerd omdat de vragen verschijnen in het netwerk van de vragenstellers. Binnen de eerste vier maanden van het programma werden ongeveer 16.000 vragen gesteld, met een snelheid van maar liefst 450 vragen per dag. In die periode werden meer dan 10.000 vragen beantwoord. Daar zat ook de volgende tussen: ‘Waarom zien de hamburgers er op de foto’s altijd zo goed uit en in realiteit een stuk minder?’. De vraag werd beantwoord met een video van drieënhalve minuut. De video maakt duidelijk dat alle ingrediënten die op de foto staan, precies dezelfde zijn als in de restaurants,


55

maar erkent met bijna schokkende openheid dat het product zwaar gemanipuleerd wordt voor de camera. De video is een enorme hit op YouTube.

Welk effect hebben die miljoenen views op de perceptie van McDonald’s als merk? Volgens Joel Yashinsky, Chief Marketing Officer van McDonald’s Canada, zal de impact op lange termijn zichtbaar zijn. ‘We gaan ervan uit dat je niet onmiddellijk resultaat zal zien. Wij geloven dat het rendement uit de investering op de langere termijn zichtbaar zal zijn, het gaat ons nu vooral om het groeiende vertrouwen in ons merk ...’. McDonald’s ziet al snel de eerste resultaten na de invoering van het programma. In fans en klantenonderzoek uitgevoerd vóór en na de eerste fase van het programma wordt duidelijk dat de ‘nieuwsgierige scepticus’, zoals McDonald’s de onderzoeksgroep noemt, hogere cijfers geeft (21 procent) voor ‘goede kwaliteit ingrediënten’, aldus Yashinsky.

Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie

Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, film-makers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk en verdwijnen zelfs ver naar de achtergrond. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren. Daarover kun je lezen in onze hoofdstukken ‘Geld gevonden voor uitgeverijen’ en ‘De veranderde muziekindustrie en haar kansen’.

The Economist concludeerde na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen:

■ Bedrijven, die sociale betrokkenheid volledig omarmen, ervaren vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven.

■ Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt tussen de 3 procent en 5 procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit


56

de rapportage behaalde een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent.

■ De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).

■ Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent).

■ Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeën. In feite voorspellen ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten.

■ Tweederde van de organisaties uit het rapport, die de hoogste rendementen bereikten, meldden dat hun ‘chiefs’ in de directiekamers actieve voorstanders zijn van maatschappelijke betrokkenheid in de bedrijfsvoering.

■ De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren.

■ Het onderzoek geeft aan dat ‘benchmarks’, oftewel ijkpunten (33 procent) en ‘key performance indicators’ oftewel prestatiefactoren (30 procent) de belangrijkste punten zullen zijn voor het meten van sociale betrokkenheid in de komende twee jaar.

Conclusie

Met de komst en de doorbraak van het internet werd de hoeveelheid informatie die beschikbaar kwam in de wereld enorm vergroot. De fase die daarop volgde was dat mensen dingen zelf, zonder tussenkomst van anderen, konden publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg was dat andere mensen daar weer iets van vonden. Wat mensen vinden is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien


57

teneinde te kunnen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! En volgens The Economist betaalt het nog uit ook.


58

5. Zelfs Obama is bereikbaar in één stap

In nrc.next schreef lezer Nieke Knoben recentelijk dat zij regelmatig de oude volkswijsheid voorbij hoort komen dat je via zes of zeven andere mensen iedereen op de wereld zou kunnen bereiken. Knoben heeft er nog nooit een bron bij gehoord. Het klinkt haar onwaarschijnlijk in de oren, maar is het waar? Ze besluit deze volkswijsheid aan een factcheck te onderwerpen.

De bewering zoals die het vaakst wordt verteld, is dat iedereen via een bekende en dan via een bekende van die bekende uiteindelijk in zes stappen met een willekeurig persoon ter wereld in contact kan komen. Zo werd in de jaren ’90 regelmatig gezegd dat je via zes handdrukken de Amerikaanse president Bill Clinton kon bereiken. Nu hoor je hetzelfde nog weleens over Obama.

Waar is het op gebaseerd?

De bewering waar Knoben nrc.next over mailt, is niet zomaar een willekeurige volkswijsheid, maar een theorie waar al decennialang onderzoek naar wordt gedaan. De Hongaarse schrijver Frigyes Karinthy opperde in 1929 als eerste in een kort verhaal het idee dat iedereen ter wereld via vijf anderen mensen bereikt kon worden. Door de economische groei en snelle technologische ontwikkelingen leefde ook toen al het gevoel dat de wereld in hoog tempo ‘kleiner’ aan het worden was.

Mede hierdoor geïnspireerd trachtten de sociale wetenschapper Ithiel de Sola Pool en wiskundige Manfred Kochen in de jaren ’50 in de Verenigde Staten een wiskundige formule op te stellen die zou verklaren hoe iedereen ter wereld met elkaar verbonden is. Ze slaagden daar niet in. Daarop besloot de sociaal psycholoog Stanley Milgram in 1967 een praktijkexperiment te doen. Hij stuurde postpakketten naar mensen die in de Amerikaanse plattelandssteden Omaha en Wichita woonden. Hij vroeg ze die naar een bekende te sturen, die het pakket dichterbij het eindstation kon brengen, een bij naam genoemde persoon in Boston.


59

Milgram publiceerde de resultaten in het populaire tijdschrift Psychology Today. Volgens Milgram bleken er gemiddeld vijf mensen nodig te zijn om de pakketten op de juiste adressen in Boston te krijgen. Het artikel kreeg veel aandacht in de Amerikaanse media en het idee van de ‘Six degrees of separation’, ook wel de ‘Small worlds theory’ genoemd, dook steeds vaker op in de populaire cultuur. Bekende voorbeelden zijn het toneelstuk ‘Six degrees of separation’ uit 1990 en de verfilming ervan in 1993. Op internet werd het spel ‘Six degrees of separation’ van Kevin Bacon zeer populair. In een interview zei deze Amerikaanse acteur ooit dat hij met nagenoeg iedereen in Hollywood had samengewerkt. Het spel was om acteurs via samenspel in films met andere acteurs in zo min mogelijk stappen te linken aan Kevin Bacon.

En, klopt het?

Voor psycholoog Judith Kleinfield van de Universiteit van Alaska was het experiment van Milgram een van de mooiste voorbeelden van praktisch onderzoek in de sociale wetenschappen. In 2002 wilde Kleinfield het herhalen met haar studenten. Daarop dook ze in de archieven van de Yale-universiteit om de onderzoeksdocumenten van Milgram nog eens goed te bekijken.

Wat ze aantrof was ronduit teleurstellend. Wat Milgram in het niet-wetenschappelijke tijdschrift Psychology Today onvermeld liet, was dat van de 60 pakketten er maar drie waren aangekomen. Bij latere experimenten door Milgram bleek maar 30 procent van de postpakketten te zijn gearriveerd. Hij veronderstelde dat de andere pakketten waren gestrand bij iemand, die geen zin had om mee te doen en niet omdat die persoon geen idee had welke bekende het pakket dichter bij het eindstation kon brengen. Onderzoek naar de redenen dat de pakketten niet verder kwamen deed Milgram niet. Ook bij latere wetenschappelijke experimenten, onder andere via e-mail en sociale netwerken, kwamen de meeste boodschappen nooit aan. Meestal bleef onduidelijk waarom niet.

Het is nog best mogelijk om te fantaseren hoe je in zes handdrukken president Obama of iemand in zijn entourage kan bereiken. Hoogwaardigheidsbekleders hebben een extreem groot netwerk dat je, zeker als je zelf invloedrijke mensen kent,


60

wellicht nog wel kan bereiken. Het wordt al een stuk lastiger om te bedenken hoe een pakket dat wordt gedropt bij de geïsoleerd levende Cacataibo-stam in het Peruaanse Amazonegebied kan opduiken bij iemand in Pujon, in het grotendeels van de buitenwereld afgesloten Noord-Korea.

In de documentaire ‘Connected: The power of six degrees’ uit 2002 werden 40 pakketten wereldwijd achtergelaten met de opdracht ze uiteindelijk bezorgd te krijgen bij de wetenschapper Marc Vidal in Boston. Er kwamen er 3 aan, volgens documentairemaker Annamaria Talas allemaal in 6 stappen. Talas trekt daarop in de documentaire de opmerkelijke conclusie dat ‘Six degrees of separation’ geen mythe is. Ook hier bleef het feit dat de overige 37 pakketten niet aankwamen onopgehelderd, het deerde haar kennelijk niet.

Bewering is wat ons betreft wel juist! Bij gebrek aan bewijs beoordeelt nrc.next de theorie dat iedereen via zes personen alle mensen op aarde zou kunnen bereiken dan ook als ongefundeerd. Ons eigen onderzoek beslaat slechts 1 poging: om ‘president Obama te bereiken’. Zo’n bijzonder groot netwerk heeft auteur Ger echt niet, evenmin is hij belangrijk. Toch maakt Ger een pakketje voor Obama en bezorgt dit bij de eerste persoon uit zijn netwerk: Kersen de Jong in New York. Kersen is oud-diplomaat en president van de Netherlands American Community Trust. Hij houdt zich dagelijks bezig met netwerken, met het doel om kansarme muzikanten een podium te geven, zoals optreden in het Concertgebouw in Amsterdam of Carnegie Hall in New York. Kersen kent in Chicago ene mevrouw Roosevelt, een nazaat van de bekende Amerikaanse president. Zij kent uiteraard mevrouw Hillary Clinton, de ex-minister van buitenlandse zaken van de Verenigde Staten, die op haar beurt natuurlijk zijn pakketje persoonlijk ter hand kan stellen aan president Obama. Wel geteld vier handshakes of ‘Four degrees of separation’. Het gaat hier weliswaar om n = 1, maar de ‘degrees of separation’-theorie is wat ons betreft zeker gefundeerd.


61

Maar nu in één stap op het bureau van president Obama! Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is het hele idee van zes handdrukken snel verandert door gebruik van e-mail en social media. Obama is niet vier of zes handdrukken weg, maar slechts één ‘digitale’ stap. Op de site van het Witte Huis wordt iedereen uitgenodigd met het Witte Huis en meer in het bijzonder met Obama zelf te corresponderen. Dat kunnen vragen zijn of opmerkingen, dat kan per e-mail of per telefoon. Misschien beantwoordt Obama jouw mail niet zelf, maar toch komen er onder zijn leiding reacties.

Het mooie is: wat geldt voor Obama, geldt ook voor jouw fans en klanten! In één stap bereiken dat klanten en fans via social media hun ervaringen met jouw bedrijf delen. Behandel jouw klanten daarom op zo’n manier dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden.

Social media zijn niet meer weg te denken en een cruciaal onderdeel van het fan- of klantcontact geworden. Een bedrijf, organisatie of merk die grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze kanalen te gebruiken om te


62

reageren naar fans of klanten. Sommige fans of klanten zouden zonder social media geen contact leggen met het bedrijf, de organisatie of het merk. Eerst deed men dit via de post, toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse online platformen. De fan of klant is daarmee letterlijk één handdruk verwijderd van een bedrijf, organisatie of merk.

Het ligt voor de hand dat service de belangrijkste rol zou moeten krijgen. Fans of klanten, die via social media contact leggen met elkaar en positief praten over jouw bedrijf, zijn over het algemeen loyaler dan andere fans of klanten, zo blijkt uit een case van Jibe Company gerealiseerd met de ‘Social Brand Builder’. Deze groep fans of klanten zal op de lange termijn als ambassadeurs gaan opereren en kunnen het bedrijf, de organisatie of het merk promoten in hun netwerk. Immers zij zijn op hun beurt ook maar één handdruk verwijderd van de anderen in hun netwerk. Voorwaarde is wel dat ze goed, snel en professioneel worden geholpen bij vragen en opmerkingen die ze via social media aan de organisatie stellen.

In de komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Fans en klanten willen graag gezien en gehoord worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. De fan of klant wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact via die ene handdruk en het ‘praten’ met de fan of klant is hetgeen waar het nu over moet gaan.

Maar is Obama ook maar één stap verwijderd van jou?

Op 23 maart 2013 verscheen rond 19.00 uur een tweet van persbureau The Associated Press (kort ‘AP’), waarin werd gezegd dat Obama bij twee explosies in het Witte Huis gewond was geraakt. Dit bericht zorgde even voor flink wat rumoer. Niet lang erna bevestigt een medewerker van AP dat de bewuste tweet niet van AP kwam, en dat er niets aan de hand is in het Witte Huis. Het Twitter-account van AP werd gesloten om verdere verspreiding van het foutieve bericht te voorkomen. Bij elkaar heeft het allemaal nog geen drie minuten geduurd. Toevallig geeft Witte Huis-woordvoerder Jay Carney op dat moment zijn wekelijkse persconferentie. Daar zegt hij dat het bericht ‘bogus’, oftewel onzin, is en dat er met Obama niets aan de hand is. Opvallend en wellicht ook een beetje verontrustend is hoe Wall Street reageert


63

op de tweet. Kijk naar de enorme vrije val die de Dow Jones maakt wanneer de tweet online komt. Het laat zien hoezeer AP vertrouwd wordt als nieuwsbron. De precieze oorzaak liet niet lang op zich wachten: de gehackte tweet verscheen een uur nadat er een ‘bijzonder goed vermomde phishingmail’ binnenkwam bij het persbureau. Even later verschijnt er op het account van @AP_Mobile het bericht dat de ‘Syrian Electronic Army’ de hack opeist. Ook dit account wordt daarna gesloten.

Ergo het luisteren op social media is belangrijk voor de continuïteit van jouw bedrijf, organisatie of merk. Wat zeggen mensen over je? Zij zijn maar één ‘Degree of separation’ van jou verwijderd. Monitoren en reageren, vuur met vuur bestrijden. Jij kunt niet controleren, maar wel reageren en acteren, als je niet luistert wordt er (ook zonder jou) toch over je gesproken in de digitale wereld!

Social media zijn voor veel bedrijven, merken of organisaties nog een ver-van-mijn- bed-show. Deze bedrijven hebben nog niet opgepikt dat social media een belangrijke pijler zijn voor hun marketingbeleid. Een veel gehoord argument om er weinig aan te doen, is dat er veel onbeduidende privéberichtjes op staan. De praktijk bewijst anders. Niet alleen zijn in Nederland miljoenen mensen verbonden via social media, een groot deel is via social media verbonden met een bedrijf. Niet


64

door reclame, maar via inhoudelijke en originele boodschappen van een bedrijf, organisatie of merk.

Ook wordt door sceptici als argument vaak aangehaald dat social media best belangrijk zijn, maar voor de eigen doelgroep niet werken. Bijvoorbeeld omdat het om een ‘oudere’ klantengroep gaat. Maar het is een onjuiste gedachte dat social media uitsluitend door de jonge generatie worden gebruikt. Van de groep rond 50-plus in onze samenleving maakt bijna 60 procent gebruik van een sociaal netwerk. Bij de kapitaalkrachtige groep 65-plussers ligt het percentage ruim boven de 30 procent. En het aandeel groeit sterk in deze categorieën.

Een derde reden waarom bedrijven, merken of organisaties nog niet aan social media zijn begonnen is de andere stijl van communicatie. Deelnemen aan social media is niet het produceren van de traditionele marketingboodschap. Social media vragen om originaliteit en het vermogen heel anders tegen het eigen product aan te kijken. Social media zijn intensief en vragen meerdere momenten per week veel aandacht. Dit schrikt bedrijven, merken of organisaties nog wel eens af want het vraagt om een duidelijke interne organisatorische keuze.

Een laatste reden waarom bedrijven social media afhouden is de snelle ontwikkeling van mobiele online communicatie. De oude vertrouwde website is opeens in de wereld van mobiel en apps terechtgekomen. Veel bedrijven denken onterecht dat dit hoge kosten met zich meebrengt en reageren afwachtend. Toch moeten bedrijven hier nu juist een keuze in maken wetende dat over drie jaar 80 procent van het internetgebruik via mobiele platforms verloopt.

Welke argumenten ook worden gebruikt tegen social media, het zijn allemaal slechte redenen. Bedrijven mogen anno 2013 niet meer ontbreken op de sociale netwerken. Social media ontwikkelen zich tot een machtig platform van productinformatie, vragen stellen aan elkaar en het delen van ervaringen met anderen. Marketing is in deze nieuwe omgeving geen advertentie meer, marketing is hier vertellen wie je bent en wat je kan betekenen. Fans en klanten zoeken je, maar ze komen je alleen tegen als je er ook bent.


65

Social media zijn niet gratis, de inspanning kost geld. Maar social media zijn een uitstekende vervanging van bestaande marketingactiviteiten, die allang niet meer renderen. Iedere ondernemer of marketeer voelt intuïtief al aan dat die zoveelste printadvertentie voor 1.500 euro nauwelijks respons heeft opgeleverd. De inspanning voor social media moet door bedrijven niet als extra inspanning worden gezien, maar als een vervanging van andere activiteiten. Het totale marketingbudget hoeft niet te stijgen, het moet anders worden geïnvesteerd.

Het is een uitdaging voor bedrijven, organisaties en merken de stap naar social media te maken. Het gaat over het vernieuwen en moderniseren van de eigen marketinginspanningen. Wie het niet doet als bedrijf mist een actief platform waar miljoenen klanten zich vrij bewegen. En uiteindelijk wordt je als bedrijf of merk vergeten, omdat fans of klanten je niet meer ontmoeten op de plek waar zij zelf graag zijn. Onthoud: de klant of fan is maar één stap bij jou vandaan en jij bij hem!


66

6. Coca-Cola en de relatie tussen social media buzz en verkoop

Volgens Wikipedia is Coca-Cola ‘het’ merk cola. Deze koolzuurhoudende frisdrank wordt vervaardigd door ‘The Coca-Cola Company’ en is overal ter wereld verkrijgbaar. ‘Coca-Cola’ is sinds 1893 als handelsmerk geregistreerd en werd in 1886 uitgevonden door de apotheker John Pemberton. Hij ontwikkelde het drankje als een non-alcoholisch alternatief vanwege de door de overheid ingevoerde drooglegging in zijn regio. Het is goed mogelijk dat hij zich voor de samenstelling ervan heeft laten inspireren door de destijds populaire Vin Mariani. De dikke siroop die je zelf moest aanlengen met water werd verkocht in kruikjes. Nadat een barman op een gegeven moment de siroop mengde met koolzuurhoudend water ontstond Coca-Cola zoals we het nu kennen. Het idee om het drankje Coca-Cola te noemen komt van zijn zakenpartner Frank Robinson die eveneens verantwoordelijk is voor de zwierige letters op de verpakking. Het karakteristieke flesje is pas in 1915 ontwikkeld. Maar inmiddels zijn het logo, de flessen en de drank - mede dankzij Coca-Cola’s marketingstrategie - een wereldwijd beroemd icoon.

De eerste fabriek van Coca-Cola werd in 1894 geopend in Vicksburg, Mississippi. In het begin was Coca-Cola enkel in karretjes langs de weg te koop, voor een zogenaamde nickel, dat een ander woord is voor een muntstuk van 5 dollarcent. Al snel werd de frisdrank bekend in heel Amerika, waarna ook de rest van de wereld volgde. Tegenwoordig is Coca-Cola over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten.

Coca-Cola in Nederland

Tijdens de Olympische Spelen van 1928 kwam Coca-Cola voor het eerst naar Nederland. Het eerste verkooppunt was een kraampje op het terrein van het Olympisch Stadion in Amsterdam. In 1945 werd de ‘N.V. Nederlandsche Coca-Cola Maatschappij’ opgevolgd door ‘The Coca-Cola Export Corporation (Holland Branch)’.


67

De oorspronkelijke ontwerpopdracht voor de bekende colafles omvatte de volgende twee specificaties: de fles moest in het donker herkend kunnen worden en als de fles eenmaal gebroken was, moest deze nog steeds herkenbaar zijn. Het eindresultaat vormt een fles die is geïnspireerd op de cocaplant. Robinson vond dat de cocaplant, waarvan hij een plaatje zag in de Encyclopaedia Britannica, precies de juiste rondingen en vormen had die hij kon gebruiken. De fles werd in 1915 door de glasblazer Earl R. Dean ontworpen en verkreeg later dat jaar een patent. Coca-Cola heeft in 1960 ook de herkenbare flesvorm geregistreerd als handelsmerk. De blikjes verschenen voor het eerst in 1955.

Coca-Cola bevat ‘7x’, ook wel het geheime bestanddeel genoemd. Volgens de legende weet niemand, met uitzondering van een selecte groep mensen, wat het geheime ingrediënt is. Er wordt gezegd dat het ontbreken van die kennis de reden is waarom veel andere cola-dranken de smaak van Coca-Cola niet kunnen evenaren. Diverse bronnen vermelden dat - in elk geval in de oude recepten van Coca-Cola - dit bestanddeel bestond uit een mengsel van alcohol, sinaasappelolie, limoenolie, muskaatolie, korianderolie, kaneelolie en oranjebloesemolie.

Company en Enterprises

Coca-Cola bestaat eigenlijk uit 2 bedrijven: ‘Coca-Cola Company’, kort CCC, die de houder van het merk is en de marketingactiviteiten en productontwikkeling uitvoert; en ‘Coca-Cola Enterprises’, kort CCE, producent, verkoper en distributeur van producten onder licentie van ‘The Coca-Cola Company’. Beide bedrijven, merken of organisaties zijn aan de NYSE genoteerd. In West-Europa is Coca-Cola Enterprises Inc. de belangrijkste verkoper, distributeur en producent van de flesjes frisdrank van de ‘Coca-Cola Company’, met onder meer merken als Coca-Cola en Minute Maid. ‘Coca-Coca Enterprises Inc.’ is de enige erkende bottelaar van de producten van de ‘Coca-Cola Company’ in België, Frankrijk, Groot-Brittannië, Luxemburg, Monaco, Nederland, Noorwegen en Zweden. CCC bezit 36 procent van de aandelen van CCE. ‘The Coca-Cola Company’ heeft in totaal 98.000 werknemers en is eigenaar van de formules van alle dranken van Coca-Cola.


68

‘Coca-Cola Enterprises Inc.’ is ontstaan in 1986. Het is eigenlijk een samenwerkingsverband van alle bottelaars. Zij hebben de volgende taken: produceren, bottelen, verkoop en distributie van 25 procent van alle dranken van Coca-Cola. Het is een grote onderneming met ongeveer 72.000 werknemers, die actief is in heel veel landen: bijna alle staten van de Verenigde Staten, Canada, België, Nederland en Luxemburg, Frankrijk, Monaco en Groot-Brittannië. In Nederland is een onderdeel van deze CCE gevestigd, onder de naam Coca-Cola Enterprises-Nederland (CCE-NL).

Meer dan 900 mensen werken bij CCE-NL dat een marktaandeel van 25 procent vertegenwoordigt op het gebied van niet-alcoholische dranken. Het is een groot bedrijf met een uitgebreide organisatie en meerdere vestigingen in Nederland. De beide bedrijven, Coca-Cola NL en Coca-Cola Enterprises NL werken sinds 1994 nauw samen en zitten in één pand. Tijdens het boekjaar 2011 realiseerde ‘Coca-Cola Enterprises Inc.’ een omzet van 8,3 miljard dollar en een winst van 749 miljoen dollar.

Strategie van Coca-Cola

De strategie van Coca-Cola omvat ‘intensieve distributie’: elk verkooppunt wordt bezet met de verkoop van Coca-Cola en aanverwante merken. Van horeca tot stadion, van automaat tot straatverkoop. Daar waar fans en klanten zijn, wordt Coca-Cola verkocht. Coca-Cola heeft wereldwijd meer dan 16 miljoen verkooppunten, die producten rechtstreeks aan de consument verkopen of serveren. Coca-Cola wil de waarde voor deze retailers verbeteren door ze te helpen bij de groei van hun drank business. Zij streven ernaar om van elke distributeur de zakelijke en de emotionele behoeften te begrijpen, ongeacht of die distributeur nu een detailhandelaar in een ontwikkelde markt is of de eigenaar van een kiosk in een opkomende markt. Wereldwijd zijn er bijna 6 miljard mensen, die potentiële fans en klanten van Coca-Cola zijn. Uiteindelijk ligt het succes in het bereiken van de missie door het toevoegen van waarde voor klanten door op alle plaatsen de juiste producten, in de juiste markten en op het juiste moment aan te kunnen bieden.


69

Coca-Cola kwam al vroeg op het web

Coca-Cola startte al vroeg in de jaren 2000 met het ontdekken van het web. Op het hoofdkantoor in de Amerikaanse staat Atlanta nam in de kelder een ‘dedicated’ team van 35 mensen plaats. Zij beschikten over een groot budget met als doel het ontdekken van internet en het ontwikkelen van campagnes. In eerste instantie startte men met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties. Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachineoptimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acronym ‘SEO’).

Onlangs verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Coca-Cola Journey vertegenwoordigt een grote stap voorwaarts in hoe Coca-Cola de digitale communicatie wil gebruiken om zijn bedrijfsresultaten te verbeteren en hoe ze het verhaal van Coca-Cola delen met de rest van de wereld. Coca-Cola Journey is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en


70

bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.

In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.

Google beschikt over advertenties met links aan de zijkant van de site. Deze links zijn meestal gerelateerd aan het zoekwoord. Door ‘coke’ als zoekwoord in te typen, verschijnen aan de rechterkant van de site links die gerelateerd zijn aan het trefwoord zoals: MyCokeRewards.com, Banen voor Coca-Cola, MyCoke.com en nog veel meer.

Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentieontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken. In 2006 startte Coca-Cola in meer dan 100 landen met de campagne ‘The Coke Side of Life’ met spots op Fox, CBS en online. ‘Mobiele apparaten komen vaker in beeld dan andere media’, stelt Tom Daly van de interactieve marketingafdeling van Coca-Cola. De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Samen met drie verschillende ‘call-to-action’ mogelijkheden via sms, die allemaal aanmoedigen door te klikken. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld en Facebook komt in oktober van dit jaar met haar zoekmachine ‘Zoeken in Facebook-sociogram’.


71

Zoeken in Facebook-sociogram (bèta-versie) is, op het moment van schrijven, reeds voor een beperkte groep Engelstalige gebruikers in de Verenigde Staten beschikbaar. Deze sociale zoekmachine kan gegevens verstrekken zonder de hulp van agentschappen. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden. Daardoor wordt reclame op Facebook en Twitter steeds interessanter.

Coca-Cola heeft natuurlijk eigen pagina’s op bijvoorbeeld Facebook en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 73 miljoen fans, zo blijkt uit de cijfers van de Fanpage Karma. Dit aantal groeit met meer dan 350.000 fans per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om haar klanten aan haar merk te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdslijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Colaproducten en reacties schrijven of vragen stellen.

Enkele van de onderwerpen zijn: maatschappelijk verantwoord ondernemen, verzamelitems, boeken en recepten. Op de website van Coca-Cola staat een link naar het YouTube-kanaal waarop advertenties te zien zijn. Bij het openen van YouTube is de eerste link het officiële Coca-Cola Channel met video’s, informatie en


72

links. De video’s tonen de recente advertenties van Coca-Cola die te zien waren op televisie, computers en mobiele telefoons. YouTube biedt ook informatie over Coca-Cola en een koppeling naar de Coca-Cola website.

Het doel is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola en ook Pepsi besteden miljoenen dollars per jaar aan reclame en marketing van producten waardoor de meeste mensen over de hele wereld het merk hebben leren kennen. Coca-Cola en Pepsi willen ervoor zorgen dat mensen aan hen denken als ze iets willen drinken of boodschappen aan het doen zijn. Daarnaast willen ze dat consumenten het merk vertrouwen.

Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Internetgebruik, zoals onder andere participatie via een tweede scherm tijdens wedstrijden en evenementen op televisie, is populairder geworden dan ooit.

Resultaten van social media volgens Coca-Cola

Toch heeft een kortstondige aandachtspiek op social media geen significante impact op de verkopen bij Coca-Cola. Een mini-hausse aan berichten van Coca-Cola op Twitter, Facebook, blogs en YouTube verhoogt, volgens Eric Schmidt van Google, niet de verkopen. Daar staat tegenover dat social media gemeten op langere termijn wel een bijdrage leveren aan de merkactiviteiten van het bedrijf. Opvallend is wel de constatering dat ‘display advertising’ een significante bijdrage kan leveren aan de verkopen. Grafische uitingen op het web zijn op impressiebasis voor negentig procent zo effectief als tv-reclame. Bij ‘search advertising’ ligt dat op 50 procent.


73

Coca-Cola weet door decennia aan media-ervaring exact hoeveel verkochte blikjes en flessen frisdrank staan tegenover iedere euro die in reclame is geïnvesteerd. Een groot bezwaar bij het online kanaal is dat de meetmethoden niet uniform zijn en dat externe partijen met afwijkende cases en cijfers komen. Coca-Cola verricht de metingen nu zelf intern en kan gaan profiteren van een reeks van crossmedia-meetinstrumenten, die dit jaar op grote schaal op de markt komen. Adverteerders kunnen daarmee de crossmediale effecten van gecombineerde uitingen op tv, radio, het web en print vergelijken en ‘near time’ bijstellen waar nodig.

Volgens Tribal Internet Marketing is ‘display advertising’ het maken van reclame op internet met beeldadvertenties, oftewel de zogenaamde banners en eventuele tekstlinks. Net zoals je dat vroeger deed met een advertentie in een krant of tijdschrift (print) of bijvoorbeeld via posters in bushokjes (outdoor). De advertenties worden geplaatst op websites die de doelgroep bezoekt. ‘Display advertising’ kan worden ingezet in de volgende situaties: het introduceren van een nieuw product of nieuwe dienst, het leggen van extra nadruk tijdens een actieperiode op een aanbieding, het trekken van relevante bezoekers naar de website, het uitvinden waar jouw doelgroep zich online bevindt en/of zorgen voor een tijdelijke of blijvende focus op jouw merknaam of product.

Als je een van deze doelstellingen wilt realiseren, is ‘display advertsing’ interessant voor jou. De resultaten van een display campagne zijn van A tot Z meetbaar. Het is inzichtelijk hoeveel mensen jouw advertenties zien, wie erop klikt en wat men vervolgens op jouw site doet. Ook de diverse vergoedingsmodellen, zoals CPM (kosten per 1.000 views), CPC (kosten per klik), of CPL (kosten per lead) worden gemeten. Vervolgens is het mogelijk het proces te optimaliseren op basis van CTR (doorklikratio) of de conversie van ‘leads’ naar verkopen. Daarom is deze vorm van adverteren, op basis van directe verkoopgerichte doelstellingen, interessant.

‘Display advertising’ is belangrijk voor alle bedrijven, organisaties of merken die een website hebben en willen investeren in hun merk, naam, product of dienst en relevante bezoekers naar de site willen trekken. Of het nu gaat om branding, het


74

verkopen van producten, het aanbieden van diensten of het opbouwen van een database.

De relatie tussen social media buzz en muziekverkoop

Twee onderzoekers aan de Stern Business School, van de Universiteit van New York, onderzochten of er in 2008 een relatie te vinden was tussen het aantal verkochte cd-albums en de hoeveelheid online ‘buzz’ rond deze albums. Hiertoe volgden zij twee maanden lang de discussies en het aantal verkopen rond 108 muziekalbums. De relatie bleek te bestaan. Volgens de onderzoekers zijn vooral blogs en sociale netwerken nauwkeurige indicatoren voor de hoeveelheid verkochte albums. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat als er veertig of meer unieke blogposts over een album geschreven werden, het aantal verkochte cd’s gemiddeld verdrievoudigde. Let wel; dit is wanneer gekeken wordt naar kleine onafhankelijke platenmaatschappijen. Kijk je enkel naar de ‘grote vier’, zoals onder andere Sony Music, dan werden er met hetzelfde aantal blogposts vijfmaal zoveel cd’s verkocht.

Een andere interessante constatering destijds was dat een album zes keer meer dan gemiddeld werd verkocht wanneer er meer dan 250 blogposts over geschreven werden. Ook het aantal ‘vrienden’ dat een bepaalde band op MySpace had, bleek een goede indicator voor de hoeveelheid verkochte cd’s. Wanneer een band meer vrienden kreeg, ging ook het aantal verkochte cd’s omhoog. De onderzoekers gaven wel aan dat de relatie tussen deze factor en de muziekverkoop veel minder sterk was dan bij blogposts. Ze vermoedden dat dit was omdat het toevoegen van een band als vriend een vrij passief proces is, vergeleken met het schrijven van een blogpost.

Het is jammer dat in dit onderzoek de invloed van de verhouding positieve en negatieve berichten over het album op de muziekverkoop niet is onderzocht. Het is haast niet denkbaar dat elke post super enthousiast was over het nieuwe album. De onderzoekers namen bovendien traditionele persaandacht niet mee in het onderzoek. Het is daarom moeilijk te zeggen of ‘buzz’ via social media destijds nu een goede voorspeller of beïnvloeder van muziekverkoop was.


75

Koningslied, hoe snel kan het gaan?

Het lied was net bekend gemaakt of er vormde zich spontaan een ecosysteem op de sociale kanalen. Al snel volgden speciaal opgerichte blogs. Het Koningslied is bezweken onder een storm van kritiek via alle beschikbare kanalen. Componist John Ewbank werd haast gedwongen het officiële Koningslied terug te trekken wegens de stortvloed van kritiek daarop.

Ewbank, vooral bekend als tekstschrijver van Marco Borsato, gooide niet lang na de lancering al de handdoek in de ring. ‘Ik ben er he-le-maal klaar mee’, schreef hij op zijn Facebook-pagina. ‘Ga je begraven in schaamte, de hoogste boom is nog te goed voor je, je moet mild worden gestenigd en je verdient de brandstapel voor het schrijven van het slechtste nummer ooit en het land internationaal voor schut te hebben gezet’ zijn een kleine greep uit de verwensingen, die hem in anderhalve dag ten deel vielen. ‘Ik ben zelf de enige paraplu in deze zeikregen en heb besloten dat ik mij niet op deze manier laat bejegenen’ was een van Ewbank’s laatste reacties.

Het lied werd ‘trending topic’ op Twitter. Op Facebook werd de pagina ‘Sorry voor het Koningslied’ aangemaakt, dat in korte tijd bijna 92 duizend keer een ‘vind-ik-leuk’ opleverde. Volkskrant-columniste Sylvia Witteman nam het initiatief voor de petitie ‘Nee tegen het Koningslied’, die bijna 40 duizend keer werd ondertekend. Frits Spits betitelde het lied als ‘een vlaggenschip: open, voor jong en oud, grappig en ernstig, kleurrijk; zoals ons land is’. Een goede crisismanagementstrategie, lees ook ons hoofdstuk ‘Nestlé luistert op social media’, alsmede een goed inzicht door data en directe connectie met fans ontbraken bij het Koningslied-debacle.

Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. Het onderzoek toont tevens een indirect verband aan tussen social media en omzet. Toch beweert de School of Management, Universiteit van Buffalo (New York), dat fans of klanten, die participeren in de social media activiteiten van een bedrijf, deze vaker met een bezoek vereren. Op basis van datzelfde onderzoek stelt Ram Bezawada, assistent professor bij de eerder genoemde school, dat deze klanten gemiddeld 5,6 procent


76

meer besteden dan de klanten zonder binding via social media. Over de uitkomst van dit onderzoek valt niet zoveel te zeggen, want als basis gebruikte men de klantgegevens en het bestelgedrag van één onderzocht bedrijf.

Social media helpt bij branding en merkentrouw

De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Gesteld dat dit geldt voor de fans en de klantenmarkt (ook wel B2C, ‘Business-to-Consumer’ genoemd), dan zou het evenzeer kunnen gelden in ‘Business-to-Business’ (B2B) omgevingen.

Rol van verkoop of van marketing

Bezawada stelt naar aanleiding van de uitkomsten van de studie dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.

Vaak wordt - zodra het om social media gaat - naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als marketeers, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’

Realiseer commerciële doelstellingen met social media

In een post van Patrick Ruys op Emerce staat dat voor het realiseren van commerciële doelstellingen invulling moet worden gegeven aan vier kernfuncties binnen de commerciële strategie, te weten: merk, product, verkoop en service.


77

Hoe kunnen social media hier waarde toevoegen voor de organisatie?

De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de

telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. De keuze om social media als

ondersteunend of volwaardig onderdeel in te zetten, is afhankelijk van de kernwaarden en ambities van het bedrijf, de organisatie of het merk.

Commerciële doelstellingen worden geformuleerd vanuit de vier kernfuncties, die

ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen de organisatie en de klant:

■ Merk: het inzetten van verhalen, beelden en middelen voor het uitstralen en overbrengen van de merkwaarden met als doelen, onder andere

naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving.

■ Product (of dienst): het ontwerpen van het totale producten dienstenaanbod

naar de kerndoelgroep met als doelen bijvoorbeeld (door)ontwikkeling van

het aanbod en aansluiting vinden bij klantbehoeften.

■ Verkoop: het verkopen van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten met als doelen onder meer omzet, marktaandeel en klantretentie.

■ Service: het inzetten van middelen en mensen om klanten te helpen met allerlei vraagstukken met als doelen onder andere klantretentie (tevredenheid,

loyaliteit), merkbeleving en verkopen (cross- en upsell).

Social media als ondersteuning aan of volwaardig onderdeel van de kernfunctie?

De kernfuncties zijn het uitgangspunt om de inzet van social media in lijn met de commerciële doelstellingen vorm te geven. Binnen iedere kernfunctie wordt

onderscheid gemaakt tussen social media als ondersteuning aan (binnenrand) of volwaardig onderdeel van (buitenrand) de kernfunctie. Het kernfunctiemodel is

geïnspireerd op het social media 24/7-model van Ingmar de Lange.

Social media als middel ter ondersteuning van de organisatie kan gerealiseerd

worden door één afdeling, is vaak reactief, kost relatief weinig moeite en is te omschrijven als ‘business as usual’. Er komt een kanaal bij naast de andere kanalen


78

die al worden ingezet. Zet je social media in als volwaardig onderdeel van de kernfunctie, dan vereist het een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen. Dan is er bovendien sprake van een grotere impact op de organisatiestructuur en eist het meer middelen of nieuwe werkwijzen. De unieke kenmerken van social media maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door bijvoorbeeld een ‘vloeibare afdeling’ oftewel stuurgroep in te voeren. Dit is een afdeling die als het ware bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen. In het hoofdstuk ‘Jouw digitale strategie’ gaan we hier verder op in.

Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid.

Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel. Het modetijdschrift Vogue heeft haar eigen ‘influencer network’ gelanceerd, waarvan de leden exclusieve toegang krijgen tot producten, events, collecties en campagnes. De ‘influencers’ delen vervolgens de content via hun netwerk of geven feedback met als doel het merk Vogue te versterken.

Product: van co-creatie tot product-extensie Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiëren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geïntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of


79

je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.

Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal Uiteindelijk kan geen enkele commerciële organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. T-Mobile doet dit via Twitter en Farmers Insurance is een samenwerking aangegaan met de social game Farmville.

Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. Ondanks dat dit tegenwoordig relatief eenvoudig kan via Facebook, zijn er nog maar weinig partijen die dit daadwerkelijk goed doen. Eén van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.

Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.

Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-

to-peer support’). De organisatie creëert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open,


80

betrouwbaar en snel platform gecreëerd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de de reacties beoordelen.

Klant centraal Nog meer dan bij traditionele marketing geldt ook voor social media dat ze de grenzen van de kernfuncties overschrijden. Door de openheid van het netwerk is deze kruisbestuiving sterker én lastiger om te managen dan bij ‘gewone’ marketingactiviteiten. In alle gevallen is het belangrijk om niet social media zelf centraal te stellen maar de klant en de bijbehorende doelen.

Veel social media platforms zijn ontwikkeld om marketing, reclame en commercie te integreren. Wij vragen ons af hoeveel bedrijven gebruikmaken van social media voor zakelijke doeleinden en hoe effectief dit is. De uitkomsten van een recent onderzoek uitgevoerd door Practical eCommerce naar de trends in social media geven inzicht.

Welke vormen van social media gebruik jij voor jouw bedrijf?

Het is geen verrassing dat Facebook en Twitter de meest gebruikte sociale platformen zijn, meer dan 80 procent van de respondenten zegt dat ze gebruikmaken van beide platformen. Facebook kreeg het hoogste aantal positieve reacties (zo’n 88,6 procent) en Twitter vormt een goede tweede met 84,3 procent. Blogs worden gebruikt door 58,6 procent van de ondervraagde bedrijven en LinkedIn wordt gebruikt door bijna de helft van de respondenten, namelijk zo’n 45,7 procent. Aan de onderkant van de lijst staat MySpace, dit netwerk vergaarde slechts 4,3 procent. De box ‘andere’ vormen van social media werd aangekruist door 17,1 procent (vier respondenten zeiden dat ze gebruikmaken van YouTube, twee personen gaven aan dat ze gebruikmaken van Yelp, en twee anderen maakten gebruik van Foursquare. Vimeo, SlideShare, vk.com en Flickr werden een keer genoemd).


81

Welke percentage van de omzet van jouw bedrijf is het gevolg van social media?

Meer dan driekwart van de respondenten (zo’n 77,1 procent) gaf aan dat ze minder dan 5 procent van de omzet direct of indirect door social media verkrijgen. 12,9 procent zei dat ze tussen de 6 en 10 procent omzet verkrijgen door social media, 4,3 procent van de respondenten zei dat ze tussen 11 en 20 procent omzet genereren en 5,7 procent zei dat social media verantwoordelijk zijn voor meer dan 20 procent van de omzet. Geen van de opmerkingen bij deze vraag had overigens een positief karakter. Een respondent schreef: ‘Ik zou waarschijnlijk nul zeggen, ondanks het feit dat we een Facebook-winkel hebben en Facebook-advertenties plaatsen’. Een ander zei: ‘Moeilijk om te volgen - Bekijk ‘t als een pr-kanaal’. Een derde zei: ‘Ik ben echt nog niet zeker, we zijn nieuw op social media. Dit is een gok.’

Op de vraag ‘Hoe effectief zijn jouw social media inspanningen tot nu toe?’ antwoordde men van hoopvol tot twijfelachtig. Een respondent schreef: ‘Het is moeilijk, maar we zijn afhankelijk van het bereiken van mensen online, dus we geloven dat het succesvol zal zijn.’ Een andere respondent schreef: ‘Geen verkopen en zeer weinig toename van fans op Facebook.’ Ook werd gesteld: ‘Onze advertenties zijn afgestemd op onze doelgroep.’ Gelukkig waren sommige reacties optimistisch over de toekomst: ‘Het wordt steeds beter en effectiever naarmate de tijd vordert. Hoofdzaak is om aanwezig te zijn, dan te bouwen en om dan gebruik te gaan maken van specifieke aanbiedingen.’

Zorgen social media echt voor een drive qua verkoop?

Iedereen weet dat je social media nodig hebt bij de marketingactiviteiten van een start-up. Dat is een no-brainer, toch? Social media vergroten je naamsbekendheid en verhogen de inkomsten. Of toch niet? Enkele maanden geleden besloot General Motors (GM) het marketingbudget voor Facebook - dat een waarde vertegenwoordigt van 10 miljoen dollar - stop te zetten! GM kondigde aan dat reclame op het grootste social media platform in de wereld ‘geen waarde’ toevoegt. Later overwoog GM terug te keren naar Facebook. De man die deze beslissing genomen had, was inmiddels ontslagen. Er zijn inderdaad niet veel argumenten voorhanden dat aanwezigheid op de social media platformen inderdaad bewustzijn


82

opbouwt. Wat voor een invloed op iemand zijn bewustzijn wordt gerealiseerd zodra hij een pagina ‘liked’ op Facebook of ‘incheckt’ op Foursquare? Gebruikers ‘checken in’ op plaatsen (venues) via een mobiele website, sms of met een app, hiermee verdienen zij punten (points) en soms emblemen (badges). Dat levert je als bedrijf, organisatie of merk een meer positieve beoordeling op en daarmee bouw je bewustzijn voor het merk.

Het meten van de impact van social media

Hoewel volgens ons de netto contante waardevermeerdering goed te berekenen is, kost het daadwerkelijk moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Softwareleverancier Alteryx stelt dat een bedrijf dat gebruikmaakt van hun strategisch programma een manier tot haar beschikking heeft om ‘de social media activiteiten vast te leggen en deze te matchen met wat er daadwerkelijk gebeurt in het bedrijf.’ Zoals meten of een ‘klant, die het bedrijf op Facebook ‘liked’ meer kans heeft om het product te kopen’. Uit de gegevens van Alteryx blijkt dat gemiddeld 1.000 check-ins op Foursquare 1 procent tot 2 procent effect op de verkoop heeft. Voor Facebook ligt dat ingewikkelder omdat resultaten afhankelijk zijn van de specifieke demografische onderverdelingen. Het onderzoek toont tevens aan dat mensen die op de ‘like’ button van een Facebook-fanpagina geklikt hebben, meer ‘high-value items’ kopen. Gewapend met die kennis kun je je volledig richten op de eigen ‘prospects’.

Alteryx stelt dat hoe meer ‘Big Data’ je hebt, hoe beter je voorbereid bent om strategische beslissingen te nemen. Maar de sleutel voor startende bedrijven, organisaties of merken is de mogelijkheid om eenvoudig te leren begrijpen wat de gegevens oftewel de data je vertellen. Alteryx President en COO George Mathew merkt op dat de meeste ondernemers niet over een diploma ‘data en statistiek’ beschikken maar dat ze de gegevens die voortkomen uit hun bedrijfsvoering wel begrijpen. Ze zijn bovendien slim genoeg om zich te realiseren wat ze nodig hebben om zaken gedaan te krijgen.


83

Uit onderzoek van Pulspoint Group en ‘The Economist Intelligence Unit’ in 2012 blijkt dat bedrijven die social media inzetten 4 keer zoveel business impact hebben dan bedrijven die dit niet of nauwelijks doen. Voor het onderzoek zijn meer dan driehonderd leidinggevenden, verdeeld over 19 sectoren, geïnterviewd die werkzaam zijn in de Amerikaanse en Canadese markt. ‘We zien in het bedrijfsleven

een verschuiving van het op experimentele wijze inzetten van social media naar het

halen van aantoonbare resultaten’, aldus Paul Walker van Pulspoint Group. Ook Jibe Company leverancier van het social media management en analytics platform ‘Social Brand Builder’ erkent bij monde van Edwin Witvoet dat uit eigen onderzoek bij haar klanten is gebleken dat ‘social engaged’ klanten bijna 4 keer zoveel besteden.

Op Doeland’s Digitale Wereld schrijft Pim van Berkel het volgende: ‘Het navolgende stappenplan is een suggestie en heeft in beginsel veel weg van de te nemen stappen binnen ‘Big Data‘-analyses. Echter, die houden op nadat de gewenste informatie naar boven is gehaald. Om daadwerkelijk een ‘Return on Investment’ uit social media te kunnen berekenen, zal verder dan dat gekeken moeten worden.

‘Big Data’ wordt na analyse ‘Rich Data’. ‘Rich Data’ vertaalt zich in cash flow, wanneer nieuwe verdienmodellen en een nieuw publiek bereikt is of nieuwe ‘product-markt’-combinaties mogelijk zijn.’

Feitelijk dient er volgens van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen 7 stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:

1. Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem). 2. Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en

diensten). 3. Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere

platforms). 4. Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens).


84

5. Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften).

6. Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe

verdienmodellen). 7. Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren

van nieuwe kasstromen).

De financiële formule van een op social media gebaseerde strategie ziet er voor

bedrijfskundigen zo uit:

■ NPV = Net Present Value (de waarde per vandaag)

■ C0 = Kosten van het opzetten en aanleggen van de social media strategie

■ Ct= Netto Cash in Flow periode t

■ r = Discount rate (veelal een WACC)

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem

kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing (zoals bijvoorbeeld een ‘direct mailing’). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat

fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het

marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt met de

aanwezigheid van de huidige softwaretechnieken online marketing veel

transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was.

Krijg belangrijke inzichten

Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten, maar ook inzicht krijgen in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site

terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je

zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van

welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst

zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.


85

Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website (zoals de Google +1-knop) en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.

Met een conversieanalyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentieactiviteiten door erachter te komen welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases om een volledig beeld te krijgen en de prestaties van jouw advertenties te verbeteren.

Tot slot Google Trends ofwel Google Insights for Search, welke je voor jouw persoonlijke en voor educatieve en onderzoeksdoeleinden mag gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.

Koppel altijd gegevens met gegevens uit verschillende bronnen

Ross stelt dat ‘traditionele advertising context toevoegt aan social media

engagement.’ De voortdurende convergentie van social media en traditionele marketing met data staat centraal.

Daarnaast stelt Ross ook dat er een aantal opkomende trends is waar ondernemers op moet letten:


86

■ Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Ons devies luidt: koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren.

■ Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten.

■ Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het gedrag van fans en klanten.

■ Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?

Hoe zit het met het social media budget?

Peter Sprenger, onze collega van Techonomy, stelt dat bedrijven nogal verschillend omgaan met de mogelijkheden en kansen die sociale marketing biedt. Dit wordt ondersteund door onderzoek van Gartner onder toonaangevende bedrijven uit diverse industrietakken die actief bezig zijn met social media. In de media-industrie is de betrokkenheid het hoogst, 15 procent van het digitale marketingbudget gaat naar sociale marketing. In de financiële en retailsector bedraagt dit 10 procent. De minst scorende sector is de hightechindustrie met 6 procent. Het grote deel van de uitgaven van deze branche gaat naar ‘search marketing’.

Zo’n 40 procent van de bedrijven geeft aan ‘leads’ te halen uit sociale marketing en eenzelfde percentage ziet analyse van sociale kanalen als een topprioriteit om te investeren. Die 40 procent is op zich een hoog percentage, maar wat zegt het over de overige 60 procent? Zij richten zich meer op bekendheid en klantenservice via social media en veel minder op ‘lead-generation’. Deze 60 procent is wel intensief bezig met ‘likes’ en ‘retweets’, maar nog niet met sociale kanalen als onderdeel van de commerciële activiteiten. Ze zijn nog niet in de fase van ‘social selling’ beland.

Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. In de dagelijkse praktijk blijkt dat er een schifting aankomt tussen de ‘weters’ en de ‘niet-weters’. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Na 2013/2014 zal het zeer lastig zijn deze achterstand nog in te halen.


87

Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. Ook omdat de technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem inmiddels zo ver ontwikkeld is, dat het pad naar commerciële transacties op basis van data straks een fundamenteel onderdeel wordt van het businessmodel.

In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Contentactiviteiten voor social media wordt door 36 procent van de bedrijven, merken of organisaties al uitbesteed, gevolgd door mediaselectie en analyse met respectievelijk 26 procent en 22 procent.

Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen deze percentages zeker verder toenemen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht. Winnaars zullen die partijen zijn, die zien wat netwerken in het internetecosysteem zoals Facebook, Instagram, YouTube, Pinterest en Twitter doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Wie dit ziet, bevindt zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen.

De conclusie na het lezen van dit hoofdstuk kan niet anders zijn dan dat het steken van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant de voorwaarden zijn tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media.


88

Ondanks het feit dat Coca-Cola vindt dat een kortstondige aandachtspiek op social media geen significante impact heeft op de verkopen, zijn wij op basis van de diverse studies van mening dat een langdurigere aandachtspiek in het gehele internetecosysteem van een bedrijf, merk of organisatie wel degelijk een significante impact op de omzet kan hebben.


89

7. Geld gevonden voor uitgeverijen

Dit hoofdstuk ontstond naar aanleiding van een discussie in 2011 over social media in de boekenwereld op Bousie’s Diner, en het daaropvolgende gesprek met Martijn Griffioen van Dutch Media. We willen in dit hoofdstuk weer een poging wagen om uitgeverijen van boeken, kranten en tijdschriften, alsmede auteurs en journalisten meer inzicht te geven in de digitale wereld.

Even ter inleiding een citaat uit de post op de blog ‘Werner Bros’ van Werner Schlosser, die destijds ook bij het diner aanwezig was: ‘Het thema van Bousie’s Diner is het kijken over de schutting van de buren en het leren van hun succesverhalen en missers. De aanwezige uitgevers waren helaas vergeten daarbij hun oogkleppen af te doen. Want alle ontwikkelingen in de muziek-, film- en volgens mij toch ook de boekenbranche ten spijt, zal het boekenvak niet getroffen worden door het soort ellende waarin de muziek- en filmwereld terechtgekomen is. Dat lijkt althans de stellige overtuiging van Joost Nijsen van Uitgeverij Podium, die daarin werd gesteund door Martijn Griffioen van Dutch Media. Nijsen, die ik al eerder zag spreken, zei niet te geloven dat boeken lezen een digitale aangelegenheid zal worden. Dat kwam hem op een emotionele reactie te staan van Kees Hermans, die de omzet van zijn Disky – ooit 100 euro miljoen per jaar – de afgelopen jaren zag verdampen.’ Hij waarschuwde: ‘De verkoop van alle fysieke entertainmentproducten gaat richting het putje. De feiten bevestigen zijn vrees.’

Werner Schlosser’s post vervolgt: ‘Ik zie het ook in mijn directe omgeving. Voor mijn vrouw, een van de fanatiekst denkbare boekenkoper en -lezer, kocht ik vlak voor onze vorige vakantie een tablet. In no-time stuurde een behulpzaam familielid een dvd met daarop 5.000 e-books. Daar is niet voor betaald uiteraard. Het DRM was (met het grootste gemak waarschijnlijk) gekraakt en dus voldeed de verzameling perfect om feeling te krijgen met het apparaat en het digitaal lezen van boeken. En wat zei mijn vrouw tot mijn stomme verbazing? Ik hoef nooit meer een fysiek boek.’


90

Angst is een slechte raadgever en het laten leiden door emotie kan in de digitale wereld schadelijk zijn bij het maken van beslissingen. Maar hoe moet de uitgever in het steeds verder evoluerende internetecosysteem nu verder?

De feiten in 2012

In 2012 werden in Nederland beduidend minder boeken verkocht dan een jaar eerder. De totale omzet daalde met 6,3 procent naar 557 miljoen euro (inclusief de verkoop van de digitale formaten). Deze omzet werd gerealiseerd met 44,7 miljoen verkochte exemplaren. Zonder de verkoop van digitale boeken, bedroeg de omzetdaling 7,3 procent. De omzet van digitale boeken bedraagt nu ongeveer 2,2 procent van de totale markt, zo maakte de stichting CPNB bekend. Een jaar eerder was dit aandeel nog 1,2 procent.

Uitgeverijen, alsmede de aan hen gelieerde schrijvers, staan aan de vooravond van een grote verandering waarin nieuwe businessmodellen en digitale producten een uitermate belangrijke rol zullen gaan spelen. De meeste uitgevers waren het daar tijdens Bousie’s Diner overigens niet mee eens. Maar vooruit, we delen het nog maar een keer … digitalisering, internet, de introductie van nieuwe apparaten en nieuwe fans en klantenvoorkeuren bedreigen traditionele uitgeverijen. Ze krijgen te maken met meer en nieuwe concurrentie en het verlies van grip op doelgroepen en content.

Nieuwe kansen

Digitalisering biedt uiteraard ook nieuwe kansen. Productie en vooral distributie van digitale content is de afgelopen jaren goedkoper geworden. Dankzij distributie via internet kan bovendien geprofiteerd worden van het ‘Long Tail-effect’. Het begrip ‘Long Tail’ werd voor het eerst uitgebreid geïntroduceerd door Chris Anderson in een artikel in Wired Magazine uit oktober 2004, om economische modellen van winkels als Amazon.com of Bol.com te beschrijven. Zijn artikel resulteerde in het boek ‘The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More in 2006’. Vertaald in het Nederlands: ‘The Long Tail: Waarom we in de toekomst minder verkopen van meer.’


91

In essentie komt Anderson’s theorie erop neer dat producten die maar weinig afnemers hebben of waar weinig vraag naar is, gezamenlijk een groter deel van de markt kunnen innemen dan de grote ‘hits’ in de industrie. Zolang de winkel of het distributiekanaal maar groot genoeg is. Veel nicheproducten zullen beschikbaar blijven en zouden gedurende lange tijd omzet kunnen genereren. Prijzen van digitale producten dalen, wat de aantrekkingskracht voor lezers vergroot. Lezers kunnen gebruikmaken van nieuwe diensten als abonnementen op boeken, op schrijvers of op de catalogus van een specifieke uitgeverij via platformen en apps van die uitgeverij of derden.

Uitgeverijen, alsmede de aan hen gelieerde schrijvers zijn en blijven afhankelijk van levensvatbare doelgroepen. In de digitale wereld zijn deze doelgroepen kleiner en specifieker. Versnippering van het aanbod en convergentie zijn enerzijds een bedreiging, maar leveren anderzijds ook nieuwe mogelijkheden om de eigen doelgroep te versterken en te binden. Netwerken (lees: het eigen domein, de sociale kanalen en het domein en sociale kanalen van derden) bieden in het internetecosysteem tegenwoordig content aan op alle beschikbare apparaten (zoals, maar niet beperkt tot, televisies, mediaboxen, gameconsoles, pc’s, laptops, notebooks, smartphones, tablets en e-readers). Het verdienmodel dat hierbij hoort laat straks dan ook een versnippering zien naar meerdere inkomstenbronnen. De kunst is het zoeken naar en openstaan voor de mogelijke verdienmodellen. Een mooi voorbeeld is de case van het boek van Seth Godin, ‘Tribes: We need you to lead us.’ Het boek werd in eerste instantie gratis digitaal weggegeven, waarna de vraag naar een fysieke versie ontstond.

Bezit maakt plaats voor toegang

Toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor eenieder, die met de exploitatie van content bezig is. De verkoop van fysieke producten aan eindgebruikers (oftewel: lezers) neemt aan belang af, omdat de nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, minder op bezit zal liggen dan in het tijdperk van het fysieke product. Bezit maakt plaats voor


92

beschikbaarheid, gebruik, belevenis, gemak en service. Oftewel bezit maakt plaats voor toegang. Goede cases zijn Amazon en de Kindle en het ontstaan van 24Symbols.

Autodeling

Niet alleen in de boekenmarkt wordt eigendom verdrongen door gebruik. Ook in de automarkt wordt bezit vervangen door gemeenschappelijk gebruik. Het autodelen heeft zijn intrede gedaan en wordt nu beheerst door een paar bedrijven, die min of meer hetzelfde aanbieden. Autodelen is een innovatie, maar vreemd genoeg vindt er verder weinig vernieuwing plaats in die sector. Het aanbod is nu alleen voor sporadisch gebruik interessant. En juist die incidentele ritten - denk aan het vervoer van grote aankopen en de bezoeken ver weg - vragen om een grotere auto dan de kleintjes die meestal aangeboden worden door bedrijven als GreenWheels, ConnectCar, Mywheels (was Wheels4all) en Car2Go.

Nieuwe initiatieven

Voor veel beginnende auteurs is het erg moeilijk om een uitgever te vinden. In het boek ‘Uitgever Gezocht 3.0 staat je niets meer in de weg om door te breken als schrijver’, stelt Marcel Smit. Hij vertelt in zijn boek in heldere taal hoe je, ook als commerciële leek, op een succesvolle manier gebruik kunt maken van de mogelijkheden op de site TenPages.com. Het boek geeft antwoorden op vragen als: ‘Wat is een goede promotiecampagne, wat is het beste moment om een manuscript te plaatsen en hoe kan de aandelenverkoop worden gestimuleerd.’ Tevens komt de investeringskant aan bod: op het juiste moment instappen, beleggingstactieken en zorgen dat het boek goed wordt verkocht. In het hoofdstuk ‘Financiering van digitale innovaties’ gaan we dieper in op deze manier van geld ophalen om een project te kunnen realiseren.

Ook andere type uitgeverijen dienen te innoveren

Wat geldt voor een uitgever van boeken, geldt eigenlijk ook voor uitgevers van kranten en tijdschriften. Ook voor hen geldt dat men dient te innoveren. In de wereld van kranten en tijdschriften bestaan steeds vaker initiatieven gericht op het op maat maken van informatie voor het individu. Zo was er in 2009 al Niiu. Waar je een


93

selectie uit kranten van kwaliteitsmedia kon maken voor je eigen persoonlijke krant. Nu gaat men nog een stap verder. Vier partijen werken momenteel in Nederland aan een ‘Spotify’ voor artikelen.

Yournalist, e-Linea, Breeve.me, en Novinity werken allen aan een nieuwe dienst voor artikelen. Hierbij kunnen alle artikelen van uitgevers op één plek – gepersonaliseerd – worden verzameld, waarbij voor de toegang tot alle content één vast bedrag per maand wordt betaald. ‘De partij die dankzij superieure technologie de consument het best op maat kan bedienen, wint straks de slag’, stelt Wim Danhof op Publishr.nl. Verder stelt hij: ‘De tijdschriften- en krantenconsumptie zal de komende jaren ongetwijfeld verder verschuiven van papier naar digitaal. Spannender is de prille ontwikkeling waarbij de content steeds meer en beter zal worden samengesteld op basis van gebruikersvoorkeuren. Dit in plaats van het ‘one size fits all’ concept dat redacties op ons afvuren, met veel waste tot gevolg.’

Danhof verwacht dat de toekomst van het consumeren van tijdschriften- en nieuwscontent (waaronder de content van de dagbladen, zoals we die nu kennen) ligt in het soort oplossingen zoals die van Yournalist, e-Linea, Breeve.me of Novinity.

Hij stelt: ‘Degene die dankzij superieure technologie het diepste in de huid van de gebruiker kan kruipen om vervolgens met optimaal gebruiksgemak – omaproof! – content op maat kunnen bieden, is de winnaar van morgen. Randvoorwaarde lijkt dan wel dat voldoende uitgevers hun content – in welk afrekenmodel dan ook – ter beschikking stellen.’

Een ander initiatief dat eind 2012 van de grond is gekomen heet Blendle. Blendle gaat losse, betaalde artikelen van uitgeverijen verkopen via een app die beschikbaar wordt voor de pc, tablet en smartphone. Gebruikers kunnen daarmee losse artikelen kopen van onder andere De Groene Amsterdammer, TMG, NDC Mediagroep, Erdee Media Groep en Hearts Magazines. Vernieuwend aan de app ten opzichte van andere initiatieven is met name de opzet van een sociaal netwerk in de app. Elke gebruiker van Blendle kan - net zoals bij Twitter - andere gebruikers volgen. Zo is te zien welke artikelen vrienden en collega’s lezen en welke artikelen


94

bekende Nederlanders als Alexander Klöpping en Frits Wester aanraden. Alle artikelen die zij aanbevelen verschijnen in een tijdslijn.

Er zijn nog meer nieuwe initiatieven. De Correspondent, een initiatief van oud-hoofdredacteur van het NRC Rob Wijnberg, ziet het levenslicht op 8 september 2013. De Correspondent wordt een dagelijks medium dat de waan van de dag wil overstijgen. Dat betekent dat ze iedere dag iets nieuws willen bieden, maar zich daarin niet laten leiden door ‘het laatste nieuws’. Anders dan veel traditionele media heeft De Correspondent dan ook geen vast verschijningsmoment en geen vaste omvang. De inhoud kan variëren van één groot onderzoeksartikel tot meerdere stukken, columns, links, podcasts of filmpjes per dag.

In vier maanden tijd werd De Correspondent opgebouwd en tien journalisten werden aangenomen. Het nieuwe online journalistiek initiatief van Rob Wijnberg wil een dagelijks medicijn tegen de waan van de dag zijn. In het voorjaar van 2013 kreeg De Correspondent met een ‘crowdfunding’-actie steun van 18.333 toekomstige leden. Tijdens de actie beloofden ze dat wie meer dan 100 euro doneerde, een speciale preview van De Correspondent zou krijgen in Paradiso.

Eind maart 2013 viel na vijf jaar het doek voor de gratis krant De Pers. Het nieuwe initiatief De Nieuwe Pers, de website die voortkomt uit de gratis krant De Pers, fuseert medio september 2013 alweer met opinie- en nieuwssite The Post Online. De naam De Nieuwe Pers (DNP) verdwijnt en gaat op in The Post Online. De nieuwe site moet ‘de standaard zetten voor digitale kwaliteit - zowel gratis als ook (deels) betaald’, schrijven beide partijen op de site van The Post Online. DNP werd begin 2013 nog gelanceerd als website en app, waarbij lezers persoonlijke abonnementen konden afsluiten op de stukken van journalisten. The Post Online, een initiatief dat eind 2012 werd opgericht, komt voort uit de opiniesite DeJaap.

Onze bevinding is dat de meeste kranten en tijdschriften – in print, dan wel digitaal – nog niet aansluiten bij de trend dat mensen steeds meer op maat bediend willen worden en dat mensen alleen willen betalen voor content waarin ze ook echt geïnteresseerd zijn, het zogenaamde ‘unbundling’-principe.


95

Multi-platformpublicatie

Ook de boekenwereld verandert in een rap tempo. Boeken worden digitaal en alle wetten en regels die we kenden zijn niet langer de zekerheden waarop men kan bouwen en vertrouwen. De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers besloten niet langer af te wachten wat er nog meer zal gebeuren en kozen voor een proactieve benadering, namelijk nieuwe initiatieven uitproberen, innoveren en experimenteren.

‘Earned Attention’ van auteur Klaas Weima is, zoals De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers het noemen, een multi-platformpublicatie. Het bestaat uit een papieren boek, een blog, een gratis iPhone-app, een iPad-app en social media accounts. Voor elk van deze publicatievormen is al vanaf het begin van het project nagedacht over de specifieke kracht en de toegevoegde waarde aan het geheel. Dit maakte het mogelijk om de kunst van het verhalen vertellen naar een hoger plan te tillen.

Dankzij deze multi-platformaanpak krijgt de lezer toegang tot extra content met behulp van de methode die het beste bij hem past. Van gratis tot betaald, van analoog tot digitaal. Al deze extra’s zorgen ervoor dat het boek altijd actueel is en volledig up-to-date blijft. Feitelijk bedient De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers hiermee een groot deel van het internetecosysteem.

Innovatie: de digitale bibliotheek

In augustus 2012 gingen de nieuwe studenten van de ‘Erasmus School of Law’ van start met innovatief, kleinschalig onderwijs op het Erasmus Law College. Onmisbaar hierbij is een grote digitale bibliotheek. De digitale bibliotheek is tot stand gekomen in een overeenkomst met een aantal uitgeverijen van studieboeken, waaronder Boom Juridische uitgevers. De digitale bibliotheek geeft studenten toegang tot ruim tweemaal zoveel juridische boeken als voorheen, beschikbaar via hun notebook of iPad, zonder dat de kosten stijgen. Het is op dat moment voor het eerst dat in de Nederlandse universitaire wereld op deze wijze en op deze schaal digitale literatuur wordt aangeboden.


96

Wirt Soetenhorst, directeur Boom Juridische uitgevers: ‘Wij staan bekend als een innovatieve uitgever die openstaat voor nieuwe initiatieven en nieuwe businessmodellen. De studenten zullen enorm profiteren van de service die de digitale bibliotheek hen biedt: de onbeperkte toegang, het gemak in gebruik, de uitgebreide zoekfunctie, de mogelijkheid aantekeningen in boeken te maken en voor hun opdrachten te gebruiken. Ik verwacht dat dit project een trend kan zetten in het Nederlandse wetenschappelijke onderwijs.’

Scribd is naar eigen zeggen de grootste bibliotheek op internet. De website bevat tientallen miljoenen documenten en heeft meer dan 100 miljoen geregistreerde gebruikers waarvan er 90 miljoen actief zijn, aldus cijfers uit 2012 (red. Techcrunch). Op Scribd kunnen schrijvers behalve boeken, alles plaatsen. Het gros van de content – gepubliceerd in negentig talen en variërend van handleidingen en gedichten tot research en presentaties – is nu gratis. Scribd biedt journalisten en alle andere schrijvers de kans geld te vragen voor het werk dat ze op deze website plaatsen. Onlangs heeft Scribd haar ‘all-you-can-eat’-model gelanceerd. Dit betekent dat je tegen een vast bedrag per maand alle betaalde content kan lezen zo veel als je wilt, zo vaak als je wilt.

Tachtig procent van de opbrengsten wordt doorbetaald aan de schrijvers. Dat percentage is vergelijkbaar met wat CreateSpace toekent aan auteurs die hun boeken verkopen in hun eigen ‘store’ op de website. Het percentage is aanmerkelijk hoger dan de zestig procent die Amazon betaalt aan schrijvers die hun boeken via Amazon distribueren. Door de nieuwe, betaalde service – de Scribd store – is Scribd ook voor journalisten aantrekkelijk geworden om eigen werk te publiceren. Freelancers die in opdracht een verhaal schrijven dat vervolgens in de prullenbak verdwijnt, kunnen het alsnog op Scribd kwijt.

Over de bescherming van hun auteursrechten hoeven schrijvers zich volgens Scribd weinig zorgen te maken. Alle content die wordt geüpload, gaat door het zogenaamde copyrightmanagementsysteem. Het werk wordt dan voorzien van een digitale ‘vingerafdruk’. Als hetzelfde werk een tweede keer wordt geüpload, door iemand anders, wijst het systeem het af. In principe is het mogelijk dat anderen je


97

artikel of boek zonder toestemming de eerste keer uploaden, zodat jij, de rechthebbende, de tweede keer wordt afgewezen. In dat geval dien je je als auteur of uitgever te melden bij Scribd.

Issuu is een bibliotheek van mensen die publicaties delen. Wereldwijd heb je toegang tot inmiddels 6 miljoen documenten. De documenten worden na uploaden fraai online weergegeven als bladerboek of -tijdschrift. Je kunt dit vervolgens eenvoudig in je eigen website laten zien. In een zelf te kiezen formaat en vormgeving. Alle gedeelde documenten worden op een online boekenplank geplaatst. Lezers kunnen gemakkelijk door al deze publicaties bladeren. Bij het lezen van de gekozen publicatie kan er gekozen worden om dit over het hele scherm te openen. Hierdoor wordt de lezer niet afgeleid door bijvoorbeeld andere softwareprogramma’s die op het scherm staan. De weergave van Issuu is geoptimaliseerd om prettig vanaf een beeldscherm te kunnen lezen. Het aardige van Issuu is dat je fysieke exemplaren met een zachte of harde omslag kunt bestellen van de door jouw zelf geüploade documenten.

Apps voor tijdschriften in opkomst Voor elke krant moet je de juiste app installeren. Voor de Volkskrant is dat bijvoorbeeld de Volkskrant HD app. Deze is snel gevonden en geïnstalleerd via de App Store, de softwarewinkel op de iPad. Met deze kranten-apps koop je losse edities of neem je een abonnement. Wie al een abonnement heeft op een papieren krant, kan met zijn klantcode inloggen en kranten downloaden. Meestal is dit gratis, maar soms vraagt de uitgever een extra vergoeding.

Sinds enige tijd zijn er ook tabletcomputers van andere producenten dan Apple beschikbaar, meestal uitgevoerd met het Android-besturingssysteem van Google. Hoewel inmiddels vele kranten-apps beschikbaar zijn voor Android, gaat dit nog niet op voor tijdschriften-apps. Uitgever Sanoma (de grootste uitgever van tijdschriften) belooft al geruime tijd een Android-versie van zijn Tijdschrift.nl-app (met vele tientallen Nederlandse bladen), maar die app is medio 2013 nog steeds niet uitgebracht.


98

Het online kopen van tijdschriften werkt net even anders. De meeste worden verkocht via een tijdschriftenwinkel-app, een app met meerdere magazines in een afgebeeld winkelschap. De belangrijkste zijn: Tijdschrift.nl (van uitgever Sanoma), MagWorld (van Ako), MagZine en CB Kiosk (van de Consumentenbond). De Tijdschrift.nl-app heeft verreweg het grootste assortiment, met vele tientallen bladen.

Google en boeken

Ook Google houdt zich bezig met boeken. Wikipedia beschrijft: ‘Google Books is een webdienst van Google om de tekst van gedigitaliseerde (gescande) boeken te doorzoeken op bepaalde woorden. Deze dienst werd bij de eerste aankondiging in oktober 2004 Google Print genoemd.’ Het doel van Google is simpel: maak het makkelijker voor mensen om relevante boeken te vinden. In het bijzonder, boeken die je niet meer als fysiek exemplaar kunt vinden.

Het grotere doel van Google is om te werken met uitgevers en bibliotheken aan een uitgebreide, doorzoekbare, virtuele kaartenbak van alle boeken in alle talen, die gebruikers helpt nieuwe boeken en uitgevers te ontdekken.

Veel boeken zijn door Google gescand met een scanrobot die ongeveer 1.000 pagina’s per uur scannen. De boeken zijn voor het merendeel afkomstig van de bibliotheken van de University of Michigan, Harvard, Stanford, Oxford en de New York Public Library, maar ook de boeken van de Nederlandse wetenschappelijke uitgever Brill zullen op deze manier beschikbaar komen. Google bouwt zo een digitale bibliotheek op. In mei 2007 is de Universiteit van Gent tot dit project toegetreden zodat de werken uit deze universiteitsbibliotheek - voornamelijk Nederlandstalig en Franstalig - zullen worden gescand. In juli 2010 heeft de Koninklijke Bibliotheek een overeenkomst gesloten met Google om de komende jaren minstens 160.000 rechtenvrije boeken uit de collectie van de Koninklijke Bibliotheek te scannen en vrij toegankelijk te maken via Google Books, via de websites van de Koninklijke Bibliotheek en – te zijner tijd – via Europeana. De collectie omvat historische, juridische en maatschappelijke Nederlandse publicaties uit de 18e en 19e eeuw die van groot nut zijn voor zowel Nederlandse als voor


99

internationale onderzoekers. De boeken worden gratis ter beschikking gesteld. De boektekst van gevonden boeken waarop geen auteursrecht rust, kan men in het geheel inzien of downloaden in pdf-formaat. Als er wel auteursrecht op rust, zie je maar een klein stukje van de boektekst, vaak een paar regels rondom het zoekwoord.

Data als strategie

Al een aantal keer komt in eerdere hoofdstukken naar voren dat de waarde in data zitten. Deze waarde ontstaat door ontsluiting van content. Het uitgeven van content (of dit nu een boek, krant of tijdschrift behelst) vereist een fundamenteel andere houding in relatie tot de diverse partijen in het ecosysteem. Niet alleen tot de sociale netwerken, maar ook tot de individuen. Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden lag op concurreren en beschermen, ligt die nu op samenwerken. Het draait om luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaan in ‘conversaties’ en ‘interacties’. Deze data dienen te worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de data die je zelf (wellicht al) bezit.

Het is daarom belangrijk voor een uitgever om een strategie te bepalen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken en selecteer de ecosystemen waar je in aanwezig wilt zijn. Ontwikkel passende producten, (nieuwe) online diensten en verleidingstactieken, al dan niet samen met fans of klanten. Bedenk een businessmodel waarmee je de leiding neemt in het internetecosysteem ten opzichte van concurrenten of andere marktpartijen en stimuleer jouw organisatie in het bereiken en behouden van (nieuwe) lezers.

Volgen van een goede content- en internetstrategie

Graag delen we wat inzichten voor uitgeverijen. Deze zijn ook te vinden via Doeland’s Digitale Wereld ‘Online Basics – 10 handvaten voor onderweg’. Het volgen van een goede content- en internetstrategie is feitelijk waar het voor uitgeverijen om draait. Bij een goede content- en internetstrategie dien je het principe ‘Content = King = Data’ in de gaten te houden. Het voornoemde principe betekent dat content de drijver van internet is. Zonder content is internet immers maar een ‘lege’ technologie. Het openbaren van content realiseert data. Wanneer je


100

deze data daadwerkelijk ook opslaat en benut, voeg je bedrijfswaarde toe. Daarnaast moet je nog een aantal andere aspecten in de gaten houden.

1. Eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.

2. De gehele catalogus dient goed beschikbaar te zijn via de diverse zoekmachines. Dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.

3. Denk na over de identiteit van de schrijvers. Omarm en betrek hen in de gehele content- en internetstrategie.

4. Omarm sociale identiteiten, vraag de gelieerde schrijvers en lezers om connectie te maken met hun Facebook, Twitter of een van hun andere bekende identiteiten, zoals een Google-account. Het laten maken van de zoveelste gebruikersnaam en het zoveelste wachtwoord is immers niet meer van deze tijd.

5. Omarm sociale content, met andere woorden foto’s, filmpjes en dergelijke van (alle mogelijke) lezers, die gemaakt zijn tijdens bijvoorbeeld een boeksigneersessie. Geef ruimte in jouw eigen domein (lees: blog of website) of een van de sociale werelden voor het uploaden van foto’s en filmpjes van derden.

6. Deel alle eigen relevante content via alle mogelijke sociale werelden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eigen Facebook-, Twitter-, Flickr-, Picasa-, Pinterest-, Instagram- of YouTube-kanaal. In het hoofdstuk ‘Het internet is jouw toekomst’ kun je lezen waarom.

7. Neem deel in de online conversatie met de schrijvers en lezers: luister, anticipeer, voer dialogen, volg en informeer.

8. De online werelden alsmede de content dienen op elke wijze en naadloos benaderbaar te zijn: via de desktop, laptop, smartphone, iPad, e-reader en dergelijke. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat en elke browser.

9. Koppel de aanwezige klantendatabase(s) aan social analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de lezers het meest actief of invloedrijk is met de content die je zelf hebt ontsloten.


101

Voor een uitgeverij kan zodoende een geheel nieuwe geldstroom ontstaan. Mogelijke nieuwe inkomsten zouden kunnen voortkomen uit;

■ Freemium. Dit is een van de businessmodellen van de laatste jaren. In het kort draait het bij Freemium om het aantrekken van bezoekers en het vergroten van naamsbekendheid door diensten of producten gratis te leveren. De inkomsten worden op een later moment gegenereerd door het aanbieden van een ‘premium’ dienst of product. Webwinkels geven bijvoorbeeld een deel van hun dienst of product gratis weg (zo lijkt het, immers staan hier vaak advertentie-inkomsten op het platform tegenover of vraagt men om met een ‘tweet’ of ‘like’ te betalen) en verzamelen zo klantgegevens. In de toekomst zou je nieuwsbrieven en speciale acties naar deze bezoekers kunnen sturen en kunnen proberen hen te converteren naar betalende bezoekers. Een dergelijk Freemium-model is op de website of via een app van de uitgeverij mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan advertentievrije boeken of geef eerst enkele boeken gratis om die mensen daarna tegen een acceptabele vergoeding toegang te verlenen tot de gehele versie of catalogus.

■ Sponsoring of advertenties in de diverse online werelden van het betreffende boek of de betreffende schrijver. Laat schrijvers online lezingen doen via bijvoorbeeld YouTube of Vimeo. Het is namelijk mogelijk met diverse partijen, een overeenkomst aan te gaan voor het openbaar maken van content. De kern van de overeenkomst is het delen van inkomsten die worden gegenereerd door het aantal paginaweergaven of het aantal keren dat de video wordt bekeken. YouTube geeft advertenties weer naast of in de video’s op het eigen kanaal. Standaard schakelt YouTube drie aanvullende inkomstenbronnen in. Daarnaast kan men ruimte voor advertenties of sponsoring in het eigen domein (lees: website of blog) tegen betaling beschikbaar maken. Ook ‘product placement’ in een video is mogelijk.

■ Maak de catalogus beschikbaar voor andere diensten of apps van derden (bijvoorbeeld 24Symbols, Scribd en Issuu) in ruil voor een vergoeding en data. Bedenk een licentiemodel dat hier op aansluit.


102

Het openbaren van de hele catalogus van een uitgeverij via digitale kanalen levert tevens nog andere effecten op. Bijkomende positieve effecten zullen zijn:

1. De publicatie en voorpublicaties van alle werken dragen bij aan de online marketing van de uitgeverij, schrijvers en titels. De naamsbekendheid van de uitgeverij en de aan haar gelieerde schrijvers zal omhoog gaan en de online reputatie van beiden zal toenemen.

2. Er wordt waardevolle data van de geïnteresseerde lezers vergaard. Deze data zorgen ervoor dat men betere inzichten verkrijgt, betere beslissingen zal nemen en betere strategieën voor de toekomst zal ontwikkelen. Bijvoorbeeld door de mogelijkheid titels in te voeren in de catalogus of de mogelijkheid om manuscripten van het schrijversgilde eerst van te voren te peilen bij de lezers en andere betrokkenen.

3. De waarde van een uitgever zal toenemen in de vorm van potentiële goodwill. De stap die uitgevers daar overigens voor dienen te nemen, is de data te verzamelen en te analyseren. Het opzetten of gebruiken van een platform dat dergelijke data kan verzamelen, zoals bijvoorbeeld ‘Social Brand Builder’, is een absoluut vereiste. Met deze data kan men een vervolgstrategie of compleet nieuwe (marketing)strategie opzetten, met als doel toekomstige


103

inkomsten te laten toenemen. Platte data vanuit de sociale kanalen, zoals inmiddels aan het ontstaan is bij vele bedrijven, hebben niet direct een waarde. Pas na zinvolle correlaties, analytics en het opzetten van (additionele) verdienmodellen op de gevalideerde ‘fan’, ‘tweets’ en ‘like’ data kunnen (in)directe kasstromen gegenereerd worden.

Conclusie

Het gevonden geld komt uit data die uitgeverijen dienen op te slaan. Uitgeverijen, die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en ‘Return on Investment’ van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt. Bij de nieuwe wijze van waarderen, die verder aan bod komt, hoort tevens een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men naar verzamelingen en mutaties kijken van data uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.

Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of ‘app stores’ levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Een heel belangrijk verschil is dat de uitgeverijen met de juiste strategie, die gebaseerd is op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen profiteren. De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal daar optimaal van profiteren.

Natuurlijk kunnen we op veel meer aspecten van de digitale wereld ingaan, maar dan wordt dit hoofdstuk wel heel lang. Hopelijk worden uitgevers en schrijvers na het lezen van dit hoofdstuk wat enthousiaster over de digitale mogelijkheden. De


104

angst dat lezers niet meer zullen betalen voor boeken zal geheel overboord gegooid dienen te worden. Het openbaren via de digitale weg van de gehele catalogus zal er alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Tevens worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data is gevonden geld voor een uitgeverij.


105

8. Businessmodellering als handig hulpmiddel De basis van elke business-strategie is het ‘outside in’ kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant - ‘wie’ - waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Het businessmodel van Osterwalder (2004), vormgegeven voor het businessmodel van Nespresso door Businessmodels Inc. (zie illustratie), wordt ook wel vaak het ‘Businessmodel Canvas’ genoemd. Dit model geeft handvaten maar moet nog worden aangevuld met de gekozen bedrijfsstrategie. Vervolgens volgt in het businessmodel van Osterwalder de propositie ‘wat’. Deze propositie is de materialisatie van de strategie, het bestaansrecht van een bedrijf, organisatie of een merk. ‘Wat’ is waar het om draait bij de fan of klant, binnen de ‘outside in’ benadering.

Een businessmodel is volgens Wikipedia een cognitief construct dat de brug slaat tussen strategie en organisatie; een hulpmiddel om het bedrijf te doen begrijpen. Ieder bedrijf heeft een businessmodel, ook indien zij zich er niet van bewust is. Het is dan impliciet aanwezig. De term businessmodel stamt uit de jaren ’90 en werd met name gebruikt door startende internetbedrijven (internet start-ups). Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich? 2. Wat: wat is de marketingstrategie? En welke propositie bieden we aan de

klant? 3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? De voltooiing van de propositie! 4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten, dus hoe gaan

we verdienen aan de propositie?

Het simpele idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ (lees: de doelgroep) komt, de kosten van ‘hoe’ (lees: de voltooiing) en dus het verschil van omzet minus kosten de winst is, die komt dus van de ‘wat’ (lees: de marketingstrategie en propositie) voor de klant. Met het businessmodel geeft het bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert, hoe het bedrijf dat gaat doen en


106

in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting valt op te maken.

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt van het bedrijf, de organisatie of het merk verandert, is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. In deze tijd is de informatie die ontstaat door technologische verandering waarschijnlijk de grootste drijfveer. In The Wall Street Journal stond onlangs een artikel over het opnieuw ontdekken van een ander businessmodel. Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens de auteur van het artikel Don Tapscott is het voor sommige bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen werden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.


107

De realiteit dat technologische ontwikkeling jouw bedrijf niet zal raken - of het nu privé of publiek is - en nu nog ongerept is, moet je niet weerhouden van het idee om het veranderende businessmodel stevig op je radar te krijgen. Nieuwe businessmodellen zullen worden gedicteerd door dezelfde technologie die bestaande ontwricht.

Ontwikkeling van informatie en communicatietechnologie Bij de digitale verandering kijken we steeds naar bedrijven, organisaties of merken die met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succesvolle bedrijven hebben gecreëerd in het aangezicht van de technologische ontwrichting. Concepten zoals ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’. Apple was zo’n traditioneel bedrijf. Het was ooit een eenzijdig bedrijf dat grotendeels computers aan klanten verkocht. iPods, iPhones en iPads vormen een ander businessmodel waarmee Apple een nieuw businessmodel heeft ontwikkeld. Ze verkopen nu niet alleen producten, maar zijn eigenlijk een platform voor fabrikanten van accessoires, app ontwerpers en content creators. Ze verkopen veel content door iTunes en App Store, de Apple webwinkel. Apple beheerst zodoende de hele waardeketen. Tapscott stelt dat het platform en de openstelling van de programma interface veel belangrijker is dan het product zelf: ‘Apple creëert platforms, waarop de hele wereld co-innoveert en co-creëert. Dat maakt dat de iPad met haar applicaties anders is dan alle andere tablets.’

Apple heeft natuurlijk een bepaald beeld van wat goed is voor Apple en wat goed is voor de fan of klant. Of is het gewoon: ‘wat goed is voor Apple, is ook goed voor de fan of klant?’ Het is overigens niet aan Apple te wijten dat de markt niet goed werkt; andere partijen zijn simpelweg te laat en (nog steeds) minder goed begonnen. De aantrekkelijkheid van Apple voor aanbieders van content zit naast de knappe techniek en vormgeving vooral in het marktaandeel en het slimme verkoopsysteem. Apple heeft de klant goed ingeschat. Die wil niet betalen voor content op het web maar wel voor apps met content. Vervolgens hebben ze dat in een slim verkoopsysteem gegoten. Android 3.0, Google Play en andere concurrenten komen er achter aan.


108

Apple opende snel haar API (Application Programming Interface), zodat de wereld (lees: ontwikkelaars, die niet bij Apple in dienst zijn) kon gaan ontwikkelen. Apple genereert inkomsten niet alleen met fysieke producten, maar met name door de diensten die worden aangeboden door de honderdduizenden apps. Deze apps zijn gemaakt door derde partijen, maar die worden verkocht via de App Store. Hier heft Apple commissie over.

Shapeways voorbeeld

Shapeways.com is een dienst waarmee klanten met behulp van eenvoudige software hun eigen ontwerpen kunnen maken voor bijvoorbeeld sieraden en meubels. Deze worden vervolgens omgezet in echte plastic, metaal of keramische producten met behulp van 3D-printtechnologie. Maar dat is nog niet alles. Klanten kunnen ook leverancier worden via de online winkel van Shapeways, die de producten die ze hebben ontworpen verkoopt. Toch zijn er ook meer prozaïsche krachten aan het werk volgens Jass Sarai van PricewaterhouseCoopers in het Verenigd Koninkrijk. Hij stelt dat de twee belangrijkste drijfveren van innovatie ‘commoditization’ en ‘prijserosie’ zullen blijven. Het businessmodel zal zodanig moeten zijn dat je bijvoorbeeld sieraden en meubels kan leveren via de mobiel, het bureaublad op de laptop en natuurlijk via internet in de cloud. Maar het moet ook ‘low cost’ zijn.

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, gelooft dat kansen voor innovatie zullen verbeteren in de komende drie tot vijf jaar. Volgens Zennström is met name de daling van de prijs van smartphones en tablets van belang, waardoor ze in handen van veel meer fans of klanten komen. De beste kansen zijn er nu voor nieuwkomers die zich richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Ze hebben de potentie om bestaande bedrijven, die gestoeld zijn op oudere businessmodellen van het web, met behulp van laptops en andere computers te ontwrichten.


109

Buiten de box innoveren

Tapscott stelt vervolgens dat sommige sectoren buiten de box van het denkbare zullen moeten denken. Zo zal volgens hem bijvoorbeeld de farmaceutische industrie van haar geloof moeten afvallen: ‘het kan beginnen met het delen van gegevens uit studies’. Misschien is het onvermogen om buiten de box te denken dan ook het dilemma voor grote bedrijven, merken of organisaties, waardoor we niet zien dat deze dramatische businessmodellen transformaties doormaken. Tapscott beweert dat het delen van gegevens in de farmaceutische markt de kosten met eenderde kunnen verlagen. Verder zijn de dagen dat dalende omzetten worden tegengegaan met kostenbesparing voorbij: ‘Als je 40 procent van je omzet ‘s nachts verliest wat doe je dan de volgende morgen om de kosten te verlagen? Snij je het administratieve vet snel weg? Nee, dat kun je niet meer doen’, stelt Tapscott. ‘Dus innoveren voor meer winst generende omzet’, luidt het devies van Tapscott.

Mobiel Volgens het inzicht van expert Barry Maloney van Balderton Capital bevinden we ons nog steeds in de begindagen van e-commerce, mobiliteit en het verzamelen van gegevens. De grootste uitdaging is het uitzoeken van de impact die de massale verspreiding van mobiele data wereldwijd zal gaan hebben op bestaande businessmodellen: ‘Fans en klanten zullen met die informatie in staat zijn dwars door waardeketens, waarin aanzienlijke bedragen in geïnvesteerd zijn, heen te kijken’, stelt Maloney. ‘Als je denkt aan de omvang van de investeringen die bedrijven hebben gedaan in zaken als magazijnen en winkels in de Hoofdstraat, dan is het duidelijk dat er een enorme ontwrichting van het evenwicht gaat komen als e-commerce echt groots gaat worden. Die waarde die is opgebouwd in bakstenen verdampt, omdat de technologie fans of klanten in staat stelt direct te gaan shoppen bij sites, die voorzien in wat ze willen’, vervolgt Maloney. Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’ en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden: ‘Die netwerken zullen fundamenteel opnieuw moeten worden ontworpen, de operators weten dat ze het nu al niet kunnen bijhouden’.


110

Propositie

Het woord propositie betekent ‘wat bied je de klant’. Letterlijk uiteengezet als ‘pro’ en ‘positie’, ofwel voorafgaand positie innemen in de ‘mindset’ van de klant. Iedere propositie bestaat uit 3 lagen, bijvoorbeeld ‘huisvesting’ is het product dat wordt geleverd (wat is het?). Waar je ‘huis’ kan houden oftewel een leven kan leiden (wat doet het?). En voor de klant is het vooral een thuisomgeving: een plaats waar men zich prettig voelt (wat betekent het?). Een plek waar je de kinderen groot brengt, tot jezelf komt na een vermoeiende dag werken of welke andere betekenis dan ook. Geef de klant een motief om bij jou te kopen. In het bedrijfsleven wordt nog steeds relatief weinig aan marketing gedaan. Aan het begin van de 21e eeuw is het aantal bedrijven, merken of organisaties dat beschikt over een businessplan nog altijd te gering. Niet zo verwonderlijk als men bedenkt dat veel bedrijven lang hebben geopereerd in een ‘aanbiedersmarkt’. In zo’n markt heeft de producent over het algemeen voornamelijk aandacht voor het product en de interne processen. Onder het motto ‘een goed product verkoopt zichzelf’ of ‘elk aanbod schept zijn eigen vraag’ is de organisatie vooral bezig met het technisch verbeteren van het product en het stroomlijnen van de productie- en de distributieprocessen.

Bedrijven, zoals scholen en ziekenhuizen maar ook bedrijven in de non-profitsector, opereren echter steeds meer in een open en vraaggestuurde markt en moeten daarom als een marktpartij concurreren naar de gunsten van de klant. Daarbij gaat het om klanten en zakelijke afnemers die meer keuzevrijheid hebben, mondiger zijn, over meer informatie van het web beschikken, vaak meer te besteden hebben, veel kieskeuriger zijn en niet op de laatste plaats steeds hogere eisen stellen aan distributiekanalen. De producenten en aanbieders worden hierdoor als het ware gedwongen de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid te nemen. De aanbieder van producten en diensten die het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten (het eerder genoemde unieke koopmotief ofwel het UBP: ‘Unique Buying Point’). Hij zal gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich weten te binden en nieuwe klanten weten te werven. In de propositie worden de wensen en voorkeuren van


111

klanten of afnemers nadrukkelijk als uitgangspunt van het beleid genomen. Dat vereist in de eerste plaats een omslag in denken en in de tweede plaats een gedegen kennis van de fan of klant.

De concurrentie

Verzekeringsmaatschappijen zullen een oliemaatschappij nooit als potentiële concurrent voor autoverzekeringen zien en hypotheekverstrekkers zullen op zijn minst verrast zijn als een automerk zijn expertise op het gebied van autofinanciering zou gebruiken om leningen en hypotheken te verstrekken. Het is overigens niet nieuw dat bedrijven hun reputatie of klantrelaties gebruiken om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt niet zelden uit onverwachte hoek en het ‘alleenrecht’ op bijvoorbeeld woondiensten is zeker niet voorbehouden aan de aanbieders van woningen. Waarom zouden de energieleveranciers of zorgverzekeraars hun klantenrelatie niet benutten met de levering van allerlei aanvullende woondiensten? Wie tot de concurrentie gerekend moeten worden, wordt voor een belangrijk deel door het bedrijf, de organisatie of het merk zelf bepaald. Met het definiëren van de propositie en de strategie wordt het marktterrein gedefinieerd en daarmee ook de directe en indirecte concurrenten, die om de gunsten van dezelfde fans en klant strijden.

Een voorbeeld van een onverwachte concurrent is Google, die een jaar geleden BeatThatQuote.com in het Verenigd Koninkrijk heeft gekocht voor 37,7 miljoen pond. Deze website biedt een reeks van financiële producten, waaronder autoverzekeringen, leningen en hypotheken. In een verklaring zei John Paleomylites, managing director van BeatThatQuote: ‘We denken dat deze deal een enorme kans vormt voor ons bedrijf om nieuwe en innovatieve mogelijkheden voor persoonlijke financiën in het Verenigd Koninkrijk te ontwikkelen. Ons team is een onderdeel van Google geworden. We kijken ernaar uit om samen met hun ingenieurs, nieuwe instrumenten voor de consument te creëren zodat ze de juiste financiële producten kiezen. We denken dat we meer transparantie en betere informatie over prijzen dan het bestaande online aanbod kunnen gaan bieden.’ Hij concludeerde verder: ‘Wij zijn ervan overtuigd dat de kennis van BeatThatQuote.com van financiële producten


112

in combinatie met de technologie van Google, op dit gebied de innovatie ten gunste van fans en klanten zal versnellen. Wij zijn van plan om met onze huidige partners (lees: verzekeraars) te blijven werken.’ Na de lancering in de Engelse verzekeringsmarkt is Google in Duitsland en Frankrijk gestart met het verkopen van verzekeringen op basis van de kennis die men heeft over het gedrag van haar gebruikers.

De zwakste schakel?

De markt bestaat uit bestaande klanten en uit potentiële klanten. Wil het bedrijf, de organisatie of het merk groeien dan is het belangrijk om de potentiële klanten te kennen en te bewerken. Het bekend zijn van jouw merk in de markt is nodig, omdat op het moment dat een specifieke vraag bij de klant ontstaat deze spontaan aan jou denkt als leverancier (dit wordt spontane naamsbekendheid genoemd). Zeker vraagt de klant zich dan ook af waarin jij anders en het liefst beter bent dan de concurrent. Zo heeft jouw merk dus een duidelijke preferente positie in de ‘mindset’ van de klant weten te bereiken. Interpolis bijvoorbeeld probeert zich in de verzekeringenmarkt te onderscheiden met de belofte: glashelder. Zij communiceren dat je bij schade deze kunt declareren zonder bonnetjes. Als klant verwacht je dan ook bij je eerste contact dat Interpolis glashelder is: duidelijk, snel en bereikbaar. Wanneer dit niet het geval is omdat de klant te lang op antwoord moet wachten, alsnog om bonnetjes wordt gevraagd, men onduidelijke brieven krijgt of niet de juiste mensen bij Interpolis kan bereiken, dan zal de klant naar andere aanbieders gaan die hun belofte wel hard willen maken.

Wat is strategie?

De term strategie is volgens Van Dale oorspronkelijk afkomstig uit de militaire wereld. Vanuit militair oogpunt is strategie ‘de kunst van oorlogvoering’. Een plan voor het gebruik van mankracht en materieel op een door de militaire gezagvoerder uitgezocht terrein, om een bepaald doel te bereiken. Carl von Clausewitz definieerde militaire strategie als ‘het gebruik van gevechten om de oorlog te winnen’. Een strategie is gebaseerd op wat er bekend is over de kracht en positie van de vijand, over de aard van het strijdperk, over de goed of vijandig gezinde


113

bewoners van het gebied en natuurlijk over de kracht en het karakter van de middelen die de gezagvoerder ter beschikking staan. Ook timing is hierbij een factor van betekenis. Natuurlijk is het daarbij noodzakelijk om te anticiperen op de veranderingen die kunnen ontstaan door een verschuiving van de krachtbalans. Strategie is dus een actieplan, een manier om het gestelde doel te bereiken: een manoeuvre. Een actieplan moet tactisch worden uitgevoerd. Met andere woorden, zo’n plan bestaat uit een serie samenhangende manoeuvres. Ze zijn niet altijd van tevoren bedacht en ze kunnen een antwoord zijn op niet voorziene acties van de tegenstander of zelfs de bevriende medestander.

Doel, doelstellingen en strategie

Net als in militaire zaken is het belangrijk onderscheid te maken tussen doel en strategie. Een doel is een verlangd eindresultaat en een doelstelling de meetbare norm. Een strategie is het plan om dat resultaat te bereiken. Je kunt dat doel op verschillende niveaus bepalen. Voor een onderneming als geheel kan men streven naar een zeker groeipercentage in de verkoop, winst of omzet, of een bepaalde uitkering van dividend aan de aandeelhouders van een bedrijf. Men kan ook doelen opleggen aan elke individuele manager opdat het bedrijf als geheel een bepaald doel bereikt. Daarbij kunnen managers van ‘business units’ het bereikte marktaandeel of omzet beschouwen als een maatstaf voor hun kunnen.

Een hoofddoel zou dus een stijging van het marktaandeel met een bepaald percentage kunnen zijn, de doelstelling de periode van tijd waarin de stijging moet worden gerealiseerd. Ook op het niveau van afzonderlijke producten kan het doel uitgedrukt worden in termen van marktaandeel, winstpercentage en klanttevredenheid. Maar een doel kan ook van geheel andere aard zijn.

Het primaire doel van een ‘business unit’ met betrekking tot een product of dienst kan ook de ondersteuning zijn van de verkoop van andere producten uit de verkooplijn. Zo kan een krant een zondagseditie uitgeven, enkel en alleen om daardoor de verkoop van weekedities op te bouwen. Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.


114

We moeten dus precies weten wat we willen. Voor bedrijven, organisaties of merken is die duidelijkheid niet minder relevant dan voor militairen.

‘Technology push’ Zoals bij de start van dit hoofdstuk al betoogd is, is voor een aantal bedrijven de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie. Zo heeft bijvoorbeeld Otis Elevator Company een technologische informatiedienst ontwikkeld, genaamd REM, wat staat voor Remote Elevator Monitoring, waarmee liften op afstand bewaakt kunnen worden. In de Otis-liften zijn op een aantal plaatsen (met name op mechanische en elektronische onderdelen) sensoren geplaatst die de prestatie van de lift continu in de gaten houden. Indien de lift onderhoud behoeft of als er een technische storing dreigt op te treden, belt de lift door middel van een ingebouwde modem naar de serviceorganisatie van Otis waarvandaan een serviceauto naar de lift wordt gedirigeerd. Door deze vorm van technische assistentie nam de storingsvrijheid aanzienlijk toe. Omdat de service alleen wordt verleend als het nodig is, zullen de kosten waarschijnlijk lager liggen. Vroeger kwam de monteur om de maand ongeacht of dat nou nodig was of niet, en als er een storing optrad kwam de monteur te laat.

Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit of het nu gaat om fans of klanten, business-to-business, de profit- of non-profitsector. Het selecteren van een marktsegment gebeurt enerzijds op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf, de organisatie of het merk met haar vaardigheden kan aanbieden, en anderzijds dat deze dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie. Veel organisaties kiezen hun markt en producten overhaast, als reactie op onverwachte en incidentele gebeurtenissen. De eerste stap bij de marktselectie is het verdelen van de markt in segmenten. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen,


115

hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Marktsegmentatie wordt belangrijker naarmate de productiemogelijkheden toenemen, en dus een grotere productvariëteit mogelijk is. Dan is er geen standaard product meer, maar is er ruimte voor een gevarieerd aanbod of een ‘customized’ op maat gemaakt aanbod, wat nu zeer belangrijk aan het worden is.

Speel met de diabolo

Het kiezen voor een marketingstrategie is afhankelijk van de externe omstandigheden. Macro-, meso- en micro-economieën zullen moeten worden geanalyseerd om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen. Op basis van de meeste interessante kansen kan een strategische keuze worden gemaakt. Deze strategie wordt het vertrekpunt van de interne analyse: het bestuderen van de organisatie om vast te stellen welke ‘zwaktes’ sterker gemaakt zullen moeten worden om de strategie te kunnen realiseren.

Vooral geen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threads). Afgezien van de theoretische zwakte van dit model (eerst intern dan extern) is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest. Belangrijker is het strategisch bezwaar dat de interne omgeving voor 50 procent in de strategiekeuze participeert, terwijl de externe omgeving tegelijkertijd ook maar voor de helft invloed heeft. Bijvoorbeeld: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Het is beter de ‘outside in’-benadering te volgen: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking en de bijbehorende systemen om te buigen naar kunststof? Deze benadering zorgt ervoor dat de markt wordt gevolgd door de interne organisatie consequent aan te passen aan de externe omstandigheden. Dus sneller en slagvaardiger dan een zogenaamde SWOT-analyse.


116

De diabolo

De diabolo is een beter model voor deze benadering; om te beginnen stellen we de emotionele propositie van onze business vast. Laten we het voorbeeld van het merk Crocs nemen: Crocs is goed in mensen ‘comfortabel te laten lopen’. Crocs is een ontwerper, producent en retailer van schoeisel voor mannen, vrouwen en kinderen. Crocs schoenen worden gemaakt met Croslite, die een belangrijke innovatie op het gebied van schoeisel vertegenwoordigt. Daardoor zijn Crocs zacht, comfortabel, licht in gewicht, hebben superieure grip, geen markeringen en zijn geurbestendig. Het veelzijdige gebruik van het materiaal heeft het mogelijk gemaakt Crocs in meer dan 125 landen succesvol op de markt te brengen. De vraag voor Crocs is natuurlijk, wat zijn de kansen voor comfortabel lopen?

■ Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’. ■ Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’. ■ Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’. ■ Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs? ■ Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen. ■ Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen? ■ Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?


117

■ Wat moeten we organiseren om dat te kunnen? ■ Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van de diabolo), die per slot van rekening ons bestaansrecht moet fourneren, en is de organisatie het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren.

Het 20-minuten businessmodel Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running lean’. De adviseurs van Avondale Strategic Partners in Chicago waren in bespreking over hun eigen businessmodel. Zij zijn op zoek naar een onderscheidende manier om mogelijke ‘Private Equity’ beleggers in een nieuwe onderneming te begeleiden. Avondale wil die beleggers helpen die ontevreden zijn met het traditionele Private Equity-model waarmee bedrijven die willen groeien worden geholpen met kapitaal en hulp bij hun transformatieproces.

De adviseurs van Avondale stellen: ‘Die nieuwe bedrijven, merken of organisaties zijn bedrijven die kunnen profiteren van onze sterke punten en ervaring om waarde te creëren. We vinden het uitdagend om verder te gaan met fundamenteel nieuwe businessmodellen. We hebben anders de neiging om dan met uitgebreide discussies de markt te benaderen en steeds de vraag te stellen welke klanten te bedienen en of het nieuwe model zich wel gaat bewijzen.’

Een groot deel van dit debat vindt plaats in Avondale’s backoffice, met slechts enkele beperkte gesprekken met potentiële klanten. ‘We hebben toch de neiging om risicomijdend te denken over de investering die nodig is, om een nieuw model te laten slagen met alle onzekerheden die daaruit voortkomen. Daardoor komen we vaak vast te zitten in de analyse: we praten dan veel zonder vooruitgang te boeken’.


118

Een boek als ‘The Lean Startup’ van Eric Ries bevat een schat aan ideeën voor het stapsgewijs opbouwen van een start-up. Ook ‘Businessmodel Innovation’ van Alexander Osterwalder is hierbij zeer goed te gebruiken. De al eerder genoemde Ash Maurya schreef ‘Running Lean’ met als ondertitel ‘Verbouw het plan tot een plan dat werkt’. Het boek geeft praktische adviezen en voorbeelden over het bouwen en testen van een businessmodel. Maurya benadrukt de noodzaak om snel een toetsbaar businessmodel te ontwikkelen. Een start-up kan zich gewoon niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean businessmodel canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen hierin zijn:

■ het probleem dat we op gaan lossen; ■ doelgroep: klanten en gebruikers; ■ onze unieke waardepropositie; ■ onze oplossing; ■ distributie- en communicatiekanalen; ■ inkomstenstromen; ■ kostenstructuur; ■ cijfers, metrics en analytics; ■ ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Dat klinkt uitgebreid, toch? Je zou denken: een businessmodel in 20 minuten op papier zetten, lukt nooit. Maar dat is zeer goed mogelijk. Avondale heeft voor hun eigen businessmodel zelf geëxperimenteerd met het model uit het boek van Mauryu en was klaar binnen 20 minuten.

Het ‘Lean businessmodel’-voorbeeld van Avondale

Avondale heeft de marktkans gedefinieerd in de traditionele Private Equity-markt, waarin een bestaande Private Equity de plank heeft misgeslagen. Naar aanleiding van de Running Lean-methodiek heeft Avondale eerst het probleem in ongeveer vijf


119

minuten beschreven als: ‘Beleggers hebben een hoop geld geïnvesteerd met nul rendement. Beleggers zijn daardoor ontevreden over het huidige Private Equity-model, waarin men denkt dat fondsen de eigen verrijking boven de belangen van investeerders hebben verheven. Sommige beleggers willen een betere controle op het beheer van de risico’s, zij willen een meer actieve rol bij hun investeringen.’

Wat is het ‘oneerlijk voordeel’?

Iets dat het kopiëren waard is, wordt gekopieerd. Dus hoe kan je een voordeel vasthouden? Nieuwe bedrijven, merken of organisaties worden geconfronteerd met de uitdaging zich te onderscheiden. In het al genoemde boek ‘Running Lean’, biedt Ash Maurya een andere kijk op differentiatie door de invoering van het begrip ‘oneerlijk voordeel’. Hij citeert Jason Cohen van Smart Bear Inc.: ‘Een echt oneerlijk voordeel is er een, dat niet gemakkelijk kan worden gekopieerd of gekocht.’

‘Wij stellen een tijdlimiet aan het opschrijven van het businessmodel, en wel in 20 minuten, omdat we geen tijd en energie willen verspillen aan iets dat wel onze middelen absorbeert, maar geen waarde creëert. We hebben al de belangrijkste elementen in het 20-minuten businessmodel samengevat. Met name onze doelgroep en media- en distributiekanalen. We hebben ook vastgesteld wat onze ‘Unique Buying Proposition’ oftewel onze unieke waardepropositie is en het voorgestelde maakmodel, evenals onze inkomstenstromen, kosten en de belangrijke statistieken’, stelt Avondale.

Zo heeft Avondale ook de laatste vraag moeten beantwoorden: Wat is ons oneerlijk voordeel? Zoals Jason Cohen opmerkt, kan een oneerlijk voordeel uit een aantal mogelijkheden bestaan, waaronder:

■ voorwetenschap (niet van illegale aard); ■ diepgaande kennis of vaardigheden, die essentieel zijn.


120

In principe betekent dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen.

■ Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.

■ Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die onder andere deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Facebook-, Apple- en Android-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden en een oneerlijk voordeel aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een ‘dream team’, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Lean businessmodel en het ‘oneerlijk voordeel’ Dus wat is het oneerlijke voordeel dat Avondale zoekt om beleggers die ontevreden zijn met het traditionele Private Equity-model van dienst te kunnen zijn? We zien drie voordelen die moeilijk te repliceren zijn:

■ Directeuren en adviseurs van Avondale hebben gezamenlijk tientallen jaren ervaring in het samenwerken met managementteams van groeiende bedrijven. ‘Als we bedrijven die willen groeien in contact brengen met beleggers die het vereiste kapitaal en hulp bij transformatie kunnen inbrengen, dan zijn we bij Avondale in een unieke positie om hen daarbij te steunen. Bij Avondale zijn wij helemaal niet gebonden aan de traditionele fondsstructuur. Wij kunnen voor bepaalde situaties beter onze structuur afstemmen op de


121

doelen van beleggers, zonder druk om investeringen te doen in een eigen bepaalde tijdschaal.’

■ ‘Onze kostenstructuur is zodanig dat we alleen winst kunnen maken wanneer onze investeerders dat doen. Vergeleken met het traditionele Private Equity businessmodel, is dit een zeer riskante keuze. Echter onze prikkels, zoals het vinden van goede acquisities met winstgevende groei, liggen zeer in lijn met onze investeerders waarmee we zeer goede partnerschappen vormen.’

■ Avondale is van mening dat deze drie voordelen zorgen voor een unieke waardepropositie voor de doelgroep en de investeerders. Als Avondale dat goed uitvoert, hebben ze geen tekort aan investeerders.

De ervaring in de praktijk

Nadat Avondale het businessmodel in 20 minuten heeft vervaardigd, kunnen ze terugkijken op de eerste ervaringen. In het algemeen hebben de adviseurs deze benadering zeer waardevol gevonden. Met één tot twee uren inspanning, hebben ze twee of drie businessmodel alternatieven kunnen ontwikkelen die nu een robuust debat in het team kunnen aanjagen. Ze hebben deze modellen ook aan potentiële investeerders en operationele partners voorgelegd om hun feedback te krijgen en hun interesse te peilen. In de afgelopen tijd hebben ze daarmee hun model al bijgesteld als gevolg van de feedback van hun potentiële klanten.

Wanneer je kijkt naar het model van Osterwalder, de diabolo van Hofstee en het ‘20-minuten businessmodel’ met het deels uitgewerkte voorbeeld van Avondale, moet je toch op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel kunnen worden gebracht. Misschien is het zelfs een aanleiding tot het verder lezen van onze inzichten of het bekijken van video’s op YouTube over businessmodellen. Wij zullen de door ons al ingeslagen weg met deze drie businessmodellen, wat in onze optiek alle drie ‘Lean’-businessmodel benaderingen zijn, voortzetten met onze klanten om te bezien of we daarmee businessmodellen krijgen die nog beter werken.


122

9. JetBlue veranderde de luchtvaart! JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappij. CEO David Neeleman richtte het bedrijf in februari 2000 op. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt en heeft ondertussen grote knooppunten opgebouwd bij Long Beach (Long Beach Airport) en Boston (Logan International Airport). Andere knooppunten van de maatschappij zijn Oakland (Oakland International Airport), Fort Lauderdale (Hollywood International Airport) en Washington D.C. (Dulles International Airport). Op dit moment vliegt JetBlue op 78 bestemmingen in 22 staten en 12 landen. Naast de Verenigde Staten (inclusief Puerto Rico) zijn dit: Aruba, de Bahama’s, Bermuda, de Dominicaanse Republiek, Mexico en Sint Maarten. JetBlue probeert bij het kiezen van haar routes directe concurrentie met andere ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappijen, zoals Southwest Airlines, te vermijden. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa.

De JetBlue-vloot bestaat in mei 2013 uit 150 vliegtuigen van het type Airbus A320-200 en 100 vliegtuigen van het type Embraer 190 met een gemiddelde leeftijd van 7,4 jaar. De vliegtuigen van JetBlue zijn - in tegenstelling tot andere ‘low-cost’ en ‘self service’ maatschappijen - voorzien van persoonlijke televisieschermen voor iedere reiziger. De schermen die in iedere stoel zijn verwerkt, tonen alle Amerikaanse televisiekanalen. Verder heeft JetBlue enige tijd terug aangegeven dat zij in al haar vliegtuigen een XM satellietradio gaat installeren. Bijna elk vliegtuig in JetBlue’s vloot heeft een naam waarin ‘blue’ voorkomt. Voorbeelden zijn: ‘Bada-Blue’, ‘Blue Suede Shoes’, ‘Sacre Bleu!’ en ‘The name is Blue, JetBlue’. JetBlue heeft ook een eigen in-flight snack genaamd ‘Terra Blue Chips’ gemaakt van natuurlijk blauwe aardappelen. Werknemers van JetBlue mogen elk jaar een naam verzinnen voor een nieuw vliegtuig dat wordt toegevoegd aan de vloot. Winnaars van deze interne wedstrijd onder werknemers wonnen reizen naar Toulouse. Na een tour door de Airbus-fabriek vlogen ze terug met het vliegtuig dat hun verzonnen naam draagt.


123

Tot zover het goede nieuws. Na een jaar of vijf ging JetBlue bijna ten onder, maar het bedrijf herstelde zich financieel en 2007 werd uiteindelijk het eerste winstgevende jaar. Vervolgens besloot JetBlue grote initiatieven te nemen gericht op het besparen van geld en het stroomlijnen van ICT-activiteiten. Die inspanningen omvatten het uitbesteden van de datacenterinfrastructuur en het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000 werknemers. JetBlue introduceerde een tijdje geleden haar smartphone-beleid. De luchtvaartmaatschappij besloot haar medewerkers BlackBerry's te geven, maar hen ook in staat te stellen om hun eigen iPhones en Android-apparaten te gebruiken, zolang ze maar verbinding maken via een VPN. De toenmalige ‘Chief Information Officer’ Joe Eng legt uit: ‘We hebben ervoor gekozen om mobiele telefonie te omarmen. Door deze beslissing konden medewerkers hun eigen iPhones gebruiken voor hun werk. JetBlue kon snel stoppen met de uitgifte van zakelijke BlackBerry’s, omdat de meeste werknemers hun eigen apparaten gingen gebruiken. De medewerkers zijn meer up-to-date dan het bedrijf.’

Volgens Eng is de luchtvaartindustrie een moeilijke als het gaat om de marge, de omzet en de kosten van het herstructureren. JetBlue startte een tijd geleden met een volledige revisie van haar ICT-structuur (op basis van een infrastructuur via het internet). Voorbeelden van veranderingen die JetBlue al heeft gerealiseerd zijn het ‘outsourcen’ oftewel volledig uitbesteden van haar datacenter aan Verizon en het inzetten van een Citrix-gebaseerde infrastructuur, die nog steeds verder wordt uitgebouwd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerd bedrijf met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter. Eng is van mening dat JetBlue te lang geworsteld heeft met het idee van ‘het opgeven’ van controle over haar ICT-activiteiten. Maar gezien de schaal en de omvang van de ICT-investeringen is de keuze voor een Infrastructuur-as-a-Service en Software-as-a-Service (waar ook wel de acroniemen ‘IaaS’ en ‘SaaS’ voor worden gebruikt) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper.

Eng merkt verder op dat veel ICT-managers worstelden met het uitrollen van nieuwe versies van Microsoft Office en van andere software. ‘Na verloop van tijd weet je dat je niet de volgende versie moet nemen, want voordat je het weet loop je vier versies


124

achter’. De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk dat JetBlue haar platform nu regelmatig update, want alleen servers en niet elke individuele werkplek hoeven geüpdatet te worden. Doordat alle medewerkers gebruikmaken van hun eigen smartphone, notebook of iPad, hebben ze toegang tot informatie vanaf elke gewenste locatie, op elk gewenst tijdstip wat een heel open samenwerking ondersteunt. Eng: ‘Veel van onze piloten, stewards en stewardessen, die niet altijd beschikken over een traditionele desktopomgeving, kunnen nu wel op ‘ons’ web komen’.

In 2010 standaardiseerde de luchtvaartmaatschappij, met uitzondering van een applicatie die wordt gebruikt voor de ticketingsystemen, de passagiers- en callcenterdiensten en veranderde naar een ‘self-service’-businessmodel. Tegenwoordig worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet en met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is geen hoofdkantoor meer.

‘We gingen door het proces heen van het volledig virtualiseren van de gehele onderneming’, stelt Eng. ‘Als je 1-800-Jet-Blue belt, spreek je met een medewerker die thuis zit en niet in een typisch callcenter. Ons zogenaamde ‘thuis’-callcenter is een paar duizend medewerkers groot. Die kunnen overal in de Verenigde Staten wonen. Het uitbesteden naar de medewerker verbeterde de continuïteit en response-tijd en maakte de oude netwerken en datacenters boventallig.’ Voordat JetBlue begon met uitbesteden, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar en de prestaties daalden tijdens de drukke verkoopperiodes.

‘We kwamen uit een periode waarin we marketingprogramma’s tegenwerkten, omdat het onze infrastructuur vertraagde’, aldus Eng. ‘Hoe leg je dat uit in het bedrijf? Hé, niet te veel verkopen. Dat is geen goede carrièrestap’. Eng stelt verder dat je een ICT-project dat zo groot is als dat bij JetBlue het beste als volgt kunt benaderen: ‘Houd het simpel en spreek de taal van alle belanghebbenden. Ik kan dat niet vaak genoeg zeggen, soms denk ik dat wij als technologen, ons eigen


125

stereotype spelen. We praten vaak over virtualisatie alsof het een goddelijke schepping is’.

Hoe zorgt JetBlue’s strategie voor het grote succes in de markt? JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Toch worden er gedifferentieerde producten en klantenservice geboden die van zeer hoge kwaliteit zijn. JetBlue streeft ernaar om fans en klanten te voorzien van lage tarieven, die de volumevraag stimuleren, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan. In de afgelopen jaren steeg de bezetting met 55 procent en daalde de kosten met 28 procent. JetBlue heeft zulke lage operationele kosten door efficiënt gebruik te maken van haar vliegtuigen, geavanceerde technologie, een modelvliegtuig met lage service klassen en van gemotiveerde, dus productieve medewerkers.

Zoals gezegd biedt JetBlue toch gedifferentieerde diensten, zoals bijvoorbeeld: alleen nieuwe vliegtuigen, televisie op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen managementteam en strategische positionering in New York.

De lage bedrijfskosten worden bereikt door het effectieve gebruik van het vliegtuig en de vaste kosten die over een groot aantal vluchten worden gespreid. Vliegtuigen van JetBlue brengen gemiddeld 13,4 uur per dag in de lucht door. Het resultaat wordt ook bereikt door het inhuren van goed opgeleid personeel, het verstrekken van lucratieve vergoedingen en flexibele werktijden, die ervoor zorgen dat medewerkers blij en enthousiast zijn.

De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat ze in hun businessmodel de klanten zelf tickets laten boeken en deze volledig zelf afhandelen via internet.


126

JetBlue is erin geslaagd een sterk merk te ontwikkelen, omdat het wordt geassocieerd met betrouwbaarheid, veiligheid en ‘high-end customer service’. Dit resulteerde in diverse verkiezingen als beste luchtvaartmaatschappij. Het bedrijf heeft ook een sterke cultuur die is gebaseerd op de volgende waarden: passie, veiligheid, plezier, integriteit en zorgzaamheid. Deze cultuur nodigt uit tot ‘opleiden’ van werknemers.

Prijsconcurrentie beïnvloedt JetBlue, omdat het zich vertaalt in minder volume, hogere vaste kosten en lagere winstmarges. Het risico van falen in de uitvoering van de groeistrategie weerspiegelt ook in het gebrek aan schaalvoordelen en daarmee lagere winsten. De voorgestelde uitbreiding van het bedrijf is ook een risico, omdat het spanning teweegbrengt in resources, informatiesystemen en operationele systemen voor het management.

In het licht van deze risico’s heeft het bedrijf een aantal beheersmaatregelen getroffen: ten eerste heeft JetBlue geïnvesteerd in een klantenservice van zeer hoge kwaliteit. Om dit te realiseren, nemen ze alleen effectieve medewerkers in dienst die de behandeling van fans en klanten zeer goed verzorgen. Bij JetBlue mogen werknemers bij problemen klanten gratis reizen weggeven. Ze garanderen dat vluchten niet overboekt zijn en rekenen lage wijzigingskosten. Klanten kunnen bovendien vooraf stoelen reserveren en milieu- en veiligheidsmaatregelen worden streng nageleefd.

Het bedrijf streeft er verder ook naar haar klanten te behouden door de loyaliteit te belonen via het ‘True Blue Flight’-programma. Het programma is een stimulans voor de meest trouwe klanten door het sparen van ‘True Blue’-punten. JetBlue beloont eerder boeken, bijvoorbeeld 14 dagen, 7 dagen en 3 dagen van tevoren, versus de ‘walk-up fare’, dat is de prijs die je moet bepalen voor een ticket, wanneer je het een dag van tevoren besteld. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management een goed inzicht biedt om adequaat te kunnen reageren op het gedrag van individuele klanten, om zo snel te kunnen inspelen op kansen die zich voor doen. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘top notch’ medewerkers, die vooral hard werken voor het behoud


127

van hun klantenbestand. Tot slot heeft het bedrijf zich beschermd tegen de schommeling van brandstofprijzen door de invoering van zogenaamde ‘hedging’-programma's in haar eigen brandstofmaatschappij.

Ryanair Ryanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa. En eigenlijk veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters in de luchtvaartindustrie die daadwerkelijk winstgevend is. Men startte als een ‘reguliere’ vliegtuigmaatschappij, maar veranderde enkele jaren later van marketingstrategie en richtte zich op de in Europa nieuwe markt van ‘low-cost’ vluchten volgens het zogenoemde ‘no frills-concept’. Men kopieerde en verbeterde de succesformule van Southwest Airlines uit de Verenigde Staten. Ryanair werd in 1985 opgericht door Christy Ryan, Liam Lonergan en Tony Ryan (naar wie de maatschappij is vernoemd). De maatschappij begon met een Embraer EMB110 Bandeirante, met vluchten tussen de luchthaven van Waterford en Londen Gatwick. Vanaf 1986 volgden er meer routes. Hoewel de passagiersaantallen ook in de daaropvolgende jaren stegen, draaide de maatschappij met verlies en herstructurering werd noodzakelijk. Michael O’Leary werd in 1991 aangesteld om de maatschappij winstgevend te maken. Hij besloot


128

Ryanair om te vormen tot een goedkope (low-end) luchtvaartmaatschappij. O’Leary wist met deze hervormingen van Ryanair een winstgevend bedrijf te maken. Het bedrijf bleef ook in de jaren daarna groeien.

Routes en bases

Ryanair onderhoudt routes binnen Europa en sinds 2006 ook tussen Europa en Marokko. In Nederland vliegt Ryanair op Eindhoven en Maastricht. In België op luchthaven Brussel-Zuid. Naast de verkoop van tickets worden op de site en in het vliegtuig ‘kick backs’ gerealiseerd door onder meer autoverhuur, hotelkamers, reisverzekeringen en online gokken aan te bieden.

Met 15 miljoen unieke bezoekers per maand levert reclame op de site ook geld op. In het afgelopen boekjaar bedroeg de winst 569 miljoen euro. Een jaar eerder was de winst 503 miljoen euro. De omzet steeg met 13 procent tot 4,3 miljard euro. Het bedrijf kocht 15 toestellen, waarmee de totale vloot op 305 stuks kwam. Ryanair opende 217 nieuwe routes, waarmee het bedrijf nu op meer dan 1600 bestemmingen vliegt. Ook vestigde het bedrijf zich op zeven nieuwe bases, de plekken waar Ryanair overnacht en haar personeel huisvest.

Kritiek

Van verschillende kanten klinkt er ook kritiek op Ryanair. Zo vliegt Ryanair niet op de grote luchthavens, maar op kleinere, die zich vaak op grotere afstand van de aangeduide stad bevinden. Zo vliegt men op Charleroi (in plaats van Brussel). Ook hanteert Ryanair een strikt beleid met betrekking tot de bagage en aanwezigheidstijden. Handbagage voor in het vliegtuig mag niet meer dan 10 kilogram wegen en bagage die in de laadruimte van het vliegtuig gaat, mag niet meer wegen dan 15 kilogram en moet apart betaald worden. Elke passagier mag maximaal 1 tas inchecken. Ryanair vraagt in landen die de euro hanteren een bedrag van 20 euro per kilo als er sprake is van overgewicht.

Passagiers die te laat komen, komen het vliegtuig niet meer in. Zelfs niet als het vliegtuig vertraging heeft en de passagiers nog voor geplande vertrektijd bij de gate aankomen. De incheckbalie wordt standaard 30 minuten voor vertrektijd gesloten.


129

Ryanair maakt, evenals een groot aantal andere ‘low-cost’ maatschappijen, geen gebruik van toegewezen stoelnummers. Passagiers moeten bij het aan boord gaan onderling de zitplaatsen verdelen. Tegen een meerprijs kan de klant ‘priority boarding’ of gereserveerde plaatsen bijboeken, wat inhoudt dat hij of zij eerder het vliegtuig in mag.

Proefballonnen

Bestuursvoorzitter Michael O’Leary komt regelmatig in het nieuws met wilde plannen om het vliegen nog goedkoper te maken. Het is niet altijd duidelijk of de ideeën die O’Leary openbaar maakt serieus bedoeld zijn of dat hij uit is op publiciteit.

Een aantal recente wilde plannen van O’Leary zijn:

■ Invoeren betaalde toiletten: toiletbezoek aan boord van de Ryanair-vluchten zou betaald moeten worden met een euro of pond sterling. Volgens O’Leary zou er hierdoor waarschijnlijk nog maar een toilet per toestel nodig zijn voor korte vluchten en kan je hierdoor extra passagiers meenemen. Vliegtuigfabrikant Boeing was fel tegen en zou niet meewerken aan het verwijderen van een toilet aan boord van haar Boeing 737’s.

■ Het invoeren van gewichtsbelasting: zware passagiers zouden extra moeten gaan betalen op vluchten. Dit staat los van de passagiers die daadwerkelijk twee stoelen nodig hebben en daar nu al voor betalen. Het gaat hier om zware passagiers die zich wel in een enkele stoel kunnen persen.

■ In 2009 opperde O’Leary het plan voor staanplaatsen op korte vluchten: de kans dat het goedgekeurd wordt door de veiligheidsinspectie is vrij klein.

■ De stewardess als co-piloot inzetten: volgens O’Leary moet het mogelijk zijn op korte vluchten met slechts één piloot te vliegen. De co-piloot is immers alleen nodig indien er wat gebeurt met de gezagvoerder. Volgens O’Leary moet een stewardess prima in staat zijn deze taak op zich te nemen. Omdat dit nimmer goedgekeurd zal worden door de toezichthouders kan O’Leary het ook omdraaien: leidt de co-piloot op om ook als stewardess op te treden, en eventueel kunnen beide piloten nadat de automaat de besturing volledig


130

heeft overgenomen, zorgen voor het serveren van drankjes en verkoop van voedsel of taxfree goederen.

Ryanair’s ‘low-end’ marketingstrategie

‘Low-end’ ofwel de onderkant van de markt en in tegenstelling tot de ‘high-end’ kant van de markt, staat voor een redelijk product tegen een (zeer) lage prijs. Ook bij Ryanair is het businessmodel gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Vandaar ook het idee van O’Leary om nog meer gratis tickets te gaan ‘verkopen’. Die strategie leidt tot een hoog volume. En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten, en het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz (zo’n 60 miljoen euro per jaar) zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten (nu meer dan 500 miljoen euro) met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge. Aan de andere kant wordt continu gewerkt aan het verlagen van de kostprijs en het efficiënter aanwenden van de capaciteiten en investeringen van de maatschappij. Kortom lage prijzen, lage kosten en hoog volume is de kern van de ‘low-end’ strategie van Ryanair. De winst wordt niet gegenereerd door de verkoopprijs, maar het afgezette volume. Ergo alle acties die meer volume genereren voor de ‘echte’ verkoop van serviceproducten met marge, liggen in het directe verlengde van de ‘low-end’ strategie.

Conclusie: door de soms torenhoge kosten van ‘marmeren’ grote kantoren te vervangen, door klantparticipatie (zoals zelf inchecken) te stimuleren of door een netwerkorganisatie te realiseren met medewerkers op afstand ontstaat er een substantieel kostenvoordeel. Hierdoor kan een actieve prijsstrategie gevolgd worden waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan. JetBlue en Ryanair zetten de toon waardoor andere maatschappijen hun visie hebben moeten aanscherpen.


131

10. Het veranderde businessmodel van de muziekindustrie en de kansen

Ter inleiding: voor je ligt een groot, maar zeer belangrijk hoofdstuk. Als er ergens een ‘disruptieve’ oftewel een ontwrichtende ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. Iedereen die daarin werkzaam is, maar ook diegenen die werkzaam zijn in andere industrieën of branches waar hetzelfde kan gebeuren (en inmiddels ook al aan het gebeuren is), zouden de moeite moeten nemen om dit hoofdstuk te lezen en te bestuderen. Je zal zien dat het de moeite loont.

De muziekindustrie

Volgens Wikipedia is de muziekindustrie in het kort gezegd de industrie die zich bezighoudt met het creëren, uitvoeren, promoten en behouden van muziek. Er zijn vier grote spelers (red. Universal, EMI, Sony, Warner), die anno 2012 zo’n 76 procent van de markt in handen hebben. Daarnaast is er een vijfde grote partij die doorgaans niet tot de grote vier wordt gerekend, maar als een groot onafhankelijk deel, ook wel ‘independent’, wordt gezien. Het overige muziekaanbod wordt verzorgd door vele kleinere onafhankelijke muziekmaatschappijen en zelfstandige muzikanten (lees: artiesten, bands en dj’s), men noemt dit ook wel ‘Do It Yourself’ (oftewel DIY). Vandaag de dag kunnen kleinere partijen via het internet op gemakkelijke en succesvolle wijze hun creaties aan de man brengen. De magnaten hebben last van een te grote overhead en lijden verliezen vanwege overbezetting, omdat hun marketingstrategieën niet langer opgaan in het technologische tijdperk.

De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten en de magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’. Bij onafhankelijke maatschappijen was het beleid vaak coulanter naar de wens van de muzikant toe. Tevens was, net als in andere zeer grote industrietakken, grootschaligheid een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Naast veel verplichtingen (vooral aan het begin van hun carrière) konden muzikanten, als ze eenmaal groot geworden waren in de wereld van de muziekindustrie, zeer goed hun boterham


132

verdienen. Vanaf dan konden ze meestal zelf bepalen wat ze gingen doen. Veel muzikanten in deze positie konden echter hun artistieke integriteit en oorspronkelijkheid moeilijk handhaven.

Dance kondigde al een verandering aan

Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek. Tegenwoordig wordt ook wel de term ‘EDM (Electronic Dance Music)’ of de term ‘Electronic Music Culture’ gebruikt. Het belangrijkste kenmerk is dat deze muziek grotendeels digitaal gemaakt is met computers en samples. De meeste stijlen binnen de dance kenmerken zich doordat de melodie eenvoudig is en in een vierkwartsmaat wordt gespeeld. Vaak heeft de muziek repeterende lijnen en bevatten de meeste platen een stevige ‘bass’. Soms worden oude nummers bewerkt of worden akoestische instrumenten toegevoegd aan de muziek.

Er zijn talloze clubs en feesten waar alleen dance wordt gedraaid. Deze feesten werden in het begin ook wel ‘houseparties’ genoemd. Dancefeesten komen vaak negatief in het nieuws door de vermeende relatie met het gebruik van drugs en geweld, hoewel nooit is aangetoond dat er bij dancefeesten meer drugs worden gebruikt en meer geweld is dan bij andere evenementen.

De eerste dancestijlen zijn begin jaren ’80 in de Verenigde Staten ontstaan en vloeiden voort uit de toen populaire Italodisco, new age en synthesizermuziek. House en techno zijn de oudste stromingen, waaruit de meeste andere stromingen zijn ontstaan. De naam house is ontleend aan de club the Warehouse in Chicago, waar dj’s begonnen te experimenteren. Techno ontstond parallel aan house in Detroit. Eind jaren tachtig waaiden deze stromingen over naar Europa, met name naar het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Nederland, België en het party-eiland Ibiza. Vrij snel daarna kwamen de eerste danceplaten de hitlijsten binnen.

In Nederland werd er tot aan circa 1992 geen onderscheid gemaakt in de verschillende soorten dance en noemde men alles house. Ook ontstonden er bij de opkomst van dance veel clubs die zich uitsluitend richten op dance, zoals de Roxy


133

in Amsterdam. Er ontstonden begin jaren ’90 ook enorme festivals waar duizenden mensen op af kwamen, zoals Mysteryland en Dance Valley.

Omzet dance stijgt De omzet van de Nederlandse dance-industrie steeg in de afgelopen tien jaar zeker met twintig procent. Volgens berekeningen van adviesbureau EVAR en muziekrechtenorganisatie Buma/Stemra ging er in 2011 ruim 586 miljoen euro om in de sector. Het aantal grote evenementen neemt fors toe. De omzet van evenementen met meer dan 3.000 bezoekers steeg in tien jaar tijd met bijna zeventig procent. Wereldwijd wordt de omzet van de dance-industrie in 2012 door strateeg Kevin Watson geschat op ongeveer 4,5 miljard euro.

De eerste scheuren

De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s in principe op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet en kwamen online diensten vergelijkbaar met Spotify op de internetmarkt, die wereldwijd muziek gratis aanboden en later verkochten. Ook waren er Napster- en Piratebay-achtigen waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop.

Na Spotify komt Google

Op NU.nl stond enige tijd geleden het bericht dat Spotify zich zorgen maakt over de rol van Google in de Europese online muziekmarkt. Met de Europese introductie van Google Play Music mengt Google zich ook in het strijdgewoel op de online muziekmarkt. Tijdens een paneldiscussie op de Eurosonic/Noorderslag-conferentie in Groningen werd de vraag opgeworpen of de Amerikaanse multinational het belang van de artiest wel voldoende behartigt. ‘Google moet blijven samenwerken’, vindt Will Page, Director of Economics bij Spotify. ‘Waar ik me zorgen over maak met diensten als Google Play Music, is dat de artiest geen keuze heeft.’


134

Google sloot voor haar muziekdienst een licentiedeal, onder andere met de Britse auteursrechtenorganisatie PRS. ‘Google gelooft in het auteursrecht, dat hebben we altijd gedaan’, zegt Simon Morrison, Copyright Public Policy Manager bij Google. ‘Wat wij willen, is de waarde van het auteursrecht van de maker maximaliseren. Mediagebruik neemt nog steeds toe in de EU. De hoeveelheid geld die fans en klanten besteden aan producten uit de creatieve sector is de afgelopen tien jaar significant toegenomen. En alle groei in de sector wordt gedreven door digitale media.’

Google Play Music is op dit moment in vijf Europese landen beschikbaar: Frankrijk, Duitsland, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Het plan is om de dienst snel verder uit te rollen. De licentiedeal met PRS For Music, het Britse equivalent van Buma/Stemra, is volgens Morrison in lijn met de doelstelling van Google. Hij stelt: ‘Wij willen een efficiënt gebruik van licenties, het moet sneller en gemakkelijker. Daar heeft iedereen in de industrie iets aan, niet alleen Google.’

Robbert Baruch, Manager Public Affairs bij Buma/Stemra, pleit voor diversiteit op de markt. ‘Als muzikanten geen keuze meer hebben, betekent dat het einde van de commerciële diversiteit. Muziek voor een kleiner publiek zal dan heel gemakkelijk verdwijnen, waardoor er een monocultuur ontstaat met muziek, die alleen op de korte termijn loont. Google heeft de muziekscene een heel nieuwe dimensie gegeven’, vervolgt Baruch. ‘YouTube heeft de markt op ongelofelijke wijze geïnnoveerd. Wij willen graag met Google samenwerken, omdat we de mogelijkheden begrijpen. Maar als de doelstellingen onduidelijk zijn, schaadt dat het imago van Google’, aldus Baruch.

Waarom grote spelers ook een muziekdienst op het web bouwen

Twitter heeft in mei 2013 een webpagina uitgerold voor Twitter Music. Natuurlijk, het was een pagina die in eerste instantie niets deed, maar Twitter stuurde een vrij duidelijk signaal dat de veel gespeculeerde dienst een realiteit is geworden. Velen suggereren dat de dienst gebruikers laat luisteren naar de nummers, die ‘trending’ worden op Twitter en elders op het web. De dienst is slechts een van de vele streamingdiensten en draagt bij aan de acceptatie ervan.


135

De omzet uit digitale exploitatie door de muziekindustrie kwam volgens ‘IFPI 2013 Recording Industry in Numbers’ in 2012 wereldwijd uit op 5,8 miljard dollar wat een omzetstijging van 8 procent ten opzichte van een jaar daarvoor betekent.

De totale besteding aan downloads en streams steeg in 2012 naar schatting van GfK Retail and Technology Benelux met 67,7 procent van 34 miljoen naar 57 miljoen euro. Ondanks dat Nederland een top tien-markt is, bleven ook in 2012 de inkomsten uit digitale distributie achter bij de wereldwijde ontwikkeling. Dankzij een aantal belangrijke stappen in de bestrijding van het illegale aanbod - zoals de blokkade van The Pirate Bay - en de uitbreiding van legale digitale diensten lijkt hier verandering in te komen. Volgens IFPI heeft Nederland de potentie om een soortgelijke ontwikkeling door te maken als Zweden, waar de inkomsten uit digitale distributie inmiddels groter zijn dan die uit de verkoop van cd’s. Het verschil tussen het aandeel in muziekaankopen en het aandeel in omzet valt te verklaren uit het feit dat digitale muziekaankopen worden gedomineerd door de aankoop van losse tracks. Ruim 90 procent van de omzet in digitale verkopen bestaat uit singles.

In Nederland maakt de digitale muziekverkoop in 2012 met 57 miljoen euro zo’n 30 procent van de muziekomzet uit. De omzet van muziekaankoop bedraagt volgens de NVPI zo’n 189 miljoen euro. Wereldwijd maakt online distributie 32 procent van de omzet uit, met China (71 procent), Zuid-Korea (53 procent) en de Verenigde Staten (52 procent) als koplopers. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Digitale drempels’ van het ministerie van Economische Zaken. Volgens de Volkskrant loopt Nederland internationaal gezien achter wat betreft de omzet uit digitale muziekverkoop in 2011. Dat blijkt uit een artikel van medio 2012. De onderzoekers weten niet precies hoe het komt dat Nederland achterloopt, maar uit een enquête blijkt dat prijs, beschikbaarheid van titels en technische kwaliteit doorslaggevend zijn bij de keuze van de consument om te kiezen voor legale digitale muziek of illegaal gedownloade muziek. Nederland kent een beperkter of vertraagd aanbod van muziekdiensten of muziektitels, omdat Nederland door de


136

grootte van de markt minder interessant is en strenge regels voor licenties kent. Dit schrikt met name kleinere spelers af. Verder is de creditcard nu eenmaal minder ingeburgerd in Nederland, wat ook een drempel opwerpt voor veel fans, klanten en aanbieders. iDeal is in Nederland goed ingeburgerd, maar is duurder dan betalingen per bijvoorbeeld creditcard en nog niet bij iedere muziekdienst geaccepteerd. De creditcard kampt echter ook nog eens met een leeftijdgrens. Tegelijkertijd heeft de muzieksector, zowel in Nederland als internationaal, de laatste tien jaar met dalende omzet uit muziekverkoop te maken. In Nederland is de omzet uit muziekverkoop tussen 2001 en 2011 meer dan gehalveerd van bijna 500 miljoen euro tot net boven de 200 miljoen. In de muziekindustrie gaat deze ontwikkeling gepaard met een toename van inkomsten uit optredens. Er wordt een toename van de omzet uit ‘livemuziek’ van 790 miljoen euro in 2006 tot ruim 890 miljoen in 2015 verwacht. Online streamingdiensten, zoals Spotify en Pandora, doen in 2012 wel veel beter zaken dan aanbieders van betaalde downloads, zoals iTunes.

Na regen komt zonneschijn?

Toch, na 12 jaar van aanhoudende verliezen, maakt de muziekindustrie in het eerste halfjaar van 2013 eindelijk weer groei door. De omzet steeg in de eerste 6 maanden van dit jaar met 1,9 procent tot 58,1 miljoen euro, zo maakte brancheorganisatie NVPI onlangs bekend. Daarmee lijkt de muziekbranche over het dieptepunt heen te zijn. Vooral streamingdiensten van Spotify en Deezer zijn verantwoordelijk voor de groei. De inkomsten uit digitale muziekdiensten gaan van ruim van 6,8 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2012 naar 15,7 miljoen euro in het eerste halfjaar van 2013. De verkoop van fysieke producten, zoals cd’s, daalde met 18 procent in het eerste halfjaar van 2013. De fysieke omzet bedraagt 34,1 miljoen euro, blijkt uit de cijfers. ‘De digitale markt zal met een aandeel van 41,3 procent spoedig de verkoop van muziekschijfjes en platen overstijgen’, veronderstelt NVPI-directeur Paul Solleveld in De Telegraaf. De inkomsten uit streaming stijgen in 2013 naar verwachting met 40 procent, tegenover een omzetstijging van 8,5 procent voor muziekdownloads.


137

Digitaal ook wereldwijd koploper De onderzoekers van Strategy Analytics verwachten dat digitale muziekuitgaven wereldwijd in 2015 hoger liggen dan de inkomsten uit ‘verpakte’ muziek. PriceWaterhouseCoopers verwacht in hun Media & Technology Outlook 2013 dat de digitale inkomsten de ‘verpakte’ muziek inkomsten overstijgen. Nu is de verhouding nog respectievelijk 39 tegen 61 procent. Landen als de Verenigde Staten, Zweden en Zuid-Korea nemen in die overgang het voortouw. Volgens cijfers van de British Phonographic Industry (afgekort BPI) waren legale downloads en gestreamde muziek in de eerste drie maanden van 2013 goed voor 55 procent van de omzet, die 194 miljoen euro bedroeg. Dat is een stijging van bijna een kwart in de digitale muziekmarkt. Door de sterk toegenomen groei van streams via muziekdiensten als Spotify en Deezer is er ook een lichte stijging van 2,7 procent zichtbaar in de totale muziekmarkt.

De omzet uit streamingdiensten groeit in dit jaar relatief bijna vijf keer sneller dan de omzet uit downloads. Dat blijkt uit onderzoek van het Britse Strategy Analytics. De muziekindustrie krijgt met 3,2 miljard euro wel nog steeds de meeste inkomsten uit downloads. Die uit streaming bedragen negenhonderd miljoen euro. Volgens NRC weegt de toegang tot muziek zwaarder dan het bezitten ervan. Zo’n 80 procent van de digitale muziekconsumptie bestaat nog uit downloads, maar volgens de onderzoekers is die markt min of meer verzadigd. De komende vijf jaar zal de groei vooral zitten in het streamen. Logisch dat de grote spelers zich in het spel mengen.

Toegankelijkheid en beschikbaarheid wegen voor steeds meer muziekliefhebbers zwaarder dan het daadwerkelijke bezitten van muziek. Streaming is bijzonder snel gegroeid onder jongere gebruikers. Een rapport van onderzoeksbureau Nielsen uit augustus 2012 laat zien dat tieners nu vaker naar muziek luisteren en muziek ontdekken op YouTube dan op de radio, via iTunes of cd’s. ‘De toegankelijkheid van muziek kent een enorme expansie en diversificatie’, zegt David Bakula, senior vice president bij onderzoeksbureau Nielsen. ‘Terwijl de jongere luisteraars kiezen voor technologisch geavanceerde methoden, zie je dat de traditionele methoden voor ontdekking van muziek, zoals radio en mond-tot-mond de sterke aanjagers blijven.’


138

Alle grote spelers duiken in streaming

Het zijn niet alleen start-ups met namen als Grooveshark, 22tracks en wat gevestigde namen als Pandora, iHeartradio, Last.fm, Rdio, Deezer en Spotify die zich roeren in het streaminglandschap. Google, Apple en Microsoft behoren zo direct ook tot de belangrijkste spelers in de mix. Google Play Music en Microsoft Xbox Music zijn inmiddels al gelanceerd. Apple is in het najaar van 2013 ook met zijn streamingdienst, die door de industrie liefkozend ‘iRadio’ wordt genoemd, naar de markt gegaan. Apple compenseert de muziekmaatschappijen op drie vlakken: per afgespeeld nummer, met een percentage van alle advertentie-inkomsten en met een gegarandeerd minimumbedrag.

De verschuiving binnen de muziekindustrie in de richting van een ‘ownership-free’ ervaring is vooral normaal voor jongere generaties, die omarmen nu eenmaal de voortdurende verandering. Echter, het is zaak om de oudere generaties, die soms het gevoel hebben dat ze in de maling worden genomen door een abonnement van een dienst waarbij ze de muziek niet bezitten, aan boord te krijgen. Anders blijft verzet tegen de voortdurende verandering in de distributie van muziek bestaan.

HMV sluit bijna honderd Britse platenzaken: ‘van bricks naar clicks’ De Britse winkelketen HMV sluit tussen de zestig en honderd van zijn platenzaken in Groot-Brittannië. Met het sluiten van bijna honderd van de in totaal 223 muziekwinkels zouden circa 1.500 ontslagen gemoeid zijn. De winkels blijven geopend tot alle voorraad is verkocht. Investeringsmaatschappij Hilco, die de schuld van HMV overnam, denkt dat de platenzaak enkel rendabel kan zijn als de keten tussen de 120 en 160 winkels bezit.

Free Record Shop maakt doorstart na faillissement! Ook in Nederland is het hommeles: de medewerkers van de Free Record Shop (ook wel FRS genoemd), met 29 filialen in Zuid-Holland, konden in eerste instantie naar hun salaris fluiten. De Telegraaf meldt in mei 2013 dat het personeel het eerste slachtoffer is van het faillissement dat inmiddels is uitgesproken. Ook krijgen de medewerkers geen vakantiegeld. Hans Breukhoven (eigenaar van FRS, red.) vroeg zelf faillissement aan voor de Free Record Shop. De Free Record Shop was voor


139

het faillissement met een marktaandeel van 25-30 procent jarenlang een grote speler in de muziekindustrie in Nederland en België. De 42 jaar oude keten was tot voor kort voor Nederland als muziekland van groot belang. Eerder stelde Breukhoven: ‘Door de crisis en het beperkte klantenvertrouwen beleeft de retailsector momenteel zware tijden. Dit was in november 2012 aanleiding voor Free Record Shop om een reorganisatie door te voeren’. Duidelijk is dat Breukhoven niet op tijd in de gaten heeft gehad dat zijn businessmodel niet meer werkte, want het is niet alleen de crisis die tot de ondergang van Free Record Shop heeft geleid! Inmiddels heeft Free Record Shop een doorstart gemaakt in afgeslankte vorm met investeerder Pro Cures. Wij vragen ons echter af hoe lang het nieuwe Free Record Shop nog zal bestaan.

Muzieksector Het muzieklandschap is te karakteriseren als rijk geschakeerd, breed, toegankelijk en creatief. Het stoeIt op een lange traditie en heeft een open karakter, dat voortdurend kansen biedt aan nieuwe initiatieven van onderop en ruimte geeft voor internationale uitwisseling. Een fijnmazig netwerk van podia, productiehuizen en festivals biedt een stevig raamwerk voor nieuwe en oude muziek, zowel voor de klassieke muziek als voor de lichte muziek. Het publiek weet in groten getale de weg naar de diverse podia te vinden en er is een brede laag van meer dan drie miljoen actieve amateurmusici. De Nederlandse musici en muziek- en theatergezelschappen zijn graag geziene en gehoorde gasten op de (inter)nationale podia en kunnen in verschillende disciplines met de absolute wereldtop meedraaien.

Een schatting van de totale jaaromzet in de gehele muzieksector komt uit op minimaal 1,96 miljard euro. De omzet is slechts deels bekend; de daadwerkelijke omzet ligt veel hoger. Verdeling omzet: popmuziek 1,3 miljard, klassiek 300 miljoen, jazz 80 miljoen en wereldmuziek 40 miljoen. In de professionele muzieksector zijn minimaal 40.000 personen werkzaam (musici, docenten en muziekindustrie). Veel professionele musici hebben een gemengde beroepspraktijk, waarin musiceren gecombineerd wordt met bijvoorbeeld doceren, recenseren, dirigeren of organisatorische activiteiten.


140

De relatief grote 'vrije sector' kent een sterke verwevenheid met de gesubsidieerde sector, doordat zij onder andere meeprofiteert van de beschikbaarheid van vakopleidingen, educatie-instellingen en concertpodia. De verwevenheid is terug te vinden in alle muziekgenres, maar door de verschillende dynamiek van de afzonderlijke genres liggen de accenten anders.

Pop, jazz en wereldmuziek Het klassieke droombeeld van een groep vrienden, die na vele uren repetities in de garage van ouders of op slaapkamers opklimt tot sterren van wereldformaat, is slechts één van de vele manieren om een professionele status te bereiken. Hoewel de wereldtop uiteraard slechts voor een beperkt aantal musici is weggelegd, is de weg tussen garage en wereldtop intussen wel verder ontwikkeld. De markt voor popmusici is daarbij veel breder, dan alleen die van het sterrendom. De beroepsperspectieven variëren van docent bandklas tot performer in het Metropole Orkest, als musicus op feesten en partijen of — inderdaad — de grote podia. De popmuziek heeft inmiddels een vaste plaats veroverd binnen de cultuureducatie en de gesubsidieerde en particuliere vakopleidingen, waar studenten de ruimte krijgen zich technisch en muzikaal verder te ontwikkelen. Tezamen met het Verenigd Koninkrijk en Scandinavië loopt Nederland voorop in de ontwikkeling van het popvakonderwijs, dat dezelfde ontwikkeling doormaakt als de jazzmuziek in de jaren ‘70 van de vorige eeuw. Het creatief ondernemerschap is voor popmusici sterk ontwikkeld. Deze expertise en ervaring kunnen deels benut worden door ander muzikale sectoren.

De traditionele media zijn van nature sterk verweven met de popsector. De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Waar eerder airplay en de verkoop van cd’s belangrijke inkomsten waren, veranderen businessmodellen, waarbij de traditionele muziekmaatschappijen in toenemende mate ‘360-graden overeenkomsten’ sluiten met muzikanten om risico’s te spreiden en inkomensstromen te behouden. Muzikanten zoeken ook zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn zowel broedplaatsen voor nieuw talent als


141

nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter.

Muzikanten en mobiele apps

De laatste jaren speelt mobiel internet en daarmee de mobiele connectie een steeds prominentere rol. Applicaties oftewel apps op smartphones schoten de laatste paar jaar als paddenstoelen uit de grond. Ook voor muzikanten zijn apps gemeengoed geworden. Waar de meeste apps portalen zijn naar bestaande diensten, zien sommige muzikanten meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. Online muziekmagazine KindaMuzik keek destijds naar deze ontwikkelingen.

Stephen Dewaele vormt samen met zijn broer David sinds eind jaren negentig de formatie 2 Many DJ’s. In 2002 brengt het duo tussen twee albums van hun band Soulwax door het mixalbum ‘As Heard on Radio Soulwax Pt. 2’ uit en geeft daarmee het startschot voor een ‘mashup’-rage. Bijna tien jaar later verschijnt Radio Soulwax als app in de iTunes Store. Dewaele: ‘Radio Soulwax zijn we tweeënhalfjaar geleden begonnen. We wilden 24 mixtapes maken van een uur lang, maar dan met beelden erbij, zodat de hoezen onderdeel worden van de mix. Het is iets nieuws, muzikaal zeer divers en een staalkaart van de muziek waar we ‘into’ zijn.’ Het fenomeen app bestaat bij de start van het project nog niet: ‘We geloven niet meer in het maken van een mix-cd. Dat is passé. Toen we de mogelijkheden van een app ontdekten, leek ons dat een beter idee. We hebben nu versies voor de iPhone en iPad en we zijn bezig met Android en een versie voor de nieuwe BlackBerry, maar dat is technisch allemaal niet zo makkelijk.’

Een maand nadat de app beschikbaar werd gesteld in 2011 stond de teller al op 135.000 downloads en rond de achttien miljoen beluisterde streams. ‘Als iemand die cijfers noemt dan zegt me dat niet zoveel. Het is een groot getal, maar als artiest, iemand die in platen denkt, weet ik niet of achttien miljoen veel is’, zo relativeert Dewaele de statistieken. De app is gratis en de mixen, waarvan er wekelijks eentje


142

uitkomt, ook. ‘Veel mensen denken dat we hiermee grote plannen hadden, maar dat is niet zo. Uiteindelijk verdienen we er helemaal niets aan. Ik heb geen idee wat het project tot nu toe gekost heeft en ik wíl het ook echt niet weten. Voor ons ging het om het maken van het product, maar de ontwikkeling, licenties, hosting en de bandbreedte betalen we allemaal zelf’. Terwijl nog tot eind november mixen verschijnen, zit het werk aan Radio Soulwax er voor Stephen en David op. Ligt er een nieuwe app in het verschiet? ‘Direct na de lancering van de app zijn we de studio ingegaan voor nieuw Soulwax-materiaal. We weten al wel dat we niet meer gewoon een cd gaan uitbrengen. De discussie met de platenmaatschappij is altijd dat zij juist wel een fysieke release willen, maar ik vind dat vandaag de dag irrelevant. Aan de andere kant, de muziekmaatschappij is de baas. Dus als PIAS een cd wil maken, moeten ze dat vooral doen, al zouden wij niet voor dit formaat kiezen. Dan zou ik nog liever alleen vinyl uitbrengen.’ Gaan apps de cd, MP3 en streaming vervangen? ‘Apps zijn een manier om muziek te ervaren, uiteindelijk gaat het om de muziek die mensen moeten ontdekken. Ik vind het tof dat er apps zijn, maar het is geen revolutionaire, nieuwe manier van muziek verkopen. Ik ben een enorme fan van Kraftwerk en al vind ik hun app heel tof, het blijft een app. Het wordt pas interessant als de content evenwaardig is aan een plaat of een film en dat heb ik tot nu toe nergens gezien. Wij wilden nog heel veel doen, maar niet alles is nu mogelijk en het kost heel veel geld. Misschien dat Björk er straks als eerste in slaagt. Haar label One Little Indian staat er erg voor open, terwijl PIAS geen idee had wat we aan het doen waren.’

Star6 Jason Forrest (ook bekend als dj Donna Summer) bracht al in 2009 een eigen app uit: ‘Star6 is een nieuw instrument, gebaseerd op de manipulatie van samples. Met een team van Agile Partners heb ik een app gebouwd waarmee gebruikers heel makkelijk zelf samples kunnen uploaden via hun browser.’ Door te experimenteren met instellingen en het bewegen van de iPhone worden geluidsfragmenten gemanipuleerd. De ontwikkeling heeft meer dan een jaar geduurd. ‘Op een gegeven moment waren we met zes mensen aan het werk, van Japan tot Portland. Ik heb me


143

met alle aspecten beziggehouden, van concept tot interface-ontwerp en promotie.’ Wat de ontwikkeling gekost heeft weet Forrest niet precies: ‘Star6 is enkele duizenden keren gedownload en heel veel mensen zijn eraan verslaafd geraakt, ook al weten ze niet precies hoe het werkt. Het is moeilijk te plaatsen voor het grote publiek: Is het een spel? Is het muziek? En voor ‘serieuze’ muzikanten hebben we het misschien iets te kleurrijk gemaakt.’ Grootste gebruiker van Star6 is Forrest zelf: ‘Ik heb een aantal evenementen georganiseerd waar verschillende muzikanten met Star6 optraden. Het publiek kon een iPhone aansluiten en meedoen. Zelf gebruik ik het nog steeds bij optredens.’

Gaan mobiele apps de traditionele distributieformaten als cd’s vervangen? Forrest denkt van wel. ‘Het is er nu nog niet de tijd voor, maar ik denk dat als er over een jaar of twee geen verschil meer is tussen een iPad en een MacBook aangezien alles uiteindelijk ‘mobiele software’ is. Onlangs nam ik deel aan een paneldiscussie waarin iemand Star6 een gimmick, een stuk speelgoed, noemde. Ik was op dat moment beledigd, later snapte ik dat hij doelde op het verschil tussen een app en software, die je elke dag productief gebruikt. Het publiek voor een experimentele toepassing als Star6 is nu nog klein, maar ik geloof wel dat het op een dag haar publiek gaat vinden.’ Zelf zijn wij van mening dat een app deel uitmaakt van het internetecosyteem van de muzikant en de connectiviteit met de fan verhoogt.

Björk In oktober 2011 verscheen Biophilia, het nieuwe album van Björk. Bij wijze van promotie kwam eind juli van dat jaar de app uit, waarin David Attenborough de ontdekkende luisteraar een rondleiding geeft door het nieuwe digitale universum van de IJslandse zangeres. De app is een raamwerk voor het nieuwe album van Björk, waarbij minispelletjes en visuele effecten worden ingezet om de aandacht van de luisteraar vast te houden. Scott Snibble, hoofdontwikkelaar van de Björk-app, licht het idee toe: ‘Biophilia bestaat uit tien applicaties, die samenkomen in een centrale app. Met de komst van digitale muziek is het gevoel van singles en albums en het bewonderen van een mooie hoes verdwenen. Met deze app heb je de mogelijkheid dat weer te ervaren, de box uit te pakken en steeds een stukje te


144

ontdekken. In het begin zullen mensen misschien veel met de app bezig zijn en later alleen nog maar naar de muziek luisteren.’ Björk zelf was nauw betrokken bij de ontwikkeling en de mogelijkheden van het platform. Snibble: ‘Ze heeft het nummer ‘Cosmogony’ zo gemixt dat je via een iPad-speaker bepaalde lage tonen niet kunt horen. Zelfs geen ruis. Pas als je een hoofdtelefoon opzet hoor je de hele lage tonen van het nummer. We brengen de coole dingen terug, die met vinyl mogelijk waren. Verborgen nummers in een dubbele groef, eindeloze loops, dat soort zaken. In Biophilia zitten ook verborgen grapjes.’ Het inzetten van apps is volgens ons een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je niet dient te laten varen maar dient te omarmen.

Hoe Daft Punk het internetecosysteem gebruikt Ook recentelijk zie je nieuwe ontwikkelingen. Het begon allemaal op 26 februari 2013. Daft Punk plaatste een nieuwe foto op hun Facebook-pagina. Het was de eerste aankondiging van een nieuw album en het internet ontplofte. Op dat moment hebben zo’n 133.000 mensen de foto ‘geliked’. Op 18 april komt de single ‘Get lucky’ met Pharrell Williams officieel online en groeit snel uit tot een enorme hit (het wordt bijna 10 miljoen keer bekeken op YouTube en wordt het meest ‘gestreamde’ nummer op Spotify binnen één dag).


145

‘De gehanteerde (buzz)marketingstrategie is beter te vergelijken met die van Apple dan met die van andere artiesten in de muziekindustrie’, zo schrijft Bart van den Hout op Marketingfacts. Mark Hughes beschrijft in zijn boek ‘Buzzmarketing: Get People to Talk About Your Stuff’ het principe van ‘drip-feed marketing’ als een communicatiestrategie, waarbij vooraf geproduceerde content volgens een strakke planning wordt vrijgegeven. De opeenvolgende berichten zijn op een dusdanige wijze geordend en getimed dat de content elkaar online, maar ook offline, versterkt. Binnen elke fase van de campagne spoort de content aan tot het eerder vastgestelde gewenste gedrag bij de ontvanger. In het geval van Daft Punk het vergroten van ‘word-of-mouth’, het luisteren, reserveren en kopen van het album.

Facebook, Twitter, Vine, YouTube, iTunes, Spotify en nog vele andere netwerken werden aaneengeschakeld. De inzet van de kracht van het gehele internetecosysteem speelde bij het online marketing gedeelte van Daft Punk een cruciale rol. Dit had vooral effect op de online reputatie, aldus een blogpost op Rankingz.

IT’er in de band? Terwijl het ontwikkelen van innovatieve apps voorbehouden is aan bands met geld, durf óf een programmeur, ontstaat er een markt voor generieke apps. AppMachine, Mobbase, Mobego en Mobile Roadie bieden raamwerken, waar bands via een webinterface YouTube, Twitter-, Facebook, en Flickr-feeds in een eigen vormgeving kunnen samenvoegen. Ook integratie met de iTunes Store en een link naar Spotify, Rdio of Deezer vormen een vast onderdeel, zodat fans naar fragmenten van een nieuw album kunnen luisteren en de nummers direct ‘in-app’ kunnen kopen. De toekomst zal leren of apps voldoende meerwaarde bieden om als volgende stap in de evolutie van de geluidsdrager te dienen. Belangrijker is, gezien de initiatieven van Jason6, Soulwax, Björk en Daft Punk, dat het besef dient te ontstaan dat je deel uitmaakt van het internetecosysteem en in plaats van alleen ‘campagne’ gedreven connectie maakt met de fan, de relatie met de fan centraal zet. Daarbij verandert de rol van de muziekmaatschappij.


146

Defensief gedrag

De omvangrijke catalogi van de gevestigde muziekmaatschappijen zijn veel geld waard. Vanuit dat opzicht is het logisch dat men een verdedigende houding inneemt ten opzichte van de uitwisseling van digitale muziekbestanden en nieuwe businessmodellen op het internet. Dat neemt niet weg dat je grote vraagtekens bij de maatschappelijke wenselijkheid van deze situatie kunt zetten. Het auteursrecht is van oudsher niet alleen bedoeld om auteurs – in plaats van machtige organisaties of bedrijven – te belonen voor hun creatieve inspanningen, maar ook om een levendig en divers cultureel landschap te stimuleren.

De huidige focus op economische belangen gaat nog steeds totaal voorbij aan de maatschappelijke en culturele voordelen van de digitale muziekcultuur. Dit is een kortzichtige benadering van digitale technologie, die belangrijke innovaties binnen de muziekindustrie in de weg staat. Vanuit dit oogpunt is het ook zeer kwalijk dat beleidsmakers zich regelmatig door lobby’s van de gevestigde muziekindustrie laten verleiden tot uitbreidingen van het auteursrecht op muziekstukken, terwijl het nog maar de vraag is of muzikanten en de samenleving in zijn geheel hier baat bij hebben. Zowel de gevestigde muziekindustrie, als menig beleidsmaker tonen wat ons betreft op dit moment een gebrek aan visie met betrekking tot de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur.

Creative Commons Voor muzikanten met visie is er gelukkig een manier om de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur te verkennen. De innovatieve muzikanten snappen dat de digitale uitwisseling van muziekbestanden onstuitbaar is en omarmen deze realiteit door het in hun eigen voordeel te gebruiken. Met behulp van een ‘Creative Commons Licentie’ kunnen zij verschillende vormen van gebruik van hun muziek expliciet toestaan, waardoor deze bijvoorbeeld volkomen legaal verspreid kan worden. Het auteursrecht van de muzikant blijft bij een ‘Creative Commons Licentie’ gewoon bestaan. De muziekliefhebber wordt in dit geval niet belemmerd in zijn omgang met muziek – zoals de gevestigde muziekindustrie en beleidsmakers dat


147

proberen te doen – maar juist aangemoedigd om muziek uit te wisselen. Dit zorgt op sympathieke manier voor duidelijkheid.

Veel muziek, die legaal wordt ‘geconsumeerd’ zou niet zijn aangeschaft als illegaal downloaden niet beschikbaar was. Illegaal downloaden en online streaming hebben een stimulerend effect op de verkoop van digitale muziek. Dit blijkt uit de studie ‘Digital Music Consumption on the Internet 2013’ van de Europese Commissie. Toch blijven ondertussen vele muzikanten en hun muziekmaatschappijen geloven in het sprookje dat er ‘enkel nog geld te verdienen valt met optredens, omdat de cd-markt nu eenmaal volledig in elkaar gestort is’. Winstgevende bedrijven snoeien in de kosten om aandeelhouders een nog groter deel van de koek te kunnen uitbetalen. De huidige economische ‘crisis’ wordt gebruikt als excuus om besparingen door te voeren, terwijl de muziekindustrie winsten blijft boeken. In deze digitale tijden lijkt de muziekindustrie dan ook niet zo drastisch veranderd te zijn: het komt er nog steeds op aan om met zo weinig mogelijk investeringen zoveel mogelijk opbrengsten te realiseren. Wat ons betreft is dit tij wel gekeerd. De spelers binnen de muziekindustrie dienen hun verdienmodel stuk voor stuk grondig onder handen te nemen.

Verkopen van albums is geen graadmeter meer De digitale muziekcultuur vraagt om een nieuw verdienmodel. Zo blijkt ook wel uit de afbeelding van Mark Mulligan op de volgende pagina. Alleen albumverkopen bepalen niet het succes. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube zijn ook een graadmeter en vertegenwoordigen daarmee waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. De bereidheid van de consument om voor muziek te betalen is daardoor sterk onder druk komen te staan.

Het vrijgeven van muziek onder een ‘Creative Commons-licentie’ betekent meestal geen gemiste inkomsten. Verspreiding van muziek zorgt voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Dankzij naamsbekendheid kan de ‘gratis’ verspreiding van muziek zich op een andere manier uitbetalen, bijvoorbeeld in de vorm van opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring,


148

optredens op evenementen, commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in

een reclamespot) en gelimiteerde uitgaven van fysieke albums.

De mogelijkheden om (indirect) geld te verdienen met de gratis verspreiding van

muziek zijn nog relatief onbekend – dus daarmee redelijk onbemind – maar wanneer

dit innovatieve model zich in de toekomst vaker bewijst, zal het uitgroeien tot een fundamenteel onderdeel van de digitale muziekcultuur. Zo bracht Nine Inch Nails in

maart 2008 hun album Ghosts I-IV uit onder een ‘Creative Commons-licentie’. Van

dit album kwamen tegelijkertijd 6 verschillende versies op de markt, van een gratis

digitale download tot een ‘Ultra-Deluxe Limited Edition’ met een prijs van 300 dollar

(destijds ongeveer 195 euro). Terwijl de muziek ook gratis beschikbaar was, wist de band in slechts een week tijd 1,6 miljoen dollar binnen te halen. Dichter bij huis – en

buiten het gebruik van een ‘Creative Commons-licentie’ om – experimenteerden

Henk Westbroek en Henk Temming van Het Goede Doel in april 2008 met een gratis en legale digitale download van hun nieuwe album Gekkenwerk.


149

Je brood verdienen als muzikant binnen de digitale muziekcultuur is zorgen dat je muziek verspreid wordt en tegelijkertijd creatief bent in het creëren van een stukje meerwaarde, waar muziekliefhebbers wél voor willen betalen. Tevens ontstaat er door social media en bijbehorende data een geheel nieuw waardemodel.

Waarde van een muzikant De waarde van een muzikant komt tegenwoordig op de markt tot stand, niet in de studio of op het kantoor van een muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor of managementbureau. Feitelijk is er maar één relatie, namelijk die tussen de muzikant (zijn content) en de fan. Fans willen dicht bij een muzikant staan en bepalen zelf hoeveel zij bereid zijn te betalen voor muziek, een optreden of merchandise van een muzikant. Ook de manier waarop ze muziek consumeren bepalen fans zelf.

De winst van een muzikant is direct gerelateerd aan het bedrag, dat fans bereid zijn te betalen voor de toegevoegde waarde, die een muzikant bij de muziek biedt. Uiteindelijk is de winst van een muzikant een beloning, geen doel op zich. Als je om je heen kijkt dan zie je dat veel muzikanten moeilijkheden hebben om de fan centraal te stellen. Toch biedt het centraal stellen van de fan een ultieme kans: het verhogen van de financiële balanswaarde van de muzikant. Hoewel de muzikant vandaag de dag over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren, wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde geschat. De muzikant mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn database en zijn bereik, en niet te vergeten het belang van direct contact of de directe connectie met zijn fan. Tevens vergeet de muzikant daarmee wel misschien het allerbelangrijkste, namelijk financiële waarde, toe te voegen aan zijn of haar balans.

Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant alleen de data te verzamelen, die daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kennis en de financiële balans. Er kan tevens gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar zijn: de muzikant heeft, als het goed is, inmiddels al toegang tot fans uit de eigen e-maildatabase en tot vrienden op bijvoorbeeld kanalen als YouTube, Facebook en Twitter.


150

De muzikant dient zijn of haar database zodanig in te richten, dat er ook echt iets te analyseren valt. Hiervoor moeten de gegevens toegankelijk, correct en up-to-date zijn. Pas dan kan de database van de muzikant binnenstebuiten worden gekeerd en kunnen alle verbanden eruit worden gehaald. Daarnaast dient natuurlijk de internetstrategie, het proces daaromheen en de creatie van content op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase van de muzikant, maar ook met volgers op Twitter en fans op Facebook bestaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van deze (nieuwe) fans en volgers. Superfans oftewel ‘influentials’ kunnen worden geïdentificeerd en omarmd. De muzikant kan direct een relatie met hen aangaan, waarbij de (nieuwe) fans en volgers kunnen worden ingezet om weer nieuwe fans en volgers te werven, dan wel te helpen met het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook bieden de (nieuwe) connecties ‘endorsement’- en sponsormogelijkheden omdat de volledige doelgroep in kaart wordt gebracht. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met merken, organisaties en bedrijven om zo tot een financiële overeenkomst te komen.

Een muzikant kan door middel van de inzet van simpele beschikbare ‘tools’ (online of offline gereedschap in de vorm van software) en een goede internetstrategie, die onder andere uit een ‘cross-platform-strategie’ en een ‘content-release-strategie’ bestaat, waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Feitelijk wordt internet dan van een kostenpost ineens toegevoegde waarde voor de muzikant.

Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie

Inventaris, hardware, voorraad en debiteuren. Ze krijgen steeds minder waarde bij de waardering van een bedrijf, organisatie of merk. De houding en het gedrag van waarderingsdeskundigen en investeerders onderschrijven dit. Maar wat doet de waarde dan wel toenemen? Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat het voornamelijk om de toekomstige kasstromen.


151

Door geavanceerd en zorgvuldig gebruik te maken van sociale netwerken, waarbij nieuwe en digitale marketingprofielen uit deze data kunnen worden gecreëerd, stellen DDMCA en P.I.M. vast dat de waarde van muzikanten zal toenemen als zij dit zorgvuldig georganiseerd hebben. Internetstrategieën en activiteiten op sociale kanalen kosten momenteel geld. Voornamelijk mensen en ‘technische’ middelen. Dit kan worden terugverdiend. Liefst meer dan dat. Maar gebeurt dit ook in de praktijk? Om tot een nieuw verdienmodel te komen heeft DDMCA in samenwerking met P.I.M een definitie opgesteld.

‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden.’

De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. Uiteraard blijft er wel sprake van een stuk overloop tussen de


152

digitale platforms en uitval (zogenaamde ‘churn rates’), net als bij offline marketing. Twitteraars kunnen immers dezelfde mensen zijn als de Facebook-fans en vice versa.

De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond. Wij geloven sterk dat dit een nieuwe beweging is binnen de digitale wereld, welke haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken.

Inmiddels zijn er een hoop muzikanten aan de slag met een Facebook-pagina. Er wordt hier en daar ook heel wat ‘getweet’, zo blijkt uit gegevens van Rankingz, een platform dat scorelijstjes van onder andere artiesten maakt gebaseerd op alle social media-data. Maar hoe moet deze data opgevangen worden? Hoe bereik je nog meer mensen? Dit zijn de eerste vraagstukken waar veel muzikanten nu mee worstelen. Er ontstaan steeds meer nieuwe softwaretechnieken om de opgebouwde social media-omgevingen en ‘communities’ daarmee ‘uit te luisteren’. De volgende stap is data te verzamelen en te analyseren om daarna een compleet nieuwe marketingstrategie op te zetten, met als doel toekomstige inkomsten te vermenigvuldigen en waarde toe te voegen. Door de verzamelde data nog beter te registreren, te structureren en te analyseren kunnen deze data weer doelgericht ingezet worden. Naam, adres, woonplaats, telefoonnummer en e-mailadres zijn daarbij relevant. Zijn mensen te bereiken en staan ze dit ook toe via social media? Indien een volledig profiel aanwezig is, zal dit een standaardwaarde opleveren. Deze standaardwaarde is een gemiddelde van wat de markt ervoor over heeft om de data aan te schaffen c.q. te verzamelen. Bij deze standaardprofielen wordt overlapping tussen de verschillende kanalen geëlimineerd en wordt tevens rekening gehouden met het feit dat mensen stoppen met het volgen van de muzikant.

Binnen het model van DDMCA en P.I.M. wordt een inschatting gemaakt of een branche een laag, gemiddeld of hoog marketingbudget heeft en wat men er voor over heeft om de fan of klant te bereiken. Gekeken is hier onder andere naar vergoedingen, die worden betaald voor de aanschaf van ‘direct mailing’-bestanden.


153

Verzekeraars en mobiele aanbieders hebben hoge marketingbudgetten. Net als recruiters, zoals Monsterboard of online warenhuizen als Amazon en Zalando. Andere diensten en producten, zoals ondergoed of sokken, zullen lagere marketingbudgetten hebben. De contante waarde van de potentiële inkomsten wordt bepaald aan de hand van deze branchespecifieke marketingbudgetten. Vervolgens wordt een waarde meegegeven (ratio) van de branche aan de potentiële relatie met de muzikant. Afhankelijk van de interesses van de fans van de muzikant is een product of dienst laag, gemiddeld of hoog toepasbaar op deze groep. Hiermee kan een aanvullend verdienmodel voor de muzikant gerealiseerd worden. Maar hoe ziet dat aanvullende verdienmodel eruit?

Een rekenvoorbeeld voor een muzikant: Stel dat de muzikant 650.000 opgeschoonde, unieke en gevalideerde profielen en volgers heeft. Indien van al deze volgers de standaardinformatie volledig is, zal dit volgens P.I.M. en DDMCA ongeveer € 4,- per volledig profiel opleveren. In dit geval € 2,6 miljoen (650.000 profielen maal € 4,-). Om marketingprofielen op te stellen wordt bij de volgers van een muzikant uitgegaan van een catch-ratio van 35 procent van de standaardprofielen. Dat wil zeggen dat uit alle standaardprofielen maar 35 procent van de data te achterhalen is die bruikbaar is om een marketingprofiel te realiseren. Voor het bepalen van de waarde van deze marketingprofielen wordt gerekend met 227.500 volgers (= 35 procent maal 650.000).

In de whitepaper van DDMCA (red. ‘The Voice - een aanvullend verdienmodel’) is een gewogen netto contante waarde voor de marketing van kleding berekend van ongeveer € 0,60 per gevalideerde volger of fan. In totaal kan dit een bedrag opleveren van 227.500 maal € 0,60 = € 136.500. De horlogebranche, waar deze muzikant veel meer aanhang heeft en kan creëren, zal nog eens € 318.500 (= 227.500 maal € 1,40) op kunnen leveren.

Indien de kledingbranche en de horlogebranche de enige twee branches zijn welke worden meegenomen in de waardeberekening, zullen deze nieuw opgestelde marketingprofielen van de muzikant een totale waarde kunnen vertegenwoordigen, zoals blijkt uit de volgende berekening:


154

■ Standaardprofielen: 650.000 à € 4,- = € 2.600.000

■ Marketing profielen Kleding 227.500 à € 0,60 € 136.500

■ Marketing profielen Horloges 227.500 à € 1,40 € 318.500 +

Een totale contante waarde van € 3.055.000

Binnen de waarderingsmethode van DDMCA en P.I.M. wordt uitgegaan van het voorzichtigheidsbeginsel, waardoor de waarde van de profielen op een bedrag wordt geschat van tussen de 2,5 en 3 miljoen euro.

DDMCA en P.I.M realiseren zich dat het nieuwe model in de kinderschoenen staat en dat het de komende tijd aan bijstelling en aanpassing onderhevig zal zijn. Echter, dat een vorm van de nieuwe waarderingsmethode mag worden toegepast staat vast. Do-It-Yourself! De ‘Digitale Revolutie’ binnen de muziekcultuur doet in sommige opzichten denken aan eerdere culturele revoluties. Als reactie op de dominantie van gefabriceerde popmuziek, afkomstig van de gevestigde muziekindustrie, ontstond in de jaren '70 de punkbeweging. Punk probeerde de muziekcultuur op een pragmatische wijze te veranderen, namelijk door zelf met een alternatief te komen. De punkbeweging zorgde voor een stormvloed van nieuwe bands en zelfstandig geproduceerde muziek. Punkmuziek werd door onafhankelijke muziekmaatschappijen uitgebracht en verder verspreid door met gelijkgestemde (internationale) punklabels en platenzaken samen te werken.

Ondanks haar goede bedoelingen en heldere strategie heeft de punkbeweging – op een kortstondige modehype na – geen ingrijpende verandering van de dominante muziekcultuur teweeggebracht. Ook de tweede opleving van de ‘Do-It-Yourself’ mentaliteit, binnen de 'indie' subcultuur van de jaren ’90, heeft in die zin niet mogen baten. In beide gevallen bleek toegang tot de effectieve distributie- en promotiekanalen van de monopolistische gevestigde muziekmaatschappijen noodzakelijk om een massapubliek te bereiken. Het was voor muzikanten kiezen tussen conformeren – samenwerking met een gevestigde muziekmaatschappij – óf onafhankelijk blijven en gedoemd zijn tot een bestaan in de marge. Maar de ‘Digitale


155

Revolutie’ is anders en stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Digitale technologie biedt iedere muzikant de mogelijkheid om een wereldwijd publiek te bereiken. Dankzij het internet kunnen muzikanten voor het eerst in de geschiedenis zelfstandig en op een toegankelijke manier een massapubliek bereiken. De distributie- en promotiekanalen van de gevestigde muziekindustrie zijn hierdoor niet langer onmisbaar, wat noodzakelijke samenwerkingsverbanden en gedwongen artistieke concessies onnodig maakt. De bal ligt nu bij de muzikanten en haar (zakelijke) vertegenwoordigers. Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. Maar als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu.

De muzikant als merk

Elke muzikant is eigenlijk een merk. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:

■ De website van de muzikant dient gescheiden te worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant.

■ Eenvoudige e-commerce-faciliteiten dienen op de website van de muzikant aanwezig te zijn. Een eenvoudige winkel met bijvoorbeeld muziek, merchandise, downloads en tickets.

■ De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant dienen met elkaar verbonden te zijn.

■ De sleutel tot het maximaliseren van digitale omzet zijn pre-orders. Alle digitale en/of fysieke albums en singles dienen vooruit besteld te kunnen worden.


156

■ Distributie van singles en albums op alle relevante kanalen van online retailers dienen wereldwijd gerealiseerd te worden.

■ Het lekken van MP3’s en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.

■ Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj's aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.

■ Afbeeldingen voor alle MP3 en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ van Google, Yahoo en Bing om zo voor verkeer te zorgen.

■ Beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, beeldmateriaal van tours, en interactieve activiteiten op het web dienen te worden gebruikt in de relatie met de fan.

■ Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig bijgewerkt te worden met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen (lees: iOS, Android, Windows en BlackBerry).

■ Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.

■ Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.

■ Een elektronische persmap met foto’s en video’s (MP3’s, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Spotify) en de juiste contactgegevens.

■ Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.

■ Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.


157

■ Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.

■ Samenwerkingen met betrekking tot strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.

■ Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.

■ Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.

Muzikant zijn vereist verbonden te zijn en te blijven met de fans. Om al het voorgenoemde effectief uit te voeren dient de muzikant te worden aangemoedigd om een actieve rol in te nemen, om zijn digitale merk in de markt te zetten. Een camcorder of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn de vereisten hiervoor. Voornoemde elektronische apparaten zijn noodzakelijke benodigdheden voor digitale muzikanten, die een geloofwaardige toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. De kosten zijn te verwaarlozen in vergelijking met de opbrengsten, die kunnen worden gegenereerd op basis van de eigen content.

Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn topprioriteiten voor elke digitale muzikant. Muzikanten zullen hun strategie moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans zal in de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.


158

Rechtenmanagement 3.0

De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de muziek, zeer langzaam gaan. Dit wordt mede ingegeven door het feit dat ‘challengers’ altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen, in dit geval de rechthebbenden. Tekenend voor de discussie is het feit dat er niet of nauwelijks gesproken wordt over ‘opnieuw nadenken over de toegevoegde waarde van content of dat de toepassing van het huidige businessmodel nog wel relevant is’.

Niet zo lang geleden hebben muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek nog gedomineerd. Muzikanten hebben de muziekmaatschappijen en muziekuitgevers nodig gehad voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Deze eigen gepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van de muzikant. Creëren van fans of gevolg is in eerste instantie waar het om gaat, alvorens de rechten, die een muzikant heeft, ten gelde kunnen worden gemaakt. Binnen de muziekindustrie is het onduidelijk als je vraagt wie verantwoordelijk is voor of zal moeten investeren in de internetstrategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen dan naar elkaar, zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt.

Als je vandaag als nieuwe muzikant start, wat is dan de te bewandelen weg?

■ Zet een ‘rechtenbeheermaatschap’ op. Door de ‘rechtenbeheermaatschap’ wordt het eenvoudiger om nieuwe types overeenkomsten te sluiten met iedereen (lees: muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke) die betrokken is bij de muzikant. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee vereenvoudigd.

■ De ‘rechtenbeheermaatschap’ vertegenwoordigt alle rechten. Binnen deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de


159

maatschap. Dat kan bijvoorbeeld een manager zijn, of de muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is binnen de ‘rechtenbeheermaatschap’ immers een gezamenlijk belang (geen defensieve vorm, zoals we die nu kennen, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achter blijven).

Oude wijn in nieuwe zakken. De kost gaat voor de baat uit. Een aantal clichés gaat nog steeds op. Creëer fans door het beschikbaar maken van content. Neem deel aan de online conversatie met de (toekomstige) fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer. Omarm de kwaliteiten en ideeën van het publiek en voeg deze toe aan het eigen repertoire. Een muzikant zal in het begin van zijn carrière leren van zijn of haar fans waar behoefte aan is bij fans en waar fans bereid toe zijn om voor te betalen. Het begin van een carrière van een muzikant komt eigenlijk op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’.


160

Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Men moet verbanden leggen, deze uitspitten en vervolgens omzetten in een strategie. Daarnaast is het volgen van een goede content- en internetstrategie feitelijk waar het voor muzikanten om gaat. Bij een goede content- en internetstrategie dien je het principe ‘Content = King = Data’ in de gaten te houden. Daarnaast zijn er nog een aantal andere aspecten, die muzikanten in de gaten dienen te houden.

Samenvattend komt het neer op:

■ Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.

■ De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.

■ Denk na over de identiteit van de muzikanten. Omarm het en betrek het in de gehele content- en internet-strategie (lees ook: investeren in fans).

■ Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun Facebook, Twitter of andere bekende identiteiten, zoals een Google-account. Het laten aanmaken van de zoveelste gebruikersnaam met wachtwoord is immers niet meer van deze tijd.

■ Omarm sociale content, met andere woorden foto’s, filmpjes en dergelijke van (alle mogelijke) fans, die gemaakt zijn tijdens bijvoorbeeld een signeersessie. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van foto’s en filmpjes van derden.

■ Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eigen Flickr-, Picasa-, Pinterest-, Instagram- of YouTube-kanaal.

■ Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.


161

■ De online werelden, alsmede de content zullen op elke wijze benaderbaar moeten te zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.

■ Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics, zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.

Binnen een democratischer muzieklandschap, zoals dat op internet nu is ontstaan, is het niet per definitie makkelijker voor muzikanten. Zij moeten zich blijven onderscheiden, misschien zelfs nog wel sterker dan voorheen. Een belangrijk verschil is wel dat de macht van de gevestigde muziekindustrie afneemt, terwijl de muziekliefhebber juist meer zeggenschap krijgt. Momenteel groeit het internet uit tot hét muziekkanaal en brengt muziekliefhebbers in contact met een omvangrijker en diverser muziekaanbod dan ooit te voren. De digitale muziekcultuur is onstuitbaar en dient onder ogen te worden gezien. Muzikanten, die de verspreiding van hun muziek aanmoedigen, vergroten de kans dat zij in de ‘overvloed’ van muziek opgemerkt worden. In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber namelijk het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem?

Conclusie

De muziekmarkt groeit deels doordat ‘livemuziek’ stijgt in omvang, maar voornamelijk omdat de digitale markt door streaming groeit. Tevens staat het vast dat er een nieuw waardemodel ontstaat door de zogenaamde ‘Big Data’: de data die ontstaan via sociale kanalen. Dat vraagt om een nieuwe digitale strategie om dit deel van de markt te kunnen betreden en daar het marktaandeel in het internetecosysteem te vergroten. De e-ladder is een goed hulpmiddel om een nieuwe digitale strategie te formuleren. Dat betekent dat er deelstrategieën zullen moeten worden geformuleerd voor de verschillende rollen van fans en klanten in de markt. Lees daarom de volgende e-ladder van onder naar boven: ■ ‘Creators’ (1 procent): deze groep voelt de behoefte om bij te dragen aan de

ontwikkeling van kennis, producten, diensten door het delen van nieuwe informatie en inzichten. Deze groep is goed te ondersteunen door


162

bijvoorbeeld blogs, wiki’s, YouTube, Facebook, Twitter, Instagram en Pinterest.

■ ‘Ambassadors’ (7 procent): zijn ambassadeurs van jou en jouw merk, je kunt ze inzetten voor ‘testimonials’, ‘namedropping’ en ‘buzzing’. Deze relaties zijn de verpersoonlijking van jouw product en bedrijf.

■ ‘Collectors’ (17 procent): zijn spaarders van alle informatie over jou en jouw product. Zij willen uit hun hart jouw informatie delen met anderen. Door middel van wiki’s kun je informatie en persoonlijke beloningen stimuleren.

■ ‘Joiners’ (17 procent): zijn fans of klanten, die worden verleid om lid te worden van jouw club, hiertoe zijn social media, games, podcasts en streams uitgelezen middelen.

■ ‘Critics’ (8 procent): zijn klanten of niet klanten, die negatieve ervaringen hebben met jou of jouw product, hiervoor is ‘claim urging’ van belang samen met ‘product use’. Het monitoren van het web door een ‘Digital Accelaration Team’ is noodzakelijk om claims te detecteren en snel actie te ondernemen, zie ook het hoofdstuk over het uitluisteren van social media door Nestlé.

■ ‘Inactives’ (50 procent): dit zijn zogenaamde ‘prospects’ waarmee je nog geen relatie hebt, hiervoor is 'branding' om ‘on top of mind’ te komen noodzakelijk. Dat kan door een super actieve website te creëren en het gebruik van alle beschikbare online kanalen.

De genoemde percentages in de ladder staan voor de statistische onderlinge verhoudingen van de relatieve omvang van de verschillende rollen binnen de potentiële fans.

In de digitale muziekcultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan namelijk het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek en de beste relaties binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans nemen zal in de toekomst resulteren in omzetverlies en gemiste kansen.


163

Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen. De perceptieverandering dat data uit onder andere social media, maar ook data uit diensten als iTunes en Spotify, financiële waarde heeft zal voor managers en exploitanten van rechten van muzikanten een andere kijk gaan realiseren. Overeenkomsten met partijen dienen te worden herzien of uitgebreid, waarbij de data (ook) ten goede komen aan de muzikant. Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant dient het management steeds meer expertise te ontwikkelen rondom het vergaren en analyseren van data, welke kan leiden tot nieuwe toekomstige kasstromen.

Platte data vanuit onder andere sociale kanalen hebben niet direct een waarde. Pas na zinvolle correlaties, analytics en het opzetten van additionele verdienmodellen op gevalideerde ‘fan’, ‘tweet’ en ‘like’ data kunnen directe kasstromen gegenereerd worden. Dit zal niet alleen leiden tot een verhoogde totale kasstroom, maar tevens zal de waarde van de muzikant gaan toenemen in de vorm van potentiële ‘goodwill’.


164

11. Exoten breken schoenenmarkt open

Schoenenverkopers die denken dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste sneakers of hoge haken, staan erbij en kijken ernaar. Websites als Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten.

Het aandeel schoenen dat in Nederland via internet wordt verkocht bedraagt volgens Wijnand Jongen al 7 tot 8 procent. De directeur van Thuiswinkel.org, de belangenvereniging van webwinkels in Nederland, weet dat drie jaar geleden minder dan 1 procent online werd gekocht. ‘Eerst zei iedereen dat we nooit kleding op internet zouden kopen. Later werden dat schoenen. Maar je ziet: in principe kun je alles via internet verkopen.’

In deze sector breken volgens Jongen grote internationale spelers in Nederland een markt open die eerder verborgen was. ‘Een winkelketen als Scapino is weliswaar al jaren online actief, maar het is allemaal relatief marginaal. Dat breekt de lokale spelers nu op. Ze verliezen marktaandeel en dat krijg je niet zomaar terug.’

De lokale spelers hebben het moeilijk tussen het grove geweld van buitenlandse webshops. Sarenza, die in april een Nederlandse webwinkel opende, heeft 30.000 artikelen en meer dan een miljoen schoenen op voorraad. Het bedrijf staat onder leiding van Stéphane Treppoz, de voormalig directeur van AOL Frankrijk. Vorig jaar verkocht Sarenza voor meer dan 100 miljoen euro aan schoenen. ‘Small is not beautiful’, zegt Treppoz. De enorme productkeuze bij Sarenza trekt ook veel Nederlandse klanten aan. Zo staat Nederland in de top vijf qua webwinkels. ‘Nederlanders kopen met opmerkelijk gemak op internet’, merkt Treppoz op. ‘Ze letten van alle Europeanen het meest op de prijs, maar schrikken niet terug voor de duurdere modellen.’

De Franse schoenenwinkel, in 2005 opgericht naar model van de Amerikaanse site Zappos.com, heeft de verschillen tussen acht Europese markten onderzocht. Daaruit blijkt dat de Nederlander niet valt voor sportschoenen of sleehakken. ‘Ons assortiment is voor 5 tot 10 procent lokaal’, stelt Treppoz. Zo zijn alleen in de


165

Nederlandse Sarenza-winkel schoenen van Floris van Bommel te koop. De exclusieve verkoop van zeventig merken vindt Treppoz de belangrijkste manier waarop Sarenza zich probeert te onderscheiden van de concurrentie. Dat zijn niet de lokale webwinkels zoals Omoda, Wehkamp.nl of Intreza, de online schoenenwinkel van het Macintosh-concern. Treppoz weet die lokale concurrenten niet eens te noemen. Hij komt vooral buitenlandse spelers als Spartoo, Zalando en Amazon tegen.

Van dat rijtje is het in 2008 opgerichte Zalando van David Schneider en Robert Gentz het grootst. Zalando is van origine Duits en gevestigd in Berlijn, maar verkoopt aan klanten in Frankrijk, Nederland, België, Italië, Oostenrijk, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Zweden, Denemarken en Finland. In 2009 werd het marktgebied uitgebreid met Oostenrijk en Zwitserland. Kleding en mode werden in 2010 aan het assortiment toegevoegd. Ondertussen ontwikkelde Zalando een eigen collectie en werd het in 2010 marktleider voor online schoenenverkoop. De waarde van het bedrijf werd recent geschat op 3 miljard euro. De Duitsers stellen hun winkel momenteel ook open voor branchegenoten. Daarmee creëren ze een marktplaats die op den duur ook Nederland zal bedienen.

Zalando trekt ondertussen klanten met schreeuwerige reclames op televisie en internet. Concurrenten Sarenza en Spartoo geven hun marketinggeld vooral uit aan Google-advertenties. Op die manier worden ze zichtbaar op het moment dat een internetgebruiker op zoek is naar schoenen. En ze groeien daardoor behoorlijk hard.

De enorme keuze en het gemak spelen een grote rol in dat succes. ‘Mijn naam is Adriana en ik ben blij dat ik u mag verwelkomen’, zo begint het Nederlandstalige mailtje dat een nieuwe klant van Spartoo krijgt. De klant wordt vervolgens van elke stap in het bestelproces op de hoogte gehouden door een net zo opgewekte collega. Adriana en nog negen Nederlanders werken met 170 anderen in het Franse Grenoble. ‘In totaal werken daar twintig nationaliteiten’, vertelt Vanessa Genin van Spartoo. ‘Een groot deel daarvan is iedere dag bezig om pakketjes met schoenen te versturen. Die komen uit een magazijn in Lyon, waar een miljoen paar wacht op verzending’.


166

Het bedrijf, dat vorig jaar begon met een Nederlandse winkel, is groot in Frankrijk en Griekenland en actief in twaalf andere markten. Precieze cijfers geeft het bedrijf niet, maar Genin wil wel kwijt dat de omzet de afgelopen drie jaar is vertwintigvoudigd. Het bedrijf verwacht dit jaar voor circa 140 miljoen euro aan schoenen te verkopen. Net als Zalando haalde Spartoo snel na de start miljoenen op om voortvarend te kunnen uitbreiden. De Fransen hebben 25 miljoen euro aan vers groeikapitaal aangetrokken bij verschillende investeringsmaatschappijen, na eerdere injecties van 12 miljoen euro, 4 miljoen euro en 1 miljoen euro. In 2011 is het bedrijf in zeven nieuwe markten gestart.

De grootste concurrenten van Spartoo in Nederland zijn volgens de woordvoerder Zalando en Omoda. Dat laatste bedrijf uit Zierikzee is een geval apart. Naast de webshop heeft Omoda dertien schoenenwinkels in Nederland. En opmerkelijker: sinds enkele jaren is Omoda ook actief op de Belgische en Duitse markt. ‘België is al echt een volwaardige winkel’, stelt Wilhelm Verton, oprichter en mede-eigenaar van Omoda. De stap naar het buitenland is volgens hem gezet op verzoek van Belgische en Duitse klanten. Die kwamen in de winkels van Omoda die te vinden zijn in toeristische steden in de grensstreek.

Omoda kan volgens Verton opboksen tegen de buitenlandse webshops dankzij afwijkende assortimenten. Het bedrijf kon bijvoorbeeld binnen enkele weken modieuze ‘wedge sneakers’ onder het eigen merk laten maken en voor de helft van de prijs aanbieden. ‘Daarnaast weten we uit ervaring in onze winkels heel goed hoe we de klant moeten behandelen.’

Hollandse vrouwen hebben dure smaak

Nederlandse vrouwen zijn geen veelkopers. Volgens webshop Sarenza kopen ze gemiddeld 3,6 paar schoenen per jaar. Ter vergelijking: Franse vrouwen kopen er jaarlijks bijna zes. Daar staat tegenover dat Nederlandse klanten vaker kiezen voor duurdere exemplaren. In Europa koopt 2 procent schoenen van 150 tot 200 euro. In Nederland is dat vier keer zo veel: acht procent.


167

Schoenenreus kreeg uitstel van betaling

Schoenenreus, een van de grootste schoenenketens in Nederland, verkeert in financiële problemen en heeft uitstel van betaling gekregen van de rechter. ‘Door een teruglopende omzet veroorzaakt door de crisis, de concurrentie van online winkels en een teruglopend aantal fans en klantenvertrouwen, is Schoenenreus in financiële problemen geraakt’, aldus de bewindvoerder van Schoenenreus. De winkels en de webshop blijven voorlopig gewoon open voor het publiek. De directie en de bewindvoerder onderzoeken nu of en in welke vorm de activiteiten van de Schoenenreus kunnen worden voortgezet. Mogelijk gebeurt dat via een doorstart. Schoenenreus was een van Nederlands grootste detailhandelsbedrijven in de schoenenbranche met ruim 200 filialen in Nederland en België. Het bedrijf had ongeveer 1.500 werknemers. De onderneming verkocht jaarlijks meer dan 6,8 miljoen paar schoeisel en ruim 3,2 miljoen stuks kleding en accessoires. In 2011 behaalde het concern een omzet van ruim 80 miljoen euro.

Overnames

Schoenenreus werd in 1969 opgericht. Het bedrijf groeide in de loop der jaren uit tot een van de grootste schoenenketens van Nederland, vooral door overnames. Zo werd in 1983 Schoenkoning ingelijfd, Shoemax 4 jaar later en Schoenexpres in 1996.


168

In België werd de eerste winkel in 2003 geopend. Rene de Vroomen, de vroegere eigenaar van de schoenenwinkelketen, verkocht Schoenenreus in 2007 aan investeringsmaatschappij European Retail Shoe Company (ERSC). Vorig jaar werd het bedrijf uitgekocht door Schoenenreus-directeur René de Lege, samen met 2 andere bestuurders.

Schoenenverkoop via internet gaat ten koste van fysieke winkels

Momenteel wordt 7 tot 8 procent van de schoenen online aangeschaft. Dat percentage zal tegen 2015 toenemen tot 20 procent. Uit onderzoek van ING blijkt dat in 2020 zelfs een op de drie paar schoenen online wordt gekocht. De online schoenenverkoop gaat de komende jaren ten koste van de verkoop in winkels en zal leiden tot een herschikking van marktverhoudingen.

Winkels

Gevestigde schoenenwinkels zien de online voordelen en verkopen inmiddels ook via internet. ING verwacht dat winkels in de toekomst te maken krijgen met een lagere omzet, waardoor winkels buiten het centrum van grote steden het zwaar krijgen. Het aantal fysieke winkels zal daardoor afnemen.

De schoenenbranche kent, als een van de weinige non-foodsectoren, sinds de tweede helft van 2010 weer een omzetgroei. Herenschoenen vormen het sterkst groeiende segment. Wegens inflatie en hogere inkoopprijzen stijgen de schoenenprijzen, maar de branche rekent deze toename met mate door aan de consument. De beperkte koopkracht hindert een volledig herstel en zal naar verwachting de omzetgroei temperen. ING raamde de groei voor zowel 2011 als 2012 op 2 procent, goed voor jaarlijks zo’n 35 miljoen euro extra omzet. De schoenenbranche heeft in Nederland een marktomvang van 1,7 miljard euro.

Webwinkels gaan bezorgen op dag van bestelling

De webwinkels van Coolblue leveren pakketjes die voor 15.00 uur zijn besteld nog dezelfde dag bij de klant, voor bijna 18 euro per bestelling. Coolblue is bekend van meer dan 190 webshops (telefoonshop.nl, tabletcenter.nl en laptopshop.nl) en heeft daarnaast nog 4 fysieke winkels in Rotterdam, Eindhoven, Groningen en Antwerpen.


169

Volgens de webwinkel komt de nieuwe bezorgdienst met de naam ‘VandaagNog’, vooral van pas bij een kapot apparaat, een vergeten verjaardag of gewoon bij ongeduldigheid. Het bedrijf verwacht ‘dat verbeterde dienstverlening van webwinkels, zoals deze snellere levering, de fysieke winkels verder onder druk zet’.

Webwinkels als Coolblue, Bol.com en Cosmox.nl proberen elkaar de loef af te steken met betere en soms gratis bezorging. Bol.com kreeg onlangs een tik op de vingers omdat het bedrijf ten onrechte suggereerde dat al zijn bestellingen gratis werden afgeleverd, terwijl dit alleen geldt voor bestellingen vanaf 20 euro. Ook de Foppen-groep, bekend van Scheer & Foppen en Bobshop.nl, biedt sinds korte tijd de mogelijkheid om op dezelfde dag te leveren. De meerprijs daarvan bedraagt 19,95 euro. De bestelling moet dan wel voor 13.00 uur geplaatst worden. Logistiek dienstverlener DocData zette eerder dit jaar in samenwerking met TNT Express een snelle bezorgdienst op poten met een prijskaartje van 20 euro. Voor zover bekend maakt echter nog geen van de klanten van DoCData, waaronder Bol.com en Zalando, hiervan gebruik. Nederlands postorderbedrijf: Wehkamp

Wehkamp werd in 1952 als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ opgericht door Herman Wehkamp uit Slagharen. De artikelen, aanvankelijk matrassen en bedtextiel, werden door de klanten per post besteld naar aanleiding van advertenties in radiobodes en damesbladen. Ook het verzenden verliep via de posterijen. Wehkamp werkte daarbij vanuit een magazijn, aanvankelijk in Slagharen, daarna in Dedemsvaart en momenteel vanuit twee distributiecentra: in Dedemsvaart (kleinere artikelen) en Maurik (grotere artikelen, zoals bruin- en witgoed en meubelen).

Vrijwel vanaf het begin speelde mechanisatie van de administratie en het adressenbestand een belangrijke rol in het succes van Wehkamp. Door de jaren heen is die mechanisatie, met een omvangrijke klantendatabase als resultaat, een van de succesfactoren voor het bedrijf gebleken. Het betalen in termijnen deed al snel na de oprichting zijn intrede. In korte tijd werd Wehkamp als modern postorderbedrijf een begrip in Nederland.


170

Na tien jaar groei verkocht Herman Wehkamp zijn aandelen aan The Great Universal Stores PLC in Londen. In 1969 werd een vestiging in Maurik geopend en in 1975 verhuisde het hoofdkantoor naar de huidige vestigingsplaats in Zwolle. In 1985 zette Wehkamp een belangrijke technologische stap door als eerste in Nederland een voice-responsesysteem in te schakelen. Via dit systeem, met de naam ‘Jimmy’, konden klanten 24 uur per dag hun bestellingen plaatsen via de telefoon. Het systeem werd later uitgebreid met talloze mogelijkheden. In 1990 schakelde Wehkamp over van postbezorging naar distributie via SelektVracht en in 1991 werd Wehkamp samen met Transfair ondergebracht in GUS Holland Holding B.V. In 1995 startte Wehkamp zijn eigen website, met als publiekstrekker onder meer een veiling van een beperkt aantal artikelen. Halverwege 1999 waren alle tienduizend artikelen op de website te vinden. Een jaar later kon ook via de mobiele telefoon met WAP besteld worden.

In januari 2006 bereikte Industri Kapital (later IK-Investment Partners), een Europese vermogensbeheerder van Scandinavische origine, overeenstemming met de Engelse multinational GUS PLC over de overname van Wehkamp. Voor Wehkamp bood deze overname uitstekende kansen om te profiteren van de groei in het thuiswinkelen, maar nu binnen de context van een andere aandeelhoudersstructuur. Later (met ingang van 30 maart 2007) werd Credit Managementbedrijf Transfair verkocht aan het Noorse bedrijf Lindorff AB.

In 2006 maakte Wehkamp de omslag van een catalogusbedrijf met een internetsite naar een online retailorganisatie waarbij het internet leidend is in alle processen. Dit komt ook tot uitdrukking in de gehanteerde naam: wehkamp.nl, een van de onderliggende merken van RFS Holland Holding B.V. Het bedrijf is met 1,7 miljoen vaste klanten, 117 miljoen bezoekers per jaar en circa 5 miljoen zendingen per jaar marktleider in online winkelen en het grootste online warenhuis van Nederland. Het assortiment bestaat uit zo’n 163.000 artikelen verdeeld over Mode, Huis, Tuin & Klussen, Elektronica, Entertainment & Huishoudapparatuur, Sport & Vrije Tijd en Mooi & Gezond. In 2009 mocht wehkamp.nl 500.000 nieuwe klanten verwelkomen. In 2010 kwam honderd procent van de omzet via het internetkanaal binnen.


171

Op 12 december 2008 bereikte IK-Investment Partners overeenstemming over de verkoop van Wehkamp B.V. aan een groep investeerders, die naast Ad Scheepbouwer (tot die tijd al commissaris van RFS Holland Holding) bestond uit het zittende management. Op 26 maart 2009 won wehkamp.nl twee prijzen (de vakjuryprijs en de publieksprijs Mode en Accessoires) bij het Nationaal Thuiswinkel Award Gala. Met name de Thuiswinkel Award (juryprijs) mag gezien worden als een bekroning voor de grote metamorfose die het bedrijf had doorgemaakt. Op 27 mei 2009 won Wehkamp met wehkamp.nl voor de derde maal de Usability Award. Het online warenhuis mocht zich met deze onderscheiding wederom een jaar lang de meest gebruiksvriendelijke website van Nederland noemen.

De Bijenkorf en Marlies Dekkers zetten eindelijk ook in op online

De Bijenkorf maakte onlangs bekend 5 van haar 12 winkels te sluiten. De filialen in Arnhem en Enschede gaan begin 2014 dicht en in het voorjaar van 2016 sluiten de deuren van de modefilialen in Groningen, Breda en Den Bosch. In totaal verdwijnen er op termijn 262 arbeidsplaatsen. Tegelijkertijd investeert het warenhuis de komende 5 jaar meer dan 200 miljoen euro in de 7 winkels die overblijven. De Bijenkorf zet verder sterker in op het online verkopen van producten en zal daar een ‘substantiële’ investering in doen. De Bijenkorf wilde deze investering in de webshop niet specificeren. Wel geeft de Bijenkorf aan dat de online tak ‘op vlaggenschipniveau’ moet komen. De totale investering van meer dan 200 miljoen euro, volgens de Bijenkorf de grootste in zijn geschiedenis, zal volgens de bestuurder op de middellange termijn 500 banen creëren.

Het bankroet van Marlies Dekkers’ MD Group B.V. werd onlangs door de rechtbank uitgesproken. Een woordvoerder vertelt tegenover NU.nl dat er binnen 2 uur een doorstart werd aangekondigd. Samen met het investeringsfonds Karmijn Kapitaal is een overeenkomst aangegaan om met de gezonde onderdelen van het bedrijf door te gaan. In dit nieuwe bedrijf worden 35 van de 100 werknemers meegenomen en Marlies Dekkers zelf neemt zitting in de directie. De nieuwe onderneming zal zich gaan richten op online verkopen. Zes fysieke winkels blijven over in onder andere Amsterdam, Rotterdam en Utrecht. ‘We zitten nu toch sneller in deze situatie dan


172

verwacht. Vooral voor de medewerkers die hun baan verliezen doet dit natuurlijk heel erg pijn. Zij hebben zich met hart en ziel voor mijn zaak ingezet en daarvoor ben ik ze heel erg dankbaar’, zegt Dekkers in een reactie. De ontwerpster van lingeriemode zegt verder dat de keuze voor internet is gemaakt, omdat ze merkte dat daar de grote groei zit.

Dirk Mulder, sectorspecialist Handel bij de ING: ‘Ook op het internet wordt schaal belangrijk. De jacht op online marktaandeel en de toenemende groei in dit segment kunnen daarom uitmonden in een consolidatieslag, waarbij uiteindelijk drie à vier grote (inter)nationale partijen de Nederlandse online schoenenmarkt gaan domineren. Daarnaast zal nog wel ruimte zijn voor diverse nichespelers en webshops van merken.’

Scapino, H&M en Schoenenreus vielen afgelopen jaar buiten de top tien

De verkoopcijfers in de categorie Kleding en Schoenen stegen in 2010 met 34 procent tot 555 miljoen euro, zo blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van Blauw Research voor Thuiswinkel.org. Grote namen als Scapino, H&M en Schoenenreus behoren echter niet tot de populairste webshops. Een teken aan de wand voor ING, die de volgende voorspelling deed over de Nederlandse winkelstraten: ‘Winkels buiten de grote binnensteden krijgen het zwaarder en ketens kijken selectiever naar hun vestigingen. Een forse vermindering van het aantal winkels lijkt onvermijdelijk.’

Toch gaat de Schoenenreus ijzerenheinig door! De afgeslankte doorstart van winkelketen Schoenenreus was zeker met het oog op de werkgelegenheid het minst slechte resultaat. Curator Geurt te Biesebeek schrijft dat in zijn eerste verslag over het bekritiseerde faillissement van het bedrijf. De omzet van Schoenenreus daalde door de crisis en door de concurrentie van internetwinkels. Door het faillissement van Schoenenreus verloren 500 van de 1.500 werknemers hun baan. De vakbonden noemden de selectie van de ontslagen onmenselijk en vermoedden dat vooral de duurste krachten moesten vertrekken.


173

Bestuurder Ron Peters van FNV Bondgenoten is niet overtuigd van de mening van de curator. Hij zoekt nog steeds bewijs voor het vermoeden dat bewust is aangestuurd op het faillissement. Hij krijgt signalen dat gesloten winkels weer opengaan met goedkoper en jonger personeel. Voormalig werknemers die solliciteren, worden afgewezen omdat ze niet aan de criteria voldoen, hoort de vakbond.

Uit het verslag wordt duidelijk dat Te Biesebeek al op 3 januari door de rechtbank is aangesteld als stille bewindvoerder om een doorstart voor te bereiden. Een week later kreeg Schoenenreus uitstel van betaling en werd hij officieel benoemd als bewindvoerder. Op de dag dat het faillissement werd uitgesproken, werd ook direct de doorstart bekendgemaakt. ‘De stille periode van voorbereiding was in casu noodzakelijk om een doorstart voor te bereiden en te realiseren’, schrijft de curator. Er hebben zich tot dusver 226 schuldeisers gemeld, die samen bijna 6,8 miljoen euro tegoed hebben van Schoenenreus. Het gaat vooral om verhuurders, leveranciers en financiers. ‘Zij hoeven geen uitkering meer te verwachten’, voorspelt de curator.

Populariteit mobiele winkelapps stijgt explosief De apps van Amerikaanse winkelketens zijn binnen een jaar ruim vijf keer zo populair geworden. Dat blijkt uit onderzoek naar ruim 1.800 winkelapps voor iOS en Android. Vooral de apps van winkels zelf zijn sterk in populariteit gegroeid. Tussen december 2011 en december 2012 groeide de hoeveelheid tijd die aan de apps werd besteed met 525 procent. Ook apps die prijzen vergelijken doen het goed, met een groei van 247 procent. Online marktplaatsen en apps met dagelijkse deals, zoals Groupon, groeiden minder hard. Toch werden die binnen een jaar ook ruim twee keer zo populair. De gemiddelde app kreeg 274 procent meer bezoek in de Verenigde Staten.

Op volle toeren

Mobiel winkelen maakt wereldwijd een forse opmars. In de Verenigde Staten gebruikte op ‘Cyber Monday’, de eerste maandag na Thanksgiving waarop webwinkels grote uitverkoop houden, 18 procent van het winkelend publiek een


174

smartphone of tablet. Uit onderzoek van Thuiswinkel.org blijkt dat in de eerste helft van 2012 zo’n anderhalf miljoen Nederlanders een aankoop deden via een mobiel apparaat. Vooral de verkoop via tablets zit in Nederland flink in de lift. Verdubbeling Zalando

Volgens DutchCowboys verdubbelde Zalando de omzet. Het financiële jaar 2012 werd succesvol afgesloten met een netto-omzet van 1,15 miljard euro tegen 510 miljoen euro in 2011. Tegelijkertijd bereikt het bedrijf een ‘break-even’ in haar kerngebied Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Verder investeerde de retailer het afgelopen jaar in het uitbreiden naar nieuwe markten, verbreding van het assortiment en het verder ontwikkelen van de eigen logistiek en IT.

Zalando is het eerste bedrijf binnen Europa dat meer dan 1 miljard aan netto-omzet realiseert binnen 4 jaar na oprichting. Robert Gentz, oprichter en Managing Director van Zalando: ‘We zijn erg trots op de prestaties die we hebben neergezet als team. Deze ontwikkeling bevestigt ons businessmodel en het vertrouwen van onze investeerders. Zalando is een typisch voorbeeld van een Europese succes story.’ Zalando’s netto-omzet nam in 2012 toe met een groei van 125 procent ten opzichte van 2011. ‘Met de lancering van onze webshops in verschillende nieuwe markten hebben we nu een breed bereik. Dit bereik vormt de basis voor Zalando’s groei de komende jaren’, voegt Robert Gentz toe.

Investeren In 2012 heeft Zalando bewezen in staat te zijn een sterke groei in verkopen te combineren met een voortdurende ontwikkeling richting winstgevendheid. In het kerngebied Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland, dat verantwoordelijk is voor het grootste deel van de totale verkoop, bereikte Zalando een break-even op EBIT-niveau terwijl de groei van het bedrijf doorzette. Tegelijkertijd investeerde Zalando in de verschillende internationale markten om haar leidende positie in Europa verder te versterken. Dit resulteerde in een algemeen verbeterde EBIT-marge van minus 8 procent in de netto-omzet (in 2011 was dit min 12 procent).


175

‘Opstartkosten worden altijd meegerekend en maken deel uit van onze strategie voor alle nieuwe markten. Het belangrijkste is dat we momenteel een positieve trend in margeontwikkeling zien in alle regio’s, omdat onze klanten trouw zijn en onze efficiëntie is verbeterd’, verklaart Rubin Ritter, Managing Director Zalando. ‘Het feit dat we een break-even bereiken in ons kerngebied in slechts vier jaar bewijst het succes van ons businessmodel en dit heeft ons aangemoedigd om nog sneller te investeren in onze positie als internationaal marktleider.’


176

12. Amazon en haar logistieke leger

Amazon.com, in het kort Amazon, dat in 1994 werd opgericht door Jeff Bezos, is wellicht het grootste bedrijf op het gebied van e-commerce in de wereld. Het in Seattle gevestigde bedrijf is een van de eerste grote bedrijven die goederen via het internet verkoopt. Oorspronkelijk was de site, die pas in 1995 online ging, bedoeld voor de verkoop van fysieke boeken. Later werden ook andere goederen via de site verkocht. In het begin maakte Amazon enorme verliezen (in 1999 zo’n 716 miljoen dollar bij een omzet van 1,6 miljard dollar). De kapitaalmarkt had destijds zo veel vertrouwen in Amazon, dat Amazon ook tijdens de internetbubbel eind jaren ’90 voor beleggers een populair bedrijf bleef. Tijdens het barsten van de internetbubbel kreeg Amazon veel kritiek op haar businessmodel. Desondanks maakte het bedrijf in 2001 voor het eerst winst.

Amazon is goed voor 5 procent van de Amerikaanse retailverkopen en tevens goed voor zo’n 25 procent van de Amerikaanse online verkopen. Met een totale omzet van 48 miljard dollar in 2011 en bijna 61 miljard dollar in 2012 is Amazon een significante speler op de Amerikaanse markt. Het aanbod bestaat allang niet meer alleen uit boeken, maar uit een breed scala van zowel online artikelen zoals downloadbare muziek en boeken en vele andere fysieke artikelen. Zolang het maar verzonden kan worden. ‘If it can be boxed, it can be sold by Amazon.com!’ is het credo van Amazon. Hiermee is Amazon een van de grootste (online) retailers van Amerika, maar nog steeds klein in vergelijking met WalMart. Met meer dan 2,1 miljoen medewerkers, een omzet in 2011 van zo’n 446 miljard dollar en een winst van 15,7 miljard dollar is Walmart de grootste offline en online retailer van de wereld. Amazon wordt wel eens de WalMart van het internet genoemd met soortgelijke effecten op de bestaande retailers (online en offline).

Dit tekent het grote ‘upwards potential’ voor Amazon. Het is daarom logisch dat veel van de winst wordt geïnvesteerd in de groei en innovatie van het bedrijf. De ontwikkeling van de Amazon Kindle e-reader en de digitale distributie van boeken via Amazon zijn hier mooie voorbeelden van. Letterlijk betekent dit dat Amazon haar oorspronkelijke verdienmodel zal verlaten. Uit ons hoofdstuk ‘Geld gevonden voor


177

uitgeverijen’ blijkt al wel dat Amazon hier de juiste keuze maakt. Bij Amazon realiseren ze zich maar al te goed dat de verkoop van analoge boeken een aflopende zaak is. De (reeds afnemende) verkoop van fysieke boeken is in 2012 nog maar goed voor 5 procent van de totale omzet van het bedrijf.

Amazon heeft inmiddels een groot aantal vestigingen in onder andere het Verenigd Koninkrijk, Canada, Frankrijk en Duitsland en staat aan de vooravond van haar start in Nederland. In andere landen zijn al wel domeinnamen opgeëist en actief, maar deze verwijzen door naar een van de bestaande vestigingen. Zo verwijst op het moment van schrijven van dit hoofdstuk www.amazon.nl nog steeds naar de website in het Verenigd Koninkrijk. Het distributienetwerk van Amazon is inmiddels indrukwekkend. In grote delen van de wereld is het optimaal geautomatiseerd en biedt het bedrijf ‘same day delivery’ of ‘next day delivery’. In Europa, en dus Nederland, zijn straks next day deliveries mogelijk en in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland bestaan al same day deliveries. Voor normale leveringen worden vaak geen verzendkosten gerekend. Ook de innovatiekracht van Amazon is indrukwekkend, met steeds weer nieuwe mogelijkheden, waardoor andere aanbieders alleen nog maar kunnen kopiëren.

In de verdergaande groei van de e-commercemarkt wordt de rol van distributiecentra en magazijnen steeds belangrijker, en dan met name de snelheid van handelen en de efficiëntie van het afhandelen van bijvoorbeeld retouren. In dit hoofdstuk kijken we daarom naar de magazijnen van Amazon, Zalando en Bol.com. Welke rol spelen data en analyse in de processen? Welke verbetermethoden zijn er en hoe maken deze methoden gebruik van data?

In Rugeley in Staffordshire staat een van de vier magazijnen (zie foto onder) van Amazon.com in het Verenigd Koninkrijk. Werknemers in Amazon’s magazijnen zijn verdeeld in vier groepen. Er zijn mensen die werkzaam zijn in de ‘ontvangstlijnen’ en de ‘order picking lijnen’. Oftewel ze pakken uit, controleren en scannen elk product dat binnenkomt uit de gehele wereld of ze picken de bestellingen van fans en klanten aan het andere uiterste van het proces. Een andere groep plaatst de


178

producten van leveranciers ergens in het magazijn op plekken met de bijbehorende coördinaten. Alle vrije ruimte in de enorme hal van Rugeley wordt benut. Opblaasbare palmbomen staan naast poedermelk en proteïnepoeder naast waterketels. Alleen het enorme computerbrein van Amazon weet waar alles staat. Werknemers maken gebruik van ‘handheld’ computers, die aangeven waar het binnengekomen item dient te staan en waar ze het inkomende item als voorraad moeten inscannen.

De andere groep, de ‘pickers’, duwen trolleys rond en pakken de bestellingen van fans en klanten uit de gangpaden en scannen producten weer uit. Software van Amazon berekent de meest efficiënte looproute voor de ‘pickers’. De software stuurt de werknemer van de ene schapruimte naar de volgende, via instructies op het scherm van het navigatiesysteem van de werknemer. Zelfs met deze efficiënte routes, is het flink wandelen. Een gemiddelde nieuwe orderpicker in Rugeley verliest bijna 2 kilo aan gewicht na zijn eerste drie ploegendiensten. ‘Je bent een soort robot, maar dan met menselijke vormen’, zegt een Amazon manager. ‘Het is menselijke automatisering’. Amazon kocht onlangs een echte robot om te testen, maar de manager denkt dat mensen efficiënter zijn omdat ze zo veel beter kunnen omgaan met de enorme hoeveelheid verschillende vormen productverpakkingen die Amazon verkoopt.


179

Lean

Robin ten Hoope, eigenaar van QLTi, blogger bij The Lean Six Sigma Company en een ‘Lean Six Sigma’-expert zegt: ‘In ieder proces (zowel in de industrie, als in de zakelijke dienstverlening) is verspilling aanwezig. Met behulp van Lean methodieken zijn we in staat om die verspilling bloot te leggen, te elimineren en ervoor te zorgen dat problemen in de toekomst worden voorkomen. We maken een onderscheid tussen processtappen (handelingen), die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant en processtappen en die geen of nauwelijks waarde toevoegen voor de klant. Dit kan overigens ook een interne klant zijn: iedereen die na jou komt in een proces, is een klant van dat proces. Alles dat geen waarde toevoegt moet worden verwijderd uit het proces.’

Verder stelt Ten Hoope: ‘Visueel management (‘alles zichtbaar maken’) is een belangrijk onderdeel van het Lean gereedschap: meer dan 80 procent van de informatie die je kunt verwerken komt door ‘het zien’. Lean (en Six Sigma) is geen wetenschap. Kennis van zaken (KVZ) + gezond boerenverstand (GBV) + kennis van verbeteren (KVV) is een gouden combinatie. KVZ + GBV wordt verwacht van iedere specialist, ongeacht de bedrijfstak, industrie of organisatie. KVV brengt de Lean-expert mee. Zolang het proces stroomt, is het goed maar in veel processen leidt


180

verspilling tot opstoppingen. Denk ter vergelijking aan de files, teveel aanbod op hetzelfde moment, waardoor opstopping ontstaat. In processen gebeurt dat ook: we moeten principieel van ‘push’ naar ‘pull’. Handelen als er vraag is en niet zomaar zorgen voor aanbod.

Verspilling bestaat overigens in vele vormen. De 7 meest gangbare vormen zijn:

■ Transport (liever 1x door een magazijn als ‘order picker’ dan 10x voor een order).

■ Voorraad (in de zakelijke dienstverlening, dus ook werkvoorraad). ■ Beweging (in 1x iets kunnen gebruiken/oppakken of eerst 3 extra

handelingen om het te kunnen pakken …). ■ Wachten (misschien wel de meest herkenbare vorm van verspilling en bron

van ontevreden klanten). ■ Overproductie (leidt tot voorraad). ■ ‘Over processing’ (teveel handelingen die geen waarde toevoegen). ■ Defecten (leidt tot ontevreden klachten, faalkosten, re-work, reparaties,

wachten, etcetera).

Bovendien leidt verspilling in processen tot enorme en vaak verborgen kosten; de zogenaamde ‘Cost of Poor Quality’. De ijsberg aan verspilling (waarvan vaak inderdaad alleen het topje zichtbaar is) wordt ook ‘de verborgen fabriek’ genoemd. Naast het elimineren van verspilling, draait Lean met name op het voorkomen van fouten.

Japan werd na de tweede wereldoorlog kampioen in het regelen van processen. Dat kon ook door de enorme hoeveelheid arbeidskrachten. ‘Kaizen’ is het doorlopend werken aan verbetering. Met ‘gemba’ wordt de werkvloer aangeduid: de plek waar het proces plaatsvindt. Idealiter komen van de werkvloer de verbeterinitiatieven. Lean vindt zijn oorsprong in Japan in het Toyota Production System, waarmee Toyota in staat bleek de wereld te veroveren. Elke medewerker die aan de lopende band van Toyota werkt, heeft - als de kwaliteit van het product


181

in gevaar komt - het ‘recht’ om de lopende band te stoppen, waardoor de hele fabriek stil komt te liggen. Kwaliteit gaat voor alles is de gedachte.

Six Sigma

De oorsprong van Six Sigma ligt bij Motorola en is onder andere op een hoger plan getild door toenmalig CEO Jack Welch. Hij maakte van General Electric een van de grootste en belangrijkste bedrijven ter wereld door variatie en defecten (in output van processen) zoveel mogelijk uit te bannen. Overal ter wereld staren bedrijven zich nog blind op ‘het gemiddelde’. Als de gemiddelde levertijd 4 dagen is, dan is het prima. Maar wat men vaak (nog) niet begrijpt: een klant ervaart geen gemiddelde, als hij de ene keer 2 dagen moet wachten en de volgende keer 6 dagen, dan is de gemiddelde wachttijd 4 dagen. Maar de tweede keer ervaart hij 6 als dagen. En als hij dat te lang vindt (zeker als hij weet dat 2 dagen ook mogelijk is), dan is hij ontevreden. Hetzelfde geldt voor defecten, het streven is daarom: ‘defecten uitbannen, dus zero defects’.

Bij Six Sigma wordt dataverzameling en statistische analyse als middel gebruikt bij het verbeteren van processen. In traditionele bedrijven wordt nog (te) vaak besloten op basis van gevoel. Dat kan natuurlijk prima zijn, maar toch blijkt de plank vaak misgeslagen te worden. Doodzonde, zeker in het tijdperk van ‘Big Data’. Men spreekt van ‘Big Data’ wanneer men werkt met één of meer datasets die te groot zijn om met reguliere databasemanagementsystemen te worden onderhouden. Volgens onderzoeksbureau Gartner gaat het om drie factoren: de hoeveelheid data, de snelheid waarmee de data binnenkomen en opgevraagd worden en de diversiteit van de data. Daarnaast speelt de mogelijkheid tot statistische analyse een belangrijke rol: een website als YouTube verwerkt weliswaar grote hoeveelheden data, maar de mogelijkheden om die data statistisch te analyseren zijn beperkt.

WalMart verwerkt meer dan een miljoen transacties per uur, die op een slimme manier in databases opgeslagen worden. Uit deze grote berg gegevens kunnen verbanden tussen verschillende producten gedestilleerd worden, zoals bijvoorbeeld hamburgers en broodjes, maar vaak liggen de verbanden minder voor de hand. Ook worden op basis van aankoopgedrag klanten ingedeeld op diverse kenmerken.


182

Door geavanceerde statistische analyses uit te voeren kan WalMart niet alleen vrij nauwkeurig inschatten wat het geslacht, inkomen, de sociale klasse en de gezinssituatie van een klant is maar kunnen ook levensgebeurtenissen zoals huwelijk, geboorte, echtscheiding en overlijden met vrij grote precisie gedetecteerd worden aan de hand van veranderingen in het aankoopgedrag.

Data kunnen dus naar oplossingen leiden en zorgen voor het doorbreken van problemen die tot dan toe niet opgelost leken te kunnen worden. De Six Sigma-expert (met een ‘zwarte band’) is in staat om samen met specialistische teams vanuit het bedrijf (met name vanaf de werkvloer) complexe verbeterprojecten te leiden en kan diepgaande (gerichte) statistische analyses uitvoeren. Blijvende verbeteringen kunnen zo worden doorgevoerd en worden geborgd.

Lean Six Sigma

Lean en Six Sigma komen ook afzonderlijk voor, maar zijn prachtig complementair. Uiteindelijk draait het bij beide methodieken voornamelijk om de klant. Er zijn (veel) consultants die zich enkel richten op Lean. Niets mis mee, want er is met behulp van de Lean-methodiek zeker een hoop verbetering te realiseren. Door ook Six Sigma toe te passen, ontstaat echter een ongekend verbeterpotentieel. Zeker in een wereld waar zoveel (en steeds meer) data beschikbaar komen. Waarom er dan niet ons voordeel mee doen? Aan de andere kant kunnen te zware projectmanagementsystemen er ook voor zorgen dat het zicht verdwijnt op de uiteindelijke doelstelling: de klant.

Het gigantische ‘fulfillment center’ van Amazon in Rugely heeft een grootte van negen voetbalvelden. De efficiëntie van onder andere dit magazijn zorgt ervoor dat Amazon de pakjes in het Verenigd Koninkrijk snel op de drempels van haar klanten krijgt, zelfs bij een omvang van 35 bestellingen per seconde. Elk magazijn van Amazon heeft zijn eigen ‘verbetermanager’, die gebruikmaakt van ‘kaizen’-technieken die zijn ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Marc Onetto, de senior vice-president van Amazon’s wereldwijde operaties, vertelde een paar jaar geleden tijdens een bezoek aan de Universiteit van Virginia: ‘We gebruiken een


183

heleboel Japanse jongens, ze zijn geen adviseurs ... zij zijn samurai, de laatste echte samurai, die jongens van de Toyota-fabrieken.’

In Rugeley is de persoon belast met ‘kaizen’ een vriendelijke, kale man genaamd Matt Pedersen. Hij heeft een zwarte band van Six Sigma. Elke dag loopt Pedersen in Rugeley een ‘gemba’, wat in het Japans zoveel betekent als een 'een ronde op de werkvloer'. Pedersen zegt: ‘we gaan naar de associates om uit te vinden wat ze tegenhoudt optimaal te presteren, oftewel hoe kunnen we hun werkdag beter maken?’ De laatste groep ‘associates’ patrouilleren ook in het magazijn, zij duwen kleine bureaus op wielen met laptops voort. Zij zijn ‘mobiele probleemoplossers’ op zoek naar haperingen die de operatie vertragen. Snelheid is de kritische succesfactor voor Amazon in Rugeley.

Dat geldt ook voor Zalando waar snelheid eveneens het belangrijkste is. Voorheen was het Nederlandse DocData de magazijn dienstverlener voor Zalando. Over dit magazijn waren er niet lang geleden berichten over een rechtlijnige organisatiecultuur te zien in een documentaire van de Duitse televisie-zender ZDF. Zalando heeft nu naast het al bestaande magazijn, zijn tweede eigen magazijn in gebruik genomen. Dit distributiecentrum in Erfurt heeft een oppervlakte van 120.000 vierkante meter. Duizend werknemers verwerken orders voor Zalando en andere webwinkels die ‘fashion’- en ‘beauty’-producten verkopen.

Vier jaar geleden bestond Zalando nog niet, nu sluit het zijn laatste boekjaar af met een omzet van 1,15 miljard euro. Er wordt slechts negentig miljoen euro verlies gedraaid, maar in een aantal landen speelt het al quitte. Zalando noteert in 2012 een verdubbeling van de omzet ten opzichte van het jaar ervoor. Het verkooptotaal ging van 510 miljoen euro in 2011 naar 1,15 miljard euro in 2012. Zalando bouwt met groeigeld van investeerders aan een eigen distributienetwerk voor de 14 landen waar het actief is. MyBrands Zalando eLogistics, een speciaal opgerichte dochteronderneming, opent begin volgend jaar een derde distributiecentrum in het Duitse Mönchengladbach. Tot voor kort vond de orderafhandeling van Zalando geheel plaats in magazijnen van logistieke partners in Brieselang en in Großbeeren. Zalando hield het Nederlandse DocData grotendeels verantwoordelijk voor de


184

slechte arbeidsomstandigheden op laatstgenoemde locatie. Aangescherpte protocollen moeten dat voor de toekomst voorkomen.

Zalando voert steeds meer onderdelen van het online verkoopproces zelf uit. Zo nam het bedrijf eerder dit jaar zijn eigen e-commercesoftware in gebruik. Zalando laat in Duitsland ook andere verkopers toe op zijn platform en de opening van de Nederlandse marktplaats volgt mogelijk dit jaar al. MyBrands Zalando eLogistics is alweer het vierde dochterbedrijf van Zalando, dat diensten levert voor andere webwinkels.

Retouren en ‘Big Data’ Het zonder al te veel moeite kunnen retourneren van producten voor bijvoorbeeld reparatie is uitermate belangrijk bij webwinkels. Misschien wel het bekendste voorbeeld is Zappos, het bedrijf waar je tot 365 dagen na je aankoop goederen kunt retourneren. De klant heeft ruim de tijd het origineel aangeschafte product terug te sturen en het bedrijf doet er veel aan te voorkomen dat ze de retouren via creditcard in rekening moeten brengen. Deze vorm van retouren, op basis van vertrouwen, heeft Zappos geen windeieren gelegd.

Dat webwinkels gebukt gaan onder grote retourstromen is geen geheim meer. De afhandeling van retouren kost tijd en dus daarmee geld. Slecht georganiseerde retourlogistiek heeft een enorm grote impact op de logistieke keten. Het verstoort immers het logistieke proces. Retailers zullen moeten werken aan een oplossing die enerzijds een efficiëntere afhandeling van retouren mogelijk maakt en anderzijds meer inzicht geeft in de oorzaken van retouren.

Internationaal krijgt Zalando de helft van alle verzendingen teruggestuurd. De directie zegt dat het inherent is aan de online verkoop van kleding, maar dat het ook wisselt per productcategorie. Bijna vijf jaar na de oprichting van Zalando maken de drie directeuren achter Zalando Internationaal de balans op met Die Welt. Ze maken niet lang geleden korte metten met een aantal geruchten. ‘Nee, het retourpercentage ligt niet boven de zeventig procent. Eerder rond de vijftig procent,


185

al verschilt dit wel per soort aankoop. Sokken worden minder snel gratis teruggestuurd dan bijvoorbeeld damesschoenen.’

Zalando houdt op zijn thuismarkt Duitsland nu een proef waarbij klanten al kunnen bepalen of en welke maat hen past door foto’s te uploaden. Hoe meer mensen passende kleding kopen, hoe minder retouren er verwerkt moeten worden. Het juist inzetten van de in de afgelopen tijd ontstane ‘Big Data’ zal naar onze mening Zalando ook gaan helpen bij de vermindering van het aantal retouren. Het bestelgedrag van de klanten van Zalando kan namelijk worden geanalyseerd. Door de juiste aanbevelingen van maten en kleuren bij nieuwe aankopen, zal het retourpercentage naar verloop van tijd afnemen. Feitelijk betekent dit dat het bedrijf het gedrag van zijn klanten binnen haar eigen internetecosysteem en daarbuiten begrijpt door analyse van de ontstane ‘Big Data’. Dit zorgt ervoor dat de processen efficiënter worden, kosten beter te beheersen zijn en de service in de perceptie van de klant zo mogelijk omhoog gaat!

Ook webwinkel Bol.com brengt nogal wat logistieke organisatie met zich mee. De boeken waar Bol.com veertien jaar geleden mee begon, werden rechtstreeks verstuurd vanuit het Centraal Boekhuis in Culemborg. Dit is het magazijn van de gezamenlijke boekenuitgevers. Bol.com heeft daarna de distributie uitbesteed aan de voornoemde magazijnspecialist DocData. Alleen al voor Bol.com werken vierhonderd mensen in twee ploegen. De beveiliging van de hal van Bol.com is scherper dan op Schiphol. Als je een telefoon mee naar binnen wil nemen, moet deze worden geregistreerd. Wie het magazijn uit wil met een niet-geregistreerde telefoon, moet hem inleveren. De directie van Bol.com zegt: ‘Als Bol.com iets doet wat ze niet zint, zijn ze weg en is Bol.com weg.’

In 2011 groeide de omzet uit tot 355 miljoen euro en maakten 3,4 miljoen klanten gebruik van Bol.com. Bol.com heeft in 2012 een omzet van ruim 400 miljoen euro geboekt, afgaande op de jaarcijfers van Ahold. De online retailer groeide in 2012 ongeveer in lijn met de Nederlandse e-commercemarkt als geheel, echter beduidend minder hard dan voorgaande jaren. Bol.com, dat steeds meer verschillende producten verkoopt, vergrootte zijn online marktaandeel niet. Bol.com


186

is actief in Nederland en sinds een paar jaar in België - waar de verkoop vorig jaar verdrievoudigde. En met de overname door Ahold zal de weg voor verdere groei vermoedelijk netjes geplaveid zijn. Bol.com zette eerder de deuren open voor derden, door ook verkopers van tweedehands boeken toe te laten op de website en andere bedrijven de mogelijkheid te bieden om via Bol.com hun spullen te verkopen. Waar aanvankelijk alleen kleine elektrische apparaten te koop waren bij de winkel, kunnen klanten sinds vorig jaar ook bij de webwinkel terecht voor koelkasten, wasmachines, gereedschap en tuinartikelen.

Ook in de industriële markten zijn innovatieve oplossingen in de toeleveringsketen van groot belang. Interessant is ‘VMI’ (‘Vendor Managed Inventory’): de leverancier beheert de voorraadniveaus in het magazijn of distributiecentrum van zijn klant, op basis van de verwachte vraag en vooraf gemaakte afspraken over minimale en maximale hoeveelheden voorraad.

Een goed voorbeeld van ‘VMI’ in een industriële markt is door Sime Darby Unimills (ook wel SDU genoemd) bedacht. SDU levert groene beperkt houdbare vloeibare halffabricaten aan de voedselindustrie in Europa. Hierbij is de logistieke keten van groot belang. Binnen SDU is het FulFill-concept ontwikkelt om vooruit te lopen in de concurrentiestrijd. FulFill, is het merk van het innovatieve concept rondom de logistieke keten van SDU naar hun klanten in Europa. De logistieke medewerkers van FulFill ontwikkelden een specifieke methode om de logistieke keten vanaf het genereren van de vraag van de klant tot en met de door de leverancier (SDU) beheerde voorraad te analyseren. Zij ontwerpen specifieke oplossingen voor elke klant en elke situatie door het creëren van een duidelijk resultaat voor de SDU-klant:

1. altijd voorraad beschikbaar voor hun productieproces; 2. zo laag mogelijk voorraadniveau; 3. zorgeloos van order tot betaalproces.


187

FulFill’s tool kit Door gebruik te maken van ‘tracking’ en ‘tracing’ van tankcontainers via GPS op de smartphone, de groene multimodale transportoplossingen (trein/truck/schip), de kennis van de karakteristieken van producten zoals houdbaarheid, de invoering van ‘Kanban’- systemen in de dokken en de terminals, verwarming/koeling-mechanismen, de geavanceerde planning en forecasting, de financiering van hard- en software, het onderhoud van tanks, de e-ordering en e-billing, hebben de logistieke medewerkers van FulFill ervaring opgedaan met de implementatie in de logistieke keten van bedrijven.

Ook weer uit Japan: ‘Kanban’ Kanban betekent letterlijk: visuele kaart. Een eenvoudig voorbeeld van Kanban in de logistieke keten is het ‘Two Bin’-systeem: in de eerste bak (bin) ligt de voorraad voor de productie, de tweede bak bevat de reservevoorraad. Zodra de eerste bak leeg is, neemt men de Kanban (kaart) uit de bak. Kanban is het signaal voor herbevoorrading van de voorraad. De tweede bak verschuift naar de eerste plaats. Indien het bevoorraden van de nu lege tweede bak is voltooid, is het systeem weer in balans. Zodra de volgende bak leeg is, kan de herbevoorrading weer beginnen door de Kanban uit de eerste bak te halen als ‘trigger’ voor de order. Voor deze order is tijd minder kritisch, dus minder duur. Als resultaat heeft men wel altijd voorraad en koopt men dientengevolge zorgeloos in.

FulFill is natuurlijk ‘internet based’ Het beheer van de tanks en silo’s (‘Vendor Managed Inventory’) en de tracking en tracing van containers is volledig ‘internet-enabled’, evenals de e-ordering en e-billing. De klant heeft overal vrij direct toegang tot zijn informatie via het internet, alsmede natuurlijk ook de logistieke medewerkers van FulFill. FulFill is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit innovatieve concept binnen de logistieke keten. Ze staan dicht bij het verkoopmanagement en bij klantenservice in de marketing-en verkooporganisatie aan de kant van SDU en aan de andere kant dicht bij de inkoop en de fysieke distributie van de klant.


188

Voordelen van de innovatieve logistieke keten van FulFill De klant zal het hogere serviceniveau als positief ervaren en de klant zal zelfs meer kostenefficiënt kunnen zijn. De logistici berekenen de kosten en baten van de specifieke oplossing en verzorgen en beheren de contracten met behulp van alarminstellingen. Ook SDU heeft er baat bij, want de onderliggende contracten hebben een langere duur en het beter en eerder bestellen betekent een enorme verbetering in de eigen productieplanning en transport. Elk financieel voordeel van het FulFill-concept wordt door SDU met de klant gedeeld.

Ook in de retailmarkt wordt snelheid en service belangrijker. In Frankrijk groeit ‘Chronodrive’ uit tot een gerenommeerd merk. Door gebruik te maken van Chronodrive kan de consument tijd besparen tijdens het winkelen. Alle boodschappen worden besteld door online te winkelen. Chronodrive biedt een breed scala van producten aan voor het hele gezin: vers, bevroren, organisch, kruidenierswinkel, dranken, kinderopvang, producten voor het onderhoud van de woning, voor huisdieren, de hygiëne, de gezondheid, streekproducten en kleine huishoudelijke apparaten. Chronodrive biedt ook een uitgebreid assortiment dagschotels tegen scherpe prijzen. De consument hoeft niet te wachten, want de pick-up van de boodschappen bij Chronodrive duurt minder dan 5 minuten en kan overal, zoals dichtbij huis of de werkplek.

Conclusie

De rol van magazijnen in de keten van activiteiten van webwinkels wordt steeds kritischer. De consument zal in toenemende mate zijn producten sneller in huis willen hebben. Het leveren retourproces moet onder handen worden genomen. Daartoe is discipline en een strakke organisatie noodzakelijk, alsmede de inzet van ‘Big Data’. Ook data en analyse, zoals gehanteerd bij Lean Six Sigma kunnen helpen processen te verbeteren en te optimaliseren. De verleiding om mensen als robots te zien is groot en kan misschien nog in Aziatische landen, maar niet in Europa. De grens is nu wel bereikt, zo blijkt ook bij Zalando. Wanneer publicaties over de te strakke organisatie in magazijnen de klanten bereiken, worden merken, zoals Zalando, hierdoor beschadigd. Dit dilemma dient te worden doorbroken door


189

andere, nieuwe creatievere oplossingen zoals het bedenken en invoeren van Vendor Managed Inventory.


190

13. Jouw digitale strategie

Rond 1996 breekt het internet door als breed maatschappelijk geaccepteerd verschijnsel. Het is het begin van de ‘Digitale Revolutie’, waar we het in de eerste hoofdstukken over hebben gehad. Of eigenlijk: het is het begin van een kettingreactie die niet te stuiten lijkt te zijn. Hoe we betalen, sparen, ontspannen, werken, relaties aangaan en onderhouden, winkelen, leren en zelfs het maken van een afspraakje voor een date is veranderd in de laatste twee decennia.

Oudere generaties proberen zich met pijn en moeite aan te passen aan de in onze ogen nieuwe vorm van realiteit. René Boender en Jos Ahlers stellen in hun boek ‘Generatie Z’ dat jongere generaties die in de nieuwe realiteit opgroeien geen andere wereld kennen dan een wereld waarin het wereldwijde web een prominente, bepalende rol speelt en waarin snel voortschrijdende en veranderende technologie aan de orde van de dag is. Deze generatie kan volgens Boender en Ahlers zich geen wereld herinneren zonder online communicatie. Daarin zijn ze de eerste in de geschiedenis van het menselijke ras. Het zijn de ‘Digital Natives’. Wij noemen ze Generatie Z en ze zijn geboren vanaf 1992. Oudere generaties worden in de Amerikaanse literatuur vaak aangeduid als ‘Digital Immigrants’. Deze generaties zijn - vaak gedwongen - verhuisd naar de gedigitaliseerde wereld, maar hebben behoorlijk moeite met inburgeren. Digital Immigrants hebben behoefte aan een handleiding. Digital Natives niet, schrijft Ahlers op het blog Omni, het digitale kennisplatform, gefaciliteerd door pensioenuitvoerder MN.

Nieuwe fans en klanten, vooral jongere leeftijdsgroepen vanaf zo’n twee à drie jaar groeien op met het wereldwijde web. Oudere leeftijdsgroepen groeien mee met het web en moeten zich vaak aanpassen. Lokaal, nationaal en internationaal, het loopt allemaal door elkaar heen. Dankzij internet en social media speelt afstand geen rol meer en kunnen (internationale) contacten dichtbij voelen. Het staat vast dat we leven in een tijd waar veel nieuws gratis is en de bereidheid om direct te betalen voor nieuws steeds minder groot is. De plekken waar nieuws wordt geconsumeerd, zijn: op eigen schermen in locaties als de tram, de trein of de bus, of in gratis kranten en natuurlijk het liefst online. Betalen voor nieuws doen we steeds minder.


191

Magazines zijn van een andere orde. Die gaan veel meer over unieke content, beleven en inspireren. Magazines zullen overigens ook steeds verder gaan in de integratie tussen on- en offline en apparaten in onze optiek. Televisie wordt steeds meer een bijzaak met enkele pieken. We kijken nog wel veel televisie, maar steeds minder vaak via het apparaat de televisie, immers waarom zou je wachten tot een televisiezender bereid is iets uit te zenden, als het programma, de spelshow, de documentaire of de film online gewoon beschikbaar is? We luisteren nog steeds naar muziek, maar op een heel andere manier. Streaming is hierbij het toverwoord. Waarom nog muziek bezitten, als je via internet altijd toegang kunt hebben tot muziek?

Werken, ontplooiing en ontspanning zullen steeds meer door elkaar gaan lopen. Werken zal, net als alle andere activiteiten, steeds meer onafhankelijk van tijd en plaats gaan worden. We worden zo langzamerhand steeds ervarener met computers, het web en online dienstverlening. Afhankelijk van de aard van het product of dienst willen veel (toekomstige) fans of klanten zelf de beschikking hebben over producten of diensten (op hun smartphone bijvoorbeeld) en niet afhankelijk zijn van bedrijven, organisaties of merken voor allerlei simpele zaken die men zelf zou kunnen regelen.

Er wordt vaak gesuggereerd dat de online en offline wereld twee verschillende dingen zijn. Wat ons betreft geldt deze tweedeling niet. De wereld is de wereld en de wereld is zowel online als offline. Letterlijk maakt de virtuele wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Volgens ons gaat het in de komende tijd om inspirerende bedrijven, organisaties of merken, die zowel online als offline te benaderen zijn. Uiteindelijk staat het verhaal dat wordt verteld door het bedrijf, de organisatie of het merk wat ons betreft centraal, samen met de fan of klant. Met de voornoemde kennis en wetenschap moet je dan ook gaan kijken hoe je jouw bedrijf, organisatie of merk klaarstoomt voor de toekomst en een inspirerende rol kan laten spelen voor jouw (toekomstige) fans en klanten. De aspecten uit voorgaande alinea’s spelen een cruciale rol bij de formulering van jouw digitale strategie.


192

Waarom?

Om tot de formulering van een goede digitale strategie te komen is het belangrijk dat je daarvoor een methode kiest, die simpel en eenvoudig toe te passen is. We zijn zelf een groot fan van de wijze waarop Simon Sinek kijkt naar zaken. Simon Sinek heeft een eenvoudig, maar krachtig model gerealiseerd dat begint met een ‘Gouden Cirkel’ en de vraag ‘Waarom?’. Zijn voorbeelden bevatten Apple, Martin Luther King en de Wright Brothers. In 2009, heeft Sinek het boek ‘Start With Why’ gepubliceerd, een samenvatting van de theorie die hij is begonnen om anderen te leren hoe je verandering teweeg kan brengen door te inspireren.

Ongeveer drie en een half jaar geleden kwam Sinek tot de ontdekking, die een diepgaande verandering te weeg bracht in zijn visie, op hoe hij dacht dat de wereld werkte. Het veranderde zelfs enorm de manier waarop hij nu in de wereld staat, zo stelt Sinek in een TEDx-video. Volgens Sinek is er een patroon te herkennen in de manier waarop alle grote en inspirerende leiders en organisaties ter wereld werken of het nu Apple, Martin Luther King of de gebroeders Wright zijn. Deze manier is precies tegenovergesteld aan hoe alle anderen het doen. Overigens is het geen uniek idee van Sinek zelf, maar hij heeft het alleen vastgelegd door zijn eigen observaties te analyseren.

Waarom? Hoe? Wat? Dit ideetje verklaart volgens Sinek waarom sommige organisaties en sommige leiders kunnen inspireren en andere niet. In de video op TEDx probeert Sinek de termen heel snel te definiëren. ‘Ieder persoon en iedere organisatie op de planeet weet wat hij doet voor de volledige 100 procent’, stelt Sinek. Sommigen weten zelfs hoe ze het doen. Of je het nu je waardepropositie, het eigen bedrijfsproces of het ‘unique buying point’ noemt. ‘Maar weinig, heel weinig mensen of organisaties weten waarom ze doen wat ze doen’, merkt Sinek op. Met ‘waarom’ zegt Sinek in de video dat ‘het doel niet is om winst te maken’. Dat is een resultaat of gevolg. Met ‘waarom’ bedoelt Sinek: Wat is je doel? Waar doe je het voor? Waar geloof je in? Waarom bestaat jouw organisatie? Waar kom je je bed voor uit? En waarom zou het iemand uitmaken?


193

Het gevolg is dat onze denkwijze, onze handelswijze en onze wijze van communicatie van buiten naar binnen is. ‘Het is vanzelfsprekend’, stelt Sinek verder in de TEDx-video. ‘We gaan van het helderste naar het vaagste’. Maar de leiders en de organisaties, onafhankelijk van de grootte of het segment waarin ze opereren, inspireren, denken, doen en communiceren volgens Sinek van binnen naar buiten.

In de nakomende paragrafen formuleren we dan ook op basis van Sinek’s ‘Waarom’, ‘Hoe’ en ‘Wat’ onze inzichten over de digitale verandering en het internetecosysteem: een uitgangspositie oftewel de basis voor jouw digitale strategie.

De digitale verandering

Wij geloven dat het internet een ecosysteem is en dat het bestaat uit een micro-ecosysteem, dat het ecosysteem van jezelf is en dat je deel uitmaakt van een macro-ecosysteem dat gestuurd wordt door besturingssystemen en zoekmachines. Wij geloven dat internet door alle lagen van bedrijven, organisaties en merken heen loopt en een vloeibaar geheel vormt dat bedrijven, organisaties en merken in zijn geheel beslaat en bijna elke discipline (zie afbeelding) binnen een bedrijf, organisatie


194

of merk raakt. Een bedrijf, organisatie of merk moet zich daaraan aanpassen. Dit kun je dus kwalificeren als het ‘Waarom’. Wij zijn ons bewust van de verschillende apparaten waar we connectie mee maken, de landschappen waarin we ons begeven en de onderlinge relaties tussen individuen, bedrijven, organisaties en merken. Een gedegen plan gebaseerd op de juiste inzichten, de juiste relevante content en het realiseren en onderhouden van connecties, zijn ingrediënten, waarbij doel en doelstellingen helder moeten worden. De gebruiker (lees: fan of klant) van het ecosysteem binnen een bedrijf, organisatie en merken staat hierbij centraal. Hier kun je uit op maken hoe wij het ‘Hoe’ van Sinek kwalificeren.

Wij beseffen dat internet en haar (sociale) ecosysteem inmiddels voor iedereen een 24/7/365 aangelegenheid is. Daarvoor dienen we tijd, mensen en middelen (kennis, gereedschap en geld) beschikbaar te maken. Hiermee kwalificeren wij de ‘Wat’ van Sinek. Samen met ‘Waarom’ en ‘Hoe’ is dit de basis van jouw digitale strategie.

Een ‘connected relation platform’ In het hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’ refereren we naar een interview op Emerce met de directeur van Google Feltz. Hij stelde: ‘Het eenrichtingsverkeer van merken is niet meer van deze tijd. Ze moeten gesprekspartners worden, die op basis van vertrouwen en historische data een relatie opbouwen en van daaruit passende adviezen geven. In de zee van keuzes moeten ze voor de consument een baken van rust zijn’.

Er wordt vaak gesuggereerd dat de online en offline wereld twee verschillende dingen zijn. Zoals gezegd, geldt wat ons betreft deze tweedeling niet. De wereld is de wereld en de wereld is zowel online als offline. Letterlijk maakt de virtuele wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Volgens ons gaat het in de komende tijd om inspirerende bedrijven, organisaties of merken, die zowel online als offline toegankelijk zijn.


195

Uiteindelijk staat het verhaal dat wordt verteld door het bedrijf, de organisatie of het merk en wat ons betreft de fan of klant centraal staat, in relatie tot het bedrijf, organisatie of merk.

Meetbare informatie

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie tussen een industrie, merken, producten, data en mensen op internet. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken dan ook deel uit van het internetecosysteem. Google’s huidig zoekalgoritme, Hummingbird, wordt steeds meer social media georiënteerd. Google neemt tegenwoordig de locatie mee, maar zodra je bent ingelogd, ook jouw persoonlijke voorkeuren. Daarnaast kijken ze bij Google naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen, oftewel social media heeft effect op de zoekresultaten. Google kijkt dus naar het hele internetecosysteem. ‘Business intelligence’-analyse oftewel data-analyse zal dus dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf, organisatie of merk. De vaardigheden om al dan niet harde en meetbare informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) stappen te bepalen, zijn daarbij essentieel.

Per maand, per jaar of een langere periode afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie zal men naar data moeten kijken. Data zullen alles aansturen of althans de aanzet geven tot het stellen van de juiste prioriteiten betreffende de strategie, het budget en het ‘klant centraal’, ‘cross-platform’ en ‘cross-device’ werken en denken.

Van bereik naar connectie naar vertrouwen

Bedrijven, organisaties en merken zijn in eerste instantie snel teleurgesteld wanneer ze met internet en social media aan de slag gaan. Al snel blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s, vaak ook wel ‘Return on Investment (ROI)’ genoemd of aandacht, vaak ook ‘Return of Engagement (ROE)’ genoemd, oplevert waar men van te voren op had gehoopt. De


196

meeste bedrijven, organisaties en merken hebben nog geen echte transitie gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’. Door de fan of klant centraal te stellen in het internetecosysteem, en dit als een ‘business ecosysteem’ te zien, zie je feitelijk nieuwe waardemodellen en verdienmodellen, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem, ontstaan.

Centraal in jouw digitale strategie staan 3 fases. Fase 1 is het moment van contact, fase 2 is het moment van een relatie en fase 3 is het vertrouwen. Waarom, ga je deze fases door? Feitelijk probeer je van een netwerk, waarin je alleen maar aan het zenden bent, te gaan naar een netwerk waar je de vertrouwenspersoon bent als bedrijf, organisatie en merk, maar waar ook de deelnemers in het netwerk vertrouwenspersonen zijn van elkaar. Wanneer je serieus met fans of klanten vanuit een bedrijf, organisatie of merk bezig gaat, ontstaat het navolgende model. En dat je de fases van het model daadwerkelijk doorloopt, wil je in de toekomst als bedrijf, merk of organisatie (blijven) meedoen. Door de eindgebruiker van de fase 1 naar fase 3 te krijgen, wordt het netwerk dat je opbouwt meer waard.


197

Er kunnen feitelijk 9 momenten in de relatievorming met de fan of klant worden herkend:

1. Horen - Je kent iemand van horen zeggen. 2. Zien - Je kent iemand, die je gezien hebt. 3. Spreken - Je kent iemand, die je gesproken hebt. 4. Contact - Je kent iemand, waar je contact mee hebt. 5. Relatie - Iemand wordt een relatie. 6. Kennis - Iemand wordt een kennis. 7. Bekende - Iemand wordt een bekende. 8. Vriend - Iemand wordt een vriend. 9. Vertrouweling - Iemand is een vertrouweling.

Deze fases, uitvergroot, van ‘push naar connectie’, van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten, en het vertrouwen krijgt wanneer je in de relatie de behoefte vervult en hem goed onderhoudt. Er ontstaat dan meteen een nieuwe bedrijfswaarde.


198

Jouw website en de relatie met zoekmachines

In navolgende afbeelding wordt de relatie tussen het eigen domein, de eigen sociale kanalen, het domein van derden en de sociale kanalen van derden inzichtelijk evenals de rol van zoekmachines. Voor jouw digitale strategie is het belangrijk dat je de relatie tussen jouw website en zoekmachines ziet. Een zoekmachine verwacht dat je voor jouw website (ook wel kort site genoemd) moeite doet, zoals goede content schrijven, regelmatig nieuwe content plaatsen, social media op de juiste manier gebruiken, gebruikmaken van afbeeldingen en filmpjes en links (laten) plaatsen naar jouw website waar je moeite voor hebt gedaan. Al deze zaken kosten overigens moeite, tijd en vaak geld. Bovenal zijn dit nu juist de zaken die worden gemeten door zoekmachines.

Het algoritme van Google was in de begin jaren van de zoekmachine gebaseerd op hun website beoordelingssysteem ‘Page Rank’ (vernoemt naar één van de mede oprichters van Google, Larry Page). Dit beoordelingssysteem bekeek destijds hoe vaak een website was bezocht, hoeveel links er verwezen en wat de tekst en afbeeldingen vertelden over de pagina. Op basis van deze en enkele andere punten kreeg een site een ‘Page Rank’-score en kwam dus hoger terecht in de


199

zoekresultaten. Inmiddels is het algoritme een stuk uitgebreider door de tendens van het internet.

Google’s huidige zoekalgoritme, Hummingbird, wordt steeds meer en meer social media-georiënteerd. Google neemt tegenwoordig dus al de locatie mee, maar ook jouw persoonlijke voorkeuren zodra je bent ingelogd. Daarnaast kijken ze bij Google naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen, oftewel social media, wat effect heeft op de zoekresultaten. Hoe zoekmachines exact werken is en blijft voor een hoop mensen nog ‘abracadabra’. Wel kun je stellen dat ze bij Google vooral relevante en betrouwbare sites en webpagina’s willen tonen aan de gebruikers. De behoefte van de gebruiker staat centraal. Het optimaliseren van jouw site voor zoekmachines is dan ook vooral de inhoud van een website afstemmen op de wensen van de (mogelijke) gebruikers van jouw site. Als gebruikers niet enthousiast worden van een site, jouw site niet delen of er niet over praten, hoort deze ook niet thuis op een goede positie in de zoekresultaten, stelt Google. Je dient dus letterlijk sites te bouwen waar een gebruiker wat aan heeft. Relevante content is dan ook de heilige graal.

Het staat vast, kijkende naar de gegevens uit de navolgende infographic van comScore, dat Google de zoekmachine is die het meest wordt gebruikt door internetgebruikers. Zo’n 1,2 miljard mensen gebruikten Google in december 2012. Meer dan helft van alle internetgebruikers in 2012 gebruikt een zoekmachine om tot de gewenste site of pagina te komen, met de door hen gewenste relevante inhoud. In juni 2013 is dat percentage nagenoeg gelijk. Bij een nummer 1 positie in de zoekresultaten van Google klikt 18,2 procent van al het verkeer rap door. Op de tweede positie klikt 10,1 procent, de derde 7,2 procent, de vierde 4,8 procent en alle andere posities slechts 2 procent. De nummer 1 positie in de zoekresultaten van Bing heeft een doorklikpercentage van gemiddeld 9,66 procent. Dus zorg dat je op nummer 1 komt.


200

In januari 2010 publiceerden de George Washington University en Cision een onderzoek waaruit blijkt dat 89 procent van de journalisten gebruikmaakt van blogs en 65 procent van sociale netwerken om research te doen.

Het enige doel van zoekmachineoptimalisatie

Het doel van zoekmachineoptimalisatie is wat ons betreft om een zo hoog mogelijk ‘organisch’ oftewel eerlijk verdiend resultaat te behalen in de ‘ranking’, de posities van een zoekmachine en dus niet te proberen om zoekmachines te bedriegen of vals te spelen in het spel van de zoekmachines. Wanneer je dat wel doet zet je wat ons betreft gewoonweg de integriteit van jouw bedrijf, organisatie of merk op het spel. Maak zoekmachines duidelijk wat jouw bedoelingen zijn met jouw site, zodat zoekmachines jouw site op de juiste manier kunnen indexeren en de juiste aanbeveling kunnen geven bij een zoekopdracht.


201

Zie je website als een taart Links, betaalde zoekresultaten en social media fungeren als slagroom op de taart maar content, informatiearchitectuur, contentmanagementsysteem en infrastructuur fungeren als basis van de taart. Zonder deze ingrediënten is de taart smakeloos, saai, zakt hij in als een plumpudding en kan hij meteen in de prullenbak worden gegooid.

Waar zijn zoekmachines op zoek naar?

Zoekmachines hebben als doel hun werk zo goed mogelijk te doen door gebruikers te verwijzen naar websites en content die het meest relevant zijn voor de gebruiker.


202

Dus hoe wordt de relevantie voor de gebruiker bepaald? Een aantal parameters:

■ Inhoud: wordt bepaald door het thema dat wordt gegeven, de tekst op de pagina en de titels en beschrijvingen die worden gegeven. Heeft de bezoeker van de site wel iets aan de inhoud? Wordt de inhoud van de site vaak genoeg ververst?

■ Prestaties: hoe snel is de site en werkt de site goed? Voldoet het aan de standaarden die voor het web gelden, zoals W3C? Zitten er geen dode links in? Hebben alle plaatjes attributen?

■ Autoriteit: is de inhoud van de site goed genoeg om naar te linken of maken andere gezaghebbende sites gebruik van jouw website als een referentie of wordt informatie geciteerd?

■ Gebruikerservaring: hoe werkt de site voor de gebruiker? Wat is zijn ervaring? Is het gemakkelijk om door de site te navigeren? Kun je veilig surfen? Heeft de site een hoge ‘bounce rate’ oftewel een hoog weigeringspercentage (bezoekers gaan meteen weg als ze op de site zijn geland)?

Waar zijn zoekmachines niet naar op zoek?

De zogenaamde ‘spiders’ van de zoekmachines, dat zijn een soort robots die een website op een methodische en geautomatiseerde manier doorbladeren, hebben slechts een bepaalde hoeveelheid dataopslag. Wanneer je allerlei ‘dubieuze’ tactieken toepast of je probeert de ‘spiders’ te misleiden, dan is de kans groot dat je jezelf te kort doet op de lange termijn. Zaken die zoekmachines niet willen zien zijn:

■ ‘Keyword stuffing’: Overmatig gebruik van (dezelfde) zoekwoorden op verschillende pagina’s van een website.

■ Gekochte links: Het kopen van links brengt je nergens wanneer je aan de slag gaat met zoekmachineoptimalisatie, dus wees gewaarschuwd! Vaak komen de links uit netwerken waar geen, niet of nauwelijks bezoek vandaan komt en dat gaat bezoekers op termijn opvallen.

■ Slechte gebruikerservaring: Maak het gemakkelijk voor de gebruiker om zich door jouw site te bewegen. Te veel advertenties of inhoud (content) die er


203

niet toe doet, maakt het te moeilijk voor mensen om de inhoud te vinden die ze wel zoeken. Dit verhoogt waarschijnlijk alleen de ‘bounce rate’ oftewel het weigeringspercentage. Onthoud dat het weigeringspercentage ook zal bepalen hoe andere informatie over jouw site wordt weergegeven in de zoekmachines. Bijvoorbeeld, als het weigeringspercentage 80 procent of hoger is, dan is er iets mis met de inhoud (content) op jouw site.

Ken je eigen bedrijf, organisatie of merk! Wat ons betreft hebben we behoefte aan ‘likeable’ bedrijven, organisaties of merken waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van bedrijven, organisaties en merken die ons voorzien in onze behoefte, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Onthoud dat een website van een bedrijf, organisatie of merk de enige plek is waar een fan of klant kan verifiëren of de informatie die op het web beschikbaar is, waar is. Het is immers de enige plek van het bedrijf, de organisatie of het merk dat in eigen beheer is.

Hoewel het vrij duidelijk zou moeten zijn, hebben veel bedrijven, organisaties of merken de neiging om zich niet te focussen op wat daadwerkelijk hun propositie is en wat hun belangrijkste doelen en doelstellingen zijn. Enkele vragen die je jezelf als bedrijf, organisatie of merk steeds moet stellen zijn:

■ Wat is mijn propositie? Wat is mijn missie en visie? ■ Wat zijn mijn doelen en doelstellingen met mijn site? ■ Wat zijn de kroonjuwelen (content) van mijn site? ■ Maak ik wel content waar mijn bezoekers wat aan hebben? ■ Wat betekent conversie voor mij? ■ Wil ik dat mensen alleen op mijn site komen of wil ik dat mensen ergens op

een bepaalde sectie moeten klikken?


204

De strategie van het bedrijf, de organisatie of het merk is de rode draad voor jouw digitale strategie. De propositie, de belangrijkste doelen en doelstellingen kun je in verhaalvorm terug laten komen in het eigen domein (de website) en de sociale kanalen, waarbij de ervaring van de gebruiker (lees: fan of klant) leidend is. Vergeet niet te optimaliseren voor meerdere kanalen

Een belangrijke tip! Richt je vanaf het begin op het leveren van een optimale gebruikerservaring. Of je nu een nieuwe homepagina ontwerpt of het uiterlijk van de landingspagina aanpast, zorg er altijd voor dat de ervaring van de bezoeker voorop staat en niet de bedrijfsdoelen. De interface van jouw website dient overzichtelijk en duidelijk te zijn en pagina’s moeten supersnel weer worden gegeven. Door middel van innovatie en snelle iteraties moet je proberen dingen die goed werken op onverwachte manieren verder te verbeteren voor jouw bezoeker. Dit is een ‘on going’-proces. Daarmee laat je zien dat je als bedrijf, organisatie of merk met de tijd meegaat en blijf je ook aantrekkelijk voor de nieuwe generatie jonge internetgebruikers.

De strategie die je gebruikt voor jouw ‘keywords’ (zoekwoorden) is niet alleen belangrijk op jouw eigen website of domein, maar moet ook gelden voor andere platformen binnen jouw eigen micro-ecosysteem (lees ook: ‘Het internet is jouw toekomst’). Je moet daarom nadenken over een zogenaamde ‘multi-channel’ optimalisatie: optimalisatie voor meerdere kanalen binnen het macro-ecosysteem. Dit kunnen onder meer online platformen als Facebook, Twitter, Google+, LinkedIn, YouTube zijn evenals offline media, zoals radio, tv, print- en outdoor-advertenties of nieuwsbrieven via e-mail.

Wanneer zoekwoorden, trefwoorden of zinnen binnen al deze platformen met elkaar stroken, helpt dit niet alleen de naamsbekendheid binnen het macro-ecosysteem te vergroten, maar ook het gebruik van specifieke zinnen of trefwoorden waarmee je tot in lengte van dagen gevonden kunt worden. Consistentie in zoekwoorden, trefwoorden of zinnen over alle platformen heen is dus de sleutel.


205

Wees consistent met domeinnamen

De domeinnaamgeving is belangrijk voor de algehele basis van jouw bedrijf, organisatie of merk. Je bent het beste af wanneer je met behulp van ‘sub-directory root domains’ werkt, dit zijn pagina’s onder de homepagina (= denisdoeland.com/pagina1), in tegenstelling tot het gebruik van subdomeinen (= pagina1.denisdoeland.com). Enkele andere belangrijke zaken zijn:

■ Wees consistent met jouw domeinen: Als je www.denisdoeland.com typt, maar dan zonder ‘www’ (alleen denisdoeland.com) en deze verwijst niet naar hetzelfde als www.denisdoeland.com, dan betekent dit dat zoekmachines jouw site zien als twee verschillende locaties oftewel duplicaat content. Dit is niet effectief voor alle optimalisatie-inspanningen die je levert, want de inkomende links zullen verwateren wanneer externe sites linken naar www.example.com en example.com.

■ Houd het simpel: Oude domeinen zijn beter dan nieuwe, maar als je besluit tot het kopen van een oud domein, zorg er dan voor dat je bij de vorige eigenaar de status van het domein achterhaalt of zelf onderzoekt of het een domein is dat voldoet aan de regels van de zoekmachines.

■ Keywords (zoekwoorden/trefwoorden) in een URL: het hebben van zoekwoorden of trefwoorden in jouw domeinnaam zal alleen maar helpen met de optimalisatie en de positie in de ‘ranking’ van een zoekmachine.

Optimaliseren voor verschillende typen resultaten

Naast het optimaliseren van de desktop- of laptopervaring, moet je je ook concentreren op optimalisatie voor de mobiele telefoon, tablet en andere media. Let op, deze andere apparaten hebben andere gebruikerservaringen. Zorg dus dat je inspeelt op de juiste gebruikerservaring.

Maak inhoud zoals video omdat het vaak aantrekkelijker is als content. Het is immers makkelijker om een video te rangschikken op de eerste pagina dan om een tekstpagina omhoog te krijgen. Optimaliseer jouw niet-tekstuele content, zodat zoekmachines deze kan zien of lezen. Als jouw site gebruikmaakt van Flash of PDF’s, zorg er dan voor dat je op de hoogte bent van de laatste ontwikkelingen hoe


206

je Flash of PDF’s moet optimaliseren, zodat zoekmachines de inhoud kunnen doorzoeken en jouw website hier van profiteert in de ‘ranking’ van een zoekmachine. Kijk in dit verband ook naar de krachtige en korte ‘Vine’-videootjes op bijvoorbeeld Facebook. Focus ook op jouw meta-gegevens

De content op jouw site moeten zogenaamde ‘title tags’ en ‘meta-beschrijvingen’ bevatten. ‘Meta-keywords’ worden tegenwoordig vrijwel genegeerd door alle zoekmachines, maar als je ze nog steeds wil gebruiken, zorg er dan voor dat de inhoud specifiek gaat over die pagina waar de ‘meta-keywords’ betrekking op hebben en zorg dat ze goed geformatteerd zijn. De ‘meta-beschrijving’ dient per post of pagina van jouw site uniek te zijn en dient te gaan over de specifieke post of pagina waar de ‘meta-beschrijving’ betrekking op heeft. Het dupliceren van ‘meta-beschrijvingen’ van pagina naar pagina zal nergens toe leiden en heeft geen zin. Titel-tags moeten dus ook uniek zijn! Bedenk een titel met 4 tot 8 woorden, zoals een slogan van een advertentie. Doe dus je best om de gebruiker van de zoekmachine (de mogelijke lezer of mogelijke bezoeker van de site) te verleiden, zodat ze door willen klikken en meer willen lezen.

Social verandert jouw eigen domein

Ondertussen, wanneer je bezig bent om de basis op de diverse sociale kanalen veilig te stellen, genereer je publiek naar jouw primaire kanaal of domein. Veel bedrijven, organisaties en merken proberen vaak met een hapsnap aanpak op internet en social media aanwezig te zijn. Feitelijk doen ze maar wat, zonder daar echt over na te denken. Bedrijven, organisaties en merken zenden vooral boodschappen maar ze leveren weinig inspanning en de spreiding over de sociale kanalen is te dun. Ook proberen ze vaak een ‘one-size-fits-all’-benadering toe te passen. Of het nu in-house of externe social media teams zijn; ze proberen met campagnes een enkele boodschap te verspreiden rond één enkele communicatiestijl of een starre set van allerlei formaten van uitingen, en verwachten dezelfde resultaten op verschillende platforms te behalen. Te veel bedrijven, merken en organisaties maken dan ook gebruik van geautomatiseerde


207

‘social media management tools’ om gebruikers in de verschillende netwerken te voorzien van identieke of vergelijkbare berichten.

Wij pleiten voor een platform benadering: jouw micro-ecosysteem binnen het internet als ecosysteem is dus een ‘connected relation platform’. Voor met name de middelgrote, kleinere of nichespelers is het zinvoller om uit te groeien tot een expert. Dit kan door het cultiveren van hun publiek. Het betekent dat bedrijven, organisaties en merken effectiever zullen zijn als zij zich via hun middelen concentreren op de fan of klant. Daarmee kunnen ze zichzelf diep verankeren in de cultuur van het internetecosysteem. Door dit te doen, wordt je als bedrijf, organisatie of merk meer en meer een deelnemer dan een zender waardoor je een authentiekere stem krijgt. Het vergroot bovendien de kansen op ‘viraliteit’ van content en het effectief benutten van de eigen (sociale) kanalen. Een aanpak op internet en social media die gedijt zonder authenticiteit, spontaniteit en persoonlijkheid is waarschijnlijk gedoemd te mislukken. Denk na over de volgende voorbeelden:

■ Maak connectie met ‘fotografen’ op Instagram. ■ Bouw of maak gebruik van een lowbudgetvideostudio. ■ Werf ‘Brand Ambassadors’ op Twitter. ■ Bouw aan een profiel op Facebook. ■ Omarm content van anderen op Pinterest. ■ Zet het management van het bedrijf in op LinkedIn.

Bovengenoemde voorbeelden zijn slechts enkele van de mogelijkheden binnen jouw digitale strategie. Zodra een bedrijf, organisatie of merk zich verbindt aan een social media-kanaal, doen zich mogelijkheden voor. Campagnes moeten niet langer gedreven worden door de vage vraag, ‘Wat is onze social media-strategie?’ In plaats daarvan wordt de vraag: ‘Wat zal werken voor ons op Pinterest of wat zal werken op Facebook?’. Het antwoord op deze vragen zul je vaak krijgen als je statistieken bijhoudt en regelmatig analyses maakt, waarover later meer.


208

Content Een ander element binnen jouw digitale strategie is content. Zorg dat je fans of klanten niet alleen voorziet van informatie, maar ook duidelijk inspeelt op hun behoeften. Betrek fans en klanten bij het proces van ontwerpen tot het personaliseren van content. Creativiteit is een belangrijk begrip! Laat eveneens de fans of klanten content met elkaar delen, breng ze zelfs in contact met elkaar en geef ze een platform om met content bij te dragen aan jouw micro-ecosysteem. Je zult merken dat je hiervoor als bedrijf, organisatie of merk beloond wordt.

Uit navolgende studie van Google, IPSOS en NowWhat blijkt dat 50 procent van de mensen met een vriend praat na het bekijken van een video op YouTube en 70 procent van die mensen vindt dat content uit de video’s hen iets geeft om over te praten. Het devies is dan ook om jouw fan of klant te proberen te begrijpen en hen te voorzien met authentieke content. Ze zullen de content niet alleen bekijken, maar ook met elkaar delen.


209

Daarom statistieken en analyse

Webanalyse en statistieken zijn essentieel voor elk bedrijf, organisatie en merk en voor ons vormen ze dan ook de basis voor het verbeteren van de bedrijfsvoering van bedrijven, organisaties of merken, die serieuze intenties hebben binnen de digitale wereld. Met onder andere Google Analytics kun je goed zien welke advertenties werken en hoe effectief nieuwsbrieven en het ontwerp zijn voor het genereren van meer verkopen of ‘leads’. Het volume van bijvoorbeeld inschrijvingen, sociale interacties en conversaties en online verkopen zal significant toenemen, wanneer je goed gebruikmaakt van allerlei ‘gereedschap’ voor het uitvoeren van analyses.


210

Alles wat hiervoor nodig is, kun je vaak zelf doen. Dit is te danken aan de doorlopende tests die je kunt doen, maar ook aan de nuttige informatie die bijvoorbeeld Google Analytics biedt.

Je moet het ontwerp van jouw site dus optimaliseren op basis van rapportgegevens van analysetoepassingen. Wanneer je bijvoorbeeld Google Analytics Site-overlay gebruikt in combinatie met gedefinieerde trechterrapporten, kun je bijvoorbeeld al snel tot de ontdekking komen dat je bijna de helft van jouw bezoekers of klanten kwijtraakt bij de drie stappen tussen het winkelwagentje en de bevestiging van de betaling of de stappen van het inschrijvingsproces. Dit proces moet worden teruggebracht tot één stap. Door dit soort processen te vereenvoudigen kun je soms het aantal orders verhogen met wel 100 procent. Vaak is te verwachten dat een dergelijke optimalisatie van bijvoorbeeld het ‘aanmeldproces’ binnen enkele maanden een belangrijke bijdrage zal leveren aan de opbrengsten. Feitelijk moet je continu doorgaan met het testen en controleren van de prestaties van jouw website aan de hand van webanalyse. Het vaststellen van de online marketinguitgaven is giswerk als je geen analysetoepassingen gebruikt. Hoe kun je anders weten hoeveel campagnes rendabel zijn en hoe rendabel ze zijn? In het hoofdstuk ‘De analyse instrumenten van het web’ gaan we verder in op andere analysetoepassingen.

Multi-screen

Al enige tijd spreken we over een cross-platform strategie, maar nog nooit was duidelijk hoe apparaten op een globale schaal worden gebruikt. Global Web Index publiceerde onlangs data uit het eerste kwartaal van 2013, die onze inzichten onderschrijven. Een aantal inzichten uit de infographic van Global Web Index:

■ Video kijken is de nummer 1 bezigheid op alle apparaten. ■ Mobile is het apparaat als het gaat om foto’s. ■ E-commerce is nog steeds een pc-aangelegenheid. ■ RSS is een dode technologie voor het massapubliek.


211

We moeten echt stoppen met het focussen op een enkel apparaat en zo langzamerhand erkennen dat ‘multi-screen’ oftewel meerdere schermen de enige realiteit is. Dit geldt ook voor de strategieën die je moet ontwikkelen en de inhoud die je moet leveren als bedrijf, organisatie of merk. Het hebben van een ‘cross-platform’ visie als bedrijf, organisatie of merk, is een absoluut fundamenteel aspect voor de implementatie van internet binnen de bedrijfsvoering. Voor het eerst wordt duidelijk dat het gedrag per individueel apparaat leidend is. Dit maakt een cruciaal onderdeel uit van jouw digitale strategie.

Belanghebbenden (pijlers binnen een bedrijf, organisatie of merk) Er zijn verschillende belanghebbende disciplines binnen een bedrijf, organisatie of merk, die te maken krijgen met het internetecosysteem. Afgevaardigden van deze disciplines moeten samen een stuurgroep vormen die het internetbeleid vorm geeft. Ons advies is om deze stuurgroep aan te vullen met een afgevaardigde uit het managementteam of bestuur. Creatie, Communicatie (PR/Customer Care), Marketing, Verkoop en Research zijn de aspecten die in de stuurgroep aan de orde komen.

Aanpak (plan) Een goed plan van aanpak (hierna: PvA) is essentieel, omdat het de realisatie van het project mogelijk maakt. Het geheim achter de kracht van een goed PvA zijn twee onzichtbare, maar krachtige invloeden. Ze zijn belangrijker dan wat er in het plan zelf staat, namelijk: bestaansrecht en ‘commitment’. Pas wanneer het bestaansrecht van de achterliggende visie en de ‘commitment’ van de betrokken mensen worden samengebundeld in het PvA, dan is het mogelijk om het een krachtig middel te maken voor een bedrijf, organisatie of merk. Zonder bestaansrecht en ‘commitment’ van eenieder die betrokken is bij het PvA, zal realisatie van het PvA een moeilijk te nemen horde zijn. Erkenning van het bestaansrecht van het PvA en de noodzaak van onvoorwaardelijke ‘commitment’ van de betrokkenen bij het plan zal enkel tot resultaat van het plan kunnen leiden.


212

Alle online omgevingen, maar ook afdelingen binnen een bedrijf, organisatie of merk, zijn vaak ‘stand alone silo’s’ en de data die hierbij worden gegenereerd, zijn niet aan elkaar gerelateerd. Wanneer er structuur en samenhang wordt aangebracht in alle online gerelateerde activiteiten, kunnen de effecten beter worden gemeten en komt er rust in de organisatie en bij alle interne en externe betrokkenen. Verder kan er beter worden ingespeeld op veranderingen in de toekomst. De resultaten die te behalen zijn door de inzet van internet, zullen daardoor verbeterd worden. Jouw digitale strategie kan hiermee geborgd worden. Het grote doel moet zijn voor een bedrijf, organisatie of merk: ‘de beste zijn in het luisteren naar fans of klanten, data te verzamelen en te analyseren’. Digitaal luisteren naar fans en klanten op een wereldwijd niveau en het krijgen van inzicht, zorgen er voor dat je je fans of klanten beter kunt voorzien van content, producten of diensten waar ze daadwerkelijk wat aan hebben en waar ze vertrouwen in houden.

Enkele hoofddoelen die het PvA vaak dan ook kent, zijn:

■ Content – Het ‘releasen’ van content, die bruikbaar en waardevol is voor de fan of klant.

■ Feedback – Het verkrijgen van feedback. ■ Co-creatie – Het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten samen met

(toekomstige) fans of klanten. ■ Merkbeleving – Het beïnvloeden van de beleving rondom de merken. ■ Bezoek – Het vergroten van het aantal bezoeken en de frequentie. ■ Verkopen – Het realiseren van (extra) transacties. ■ Loyaliteit – Het vergroten van de retentie en het verlengen van de

levenscyclus.


213

Hoofdlijn

De aanpak die gevolgd moet worden, bestaat in hoofdlijn uit 3 componenten: visie, executie, waarde. De contouren van de aanpak komen terug in een plan van aanpak en zien er als volgt uit:

Visie (ALICI) ! Ecosysteem (micro/macro, front-end/back-end) ! Probleem (silo’s) ! Oplossing (consolidatie)

Executie (3C) ! Doelen ! Doelstellingen ! Eisen ! Beperkingen ! Organisatie (Intern/extern, online/offline) ! Infrastructuur (intern/extern, online/offline)

" Apparaten & landschap (fabrikanten, besturingssystemen, platforms)

" Interfaces (browsers, apps, socials, open) " Content Management (creatie, curatie, distributie: tekst, foto,

video, audio) " Digital Asset Management (opslag: tekst, foto, video, audio) " Customer Relation Management (social ID, conversatie,

interactie) " Support Management (feedback, helpdesk, knowledge base)

! Processen (intern/extern, online/offline met de resp. tooling) ! Internet & Social Media Intelligence (Google Analytics, Socialbakers,

Fanpagekarma, VWO, Woorank, Sitebeam, Lipperhey, Klout, Peerreach, Peerindex, Distimo, Statista, Business Insider, comScore, Global Web Index, etcetera)

! Sales & Marketing Intelligence (Social Brand Builder)


214

! Process Intelligence (Minitab) Waarde (ROPP)

! Kosten ! Opbrengsten ! Waardering ! Tijd

Implementatie

Er zijn talloze modellen en methoden voor de implementatie van een strategie. De meeste gaan er vanuit dat voor de implementatie van een strategie tijd x beschikbaar is, zoals navolgende ‘roadmap’. Binnen deze tijd worden de visie, de executie en de waardemodellen gegenereerd en geïmplementeerd. Ons inziens moet je een resultaatoptimalisatiemodel gebruiken dat de beschikbare tijd in drie periodes opdeelt, te weten: ontwerpen, verbeteren en optimaliseren. Deze keten, moet je steeds herhalen. Het resultaat dat voortbouwt op het vorige resultaat wordt steeds verfijnd en verbeterd. Deze methode leidt niet alleen tot een betere implementatie, maar ook tot een beter gevoel bij de stuurgroep en het projectteam. In plaats van aan het einde van de implementatie het gevoel te hebben dat je klaar bent, krijg je drie keer het gevoel dat je iets afgerond hebt en het resultaat is simpelweg beter.


215

Bij de implementatie van het plan van aanpak kun je natuurlijk gebruikmaken van de technieken die Lean Six Sigma hanteert om de implementatie te optimaliseren, zoals Amazon dat ook doet. Robin ten Hoope, Lean Six Sigma Black Belt stelt: ‘Zodra alle betrokkenen het eens zijn met het overkoepelende plan van aanpak, is het tijd voor actie: de implementatie. Vanwege het tijdelijke karakter en het

specifieke doel, wordt de implementatie in projectvorm opgepakt. Je zult moeten

inzien en er rekening mee houden dat verandering voor veel mensen eng is, ook al

dient de verandering een goed doel en hebben we een gedegen plan van aanpak

onder de arm’.

Om de implementatie toch zo effectief en soepel mogelijk te laten verlopen, is het volgens Ten Hoope aan te raden om navolgende stappen te volgen:

■ Maak allereerst een ‘Project Charter’.

■ Betrek de juiste mensen bij de implementatie. ■ Voer de implementatie uit aan de hand van een vaste volgorde.


216

Project Charter Niet voor niets is het maken van een ‘Project Charter’ de eerste stap in het implementatietraject. Een ‘Project Charter’ is primair bedoeld om, van tevoren, een aantal vaste onderdelen te doorlopen en te zorgen voor transparantie. Robin ten Hoope stelt verder: ‘Voordat je daadwerkelijk met de implementatie kan starten, is er dus geen enkele onduidelijkheid meer. Zo voorkomen we ruis (lees: verspilling).

Gedisciplineerd werken met de ‘Project Charter’, levert later in het traject een hoop

(tijd)winst op.’ Vaste belangrijke onderdelen in een goede ‘Project Charter’ zijn:

■ ‘Project Authorisation’: opdrachtgever (de ‘interne klant’ oftewel vaak het eigen management) en projectmanager worden vastgelegd en ondertekenen ook allebei de compleet ingevulde Charter. Over de eindverantwoordelijkheid is dus geen enkele onduidelijkheid meer mogelijk.

■ ‘Satisfaction Statement’: wanneer is de opdrachtgever (de ‘interne

klant’) tevreden? Zo ontstaat geen onduidelijkheid over wat er exact verwacht wordt van de implementatie.

■ ‘Constraints’: zijn er zaken die een succesvolle implementatie mogelijk in de weg staan en welke tegenmaatregelen zijn getroffen? Er kunnen zich natuurlijk altijd onvoorziene zaken voordoen, maar we maken de kans zo klein mogelijk dat we onaangenaam verrast worden.

■ ‘Financial Statement’: uiteindelijk vormt waarde naast visie en executie een belangrijk aspect. Tijd en waardering zijn belangrijke elementen, maar uiteindelijk komt het neer op geld: kosten en opbrengsten. De gemaakte, goedgekeurde berekeningen dienen te worden opgenomen in de ‘Project Charter’.

■ ‘Planning’: een (high-level) planning mag niet ontbreken in de ‘Project

Charter’.

In de board room, directiekamer of vanachter welk bureau dan ook, zullen een visie en plannen ontwikkeld moeten worden. Uiteindelijk zullen de mensen (de directie, managers, medewerkers, teams) het moeten doen. Een belangrijke les vanuit de


217

Lean Six Sigma school: ‘de gebrachte oplossing werkt nooit, dus zorgen we voor

heldere communicatie en een goed projectteam’, vertelt ten Hoope.

Juiste mensen

Het samenstellen van een krachtig, effectief projectteam is onontbeerlijk voor een succesvolle implementatie. Dit is een proces op zichzelf dat niet los gezien kan

worden van alle overige stappen in het hele traject. De juiste mensen op het juiste

moment aan boord halen, zal veelal parallel lopen met andere (voorbereidende)

stappen. ‘Resourcing’, het werven van de juiste mensen, is bovendien ook een vast onderdeel van de eerder genoemde ‘Project Charter’. Door de volle

verantwoordelijkheid te nemen, zal ook over de ‘resourcing’ geen onduidelijkheid

(kunnen) ontstaan.

Waar nodig zullen de mensen die een rol spelen bij de implementatie, maar

(inhoudelijk) nog niet verder op de hoogte zijn, gedegen moeten worden voorgelicht.

Communicatie is de sleutel! Een presentatie (kick-off) voor alle direct en indirect betrokkenen, door bijvoorbeeld het hoger management, de interne opdrachtgever,

de projectmanager en waar nodig specialisten (Digitale Strategie, ICT/Techniek,

Financieel, Lean Six Sigma), helpt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en

samen voor goud te gaan. Met de nadruk dus op samen.

Hanteer een vaste volgorde

Het gestructureerd uitvoeren van de implementatie zal bij alle betrokkenen rust

geven. In een later stadium is dat ook een sleutel tot succes. De volgorde moet ook

weer bij iedereen bekend en helder zijn. Immers, transparantie voorkomt verspilling. Navolgend schema geeft op hoofdlijnen aan welke stappen aan de orde zullen zijn.

Vanzelfsprekend zal dit per bedrijf of per implementatie, op detailniveau verschillen.


218

De implementatie heeft een tijdelijk karakter, in tegenstelling tot het nieuwe team dat het ‘connection relation platform’ zal gaan runnen. Vanwege hun specifieke vaardigheden, ervaring en expertise (ongeacht of het social media, internet, marketing, verkoop, creatie, operatie of communicatie betreft), zullen de leden van het projectteam mee verhuizen naar het nieuwe platform. Indien niet alle benodigde mensen intern te vinden zijn, zal ook de verantwoordelijke voor ‘Human Resources’ vroegtijdig betrokken moeten worden om extern mensen te vinden.

Met de overdracht (van het project) naar de ‘implementatiefase’ oftewel de dagelijkse gang van zaken, is de implementatie afgerond. Voor de volledigheid en de ‘mindset’ is ‘optimalisatie’ ook alvast in het schema opgenomen. Vanaf dit moment maakt het ‘connected relation platform’ integraal deel uit van jouw bedrijf, organisatie en merk en dient het geoptimaliseerd te worden om er zo het beste resultaat uit te halen.

Financieel Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Om in de digitale wereld de fan of klant in te zetten om zo jouw bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant te brengen - dat bijdraagt aan de rendabiliteit


219

van jouw bedrijf, organisatie of merk in het economische verkeer - moet je een aparte afdeling of ‘business unit’ opzetten. Deze afdeling of ‘business unit’ is organisatorisch wendbaar, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of merk.

Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up. Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je moeten leren hoe je digitaal om moet gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie? Hoe verbind je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we doen om dit soort relaties te cultiveren? De data die ontstaan uit de cultivatie van het eigen internetecosysteem kunnen worden gezien als een businessmodel, waarvoor je bijvoorbeeld het businessmodel Canvas van Osterwalder uit een eerder hoofdstuk kunt gebruiken.

Omdat deze afdeling of ‘business unit’ als een aparte onderneming gerund wordt moet het een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben. Een voorbeeld, zoals in de afbeelding, hebben we tevens als bijlage bijgesloten. De afdeling of ‘business unit’ dient dus gerund te worden als een ‘digital profit center’. Dit is een onderdeel van


220

een organisatie dat zijn eigen broek ophoudt. Het wordt voor rapportagedoeleinden gebruikt om kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten om de ‘Return on Platform Performance (ROPP) te bepalen.

Resume

De wereld is de wereld en is zowel online als offline. Letterlijk maakt de digitale wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. In onze optiek kunnen bedrijven, organisaties en merken alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, de relatie aangaan met fans of klanten en het vertrouwen winnen van fans of klanten. Daarop moet jouw digitale strategie worden afgestemd. Het formuleren van een strategie is niet eenvoudig. Een belangrijk hulpmiddel bij de formulering is Simon Sinek’s ‘gouden cirkel’ en dient je antwoorden te geven op de vragen: Waarom? Hoe? En Wat? Tevens moet je de mechanieken van zoekmachines en besturingssystemen in de gaten houden, alsmede de apparaten met hun interfaces en hun schermen. Content is de sleutel tot connectie en connectie voor ‘currency’. We noemen dit het zogenaamde 3C-principe. Jouw digitale strategie moet je dus altijd opstellen vanuit de gedachte van de fan of klant.

Een goed plan van aanpak is essentieel en het opzetten van een aparte afdeling of ‘business unit’ om het internetecosysteem als een ‘business ecosysteem’ te zien, maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem. Jouw digitale strategie moet dus het internetecosysteem als een platform benaderen. Een ‘connected relation platform’, een afdeling of business unit, die zijn eigen broek ophoudt en in plaats van een kostenpost een ‘profit center’ is waar het om gaat.


221

14. Starbucks transformeert van analoog naar digitaal! Naar aanleiding van een blog van Rob Preston op InformationWeek zijn wij ons gaan verdiepen in Starbucks, de internationale keten van koffiehuizen uit de Verenigde Staten. Het bedrijf is in 1971 in Seattle opgericht. Het logo van Starbucks is een gestileerde weergave van een sirene, behalve in streng islamitische landen. Starbucks is de grootste keten van koffiehuizen van de wereld met 200.000 mensen in dienst, en meer dan 18.000 vestigingen in 61 landen, waaronder meer dan 7.000 in de Verenigde Staten, 1.000 in Canada en meer dan 700 in het Verenigd Koninkrijk. Een deel van de Starbucks-vestigingen wordt door andere bedrijven uitgebaat of zijn onderdeel van een franchise met een andere onderneming. Naast koffie verkopen de Starbucks-winkels ook andere koude en warme dranken, koffiebonen, salades, sandwiches, snacks en gebak. Bovendien biedt Starbucks boeken, muziek en film aan via de Starbucks Entertainment-afdeling en het merk Hear Music. In supermarkten worden ook koffiebonen en roomijs van Starbucks verkocht. Er zijn ook Starbucks-vestigingen in andere winkels, zoals onder andere boekhandels, hotels en supermarkten.

Starbucks is succesvol! De koffieketen Starbucks meldde in november 2012 dat het in het laatste kwartaal van zijn fiscale boekjaar een recordomzet van 3,36 miljard dollar behaalde; 11 procent meer dan een jaar eerder. De vergelijkbare winkelomzet wereldwijd steeg met 6 procent, vooral doordat meer klanten de Starbucks-vestigingen wisten te vinden. De nettowinst bedroeg 359 miljoen dollar. Dat is maar een fractie meer dan vorig jaar, maar toen werd de winst positief beïnvloed door eenmalige baten. Het bestuur van Starbucks wil in 2012 een dividend uitkeren van 0,21 dollar per aandeel, bijna een kwart meer dan het vorige boekjaar. Ook, over het gehele boekjaar gerekend, groeiden omzet en winst naar recordniveaus. De opbrengsten liepen met 14 procent op tot 13,3 miljard dollar. Onder de streep bleef 1,38 miljard dollar over, tegen 1,25 miljard dollar een jaar eerder. Volgens het jaarverslag 2012 wil Starbucks in 2014 20.000 vestigingen in de wereld hebben.


222

Starbucks let op haar merkwaarde

Starbucks is recentelijk na berichtgeving op CNN bereid om iets te doen aan de belastingafdracht in het Verenigd Koninkrijk. Dat heeft de Amerikaanse koffieketen laten weten. Of Starbucks daadwerkelijk meer belastingen gaat betalen, zoals de krant The Sunday Times schrijft, wilde het concern toen niet bevestigen.

Starbucks meldde in een verklaring dat het bedrijf ‘goed heeft geluisterd naar de berichten van de klanten en werknemers’. Starbucks maakte kenbaar dat ‘om het vertrouwen te herwinnen en te behouden, zij meer moet doen’. Starbucks liet weten in gesprek te zijn met de Britse belastingdienst en het Britse Ministerie van Financiën. Er werd namelijk bekend dat Starbucks, zonder daarbij een wet te overtreden, de afgelopen jaren nauwelijks belastingen in het Verenigd Koninkrijk heeft betaald. Dat was mogelijk door verscheidene belastingconstructies. Ook een onderneming als Google draagt overigens in Europa nauwelijks belasting af. Het blijkt dat Nederland, met postbussen op de ‘Amsterdamse Zuidas’, een belangrijke schakel is in een fiscale structuur van vele internationale bedrijven.

Vele multinationals deponeren hun merkrechten in Nederland, waardoor andere landen belastinginkomsten mislopen. Een Britse overheidscommissie publiceerde onlangs een rapport over de belastingontduiking door grote bedrijven. Starbucks was na deze berichtgeving op CNN wel snel bereid iets te doen aan de belastingafdracht in het Verenigd Koninkrijk. Inmiddels heeft Starbucks 5 miljoen pond aan de Britse fiscus betaald. Dit was de eerste belastingafdracht van het bedrijf in het Verenigd Koninkrijk sinds 2008. Het gaat om een betaling over de eerste 6 maanden van het jaar en over de tweede helft zal een betaling worden gedaan van nog eens 5 miljoen pond. Uit het jaarverslag blijkt dat Starbucks afgelopen jaar een verlies heeft geleden in het Verenigd Koninkrijk van meer dan 30 miljoen pond, en dat het bedrijf dit jaar 25 tot 30 winkels op minder lucratieve locaties wil gaan sluiten. In 2012 gingen ook al 30 Britse vestigingen van Starbucks dicht.


223

Starbucks heeft eigen plantage

Starbucks heeft ook een eigen koffieplantage. De hoogste baas, Howard Schultz, vertelde aan de Amerikaanse krant Wall Street Journal dat zijn bedrijf in Costa Rica een plantage van 240 hectare heeft gekocht. ‘Daar zullen nieuwe koffiesoorten en nieuwe verbouwmethodes worden uitgeprobeerd’, aldus Schultz. Bovendien wil het bedrijf, de organisatie of het merk op de eigen plantage meer te weten komen over de bestrijding van schadelijke schimmels. ‘We willen innovatieve dingen doen’, stelt Schultz. Overigens vertelde Schultz in hetzelfde artikel niet wat de plantage heeft gekost, maar dat moet een schijntje zijn voor een bedrijf met 18.300 vestigingen en een winst van 323 miljoen euro in het laatste kwartaal van vorig jaar alleen al.

Geschiedenis

De eerste Starbucks-vestiging werd geopend in 1971 in Seattle door drie vennoten, te weten Jerry Baldwin, Zev Siegel en Gordon Bowker. De drie verkochten in de eerste Starbucks-winkel kwaliteitskoffiebonen en apparatuur om koffie te maken. Gedurende het eerste jaar werden de koffiebonen lokaal ingekocht. Na dit eerste jaar kocht Starbucks zijn koffiebonen direct bij koffieboeren. In 1982 voegde ondernemer Howard Schultz zich bij het bedrijf. Na een bezoek in 1982 aan Italië stelde Schultz voor om ook koffie- en espressodranken te gaan verkopen, naast de losse koffiebonen. De drie oorspronkelijk oprichters verwierpen dit plan met het argument dat het bedrijf hierdoor te veel zou afwijken van zijn kernactiviteiten. Overtuigd van zijn plan besloot Howard Schulz in 1985 zijn eigen keten met koffiewinkels op te richten onder de naam Il Giornale.

In 1987 verkochten de drie oprichters de Starbucks-keten aan Il Giornale. Dit laatste bedrijf hernoemde alle bestaande vestigingen van Il Giornale naar Starbucks en begon met een snelle expansie. De eerste Starbucks-vestigingen buiten Seattle werden geopend in Vancouver en Chicago in 1987. De eerste Starbucks-vestiging buiten de Verenigde Staten werd in 1996 geopend in Tokio. Starbucks heeft inmiddels vestigingen in 61 verschillende landen, waaronder sinds 1998 in het Verenigd Koninkrijk, Indonesië en Frankrijk. Het succes van de keten in de Verenigde Staten kon in sommige delen van de wereld worden herhaald. In andere


224

landen is het echter lastiger om een succesvolle introductie van de keten te bewerkstelligen. De oorzaak hiervan zou onder andere een reeds verzadigde markt zijn, bijvoorbeeld in Italië. Ook de hoge kosten voor goede locaties in centra van steden zou Starbucks er van weerhouden om in sommige landen winkels te openen.

Naam en logo

Volgens het boek van Howard Schultz ‘Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time’ is de naam van het bedrijf afgeleid van Moby Dick. Eén van de oprichters was fan van Moby Dick en stelde de naam ‘Pequod’ voor, naar het schip in het boek. De andere oprichters vonden dit geen goede naam en stelden ‘Starbo’ voor, naar een stadje in Mount Rainier. Het oorspronkelijke Moby Dick-idee en ‘Starbo’ kwamen uiteindelijk samen in de naam Starbuck, naar het eerste bemanningslid van de Pequod. Het logo van Starbucks is een sirene in de gedaante van een soort zeemeermin met twee staarten.

Het logo is in de loop der jaren veranderd om te voorkomen dat bevolkingsgroepen beledigd zouden worden. In de oorspronkelijke versie had de sirene een ontbloot bovenlijf en was het onderlichaam volledig zichtbaar. In een tweede versie waren de borsten van de sirene bedekt door haar, maar was de navel nog steeds zichtbaar. In de huidige versie zijn zowel de navel als de borsten niet zichtbaar en is alleen het uiteinde van de staarten zichtbaar. Het originele logo is nog wel in gebruik bij de eerste vestiging van Starbucks. In 2011 koos Starbucks een nieuw logo, naar aanleiding van het 40-jarig bestaan.


225

Starbucks in Nederland

In Nederland is sinds 2002 de enige koffiebranderij van Starbucks gevestigd buiten de Verenigde Staten. Vanuit hier worden ongeveer 1.200 vestigingen in Europa bevoorraad. Op 25 juni 2007 opende de eerste Starbucks-vestiging op luchthaven Schiphol. In 2008 werd bekend dat Starbucks meerdere vestigingen zou openen op grote stations in Nederland. De eerste vestiging werd geopend op station Utrecht Centraal. De koffie is ook te krijgen in een aantal internationale treinen en in de Fyra - de trein die gebruikmaakt van de HSL tussen Amsterdam en Brussel - en in sommige Nederlandse supermarkten. Daar zijn drie varianten verkrijgbaar; Quandi Latte Caramel, Seattle Latte en Starbucks Doubleshot. Op 9 maart 2012 opende er een nieuwe Starbucks-vestiging in het oude gebouw van de ‘Amsterdamsche Bank’ aan het Rembrandtplein in Amsterdam. Het is de grootste vestiging van Europa. Het gaat om een zogenaamde conceptstore, waar nieuwe ideeën uitgeprobeerd zullen worden voordat ze wereldwijd worden geïntroduceerd.

Ook op scholen is Starbucks tegenwoordig te vinden. Op de Erasmus Universiteit hebben studenten de mogelijkheid iets te drinken bij Starbucks. Starbucks werkt in Nederland met franchise vestigingen. Zo worden in Nederland de shops op stations uitgebaat door Servex. En er komen sinds 2011 vestigingen bij, zoals in de Amsterdamse binnenstad, die eigendom van Starbucks zelf zijn.


226

Landen met een of meerdere Starbucks-vestigingen

Starbucks-winkels schenken een assortiment van vers gezette koffie dat van week tot week varieert, zodat klanten eenvoudig kennis kunnen maken met verschillende koffiesmaken. De meeste omzet wordt behaald met koffiemixen en andere dranken op koffiebasis met melk, suiker en ijs. De Starbucks-koffiebonen worden gebrand in een van de fabrieken in Kent, Washington, York, Pennsylvania, Carson Vally, Nevada en in Amsterdam in het Westelijk Havengebied, vlakbij Ruigoord. De gebrande bonen kunnen worden gekocht in elke Starbucks-vestiging en in andere winkels. De dranken die Starbucks serveert zijn in verschillende hoeveelheden verkrijgbaar. De aanduidingen in maten zijn geïnspireerd op Italiaans gebruik.

Analoge marketingstrategie

De marketingstrategie van Starbucks bestaat uit het positioneren van de Starbucks-winkels als een derde vaste plaats waar mensen vertoeven, naast thuis en het werk. Hiervoor zijn de delen van de Starbucks-vestigingen waar men kan zitten, comfortabel ingericht met luxe stoelen en tafels waaraan men kan werken. Veel Starbucks-winkels zijn voorzien van WiFi en stopcontacten. Het is niet ongebruikelijk dat mensen uren werken in een Starbucks. In Starbucks-vestigingen is het niet toegestaan om te roken, ook in landen waar het rookbeleid niet streng is, zoals in Duitsland. De reden die Starbucks voor dit beleid aanvoert, is dat sigarettenrook het aroma en de smaak van de koffie negatief beïnvloedt. Om dezelfde reden wordt de werknemers gevraagd om geen (sterke) parfum te dragen. In de Verenigde Staten en Canada staan bordjes op de deur, die klanten ‘verzoeken’ niet in een straal van 7 meter rond die deur te roken.


227

Hallo ‘Digitale Business’

Aan het hoofd van het bedrijf staat CEO Howard Schulz. In het artikel, ‘Goodbye IT, Hello Digital Business’ van InformationWeek spoorde hoofdredacteur Chris Murphy andere ICT-organisaties aan om uit de rol van ‘back-office’ oftewel ‘steun-de-

zakelijke processen’ te stappen en te beginnen met de ontwikkeling van ‘producten

en applicaties, die klanten direct kunnen gebruiken’. Murphy riep op om het voortouw te nemen in de moderne ‘digitale bedrijfsvoering’: dit is het bedreven zijn in het gebruik van mobiele-, sociale- en analyseplatforms om de verkoop te stimuleren en de marketinginspanning en klantenservice te verbeteren. CIO’s die niet met nieuwe initiatieven op het gebied van e-commerce, sociale netwerken, mobiele applicaties en CRM komen, dreigen te worden gedegradeerd tot een infrastructuur- en exploitatie rol voor een duidelijk krimpende vraag.


228

Starbucks lanceert haar nieuwe ‘Digital Ventures’ onderneming! Starbucks koos in 2009 voor de digitale wereld van de klant, met ‘een nieuwe digitale marketingstrategie’, schreef Schultz toen in een e-mail naar alle Starbucks-medewerkers. Schultz schreef dat Stephen Gillett, de toenmalige CIO, de opdracht krijgt om een nieuwe ‘venture’ op te zetten genaamd Digital Ventures om zo Starbucks in het ecosysteem van de klant te brengen. Daarnaast moet de venture bijdragen aan de rendabiliteit in het huidige economische klimaat en nieuwe kansen creëren voor inkomstenbronnen van het bedrijf. De nieuwe titel van Gillett is senior vice president, ‘Chief Information Officer’ en General Manager van Digital Ventures.

Starbucks goes digital: CDO

Kijkende naar het digitale bedrijf dat Starbucks inmiddels hard op weg is aan het worden, zie je dat het opgezette Digital Ventures, een aparte onderneming die gefinancierd is als een start-up, is uitgegroeid tot leider in mobiele betalingen binnen de retailmarkt. Tevens verbeterde Starbucks het klantenkaartsysteem met complementaire smartphone apps en andere digitale innovaties. Al eerder creëerde Starbucks een landelijk digitaal netwerk met gratis ‘instore’ WiFi en content levering van derden aan klanten. Die verantwoordelijkheden vallen vandaag de dag onder ‘Chief Digital Officer’ Adam Brotman. Starbucks CIO Curt Garner houdt daarentegen oog op wat Starbucks aan wereldwijde technologie en engineering diensten nodig heeft, waaronder retailtechnologie, software engineering, informatiebeveiliging, financiële systemen en wereldwijde infrastructuur.

Beide functies en hun verantwoordelijkheden zijn van cruciaal belang en beide leidinggevenden maken daarom deel uit van het ‘senior managementteam’ van Howard Schulz. Terwijl Garner’s verantwoordelijkheden hem ogenschijnlijk positioneren in de ’infrastructuur en operaties’ hoek, leidde hij in werkelijkheid de vernieuwing van het Digital Ventures bedrijf van het ‘instore’ retailsysteem, de sterk verbeterde Starbucks’ service en het platform voor mobiele betalingen. Garner’s team van softwarebouwers is de ruggengraat van de innovaties van Digital Ventures.


229

Titels komen en gaan

Het gaat niet alleen over de titel ‘Chief Digital Officer’, die vooralsnog nog even de belangrijkste evangelist in het bedrijf zal zijn. Het gaat over de rol van de technologische leider in een commerciële wereld die een toegevoegde waarde legt op innovatie en groei en niet van mening is dat al het andere in ICT-land een kostenplaats is. Vooral omdat steeds meer applicaties en infrastructuur verplaatst worden naar de ‘cloud’ of naar een ‘offshore’ bedrijf.

Wat ons betreft moeten CIO’s zich niet verontschuldigen voor hun technische expertise en ervaring. CIO’s moeten technisch onderlegd zijn, maar net als CFO’s (kort voor ‘Chief Financial Officer’) moeten zij financieel slim zijn. CIO’s bevinden zich in een unieke positie om een meer innovatievere rol op zich te nemen, omdat hun ICT-organisatie ‘al met de andere afdelingen verweven is (of verweven zouden moeten zijn)’. En in overeenstemming met het ‘digitale business mantra’, moeten zij ook de klantgerichte verantwoordelijkheden, buiten de traditionele kernactiviteiten als ICT, e-commerce, klantenbinding, productontwikkeling en andere kernactiviteiten voor hun rekening nemen. Niet iedere CIO hoeft een nieuwe ‘venture’ te runnen. Aan de andere kant blijkt uit een ‘Global CIO’-onderzoek van InformationWeek in 2012, dat de ‘klantgerichte’ CIO nog steeds een zeldzame uitzondering is. Slechts 33 procent van de 188 IT-managers, die deelnamen aan de enquête, zei dat hun belangrijkste IT-medewerkers regelmatig hun klanten bezoeken, terwijl slechts 23 procent van de CIO’s zelf regelmatig klanten bezoeken, en een karige 19 procent zei dat de CIO leiding geeft aan e-commerce of klant gerichte operaties via het web. Deze percentages zijn laag. Het heersende sentiment onder de CIO’s was: ‘we weten dat we buiten de gebaande paden moeten gaan, maar we zijn gewoon te druk met de dag-tot-dag operaties’. De uitbreiding van de digitale inspanningen en de mogelijkheden om klanten te binden, staan in ieder geval hoog op de agenda bij Starbucks, zo blijkt.


230

Chief Digital Officer CDO Brotman stelt dat de ‘digitalisering’ van Starbucks net zo essentieel is voor het voortdurende succes van het bedrijf, als de koffie die ze verkopen. Digital Ventures is een essentieel onderdeel van de manier waarop we verder aan ons merk bouwen en ons verbinden met onze klanten. Om dat te begrijpen, moet je terug naar het verleden. De Starbucks van 10 jaar geleden bouwde zijn merk door middel van haar medewerkers. Lachende gezichten in groene schorten waren grotendeels verantwoordelijk voor de indruk van het bedrijf, de organisatie of het merk en haar missie. Vandaag de dag blijven onze barista’s uiteraard de kern van de ‘instore’ ervaring, maar Starbucks kan zijn arsenaal aan digitale hulpmiddelen gebruiken om meer duurzame relaties met klanten op te bouwen. Met 18.000 winkels in 61 landen en een uitgebreid portfolio van producten, doet Starbucks een beroep op digitale media om de groei te stimuleren.

Digitalisering gaat in onze winkels de medewerkers helpen ons verhaal te vertellen, te bouwen aan ons merk en de relatie met onze klanten te versterken. ‘De digitale herstructurering wordt gesteund door Starbucks’ CEO Howard Schultz. ‘De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, aldus Brotman. CDO is een trend! ‘Het is een afspiegeling van een trend die we zien bij Fortune 500-bedrijven over de hele wereld’, stelt ook Brian Solis van de Altimeter Group vast. ‘We leven in een tijdperk waar de klant niet alleen zeer dynamisch is, maar ook ongelooflijk gesegmenteerd. Wat vroeger werkte door een traditionele marketingstrategie... wordt nu door een digitale marketingstrategie gerealiseerd, doordat we een reeks van nieuwe aanknopingspunten hebben die we kunnen inzetten. Door het creëren van de ‘Chief Digital Officer’ rol, is Starbucks op de goede weg met na te denken over de relatie van de klant met het bedrijf op een meer vloeiende manier. Met name door te kijken naar mensen die steeds mobieler worden, en meer en meer op social media actief zijn’. En wat Brotman en andere CDO’s leren, is hoe ze digitaal om dienen te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te


231

maken met iemand die onder andere leeft in de app-economie? Hoe verbind je

iemand, die leeft binnen social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat

gaan we doen om dit soort relaties te cultiveren?

Sephora

Solis wijst ook op beauty-retailer Sephora als een ander groot merk dat zeer

betrokken is bij digitale marketing. Sephora is in 1969 in Frankrijk opgericht. De

unieke parfumerieketen maakt sinds 1997 onderdeel uit van de LVMH groep. Sephora is een onvergetelijke plek waar schoonheid voor iedereen toegankelijk

wordt. Sephora biedt de vrijheid om binnen te lopen, te voelen, te dromen, te ervaren, te experimenteren en de winkel te verlaten zonder de verplichting om iets

te kopen. Sephora stimuleert het plezier om nieuwe producten te ontdekken in een

sfeervolle omgeving in combinatie met een professioneel advies. Met haar originele

producten, ‘avant garde’-diensten en vrijzinnige communicatie, toont Sephora

contstant haar moed en baant de weg voor innovatie. Een dapper merk met 1400 producten. En, omdat Sephora niet het type is om op haar lauweren te rusten,

verrijkt ze haar assortiment elk jaar met minimaal 300 nieuwe producten.

Sephora erkent dat het gedrag van fans en klanten is veranderd. Het bedrijf plaatste

iPads in de winkels en rustte haar winkels uit met WiFi. Verder is Sephora actief in het digitaal stimuleren van fans en klanten om te winkelen en online te zoeken als

onderdeel van het ‘instore’ besluitvormingsproces.


232

Per mobiel op een eenvoudige manier betalen! Een van de belangrijke digitale ontwikkelingen van Starbucks voor een betere beleving en connectie, is het betalen via de mobiel telefoon. Terwijl grote financiële instellingen werkten aan grandioze near-field communicatie (NFC)-oplossingen, ontwikkelde Starbucks een ‘klein’ 2-D barcodescansysteem, dat werd ingebouwd in de iPhone- en Android-apps van Starbucks: de ‘square wallet’ genaamd. In wezen betaalt de klant met zijn Starbucks-kaart via zijn telefoon. Dit systeem maakte haar debuut in januari 2011. Al snel bleek dat klanten dit systeem omarmden. In het eerste kwartaal na de introductie had Starbucks al meer dan 45 miljoen mobiele betalingen verwerkt. Het ‘instore’ Starbucks technologieteam is verantwoordelijk voor de technologie achter de mobiele telefoon en is ook verantwoordelijk voor het uitbreiden van de technologie rondom betalingen en het bedenken van nieuwe digitale creaties rond de ‘instore’ ervaring. Social media pionier In social media-land is Starbucks een vooruitstrevend merk geworden: een social media-pionier. ‘We proberen ongelooflijk goed te zijn in het luisteren naar klanten en data te verzamelen en te analyseren’, zegt Brotman over de aanpak van Starbucks


233

via de sociale kanalen. ‘We kunnen digitaal luisteren naar onze klanten, op een

wereldwijd niveau, en krijgen inzicht ... dat helpt bij onze authenticiteit.’ Op Twitter bijvoorbeeld heeft Starbucks met de Twitter-naam @starbucks een trouwe aanhang van meer dan 4 miljoen mensen en staat het bekend om de promotionele acties. Er zijn ook meer dan 34 miljoen Facebook-gebruikers die het bedrijf ‘liken’ en blij zijn met de Starbucks ‘status updates’. Facebook is voor Starbucks een krachtig medium voor ‘word of mouth’-verspreiding van haar boodschappen. Starbucks heeft geen twijfels over de uitgaven voor Facebook-advertenties. Het merk was ook snel te vinden op Instagram en communiceert met klanten via de fotodienst, die nu deel uitmaakt van Facebook. ‘We willen onze klanten tegemoet komen waar ze zijn,

en Instagram is daar een geweldig voorbeeld van ... we werden letterlijk uitgenodigd

door onze klanten’. Brotman stelt: ‘Instagram blijft een sterke en groeiende

gemeenschap voor Starbucks’, verwijzend naar de foto's die over het merk zijn gepost met de hashtag #starbucks.

Starbucks ook op Pinterest Starbucks is dus niet een type merk dat achterover leunt om te kijken naar nieuwe trends. Starbucks kun je daarom natuurlijk ook vinden op Pinterest. Pinterest is een social media-kanaal dat fungeert als prikbord. De gebruiker kan van het hele internet afbeeldingen pinnen en vervolgens op een van de, eventueel zelf, aangemaakte ‘moodboards’ plaatsen. Pinterest is met name in trek bij vrouwen (ongeveer 83 procent van de gebruikers wereldwijd) en de bedenker is Ben Silberman. Pinterest wordt gehost en beheerd door Cold Brew Labs, gevestigd in Palo Alto in Californië. De ontwikkeling van Pinterest begon in december 2009 en de eerste versie werd in maart 2010 gelanceerd. In eerste instantie was de website alleen maar op uitnodiging te bezoeken, maar later werd registratie via e-mail ook mogelijk. In augustus 2012 werd het mogelijk om gratis te registreren zonder een uitnodiging te krijgen via e-mail. Door het tijdschrift Time Magazine werd de site in augustus 2011 opgenomen in de column ‘The 50 Best Websites of 2011’. Pinterest trok in 2011 meer dan 10 miljoen gebruikers in 9 maanden tijd en was zo de snelst groeiende website ooit. Volgens


234

het webanalysebureau comScore staat de teller in februari 2013 inmiddels op 48,7 miljoen gebruikers. Het sociale aspect aan de website is dat deze ‘moodboards’ in principe openbaar zijn en kunnen worden gevolgd door andere gebruikers. Ook bestaat de mogelijkheid dat andere gebruikers een ‘repin’ uitvoeren. Hiermee plaatsen zij afbeeldingen, die zij bij andere gebruikers vinden op hun eigen ‘moodboard’.

Goede doelen

Dan zijn er ook nog de samenwerkingen met Google en andere partners om goede doelen te steunen. Bijvoorbeeld het inzamelen van geld om nieuwe banen te creëren; het ‘Create Jobs for USA’-initiatief. De campagne was een middel om kleine bedrijven te stimuleren. De campagne, in combinatie met Banana Republic, droeg meer dan 2 miljoen dollar aan het werkfonds bij. Starbucks maakte gebruik van haar sociale kanalen om geld voor deze goede doelen te werven. De samenwerkingsactie met Foursquare leverde een donatie op van Starbucks van 250.000 dollar, 1 dollar voor elke check-in, ter bestrijding van aids. Verder waren er sociale campagnes door Starbucks voor V2V (vrijwilliger-tot-vrijwilliger) en MyStarbucksIdea.com.

Het ecosysteem en het semantische web

Starbucks is hard bezig zijn silo’s af te breken om aansluiting met het externe macro-ecosysteem op te bouwen. Ze hebben inmiddels bepaald welke domeinen, netwerken en apparaten ze willen bedienen binnen het eigen micro-ecosysteem. En verder heeft Starbucks bepaald met welke ecosystemen zij verbinding wil maken. Daarnaast is Starbucks bezig met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere een eigen ‘single sign-on’-knop, die je bijvoorbeeld ziet bij het inloggen om gebruik te maken van WiFi in een Starbucks-vestiging, zijn ze in staat data op te halen. De knop heeft Starbucks geïntegreerd in de eigen domeinen en in alle applicaties die Starbucks verder (in de toekomst) bouwt en middels toekomstige landingspagina’s of applicaties, die Starbucks straks integreert in de diverse sociale kanalen. Toch heeft Starbucks nog wel een slag te maken, daar zij de sociale identiteit van haar fans en klanten zou


235

moeten verbinden aan de ‘Starbucks identiteit’, die fans en klanten nu aanmaken via WiFi, de eigen domeinen of de eigen apps.

Zoals al eerder beschreven verschaft het semantische web een standaard ‘framework’ waarmee data gedeeld en hergebruikt kunnen worden. Semantisch wil zoveel zeggen als ‘de betekenis lerend’. Het semantische web zou je moeten definiëren als een web van verbanden tussen verschillende informatie dat beschikbaar is via het internet, waardoor nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Het semantische web bestaat dus in feite al: het is een doorontwikkeling van de techniek op internet. Doordat Starbucks websites en applicaties met de nieuwe semantische technieken bouwt, is er feitelijk sprake van aansluiting met het semantische web of net. Het ziet er naar uit dat Starbucks hard op weg is haar volledige toegang tot het semantische web aan te leggen.

Conclusie: de digitale verbinding

Door middel van het Starbucks Digital Network blijft Starbucks boeiende digitale ‘incentives’ bieden om haar klanten te verrassen: gratis WiFi en diepgaande kennis van ‘premium content’. Doordat Starbucks ‘all-in’ gaat op haar digitale marketingstrategie, krijgt zij inzicht in de wensen en behoeften van de aangesloten hedendaagse consument, op een manier waarbij het merk tegelijkertijd ‘on top of mind’ blijft. ‘Wat wij ontwikkeld hebben, is een technologierijke versie, die even krachtig is als de retailer zelf. Er is nog niet te voorspellen wat de ‘digitale hub’ in ’s werelds grootste koffiehuis op gaat leveren. Op dit moment is er een hoop innovatie aan de gang in de diverse gecombineerde digitale teams, om verder te bouwen op het fundament via onder andere social media’, zegt CDO Brotman. De visie waar Starbucks mee innoveert is: ‘één merk ... één digitale marketingstrategie.’ Wat ons betreft is Starbucks daarom hard op weg van analoog naar digitaal te transformeren.


236

15. ‘Big Data’ is geen toekomstmuziek

Simpel gesteld betekent ‘Big Data’ gewoon ‘meer data’ en heeft het een grotere variëteit aan gegevens dan met een conventionele database kan worden behandeld. De term ‘Big Data’ verwijst vaak ook naar de vele toepassingen en technieken die zijn ontstaan om waardevolle informatie te verkrijgen uit de enorme stortvloed aan data. Het is niet alleen de opslag van informatie, het is de mogelijkheid om deze te analyseren voor verbetering van de klantrelatie, inzicht in de relatie, of beide. Veel van deze nieuwe technieken verlagen de kosten van ‘data mining’, het gericht zoeken naar (statistische) verbanden. De beschikbaarheid van ‘cloud-diensten’ hebben de kosten om succesvol aan de slag te gaan met ‘Big Data’ drastisch verlaagd. Daarnaast is de analyse ook gedemocratiseerd, omdat vele datasets en ‘machine learning’-software vaak gratis beschikbaar zijn.

‘Machine learning’? Google zet in haar strijd tegen onnatuurlijke manipulatie van zoekresultaten steeds vaker ‘machine learning’ in om ‘Big Data’-patronen voor spamherkenning bloot te leggen. Waar voorheen handmatig gekeken werd op welke 2 à 3 factoren een onnatuurlijke link herkend kan worden, kan nu een zelflerend systeem enorm gecompliceerde patronen herkennen in de enorme berg data. Waar nieuwe trucs ontstaan, leert het systeem bij iedere update de daarbij behorende patronen te herkennen.

Kijkende naar de technologische revolutie die gaande is, dan zie je dat er een ongekende hoeveelheid informatie beschikbaar is voor analyse en actie. Iedere Facebook-‘post’ of ‘like’, iedere piep van een supermarkt-scanner, elk knipperend lampje van een medisch hulpmiddel kan worden uitgelezen en geanalyseerd, en is daarmee een potentieel waardevolle bron van informatie. De mogelijkheid om deze waardevolle informatie uit te pluizen, op zoek naar verbindingen die niet voor de hand liggend zijn, wordt ook ‘Big Data’ genoemd.


237

Onlangs kwam Mike Gualtieri, analist bij Forrester Research, met een pragmatische definitie: ‘Big Data is het vermogen van een bedrijf om gegevens op te slaan, te verwerken en zichzelf toegang te verschaffen tot die gegevens, waardoor het bedrijf effectiever kan werken, beslissingen kan nemen, risico’s kan verminderen en klanten kan bedienen’. Wat ons betreft een goed werkbare definitie, maar we zijn wel van mening dat de term ‘Big Data’ - net als de term ‘social media’ - containerbegrippen zijn. Wanneer ‘Big Data’ zijn volwassen stadium bereikt, zal de term ‘Big Data’ gewoon weer data genoemd worden en is het de normaalste zaak van de wereld geworden, net als de termen e-mail en website.

Toch heerst er verwarring

Er heerst nog verwarring als het gaat om de definitie van ‘Big Data’. Een veel voorkomende en terugkerende benadering is het kijken naar het model van de drie V’s (zie boven). Een korte uitleg:

■ de V van Volume: Miljarden computers, smartphone-gebruikers en objecten zijn nu actief verbonden via het internet en hebben interactie met elkaar, ze genereren meer dan een exabyte (afgekort EB) wat overeenkomt met 1.000 petabytes of 1.000.000.000.000.000.000 bytes (1018B) aan gegevens per dag.


238

■ de V van Variëteit: Veel van de gegevens zijn ‘ongestructureerd’. Dat betekent dat ze vaak niet passen in een standaard relationele database. Ongestructureerde data zijn bijvoorbeeld: een review op Amazon, een commentaar op een blog, een video op YouTube, een podcast, een tweet, een post, een like enzovoort.

■ en de V van Velociteit: Een smartphone-gebruiker is voortdurend in beweging, de locatiegegevens veranderen snel, en is daarmee van waarde voor bijvoorbeeld een aanbieder van diensten of producten. Of neem nu de snelheid van het enorme aantal tweets dat per dag voorbijkomt. Deze snelle updates van gegevens zorgen voor nieuwe uitdagingen binnen informatiesystemen.

Volgens Neil Biehn, die onlangs een artikel schreef op het blog van Wired, missen er nog twee V’s in het 3V-model. Hij stelt dat je eerst de levensvatbaarheid van gegevens moet beoordelen. Met zoveel soorten gegevens en variabelen dien je voor de bouw van een effectief (voorspellend) datamodel de kosten te overwegen. De relevantie van bepaalde variabelen, de vierde V, zou kunnen worden toegevoegd aan het 3V-model. Zodra de levensvatbaarheid van de data is bevestigd, kan er vervolgens een model worden gebouwd dat geavanceerdere ‘queries’ beantwoordt, een contra-intuïtief inzicht levert en dus een unieker inzicht creëert. Volgens Biehn ben je dan pas in staat voorspellende acties en gedragingen te definiëren en begin je de vijfde V van ‘Big Data’: Value (= waarde) aan te boren.

Verandering in de muziekindustrie

Muziekmaatschappijen en muziekuitgeverijen alsmede muzikanten bevinden zich midden in een grote verandering waarin nieuwe businessmodellen en digitale mediaproducten een belangrijke rol spelen (zoals je in hoofdstuk 10 hebt kunnen lezen). Digitalisering, internet en nieuwe fans en klantenvoorkeuren bedreigen de traditionele muziekmaatschappijen en muziekuitgeverijen. Zij hebben tegenwoordig te maken met meer concurrentie en verlies van de grip op doelgroepen en content.


239

De prijs van muziek verschuift op termijn naar bijna nul. Via social media ontstaan er nu directe relaties tussen muzikanten en luisteraars. De meeste inkomsten genereren muzikanten of bands al een tijd niet meer met hun cd’s of downloads. Die verdienen zij met het geven van optredens. Muziek is daarmee meer een beleving of vehikel dan een fysiek product. Distributie tussen luisteraars onderling is gemeengoed en de schaarste verplaatst zich van aanbod naar aandacht.

Deze verandering vindt ook plaats in tal van andere markten. Gelukkig biedt digitalisering ook nieuwe kansen. Productie en vooral distributie van digitale content is goedkoop. Distributie via internet levert bovendien het voordeel op dat er geprofiteerd kan worden van het ‘long tail’-effect: veel nicheproducten blijven beschikbaar en kunnen gedurende lange tijd omzet genereren. Prijzen van digitale mediaproducten zijn aan fluctuatie onderhevig, vaak dalen ze op termijn wat de aantrekkingskracht voor de consument vergroot. En fans kunnen gebruikmaken van nieuwe diensten, zoals abonnementen op muziek in plaats van het downloaden ervan.

Muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen en muzikanten zijn en blijven afhankelijk van levensvatbare doelgroepen. In de digitale wereld zijn deze doelgroepen kleiner en specifieker. Versnippering van het aanbod en convergentie zijn enerzijds een bedreiging, maar leveren anderzijds nieuwe mogelijkheden om de eigen doelgroep te versterken en te binden. Contenteigenaren, bijvoorbeeld de muziekindustrie, bieden hun content aan over alle beschikbare platforms: print, radio, televisie en internet. Het verdienmodel dat hierbij hoort laat ook een versnippering zien naar meerdere inkomstenbronnen. In ons hoofdstuk ‘De veranderde muziekindustrie en haar kansen’ wordt de rol van data steeds duidelijker. Data zijn voor de muziekindustrie eigenlijk de nieuwe levensbron, en daarmee een nieuw businessmodel, wat ons betreft.


240

Toegang is dus data

Het staat al geruime tijd vast dat toegang tot content een sleutelrol speelt voor fans van muzikanten. Kijkend eind jaren ’90 naar diensten als Napster, Kazaa, LimeWire, Soulseek, Usenet groepen, Rapidshare, Megaupload en vele anderen, dan kun je niet anders concluderen dan dat deze diensten je toegang geven tot een grote database van bestanden en feitelijk enorme databronnen zijn. De diensten geven allen het gevoel dat alle content (lees: muziek, films, foto’s en software) die voorhanden is, daar te vinden is. Feitelijk verschaffen alle voornoemde diensten ons daar slechts toegang toe.

Toegang tot digitale content en dienstverlening op internet vormen de hoeksteen van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die zich met de exploitatie van muziek, maar ook boeken, kranten of tijdschriften, bezighoudt. En dus ook voor vele andere sectoren en branches. De verkoop van fysieke producten aan fans, klanten of liefhebbers zal drastisch afnemen, omdat de nadruk bij de moderne, digitale fans en klanten in de toekomst minder op bezit zal liggen dan in het tijdperk van fysieke mediadragers. Ook kijkende naar de hedendaagse ontwikkelingen als Spotify, Rdio, Deezer, Amazon Cloud Player, Google Play Music, 22tracks, Google Drive, DropBox, Box.net en dergelijke valt iets op: bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gemak en service. Bezit plaats maakt voor toegang tot data en deze toegang levert gegevens van de gebruikers op. Deze data zijn cruciaal voor jouw businessmodel.

ADC (Almere Data Capital) schrijft dat 'Big Data' de term is voor verzamelingen van gegevens die zó groot zijn dat ze niet meer te beheren zijn met de tot nu toe gebruikelijke middelen, zoals conventionele databases. De hoeveelheid data groeit te snel, verandert voortdurend, is diffuus en vaak ongestructureerd van aard. ‘Om overweg te kunnen met dergelijke datasets is meer en andere kennis nodig in de komende jaren’, stelt ADC.

Denk hierbij aan standaarden, filters, metadata, analyse-, opslag-, zoeken beveiligingstechnieken, zelflerende systemen, het beschermen van gegevens en sector- of branchespecifieke databewerkingen.


241

Steeds vaker zal (heel!) veel rekenkracht nodig zijn, bijvoorbeeld van een supercomputer, vaak ook wel een aaneenschakeling van computers. Daarnaast vergt de massale opslag in combinatie met het rekenen aan grote hoeveelheden gegevens enorm veel energie, tenzij dat slim en efficiënt gebeurt. Anders kost het veel geld zonder dat het voldoende oplevert.

Hoeveel data bestaat er eigenlijk?

Het globale aanbod aan data bereikte in 2012 ongeveer 2,8 zettabyte (ZB) oftewel 2.800.000.000.000 GB. Van deze hoeveelheid data wordt overigens slechts 0,5 procent gebruikt voor analyse, zo blijkt uit een onderzoek van Digital Universe.

De hoeveelheid data zal toenemen tot een astronomische hoeveelheid van 40ZB, oftewel 5.247 GB per persoon in 2020. ‘Omdat door de omvang en de complexiteit van de gegevens de beperking van bedrijven van alle kanten toeneemt, hebben organisaties een keuze: ze bezwijken in de enorme overvloed, of ze kunnen nu maatregelen nemen om het enorme potentieel, binnen al die datastromen, te benutten’, stelt Jeremy Burton, EMC’s Executive Vice president, Product Operations en Marketing in een paper. EMC bouwt informatie-infrastructuren en virtuele infrastructuren en helpt mensen en bedrijven over de hele wereld de waarde uit hun digitale informatie te halen.


242

Twee belangrijke aspecten komen binnen ‘Big Data’ steeds aan de orde, namelijk ‘opslag’ en ‘analytics’. Deze twee aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: het gaat om de manier waarop men de data wil gebruiken. De eisen die gesteld worden aan opslag van ‘Big Data’ volgen uit de analyses die men wil gaan uitvoeren op de opgeslagen data. Zoals gezegd is er sprake van 'Big Data’ als de data:

■ snel beschikbaar is; ■ afkomstig is uit meerdere bronnen; ■ en verrijkt kan worden met andere (ongestructureerde) data.

Je moet, volgens ons, eigenlijk nog een stap verder gaan. Er is namelijk ook nog eens sprake van interne- en externe data. Deze moet je dus wat ons betreft, zeker voor marketingdoeleinden, aan elkaar verbinden. Je kunt deze data real-time aanroepen om optimaal met fans en klanten te kunnen communiceren en aanbiedingen op maat te kunnen doen.

Hoe denken CIO’s over ‘Big Data’ Mondiale trends zoals ‘Big Data’, ‘cloud computing’ en geavanceerde bedreigingen van de veiligheid, gaan tegen de relatie tussen ICT en de bedrijfsvoering in en moeten een nieuw samenwerkingsmodel voor ICT en bedrijf forceren. CIO’s moeten vandaag de dag handelen als onafhankelijke dienstverleners binnen een organisatie. Onderzoekbureau IDG en ‘Big Data’-specialist EMC ondervroegen in 2012 1.550 belangrijke leidinggevenden op het gebied van ICT van over de hele wereld. Hieruit komt naar voren dat CIO’s zich realiseren dat ze zich bevinden in het centrum van de waardecreatie. Ze uiten echter hun bezorgdheid over de veiligheid van data en zijn van mening dat de strategieën betreffende veiligheid opnieuw moeten worden geëvalueerd. Verder zijn ze van mening dat ‘Big Data’ de technologische revolutie stimuleert en dat deze trend het profiel en de samenstelling van het benodigde personeel en vaardigheden zal veranderen.

‘Big Data’ heeft onder CIO’s de hoogste prioriteit in het komende jaar. Zo’n 83 procent van de bedrijven zal bescheiden tot zware investeringen gaan doen in ‘Big Data’, zo is op te maken uit de navolgende infographic van EMC. Ook is 55 procent


243

van de bedrijven overtuigd dat ze meer uit hun huidige interne ‘Big Data’ kunnen halen.

De meest voorkomende zorg onder de CIO’s is dat ‘informatie management als belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering nog moeilijk is.’ Van de onderzochte bedrijven is 74 procent inmiddels bezig met het inzetten of het overwegen van het inzetten van ‘Big Data’ analyse ‘tools’. Uit het onderzoek van EMC en IDG kan dus worden opgemaakt dat binnen de meeste grote bedrijven ‘Big Data’ wel al serieus wordt genomen.

Sociale identiteit creëert data en waarde

We leven momenteel in een verregaande digitale economie waarbij sociale platforms als Facebook, Google, Twitter en dergelijke onbeperkt (gratis) toegang geven tot onze gegevens en ons gedrag middels de ‘sociale identiteit’. De ‘single sign-on’-knop is de heilige graal die leidt tot connectie op basis van demografie en relevantie met de eindgebruiker. Het is eigenlijk de knop die toegang geeft tot de data van het profiel zelf, de referenties, maar ook de aankopen en acties van een fan of gerelateerde klant.


244

Platte data vanuit de sociale kanalen, zoals inmiddels aan het ontstaan zijn bij vele bedrijven, hebben op zichzelf niet direct een waarde. Pas na zinvolle correlaties, analytics en het daarna opzetten van additionele en misschien wel individuele verdienmodellen op de gevalideerde data kunnen (in)directe kasstromen gegenereerd worden. De waarde van het bedrijf, de organisatie of het merk zal gaan toenemen in de vorm van potentiële ‘goodwill’, zoals we verder beschrijven in ons hoofdstuk ‘van analoge naar digitale merken bedrijfswaarde’. De strategie moet dus worden afgestemd op het vergaren van data uit alle mogelijke beschikbare interne en externe bronnen.

De klant centraal: 360-graden

De ‘single sign-on’-knop is dus de heilige graal die leidt tot connectie met de eindgebruiker, de fan of klant. Als het gaat om het bedenken en uitvoeren van ‘cross-channel’-marketingstrategieën spelen wat ons betreft klantgegevens echt een centrale rol in toekomstige digitale marketingcampagnes. Maar hoe kunnen marketeers een ‘360-graden beeld’ krijgen van hun klanten? En welke gegevens zijn het meest waardevol voor het personaliseren van berichten? Hoe kan een klant echt centraal worden gezet? ‘Big Data’ helpt dit mogelijk te maken.

Om een goed ‘360-graden beeld’ van een klant te hebben, moeten marketeers inzicht krijgen in de gewoonten, voorkeuren en het real-time gedrag van de klant. Fans en klanten, die elke dag een bezoek aan Starbucks brengen, kun je identificeren op basis van hun check-ins (en misschien zelfs wel op basis van wat ze bestellen). Op basis van de ‘Facebook Open Graph’ gegevens kun je zien of iemand een actieve hardloper is, of iemand alleen sciencefiction boeken leest of luistert naar een bepaalde band op Spotify. Het is mogelijk een fan of klant ‘360-graden’ te profileren. In ons hoofdstuk ‘Starbucks gaat van analoog naar digitaal’ zie je de eerste tekenen van een dergelijke profilering van een klant ook ontstaan.

Wat is er nog meer mogelijk met ‘Big Data’? Enkele voorbeelden uit de praktijk

We hebben het steeds gehad over de continu toenemende hoeveelheid data die bedrijven, organisaties en merken ontvangen. Hoe kunnen ze de data inzetten? Met alle beschikbare data hebben ze feitelijk goud in handen, maar hoe ga je nu slim om


245

met de data en welk voordeel kun je er precies mee behalen? Tot nu was het een

abstract verhaal, daarom een aantal voorbeelden van ‘Big Data’ uit de praktijk:

■ Producenten van fans en klantengoederen zijn bezig met het monitoren van

social media zoals Facebook en Twitter om inzicht in het gedrag, de

voorkeuren en beleving van fans en klanten te krijgen.

■ Fabrikanten zijn bezig met het monitoren van sociale netwerken, maar met

een ander doel dan marketeers. Ze gebruiken het om support vraagstukken

op te sporen.

■ Financiële dienstverleners gebruiken de gegevens die worden gewonnen uit

interactie met hun klanten, om hun gebruikers te positioneren in beter

afgestemde segmenten. Dit maakt dat financiële instellingen een steeds

relevanter en verfijnder aanbod creëren.

■ Reclame- en marketingbureaus zijn bezig met het bijhouden van

conversaties op social media om de response beter te begrijpen van

campagnes en promotie-acties.

■ Verzekeringsmaatschappijen zijn met analyses bezig om te zien welke

aanvragen voor een opstalverzekering direct verwerkt kunnen worden en

welke een validatie dienen te krijgen.

■ Ziekenhuizen zijn bezig met het analyseren van medische gegevens en

patiëntendossiers. Een ziekenhuis kan dan ingrijpen in de hoop dat ze een

langer en duurder verblijf in het ziekenhuis kunnen voorkomen.

■ Bedrijven zijn bezig met het ontwikkelen van informatieproducten die

gegevens verzamelen en combineren om meer aantrekkelijke aanbevelingen

en succesvollere ‘coupon’-programma's aan te kunnen bieden.

■ De overheid is bezig met het openbaar maken van gegevens op zowel

nationaal, provinciaal en gemeentelijk niveau om nieuwe toepassingen voor

gebruikers te kunnen (laten) ontwikkelen.

■ Sportclubs en evenementenorganisaties gebruiken de gegevens voor het

bijhouden van de kaartverkoop en zelfs voor het bijhouden van strategieën.


246

Andere voorbeelden

Sandjai Bhulai is universitair hoofddocent aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en

is afgestudeerd in zowel wiskunde als in bedrijfswiskunde en informatica. Voor de opleiding Business Analytics houdt hij zich bezig met het modelleren en

optimaliseren van bedrijfsprocessen bij dienstverlenende organisaties. Met zijn huidige onderzoek vestigt hij zijn aandacht op de detectie van trends in ‘social Big

Data’. Tijdens Emerce Engage gaf Bhulai onlangs twee voorbeelden van waar hij

precies aan werkt:

■ Het volgen van voorraad en populariteit van verschillende producten binnen een supermarkt. Als je verder kijkt kun je die gegevens ook gebruiken voor

de meting van de drukte bij de kassa’s en op basis daarvan een planning

maken voor het in te zetten personeel. Combineer je die gegevens met data

van bijvoorbeeld het KNMI dan kun je de drukte verklaren en voorspellen. De

volgende stap zou dan kunnen zijn om dezelfde data te gebruiken om te ‘spelen’ met prijzen en te meten hoe klanten daarop reageren via de sociale

kanalen.

■ Bij de politie is men nu bezig met het oprichten van een zogenaamd ‘intelligence center’, waarbij ‘Big Data’ ook een rol gaat spelen. Met modellen

uit de psychologie en de data uit Facebook en Twitter kun je mensen gericht

monitoren. Door gebruik te maken van social media kun je ook situaties als ‘flash crowds’, of erger ‘mob crowds’, in de hand houden (denk daarbij aan

Project X). Het bijhouden van bijvoorbeeld auto-inbraken op Google Maps en deze gegevens combineren met gegevens uit het kadaster zou inbraken

moeten kunnen voorspellen.

Is ‘Big Data’ nu een hype?

Het staat zo langzamerhand wel vast. Er ontstaan grote hoeveelheden data door opslag van gegevens door (overheids)instellingen, bedrijven en organisaties,

alsmede door interacties en conversaties via bijvoorbeeld websites, apps en social media. Is ‘Big Data’ een hype? Kun je als bedrijf, organisatie of merk wachten met

het (strategisch) inzetten van data of is het eigenlijk al realiteit? Volgens


247

consultancyfirma McKinsey verhoogt effectief gebruik van data en analytics de

productiviteit, winstgevendheid en marktwaarde van bedrijven met 5 à 6 procent. In

sommige branches zal de strategische inzet van data-analyse zelfs het verschil

gaan maken tussen winst en verlies, zo verwacht men.

‘Big Data’ ontstaat inmiddels overal en veroorzaakt een ware aardverschuiving,

vooral in sectoren met veel beeldmateriaal, meetgegevens en mobiele apparaten en

bij een grote verscheidenheid aan informatie-uitwisseling. Nu al moeten vele

branches en sectoren leren omgaan met de grote hoeveelheden gestructureerde en

in veel gevallen ongestructureerde data om er niet in te verdrinken.

Een van de grootste producenten van data is bijvoorbeeld de medische sector met

de veelheid aan beeldmateriaal uit röntgen-, MRI- en andere scanapparatuur, uit

genetica, pathologie, sensoren en allerlei onderzoek. Er ontstaat daarbij ook een

uitdaging. Vaak is het digitale beeldmateriaal op een specifieke,

leveranciersafhankelijke wijze opgeslagen waardoor het niet te delen is – tussen de

verschillende disciplines en binnen de eigen muren – en niet (her)bruikbaar is voor

wetenschappelijk onderzoek en opleidingen. In alle gevallen, ook in andere sectoren,

is bij ‘Big Data’ sprake van heel veel gegevens uit zeer diverse bronnen. Wanneer

bedrijven, organisaties en merken daarmee niet overweg kunnen, betekent dit het

verlies van kennis én het onbenut laten van kansen voor innovatie.

Waarom is ‘Big Data’ relevant?

Piethein Strengholt, manager bij Deloitte, stelt op het blog van Deloitte het

volgende: ‘Uit de groeiende hoeveelheid data zijn nieuwe patronen en inzichten te halen, die voordeel kunnen bieden bij hedendaagse processen en sturing van jouw business. Denk aan online retailers, die inzichten kunnen halen uit het winkelgedrag van hun bezoekers. Zo kan aan de hand van ‘Big Data’ een maatwerk ervaring worden aangeboden aan de bezoeker. Meer interesse, een langer bezoek aan de website en meer verkopen zijn dan het gevolg. Een online retailer zou zijn omzet wederom kunnen vergroten door de aanbiedingen aan te passen op ‘trending topics’ op social media gebied. Ook op het


248

gebied van veiligheid is er een hoop te ontdekken. Denk aan skimming patronen bij

grote banken of winkeldiefstallen aan de hand van bewegingsvastlegging van

personen.’

‘Big Data’ gaat wat ons betreft niet enkel en alleen over de technische vastlegging, maar meer over de patronen, inzichten en creatieve ideeën. Dit beaamt ook

Strengholt in zijn post. Het uiteindelijke doel voor ieder bedrijf, organisatie of merk is het bouwen van een maatwerkpropositie voor haar fans of klanten, welke

toegevoegde waarde kan leveren. Daarbij is het goed om na te gaan welke informatie beschikbaar is en welke creatieve ideeën ontwikkeld kunnen worden.

Houd focus

Bedrijven en organisaties kunnen snel verdwalen of overdonderd worden door alle

mogelijkheden. Hierbij is het belangrijk om focus te houden. Welke nieuwe inzichten kunnen daadwerkelijk meerwaarde bieden aan de organisatie? Er zijn volgens

Strengholt een aantal hulpmiddelen:

■ Het begint met de juiste vragen: Met welke problemen heeft een bedrijf,

organisatie of merk te maken? Alleen deze data zijn relevant voor het zoeken naar een oplossing. Door op die manier vragen te stellen is het mogelijk het

kaf van het koren te scheiden. Niet alle data zijn even relevant en waardevol. ■ Klein is groot: Probeer niet een oceaan aan data te verzamelen en hierin een

oplossing te zoeken. Begin met de belangrijkste 2 à 3 onderwerpen die licht schijnen op de hedendaagse uitdagingen waar iedere organisatie voor staat.

Bouw daarna de verzamelde datasets uit met de onderwerpen die hier het dichtste bij staan.

■ Het is niet zwart of wit: ‘Big Data’ evolueert in iedere organisatie anders en is geen directe vervanging van de bestaande dataopslag. (Nieuwe) ‘Big Data’

kan dus prima een plek innemen naast de bestaande systemen.

■ Hoe relevant ‘Big Data’ is hangt af van de (toekomstige) uitdagingen waar

ieder bedrijf voor staat en de data die hiervoor een oplossing geven. ‘Big Data’ geeft de mogelijkheid nieuwe inzichten, oorzaken en verbanden te

ontdekken.


249

Trends in ‘Big Data’

In mei 2013 stond op de website van het Amerikaanse Forbes een artikel over trends in ‘Big Data’ van de hand van Paul Magnone. Naar aanleiding van zijn

bezoek aan meerdere conferenties geeft hij aan welke vier trends er op dit moment

spelen.

1) De opkomst van toegankelijke en goedkope analytische ‘tools’.

De makkelijke toegang tot technologie zal steeds vaker bepalen waar, hoe

vaak en wanneer je klantgegevens wil vastleggen. Je hebt hierin een keuze en je hoeft niet het slachtoffer te zijn van welke gegevens anderen jou steeds doorgeven.

2) Marketing is aan het transformeren kijkende naar het controle aspect.

Gewoon een bericht naar buiten ‘zenden’ via traditionele print, radio, televisie

of zelfs internet reclame heeft zo langzamerhand zijn laatste tijd gehad. Er is inmiddels in een toenemende mate doeltreffendheid te herkennen binnen

zogenaamde ‘multi-channel’ marketing, welke het koopgedrag in kaart brengt. Er is online inzicht (men start vergelijkend onderzoek op de pc of laptop,

vervolgens gaat men naar de winkel met een smartphone en dan wordt de

transactie thuis op een tablet uitgevoerd), er is inzicht in social media-

interacties (het zoeken naar feedback van anderen op producten via Facebook of Twitter), en er is inzicht in effecten van precisie-marketing (dit wil

zeggen op locatie gebaseerde, gestuurde promotie van producten naar de individuele klant die in de winkel is).

3) Evolutie van ‘vragen’ naar ‘luisteren’ binnen marktonderzoek.

Het is niet langer normaal om te ‘schreeuwen’ tegen fans en klanten middels

allerlei reclameboodschappen omdat fans en klanten nu eenmaal een dialoog verwachten. Focusgroepen of telefonische enquêtes leveren inzichten op van

de klant, maar ze missen het voorspellende karakter. Conversaties en interacties via de sociale kanalen geven goed inzicht, wanneer er naar deze informatie geluisterd wordt.


250

4) Het product snelt het onderzoek vooruit.

De conjunctuur blijft versnellen en economische innovatie eist van bedrijven om gelijke tred te houden. Dat betekent het opnieuw uitvinden van de manier waarop onderzoek wordt gedaan en wordt gecommuniceerd. Het product of de dienst snelt immers het onderzoek vooruit. Het snel afstoten van slecht presterende zaken en het inzetten van nieuwe proposities die vroege tractie krijgen, zijn feitelijk zaken die nu aan de hand zijn.

De uitdaging

De afgelopen tijd is ‘Big Data’ voorzichtig op de radar van bedrijven gekomen. Iedereen, van president Obama tot grote bedrijven en overheidsinstellingen zijn op zoek naar manieren om ‘Big Data’ effectief te laten werken.

Ergens tussen wat er mogelijk is en het bereiken van echte resultaten ligt de enigszins overweldigende taak van het transformeren van talloze beschikbare bits en bytes naar bruikbare informatie. Mensen produceren nu ongeveer 1.800 exabyte aan gegevens per jaar en dat cijfer zal alleen maar groeien. De enorme stroom van ongestructureerde gegevens, samen met gestructureerde gegevens uit conventionele databases, zorgt voor enorme uitdagingen voor ICT-managers en bestuurders van bedrijven, organisaties en merken. Zij moeten er echt mee aan de slag en er middelen voor vrij maken.

De grote vraag bij ‘Big Data’ is ‘wie of wat er gebruik van gaat maken nu we alle

informatie (gaan) opslaan?’ Op dit moment weten we dat nog niet echt. En dat is precies wat ‘Big Data’ zo spannend maakt voor vele branches en industrieën. Bedrijven hebben al bergen informatie - veelal gaan de data over jou en mij - maar ongeveer 80 procent van die data komt in een vorm die voor computers moeilijk te begrijpen of te herkennen is. Deze data worden ook wel ‘ongestructureerde data’ genoemd, en omvat zaken als afbeeldingen, audiobestanden, videobestanden, en zelfs vele tekstbestanden, waaronder e-mail, sms-berichten en blogposts. De uitdaging voor bedrijven is om uit te zoeken hoe ongestructureerde data omgezet kunnen worden in bruikbare informatie en waarde. Een uitdaging die makkelijker te


251

overwinnen zal zijn dankzij nieuwe toepassingen, zoals bijvoorbeeld Google’s

BigQuery.

Waardecreatie nu en in de toekomst Wat ons betreft is ‘Big Data’ de basis voor het creëren van nieuwe niveaus van

zakelijke waarde. Met de geïntegreerde opslag en toepassingen helpt ‘Big Data’ met

efficiëntie bij het ontwikkelen van gepersonaliseerde producten en diensten, en het

behalen van hogere niveaus op het gebied van klanttevredenheid en klantervaring. In een tijdperk waar de verwachtingen van de fan of klant erg hoog zijn, wordt het

niveau van inzicht in de gewoonten en het gedrag van fans en klanten steeds belangrijker.

Het leveren van contextueel relevante berichten en het ‘luisteren’ naar persoonlijke

ervaringen van fans en klanten, is hetgeen waar het wat ons betreft om gaat.

Gelukkig zijn deze gegevens niet moeilijk te verkrijgen en hoeven ze niet (meer) te

worden gekocht bij een ‘data broker’. Binnen marketingstrategieën kunnen in

samenwerking met de sociale opt-in oftewel ‘single sign on’ via bijvoorbeeld

Facebook-gegevens worden vastgelegd en verrijkt (met toestemming van de fan of

klant). De waarde hiervan voor jouw bedrijf, organisatie of merk is dus enorm.

Een andere nieuwe waarde dient zich volgens ons ook aan. Wil je jouw bedrijf

binnenkort verkopen? Accountants of andere financiële specialisten zullen dan voor je aan de slag gaan met een hoop gegevens. Veelal gebaseerd op het verleden.

Maar blijft deze waardering stand houden in de toekomst? Kijkende naar de aspecten ‘kennis’ en ‘klanten’ binnen de zogenaamde ‘goodwill’ van een bedrijf

speelt het component data een significante rol. De oude wijze van waarderen, welke binnenkort naar de achtergrond zal verschuiven, wordt ook duidelijk in ons

hoofdstuk ‘van analoge naar digitale merken bedrijfswaarde’. Verdwijnen doet het

natuurlijk niet. Echter, de grootste waarde van een bedrijf, organisatie of merk hangt voornamelijk af van de toekomstige kasstromen. Die komen bij klanten vandaan.

Het is daarom aan te raden snel te starten met deze nieuwe digitale waardecreatie op basis van data.


252

Onze collega Peter Sprenger van Techonomy bevestigt op het blog Digital Economics: ‘Succesvolle commercie gaat draaien om talloze interacties met klanten.

Daar zal iemand in het bedrijf toezicht op moeten houden en zeggenschap over

moeten hebben. Iemand die het fenomeen ‘Big Data’ begrijpt, maar ook als geen

ander de wetten van reputatiemanagement begrijpt. Een beloning voor zorgvuldige

omgang met data ligt voor die bedrijven in het verschiet, zij zullen de waarde van

hun merk substantieel zien stijgen.’

‘Business intelligence’-analyse oftewel data-analyse zal dus dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf of merk. De vaardigheden om al dan niet harde en meetbare informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) strategie te bepalen zijn daarbij essentieel. Per maand of per jaar zal men de data moeten bekijken, afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie van de organisatie. Data zullen alles aansturen of in ieder geval de aanzet geven tot het stellen van de juiste prioriteiten betreffende de strategie, het budget en het ‘klant

centraal’-, ‘cross-platform’- en ‘cross-device’-werken en -denken.

Naar onze mening moet een uitgebreide analyse van de reeds aanwezige, alsmede dagelijks voor handen zijnde (vaak gestructureerde en ook ongestructureerde) data nu prioriteit krijgen, kijkende naar de groei van data op middellange tot lange termijn. Data-analyse is wat ons betreft de enige logische en volgende stap voor bijvoorbeeld verkoop- en marketingafdelingen, maar ook voor serviceafdelingen. Dit vereist fundamenteel andere vaardigheden van de huidige verkopers en marketeers binnen bedrijven, organisaties en merken. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaat niet. Verbanden leggen, uitspitten en omzetten in een online strategie, die aansluit bij het (micro en macro) internetecosysteem, voor onder andere marketing, verkoop en service, is de nieuwe koers die men als bedrijf, organisatie of merk gaat varen. ‘Big

Data’ is geen toekomstmuziek meer, maar keiharde realiteit.


252

Onze collega Peter Sprenger van Techonomy bevestigt op het blog Digital Economics: ‘Succesvolle commercie gaat draaien om talloze interacties met klanten. Daar zal iemand in het bedrijf toezicht op moeten houden en zeggenschap over moeten hebben. Iemand die het fenomeen ‘Big Data’ begrijpt, maar ook als geen ander de wetten van reputatiemanagement begrijpt. Een beloning voor zorgvuldige omgang met data ligt voor die bedrijven in het verschiet, zij zullen de waarde van hun merk substantieel zien stijgen.’

‘Business intelligence’-analyse oftewel data-analyse zal dus dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf of merk. De vaardigheden om al dan niet harde en meetbare informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) strategie te bepalen zijn daarbij essentieel. Per maand of per jaar zal men de data moeten bekijken, afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie van de organisatie. Data zullen alles aansturen of in ieder geval de aanzet geven tot het stellen van de juiste prioriteiten betreffende de strategie, het budget en het ‘klant centraal’-, ‘cross-platform’- en ‘cross-device’-werken en -denken.

Naar onze mening moet een uitgebreide analyse van de reeds aanwezige, alsmede dagelijks voor handen zijnde (vaak gestructureerde en ook ongestructureerde) data nu prioriteit krijgen, kijkende naar de groei van data op middellange tot lange termijn. Data-analyse is wat ons betreft de enige logische en volgende stap voor bijvoorbeeld verkoop- en marketingafdelingen, maar ook voor serviceafdelingen. Dit vereist fundamenteel andere vaardigheden van de huidige verkopers en marketeers binnen bedrijven, organisaties en merken. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaat niet. Verbanden leggen, uitspitten en omzetten in een online strategie, die aansluit bij het (micro en macro) internetecosysteem, voor onder andere marketing, verkoop en service, is de nieuwe koers die men als bedrijf, organisatie of merk gaat varen. ‘Big Data’ is geen toekomstmuziek meer, maar keiharde realiteit.


253

16. De analyse-instrumenten van het web

Het internetlandschap, en daarmee het internetecosysteem, wordt steeds complexer doordat gedrag van fans en klanten versnippert is over meerdere apparaten en meerdere landschappen. Het is niet ongewoon meer voor een fan of klant om toegang te hebben via een pc, een laptop thuis met daarop Chrome, Internet Explorer of Firefox geïnstalleerd, een smartphone, een tablet, een op internet aangesloten televisie of een op het internet aangesloten gameconsole.

Gedrag is nu ook uitgerekt over toepassingen, diensten en internetdiensten zoals Twitter, Facebook of Google+, welke ook diep geïntegreerd zijn in mobiele besturingssystemen. Het internet werkt nu feitelijk als een browser. Ondanks de grote vooruitgang in passief verzamelde ‘Big Data’, analytics, tracking en social media data, kun je fans en klanten nooit meer makkelijk identificeren om echte inzichten te vergaren in hun gedrag en wat hun behoeften zijn. Wij geloven fundamenteel dat actief verzamelde en gerapporteerde gegevens via dagelijks actief onderzoek essentieel is om te gebruiken in combinatie met passief verzamelde gegevens voor marketing en digitale strategieontwikkeling.

We leven in een transformerende digitale omgeving, waarin reclame en zoeken nu worden aangevuld met social media, digitale merkbeleving en digitale inhoud. Deze verschuiving vraagt om een meer rigoureuze analysestrategie die wordt gebouwd op een zeer gedetailleerd inzicht in het profiel van de fan of klant.

Als klant worden we gevolgd zodat aanbieders inzicht in ons koopgedrag krijgen om vervolgens hun assortiment daarop aan te passen en ons gericht te kunnen benaderen met hun advertenties en aanbiedingen. We worden als klant in doosjes gestopt zodat daarop gestuurd kan worden. Als kiezer zijn vooral medewerkers van politieke partijen geïnteresseerd in hoe men ons kan beïnvloeden en welke boodschap ons zal doen overwegen om te switchen van politieke voorkeur. Als social media-gebruikers geven we dankbaar feedback aan adverteerders, zodat marketingstrategieën daarop bijgesteld kunnen worden. Als patiënt kunnen we profiteren van nieuwe technieken in ons huis die een continue stroom aan data produceren en die zelflerende systemen automatisch signalen naar medische


254

hulpdiensten afgeven bij afwijkingen. Alle data bij elkaar stellen ‘datameesters’ in staat om trends te herkennen, zoals de vroegtijdige herkenning van een epidemie en het spoor dat deze volgt. ‘Datameesters’ proberen zelfs terroristen te traceren, en brengen hun netwerk en gedrag in kaart. Ingewikkelde analysemethoden en algoritmes kunnen mogelijke aanslagen wellicht voorkomen, zo bleek onlangs wel bij het PRISM-schandaal, het Amerikaanse spionageproject dat werd onthuld door klokkenluider Edward Snowden.

Bij het lezen van het boek ‘Datameesters’, de Nederlandse vertaling van het boek ‘Numerati’, stuit je al snel op eigenaardige stellingen van auteur Stephen Baker. We zijn allen ‘proefkonijnen’ geworden van ‘datameesters’: een diversiteit van specialisten binnen bedrijven, organisaties of merken die zich ijverig met onze data bezighouden. Dat zal bij de meeste lezers meer negatieve associaties opwekken dan positieve. Heel snel komt natuurlijk het privacyvraagstuk op. Hoe dan ook: je wordt door de stellingen van deze auteur als lezer geprikkeld om op zoek te gaan naar achtergronden en feiten om meer inzicht te krijgen, een mening te vormen of geïnspireerd te raken. Dat laatste is bij ons het geval. We gaan uit van de positieve kant van data en we zijn van mening dat het analyseren van gegevens en het aan elkaar knopen daarvan organisaties beter in staat stelt om diensten te verlenen, producten te ontwikkelen en relaties te onderhouden. Bedrijven, organisaties en merken moeten dan ook hun eigen ‘datameesters’ in dienst hebben of inhuren.

In dit hoofdstuk proberen we dan ook uiteen te zetten welke analyse-instrumenten op het web aanwezig zijn om fans en klanten optimaal te kunnen bedienen. Het is overigens niet de bedoeling dat we ingaan op alle aanwezige analytics-toepassingen, maar in hoofdlijnen aangeven welke type analytics er zijn. In een aparte bijlage proberen we een zo compleet mogelijke lijst van relevante toepassingen en software op het gebied van analytics weer te geven.


255

Internet Analytics

Internet Analytics zijn statistische toepassingen die bedrijven, organisaties of merken kunnen gebruiken om het verkeer op internet te monitoren. De analytische data bestaan uit vele verschillende statistieken, van voor de hand liggende soorten informatie als ‘pageviews’ en ‘unieke bezoekers’ tot de complexere als de ‘bounce rate’, ‘klik-diepte’ en ‘conversatie’, ‘interactie’ en ‘sentiment’ voor de sociale kanalen. Correct geïnterpreteerd kunnen Internet Analytics onder andere helpen bij het vaststellen van welke delen van een site het meest of minst populair zijn, hoe bezoekers van de site zich bewegen, hoe lang ze blijven en wat het gevoel is bij een bedrijf, organisatie of merk.

Wij gebruiken over het algemeen de term ‘Internet Analytics’ voor alle vormen van analyse die nodig zijn voor het meten van de prestaties van de verschillende disciplines van het internet, zoals de site, sociale kanalen, hosting providers, web- en appbouwers, social media marketing teams, enzovoorts. Zij maken immers allen deel uit van de diverse processen binnen het internetecosysteem en daarvoor zullen alle analytics op elkaar afgestemd moeten worden, daar ze in relatie tot elkaar staan. Internet Analytics vormen dus de analyse-instrumenten van het web.

Web Analytics

De meest voorkomende vorm van Internet Analytics, Web Analytics (ook wel bekend als on-site analyse), maakt gebruik van technologie die uitgaat van het bijhouden van paginabezoeken. Paginabezoeken bijhouden impliceert het gebruik van cookies, dat zijn kleine stukjes code ingevoegd in sites, die worden gedownload naar de lokale computer van een gebruiker als een bepaalde site wordt bezocht. Een cookie kan een verscheidenheid aan data bevatten, denk aan gegevens over waar, wanneer en hoe lang een bezoeker op een site blijft. Een cookie geeft die informatie aan de eigenaar van de site. On-site analytics zijn in eerste instantie ontwikkeld voor het gebruik bij de beoordeling van de eisen aan bandbreedte en andere technische criteria, maar heeft zich snel ontwikkeld tot een waardevolle toepassing voor informatieverzameling.


256

Met het aanbieden van inzicht in de demografie en het gedrag van bezoekers, kunnen Web Analytics bijvoorbeeld een modehuis helpen met het herkennen van trefwoorden op elke pagina, om zo de positie van de site te verhogen in de zoekresultaten van een zoekmachine. Deze activiteit staat bekend als zoekmachineoptimalisatie (afgekort SEO) en maakt gebruik van de unieke algoritmes die verschillende zoekmachines gebruiken om resultaten te leveren, om zo de kans te verhogen dat een bepaalde pagina bovenaan de lijst komt te staan. Zoekmachineoptimalisatie gaat vaak gepaard met een andere formulering van content op een site om zo vaker gezochte trefwoorden te bevatten.

Voor sites die actief zijn in de online verkoop van producten of diensten, kunnen Web Analytics van cruciaal belang zijn bij het bepalen van de beste methoden voor het verbeteren van verkoop en klantenbinding. Terwijl de meeste bedrijven normaliter hun eigen site hosten of gebruikmaken van een hosting provider en daardoor slechts toegang krijgen tot de elementaire analytische hulpmiddelen - zoals bezoekersaantallen - heeft de ontwikkeling van slimme analytics geleid tot een industrie die voor bedrijven, organisaties of merken de analytics bijhouden en aanleveren. Een groot aantal bedrijven biedt betaalde analytische diensten via het internet. Andere dienstverleners, bijvoorbeeld Google, bieden gratis diensten als Google Analytics aan.

Gezien het feit dat Google Analytics gratis is en beschikt over een uitgebreide set ‘tools’ is het veruit de meest gebruikte web-analysesoftware die momenteel beschikbaar is (met ongeveer 89 procent van het totale marktaandeel, volgens een onderzoek van Econsultancy en Lynchpin). Google heeft een ander voordeel door de nauwe integratie van de analytics-dienst met haar online advertentiedienst Adsense: gebruikers hebben toegang tot een contentmanagementsysteem, waarin advertentie-inkomsten en webanalytics-resultaten tegelijkertijd worden bijgehouden.

Het gebruik van internet is, zoals uit onze inzichten blijkt, de laatste jaren volwassen geworden. Naast een mooie site wordt het steeds belangrijker het gebruik ervan te meten. Uitgaven moeten in toenemende mate verantwoord worden. Dit is mogelijk geworden door moderne programmeertechnieken en al dan niet gratis


257

softwarepakketten. Met de komst van Google Analytics heeft feitelijk iedereen de mogelijkheid gratis Web Analytics te verzamelen.

Waarom Internet Analytics?

Uit onderzoek van Econsultancy en Lynchpin blijkt dat 48 procent van de bedrijven, organisaties en merken het analyseren van internetverkeer belangrijk vindt. Verder vindt 52 procent van de onderzochten het belangrijk welke kosten het met zich meebrengt om een ‘lead’ te krijgen naar een site. Daar tegenover staat dat 45 procent het gedrag van bezoekers op partnersites onbelangrijk acht, en 18 procent vindt het bezoekersgedrag van terugkomende klanten onbelangrijk. Zo’n 26 procent van de bedrijven, organisaties en merken heeft zelfs niemand die zich bezighoudt met data-analyse.

Van de bedrijven, organisaties en merken die zich wel bezighouden met analytics, meet 59 procent bezoekersprofielen, 63 procent sociale data, 60 procent customer engagement data en 73 procent interactie tussen online kanalen. Het blijkt dus dat er op het gebied van Web Analytics nog wel wat slagen te maken zijn. Bij veel bedrijven, organisaties en merken dient het hoger op de agenda te komen.

Web Analytics zijn thermometers voor een site, die constant in de gaten houden hoe gezond de site is. Zonder goede statistieken heb je geen inzicht in wat er precies gebeurt en wat er verbeterd kan worden. Een site die slecht presteert is een investering die wat ons betreft onvoldoende rendement oplevert. Om een succesvolle site te hebben en online zaken te doen, is inzicht vereist. Beslissingen moeten gebaseerd zijn op objectieve data uit diverse Web Analytics-programma’s. Hierbij is het van belang te beseffen dat Web Analytics slechts een stuk gereedschap zijn. De mate van effectiviteit is afhankelijk van waarop bedrijven, organisaties en merken dit zelf interpreteren en inzetten.


258

Hoe kunnen Web Analytics helpen jouw site te verbeteren? Voor iedereen die inkomsten en leads genereert via internet, zijn Web Analytics een belangrijke bron van informatie. Web Analytics bieden inzicht in onder meer de pijnpunten op jouw site en hoe de site verbeterd kan worden. Tevens geven ze inzicht in de ‘Return on Investment’ op jouw online marketing inzet (banners, AdWords, links, zoekmachineoptimalisatie.). Ook krijg je meer informatie over het gedrag van (potentiële en toekomstige) fans of klanten op jouw site. Dit is waardevolle informatie waarmee processen van de site gestuurd kunnen worden.

Het is dus belangrijk om periodiek (bijvoorbeeld maandelijks of ieder kwartaal) de rapportages uit de Web Analytics te interpreteren (bijvoorbeeld met behulp van een dashboard of rapport) en te vertalen naar concrete aanpassingen in de site of app, de processen en de online campagnes. De periodieke analyse geeft bijvoorbeeld antwoord op vragen als:

■ Wat is het effect van online en offline campagnes op de site? ■ Hoe kan het ‘ideale pad’ voor bezoekers zo geoptimaliseerd worden dat de

conversie op de site verbetert? ■ Welke zoekwoorden zorgen uiteindelijk voor verkopen, leads en conversie? ■ Waar haken bezoekers af op de site en wat zijn mogelijke redenen voor

uitval?

Web Analytics geven inzicht in wat er gebeurt op jouw site. Netprofiler, een bureau dat gespecialiseerd is in Web Analytics, combineert in haar advies de inzichten uit de Web Analytics met haar ervaring als het gaat om sites verbeteren en de ‘best practices’ van anderen.

Evalueren van marketingcampagnes

Betalen voor verkeer (oftewel bezoekers) naar de site kan op verschillende manieren. Via traditionele ‘bannering’ oftewel ‘display advertising’ op sites, campagnes op televisie, via print, outdoor of via zoekmachines. Onafhankelijk van het gekozen medium moet je monitoren hoeveel bezoekers een dergelijke campagne oplevert. Wanneer er externe partijen betrokken worden om kwalitatief hoogwaardig verkeer


259

naar de site te brengen, is het dus belangrijk om zelf ook een objectief meetinstrument te hebben.

Oplossen van (technische) problemen

Problemen met de site worden door goed gebruik van Web Analytics relatief eenvoudig opgespoord. Het gedrag van bezoekers kan geanalyseerd worden:

■ Verlaten bezoekers de site vaak via dezelfde pagina’s vanwege fouten in het ontwerp van de site?

■ Blijkt het merendeel van de bezoekers een schermresolutie te gebruiken die de site niet volledig of op een onjuiste manier weergeeft?

■ Schrikt de introductiepagina bezoekers af?

Web Analytics geeft inzicht en geeft sturing aan het technische verbeterproces van de site.

Bezoekers leren kennen

Web Analytics geven inzicht in wat bezoekers van de site echt belangrijk vinden. Welke vragen bezoekers aan zoekmachines stellen, op welke pagina’s wordt het langst rondgekeken en welke zoektermen op de site worden ingevoerd? Web Analytics speelt een belangrijke rol in jouw marktonderzoek. Het inspelen op de door fans of klanten uitgedrukte behoeften is belangrijk. Het is uiteindelijk dé enige manier om fans of klanten tegemoet te komen. De fan of klant krijgt exact die informatie, producten, diensten of antwoorden waarop gezocht is.

Social Media Analytics

Een andere variant van Internet Analytics zijn Social Media Analytics. Deze meten in welke mate social media invloed hebben op jouw doelen en conversies. Geïntegreerde gegevens van internet en sociale kanalen geven je een totaalbeeld van jouw inhoud en jouw community oftewel jouw achterban (lees: fans of klanten).


260

Waar het om gaat, is dat inhoud wordt gedeeld. Wanneer je nieuwe inhoud publiceert, is dit niet genoeg om de gemiddelde statistieken voor de bovenkant van de trechter te meten, zoals unieke bezoekers. Door verkeer te combineren met het delen van sociale inhoud, kun je betere beslissingen nemen om een community op te bouwen en meer organische inhoud delen, zowel op jouw site als ver daarbuiten. Mensen gebruiken, delen en bespreken content die door een bedrijf, organisatie of merk is geproduceerd steeds vaker op sociale netwerken. Meer dan 80 procent van de interacties met inhoud vindt plaats op andere sites dan die van het bedrijf, de organisatie of het merk.

Gebruikers zullen jouw blogposts, video’s en artikelen waarschijnlijk op andere sites dan die van jouzelf ontdekken en er vervolgens op reageren. Men zal de content delen omdat ze die interessant, inspirerend of controversieel vinden. Social Media Analytics geven vaak de URL’s weer die zijn gedeeld, hoe en waar deze zijn gedeeld en wat mensen hierover hebben gezegd. Zoek dus uit waar op het internet jouw content zich bevindt en hoe fans en klanten erop reageren, ontdek welke inhoud en onderwerpen interessant zijn voor jouw toekomstige contentstrategie en bepaal waar beheer, ondersteuning en marketing het beste kunnen worden geïmplementeerd.

Er rijzen natuurlijk veel vragen bij Social Media Analytics

Op Socialmediablog.nl wordt een aantal aspecten mooi geformuleerd, waarvan wij ook vinden dat ze belangrijk zijn:

■ Klantbinding (engagement): Wat voor communicatie slaat goed aan bij jouw fans of klanten?

■ Bereik: Hoeveel mensen bereik je, en hoeveel potentiële fans of klanten kan je nog bereiken?

■ Referentieverkeer: Bestaat er directe activiteit met jouw merk? Hoeveel mensen vertellen jouw boodschap verder?

■ Aandeel in de dialoog (Share of Voice): Hoeveel mensen hebben interactie met jouw bedrijf, organisatie of merk? En hoe is dat bij jouw sterkste concurrenten?


261

■ Invloed: Hoeveel mensen luisteren naar je, en in welke mate? Wat is de waarde van jouw boodschap op social media?

De antwoorden op voornoemde vragen vormen de basis van de door jou op te stellen prestatiefactoren. Hier zul je dan ook de juiste social media analytics bij moeten zoeken.

Prestatiefactoren

Naar onze ervaring gebruiken organisaties in de eerste fase - waarin men net begint met social media - meestal simpele gegevens om het succes van social media uit te drukken. Denk daarbij vooral aan bedrijven, organisaties of merken die het aantal Facebook-fans en het aantal Twitter-volgers communiceren als succesfactoren.

Wat zegt het aantal Facebook-fans of Twitter-volgers nu eigenlijk? Op deze informatie kun je als management niet of nauwelijks sturen. Met andere woorden, deze data helpen je niet verder, omdat ze zakelijk gezien niet relevant zijn.

Belangrijk bij de bepaling van prestatiefactoren zijn:

1. ratio’s, percentages of gemiddelden 2. doelen en doelstellingen 3. onderlinge relatie 4. gerelateerde marktinformatie 5. relevantie voor het management 6. directe aanleiding voor actie


262

De volgende termen komen vaak terug en zijn ook in het schema te vinden:

1. Leads: meet het verkeer dat bij alle sociale kanalen vandaan komt, en genereer aan het eind van een meetperiode een overzicht van alle relevante en belangrijke kanalen. Wanneer volgers, vrienden of connecties in jouw sociale kanalen verwijzingen maken, neem deze dan ook mee in die lijst.

2. Engagement: voor sommige bedrijven is de duur van de binding met de klant belangrijker dan het aantal pageviews. Bijvoorbeeld, wanneer je een Facebook-app hebt, hoeveel tijd besteden de leden daaraan? Neemt de bestedingstijd per lid toe? En als mensen je site bezoeken vanuit sociale kanalen, hoeveel tijd besteedt men dan op de site?

3. Groei en activiteit per netwerk: neemt het aantal leden, volgers, fans of connecties toe per netwerk, en is er interactie met de content die je daarvoor specifiek hebt ontwikkeld?

4. Activiteitsratio: hoe actief is het totale aantal connecties op de sociale kanalen van jouw bedrijf, organisatie of merk? Vergelijk dit door het aantal actieve leden te verhouden tot het totale aantal en maak hier een ratio van, die je elke maand verwerkt in een chart.


263

5. Conversie: wil je dat de leden van je sociale netwerk klanten of abonnees worden? Meet deze dit dan door bijvoorbeeld een abonnement op een wekelijkse nieuwsbrief dat kan worden versterkt door andere bedrijven toegang te bieden tot je mailinglijst in de vorm van een commerciële link of advertentie.

6. Brand mentions: op jouw sociale kanalen praten vrienden, fans en connecties over jouw organisatie. Meet en track positieve, maar ook negatieve berichten waarin je genoemd wordt, tezamen met de hoeveelheid en de specifieke individuen.

7. Loyaliteit: zijn de leden van jouw sociale kanalen erg actief en delen zij links en content, noemen ze je merk en zijn ze jouw ambassadeurs?

8. Viraliteit: leden delen mogelijk tweets en Facebook-updates die van belang zijn voor jouw bedrijf, organisatie of merk, maar wordt deze informatie ook via hun netwerk gedeeld? Hoe snel gebeurt dit? Hoeveel vrienden van vrienden delen de links en content van jouw organisatie?

9. Interactie: dit is in feite meer dan een enkel meetgegeven, maar een set van meetgegevens. Blogs en nieuwsberichten zijn deel van de social media marketing, maar alleen als je toestaat om commentaar te plaatsen en zelf reageert. Wanneer de content geschikt is om te stemmen of voor social bookmarking sites, installeer dan buttons die het delen en de interactie mogelijk maken. Verzamel vervolgens de referrals van deze sociale kanalen.

Het effect van verslapping

Regelmatig vertellen we bedrijven, organisaties of merken hoe het online mechanisme werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’. Een korte uitleg van dit principe: ‘Het zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcasts, vodcasts en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en houdt dat dan vol (Discipline), want daar zit de echte uitdaging. Immers: de aanhouder wint.’


264

We vertellen dat het belangrijk is dat als je aan de deelname binnen het online domein begint, je ‘de basics’ (oftewel de spelregels) in acht moet nemen. Jouw site of blog en alle opgezette sociale kanalen krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het internet. Dat betekent dat je de content die je gecreëerd hebt ouderwets moet promoten via ‘influencers’ en het eigen netwerk. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn. Ook zou je deze personen dus moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken, zoals hun Twitter-, Facebook-pagina’s en dergelijke jouw content verder willen posten of retweeten. Zie hierover ook ons hoofdstuk ‘The Tipping Point als gids’.

Daarnaast laten we weten dat ‘business intelligence’ (of analytics) zeer belangrijk is. Daarmee kun je namelijk de effecten van de performance in het online domein meten. We leggen uit dat daar diverse ‘tools’ en platformen voor zijn. Daarbij leggen we ook uit dat wanneer je relevante content gedisciplineerd plaatst, dat leidt tot vergroting van de invloed en het bereik binnen het online domein. Tot slot vertellen we dat je direct gevolgen ziet wanneer je verzaakt. Dat merk je bijvoorbeeld wanneer je op vakantie gaat en even stopt met bloggen en het posten op sociale kanalen.

Navolgend een aantal grafieken (figuur 1: Engagement activiteit – is het openbaren en benaderen, figuur 2: De invloedssfeer binnen Twitter, Facebook en LinkedIn, en figuur 3: Het aantal views van het blog), die laten zien wat het effect op jouw blog en de invloed binnen de sociale sfeer is als je even op vakantie gaat en niet meer volgens voornoemde principes meespeelt in het online domein. De grafieken laten een fictieve vakantie zien van 8 tot en met 25 juni 2011.


265

(figuur 1)

(figuur 2)

(figuur 3)

Uit de grafieken wordt duidelijk dat de invloed binnen de sociale kanalen afneemt en het gemiddelde bezoek in het eigen domein ook hard naar beneden gaat.

Op het moment dat je het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe niet hanteert vallen er klappen, zo blijkt. Er is tevens te zien dat wanneer je het principe weer oppakt (hier dien je overigens niet lang mee te wachten), de invloed binnen de sociale kanalen weer toeneemt en het gemiddelde bezoek in het eigen domein ook stijgt. Het staat dus vast dat het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe ‘een waarheid als een koe’ is en dat je een set aan Internet Analytics nodig hebt om dit te constateren.


266

Interface Analytics

Met Interface Analytics is na te gaan hoe de gebruikerslaag (ook wel interface) van jouw site of app presteert. Met behulp van A/B testen en multivariatie-testen kun je jouw pagina’s optimaliseren om een zo goed mogelijk resultaat te behalen. Welke plaatjes, teksten en buttons beïnvloeden het klikgedrag en de conversie op jouw site?

Testen is een goede manier om de conversie van pagina’s op jouw site te verbeteren. Met specifieke software en kennis over testen kun je veel tijd besparen. De software stuurt bezoekers naar verschillende versies van de pagina en rekent door welke elementen de hoogste conversie opleveren. Seizoensinvloeden worden uitgesloten, doordat verschillende versies van een pagina van een site gelijktijdig getest worden.

Bij A/B-testen wordt één element gelijktijdig getest. Er kunnen meer dan twee varianten van een element getest worden, een dergelijke test wordt ook wel een A/B/n-test genoemd. Bij multivariatie-testen kunnen meerdere elementen gelijktijdig getest worden. Hierbij wordt getest welke combinatie van elementen de hoogste conversie oplevert. Ook kunnen de koptekst en een plaatje bijvoorbeeld gelijktijdig getest worden. Er kan tevens bepaald worden welk element de grootste invloed heeft op de site-conversie.

Het opzetten van een goede test is echt vakwerk. Tijdens het opzetten en uitvoeren van een test worden de volgende stappen doorlopen:

■ keuze van de testpagina en conversiepagina; ■ keuze van de testelementen; ■ creatie van testvarianten voor de gekozen elementen; ■ implementeren van de test (plaatsen code); ■ analyse van de testresultaten; ■ website verbeteringen; ■ input voor nieuwe testen.


267

Heatmaps

Een heatmap is een grafische weergave van gegevens waarbij de afzonderlijke waarden worden weergegeven als kleuren. De term wordt ook gebruikt om zijn thematische applicatie als choropleth-kaart te tekenen. De term heatmap werd oorspronkelijk bedacht door software designer Cormac Kinney in 1991, om een 2D-weergave van real time informatie in de financiële markt te beschrijven.

Grofweg kun je zeggen dat er drie verschillende heatmaps bestaan:

■ ‘Eye tracking’ heatmaps, gebaseerd op de oogbewegingen. ■ ‘Mouse movement’ heatmaps, gebaseerd op de bewegingen van de muis. ■ ‘Click’ heatmaps, gebaseerd op het klikgedrag.

Het allerbelangrijkste is dat je niet te snel conclusies moet trekken. Net als bij alle statistieken is het bij A/B-testen van belang dat je een redelijk volume moet hebben voordat je iets zinnigs kunt zeggen. Je moet dus niet een site aanpassen gebaseerd op basis van het klikgedrag van 50 bezoekers. Het is beter om te wachten tot er bijvoorbeeld 1.000 bezoekers zijn langsgekomen. Filter bij het klikgedrag de kliks van het eigen IP-adres er uit.

Hoe dan verder?

■ Gebieden met weinig tot geen kliks, waar je ze wel zou verwachten, moeten hoogstwaarschijnlijk aangepast worden. Als bezoekers van jouw site er niet op klikken terwijl je dat wel wilt, doe je ergens iets fout. Misschien ziet de link er niet uit als een link, misschien worden bezoekers te veel afgeleid door andere elementen op de site, misschien is de tekst rondom de link niet uitnodigend genoeg.

■ Gebieden met veel kliks, die nergens naar leiden, zijn vaak geen goed teken. Bezoekers verwachten waarschijnlijk dat ze daar wel op kunnen klikken om meer te lezen over het onderwerp. Kijk dus goed of je geen links kan aanbieden naar meer content. Let hierbij wel op dat een percentage van deze zogenaamde lege kliks ook ontstaat door het feit dat veel mensen nu eenmaal stukken tekst selecteren of zomaar wat aanklikken tijdens het lezen.


268

Heatmaps geven je een snel inzicht in het gedrag van bezoekers en er kunnen verrassende resultaten naar voren komen. Wanneer je heatmaps met gezond verstand interpreteert kunnen ze een uitstekend hulpmiddel zijn.

Markt Analytics

Markt Analytics bieden bedrijven, zakelijke klanten, onderzoeksinstellingen en de academische gemeenschap directe toegang tot de kwantitatieve gegevens over internet, social media, business, financiën, politiek en een breed scala aan andere markten. De gegevensbronnen van diverse platforms zijn onder andere marktonderzoekrapporten, zoals de Mendelsohn Survey (die jaarlijks door Ipsos Media en Consumer Insights wordt gerealiseerd en gepubliceerd wordt door Scarborough Research), vakbladen, wetenschappelijke tijdschriften en databanken van overheidsinstellingen.

Voor iedere statistiek zijn beschikbare metadata, zoals de bron, release datum en het aantal respondenten relevant. Verder zijn er andere relevante gegevens om verificatie van alle beschikbare statistische informatie te vergemakkelijken.

Voorbeelden van Markt Analytics zijn: Statista, Business Insider, Nielsen, comScore, Golable Web Index en Emarketer. De informatie van deze bronnen helpen je de markt waarin je opereert te begrijpen en kunnen worden gerelateerd aan jouw eigen gegevens.

Ook aan de Analytics kant dus 360-graden inzicht Inzicht in jouw fans en klanten is een belangrijke eerste stap in het maken van gefundeerde beslissingen in de digitale wereld. Dit geldt voor alle activiteiten op elk kanaal: e-mail, site, social media, televisie, radio, print, outdoor, etcetera. Hoe ga je aan de slag in een poging om jouw fans of klanten beter te begrijpen? De eerste stap is om alle gegevens die je al hebt (dus Internet Analytics, Social Media Analytics, Interface Analytics en Markt Analytics) bij elkaar te brengen. De gegevens die je wilt combineren zijn niet alleen demografische gegevens die je wellicht al verzameld hebt, maar de gegevens die zijn ontstaan via het internet of gegevens van de markt. Een beknopt overzicht als voorbeeld:


269

■ naam en adres ■ e-mailadres ■ aankoopgeschiedenis ■ marketingcampagnes ontvangen ■ browse-geschiedenis op jouw site ■ klikgeschiedenis van andere sites ■ e-mail openen en klikgeschiedenis ■ social media posts, shares, interacties, likes

Als je in staat bent om jouw fans en klanten te identificeren in een brei van verschillende gegevens, kun je alle gegevens samenbrengen om een 360-graden profiel van jouw fan of klant op te bouwen. Merk wel op dat de data eerst moeten worden samengevat op fan- of klantniveau. Met behulp van de attributen van een fan of klant kun je het aankoopgedrag profileren (datum, frequentie, product), hun voorkeurskanaal (web, social media, smartphone, tablet, e-mail, enzovoorts) en combineren met geografische gegevens (waar ze wonen, van welke plek ze kopen of bijvoorbeeld waar ze inchecken). Zodra je deze gegevens kunt kwantificeren, heb je een meer volledige beschrijving van jouw fans of klanten en kun je jouw fans of klanten meer adequaat bedienen. Je kunt ook extra klanten vinden via voor de klant logische bronnen. Natuurlijk kun je ook de profielen die je al hebt verder verrijken met geo-demografische gegevens, huishoudelijke demografische gegevens en meer mogelijk relevante gegevens uit andere databronnen.

Tot slot Elke muisklik, elke keer inloggen, openen van een site of app, een bericht of foto op sociale kanalen plaatsen: je laat voortdurend een spoor van gegevens achter. Afzonderlijk lijken deze gegevens misschien onbelangrijk, maar wanneer je ze aan elkaar knoopt kun je verrassend veel over jouw fans of klanten te weten komen. Gemoedstoestand, seksuele voorkeur en hoe gevoelig iemand is voor korting: het zijn slechts voorbeelden van informatie, die velen onbewust prijsgeven binnen het internetecosysteem.


270

De bedrijven, organisaties of merken, die kennis en inzicht uit de verschillende Internet Analytics aan elkaar knopen, zullen in de toekomst krachtiger zijn dan hun concurrenten die onderweg vergeten zijn dat de digitale wereld uit een internetecosysteem bestaat en vergeten zijn dat er niet alleen relaties tussen individuen, bedrijven, organisaties en merken bestaan, maar dat deze ook kunnen worden geïdentificeerd.


271

17. The Tipping Point als gids

Wanneer gaat iets wel of niet viraal op Twitter? Onderzoekers hebben getracht het uit te vinden, met de verrassende uitkomst dat het niet te voorspellen is of een boodschap massaal geretweet wordt. Dit concludeert Twitter op haar eigen blog na het bestuderen van diverse virale tweets en de wijze waarop deze werden verspreid over de wereld. Het blijkt dat er (nog) geen magische formule is te vinden voor het creëren van virale tweets. Eén van de conclusies is dat als een boodschap viraal gaat deze zich niet volgens vaste patronen verspreidt. Soms gaat de boodschap als een chaotisch uitslaand vuur over het web in enkele dagen tijd. Andere boodschappen gaan viraal, omdat ze langdurig worden gedeeld en er continu positief over wordt geoordeeld. Dit was in een recente campagne van het merk Dove het geval.

Mascha Feoktistova, eigenaresse van het populaire blog Beautygloss.nl, plaatste niet lang geleden een oproep op haar site waarin zij meiden aanspoorde hun profielfoto voor een dag te veranderen naar een foto zonder make-up. Feoktistova kreeg er enorm veel leuke reacties op, werd plotseling door de radio gebeld voor een interview en ook beautymerk Dove was razend enthousiast. Zo enthousiast, dat ze haar campagne wilden ondersteunen en actief aanjagen op Facebook en Twitter. Dove en Beautygloss.nl geloven in echte schoonheid. Met deze actie wilden ze vrouwen stimuleren hun echte schoonheid aan de wereld te tonen en te vieren dat iedere vrouw mooi is. Daarnaast werden vrouwen gevraagd die dag op Twitter mee te praten over echte schoonheid en hun trots kenbaar te maken via de hashtag #nomakeupbeautygloss.

Beautygloss.nl wordt dagelijks door meer dan 100.000 jonge vrouwen bekeken en is daarmee het grootse online beautyplatform van Nederland. Hoewel make-up een belangrijk thema op haar blog is, hecht Mascha Feoktistova ook veel belang aan natuurlijke schoonheid en je goed voelen: ‘Hoe gek ik ook ben op make-up, ik kan best een dagje zonder. Toch hoor ik regelmatig van lezeressen dat ze absoluut niet zonder make-up de deur uit willen. Terwijl vrouwen zonder make-up ook heel mooi zijn, daar hoeven wij ons totaal niet voor te schamen’, aldus Feoktistova.


272

Schoonheid als bron van zelfvertrouwen

Dove zet zich in om het zelfbeeld en de lichaamsbeleving van meisjes en vrouwen positief te beïnvloeden om het beste uit hun leven te halen. Want wanneer je je mooi voelt, maakt je dat gelukkiger. Dove’s wereldwijde campagne voor Echte Schoonheid strijdt sinds 2004 tegen te nauw gedefinieerde opvattingen over schoonheid en wil de nadruk leggen op het aanmoedigen van positieve zelfwaardering. Dove wil vrouwen stimuleren om hun gevoel van eigenwaarde te verhogen en echte schoonheid te omarmen, onder andere middels de oproep tot het uploaden van een foto zonder make-up op social media.

Het wordt duidelijk dat zogenaamde ‘key influencers’ een grote rol spelen in het viraal gaan van een boodschap. Het zijn personen of accounts, zoals in het voorbeeld van Mascha, die grote invloed hebben door hun autoriteit op het aantal of de kwaliteit van hun volgers. Worden ‘tweets’ eenmaal opgepakt door deze ‘key influencers’ dan gaat het razendsnel. Voor merken is het belangrijk om meer gegevens te achterhalen over de verspreiding op Twitter.

Viraal gaan is dus niet te voorspellen, maar het verhogen van de effectiviteit van een ‘tweet’ kent wel een aantal zinvolle regels. Het consequent gebruik van een hashtag (dat is het # symbool) en het gebruik van video (via bijvoorbeeld Vine, Instagram, YouTube) versterken het bereik. Het goede nieuws is dat het dus vooral de unieke creativiteit van de maker is die bepalend is voor viraal succes. Het beste idee wint nog steeds. Van de verspreiding van ‘tweets’ zijn video’s gemaakt. Op YouTube is in deze video’s goed zichtbaar hoe een virale ‘tweet’ zich over de wereld verspreid. Het is een fascinerend gezicht om te zien hoe één communicatieactie een hele keten van activiteiten in gang zet.

Crossing the chasm - op naar een volwassen markt Heb je je weleens afgevraagd waarom nieuwe technologieën zo langzaam worden geïntroduceerd en geadopteerd? Jouw idee is toch super? Alle klanten zitten toch op jou te wachten? Het product gaat zich vanzelf verkopen, horen wij wel eens. Nou, vergeet het maar. ‘Wat de boer niet kent dat vreet hij niet’ is een oud-Hollands gezegde dat hierbij zeker opgaat. Ga er maar vanuit dat je veel weerstand gaat


273

ondervinden met je innovatie. Soms kannibaliseer je een bestaande technologie of bestaand product of dienst, soms ben je gewoon te klein om serieus genomen te worden. Een klassieker, die een goed inzicht geeft en die je zou moeten lezen, is al in 1999 geschreven door Moore en heet ‘Crossing the Chasm’.

De introductie van een technologie gaat als volgt: de zogenaamde ‘early adopters’ zijn ‘tech minded’ of ‘tech savvy’. Deze groep fans of klanten hebben voldoende aan een half woord, een slechte foto van een prototype of de resultaten van een klein onderzoek. Vaak zijn het besluitvormers die zelf overtuigd zijn en kunnen beslissen. Maar dan, dan wordt het pas echt moeilijk. Hoe overtuig je de fans of klanten die bij de zogenaamde ‘early majority’ groep behoren? Het antwoord is: zoek die potentiële klant die heel veel aanzien heeft in de sector. Bewerkt deze fan of klant (geef korting, plaats de technologie een paar maanden gratis etcetera), zorg dat dit leidt tot een aankoop en gebruik deze aankoop als je belangrijkste trackrecord. Ook dit zijn namelijk influencers!

Een andere belangrijke groep mensen die elk bedrijf met een nieuw product wil bereiken, is die van de ‘innovators’. Dat zijn de trendsetters of pioniers die als eerste een nieuw product kopen. Dit zijn trendgevoelige mensen die geïnteresseerd zijn in de mode, nieuwe technieken en ontwerpen en die met hun vroege aanschaf een gunstige uitstraling kunnen hebben op de trendvolgers. De theorie van Everett Rogers, die hierachter zit, wordt onder meer wordt toegepast in de medicijnenindustrie. Als de farmaceutische industrie een nieuw medicijn op de


274

markt brengt, worden medische hoogleraren en bekende specialisten benaderd. Er wordt geprobeerd die mensen zo veel mogelijk over dat medicijn te laten publiceren en om dat te bewerkstelligen krijgen ze extra aandacht, gratis proefmateriaal, enzovoort. Als hoogleraren en specialisten bepaalde medicijnen gaan aanprijzen, gaat de markt vanzelf groeien, omdat veel huisartsen gevoelig zijn voor medische trends en graag hoogleraren en specialisten navolgen. Het is de bedoeling van het bedrijf de verkoop van een dergelijk medicijn te stimuleren door ervoor te zorgen dat de trendsetters in de medische wereld ermee gaan werken.

Vanuit dezelfde gedachte geven nieuwe kledingmerken in grote steden gratis kleding aan jongeren, die eruitzien als trendsetters. Vlotte, jonge mensen krijgen nieuwe merken, in de hoop dat trendvolgers gaan denken dat het merk trendy is en die kleding gaan kopen. Zulke prille trendvolgers heten de ‘early adopters’, deze groep houdt de trendsettende ‘innovators’ goed in de gaten. Daarna volgt de ‘early majority’; dit is het snel volgende deel van de massa. Op hun beurt worden ze gevolgd door de late majority; het laat volgende deel van de massa. Als laatste komen de ‘laggards’. Dit zijn de mensen die de trend pas ontdekken als deze weer voorbij is. Dankzij de ‘innovators’ begint de omzet van het product te groeien, met de ‘early adopters’ blijft hij stijgen en met de ‘early majority’ komt het op een hoog verkooppunt dat met de ‘late majority’ wordt geconsolideerd. De ‘laggards’ zorgen voor een laatste injectie van de omzet. Op dat moment zijn de eerste groepen meestal al lang weer overgestapt op een ander merk of nieuwigheid. Het spreekt voor zich dat bij al deze verschillende groepen een aparte profielschets past én een afgestemde digitale communicatieaanpak met zowel verschillende reclames als verschillende kanalen.

Deze theorie veronderstelt natuurlijk dat er bij technologische producten een zogenaamde 0-serie is; de eerste versie van een technologie op industriële schaal. De ontwikkeling van laboratoriumopstelling naar pilot en uiteindelijk 0-serie is in de praktijk erg moeilijk. Vooral het stadium ‘pilot’ passeren, wordt wel de ‘Valley of Death’ genoemd. Wie zet de eerste stap? Kennisinstellingen en universiteiten vinden deze fase te groot, te duur en te lastig. Gebruikers van de apparatuur zullen


275

zelden willen investeren in een pilot (‘wat heb je nu aan een pilot?’). En veel machinebouwers hebben er niet de middelen voor of willen eerst zekerheden van de potentiële gebruiker. Hier ligt misschien dan ook wel een overheidstaak, ter stimulatie!

De succesvolle introductie van nieuwe technologieën in de voedselverwerkende industrie gaat overigens via applicatieontwikkeling. Als technologie-ontwikkelaar moet je daarom ook veel meer weten over het effect van je techniek op het product. En dat is een activiteit die je er niet ‘effe’ bij doet. Voortdurend vergokken bedrijven, merken of organisaties miljarden, almede talloze uren in pogingen om technologische producten te marketen. Meestal zijn deze pogingen gedoemd te mislukken. Vaak wil het nog wel lukken de technologische hoogstandjes te slijten aan een handjevol innovatieve avonturiers, maar zodra de grote markt moet worden voorzien van het product begint de interesse doorgaans te verdwijnen en flopt het product alsnog. Slechts zeer weinig producten (in de voedselmarkt naar schatting 4 à 5 procent) slagen er uiteindelijk in de gunst van de fan of klant te winnen en worden een succes. Nu steeds meer nieuwe producten gebruik maken van ‘hightech’, wordt het steeds belangrijker te leren van de mislukkingen van andere technologische producten. Geoffrey Moore, expert op het gebied van hightech en communicatie, beschrijft in zijn bovengenoemde boek op welke wijze nieuwe producten succesvol kunnen worden geïntroduceerd in steeds kritischer wordende markten. Hij laat zien hoe de marketing- en communicatiestrategie voortdurend moeten worden bijgesteld, naarmate de ontwikkeling van het product voortschrijdt en nieuwe, grotere marktsegmenten worden aangeboord.

The Tipping Point Toch valt over viraal gaan heel wat meer te zeggen dan alleen ‘key influencers’ of ‘innovators’. Heb jij je ooit wel eens afgevraagd waarom dat ene paar schoenen, die website of die app een hype wordt en de ander niet? Of waarom dat ene boek pas na lange tijd uiteindelijk een bestseller wordt? Of een muziek- of filmhit? Malcolm


276

Gladwell heeft hier een goed uitgewerkt idee over. In zijn boek ‘The Tipping Point – How little things can make a big difference’ zet hij een drietal concepten uiteen, die volgens hem in hun eenvoud een enorme impact hebben.

Het punt van omslag van een randverschijnsel naar een hype, oftewel het bereiken van ‘the tipping point’, beschrijft Gladwell door het hele boek heen met een kleurrijk palet aan voorbeelden: de uitbraak van seksueel overdraagbare aandoeningen, het begin van de Amerikaanse revolutie, roken, criminaliteit, Sesamstraat, reclames, zelfmoord en de ooit niet zo hippe schoenen genaamd Hush Puppies. Als je naar hypes kijkt als een epidemie, zoals Gladwell dat doet, kom je tot nieuwe inzichten en perspectieven.

Hypes, of ‘sociale epidemieën’, kennen drie elementen die de komst van een ‘tipping point’ bepalen. Te weten:

■ de drager: the law of the few; ■ de boodschap: the stickiness factor; ■ de context: the power of context.

De drager Hypes ontstaan door menselijke interactie. Het eerste element van een besmettelijke hype is de drager of boodschapper. In tegenstelling tot het veelgehoorde idee dat je veel mensen nodig hebt om een hype te veroorzaken, heb je in feite maar een klein groepje mensen nodig. Onderzoek naar de plotselinge uitbraak van syfilis leidde tot de uitkomst dat deze aandoening werd veroorzaakt door een heel klein aantal mensen met een ver bovengemiddeld actief seksleven. Hierboven (hoewel in dit voorbeeld bedenkelijk) ‘the key influencer’ genoemd. Gladwell onderscheidt drie typen dragers, die sociale epidemieën voortbrengen:

1. Connectors: Mensen die vanuit een innerlijke drive contacten ‘sparen’, zogenaamde supernetwerkers, en bovengemiddeld veel mensen kennen uit een grote diversiteit van verschillende netwerken. De bekende theorie van de ‘Six degrees of separation’ is dan ook gebaseerd op de veronderstelling dat


277

er een connector tussen zit. Deze theorie, zoals uitgebreid beschreven in een eerder hoofdstuk, is ontstaan door een experiment met een brief, die bij een bepaald persoon moest worden afgeleverd. De brief is aan willekeurige mensen gegeven, waarna het aantal stappen werd geteld eer de brief bij de eindbestemming terecht kwam. Echter, wat voor ons nieuw was – en tegelijkertijd door de theorie van Gladwell wordt ondersteund – dat in dit experiment de zes stappen werden gehaald doordat in 9 van de 10 gevallen de brief bij de voorlaatste stap telkens bij dezelfde persoon aankwam. Waarom? Omdat dit een connector is die een scala aan netwerken heeft.

2. Maven’s: Mensen die vanuit een ‘innerlijke drive’ altijd de beste koopjes of informatie weten te vinden en dit graag met anderen delen. In een hype zijn dit de eerste mensen die een ontdekking doen. Een goed restaurant bijvoorbeeld, waar de prijs-kwaliteitverhouding uitzonderlijk is, blijft dankzij een maven niet lang een onbekend restaurant.

3. Salesmen: Mensen die een aangeboren talent hebben om anderen te overtuigen. Deze behoeft geen verdere toelichting.

Belangrijk is de boodschap ofwel ‘the stickiness factor’ Dagelijks worden we geconfronteerd met reclame-uitingen. Toch gaat een groot deel langs ons heen. Er zijn verschillende manieren om mensen een boodschap te laten herinneren. Gladwell laat met overtuigende voorbeelden zien dat het juist kleine dingen zijn die mensen bijblijven: de zogenaamde ‘stickiness factor’ bestaat uit een aantal relatief kleine veranderingen in structuur of presentatie, die een enorme impact hebben.

Een voorbeeld is de vaccinatie tegen tetanus op een campus van een universiteit. Twee onderzoekers kwamen tot een opmerkelijke conclusie, toen zij twee groepen studenten op verschillende wijze voorlichting gaven over tetanus. De ene groep studenten kreeg voorlichtingsmateriaal voorgeschoteld waarin alle gruwelijke details van een tetanusinfectie stonden beschreven inclusief fotomateriaal. De andere groep kreeg een globale tekst, die veel minder expliciet was. Een vragenlijst na het lezen van de brochures wees uit dat groep A het belang van tetanus vaccinatie


278

sterker inzag dan groep B. Tot zover niet verbazingwekkend. Wat wel verbaasde was het volgende: na een maand bleek van beide groepen hetzelfde percentage een vaccinatie te hebben gehaald, te weten 3 procent. Waarom waren beide groepen studenten zo weinig gemotiveerd om een vaccinatie te halen, en waarom was dit percentage gelijk? Blijkbaar was de inhoud niet voldoende om mensen over te halen. In een volgende poging werd het voorlichtingsmateriaal aangepast door een plattegrond van de campus met de locatie van de inentingen plus openingstijden toe te voegen. Wat bleek? Ruim 28 procent van de studenten van beide groepen haalde een tetanus injectie! Waarom? De plattegrond en openingstijden maakten de informatie ‘sticky’. Grappig is dat de locatie van inentingen op de campus algemeen bekend waren evenals de openingstijden. Toch maakte een hele kleine wijziging de boodschap ‘sticky’.

De kracht van context Wil iets een hype veroorzaken dan gaat het er niet alleen om wie iets zegt maar ook hoe het gezegd wordt. Ook de context waarin iets gebeurd bepaalt of iets een sociale epidemie wordt. Een voorbeeld is de ‘Broken Windows’-theorie, die stelt dat criminaliteit eerder plaatsvindt in een wijk die slecht onderhouden is en gebroken ruiten en graffiti kent. Door graffiti en gebroken ruiten te bestrijden daalde criminaliteit en onveiligheid in de metro.

De 80/20 regel Als we zeggen dat een handvol kinderen uit de New Yorkse East Village de hype rondom Hush Puppies begon of dat de spreiding van de bewoners van enkele woningbouwprojecten voldoende was om de syfilis-epidemie van Baltimore te beginnen, zeggen we eigenlijk dat in een bepaald viraal proces of systeem sommige mensen veel belangrijker zijn dan anderen. Dit is op het eerste gezicht niet een bijzonder radicale notie. Economen hebben het vaak over het 80/20-principe. Dat is het idee dat in elke situatie ongeveer 80 procent van het ‘werk’ zal worden gedaan door 20 procent van de deelnemers. In de meeste samenlevingen pleegt 20 procent van de criminelen 80 procent van de misdaden. Net zoals 20 procent van de automobilisten 80 procent van alle ongevallen veroorzaakt en 20 procent van de


279

bierdrinkers 80 procent van het bier nuttigt. Als het gaat om virale epidemieën, hoewel nog extremer, is het zeker dat een klein percentage van de mensen het grootste deel van de verspreiding voor haar rekening neemt. Conclusie

‘The Tipping Point’ van Malcolm Gladwell is een mooie leidraad, omdat het onconventionele verklaringen geeft voor alledaagse verschijnselen. In het boek worden tal van interessante wetenschappelijke onderzoeken, anekdotes en concepten uitgewerkt, zoals het magische groepsgetal 150. Gladwell beschrijft de drie elementen separaat, met slechts een klein hoofdstukje over een paar ‘case studies’. De interactie tussen de drie verschijnselen komt ons inziens echter te weinig aan bod. Toch is dit boek in het licht van social media bijzonder interessant, omdat het epidemisch naar menselijke interactie kijkt. Wil jij jouw bedrijf, organisatie of merk tot een succes maken, dan biedt Gladwell je genoeg verfrissende inzichten om een strategie en een hype binnen het internetecosysteem te creëren.

Samenvattend zijn de drie belangrijkste regels van ’The Tipping Point’ (de Wet van de Weinigen, de Stickiness Factor en de Kracht van Context) de variabelen die de ontwikkeling van een sociaal netwerk kunnen voorspellen. Tegelijkertijd zijn het instrumenten, die richting geven aan het bereiken van een omslagpunt. Het boek van Gladwell geeft ons dus ideeën en toepassingen om de raadselachtige ontwikkeling van een virus in de digitale wereld om ons heen te kunnen doorgronden.


280

18. Van analoge naar digitale merken bedrijfswaarde

Al eerder schreven we over het macro-internetecosysteem en dat je als bedrijf, organisatie of merk een eigen micro-ecosysteem binnen het internetecosysteem op dient te gaan zetten. Feitelijk is het internetecosysteem een ‘business ecosysteem’ zoals ooit al eens in de jaren ’90 door James F. Moore is gedefinieerd. Het vergelijken van een zakelijk netwerk met een biologisch ecosysteem stamt uit de jaren ’90 van de vorige eeuw. Moore ontdekte dat succesvolle bedrijven, merken of organisaties overlevingsstrategieën hanteren die ook in natuurlijke ecosystemen voorkomen. De basis definitie staat in Moore’s boek ‘The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems’.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie tussen industrie, merk, product, data en mensen. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken ook deel uit van het internetecosysteem. Door het internetecosysteem als een ‘business ecosysteem’ te zien, zie je feitelijk nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem ontstaan.

Tot nu toe was de grootste waarde die je als ondernemer in huis hebt waarschijnlijk jouw merk. Merkwaarde (ook wel ‘brand value’ of ‘brand equity’ genoemd) is volgens Wikipedia de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Jouw merk staat (nog) niet op jouw balans maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde. Ook wel de zogenaamde ‘goodwill’. Volgens Wikipedia betekent de Engelse term ‘goodwill’ letterlijk welwillendheid en wordt die in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. ‘Goodwill’ ontstaat in de meest gevallen slechts bij een overname en wordt binnen de financiële wereld beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen. In deze zienswijze


281

vertegenwoordigt ‘goodwill’ toekomstige inkomsten van bedrijven, organisaties of merken, die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Kijkende naar de aspecten ‘kennis’ en ‘klanten’ binnen ‘goodwill’ dan ontwikkelt zich een nieuwe grote aanvullende waarde op basis van data. Met de komst van de nieuwste social media trends en technieken, waarbij voor bedrijven, organisaties en merken nu de mogelijkheid ontstaat om alle data die worden gegenereerd middels connecties in online gesprekken of conversaties op te slaan, wordt het overduidelijk dat de visie op bedrijfswaardering zal gaan veranderen. In de basis zal een ‘discounted cash flow’ berekening aanwezig blijven. ‘Echter ‘valuators’, ‘EDP-Auditors’ en ‘transactiemanagers’ zullen zich steeds meer dienen te gaan verdiepen in de opbouw en werkwijze van bijvoorbeeld sociale netwerken’, stelt Pim van Berkel, business consultant, in een post op Doeland’s Digitale Wereld.

De klant vindt merken onmisbaar! Hoe hoger de onmisbaarheidscore, hoe hoger de waarde? De Top 3 van Onmisbare Merken 2012 door EURIB (European Institute for Brand management) wordt gevormd door op de eerste plaats HEMA, op de tweede plaats Albert Heijn en op de derde plaats Kruidvat. Albert Heijn heeft Bol.com uit de Top 3 gestoten. HEMA staat voor de vijfde achtereenvolgende keer op de eerste plaats. Wel is de absolute onmisbaarheidscore van HEMA in 2012 lager dan in 2008. Albert Heijn is de laatste jaren langzaam opgeklommen naar de tweede plaats. Online retailer Bol.com kent daarentegen een kleine terugval: van positie 3 naar 4 en de absolute onmisbaarheidsscore is gedaald van 67 procent naar 65 procent. Vind je dan nog steeds dat het merk Bol.com een interessante waarde of score (oftewel ‘brand value’) vertegenwoordigt?


282

Merkwaarde

In andere internationale onderzoeken wordt merkwaarde uitgedrukt in dollars, zoals in het onderzoek ‘Brandz Top 100 Most Valuable Global Brands in 2013’ gepubliceerd door MillwardBrown. Het duurste merk in de wereld is volgens dit onderzoek Apple (met een waarde van 185 miljard dollar), gevolgd door Google (113 miljard dollar) en IBM (112 miljard dollar). Amazon wordt op 34 miljard dollar gewaardeerd. Ter vergelijking met het eerder aangehaalde onderzoek: de onmisbaarheidsscore van Google in Nederland is 64 procent.


283

Overhead reclame

Het is opmerkzaam dat Bol.com een internetmerk is: een concept dat zich exclusief op internet afspeelt en toch ieder jaar weer een hoop geld in ‘ouderwetse’ overhead reclame verdiend. Niet weinig, maar veel! Naar schatting wordt 17,5 procent van de omzet van postorderbedrijven in reclame gestoken. Als Bol.com 350 miljoen euro per jaar omzet, dan heeft men naar schatting een reclamebudget van 60 miljoen. Opmerkelijk wordt het overgrote deel hiervan in reclame op televisie gestoken. Dit alles met het doel om de spontane naamsbekendheid van Bol.com te vergroten en veel verkeer naar hun website te realiseren.

Herhaling is de kracht! Zeker rond de feestdagen, maar eigenlijk iedere dag, is er wel een commercial van Bol.com op de televisie en ook nog op verschillende zenders. Ook andere grote merken als Coca-Cola, Albert Heijn en de al eerder genoemde Hema zijn dagelijks op de buis te zien. Waarom worden er zoveel spots geplaatst zul je je afvragen? Omdat de herinneringstijd kort is. De fan of klant kijkt per dag naar meerdere zenders, dus er moet een kans zijn dat je een commercial van Bol.com tegenkomt. Het belangrijkste doel van deze hoge frequentie is het aloude adagium: ‘herhaling is de kracht van de reclame’. Bol.com wil namelijk ‘on Top of Mind’ komen met haar merk.

3 lessen van EURIB

Op grond van data van de afgelopen vijf jaar heeft EURIB een aantal belangrijke lessen geleerd. Zij stellen in hun rapport dat merken door fans of klanten als onmisbaar worden ervaren indien:

1. Het merk door een brede doelgroep als ‘cultuuricoon’ wordt ervaren. Concreet stelt EURIB dat fans of klanten het merk onlosmakelijk met de Nederlandse cultuur verbonden voelen en dat ze ‘protesteren’ bij het verdwijnen van zo’n merk, zoals bij Postbank dat begin 2009 in ING over is gegaan.


284

2. Er veel door het merk wordt geadverteerd en dat het reclameconcept tot de verbeelding spreekt. Albert Heijn en Bol.com zijn daar goede voorbeelden van, volgens EURIB. Ondanks de niet meer weg te denken rol van social media, is reclame nog steeds het belangrijkste instrument om merken ‘te bouwen’ die fans of klanten als onmisbaar zullen ervaren.

3. Fans en klanten kunnen middels interactie met elkaar communiceren. De interactiemodule ‘Ontwerp je droomkeuken’ van IKEA is daar volgens EURIB een goed voorbeeld van.

De drie inzichten dienen dan ook vertaald te worden naar de online wereld en geïmplementeerd te worden in het eigen ecosysteem binnen het gehele internetecosysteem. Met name het derde punt: ‘interactie’ is uitstekend via het web te realiseren, met name via social media.

Gemiddelde fan of klant kent 10 merken per categorie! Stel je de rubriek ‘kopen per postorder’ voor als een ladder van merken van aanbieders. De gemiddelde fan of klant (geldt ook voor de zakelijke markt) kan spontaan 10 merken per categorie opnoemen. Denk daarbij aan sterke merken als Wehkamp, Zalando en Amazon. Als Amazon een trede hoger staat in de ‘mindset’ van fans of klanten dan Bol.com, dan is de kans dat de fan of klant bij Amazon gaat shoppen natuurlijk ook hoger. En andersom. Daarom wil je altijd op de bovenste trede van de ladder staan: dat wordt ‘on Top of Mind’ genoemd.

‘Top of Mind’ Om de ‘Top of Mind’-positie in jouw marktsegment te bereiken, zijn in Nederland televisie en met name radio zeer geschikte media om in te zetten. Juist ook internet is voor merken relevant om deze ‘Top of Mind’-positie te bereiken. De belangrijkste vraag in dit verband luidt: geef de fan of klant een argument om jouw merk boven aan zijn ladder te zetten. Wat is dat argument? In onze ervaring is dat praktisch nooit een voordeel wat samenhangt met het product of dienst, maar met de voordelen van het gebruik of voor jouw lifestyle. De vraag is niet wat je product of dienst is, maar wat je product of dienst doet voor de fan of klant. En vooral, wat betekent je product voor de fan of klant? Als je die laatste vraag kunt beantwoorden,


285

dan kun je dit antwoord ook aan jouw merk hangen door dat in jouw logo te zetten. Een goed recent voorbeeld hiervan is DAS Rechtsbijstand. DAS is een rechtsbijstand verzekering en zorgt ervoor dat problemen juridisch worden opgelost. Hetgeen betekent dat DAS roept ‘Het antwoord op alles waar u niet om hebt gevraagd’. Problemen uit jouw leven worden verbannen. Kortom het merk DAS wordt geladen met een voor de klant belangrijke waarde: ‘ontzorgen’. Komt je dat ook niet bekend voor?

Het ‘brand equity’ model van Aaker

David A. Aaker benoemt in zijn boek ‘Building Strong Brands’ het ‘brand equity

model’ bestaande uit vijf componenten van meerwaarde die een merk kent:

■ loyaliteit aan het merk (‘brand loyalty’); ■ bekendheid van het merk (‘brand awareness’); ■ kwaliteit van het merk (‘perceived quality’); ■ associaties met het merk (‘brand associations’); ■ overige verbonden eigendomsrechten met het merk (‘other proprietary

assets’).

Aaker definiëert ‘brand equity’ als: ‘The set of brand assets and liabilities linked to

the brand - it’s name and symbols - that add value to, or subtract value from, a

product or service. These assets include brand loyalty, name awareness, perceived

quality and associations’.

In zijn definitie ligt de nadruk op ‘brand added value’ en in zijn model maakt Aaker

geen onderscheid tussen meerwaarde van het merk voor de klant versus

meerwaarde van het merk voor de eigenaar of onderneming. Aan de hand van dit

model kan de meerwaarde van een merk in kaart worden gebracht en kan inzicht

worden verkregen in de samenhang tussen de verschillende componenten van

‘brand equity’ en de (toekomstige) prestatie van een merk. In het model worden door

de vijf componenten de gevolgen weergegeven van het gevoerde beleid voor de

waarde van het merk. Dus dat de meerwaarde van een merk stijgt naarmate de

loyaliteit aan het merk toeneemt, de bekendheid van het merk toeneemt, de


286

waargenomen kwaliteit van het merk toeneemt, de associaties sterker (en positiever)

met het merk zijn en het aantal gerelateerde eigendomsrechten van het merk

toeneemt.

Zijn model geeft tevens inzicht in de criteria, die aangeven in hoeverre daadwerkelijk

waarde is gecreëerd als gevolg van het gevoerde beleid, bij zowel de fan of klant, als

bij het bedrijf, organisatie of merk. Het model van Aaker is volgens ons ook los te

laten op de digitale wereld. Een aantal nieuwe waarden, die verder in dit hoofdstuk

aan bod komen, zijn feitelijk zo in te voeren in het model van Aaker.

Denk je al in (digitale) merken mediawaarde?

Hoeveel is jouw eigen merk eigenlijk waard? Hoeveel fans of klanten zouden jouw merk liever niet willen missen? Weet je wat jouw merk echt betekent voor jouw fans of klanten? Heb je al lading aan jouw merk gehangen? Welke communicatiemiddelen zet je in om op de eerste positie in de ‘mindset’ van jouw fans en klanten te komen en dit te behouden? Hoe zet je social media in? Heb je daar echt budget voor vrijgemaakt? Kortom wat doe je om jouw merkwaarde te vergroten? Wat ons betreft is analoge plus digitale merkwaarde, totale merkwaarde! We doen een poging analoge waarden te vertalen naar digitale waarden.

Online reputatie

‘Reputatie is de weerslag van een reeks van eigenschappen, die spontaan met een persoon, een organisme of een voorwerp geassocieerd worden. Gaat het hoofdzakelijk om negatieve eigenschappen dan is er sprake van een slechte of kwade reputatie. Gaat het daarentegen om overwegend positieve eigenschappen dan is de reputatie goed. Een reputatie is dus een kwestie van perceptie en kan verschillen naargelang de opvattingen van de waarnemer of de kringen waartoe die behoort’, zo lezen we op Wikipedia. Een mooie analoge benadering, maar nu naar de digitale benadering. Een reputatie van een bedrijf, organisatie of merk zegt iets over de mate van binding van de omgeving met het bedrijf, organisatie of het merk. Succesvolle bedrijven, organisaties of merken zijn in de positie om met hun eigen communicatiemiddelen, producten en gedragingen de belangrijkste invloed te hebben op de reputaties die zij bij betrokkenen hebben.


287

Een online reputatie wordt ook opgebouwd door wat er op internet te lezen valt over jou, jouw bedrijf, organisatie of merk. Niet alleen de informatie die je zelf op internet plaatst, op bijvoorbeeld je website of in sociale kanalen, maar ook informatie die fans of klanten op internet zetten, bouwt deze vorm van reputatie op. Of je nu muzikant, voetballer, dj, sportmerk, slager, webdesigner, fabrikant of gewoon een individu bent, de online reputatie is voor iedereen van groot belang. Ook al ben je niet bewust bezig met je online reputatie, fans of klanten hoeven maar iets over jou of jouw product of dienst op internet te plaatsten en je online reputatie is een feit. Zonder dat je het weet, maar wel voor iedereen zichtbaar.

Een goede online reputatie draagt bij aan het online succes, en kan bijdragen aan een offline en online groei van fans en klanten. Wees je bewust welke informatie op het internet staat over jou en jouw bedrijf, organisatie of merk. Een goede online reputatie betekent immers dat jouw digitale merkwaarde toeneemt.

De perceptie van online reputatie

Bij Rankingz, een platform dat de online reputatie van bedrijven, organisaties of merken weergeeft, gaat men er vanuit dat iedereen een online reputatie heeft. Deze bestaat uit een aantal aspecten, zoals de prestaties van een website en de positie in de zoekmachines. Maar ook hoe er over iemand wordt geschreven op blogs en fora, hoe er over iemand ‘gepraat’ wordt op social media en of er content van diegene wordt verstuurd of gedeeld. Feitelijk is iedereen een merk, niet alleen bedrijven of organisaties, zo stelt men bij Rankingz. Alle merken worden in diverse lijsten bijgehouden. De positie van een merk in een lijst op Rankingz is niet zozeer alleen om het absolute cijfer te bepalen, maar ook om de online reputatie van een merk te meten ten opzichte van zijn concurrenten. Daartoe wordt per merk een aantal ‘performance indicatoren’ gemeten zoals:

■ Invloed van een merk, uitgedrukt in onder andere de Klout-score. ■ Ontwikkeling van de ‘fanbase’ van een merk. ■ Ontwikkeling van de ‘buzz’ rondom een merk, dan wel de ‘share of voice’

van een merk binnen de groep van ‘peers’.


288

Klout is ooit opgezet om iemands invloed en gedrag op Twitter te meten en is

langzaamaan een begrip geworden. In ieder geval voor de social media-gebruikers

onder ons. Op basis van allerlei meetmethoden wordt er een score berekend over

jouw gedrag op social media. Het belangrijke hierbij is dat er niet puur gekeken

wordt naar je aantal volgers, maar ook naar je interactie, het soort volgers en

hoeveel mensen iets doen met je ‘tweet’. Tegenwoordig tellen ook andere social

media-activiteiten als Facebook, YouTube en FourSquare mee. De gemeten absolute getallen worden slechts gebruikt om de relatieve positie te bepalen ten opzichte van ‘peers’, een groep van gelijkgestemden. Weegfactoren bepalen de bijdrage van de zogenaamde ‘performance indicatoren’ (prestatiefactoren) aan de uiteindelijke positie van een merk in de lijst.

De reputatiematrix, die op de detailpagina van een merk staat, beoogt verder inzicht te geven in aspecten als:

■ Aanwezigheid c.q. bereik c.q. bekendheid - Hoe ‘groot’ is het merk online, gemeten naar de fanbase op verschillende kanalen?

■ Activiteit – Hoe actief is een merk c.q. hoeveel activiteit is er rondom een merk?

■ Engagement – Hoeveel actieve fans zijn te ontdekken en hoe vaak wordt het merk genoemd in de berichten?

De berekening van de positie op Rankingz op de lijst komt tot stand op basis van de volgende input:

■ De Klout-score. ■ Het aantal Twitter-volgers. ■ Het aantal Facebook-fans. ■ De hoeveelheid gegenereerde ‘buzz’ op Twitter (de hoeveelheid tweets, die

overeenkomen met de aan onze kant geconfigureerde ‘search queries’ per brand).

■ De hoeveelheid gegenereerde ‘buzz’ op Facebook (idem als Twitter buzz).


289

Deze input draagt allemaal gewogen bij aan een ‘Rankingz Index’-score. Bij een maximale Klout-score krijg je maximaal 200 punten, het account met de meeste Facebook ‘buzz’ krijgt 200 punten, etcetera. Deze punten worden bij elkaar opgeteld en leveren een totaal score. Alle merken worden geordend op de totaal score, en dan simpelweg gerangschikt van positie 1 tot bijvoorbeeld 100 (eigenlijk oneindig, sommige lijsten stoppen dan ook niet bij plaats 100). De scores uit de ‘Rankingz Index’ zouden ook passen in het model van Aaker.

Een andere nieuwe waarde: invloed

Of je wilt of niet, Klout, Kred, PeerIndex, PeerReach en tal van andere diensten meten het sociaal kapitaal (ookwel ‘Social Currency’ genoemd) van een merk. Niet de directe invloed, maar de potentiële invloed daartoe. Sociaal kapitaal is een veel voorkomende term die kan worden uitgelegd als: het geheel van feitelijke en potentiële middelen die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en ‘communities’. De term is afgeleid van Pierre Bourdieu’s theorie en gaat over het vergroten van iemands gevoel van gemeenschap, het verlenen van toegang tot informatie en kennis, het helpen om iemands identiteit te vormen en het verstrekken van status en erkenning. De theorie van Bourdieu kun je loslaten op de data, of ‘Big Data’, die je kunt verzamelen uit jouw micro-ecosysteem en het macro-ecosysteem.

Rondom de eerder genoemde waarde van invloed heerst nog altijd wel een bepaalde scepsis. Toch dienen we zo langzamerhand te accepteren dat je als merk of individu geïndexeerd wordt door diensten als Klout, PeerIndex, Kred en PeerReach, en dat deze scores worden meegenomen in lijsten zoals die van Rankingz. De zogenaamde ‘invloed-scores’ worden belangrijker met de tijd. Zodra zij de drempel van nauwkeurigheid bereiken, kun je de klok er op gelijk zetten dat een nieuwe golf van diensten zullen beginnen met het belonen van - en een betere dienstverlening verlenen aan - degene die worden geïdentificeerd als beïnvloeders. Met een goede Klout-score kan je tegenwoordig al toegang krijgen tot lounges op vliegvelden, kortingen krijgen in restaurants en er zijn zelfs gevallen bekend van mensen die salarisopslag gekregen dankzij een goede Klout-score.


290

Brian Solis, analist van de Altimeter Group, is van mening dat je in plaats van het versturen van een vlaag aan ‘tweets’ met de hoop dat de ‘invloed score’ bij zulke voornoemde diensten toeneemt, je moet nadenken over de korte- en langetermijndoelen van de inzet van internet en social media. Hij denkt dat diensten zoals Klout je moeten inspireren om kritisch na te denken over hoe je Twitter, Facebook, LinkedIn en andere social media moet gebruiken. Op die manier kun je jouw echte invloed in de offline wereld vergroten en laat de ‘invloed scores’ dat dan maar aangeven. ‘Invloed scores’ zijn daarmee wat ons betreft een mooie nieuwe waarde. Deze waarden zou je ook goed kunnen meenemen in het model van Aaker, zoals eerder beschreven.

Naast indices ook financiële waarde

Bedrijven investeren anno 2013 veel geld in het ‘kopen’ van fans op Facebook. Facebook-adverteren, ‘like & share’-acties, het realiseren en produceren van spannende, uitdagende en leuke content; alle mogelijkheden worden benut om het aantal 'likes' te verhogen. Uit een nieuw onderzoek van Syncapse, een bureau dat zich bezig houdt met digitale strategie, blijkt dat dit bedrijven geen windeieren legt. Een gemiddelde Facebook-fan is namelijk volgens Syncapse 134 euro waard. Syncapse bestudeerde meer dan 2.000 Facebook-gebruikers, die onlangs fan werden van een merk. Factoren als productbestedingen, loyaliteit, positieve mond-tot-mondreclame, mediawaarde en affiniteit met het merk werden meegenomen in het onderzoek.

Het resultaat volgens Syncapse: Facebook-fans geven 89 euro per jaar meer uit aan een merk, dan niet-Facebook-fans. Het gaat dan om 43 procent meer uitgaven, terwijl de Facebook-fans geen hoger inkomen hebben. Ook zijn Facebook-fans 18 procent meer tevreden over hun merken die zij ‘liken’, dan niet-fans.

De waarde van een fan kan echter flink verschillen. Zo zal de waarde van een fan van NU.nl veel lager zijn dan van een merk als BMW of McDonalds. De meest succesvolle merken zijn BMW (1.238 euro per fan) en Walmart (640 euro per fan). Hoewel een gemiddeld bedrag van 134 euro per fan indrukwekkend is, moet er wel een kanttekening bij gemaakt worden. Syncapse heeft twintig grote bedrijven


291

onderzocht, zoals Levi’s, Adidas, Nike, Coca Cola, Xbox en H&M. Het is daarom de vraag of de resultaten van het onderzoek door te trekken zijn voor het midden- en kleinbedrijf. Toch zijn wij van mening dat er een kern van waarheid inzit. Klanten die betrokken zijn via social media geven immers bijna vier keer zo veel uit, zo blijkt ook uit onderzoek van Jibe Company. Dit bedrijf specialiseert zich in het vergaren van data voor bedrijven en merken en rekent FoxSports Eredivisie Live, ID&T en 538 tot zijn klantenportfolio.

Nieuwe advertentiewaarde

‘Owned media’ is media die je zelf beheert, bijvoorbeeld de eigen website of Facebook-pagina. Er komt geen derde aan te pas die je vertelt wat wel of niet mag. Je bent zelf in charge! De Facebook-pagina van een dj, festival, voetballer of een voetbalclub is een uitstekend voorbeeld van owned media. Een Facebook-pagina kent dus ook een mediawaarde. Een van de grootste posten op het marketingbudget is nog steeds de inkoop van (betaalde) paid media om een merk via creatieve campagnes wereldkundig te maken.

De traditionele manier om advertentiewaarden te berekenen voor radio en televisie is op basis van GRP’s, zogenaamde ‘Gross Rating Points’. 1 GRP is 1 procent kijkdichtheid of luisterdichtheid binnen een bepaalde doelgroep. Deze term wordt gebruikt als je spreekt over kijk- of luisterdichtheden van commercials, ongeacht de lengte van de commercial en de omvang van de doelgroep. Hoeveel kijkers of luisteraars 1 GRP vertegenwoordigt, hangt af van de omvang van de doelgroep in de populatie. Het totaal aantal GRP's dat een reclamecampagne behaalt, is gelijk aan het bruto bereik. GRP’s worden berekend door het netto bereik te vermenigvuldigen met de ‘Gemiddelde Contact Frequentie’. De ‘Gemiddelde Contact Frequentie’ van een televisiecampagne is het aantal keer dat een bereikte kijker de spot gemiddeld heeft gezien. De Gemiddelde Contact Frequentie is dus ook omgekeerd te berekenen door de ingezette GRP’s (ofwel bruto bereik) te delen door het netto campagnebereik (in procenten). Het netto bereik is het percentage kijkers dat minimaal één keer (voor een bepaalde tijd) naar een zender, programma of campagne heeft gekeken.


292

In de digitale wereld kent men ook andere advertentiewaarden. ‘Pay Per Click’ (PPC) is een advertentiemodel dat wordt ingezet op zoekmachines, advertentienetwerken en inhoudelijke websites en blogs, en waar adverteerders alleen betalen als een bezoeker op een advertentie klikt en daadwerkelijk een bezoek brengt aan de website of landingspagina van de adverteerder. Dit kan met minimum prijzen per klik, ook wel CPC (Cost Per Click) genoemd. Ook bestaat er een vergoedingsmodel op basis van CPM (Cost Per Mille): namelijk per duizend vertoningen van een specifieke advertentie. Maar ook een afspraak op basis van CPA (Cost Per Action) is mogelijk. In dat geval wordt de eigenaar van de website waar de advertentie op staat betaald per informatie-aanvraag of verkoop, die voortkomt uit de actie. De CPA (Cost Per Action) stuurt aan op een zo hoog mogelijke conversie, terwijl de CPC voornamelijk bijdraagt aan een toename in verkeer.

Voor managers binnen bedrijven zijn waarden in geld voor het bereiken van een doelgroep gemakkelijker te begrijpen, dan interactietarieven gebaseerd op bijvoorbeeld ‘kliks’ of ‘acties’. De vraag naar de waarde van een doelgroep op een Facebook-pagina is niet eenduidig te beantwoorden. De waarde van de doelgroep en de directe verbinding met fans van een Facebook-pagina is (nog) moeilijk af te wegen. Enkele bekende benaderingen uit de traditionele marketing kunnen op zich ook worden toegepast op social media. Een van hen is de advertentiewaarde. Je kunt schatten hoeveel mensen werden bereikt via berichten van een Facebook-pagina. Om zoveel mogelijk gebruikers te bereiken met traditionele reclame, bijvoorbeeld een advertentie via een banner: hoeveel geld zou je dan moeten uitgeven? Dit getal wordt verkregen door het aantal mensen dat je wilt bereiken met een gemiddelde CPM-waarde te vermenigvuldigen. Met deze benadering is het mogelijk om een advertentiewaarde van berichten voor een bepaalde Facebook-pagina te berekenen en te vergelijken.

Omdat Facebook op basis van jouw gegevens en gebruikspatronen doelgerichte advertenties kan verkopen, is er een soort van directe waarde aan een Facebook-


293

pagina te koppelen. DDMCA heeft onlangs de advertentiewaarden van 20 top voetballers uit de wereld op een rijtje gezet, zichtbaar in de navolgende tabel.

Van analoge naar digitale mediawaarde

Van advertentiewaarde naar mediawaarde. De mediawaarde van een persbericht, eigenlijk dus Public Relations ofwel kort PR, wordt uitgedrukt in: ‘de waarde van het artikel als het een advertentie zou zijn geweest’.

Wat levert online PR op in euro’s? Het Nederlandse bureau Clipit vertaalt de mediawaarde van elk bericht op online media en sociale media in euro’s. Deze ‘Return on Investment’ noemt Clipit de PR-waarde of mediawaarde van een bericht. Net als bij printmedia kun je de mediawaarde of PR-waarde van een online bericht over een bedrijf, organisatie of merk berekenen. Daarvoor worden feitelijke cijfers gebruikt als advertentiekosten en vertoningen. Maar er wordt ook gekeken naar de context rond een bedrijf, organisatie of merk, dus naar de mate van ‘branding’ en het sentiment van het bericht. Hoe positiever het bericht of hoe groter de zichtbaarheid, hoe groter de mediawaarde! Op basis van al deze gegevens is volgens Clipit de mediawaarde te berekenen. Clipit hanteert daarvoor de volgende formule:


294

■ CPM x vertoningen x 3,4 opslag = advertentiewaarde x impact x lengte bericht of aantal volgers = mediawaarde

Nieuwe media versus traditionele media

Ook ID&T hanteert een digitale mediawaarde voor haar digitale (sociale) kanalen, waarbij zij de waarde van berichten, tweets, updates, retweets en interacties berekenen waarin sponsoren of partners worden meegenomen. Het is voor ID&T belangrijk om de mediawaarde van haar eigen digitale kanalen te kunnen vergelijken met traditionele mediawaarde. Traditionele media hebben als meetwaarden GRP’s of oplages. Nieuwe media hadden tot nu toe kliks, impressies en dergelijke. In advertising zie je een (langzame) verschuiving in media-uitgaven van televisie naar internet, maar toch ligt de uitdaging nog steeds in de waardering (in euro’s) van de diverse digitale kanalen, stelt ID&T. Zeker als je alle mogelijke acties van fans of klanten wilt meten. Met digitale kanalen bedoelt ID&T al haar kanalen: websites, email, alle sociale kanalen zoals Facebook, Twitter, Instagram, YouTube etc., maar ook SoundCloud en bijvoorbeeld haar eigen digitale radiozenders.

In een businessmodel waarbij sponsoring een belangrijk onderdeel is, zoals dat van ID&T, is het belangrijk om te laten zien dat een merk, in dit geval een evenement of festival, een eigen mediaplatform is met een groot bereik en grote ‘impact’ en effectief kan worden ingezet. Voor de verschillende partners van ID&T geldt zeker dat ze meer van de inzet van deze kanalen profiteren dan van de traditionele media, zoals radio, televisie of print.

Meten wat de fan of klant echt met je merk doet Het voordeel van digitaal is dat een waarde relatief eenvoudig aan specifiek gedrag van fans of klanten gekoppeld kan worden. Dat gaat volgens ID&T een flinke stap verder dan de huidige rapportages over bezoek en aankoopgedrag. Die hebben uiteindelijk als doel service, inspiratie, of verkoop vanuit bijvoorbeeld een ‘customer centric selling’ model. Het doel van het ‘Media Value Report’ van ID&T is het laten zien wat een fan of klant actief met je merk doet. Dat staat lijnrecht tegenover passieve mediaconsumptie, zoals televisiereclames. ID&T meet het effect van een


295

digitale campagne op een relevantere manier, met als doel een betere samenwerking met de sponsor of partner van het evenement te bewerkstelligen waarbij de focus ligt op digitale media. Je waardeert en valideert de gezamenlijke campagnes, met als doel de campagne beter te optimaliseren en daarmee af te stemmen op de doelgroep.

Het model van ID&T

Social media kun je zien als een verzameling ‘engagement types’: een mate van interactie en conversatie. Al die interacties en conversaties vinden plaats door verschillende acties van deelnemers op verschillende (sociale) kanalen, zoals een ‘klik’, een ‘like’, een ‘comment’ en een ‘post’. Je kunt ze optellen wanneer je de interacties en conversaties allemaal in kaart brengt, normaliseert over verschillende (sociale) kanalen en ze juist een afzonderlijke waarde geeft. Zo ontstaat de totale waarde van een campagne, met direct een inzicht in de waardeverhouding van de kanalen onderling.

De belangrijkste uitdaging bij het ‘Media Value Report’ van ID&T is een betrouwbare mediawaarde per actie te bepalen. Nieuwe gegevens als ‘Click Per Comment’ (CPA), ‘Click Per Fan Content’ (CPcp) of ‘Click Per Retweet’ (CPrt) ontstaan en moet je opnieuw ijken. Dat heeft ID&T gedaan op basis van de advertentiekosten van andere platformen en social media, daarnaast is gekeken naar IAB goedgekeurde standaardtarieven en andere bestaande onderzoeken van diverse bureaus. Voor het ‘Media Value Report’ van ID&T, een voorbeeld wordt later bijgevoegd als bijlage, is maandenlang onderzoek gedaan in samenwerking met diverse media- en PR-experts. Aan het onderzoek werkte Stef de Jong van LikeFriends, Philip Boven van Isobar en Emile van den Berg van Social Inc. mee en ook Jibe Company, verantwoordelijk voor de bouw van het ‘realtime dashboard’ en het al aanwezige CRM-platform, werkte mee.

Nieuwe standaard

Het model van ID&T werkt zo dat de waarde per actie afzonderlijk in te stellen is. Om de discussie te voorkomen houden we die discussie open, stelt ID&T. ‘Als een

partner om wat voor reden dan ook andere waarden wil toekennen dan kan dat.


296

Bovendien kun je gezamenlijk besluiten dat een specifieke actie voor een campagne meer waarde heeft. Zo kun je beter focussen en de ‘Return on Investment’ meten.’

Op het moment van schrijven is ID&T in gesprek met diverse mediabureaus, mensen van het IAB (het Interactive Advertising Bureau is de brancheorganisatie voor de online advertising- en interactieve marketingindustrie) en enkele grote internationale merken om overeenstemming te krijgen over de geldigheid van haar report met bijbehorende waarden. Het is goed mogelijk dat het ‘Media Value Report’ van ID&T een nieuwe IAB-standaard wordt.

‘Dit is waar digitaal het verschil maakt. Als je kunt zien wat een bezoeker daadwerkelijk met je merk doet door in plaats van de waarde van het zenden van je boodschap juist de feedbackratio van de ontvanger te meten, laat dat geen ruimte meer voor discussie over de allocatie van budgetten. Zeker niet als je de actie koppelt aan een gebenchmarkte financiële waarde’, aldus Marc Vekemans, Director E-commerce van ID&T.

Zwarte piet en de waarde van Pietitie

De Facebook-pagina ‘Pietitie’ is de snelst groeiende Facebook-pagina van Nederland ooit, heeft inmiddels meer dan 2 miljoen ‘likes’ en is rond de 900.000 euro waard. Dit heeft reputatie-analyseplatform Rankingz berekend in opdracht van ThePostOnline. De waarde (‘mediawaarde’) van 900.000 euro is gebaseerd op de vijf meest gelikete, gedeelde en becommentarieerde posts op de Facebookpagina, zo schrijft Bert Brussen van ThePostOnline.

Wanneer alleen de vijf slechtste (minst gelikete, gedeelde en becommentarieerde) posts als uitgangspunt worden genomen komt Rankingz alsnog uit op een waarde van zo’n 100.000 euro. Voor de berekening van deze waarde gebruikt Rankingz een formule met daarin de gemiddelde waarden die inmiddels vaststaan voor online marketing (en onder andere worden gebruikt door het IAB) als uitgangspunt. De formule gaat als volgt: het aantal mensen dat wordt bereikt, vermenigvuldigd met de gemiddelde waarden, levert de mediawaarde van de berichten (Aantal x Gemiddelde = Mediawaarde).


297

De waarde van de gehele Facebookpagina ligt sowieso hoger. Rankingz heeft voor de Pietitie-Facebookpagina alleen de waarde van de vijf beste en de vijf minste posts berekend. De waarde van de totale online community en de waarde van de pagina als een servicekanaal zijn niet meegenomen in de berekening. Ook de profielen van de bijna twee miljoen ‘Facebook-vrienden’ zijn geld waard. Ervan uitgaande dat men in staat is voldoende data uit deze profielen te halen, en deze ook weer te vermarkten, komt de geschatte waarde op een kleine 25 miljoen euro uit. Deze waarde is gebaseerd op het model van DDMCA en P.I.M.

Bedrijfswaardering in de digitale wereld

Al eerder refereerden we naar een sessie met Igor Milder, Managing Director bij Talpa Connect. Hij schetste een mooi inzicht dat DDMCA en P.I.M. ook inmiddels via diverse whitepapers over de waardering met cijfers van dj’s, festivals en evenementen, voetballers, voetbalclubs en The Voice hebben gepubliceerd. Navolgend schema geeft het inzicht van zijn constatering.

Traditionele mediabedrijven, zoals Telegraaf Media Groep, SBS Broadcasting, RTL en dergelijke leveren bij de verkoop ongeveer 6 tot 7 keer de waarde voor EBITDA op. Netwerkbedrijven, zoals Facebook en YouTube leveren bij verkoop zo’n 20 keer de waarde voor EBITDA op en ‘trusted’ bedrijven als Spotify, Netflix en dergelijke


298

leveren zo’n 50 keer de waarde voor EBITDA. Ergens betekent dit dus dat er een nieuw waardemodel ontstaan is.

De overname van ID&T en de waarde van data

Er wordt veel over waarde van data geschreven en gespeculeerd. Uiteindelijk bepaalt een koper de prijs. Het lijkt dat data mogelijk een waarde hebben gekregen, namelijk door de overname van ID&T, de Nederlandse organisator van dance-evenementen en festivals, door het Amerikaanse SFX Entertainment. ID&T is bekend van evenementen als Sensation, Mysteryland en Tomorrowland. Het bedrijf is opgericht in 1992 en inmiddels actief in meer dan 22 landen in Europa, Azië, Australië, Zuid-Amerika en Noord-Amerika. ID&T streeft naar een vooraanstaande rol in Noord-Amerika waar de dance cultuur explosief groeit, maar de ambities strekken zich in feite uit tot de hele wereld. Uit het persbericht van Perssupport.nl van 21 maart 2013 wordt duidelijk dat SFX driekwart van de aandelen in ID&T koopt voor een bedrag van ongeveer 100 miljoen dollar. ID&T is dus door deze transactie gewaardeerd op ruim 130 miljoen dollar. Omgerekend is dit ongeveer zo’n 100 miljoen euro.

De toekomstige geldstromen van ID&T zijn niet bekend, zo blijkt uit de paper ‘Heeft data een prijs gekregen?’ van DDMCA en P.I.M. Er worden voorzichtig aannamen gedaan op basis van het verleden. ID&T laat een gemiddelde ‘bankiers cash flow’ in de jaren ervoor zien van 3,2 miljoen euro. Echter, door de overname ontstaan zogenaamde synergie effecten waardoor de geldstromen vermoedelijk stijgen. DDMCA en P.I.M. gebruiken een aanname van 5 miljoen euro per jaar met na het 5de jaar een oneindige geldstroom van 20 miljoen euro tegen dezelfde kostenvoet. Deze kostenvoet, de WACC (= Weighted Average Cost of Capital), bestaat uit een rendementseis van aandeelhouders en de kostprijs van degene die leningen verstrekken. Bij de aanname dat aandeelhouders een rendement eisen van 20 procent op hun geïnvesteerd vermogen, ontstaat een huidige waarde van ID&T van 21 miljoen. Onder de voornoemde aannamen ontstaat dan een aanzienlijke ‘goodwill’ van ruim 79 miljoen in de gedane deal door ID&T.


299

De belangrijke vraag uit deze case van ID&T is: ‘Kun je nu vaststellen welk deel van deze waarde door ‘Big Data’ is bepaald?’ De waarde van data uit social media en de winstpotentie is blijkbaar niet zichtbaar in de financiële jaarstukken van ID&T. Dat is enigszins logisch, immers traditionele waarderingstechnieken houden over het algemeen onvoldoende rekening met onderliggende data. Toch ligt hier wel een enorme potentie om de toekomstige geldstromen te verhogen.

Een blik op de ontwikkeling van data van enkele merken van het ID&T-portfolio laat een aantal belangrijke aspecten zien. Een eerste opvallende is Tomorrowland. Dit is een festival in België dat jaarlijks plaatsvindt. In een land kleiner dan Nederland is een enorme groei ontstaan in het aantal Facebook-connecties en Twitter-volgers. Een wereldwijde toename van 61,2 procent in een tijdsbestek van slechts zes maanden. Andere merken van ID&T zijn ook geanalyseerd door DDMCA, maar laten een veel minder grote groei zien. DDMCA en P.I.M hebben de connecties in een door hun ontwikkeld waardemodel gezet en stellen vast dat ID&T met de aanwezige aantallen in maart 2013 additionele geldstromen zou kunnen realiseren van 10 tot 20 miljoen euro. ID&T verkocht eind september 2013 het resterende kwart van haar aandelen aan SFX.

DDMCA en P.I.M. concluderen dat met een gezonde inspanning op het gebied van social media unieke volgers gekweekt kunnen worden op Facebook, Twitter, YouTube en Pinterest, waardoor nieuwe verdienmodellen kunnen worden ontwikkeld. ‘Nu SFX Entertainment een belang heeft, kan dit geschieden met een veel groter bereik en gemak dan ID&T momenteel kan realiseren. In de waardering van ID&T door SFX Entertainment zijn op basis van toekomstige data ontwikkelingen, hele scherpe aanduidingen te vinden dat de data van de merken (lees: festivals en evenementen) wereldwijd waarde gaan toevoegen aan de organisatie. Mits er een zorgvuldige social media- en internetstrategie wordt geborgd in de organisatie’, stellen DDMCA en P.I.M. Wat DDMCA en P.I.M. betreft hebben data niet alleen een potentiële waarde, maar hebben met de transactie van ID&T ook een hele mooie prijs gekregen. Het vermoeden dat data het nieuwe goud is geworden, wordt bevestigd.


300

Data zijn het nieuwe goud

Door enkele innoverende bedrijven wordt de potentie van bijvoorbeeld Facebook in plaats van ‘direct marketing’ stevig getest. En niet geheel zonder succes, zo blijkt. Dit valt op te maken uit een onderzoek bij een reisorganisatie, uitgevoerd door DDMA en NIMA. De Facebook-actie leverde niet alleen meer dan 10.000 nieuwe fans op, maar ook 1.900 nieuwsbriefinschrijvingen. Meer dan 8.700 mensen speelden het spel op Facebook en van de prijzen werd 72,3 procent verzilverd. De Facebook-actie leverde bijna 700 boekingen op. Dat betekent dat de actie, kijkende naar het ‘Return on Investment’ (oftewel ROI) aspect, succesvoller was dan de offline direct marketing actie een jaar eerder. Een interessante ontwikkeling. Het waarderingsmodel dat DDMCA en P.I.M. gebruiken om tot een waarde te komen van de data, vertoont gelijkenis met voornoemd onderzoek.

Data zijn dus het nieuwe goud. Het is de nieuwe geld generator voor jouw bedrijf, jouw organisatie of jouw merk. Fans en klanten uit heden en verleden zijn de grootste troef. Je dient voortdurend in contact te blijven, connectie te behouden en te maken. De data die ontstaan uit je relatie zijn van onschatbare waarde. Als je niet in staat bent om data vast te leggen en gebruik te maken van deze informatie, verlies je waarde. De uitdaging voor bedrijven, organisaties en merken vandaag de dag is het gebrek aan inzichten. Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht voorbereid om goede beslissingen te maken. Maar dat is gezien het tempo van het huidige concurrerende zakelijke landschap en internetecosysteem eigenlijk zo langzamerhand wel een vereist. Data zijn een onuitputtelijke bron en enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen. Een andere directe vergelijking met een net zo belangrijke bron binnen de moderne economie is die met ruwe olie. De waarde van ruwe olie is zo langzamerhand wel bekend, toch? Ook het data aspect zou goed kunnen terug komen in het model van Aaker.


301

Conclusie

Bedrijven die hun online en social media landschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij verkoop. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en ‘Return on Investment’ van hun marketingactiviteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, toegang krijgen tot de data van segmenten waarin ze opereren.

Sociaal kapitaal is een nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en in ‘communities’, zorgen voor waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden ‘invloed scores’ steeds belangrijker naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Ze geven de potentie van een merk aan en vormen daarmee een nieuwe digitale (wellicht wel financiële) waarde. We dienen zo langzamerhand te accepteren dat deze indices er zijn en dat merken ten opzichte van elkaar in lijsten worden geplaatst, zoals bijvoorbeeld de lijsten van het Nederlandse Rankingz.

Omdat Facebook op basis van jouw gegevens en gebruikspatronen doelgerichte advertenties kan verkopen, is er een soort van directe waarde aan een Facebook-pagina te koppelen. De waarde van jouw Facebook-pagina is uit te rekenen. Enkele bekende benaderingen uit de traditionele marketing kunnen namelijk worden toegepast op social media. Een van hen is de advertentiewaarde.

De term merkwaarde herzien

Als het aan ons ligt dient de term merkwaarde oftewel ‘brand value’ te worden herzien. Er ontstaan dus allerlei nieuwe waarden, die je bij de traditionele ‘brand value’ dient mee te nemen. Daarnaast is een merk een micro-ecosysteem binnen het marco-ecosysteem, dus zelf eigenlijk een netwerk. Data zijn hierbij wat ons betreft het belangrijkst, ook bij de waardering van bedrijven. In de definitie van ‘goodwill’ dient de waardering van data meegenomen te worden. Bij de nieuwe


302

wijze van waarderen hoort tevens een andere aanpak. Veel meer dan voorheen zal er naar verzamelingen en mutaties van data gekeken gaan worden. ‘EDP-auditors’ krijgen meer dan voorheen de kans hun kunsten te vertonen. Validatie en verkeer van data over de interne en externe digitale snelwegen zal door bedrijven, organisaties en merken in kaart gebracht moeten worden. Belangrijk is het feit of er uit de internet- en social media-strategie een directe ‘cash flow’ of direct financieel voordeel voortvloeit.

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden dan bij offline marketing (bijvoorbeeld een direct mailing of via het uitluisteren van een connectie met een fan of klant). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans of klanten worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt met de aanwezigheid van de huidige softwaretechnieken online marketing veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen dankzij geavanceerde meetinstrumenten.

We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’, ook wel de ‘Technologische Revolutie’. Hoewel een ‘discounted cash flow’ altijd aan de basis zal blijven van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen dienen te worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Het bedrijf, de organisatie of het merk zit als het aan ons ligt op goud als het zijn internetecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgt en ten gelde maakt. Dan wordt de transitie van analoge naar digitale merken bedrijfswaarde een feit.


303

19. Nestlé luistert op social media! Nestlé SA, ook wel Société des Produits Nestlé S.A., is het grootste voedingsmiddelenconcern ter wereld. Nestlé produceert oploskoffie, bronwater, bouillon, ijs, chocolade, melk, pasta, yoghurt, babyvoeding, farmaceutische producten en voedsel voor dieren. Het bedrijf is in 1866 opgericht door de Duitser Henri Nestlé, de uitvinder van een oplosbaar babyvoedsel op basis van melk en granen dat gebruikt kan worden als vervanger van moedermelk. Zijn vriend Daniel Peter heeft met melkpoeder de melkchocolade uitgevonden. Volgens het blad Fortune was Nestlé in 2010 ’s werelds meest winstgevende bedrijf. Anno 2012 heeft de multinational wereldwijd meer dan 328.000 werknemers in dienst.

Rand meer van Genève

Het hoofdkantoor van Nestlé staat aan de rand van het meer van Genève, te Vevey, in Zwitserland. Nestlé is de trotse eigenaar van wereldmerken als Nescafe, Nespresso, Maggi, Nestea, KitKat, Pellegrino, Purina, Felix, Nesquik en Friskies. Een wereldspeler met een omzet in 2012 van 92,2 miljard Zwitserse franken, een organische groei van 5,9 procent in alle landen en continenten en een operationele winst van 15,2 procent van de omzet. Kortom een succesverhaal eerste klas.

Lemen voeten

Toch heeft de reus Nestlé, met 461 fabrieken in vele landen, lemen voeten. Al sinds eind jaren zeventig krijgt Nestlé veel kritiek voor zijn grootschalige melkreclames in ontwikkelingslanden. Hierin werd moeders aangeraden de moedermelk in te ruilen voor melkpoeder. Volgens schattingen leidt het niet of te weinig geven van borstvoeding jaarlijks tot de dood van 1,4 miljoen baby’s. Niet alleen omdat de melkpoeder vaak gemengd wordt met verontreinigd water, maar vooral omdat vrouwen de dure melkpoeder niet kunnen betalen. Wanneer ze met melkpoeder beginnen, droogt hun moedermelk op en zijn ze verplicht melkpoeder te gebruiken.

Deze praktijk leidde in 1977 (ruim voor de opkomst van social media) tot een internationale boycot. Nestlé onderzocht dit en alle fouten werden rechtgezet. In 1982 onderschreef Nestlé de Wereld Gezondheid Organisatie-code in verband met


304

de reclame van moedermelk substituten. Toch zegt men dat Nestlé nog altijd misleidende reclame voert. De Nestlé-boycot bestaat daarom nog in 20 landen.

In het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde van de RVU kwam in een reeks programma's in 2002 omtrent Tony Chocoloney aan het licht dat Nestlé zich ook in de 21e eeuw nog schuldig zou maken aan slavernij en dat Nestlé niet het ‘Harding Engel convenant’ had ondertekend. Nestlé hield zich niet aan de afspraken die werden gemaakt in 2001: namelijk ‘slaafvrije’ chocolade op de markt brengen vanaf 2005.

Social media en Nestlé

Volgens de site between-us.nl schakelde Greenpeace social media in om het regenwoud te redden. Hoe precies? Door mensen te mobiliseren om Nestlé ervan te overtuigen geen palmolie meer te gebruiken waarvan de productie tot ontbossing leidt. De actie en de behaalde resultaten illustreren het belang om social media op een relevante en succesvolle manier in te kunnen zetten. Begin 2010 startte Greenpeace een campagne om Nestlé ervan te overtuigen geen palmolie meer in te kopen bij bedrijven, zoals het Indonesische Sinar Mas. De manier waarop zij hun grondstoffen verkregen zouden hebben gezorgd voor ontbossing van de regenwouden en bracht verschillende diersoorten, zoals de orang-oetan, in gevaar.

Via de Greenpeace-site kon men bijvoorbeeld een al reeds geformuleerde e-mail versturen aan de CEO van Nestlé. Tevens plaatste Greenpeace een confronterende video op YouTube. Hierin werd het merk KitKat in verband gebracht met het uitroeien van orang-oetans. Nestlé deed haar beklag bij YouTube over inbreuk op auteursrechten in de video, waarop deze werd verwijderd. Als reactie bood Greenpeace de video aan als download en riep mensen op de video zelf te uploaden op hun favoriete videowebsite. Hierdoor verspreidde de video zich als een olievlek over het internet, omdat er steeds nieuwe kopieën op bleven duiken. Ook werd men gevraagd de multinational via Facebook op te roepen geen gebruik meer te maken van palmolie. Ook hier reageerde Nestlé op door reacties met aangepaste versies van het KitKat-logo te verwijderen. Tevens waren enkele persoonlijke commentaren door de paginabeheerder van Nestlé van ‘discutabele’ toon. Als


305

gevolg van de censuur en negatieve reacties van het bedrijf via social media werd Nestlé in de blogwereld aan de digitale schandpaal genageld. Hierdoor kreeg de actie van Greenpeace veel aandacht. Uiteindelijk werd de campagnevideo meer dan 1,2 miljoen keer bekeken en ontving Nestlé meer dan 186.000 e-mails vanuit de actie.

Nestlé kiest voor duurzaamheid

Enkele maanden na aanvang van de campagne van Greenpeace maakte Nestlé bekend geen gebruik meer te maken van palmolie, die op niet-duurzame wijze gewonnen is. Leveranciers worden voortaan doorgelicht en Nestlé zal niet meer in zee gaan met bedrijven met plantages en boerderijen die in verband worden gebracht met ontbossing, aantasting van kwetsbare veengebieden, illegale praktijken of sociale misstanden. Social media vraagt om transparantie

De ‘Nestlé-case’ benadrukt hoe belangrijk een adequate reactie op social media kan zijn. Juist dankzij de reactieve houding van het voedingsmiddelenconcern werden individuen in groten getale geactiveerd deel te nemen aan de actie van Greenpeace, wat een grote bijdrage heeft geleverd aan het succes van de Greenpeace-campagne. In communicatie via social media komt de fan of klant vaak meer te weten over de bedrijfscultuur dan via reguliere, gemakkelijker te beheersen middelen, zoals persberichten of een advertentie. Gebruik social media op een zinvolle manier. Social media is geen doel maar een middel dat je kunt inzetten om de zakelijke doelen en doelstellingen van een onderneming te realiseren en je fans of klanten te bereiken. Vertaal de kernwaarden van jouw onderneming in online activiteiten voor jouw fan of klant. Social media is een manier om jouw fan of klant op te zoeken, de conversatie aan te gaan, transparant te wezen en de kernwaarden te verspreiden. Vertel verhalen en haak in op actuele gebeurtenissen. Het internet en social media vraagt om een andere benadering.


306

Het ‘Digital Acceleration Team’ van Nestlé Nestlé heeft geleerd, naast het nemen van de weg naar duurzaamheid en verantwoordelijkheid, dat social media echt belangrijk is geworden en dat Nestlé de sociale kanalen zeer goed in de gaten dient te houden om zo snel te kunnen reageren. Daartoe heeft men een ‘Digital Acceleration Team’ geformeerd. Voornamelijk jonge mensen houden continu via een groot aantal schermen de social media en de nieuwszenders en programma’s in de gaten. Zo kunnen ze snel reageren bij misleidende, foute en natuurlijk ook bij positieve berichtgeving. In een aangrenzende studio kunnen video’s, interviews en dergelijke worden opgenomen, die zaken weerleggen of aanvullen. Zo kan men zelf snel de sociale kanalen ook weer inschakelen om berichten te verspreiden. Vandaar de naam: het ‘Digital Acceleration Team’.

Mission control In een post op het blog van Emma Thomasson wordt ook geschreven over het ‘Digital Acceleration Team’. Het ziet er volgens haar uit als een ‘mission control’ centrum van een ruimtevaartorganisatie. Een grote rij met schermen volgen ‘real-time’ het online sentiment: het zenuwcentrum van het ‘Digital Acceleration Team’. Door het monitoren van elk gesprek over producten van Nestlé op social media,


307

zoals ‘tweets over recepten’ uit de Verenigde Staten, beoogt Nestlé te kunnen overleven in de soms vijandige wereld van social media.

Andere grote bedrijven, zoals PepsiCo, Danone en Unilever, hebben de mogelijkheden om zich te promoten via social media al benut. Maar Nestlé concentreert zich bij het gebruik van social media vooral op ‘damage control’. De afgelopen jaren werd zij op het web ‘aangevallen’ voor de verkoop van haar babymelk in ontwikkelingslanden, vandaag de dag wordt Nestlé geconfronteerd met online critici tegen haar water. De voedsel- en drankgroep heeft haar digitale team een jaar geleden opgericht en zegt dat de uitgaven aan social media in de laatste paar jaar is verdubbeld. ‘Mensen hebben altijd geklaagd over bedrijven, maar vroeger deden zij dat bij de waterkoeler of aan de bar’, zei Bernhard Warner van het in Londen gevestigde Social Media Influence. ‘Nu doen ze het online en verspreiden hun klachten naar een tal van ecosystemen.’

Onder vuur Nestlé is niet de enige waterproducent die onder vuur lag. Andere bedrijven, waaronder Coca-Cola, zijn ook beschuldigd van het ondermijnen van openbare watersystemen. Groepen, zoals het in Boston gevestigde Accountability International, een non-profitorganisatie, die zijn ontstaan door te protesteren tegen Nestlé-babyvoeding, hebben bijna een decennium beweerd dat waterproducenten schade aan het milieu aanrichten. Wanneer ze water uit de grond halen en een gemeenschappelijk goed vercommercialiseren, ontstaat er een berg afval door plastic flessen. De strijd tegen Nestlé komt doordat het ‘s werelds grootste producent van gebotteld water is. Bekende merken als Poland Spring, Perrier en San Pellegrino zijn goed voor 8 procent van de omzet van Nestlé. In 2008 liep een campagne in Canada die beweerde dat ‘gebotteld water het meest milieuvriendelijke product voor de consument in deze wereld is’. Actievoerders in Noord-Amerika hebben tienduizenden mensen overgehaald om zich aan te melden voor de ‘Denk buiten de fles’-campagne: water drinken uit de kraan. Ook oefende zij druk uit op sommige Amerikaanse universiteitscampussen en overheidsinstellingen om gebotteld water te verbieden.


308

Het ‘Digital Acceleration Team’ van Nestlé is belast met ‘luisteren, boeien, transformeren en inspireren’. De ruimte met een mini televisie-studio ziet er uit als een drukke ‘newsroom’ of beursvloer. Pete Blackshaw, wereldwijd hoofd digitaal en social media, is verantwoordelijk. De Amerikaan en zijn medewerkers van tussen de 30 tot 40 jaar houden toezicht op de online acties over onderwerpen, zoals de schattige hond op de ‘Purina petfood’ site. Blackshaw wijst daarbij op een kaart van de wereld met een Twitteractie in Californië. Hij laat zien hoe de schermen van het zenuwcentrum zijn opgezet om dit soort berichten oftewel ‘Tweets’ te herkennen.

‘Als er een negatief punt opkomt, dan wordt het scherm rood’, zegt Blackshaw, wijzend op een scherm dat wordt voorzien van informatie door software van onder andere Salesforce en dat ook wordt gebruikt door merken als Dell en UPS. Het softwaresysteem vangt miljoenen berichten per dag op over onderwerpen die van belang zijn voor Nestlé. ‘Wanneer er een groot aantal reacties zijn, waarschuwt het je dat je nu deel moet gaan nemen aan de conversatie’, aldus Blackshaw.

Proactieve houding

Een proactieve houding kan een real-time online antwoord van een teamlid betekenen. Elk lid van het team vertegenwoordigt een land. Nestlé zegt dat het


309

strikte ‘do’s en don’ts’ heeft opgesteld voor hoe het personeel online dient te reageren, waaronder het bekendmaken van de relatie die men heeft tot het bedrijf als men een product met een connectie bespreekt.

Het bedrijf betaalt bloggers niet voor pro-Nestlé berichten. Ze volgt strikt ethische codes, zoals het bekendmaken van wat een ‘tegenprestatie’ inhoudt. Voorkomende trucs op social media die gebruikt worden door diverse publieke figuren zijn de inkoop van ‘nep-vrienden’. Het in Californië gevestigde onderzoeksbureau Barracuda Labs schat dat de gemiddelde prijs voor 1.000 ‘robot’-Twitter volgers 18,32 dollar is en dat de prijs van Facebook-fans hoger ligt namelijk 35,59 dollar voor 1.000 ‘likes’.

Nestlé koopt geen online populariteit. Toen zij onlangs haar ‘fans’ bedankte voor het bereiken van 600.000 ‘likes’ op haar belangrijkste Facebook-pagina, antwoordde Andrew Wood uit Groot-Brittannië op de pagina: ‘We zijn niet allemaal fans, sommige zijn fan omdat zij kunnen protesteren tegen uw ethiek en meewerken aan de reeds lang bestaande boycot van uw producten’. Nestlé antwoordde op Facebook: ‘Dat is een terechte opmerking, de begrippen ‘fans’ en ‘likes’ zijn misschien niet de meest ideale begrippen voor iedereen. Dat gezegd hebbende, wij waarderen de input en feedback van alle 600.000 fans. Toch bedankt voor de feedback ...’.

Dergelijke reacties zijn het gevolg van de les van twee jaar geleden, toen Greenpeace de video postte tegen Nestlé’s KitKat-repen, zoals eerder behandeld. De commercial toonde een verveelde kantoormedewerker tijdens een pauzemoment toen hij documenten aan het vernietigen was, tegelijkertijd kauwend op een KitKat die ongemerkt in een aapachtige klauw was gemuteerd. Terwijl hij kauwde, spoot het bloed uit de klauw.

‘Geef de orang-oetan een break’, kopte de slogan met de vervolgboodschap ‘Nestlé stop met het kopen van palmolie van bedrijven, die de regenwouden vernietigen’.


310

Nestlé nu goed bezig

Nestlé maakte destijds in eerste instantie het probleem nog erger en verdiende daarmee een vermelding in het boek van Bernhard Warner ‘The 50 Biggest Social Media Screw-ups’. Het bedrijf probeerde destijds de video van YouTube te krijgen en dreigde negatieve berichten op de Facebook-pagina te verwijderen. Die reactie is uit den boze zegt Warner. ‘Alle kenners van digitale ecosystemen keken naar deze case en dachten, hoe kwetsbaar zijn ze?’ Uiteindelijk, na meer dan 200.000 protest e-mails, gingen Nestlé-medewerkers aan tafel met Greenpeace om een beleid tegen ontbossing te ontwikkelen.

‘Een van de belangrijkste dingen die de corporate wereld in de laatste 10 jaar heeft geleerd is respect voor en het toezicht op wat je fans te zeggen hebben, maar ook de critici’, zegt Warner. ‘Het is tegenwoordig volledig de wereld van crisisbeheersing en reputatiemanagement geworden en dat vraagt alle training die nodig is.’ Nestlé klom overigens na haar beleidsaanpassingen op onder andere social media naar de 12e plek van de index van het Reputation Institute, de index van 's werelds meest gerenommeerde bedrijven.

‘Ze hebben nu een zeer sterke reputatie bij het grote publiek’, zegt Nicolas Trad van het in New York gevestigde Reputation Institute. Dit orgaan houdt een jaarlijkse reputatie enquête waar 100.000 fans en klanten aan meedoen. ‘Echter, kijk je een beetje verder, dan zie je dat de perceptie van belangrijke opinieleiders - zoals academici, toezichthouders, voedingsdeskundigen, NGO’s en dergelijke - veel zwakker is dan die van de consument. Dit is riskant omdat deze groep vaak een voorsprong in kennis heeft en actiever is .’

Ook de bestuursvoorzitter blogt! Peter Brabeck-Letmathe van Nestlé had een post en een open te downloaden brief op het blog van Nestlé Waters geplaatst als reactie op ‘Bottled Life’, een documentaire die vorig jaar kritiek uitte op Nestlé. In de documentaire, die werd getoond in onder andere bioscopen in Zwitserland, op documentairefestivals en op de Europese televisie-zender ARTE, wordt beweerd dat Nestlé de bedoeling heeft om rechten te vergaren om de watermarkt van de toekomst te kunnen domineren.


311

In zijn post en brief trachtte Nestlé’s bestuursvoorzitter Brabeck-Letmathe dergelijke kritiek in de context van een bredere wereldwijde crisis van waterschaarste te plaatsen. ‘Dit is de meest vitale kwestie van onze tijd, en in dit grote beeld is gebotteld water nogal irrelevant’, schreef hij.

In de documentaire wordt beweerd dat Pure Life ('s werelds best verkopende mineraalwater merk, dat wordt geproduceerd door Nestlé) gebruikmaakt van gezuiverd grondwater - hetzelfde water dat uit de kraan komt - met toegevoegde mineralen. De documentaire stelt dat een bottelarij van Pure Life in Pakistan bijdraagt aan een dalende grondwaterspiegel aldaar. Nestlé ontkent dit en zegt dat de door de fabriek geproduceerde hoeveelheid water daartoe te klein is. In Pakistan is er geen sluitend bewijs voor beide visies. Gegevens van de provincie Punjab vertonen geen significante variatie in de grondwaterstand na onderzoek rond de installaties in de regio en de lokale waterschappen houden geen gegevens bij over de hoeveelheden grondwater, die individuele bedrijven of bedrijfstakken oppompen.

De geschiedenis toont de kracht van dergelijke bezwaren

Al een decennium geleden zorgde publiciteit van een in Californië gevestigde NGO, voor de sluiting van een Coca-Cola bottelarij in Kerala (India) die de watervoorziening aantastte. Een door de Indiase regering aangestelde commissie had voorgesteld dat Coca-Cola een vergoeding voor het veroorzaken van schade aan het milieu zou betalen. Coca-Cola ging niet akkoord en sloot de fabriek.


312

Miljoenen mensen hebben inmiddels de documentaire ‘Bottled Life’ gezien. Social

media is volgens Blackshaw een ‘versterker’. Hij stelde vast dat Nestlé’s

wereldwijde critici de documentaire al heel snel opmerkten. ‘Wij roepen Nestlé op

om de winning van schoon water overal waar het maar vandaan komt te stoppen, omdat de winning de lokale controle over het water ondermijnt’, stelt Kristin Urquiza

van Corporate Accountability International, de organisatie die uit het idee is

ontstaan dat het stoppen van de marketing van Nestlé het leven van miljoenen pasgeborenen kon redden. ‘Nestlé moet wel bezorgd zijn over hoe dit haar imago

zou kunnen schaden’, stelt ze verder.

Nestlé wilde niet direct betrokken worden bij de documentaire. Zou Nestlé

überhaupt wel leidinggevenden beschikbaar hebben gesteld om voor de camera

hun opwachting te maken, als zij had geweten dat de documentaire zo duidelijk van te voren een stelling had ingenomen? In de post en de brief schreef Nestlé’s

bestuursvoorzitter Brabeck-Letmathe: ‘De documentaire illustreert dat een heel

spectrum van waarnemingen, misvattingen en beweringen met betrekking tot dit

deel van onze business een heel eigen leven kan gaan leiden’.

Zoals een vrouw die op het blog over de documentaire beweerde dat Nestlé niet

bereid is om mensen die in de buurt van een Pakistaanse fabriek wonen van

drinkwater te voorzien: ‘Het zijn de armen die worden behandeld als melaatsen, ze

worden beroofd van de fundamentele menselijke behoefte aan schoon water, ze zijn

zo arm dat ze zelf niet kunnen meehelpen om de schatkist van Nestlé te vullen'.

Binnen twee uur antwoordde Brabeck: ‘Dit is niet waar, we hebben twee

waterfiltratie-faciliteiten in de regio, die gratis kunnen worden gebruikt door meer

dan 10.000 mensen en we zijn bezig om voor hen een derde faciliteit te bouwen’.

Natuurlijk gebruikt Nestlé’s ‘Digital Acceleration Team’ social media ook voor

traditionele publiciteit. Een Frans teamlid heeft een app ontwikkeld, die een kookboekvideo afspeelt wanneer er een pakketcode van Nestlé wordt gescand.

Nestlé zegt verder dat de verkoop van Perrier-water in 2012 een sterke groei kende,


313

geholpen door een video die zeer populair was op YouTube. Het verhaal: red de

smeltende wereld door Perrier te drinken.

Uitluistergedrag

Uit de whitepaper van 3sixtyfive over het uitluisteren van social media (en uiteraard

van alle andere media) blijkt dat er 3 typen houdingen van luisteren op sociale kanalen bij bedrijven, merken of organisaties kunnen worden herkend:

1. De passieve houding: er is wel interesse over wat er over het merk en de

producten (en concurrenten) wordt gezegd. Er is een begin van notie van het

belang van uitluisteren, echter wordt er nauwelijks geïnvesteerd en slechts een persoon of de afdeling ‘corporate communicatie’ wordt hiermee belast.

Je zou kunnen besluiten om het uitluisteren uit te besteden aan bijvoorbeeld

Techonomy of DDMCA, die met professionele ‘tools’ jouw het

internetecosysteem uitluisteren. De rapportage zal daardoor het bewustzijn

op een hoger niveau kunnen brengen en bij escalatie wordt snel actie

voorgesteld en uitgevoerd in de eigen studio van Techonomy of DDMCA.

2. De reactieve houding: er wordt gereageerd op incidenten, berichten en conversaties. Professionele ‘tools’ worden zelf ingezet voor real-time tracking

van incidenten en conversaties. De marketingafdeling neemt social media

mee in hun strategie en activiteiten. Daardoor krijgen klanten het idee dat het merk echt bij hen betrokken is. Echter het merk wordt alleen op cruciale

momenten onderdeel van de conversaties van fans. Mogelijk dat crisis hiermee wordt voorkomen.

3. De proactieve houding: jouw ‘Digital Acceleration Team’ zoekt relevante

discussies op en faciliteert met mensen en middelen daar waar nodig. Het

‘Digital Acceleration Team’ kan door de juiste tools, training en ‘guide lines’

en door een goede ‘social media policy’ slagvaardig acteren. Fans en klanten gaan zich daardoor identificeren met jouw merk, hierbij ontstaat een totale

klantbeleving door actieve communicatie waardoor problemen worden

opgelost voordat ze boven komen drijven.


314

Het real-time karakter van de sociale kanalen betekent dat alle groepen of afdelingen binnen een bedrijf, organisatie of merk die ‘luisteren’ fungeren als een ecosysteem. Om de zakelijke doelen goed te kunnen verwezenlijken, zal een aantal groepen of afdelingen in de organisatie, zoals onder andere Research & Development, Marketing, PR, Sales en Support, op een samenhangende manier moeten kunnen inspelen op wat er op de diverse sociale kanalen gebeurd. Monitoring heeft de mogelijkheid een betere totale ervaring voor fans en klanten te creëren. Om hier behendig en slim in te worden, moeten de verschillende afdelingen klaar worden gestoomd om te handelen op vooraf vastgestelde indicatoren of prestatiefactoren.

Elke afdeling dient te luisteren naar verschillende signalen. Een marketeer zal willen weten welk deel van het gesprek gaat over het merk, een product manager kan de inzichten gebruiken als bron voor nieuwe ideeën voor bestaande en/of toekomstige producten en een communicatiemedewerker zal de ‘tone of voice’ willen begrijpen. Luisteren kan op verschillende wijzen en voor verschillende doeleinden worden gebruikt.


315

Real-time en continue monitoring

Als je kijkt naar de trends met betrekking tot monitoring, zie je een aantal partijen zoals Nestlé en Dell bewegen naar een oplossing in de meest ultieme vorm: een zogenaamd ‘social media listening command center’ waar middels meerdere schermen het wereldwijde web inclusief sociale kanalen gemonitord worden in meerdere talen. Op deze manier heeft men een real-time overzicht van conversaties, die zich afspelen rondom het merk of de verschillende onderwerpen gerelateerd aan het merk. Zo kan hierop adequaat gereageerd worden. Niet alleen kunnen vragen van (potentiële) klanten snel beantwoord worden, tevens kan worden ingespeeld op actuele onderwerpen, vragen die spelen of een mogelijk negatief sentiment dat ontstaat.

Luister intensiever daar waar invloed ontstaat De noodzaak van het in kaart brengen van invloedrijke individuen in conversaties op social media oftewel ‘influencers’ voor bedrijven, merken of organisaties zal een steeds grotere rol spelen. Voornamelijk in strategieën waar de focus ligt op het starten van conversaties en het lanceren van nieuwe producten, diensten en concepten. In het boek van Malcolm Gladwell ‘The Tipping Point’ worden ‘influencers’ ook wel ‘mavens’ genoemd, dragers van kennis die de gemiddelde fan of klant niet heeft en die belangrijk kunnen zijn bij het bereiken van omzetgroei.

Het actief luisteren naar ‘influencers’ door middel van diverse ‘monitoring tools’ bepaalt in de nabije toekomst grotendeels het succes van bedrijven, organisaties of merken met een eigen ecosysteem binnen het gehele internetecosysteem. Monitoring helpt organisaties om te evolueren naar een houding die de klantbeleving en de klantrelatie echt centraal zet binnen de organisatie. Tools, zoals die van Jibe Company’s ‘Social Brand Builder’, helpen daar goed bij.

Een bedrijf, organisatie of merk dat (positief of negatief) over de tong gaat op allerlei sociale kanalen staat in het middelpunt van de belangstelling. Allerlei groepen staan klaar om gratis te adviseren of deel te nemen aan conversaties over welk vraagstuk dan ook. Zij geven meningen en communiceren met elkaar over producten of diensten van het bedrijf, de organisatie of het merk. Voorafgaand moet je eerst leren


316

luisteren naar wat mensen te zeggen hebben en je dient te reageren op leuke en

minder leuke berichten.

Het is niet altijd ‘hosanna’

Naast dat er enorme kansen liggen om via de sociale kanalen connectie te maken met fans en klanten is het niet altijd ‘hosanna’ op de kanalen van een bedrijf,

organisatie of merk. Fans of klanten uitten dikwijls hun ongenoegen, terecht of

onterecht. Enkele voorbeelden zijn een verkeerd product, verkeerde dienst of koerswijziging van het bedrijf, de organisatie of het merk. Zo ondervond vorig jaar

maart ook het dance evenement Sensation, dat de aankondiging van de

voorverkoop van de kaarten van de nieuwste show in Amsterdam zag omslaan in

een discussie op Facebook tussen enkele honderden fans over de kwaliteit van het product en het beleid van het bedrijf. Dat is confronterend en vervelend. Weglopen

of negeren is geen optie. Maar wat moet je dan wel doen?


317

Crisismanagementplan

Maak van te voren al een stappenplan hoe een probleem op social media aan te pakken, zoals bijvoorbeeld wordt beschreven in het boek ‘The NOW revolution’ van Jay Baer. Beschrijf daarin do’s en don’ts, zoals ook Nestlé dat heeft gedaan. Het is verstandig om van te voren een organisatiestructuur te maken van welke mensen (afdelingen) bij het uitluisteren betrokken zijn. Daarnaast dient er de benodigde analysesoftware, zoals bijvoorbeeld Jibe Company’s ‘Social Brand Builder’, aanwezig te zijn om te luisteren naar conversaties waar de mogelijke problemen die het bedrijf, de organisatie of het merk betreft zou kunnen identificeren. 8 stappen, die problemen binnen jouw en het gehele internetecosysteem overzichtelijk maken:

1) Toegeven

Een goede manager of een goed bedrijf moet fouten kunnen toegeven. De eerste stap zou moeten zijn een reactie als deze: ‘We begrijpen dat er iets misgegaan is en vinden het erg vervelend dat te moeten constateren.’ 2) Bestrijd vuur met vuur Dit komt er op neer dat je eerst daar moet reageren waar het probleem ontstaan is. Nadat je geantwoord hebt op de ‘plaats van origine’, kan je overschakelen naar andere kanalen waar het vuur (eventueel) ook woedt. In dit opzicht moet je op alles voorbereid zijn daar je nu eenmaal deel uitmaakt van het internetecosysteem. 3) Wees oprecht Durf fouten toe te geven en wees oprecht. Stel indien mogelijk zelfs meteen een correcte oplossing voor of nog beter: ‘Bepaal samen met de fan of klant een mogelijke oplossing.’

4) Maak een ‘veelgestelde vragen’-pagina

Richt een website of pagina in waar je alle informatie rond het probleem op deelt. Op die manier kan je reageren met een link en de mensen zo naar een up-to-date pagina leiden waar ze alle juiste informatie rond het probleem kunnen vinden. Op deze pagina dienen de volgende elementen aanwezig zijn:


318

■ De erkenning van het probleem en details over het probleem. ■ Foto’s of video’s indien mogelijk met bijvoorbeeld een uitleg. ■ Hoe je als bedrijf het probleem ontdekt hebt, wie hiervan op de hoogte

gesteld is, wanneer en hoe. ■ Specifieke acties die (al) genomen zijn en (potentiële) effecten van de

ondernomen acties. ■ Stappen die gezet (zullen) worden om dergelijke problemen in de

toekomst te vermijden. ■ Contactinformatie van het bedrijf en mensen.

5) Voorkom overdruk

Het is inmiddels bekend dat als fans of klanten niet de mogelijkheid hebben om rechtstreeks hun kritiek te uiten, ze hun kritiek dan sowieso op een ander kanaal uitten waar je als bedrijf, organisatie of merk geen controle over hebt. Zorg er voor dat de discussie plaatsvindt op een kanaal dat je beheert. Bijvoorbeeld een eigen Facebook-pagina, het eigen blog of de eigen site. Dit heeft als voordeel dat de conversaties makkelijker te volgen zijn. Voor- en medestanders kunnen jou of jouw bedrijf, organisatie of merk hier verdedigen, waardoor de druk vaak ook afneemt. 6) Verplaats de discussie

Zoals Steven Van Belleghem in zijn boek ‘The Conversation Company’ aangeeft, heb je op de sociale kanalen (tijdens een probleem, maar ook daarnaast) verschillende profielen van mensen: fans, voorstanders, tegenstanders, haters, neutrale mensen, enzovoort. Het is belangrijk om te weten wanneer je een conversatie op een andere plek moet voortzetten. Je mag als bedrijf, organisatie of merk nooit in een ‘welles-nietes-discussie’ treden met een fan of klant.

Geef de persoon een telefoonnummer of een e-mailadres waar hij het bedrijf of de organisatie direct kan bereiken. Op die manier kan je de discussie ergens anders voeren. Dit zal in veel gevallen de discussie rond het probleem al sterk


319

doen afnemen. Bovendien geef je een signaal af naar de buitenwereld dat je als bedrijf, organisatie of merk alle moeite wilt doen om het probleem op te lossen.

De regel van 3. Je kan één keer reageren en je kan een tweede keer reageren, maar post nooit een derde reactie. Wanneer je bij een derde reactie komt, ben je eigenlijk al aan het discussiëren. In dat geval zet je de conversatie (of discussie) op een andere plek verder voort.

7) Informeer betrokkenen

Informeer alle betrokkenen binnen het bedrijf of organisatie over het probleem. Journalisten, bloggers en anderen kunnen snel genoeg achterhalen wie er allemaal voor het bedrijf, de organisatie of het merk werkt.

Stel dat zij contact opnemen met een persoon die nog niets weet over het probleem. In dat geval kan de betreffende persoon er (onbewust) voor zorgen dat het probleem (nog) verder escaleert. Zorg ervoor dat je iedereen meteen op de hoogte kan stellen via sms, e-mail, Facebook en dergelijke.

8) Leer van fouten

Het is belangrijk om lessen te leren. Analyseer het gehele probleem als volgt:

■ Bewaar alle tweets, status updates, comments, e-mails etcetera. ■ Analyseer patronen in het siteverkeer. ■ Analyseer patronen in zoekvolume. ■ Waar ontstond het probleem en wanneer?

■ Waar verspreidde het probleem zich en hoe?

■ Hoe goed (of slecht) heeft de interne berichtgeving gewerkt?

■ Hoe werkte het ‘response’ protocol?

■ Hebben bepaalde klanten geholpen? (Zo ja, bedank hen). ■ Waren alle betrokkenen binnen de organisatie geïnformeerd?

■ In hoeverre kwam de online crisis overeen met de offline berichtgeving?


320

Deze 8 stappen helpen om brandjes te blussen en problemen, die ontstaan zijn in conversaties met fans en klanten, te beheren. Toch is voorkomen beter dan genezen, zoals we allemaal wel weten. Een gedegen communicatiestrategie bij het in de markt zetten van diensten, producten of het wijzigen van koers als bedrijf of organisatie is een must.

Betrek in een vroeg stadium fans of klanten bij het in de markt zetten van diensten, producten of koerswijzigingen. Dit betekent niet ‘dat je altijd naar hun pijpen dient te dansen’, maar een dialoog met hen verrijkt jou met inzichten. Het voorkomt dat fans en klanten het gevoel krijgen dat ze niet gehoord worden of gekend zijn in de conversatie. Onthoud dat het helpen bij productontwikkeling de een na belangrijkste reden is waarom fans of klanten sociale kanalen bezoeken.

Conclusie

Social media heeft als uitdaging dat je als bedrijf of organisatie geen controle hebt over de content. Het zijn immers mensen die over jou of jouw product gaan praten. Daar moet je mee leren omgaan en dit vereist een andere denkwijze. Je bent als organisatie of bedrijf met het begeven op het terrein van social media ook meteen het kwetsbaarst. Wees doordacht en verdiep je in de ‘dynamische’ spelregels van social media. Wees je bewust dat wanneer je je met een bedrijf of organisatie op het social media terrein begeeft, je ook volledig dient mee te spelen volgens de spelregels.

Social media is geen ‘push’ medium. Enkel ‘top down’ communicatie is uit den boze. Je kunt niet alleen maar boodschappen zenden die je als organisatie of bedrijf kwijt wilt. Je zal een dialoog moeten aangaan met jouw gevolg van fans, vrienden of connecties. Bedenk dat de discussie altijd verder gaat zonder jou. Dan liever toch met jou! Daarnaast dien je als bedrijf, organisatie of merk te realiseren dat het opbouwen van een gevolg niet vanzelf gaat. Je dient ‘vrienden of connecties’ te maken om ‘vrienden of connecties’ te krijgen. Dit is een mooie uitdaging voor organisaties of bedrijven. Het vergt ‘omdenken’. Traditionele regels zul je moeten laten varen.


321

Tot slot wanneer je alles volgens de spelregels speelt moet je je als organisatie of bedrijf goed realiseren dat je het opgebouwde gevolg en de opgebouwde reputatie zo weer kwijt bent als je niet oppast. Een ‘Digital Acceleration Team’ of een ‘social media listening command center’, is dat niet iets voor jou of jouw bedrijf, merk of organisatie?


322

20. Onthoud dat innoveren moet! Apple belooft later dit jaar met nieuwe producten te komen in ‘opwindende nieuwe categorieën’. Dat stelde CEO Tim Cook tijdens de presentatie van de meest recente kwartaalcijfers. Hoewel Cook geen details bekendmaakte, lijkt het dus duidelijk dat Apple niet alleen met opvolgers van de iPhone en iPad komt, maar ook met totaal nieuwe producten.

Er gaan al maanden geruchten over een smartwatch van Apple, die nog in 2013 op de markt zou moeten verschijnen. Bovendien wordt er al langer gesproken over een eigen televisietoestel, nu aangekondigd in de eerste helft van 2014. ‘We brachten de wereld de iPad en iPhone en we hebben nog veel meer in de pijplijn’, wil Cook alleen kwijt. Ook is er een mogelijkheid dat Apple met een goedkopere iPhone komt. Ook over dit toestel zijn hardnekkige en betrouwbare geruchten naar buiten gekomen. Een iPhone met een groter scherm lijkt onwaarschijnlijk. Desgevraagd zei Cook daarover dat er te veel concessies moeten worden gedaan voor een telefoon met bijvoorbeeld een 5 inch-scherm. Cook noemde onder meer resolutie, accuduur, mobiliteit en compatibiliteit met huidige apps. ‘Apple zal geen iPhone met een groter scherm maken zolang deze nadelen nog blijven bestaan.’

Herfst Wanneer de nieuwe producten gepresenteerd worden, blijft nog even onduidelijk. Cook belooft in ieder geval 'erg interessante dingen' in de herfst, maar stelt dat er het hele jaar producten en diensten gelanceerd zullen worden. Toch lijkt de nadruk op de herfst te liggen. Apple lanceerde de iPhone de afgelopen jaren in de herfst. Ook werd de iPad Mini vorig jaar in oktober geïntroduceerd. De CEO zegt nog wel over de smartphonemarkt: ‘Er is al jaren sterke concurrentie, maar de spelers zijn veranderd. Eerst was Research in Motion met de BlackBerry onze sterkste concurrent. Nu is dat Samsung samen met Google. Het zijn beide sterke concurrenten, maar wij vinden dat we de beste producten hebben. We voelen ons erg zeker over de hardware, software en diensten, die we in onze pijplijn hebben.’


323

Minder winst voor Apple ondanks stijgende verkoop iPhone en iPad

Apple heeft in de afgelopen drie maanden weer meer iPhones en iPads verkocht dan dezelfde periode een jaar geleden. De groei in de verkoop van de iPhone pakte wel iets lager uit dan gebruikelijk. Ook boekte het bedrijf voor het eerst in jaren minder winst.

Dat blijkt uit de presentatie van de cijfers over het tweede kwartaal van het gebroken boekjaar van Apple. De periode staat ongeveer gelijk aan het eerste kwartaal van het kalenderjaar 2013. In totaal gingen er 37,4 miljoen iPhones over de toonbank in januari, februari en maart. Dat zijn er minder dan de 47,8 miljoen in de laatste drie maanden van 2012, maar in vergelijking met hetzelfde kwartaal een jaar geleden betekent het een stijging. In het tweede kwartaal van het boekjaar 2012 werden er 35,1 miljoen iPhones verkocht. Tegelijkertijd steeg de verkoop van iPads fors van 11,8 naar 19,5 miljoen. De groei in de verkoop van iPads is vooral te danken aan groei op de Chinese markt. Er werden wel iets minder Macs verkocht, net geen 4 miljoen.

Marges

CEO Tim Cook legt tijdens de presentatie uit dat de winst lager uitpakt, omdat 2012 een bijzonder goed jaar was. ‘We erkennen dat onze groei terugloopt en dat de marges iets lager zijn dan de enorme marges in 2012’, aldus Cook. Hij stelt dat er vorig jaar een bijzonder grote vraag was en er sprake was van uniek lage kosten. Ook heeft Apple bewust gekozen voor een relatief lage prijs voor de iPad Mini, waardoor Apple minder winst per verkochte tablet boekt. Ook maakte Apple bekend dat er inmiddels ruim 50 miljard apps gedownload zijn uit de App Store en dat er meer dan 9 miljard dollar uitgekeerd is aan ontwikkelaars.

Omzet en winst De omzet betekent een record voor het tweede kwartaal, maar de winst is wel lager dan een jaar geleden. Toen stond de nettowinst op 11,6 miljard tegenover 9,5 miljard dollar nu. Het is de eerste winstdaling in jaren. De omzet steeg van 39 miljard naar 43,6 miljard dollar. Apple heeft nu 145 miljard dollar in kas. Met dat


324

geld is het bedrijf van plan 100 miljard dollar aan aandelen terug te kopen door een uitbreiding van het aandeleninkoopprogramma tot en met eind 2015.

Omzet en winst Apple in miljard dollar De koers van Apple is rondom de presentatie flink gedaald. Cook noemt dat tijdens de presentatie frustrerend. ‘Apple blijft een sterk merk en het belangrijkste blijft het maken van innovatieve producten. Daar hebben wij direct controle over.’ De CEO van Apple stelt bovendien dat het bedrijf zich richt op de lange termijn en dat zowel de smartphone- als tabletmarkt er rooskleurig uitzien. Apple maakte omzetverwachtingen bekend voor het lopende kwartaal, die lager uitvielen dan verwacht. De omzet zou uitkomen tussen de 33,5 en 35,5 miljard dollar. Een jaar geleden was de omzet in het derde kwartaal van het boekjaar 35 miljard dollar. Dat zou dus een stagnatie of afname van de omzet betekenen.

Microsoft kondigt grote reorganisatie aan

De structuur van Microsoft gaat op de schop. Dat heeft het bedrijf achter onder meer Windows, Windows Phone en de Xbox bekendgemaakt. ‘Door de reorganisatie kunnen we onze strategie nog beter uitvoeren en een familie van producten en diensten leveren’, aldus CEO Steve Ballmer in een verklaring. De transitie moet eind 2013 afgerond zijn. De veranderingen moeten ervoor zorgen dat er één strategie binnen het bedrijf ontstaat in plaats van allerlei verschillende strategieën bij de afdelingen van Microsoft. ‘We zien onze productlijn niet als verschillende eilanden, maar als één geheel.’ Ook Microsoft benaderd haar organisatie eindelijk als ecosysteem, zo blijkt.

Nieuwe afdelingen

‘Microsoft zal de middelen opnieuw gaan verdelen om producten en diensten te bouwen met één geïntegreerde ervaring. Alle delen van het bedrijf zullen bijdragen aan het bereiken van de juiste ervaring voor klanten.’ Ballmer belooft dat Microsoft ook de communicatie met klanten, ontwikkelaars en partners verandert. Wat dit precies betekent, wordt niet duidelijk. Het bedrijf wordt opgebouwd in functies in plaats van afdelingen. Zo wordt Microsoft verdeeld in onder meer Engineering, Marketing, Business Development, Research en Legal. De afdelingen zijn


325

verantwoordelijk voor alle producten en diensten. Nu bestaat Microsoft nog uit een Xbox-, Windows- en Windows Phone-afdeling. Ook hoopt Microsoft de snelheid en kwaliteit van producten softwareontwikkeling te verbeteren door te focussen op het aanpakken van de processen en een betere samenwerking in heel het bedrijf.

Door het invoeren van verschillende nieuwe groepen krijgen diverse hooggeplaatste werknemers nieuwe functies. Een overzicht van de nieuwe verdeling is te vinden op NUtech. Opmerkelijk is dat Craig Mundie, persoonlijk adviseur van CEO Ballmer, tot het eind van het jaar bezig is met ‘een speciaal project’ voor Ballmer. Daarna pakt hij zijn oude functie weer op. De reorganisatie werd al verwacht en komt op een moment dat Microsoft diverse belangrijke producten gaat lanceren. Na de zomer wordt Windows 8.1 beschikbaar en in de herfst zal ook de Xbox One in de winkels liggen. Microsoft wordt slanker, gemener en zal ongetwijfeld, volgens Steve Ballmer, een echte ‘killermachine’ worden. Niet dat we bloed moeten verwachten bij de productie op de vloer van Redmond - althans niet direct. De ‘killer’ die Ballmer zoekt, bevindt zich meer in de verkoop dan in alle andere productielijnen.

Geruchten dat Microsoft van plan was om te herstructureren deden al een tijdje de ronde, zodat de memo die Ballmer heeft verspreid onder medewerkers niet echt een verrassing is. Wellicht wel een verrassing, is dat hij niet gaat snijden langs de breuklijn tussen diensten en apparatuur. Dat gezegd hebbende, is dit een grote reorganisatie van de bedrijfsleiding en is een stuk ingewikkelder dan een reorganisatie van een divisie.

Ballmer blijft tot medio 2014 aan en vertrekt daarna als CEO van Microsoft, terwijl een hele stapel gevestigde namen aan de top van het bedrijf een nieuwe verantwoordelijkheid krijgen. ‘In de toekomst zal onze strategie gericht zijn op het creëren van een groep van hulpmiddelen en diensten voor particulieren en bedrijven die mensen over de hele wereld ondersteunen bij de activiteiten die zij het meest waarderen, zowel thuis, op het werk als op de weg.’ Hij stelt ook dat: ‘het verbeteren van prestaties drie grote dimensies heeft: een enkele strategie binnen de gehele onderneming, het verbeteren van onze capaciteiten in alle disciplines en engineering/techniek gebieden, en meer samenwerken met meer flexibiliteit aan


326

onze gemeenschappelijke doelstellingen. Dit is een grote onderneming. Het raakt bijna elk stukje van wat we doen en hoe we werken. Het verandert onze structuur, de manier waarop we werken, hoe we middelen toewijzen, hoe we het best onze ingenieurs stimuleren en hoe we de markt bedienen.’

Het resultaat wordt dat de vijf ‘business units’ die nu actief zijn tot op heden niet meer apart zullen zijn. De inherente bedrijfsstructuur zal veranderen naar een situatie waarin het hele bedrijf fungeert als een samenhangende eenheid. ‘We zullen in het hele bedrijf moeten leren dat we betere, geïntegreerde apparaten en diensten voor de ‘high-value’ ervaringen moeten leveren en kern technologieën voor klanten’, aldus Ballmer.

Microsoft’s nieuwe divisies

Als gevolg worden de besturingssystemen van Microsoft gebundeld. Alle marketing- en verkoopafdelingen zullen bij elkaar worden gezet en alle productieactiviteiten komen in gecentraliseerde eenheden voor het gehele portfolio. In de toekomst zullen wel vier afdelingen, die werken aan ‘Operating-systemen’ (OS), ‘Applicaties’, ‘Cloud’ en ‘Apparaten’, gescheiden blijven van de afdeling ‘Dynamics’ om bijzondere aandacht te krijgen en zo aanzienlijke kansen in de toekomst te kunnen bieden.

Ballmer wil dat de overgang wordt afgerond tegen het einde van het jaar, hoewel zo’n 100.000 medewerkers nu al zullen gaan werken in hun nieuwe groepen. De groep besturingssystemen zal worden geleid door Terry Myerson.

De product levenscyclus speelt ook in de digitale economie! Het bestaansrecht van elke onderneming berust op de productlevenscyclus ofwel ‘Product Life Cycle’ (afgekort PLC). Elk product heeft een levenspad dat bestaat uit een groeifase en een fase van afnemende groei. Elke onderneming moet blijvend op productontwikkelingen inspelen om de PLC te moderniseren. Een goed hulpmiddel daarbij is de PLC.


327

De PLC is een afbeelding van een in de statistiek veel voorkomende representatie, namelijk de ‘Standaard Normale Verdeling’ (ook wel SNV). Deze geeft bij een voldoende groot aantal waarnemingen een symmetrische verdeling over het meetcriterium aan: de lengte van Nederlandse mannen is daarvan een goed voorbeeld. Heel weinig mannen zijn onder de 1.55 meter, een beperkt aantal tussen 1.55 en 1.65 meter, meer tussen 1.65 en 1.75 meter, heel veel mannen tussen 1.75 en 1.85 meter, weer minder tussen 1.85m en 1.95 meter, een beperkt aantal tussen 1.95 meter en 2.05 meter en weer heel weinig boven de 2 meter.

Door deze verdeling schematisch weer te geven ontstaat een klokvormige curve, ook wel de Gauss-kromme of Bel-curve genoemd. Wanneer van een groot aantal producten de individuele levenscyclus wordt gemaakt (omzet in tijd uitgedrukt), en deze cycli achtereenvolgens worden opgeteld om daarvan het gemiddelde te berekenen, ontstaat er eveneens de ‘Standaard Normale Verdeling’, ook wel ‘standaard-deviatie’ in de wiskunde genoemd.

Het lijkt dus gerechtvaardigd om de theorie, die samenhangt met de Standaard Normaal Verdeling, te gebruiken bij de PLC. Zaken als standaarddeviatie, modale klasse, mediaan en variaties kunnen worden gebruikt om de levenscycli van producten te verklaren en te voorspellen. De nauwkeurigheid vertroebelt het overzicht. Ook dit is te illustreren met het voorbeeld van de vraag naar de lengte van de gemiddelde Nederlandse man. Hoeveel waarnemingen vallen samen met dat gemiddelde? Er hebben maar weinig mannen een exact gemiddelde lengte, tegenwoordig is dat 1.80 meter. Verbreding van het gemiddelde leidt tot een grotere groep waarnemingen, dus een onnauwkeurige uitspraak wint aan betrouwbaarheid. Elke PLC op zich zal hoogstwaarschijnlijk ook niet een mooie klokvormige curve laten zien, zoals bij de ‘Standaard Normale Verdeling’. De PLC’s van de iPad en de iPhone en zelfs van heel Apple en Microsoft zijn klokvormig. Toch is het interessant om de ‘SNV-theorie’ toe te passen op de levenscyclus van een product, omdat er in grote lijnen wel ontwikkelingen zijn te voorspellen.


328

Wat dat betreft kan de onderverdeling in ‘innovators’, ‘early adopters’, ‘majority’ en ‘laggards’ uit de theorie van Rogers prima op de theorie van de PLC worden gelegd. Soorten klanten als ‘innovators’ kopen namelijk nieuw gelanceerde producten. Op basis van de Standaard Normaal Verdeling mag worden aangenomen dat tweeënhalf procent van de totale doelgroep een innovatief gedrag vertoont; (de ‘opinion leaders’ of ‘innovators’). Het segment van de ‘early adopters’ wordt geschat op 13,5 procent van de doelgroep. De communicatie overdracht van de ‘innovators’ naar de ‘early adopters’ is bepalend voor het succes in de toekomst (ook wel ‘the Chasm’ genoemd). Dit wordt uitgebreid beschreven in het hoofdstuk ‘The Tipping Point als gids’. In de communicatie naar de markt kunnen de ‘opinion leaders’ worden gebruikt als middel om de groei van het product te stimuleren. Deze toepassing wordt ‘testimonial’ genoemd. De meerderheid van de doelgroep omvat 68 procent. De resterende 16 procent van de doelgroep wordt de ‘laggards’ genoemd, de achterblijvers.

Op basis van de bovengenoemde percentages is een productlevenscyclus dus te verdelen in vier fasen:

■ De introductiefase: de lancering van het nieuwe product op de markt vraagt van het management aandacht voor de kwaliteit van het product (uitbannen van kinderziekten) en het communiceren over het product met de ‘innovators’.

■ De explosieve groeifase: de verankering van het product in de markt vraagt nu hevige communicatie met de ‘early adopters’ (testimonial) en het kwantitatief distribueren (overal verkrijgbaar).

■ De plafondfase: de meerderheid koopt het product, de distributie wordt kwalitatief geordend en prijsbeleid begint belangrijk te worden om de penetratie te helpen bevorderen.

■ De volwassenheidsfase: de achterblijvers en de loyalisten kopen nog het product. Marginale verbeteringen aan het product, samen met prijsverandering houden het product zo lang mogelijk in de lucht. Tot het moment waarop verlies wordt geleden zorgt een product voor ‘cashflow’,


329

waarmee nieuwe producten kunnen worden gefinancierd (cashflow is de nettowinst, na aftrek van belastingen, plus afschrijvingen).

Zowel in het productportfolio van Apple als in dat van Microsoft bevinden zich vele producten die in de fases 3 en 4 verkeren: de plafond- en volwassenheidsfase. Dus de relatieve neergang van deze bedrijven, merken of organisaties is al aan de gang. Vervelend maar tegelijkertijd ook uitdagend is dat de PLC zich steeds sneller voltrekt. Interessant is om te zien dat Apple zich stort op nieuwe categorieën terwijl Microsoft in de oude reflex schiet om te gaan reorganiseren.

10 manieren om ontwrichting tegen te gaan

Geïnspireerd door een blog van Jeremiah Owang, worden hier 10 manieren beschreven om (grote) bedrijven te beschermen tegen ontwrichting van hun marktaandeel door een nieuwe speler in de markt. Een CEO van een nieuwe start-up in Silicon Valley stelde recentelijk nog dat het erg gemakkelijk is voor start-ups om marktaandeel van grotere bedrijven af te snoepen, omdat deze bedrijven vooral intern met zichzelf bezig zijn. Deze CEO heeft gelijk; meestal zijn bedrijven in interne gevechten gewikkeld over wie nu eigenlijk de macht heeft. Hierdoor is de markt uit beeld en kan het bedrijf worden blootgesteld aan aanvallen van andere start-ups. Neem als voorbeeld Zalando en Schoenenreus in Nederland. In enkele jaren tijd zijn de bakens flink verzet. Een ander voorbeeld is een start-up van ex-werknemers van een bepaald bedrijf, die de zwakke punten van hun ex-werkgever goed kenden om vervolgens met die kennis de leidende positie te ontwrichten!

De kunst voor grotere bedrijven is dus om zeer innovatief te blijven en zeker ook wendbaar en lenig. Tien manieren hiervoor zijn:

■ Inhuur en overname

De meest voor de hand liggende manier waarop bedrijven innovatie kunnen stuwen is kennis injecteren, door een wendbare cultuur te hebben van het inhuren van vernieuwers of door het overnemen van innovatieve start-ups. Recruiters in een verscheidenheid van grote bedrijven gaan op zoek naar de top innovators. Dit zijn vaak


330

hoogopgeleide talenten in eigen land of het buitenland als China en India. Of zoals in de afgelopen jaar bedrijven als Adobe, Oracle, Salesforce en Google, start-ups hebben overgenomen.

■ Ontwikkel een nieuwe categorie

Het toepassen van een van de sterkste marketing principes is ‘het ontwikkelen van nieuwe, nog niet door concurrenten bezette, categorieën’. In de afgelopen tien jaar is deze methode door technisch stormachtige ontwikkelingen enigszins op de achtergrond geraakt. Want bedrijven en hun fans en klanten werden overspoeld door snel op elkaar opvolgende producten, zoals de GSM ontwikkeling. Toch zagen we ook bedrijven als Coca-Cola en Red Bull evolueren buiten hun kern ‘dranken’ naar lifestyle- en zelfs mediabedrijven waarbij nieuwe producten en diensten ontstaan, zoals Red Bull TV, Red Bull sportclubs en race-teams die door Red Bull op de markt zijn gebracht. Kijk ook eens naar IKEA dat de komende 10 jaar 150 hotels gaat openen in Europa, onder de naam Moxy.

■ De verwijdering van het middenkader Succesvolle bedrijven zijn vaak opgeblazen, zowel in organisatie als in personele formatie. In een poging om het ‘executive’-team zo min mogelijk operationeel te laten zijn, heeft men een middelste laag aan management naar voren geschoven om de werkvloer te controleren. Na verloop van tijd leidde dat tot interne koninkrijken en het verdelen en heersen in het bedrijf, de organisatie of het merk. Veel bedrijven hebben daarom een uitgebreide herstructurering nodig, met inbegrip van de grote bedrijven in Silicon Valley.

■ Ontplooiing van ideeën van werknemers buiten de afdeling om

Innovatieve bedrijven als Google, hebben programma’s om werknemers die niet werkzaam zijn op onder andere de ‘Research & Development’-afdeling, te inspireren. Zij kunnen een gedeelte van de werktijd gebruiken om aan eigen ideeën te werken en dit daarna als project in te dienen. Vervolgens stelt Google deze werknemers in staat om interessante


331

projecten te financieren, ondersteund door ‘web-based tools’. Sommige bedrijven, zoals Dreamworks, gebruiken deze ‘tools’ ook om de medewerkers te laten stemmen, om zo de beste ideeën te selecteren.

■ Inspiratie zoeken bij ‘gamechangers’ Inspiratiereizen naar Silicon Valley en andere innovatieve centra in de wereld om ‘gamechangers’ te bezoeken, zoals die van Techonomy.nl in 2013 naar de East Coast, geven nieuwe inzichten. Het doel is om de innovatieve culturen van bedrijven, zoals Facebook, Google, Twitter, en vooral kleinere start-ups te begrijpen. Deze bedrijfsbezoeken zijn geweldig om hiermee nieuw perspectief in de traditionele manier van denken te injecteren. Ook kan het leidinggevenden een nieuw idee geven over de inrichting van een speeltuin voor zijn medewerkers. In de film gebaseerd op Google ‘The Internship’ is ook het verschil te zien tussen oude en nieuwe innovatie culturen.

■ Medewerkers eigen projecten laten doen

Grote bedrijven als Google, met meer dan 50.000 werknemers, hebben naast de bovengenoemde idee-ontwikkeling in projectvorm ook tijd vrijgemaakt van hun gestructureerde teams voor experimenten in aangrenzende interessegebieden, die van belang kunnen zijn voor nieuwe inzichten. Ze stellen hiervoor subsidie ter beschikking om zich bezig te kunnen houden met verdere ontwikkeling van een passie. 10 procent van de werktijd wordt gebruikt om zich te concentreren op alles wat samenhangt met hun persoonlijke belevingen, zoals groene energie.

■ Het bevorderen van ‘outside in’ innovatie! Dit is het idee om klanten, partners, docenten van universiteiten en anderen daarbuiten, te betrekken bij jouw innovatie. Zoals bijvoorbeeld Procter & Gamble, dat jaarlijks een grote ‘innovatielab’-sessie organiseert en zodoende al een aantal producten heeft gelanceerd, die in deze sessies zijn ontstaan. Veel bedrijven zijn reeds begonnen met innovatieplatforms, zoals Intuit, Dell en Starbucks, die mede mogelijk


332

gemaakt worden door ‘tools’, zoals Salesforce Ideas, Get Satisfaction, Stumbleupon en UserVoice. Ook het gebruik van social media als kanaal om samenwerking met klanten en andere belanghebbenden te ontwikkelen, leidt tot ‘outside in’ innoveren.

■ Het bevorderen van een Faal-Start cultuur Facebook, met nu meer dan 4.000 medewerkers, heeft op de muren van de campus affiches laten aanbrengen die een bepaalde werkstijl aanmoedigt. De stijl van Faal-Start: na het mislukken of falen van een innovatief idee, start je snel met een volgend idee. Foto’s van de mislukte ideeën hangen in de hele campus. Het doel is om projecten en experimenten aan te moedigen en snel te beginnen. Bedrijven realiseren na verloop van tijd een cultuur waarin men mag experimenteren en mag mislukken, om daarna snel door te starten met nieuwe producten die wel kunnen slagen.

■ Innovatie door ‘Tiger Teams’! Bij sommige grote bedrijven worden kleine ‘Tiger Teams’ samengesteld, die de toestemming krijgen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen buiten de muren van het bedrijf. Dit pakt weliswaar niet de cultuurverandering in het bedrijf aan, maar als de innovatie ‘funnel’ stagneert, is het een manier om de teams vrij spel te geven om iets nieuws te creëren. Er is dan meer hoop op de versnelde ontwikkeling van een nieuw product. Als daarna hun bevindingen en nieuwe producten terug worden gesluisd naar het bedrijf, de organisatie of het merk kan dit proces dubbel goed werken.

■ Investeer in jouw Innovatie Lab! De absolute gemeenschappelijke tendens is nu dat niet-tech bedrijven ‘Innovation Labs’ opzetten. Deze labs zijn bedoeld om inspiratie op te doen door managers en klanten samen te laten bouwen aan de volgende generatie diensten. Verschillende niet-tech innovatie laboratoria zijn te vinden bij bedrijven in Silicon Valley, hoewel de meeste laboratoria op


333

andere plaatsen gevestigd zijn in de wereld behalve de Valley. Deze speciale laboratoria zijn alleen veelbelovend in resultaten, als ze geïntegreerd worden met de rest van het bedrijf, de organisatie of het merk. Philips heeft sinds kort een Digital Accelerator Lab opgezet, waarin onderzoekers, specialisten, designers en marketeers samenwerken.

Samenvattend

Bovengenoemde manieren zijn individueel, maar ook tezamen in te zetten om een nieuwe innovatieve cultuur te bouwen. Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren (of erger: nog niet vernieuwen) zoals je daar altijd al mee bezig was, levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren, omdat die meestal van buiten jouw markt binnen komen. Uiteraard met het doel jouw marktaandeel in jouw markt snel te slopen.

Rest de vraag of alles al is uitgevonden?

Aan het eind van de 19e eeuw was er een hausse aan uitvindingen, zoals de auto, het vliegtuig en de motor. Het schijnt zo te zijn dat de toenmalige president van de Verenigde Staten het octrooibureau wilde sluiten, omdat hij dacht ‘dat alles nu wel was uitgevonden’. Hoewel de gedachte al absurd is, is het een vraag die toch regelmatig opduikt. Maar het is maar een legende! Het verhaal dat het meest verteld wordt, is dat in 1899 het hoofd van het US Patent Office zijn ontslag aan president McKinley stuurde met het verzoek om zijn kantoor te sluiten, omdat ‘alles wat kan worden uitgevonden is uitgevonden’.

De ‘quote’ wordt vaak toegeschreven aan Charles H. Duell, die commissaris van patenten was in 1899. Echter, volgens de site ‘The Great Idea Finder’, was Duell verre van pessimistisch over de toekomst van de nieuwe uitvindingen en octrooien. Hij heeft het Congres zelfs aangemoedigd om het octrooisysteem te verbeteren.


334

Het tijdschrift ‘Skeptical Inquirer’ denkt dat de informatie van een andere Octrooibureau commissaris was, wiens verklaring uit zijn context is gehaald. In een brief aan het Congres in 1843, benadrukte Henry L. Ellsworth dat hij een snelle groei van het aantal octrooien in de 19e eeuw verwachtte, en dat hij vond dat het octrooibureau vergroot moest worden. Op de een of andere manier is zijn uitspraak misschien verkeerd begrepen. Dus waarom zijn deze verklaringen zo veel en eigenlijk verkeerd geciteerd? Misschien omdat ze zo goed de beperkingen van de verbeelding illustreren. En dat kan ook gezegd worden van degenen die ze gebruiken.

Er zijn ook een tiental redenen om niet te innoveren. Maar, zoals we eerder hebben gezien, slijten zelfs de resultaten van Apple en Microsoft door de PLC. Dus moet er geïnnoveerd worden. Gebruik de volgende redenen om niet te innoveren juist in jouw voordeel, oftewel keer ze om:

■ Focus op korte in plaats van op langetermijnresultaten! ■ Angst voor kannibalisatie voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden! ■ De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan

ontwrichtende ontwikkelingen! ■ Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van mij! ■ Efficiëntie elimineert voldoende vrije tijd voor ‘het denken’! ■ Geen standaardproces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te

begeleiden! ■ Veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus het vermijden

van risico’s! ■ Managers zijn niet als innovatieleiders opgeleid! ■ Managers kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën, in plaats van naar

potentie! ■ We kijken ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’!


335

21. Financiering van innovaties

Discussie over innovatie en ‘start-ups’ in de op volle toeren draaiende digitale economie roept meteen de vraag op: ‘hoe deze digitale innovaties te financieren?’ Hierop zijn meerdere antwoorden mogelijk door de ontwikkeling van ‘crowdfunding’ en platforms als Kickstarter. Zulke bronnen kunnen financiering van nieuwe digitale projecten mogelijk maken. ‘Crowdfunding’ is een vorm van financiering van nieuwe initiatieven en bedrijven die steeds belangrijker lijkt te worden. Nu de banken kritischer zijn op het verschaffen van kredieten wordt er meer van particulieren geleend. Via internet wordt dit gemakkelijk gefaciliteerd en kan vaak tegen relatief lage kosten een grote massa aan potentiële ‘funders’ of financiers worden bereikt.

‘Crowdfunding’ werkt in principe als volgt: een ondernemer wil een project starten, maar heeft onvoldoende startkapitaal. Om dit kapitaal te verwerven biedt hij of zij het project aan op een ‘crowdfunding’-platform op internet en vermeldt het benodigde bedrag erbij. Op deze manier kan iedereen via de website investeren in het project. Het idee erachter is dat veel particulieren een klein bedrag investeren en dat deze kleine investeringen bij elkaar het project volledig financieren. Dit in tegenstelling tot bankkredieten en investeerders, waarbij er sprake is van slechts één of enkele investeerders die een groot bedrag inbrengen. Deze kleine investeerders noemt men in de digitale wereld vaak ‘the crowd’, het Engelse woord voor mensenmassa.

‘Crowdfunding’ is dus een alternatieve wijze om een project te financieren. ‘Crowdfunding’ verloopt echter zonder financiële intermediairs, maar zorgt voor direct contact tussen investeerders en ondernemers. Op sommige platformen gaat het geïnvesteerde geld niet direct naar het project. De ondernemer ontvangt het geld pas als (ten minste) 100 procent van het bedrag binnen is. Indien deze 100 procent niet wordt behaald krijgen de financiers hun geld terug of worden toegezegde investeringen niet geïncasseerd.


336

Onze collega Peter Sprenger stelt op het blog van Techonomy het volgende: ‘Uit een recent rapport van het Ministerie van Economische Zaken blijkt dat in 2012 in Nederland 11,4 miljoen euro aan ‘crowdfunding’ werd opgehaald voor 118 bedrijven, merken of organisaties.’

Dit bedrag gaat explosief stijgen met de toenemende bekendheid van het fenomeen. In 2015 wordt verwacht dat er in Nederland 255 miljoen euro zal worden gefinancierd vanuit de crowd. Wereldwijd is in 2012 ongeveer 2,7 miljard dollar opgehaald via ruim 1 miljoen ‘crowdfunding’-campagnes. Dit bedrag zal in 2013 ruimschoots verdubbelen tot minimaal 5,5 miljard dollar. Verder stelt Sprenger: ‘Ofschoon het bedrag voor ‘crowdfunding’ vergeleken met de totale kredietverlening in Nederland beperkt is, ontwikkelt ‘crowdfunding’ zich snel tot een interessant alternatief voor traditionele vormen van financiering. Het Ministerie van Economische Zaken berekende al dat het strengere kredietbeleid van banken heeft geleid tot een daling van 0,5 tot 1,5 procent van de totale bedrijfsinvesteringen. Dit schept ruimte voor ‘crowdfunding’. Van diverse kanten wordt om steun van de overheid voor deze ontwikkeling gevraagd zodat bedrijfsinvesteringen op peil kunnen blijven.’ Het klimaat voor ‘crowdfunding’ ziet er gunstig uit. Hoe ging het voorheen op de ‘traditionele’ manier?

Traditionele beleggingsfondsen

Een beleggingsfonds is in feite een ‘verzamelpunt’ voor beleggers die geïnteresseerd zijn om te investeren in bedrijven, merken of organisaties. Het fondsvermogen wordt belegd in lopende bedrijven, maar een beperkt aantal fondsen financiert ook start-ups en bedrijven die een doorstart willen maken. Het beleggingsfonds is vaak een naamloze vennootschap. Beleggers kopen aandelen in een beleggingsfonds en kopen daarmee indirect aandelen in de onderliggende (digitale) bedrijven, merken of organisaties. Minder belangrijk voor het fonds zijn de inkomsten aan dividend, belangrijker is de waardevermeerdering van het fonds door het ten gelde maken van de onderliggende waarden bij een zogenaamde ‘exit’, oftewel de verkoop van een bedrijf waarin geïnvesteerd is. Na aftrek van de kosten


337

voor het beheer van het fonds worden de positieve en negatieve resultaten doorgegeven aan de aandeelhouders van het beleggingsfonds.

Het fonds is zowel voor particuliere beleggers als voor informele beleggers toegankelijk. Particuliere beleggers kunnen door een deelname in het beleggingsfonds een spreiding van hun beleggingsportefeuille bereiken, die anders slechts met een aanmerkelijk groter vermogen te bereiken valt. Een deelname van enkele honderden euro's in een zogenaamd ‘breed’ fonds wordt gespreid over alle aandelen of obligaties waarin het fonds belegt. Voor informele beleggers kan men het fonds gebruiken om daarmee een belegging op een specialistisch gebied te realiseren. Men besteedt het daarmee gemoeide werk uit tegen vaak lagere kosten, dan indien men dat zelf zou doen. In beide situaties geldt dat men profiteert van het schaalvoordeel.

Het geld van het beleggingsfonds wordt beheerd door een team van managers. Zij beslissen of bijvoorbeeld aandelen in Bedrijf A moeten worden gekocht en/of aandelen in Bedrijf B moeten worden verkocht. Hiervoor worden beheerkosten in rekening gebracht. Deze kosten zijn een percentage van het totaal beheerde vermogen. Aan de onderliggende waarden worden eisen gesteld en onderzocht op de mate waarin zij bij hun bedrijfsvoering aandacht besteden aan aspecten als milieubewustheid en sociaal beleid. Bepaalde sectoren worden bewust uitgesloten, waaronder de wapen-, alcohol- en tabaksindustrie. Uit het management wordt bij de onderliggende waarde een commissaris benoemd, om dicht bij het bedrijf, de organisatie of het merk betrokken te zijn.

Om het beleggingsfonds te beginnen, is toestemming nodig van de Autoriteit Financiële Markten (kort AFM genoemd). Deze houdt toezicht op het fonds en de managers. De Nederlandsche Bank (kort vaak DNB) houdt in de huidige toezichtstructuur toezicht op de solvabiliteit van het fonds. Het is echter ook mogelijk zonder toezicht van de AFM een beleggingsfonds te beginnen mits de doelgroep uit ‘professionele’ beleggers bestaat. De AFM controleert enkel op een aantal randvoorwaarden, niet op het beleggingsbeleid en of een fonds ook echt de belangen van de belegger nastreeft.


338

Later kan het fonds aan de beurs genoteerd worden. Dit heeft vooral invloed op de verhandelbaarheid. De beursgenoteerde fondsen kunnen bij alle commissionairs, banken en handelaren gekocht worden. Niet-beursgenoteerde fondsen kunnen alleen bij het fonds zelf gekocht worden.

Tenslotte is er nog een verschil tussen ‘open en closed-end’ fondsen. Een open-end fonds mag nieuwe aandelen uitgeven als er nieuw geld in het fonds stroomt. Het handelt altijd om en nabij de intrinsieke waarde (bijvoorbeeld bij Robeco). Een ‘closed-end’ fonds mag niet zomaar nieuwe aandelen uitgeven. Daar hangt de prijs niet af van de intrinsieke waarde, maar van vraag en aanbod. In Europa betaalt een kleine belegger aan de beheerder van een aandelenbeleggingsfonds gemiddeld 1,75 procent aan kosten per jaar. Sinds medio 2010 wordt in Nederland een discussie gevoerd over het afschaffen van de distributievergoedingen.

Kickstarter Er zijn inmiddels vele ‘crowdfunding’-platformen, naar schatting zo’n 500 stuks. Chance Burnett stelde op de site van Forbes onlangs een Top 10 samen, respectievelijk van nummer 1 tot 10: Kickstarter, Indiegogo, Crowdfunder, RocketHub, Crowdrise, Somolend, appbackr, AngelList, Invested.in en Quirky.

Internationaal is Kickstarter voor velen het voorbeeld hoe je met ‘crowdfunding’ succesvol bij kan dragen aan nieuwe initiatieven. De smartwatch van Pebble is bij Kickstarter het meest in het oog springende project van het afgelopen jaar. Via 10 miljoen dollar aan funding vanuit particulieren was Pebble in staat om een productielijn voor een eigen smartwatch op te zetten. Kickstarter is een in de Verenigde Staten gevestigd platform, dat is opgericht in 2009. Een ‘kickstarter’ is normaliter ‘een pedaal dat wordt gebruikt om de motor aan te trappen’. Het platform faciliteert via haar site financieringen voor creatieve projecten. Mensen kunnen overigens niet ‘investeren’ in projecten op Kickstarter om geld te verdienen. Ze kunnen alleen maar projecten financieel steunen, in ruil voor een tastbare beloning of ervaring. Denk aan een persoonlijke noot van dank, eigen T-shirts, diner met een auteur of een exemplaar uit de eerste oplage van een nieuw product.


339

Kickstarter is gelanceerd op 28 april 2009 door Perry Chen, Yancey Strickler en Charles Adler. Het magazine Time noemde het een van de ‘beste uitvindingen van 2010’ en kroonde het tot ‘beste website van 2011’. Kickstarter vergemakkelijkt het verzamelen van financiële middelen door inzet van het grote publiek, een model dat veel traditionele wegen om geld op te halen omzeilt. Projectbeheerders kiezen voor een ‘deadline’ en een minimum aan te trekken bedrag. Als het gekozen doel niet voor de uiterste datum is gerealiseerd, worden er geen fondsen verzameld. Geld dat wordt toegezegd door donoren, wordt verzameld met behulp van Amazon Payments. Het platform staat open voor geldschieters vanuit de hele wereld.

Kickstarter rekent 5 procent aan kosten. Amazon brengt een extra 3 tot 5 procent aan kosten in rekening om de gelden bij donateurs te innen. In tegenstelling tot vele andere ‘crowdfunding’-platformen, claimt Kickstarter geen eigendom over de projecten. Echter, projecten die zijn gelanceerd op de site van Kickstarter worden permanent gearchiveerd en zijn toegankelijk voor het publiek. Nadat de financiering is afgerond, kunnen projecten en geüploade media niet worden bewerkt of verwijderd van de site. Er is geen garantie dat de mensen die projecten op Kickstarter realiseren, het geld daadwerkelijk gebruiken om hun projecten uit te voeren of dat de afgeronde projecten zullen voldoen aan de verwachtingen van de donateurs. Kickstarter adviseert mogelijke donateurs op hun eigen oordeel af te gaan voor het ondersteunen van een project. Ze waarschuwen de mensen die projecten aanmaken, dat ze aansprakelijk gesteld kunnen worden voor schade als gevolg van niet tijdige levering van de beloofde zaken.

Statistieken van Kickstarter Op 21 juni 2013 publiceerde Kickstarter haar statistieken. Tot en met oktober 2012 waren er 73.620 projecten opgestart, met een slagingspercentage van 43,85 procent. Het totale aantal toegezegde dollars bedroeg toen 381 miljoen. Het platform is snel gegroeid in de eerste jaren. In het jaar 2010 had Kickstarter 3.910 succesvolle projecten, en was iets meer 27,5 miljoen dollar toegezegd. Het slagingspercentage destijds bedroeg 43 procent. In 2011 waren de cijfers 11,8 miljoen dollar met een slagingspercentage van 46 procent.


340

Het blog ‘PPSBlogger’ laat een mooie infographic zien met cijfers die afkomstig zijn uit het paper ‘The Dynamics of Crowdfunding: Determinants of Success and Failure’, gebaseerd op een onderzoek van Dr. Ethan R. Mollick.

■ Projecten die succesvol gefinancierd zijn, doen dit met kleine marges over hun financieringsdoel. Zo’n 25 procent van de projecten is gefinancierd op 3 procent of minder dan hun doelstelling. En 50 procent van de projecten is slechts 10 procent over hun financieringsdoel geraakt. Met andere woorden, als je het gestelde financieringsdoel bereikt zal dat met een minimale marge zijn. Projecten die dubbel of meer over hun financieringsdoel eindigen zijn een uitzondering. Stel dus een realistisch doel, is het devies.

■ Projecten die niet aan de financiering toekomen, hadden de neiging om te mislukken door te grote marges. Slechts 10 procent van de projecten was in staat om 30 procent van hun financieringsdoel te bereiken. En slechts 3 procent behaalde tot 50 procent van hun financieringsdoel. Met andere woorden, 90 tot 97 procent van de projecten haalt hun doel niet.

Wat tips om de kans van slagen op Kickstarter te vergroten: doe er alles aan om een project ‘featured’ te krijgen. Projecten die zijn opgenomen als ‘featured’ hebben 89 procent kans van slagen, tegenover 30 procent zonder de ‘featured’-status. Zorg ervoor dat je een video hebt. Een project zonder een video heeft slechts 15 procent kans van slagen, terwijl een project met video 37 procent kans op succes heeft. Stel jouw project in voor 30 dagen in plaats van 60 dagen.


341

De creatieve industrie en ‘crowdfunding’ Na het faillissement van Sellaband begon Pim Betist in 2010 de nieuwe site Africa Unsigned. Op basis van ‘crowdfunding’ wordt aan Afrikaanse artiesten de mogelijkheid geboden hun muziek uit te geven. Een aantal muziekexperts, zoals Damon Albarn van de Gorillaz en Blur, Baba Maal en Tony Allen beluisteren de muziek van de artiesten en maken een selectie. De ‘Believers’ konden een artiest steunen voor 1 dollar. Als de artiest tienduizend dollar heeft gecollecteerd, dan kan de artiest de studio in om 3 nummers op te nemen. De muziek wordt gedistribueerd


342

naar alle ‘Believers’ die de artiest hebben gesteund. Africa Unsigned promoot de muziek door deze aan te bieden in diverse downloadwinkels. De inkomsten worden tussen de artiest en de ‘Believers’ gedeeld.

Muzikante Amanda Palmer vertelt in een TEDx-talk met de titel ‘The art of asking’ over haar ‘crowdfunding’-strategieën. Ze vertelt in de video over haar dagen als straatartiest en de schaamte die ze voelde, toen mensen naar haar riepen dat ze beter kon gaan werken. Palmer vertelt hoe ze aan ‘couchsurfing’ (het slapen bij mensen op de bank als je op reis bent) deed, en hoe dit heeft geleid tot een breed netwerk van mensen die bereid zijn om alles te delen, zoals voedsel en onderdak. ‘Couchsurfing en crowdsurfen zijn in principe hetzelfde’, vertelt Palmer. ‘Je levert je over aan het publiek en je moet hen vertrouwen.’

Het verhaal van Palmer ontstond uit een meningsverschil met haar platenmaatschappij en de boete die een fan moest betalen voor het branden van haar cd, en leidde naar misschien wel het grootste ‘crowdfunding’-project binnen de muziekindustrie, dat tot nu toe 1,2 miljoen dollar opbracht. Daarmee kon ze haar meest recente album opnemen, genaamd ‘Theatre is evil’.

Grote platenmaatschappijen worden voortdurend - en vaak terecht - bekritiseerd vanwege het verspillen van geld. Onafhankelijke platenmaatschappijen zetten een muzikant in de markt voor een fractie van de bedragen die de grote platenmaatschappijen investeren. Palmer is erin geslaagd om meer dan de gemiddelde investering van een grote platenmaatschappij op te halen via Kickstarter. Je zou ergens kunnen stellen dat Palmer dit alleen maar heeft kunnen doen, omdat ze kon putten uit een ‘fanbase’ die zij verkregen heeft via The Dresden Dolls, haar band die destijds verscheen op Universal's label Roadrunner. Wat men echter vaak vergeet is dat Palmer al in 2009 naar verluidt 19 duizend dollar in 10 uur wist op te halen met de verkoop van T-shirts met de opdruk ‘Friday Night Losers’ op Twitter.


343

CineCrowd is het Nederlandse ‘crowdfunding’-platform voor film. Sinds 2011 werd bijna 500 duizend euro opgehaald waarmee ruim zestig projecten zijn gefinancierd. Over twee jaar wil CineCrowd hét professionele Europese ‘crowdfunding’-platform voor films zijn. Toen het platform begon, waren de verwachtingen niet bijzonder hoog gespannen. ‘We hoopten vijf films te financieren in het eerste jaar’, stelt Roel van de Weijer, oprichter en directeur van CineCrowd op de site van de Filmkrant. ‘Dat werden er zestien. Daarna zagen we een verdubbeling per jaar, zowel wat betreft donaties als het aantal projecten. We zitten nu op twee projecten per week. Dit jaar mikken we op 400 tot 500 duizend euro voor honderd gefinancierde projecten.’

Ook voor het uitgeven van boeken bestaat inmiddels een ‘crowdfunding’-platform. Voor veel beginnende auteurs is het erg moeilijk een uitgever te vinden. In het boek ‘Uitgever Gezocht 3.0’ van Marcel Smit vertelt de auteur in heldere taal hoe je, ook als commerciële leek, op een succesvolle manier gebruik kunt maken van de mogelijkheden van het ‘crowdfunding’-platform TenPages.com. Lees daarover ons hoofdstuk ‘Geld gevonden voor uitgeverijen’.

In Nederland

Nu ‘crowdfunding’ groeit, springen internetspelers in het gat om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Bekende initiatieven in Nederland zijn CrowdAboutNow, Geldvoorelkaar, Oneplanetcrowd, Share2Start, Symbid, Voordekunst en WeKomenErWel. Uit het eerder uitgevoerde onderzoek naar ‘crowdfunding’ in Nederland in 2013 komt naar voren dat de kwaliteit van de presentatie en de persoon achter de investeringsplannen de belangrijkste criteria zijn voor deelname van particulieren aan een ‘crowdfunding’-project.

Volgens Crowdfunding.nl ontwikkelt ‘crowdfunding’ zich tot een serieus alternatief voor financiering door de bank. Het wordt inmiddels alom erkend dat de populariteit van ‘crowdfunding’ toeneemt. Recent onderzoek van adviesbureau Douw en Koren stelt dat over 2012 in Nederland voor 14 miljoen euro aan kapitaal is opgehaald via ‘crowdfunding’. Inmiddels zijn ook de signalen voor 2013 positief. Via de website van Geldvoorelkaar is in januari een recordbedrag van 775 duizend euro aan


344

financiële middelen gerealiseerd. In totaal kwam dit tot stand via 942 investeringen, wat dus betekent dat de gemiddelde investering 823 euro bedroeg. In totaal is er inmiddels meer dan 4,5 miljoen euro aan financiering gerealiseerd via dit platform. Als we kijken naar de ontwikkeling van de investeringen per kwartaal sinds de oprichting zien we een explosieve toename, waarbij in het laatste kwartaal van 2012 in totaal meer dan 1,6 miljoen euro financiering werd gerealiseerd. De verwachting voor 2013 is volgens de site dat er sprake zal zijn van een verdere stijging.

‘Crowdfundig’ maakt gebruik van het internetecosysteem

De grote misvatting bij ‘crowdfunding’ is vaak dat men denkt door een project op een ‘crowdfunding’-platform te plaatsen, de financiering vanzelf wel komt. Een van de krachtigste indicatoren voor populariteit is echter hoeveel Facebook-vrienden je hebt. Een sociaal netwerk is daarmee een vrij goede indicator van jouw bereik. Onderzoeker Mollick concludeerde aan de hand van data dat de toename van het aantal Facebook-vrienden van 10 tot 100 en van 100 tot 1.000 de kans van slagen doet toenemen. Als je 10 Facebook-vrienden hebt, zou je 9 procent kans van slagen hebben. Als je 100 Facebook-vrienden hebt, vergroot je kans tot 20 procent. En als je 1.000 Facebook-vrienden hebt groeit de kans naar bijna 40 procent, volgens Mollick. Met Kickstarter kun je niet voor niets je Facebook-account koppelen aan jouw project.

Seth Godin, een bekende blogger en auteur van 15 boeken, gebruikte Kickstarter in 2012 voor de financiering van zijn boek ‘The Icarus Deception’. Hij stelt: ‘Kickstarter is de laatste stap, niet de eerste.’ Kickstarter is niet een manier om aandacht te trekken voor een project. Het is een manier om de achterban die je hebt te activeren. Maar je moet eigenlijk eerst een achterban opbouwen.

Kickstarter is dus gewoon een platform om een project te presenteren. Maar als je niet al een ‘fanbase’ hebt, waarin je communiceert met jouw ‘massa’, zal het project alleen maar verdwijnen tussen de duizenden andere projecten die allen wedijveren om aandacht. De platforms die ‘crowdfunding’ faciliteren, zijn wat ons betreft gewoon onderdeel van het internet en de sociale kanalen die een plek binnen het gehele internetecosysteem innemen. ‘Crowdfunding’ is niet de heilige graal, internet


345

is niet de heilige graal, maar het begrijpen van de spelregels en mechanieken van het gehele internetecosysteem vormen wat ons betreft een goede en gezonde basis voor ‘crowdfunding’. Net als te lezen valt in ons hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’ speelt het sociale aspect een grote rol bij het behalen van succes.

Bij ‘crowdfunding’ sta je voor de uitdaging om de aanpak te integreren in het eigen micro-ecosysteem. Dit is de enige volgende stap om waarde te halen uit alle betrokkenen binnen de ecosystemen. Het eigen domein en de sociale kanalen zijn een middel om je doelstellingen te realiseren. Kenmerkend is de bijdrage van de inzet van de sociale kanalen aan de doelen en de interactie tussen mensen. De interactie tussen mogelijke financiers en jezelf beïnvloedt de tevredenheid van een donateur, wat weer een positief of negatief effect heeft op de beleving. Uiteindelijk beïnvloedt het de conversaties, interacties en transacties op een positieve of negatieve manier. Kortom, 'social business' is een op de mens gericht systeem, dat waarde met betrokkenen creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en het macro-ecosysteem van het internet.

Vooruitzicht De markt voor ‘crowdfunding’ zet internationaal stevig door. Kickstarter zal naar verwachting dit jaar nog de magische grens van 1 miljard dollar doorbreken. De schatting van crowdsourcing.org is dat er in 2012 wereldwijd circa 2,8 miljard dollar aan financiering is gerealiseerd. Een recent verschenen onderzoek van Deloitte onder de naam ‘Technology, Media & Telecommunications Predictions 2013’ noemt ‘crowdfunding’ één van de grote trends, waarbij de verwachting wordt uitgesproken dat er in 2013 meer dan 3 miljard dollar aan financiering wordt gerealiseerd. Hierbij wordt opgemerkt dat ‘crowdfunding’ ten opzichte van vergelijkbare manieren van financieren weliswaar nog een bescheiden omvang heeft, maar dat ‘crowdfunding’ veel sneller groeit dan de andere meer traditionele manieren van financieren.

‘Crowdfunding’ bestaat in Nederland eigenlijk sinds 2011. Als we de ontwikkeling van Geldvoorelkaar zien en dat afzetten tegen de globale trend kunnen we voorzichtig de conclusie trekken dat gedurende 2013 circa 25 miljoen euro gerealiseerd zou moeten kunnen worden, een stijging van 78 procent ten opzichte


346

van 2012. In 2014 zou de groei moeten kunnen doorzetten naar ongeveer 50 miljoen euro. Voorspellingen zijn echter lastig te geven.

‘Crowdfunding’ is iets wat meer en meer op politieke steun kan rekenen. Op Europees niveau worden er afspraken gemaakt, maar ook in Nederland zijn gesprekken tussen politiek en diverse platforms gaande. ‘Crowdfunding’ kan vrij eenvoudig een veel sterkere groei doormaken als de politiek of relevante instanties de potentie erkennen en daar naar handelen. Een goed voorbeeld hiervan is de ontwikkeling in het Verenigd Koninkrijk. De Engelse overheid heeft 100 miljoen pond gereserveerd om, naast investeerders in ‘crowdfunding’ platforms, te investeren in projecten. Zo heeft het Britse Funding Circle 20 miljoen pond toegezegd gekregen van de overheid zodat deze als directe investeerder naar de ondernemers in het Verenigd Koninkrijk kan optreden. Het spreekt voor zich dat dit zal leiden tot een explosief stijgend aantal financieringen, maar ook een veranderende kredietmarkt, waar alternatieven voor bancaire financiering meer geaccepteerd zullen gaan worden.

Indien een breder draagvlak wordt gecreëerd durven wij te voorspellen dat de eerder genoemde schattingen minimaal zullen worden verdubbeld en dat via professionele ‘crowdfunding’-platforms in Nederland ongeveer 100 miljoen euro aan financiering gerealiseerd zou moeten kunnen worden in 2014. Uitgaande van een (stijgende) financiering van 50 duizend euro per onderneming betekent dit, dat er in 2014 ongeveer 2.000 bedrijven, merken of organisaties uit het midden- en kleinbedrijf op een alternatieve wijze gefinancierd zouden kunnen worden. Nederland is innovatief en vooruitstrevend als het aankomt op ‘crowdfunding’. Momenteel zijn er circa 30 platforms in Nederland actief, die zich in meer of mindere mate professioneel bezig houden met ‘crowdfunding’. De diversiteit is er, de volumes nemen toe. Tijd voor jouw volgende stap.


347

22. Wanneer en hoe ga je van start?

Met de komst en de doorbraak van het internet nam de hoeveelheid informatie die beschikbaar kwam in onze wereld explosief toe. De fase die daarop volgde was dat mensen zelf en zonder tussenkomst van anderen konden publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg daarvan was dat andere mensen daar weer iets van vonden, dus daarop ageerden of reageerden. Wat mensen (oftewel fans of klanten) vinden is steeds belangrijk geweest en wordt steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Maar bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering 180-graden omgooien teneinde te kunnen overleven in het nieuwe technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering en het internetecosysteem is jouw speelveld! Wanneer moet je beginnen? Nu! Dus rijst de vraag … Hoe ga je van start?

Nu staan bedrijven, organisaties en merken aan de vooravond van de uitdaging om de nieuwe ‘social’-aanpak te integreren in hun dagelijkse bedrijfsvoering en eigen micro-ecosysteem en om mee te gaan doen in het spel van het macro-ecosysteem. Het is de enige volgende stap om waarde toe te voegen voor alle betrokkenen binnen alle ecosystemen. Het eigen domein en de sociale kanalen zijn vandaag de dag een middel voor het realiseren van de doelen en doelstellingen van bedrijven, organisaties en merken op het internet. Kenmerkend van de sociale kanalen is de interactie tussen mensen zelf. De interactie tussen fans en klanten met medewerkers beïnvloedt de tevredenheid van de fan of klant, dat een positief of negatief effect heeft op de beleving en uiteindelijk beïnvloedt het de conversaties, interacties en transacties op een positieve of negatieve manier. Kortom een bedrijf, organisatie of merk dat begint met een ‘social’-aanpak is een ‘social business’, en is dus wat ons betreft een op de fan of klant gericht bedrijf die waarde voor, door en met betrokkenen creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en macro-ecosysteem van het internet. Deze houding eist een fundamentele verandering van jouw ‘mindset’. Begin daar vandaag mee. Stel de fan of klant echt centraal en leer hem kennen.


348

Orden jouw landschap

Het stond al vast dat internet een ecosysteem is en dat we geneigd zijn om in silo’s of aparte kanalen of werelden te denken. Wat moeten we nu doen? De silo’s dienen letterlijk afgebroken te worden om aansluiting bij het externe ecosysteem op te bouwen. De eerste stap is om te bepalen welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem. Bepaal vervolgens met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Het ‘conversatie prisma’ van Brian Solis en Jess3 geeft een prima weergave van het ecosysteem met relevante sociale kanalen binnen het macro-ecosysteem, die je kunt inzetten. De taartpunten van Fred Cavazza geven je een mooi inzicht in jouw micro-ecosysteem binnen het macro-ecosysteem. Teken deze voor jouw bedrijf, organisatie of merk uit. Zie hiervoor de relevante hoofdstukken.

Vloeibare afdeling

De internetafdeling is dus geen afdeling. Internet raakt alle facetten van het bedrijf. Het raakt de vier kernfuncties, die ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen het bedrijf, de organisatie of het merk en de fan of klant:

■ Merk: het inzetten van verhalen, beelden en middelen voor het uitstralen en overbrengen van de merkwaarden met als doelen onder andere naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving.

■ Product (of dienst): het ontwerpen van het totale producten dienstenaanbod voor de kerndoelgroep met als doelen onder andere (door)ontwikkeling aanbod en aansluiting vinden bij behoeften van fans of klanten.

■ Verkoop: het verkopen van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten met als doelen onder andere omzet, marktaandeel en retentie.

■ Service: het inzetten van middelen en mensen om fans en klanten te helpen met allerlei vraagstukken met als doelen onder andere retentie (tevredenheid, loyaliteit), merkbeleving en verkopen (cross- en upsell).


349

Social media als ondersteuning kan gerealiseerd worden door één afdeling, is vaak reactief, kost relatief weinig moeite en is te omschrijven als ‘business as usual’. Er komt een kanaal bij naast de andere kanalen die al worden ingezet. Zet je social media in als volwaardig onderdeel van de kernfuncties, dan vereist het een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen of betrokkenen, is er sprake van een grotere impact op de organisatiestructuur en eist het meer middelen of nieuwe werkwijzen. De unieke kenmerken van social media maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door bijvoorbeeld een ‘vloeibare afdeling’ oftewel stuurgroep in te voeren. De internetafdeling is een afdeling die als het ware bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, die in de vier kernfuncties voorzien. Heb je nog geen ‘vloeibare’ internetafdeling? Zet deze dan zo snel mogelijk op!

Koppel jouw data

Begin met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere de ‘single sign-on’-knop, die eerder wordt beschreven, kun je data uit alle netwerken halen. De knop dien je te integreren in het eigen domein, alle applicaties die je bouwt en middels landingspagina’s of applicaties die je integreert in de diverse sociale kanalen. Een platform die een dergelijke functionaliteit mooi ondersteunt is bijvoorbeeld ‘Social Brand Builder’.

Wij zijn van mening dat ‘social business’ staat voor: dienstverlening, producten of entertainment aanbieden met als uitgangspunt het voldoen aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Het vaststellen van de wensen van de fan of klant en de interactie met de fan of klant verloopt via diverse kanalen, die onderling op elkaar zijn afgestemd. Het is niets anders dan de oude vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem. Dit vraagt overigens wel om een fundamenteel andere ‘mindset’ en houding binnen een bedrijf, organisatie of merk. De basisbehoeften van Maslow, zoals beschreven in het hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’, dienen als uitgangspunt bij de implementatie van een strategie en zijn daarmee de sleutel.


350

40 procent van de bedrijven geeft aan ‘leads’ te halen uit sociale marketing en eenzelfde percentage ziet analyse van sociale kanalen als een topprioriteit om te investeren. Die 40 procent is op zich een hoog percentage, maar wat zegt het over de 60 procent overblijvers? Zij richten zich meer op bekendheid en klantenservice via sociale media en veel minder op ‘leadgeneratie’. Deze 60 procent is wel intensief bezig met ‘likes’ en ‘retweets’, maar nog niet met de sociale kanalen als onderdeel van de commercie. Ze zijn nog niet in de fase van ‘social selling’.

Dit fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. In de dagelijkse praktijk blijkt dat er een schifting aan komt tussen de ‘weters’ en de ‘niet-weters’. De bedrijven, organisaties en merken die niet geleerd hebben hoe ‘sociale conversatie’ te gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Na 2013/2014 zal het zeer lastig zijn deze achterstand nog in te halen. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. Ook omdat de technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem inmiddels zo ver is dat het pad naar commerciële transacties, op basis van data, straks een fundamenteel onderdeel wordt van hun businessmodel. ‘Big Data’ is daarbij het toverwoord.

Maak connectie

Om ‘vrienden of volgers’ te krijgen is het belangrijk dat je in elk geval als bedrijf, organisatie of merk eerst voldoende vertrouwen opbouwt om mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, te antwoorden en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen.

Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is het hele idee van zes handdrukken snel verandert door gebruik van e-mail en sociale media. President van de Verenigde Staten Barack Obama is niet vier of zes handdrukken weg, maar slechts één ‘digitale’ stap. Op de website van het Witte Huis wordt


351

iedereen uitgenodigd met het Witte Huis en meer in het bijzonder met Obama zelf te corresponderen. Dat kunnen vragen zijn of opmerkingen, kan per e-mail online of per telefoon. Misschien beantwoordt Obama jouw mail niet zelf, maar toch onder zijn leiding komen er reacties.

Het mooie is wat geldt voor Obama, geldt ook voor jouw fans en klanten! Zij weten jouw bedrijf, organisatie of merk in één stap te bereiken, vooral via social media. Daarbij delen ze met jou of zonder jou de ervaringen over jouw bedrijf: zijn ze tevreden of ontevreden? Als dat de keuze is, dan graag tevreden. Dus behandel jouw klanten dusdanig dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden. Een bedrijf, organisatie of merk die grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze sociale kanalen te gebruiken om te reageren naar fans of klanten. Sommige fans of klanten zouden zonder social media geen contact leggen met het bedrijf, de organisatie of het merk. Eerst deed men dit via de post, toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online platformen. De fan of klant is daarmee letterlijk één stap van een bedrijf, organisatie of merk vandaan. Richt jouw organisatie daar op in.

Wordt ‘likeable’ dankzij ‘story telling’ Gebruik als inspiratie het dynamische en digitale magazine ‘Coca-Cola Journey’ van het frisdrankmerk dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. Het beschikt over originele content. De site is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen. In plaats van enkel puur zakelijke informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews.

Een eerste blik op de vernieuwde site van ‘The Coca-Cola Company’ doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling. Coca-Cola wil hiermee online haar ‘menselijke’ kant zien. Benaderbaar, ook wel ‘likeable’. Achter het bedrijf en de site zitten immers mensen en je kunt met hen communiceren.


352

Maak jouw site benaderbaar en stimuleer tweewegverkeer. Zend dus niet alleen boodschappen, maar geef mensen op jouw site de gelegenheid om ‘conversaties’ en ‘interacties’ aan te gaan en om content te ‘delen’.

Van kostenpost naar ‘profit center’ Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Om in te zetten op de digitale wereld van de fan of klant om zo jouw bedrijf, organisatie of merk in het ecosysteem van de fan of klant te brengen moet je, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of ‘business unit’ binnen de groep van bedrijven opzetten. Deze afdeling of ‘business unit’ moet organisatorisch wendbaar, klein en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of het merk. Eigenlijk dient deze afdeling of ‘business unit’ gerund te worden als een start-up. Met deze afdeling of ‘business unit’ zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die onder andere leeft in de app-economie. Hoe verbind je iemand, die leeft binnen internet en social media. Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we als bedrijf, organisatie of merk doen om dit soort relaties te cultiveren? De data, die ontstaan uit de cultivatie van het eigen internetecosysteem, moet worden gezien als een businessmodel. Deze afdeling of ‘business unit’ moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben om zo zijn eigen broek op te houden om van een kostenpost een ‘profit center’ te worden.

Bedrijfswaarde

Bedrijven, die hun online en social media landschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen, binnen het gehele internetecosysteem zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en ‘Return on Investment’ van hun marketingactiviteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, toegang krijgen en hebben tot data van segmenten waarin ze opereren.


353

Sociaal kapitaal is een nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en in ‘communities’, zorgen voor waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende (nieuwe) inzichten geven. Zo worden ‘invloed scores’ steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Ze geven de potentie van een bedrijf, organisatie of merk aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal (financieel) waardecomponent.

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen zijn en worden, dan bij offline marketing (bijvoorbeeld via een mailing of via het uitluisteren van een connectie met een fan of klant). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de aanwezigheid van de huidige (analyse) softwaretechnieken veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten.

We zitten midden in een ‘Digitale Revolutie’, ook wel de ‘Technologische Revolutie’ en hoewel een ‘discounted cash flow’ altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen onder de loep genomen dienen te worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Het bedrijf, de organisatie of het merk dat zijn internetecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgen, zit op goud als het aan ons ligt. Begin dus zo spoedig mogelijk met het verzamelen van data.


354

Van ‘goed’ tot ‘groots’ Jim Collins schreef in zijn boek ‘Good to Great, why some companies make the leap and others don’t’ waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, als zij een significante voorsprong hebben gekregen op hun branchegenoten.

Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘grootse bedrijven’. In zijn boek gaat Collins uitgebreid in op de aanpak, die is gevolgd om tot zijn model te komen. We zien zijn uitkomst vooral als een stappenplan voor een succesvol bedrijf, succesvolle organisatie of succesvol merk.

Het onderzoek van Collins begon met 1.435 ‘goede’ bedrijven en het onderzoeken van hun prestaties gedurende 40 jaar. In het onderzoek ging Collins op zoek naar de weinige bedrijven die echt ‘groot’ zijn geworden. Collins wilde met zijn onderzoek inzicht in succesvolle verandering geven. Collins stelt eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd over wat er nodig is om goede resultaten te creëren, moet vergeten. Collins wil dat je gaat beseffen dat bijna alle voorschriften voor het creëren van grootschalige veranderingen, niets anders dan mythes zijn:

■ De mythe van de ‘urgentie’: deze mythe stelt dat verandering pas begint als er een crisis komt, die 'ongemotiveerde' medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren.

■ De mythe van de ‘aandelenopties’: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels, die de wielen van de verandering smeren.

■ De mythe van de ‘angst gedreven verandering’: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drijfveren van de verandering zijn.

■ De mythe van de ‘acquisities’: je kunt jouw weg kopen naar groeien, zodat je via de cijfers jouw weg kunt kopen naar grootsheid.


355

■ De mythe van de ‘technologie gedreven verandering’: de doorbraak die je zoekt, kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt.

■ De mythe van de ‘revolutie’: grote veranderingen moeten hartverscheurende-, extreme-, pijnlijke- en grote ontwrichtende evenementen zijn.

Wij herkennen alle mythes van Collins bij de ‘digitale verandering’, alsmede de verandering van een bedrijf, organisatie of merk aangaande de deelname in het micro-internetecosysteem en het macro-internetecosysteem. Echter hierbij dien je dus alle mythes over boord te gooien. Het internetecosysteem is een systeem, een digitale verandering met zijn eigen spelregels die onderweg steeds veranderen, zoals we hebben proberen over te brengen. In tegenstelling tot de laatste twee beschreven mythes is het internet natuurlijk wel een technologische verandering met een revolutionair karakter. Onze context bij deze mythes van Collins is dan ook dat je als bedrijf, organisatie of merk kort moet volgen op de verandering van de inzet van technologie, als middel, en ontwrichtende processen samen met de fans en klanten, alsmede de organisatie in kleinere iteraties moet doorvoeren.

Totaal verkeerd volgens Collins

Bedrijven die de sprong van ‘goed naar groots’ hebben genomen, hadden zelfs geen naam voor hun transformatieproces. Ze hebben het niet over een crisis. Ze hoeven hun medewerkers niet financieel te motiveren; hun mensen zijn gemotiveerd. Er is geen bewijs van een verband tussen geld en verandering. En angst is geen drijfveer voor veranderen, maar vermindert de bedrijfsvoering. Ook kunnen overnames niet zorgen voor een stimulans voor grootheid: twee middelmatige bedrijven worden samen nooit een ‘groots bedrijf’. Technologie is zeker belangrijk, maar technologie komt vaak pas in het spel nadat de verandering ‘mentaal’ al is begonnen. Als middel. En voor de laatste mythe geldt: dramatische veranderingen hoeven niet voort te komen uit dramatische veranderingen van processen, niet als je wilt meegaan, toch?


356

In elk van de transformaties die Collins onderzocht, vond hij hetzelfde: er was geen wonder, maar in plaats daarvan een ‘down-to-earth’, pragmatische en een bij uitstek betrokken procesaanpak. Het kader en haar leiders verzorgden bij elk bedrijf het juiste spoor voor de lange termijn. In elk geval was het de triomf van het vliegwieleffect. De standvastige discipline won het van de snelle kortetermijnoplossing. Het formeren van een stuurgroep uit de diverse disciplines die het beleid maakt, is volgens ons dan ook de manier die het beste aansluit bij de uitkomst van het onderzoek van Collins.

Wat er verder volgens Collins gebeurt en waar consequent naar wordt gehandeld:

■ Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar zijn gericht op de uitkomst van de verandering.

■ Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen.

■ Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes. ■ De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes. ■ De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende

factor voor succes. ■ Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor

succes. ■ Succesvolle organisaties zien technologie als middel om verandering te

versnellen, maar niet iets dat een verandering veroorzaakt!

Het team van Collins heeft dus een selectie gemaakt van succesvolle bedrijven, organisaties en merken. Deze ‘grootse bedrijven’ zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het zogenaamde ‘transition point’) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de waarde voor de aandeelhouders). Collins selecteerde in totaal elf ‘grootse bedrijven’ (bijvoorbeeld Gilette, Kimberly-Clarke, Wells Fargo) en heeft deze per branche vergeleken met een referentiegroep van organisaties die niet in staat waren succesvolle prestaties vast te houden. De uitkomsten zijn verrassend:


357

■ Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf.

■ Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren!

Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van topleiders zijn niet gericht op het nastreven van persoonlijk gewin, maar dekken het langetermijnsucces van de gehele organisatie, ook na hun bestuursperiode. Het streven naar langetermijnsucces bepaalt de inrichting van de organisatie en is de leidraad voor de beslissingen en voor het oplossen van conflicten.

De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Topleiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd.

Topleiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren.

Topleiders zijn schaars, maar niet onvindbaar. Wat gaat voor: de beste strategie of de juiste mensen? ‘Grootse bedrijven’ onderscheiden zich van minder succesvolle organisaties, door prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen die het internetecosysteem begrijpen. Het aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal belangrijke voorwaarden voor succes:


358

1. Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene veranderingen.

2. Managers besteden minder tijd aan het motiveren en managen van medewerkers. Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen. De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is natuurlijk niet verrassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van jouw bedrijf, organisatie of merk voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn) is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de organisatie, omdat management of aandeelhouders vaak de project-agenda dicteren.

Dromen moeten niet worden onderbouwd door vermoedens, maar door feiten. Dat betekent niet dat het hebben dromen fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Kijk dus naar marktinformatie en de ontwikkeling van het internet, zoals genoemd in het hoofdstuk ‘De analyse instrumenten van het web’. De uitdaging voor bedrijven, organisaties en merken vandaag de dag is het gebrek aan inzichten. Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht voorbereid om goede beslissingen te maken. Deze vitale informatie is, gezien het tempo van het huidige concurrerende zakelijke landschap en internetecosysteem, eigenlijk zo langzamerhand vereist. Vergeet daarbij niet het door ons eerder beschreven ‘ALICI’-principe.

Data zijn een onuitputtelijke bron en enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen, om maar nog eens een directe vergelijking te maken met een even belangrijke bron binnen de


359

moderne economie: ruwe olie. Op deze manier voorkomt het bedrijf, de organisatie of merk blinde vlekken in haar strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet een bedrijf, organisatie of merk werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Eigenlijk een cultuur die goed past bij een ‘social business’ en het internetecosysteem.

Collins geeft raad en komt in zijn boek met enkele tips die wij verder vertaald hebben voor de deelname aan het internetecosysteem:

1. Leid het bedrijf, de organisatie of het merk door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden. Doe dit niet alleen met de medewerkers, maar ook met fans en klanten en de beschikbare data.

2. Gebruik het debat en de discussie met medewerkers, fans en klanten en data als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren.

3. Ontleed problemen en gemaakte fouten door medewerkers, fans en klanten, maar niet om schuldigen te zoeken, maar om er van te leren. Er kan altijd iets geleerd worden, ook van fans of klanten.

4. Organiseer ‘rode vlaggen’. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden. Gebruik data, ook voor sturing dus!

De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op God, maar zet je fiets op slot!

Streef naar de essentie en kom tot de kern van de zaak

Het succes van ‘grootse bedrijven’ wordt ook verklaard door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het (commerciële) concept en de organisatie. Houd het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die


360

medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag: ‘waarom de organisatie bestaat’. Wij stellen ons op het standpunt dat dit het verhaal achter het bedrijf, de organisatie of het merk is. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving in een plan van aanpak voor de doorvoering binnen jouw eigen ecosysteem.

Grootse activiteiten waarin je moet accelereren! Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de ‘grootse’ organisatie ligt op het snijvlak van de volgende drie aspecten:

■ De activiteiten waarin de organisatie excelleert. Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactiviteiten van het bedrijf, de organisatie of het merk. ‘Grootse bedrijven’ hebben hun kernactiviteiten binnen het internetecosysteem volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten.

■ De kern van jouw businessmodel wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet aan tot nadenken over de essentie van jouw (commerciële) bestaansrecht. Waar gaat het echt om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, verhaal, enzovoorts.

■ De gedeelde passie van de organisatie. Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers en vertaal deze passie naar de waarden waar het bedrijf, de organisatie of het merk voor staat.

Het streven naar de essentie van een bedrijf, organisatie of merk is een iteratief proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen van de essentie en realiseren van een goed plan van aanpak kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden.


361

Cultuur van discipline

Het begrip ‘discipline’ zoals door Collins gebruikt, overstijgt het niveau van enkel ‘afspraken nakomen’. Gedisciplineerde organisaties leven volgens Collins op basis van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Naarmate bedrijven, organisaties en merken meer gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur.

Feitelijk dient dit ook te gebeuren binnen een bedrijf, organisatie of merk bij de opzet van en deelname binnen het internetecosysteem. Het door ons eerder gestelde ‘Relevantie-Consistentie-Discpline’-principe, is hier een mooi afgeleid voorbeeld van, waarbij de sleutel tot succes ligt op de langere termijn. Het internet doe je er niet even bij, maar het vereist ijzeren discipline, anders krijg je het ‘Hansje Brinker’-effect.

Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te stimuleren, die wij in het licht van onze inzichten geïnterpreteerd hebben:

1. Stel de begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ centraal. Zoek dus naar de gepaste invulling van deze begrippen. Het gaat niet alleen om de mate van discipline van het management, maar om de gehele organisatie die betrokken is bij de implementatie van het internetecosysteem.

2. Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt, die niet van nature affiniteit met het bedrijf, organisatie of merk hebben of die niet van nature met het internet of social media omgaan.

3. Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek bewind. Het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en het vasthouden aan de essentie. Dit is een heel belangrijk aspect binnen het internet- of social media-spectrum.

4. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie. Het verhaal achter het bedrijf, de organisatie of het merk is het belangrijkste en dien je te delen binnen het ecosysteem.


362

5. Houd focus en maak naast een ‘to-do’-lijst, ook een ‘to-stop’-overzicht.

Technologie als katalysator Verkeerde toepassing van technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw bedrijf, organisatie of merk. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig, wat ons betreft, succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt in zijn onderzoek het katalyserende effect van technologie, wanneer succesvol toegepast stelt het bedrijven, organisaties en merken ook in staat om een enorme groei door te maken. Wij zijn overtuigd van het internetecosysteem als toepassing en het centraal stellen van de fan of klant hierin.

Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren

De verandering van goede bedrijven naar ‘grootse bedrijven’ gaat niet over één nacht ijs. Het aanwezig zijn binnen het internetecosysteem is een proces op zichzelf, waarbinnen stap voor stap moet worden gewerkt aan de verbetering van het bedrijf, de organisatie of het merk. Van de buitenklant af bezien, ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘groots bedrijf’ wordt daarom vaak gezien als een ‘big bang’. Dat is het signaal dat je als bedrijf, organisatie of merk jouw plek hebt veroverd in het internetecosysteem en is de digitale verandering van analoog naar digitaal die op gang is gekomen, een feit.


363

23. De auteurs en hun verantwoording

Ger Hofstee

Ger Hofstee (Rotterdam 1948) is getrouwd en vader van twee kinderen. Ger studeerde macro-economie (Rotterdam), marketing (Amsterdam), bedrijfskunde (Boston) en e-learning and digital cultures (Edinburgh). Hij verdiende zijn sporen op alle treden van de marketingladder: product-, sales- en marketingmanager bij Akzo Nobel, maar hij bekleedde ook strategische posities als commercieel directeur en algemeen directeur. Ger was voorzitter van een van de groepsdirecties van Elsevier Reed en CEO bij Seiko Communications. Zijn operationele en strategische ervaring kwamen goed van pas bij de meer dan tachtig opdrachten die hij daarna als zelfstandig adviseur uitvoerde in consumenten-, industriële- en dienstenmarkten.

Het is Ger zijn ‘drive’ om organisaties te helpen markten klantgerichter te worden. De ontwikkeling van effectieve product-, merken communicatiestrategieën speelt daarbij een belangrijke rol. Sinds enkele jaren heeft Ger zijn deskundigheid uitgebreid met het begeleiden van organisaties die hun ‘traditionele’ marketingstrategie met (nieuwe) digitale strategieën willen combineren en versterken. Hij ziet dat de transformatie van analoog naar digitaal ‘op volle toeren draait’ en tal van kansen biedt.

Ger slaat graag een brug tussen theorie en praktijk van marketing. Dit komt ook tot uiting in zijn langjarige betrokkenheid bij het onderwijs. Zo is hij onder andere decaan van IBO Business School (Leusden) en acht jaar professor Marketing aan de Université Paul Cezanne (Aix en Provence en Marseille). Daarnaast is hij als adviseur, docent en trainer/coach betrokken geweest bij talrijke trainingen opleidingstrajecten gericht op deskundigheidsbevordering op het gebied van marketing en klantgerichtheid. Van zijn hand zijn zo’n tien ‘boeken’ verschenen, waaronder Master in Marketing, Changing the rules in the Internet era, World Mega Trends en Alle 25 goed - Geheide high performance marketingstrategieën.

contact: [email protected]


364

Denis Doeland

Denis Doeland (Utrecht 1971) is vanaf 1993 actief in de muziekindustrie (Dance). Hij startte bij platenwinkel Bad Vibes van waar de eerste muziekactiviteiten van ID&T startten. Later hield hij zich bij ID&T bezig met compilaties, het uitbrengen van vinyl en cd-singles en het uitlicenseren van repertoire. Daarnaast startte hij in 1995 de muziekuitgeverij van ID&T.

In 1999 gaat hij aan de slag bij het label Combined Forces. Hij doet de internationale exploitatie van het repertoire van het label, de samenwerking met artiesten en zet zijn eerste stapjes in de richting van online exploitatie van muziek. Begin 2002 ontstaat het idee om DDMCA (Denis Doeland Management Consultancy en Advies) op te richten. Met de opgedane know-how adviseert Denis beginnende artiesten, producenten en rechtenexploitanten. Na een aantal (internationale) succesvolle projecten, keert Denis terug naar zijn eerste liefde ID&T om te werken voor: de Muziekuitgeverij – ID&T Publishing, de muziekprogrammering van ID&T Radio en de start-up Dance-Tunes, het online MP3 download-platform van ID&T.

De laatste 3 jaar van zijn carrière bij ID&T heeft Denis zich bezig gehouden met de exploitatie van het intellectueel eigendom en de online activiteiten van ID&T, Q-Dance en Sensation. In mei 2011 richt hij zich volledig op DDMCA om verder als zelfstandig professional te werken in de vele deelgebieden binnen het Intellectueel Eigendom en Technologie spectrum.

Als specialist in de digitale wereld helpt Denis bedrijven en organisaties internet en social media toe te passen. Op het gebied van kennisontwikkeling, kennisdeling en consultancy in combinatie met de inzet van technologie, internet en social media loopt Denis voorop in Nederland. Hij houdt zich bezig met adviezen, analyses, lezingen, waarderingen, trainingen, social media monitoring en internet monitoring. Sinds begin 2013 is hij, naast zijn werkzaamheden als consultant en adviseur voor diverse bedrijven en organisaties, docent aan de Fontys Hogeschool in Tilburg.

contact: [email protected] of via Twitter @denisdoeland


365

Bronvermelding

We hebben ons laten inspireren door auteurs, bloggers, experts, literatuur, papers, rapporten, onderzoeken, gegevens, blogposts, nieuws en artikelen op sites en hebben getracht met de grootst

mogelijke zorgvuldigheid te schrijven. De gepresenteerde inhoud, gegevens, afbeeldingen en

illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie, op het moment van publicatie, achterhaald zijn of onjuistheden

bevatten. Indien er een bron ontbreekt zullen we de bron bij een volgende versie toevoegen.

Literatuur

! Malcolm Galdwell - The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (2002)

! Stephen Baker - De Datameesters (2011)

! Jim Collins - Good to Great: Why some Companies make the Leap and others don’t (2001)

! James F. Moore - The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business

Ecosystems (1997)

! David A. Aaker - Building Strong Brands (1995) ! Bernhard Warner - Fail: The 50 Biggest Social Media Screw Ups (2012)

! Seth Godin - Tribes: We Need You to Lead Us (2008)

! B.J. Mendelson - Social Media is Bullshit (2012)

! Ash Maurya - Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2012)

! Chris Anderson - The Long Tail: Why The Future of Business is Selling Less of More (2006)

! Simon Sinek - Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2011)

! R. Boender & J.W.C. Ahlers - Generatie Z (2011)

! Judith Hurwitz, Marcia Kaufman, Fern Halper, Dan Kirsch - Hybrid Cloud for Dummies (2012) ! A.M. Kaplan & M. Haenlein - Users of the World, Unite! The Challenges and Opportunities of

Social Media (2010)

! Ger Hofstee - Alle 25 goed - Geheide high performance marketingstrategieën (2013)

! Steven van Belleghem - The Conversation Company (2012)

! Jay Baer - The NOW Revolution: 7 Shifts to Make Your Business Faster, Smarter and More

Social (2011)

! Geoffrey A. Moore - Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to

Mainstream Customers (1999) ! Mark Hughes - Buzzmarketing: Get People to Talk About Your Stuff (2008)

! Eric Ries - The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to

Create Radically Successful Businesses (2011)


366

Nieuws-sites, sites, blogs, bloggers, studies, rapporten, afbeeldingen, auteurs, passages

(aangegeven per hoofdstuk)

1. Wikipedia, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA.

2. Elsevier Fiscaal, Fan.tv, Facility Management Magazine, NOS, Adformatie, Frank Botman,

Molblog, Wikipedia, RTLNieuws, CustomerTalk, Cloud Computing For Dummies, Hufftington Post, Intel, ABI Research, Justin Rattner, Stephen Prentice, Nieuwsuur,, IDC, Gartner,

Molblog

3. Frankwatching, Internet Society, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Webopedia, Brian Solis,

Fred Cavazza, Internet World Stats, Pingdom Global Web Index, eMarketer, Business Insider,

Brian Solis, Jess3, Natuurinformatie, Mischa Stoutenbeek, Wikipedia, Techonomy, R. Kaplan,

M. Haenlein, Anita Bunk, J.P. de Clerck, Bosch, Platform Content, Aart Lensink, Mobego,

Nico van Beers, Altimeter Group, Nielsen, Kleiner Perkins, Caufield & Byers, Statista.

4. Peter Hinssen, Het Laatste Nieuws, JungleMinds, Peter Boerman, Bas Meijerink, Wikipedia, Management Team, Emerce, Customer Talk, FastCompany, Jay Baer, Marketingfacts,

Ronald Voorn, Jeroen Bertrams, B.J. Mendelson, Marije Moll, The Economist, A.H. Maslow,

A Theory of Human Motivation, Igor Milder, Pim van der Fletz.

5. nrc.next Nieke Knoben, Het Witte Huis, Karinthy, Milgram, Psychology Today, Kleinfield,

Techonomy, NRC, Digital Economics, Jibe Company.

6. I am the media, Wikipedia, inShare, Emerce, Alle 25 goed, Social Media Survey, Siebe

Schootstra, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, P.I.M., Marketingfacts, Emerce, Google,

Fanpage Karma, The Economics of the Social Engaged Enterprise, Coca-ColaCompany.com, Gartner, Techonomy, Practical Ecommerce, Volkskrant, Ingmar de Lange, J.P. de Clerck,

Patrick Ruys, Ram Bezawada, Pulspoint Group, Paul Walker, Pim van Berkel, Edwin Witvoet,

Jibe Company.

7. Inct, Werner Bros, Earned Attention, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Uitgever 3.0,

Deperslijst, Publishr.nl, Google Books, Wikipedia, De Nieuwe Reporter, Techcrunch,

Koninklijke Bibliotheek, Reformatorisch Dagblad, Baluw, Persinnovatie, Consumentenbond,

De Correspondent, CPNB, Chris anderson, The Long Tail.

8. Inc., Twijnstra & Gudde, Alexander Osterwalder, The Wallstreet Journal, Jason Cohen, Shapeways, Maloney, Tapscott, Ash Maurya, Avondale Strategic Partners, Eric Ries, Alle 25

goed, Businessmodelsinc.

9. Wikipedia, JetBlue, Ryanair, Computerworld, Alle 25 goed.

10. Wikipedia, Frankwatching, British Telegraph, NU.nl, Frans Veldkamp, Volkskrant,

Buma/Stemra, Digitale Drempels, Strategy Analytics, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA,

Techonomy, NVPI, IFPI, Entertainment Business, CNN, NRC, EVAR, Kevin Watson, Spotify,

Google, GfK, Ministerie van Economische Zaken, Europese Commissie ‘Institute for

Prospective Technological Studies’, BPI, Nielsen, FRS, 2 Many DJ’s, Marketingfacts, Mark Hughes, Mark Mulligan, Rankingz.


367

11. Wikipedia, NU.nl, ING, Blauw Research, Google, Thuiswinkel.org, Techonomy, Zalando,

Wehkamp, Schoenenreus, Telegraaf.

12. Wikipedia, Gartner, Cor Molenaar, Financial Times, New York Times, Twinklemagazine,

Fashionunited,, Volkskrant, Emerce, Ahold, Robin ten Hoope, Alle 25 goed, Chronodrive. 13. Omni, Doeland’s Digitale Wereld, DDMCA, Google, YouTube, DDMCA, TEDx, Simon Sinek,

Emerce, R. Boender, J. Ahlers, Generatie Z, Frankwatching, Robin ten Hoope, Pim van

Berkel.

14. Wikipedia, Doeland’s Digitale Wereld, Telegraaf, CNN, ANP, InformationWeek, Wall Street

Journal, Rob Preston, Starbucks Annual Report 2012, ZDnet, Jennifer Grove, Sephora,

VBsocial, Howard Schulz, ComScore, Altimeter Group, Reuters.

15. Acquia, DDMCA, Doeland’s Digitale Wereld, Jibe Company, Google, Deloitte, ABN Amro,

McKinsey, Emerce Engage, Forrester Reasearch, Financial Times, Almere Data Capital, Forbes, Wired, Digital Trend, Hadoop, Wired, Emerce, The Guardian, IDG, Digital Economics,

Techonomy, Digital Universe, EMC2..

16. Wisegeek, De Bibliotheek, Datameesters, Netprofiler, Clearsite, Google, Clario, Doeland’s

Digitale Wereld.

17. Barry Woudenberg, Wouter de Heij, Geoffry Moore, Everett Rogers, Malcolm Gladwell, The

Tipping Point, Twitter, Wikimedia, Doeland’s Digitale Wereld, Digital Economics, Dove,

Unilever, Master in Marketing, Beautygloss.

18. Wikipedia, EURIB, MillwardBrown - Brandz Top 100, Doeland’s Digitale Wereld, P.I.M., DDMCA, Pierre Bourdieu, Brian Solis, Rankingz, Syncapse, Rankingz, TechCrunch, James F.

Moore, Ster, ORN, ID&T, Sensation, Clipit, Jibe Company, Master in Marketing, David Aaker,

Marc Vekemans, ID&T, ThePostOnline, Igor Milder, Kamer van Koophandel.

19. DDMCA, Techonomy, Doeland’s Digitale Wereld, Emma Thompson, The NOW revolution,

The Conversation Company, 3sixtyfive, Nestlé, ORN, Corporate Accountability International,

Jay Baer, Between-us.nl, Social Media Influence, Berhard Warner, Barracuda Labs, Malcolm

Gladwell ‘The Tipping Point’, Reputation Institute.

20. CMS WireNews, NU.nl, Apple, Alle 25 goed, Microsoft, Wang, Techonomy. 21. Techonomy, Doeland’s Digitale Wereld, Crowdfunding.nl, The Guardian, Wikipedia, Filmkrant,

Forbes, Deloitte, Kickstarter, Seth Godin, Dr. Ethan R. Mollick, Geldvoorelkaar, Douw en

Koren, CineCrowd, Amanda Palmer, PPSBlogger, Chance Burnett

22. Jim Collins, Malcolm Gladwell, DDMCA, The Coca-Cola Company, Brian Solis, Jess3, Fred

Cavazza, Doeland’s Digitale Wereld.


368

24. Bijlagen

In de navolgende bijlagen vind je een aantal slides uit de presentatie ‘Jouw digitale strategie’, die in de verschillende hoofdstukken terugkomen.

Inte

rnet

fact

s

Sum

mar

y

✓Ou

t of t

he 5

billio

n m

obile

pho

ne

user

s in

the w

orld,

1.0

8 bil

lion

are

smar

tpho

ne u

sers

✓M

ore t

han

91.4

millio

n sm

artp

hone

s use

rs ar

e fro

m th

e U.

S✓

Smar

tpho

ne p

latfo

rm A

ndro

id ha

s the

high

est m

arke

t sha

re o

f 46

.9%

✓89

% o

f sm

artp

hone

use

rs u

se

their

smar

t pho

nes t

hrou

ghou

t th

e day

✓92

% o

f sm

artp

hone

use

rs u

se

their

smar

tpho

ne to

send

text

m

essa

ges t

o ot

her p

hone

s. W

here

as, 8

4% o

f use

rs u

se th

eir

smar

tpho

nes f

or b

rows

ing th

e int

erne

t✓

The a

ge g

roup

of 2

5-34

has

the

highe

st sm

artp

hone

pen

etra

tion

rate

of 6

2%✓

50%

of A

ndro

id Sm

artp

hone

s an

d 43

% o

f App

le iP

hone

use

rs

are y

oung

er th

an 3

4 Ye

ars.

✓53

% o

f sm

artp

hone

use

rs ar

e m

ale an

d 47

% ar

e fem

ale✓

Andr

oid S

mar

tpho

ne o

wner

s co

nsum

e the

high

est a

mou

nt o

f da

ta at

582

Mbs

a m

onth

, whil

e iP

hone

own

ers o

n co

nsum

e 492

M

bs o

f dat

a a m

onth

on

aver

age

✓Do

wnloa

ding

appli

catio

ns is

the

mos

t pop

ular d

ata u

sage

activ

ity

for s

mar

tpho

ne u

sers

✓Si

ngap

ore h

as th

e high

est

smar

tpho

ne p

enet

ratio

n ra

te in

wo

rld, w

hich

is 54

%

Mob

ile Fa

cts

✓Af

rica -

167

millio

n✓

Asia

- 1,0

76 m

illion

✓Eu

rope

- 51

8 m

illion

✓M

iddle

East

- 90

millio

n✓

North

Am

erica

- 27

3,06

7,54

6✓

Latin

Am

erica

- 2

35,8

19,7

40✓

Ocea

nia /

Austr

alia

- 23,

927,

457

✓W

ORLD

TOT

AL -

2,26

7,23

3,74

2

Inte

rnet

Fac

ts

✓In

2012

, 63.

2% o

f inte

rnet

use

rs

will v

isit a

socia

l net

work

at le

ast

once

a m

onth

, risi

ng to

67.

6% in

20

13 an

d 70

.7%

in 2

014.

At

thos

e use

r rat

es, o

ne o

ut o

f ev

ery f

ive p

eople

in th

e wor

ld wi

ll use

a so

cial n

etwo

rk th

is ye

ar, an

d on

e in

ever

y fou

r will

do so

in 2

014.

✓Th

e US

is sti

ll by f

ar th

e lea

der in

Fa

cebo

ok u

sers

with

141

.2

millio

n in

2012

, alth

ough

that

ba

se is

gro

wing

the s

lowes

t am

ong

key c

ount

ries.

India

will

have

the s

econ

d lar

gest

Face

book

pop

ulatio

n, w

ith 6

8.1

millio

n us

ers t

his ye

ar, fo

llowe

d by

Indo

nesia

(49.

1 m

illion)

and

Braz

il (45

.4 m

illion).

Mex

ico w

ill be

the f

ifth la

rges

t, with

25.

6 m

illion

user

s.

✓Th

ere a

re 1

.43

billio

n so

cial

netw

ork u

sers

in 2

012,

a 19

.2%

inc

reas

e ove

r 201

1

Soci

al M

edia

Fac

ts

✓<

52%

of t

he in

tern

et u

sers

are

using

Soc

ial M

edia

✓<

47%

of t

he in

tern

et u

sers

has

a

smar

tpho

ne✓

32.7

% o

f the

wor

ld po

pulat

ion

has a

cces

s to

the i

nter

net,

61.3

% o

f the

Eur

opea

ns h

as

acce

ss to

the i

nter

net

✓Af

rica,

Midd

le Ea

st an

d La

tin

Amer

ica ar

e the

faste

st gr

owing

m

arke

ts✓

Forre

ster R

esea

rch

fore

casts

50

% In

tern

et P

enet

ratio

n an

d 3,

500

millio

n Int

erne

t use

rs in

the

world

for y

ear 2

017.

Vario

us F

acts

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd /

DD

MC

A | A

ll R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Inte

rnet

land

scha

p

Inte

rnet

land

scha

p

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd /

DD

MC

A | A

ll R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

✓‘L

ong

tail’

van

netw

erke

n✓

250

a 30

0 ne

twer

ken

✓Ve

rsch

illend

e se

gmen

ten/

func

ties

✓G

eogr

afisc

h be

paal

d✓

Aanw

ezig

heid

ver

eist

Silo

’s op

het

inte

rnet

Data

base

s van

derd

en

✓Sp

otify

, Rdi

o, D

eeze

r e.d

.✓

Goo

gle

Mus

ic, A

maz

on C

loud

e.d

.✓

Ande

re d

iens

ten

en n

etw

erke

n

‘Er best

aat geen rela

tie tuss

en

de v

ers

chill

ende d

ata

base

s bin

nen h

et in

tern

et’

‘Er is

nie

mand d

ie g

oed in

zich

t heeft

en d

agelij

ks h

et in

tern

et

ove

rzie

t of i

nze

t’Web

site

YouT

ube

Twitter

Face

book

Goo

gle+

App

Web

site

aanv

erwan

ten

Link

edIn

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

.....

Orde

en

stru

ctuu

r

‘Sin

gle

Sign

On

zorg

t er v

oor

dat a

lle d

ata

van

fans

kan

ver

wer

ken’

‘Con

nect

ie is

de

heilig

e gr

aal’

‘bed

rijfs

waa

rde’

Data

base

s van

derd

en✓

Spot

ify, R

dio,

Dee

zer e

.d.

✓Go

ogle

Mus

ic, A

maz

on C

loud

e.d

.✓

Ande

re b

ronn

en

Web

site

Yout

ube

Twitt

erFa

cebo

okG

oogl

e+Ap

pW

ebsi

te

aanv

erw

ante

n

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd | A

ll Ri

ghts

Res

erve

d | c

onta

ct: d

enis

.doe

land

@dd

mca

.com

XX

Push

(6x

EBIT

DA)

Pull

(50x

EBI

TDA)

Conn

ectie

(20x

EBI

TDA)

1

Vele

nVe

len

Rel

atie

(CR

P)(re

latie

, ken

nis,

bek

ende

)

Vertrouwen (T

RP)

(vriend, ve

rtrouweling)

Contact (GRP/XRP)

(horen, zien, spreken, contact) W

aard

emod

elco

nten

t - c

onne

ction

- cu

rrenc

y

Jij

Jij

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd in

sam

enw

erki

ng m

et Ig

or M

ilder

| Al

le re

chte

n vo

orbe

houd

en |

cont

act:

deni

s.do

elan

d@dd

mca

.com

Tarie

ven:

1 G

RP

= 0,

30 |

1 XR

P =

3,0

0 | 1

CR

P =

6,00

| 1

TRP

= 20

,00

(in E

uro’

s)

GRP XR

P

CRP

TRP

Bere

ik

Erva

ring

Rela

tie

Vertr

ouw

en

Hore

n, Z

ien

Conn

ectie

, Ken

nis,

Bek

ende

Vrie

nd, V

ertro

uwel

ing

Spre

ken,

Con

tact

Volu

me

Waa

rde

Cate

gorie

Ratin

g

Ecos

yste

em B

edrij

fsw

aard

e Fr

amew

ork

EBIT

DA

mul

tiplie

rs: 1

| 6

| 20

| 5

0

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd in

sam

enw

erki

ng m

et Ig

or M

ilder

| Al

le re

chte

n vo

orbe

houd

en |

cont

act:

deni

s.do

elan

d@dd

mca

.com

Meer

Meer

Mind

er

Mind

er

Spee

lveld

Eige

n do

mei

n

Eige

n so

cial

ene

twer

ken

Der

den

dom

ein

+ so

cial

ene

twer

ken

Geh

ele

spee

lvel

d is

inte

rnet

Wor

dt in

zijn

geh

eel

geïn

dexe

erd

door

zoe

kmac

hine

s

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Disc

iplin

es

Geh

ele

spee

lvel

d is

inte

rnet

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Rese

arch

Mar

ketin

g

Verk

oop

Cre

atie

Com

mun

icat

ie

Klan

t cen

traal

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Land

scha

p ...

*Gra

phic

by

Bria

n So

lis &

Jes

s3

Ecos

yste

em Tijd

Loca

tie

Appa

rate

n

*Gra

phic

by Fr

ed C

avaz

za

Eige

n do

mei

nIn

terfa

ce

Push

& P

ull

Geb

ruik

ers

zijn

leid

end

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Bein

vloed

ers

Web

Socia

lDa

taba

se

= inf

luenc

er

less

less

less

less

mos

t

mos

t

Med

iumIn

fluen

cial

High

Influ

encia

l

Less

Influ

encia

l

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Mon

itorin

g

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Cont

ent

Conn

ectio

nsAc

tivity

Dial

ogue

Cons

umpt

ion

Reve

nue

Valu

e

Opt

imiza

tion

Prom

otio

nCu

stom

erCo

mm

unity

Mon

etiza

tion

Impa

ctTo

pics

(buz

z)Re

lated

third

par

ties

Com

petit

or(s)

Even

t(s)

Indu

strie

sRe

lated

topi

csAc

tivity

Follo

wer

(s)

Activ

e Fa

n(s)

Co

nsum

er(s

) Cu

stom

er(s

)In

fluen

cer(s

)Bu

sines

s Va

lue

Segm

enta

tion

Ove

rlap

Enha

nced

Seg

men

tatio

nCr

oss

Com

mun

ity

Netw

ork

valu

eCu

stom

er v

alue

Com

mun

ity v

alue

Upse

ll/Cr

oss-

sell

New

bus

ines

s m

odel

s

Pres

tatie

-fact

oren

vast

stel

len

(KPI

)

✓Fo

llow

ers

✓Fa

ns✓

Conn

ectio

ns✓

Men

tions

✓Re

ach

✓Bo

okm

arks

✓In

boun

d lin

ks✓

Subs

crib

ers

Distrib

ution

✓Re

twee

ts✓

Forw

ardi

ng✓

Shar

ing

✓Co

mm

ents

✓Li

ke o

r Rat

e✓

Revie

ws

✓Co

ntrib

utor

s✓

Page

view

s✓

Uniq

ue vi

sitor

s✓

Traf

fic g

ener

ated

✓Ti

me

on si

te✓

Resp

onse

time

Interaction

Influ

ence

Perfo

rman

ce

✓Sa

les re

venu

e✓

Regi

ster

ed u

sers

✓Iss

ues r

esol

ved

✓Re

solu

tion

rate

✓Nu

mbe

r of le

ads

✓Co

st o

f lead

✓Co

nver

sion

rate

✓Co

st o

f sale

✓Re

venu

e✓

Life

time

valu

e ✓

Supp

ort c

ost

✓Sh

are

of re

peat

✓Tr

ansa

ctio

n va

lue

✓M

oney

in th

e ba

nk✓

Net p

rofit

, etc

✓Co

nver

satio

n✓

Net P

rom

oter

✓Sa

tisfa

ctio

n✓

Sent

imen

t✓

Evan

gelis

ts

Internal

✓Po

sts

✓E-

book

s✓

Pres

enta

tions

✓Vi

deos

✓Ph

otos

✓Up

date

s✓

Twee

ts✓

Foru

m p

osts

✓M

arke

ting

budg

et✓

Staf

f pay

roll

✓De

velo

pmen

t cos

ts

Wha

t is th

e ou

tput

of y

our t

eam

? Ho

w’s

your

te

am p

erfo

rmin

g?Ho

w m

any s

ales a

nd re

sults

do

you

get?

Wha

t will

be th

e co

st o

f spe

cific

inte

ract

ion?

How

doe

s sen

timen

t cha

nge

due

to th

e ac

tivitie

s? A

re yo

ur fa

ns a

nd fo

llow

ers

satis

fied

abou

t bra

nd, s

ervic

e or

pro

duct

?

How

likely

are

follo

wer

s goi

ng to

eng

age?

Is

your

mes

sage

spre

ad a

roun

d? D

o yo

ur fa

ns

and

follo

wer

s int

erac

t with

eac

h ot

her?

Wha

t cha

nnels

are

you

usin

g? H

ow c

an

peop

le re

ach

you?

Are

you

visib

le?

A pe

rform

ance

indi

cato

r or k

ey p

erfo

rman

ce in

dica

tor (K

PI) is

an in

dustr

y jar

gon

for a

typ

e of pe

rform

ance

mea

sure

men

t. KP

Is ar

e co

mm

only

used

by a

n or

ganiz

ation

to

evalu

ate

its su

cces

s or t

he su

cces

s of a

par

ticula

r act

ivity

in wh

ich it

is en

gage

d.

Som

etim

es su

cces

s is d

efine

d in

term

s of m

aking

pro

gres

s tow

ard

strat

egic

goals

, but

of

ten,

succ

ess i

s sim

ply t

he re

peat

ed ac

hieve

men

t of s

ome

level

of o

pera

tiona

l goa

l (for

ex

ampl

e, ze

ro d

efec

ts, 1

0/10

cus

tom

er sa

tisfa

ction

, etc

.).

Beca

use

of th

e ne

ed to

dev

elop

a goo

d un

ders

tand

ing o

f wha

t is im

porta

nt, p

erfo

rman

ce in

dica

tor s

elect

ion is

ofte

n clo

sely

asso

ciate

d wi

th th

e us

e of

vario

us te

chniq

ues t

o as

sess

the

pres

ent s

tate

of t

he b

usine

ss, a

nd its

key a

ctivi

ties.

Thes

e as

sess

men

ts of

ten

lead

to

the

iden

tifica

tion

of p

oten

tial im

prov

emen

ts; an

d as

a co

nseq

uenc

e, p

erfo

rman

ce in

dica

tors

are

rout

inely

asso

ciate

d wi

th ‘p

erfo

rman

ce

impr

ovem

ent’

initia

tives

.

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

12

34

56

78

910

1112

WAT

WAN

NEER

WIE

WAA

R

12

34

56

78

910

1112

RELE

ASE

Orga

nisa

tie

Relea

sesc

hem

a is l

eiden

d

‘rele

van

tie -

con

sist

en

tie -

dis

cip

line’

✓tim

ing

✓stak

eholde

rs✓

umfeld

1 jaa

r‘b

en

chm

ark

ied

er

mom

en

t’✓

begin

✓tussen

tijds

✓do

elstellings

mom

ent

100

10K

100K

‘Vrie

nden

mak

en o

m vr

iend

en te

krij

gen’

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd | A

ll Ri

ghts

Res

erve

d | c

onta

ct: d

enis

.doe

land

@dd

mca

.com

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd | A

ll Ri

ghts

Res

erve

d | c

onta

ct: d

enis

.doe

land

@dd

mca

.com

Prof

it Cen

ter -

P&L

✓Va

n ko

sten

post

naa

r ‘pr

ofit

cent

er’

✓12

/ 24

/ 36

term

ijn✓

Opb

reng

sten

/ ko

sten

bep

alen

✓Bu

dgge

t ver

antw

oord

elijk

e✓

Apar

te u

nit o

f ent

iteit

OPE

RAT

ION

S

SERV

ICES

PRES

ENC

E

REAC

H

SERV

ICE

CU

STO

MER

CAR

E

CM

S

CO

MM

ERC

E

AMS

Shop

MAR

KET

ING

ENG

AGEM

ENT

sCRM

IM/S

SO

sCRM

IM/S

SO

INTE

RFA

CES

: WEB

, APP

, SO

CIA

L &

OPE

N A

PI (L

OC

ATIE

S)

SOA

DAM

ENTE

RPRI

SE S

TRUC

TURE

‘CO

NN

ECTE

D R

ELAT

ION

PLA

TFO

RM

’

SALE

S

sCRM

IM/S

SOER

P

PSP

FFIM

/SSO

sCRM

STAT

ISTI

SCS &

TREN

DS

CM

S

AMS

HP

(c) 2

013

Deni

s Do

elan

d | A

ll Ri

ghts

Res

erve

d | c

onta

ct: d

enis

.doe

land

@dd

mca

.com

NOVEMBE

RQ1

-’14

Netw

erke

n, F

unct

ie &

Inze

tBu

sines

s- &

Waa

rde-

mod

ellen

KPI’s

& B

ench

mar

king

Belei

d: O

rgan

isatie

& IC

T

STRA

TEGI

E

Conf

igur

atie

Data

-kop

pelin

g, A

cquis

itie &

Ops

lagRa

ppor

tage

: Inzic

ht &

Stu

ring

ICT-

Syst

emen

/ Pa

rtner

sVe

rvang

ing &

Migr

atie

Uitb

reidin

g & D

ata-a

cquis

itieOr

ganis

atie

& Ui

tvoe

ring

2-W

EKEL

IJKS

E SE

SSIE

S &

MAA

ND

ELIJ

KSE

SESS

IES

OSR

:ONL

INE

SALE

S RA

PPO

RTAG

E

OPR

:ONL

INE

PRES

TATI

E RA

PPO

RTAG

E

RBR

:REPU

TATI

ON

(RAN

KING

Z)

BENC

HMAR

K RA

PPO

RTAG

E

BPR:

BRAN

DED

PRO

MO

TIO

N RA

PPO

RTAG

E

CDR:

COM

MUN

ITY

DEM

OGR

APHI

CS

RAPP

ORT

AGE

ROE:

RETU

RN O

N EN

GAGE

MEN

T RA

PPO

RTAG

E

UITB

REID

INGE

N EN

VER

FIJN

INGE

NAA

NG

ESTU

URD

DO

OR

STU

URG

ROEP

BVR

:BR

AND

VALU

E RA

PPOR

TAGE

SSO

& M

IGRA

TIE

TRAJ

ECT

+ RE

ALIS

ATIE

NIE

UW

E IN

TERF

ACES

+ N

IEU

WE

ITER

ATIE

S

2 22

12

PLAN

VAN

AAN

PAK

3

INVE

NTAR

ISAT

IEDA

TA O

PSCH

ONIN

G DA

TA M

APPI

NG &

MIG

RATI

EIN

TEGR

ATIE

, SIT

ES, S

HOP

& CM

S/DA

M/C

RM

CHEC

K HU

IDIG

E RO

UTE

STRA

TEGI

E&

ADVI

ES FA

SE 2 1

2

1F

ase

12

Fa

se 2

3F

ase

3

SEPTEM

BER

OKTO

BER

DECE

MBE

RQ2

-’14

RAPP

ORTA

GE &

CEN

TRAL

ISAT

IE2

2 2 2

OPTI

MAL

ISAT

IE

Aanp

ak &

Roa

dmap

(c) 2

013

Den

is D

oela

nd |

All R

ight

s R

eser

ved

| con

tact

: den

is.d

oela

nd@

ddm

ca.c

om

Social Media Analytics en Management Tools

We hebben 50 ‘tools’ die volgens SocialMediaToday interessant zijn onder elkaar

gezet. Ook hebben we een aantal professionele ‘tools’ weergegeven. Deze ‘tools’

zijn slechts gereedschap en iedere timmerman bepaalt zelf met welk gereedschap

hij het meest prettig werkt. Ons advies is dan ook om een combinatie van

gereedschap te gebruiken, waarbij je jouw doelen en doelstellingen die je hebt

bepaald kunt meten.

Wil je een beter 360-graden beeld produceren van jouw fans en/of klanten? Dan

raden wij aan om bijvoorbeeld een platform als Social Brand Builder van Jibe te

gebruiken, dat je in staat stelt om alle data uit verschillende bronnen, van

verschillende metrics, met elkaar te verbinden. Wat ons betreft ‘de heilige graal’, betreffende analytics, beheer en profileren van fans en klanten via de sociale

kanalen, verschillende interne en externe databronnen, diverse app- en

web-analytics.

50 ‘tools’ volgens SocialMediaToday:

1. Alterian/SDL (€) | Alterian is now SDL, an integrated platform that blends

the marketing analytics, campaign management, and social media

capabilities from Alterian with those of SDL.

2. Argyle Social (€) | Identify and engage with more prospects, qualify and

quantify better leads, and build and maintain stronger relationships by

linking social media actions to the marketing platforms you’re already

using.

3. BackTweets (Free) | Track how many people are talking about you, who’s

talking, and what they’re saying. You can search through a tweet archive

for URLs sent via Twitter, including results for full URL links, shortened

URLs, and URLs without the “www” prefix.


4. BlitzMetrics (€) | Social media dashboards for your brand that monitor content across Twitter, Facebook, YouTube, Instagram, Tumblr, and more. It helps you benchmark against your competitors, learn which demographics are the most active, and track content performance so you can improve your reach and engagement.

5. Bottlenose (€) | A tool that provides live social intelligence by analyzing activity across all the major social networks. Use it to search, monitor, analyze, target, and engage in real time, all from one place.

6. Brandwatch (€) |This service reads through and summarizes what’s being said on the Web about brands, people, and products. Define keywords to track (brands, topics, people names, products) and get access to mentions, trend and campaign analysis, and competitive info.

7. Buffer (Free and €) | An app that manages multiple Twitter, Facebook, and LinkedIn accounts, with the ability to set a tweeting or updating schedule unique to each. Includes detailed analytics for all your posts.

8. Buzz Equity (€) | Listen to social media conversations in real time from various social media channels like Twitter, Facebook, blogs, news, forums, reviews, and video websites.

9. CARMA (€) | Evaluate your overall social media image, brand recognition, message penetration, competitive positioning, and areas of strength and weakness, and use the data to develop a strategically sound and effective communication strategy.

10. Collective Intellect (€) | This Oracle platform captures millions of conversations a day across multiple social networks, including Facebook and Twitter. It extracts sentiments, preferences, and intentions from those sources and displays the information in real time.

11. Crimson Hexagon (€) | Tap into social media conversations with listening tools that help you understand how the most engaged consumers think and feel about your brand, why consumers are choosing other brands over yours, and how your ads/marketing are really perceived by your audience.


12. Curalate (€) | This tool applies advanced image analytics to social media conversations to give you detailed insights for your initiatives on Instagram and Pinterest.

13. CustomScoop (€) | Track media coverage, listen to social conversations, monitor your competition, measure PR and marketing effectiveness, and get automated daily reports.

14. CyberAlert (€) | Monitor 100,000+ consumer-generated media sites for word of mouth, including Twitter, blogs, Usenet and video sites.

15. Facebook Insights (Free) | Facebook’s built-in tool provides Facebook Page owners with metrics around their content. Helps you understand and analyze trends within user growth and demographics.

16. Fliptop (€) | A customer intelligence platform that uses publicly available information, including social data, to score leads so you can prioritize your pipeline, better target your audience, and know more about your customers.

17. Google Alerts (Free) | Get email updates of the latest relevant Google results (Web, news, etc.) based on your queries.

18. Gorkana (€) | This tool searches through and filters conversations to provides insights into the most relevant conversations about your brand. Offers audits and reports plus daily social media alerts.

19. HootSuite (Free and €) | A social media management system that enables teams to collaboratively execute campaigns across multiple social networks from one dashboard. Includes audience identification tools, the ability to streamline workflow, and custom reports. I use HootSuite to manage my company’s Twitter account.

20. Icerocket (Free) | A free resource for brand monitoring, it taps the Web, blogs, Twitter, and Facebook, and delivers easy-to-read results in one page.

21. Klout (Free) | A tool that finds the influencers in your audience so you can target and empower them to become advocates for your brand.


22. MarketMeSuite (€) | A dashboard similar to Hootsuite and TweetDeck, it can be used to manage and market on multiple social profiles, schedule messages, use geotargeting, and more.

23. MediaMiser (€) | Web app that collects and analyzes relevant content about your brand from social, traditional, and digital media. Spots trends in media coverage, including sentiment, share of voice, and top regions.

24. MediaVantage (€) | Pulls traditional media coverage and social media mentions into a database that helps you monitor your reputation, align your teams and messaging, and measure results.

25. Meltwater (€) | Combines social media monitoring and analytics with social engagement tools to help you create targeted marketing campaigns and build brand relationships.

26. Mention (Free to €) | An iPhone and Android app that lets you create alerts for your company, its keywords, your brand, and your competitors. Updates in real time.

27. NetBase (€)| A social intelligence platform that enables you to monitor, understand, react, engage, and publish through both owned and earned channels.

28. Netvibes (Free and €) | A platform that tracks clients, customers, competitors, and your reputation across media sources, analyzes live results with 3rd party reporting tools, and provides media monitoring dashboards for brand clients.

29. NUVI (€) | Real-time display of conversations that weight influence and sentiment. You can instantly see the social media conversations taking place in your market and immediately engage your detractors and evangelists.

30. Pinpuff (Free) | Similar to Klout but focusing only on the Pinterest, it measures the how people share images about your brand and the influence that results.

31. PinReach (€) | Measures your Pinterest influence by giving you an overall score and easy-to-read charts and tables that show your most popular pins and boards.


32. Pinterest Web Analytics (Free) | Pinterest’s built-in analytics gives site owners insights into how people are interacting with pins that originate from their websites.

33. Plugg.io (Free) | Manage and tweet from multiple accounts, get friend suggestions, and automate syndication via blogs and news sources.

34. Shoutlet (€) | A community management and moderation platform for Facebook, Twitter, LinkedIn, Foursquare, and YouTube. Includes integrated workflow tools and task assignments.

35. Social Marketing Cloud (€) | An automated solution that enables you to monitor and analyze blogs, forums, wikis, and microblogging sites to track real-time conversations about your brand.

36. Social Mention (Free) | A real-time social media search and analysis platform that aggregates user-generated content from Twitter, Facebook, FriendFeed, YouTube, Digg, Google, etc. into a single stream.

37. Social Response (€) | Formerly Cotweet. Build dynamic Facebook fan pages, respond in real time on Twitter and Facebook, and communicate 1-to-1 with your followers.

38. Sprout Social (€) | Web app that monitors Twitter, Facebook Pages, LinkedIn, FourSquare, Gowalla, and other networks where consumers are engaging with businesses and brands. Also offers contact management, competitive insight, lead generation, and analytics.

39. SWIX Analytics (€) | This tool tracks 75 social media metrics in one dashboard, enabling you to measure your social media influence.

40. Synthesio (€) | Platform that offers global, multilingual monitoring of your brand’s reputation, campaign management, influencer tracking, and competitive intelligence. Well-suited for large enterprises.

41. Sysomos (€) | A real-time monitoring dashboard that collects relevant online conversations about your brand and provides insights with detailed metrics and graphics.

42. Talkwalker (€) | This reporting tool constantly scans the Web and social media to monitor your brand, reputation, and competitors. It can also be used for campaign tracking, market research, and customer service.


43. Topsy (€) | Monitors tweets, websites, blogs, and social networks, and analyzes/indexes/ranks content and trends.

44. Trackur (€) | Quickly monitor your online reputation, measure social media trends, and analyze social media mentions for your company, brands, or clients.

45. TweetBeep (Free and €) | This app is like Google Alerts for Twitter: Choose some keywords and receive daily search results via email.

46. TweetDeck (Free) | Very similar to HootSuite, only without all the bells and whistles, this client enables you to tweet and track mentions, people, and keywords.

47. Twitalyzer (€) | One-click access to Twitter metrics that analyze followers, mentions, retweets, and influencers and their locations. It can also be used to compare your Twitter account to those of your competitors.

48. UberVU (€) | Keeps track of all the major social media platforms in real time and delivers opportunities for audience engagement.

49. Visible (€) | A social media analytics and engagement dashboard that enables you to monitor, analyze, and engage in social media conversations all in one place. It can also be integrated into your existing CRM system.

50. Vocus (€) | Cloud marketing and analytics platform that looks at social, search, email, and PR, and delivers real-time marketing opportunities in the form of leads, prospects, social media conversations, curated content and inbound media inquiries.


Met dank aan

Anke van Heerebeek (L&DJ PR), Susan Sjouwerman (L&DJ PR), Elke Willemsen (L&DJ PR)Peter Keijzer (L&DJ PR), Stanley Baars (Studio Baars), Edwin Witvoet (Jibe Company)Igor Milder (Talpa Connect), Robin ten Hoope (QLTi), Pim van Berkel (P.I.M.)Peter Sprenger (Techonomy), Marc Vekemans (ID&T)

Speciale dank

Duncan Stutterheim (ID&T)


Alle auteursrechten zijn uitdrukkelijk voorbehouden. Niets mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming. Voor niet-commerciële doeleinden mag de inhoud worden geciteerd met vermelding van de titel en de schrijvers als bron.

De inhoud is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. De gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten.

De auteurs zijn niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van dit document of van het afgaan op onjuiste informatie uit dit document, tenzij rechtens zou worden vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU is een dynamische uitgave en zal steeds van updates of aanvullingen worden voorzien. Feedback wordt op prijs gesteld. Ben je een taalpurist en wil je ons gewoon helpen met spelling, grammatica, interpunctie, stijl of begrijpend lezen? Heb je andere feedback op onze tekst of inzichten? Stuur gerust jouw feedback. Alle feedback zullen we dan eventueel proberen te verwerken in een volgende versie. Feedback kan gestuurd worden via [email protected]

Wil je op de hoogte blijven van updates, aanvullingen of de volgende versie?Schrijf je in via www.vananaloognaardigitaal.nu

© 2013 Techonomy/DDMCA

ISBN 978-90-821083-0-9NUR 988

VERSIE 0.99

Voor meer informatie voor ‘vananaloognaardigitaal.nu’ contact:DDMCA, Keizersgracht 330b 1016 EZ Amsterdam, telefoon: 020 4272880, mail: [email protected] | vananaloognaardigitaal.nu | techonomy.nl | ddmca.com



Ger Hofstee is onder andere decaan van IBO Business School (Leusden) en acht jaar professor Marketing aan de Université Paul Cezanne (Aix en Provence en Marseille). Daarnaast is hij als adviseur, docent en trainer/coach betrokken geweest bij talrijke trainingen opleidingstrajecten gericht op deskundigheidsbevordering op het gebied van marketing en klantgerichtheid. Van zijn hand zijn verschenen zo’n tien ‘boeken’, waaronder Master in Marketing, Changing the rules in the Internet era, World Mega Trends en Alle 25 goed - Geheide high performance marketingstrategieën. Denis Doeland werkte bijna 18 jaar bij ID&T in verschillende functies, verantwoordelijk voor o.a. IP Services & Internet. Tegenwoordig is hij adviseur bij bedrijven, organisaties en merken op het gebied van Intellectueel Eigendom, Business Intelligence, Social Media en Internet Strategie. Hij heeft verschillende platformen opgericht, o.a. Rankingz, een Reputation Performance Analysis (RPA) platform. Hij is blogger voor Fast Moving Targets, Emerce, Sportnext en Doeland’s Digitale Wereld. Naast adviseur is hij docent aan de Fontys Hogeschool in Tilburg.

‘Terwijl de optimist, de pessimist en de realist zich druk maken over het glas en de inhoud daarvan, moet je de inhoud gewoon tot je nemen. Je moet de inhoud

ervaren, om tot een inzicht te komen. Dat geldt ook voor het internet met al zijn facetten. Het is er immers en zal niet meer verdwijnen, hooguit zal het steeds

een nieuwe fase ingaan.’ Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hoog gerechtshof in Duitsland geoordeeld dat toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoefte van mensen behoort. Als providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld als de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten zij de klant voor dit gemis compenseren. Stel je voor: ‘internet is nu net zo belangrijk als eten, kleding en veiligheid’. Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal tegelijkertijd verdere gevolgen krijgen. Dit is het signaal dat de transitie ‘van analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald. Het internet draait nu echt op volle toeren. Als jezelf of jouw bedrijf, organisatie of merk nog niet door het internet is aangeraakt, dan heb je grote kans dat je achterloopt in de economische en maatschappelijke ontwikkeling. De inhoud van ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’ is dan ook bedoeld om studenten, managers en professionals, in onze op volle toeren draaiende wereld met het internet, op weg te helpen. We bevinden ons midden in de ‘digitale verandering’. Oude business- en communicatiemodellen werken niet meer. Je wordt door Ger en Denis geholpen in de uitdaging om nieuwe businessmodellen te bedenken. In dit kader wordt, naast kennis van digitale culturen op het web, het ‘nieuwe’ denken, het ‘nieuwe’ normaal en het gaan buiten de gebaande paden steeds belangrijker. Gevolgd door kennis van bedrijfskundige businessmodellen. De inzichten, feiten, cijfers, studies, ervaringen en praktijkvoorbeelden van Ger en Denis geven je handvaten om een nieuw digitaal businessmodel te ontwikkelen.

ISBN 978-90-821083-0-9 | NUR 988 | VERSIE 0.99

vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering

Documents

Transcript of vanAnaloognaarDigitaal.nu - de digitale verandering