Het spel van de verandering 2

Ewo

ut

Bo

og

aard

Het

sp

el v

an d

e ve

rand

erin

gLo

gic

a b

ren

gt j

e va

n A

na

ar B

,ver

bee

ldin

g b

ren

gt j

e ov

era

l

Colofon

OPDRACHTGEVER: ADVANCED MANAGEMENT IMPLEMENTATION (AMI)PERIODE: JULI 2002 – JANUARI 2003AUTEUR: EWOUT BOOGAARD

EMAIL AUTEUR: [email protected]: F. KLAVORA (AMI), W. DE WIT EN R. KOOPMEINERS (JCU)VORMGEVING: RUUD VAN STRALEN

OMSLAG: M.C. ESCHERS “BOND OF UNION” © 2003 CORDON ART - BAARN

ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN

© Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen of gekopieerd zonder de schriftelijke toestemming van de auteur

AFSTUDEERONDERZOEK JOHAN CRUYFF UNIVERSITY

HOGESCHOOL VAN AMSTERDAM

FEBRUARI 2003

Mijn sponsors

Onderstaande personen ben ik zeer erkentelijk voor het mogelijk maken

van de uitgave van mijn afstudeerscriptie in deze vorm:

• R&M Solutions, Relations and Marketing, HertenDe heer John Somers

• YPOS, Your Problem Our Solution, Postbus 57, 7590 AB DenekampDe heer Guus Arens

• ESG, Expertisecentrum Sport & Gezondheid, Hogeschool van AmsterdamDe heer drs G.B. de Vries

• ING Bank, HeerlenDe heer R.L.J.G. Hulsbosch

• Centric Network & Office Automation, UtrechtDe heer H. van Dijk

• COACHDe heer J. Fiege

• Johan Cruyff University, Hogeschool van AmsterdamDe heer W. de Wit

• De heer en mevrouw Boogaard

• De heer W. Derix

• De heer A. Boogaard

• De heer K. Boogaard

• De heer en mevrouw Nijsen

• De heer J. Hamers

VoorwoordSoms moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt

Voor u ligt het verslag van mijn afstudeeronderzoek. Deze scriptie had niet totstand kunnen komen zonder steun van vele personen. Hen wil ik dan ook graagin dit voorwoord bedanken voor de tijd en inzet die zij hebben vrijgemaakt ende vele dingen die ik van hen heb geleerd.

Allereerst wil ik alle personen bedanken die mij informatie over dit onderwerphebben verstrekt. Omdat over het onderwerp niet veel literatuur beschikbaarwas, als gevolg van het praktisch karakter van het onderzoek, was ik vooralafhankelijk van de bereidwilligheid van personen om mij te woord te staan. Dit varieerde van korte informele gesprekken op de werkvloer tot uitgebreideinterviews.

Met name de trainers en coaches die zo gastvrij waren mij te ontvangen en vaninformatie te voorzien, ben ik zeer dankbaar. Het was enorm leerzaam en leukom vanuit verschillende invalshoeken en denkwijzen dit onderwerp belicht tezien. Ook de trainers van CiC Coaching Center en natuurlijk alle adviseurs vanAdvanced Management Implementation (AMI) wil ik bedanken. De kennis die ikheb opgedaan tijdens de gesprekken heeft mij niet alleen informatie voor dezescriptie verschaft maar heeft mij ook gevormd tot iemand die met meer balansin het leven staat.

Mijn dank gaat uit naar AMI die mij de mogelijkheid heeft gegeven dit onder -zoek op te zetten, waardoor ik in contact ben gekomen met verschillendetoptrainers. Verder dank ik Pim de Vries, Henk-Maarten Chin en handbal -vereniging Wealer V&L voor de contacten die ik via hen heb kunnen leggen.

Drie personen die mij gedurende dit onderzoek begeleid hebben wil ik hiermet name noemen. Allereerst dhr W. de Wit van de Johan Cruyff University(JCU). Wanneer hij mij niet de mogelijkheid had gegeven om in een vervroegdstadium af te studeren, zou dit resultaat er nooit geweest zijn.

Daarnaast dhr F. Klavora van AMI die mij gedurende de hele periode bij AMIniet alleen praktische adviezen aangaande het onderzoek heeft gegeven, maar met zijn adviezen en informatie ook zeker heeft bijgedragen tot mijnpersoonlijke ontwikkeling. Hetzelfde geldt ook voor mr. Henk-Maarten Chin vanCiC Coaching Center. De lessen die ik geleerd heb gedurende mijn New LogicTraining waren niet alleen interessant voor mijn onderzoek maar hebben ermede ook voor gezorgd dat ik mijn eigen sportprestaties naar een hogerniveau heb kunnen tillen, dit resulteerde onder andere in een selectie voor hetNederlands Heren Handbalteam.

Een speciaal woord van dank gaat naar drie mensen die mij zeer geholpenhebben bij het schrijven van dit verslag. Allereerst naar Ruud van Stralen vanEspresse Publishing. Zonder zijn welkome advies over de redactie van mijnafstudeerverslag en de door hem verzorgde lay-out van dit rapport, zou ditverslag niet in deze vorm voor u op tafel liggen. Ik wil mijn vriendin, MarjoleinNijsen, graag bedanken voor het nalezen en controleren van mijn teksten. Een laatste woord van dank aan Guus Arens. Zijn optimisme en zijn enormeprobleemoplossend vermogen heeft mij de kracht gegeven om door te gaanwanneer ik in dit zeer boeiende onderwerp dreigde vast te lopen.

Rest mij nog te melden dat ik enorm veel heb geleerd van dit onderzoek en ermet veel enthousiasme aan gewerkt heb. Ik hoop dan ook dat u dit verslag metinteresse leest.

Ewout Boogaard

het spel van de verandering 1

SamenvattingDe tegenstander in je hoofd is sterker dan die aan de andere kant van het veld.

In de sport en binnen organisaties komen prestaties veelal in teamverband totstand. Om tot een optimale prestatie te kunnen komen moeten de individueledeelnemers van de teams beschikken over de noodzakelijke vaardigheden. Ze moeten ook in staat en bereid zijn om met elkaar deze prestatie te leveren.Het individu zal zich daarbij ondergeschikt moeten willen maken aan het team.Het teambelang gaat voor het eigen belang.

Het team is echter per definitie een verzameling individuen, waarbij deprestatie die elk teamlid afzonderlijk levert bepalend is voor de prestatie vanhet team. Om de prestatie van de spelers te vergroten is training vereist om hetaanwezige talent en vaardigheden te versterken. In de (top)sport richtte dezetraining zich aanvankelijk vooral op de fysieke, technische en tactischevaardigheden van de spelers. Recent is er in de sport meer aandacht voor dementale training van de spelers. Hoewel er grote verschillen zijn tussen teamsdie werken binnen organisaties en teams in de sport, zijn er ook duidelijkeovereenkomsten. Het is de moeite waard om na te gaan of en in hoeverre het inde sportcoaching ontwikkelde instrumentarium in de mentale coaching vanbetekenis kan zijn voor de ontwikkeling van teams binnen organisaties.

De vraag die in dit onderzoek centraal staat is: Welke werkwijzen die door de teamsportcoach gebruikt worden bij de mentalebeïnvloeding binnen teams hebben een toegevoegde waarde voor de werkwijzenvan de organisatie adviseurs van AMI ?

Om deze vraag te beantwoorden is de vraag opgedeeld in een viertaldeelvragen. Deze deelvragen zijn zo geformuleerd dat er eerst gezocht is naarovereenkomsten tussen sportteams en projectteams. Met die informatie ben ikop zoek gegaan naar leerpunten voor de organisatieadviseur. Nadat deleerpunten geformuleerd zijn kon ik op zoek gaan worden naar werkwijzen diede sport hanteert aangaande die leerpunten. De laatste deelvraag had ten doeldeze werkwijzen te vergelijken met de huidige werkwijzen van AMI en tekomen tot aanbevelingen.

De leerpunten voor een organisatieadviseur aangaande de overeenkomstentussen sportteams en projectteams zijn als volgt samen te vatten: “Een juisteorganisatie en ontwikkeling van een team conform het mentaalbeïnvloedingsproces vergroot de kans op een topprestatie. Het mentaalbeïnvloedingsproces doorloopt drie fases en heeft concentratie als doelstelling.Deze drie fases zijn de analysefase, de trainingsfase en de coachingsfase.”Een team in concentratie is een team waarin ieder individu optimaal kanpresteren onder druk en waar de relaties tussen de teamleden bestaan uitvertrouwensrelaties. Dit resulteert er in dat het geheel meer is dan de som derdelen. Gebruik maken van het teamontwikkelingsmodel kan een richtlijn zijnom dit te bereiken.

Aanbevelingen

In paragraaf 5.2 van het rapport doe ik de volgende aanbevelingen:

1. PAS HET TEAMONTWIKKELINGSMODEL UIT DE TOPSPORT TOE BIJ DE ADVISERING IN EEN

MANAGEMENTOMGEVING

2. VOEG EEN AANTAL TOOLS UIT DE TOPSPORTCOACHING TOE AAN DE GEREEDSCHAPSKIST

VAN DE AMI-ADVISEUR

- EEN GEDEELD TEAMFOCUS CREËREN VOOR COMMITMENT

- DE PERSOONLIJKHEDEN VAN DE TEAMLEDEN IN KAART BRENGEN EN

DEZE KENNIS EFFECTIEF GEBRUIKEN BIJ DE MENTALE TRAINING VAN TEAMS

- DE MACHT DER VERBEELDING EN GEDACHTETRAINING INZETTEN OM HET

ZELFVERTROUWEN EN DE DAADKRACHT BINNEN PROJECTTEAMS TE VERGROTEN

- TOPSPORT-DENKEN INZETTEN ALS EFFECTIEF COACHINGSINSTRUMENT BIJ DE

BEGELEIDING VAN PROJECTTEAMS

- TOEPASSEN VAN EEN TRAINING STRESSHANTERING OM AFLEIDERS WEG TE HALEN

- DE STRUCTUUR VAN DE MENTALE ROUTINE BIJ CONCENTRATIE PROBLEMEN IN EEN

TEAM GEBRUIKEN ALS DIAGNOSE-INSTRUMENT

- CREËER VERTROUWENSRELATIES BINNEN HET TEAM

het spel van de verandering2

Inhoudsopgave

1 Introductie

1.1 Aanleiding 51.2 Vraagstelling 51.3 Onderzoeksmethode 51.4 Leeswijzer 6

2 Theoretische achtergronden sportpsychologie

2.1 Inleiding 72.2 Concentratie 72.3 Aandacht 82.4 Vertrouwen 92.5 Teamdoel 92.6 Mentale training 10

3 Teams

3.1 Inleiding 113.2 Overeenkomsten management- en sportteams 13

4 Leerpunten organisatieadviseur

4.1 Inleiding 15

4.2 Teamontwikkeling 154.2.1 Organisatie 164.2.2 Prestaties 164.2.3 Omgeving 19

4.3 Teamontwikkelingsmodel 19

4.4 Analysefase 204.4.1 Formele organisatie 204.4.2 Functionele organisatie 214.4.3 Culturele organisatie 234.4.4 Resultaat analysefase 25

4.5 Trainingsfase 264.5.1 Formele organisatie 274.5.2 Functionele organisatie 274.5.3 Culturele organisatie 294.5.4 Resultaat trainingsfase 30

4.6 Coachingsfase 304.6.1 Formele organisatie 314.6.2 Functionele organisatie 314.6.3 Culturele organisatie 344.6.4 Resultaat coachingsfase 35

5 Aanbevelingen AMI

5.1 Inleiding 375.2 Aanbevelingen 38

Bijlagen

I Interviews met adviseurs AMI 41II Interviews Teamsporttrainers/coaches 49

III New Logic 64IV Literatuurlijst 65


1 Introductie

1.1 Aanleiding

Het onderzoek waarvan het verslag nu voor u ligt is een onderdeel van mijnafstudeertraject aan de Johan Cruyff University, onderdeel van de Hogeschoolvan Amsterdam. Het onderwerp van dit onderzoek, de mentale beïnvloedingvan teamprestaties binnen sportteams en organisaties, sluit tevens goed aan opmijn ambitie om mijzelf verder te ontwikkelen tot een capabele, coachendesportconsultant. Mijn persoonlijke doelstelling is het ontwikkelen van eeninstrument waarmee een leidinggevende van een team - in het bedrijfsleven ofin de sportwereld - een analyse van het functioneren van zijn of haar team kanmaken. Ik realiseer me dat het geen haalbare kaart is om al in deze studie aandeze doelstelling te voldoen. Daarvoor is de opgave te complex en ontbreektme de noodzakelijke eigen ervaring in het coachen van teams. Wel wil ik metdeze studie een goede start maken.

Ik heb dit onderzoek kunnen doen in het kader van mijn stage bij AdvancedManagement Implementation (AMI) in Maastricht. AMI richt zich in haar dienst -verlening onder meer op het implementeren van veranderingen binnenorganisaties, met als doel de prestaties van deze organisaties te verbeteren.Daartoe maken de organisatieadviseurs van AMI gebruik van methoden entechnieken die het functioneren van teams beïnvloeden, zowel direct alsindirect. AMI heeft mij gevraagd na te gaan wat haar organisatie adviseurskunnen leren van de manier waarop bij coaching van team(top)sport wordtgewerkt aan het verbeteren van de prestaties van teams.

1.2 Vraagstelling

Dit onderzoek is gestart vanuit de vraag “Wat kan AMI leren van een team -sporttrainer/coach?” Een vraag die zo breed gesteld wordt is echter nietspecifiek genoeg, en daarom niet interessant voor een afstudeerproject. In de eerste fase van mijn onderzoek heb ik de onderzoeksvraag daarom pre -cie zer geformuleerd. De onderzoeksvraag is daarbij, ook op verzoek van AMI,gericht op de aanpak van de sportcoach bij de mentale training van teams.

Onderzoeksvraag:Welke werkwijzen die door de teamsportcoach gebruikt worden bij de mentalebeïnvloeding binnen teams hebben een toegevoegde waarde voor de werkwijzenvan de organisatieadviseurs van AMI?

Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag heb ik in hetonderzoek vier deelvragen gesteld.1 Waar bestaan overeenkomsten tussen projectteams en sportteams?2 Wat zijn binnen die overeenkomsten leerpunten voor de organisatie -

adviseur?3 Welke werkwijzen hanteert de sportwereld om deze leerpunten te

verwezenlijken?4 Welke van deze werkwijzen zijn van aanvullende waarde op de huidige

werkwijzen van AMI?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden heb ik in mijn onderzoek overeen -komsten en verschillen tussen projectteams en sportteams in kaart gebracht.Ook heb ik gesprekken gevoerd met een aantal medewerkers van AMI en eenaantal topsportcoaches om hun aanpak van de mentale coaching binnen teamste kunnen beschrijven.

1.3 Onderzoeksmethode

Het onderzoek bestond uit drie fasen:

1 Formulering vraagstelling Hoofdstuk 1

2 Algemeen onderzoekHoofdstuk 2, 3 en 4

3 Beantwoording specifieke vraagstellingHoofdstuk 5

Formulering vraagstellingIn het begin van mijn onderzoek heb ik enkele gesprekken met verschillendeorganisatieadviseurs van AMI gevoerd. Met de hierbij verzamelde informatiewerd het mogelijk een vraagstelling met bijbehorende deelvragen en doelstel -lingen te formuleren. Een korte literatuurstudie naar teamvorming en hetleveren van teamprestaties heeft als voorbereiding op deze gesprekkenplaatsgevonden.

Algemeen onderzoekIn de tweede fase van mijn onderzoek heb ik kennis genomen van enigeliteratuur op dit onderwerp. Ook heb ik een aantal gesprekken gevoerd. Deze fase bestond uit:

- een training New Logic organisatie-, sportcoach AHet volgen van deze training had ten doel theoretische kennis over mentale training en coaching in teamverband te verzamelen.

- zes interviews met verschillende teamsporttrainer/coachesDeze gesprekken hadden als doel de praktische kant van mentale training en coaching in teamverband in kaart te brengen.

- enkele informele gesprekken met verschillende teamsporttrainer/coaches, organisatieadviseurs en managersDeze gesprekken hadden als doel de overeenkomsten tussen projectteamsen sportteams in kaart te brengen.

Beantwoording specifieke vraagstellingIn de derde fase van mijn onderzoek heb ik wederom gesprekken gevoerd metenkele organisatieadviseurs van AMI. Met de hieruit verzamelde informatiewerd het mij mogelijk de onderzoeksdoelstelling te verwezenlijken en eenantwoord te geven op de door mij gestelde vragen.

1.4 Leeswijzer

Nadat in hoofdstuk 2 ingegaan wordt op de voor dit onderzoek relevante

theoretische achtergronden in de sportpsychologie, worden in hoofdstuk 3overeenkomsten tussen sportteams en projectteams geschetst. In hoofdstuk 4 worden enkele leerpunten op het gebied van mentale trainingen coaching bij teamontwikkeling geformuleerd en in een model uitgewerkt.Tenslotte wordt in hoofdstuk 5 een vertaalslag gemaakt naar de door AMItoegepaste methodes bij ontwikkelingstrajecten binnen organisatie - ofprojectteams.

Waar in het verslag hij en hem geschreven wordt is natuurlijk ook zij en haardenkbaar. Om overbodigheden te voorkomen wordt in het verslag voor demannelijke vorm gekozen.


2 Sportpsychologie: theoretische achtergronden Think with your heart and feel with your head

2.1 Inleiding

Je moet schieten, anders kun je niet scoren

In de topsport moeten door een team op het beslissende moment, wanneer dedruk op het team het hoogst is, prestaties kunnen worden neergezet. Op diemomenten zijn niet alleen de techniek, de kracht en de conditie van de spelersmaar vooral ook de mentale factoren doorslaggevend. Mentale vaardighedenstellen de sporter in staat om ook onder grote druk, juist op het moment dathet er werkelijk op aan komt, een optimale prestatie te leveren. Het trainen vandeze mentale factoren is het domein van de sportpsychologie.

Bij het trainen van de mentale factoren wordt uitgegaan van de persoonlijkevaardigheden van de sporter. Vanuit deze basis ontwikkelt de sporter dezelfkennis, bewustwording en het inzicht in zijn handelen dat nodig is om eentopprestatie te kunnen leveren. Er kunnen nieuwe mentale vaardighedenworden geleerd, met als doel het verwerven van een zo groot mogelijke zelf -controle door de sporter. Wanneer de topsporter over voldoende zelfcontrolebeschikt kan hij zichzelf tijdens het spel in concentratie brengen en is hij instaat deze concentratie te behouden. Het vermogen van de topsporter omzichzelf in concentratie te breng en en deze concentratie tijdens een wedstrijdte kunnen behouden is het uit eindelijke doel van mentale training en coaching,zowel op individueel als op teamniveau.

2.2 Concentratie

De essentie van doen is niet denken

Concentratie, als mentale vaardigheid van een individuele sporter, is nood -zakelijk om op het moment dat het nodig is op een juiste wijze te kunnen

handelen. Concentratie is nodig op het moment van de handeling zelf. Mentaletraining richt zich dan ook niet zozeer op het creëren van de (organisatorische)condities waaronder de sportprestatie moet worden geleverd, maar op hetbenutten van kansen om binnen deze condities een sportieve (top)prestatie tekunnen neerzetten. Om een individu of team in concentratie te krijgen wordt indeze scriptie aangesloten op de preformance-psychologie New Logic van CICCoaching Center. In dit verslag wordt regelmatig gebruik gemaakt van de indeze preformance-psychologie gehanteerde begrippen en methodieken.

Het doel voor mentale training in de New Logic benadering is concentratie.Concentratie kan alleen ontstaan in de zogenoemde waarneemstand. In dewaarneemstand kan een sporter waarnemen en handelen in een vorm vandirect bewustzijn. Tussen waarneming en actie ontbreekt het denken. Er is tussen waarneming en handelen geen sprake van analyse, afweging, of keuze. De waarneming stuurt de handeling direct, als een reflex. Wanneer de sporter in de waarneemstand is volgt de handeling oordeelloos uit dewaarneming. Wanneer dit niet het geval is dan is de sporter in de denkstand.

In concentratie zijn en handelen vanuit de waarneemstand is een bijzonderesituatie. Mensen zijn in het dagelijks leven immers gewend om als het waredoor hun hande lingen heen te denken. Het gaat niet zozeer om de handelingzelf, maar om het resultaat dat met die handeling wordt beoogd.

Alleen wanneer een sporter in concentratie is kan hij presteren onder druk.Wanneer een mens in concentratie komt is hij in de ideale prestatiestand.

Enkele kenmerken van concentratie als ideale prestatiestand zijn:- concentratie is een vorm van direct bewustzijn waarin waarnemen en

handelen één zijn.- concentratie is absoluut. Je bent in concentratie of niet.- concentratie is individueel bepaald. Er bestaan grote verschillen in de wijze

van handelen van mensen wanneer zij in concentratie zijn. Iedereen heeftzijn eigen stijl waarin hij optimaal functioneert.

- concentratie wordt passief beleefd. Het overkomt je, het gaat vanzelf.

In de bijlagen is een korte inleiding over New Logic opgenomen.


Definities

1. Een sporter kan onder druk presteren wanneer alle afleiders zijn weg ge -haald. Hij voert alleen die handelingen uit die nodig zijn om zijn persoon lijkedoel te verwezenlijken. Alle aandacht is dan gefocust op de waarneming diedit handelen in het hier en nu het meest nauwkeurig aanstuurt. De sporterheeft vertrouwen in eigen kunnen. De sporter kan zich volledig en zondervoorbehoud op zijn taak storten. De sporter is in concentratie.

2. Een sportteam kan onder druk presteren wanneer alle individuele afleiderszijn weggehaald. Alle sporters voeren alleen die handelingen uit die nodigzijn om het teamdoel te verwezenlijken. Alle aandacht van iedere individuelesporter is dan gefocust op de waarneming die dit handelen in het hier en nuhet meest nauwkeurig aanstuurt. Er bestaat een gezamenlijke werkwijze meterkenning van en respect voor individuele belangen. Er heerst vertrouwen inelkaar en in eigen kunnen. Iedere individuele sporter kan zich volledig enzonder voorbehoud op de aan hem toegewezen taak binnen het teamstorten. Het team is in concentratie.

De kernbegrippen in bovenstaande definities worden in de volgendeparagrafen uitgewerkt.

2.3 Aandacht

Je kunt van je zelf alleen eisen je uiterste best te doen

Wanneer een mens geboren wordt beschikt hij over voldoende natuurlijkeenergie. Hij is in staat optimaal te reageren op externe omstandigheden binnenzijn mogelijkheden. Dit houdt in dat de mens bij de geboorte zowel fysiek alsmentaal sterk en passend is (fit). De natuurlijke energie is op te splitsen infysieke en psychische energie. Psychische energie vertaalt zich in aandacht. De mens beleeft psychische energie als aandacht.

Alle energie beweegt. Net zo als de fysieke energie beweegt tijdens lopen,ademhalen of zelfs in rust, beweegt de psychische energie van mensen. Dezepsychische energie (aandacht) kan verspringen, getrokken worden, uit elkaarvallen of blokkeren. Het is de kunst voor een individu de psychische energie zote focussen dat het mogelijk is optimaal te functioneren binnen de individu elefysieke en psychische mogelijkheden. Met andere woorden: aandacht is dehoeveelheid psychische energie die een individu kan focussen.Aandacht stelt een mens in staat om in de context van zijn handelen alleinformatie op te nemen, en op basis van deze informatie direct te handelen.Zintuiglijke informatie is alle informatie die een individu waarneemt op hetmoment dat hij presteert. Aandacht stelt het individu in staat zijn zintuiglijkewaarnemingen direct te verwerken en op basis daarvan zijn acties bij te sturen.Dit proces verloopt door middel van een interne dialoog, het cognitiefemotioneel systeem en de verbeelding. De interne dialoog staat voorzelfspraak, het cognitief emotioneel systeem voor denken en voelen en deverbeelding voor het oproepen van beelden. Ieder individu beleeft dezelfdezintuig lijke informatie op een andere manier. Alle waarneming is subjectief.


Concentratie is een roes van totale doelgerichtheid, waarin helder waarnemenregeert. Hierbij blijft waarnemen beperkt tot datgene dat van belang is voor devereiste handeling.

Een hardloper zei:” Ik ben diep in mezelf en toch dringt alles van de buiten -wereld scherp tot me door… Niet langer raak ik de grond aan. Ik verplaats mezwevend door de lucht. De helling is geen heuvel, hooguit lucht die wat dikkeris. Ik kan moeiteloos diep ademhalen en tegelijk voel ik me ontspannen,gelukkig bijna. Dit alles samen met de steeds terugkerende loopbewegingendie als een soort mantra fungeren, geeft het mij een higher gevoel dan metwettelijke toegestane middelen bereikbaar is”.

Een directeur zei:” Ik was laatst achteloos een rapport aan het lezen van éénvan mijn financiële medewerkers, toen mij langzaam iets opviel. Ik merkte datde desbetreffende medewerker in zijn rapport eigenbelang verstrengelde methet belang van de onderneming. Nadat ik het rapport helemaal had door -genomen, pakte ik een viltstift en begon het rapport opnieuw te lezen. Nu echter met hele andere ogen. Elke passage waar eigenbelang voorgingstreepte ik aan . Ik had een focuspunt gevonden en raakte volledig in concen -tratie. Een uur later werd ik ‘wakker’ en was me veel duidelijk geworden.”

De manier waarop een individu waarneemt en deze waarnemingen verwerkt, isbepalend voor de aandachtstijl van een individu. De manier waarop een menszintuiglijke informatie verwerkt bepaalt in hoge mate zijn gedrag.

De aandacht van een individu voor zijn zintuiglijke waarneming en hetvervolgens verwerken van zintuiglijke informatie kan worden gestoord doorzelfspraak (hardop in jezelf praten), denken of voelen en verbeelding. Een individu kan bijvoorbeeld op basis van eerdere ervaringen zich onzekervoelen of een verkeerd beeld bij zichzelf oproepen bij het ruiken van een geur.Het verstoren van zijn aandacht, ook al is het maar een fractie van een seconde,kan het leveren van een top prestatie onmogelijk maken. Het is ook mogelijkdat de verstoring van de aan dacht zo groot is dat er geen sprake meer is vaneen waarneming. De sporter is dan niet in staat om zijn actie te maken, of doetdat slechts bij toeval.

2.4 Vertrouwen

Men zegt dat je altijd je beste speler moet inzetten maar ik heb ontdekt dat je wint met de spelers die het beste samenwerken

Vertrouwen in eigen kunnen staat voor zelfvertrouwen. Er kan een onderscheidworden gemaakt tussen taak gebonden zelfvertrouwen en persoonsgebondenzelfvertrouwen.

Taakgebonden zelfvertrouwen houdt in dat het individu ervan overtuigd is dathij de vaardigheid heeft om zijn taken en rol te vervullen. Taakgebondenzelfvertrouwen wordt in de trainingen opgebouwd door een serie achtereen -volgende succes belevingen te creëren. Om dit te realiseren moet de lat, metkleine stapjes, steeds iets hoger worden gelegd. Belangrijk hierbij is dat hetsucces te allen tijde gehaald wordt. Bijna altijd vinden er dan spill-overs plaatsnaar andere levensgebieden zodat het zelfvertrouwen meerpersoonsgebonden wordt.

Persoonsgebonden zelfvertrouwen wordt gekarakteriseerd door de overtuigingvan een individu dat hij in orde is en dat hij alles kan leren wat hij maar wil als

hij er zich maar toe zet. Persoonsgebonden zelfvertrouwen wordt opgebouwddoor een positief zelfbeeld.

Vertrouwen in elkaar hebben heeft twee componenten, een inhoudelijke eneen structurele. Deze componenten hebben duidelijke overeenkomsten methet taakgebonden en het persoonsgebonden zelfvertrouwen. De inhoudelijkecomponent bestaat weer uit de kennis en kunde van ieder individu en uit deintentie waarmee een individu handelt. Het belangrijkste structurele aspect vanvertrouwen is eerlijkheid. Om het vertrouwen van een sporter in zijn coach tevergroten is het nodig dat deze eenduidig, consequent en objectief is.

2.5 Teamdoel

Om te kunnen scoren moet je steeds weten waar het doel is

Een gezamenlijk teamdoel - in de zin van wat een team gezamenlijk wilbereiken - kan worden omschreven als een gedeeld teamfocus. Een gedeeldteamfocus is een direct focus, datgene waarop de aandacht van het teamtijdens de handeling is gericht. Een gedeeld teamfocus is essentieel voor hetkunnen neerzetten van een teamprestatie. Een gedeeld teamfocus kan goedsamengaan met een individueel focus van de verschillende teamleden. Eenindividueel focus is indirect: het is datgene wat een individu uiteindelijk wilbereiken. Het is een deel van zijn motivatie voor het deelnemen aan dehandeling en de actie.

De aandacht van het team moet gericht zijn op het gedeeld teamfocus. Het behalen van het gedeeld teamfocus zal de individuele teamleden een stap dichter brengen bij het behalen van hun eigen indirect focus. Het gedeeld teamfocus moet bereikt worden om ook de onder liggendeindividuele focussen te kunnen bereiken.

Commitment binnen een team ontstaat aan de hand van het indirect focus van de individuen. Alleen wanneer het behalen van het gedeeld teamfocus ook bijdraagt aan het behalen van het achterliggend individueel focus zullende verschillende teamleden echt bij de teamprestatie betrokken zijn.


Direct focus: datgene waar de aandacht op gericht is tijdens dehandeling/actie, is het gedeeld teamfocus en daarmee het teamdoel.

Indirect focus: datgene wat ik uiteindelijk wil bereiken en op basis waarvan ikmijn aandacht richt tijdens de handeling/actie, is het individueel achterliggendfocus en daarmee mijn uiteindelijke doel.

2.6 Mentale training

Concentratie is een pure vorm van zijn

De ontwikkeling van de mentale vaardigheden bij een individu of van een teamverloopt in de door New Logic ontwikkelde methodiek via analyse en trainingnaar coaching. Wanneer deze reeks is doorlopen kan een individu of kunnen deleden van een team beschikken over zodanige mentale vaardigheden dat zij inconcentratie zijn. Schematisch kan het New Logic proces van mentalebeïnvloeding als volgt worden weergegeven.


analyse training coachingindividu

of team inconcentratie

individuof

groep

figuur 1: New Logic proces van mentale beïnvloeding

3 TeamsOvereenkomsten tussen teams in de sport en management

3.1 Inleiding

Om een team te laten presteren moet je het spel spelen in de juiste omgeving

Een van de kernvragen in deze afstudeerscriptie is of de in de sportwereldgehanteerde methoden bij de ontwikkeling van mentale vaardigheden van despelers in sportteams ook door een organisatieadviseur toegepast kunnenworden bij de begeleiding van projectteams. Om hierop een antwoord te kunnen geven is nagegaan welke overeenkomsten er zijn tussen teamsbinnen organisaties en in de sport.

De positie van de organisatieadviseur ten opzichte van het team is in zekere zin vergelijkbaar met de positie van de coach ten opzichte van het sportteam. Beiden staan meestal buiten het team op het moment waarop dat team zijnprestatie moet neerzetten. Voor de organisatieadviseur en voor de sportcoachis er geen plek op het speelveld. Zij kunnen in feite alleen vanaf de zijlijn op het door het team vertoonde spel reageren en het team alleen vanaf de zijlijncoachen. Zij hebben beiden een vrij grote en directe invloed op de inrichtingvan de organisatie en de omstandigheden waarbinnen het team opereert, maar zij hebben geen directe invloed op de prestatie zelf. Beiden worden bijtegenvallende resultaten daarop afgerekend. Beiden zullen door training encoaching proberen het maximale uit het team en de individuele teamspelers te halen.

In de sport en binnen organisaties wordt er om verschillende redenen in teamsgewerkt. Binnen organisaties wordt met teams gewerkt omdat de opgave somste complex is om alleen te kunnen uitvoeren; er is kennis en kunde nodig dieniet meer door één man of vrouw zijn te bevatten. Ook kan het zijn dat ermeerdere belangen in het spel zijn, die door verschillende deelnemers in hetteam moeten worden ingebracht. In de sportwereld is het eenvoudiger. Hierworden teams samengesteld omdat de spelregels bepalen dat de wedstrijdentussen teams worden gespeeld. Wanneer een team wordt geformeerd - binnenorganisaties of in de sport - is het noodzakelijk dat de deelnemers aan het teamin staat zijn of leren samen te werken. Om als team te kunnen presterenmoeten de individuele spelers kunnen samenwerken om de talenten, kennis en kunde van de teamleden te kunnen benutten.

Een team kan gezien worden als een systeem. Een systeem is een verzamelingvan elementen (entiteiten) en de verzameling van relaties die tussen dezeentiteiten bestaan. Een entiteit is een basiselement waaraan een verzamelingeigenschappen wordt toegekend. De elementen van het systeem, het team, zijn de individuen en hun eigenschappen. Deze theorie komt uit de biologie en is door Bertalanffy (Hongarije, 1928) ontworpen. Bertalanffy vergelijktorganisatorische stromingen met het organisme. Denk hierbij aan begrippenals groei, evenwicht, aanpassing, overleving, etc. Het systeem is open. Bij eenopen systeem beïnvloedt een verzameling entiteiten die niet tot het systeembehoren de toestand van het systeem. Als context waarbinnen de prestatiemoet worden geleverd is de omgeving essentieel. De omgeving waarbinneneen team opereert is het derde schaalniveau dat relevant is voor het functio -neren van teams. De drie schaalniveau’s kunnen als volgt worden omschreven:

niveau projectteam sportteammicro individueel teamlid sportermeso projectteam sportteammacro projectomgeving de wereld buiten het speelveld

De positie van de trainer/coach in dit systeem, in combinatie met de verschil -lende niveaus waarop een team moet functioneren kan, is in figuur 2 visueelweergegeven:


Team: Een kleine groep mensen met een duidelijke identiteit, die op een ge -coördineerde manier samenwerkt en elkaar daarbij wederzijds onder steunt.Ze zijn elkaar verantwoording schuldig en bedienen zich van complementairevaardigheden om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Men werkt op eenmanier samen waardoor er meer tot stand gebracht wordt dan de som van dewerkzaamheden van de individuen.


Projectteams Topsportteams

leiding is manager van het team is de trainer van het teamis verantwoordelijk voor het presteren van het team wordt afgerekend op de resultaten van het teamis verantwoordelijk voor het resultaat stelt het team samendirecte invloed op prestatie indirecte invloed op prestatiegeen leiders in het team leiders in het teamvoortdurend mogelijkheid tot het geven van feedback tijdens time-out en rust mogelijkheid tot geven van feedback

opdracht eenmalig (eindresultaat telt) repeterend (elke wedstrijd telt)middellange termijn korte termijnresultaat: succesvol afronden project resultaat: winnenresultaat: flexibel resultaat: vast gegevensucces of falen moeilijk meetbaar succes of falen makkelijk meetbaarcomplexe projectomgeving eenvoudige omgeving: speelveldcommerciële en politieke belangen commerciële en sportieve belangen

samenstelling deelname op basis van kennis deelname op basis van prestatiebeperkte invloed op samenstelling team grote invloed op samenstelling teamteams hebben vaste samenstelling wisselende samenstelling teamsbreed spectrum mensen (mannen én vrouwen, leeftijd) smal spectrum mensen (mannen of vrouwen, leeftijd)geen reserves wel reserves

prestatie gericht op een succesvolle afronding project winnen, kampioen worden, goud of zilveraan einde van de rit afrekenen ook tussentijdse prestaties bepalendkeuzes, besluitvorming actie, talentmoeilijk meetbaar: prijs - kwaliteit goed meetbaar: score, tijddeelnemers zijn "fitting" (passend) deelnemers zijn fitvertrouwen in elkaar hebben vertrouwen op elkaar, maar ook op jezelfwaarden en normen impliciet (procedures, werkwijze) waarden en normen expliciet (spelregels)alleen collectieve prestatie zichtbaar ook individuele prestaties zichtbaarzijn uiteindelijk afhankelijk van derden (besluitvorming) kunnen eigen prestatie neerzetten

beloning salaris vast gegeven salaris met winstpremiescarrière perspectief transferwaarde spelerCAO-regels sponsor contracten

omgeving wie heeft of krijgt er gelijk wie presteert het beste of heeft het meeste gelukspeelveld niet gedefinieerd duidelijk speelveldgeen duidelijke spelregels duidelijke spelregelstegenstanders competitiebelangen buiten het team spelen altijd een rol heeft binnen het speelveld een beperkte rol


figuur 2: Analyseniveau’s van het functioneren van teamshet geheel is meer dan de som der delen

In de tabel op pagina 12 worden, zonder overigens daarbij de pretentie tehebben daarin uitputtend te zijn, een aantal typerende overeenkomsten enverschillen tussen projectteams en sportteams benoemd. Uit de vergelijkingkan geconcludeerd worden dat er overeenkomsten maar ook verschillenbestaan tussen sporten projectteams.

In mijn afstudeeronderzoek beperk ik mij verder tot een analyse op basis vande overeenkomsten tussen deze teams.

3.2 Overeenkomsten management- en sportteams

It takes two to tango

Op de verschillende analyseniveau’s kunnen de volgende relevanteovereenkomsten worden benoemd:

Micro-niveau

• Coachen als kwaliteit van de leidinggevende: zowel de leidinggevende vaneen projectteam als die van een sportteam wil een vooraf bepaalde prestatiemet (door) het team (laten) neerzetten. Om dit te realiseren zullen beiden deindividuen apart coachen met als doel ieder individu optimaal te latenpresteren, om zo de maximale prestatie neer te zetten.

• Vertrouwen is de basis voor het neerzetten van een prestatie. Vertrouwen ineigen kunnen is de basis voor het neerzetten van een prestatie. In beideteams is het voor de coach of organisatieadviseur een uitdaging hetzelfvertrouwen te ontwikkelen bij de individuen.

• Een team kan alleen ‘fit’ zijn wanneer alle individuen voldoende fysieke enpsychische energie bezitten om hun taken uit te voeren. Dit kan alleen hetgeval zijn wanneer de individuele vaardigheden aanwezig zijn voor hetuitvoeren van individuele taken.

Meso-niveau

• Het teamdoel en daarmee de teamprestatie staat boven ieders individueelbelang maar kan niet bestaan zonder de erkenning van individuelebelangen. Het is de taak van de coach een teamdoel inclusief de werkwijzente (laten) formuleren waarvoor draagvlak bestaat binnen het team.

• Coachen als kwaliteit van de leidinggevende: zowel de leidinggevende vaneen projectteam als van een sportteam wil een vooraf bepaalde prestatiemet (door) het team (laten) neerzetten. Om dit te realiseren zullen beidenhet team proberen te coachen met als doel teamgeest en commitment teontwikkelen.

• Vertrouwen is de basis voor een team. De meest belangrijke relatie (hetfundament) in een team is de vertrouwensrelatie. Vertrouwen bestaat uittwee componenten, een inhoudelijke en een structurele. Door het proces testuren aan de hand van deze componenten kan de coach trachten dezevertrouwensrelaties te creëren.

coach

i

i

i

i

i

macro

meso

micro

• Beide teams moeten effectief inspelen op factoren die voortkomen uit de externe omgeving. Dit houdt in dat het team te allen tijde inspeelt opexterne ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de teamprestatie.

Macro-niveau

• Teams werken altijd in een omgeving. Beide teams moeten leren omgaanmet deze omgeving. Deze omgeving daagt uit tot het neerzetten van deprestatie. De prestatie ontleent hieraan zijn maatschappelijke relevantie.


4 Leerpunten OrganisatieadviseurWillen winnen is iets anders dan niet willen verliezen

4.1 Inleiding

Bij teambuilding moet ook het spel worden gedefinieerd

In dit hoofdstuk wil ik een antwoord geven op de vraag wat een organisatie -adviseur kan leren van topsportcoaching op het gebied van de mentaletraining van individuele teamleden en teams. Daarbij richt ik me met name opde in hoofdstuk 3 beschreven overeenkomsten tussen beide werelden.Ik richt me op de volgende punten:

Individu1. vertrouwen geven en ontvangen 2. een teamspeler in concentratie coachen 3. het belang van team boven eigen belang te stellen 4. bijdragen aan het team 5. in kaart brengen van de individuele competenties6. in kaart brengen van individuele belangen

Team1. vertrouwen creëren binnen het team2. een optimale organisatie van het team 3. een gedeeld teamfocus creëren 4. een teamfilosofie creëren 5. een team ontwikkelen langs de teamontwikkelingsfasen 6. effectief inspelen op de omgeving, voor zover deze van invloed is

op de teamprestatie 7. samen successen vieren 8. positief evalueren en coachen

Een goede organisatie van een team en een intensieve mentale coachingwaarbij boven staande punten worden betrokken, zijn nodig om de kans op het leveren van een top prestatie door sportteams én door projectteams tevergroten.

4.2 Teamontwikkeling

Het behoort tot de wetten van het voetbal dat er op succes vaak een grote teleurstelling volgt

Doel van mentale training en coaching is in de sport het in concentratie zijn.Wanneer een teamspeler in concentratie is, neemt hij alleen die informatie opdie hij nodig heeft voor het uitvoeren van zijn taken. Hij wordt niet afgeleid. Een optimale teamprestatie kan alleen worden behaald wanneer elk teamlidprecies weet en ook doet wat er van hem wordt verwacht, en dan ook nog opde manier zoals dat is afgesproken. Een optimale teamprestatie is alleenmogelijk wanneer de individuele kwaliteiten van de spelers optimaal zijnontwikkeld en optimaal worden ingezet. Kortom: de organisatie binnen hetteam moet deugen én het team moet in concentratie zijn. Het is de taak vaneen trainer/coach een team zo te organiseren dat hieraan kan worden voldaan.

Een optimale organisatie van een team ontstaat uit een ontwikkeling volgenseen voor een ieder herkenbare structuur, waarbij steeds rekening wordtgehouden met externe factoren (omgeving) voor zover deze invloed hebbenop de team prestatie. Daartoe kan gebruik gemaakt worden van het in dithoofd stuk beschreven teamontwikkelingsmodel. Dit model bestaat inhoofdzaak uit twee elementen: de organisatie en de prestatie van het team.

Organisatie• formele organisatie• functionele organisatie• culturele organisatie

Prestatie• analyse (forming)• training (norming en storming)• coaching (performing)

Zowel in de organisatie van het team als bij de prestatie moet door detrainer/coach, maar ook door de individuele spelers, steeds adequaat wordengereageerd op de kansen en bedreigingen die de omgeving waarin deprestatie moet worden neergezet het team biedt.


4.2.1 Organisatie

In de organisatie van een team worden drie invalshoeken onderscheiden: deformele organisatie, de functionele organisatie en de culturele organisatie.In elk van deze dimensies is teambuilding nodig, waarbij steeds het versterkenvan de organisatie vanuit dat perspectief centraal staat. De organisatie van eenteam wint aan sterkte wanneer er tussen de drie dimensies een voort durendesynergie plaatsvindt.

Formele organisatieIn deze dimensie worden de formele structuren binnen het team en tussen hetteam en zijn omgeving ontwikkeld. Het doel is te komen tot een voor iedereenduidelijke en eenduidige rol- en taakomschrijvingen, inclusief heldere werk -afspraken bij de verschillende functies. De formele organisatie van het teammoet ook de structuur bieden die het mogelijk maakt de verschillendeteamleden aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Vanuit de formelestructuur is de leidinggevende bevoegd om wanneer dit nodig is wijzigingenaan te brengen in de samenstelling van het team of in de aan de teamledenopgedragen taken.

Tot de formele organisatie worden gerekend:- organigram

het schema van de organisatie van het teamde plaatsbepaling en omschrijving van de verschillende functies

- communicatieplanafspraken over de interne en externe communicatie van het team

- faciliteitende middelen die noodzakelijk zijn voor de ontwikkeling van hetteam en het realiseren van de (team)prestaties

Functionele organisatieIn deze dimensie worden de juiste mensen op de juiste plaatsen in het teamgezet. De kwaliteiten en talenten van de afzonderlijke teamleden wordengekoppeld aan de taakomschrijvingen in de formele structuur. Het doel is tekomen tot een zodanige bezetting van het team dat de beschreven rollen entaken binnen het team zijn bezet.

Tot de functionele organisatie behoren:- personele bezetting

welke personen bezetten de functies- persoonlijke filosofieën en ambities

op welke wijze wil iemand zijn doelen behalen- aanwezige competenties

over welke competenties beschikken de medewerkers

Culturele organisatieBinnen deze dimensie worden de waarden en normen van het teamontwikkeld. Het gaat om het beantwoorden van vragen als:- welk doel willen we (dit jaar) bereiken ?- hoe willen we samenwerken ?

In de culturele organisatie van het team wordt het draagvlak gecreëerd vooreen gezamenlijk teamdoel. Vanuit dit gemeenschappelijke teamdoel kan,wanneer dit nodig is, een gedeeld teamfocus worden gegenereerd.Ook legt het geformuleerde teamdoel de basis onder de daarbij passendeinspanningen en werkwijze.

De culturele organisatie bestaat uit:- teamdoelstelling

welke prestaties willen we neerzetten,wat willen we bereiken

- teamfilosofiehoe samenwerken om de gewenste prestaties te leveren

4.2.2 Prestaties

Prestaties komen nooit vanzelf. Een team zal zich moeten (willen) inspannenom de gestelde teamdoelen te kunnen bereiken. Een team moet groeien. De verschillende teamleden moeten mét elkaar kunnen samenwerken om een topprestatie te kunnen neerzetten. Er zijn veel verschillende methoden entechnieken beschreven voor het ontwikkelen van prestaties. Gemeenschap -pelijk aan deze benaderingen is dat het steeds gaat om cyclische processen.


De ontwikkeling van een team is natuurlijk nooit af. Elke prestatie van een teambiedt aanknopingspunten voor een verdere ontwikkeling van de prestaties vandat team. Ik zie de ontwikkeling van de teamprestaties als een combinatie vande door B.W. Tuckmann (in: Teamwork, Ian Fleming) gekozen indeling in vijfontwikkelingsfasen en de door New Logic gehanteerde drieslag.

Tuckmann onderscheidt vier stappen bij de ontwikkeling van een team:

- forminghet team wordt samengesteld of gewijzigdindividuele vaardigheden, ambities en belangen worden besprokenbepalen van het teamdoel

- stormingbinnen het team wordt de interne hiërarchie bepaaldwie zijn de (natuurlijke) leiders binnen het teamde verschillende rollen worden verdeeldfuncties in het team worden toebedeeld op basis van de individuelevaardigheden

- normingde binnen het team gehanteerde normen en waarden worden bepaaldop welke wijze worden de zaken met elkaar aangepakt

- performinghet team gaat presteren

Wanneer een team uit elkaar gaat noemt Tuckmann dit adjourning. Ook daaraan moet een coach voldoende aangacht geven.

In de methodiek van New Logic vindt de ontwikkeling van de mentalevaardigheden binnen een team plaats in drie stappen:

- analysewat gaat er goed, wat kan beter, waarom gaat het niet zoals het moetlevert de input voor de mentale trainingsfase

- traininghet aanleren van de benodigde mentale vaardigheden

- coachinghet team voorbereiden op de te leveren prestatie, het team in staat stellenen uitdagen om te presteren en het team in concentratie (focus) brengen

De combinatie van Tuckmann en New Logic sluit goed aan op de structuur van de mentale routine, zoals beschreven door Bakker, Groenendijk en Huij brechts (Amsterdam, 1992).

Zij onderscheiden de volgende stappen in het proces van het ontwikkelen vanconcentratie in een team:

- beginnergeestDe eerste stap is het vrijmaken van de aandacht. Alle aandacht moet terbeschikking gesteld worden om geconcentreerd te kunnen presteren. Dit betekent dat geen enkel individu iets anders aan zijn hoofd mag hebbendan de prestatie, er ontstaat beginnergeest.

- taakacceptatieDe tweede stap is het verzamelen (bundelen) van de aandacht rond de taak.(zo ga ik het aanpakken) dit leidt tot taakacceptatie. De gebundelde aan -dacht moet ook gehandhaafd blijven onder druk, anders zal hij uiteenvallen,en worden opgeëist door datgene wat zich aanbiedt op dat moment.

- heldere waarnemingBij de derde stap wordt de verzamelde aandacht gericht en wel op hetfocuspunt dat ieder individu gekozen heeft (vandaag let ik vooral op).Wanneer de aandacht exclusief uitgaat naar de voor het uitvoeren van deactiviteit relevante zaken, ontstaat heldere waarneming.

- concentratieMet dat focuspunt begint het individu aan de prestatie, dit is als ware heteen aanloopje op het echte werk: het vastzetten van de aandacht tijdens dewedstrijd zelf. Wanneer dit lukt komt het individu in concentratie.


De hierboven beschreven ontwikkelingsfasen van een team kunnen in hetvolgende schema worden samengevoegd:

mentale team mentaleontwikkeling ontwikkeling routine

New Logic Tuckmann Bakker e.a.

fase een analyse storming beginnergeest

fase twee training norming taakacceptatie

forming waarneming

fase drie coaching performing concentratie

Elk van deze drie of vier fasen in de ontwikkeling van een team is goedherkenbaar in het gedrag van de verschillende deelnemers van het team. In de verschillende teamontwikkelingsfasen is een voor die fase kenmerkendgedrag herkenbaar:

fase een- beleefd zijnop hun hoede zijn in woord en gedrag- veel praten en anderen die juist weinig vragen- elkaar uitproberen

fase twee- meningen ventileren over personen en werkwijzen- de grenzen van de rollen aftasten- uitdagen en misleiden om hun eigen positie te verbeteren- er een eigen agenda op na houden- onder hun taak uit willen, zich daarin “gevangen” voelen- tekenen van een gebrek aan motivatie vertonen- normen die beginnen te ontstaan en die invloed op het gedrag van

teamleden kunnen hebben; is het gedrag acceptabel of juist niet, welk

taalgebruik bezigt men, hoe open of gesloten gaat men met elkaar om?

fase drie- problemen worden opgelost en het werk wordt verricht- teamleden die elkaar daadwerkelijk ondersteunen en vertrouwen- informatie en ideeën worden gedeeld- er is meer tolerantie en flexibiliteit- humor, energie en openheid floreren- niets is te veel moeite, geen uitdaging onoverkomelijk

Het (bege)leiden van een team door de achtereenvolgende fasen van team -ontwikkeling vraagt tijd en inspanning. De tijd die nodig is om dit ontwikke -lingsproces te doorlopen hangt af van vele factoren.

Het gaat bijvoorbeeld om:- de manier waarop de individuen binnen de groep met elkaar over weg

kunnen, iets wat zowel door interne als externe gebeurtenissen wordtbepaald

- de waarden en normen binnen het team, de onderliggende drijfveren die de houding en het gedrag beïnvloeden

- de hoeveelheid training en begeleiding die de groep bij het doorlopen van de verschillende fasen heeft ontvangen; het aantal uren dat een teambij elkaar is.

De overgang naar een volgende teamontwikkelingsfase gaat niet vanzelf. Niet altijd zijn de verschillende teamleden tegelijk in staat om de volgende stapin de ontwikkeling van een team te maken. Veelal is er naast de aanpak die ophet team is gericht ook een op de verschillende teamleden gerichte (maatwerk)benadering nodig. De deskundigheid van de trainer/coach om te herkennenwat er binnen het team gebeurt en daar steeds adequaat en creatief op tereageren is van groot belang voor een succesvolle ontwikkeling van een team. Wanneer alle leden van het team het bovenstaande proces hebben doorlopenkan het team in concentratie presteren. Het team dat nieuw is gevormd, ofwaarin grote per sonele wijzigingen zijn aangebracht, zal de tijd moeten krijgenom zich te ontwikkelen tot een werkelijk team.Tijdgebrek kan de reden zijnwaardoor een team in ontwikke ling niet de tijd krijgt om in de luwte de


verschillende teamontwikkelings fasen te doorlopen. Dit kan binnen het teamtot stress leiden omdat de spanning tussen de gestelde doelen en de behaalderesultaten te groot is. Een team moet daarom “rustig” worden gebracht.Tegelijkertijd moet steeds worden beseft dat team ontwikkeling een cyclischproces is. Fouten maken is vervelend, maar is essentieel om te leren en teontwikkelen.

4.2.3 Omgeving

Last but not least, aandacht voor de omgeving waarbinnen teamprestaties totstand worden gebracht. Deze omgeving is van groot belang voor de door hetteam te leveren prestatie. Het voert in het kader van deze scriptie te ver om opdit punt heel ver in te gaan, maar enkele opmerkingen zijn hier toch op zijnplaats.

Eerder ben ik ingegaan op de overeenkomsten tussen projectteams ensportteams. Waar het gaat om de omgeving waarin deze teams moetenpresteren zijn de verschillen groot en wezenlijk. De omgeving van een sport -team is veel duidelijker gedefinieerd en ook veel duidelijker aanwezig dan deomgeving waarin een projectteam opereert. In de sport is duidelijk wat degrenzen zijn van het speelveld; spelregels bepalen binnen welke grenzen hetspel gespeeld moet worden en er is een scheidsrechter die daarop toeziet. De tegenstanders zijn in het speelveld duidelijk aanwezig en je kan zien wat zedoen. Of je wint of verliest is eenvoudig vast te stellen. Je weet als speler ookwaar het doel staat waarin je moet scoren. Door goed waar te nemen zie jewelke fouten je tegenstander maakt en kan je gebruik maken van de kansendie je worden geboden. Sportteams worden zolang het nog goed gaat door hetrond het speelveld aanwezige publiek geprezen, en uitgefloten wanneer hetallemaal net wat minder is.

Voor zowel sportteams als projectteams geldt dat zij zich bewust moeten zijnvan (relevante) ontwikkelingen in de omgeving van het team, zeker wanneerdie direct of indirect van invloed zijn op de te leveren prestatie of op deformele, functionele of de culturele organisatie van het team.

Voor de door het team te leveren prestatie is het van belang snel en effectief inte spelen op kansen of bedreigingen die vanuit de omgeving van invloed zijnop de organisatie of de prestatie van het team.

Hoewel ik me zeker bewust ben van de voortdurende interactie die plaatsvindttussen een team en de omgeving waarin dat team zijn prestatie moet neer -zetten, en het belang daarvan voor deze prestatie, werk ik dit punt in mijnonder zoek niet verder uit.

4.3 Teamontwikkelingsmodel

Je leert teams pas echt kennen wanneer je ze probeert te veranderen

Het teamontwikkelingsmodel is een matrix waarbij op de x-as de drie onder -scheiden dimensies van de teamorganisatie (formele, functionele en cultureleorganisatie) worden aangegeven en langs de y-as de drie fasen in de vormingvan een team (analyse, training en coaching) staan vermeld.


formeleorganisatie

functioneleorganisatie

cultureleorganisatie

analysefase

trainingsfase

coachingsfase

team in concentratie

figuur 3: teamontwikkelingsmodel


De verschillende onderdelen van het teamontwikkelingsmodel worden achter -eenvolgens in de paragrafen 4.4, 4.5 en 4.6 behandeld. In het schema zijn in de cellen de paragrafen vermeld waarin op het betreffende onder deel van dematrix wordt ingegaan.

4.4 Analysefase

Alles heeft zijn oorsprong in de verbeeldingWat wij om ons heen zien zijn de gestolde dromen van het brein

In de analysefase wordt, bij voorkeur met en door het team zelf, de bestaandesituatie geanalyseerd. In dit deel van het proces staat het team centraal. De trainer/coach geeft weliswaar leiding aan dit proces, maar is daarin niet dealles bepalende factor.

De trainer/coach voert een gesprek met de indivi duele teamleden. Deze gesprekken stellen de trainer/coach in staat om: - een beeld van de functionele organisatiestructuur te vormen. - een start te maken aan de opbouw van vertrouwensrelaties

- draagvlak te creëren voor de door hem beoogde werkwijze.

De tweede stap van de analysefase zijn de groepsgesprekken. In de gesprekkenwordt de formele en culturele organisatiestructuur besproken aan de hand vanhet resultaat van de gevoerde individuele gesprekken en een actuele analysevan de omgeving waarin het team opereert. De analysefase genereert inputvoor de trainingsfase.

Aandachtspunten in de analysefase zijn:- mission-statement (macht der verbeelding)- personele bezetting- organigram- aandachtstijlen individuen- gedeeld (team)focus- competenties individuen- individuele doelstellingen

In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op de inhoud van de analysebinnen de drie dimensies van de teamorganisatie.

4.4.1 Formele organisatie

Mission-statementHet menselijk handelen kan plaatsvinden nadat vanuit de hersenen beeldenaan het centrale zenuwstelsel zijn doorgegeven. Deze beelden zijn als het ware de opdrachtgevers aan het centrale zenuwstelsel. Het lichaam stelt zichbijna als vanzelf op de door deze beelden opgeroepen situatie in en voert allehande lingen uit die nodig zijn om het gestelde doel te bereiken. Ook nega tievebeelden of gedachten kunnen het handelen bepalen. Het zenuw stelsel reageertop deze beelden precies hetzelfde als op ieder ander beeld. De menselijkeverbeelding heeft een enorme kracht. Immers, een beeld dat niet eenduidig isof niet is gericht op het werkelijk beoogde resultaat, wordt door het lichaamnet zo goed opgevolgd als een opdracht die het resultaat is van een wel een -duidig beeld. Negatieve beelden, dat wil zeggen beelden die de niet gewenstesituatie oproepen, dubbele beelden of beelden die geen een duidige op drach -

formeleorganisatie

analyse 4.4 .1 4.4 .2 4.4 .3

training 4.5.1 4.5 .2 4.5 .3

coaching 4.6.1 4.6 .2 4.6 .3

resultaat analysefase

resultaat trainingsfase

resultaat coachingsfase



figuur 4: overzicht paragrafen teamontwikkelingsmodel


ten geven (proberen, moeten, als dan, niet) veroorzaken verwarring in hetlichaam en leiden tot aarzelingen in het handelen. Alleen optimale, positievebeelden kunnen leiden tot de beoogde resultaten. Deze beelden zijn duidelijken krachtig, geven de gewenste situatie weer en leiden tot een doelmatige eneenduidige taakopdracht.

In het verlengde van deze uitleg over de macht der verbeelding, wordt hetoude lineaire denken (de stap voor stap methode) verlaten. Indien men in staatis het uiteindelijke doel te visualiseren, kan met tevens het pad zien dat leidtvanaf dit droomdoel terug naar de huidige situatie. Denken vanuit het resultaatleidt tot extra motivatie en wilskracht op het moment waarop - in het hier ennu - de handeling moet worden uitgevoerd. Een team dat in staat is een een -duidig mission-statement te visualiseren heeft een hogere kans van slagen.

OrganigramIn het organigram wordt de formele structuur van de organisatie aangegeven.Het gaat nog niet zozeer om de invulling van de verschillende plekken binnenhet team, maar om de formele taakomschrijving. Duidelijk moet wordengemaakt welke vaardigheden vereist zijn, op elke afzonderlijke plek binnen deorganisatie van het team, om de door het team geformuleerde doelen tekunnen realiseren. Het organigram biedt informatie over het gewenste profielvan de in het team op die plek op te nemen spelers.

4.4.2 Functionele organisatie

Personele bezettingIn deze dimensie van de teamorganisatie gaat het om de (selectie van) depersonen die de verschillende functies binnen de teamorganisatie bezetten.Bij een optimale personele bezetting van de plaatsen in een team sluiten decompetenties van de teamleden naadloos aan op de taakomschrijving van dieplek binnen het team. Maar meer dan dat: de aan een teamspeler toegedeeldetaken moeten hem ook uitdagen tot een verbreding van zijn competenties.Immers, wanneer er geen uitdaging is slaat verveling onherroepelijk toe. Een teveel aan uitdaging is echter niet functioneel. Dan kan het teamlid gefrustreerd raken. Het is een van de taken van de trainer/coach om te allen

tijde de juiste balans te vinden tussen de individuele vaardigheden en deuitdagingen waarvoor hij vanuit zijn plaats binnen het team wordt gesteld.

Voor een trainer is het van groot belang in de analysefase goed in kaart tebrengen welke personen welke functies bezetten, welke taken bij deze functiesbehoren en in hoeverre de kwaliteiten en vaardigheden van deze persoonaansluiten bij het functionele profiel van de betreffende functie. Dit is nodig om te kunnen bepalen of de teamleden over de juiste (mentale) vaardighedenbeschikken om hun taken optimaal te vervullen. Ook kan worden nagegaan ofde de functies optimaal zijn toebedeeld aan de individuele leden van het team.Het maken van deze analyse is belangrijk, het kan niet uitgesproken individueleontevredenheden snel bloot leggen en bespreekbaar maken.

AandachtstijlenVoor de door de trainer/coach uitgevoerde analyse is belangrijk dat hij deaandachtstijl van het individu kan bepalen. Dit is nodig omdat de aandachtstijlinformatie geeft over de manier waarop teamspelers in concentratie kunnenkomen en de voorkeur die zij bewust of onbewust aan verschillende functies en

vaardigheid

uitd

agin

g in concentrat ie

onbewust-bekwaam

vervel ing

frustrat ie

figuur 5: concentratie grafiek


taken geven. Het team in concentratie brengen is het beoogde doel van menta -le training/coaching. Concentratie houdt in dat een individu zijn aandacht richt op de zintuiglijke waarneming die de door hem op dat moment uit te voerenhandeling het meest nauwkeurig aanstuurt. Nideffer (cursus materiaal van CiCCoaching) onderscheidt vier aandachtstijlen: - smal-intern- smal-extern- breed-intern- breed-extern

Bij een smalle aandacht stijl wordt de nadruk gelegd op het waarnemen vanspecifieke details. De aandacht is dan gericht op specifieke delen van de totalewaarneming. Bij een brede aandachtstijl is de aandacht meer gericht op hetwaarnemen van het geheel en minder op de specifieke details. Bij een interneaandachtstijl is er vooral sprake van bedachtzame en bewuste reacties. De aandacht is meer naar binnen gericht. Is de aandachtstijl extern, dan is ersprake van een meer impulsieve, intuïtieve reactie zonder veel zelfspraak. De aandacht is vooral naar buiten gericht.

Bij het coachen is het herkennen van de aandachtstijl de basis voor de manierwaarop het individu mentaal gecoacht moet worden. Wanneer de persoonlijkeaandachtstijl is vastgesteld, is bekend waar de grootste mentale krachten vanhet individu liggen en zijn de optimale focuspunten van dat individu bepaald.Dit geeft de invalshoeken waarlangs de trainer/coach een teamspeler in dederde fase van de mentale training kan helpen om in concentratie te komen.

CompetentiesBij mentale training wordt uitgegaan van positieve krachten. De mentaletraining is er in de trainingsfase van het teamontwikkelingsmodel op gericht bijde speler de sterke vaardigheden aan te spreken, te gebruiken en verder teontwikkelen. In New Logic is dit de grootste mentale kracht van het individu.Meer daarover in paragraaf 4.5.2. Hier beperk ik me tot het beschrijven vantwee manieren waarop in de analysefase de individuele competenties in kaartgebracht kunnen worden. Dit is nodig om de grootste mentale krachten van deindividuen te kunnen bepalen, en het biedt de trainer/coach belangrijkeaanknopingspunten voor de trainingsfase.

Om de individuele competenties in kaart te brengen kan gebruik worden gemaakt van de Piramide der Logica (Boot, 2002). De basis van de Piramide derLogica wordt gevormd door de psychische en fysieke condities van de spelers. Als deze basis voldoende sterk is, vormt de techniek van de spelers de tweedetrap van de piramide. De derde en vierde treden van de piramide zijnrespectievelijk tactiek en strategie.

De fysieke conditie in de basis van de piramide bestaat voor Boot uit kracht,uithoudingsvermogen, snelheid, lenigheid en coördinatie. De psychischeconditie bestaat uit hart, concentratie, intrinsieke motivatie, bewustzijn,bescheidenheid, positivisme, agressiviteit, discipline en het vermogen om tegaan met winst en verlies. Deze psychische attributen zijn nodig om vertrou -wensrelaties tussen de spelers te creëren en om in team verband een top -prestatie neer te kunnen zetten. Het zijn aspecten die gerelateerd zijn aan deintentie van de sporter.

De Piramide der Logica is zeker niet zonder meer te gebruiken in de wereld

strategisch

tactische competenties

technische competenties

psychische en fysieke conditie

individuelecompetentie

figuur 6: Piramide der Logica


van de organisatieadviseur, maar de door Boot gevolgde gedachtegang kaneen organisatieadviseur helpen een eigen invulling aan dit model te geven.Om in de analysefase een beter inzicht te krijgen in de ‘grootste mentale kracht’van een individu kan ook gebruik gemaakt worden van de methode van dekernkwadranten. Een mens is immers geneigd in zijn gedrag zijn zwakten (te)sterk te compenseren. Door deze compensatie toont hij juist zijn zwakte.

De methode gaat als volgt:- Uitgaande van een kwaliteit is vaak vast te stellen dat een valkuil in

gedrag vaak de doorgeslagen variant van de kwaliteit is - Om deze kwaliteit goed tot uiting te kunnen laten komen en dus niet in

de valkuil te vallen kan men kijken naar het omgekeerd positieve aspect van de valkuil. Dit omgekeerde positieve aspect van de valkuil wordt deuitdaging genoemd.

- Om de kwaliteit goed toe te kunnen passen zullen bepaalde aspecten vande uitdaging moeten worden toegevoegd. Men is echter niet snel geneigdom dit te doen. Dit omdat wanneer men doorslaat in het toevoegen vanaspecten van de uitdaging, dit vaak negatieve associaties oproept. Dezenegatieve associaties noemt men ‘allergie’

Voorbeelden van kwaliteiten of grootste mentale krachten zijn: besluit vaar -digheid, grenzen durven verleggen, analytisch vermogen, drukbestendig heid,

doelgerichtheid, constantheid, verbeeldingskracht, onverstoorbaarheid,enthousiasme, empathie, herstelvermogen, nauwkeurigheid, makkelijk kunnenloslaten, daadkracht, flexibiliteit, evenwichtigheid, professionaliteit, vertrouwenen doorzettingsvermogen.

4.4.3 Culturele organisatie

Gedeeld teamfocusZonder een gedeeld teamfocus is het bijna niet mogelijk om een prestatie neerte zetten die door een team moet worden uitgevoerd. Het begrip focus is tevertalen als de achterliggende doelstelling waarop een individu (bewust ofonbewust) let of is gericht. Een gedeeld focus wordt gecreëerd door eengezamenlijke doelstelling waarin ieder individu zich kan vinden.

In een team houdt dit in dat:- iedereen richt zijn aandacht op hetzelfde doel (focus) - terwijl iedereen daarvoor zijn andere (eigen) redenen kan hebben- iedereen op een andere manier zijn aandacht kan richten om toch

als team een gemeenschappelijk doel te kunnen bereiken

Direct focus (of gedeeld focus) is datgene waarop mensen hun aandacht richtentijdens de handeling. Indirect focus (of achterliggend focus) is datgene watiemand uiteindelijk wil bereiken en de reden waarom hij zijn aandacht richttijdens de handeling.

Het is voor het bereiken van doelen, of het optimaal presteren van een teamniet nodig dat het individuele achterliggende focus ondergeschikt is aan hetteambelang. De individuele achterliggende focussen (doelen) van de verschil -lende teamspelers kunnen goed samengaan met één gedeeld teamfocus. De coach moet aan de hand van de verschillende eigen individuele indirectefocus voor het team één gedeeld direct focus creëren. Een team moet immerswillen presteren.

Het heeft de voorkeur het gedeeld teamfocus door het team zelf te latenformuleren. Het team moet dan met elkaar bepalen welke prestatie het team

positieftegenovergestelde

positieftegenovergestelde

teveelvan het goede

kernkwaliteit valkuil

uitdagingallergie teveelvan het goede

figuur 7: Methode van de kernkwadranten


(en het individu) wil leveren. Het direct focus van het team sluit dan aan en isgebaseerd op de individuele doelstellingen van de teamleden. Dit draagt bijaan de ontwikkeling van het team. Immers, een team kan slechts bestaan bijerkenning van individuele belangen van de afzonderlijke leden van het team.Lingsma (2001) geeft in haar boek “Aan de slag met teamcoaching” aan dat erdrie niveaus van invloed zijn op het leren: doen, denken en willen.

Zij verklaart aan de hand van het model van transformationeel leren de drieverschillende niveaus en de invloed op elkaar. Echt leren en presteren is willenleren en willen presteren. Werkelijk willen leren is de essentie van het gedeeldteamfocus, ongeacht de onderliggende persoonlijke redenen. De drie verschil lende niveaus in het model van transformationeel leren zijnfeedback-loops. Het zijn mentale terugkoppelingen over wat er zich op eenhoger niveau afspeelt. De verschillende loops staan met elkaar in verbinding,waarbij steeds een onder liggende loop het bovenliggende niveau beïnvloedt.

Het eerste, zichtbare niveau is de single loop. Deze single loop betreft hethandelen, het gedrag en het (direct) zichtbare daarvan. We geven feedback opgedrag naar aanleiding van het effect dat we tijdens en direct na de handelingervaren. Wanneer er veranderingen worden aangebracht op het single-loopniveau, vindt er een proces van constante verbetering plaats. Deze verande -ringen zijn gericht op het gedeeld focus.

De tweede slag is de double loop. Het gaat nu om het denken, de opvattingendie van invloed zijn op het gedrag. De double loop geeft feedback op demanier waarop individuen denken. Topsport-denken is de methode om hetgedrag positief te beïnvloeden. Denken aan en over wat wèl gedaan moetworden en niet over wat er wellicht fout kan gaan herkadert de keuzes dieindividuen maken.

De derde en laatste slag is de triple loop. Het gaat nu om onze wil en de invloeddie onze keuzes hebben op onze manier van denken. Veranderingen op dittriple loop niveau grijpen diep in. Feedback op dit niveau transformeert wat eenindividu echt wil. Daarmee verandert iemands achterliggend focus aan de handwaarvan hij zijn aandacht richt op het gedeeld focus.

Wat iemand doet wordt beïnvloed door wat iemand denkt. Wat iemand denktwordt beïnvloed door wat iemand wil. Maar omgekeerd wordt ook wat iemandwil beïnvloed door wat iemand denkt en wat hij doet. Het model van trans -formationeel leren is met name interessant (en bruikbaar) op het moment dater een stagnatie in de interactie is, of wanneer feedback op gedragsniveau niethet gewenste effect heeft. Kijken naar het double- of triple loop-niveau iseffectief wanneer er een patroon is waarbij mensen herhaaldelijk gecorrigeerdmoeten worden of wanneer ze disfunctioneel gedrag laten zien.

Individuele doelstellingenEen van de belangrijkste mentale vaardigheden is goalsetting. Een team kanslechts bestaan bij erkenning van individuele doelstellingen. Bovendien is ereen gedeeld teamfocus nodig voor het kunnen neerzetten van een team -prestatie. Het is daarom van belang dat de individuen die een team vormenleren juiste individuele doelen te stellen.

Bij het aanleren van het stellen van de juiste doelen, gaat het er in eersteinstantie om de doelstellingen die daadwerkelijk bijdragen aan het bereikenvan een gewenste situatie, te onderscheiden van doelstellingen die hieraan niet bijdragen (non-doelen). Vervolgens is het goed een onderscheid te lerenmaken tussen termijndoelen en directe doelen (werkdoelen). Termijndoelenbeschrijven een (middel)lange termijn situatie en directe doelen liggen in hetheden of de directe toekomst.

s i n g l e l o o p

d o u b l e l o o p

t r i p l e l o o p

cont inu verbeteren

herkaderen

transformeren

wil len denken doen resultaat

achterliggendindirect focus

topsport-denken

gedeelddirect focus

figuur 8: model van transformationeel leren


De volgende typen doelen worden onderscheiden:- leerdoelen: de eigen vooruitgang staat voorop.- competitiedoelen: beter te zijn dan een ander.- streefdoelen: het behalen van een gewenst resultaat.- vermijd-doelen: een situatie willen vermijden (bijvoorbeeld verlies)

In de mentale training wordt altijd gewerkt met het formuleren van streef - doelen. Dit type doelen sluit goed aan bij de positieve benadering in dementale training.

De doelstellingen moeten echter wel voldoen aan een aantal eisen:

- InspirerendDe gestelde doelen moeten inspireren, ze moeten het individu eenuitdaging bieden. Het doel moet inspiratie genereren.

- HaalbaarDe doelen moeten haalbaar zijn. Een termijndoel moet behaald kunnenworden, uitgaande van een normale progressie van het individu. Een directdoel moet bereikt kunnen worden met de nu beschikbare technieken ofvaardigheden.

- VerifieerbaarDe geformuleerde doelen moeten verifieerbaar (of meetbaar) zijn. Dit bete kent dat de vraag of het doel is bereikt met ja of nee beantwoordkan worden.

- ControleerbaarDe gestelde doelen moeten controleerbaar zijn. Bij termijndoelen betekentdit dat het doel binnen het handelingsbereik moet liggen. Er moeten zo minmogelijk externe factoren op het al dan niet behalen van het beoogderesultaat van invloed zijn. Voor directe doelen betekent dit dat het doel inhet hier en nu van de waarneming moet liggen.

4.4.4 Resultaat analysefase

Bij de afronding van de analysefase moet vaststaan wat de formele organisatievan het team is (organigram en missie). Ook moet zijn bepaald in hoeverre deper sonele invulling van het team (competenties) aansluit op de aan dezemensen toebedeelde taken en verantwoordelijkheden. Duidelijk moet zijn opwelke individuele vaardigheden kunnen en moeten worden verbeterd. De trainer/coach moet de indi viduele aandachtstijlen van de teamleden heb -ben geïdentificeerd. Op basis van ieders individuele doelstellingen moet er met en vanuit het team een gedeeld teamfocus zijn geformuleerd, dat het teaminspireert, dat voor het team haal baar is, verifieerbaar is en door het teamcontroleerbaar is. Het resultaat van de analysefase is input voor de trainingsfasein de team ontwikkeling.

formeleorganisatie



analysefase

mission statementpersonele bezetting gedeeld focus

organigramaandachtstijlencompetenties

individueledoelstellingen

input voor de trainingsfase

figuur 9: resultaat analysefase

4.5 Trainingsfase

Ik hou van werken zolang het werk is waarvan ik hou

De trainingsfase van het teamontwikkelingsmodel start op basis van hetresultaat van de analysefase. De trainingen worden bij voorkeur in groeps -verband gegeven (game-like trainen). Trainingen zijn gebaseerd op de principesvan de handelingstheorie. De handelingstheorie houdt in dat er geprobeerdwordt de teamleden zo vaak mogelijk in een voor hen herkenbare situatie tebrengen. Door in een dergelijke omgeving te trainen, durven en kunnen zijzonder voorbehoud in de activiteit duiken op het moment dat er door het teamgepresteerd moet worden. Het is voor de ontwikkeling van het vertrouwenbinnen het team van belang dat ieder teamlid dat de trainingen bijwoont datdoet vanuit de juiste intentie: hij doet mee en wil ook mee doen.

Vanaf de trainingsfase is het van belang dat de trainer/coach in staat is omvertrouwensrelaties tussen de teamleden te creëren. Eerder werd het begripvertrouwen al kort (theoretisch) toegelicht. Alleen wanneer er binnen een team vanuit het principe van vertrouwen wordt gewerkt, kan er onderlingvertrouwen ontstaan en zijn. Om als coach te kunnen bijdragen aan devertrouwensrelatie in en met het team moet hij eerlijk, eenduidig, consequenten objectief zijn.

Bij een verstoring van het team vertrouwen moet door de trainer/coach snel eneffectief worden ingegrepen. De cultuur binnen het team moet daartoe zo zijndat er door iedereen gezegd wordt wat er te zeggen is. Immers, zolang eenprobleem niet wordt benoemd of gezien, kan het niet worden opgelost.Een probleem dat te lang sluimerend aanwezig is beschadigt het vertrouwentussen de teamleden onderling en tussen de teamleden en de coach.

Wanneer een probleem wordt (h)erkend, is de aanpak daarvan afhankelijk vande ontwikkelingsfase van dat probleem. Een probleem start veelal als een klein,nog niet manifest probleem. Er is ergernis of irritatie binnen het team. Wanneerdeze niet worden uitgesproken, begint een probleem de team ontwikkeling teverstoren. In de eerste fase gaat het nog om een klein, relatief eenvoudig aan tepakken en op te lossen probleem. Wanneer het probleem onderkend wordt kan

er meestal direct en eenvoudig iets aan worden gedaan. Kleine problemen dieniet worden aangepakt groeien in de tweede fase uit tot middelgroteproblemen. Ook in deze fase is een probleem nog oplosbaar en is het effect vandit probleem op het team nog omkeerbaar.

Het wordt echter steeds lastiger om het probleem zonder in te grijpen in hetteam werkelijk op te lossen. Nadat daarbij een point of no return is gepasseerdheeft een probleem de derde fase bereikt. Een probleem dat pas in deze fasewordt onderkend kan alleen met drastische middelen worden opgelost. Ditheeft altijd een impact op het vertrouwen binnen het team en op het weder -zijdse vertrouwen tussen coach en team. Een oplossing van het probleem kandan bijvoorbeeld het vervangen van een speler vereisen.

Bij het aanpakken en oplossen van problemen zijn vijf fasen te onderscheiden:

1. herkennen2. beschrijven3. analyseren4. oplossen5. evaluatie


1

2

3

4 5

concentratie(flow)

probleemerkenning

training

figuur 10ontwikkelingsgrafiek bewust onbewust

onbe

kwaa

mbe

kwaa

m


Figuur 10 geeft aan dat een team met een probleem niet langer optimaal kanpresteren. Van optimaal presteren is sprake wanneer de individuen binnen hetteam onbewust en bekwaam handelingen kunnen uitvoeren. Alleen dan is hetteam in con centratie. Met het herkennen (1) en beschrijven (2) van het pro -bleem start het herstel van de concentratie. De analyse van het probleem (3)voorziet het team van trainings stof (4) waarmee zij dat probleem bij detrainingen van het team kunnen verhelpen. Daarbij is het mogelijk het oplossenvan het probleem onbewust en bekwaam (5) te laten plaatsvinden.

Aandachtspunten tijdens de trainingsfase zijn:- focus op grootste mentale kracht- gedachtetraining- ontdekken van de individuele waardehiërarchie- stresshantering- individuele levensfilosofie- teamfilosofie

Op deze punten zal in de komende paragrafen worden ingegaan.


Facilitaire componentenDe formele organisatie is in de analysefase reeds goed in kaart gebracht. In de trainingsfase worden de individuen functioneel getraind zodat zij over dejuiste vaardigheden beschikken voor de in de formele organisatie beschreventaken. De aandacht voor de ontwikkeling van de formele organisatie blijftdaardoor in de trainingsfase beperkt tot het realiseren van de optimalecondities waaronder het team prestaties kan leveren.

De facilitaire componenten in de teamontwikkeling zijn bedoeld om het teamtijdens de trainingen en de wedstrijden te voorzien van de meest optimalewerksituatie en werkplaats. Eventuele bron nen van stress in de omgeving vanhet team worden zo mogelijk weggehaald. In deze optimale werkomgeving kande speler al zijn aandacht richten op de door hem uit te voeren taken en wordthij niet uit concentratie gebracht door irritaties of andere afleiders.


Focus op grootste mentale krachtBij mentale training wordt uitgegaan van de grootste mentale krachten, dekwaliteiten, van een individuele speler. Iemand positief aanspreken op zijngrootste mentale kracht versterkt zijn zelfvertrouwen. Door iemand tebekritiseren of steeds op fouten of zwakke punten aan te spreken verliest hijaan zelfvertrouwen. Het door de trainer/coach aanspreken van een speler opzijn of haar grootste mentale kracht draagt bij aan de ontwikkeling van depersoonlijkheid, het zelfbeeld en het zelfvertrouwen van de speler.

In de analysefase zijn de individuele vaardigheden en kwaliteiten van deindividuen reeds door de trainer/coach in kaart gebracht. In de trainingsfasewordt ieder individu aangesproken op zijn grootste mentale kracht en leert hijzich hierop te focussen.

Individuele waardenDe basis voor een goede samenwerking in het team zit in kennis van elkaar enrespect voor elkaar. Door van ieder individu de belangrijkste vijf waarden inkaart te brengen en deze binnen de groep te bespreken kan er veel onderlingeirritatie voorkomen worden. Alleen wanneer de teamleden van elkaar wetenwaaraan zij veel waarde hechten en hoe zij iets beleven kan hier binnen hetteam met respect mee worden omgegaan.

GedachtetrainingIn gedachtetraining wordt gebruik gemaakt van de macht der verbeelding. Een beweging of handeling wordt in gedachten (met succes) uitgevoerd dooreen individu. Hij ziet zichzelf in gedachten deze beweging maken, stelt zichvoor hoe het voelt om deze beweging uit te voeren.

De beweging of handeling wordt daarmee virtueel uitgevoerd en beleefd opalle niveaus van zintuig lijke waarneming. De bewegingsvoorstelling komtovereen met de perceptuele en sensorische ervaring. Het is een bewustuitgevoerd proces, zonder de feitelijke uitvoering van de voorgestelde actie.Om bewegingen of handeling mentaal te kunnen voorstellen zijn visuele,kinetische en haptische zintuigen van belang.


Er zijn individuele verschillen wat betreft helderheid, controleerbaarheid enperspectief. Een speler kan een beweging in gedachten voorstellen vanuit heteigen perspectief, waarbij men verbeeldt hoe het is om de beweging zelf uit tevoeren. Ook kan een beweging in gedachten vanuit een extern perspectiefbekeken worden. De speler ziet zichzelf bewegen vanuit het gezichtspunt vaneen ander. De verbeeldingsinstructies die een coach of trainer aan een sportergeeft moeten persoonsgebonden zijn. De verbeeldingsinstructies moetenpassen bij de aandachtstijl en leerstijl van de individuele speler en de coachmoet ieder individu aanspreken op zijn grootste mentale kracht.

De effecten van mentale voorstellingen en dus de macht der verbeelding omhet bewegingsgedrag of handelingsgedrag te veranderen zijn van belang bij:- het aanleren van een nieuwe vaardigheid- het perfectioneren van bewegingen of handelingen- concentratie voor een wedstrijd of de prestatie

StresshanteringDe training voor het hanteren van stress heeft de volgende vijf onderdelen:

1. Profiteren van stress

Om in concentratie te komen is spanning noodzakelijk. Zonder spanning ishet niet mogelijk om optimaal te presteren. Het is immers de adrenaline die vrijkomt bij stress die het lichaam in de presteerstand zet. Iemand in depresteerstand kan zich beter concentreren op de te volbrengen taak.

2. Splitsen in aandachtsgebiedenHet kiezen van één focuspunt is noodzakelijk om in concentratie te komen.Dit is alleen mogelijk wanneer een taak in onderdelen wordt gesplitst endeze onderdelen worden gestructureerd. Vanuit een vooraf opgesteld planvan aanpak leert het individu zich steeds te focussen op iedere volgendestap in het proces waarmee de taak wordt uitgevoerd. Per onderdeel en vooriedere stap heeft een individu dan in het hier en nu één specifiek focus. Hijheeft dan meer overzicht, rust en is in staat meer systematisch te handelen.

3. Cognitieve herstructureringCognitieve herstructurering werkt op het eerste en tweede niveau van deverwerking van zintuiglijke waarnemingen: zelfspraak en denken. Vaak wordt in de zelfspraak en het denken de focus op negatieve gedachtengericht, bijvoorbeeld door negatieve ervaringen in het (recente) verleden. De zelf spraak en het denken moet indien mogelijk alleen gericht zijn op detaken die nu moeten worden uitgevoerd om het gestelde doel te verwezen -lijken. Een goed focus is gericht op datgene wat moet gebeuren en niet opdat gene wat er fout kan gaan.

In New Logic termen wordt cognitieve her struc turering topsport-denkengenoemd. Topsport-denken houdt in dat er in het team vooral gesprokenwordt over de dingen die goed gaan, en niet over wat fout gaat. Dit kan menbereiken door ook de teamleden te leren focussen op wat goed gaat, of watiemand goed kan. Indien een probleem ontstaat wordt dit probleem directgeanalyseerd. Vervolgens kan er getraind worden met als doel het probleemte verhelpen. De taal die tijdens deze trainingen wordt gebruikt ominformatie over de teamprestaties te geven is positief of constructief(misschien kunnen jullie het op die manier aanpakken) en niet negatief(jullie doen dit fout).

In topsport-denken levert het constateren dat iets niet goed gaat, niets op.

leerstijl

mimetisch

cognitief

proprioceptief

uitvoering

nadoenzelf proberen

begrijpen

voelen

coachings- en trainingsstijl

eerst zelf laten proberen om de taak uit te voerenpas daarna vertellen hoe het moet

eerst uitleggen hoe het moet, wanneerhet individu het begrijp voert hij de taak zelf uit

de coach doet de handeling of beweging samen methet individu, zodat deze het juiste gevoel krijgt

figuur 11: Leerstijlen New Logic


Wat wel iets oplevert is het genereren van een positief gevoel doorbijvoorbeeld elke dag op te staan met de gedachte: hoe word ik beter. Wanneer iemand dit doet, kan hij topsport-denken. Woorden als ‘ja maar…’en andere vormen van negatief denken zijn in topsport-denken taboe.Topsport-denken is onbegrensd en leidt tot (slaag)moed en daadkracht.

Een trainer/coach doet er in de filosofie van het topsport-denken verstandigaan in de besprekingen met het team geen gebruik te maken van woordenals: “moeten”, “niet”, “als dan” of “als er maar niet”. De trainer/coach voor -komt dan dat een speler focuspunten krijgt die gericht zijn op non-doelen ofafleiders.

4. Lichamelijke stresshanteringOnder lichamelijke stresshantering worden allerlei ontspanningstechniekenverstaan. Deze dragen er aan bij het lichaam stressbestendig te houden. In dit afstudeeronderzoek ontbreekt de tijd om verder in te gaan op dezetechnieken. Wel wil ik hier nog aangeven dat de kern hiervoor ligt in hetvinden van de voor een speler juiste balans tussen spanning enontspanning.

5. Elimineren van stress-bronnen in de omgevingEen optimale werksituatie voorkomt irritatie onder de teamleden en daar -mee verlies van aandacht. Op het belang van het weghalen van afleiders enandere stress-bronnen is al ingegaan bij de formele organisatie in detrainingsfase.

Individuele levensfilosofieOnder persoonlijke levensfilosofie wordt kort gezegd het droomdoel van eenindividu verstaan. Centraal in de persoonlijke levensfilosofieën staan vragen als:wat iemand wil bereiken, waarom hij dat wil bereiken hoe hij dat wil bereikenen wat hij er voor over heeft om dat te bereiken.

Een hulpinstrument bij het expliciet maken van individuele levensfilosofieënkan het beantwoorden van de onderstaande vragen zijn.- Voor alles wil ik ...

- Ik ben trots op ...- Ik ontwikkel mijzelf op ...- Ik hecht grote waarde aan ...- Ik stimuleer ...- Ik praat openlijk over ...- Ik beschouw mijzelf als ...- Ik behandel anderen ...- Ik streef naar ...- Ik heb vertrouwen in mijn ...


Teamfilosofie Aan de basis van een teamfilosofie liggen de verschillende individuele levens -filosofieën. Het bijeenbrengen daarvan levert de bouwstenen voor het op -bouwen van een teamfilosofie. Door gebruik te maken van de macht derverbeelding kan het team van de individuele levensfilosofieën een team -filosofie maken. Hiermee wordt ook de kennis van de teamleden onderlinggestimuleerd en wordt de onderlinge communicatie versterkt.

Het verdient de voorkeur deze, indien mogelijk, door het team zelf te latenformuleren. Het team moet dan nadenken over welke prestaties het team willeveren en over de manier waarop ze dat willen doen. Het principe van ‘kennisvan elkaar staat aan de basis van begrip voor elkaar en een beteresamenwerking’ is ook hierop van toepassing.

Topsport-denkenIn topsport-denken wordt uitgegaan van het goede, het positieve. Het denken is gericht op de taken die moeten worden uitgevoerd en niet op de fouten die moeten worden voorkomen. Topsport-denken creëert binnen hetteam een cultuur van positieve feedback. Deze is essentieel voor deontwikkeling van een team. Wanneer alle individuen topsport-denkenontwikkelen zal dit in positieve zin bijdragen aan de ontwikkeling van het teamen van de prestaties van de individuen binnen dat team.


4.5.4 Resultaat trainingsfase

Na de trainingsfase moet ieder teamlid weten wat er van hem wordt verwacht,wat het (gemeenschappelijke) teamdoel is en hoe het team dat wil bereiken. De taken van de spelers sluiten aan op de in de organisatie van het teambeschreven functies. De juiste speler staat op de juiste plaats (fit).

Het resultaat van de trainingsfase is een team dat in de meest optimale conditieis voor het daadwerkelijk leveren van een teamprestatie, in de meest optimalepersonele bezetting, in een bij de cultuur passende werkwijze en kennis bij deindividuen over de manieren waarop zij in concentratie kunnen komen. Er is effectief ingespeeld op externe factoren. De condities zijn optimaal. Daarmee worden ergernissen voorkomen en wordt een verlies van aandachttegengegaan. Zowel het team als de individuen weten hoe ze zich op de televeren prestatie voor moeten bereiden.

formeleorganisatie



analysefase

trainingsfase




doelmatigorganigram

heldere en effectievedoelstellingen

bij teamcultuurpassende werkwijze

optimale conditiesvoor presteren

input voor de coachingsfase

optimalepersonele bezetting

effectief inzettencompetenties

figuur 12: resultaat trainingsfase


4.6 Coachingsfase

Coachen is het spel van de coach

Om vanuit de trainingssituatie de kans op een topprestatie zo groot mogelijk te maken moet de trainer/coach de teamleden coachen, zowel als groep en alsindividu vlak voor en ook tijdens het presteren. Dit heeft als doel ieder individuen daarmee het gehele team in concentratie te laten komen en te houden.

Kernwoorden voor het coachen zijn: duidelijk zijn, eenduidig zijn, eenvoudigetaal gebruiken, gericht zijn op eigen krachten, uitgaan van het positieve enalleen spreken over zaken die hier en nu moeten gebeuren.

Op individueel niveau kan dit door:- te spreken over duidelijk gestelde individuele rollen en taken binnen het

team (max 3 taken)- te focussen op individuele mentale grootste krachten- het op de juiste wijze aanwenden van de preferente aandachtstijlen

Op groepsniveau kan dit door:- te spreken over het teamdoel - te spreken over de manier waarop dit doel dient te worden behaald.- niet meer te spreken over de externe omgeving

Aandachtspunten tijdens de coachingsfase zijn:- focus op grootste mentale kracht- juiste verdeling van de functies en taken- teamfocus en teamfilosofie- juiste wijze aanwenden van preferente aandachtstijlen- mentale vaardigheden- topsport-denken

Hieronder wordt op deze punten ingegaan.


Juiste verdeling van functies en takenDe analysefase en trainingsfase hebben een duidelijke rol- en taakverdeling perindividu opgeleverd. De individuen zijn zo getraind dat zij de juiste vaardig -heden hebben opgedaan om hun individuele rollen en taken te vervullen. Of te wel er is een juiste verdeling van functies en taken. Gedurende decoachingsfase kan de coach ieder individu focussen op zijn individuele rol- entaakverdeling om het gedeeld teamdoel te behalen. Een team kan alleenpresteren wanneer iedereen weet waarom hij is opgesteld. Ook nu geldt datduidelijkheid, eenvoud en eenduidig heid essentieel zijn.


Focus op de grootste mentale kracht van het individuTijdens de prestatie is het belangrijk dat de trainer/coach de teamleden aan -spreekt op de grootste mentale kracht van het individu. De trainer/coach zorgter daarmee voor dat elk individu een focus krijgt dat past bij zijn persoonlijkeaandachtstijl en gebruik maakt van zijn grootste mentale kracht.

Aanwenden van preferente aandachtstijlen (aandachtscontrole)Al eerder werd de structuur van de mentale routine besproken in teamverband.Deze structuur geldt ook op individueel niveau. Concentratietraining is hetleren omgaan met de structuur van de mentale routine. De bijdrage van detrainer/coach in dit proces is zeer belangrijk. Zowel het coachen van een teamals de coaching van het individu vindt plaats in elke fase van de mentaleroutine. Coaching is afhankelijk van de persoonlijke aandachtstijl en de per -soonlijke grootste mentale kracht van ieder individu. Teamcoaching is daaromeigenlijk een op het individu gericht proces. Een coach moet weten dat eenindividu zijn aandacht slechts kan richten op één direct focus en dat de besteresultaten worden behaald door gebruik te maken van verbeeldingscoaching.

Natuurlijk blijft coaching te allen tijden mensenwerk. Een individu is nooit 100procent stuurbaar. Het met het gehele team doorlopen van de analysefase entrainingsfase kan de kans op succes van dat team echter aanzienlijk vergroten.


Alvorens verder te gaan met de principes van coaching volgens de structuurvan de mentale routine, is het belangrijk even in te gaan op het geven van eenjuist focus. Een juist focus is afhankelijk van de persoonlijkheidsstijl van eenindividu en kan slechts zijn gericht op één waarneming. De persoonlijkheids stijlvan een individu bestaat uit zijn aandachtstijl en zijn grootste mentale kracht.Er zijn vier typen aandachtstijl: intern-smal, intern-breed, extern-smal en extern-breed. New Logic heeft met onderzoek aangetoond dat een individu voor hetbeste resultaat een kruislings focus nodig heeft. Een intern-smal persoon heeftbijvoorbeeld een extern-breed focus waarmee hij wordt aangesproken op zijngrootste mentale kracht nodig om in concentratie te komen. Het op de juiste wijze vastzetten van alle aandacht op het direct focus, is debelangrijkste mentale vaardigheid voor het leveren van een topprestatie.Alle mentale problemen kunnen uiteindelijk herleid worden tot problemen methet vasthouden van de aandacht. (Faal)angst, motivatieverlies, stress, twijfel,onzekerheid, gebrek aan zelfvertrouwen: het zijn allemaal afleiders van aan -dacht. In al deze gevallen kan de aandacht niet worden vastgezet op datgenewat de gewenste handeling optimaal aanstuurt. De aandacht van een menswordt vaak gedeeltelijk getrokken door andere zaken - de afleiders - dan hetleveren van de prestatie waarop de aandacht eigenlijk moet zijn gericht.De structuur van de mentale routine kan worden gebruikt als diagnose -instrument voor mentale problemen. Elke stap in de routine wordt danbeschouwd als een categorie waaronder een groep van mentale problemenkan worden gerangschikt. Voor de trainer/coach is het van belang te wetenonder welke categorie de problemen van de leden van zijn team vallen, omdatelke categorie een andere aanpak vereist.

Hieronder worden per categorie de meest karakteristieke problemenbeschreven en wordt een voorzet gegeven met betrekking tot de coaching.

Vrijmaken van aandacht, beginnergeest

1. Mentale problemen rond het vrijmaken van aandachtWanneer aandacht volledig is vrijgemaakt voor een wedstrijd ontstaatbeginnergeest. Er is dan sprake van gretigheid en motivatie. Met beginner -geest is elke wedstrijd of prestatie een nieuwe kans en een nieuwe uit -daging. Om met enthousiasme en inspiratie en zonder terughoudendheid

of gekunsteld gedrag zijn taken te kunnen vervullen, moet een speler zijnaandacht kunnen vrijmaken. Hij moet niks anders aan zijn hoofd hebben dan de te vervullen taken. Alleen wanneer het individu alles aan de kant kanzetten voor de wedstrijd of prestatie, is het voor hem mogelijk om echtgeconcentreerd te raken.

Bekende afleiders zijn: twijfel aan vorm, gebrek aan wedstrijdritme, deroutine die een sleur is geworden en wedstrijden die niet meer inspireren.Maar er kunnen ook afleiders zijn die voortkomen uit het werk, de studie,een partner of familie. Ook oud zeer is een belangrijke afleider. Tot oud zeerworden alle (pijnlijke) ervaringen gerekend die een individu nog niet heeftkunnen loslaten. Een conflict met een teamgenoot bijvoorbeeld of slechteresultaten uit het verleden. Dit kan de reden zijn dat een deel van deaandacht min of meer permanent wordt opgeëist, en dus niet kan wordenvrijgemaakt.

De volgende signalen kunnen duiden op het niet hebben kunnen vrijmakenvan de aandacht en het missen van de beginnergeest:- weifelend gedrag- lusteloze lichaamstaal- gekunstelde motoriek- moeizame loop- militaristisch gedrag- overdreven strakke gebaren- overdreven losse, laconieke gebaren

2. Coachen op beginnergeestTalent is kunnen, motivatie is willen en discipline is doen. Kunnen, willen endoen vormden oorspronkelijk een drie-eenheid. Het is het plezier van hetstraatvoetballertje dat een pak slaag riskeert dan op tijd komen voor heteten: hij voetbalt liever nog even door. Hij doet immers niets liever. Wanneer dit pure plezier wordt aangetast, ontstaat motivatieverlies gevolgddoor een terug lopende discipline. Wat aanvankelijk uit liefde en plezier werdgedaan, wordt meer en meer een moeizame inspanning.Het belang van het bewaren van de beginnergeest kan nauwelijks wordenonderschat, omdat juist beginnergeest de energie levert voor de lange weg


naar de top. Fluctuaties in motivatie treden altijd op, maar als de beginner -geest is aangetast, komt alles in het gedrang. Het individu is het kostbaarstekwijt dat hij bezat. Zonder beginnergeest haakt iedereen af. Motivatie endiscipline kunnen niet los worden gezien van talent, liefde voor het vak enplezier. Een geïnspireerd persoon is onbevangen en flexibel en kan door zijnbeginnergeest eventuele tegenslagen verwerken.

Een coach dient er zorg voor te dragen dat hij zelf nooit zijn beginnergeestverliest. Wanneer dat toch gebeurt kan de coach het individu onmogelijkhelpen om zijn beginnergeest te hervinden. Een coach hoort kinderlijkenthousiasme en pure levenslust uit te stralen, waardoor de individuengeïnspireerd raken. Individuen met motivatieproblemen moeten niet steedsmet de ernst des levens worden geconfronteerd. Het coachen op beginner -geest heeft als doel de individuen opnieuw te inspireren.

Het verzamelen van aandacht, taakacceptatie

1. Mentale problemen rond het verzamelen van aandachtWanneer de aandacht is vrijgemaakt en verzameld leidt dit tot taak -acceptatie. Elke taak wordt uitgevoerd in een bepaalde situatie en brengtzijn eigen spanning met zich mee. De situatie en de spanning moeten doorde speler worden geaccepteerd. Zonder spanning is presteren onmogelijk.Taakacceptatie houdt in dat de situatie en de spanning geaccepteerdworden ondanks de druk. Taakacceptatie bestaat uit het accepteren van:- concrete taken, voor en na de activiteit- de omstandigheden waaronder moet worden gepresteerd- de spanning waaronder de taak moet worden uitgevoerd- de druk die wordt ervaren

Vrijmaken en verzamelen van aandacht liggen in elkaars verlengde. Het vrijmaken van aandacht gebeurt door het dagelijks leven (even) los telaten. Het verzamelen van aandacht vindt plaats door zich op de te leverenprestatie voor te bereiden. Om aan te kunnen geven waar zich een mogelijkprobleem bevindt, is het voor een coach van belang de verschillen tussendeze twee fases te erkennen en herkennen. Iedere fase vergt namelijk eenandere aanpak van de coach.

De volgende signalen kunnen duiden op het niet hebben kunnenverzamelen van de aandacht en het missen van taakacceptatie:- ongewone fouten bij het uitvoeren van de activiteit- stress signalen - angst uitstralen- geen “impopulaire” beslissingen durven nemen- verbetenheid- controle verlies over de eigen emoties- als het “erom gaat” slechter presteren

2. Coachen op taakacceptatieOm te coachen op taakacceptatie is het belangrijk veel te werken met demacht der verbeelding. Kernwoord bij coachen op taakacceptatie is vast -beradenheid: het individu is in balans. Bij het concept van taakacceptatiehoort het beeld van de duikelaar. Het zwaartepunt van de duikelaar ligt laagen hoe er ook tegen geduwd wordt, hij komt terug in zijn beginpositie. Ook het beeld van de rots in de branding past. Wat er ook gebeurt, hetindividu staat er wanneer het moet èn hij kan tegen een stootje.

Het richten van aandacht, heldere waarneming

1. Mentale problemen rond het richten van aandachtAlle aandacht die vrij en verzameld is, kan worden gericht op het waar -nemen van de zintuiglijke informatie uit de omgeving. Zelfvertrouwen isnodig om te durven vertrouwen op de eigen waarnemingen, waardoor eenindividu zich zonder voorbehoud in zijn taak durft te storten. Het is be lang -rijk te werken met korte termijn doelstellingen, waarbij de haalbaarheid vanelke doelstelling voorop staat. Zo creëert de coach voor zijn spelers kleinesuccesbelevingen, waardoor het zelfvertrouwen toeneemt. Het geheim vansucces zit vaak in het nemen van kleine stappen.Het meest voorkomende probleem is zelfgerichtheid in plaats van taak -gerichtheid. De aandacht is dan naar binnen gericht en omvat ook de eigengedachten en gevoelens. De volgende signalen kunnen duiden op het niethebben kunnen richten van de aandacht en het missen van heldere waar -neming:


- teveel energieverbruik- tegen het einde verslappen- op de verkeerde dingen letten- wisselend reageren op gelijksoortige situaties- overbodige gebaren maken- overdreven formele benadering- weifelend overkomen- slecht anticiperen- niet flexibel en adequaat reageren op onverwachte situaties- de sfeer niet aanvoelen- op je strepen staan- agressiviteit

2. Coachen op heldere waarnemingWanneer de aandacht alleen is gericht op de voor het uitvoeren van deactiviteit relevante waarnemingen, is sprake van een heldere waarneming. Helderheid kan alleen bestaan wanneer gedachten en gevoelens die dewaarneming vertroebelen en vertekenen afwezig zijn. Kenmerkend voorheldere waarneming is de functionaliteit. Het handelen is zeer nauwkeurigen het energieverbruik zeer economisch. Om te kunnen coachen op helderewaarneming, moet de coach weten wat er voor ieder individu van belang isom zijn taken uit te kunnen voeren. Met die kennis kan, in overleg met despeler, gekozen worden voor bepaalde handelingen in bepaalde situaties. Dit overleg moet voor het individu per taakonderdeel één direct focusopleveren.

Het vastzetten van aandacht, concentratie

1. Mentale problemen rond het vastzetten van de aandachtNu de aandacht vrij, verzameld en gericht is dient ieder individu het vast tezetten gedurende de uitvoering van zijn taken. Het vastzetten van deaandacht (concentratie) is de volmaakte versie van heldere waarneming.Mentale problemen bij het vastzetten van aandacht kunnen zijn vermoeid -heid, twijfel, gebrek aan intrinsiek zelfvertrouwen en niet kunnen loslaten ofverkrampen.figuur 13: checklist mentale vaardigheden

HELEMAAL HELEMAAL

WEL NIET

OVERTUIGING

BEN IK OVERTUIGD DAT IK HET EINDDOEL KAN HALEN ? 1 2 3 4 5BEN IK OVERTUIGD DAT MIJN VOORBEREIDING DE GOEDE WEG IS ? 1 2 3 4 5

COMMITMENT EN BETROKKENHEID

WEET IK WAT DE KAMPIOENSCHAPPEN MIJ OPLEVEREN ? 1 2 3 4 5WEET IK WAT IK MOET INLEVEREN ? 1 2 3 4 5BEN IK ECHT BEREID ALLES TE GEVEN, OOK TIJDENS TRAININGEN ? 1 2 3 4 5

POSITIEVE BEELDEN

ZIJN MIJN GEDACHTEN/BEELDEN POSITIEF ? 1 2 3 4 5ZIJN MIJN GEDACHTEN/BEELDEN ONDER CONTROLE ? 1 2 3 4 5ZIJN MIJN GEDACHTEN/BEELDEN GEDETAILLEERD ? 1 2 3 4 5ZIE IK MEZELF SUCCESVOL ZIJN ? 1 2 3 4 5ZIE IK MEZELF EEN MOEILIJKE SITUATIE OVERWINNEN ? 1 2 3 4 5IS MIJN ZELFSPRAAK POSITIEF ? 1 2 3 4 5

MENTALE VOORBEREIDING

KAN IK MIJN ZORGEN TIJDENS DE WEDSTRIJD WEGZETTEN ? 1 2 3 4 5BEN IK BEREID OM DE UITDAGING VAN DE WEDSTRIJD OP TE PAKKEN ? 1 2 3 4 5HEB IK EEN VASTE MENTALE ROUTINE VOOR DE WEDSTRIJD ? 1 2 3 4 5ZIE IK MEZELF SUCCESVOL ZIJN ? 1 2 3 4 5HEB IK POSITIEVE ENERGIE ? 1 2 3 4 5IS MIJN ENERGIENIVEAU JUIST: KAN IK DE SPANNING CONTROLEREN ? 1 2 3 4 5BEN IK SCHERP ALS IK DAT WIL ? 1 2 3 4 5

FOCUS

WEET IK WAT CONCENTRATIE IS ? 1 2 3 4 5BEHEERS IK DE SOORTEN CONCENTRATIE DIE IK NODIG HEB ? 1 2 3 4 5KAN IK MIJ OP ELK GEWENST MOMENT CONCENTREREN ? 1 2 3 4 5

AFLEIDINGSCONTROLE

KEN IK MIJN AFLEIDINGEN ? 1 2 3 4 5HEB IK OPLOSSINGEN VOOR MIJN AFLEIDINGEN ? 1 2 3 4 5KAN IK OP ELK MOMENT OMGAAN MET AFLEIDINGEN ? 1 2 3 4 5KAN IK MIJ REFOCUSSEN NA EEN AFLEIDING ? 1 2 3 4 5

OPBOUWENDE EVALUATIE

DUURT HET KORT VOOR IK AFSTAND KAN NEMEN VAN MIJN VORIGE PRESTATIE ? 1 2 3 4 5ZIJN MIJN ATTRIBUTES (TOESCHRIJVEN VAN OORZAKEN) CORRECT ? 1 2 3 4 5DURF IK FOUTEN TOE TE GEVEN ? 1 2 3 4 5HEB IK IEMAND DIE GOED NAAR MIJ KAN LUISTEREN VOOR/TIJDENS/NA DE WEDSTRIJD ? 1 2 3 4 5GEEFT DIEGENE POSITIEVE FEEDBACK ? 1 2 3 4 5


De volgende signalen kunnen duiden op het niet hebben kunnen vastzettenvan de aandacht en het missen van concentratie:- het lukt steeds net niethet mist eenvoud- het handelen is niet logisch

2. Coachen op concentratieDe coach leert ieder individu zonder voorbehoud in de activiteit te 'duiken',vertrouwende op de eigen waarneming en met geloof in een goede afloopof optimaal presteren/functioneren.

Mentale vaardigheden

Individuele mentale vaardigheden zijn die persoonlijke vaardigheden dienoodzakelijk zijn voor de juiste wijze van handelen. Het betreft hier hetmoment van de prestatie. De doelstelling van mentale coaching is om hetindividu in concentratie te brengen waardoor hij zijn aandacht vastzet op diewaarneming die zijn handeling het meest nauwkeurig aanstuurt en daarmeevrij van afleiders op zijn eigen unieke wijze de manier bepaald waarop actiewordt ondernomen. Het is aan de coach om alle individuen van het team hunindividuele mentale krachten zo te laten aanwenden waardoor de nood -zakelijke vaardigheden voor het uitvoeren van de taak ingevuld worden.Om bij de spelers de stand van de mentale vaardigheden in kaart te brengen kan een coach gebruik maken van de hiernaast als voorbeeldopgenomen checklist mentale vaardigheden.


Teamfocus en teamfilosofieMentale coaching blijkt in essentie een individueel traject. Als het gaat omgroepscoaching kan de coach zich richten op het direct teamfocus, of te welhet teamdoel en de manier waarop dat doel behaald moet worden, de team -filosofie. De groepscoaching moet met name saamhorigheid en een gevoel van trots en bevoorrecht creëren.

Topsport-denkenOok tijdens de groepscoaching is het belangrijk dat de coach zich houdt aan deregels van het topsport-denken.

4.6.4 Resultaat coachingsfase

Het resultaat van de coachingsfase is een team dat in concentratie is, datvertrouwen heeft in zichzelf en in elkaar. Het team is in staat om zondervoorbehoud uit te voeren wat is in de voorbereiding van de wedstrijd isafgesproken, op de manier zoals dat is afgesproken. Ieder individu kan alle aan dacht focussen op de waar neming die de door hem uit te voeren actieoptimaal aanstuurt.

formeleorganisatie



analysefase

trainingsfase

coachingsfase

team in concentratie




doelmatigorganigram


bij teamcultuurpassende werkwijze

optimale conditiesvoor presteren

optimalepersonele bezetting

effectief inzettencompetenties

focus op grootstementale kracht

preferente aandachtstijlmentale vaardigheden

optimale verdelingfuncties en taken

fosus op teamdoelen teamfilosofie

topsport-denken

figuur 14: resultaat coachingsfasehet team is in concentratie


5 Aanbevelingen AMIEen groep wordt een team zodra ieder lid zeker genoeg is van zijn bijdrage om andere teamleden te prijzen

5.1 Inleiding

De kwaliteit van de interactie bepaalt het niveau van de groep

Aan het eind van deze scriptie wil ik een antwoord geven op de door mij in ditonderzoek gestelde vraag: In hoeverre heeft de werkwijze bij de mentaletraining van teamsporters een aanvullende waarde op de werkwijze van AMI 1 ?Om een antwoord op deze vraag te kunnen geven heb ik de werkwijze van AMI bij de mentale beïnvloeding in projectteams in kaart willen brengen. Daartoe heb ik drie AMI-adviseurs geïnterviewd. Een verslag van deze inter -views vindt u in de bijlagen. In de bijlagen geef ik ook mijn beeld van het doorAMI gehanteerde team ontwikkelingsmodel. Dit is het referentiekader voor deinformatie afkomstig van de sporttrainers en van New Logic.

Ik heb de werkwijzen van AMI in een vergelijkbaar model geplaatst als hetteamontwikkelingsmodel dat in de sportwereld wordt gehanteerd. Eenvergelijking van beide modellen laat de overeenkomsten zien en ook despecifieke leerpunten voor de AMI adviseurs. De aanbevelingen bestaan uitenkele gedachten en enkele praktische tools op meso en micro niveau.

Om dit nader toe te lichten wil ik eerst figuur 2 (pag. 13) over de verschillendeanalyseniveau’s van het functioneren van teams verder uitwerken, nu met deinformatie verkregen van New Logic en de sporttrainers. Het doel van mentaletraining en coaching in teamverband is een team in concentratie. Dit houdt indat ieder individu onder druk kan presteren omdat alle individuele afleiders zijnweggehaald. De maximale aandacht van het individu is gefocust op de waar -neming die het handelen van ieder teamlid het meest nauwkeurig aanstuurt.

Dit is een voorwaarde om het teamdoel te kunnen verwezen lijken. Er heerst vertrouwen in elkaar en in het eigen kunnen. Er bestaat eengezamenlijke werkwijze met erkenning en respect voor de individuelebelangen. Ieder individu kan zich zonder voorbehoud volledig op zijn taakstorten, het team is in concentratie.

De ontwikkeling van een team volgens het teamontwikkelingsmodel is eenmogelijkheid om dit te verwezenlijken.

Dit betekent dat:

- er op macro niveau effectief ingespeeld wordt op omgevings factoren die van invloed zijn op de formele, culturele of functionele organisatie van het team, en daarmee op de door het team te leveren prestatie.

- het essentieel is om op meso niveau (team) een gedeeld teamfocus en een gemeenschappelijke teamfilosofie te formuleren, die aansluit op hetmission-statement en met erkenning van de individuele doelstellingen (de achterliggende focussen) en individuele filosofieën.

- er in het team een optimale verdeling van functies en taken moet bestaan,passend bij een effectief organigram en de functionele organisatie.

- de individuen (micro niveau) zo worden begeleid dat zij weten hoe inconcentratie te komen, wat hun kwaliteiten zijn en hoe zich voor te bereiden op de uitvoering van de hun toegewezen taken.

- door de functionele organisatie met elkaar te bespreken en te respecterenvertrouwensrelaties ontstaan tussen de individuele teamleden.

Samenvattend komt het er op neer dat:- er een optimale personele bezetting is- er een juiste verdeling van functies en taken is- er een mission-statement is - er een gedeeld teamfocus is met achterliggende focussen- er een teamfilosofie is met draagvlak- er optimale randvoorwaarden zijn - er vertrouwen heerst tussen de teamleden- iedereen weet wat er van hem verwacht wordt - iedereen weet wat zijn kwaliteiten zijn

1 noot: AMI is een professioneel implementatiebureau dat organisaties met raad en daad

ondersteunt bij het veranderen, verbeteren en vernieuwen. AMI-consultants opereren

vanuit vestigingen in Maastricht, Zwolle en Delft.


- iedereen weet hoe in concentratie te komen- iedereen weet hoe zich voor te bereiden op zijn taken- iedereen uitgaat van wat het team gaat doen en niet van wat

er fout kan gaan

Visueel kan dat worden weergegeven als in figuur 15 op pagina 38.In de gesprekken met de adviseurs van AMI vertelden de adviseurs mij dat hetbeter laten functioneren van projectteams een veel voorkomende vraag is inhun werk. Het functioneren van teams heeft een formele en een informele kant.

Formeel gaat het om het opleiden van de teamleden en het creëren van dejuiste randvoorwaarden voor de door het team uit te voeren opdracht.Informeel zijn de adviseurs veel bezig met een mentale coaching van deteamleden. Veel adviseurs gaven aan dat zij ervan overtuigd zijn dat de krachtvan AMI vooral ook in hun aandacht en inzet in de informele kant ligt.

Hoewel de adviseurs van AMI aangeven dat in de mentale beïnvloeding van

individuen en teams een van hun krachten is, geven zij ook aan niet te kunnenbeschrijven hoe zij daarbij precies te werk gaan. AMI beschikt thans niet overeen beschreven structuur waarmee zij dit proces kan sturen.

5.2 Aanbevelingen

Voetbal is simpel. Het is echter moeilijk om simpel te voetballen

Toepassen teamontwikkelingsmodelMijn eerste aanbeveling is het door AMI toepassen van de structuur van het in de sport gehanteerde teamontwikkelingsmodel bij het versterken van hetfunctioneren van projectteams. Naar mijn overtuiging biedt het team ontwik -kelingsmodel een structuur die gebruikt kan worden bij de analyse van pro -blemen binnen projectteams.

Toevoegen van enkele tools aan de gereedschapskistMijn tweede aanbeveling betreft het door AMI opnemen van enkele praktischetools uit het teamontwikkelingsmodel. Door het AMI model te vergelijken methet originele model komen een aantal praktische tools naar voren die mogelijkinteressant zijn als aanvullend instrumentarium op de huidige werkwijze vanAMI. Het gaat hierbij met name om de volgende tools:

1. Het creëren van een gedeeld teamfocus voor commitment

Een gedeeld teamfocus is een gezamenlijke doelstelling. Op basis van eengedeeld teamfocus worden de in het team beschikbare krachten gebundeld.Dit speelt een belangrijke rol bij het neerzetten van een teamprestatie. Een gedeeld teamfocus creëert commitment bij de individuele teamledenwanneer het behalen van dit doel bijdraagt aan het behalen van het indivi -duele achterliggende focus. Een gedeeld teamfocus kan goed samengaanmet verschillend individueel achterliggend focus. De verschillende indivi -duele focussen zijn indirect. Het indirect focus is datgene wat een individuuiteindelijk wil bereiken. Het gedeeld teamfocus is het directe focus, hetdirect focus is datgene waar een individu zich tijdens de prestatie op richt.

coach

i

i

i

i

i

macro

mesomicro

Figuur 15: Analyseniveau teams volgens het teamontwikkelingsmodel

Deze figuur geeft aan dat de functionele organisatie op micro-niveau functioneert,

dat de culturele en formele organisatie op meso-niveau functioneren en dat de omgeving

op macro-niveau functioneert.

i individu

vertrouwensrelatie

rol en takenpakket

teamdoel en filosofie

externe factor


2. De persoonlijkheidsstijl van de individuen in kaart brengen en bij de mentale training van teams gebruiken

De persoonlijkheidsstijl van een persoon bestaat uit zijn aandachtstijl en zijngrootste mentale kracht. De aandachtstijl kan intern of extern zijn en smal ofbreed. Het bepalen van de aandachtstijl is voor een coach essentieel omieder individu het juiste focus te geven wat kan leiden tot een betere con -cen tratie en daarmee betere prestaties.

De grootste mentale kracht is een positief uitgangspunt voor mentaletraining. Iemand positief aanspreken op zijn grootste mentale kracht is beter voor zijn zelfvertrouwen, dan iemand bekritiseren of voortdurendterugkomen op iemand zijn fouten of zwakke punten. Het vaststellen vaniemands grootste mentale kracht kan met de kernkwadranten-methode.Deze methode wordt al gebruikt door de AMI adviseurs.

3. Gebruik maken van de macht der verbeelding en gedachtetraining om het zelfvertrouwen en daadkracht te vergroten

Het aansturen van menselijk handelen vindt plaats met beelden die dehersenen doorgeven aan het centrale zenuwstelsel. Het lichaam voert de handelingen uit die nodig zijn voor het bereiken van het daarmeegestelde doel. Ook negatieve beelden kunnen het handelen van het lichaamaansturen. Beelden of gedachten in de vorm van ‘als dit maar niet gebeurt’of ‘als dat maar niet gebeurt’ zal het lichaam dus ook als beelden herkennenen proberen te verwezenlijken.

De macht der verbeelding heeft ongekende kracht. Door op een juistemanier gebruik te maken van de macht der verbeelding, leren mensenpositieve beel den om te zetten in geslaagde acties. Dit leidt tot een groterzelf vertrouwen en meer daadkracht. Het is goed mogelijk om de macht derverbeelding ook in teamverband te gebruiken, bijvoorbeeld bij hetformuleren van het mission-statement of de teamfilosofie.

4. Topsport-denken gebruiken als coachingsinstrument

Topsport-denken betekent denken over hoe het wel moet, en niet meernadenken over wat er allemaal fout kan gaan. Het sluit daarom naadloos aanbij de macht der verbeelding. Topsport-denken is een manier van denken die geen ruimte laat voor twijfel en uitgaat van positieve feedback. De kernvraag bij topsport-denken is ‘hoe word ik of hoe worden we beter?’.Wanneer de trainer/coach woorden als “moeten”, “niet”, “als dan” en “als ermaar niet” niet gebruikt, zorgt hij er daardoor voor dat ieder teamlidfocuspunten krijgt die niet zijn gericht op een non-doel of een afleider.Geconcentreerd presteren is immers alleen mogelijk wanneer ieder individuzich volledig bezig houdt met de door hem uit te voeren taken.

5. Stresshantering gebruiken om de individuele afleiders weg te halen

Een team in concentratie houdt onder meer in dat alle individuele afleiderszijn weggehaald waardoor ieder individu zijn maximale aandacht op hetteamdoel kan richten. Gebruik maken van de macht der verbeelding entopsport-denken creëert daadkracht en zelfvertrouwen in het team,waardoor direct al veel afleiders al verwijderd zijn. Als het dan toch nogvoorkomt dat iemand niet al zijn aandacht kan richten op datgene dat hijmoet waarnemen, dan kan dit komen doordat er aan dacht wordt opgeëistdoor andere afleiders. Een persoon kan bijvoor beeld niet optimaal functio -neren vanwege een te grote ‘stress’. Door gebruik te maken van de vijftrainingsonderdelen voor stress hantering kan de coach dit te verhelpen.

6. De structuur van de mentale routine als diagnose-instrument voor mentale problemen

Het op de juiste wijze vastzetten van de aandacht op een direct focus, is de belangrijkste mentale vaardigheid voor het leveren van een top -prestatie. Alle mentale problemen kunnen uiteindelijk worden herleid totproblemen met de aandacht of concentratie. (Faal)angst, motivatie verlies,stress, twijfel, onzekerheid, gebrek aan zelfvertrouwen zijn allen afleiders

van de aandacht. In al deze gevallen kan de aandacht niet worden vastgezetop datgene wat de gewenste handeling optimaal aanstuurt. De aandachtwordt vaak gedeeltelijk getrokken door andere zaken, de afleiders, dan diewaarop de aandacht eigenlijk dient te worden gericht, de prestatie. De structuur van de mentale routine kan als diagnose instrument voormentale problemen worden gebruikt. Elke stap van de routine wordtbeschouwd als een categorie waaronder een groep van mentale pro blemenkan worden gerangschikt.

Voor de coach is het van groot belang te weten onder welke categorie deproblemen van zijn teamleden vallen, omdat elke categorie een andereaanpak vereist. Deze zijn beschreven in hoofdstuk vier. Ik beperk mij hier toteen korte beschrijving van de structuur van de mentale routine.

Structuur mentale routine:- aandacht vrijmaken resulteert in beginnergeest (inspiratie en

motivatie)- aandacht verzamelen resulteert in taakacceptatie (vastberadenheid)- aandacht richten resulteert in helder waarnemen (functionaliteit)- aandacht vastzetten resulteert in concentratie (loslaten)

7. Vertrouwensrelaties creëren tussen de individuen

Om een team in concentratie te laten presteren is het nodig dat iederindividu zich zonder voorbehoud in zijn taak wil en kan storten. Om dit te bereiken is het nodig dat ieder individu vertrouwen heeft inzichzelf maar ook in zijn teamgenoten. Om te bereiken dat in een team het geheel meer is dan de som der delen, moeten er vertrouwensrelatiesbestaan tussen de teamleden. Een coach moet bevorderen dat deze relatiesontstaan. Om dit te verwezenlijken kan hij het teamvormings proces sturenaan de hand van de volgende gedachten van de heer Boot.

Vertrouwen in elkaar bestaat uit een inhoudelijke en een structurelecomponent. De inhoudelijke component bestaat weer uit de kennis enkunde van ieder individu alsmede uit de intentie waarmee ieder individu

handelt. De belangrijkste structurele component is eerlijkheid. Pas wanneer binnen een team deze principes gehanteerd worden aan -gaande de gemaakte of te maken afspraken, de communicatie en taak- enrolomschrijving kan er vertrouwen tussen de teamleden ontstaan. Om het vertrouwen in het team te kunnen behouden moet een coach alert zijn op problemen die binnen het team ontstaan. Hij moet daartoebevorderen dat er in het team gezegd wordt wat er gezegd moet worden.Een sluimerend en escalerend conflict binnen het team is dodelijk voor deprestaties van een team.


TOT SLOT

GEDURENDE DE UITVOERING VAN DEZE STUDIE EN HET BESCHRIJVEN VAN DE RESULTATEN

HEB IK STEEDS VAKER HET GEVOEL ERVAREN IN CONCENTRATIE TE ZIJN. DOOR GEDURENDE HET

HELE TRAJECT STEEDS ALLE INFORMATIE EN TOOLS TERUG TE KOPPELEN OP MIJN EIGEN PERSOON

EN MIJN EIGEN HANDELEN IN EEN VOOR MIJ VEEL VOORKOMENDE WERK SITUATIE LEERDE IK

STEEDS VAKER VOOR MIJZELF DE JUISTE FOCUSPUNTEN TE VINDEN. IK KAN U ALS LEZER ALLEEN

MAAR AANRADEN HETZELFDE TE DOEN. HET KING OF THE WORLD GEVOEL DAT U DAN ZULT

BELEVEN IS ONBESCHRIJFELIJK EN ZEER EFFECTIEF.

VOOR DEGENEN DIE NA HET LEZEN VAN DIT ONDERZOEKSRAPPORT NOG NIET GENOEG VAN DIT

GEVOEL KUNNEN KRIJGEN, IS IN DE BIJLAGEN EEN NADERE UITLEG OVER EN BESCHRIJVING VAN

DE DOOR MIJ GEBRUIKTE ONDERZOEKSBRONNEN TE VINDEN.

IK BEGIN NU WAKKER TE WORDEN EN NA TE DENKEN OVER MOGELIJKE VERBETE RINGEN, AAN VULLINGEN, ETC….. EEN VERHAAL ALS DIT IS IMMERS EIGENLIJK NOOIT HELEMAAL AF. U KENT NU HET RESULTAAT VAN EEN DERGELIJKE AFLEIDER. IK RAAK UIT CONCENTRATIE. IK BESLUIT DAAROM NÚ DAT HET GOED IS. VOOR NU IS DIT HET OPTIMALE EINDPRODUCT.

IK HOOP DAT U DEZE 40 PAGINA’S MET PLEZIER EN IN CONCENTRATIE HEEFT GELEZEN EN DAT

U MET DEZE KENNIS UW VOORDEEL KUNT DOEN. MOCHT MIJN TEKST U HEBBEN UITGEDAAGD

TOT HET GEVEN VAN EEN INHOUDELIJKE REACTIE, WEET DAN DAT IK UW FEEDBACK ZEER OP

PRIJS STEL. EWOUT BOOGAARD

EMAIL: [email protected]

Bijlagen

veranderingen voltrekken zich altijd eerst in de hoofden van mensen

I Interviews met adviseurs AMI 41II Interviews met topsportcoaches 49III New Logic 63IV Geraadpleegde bronnen 65

I Interviews met adviseurs AMI

Welke mensen van AMI zijn geïnterviewd?Raymond Maas - directeur en senior consultant; bedrijfseconoom; ruimeervaring in langdurige veranderingstrajecten; zijn kerngebieden: project-management, verandermanagement, innovatiemanagement; zijn persoonlijkekwaliteiten: stuurdenker met veel gevoel voor persoonlijke verhoudingenPeter Storm - management consultant; organisatiepsycholoog; oudeconsultancy rot; mede auteur van het succesvolle standaardwerk ‘Projectmatigwerken’; zijn kerngebieden: strategische keuzebepaling, projectmanagement,verandermanagement; zijn persoonlijke kwaliteiten: analyseren, richting geven.Frans Klavora - directeur en management consultant; socioloog; managementervaring in opleidingsinstanties; eigen automatiseringsbedrijf in de hectischejaren ’80; sinds tien jaar zelfstandig adviseur; zijn kerngebieden: project-management, verandermanagement, innovatiemanagement en coaching; zijnpersoonlijke kwaliteiten: luisteren, bemiddelen, evenwichtig, geduldig.

Beoogde effectHet in beeld brengen van AMI’s werkwijze om als referentiekader te kunnendienen ten opzichte van de werkwijze die in de sportwereld wordt gehanteerdbij de mentale beïnvloeding van teams.

Opzet interviewsEerst zijn in de interviews een aantal open vragen gesteld. Vervolgens zijn degeïnterviewden een aantal scenario’s geschetst, waarop zij gevraagd zijn eenreactie te geven.

Open vragen

1. Welke factoren, die van invloed zijn op de teamprestatie, zou je graag onderzocht zien?

Maas:“Ik ben erg benieuwd naar methoden en technieken om normen enwaarden te creëren binnen teams. De ontwikkeling van de normen en waardenbinnen een team is min of meer het verandertraject van AMI”

Storm en Klavora: “Ik ben erg benieuwd naar methoden en technieken omnormen en waarden te creëren binnen teams om zodoende de teamprestatienaar een hoger niveau te tillen. Probeer met de informatie de verschillendewerknemers van AMI aan het denken te zetten over hun huidige werkwijzen”

Overige werknemers van AMI:- Moet een leidinggevende zijn manier van leidinggeven aanpassen aan het

team?- Welke rol kan de leidinggevende hebben in het teamproces?- Hoe gaan verschillende trainers om met teambuilding?- Is coaching in essentie een individueel proces?- Kun je coaching toepassen op een groep?- Hoe kun je iemand individueel in concentratie krijgen, zodat hij /zij een

betere (team)prestatie levert?- Hoe vindt communicatie over en weer tussen de teamleden van een

succesvol team plaats?

2. Bestaan er uniforme afspraken binnen een team waar u aan de slag gaat? Zo ja, welke zijn dit en hoe probeert u die na te laten komen?

Maas: “Als ik aan de slag ga gelden er min of meer twee uniforme afspraken ofnormen. De eerste is ‘het team formuleert zijn eigen normen’, dit probeer ik terealiseren door hen zelf na te laten denken over de manier waarop zij willensamenwerken. Gedurende het gehele proces koppel ik terug aan de hand vanhun eigen normen op hun eigen gedrag. De tweede is ‘iedereen doet mee’, dithoudt in dat iedereen een serieuze partner in het proces is. Iemand die deze rolniet in wil nemen hoeft niet mee te doen.”

Storm: “Vanuit het projectmatig werken gelden er altijd een aantal uniformenormen. Deze hebben alles te maken met resultaatgerichtheid en de manierwaarop er met elkaar gewerkt wil worden.”

Klavora:“Ik leg nooit expliciet een aantal afspraken op. Wat ik probeer teverwezenlijken is het creëren van een sfeer waarin het belangrijk gevondenwordt afspraken na te komen.”

bijlagen van het spel van de verandering 41

3. Beschrijf in het kort uw werkwijze tijdens de analysefase, als teamcoach enteamtrainer, wanneer u in een bestaande situatie stapt? (op individueel niveau, opgroepsniveau en op omgevingsniveau)

Maas: “Wanneer ik start als externe coach bestaat mijn intake (voorbereidings-fase) uit twee onderdelen. Allereerst voer ik, indien mogelijk, met alleteamleden individuele gesprekken. Deze gesprekken hebben als doel hetopbouwen van een relatie, mijn werkwijze te verduidelijken en de persoonlijkeambities van de teamleden in kaart te brengen. Daarna probeer ik in eengroepsgesprek de teamambitie (filosofie) door het team zelf te laten formu-leren. Een altijd terugkerend onderwerp hierin is de manier van feedbackgeven.”

Storm: “Mijn voorkeur gaat er naar uit om op groepsniveau te werken.Onderdelen die aan bod komen gedurende deze intakefase zijn elementairezaken zoals, ‘hoe naar elkaar te luisteren, hoe elkaar te stimuleren, geduldig zijnen onderscheid kunnen maken tussen hoofd en bijzaken. Het is niet mijnbedoeling om een geschreven teamfilosofie op te stellen maar wel omrichtlijnen te formuleren waarmee terugkoppeling gegeven kan worden op hetvertoonde gedrag. (generieke mentale preparatie of te wel bewustwording)Voor mij geldt gedurende het hele proces dat ik of AMI aan de zijlijn staan endat het team centraal staat.”

Klavora: “Allereerst spreek ik met de manager. Alvorens aan de slag te gaanprobeer ik eerst met alle teamleden (indien mogelijk) individuele gesprekken tevoeren. Deze gesprekken hebben als doel het opbouwen van een relatie, hetcreëren van een draagvlak voor mijn werkwijze, het opdoen van kennis , peilenhoe de individuen tegen de opdracht aankijken en het gevoelsmatig inschattenvan de individuele kwaliteiten. De fase daarop ontwikkel ik een concept-programma, wat ik dan in een groepsgesprek bespreek. Als laatste fase van devoorbereiding wordt er bevestiging voor de problemen gezocht bij de externeomgeving door de teamleden zelf. (binnen organisaties kunnen dit andereafdelingen zijn)”

4. Hoe probeert u na de analysefase de neuzen de zelfde richting op te krijgen om een verandering te weeg te brengen?

Maas: “Door het team zelf de teamfilosofie te laten formuleren. Als externecoach stuur ik gedurende dit proces op gedrag door spiegels voor te houden.”

Storm: “Ik probeer het team zelf uit te laten vinden wie zij zijn en wat zij willen.Dit zijn voor mij de twee kernvragen waar het team zelf, zo simpel mogelijk,antwoord op moet geven. Soms maak ik gebruik van een oefening om dit teverwezenlijken. Wanneer een team aangeeft wat zij willen probeer ik hen eenoefening uit te laten voeren die daarbij aansluit. In een terugkoppeling kunnenwe dan constateren of het vertoonde gedrag past bij wat zij als team willen.Een andere manier om de neuzen de zelfde richting op te krijgen is instruerenhoe de mate van succes beïnvloed wordt door de manier van werken en dit toete passen op hun werkwijze.”

Klavora: “Om de neuzen in de zelfde richting te krijgen maak ik vaak gebruikvan input uit de externe omgeving. Ik probeer externe afdelingen/organisatieshet team een spiegel voor te houden. Ik ben gedurende het gehele procesbezig met het zoeken naar wegen om de neuzen te richten.”

5. Hoe probeert u het team te beïnvloeden zodat de teamleden elkaar beter gaan begrijpen?

Maas: “Een groep kan slechts bestaan bij erkenning van individuele belangenen bij erkenning van de individuele eigen belevingen van zintuiglijkeinformatie. Dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer binnen het team eencultuur heerst van vragen stellen en luisteren. Om de kloof, van het natuurlijkeonvermogen elkaar te begrijpen te dichten, moet dit proces constant kritischgetoetst worden en moet er voldoende tijd voor uitgetrokken worden.”

Storm: “Bij individuele obstakels moeten deze eerst blootgelegd wordenvoordat er richting het teamdoel gewerkt kan worden. Het creëren vancommitment ontstaat door kleine successen. Het team moet dus vaak in eensituatie komen waarin zij kleine successen behaalt. De kloof zal dan vanzelfdichten”

Klavora: “Om met een groep mensen resultaat te behalen is het essentieel dater op individueel niveau bezieling is. Om bezieling bij mensen te creëren is het

bijlagen van het spel van de verandering42

proces van bewustwording en het zichtbaar maken erg belangrijk. Door deteamleden dit te laten beseffen in combinatie met het vieren van kleinesuccessen probeer ik dit te verwezenlijken.”

6. Wat is voor u de essentie van teamcoaching? (teamsturing) Werkt u volgens eenbepaald systeem of aan de hand van een aantal instrumenten? Zo ja kunt u dezedan toelichten?

Maas: “Ik heb geen duidelijk systeem voor teamcoaching. Ik probeer met eenteam altijd op zoek te gaan naar verschillende beproevingen. Volgens mij vormteen team zich optimaal wanneer het zich in moeilijke situaties bevindt. Dezebeproevingen moeten altijd een doel hebben voor het team, en kunnen temaken hebben met het neerzetten van een prestatie, het leren of het beleven.”

Storm: “Mijn teamcoaching is voornamelijk gebaseerd op ervaring. Ik stuur opde elementaire zaken zoals besproken bij vraag 3 waarbij twee vragen centraalstaan,‘wat willen ze en wat kunnen ze.”

Klavora: “Ik zou niet expliciet een systeem kunnen beschrijven welke ik hanteer.Wat ik in mijn werk met teams probeer te realiseren is het meenemen vanmensen door het hele proces heen door steeds opnieuw acceptatie en draag-vlak bij hen te verkrijgen.. Hiervoor is veel geduw , getrek en sturing nodig.”

7. Wat is de essentie van individuele coaching? (sturing) Hoe probeert u ieder teamlidapart gemotiveerd en geïnspireerd te krijgen en te houden?

Maas: “Ik probeer eerst vast te stellen of een persoon behoefte heeft aanmanagementcoaching (rol centraal) of persoonscoaching (persoon centraal).Wanneer het laatste het geval is geef ik aan dat hier niet mijn specialisme ligt.Als gezamenlijk besloten wordt verder te gaan met het traject probeer ik hetindividu te focussen op datgene wat hij of zij wil leren, dit kan slechts één dingzijn. Ik coach altijd vanaf de zijlijn, de pupil staat dus centraal. Het uiteindelijkedoel is het zelflerende systeem van de pupil op gang te brengen. Dit probeer ikte realiseren door game-like te trainen waarbij de pupil zichzelf evalueert.Gedurende dit proces geldt ‘oefening baart kunst’.”

Storm: “Individuele coaching heeft als essentie dat de pupil zicht krijgt op zijnof haar eigen functioneren. Dit probeer ik te realiseren door feedback te gevenaan de hand van zijn of haar individuele filosofie.”

Klavora: “Bezieling, zie vraag 5”

8. Hoe probeert u uw spelers op scherp te krijgen voor het leveren van een(top)prestatie? Hoe probeert u de adrenaline door de aders van uw teamleden telaten lopen?

Maas: “Wanneer ik dit op individueel niveau toepas maak ik gebruik vanscenario-schetsing door de pupil zelf (visualiseren), gedurende de voor-bereiding op de prestatie. Tijdens de voorbereiding komt ook duidelijk aan bod waar het om draait en wat de pupil wil realiseren. Binnen teams heb ik nog nooit gebruik gemaakt van visualisering.”

Storm: “Met dit onderdeel heb ik me nog niet erg bezig gehouden. Ik ben ergbenieuwd naar het onderzoek op dit gebied omdat AMI hier misschien verderop in kan gaan.”

Klavora: “Door veel aandacht te besteden aan de voorbereiding. Met kleinestapjes werk ik met mijn pupil of team naar het moment van prestatie toe.Ik maak gebruik van scenario schetsing op individueel niveau en probeer ditvaak te herhalen.”

9. Heeft u concrete oefeningen om mensen mentaal te ontwikkelen?

Maas: “Alleen op individueel niveau maak ik gebruik van visualisering doorscenario’s te schetsen.”

Storm: “Ik probeer mensen te prikkelen door hen regelmatig in simpelesituaties te plaatsen waar elementaire zaken aan bod komen.”

Klavora: “Ik heb hier geen specifieke oefeningen voor, maar geef toe dat heteen heel belangrijk thema is.”


10. Wat verstaat u onder ‘team’ en hoe groot zijn die teams? Werkers, trainers, managers, etc

Maas: “De teamleider en de medewerkers van de projectkaart. Wie dat zijnhangt af van de situatie.”

Klavora: “Wie tot het team behoren is situatieafhankelijk. Binnen organisatiesmoet je ervoor waken dat teams zich niet gaan afzonderen. Je moet probereneen teamgevoel te ontwikkelen daarbij oplettende dat het team open blijftstaan voor samenwerking met andere teams binnen de organisatie.”

Scenario’s

11. Tegenvallende prestaties met een kwalitatief goed team: AMI wordt gevraagdtrainer / coach te worden van een team. Het management heeft geen idee wat deoorzaak is van de tegenvallende resultaten. De relatie tussen trainer en groep zijngoed, de groepsrelatie is goed, de benodigde vaardigheden zijn aanwezig, hetrandgebeuren is goed georganiseerd en een duidelijke planning geeft verduidelij-king over de te verwachten ontwikkeling op zowel team als individueel niveau.Maar ondanks dit blijven de resultaten tegenvallen, waardoor het zelfvertrouwenbinnen het team gedaald is tot 0. Hoe gaat u te werk?

Maas: “Stap één zou zijn om samen met het team te analyseren wat denegatieve cyclus in stand houdt en waar deze negatieve cyclus doorbreekbaaris. Indien het op een bepaald moment inderdaad is gelukt deze te doorbrekenmoet de eerstvolgende actie een succes zijn.

Klavora: “Individuele gesprekken met de teamleden moeten mij de input gevenom een duidelijk beeld over de situatie te vormen. Samen met de groep maakik dan een analyse van de situatie om vervolgens tot 1 á 2 oplossingen tekomen. De resultaten van de individuele gesprekken is de basis voorgroepscoaching.”

12. Ongeïnspireerde spelers, het groepsgevoel zit aan de grond, kwaliteiten aanwezig:AMI wordt gevraagd trainer / coach te worden van een team. Al snel constateert u

dat de groep ongeïnspireerd is en dat bij het merendeel van de teamleden iederevorm van motivatie ontbreekt. Binnen het team straalt nauwelijks iemand plezieruit. Het enige dat de meeste uitstralen is het wel nodig vinden om wat te werken, ermoet toch wat verdiend worden. Van u wordt verwacht het team weer ambitieus temaken. Hoe gaat u te werk?

Maas: “De groep is al enige tijd niet optimaal aan het functioneren er zal dusaardig wat oud zeer aanwezig zijn. Mijn eerste actie zal gericht zijn dit teverwijderen. Dit kan gerealiseerd worden door één op één feedback gesprek-ken. De volgende stap is om de teamfilosofie opnieuw te formuleren, rekening-houdend met de persoonlijke ambities van de teamleden. Tijdens het sturen opde teamfilosofie steek ik de meeste energie in de leiders binnen het team, devoortrekkers.”

Klavora: “Ik zou ook deze situatie op de zelfde manier aan pakken als eerstesituatie.”

13. Verschillende doelstellingen binnen het team: Binnen het team waarvoor AMIgevraagd is trainer / coach te worden verschillen de individuele doelen van deteamleden. Binnen het team zitten een aantal jongere mensen die als doel hebbendoor te groeien en carrière te maken. Daarnaast bevinden er zich een paar ouderemensen die het leuk vinden in het team te werken maar die met name de bron vaninkomsten handig vinden en waar gezin en sociaal leven voor gaat. Ook zijn er eenaantal mensen die heel fanatiek zijn maar vooral voor de gezelligheid deel uit-maken van het team. Als laatste bevinden er zich een aantal mensen in het teamdie het maximale uit het team te halen. Hoe probeert u in dit team de neuzen dezelfde kant op te krijgen?

Maas: “De eerste stap is om van ieder individu zijn persoonlijke ambities enverwachtingen in kaart te brengen, ook wel het in kaart brengen van zijn ofhaar persoonlijke filosofie. De volgende stap is om deze filosofieën overeen telaten komen met de rollen die de verschillende teamleden binnen het teamhebben. Vanaf het moment dat het team weer aan de slag gaat is het belangrijkkritisch feedback te geven.”

Klavora: “Ook nu start ik weer zoals beschreven bij het eerste scenario.


Kantekening nu is dat ik ook ga proberen op individueel niveau bezieling tecreëren.”

14. Weerstand bij verandering, vast geroest in huidige werkzaamheden en het nietbegrijpen van het doel van een verandering: AMI wordt gevraagd trainer / coach teworden van een team. U wilt een aantal van uw technieken doorvoeren in het team.Het team heeft zijn eigen aanpak dat voortkomt uit jaren van ervaring. Er ontstaatweerstand tegen de door u beoogde verandering. Hoe gaat u proberen het teamachter uw beslissing te krijgen?

Maas en Klavora: “Binnen het team wordt het probleem waarschijnlijk nietgezien. Taak één is om het probleem door de teamleden te laten erkennen.Daarna kan er onderhandeld worden over een oplossing en moet er uiteindelijkactie plaatsvinden. De voorlopers zullen overstappen en de veranderingaccepteren. Hierna zullen de overige teamleden tot inzicht komen en ookoverstappen.De achterblijvers accepteren nu ook het probleem en de oplossingen stappen over. De overgebleven nee -knikkers krijgen nu de keus: meedoenof weg.”

15. Conflicthantering: AMI wordt gevraagd trainer / coach te worden van een team. Ditteam is op papier een goed team maar presteert uitermate tegenvallend. De vorigemanager is ontslagen met de reden dat hij geen gezag had over de groep. Denieuwe manager neemt u als externe adviseur in de hand om het team op de railste krijgen. Het team blijkt een aantal totaal verschillende mensen te bevatten, dieom ieder wissewasje discussiëren wat vervolgens vaak uitloopt op ruzie. Dezeconflicten tussen verschillende teamleden hebben al eens geleid tot fysieke ruzies.Hoe gaat u te werk? Hoe gaat u om met conflicten binnen teams of hoe probeert uze te voorkomen?

Maas: “Allereerst vertel ik de teamleden dat niet het meningsverschil hetconflict in stand houdt, maar de manier hoe daarmee wordt omgegaan. Daarnaprobeer ik samen met het team het teamdoel en de teamfilosofie op te stellenzodat we weten hoe we met elkaar willen omgaan. Constateer ik dat er veeloud zeer in het team zit, zal ik er voor zorgen dat dit eerst besproken wordt.”

Klavora: “Ook hier geldt weer dat ik probeer te werken volgens het proces

beschreven bij het eerst scenario. Hierbij wil ik nu uit de mond van deindividuen horen hoe zij in het conflict staan. Deze input zal ik daarna in degroep bespreken terwijl ik iedereen in zijn waarde probeer te laten.”

16. Faalangst: AMI wordt gevraagd trainer / coach te worden van een team. Binnen het team bevinden zich twee belangrijke spelers die essentieel zijn voor het goedpresteren van het team. Na een periode constateert u dat één van de twee spelersslecht presteert wanneer het spannend wordt. U praat met de speler en constateertdat deze niet kan presteren onder de druk. De andere speler staat de hele tijd teschelden op alles en iedereen en steekt nooit de hand in eigen boezem. Hoe gaat ute werk om het maximaal haalbare uit beide spelers te halen? Hoe gaat u om metfaalangst binnen teams wanneer dit ontstaat door interne druk?

Maas: “Allereerst zal ik feedback geven op het gedrag van de personen zodatde faalangst herkend en erkend wordt. Wanneer dit eenmaal geaccepteerd isprobeer ik de personen tijdens de voorbereiding scenario’s te laten schetsen(visualiseren).”

Klavora: “Ook nu probeer ik iedereen met respect te behandelen. Ik zal deproblemen dus niet in de groep bespreken maar op individueel niveau.Ik probeer problemen duidelijk te maken maar op een niet pijnlijke manier.Om de problemen in kaart te brengen ga ik weer te werk zoals vermeld bij heteerste scenario. Er zijn daarna twee mogelijkheden. Allereerst kan de structuurvan het teamoverleg veranderd worden, hierbij speel ik als externe coach geenrol. Daarnaast kan ik op individueel niveau coachen door de personen met hunindividuele krachten in te laten spelen op externe kansen.”

Conclusies huidige werkwijzen AMI

AMI’s teamontwikkelingstraject:Vroeger werkten teams onder leiding van een baas/leider. Deze was verant-woordelijk voor formulering van doelen en bepaalde vervolgens hoe dezedoelen bereikt moesten worden. Tegenwoordig is de situatie anders.De leider/baas is niet langer meer een persoon met hiërarchische status.Deze status heeft plaats gemaakt voor een rol als coach. Teamleden en mede-



formeleorganisatiestructuur

cultureleorganisatiestructuur

functioneleorganisatiestructuur

externeomgeving

organigramintern communicatieplanfacilitaire componenten

doelstellingenteamfilosofie

persoonlijke ambitieinschatting aanwezige kwaliteiten

reflectievanuit externe omgevingop het teamfunctioneren.

organigramplaatsbepaling functies en

functieomschrijvingen

intern communicatieplanwerkafspraken

facilitaire componentenfacilitaire factoren die van invloed

zijn op (team)prestaties

doelstellingenwelke prestaties dienen

te worden geleverd

teamfilosofieop welke wijze worden de

prestaties geleverd

persoonlijke ambitie:wat wil iemand

en wat kan iemand?

aanwezige kwaliteiten:inschatting van de individuele

kwaliteiten

externe factoren:ontwikkelingen

die van invloed zijnop de formele,

culturele of functioneleorganisatiestructuur

gezamenlijk doelteamfilosofie

doelstellingen (kleine stapjes)

kernkwadrantenscenario’s schetsen

herkenning en bewustwording(zelflerend proces)

doelmatig organigramintern informatiesysteem

optimale condities voor prestaties


bij cultuur passende werkwijze

individuele bezielingen commitment

focus ligt op één punt

effectief inspelenop externe factoren

nadruk leggen opwaar het om draait en

wat we samen willen bereiken

simulaties

duidelijkheid en commitmentbinnen het team

figuur 16: AMI teamontwikkelingsmodel

werkers bedenken zelf de doelen die bereikt moeten worden. Ook bepalen zezelf hoe ze deze doelen willen bereiken. Eigen verantwoordelijkheid enoptimale ontwikkeling van individuele kwaliteiten is van primair belang, samenmet het behouden van gezamenlijkheid binnen het team. De rol van demanager is het sturen en evalueren van het proces, en het dragen van deeindverantwoordelijkheid .De manager schetst slechts de randvoorwaarden dienodig zijn voor het behalen van succes. Op deze manier wordt ingespeeld opde werkwijzen om medewerkers maximaal te ontwikkelen.Dit zal bijdragen aan het behalen van doelstellingen binnen een organisatie.

Hierboven staan een aantal aspecten beschreven die noodzakelijk zijn binneneen team voor het bereiken van gestelde doelen. Eén daarvan is het hebben enhet steeds weer opnieuw creëren van gezamenlijkheid. Wanneer dezegezamenlijkheid niet aanwezig is in een team, gaat de adviseur van AMI eerstop zoek naar manieren om deze gezamenlijkheid te creëren. Soms komt hetvoor dat het management van een team geen gehoor geeft aan veranderingendie in sommige situaties moeten plaatsvinden (bijv.manier van werken vanteam, of management zelf ) om benodigde gezamenlijkheid te creëren.

Indien dit het geval is geeft AMI aan niet te kunnen samenwerken, en trekt zichvervolgens terug van de opdracht. Wanneer gezamenlijkheid is gevonden, kanbegonnen worden met het opzetten van richtlijnen/processen die als doelhebben het ‘aanpakken’ van tekortkomingen in de werkwijzen van het team. Bijdit proces hoort dat er gewerkt wordt aan maximale ontwikkeling vanindividuele kwaliteiten.

Binnen het teamontwikkelingsproces probeert AMI aan te geven in hoeverreeen team af staat van de meest ideale situatie. Deze meest ideale situatie iswanneer een team in staat is zichzelf te leiden. Wanneer een werknemer vanAMI als externe coach een team begeleidt, streeft hij /zij ernaar een team tevormen dat in staat is zichzelf te leiden. Dit concept is de basisgedachtenwaarmee een werknemer van AMI te werk gaat. Er wordt geprobeerd zo dichtmogelijk naar de ideale situatie toe te werken. Echter, de ideale situatie is nooithaalbaar!

Het AMI teamontwikkelingsmodel (figuur 16) is hiernaast opgenomen.


II Interviews Teamsporttrainers/coaches

Welke topcoaches zijn geïnterviewd?

Henk Groener - bondscoach van het Nationaal Heren Handbalteam gedurendehet seizoen 2002/2003. Hiervoor was hij 4 jaar trainer van de Duitse ploegEmsdetten (2e Bundesliga), 2 jaar trainer van Emmen (eredivisie Nederland) en2 jaar trainer van Arnhem (eredivisie Nederland). Als speler heeft hij jaren operedivisie niveau in Nederland gespeeld. Ook speelde hij in de 2e Bundesliga inDuitsland en was hij international.

Ton Boot - Boot heeft gedurende het seizoen 2002/2003 een jaar rust.In de drie hieraan voorafgaande jaren is hij samen met zijn team (AmsterdamAstronauts) nationaal basketbalkampioen geworden. Daarnaast heeft hijgedurende zijn imposante loopbaan als coach nog 9 titels behaald in België(Oostende) en Nederland (Den Bosch en Amsterdam) en heeft hij een kwartfinale en halve finale plaats in het Europacup toernooi behaald. Als speler heefthij jaren ervaring op Nederlands hoogste niveau en heeft hij gedurende driejaar deel uitgemaakt van de Nationale Selectie.

Tjerk Bogtstra - Davis- en Fedcup captain gedurende het seizoen 2002/2003.De twee hieraan voorafgaande jaren was hij ook al captain van het Davis Cupteam, en behaalde hij met zijn team zelfs een finale plaats tegen Frankrijk.Als privé-coach heeft hij zes jaar Jan Siemerink gecoacht. Als speler is hij tweemaal Nationaal Kampioen in het dubbelspel geworden, maar heeft jammergenoeg wegens fysieke problemen te snel het professionele circuit moetenverlaten.

Bert Goedkoop - sinds 2001 bondscoach van het Nationaal Heren Volleybalteam.Hiervoor is hij onder andere 4 jaar bondscoach geweest van het NationaalDames Volleybalteam en heeft hij vier jaar ervaring als clubcoach. Als spelerheeft hij meer dan 10 jaar deel uitgemaakt van het Nationaal HerenVolleybalteam.

Sef Vergoosen - trainer/ coach van Racing Genk. Vorig seizoen, 2001/2002, werdhij nationaal kampioen van België als hoofdcoach van Racing Genk.

Voordat de heer Vergoosen als trainer in België werd aangesteld was hij ondermeer trainer van het Nederlandse VVV, MVV en Roda JC. Met Roda JC won hijde nationale beker in Nederland.

Wim Koevermans - stafdocent trainer / coach betaald voetbal bij de KNVB.Hiervoor was hij hoofdtrainer van onder meer MVV, NEC, RBC en Groningen.Als voetballer heeft hij jaren in de eredivisie gespeeld en maakte in 1988 deeluit van de Nationale Selectie.

Waarom deze topcoaches?

Het bovenstaande lijstje is samengesteld aan de hand van een aantal voorafvastgestelde criteria:- Constante resultaten- Beschikbaar in de maand oktober ‘02- Extra geïnteresseerd in het teamproces- Bondscoach en/of clubcoach ervaring- Verschillende sporten

Wat was het beoogde resultaat van de interviews?Doel van de interviews was het verzamelen van informatie over manieren vanteamcoaching / teambeïnvloeding, toegepast door verschillende coaches.

Hoe was de opzet van de interviews?Een deel met algemene open vragen over het proces van teambeïnvloeding.Een tweede deel bestaande uit een aantal geschetste scenario’s.

Open vragen

1 Welke factoren zijn van invloed op de teamprestatie?

Groener: “De manier van leiding geven wordt bepaald door de samenstellingvan het team en de behaalde prestaties. Wanneer een coach zijn stijl vanleidinggeven niet kan aanpassen aan de situatie, zal de teamprestatie nooitoptimaal zijn. Binnen sport is de teamprestatie altijd het ultieme doel”.


Boot: “De vertrouwensrelatie tussen spelers en tussen speler- trainer/coach.Dit is een van de meest essentiële factoren voor een goede teamprestatie,vertrouwen is de basis van een sportteam. Een goede coach is een combinatievan een organisatiedeskundige en een psycholoog. Hij weet devertrouwensrelaties tussen de teamleden zo te beïnvloeden dat men voorelkaar door het vuur gaat. Duidelijk, open en eerlijk communiceren, duidelijketaakomschrijvingen en duidelijke afspraken kunnen deze vertrouwensrelatiesopbouwen wanneer ieder teamlid zich er aan bindt en dus accepteert. Paswanneer er vertrouwensrelaties bestaan geldt ‘het geheel is meer dan de somder delen’. Wanneer er geen vertrouwensrelaties zijn tussen de leden heb je eengroep individuen. Wanneer er negatieve vertrouwensrelaties ontstaan tussende teamleden, ontstaat er een team dat slechter functioneert dan de losseindividuen. Het opbouwen van vertrouwensrelaties kost tijd, het vormen vaneen goed team dus ook”. Deze theorie is Boot’s systeembenadering. Een anderthema dat voor Boot van belang is zijn de mentale aspecten en relaties binnenhet team. Deze samenhang geeft hij weer in zijn piramide der logica. Deverbinding van de systeemtheorie en de piramide der logica helpen Boot bijhet analyseren van problemen. Hierover verderop meer.

Bogtstra: “Het is in de tennissport niet of nauwelijks mogelijk om vooruit teplannen om op de juiste tijden te pieken. Je bent altijd van een hoop externefactoren afhankelijk (bijvoorbeeld ranking) Ook een team dat zichzelf leidt zaleen persoon nodig moeten hebben dat het team stuurt. Het inspireren van deteamleden tot ontwikkeling geschiedt via hun privé-coach, deze wordendaarom altijd betrokken bij het Daviscup team. Het creëren van normen enwaarden binnen het team geschiedt door het formuleren van duidelijketaakomschrijvingen en afspraken. Het uiteindelijke doel en daarmee ook hetenige doel moet de gemeenschappelijke teamprestatie zijn, eentopsportmentaliteit is hiervoor een essentiële karaktertrek”

Goedkoop: “Het meest essentieel in een team zijn de teamen individuelefilosofieën en de teamen individuele visies”. Zie voor verdere uitleg vraag 4

Vergoosen: “Ik werk als volgt. Ik ga ervan uit dat de teamprestatie deteamdoelstelling is. Het is natuurlijk belangrijk dat deze aan de SMART

(Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch en Tijdgebonden) eisen voldoet.Om de teamprestatie te beïnvloeden heb ik als trainer /coach (eigenlijk wij alstechnische staf ) drie factoren aan de hand waarvan wij dit proces kunnensturen. Dit zijn: de randvoorwaarden, het vakinhoudelijke (=voetbal) en deregels.

De randvoorwaarden zijn zaken om het elftal heen, die goed geregeld moetenworden om irritatie te voorkomen. Voorbeelden zijn kleding, accommodatie,etc. Met vakinhoudelijk wordt het voetbal bedoeld, dat weer is op te splitsen intechnisch/tactisch en mentaal. Met technisch/tactisch wordt de voetbalvisiemet bijbehorende taakomschrijving van de trainer bedoeld. Met mentaal wordtbedoeld dat geprobeerd wordt de spelers zo te beïnvloeden dat er acceptatievoor de visie van de trainer ontstaat. Onder regels vallen het huishoudelijkereglement en de normen en waarden. Deze worden door de technische stafopgesteld en worden daarna met het team besproken.

Wanneer het team hiermee akkoord gaat bindt het team zich hieraan. Bij over-tredingen volgen er sancties. De trainer houdt in dit geval altijd de normen enwaarden voor ogen en probeert de teamleden op te voeden door sancties opte leggen. Doel is iemand bewust maken van het feit dat onder geen bedinggestelde normen en waarden overtreden mogen worden.”


teamprestatie

randvoorwaarden vakinhoudelijk regels

voorkom irritatiesbij spelers door derandvoorwaardengoed te verzorgen

beschrijvingrol en takenper individu

en per positie

normenen waarden

huishoudelijkreglement

figuur 17: teamstructuur Vergoosen

Koevermans: “Om antwoord te geven op deze vraag vanuit mijn huidige positiewil ik eerst het volgende toelichten. De doelstelling van de opleiding is om decursist een plaats te laten verwerven binnen het betaald voetbal. Om dit terealiseren verstrekken wij hen een tweetal structuren waar langs gewerkt kanworden. De eerste is een structuur om wedstrijden te analyseren, de tweede iseen structuur om de informatie voorkomend uit deze analyse te vertalen naartrainingsstof. De werkwijze en doelstelling van de opleiding in acht nemendhoudt dit in dat voornamelijk de ontwikkeling en verbetering van zowel hetteam als de individuen van invloed zijn op de uiteindelijke teamprestatie.De trainer/coaches leren daarom te werken volgens het principe van TeamTactische Teambuilding. Team Tactische Teambuilding houdt in dat het teamklaar wordt gestoomd om de speelwijze waar de trainer voor staat trainbaar temaken met als doel dat het team beter gaat functioneren. Dit vindt plaats ophet veld op een wedstrijdgerichte (game-like trainen) manier aan de hand vande twee structuren”.

2 Welke afspraken gelden er binnen een team?

Groener: ”Alles staat in doel van de teamprestatie, behandel elkaar met respecten communiceer direct, open en eerlijk”.

Boot: “Om de beoogde vertrouwensrelatie te creëren heb ik verteld dat naastde duidelijke, open en eerlijke communicatie, en de duidelijke taakomschrij-vingen, het maken van ‘bindende’ afspraken essentieel is. Ik overleg met eenspeler en maak afspraken onder welke voorwaarden wij aan het werk gaan.De volgende afspraken komen altijd terug bij iedere speler:- afspraak is afspraak- We doen altijd, zowel mentaal als fysiek ons uiterste best (ik ben de norm)- Alle energie wordt gestoken in het behalen van het teamdoel- Hulpvaardigheid is kern van samenwerking- Kritiek is een must om te leren en te verbeteren maar is altijd opbouwend- Negativisme is verboden- 1e keer is een incident, 2e keer is wegwezen- My way, or the high way!

Wanneer een sporter akkoord gaat met bovenstaande afspraken en de

afspraken die wij persoonlijk hebben gemaakt, kan de samenwerking starten.De afspraken worden binnen de groep gecommuniceerd. Hierna is er geenruimte meer voor conflicten, faalangst of discussie. De sporter accepteert devoorwaarden en bindt zich eraan. Problemen of ontevredenheid zijn daarnahun eigen probleem. Normen en waarden zullen zich vanzelf creëren, het teamwordt uiteindelijk een zelf corrigerend team en er geldt maar één doel, hetteamdoel.” Een algemeen sportteam bestaat uit sporters en een coach.Allen moeten bepaalde kwaliteiten hebben, zowel op sportief als mentaal vlak.De meest belangrijkste relatie (het fundament) is dus de vertrouwensrelatie.Vertrouwen bestaat uit twee componenten. De twee componenten van devertrouwensrelatie omhelzen min of meer alle bovenvermelde afspraken.

- InhoudelijkJe moet inderdaad iets kunnen of iets kunnen leren.Verder is de intentie van belang. Een speler wil!!

- StructureelHiertoe behoort eerlijkheid. Hieruit voortvloeiend moet een coach ookeenduidig, consequent en objectief zijn.

Aspecten van een vertrouwensrelatie

Inhoudelijke component Structurele component- Kennis en kunde - Eerlijkheid- Intentie - Duidelijkheid

- Consequent zijn- Objectiviteit

Bogtstra: “Een aantal afspraken dragen bij aan een teamgevoel:- De teamprestatie is het enige doel- De inhoudelijke verantwoordelijkheid ligt bij de groep, de coach is

verantwoordelijk voor het proces- Er wordt na iedere dag geëvalueerd- Regels op organisatorisch en disciplinair niveau (bijvoorbeeld samen eten)- Heb respect voor elkaar, sta voor elkaar klaar, het individu is ondergeschikt

aan het team


- Er wordt open en eerlijk gecommuniceerd (dit toetst de coach dagelijksinformeel)”

Goedkoop: “Er gelden nauwelijks afspraken binnen het team. Iedereen kent deteamfilosofie en basis en houdt zich hieraan. Dit is een kwestie van eigenverantwoordelijkheid. Deze ‘informele’ afspraken worden ook niet gecontro-leerd omdat dat aan zou geven dat de basis niet goed is.”

Vergoosen: “Binnen het team gelden een aantal regels. Zoals eerder al vermeldbestaan de regels uit een huishoudelijk reglement en normen en waarden.Het huishoudelijke reglement bestaat uit kleine afspraken over kleding, eten,presentatie enz. De normen en waarden hebben te maken met de manierwaarop er binnen het team met elkaar om gegaan wordt. Het zijn de volgende:- Eerlijkheid- Afspraak = afspraak- Accepteren = binden- Respect voor elkaar (ook voor cultuurverschillen)- Verantwoordelijkheden nemen met bijbehorende consequenties- Open en eerlijk communiceren- Om dit te verwezenlijken vraag ik het de eerste keer, eis ik het de tweede

keer en leg ik daarna sancties op, met in het achterhoofd de normen enwaarden”

Koevermans: ”Wij proberen de cursisten zo op te leiden dat zij impliciet richtinggeven aan de beoogde normen en waarden binnen de groep. Dit houdt in datde leidinggevende een kader schetst waarbinnen de groep functioneert of zalgaan functioneren (afhankelijk van de groep). Daarna verzoekt hij het team inoverleg de “teamgeboden” (teamnormen en waarden; wijze waarop een teamwil werken) op te stellen. Deze worden nog een keer besproken waarnaiedereen zich hieraan bindt. Om verschillende reden kan het voorkomen datdeze normen en waarden niet worden nageleefd. De leidinggevende(trainer/coach) is dan verantwoordelijk voor de begeleiding van dit proces endient zo nodig in te grijpen. Het uiteindelijke doel is een zelfcorrigerend teammet duidelijke afspraken. Dit kan gerealiseerd worden omdat in de ‘team-geboden’ staat wat het team belangrijk vindt, natuurlijk binnen de door detrainer (impliciet) aangegeven grenzen”.

3 Hoe ziet de voorbereidingsfase eruit?

Groener: “Wanneer ik gevraagd wordt trainer/coach te worden van eenbestaand team volg ik de volgende stappen. Allereerst maak ik een analyse vande individuen binnen het team, hierbij ga ik uit van de gedachte dat mensen inhun wezen niet te veranderen zijn. Deze analyse bestaat uit twee pijlers, dekwaliteit (vaardigheden) van het individu en de instelling van het individu (dit iseen karaktertrek en daardoor als gegeven te accepteren, uitgaande vanvolwassen mensen) De tweede stap is het kijken naar de concurrentie.Deze analyse moet antwoord geven op de vraag aan welke criteria we moetenvoldoen om ons doel ten opzichte van hen te behalen. De derde stap is hetvaststellen van een grens waaraan de individuen moeten voldoen om hen welof niet selecteren. Omdat de groep die dan ontstaat weet wat er van henverwacht wordt, duidelijke afspraken heeft en een gemeenschappelijk doelvoor ogen heeft zullen de beoogde normen en waarden nu vanzelf ontstaan.Het team zal langzamerhand een zelfcorrigerend team worden. De teamledenzelf bepalen de normen en waarden, de leidinggevende kan hierin door middelvan een goede analyse en selectie een belangrijke rol proberen te spelen.Binnen een team heerst altijd een bepaalde hiërarchie.”

Boot:“Alvorens te starten als trainer/coach bij een team, maak ik een analysevan de individuen om te beoordelen of ik perspectief zie in het team. Dezeanalyse voer ik uit aan de hand van de piramide der logica (de piramide vanBoot). De basis hiervoor is dat alles in het belang van het team staat.Vanuit deze analyse ga ik als trainer te werk, met het principe dat je nooit eenniveau hoger kunt komen als de basis niet goed is. Eerst dient de verdedigingvoldoende te zijn alvorens aandacht te besteden aan de aanval. Allereerstanalyseer ik de individuen op niveau a: op mentaal, fysiek en conditioneel vlak.

De mentale conditie bestaat uit de volgende onderdelen:- hart en passie,- concentratie,- intrinsieke motivatie,- de juiste balans tussen eigen belang en teambelang,- zelfkennis/bescheidenheid,- agressiviteit,


- discipline,- omgang met moeilijke momenten,- omgang met winst en verlies,- trots en bevoorrecht voelen.

Daarna analyseer ik niveau b en beoordeel ik of er perspectief in de ploeg zit,passend bij de beoogde doelstellingen.

Voorbeeld: regelmatig komen er aan het begin van een nieuw seizoenAmerikanen naar de Nederlandse competitie. De club heeft dan veel moeite,tijd en geld gestoken in het binnen halen van een dergelijke speler. Ik haal diespeler dan op van Schiphol, breng hem naar zijn hotel en laat hem direct zijnsportschoenen aantrekken. Ik verzoek hem een rondje van 10 km te rennenbinnen een door mij vastgestelde norm. Wanneer hij dit niet haalt stuur ik hemmet het eerst volgende vliegtuig terug naar Amerika. Uitleg: de desbetreffendespeler is fysiek en conditioneel niet in orde (haalt de limiet niet). Wat nog ergeris, hij heeft niet de moeite genomen om goed getraind bij zijn nieuwe club testarten die zoveel moeite voor hem gedaan hebben. Hij voldoet dus niet aan dementale conditie (mist bijvoorbeeld intrinsieke motivatie).

Als trainer in Nederland train ik altijd op niveau a en b, we hebben nog niet hetniveau om op c en d te trainen. Al mijn trainingsoefeningen hebben namen diehet doel van de oefening aangeeft (bijvoorbeeld een pass-oefening is eenconcentratieoefening) Wanneer een team het niveau heeft om op niveau c en dte trainen zal de mentale conditie altijd overheersend blijven. Ik hamer altijd optrots en de bevoorrechte situatie. De piramide der logica geeft aan dat in detopsport behalve de fysieke conditie een goede psychische conditie van despelers ook een voorwaarde is. De wil om iets te leren en de daarmee gepaardepassie is een vereiste.”

Bogtstra: “De voorbereidingsfase bestaat uit het selecteren van de spelers enhet leren kennen van de personen. (natuurlijk ken ik onderhand de meestespelers erg goed) Het selecteren van de spelers doe ik aan de hand van eenaantal criteria:- Vorm van de dag- Ondergrond waarop gespeeld wordt- De persoonlijkheid van de tennisser (past hij in team)- De tegenstander

De geselecteerde spelers moet ik leren kennen door wekelijks contact met hem/haar te hebben en door individueel met hen te praten. Op die manier krijg ikkennis van zijn /haar niveau en zijn /haar persoonlijkheid: hoe reageert hij /zijin welke situatie, hoe kan ik hem /haar prikkelen, en wat heeft hij /zij aanfaciliteiten nodig heeft. Een gedegen voorbereiding moet ervoor zorgen datalle randvoorwaarden goed zijn en dat ongeacht het resultaat ieder teamlidaangeeft dat het proces goed verliep, waardoor er in geval van verlies gezegdkan worden dat de tegenstander gewoon beter was.”

Goedkoop: “Allereerst probeer ik samen met de sporter in een intakegesprekzijn persoonlijke filosofie voor het sporten vast te leggen, of te wel, waarom hijwil sporten en wat heeft hij er voor over? In een aantal gezamenlijke gesprek-ken met het team wordt aan de hand van deze individuele filosofieën éénteamfilosofie geformuleerd. Dit is de basis voor een verdere samenwerking.De daarop volgende stap is om in individuele gesprekken ieders persoonlijkefilosofie in het verlengde van de teamfilosofie te leggen. (Mensen die echt nietvoor het team kiezen moeten nu verwijderd worden, maar dat komt bijna nooit


verdedigingverdedigingverdediging aanval

strategisch

tac t ische competent ies

technische competent ies

psychische en fys ieke condit ie

figuur 18: Piramide der Logica

voor). Vanaf nu geldt de teamfilosofie als basis voor het team en zijn trots enverantwoordelijkheid (zowel als team als individu) de kern hiervan.”

Vergoosen: “Ik heb als voetbaltrainer een eigen kijk op voetbal. Wanneer ikgevraagd wordt een team te gaan trainen analyseer ik eerst het team opaanwezige kwaliteiten. Dit moet mij antwoord geven op de vraag of het met ditteam mogelijk is aan de taken te voldoen die behoren bij mijn voetbalvisie.Wanneer dit zo is kom ik bij de fase waarin ik bij het team draagvlak moetcreëren voor mijn visie. Ik moet mijn visie aan het team verkopen.Door het eerder beschreven systeem duidelijk uit te leggen en naar het team tecommuniceren zal er uiteindelijk begrip en draagvlak voor ontstaan.In deze fase ga ik altijd uit van de sterke punten van het team.”

Koevermans: “De voorbereidingsfase bestaat uit een analyse van de spelers-groep en organisatie. Deze analyses moeten de trainer antwoord geven op devragen of de organisatie bij zijn doelstelling en werkwijze past, en andersom, ofde spelersgroep de vaardigheden heeft om het beoogde spelsysteem tehanteren. Pas wanneer een trainer hier een positief antwoord op kan geven kanhij van start gaan.

Bij de visie van een coach passen bepaalde spelers met verschillende fysieke(techniek, conditie etc) en mentale kwaliteiten (inzicht, ervaring, manier vansamenwerken, trainingsdoelstellingen, levensfilosofie en sociaal leven).Onder de analyse van de organisatie verstaan wij de volgende zaken: visie,manier van samenwerken, doelstellingen, uitstraling, stijl en manier vancommuniceren (wat bindt de club).

Onder de analyse van de spelersgroep verstaan we de twee structuren vermeldbij de eerste vraag. Dit zijn enerzijds een aantal wedstrijdanalyses volgens deeerste structuur. Dit houdt in dat de trainer een aantal wedstrijden van hetteam analyseert volgens de volgende vier fases: aanval, verdediging, overgangbij balverlies en overgang bij balwinst. Met deze informatie gaat de trainerbepalen welke oefenvormen het team moet trainen volgens de tweedestructuur: warming-up, oriëntatie (doel van oefening communiceren(presentatie)), probleemverbetering (oefen-leer fase) en de toepassingsfase(game-like)”

4 Wat is de essentie van teamcoaching en is hier een systeem voor?

Groener: “Nogmaals, het uitgangspunt moet altijd de teamprestatie zijn.Dat is ook de essentie van teamcoaching. Daarnaast ga je altijd uit van degrootste kracht van team en individuen. Je coacht op de sterke punten, niet opde zwakke. Wijs iemand op zijn rol en waarde voor het team. Onderzoek deoorzaak van mogelijke problemen en haal hiervan de basis weg bijvoorbeelddoor iedereen op zijn professioneel gedrag te wijzen. Mensen waarvan hetpersoonlijke doel niet in het verlengde ligt van het teamdoel, en mensen dieniet willen aanpassen kunnen voor hun eigen bestwil en dat van het team hetbeste verwijderd worden. Communiceer als coach altijd direct, open en metrespect en spreek in termen van succes”.

Boot: “Het doel van teamcoaching is altijd het behalen van het teamdoel.De essentie om dit te behalen ligt in drie principes:- Het principe van de redelijkheid, gedurende de voorbereidingsfase- Het principe van de duidelijkheid, gedurende het seizoen- Het principe van objectiviteit, constant (om als trainer/coach objectief te

kunnen blijven oordelen is het onmogelijk een vriendschapsrelatie op tebouwen met één of meerder spelers)

Wanneer je als coach deze principes hanteert aangaande de afspraken, decommunicatie en taakomschrijving zullen er op den duur vertrouwensrelatiesontstaan. Deze manier van coachen en trainen(volgens de systeemtheorie),zal de teamleden tevens als persoon ontwikkelen. Samen zullen deze een hogekans van slagen hebben wat betreft het behalen van het teamdoel en hetcreëren van de beoogde normen en waarden.”

Bogtstra: “Uitgangspunt is altijd de teamprestatie. Ik werk met professionalswaar de persoonlijke topsport basis goed van is. Ik werk dus ook vanuit de visievan de spelers, de speler staat centraal! Wanneer een groep jonger is en noggeen professionele topsport basis heeft zal ik met strakkere lijnen werken.De essentie van teamcoaching ligt dus in de procesbegeleiding. Om dit teverwezenlijken zal de coach interesse moeten tonen in zijn spelers. Hij moethen met respect behandelen en ze in hun waarde laten. Ook moet hij ervoorzorgen dat ze voor elkaar door het vuur gaan. Dit is een proces op intuïtie,waarbij ik uitga van het individu”


Goedkoop: “De kern van teamcoaching is om het team te coachen en het teamachter het team te coachen. Met het team achter het team wordt management,verzorgers etc bedoeld. Het management moet ook goed geregeld zijn wil het‘echte’ team goed kunnen functioneren. Beide processen bestaan uit een mixvan individuele coaching en team coaching. Het is de kunst van de coach omcontact te houden met alle verschillende spelers, zeker op de ‘spannendemomenten’. Coachen op mentaal en tactisch vlak zijn een puur individueeltraject, het coachen op strategie is een groepstraject. Coachen op mentaal vlaklevert tijdens een wedstrijd problemen op. Strategisch coachen tijdens eenwedstrijd levert geen problemen op. Het team achter het team, onder leidingvan de hoofdcoach, is het centrale communicatiecentrum. Teamsturing/vorming gebeurt aan de hand van de teamvormingspiramide. Deze piramide iseen instrument om de vorming van een team in goede banen te leiden. Het kantevens gebruikt worden als analyse-instrument wanneer er conflicten optredenbinnen een team. Om in de huidige Westerse kennismaatschappij mensen(teamleden) de gewenste verantwoordelijkheid te geven kan de piramide vanonder naar boven gebruikt worden. Deze manier houdt in dat het team eenlang leven gegund is omdat je werkt naar een ideaal zelfgeleide team enzelfcorrigerend team. Ín andere culturen, bijvoorbeeld het Midden-Oosten,kunnen mensen niet omgaan met deze verantwoordelijkheid. De piramide zaldan van boven naar beneden gebruikt worden. Deze aanpak is meestal geenlang leven gegund om dat de piramide uiteindelijk top zwaar wordt.

Bij de vorming van een team of bij de analyse van een ‘probleem’team start decoach altijd onderaan in de piramide Op deze manier zorgt hij voor een goedebasis. Om dit te realiseren bepaald hij in individuele gesprekken de persoonlijkefilosofie van de teamleden. In de groepsgesprekken die daarop volgen wordteen teamfilosofie vastgesteld waar iedereen zich in kan vinden. De volgendestap is het creëren van normen en waarden. Wanneer de basis van de piramide,de teamfilosofie, goed is gaat deze stap vrij wel van zelf. De rol die de coachhierin kan spelen is de spelers en het team te wijzen op hun verantwoordelijk-heid voor elkaar en zichzelf. Ook wijst hij hen op het feit dat zij trots mogen zijnop de positie waarin zij zich bevinden. De derde stap is het formuleren vanSMART doelstellingen voor zowel het individuele- als het teamfocus.Communicatie is de een na laatste stap. Kernwoord hierbinnen is respect.Om dit te creëren kan de coach een aantal oefeningen met zijn groep doen omde onderlinge persoonsverschillen kenbaar te maken (bijvoorbeeld kernkwali-teiten, belbin rollen, actionstijl en de type sporters). De groep moet dit vanelkaar weten en begrijpen hoe zij elkaars sterke punten kunnen versterken enelkaars zwakke punten kunnen vermijden. Hiervoor moeten alle teamledenduidelijk hun taak (sporttechnisch) en hun rol (mentaal) kennen en weten datdit zowel buiten als binnen het veld geldt. Een goed team moet elkaar metrespect behandelen, elkaars krachten versterken en elkaars zwakten neutrali-seren. Alles is te herleiden naar de teamfilosofie”.

Vergoosen: “De essentie van het werken met een groep is duidelijkheid, ditcreëert rust. Rust kun je creëren door mensen een duidelijke rol en taakbe-schrijving te geven. Dit bereik je door mensen in herkenbare situaties te breng-en (game-like training) en door het hanteren van een duidelijke planning.”

Koevermans: “Beïnvloeden op het veld! De voetbalwereld is een conservatiefwereldje waarbinnen de echte mentale training nog niet algemeen erkend is.Wel leren wij de cursisten uit te gaan van de sterke krachten.”

5 Wat is de essentie van individuele coaching?

Groener: “Voorzie ieder individu in het team van een uitdaging met eenduidelijk doel. Behandel en communiceer met iedereen respectvol en coachiedereen op zijn / haar grootste krachten”


verdedigingverdediging(bege) le iden

communicat ie

doelste l l ing

normen en waarden

indiv iduele en groepsvis ie en f i losof ie

figuur 19: teambeïnvloedingspiramide

Boot: “Vertrouwensrelatie, de drie principes en ontwikkeling via de piramide.Een individu laat zich alleen ontwikkelen en dus verbeteren wanneer er eenvertrouwensrelatie is tussen hem en de trainer en wanneer hij beschikt overvoldoende zelfkritiek. Ontwikkeling geschiedt namelijk als volgt: kritisch na-denken, analyseren, stelling in nemen (waar of onwaar), fouten in kaart breng-en, leren van fouten en uitvoeren van verbeteringen. De vertrouwensrelatiewerkt ook andersom: wanneer een speler een goede vertrouwensrelatie op-bouwt met zijn/haar trainer, verwerft hij/zij credit waardoor hij/zij zich een extra misstap kan veroorloven. Er is een groot verschil tussen de sportwerelden het bedrijfsleven. Coaching en training via deze systeemtheorie is m.i. niettoepasbaar in het bedrijfsleven omdat er geen rekening wordt gehouden metde tevredenheid van de sporter / werknemer gedurende de uitvoering (hetseizoen / project / jaar). Daarnaast is er een groot verschil in efficiëntie tussen

de topsportwereld en het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven is veel efficiënter,kan meer vooruitgang (ontwikkeling) boeken in veel minder tijd”.Boot’s systeemtheorie heeft als doel aan te geven dat het geheel meer is dande som der delen. Een systeem is een verzameling van elementen (entiteiten)en de verzameling van relaties die tussen deze entiteiten bestaan. Een entiteit is een basiselement waaraan een verzameling eigenschappen wordt toe-gekend. De elementen van het systeem zijn de spelers en hun eigenschappen.Deze theorie komt uit de biologie en is in 1928 door de Hongaar Bertalanffyontworpen. Bertalanffy vergelijkt organisatorische stromingen met hetorganisme. Denk hierbij aan begrippen als groei, evenwicht, aanpassing,overleving, etc. Het systeem is open. Bij een open systeem beïnvloedt eenverzameling entiteiten die niet tot het systeem behoren de toestand van hetsysteem. De omgeving is essentieel.

Systeem benadering (bij ingewikkelde zaken):- Werkelijkheid wordt beschouwd vanuit gehelen- Omgeving is essentieel (open systemen)- Vergelijk organisatorische stroming met organisme- Begrippen als: groei, evenwicht, aanpassing, overleving enz

Bogtstra: “Vrijheid en verantwoordelijkheid ligt bij het individu. De essentie vanindividuele coaching ligt in het inlevingsvermogen van de coach en de daarbijpassende manier van coachen Bijvoorbeeld, Schalken is een zeer ingetogen,geduldig persoon die graag zelf uitzoekt wat er fout gaat. Door hem te coachenalleen wanneer hij daarom vraagt en dan specifiek te vragen naar een oplos-sing zal hij geconcentreerd raken. Op moeilijke momenten is hij te coachendoor hem te focussen op lange geduldige slagen en rally’s. Sluiter echter isiemand die constant enthousiast gehouden moet worden en die op moeilijkemomenten op zijn bluf aangesproken moet worden. Wanneer ik Schalkencoach ben ik erg timide, wanneer ik Sluiter coach ben ik erg wild.

Goedkoop: “Individuele coaching tijdens de wedstrijd is er op gericht iemandgefocust te houden. Wanneer de randvoorwaarden goed zijn zullen tegen-vallende prestaties hoogstwaarschijnlijk veroorzaakt worden door verlies vanfocus. Omdat ieder mens verschillend is zal ieder mens op een andere manier infocus gebracht moeten worden. Wanneer iemand scherp is en goed presteert,houdt dit in dat hij goed gefocust is en de randvoorwaarden goed zijn”.


eindresultaat

sub-resultaten

essentie

tijdstip

principes

relaties

redelijkheid duidelijkheid objectiviteit

voorbereiding uitvoering constant

is dit watde sporter echt wil ?

vindt hij hierin plezier ?

afsprakencommunicatie

taakomschrijving

geenvriendschapsrelatie

tussen trainer en spelers

persoonlijkheidsontwikkeling via de basispiramidenormen en waarden binnen het teamzelfcorrigerend team

vertrouwensrelatiesteamdoel

Ci

i

ii

i

figuur 20:systeemtheorie Boot

Vergoosen: “Individuele coaching heeft als doel om iedereen geprikkeld tehouden. Ik hamer daarom steeds op de volgende zin: Voetballen is een beroep,maak er iets moois van! Daarnaast probeer ik iedereen gemotiveerd te houdendoor iedereen de verdiende individuele aandacht te geven. Dit houdt in dat dereserve spelers meer aandacht krijgen dan de basisspelers. Individuele coachingvindt plaats aan de hand van het takenpakket en de intentie waarmee ditwordt uitgevoerd, niet aan de hand van het resultaat”

Koevermans: “Ook hier geldt: uitgaan van de handelingstheorie of wel game-like trainen. Voetballers moeten vaak in een herkenbare situatie gebrachtworden om in de wedstrijd de juiste beslissing te maken zonder te twijfelen.Daarnaast moet ieder individu gecoacht worden aan de hand van een aantal(max 3) gerichte individuele opdrachten”.

6 Hoe probeert u uw spelers scherp te krijgen voor een wedstrijd? (motiveren, inspi-reren of te wel echte mentale beïnvloeding) Hoe probeert u de adrenaline door deaders van uw spelers te laten lopen?

Groener: “Ik ga in mijn voorbereiding op een wedstrijd op twee niveau’s tewerk. Enerzijds op verstandelijke niveau; dit start de week van te voren met eenpiek op bijvoorbeeld donderdag (ervan uitgaande dat de wedstrijd op zaterdagplaatsvindt). Het doel hiervan is iedereen duidelijk zijn rol (gebaseerd op iedersgrootste kracht) te geven. Op woensdag wordt er fysiek getraind, op donderdagmentaal en op vrijdag ontspannend. Maandag of dinsdag wordt gebruikt omop de training de voorafgaande wedstrijd te evalueren. Daarnaast op hetgevoelsniveau op de wedstrijddag, vanaf 2 uur voor de wedstrijd. Ik praat danniet meer over de tegenstander, maar over de persoonlijke focussen van deverschillende spelers. Door middel van een persoonlijk focus probeer ik iemandoptimaal in concentratie te krijgen.”

Boot: “Uitgaande van de afspraken die we gemaakt hebben en het principe vande duidelijkheid hoef ik de spelers eigenlijk niet te inspireren. In mijnwedstrijdbesprekingen spreek ik nooit over de tegenstander, maar altijd overons zelf. Ik vertel de spelers trots te zijn en dat zij zich bevoorrechtmogen/moeten voelen. Dit moeten ze combineren met positivisme,hulpvaardigheid en het doen van het uiterste best .”

Bogtstra: “De essentie ligt in het inlevingsvermogen van de coach en de daarbijpassende rol. Zeker bij tennis is het essentieel iemand te coachen afhankelijkvan de persoonlijkheid van de sporter. Ga ervan uit dat de prestatie en desporter altijd centraal staan en dus niet de coach”

Goedkoop: “Erg weinig, ik werk met professionals en alle wedstrijden zijn zeeruitdagend. Vandaar dat de spanning en adrenaline vanzelf wel aanwezig is.Slechts bij oudere echt ervaren spelers kan het nodig zijn om hen te motiverenvoor een wedstrijd. Dit kan door hen te wijzen op de verantwoordelijkheid diezij dragen. Wanneer een minder ervaren speler niet om kan gaan met despanning moet je verantwoordelijkheid bij hem wegnemen. Deze moet decoach dan op zich nemen of extra neerleggen bij een meer ervaren speler.Mijn wedstrijdvoorbereiding bestaat uit video de avond van tevoren en deochtend van de wedstrijd. Dit is de strategische voorbereiding. Op de wedstrijd-dag zelf probeer ik het spanningsveld bij ieder individu te bepalen en hen tebegeleiden door coaching met behulp van beelden. De bedoeling is om zoieder individu in optimale concentratie te krijgen. Deze optimale concentratienoemt men ook wel flow. Dit kan een coach realiseren door de juiste verhou-ding te vinden tussen vaardigheid en uitdaging en daarbij een speler zo tetrainen dat hij dit onbewust/bekwaam kan toepassen. Wanneer hij dit kan,komt hij in de prestatiestand.


vaardigheid

uit

da

gin

g in concentra

t ie

onbewust-bekwaam

vervel ing

frustra

t ie

1

2

3

4 5

flow

probleemerkenning

training

figuur 21: flowgrafiek figuur 22: ontwikkelingsgrafiek

bewust onbewust

onbe

kwaa

mbe

kwaa

m

Vergoosen: “Niet specifiek iets. Ik ga uit van het systeem en prikkel hen door henop hun taken te wijzen. Wanneer iemand echt aan de grond zit zal ik hem door-verwijzen naar een extern persoon (sportpsycholoog)”

Koevermans: “Op de cursus ervaren wij dat er voor deze vraag geen eenzijdigantwoord is omdat ieder mens uniek is en dus andere persoonskenmerkenheeft. Iedere coach zal dit op een andere manier doen. Wel leren wij de trainer-coach dat doelstellingen motiveren, en dat een team zowel teamdoelstellingenals individuele doelstellingen nodig heeft.

De teamdoelstellingen kunnen op langere termijn geformuleerd zijn en kunnenzich zowel op het proces als op de prestatie richten. De individuele doelstel-lingen zijn altijd het begin en kunnen per training geformuleerd worden om opdie manier intrinsieke motivatie bij de teamleden te creëren. Het is essentieeldat de trainer-coach leert om deze doelstellingen duidelijk te communiceren,misschien wel presenteren. Daaraan besteden wij daarom ook erg veelaandacht “

7 Hoe ontwikkel je spelers mentaal en met welke oefeningen?

Groener: “Prestaties en ervaring zullen spelers mentaal harden. Een mens is inessentie niet te veranderen en dus ook niet mentaal te trainen. Het is daaromeen vereiste de juiste karaktertrek te hebben om de top te behalen.”

Boot: “Afgezien de afspraken die gemaakt zijn komt mentale training in al mijnoefeningen terug. Om mijn spelers in optimale mentale conditie te krijgen wil ikze trainen op de volgende onderdelen: hart en passie, concentratie, intrinsiekemotivatie, de juiste balans tussen eigen belang en teambelang, zelfkennis ofbescheidenheid, agressiviteit, discipline, omgang met moeilijke momenten,omgang met winst en verlies, trots en bevoorrecht voelen.Dit doe ik door altijd hart en passie te eisen en door een pass-oefening eenconcentratie oefening te noemen (psychologische naam aan oefeningenkoppelen), en altijd agressiviteit te eisen.”

Boot werkt met de volgende mentale attributen:- HART is de passie en de toewijding en voor Boot een selectiecriterium.

- CONCENTRATIE is noodzakelijk om te kunnen leren.- MOTIVATIE is het waarom van het gedrag. Intrinsieke motivatie is te leren door

het bewust te maken.- BEWUSTZIJN (team) is een collectieve doelstelling. Spelers in een teamsport

dienen een deel van hun persoonlijkheid in te leveren voor het collectief.- BESCHEIDENHEID (zelfkennis) staat tegenover hoogmoed.- AGRESSIVITEIT is druk uitoefenen en niet om het onderuit halen van iemand,

zowel letterlijk als figuurlijk.- DISCIPLINE wil zeggen dat de regels worden nageleefd, zowel de impliciete

als de expliciete.- LOSLATEN is het vermogen om te gaan met winst of verlies. Degene die zegt:

“ik wil altijd winnen, is altijd de verliezer”.

Bogtstra: “Het is niet mijn taak als Davis cup captain om de spelers te ontwik-kelen. Ik begeleid het proces alleen zo optimaal mogelijk. Mogelijke ontwikke-lingen bespreek ik met hun privé coaches om gezamenlijk tot een plan tekomen. Natuurlijk geldt gedurende de hele week dat ik de spelers focus op hun krachten en niet op hun zwaktes”

Goedkoop: “De enige manier om spelers mentaal te trainen is game-like trainen.Bijvoorbeeld door een andere puntentelling als gevolg dat er druk ontstaat.Op die manier worden spelers tijdens een training mentaal meer weerbaar”.

Vergoosen: “Zoals al eerder verteld is rust essentieel om als groep goed tekunnen presteren. In trainingsvormen houdt dit in dat game-like trainen despelers in herkenbare situaties brengt. Dit doe ik ook na ze eerst uitgeput tehebben (eind van wedstrijd)”

Koevermans: “Op het veld! Je kunt voetbal niet scheiden in fysieke, mentale entechnische training. Al de trainingen dienen voetbaltrainingen te zijn (game-like) met een accent op één van de drie. Daarnaast dient de coach voor vol-doende herhaling te zorgen in wedstrijdgerichte situaties. De voetbalwereld isvrij conservatief en sportpsychologen behoren nog niet standaard tot de staf.Wij leren de cursisten zoveel mogelijk alles zelf in de hand te houden en op hetveld af te laten spelen. Pas wanneer er echt een probleem is wordt externe hulpingeschakeld”.


8 Wat verstaat u onder het team?

Groener: “Het bestuur behoort niet tot het team, zij moeten het eens zijn metde werkwijzen van mij als coach en zijn daarna alleen nog verantwoordelijkvoor het financiële gedeelte. Hun communicatie met het team loopt via detrainer /coach, hij is namelijk verantwoordelijk. Tot het team behoren wel demedische staf en de technische staf.”

Boot: “Het team is (zijn de) trainer(s) en de spelers”

Bogtstra: “Tot het team behoren natuurlijk de trainer(s) en spelers, maar ook de persoonlijke coaches van de spelers, het management van het team, demedische staf en de technische directeur als communicatiekanaal naar hetbestuur”

Goedkoop: “Onder het team versta ik de spelers. Onder het team achter hetteam versta ik de trainers, coaches, verzorging en managers”.

Vergoosen: “Tot het team reken ik de 27 selectiespelers, de technische staf (5),de medische staf (4), de elftalbegeleider, de voedingsdeskundige en de tweemateriaalverzorgers. Iedere maandag neemt één van de leden van de tech-nische staf deel aan de sportieve commissie. Hierin worden alle zaken rondomhet team besproken met leden van andere afdelingen binnen de organisatie(jeugd, bestuur, pr, marketing, wedstrijd, enz). Dit creëert rust door duidelijkheidbinnen de club. Bij terugkomst wordt binnen het team kort verslag gegevenvan deze bijeenkomst” .

Koevermans: “Het team is niet alleen de selectie maar de gehele organisatie.De teamgeboden gelden dus voor de omgang met de gehele organisatie, dusook voor de receptie “

Scenario’s

9 Tegenvallende prestaties met kwalitatief goed team: U wordt gevraagd trainer /coach te worden van een sportteam uit uw branche. De trainer is ontslagen

vanwege tegenvallende resultaten. Het bestuur heeft geen idee wat de oorzaak isvan de tegenvallende resultaten. De relatie tussen trainer en groep was goed, degroepsrelatie was goed, er waren de benodigde vaardigheden aanwezig en eenduidelijke planning gaf verduidelijking over de verwachten ontwikkeling op zowelteam als individueel niveau. Maar ondanks dit bleven de resultaten tegen vallen,waardoor het zelfvertrouwen binnen het team gedaald is tot 0. Hoe gaat u te werk?

Groener: “Waarschijnlijk waren de doelstellingen te hoog, waardoor de resul-taten weg bleven en het zelfvertrouwen wegzakte. Probeer als coach de nega-tieve spiraal te doorbreken. Doe dit door de doelstellingen aan te passen vanresultaat naar proces. De manier waarop samen wordt gewerkt wordt de doel-stelling. Doelstellingen zullen zo behaald worden en vertrouwen zal terug-komen”

Boot: “Er schieten mij direct twee vragen door het hoofd. Eén: waren de doel-stellingen goed geformuleerd en reëel? Twee: waren ook de vertrouwens-relaties tussen de spelers en tussen de spelers en trainer goed? Wanneer eralsnog perspectief in het team zit wijs ik iedereen op zijn sterke punten envertel wat er niet goed gaat.”

Bogtstra: “Ik zal als volgt te werk gaan, met als kantekening dat ik alleen aan deslag ga als de spelers mij als coach vragen (het draagvlak voor vertrouwen isdan aanwezig). Als eerste analyseer ik samen met de spelers wat er goed gingen wat er kan verbeteren. Dit gaat het volledige team aan (inclusief manage-ment, verzorging, etc.). Daarna stel ik alles in het werk om de randvoorwaardenoptimaal in te richten. Op die manier moet alles en iedereen klaar zijn op hetmoment van de prestatie. Het blijft natuurlijk altijd sport, dus niks is zeker!”

Goedkoop: “Zelfvertrouwen is iets van de speler zelf, er kan dus niet meegerommeld worden. Wel kan de coach proberen veel verantwoordelijkheid wegte nemen (de teamontwikkelingspiramide omdraaien en vooral leidinggeven).Daarnaast moet de trainer /coach zijn spelers focussen op wat ze kunnen enniet op wat mis kan gaan. Tevens moet hij proberen hen met hart en ziel telaten spelen en niet met het hoofd (wijs hen op trots en verantwoordelijkheid).Zit een team echt aan de grond probeer het bovenstaande dan te door telopen terwijl je het team volledig afzondert van de externe omgeving (bestuur


en pers, etc). Een coach moet zelf voorop in de strijd gaan en bereid zijn deverantwoordelijkheid te dragen. In slechte tijden komen de echte leiders vaneen team naar boven. Ook zij moeten bereid zijn om verantwoordelijkheid tenemen. Op die manier kan de verantwoordelijkheid tijdelijk bij anderenweggehaald worden”.

Koevermans: “Zorg eerst voor een goede afhandeling van je voorganger (codein voetbalwereld). Maak de analyses van het team volgens de geleerde struc-turen en ga aan de gang met de Team Tactische Teambuilding. Leg de nadruk inhet begin op het proces (de samenwerking en niet het resultaat) met eenduidelijke taakomschrijving”.

10 Ongeïnspireerde spelers, het groepsgevoel zit aan de grond, kwaliteiten aanwezig.U wordt gevraagd trainer / coach te worden van een sportteam uit uw branche.Al snel constateert u dat de spelers ongeïnspireerd zijn en waarbij ook iedere vormvan motivatie ontbreekt.. Binnen het team is nauwelijks iemand die plezieruitstraalt. De meeste sporten alleen omdat ze er geld voor krijgen. Van u wordtverwacht het team weer ambitieus te maken. Hoe gaat u te werk?

Groener: “Bepaal de oorzaak van de desinteresse. Hoogstwaarschijnlijk komt ditdoordat er geen (SMART) gemeenschappelijke doelstelling is binnen het team.Probeer in overleg een gemeenschappelijk focus te creëren waaraan het teamzich wil committeren”

Boot: “Wanneer ik start met dit team houdt dat in dat ik perspectief zie in deploeg. (Iedereen heeft voldoende mentale en fysieke conditie en technischevaardigheden en mogelijkheden) Vanuit het principe van de redelijkheidmaken we dan individuele afspraken (met een aantal overheersende groeps-afspraken). Wanneer een speler akkoord gaat met deze afspraken gaan we overnaar het principe van de duidelijkheid. Dit probleem kan zich dan in principeniet meer voordoen.”

Bogtstra: “Dit geldt niet binnen het Davis cup team, maar komt wel voor in eenander team waar ik werk. Ik ga als volgt te werk. Eerst stel ik een (enkele)gemeenschappelijk(e) doel(en) op anders is er geen basis voor samenwerking.Dit moet er in resulteren dat binnen het team de neuzen dezelfde kant op

komen te staan. Goede communicatie moet er dan voor zorgen dat zowel despelers als trainer /coach op één lijn zitten”

Goedkoop: “Wanneer binnen een team geen plezier of uitstraling is /heerst,houdt dit in dat er iets mis is in 1 van de 5 factoren van de teamvormings-piramide. Om dit op te lossen dient de coach terug te gaan naar de basis van de piramide en zo alle fasen weer te doorlopen tot dat hij het probleemgevonden heeft”.

Koevermans: “Ook hier dient de coach uit te gaan van de Team TactischeTeambuilding. De spelers die hierin niet meegaan vallen af; degene die welmeegaan krijgen alle medewerking van de coach”.

11 Verschillende doelstellingen binnen het team:Binnen het team waarvan u gevraagd wordt trainer / coach te worden verschillende doelen van de spelers. Binnen het team zitten een aantal jongere spelers die alsdoel hebben ‘de beste speler van Nederland te worden’. Daarnaast bevinden zicheen paar oudere spelers die het leuk vinden wat te sporten maar die met name debron van inkomsten handig vinden en waar gezin en werk voor gaat. Ook zijn ereen aantal spelers die heel fanatiek zijn maar vooral voor de gezelligheid deeluitmaken van het team. Als laatste bevinden er zich een aantal spelers in het teamdie sporten om het maximale uit het team te halen. Hoe probeert u in dit team deneuzen de zelfde kant op te krijgen?

Groener: “Iedere speler heeft zijn eigen (verschillende) doelstellingen om deeluit te maken van het team. Ik ga er van uit dat dit zo is en probeer dezepersoonlijke doelstellingen te achterhalen. Daarna probeer ik in individuelegesprekken de teamleden ervan te overtuigen dat het optimale doel hetteamdoel is en dat dit doel meehelpt aan het behalen van ieder zijnpersoonlijke doel. Ook wel, de individuele doelen moeten het achterliggendefocus zijn om tot de gewenste teamprestatie te komen. Willen bepaaldeteamleden dit niet dan zal je deze moeten verwijderen anders staan deze deteamontwikkeling in de weg”.

Boot: “Afspraak is afspraak, dus organisatiedoel is persoonlijk doel ongeachthoe je je voelt: het principe van de duidelijkheid. Dit probleem speelt daarom


niet binnen mijn teams. Ik mag nooit merken dat een persoonlijk doel botstmet het organisatie doel.”

Bogtstra: “Als er verschillende doelstellingen binnen een team gelden, kan hetnooit een team worden. Wanneer er geen topsportcultuur heerst en er dusdoor de spelers niet professioneel gedacht en gehandeld wordt, moet je alscoach snijden. Is dit niet mogelijk dan kun je de spelers laten voelen dat je zekunt missen om hen zo opnieuw te prikkelen. (individueel proces)”.

Goedkoop: “Ga als coach weer terug naar de basis van de piramide, herken enerken de onderlinge verschillen tussen de teamleden. Probeer het team dooroefening deze verschillen te laten accepteren en respecteren. Uiteindelijk kun-nen de spelers ze zelfs gebruiken. Lukt dit de coach niet, dan heb je geen team!”

Koevermans: “Zie motivatie. Er dient een teamdoel te zijn om de neuzendezelfde kant op te krijgen en er dienen individuele doelstellingen te zijn ommotivatie te krijgen. De individuele doelstellingen moeten dus resulteren in hetbehalen van het teamdoel”.

12 Weerstand bij verandering, vast geroest in huidige werkzaamheden en begrijpenhet doel van de verandering niet. U wordt gevraagd trainer / coach te worden vaneen sportteam uit uw branche. U wilt een aantal van uw technieken doorvoeren inhet team. Het team heeft zijn eigen aanpak, voortkomend uit jaren van ervaring. Erontstaat weerstand tegen de door u beoogde verandering. Hoe gaat u proberen hetteam achter uw beslissing te krijgen?

Groener: “Topsporttraining is altijd een spanningsveld tussen verandering en dehuidige situatie. Enige manier om dit vlekkeloos te laten verlopen is alleteamleden er individueel van te overtuigen dat dit een juiste aanpak is. Hetresultaat zal zijn dat iedereen zijn volledige inzet geeft. Daarnaast gaatveranderen altijd uit van het teamdoel en het vieren van kleine successen.”

Boot: “De basis bij een verandering is het principe van de redelijkheid. Is hetredelijk of niet? Bij een positieve beantwoording deel ik het team mee waaromde verandering nodig is. En dan geldt het principe van de duidelijkheid:accepteren is committeren.”

Bogtstra: “Veranderingen worden tegengewerkt door mensen die zich meestalniet aan hun rol houden. Bij een verandering geldt altijd, ‘schoenmaker houd jeaan je leest’. Of te wel, wanneer een verandering goed onderbouwd is en hetorganisatiedoel wordt goed nagestreefd en ieder teamlid kent zijn rol hierin zalzowel coach als spelers op één lijn staan”

Goedkoop: “Weerstand wordt meestal veroorzaakt door angst. Probeer alscoach in een één op één gesprek deze angst weg te halen door overtuigend tezijn en de beoogde methodiek duidelijk te verklaren”

13 Conflicthantering: U wordt gevraagd trainer / coach te worden van een sportteamuit uw branche. Dit team is op papier een kampioensteam maar presteert ergtegenvallend. De vorige trainer is ontslagen met de reden dat hij geen gezag hadover de groep. Het team blijkt uit een aantal totaal verschillende mensen te bestaandie over elk klein wissewasje discussiëren wat vaak uitloopt op een ruzie.Deze conflicten tussen verschillende teamleden hebben al eens geleid tot fysiekeruzies. Hoe gaat u te werk? Hoe gaat u om met conflicten binnen teams of hoeprobeert u ze te voorkomen?

Groener: “Ik heb deze situatie meegemaakt. De spelers waren al vastberaden nahet seizoen niet meer met elkaar door te gaan en hadden tot op dat momentbijna alles verloren. Door gesprekken met de directe omgeving van het teamheb ik de situatie geschetst. Het team heb ik toen duidelijk gemaakt dat allesdraaide om het team doel, de prestatie (winnen dus!). Door weinig woorden tewisselen met de spelers en weinig te handballen maar vooral te rennen heb ikbinnen het team een gedeeld focus gecreëerd waardoor ze uiteindelijk gingensamenwerken. Ik maakte van mijzelf namelijk een gezamenlijke tegenstander.Hierdoor werd de energie die normaal gestoken werd in ruzie maken metelkaar, nu gestoken in ruzie maken met de trainer. Hierdoor werd de samen-werking steeds beter en werden er wedstrijden gewonnen. Het ging steedsbeter, normen en waarden werden gecreëerd en het team bleef het jaar daarnabij elkaar en werd kampioen.

Dit is een methode die wel eens te gebruiken is maar niet al te vaak. (creërenvan een gezamenlijke tegenstander). Het is alleen toepasbaar wanneer je alstrainer kunt teren op een bepaalde status.”


Boot: “Conflicten en discussies zijn niet aanwezig wanneer ik mijn systeem-theorie toepas. Iedereen kent de afspraken die gemaakt zijn en weet dat dezegeen ruimte geven tot discussie of conflicten. De energie die wordt verspeeldaan conflicten of discussies is energie die niet in het teamdoel wordt gestokenwordt er dus een afspraak gebroken. Natuurlijk heb je te doen met mensen enis het niet allemaal zo zwart-wit. Wanneer er echt een conflict optreedt, geldt deincident-weg regel afhankelijk van het krediet dat een speler heeft opgebouwd.Soms moet je in een één op één of een één op twee gesprek dit zwart-wituitleggen”

Bogtstra: “Ik probeer mensen met respect te behandelen en vraag dat ook vanmijn teamleden. Ik vertel dus altijd elkaar zo te nemen zoals iemand is. Maarwanneer er dan alsnog een conflict optreedt probeer ik in een gesprek hetbetreffende probleem bloot te leggen en uit te spreken. Meestal ligt dit pro-bleem in het proces en niet in de inhoud en dat is nou exact het onderdeelwaar je als coach /trainer van een professioneel team je werk moet doen.Lukt het niet dan moet je snijden”.

Goedkoop: “Ik maak bijna nooit gebruik van conflicten. Als onderlingekarakterverschillen erkent en gerespecteerd worden, zal een conflict‘nooit’voorkomen.”

Koevermans: “Waar komt het conflict vandaan, is stap 1. Leg het knelpunt bloot (meestal het proces niet de inhoud), stap 2. En probeer het proces teverbeteren, stap 3.

14 Faalangst: U wordt gevraagd trainer / coach te worden van een sportteam uit uw branche. De basis van het team is uiterst beperkt en er zijn geen middelen omnieuwe spelers te halen. De bank bevat een aantal jonge spelers, die nog niet hetbenodigde niveau hebben. Binnen de beperkte basis bevinden zich twee belang-rijke spelers die essentieel zijn voor het goed presteren van het team.Na een aantal wedstrijden constateert u dat een van de twee spelers slecht pres-teert wanneer het spannend wordt of wanneer het er om gaat. U praat met despeler en constateert dat hij niet kan presteren onder de druk, faalangst.De andere speler staat de hele tijd te schelden op alles en iedereen en steekt nooitde hand in eigen boezem, faalangst. Hoe gaat u te werk om het maximaal haalbare

uit beide spelers te halen? Hoe gaat u om met faalangst binnen teams wanneer ditontstaat door interne druk?

Groener: “Uitgangspunt is altijd de teamprestatie. Analyseer de oorzaak van hetslecht presteren (faalangst) en probeer deze oorzaak te verwijderen. Wanneerfaalangst ontstaat uit interne druk moeten deze spelers die hiervoor zorgenverwijderd worden of moet de houding van deze spelers aangepast worden”

Boot: “Ik eis niet van spelers dat ze winnen en goed spelen, ik eis van spelersdat zij hun uiterste best doen zowel mentaal als fysiek, zowel op een training als op een wedstrijd. Faalangst bestaat in principe dus niet. Wanneer faalangstontstaat uit interne druk komt dit voort uit negativisme en dat is verboden.Men is dus niet meer hulpvaardig, men maakt de fouten van elkaar niet meergoed. De spelers die hier schuldig aan zijn moeten verwijderd worden wanneerhet geen incident meer is.”

Bogtstra: “Wanneer je ervoor gezorgd hebt dat alle randvoorwaarden optimaalzijn kun je jezelf niks kwalijk nemen. De kans op faalangst wordt hierdoorbeperkt. Bij tennis wordt de kans op faalangst naarmate de wedstrijd naar heteinde loopt steeds groter, het is dan ook de taak van de coach de speler in diesituaties vertrouwen te geven door uit te gaan van zijn /haar grootste kracht.Zorg als coach, door persoonlijke coaching, dat de speler het overzicht behoudten de wedstrijd probeert te winnen op zijn grootste kracht.”

Goedkoop: “De eerste persoon moet je leren te focussen en dit focus leren tebehouden. Lukt dit niet dan kun je er een extern iemand bij halen, bijvoorbeeldNew Logic. De tweede persoon kent zijn rol en taak binnen en buiten het teamniet of deze past niet bij zijn karakter. Maak dit passend als coach”

Koevermans: “Laat iemand dat doen wat hij /zij goed kan en laat iemand zichdaar op concentreren. Goede begeleiding en eenvoudige oefeningen kunnenstapsgewijs de faalangst verhelpen door steeds kleine drempels te overwinnen.In vermoeide toestand kiest iemand altijd voor de moeilijke oplossing. Traindaarom in herkenbare wedstrijdgerichte situaties om faalangst en falen tevoorkomen”.


III New Logic

New Logic is in eerste instantie ontwikkeld ten behoeve van topsporters.In een later stadium is deze aandachtspsychologie door mr Henk-Maarten Chinvan CiC Coaching Center verder ontwikkeld en geëvolueerd tot een krachtigeperformancepsychologie ter ontwikkeling van human capital.

New Logic is inmiddels een volwaardige performancepsychologie die optimaalfunctioneren koppelt aan beginnergeest, taakacceptatie, heldere waarnemingen concentratie. Daarnaast biedt het een route (leerproces) op weg naarheldere waarneming rond functioneren van mensen binnen organisaties engeeft het handreikingen voor organisatieadvies.

Aan de basis van alle mentale training en begeleiding van CiC Coaching Centerstaat de performancepsychologie New Logic. New Logic is een helder enkrachtig systeem dat focuspunten geeft voor concentratie en topprestaties endirect leidt tot meer inzicht in mentale processen. New Logic gaat uit van devisie dat topprestaties op elk gebied slechts mogelijk zijn op grond van zowelmentale- als organisatorische competenties.

Het trainen van deze competenties geschiedt op basis van zes principes:- Doelstellingen analyse en training- Focus op de grootste mentale kracht- Aandachtscontrole- Topsport-denken- De macht van de verbeelding- Gedeeld focus

Voor meer informatie verwijs ik u naar:

CiC Coaching CenterKievitlaan 211742 AA [email protected]


IV Geraadpleegde bronnen

Literatuur

Cursusmateriaal• New Logic Coachopleiding Organisatiecoach A; CiC Coaching Center;

November 2002 • Leer-Werk-Traject voor projectleiders; AMI, September 2002• Training projectleiders in samenwerking met Vodafone; AMI, Augustus 2002

Tijdschriften• Volley Techno 3; Oktober 2002

Onderzoeksrapporten• Onderzoek naar concentratiefases; Frank Bakker, Reinier Groenendijk

en Jan Huijbers; (1992 VU)

Literatuur• Aan de slag met teamcoaching; Marijke Lingsma ; Uitgeverij H. Nelissen;

3e druk 2001; ISBN 9024414431• Teamwork; Ian Fleming; Van Holkema & Warendorf; ISBN 9026968892• Alles of niets; Ton Boot; BZZToH 2002; ISBN 9055019844• Geen Gezag zonder Gezicht; Peter M. Storm; Van Gorkum 1981; ISBN

9023218426• Klantgericht veranderen; Drs. Ad de Beer; Kluwer 2000; ISBN 901406814x• Leren Veranderen, Een handboek voor de veranderkundige; Léon de Caluwé

en Hans Vermaak; Samsom 2000; ISBN 9014061587• Projectmatig werken; Gert Wijnen, Willem Renes, Peter Storm; Het spectrum

2001; ISBN 9027469059

Interviews

AMI• Raymond Maas• Frans Klavora• Peter Storm

Team-topsporttrainers• Henk Groener • Ton Boot • Tjerk Bogtstra• Bert Goedkoop• Sef Vergoosen• Wim Koevermans


Het spel van de verandering 2

Documents

Transcript of Het spel van de verandering 2