DOSSIER VERANDERING IvfENSEN",- --

Veranderen,hoedoeje dat?Verandering van spijs doet eten, zegt de volksmond. Af en toe veranderen kan dus geenkwaad, integendeel, het kan zorgen voor nieuwe gezichtspunten die de creativiteit en dekwaliteit van leven en werken bevorderen. Waarom is er dan toch zo veel weerstand tegenverandering en blijven we met zijn allen zo stroef met verandering omgaan? En wat kun jedoen om jezelf soepeler en met minder last door een veranderingstraject te loodsen?

et lijkt tegenstrijdig. Langs de enekant hangt het leven aan elkaar vanveranderingen en kan veranderingerg leuk en opwindend zijn. Ander-

zijds is er niets dat zo veel weerstand kanopwekken dan verandering. "Een belangrij-ke vraag is die van de eigen keuze", zeggenHerlinde Anthonissen (Cenzes) en GuyJanssens (Janssens Management As-sistance). Zij hebben elk een zelfstandigepraktijk als coach en consultant, maar wer-ken voor bepaalde projecten samen. Op hetVCK-congres hebben ze de workshop Degrote verwijtshow begeleid."Als iemand zelf kan kiezen om te verande-ren, wekt dat energie op. Wie veranderinglijdzaam moet ondergaan, zal energie verlie-zen en weerstand en tegenzin ervaren. Als jemensen in bedrijven ziet vechten tegen ver-andering, is dat vaak omdat het onduidelijkis wat de gevolgen zijn, voor henzelf of, alser een reorganisatie of sluiting op til is, voorhun gezinsleden. Die onduidelijkheid cre-eert angst voor het verliezen van de eigenpositie of plaats. Weerstand is dus een be-schermingsreflex", aldus de coaches.

H

Zacht en hard gaan samenMet verandering op zich is niets mis, wel in-tegendeel. Organismen veranderen nu een-maal en organisaties ontsnappen niet aan dienatuurlijke gang van zaken. Vaak wordt ge-zegd dat het geven van inspraak en betrok-kenheid bij een veranderingsproces de kansop ontevredenheid verkleint en de weer-stand kan beperken. Volgens Guy Janssensis dat een stelling die op zijn minst moet ge-relativeerd worden. "Bedrijven kunnen nietbij elke verandering inspraak organiserenvoor alle medewerkers. Dat is onmogelijk.Over het principe van een bankfusie ga jeniet in overleg. Maar wat je als organisatiewel kunt en moet doen, is ervoor zorgen datde gevolgen van de verandering (verschil-lende culturen die samensmelten, integratievan bankkantoren) voor de medewerkershaalbaar blijven."Een bedrijf moet dus met andere woordentechnieken aanreiken en overlegkanalencreëren om de gevolgen van verandering opeen menselijke manier te integreren. "He-

16 I KWAlITEITSKRANTI DECEMBER2003

..Mensen hebben

vaak geen,

weerstand tegen

verandering

op zich, maar wel

tegen de snelheidwaarmee

veranderingenworden

doorgevoerd."

laas bezitten personeelsdiensten en lijnma-nagers in de meeste gevallen niet de coa-chingstechnieken om de menselijke kantvan een veranderingsproces in goede banenteleiden. De zogenaamd harde middelen entechnieken om verandering aan te pakken(processen veranderen, structuren opzetten,modellen introduceren) zullen maar effectopleveren als er ook aandacht is voor de zo-genaamd zachte processen. Luisteren enaandacht geven doen al veel. Wat leeft er bijde mensen? Waar willen zenaartoe?" Doen alsof deweerstand niet bestaat,brengt in elk geval geen zo-den aan de dijk. Hoe meer deweerstand genegeerd of ver-zwegen wordt, hoe duidelij-ker die zich zal manifesteren.

Een spiegel dieterugpraat"Mensen hebben vaak geenweerstand tegen veranderingop zich, maar wel tegen desnelheid waarmee verande-

ringen worden doorge-voerd", meent LaurensLemmens van Liv'it. Veran-deringsprocessen .in bedrij-ven hebben meestal een economische be-weegreden, geen sociale. Toch zijn het demedewerkers die zich aan de nieuwe econo-mische wetmatigheden moeten aanpassen.Van alle middelen zijn zij immers de meestsoepele. Maar flexibiliteit heeft zijn grenzenen Laurens Lemmens gelooft dat de proble-men ontstaan als mensen sneller moetenzijn dan hun natuurlijk eigen vermogen totaanpassen aankan. Dat is precies wat kangebeuren in organisaties die heel snel groei-en of fuseren. Mensen die daarmee te ma-

VERANDERINGEN EFQM

Op organisatieniveau kan een alge-meen raamwerk zoals het EFQM-mo-del medewerkers helpen bij verande-ringsprocessen, meent laurens lem-mens van Uv'it. Zelf was hij acht jaar'lang werkzaam bij Schmallbach-lube- :ca als international vice-president hu-man resources. Toen het bedrijf eind'jaren 'gO door een veranderingspro- .ces ging, besloot de directie hetEFQM-model te gebruiken. "Wemerkten dat het duidingen structuur I

gaf aan ons veranderingstraject. Bo- :vendien kun je via het EFQM-modelparticipatieprocessen in gang zetten:en medewerkers inspraak geven in de

veranderingsprocessen." i--"'--~---

ken krijgen, zoeken zekerheden en een hou-vast, die ze niet meer vinden.Laurens Lemmens was onlangs te gast op deConceptenbeurs van Bbest (Belgian Busi-ness Excellence and Success Transfer) enlegde aan het publiek uit hoe zijn bedrijfje,Liv'it, te werk gaat bij het coachen van per-sonen die privé of professioneel door eenveranderingsproces gaan of willen gaan endaar graag, onder begeleiding, over reflecte-ren. Het interessante is dat Liv'it zelf het re-

sultaat is van een persoonlijkveranderingsproces dat Lau-rens Lemmens heeft doorge-maakt.Potentiële kandidaten vooreen traject bij Liv'it zijnmensen die zich uitgeblust ofondergesneeuwd voelen, diehet gevoel hebben geleefd teworden, nooit tijd te hebbenof niet op hun plaats te zit-ten, mensen die de betekenisvan hun doen en laten uit hetoog zijn verloren. Soms lijktde aanleiding weinig ingrij-pend - "ik vind dat ik te wei-nig verdien", bijvoorbeeld -

maar het gaat dan in demeeste gevallen om stukjes

van een grote ijsberg die op dat moment nogniet zichbaar is. "Soms moet er iets heel erggebeuren, ernstig ziek worden bijvoorbeeld,voor mensen beseffen dat verandering nodigis. Wij zijn altijd erg blij als de betrokkenenhulp vragen voordat zo'n shock heeft plaats-gevonden."Liv'it helpt bij het verschaffen van inzichtendie uiteindelijk moeten leiden naar het ma-ken van de juiste keuzes. De balans tussenprivé- en professioneel leven is bij die keu-ze een belangrijk element.De naam Liv'it verwijst naar de goedge-voelfactor waarop het team erg de klemtoonlegt, maar kan ook geïnterpreteerd wordenals leave it: soms moeten mensen dingenkunnen loslaten vooraleer verandering mo-gelijk is. Het programma van Liv'it omvatvier fases. "Tijdens de intake proberen weop een gesystematiseerde manier te peilennaar waarden en interessesferen - mensenzijn dikwijls van hun eigen waarden ver-vreemd - drijfveren, zakelijke en socialedoelstellingen, emotionele stabiliteit, leider-schapsstijl enz. We leggen ook uit hoe Liv'-it te werk gaat en we creëren enthousiasmeover het project. De volgende fase, de eva-luatiefase, moet leiden tot een gedocumen-teerd en gedetailleerd persoonlijk profiel entot het bepalen van de doelstellingen voorde gecoachte, zowel professioneel als privé.De reflectiefase geeft inzicht in de opties,hun haalbaarheid en gevolgen. De laatste fa-se is de realisatiefase: het werkelijk toepas-

door Christine Huyge

II "Zorg dat je verandering beheerst en: de baas blijft, voor de verandering

met jou aan de haal gaat", zeggen I; Guy Janssens en Herlinde Anthonis- II sen.I Als je geen informatie krijgt over het'I veranderingsproject in je organisatie, I

ga dan zelf naar die informatie op !zoek. '

; Wees assertief, stel vragen, probeer teI! weten te komen wat de gevolgen zul- I

len zijn. IMaak een bewuste keuze en kies ook

I1 voor de consequenties hiervan. Ga je ~

meewerken of tegenwerken? Als je II beslist werken, probeer dan i: anderen te overtuigen om hetzelfde I

te doen. Als je tegenwerkt, weet dan II dat je mogelijk onder druk komt te II staan. I1 - -sen en implementeren van de gekozen rich-ting."In deze laatste fase gaat Liv'it niet aan dekant staan, maar ook effectief begeleiden enopvolgen. Volgens Laurens Lemmens is datprecies een van de krachtlijnen van de Liv'-it-aanpak. Ook wordt van de kandidaten eeneigen inbreng gevraagd. "Een van de huista-ken is dat de kandidaten hun eigen verande-ringsplan uittekenen." Liv'it werkt overi-gens niet voor bedrijven. De doelgroep vanhet jonge bedrijfje zijn individuele personendie uit eigen initiatief begeleiding zoeken,ambtenaren of zelfstandigen.

AngstWeerstand tegen verandering heeft volgensLaurens Lemmens ook vaak met angst temaken. Angst om naar zichzelf te kijken ende eigen realiteit onder ogen te zien. Datkan namelijk zeer confronterend zijn enconfrontatie doet pijn. Het is dus veel ge-makkelijker om de schuld bij iemand anderste leggen. Iemand die bijvoorbeeld graagmacht en autoriteit uitoefent, maar die ei-genschap niet kwijtkan in zijn professioneleomgeving, zal met collega's en overstenbotsen. Zonder inzicht in de persoonlijkedrijfveren en handelwijze is de kans grootdat de betrokkene de oorzaak van de slechtewerkrelaties en werkomgeving bij de ande-ren legt. Het eigen functioneren en het eigenwaardepatroon onder ogen zien, is dus eenvereiste voor aanvaarding van een situatie.Het zal het ook gemakkelijker maken omkeuzes te maken en dus om een verande-ringsproces in gang te zetten. 11

www./ivitbe

DECEMBER2003 I KWALITEITSKRANTI 17