1

Concepttekst voor hoofdstuk in het boek dat in maart 2012 is uitgekomen:Corporate Universities, aanjager van lerende organisatie

De Alliantie Academie: Lijn brengen in strategisch lerenIte Smit

Bedrijven die in staat zijn om verbinding te maken tussen de strategie en de operatie presteren het beste. De Academie levert met leerlijnen

een waardevolle bijdrage aan die verbinding. Jim Schuyt, Bestuurder Woningcorporatie de Alliantie

InleidingWoningcorporatie de Alliantie is een bedrijf dat bijna 60.000 woningen bezit en daarmee ongeveer 130.000 mensen huisvest. Bij de Alliantie werken bijna achthonderd mensen. De woningcorporatie is voortdurend in beweging om de aansluiting met haar omgeving optimaal te houden. De doelstelling is om niet alleen aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de samenleving, maar daar ook op te anticiperen. De Alliantie Academie staat in het hart van het bedrijf en draagt bij aan de ontwikkeling van de organisatie door leren. Zij vertaalt de strategie van het bedrijf met leerdoelen en organiseert leeractiviteiten. Het jaarlijkse opleidingsbudget is 5% van de loonsom en bedraagt 1,5 miljoen euro per jaar.

In dit hoofdstuk komt aan de orde welke strategische ontwikkelingen woningcorporatie de Alliantie zich ten doel heeft gesteld. Ook wordt ingegaan op de ontwikkelingen die de Alliantie Academie daarbij zelf doormaakt. De kern van dit hoofdstuk is het concept van de leerlijn als middel voor strategische ontwikkeling door leren. Ten slotte is er een aantal lessen te trekken uit de ervaringen van de Alliantie Academie als vehikel voor strategische ontwikkeling en transformatie van de woningcorporatie.

De Alliantie: van versie 1.0 naar 3.0De Alliantie ontstaat aan het begin van dit millennium uit een fusie van vier woningcorporaties en wordt daarmee de op drie na grootste woningcorporatie van Nederland. De vier voormalige corporaties (regiobedrijven) behouden aanvankelijk hun eigen naam. Intern wordt voor de fusieorganisatie de naam de Alliantie 1.0 gehanteerd om aan te geven dat de organisatie nog veel ontwikkelingen en transformaties tegemoet gaat.

TextboxDe AlliantieWoningcorporatie de Alliantie is een zelfstandig bedrijf met een maatschappelijke opdracht. Zij staat onder toezicht van de rijksoverheid. De Alliantie is actief in de noordvleugel van de Randstad, van Amsterdam tot Amersfoort. De kerntaak van de Alliantie is het bouwen, verhuren en beheren van woningen voor mensen die niet zelfstandig in hun woonbehoefte kunnen voorzien. Voor de komende jaren zijn tien strategische speerpunten benoemd: een toegankelijke woningmarkt, maatschappelijke huisvesting, vitale wijken, energiebesparing, klant centraal, betrokken medewerkers, lokale verankering, een waardevaste vastgoedportefeuille, goede communicatie&reputatie en financiële continuïteit.

De Alliantie 1.0. De eerste jaren na de fusie blijven de vier fusiepartners nog grotendeels zelfstandig opereren: alleen de financiële middelen worden gedeeld. Dat past bij de belangrijkste doelstelling van de fusie, het matchen van middelen om het geld te investeren waar het uit het oogpunt van de

1

volkshuisvesting gezien het hardst nodig is. Een nevendoel is het vergroten van de professionaliteit, door gebruik te maken van de toegenomen schaalgrootte die het mogelijk maakt meer expertise in huis te halen.

De Alliantie 2.0. Na vijf jaar ontstaat de wens om meer voordelen uit verdere integratie van de vier gefuseerde organisaties te halen. De Alliantie gaat een volgende fase in: de Alliantie 2.0. De administraties en ICT worden gebundeld in een gemeenschappelijk service center. Ook gaan alle vier de fusieorganisaties de naam ‘de Alliantie’ voeren om haar omvang voor de buitenwereld zichtbaar te maken en het Alliantie-gevoel intern te versterken.

De Alliantie 3.0. De Alliantie gaat ruim tien jaar na de fusie een derde fase van haar ontwikkeling in. Voornaamste reden is dat het bedrijf steeds meer nadelen ervaart van de verschillende manier waarop de voorheen autonome regiobedrijven zijn georganiseerd. Meer uniformiteit is gewenst. De samenwerking tussen medewerkers die in de vier verschillende regio’s het zelfde werk doen verloopt namelijk niet optimaal. Ook wordt er te weinig van elkaar geleerd en soms gebeurt het dat op vier plaatsen tegelijk hetzelfde wiel wordt uitgevonden. Een bijkomende reden is de zich sinds 2008 voortslepende economische crisis die de financiële speelruimte van de Alliantie raakt. De organisatie kan niet meer al haar doelstellingen tegelijk en in hetzelfde tempo realiseren als aanvankelijk beoogd. Nieuwbouw, renovatie, investeren in energiebesparing en in wijken kost veel geld. Dat wordt voor een belangrijk deel opgebracht met verkoop van woningen en die verkoop is goeddeels stilgevallen. In tijden van crisis wijzigt de koers van het bedrijf echter niet. Het tempo en de manier waarop de organisatie georganiseerd is verandert wel. Alliantie 3.0 staat voor slimmer werken en harmoniseren; de Alliantie wordt meer één bedrijf.

De Alliantie Academie als vehikel voor veranderingDe Alliantie Academie wordt in 2002 op initiatief van het bestuur opgezet als middel om kennisuitwisseling tussen de gefuseerde – maar nog zeer autonome - regiobedrijven te stimuleren. Met andere woorden: een corporate university als verbindende factor. Aanvankelijk wordt er een medewerker voor één dag in de week vrij gemaakt, die dat als taak erbij krijgt naast bestaande activiteiten. Dit vanuit de veronderstelling dat de thema’s voor kennisdeling uit de regiobedrijven zelf zouden komen. Maar dat blijkt niet zo te werken. De Alliantie Academie neemt daarop het initiatief om zelf kennisdeling op gang te brengen. Zij schuift aan bij werkgroepen die Alliantiebreed met beleidsontwikkeling bezig zijn en organiseert bijeenkomsten voor medewerkers die met dat nieuwe beleid moeten gaan werken. Daarmee komt aan het licht dat het nieuwe beleid van de Alliantie ook een andere houding en gedrag van de medewerkers vereist. Daarop gaat de Alliantie Academie cursussen inkopen, bijvoorbeeld op het vlak van klantgerichtheid.

Text boxDe Alliantie AcademieDe Alliantie Academie maakt deel uit van de Concernstaf van woningcorporatie de Alliantie. Zij rapporteert direct aan de Directieraad, met daarin de bestuurder en de zeven directeuren van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen. De Alliantie Academie is binnen de organisatie gepositioneerd als expert op het gebied van leren. De personele bezetting van de Academie is bewust klein gehouden met een coördinator van 0,8 fte en ondersteuning van 0,2 fte. Het motto is namelijk “leren van en met elkaar” en een kleine bezetting noopt tot samenwerking tussen collega’s binnen het bedrijf.De Academie beschikt over een Programmaraad bestaande uit 10 tot 15 mensen uit verschillende onderdelen en kennisdomeinen binnen het bedrijf. De rol van de programmaraad is om ambassadeur van leren en ophaler van leervragen te zijn. Daarnaast fungeert zij als klankbord voor de Alliantie Academie.

1

In 2009 slaat de Alliantie Academie een nieuwe weg in voor een grotere strategische impact op de organisatie. De aanleiding daarvoor is het businessplan voor de Alliantie Academie met als centrale vraagstelling:

‘Welke rol kan de Alliantie Academie de komende jaren binnen de Alliantie vervullen, zodat zij bijdraagt aan de realisatie van de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie?’

Dit leidt tot een besluit om het concept van de lerende organisatie te adopteren. Daarop volgt een fase van verdieping, met vraagstukken als: wat is een lerende organisatie? welke concepten voor de Alliantie Academie passen daarbij? In de zoektocht naar antwoorden op deze vragen maakt De Alliantie Academie kennis met de NSCU1 en brengt bezoeken aan de corporate universities die lid zijn van deze stichting. De belangrijkste conclusies uit deze zoektocht zijn dat, via corporate universities, leren en ontwikkelen verankerd wordt in het bedrijf en dat leren geen kostenpost is maar een investering. Via de NSCU wordt kennis gemaakt met het concept van het Leerhuis dat bedoeld is als hulpmiddel om leren met bedrijfsstrategie te verbinden. Eind 2008, ten tijde van de eerste bezuinigingen als gevolg van de economische crisis, besluit de directie van de Alliantie unaniem om het concept van het Leerhuis in te voeren voor de Alliantie Academie.

Niet lang daarna wordt het motto van de Alliantie Academie “Samen groeien in meesterschap en in maatwerk”. Dat staat voor: leren met en van elkaar, professionaliseren en op de klant afgestemd leren. De bemensing wordt uitgebreid tot 1 fte en de Academie krijgt een eigen medewerker. Bovendien verschuift een deel van het opleidingsbudget van de afdelingsbudgetten (decentraal) naar het budget van de Alliantie Academie (centraal). Eén derde van het totale opleidingsbudget van de Alliantie (ongeveer een half miljoen euro) gaat voortaan naar de Alliantie Academie. Ook wordt er een klankbordgroep in het leven geroepen: de Programmaraad.

Bij al deze ontwikkelingen blijft het inkopen van cursussen een taak voor de Alliantie Academie. Daarmee houdt zij zicht op de vraag naar opleidingen in het bedrijf en helpt leervragen te vertalen naar in te kopen cursussen. Bovendien levert centraal inkopen vanwege schaalvoordelen financieel voordeel op. De praktische kant van het organiseren van de cursussen, zoals inplannen, uitnodigen en dergelijke, wordt uitbesteed aan Woonwijs (een inkoopplatform van verschillende corporaties). Hierdoor kan de Alliantie Academie zich richten op haar kerntaak: het implementeren van het leerhuis concept als antwoord op de vraag hoe bij te dragen op het realiseren van de visie, strategie en doelstellingen van de moederorganisatie.

De Alliantie Academie als leerhuisHet uitgangspunt van de Alliantie Academie als leerhuis is de ontwikkeling van de moederorganisatie in een strategisch gewenste richting. Figuur 1 geeft een schematische weergave van dit concept. De drie zuilen van dat leerhuis zijn de clusters managementontwikkeling; persoonlijke ontwikkeling; en (ontwikkeling van) processen en functies. Managementontwikkeling gaat in essentie over leiderschap. Persoonlijke ontwikkeling betreft de mobiliteit van medewerkers buiten hun huidige functie. Binnen de zuil ‘processen en functies’ bevinden zich de leerlijnen: sets van leeractiviteiten die expliciet gerelateerd zijn aan een te behalen doel.

De basis van het leerhuis wordt gevormd door de identiteit van het bedrijf, het DNA: ‘’the Alliantie way”. Het gaat dan om zaken als kernwaarden, gedragscode en missie. Deze moeten verankerd zijn bij bestaande medewerkers en geleerd worden door nieuwe. De Academie organiseert daartoe

1 Nederlandse Stichting voor Corporate Universities, een non-profit organisatie ter bevordering van de ontwikkeling van corporate universities. Een uitgebreid netwerk van corporate universities is aangesloten bij deze stichting.

1

introductiedagen, gesprekken en feedbackworkshops. De identiteit komt ook terug in de leerlijnen, die daarin geworteld zijn.

Figuur 1: Het leerhuis van de Alliantie

Ontwerpen van leerlijnen langs processen en functiesOrganisatieontwikkeling door leren vindt plaats binnen de leerlijnen van het leerhuis. Een leerlijn is in essentie een set leeractiviteiten om te komen van een huidige naar een gewenste situatie. Het vertrekpunt voor een leerlijn is een beschrijving van de gewenste situatie (doel) en de vertaling daarvan naar functies of processen (zie Figuur 2). Een leerlijn heeft altijd een opdrachtgever: vaak een leidinggevende. De Alliantie Academie is opdrachtnemer. De opdrachtgever bepaalt wie de deelnemers aan de leerlijn zijn, wat het resultaat moet zijn, welk budget ervoor beschikbaar is en wat de doorlooptijd zou moeten zijn. De Alliantie Academie ondersteunt en adviseert de opdrachtgever en ontwerpt vervolgens de leerlijn. Daarbij komen drie invalshoeken aan de orde:

Strategie: strategische doelstellingen van de Alliantie worden verwoord in leerdoelen. Dat kan een algemene doelstelling zijn uit het beleidsplan of de gedragscode. Het kan ook een veranderdoelstelling zijn zoals harmoniseren (Alliantie 3.0).

Professioneel: Dit zijn specifieke leerdoelen voor het proces, de functie vanuit de gewenste situatie.

Persoonlijk: Dit betreft de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers. Het gaat dan om de ontwikkeling binnen de huidige functie of rol. Mensen verschillen qua kennis, ervaring en competenties en daarmee verschillen ook leerdoelen.

Organisatie ontwikkeling

Strategisch beleidsplan, Kernwaarden,

Gedragscode, Alliantie 3.0

Thema’s

Ontwikkeling langs

processen en rollen

(Leerlijnen)

Inwerkprogramma

(in ontwikkeling)

Persoonlijke

ontwikkeling

individueel

loopbaanbudget

Management

ontwikkeling

Leergang voor

leidinggevenden

Basis

Introductiedag nieuwe medewerkers

1

Leidinggevenden worden nadrukkelijk bij de leerlijn betrokken. Ze hebben een rol in het begeleiden/coachen van medewerkers in hun ontwikkeling.

Figuur 2: De leerlijn

Na de leerlijn: de lerende organisatieEen leerlijn neemt een bepaalde periode in beslag, doorgaans 9 maanden tot een jaar. Echter, na afloop van de leerlijn is het leren niet afgelopen. Zeker als het gaat om zaken als een andere houding en gedrag van medewerkers. Na afloop van de leerlijn worden de persoonlijke leerdoelen meegenomen in de gesprekken rond functioneren en beoordelen. Voor de strategische en professionele leerdoelen wordt een procescoach benoemd. De procescoach bewaakt de benodigde periodieke actualisering van kennis, vaardigheden en competenties en is opdrachtgever voor de Alliantie Academie.

De leerlijn wordt ook gebruikt voor het doorgeven van kennis, kunde en houding van huidige aan nieuwe medewerkers. Als een leerlijn is ontworpen, wordt die vertaald in een checklist van wat iemand moet kennen, kunnen en zijn voor een bepaalde rol of functie. Die checklist wordt gebruikt bij de werving en het inwerken van nieuwe medewerkers (zie Figuur 3).

Figuur 3: De leerlijn in een lerende organisatie

Leerlijn

ontwerpen

strategische doelstellingen

Leerdoelenbenoemen

Leerlijn

uitvoeren

geslaagd

toetsen

niet geslaagdleren

Certificaat

proces of roldoelstellingen

persoonlijke doelstellingen

1

Van strategie naar leerlijn: de Woonadviseur casusDe Woonadviseur is de contactpersoon voor nieuwe huurders en zorgt dat hun woning goed en op tijd aan hen wordt opgeleverd. De aanleiding voor het ontwerpen van een leerlijn voor woonadviseurs het strategische speerpunt ‘’de klant centraal’’. Kern is dat de klant vertrekpunt is voor het handelen door de organisatie en dat er meer maatwerk geleverd wordt. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De rol van de Woonadviseur wijzigt in het verhuurproces van ‘uitvoerder van regels’ naar ‘adviseur van de klant’. Daarbij worden nog twee onderdelen van de Alliantie strategie concreet gemaakt: “Meer ruimte, minder regels” en ‘Alliantie 3.0”. Het eerste element is een voorwaarde om de klantvisie te laten slagen, het tweede is kader waarbinnen alle ontwikkelingen moeten passen. Kortom: beleid en werkwijze rond het verhuren van woningen zijn aangepast en de Woonadviseur moet daar handen en voeten aan geven.

De functie van Woonadviseur is als eerste geharmoniseerd bij de vier regiobedrijven van de Alliantie (Alliantie 3.0). De introductie van ‘’de klant centraal’’ is opgepakt met een projectgroep en een stuurgroep. De stuurgroep is opdrachtgever voor de leerlijn. De projectgroep, waarin de leidinggevenden vanuit de vier regiobedrijven zitten, fungeert als klankbord voor de leerlijn.

27 Mensen uit de vier regiobedrijven worden geselecteerd om deel te nemen aan de leerlijn. Ervaren medewerkers en leidinggevenden leggen de basis via hun medewerking aan interviews. Zij geven hun input over wat er volgens hen nodig is aan kennis, vaardigheden, gedrag en houding om het werk volgens ‘’de klant centraal’’ te kunnen doen. Opvallend is dat men moeite heeft om dat te benoemen. Voor de benodigde kennis en vaardigheden kan men na doorvragen nog wel informatie aandragen, maar voor de aspecten houding en gedrag leveren de interviews weinig op. Dit probleem wordt ondervangen door de competenties uit de nieuwe functiebeschrijving van Woonadviseur te gebruiken, die op gedragsniveau zijn beschreven. Lastiger is het om de gewenste houding op gedragsniveau te beschrijven en dat hebben we uiteindelijk ook niet gedaan. In plaats daarvan zijn de houdingsaspecten uit klantvisie, kernwaarden en gedragscode gebruikt. De houdingsaspecten zijn in een apart document beschreven en dat document is uitgereikt aan de medewerkers, trainers en coaches als leidraad voor de gewenste houding.

checklist nieuwe medewerkers

Leerlijn

actualisatie kennis, houding en gedag

geslaagd

toetsen

niet geslaagdleren

Certificaatprofessionaliteit medewerker

inwerk-programma

bijscholing zittende medewerkers

Proces

coach

1

De voor de functie benodigde kennis, vaardigheden en gedrag zijn vervolgens geclusterd in logische eenheden. Dit is teruggekoppeld aan de betrokken leidinggevenden met de vraag of de clusters compleet zijn, met het oog op de te bereiken gewenste situatie. Tevens wordt de vraag gesteld wat prioriteit heeft. De opdrachtgever geeft vervolgens aan hoeveel tijd er aan leren besteed mag worden (voor deze leerlijn: maximaal twee dagen per maand) en wat het budget is (in dit geval: maximaal 4000 euro per deelnemer).

Op basis van bovenstaande wordt de leerlijn gebouwd (zie Figuur 4), met aandachtpunten als leervormen, persoonlijke leerdoelen en de benodigde trainers en coaches. Gezien het motto “leren van en met elkaar” worden er eerst trainers en coaches intern gezocht. Een aantal medewerkers wordt vervolgens opgeleid tot trainer. Zij geven les en ontwerpen zelfs toetsen. De overige benodigde trainers/coaches komen van buiten.

Figuur 4: de leerlijn van Woonadviseur

De leerlijn wordt afgesloten met een toets om te beoordelen of deelnemers de beoogde leerdoelen hebben behaald. Met toetscriteria is exact bepaald waarover iemand moet beschikken om Woonadviseur te kunnen zijn; daarmee is de hoogte van de lat voor professionaliteit bepaald. Jim Schuyt (Bestuurder van Woningcorporatie de Alliantie) over toetsen:

‘’De Alliantie Academie heeft met het stellen van normen en eisen en door die ook te toetsen, de vrijblijvendheid van leren afgehaald.’’

Voor het doen slagen van een verandering kan het nodig zijn dat leidinggevenden ook iets moeten bijleren. Daarom zijn de leidinggevenden van de Woonadviseurs tevoren bevraagd op de “Impact van de verandering” van de nieuwe klantvisie. Zij gaven aan dat die redelijk groot was omdat de Woonadviseurs onder de banier van ‘’de klant centraal’’meer ondernemerschap moeten vertonen. Om die verandering te managen hebben leidinggevenden behoefte aan het doorleven van een visie op ondernemerschap, meer inzicht in managen van veranderingen en het delen van ervaringen als leidinggevende. Dit is hen aangeboden in de vorm van intervisie onder begeleiding van een expert in veranderkunde.

1

Een leidinggevende van de Alliantie merkt de impact van de leerlijn op:

‘’Het is belangrijk om medewerkers te laten zien waarom de verandering nodig is en wat ze aan de leerlijn hebben. Bij een grote verandering willen mensen graag ervaren wat ze straks moeten gaan doen. Als je dat beeld goed kunt neerzetten, dan weten ze ook beter wat ze moeten leren.’’

En over het werken met de Alliantie Academie:

‘’Ik ben er bewuster van geworden dat je mensen ook moet ondersteunen in de vorm van leren als je iets in het bedrijf verandert. Je gaat “er boven hangen”: waar staan we, waar willen we heen, wat is onze visie en wat moeten mensen leren om daar heen te gaan. Leren is veel meer dan alleen ad hoc een cursus volgen; leren is een totaalpakket van kennis, houding en gedrag.’’

InzichtenIn de tijd dat de Alliantie Academie zich ontwikkeld heeft, zijn heel wat lessen geleerd. Hier de acht belangrijkste inzichten die de Alliantie Academie als corporate university in haar ontwikkeling heeft vergaard en die het delen waard zijn.

1. Je moet als organisatie zelf kunnen bepalen wat je wilt leren. Medewerkers weten zelf niet altijd goed wat er nodig is aan kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Het zelfde geldt voor trainers, die meer verstand hebben van zaken als didactiek en leervormen en aan wie niet de verantwoordelijkheid van leerdoelen uitbesteed kan worden.

2. Aandacht voor leren helpt strategie te implementeren. Aandacht voor leren verscherpt de bewustwording dat organisaties strategische doelstellingen moet kunnen vertalen in concreet gedrag. Een vraag die daarbij goed kan werken: “wat zie ik ons/jou doen in die gewenste situatie”?

3. Mensen vinden het spannend als er getoetst wordt. Vaak wordt gedacht dat er veel weerstand is tegen toetsen. Het tegendeel is waar. Geslaagd zijn maakt trots. Niet slagen helpt om te realiseren dat er nog wat te leren valt en dat zoiets niet vanzelf gaat.

4. Leerlijnen zijn niet geschikt om zomaar te kopiëren. De voornaamste reden is kopiëren voorbij gaat aan de betrokkenheid van medewerkers. Door een leerlijn te beginnen met interviews ontstaat bij deelnemers het bewustzijn dat ze wat te leren hebben. Bovendien wordt het ‘hun’ leerlijn.

5. Leren vereist opvolging om impact te hebben. De neiging van veel deelnemers en leidinggevenden is om na een cursus of programma weer over te gaan tot de orde van de dag. De praktijk is weerbarstig. Tussen weten en doen gaapt vaak een groot gat.

6. Organisatieontwikkeling vereist ontwikkeling van mensen. Aan organisatieontwikkeling is alleen vorm te geven als de (leer)doelen duidelijk zijn. Een corporate university stimuleert het bedrijf om de vertaling te maken van abstracte strategie naar concrete leerdoelen. Een voorwaarde is wel dat de corporate university de positie in het bedrijf heeft om dat te mogen doen en de expertise om het te kunnen. De positie van de Alliantie Academie in de organisatie en de armslag die zij gekregen heft, is daar een positief voorbeeld van.

1

7. Een goede corporate university vergroot het leerrendement. Strategie en leren worden expliciet met elkaar in verbinding gebracht en er is expertise voorhanden om de juiste leervormen te kiezen. Ad hoc cursussen laten volgen zonder dat nagedacht is over het doel en de toepassing van het geleerde is weggegooid geld.

8. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij leren in organisaties. Zonder hun betrokkenheid bij het benoemen van leerdoelen, bij het leren zelf en bij het beoordelen van de resultaten van cursussen blijft er weinig over van de strategische dimensie van leren.

Conclusies Het hebben van een corporate university maakt dat er expliciet aandacht is voor leren binnen de organisatie. Vanaf het moment dat de directie heeft besloten het concept van het leerhuis in te voeren en de Alliantie Academie meer armslag te geven, is het bewustzijn toegenomen dat leren een centrale rol speelt voor de ontwikkeling van het bedrijf. In de afgelopen jaren is gebleken dat het concept van een corporate university als vehikel voor strategische organisatieontwikkeling past bij de Alliantie. Eigen initiatief door de mensen van de Alliantie Academie en een open houding van het bestuur tegenover leren zijn van doorslaggevend belang geweest om de impact te bereiken die verschil maakt voor de organisatie en haar medewerkers. Met het oog op de toekomst s duidelijk dat de Alliantie verder wil op het pad van integratie om nog meer één bedrijf te worden. Voor de Alliantie Academie betekent het de uitdaging om ook voor de Alliantie 4.0 als corporate university hèt vehikel te zijn om via leren de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie te realiseren.