Lean WMO binnen de gemeente Nijmegen

29 sociaalbestek 10/2010

Uitvoeringspraktijk

Gemeenten zijn op zoek gegaan naar oplossingen en hebben

zich geconcentreerd op het grootste probleem: hoe krijgen we

die enorme berg aanvragen tijdig weggewerkt? Om recht op

voorzieningen te behandelen, zijn mensen binnengehaald die

een weg kunnen banen door een veelheid aan voorwaarden

en criteria. Een situatie waarin toenemende vraag een steeds

groeiende behoefte aan formatie veroorzaakt en daarmee

sterk stijgende kosten. Aan de andere kant is de klanttevre-

denheid vaak gedaald. Tijd om te veranderen!

Om gericht te kunnen veranderen, is het belangrijk goed te

weten welk probleem we willen oplossen en aan welke knop-

pen je dan kunt draaien. Kort gezegd staan we voor de volgen-

de uitdaging: ‘we leveren niet alleen producten, maar oplos-

singen en dat moeten we snel en goedkoop gaan doen’.

Stuurknoppen Er zijn drie knoppen waarmee je het af-

handelen van fluctuerende werkvoorraden eenvoudig kunt

beïnvloeden: sturen op formatie, procesinrichting doorstro-

ming. De huidige praktijk is, als we eerlijk zijn, dat processen

een vaststaand gegeven zijn. En we zijn zo door rechtmatig-

heid gedomineerd dat het nemen van risico’s eigenlijk niet

eens in ons opkomt. Blijft over dat we aan de formatie sleu-

telen: meer inhuur als er pieken zijn en minder in de dalen.

Hoe paradoxaal ook, dit is behalve kostbaar ook een erg ri-

sicovolle manier van handelen. Inhuur kost veel geld en dat

moet ter beschikking worden gesteld. Vaak gebeurt dit door

het gemeentebestuur en dat doet dit niet zomaar. Reageren

met formatie kost daarom vaak veel doorlooptijd met als ge-

volg dat de volgende pieken er al weer aankomen, de werk-

voorraad omhoog schiet en er grote achterstanden ontstaan.

Met als gevolg nog meer werklast, overbelasting van mensen

et cetera, et cetera. In Nijmegen hebben we dit omgedraaid.

Lean management in Nijmegen

Huub Torremans en Arend Zwaga

De gemeentelijke prestaties verbeteren, hoe doe je dat? Er is een manier voor. We

illustreren dit aan de hand van de uitvoering van de Wmo, gebruikmakend van

de principes van lean management. De Wmo heeft gemeenten voor stevige uitda-

gingen geplaatst. Daarmee is de sector geconfronteerd met een ander principe

van dienstverlenen: het compensatiebeginsel.

Betere dienstverlening en lagere kosten

Formatie Procesinrichting Doorstroming

TSB_10_10.indd 29TSB_10_10.indd 29 9/20/2010 6:25:40 PM9/20/2010 6:25:40 PM


splitst zich daarom naar een productieproces voor de verstrek-

king van voorzieningen en een proces waarin zorg voor mensen

wordt geboden. Op deze manier hebben we twee kernprocessen

geformuleerd. Eén voor zorg en één voor productie. Dit blijkt

een praktisch goed toepasbaar vehikel te zijn om een beheers-

bare uitvoeringsorganisatie neer te zetten (zie schema).

Maar waarom is dit een potentieel goede inrichting en onder

welke voorwaarden kan het een succes zijn? De belangrijk-

ste succesfactor is dat productie en zorg domweg twee sterk

verschillende disciplines zijn, die voorheen innig met elkaar

waren verweven. Door ze los van elkaar te maken, kunnen

productiemensen productiecompetenties ontwikkelen, stan-

daardiseren, achter leveranciers aanjagen en ‘het vandaag nog

sneller en goedkoper doen dan ze

gisteren al deden!’ Een geheel eigen

dynamiek en beroepstrots. Hetzelfde

principe geldt voor de zorgmensen

die zich kunnen ontwikkelen in

hun sensitiviteit, waardoor mensen

gemakkelijk tegen hen praten, die

leren de situatie af te wegen in plaats

van criteria toe te passen en die ver-

der kijken dan alleen ‘recht of geen

recht’. Ook hier speelt standaar-

diseren een belangrijke rol. Alleen

gaat het in dit proces niet om pro-

tocollen, zoals bij productie, maar

om een door iedereen gehanteerde

manier van methodisch werken.

Iedereen doet waar hij goed in is en

het sluit direct aan bij de behoefte

van de klant.

Doorstroming Er is nog een

knop waaraan kan worden gedraaid

om een fluctuerende werkvoor-

raad goed aan te kunnen: sturen op

doorstroming door anders omgaan

met risico’s. De uitvoering van de

Wmo is vanaf het begin af aan door

rechtmatigheid gedomineerd. Zelfs

de ondersteuning van GWS is een

veredelde kopie van die voor uitke-

ringsverstrekking. Dit betekent dat

De formatie is een vaststaand gegeven en we draaien aan de

knoppen procesinrichting en doorstroming.

Beroepstrots Laten we beginnen met de andere wijze van

inrichten van de processen. De kern van de verandering hierin

is dat de dominantie van het criteriumdenken is doorbroken.

We kijken niet meer zozeer naar het recht dat iemand wel of

niet heeft, maar naar de oplossingen waarmee mensen weer

volwaardig kunnen meedoen in de maatschappij. Dit betekent

nog steeds dat er rechtmatig wordt verstrekt, maar er komt

iets bij. Behalve naar de voorziening zelf kijken we ook naar

de gevolgen die het gehele of gedeeltelijke maatschappelijk iso-

lement met zich heeft meegebracht. Dus naar vereenzaming,

vervuiling, schulden en/of verslaving. Onze procesinrichting

Ondersteunen van andere par�jen

(+ producten WMO)

Uitvoeren bredeinventarisa�e

Vaststellenproducten WMO en ander DIW aanbod

Vaststellenproducten WMO

Administreren en rapporteren

(Aan)vraag

Innemen, registreren en

basistoets

Gereed

Analyseren vraag(incl spoed)

Beslissen

Controlereneffecten

Realiserenvoorziening

Begeleidingen nazorg

Welke problemengaan we oplossen

en welkeoplossingsrich�ng

Standaarda�andelen en

beslissen

Voldoet aanobjectieve criteria

Uitvoeringspraktijk



Kenmerkend aan deze vorm van sturing is dat je voor bepaal-

de activiteiten bandbreedtes bepaalt waarbinnen de eigen

inspanning zich kan bewegen. Deze bandbreedtes kunnen

worden begrensd door bijvoorbeeld politieke wenselijk-

heid, de accountant, jurisprudentie en eigen uitvoering.

Tegenwoordig is er een sterke tendens om ruime bandbreed-

tes te hanteren. Zie bijvoorbeeld de deregulering onder aan-

voering van demissionair staatssecretaris Bijleveld, maar

ook recente uitspraken van de CRvB. Teruggaan in eigen

inspanning is altijd op basis van risicoanalyse en gaat hand

in hand met gerichte controleactiviteiten na het moment van

verstrekken. Dit kunnen bijvoorbeeld steekproeven zijn, ver-

korte termijnen van de toekenning of later alsnog oproepen

van klanten.

In Nijmegen is de kern van de nieuwe procesinrichting en van

sturen op doorstroming geïmplementeerd met de volgende

resultaten:

structurele werkvoorraad binnen enkele maanden meer Ÿ

dan gehalveerd;

ongeveer 10 procent minder formatie nodig; Ÿ

ongeveer een derde minder management en ondersteu- Ÿ

ning binnen Wmo-uitvoering nodig;

aantoonbare stijging van de klanttevredenheid met Ÿ

10 procent;

klanttevredenheid stijgt bij eerste implementatie van 6,3 Ÿ

naar 6,9.

Lean management Bij het nadenken over de nieuwe

procesinrichting en sturing op de doorstroming, hebben

we dankbaar gebruikgemaakt van de principes die toege-

past worden in lean management. Deze van oorsprong bin-

nen Toyota ontwikkelde benadering is ook goed toepasbaar

op dienstverlenende processen, zoals bij de uitvoering van

de Wmo. Binnen lean management staat een aantal prin-

cipes centraal, die we als volgt hebben toegepast binnen

de Wmo:

absolute oriëntatie op de echte doelstelling van het gehele Ÿ

proces: ‘we leveren geen producten, maar oplossingen’;

scherp benoemen van de toegevoegde waarde voor ver- Ÿ

schillende klantvragen en op basis daarvan onderschei-

den van verschillende waardestromen: onderscheiden van

productie en zorg;

alleen processtappen die noodzakelijk zijn om deze toe- Ÿ

gevoegde waarde te realiseren: elimineren van standaard-

controles en werken met steekproef achteraf;

bij elke aanvraag altijd alles wordt gecontroleerd voordat we

beslissen. Of het nou om huishoudelijke hulp gaat of om wo-

ningaanpassingen. Een geld- en formatieverslindend proces

dat de nodige irritaties oplevert bij klanten en medewerkers.

We hebben op twee verschillende manieren aan de knop

‘risico’s’ gedraaid om dit tij te keren.

De eerste is dat we in het zorg- en productieproces momen-

ten hebben gezocht waarin we kunnen variëren in de mate

van controle. Daardoor kan de doorstroming desgewenst

sneller. Bijvoorbeeld het volgende: het streven is 100 procent

huisbezoeken te doen in het geval van nieuwe klanten. Bij een

toenemende vraag kun je die tijdelijk terugbrengen naar bij-

voorbeeld 50 procent huisbezoek en 50 procent telefonisch.

Een ander voorbeeld is de herindicatie. Je kunt 100 procent

herindiceren, maar ook boven een bepaalde leeftijdsgrens

ambtshalve verlengen.

De tweede manier is een meer fundamentele, die uniform

voor de gehele werkstroom geldt. Voordat aanvragen wor-

den behandeld, bepalen we op van tevoren vastgestelde cri-

teria of de vraag, eigenlijk de klant, onmiddellijk kan wor-

den afgehandeld. Dit gebeurt op basis van risicoprofielen.

Bijvoorbeeld: kennen we de klant? En staat deze als te goeder

trouw bekend? Als de antwoorden positief zijn, dan kan er

onmiddellijk worden verstrekt. Met name in het nazorgtraject

worden dit soort toekenningen middels steekproef gecheckt,

waarmee de cirkel weer rond is.

Het streven is 100 procent huisbezoeken, maar dat kun je tijdelijk terugbrengen

naar 50 procent huisbezoek en 50 procent telefonisch

Uitvoeringspraktijk



sociaalbestekSociaal Bestek verschijnt 11 x per jaar en biedt informatie en opinies over beleid en uitvoeringspraktijk op het terrein van sociale zekerheid, arbeids-voorziening en welzijn ten behoeve van beleidsvernieuwing en management-ontwikkeling bij het lokaal bestuur.

Jaargang 72, oktober 2010, nr. 10

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor infor-matie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden de auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijk-heid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aan-biedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u een briefje naar Reed Business bv,

t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.

Redactiedrs. W.P.J. Bertels, mevr. drs. Y. Bommeljé (voorzitter), R. Geerling, D. Radoux, I. Thuis.

Uitgave Reed Business bvUitgeefgroep Overheid, Postbus 1521000 AD Amsterdam

UitgeverLudo de Boo, tel. nr. 020-515 9174 e-mail: [email protected]

EindredactieHedwig Ramirez Londoño-Neggers, tel. 020 - 515 9309e-mail: [email protected]

BureauredactieHerman Keppy,e-mail: [email protected]

Advertentie-exploitatieMarc Nuhn, tel. 020 - 515 9172e-mail: [email protected]

AbonnementenReed Business bv Afdeling klantenadministratietel. 0314 - 358 358

Jaarabonnement € 177,45 (ex BTW), losse nummers € 23,25 (ex BTW).

Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice.

© Auteursrecht voorbehouden.

Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de Rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

ISSN 0921-5344

Artikelen verschenen in Sociaal Bestek zijn terug te vinden via www.kennisbanksocialezaken.nl en/of www.kennisbankschuldhulp-verlening.nl

Meer informatie? Kijk op www.kennisbanksocialezaken.nl

Effecten voor de medewerkers:

verandering in gedrag; Ÿ

andere manier van werken; Ÿ

andere manier van aansturing. Ÿ

Rol van andere organisatieniveaus:

steun voor competentiegericht werken en competentiege- Ÿ

richt personeelsbeleid;

ruimte voor dynamisch management, elan om nieuwe Ÿ

wegen in te slaan;

goede relatie met medezeggenschap; Ÿ

competentiegericht uitvoeringsbeleid. Ÿ

In Nijmegen wordt aangehaakt bij de landelijke ontwikkeling

‘De Kanteling’ waarin dezelfde principes worden gebruikt.

Dat helpt, maar het kan en moet nog verder: competentiege-

richte uitvoering vraagt ook om competentiegericht beleid.

Naast het stellen van maatschappelijke doelen, kan het

bestuur ook eisen stellen aan methodes en competenties van

de gemeentelijke organisatie, in plaats van het bepalen van

steeds meer verfijnde criteria. Dit sluit ook beter aan bij de

laatste, rechterlijke uitspraken waarin de rechter steeds meer

constateert dat er weliswaar keurig volgens het gemeentelijke

criteria is gewerkt, maar dat er meer inspanning verricht had

moeten worden om een oplossing te vinden.

Huub Torremans is partner bij Rijnconsult. Arend Zwaga is afdelings-

hoofd Zorg & Inkomen bij de gemeente Nijmegen.

werken aan steeds betere voorspelbaarheid van de kwa- Ÿ

liteit: standaardiseren met behulp van protocollen en

methodiek;

sturen op doorstroming (flow): stuurmogelijkheden Ÿ

inbouwen om fluctuaties in de vraag op te kunnen van-

gen en anders omgaan met eigen inspanning en risico’s;

continu verbeteren: dit hele ontwikkelingsproces wordt Ÿ

gerealiseerd met en door de medewerkers. Zij bedenken

de standaarden en blijven zoeken naar verdere verbete-

ringsmogelijkheden. Het begin is hierin gemaakt, de nog

grotere winst ligt nog in de toekomst.

Risicomanagement Veranderen van een verzameling

rechtmatigheidprocessen naar een productieproces en een

zorgproces kan zeker niet zomaar. De verdeling in de twee

processen is in de kern ook de procesinrichting enten op com-

petenties. Een organisatie die snelheid tot een kwaliteitsken-

merk verheft, neemt ook risico’s. En die moeten beheersbaar

zijn. Daarom is het nodig dat er volwassen risicomanagement

wordt ingevoerd. Een essentiële rol daarin is weggelegd voor

het bestrijden van fraude. Voor de medewerkers betekent het

een grote omschakeling. Eerst deed je je werk goed als je alle

criteria goed toepaste, nu pas als je een echte oplossing hebt

bewerkstelligd. Er is een verandering nodig in gedrag, manier

van werken en van verantwoording afleggen. Samengevat de

belangrijkste voorwaarden voor succes:

Risico’s en kansen voor de organisatie:

overdrachten tussen zorg en productie; Ÿ

introductie volwassen risicomanagement; Ÿ

andere vormen van fraudebestrijding. Ÿ

Uitvoeringspraktijk


Lean WMO binnen de gemeente Nijmegen

Documents

Transcript of Lean WMO binnen de gemeente Nijmegen