Lean Manager: Oei, ik groei!

Versie juni 2014

Even voorstellen

Elske Heeren Master Blackbelt en consultant Operational Excellence Carlo Theunissen Blackbelt en consultant Operational Excellence

Wat zie je? Wat herken je?

Wat zie je? Wat herken je?

Wat gaan we doen? Hoe gaan we dat doen?

Intro lean manager Intro lean manager

Casus Casus

Casus Casus

Casus Casus

Samenbrengen en evalueren

Samenbrengen en evalueren

Hoe gaan wij nu verder?

Hoe gaan wij nu verder?

Intro operational excellence

MUMC+

Intro operational excellence

MUMC+

Wat houdt ‘lean manager’ in?

Wat houdt ‘lean manager’ in?

En wat vereist het?

En wat vereist het?

Shingo maturity model

0 5 10 15

Ad Hoc (don’t know)

Tools (know how)

System (know when)

Principle (know why)

Time (years)

Ma

turi

ty L

evel

*Shingo Model for Operational Excellence, Utah State University

Fire fighting modus Missing Measures Focus on “getting results at all cost”

Some direction for improvement Mainly driven by projects and specialists Primary focus on business results

Alignment between principles and opex. Drive behavior through system design Broad range of performance and behavior metrics

Guiding principles driven deeply into culture Management focused on improving the system Associates understand principles and drive improvements

tools-fase

op weg naar systeem-fase

Waar staan wij? Operational Excellence

bewustzijn bewustzijn

methoden en tools

methoden en tools

projecten projecten

leiderschap leiderschap

continu verbeteren

continu verbeteren

één focus: waarde voor

patiënten

één focus: waarde voor

patiënten

Overal in het MUMC+ Door alle typen medewerkers

Eén methodiek en filosofie

Overal in het MUMC+ Door alle typen medewerkers

Eén methodiek en filosofie

Ontwikkeling van competenties door

training en doen

Ontwikkeling van competenties door

training en doen

ons systeem ons systeem

Hoofdtaken lean manager

1. Ervoor zorgen dat het proces verloopt zoals het ontworpen is – en dus iedere medewerker waarde toevoegt voor de klant

2. Ervoor zorgen dat iedereen initiatief neemt om problemen op te lossen en het proces te verbeteren -- en dus iedere medewerker de competentie ontwikkelt om continu te verbeteren

John Y. Shook Chairman and CEO, Lean Enterprise Institute

6

Get the job done and develop your people

Casus 1

Casus 2

27/10 CT Piepende spijlenbedjes Smeren?...

Wat hebben we nu geleerd?

• Wat houdt Lean Manager zijn in?

• Wat betekent dit voor je rolopvatting, houding, kennis, vaardigheden?

• Wat heb je nodig om je heen?

Hoofdtaken lean manager

1. Ervoor zorgen dat het proces verloopt zoals

het ontworpen is

– en dus iedere medewerker waarde toevoegt

voor de klant

2. Ervoor zorgen dat iedereen initiatief neemt

om problemen op te lossen en het proces te

verbeteren

-- en dus iedere medewerker de competentie

ontwikkelt om continu te verbeteren John Y. Shook

Chairman and CEO,

Lean Enterprise Institute

12

Get the job done and develop your people

De gouden driehoek

Standaarden

Visueel

management

Problemen

oplossen

Afwijkingen zien

* Standaard beter faciliteren óf

betere standaard ontwikkelen

De lean manager

– kent de bedrijfsprocessen en begrijpt hoe

medewerkers denken

– vraagt, leert en begeleidt (beveelt en beheerst niet)

– verbetert het potentieel van de medewerkers

• innovatievermogen

• probleemoplossend vermogen

• experimenteren

• leren leren

“Managing to learn”: opereren en verbeteren op basis van…

•Verantwoordelijkheid i.p.v. hiërarchie

•Dialoog over de beste aanpak i.p.v. wie is waarvoor verantwoordelijk volgens de structuur

•Begrijpen hoe je denkt i.p.v. puur resultaatverantwoordelijk

•‘Pull’ in problemen oppakken. ‘Geen probleem is een probleem’. Een probleem is een kans om initiatief te nemen om te verbeteren.

•Eigenaar van een probleem: neem verantwoordelijkheid om probleem op te lossen, en om beslissingen te (laten) nemen en door te voeren

•A3: verbeterproces structuur geven en coachable maken.

Wat doen wij nu?

• LM training voor alle leidinggevenden – met ook: richting geven met hoshin kanri, toyota kata,

systeembegrip • Vervolg leergang ‘coachend leiderschap’, coaching op maat

vervolg gepland • YB+ training voor medewerkers, om coaching en A3 problem

solving in duo LM-YB+ te ontwikkelen • Management-systeem vd organisatie doorontwikkelen, i.s.m.

met top – Gemba walks RvB – Operational excellence in semestergesprekken – Experimenteren met mgt borden – Op weg naar ‘standaardwerk LM’

150 coachend leiderschap 90 unit/teamleiders

leidinggevende als coach

Onze groeicurve tot nu toe

bewustzijn bewustzijn

methoden en tools

methoden en tools

projecten projecten

leiderschap leiderschap

continu verbeteren

continu verbeteren

één focus: waarde voor

patiënten

één focus: waarde voor

patiënten

>3000 yellow belts

90 projectleiders lean practitioner

/ green belt

35 executive belts (RvB en RVE-mgt)

170 lean managers

103 yellow belt+ (verbeteren met A3)

>100 projecten lopend 64 afgerond

OE in grote ontwikkel-programma’s

Resultaten: Doorlooptijden fouten Patiënttevredenheid Medewerkertevredenheid Kosten

Richting geven Gemba walks

Sturen in hier en nu Coachen bij verbeteren

met A3’s

Patiëntwaarde Samenwerken in

processen Verspilling

Overal in het MUMC+ Door alle typen medewerkers

Eén methodiek en filosofie

Overal in het MUMC+ Door alle typen medewerkers

Eén methodiek en filosofie

Ontwikkeling van competenties door

training en doen

Ontwikkeling van competenties door

training en doen

>80 verbeterborden Begin van verbeteren

met A3’s

Programmabureau met 4 black belts en 1 master black belt

ons systeem ons systeem