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  • Introduction

    Le lean dans les services

    Le dploiement du lean dans lindustrie ne date pas dhier, et il est largement rpandu. Sa mise en uvre dans des entreprises de services est beaucoup plus rcente. Ladaptation des concepts du lean une entreprise de service de grande taille est novatrice. Au travers du benchmark effectu, peu dentreprises ont lanc et surtout concrtis en si peu de temps une dmarche de transformation combinant la recherche defficience en lien avec le management et la culture de lentreprise. Cet ouvrage considre que les composantes du lean sont connues du lecteur et explique comment se les approprier, comment les adapter pour russir un saut de performance gnral, comment conduire un projet de transformation sur le lean. Lapproche propose est aussi complte que possible, capitalisant lensemble des lments qui structurent un programme de lean management en matire de gestion de projet, de savoir-faire lean, de formation et de communication, de pilotage des rsultats, de conduite de changement, en matire de transformation culturelle de lentreprise sur un sujet rput pre : la performance.

    Cette synthse invite le lecteur rflchir sur la suite : que fait-on, dans lentreprise, dun projet russi ? Comment profiter de toute lnergie, de la matire, du savoir, de la transformation culturelle, induits par un tel programme de transformation ?

    La description pragmatique des composantes du programme permet au lecteur de comprendre la faon dont on peut oprer une transposition dans un environnement de services. Louvrage donne galement des rponses aux questions que peuvent se poser les diffrentes parties prenantes dun tel programme. Il focalise lattention sur les risques potentiels qui peuvent apparatre dans certaines entreprises. Il propose un argumentaire pour accompagner le changement.

  • Le lean management dans les services

    XVI |

    Non, le lean nest pas un programme minceur !

    Jai rencontr deux types de programmes. Ceux qui sternisent sans fin et ceux qui appliquent eux-mmes les concepts du lean : russir une perce durable dans la performance sur une dure finie et plutt courte. Tel est notre sujet, cest pourquoi je ne vous parlerai pas non plus des programmes de cost killing qui sont comme les programmes minceur, utiles pour retrouver rapidement la ligne mais pas toujours durables et en tout cas qui vous laissent plutt fatigu et de mauvaise humeur.

    Un vritable programme de lean management sintresse aux gaspillages nichs dans les activits quotidiennes et la capacit quont les managers et les salaris de les dtecter et de les extraire. Il apporte les outils et la mthode une quipe, un manager et une organisation pour raliser des sauts de performance durable. En adoptant les principes du lean au pilotage des activits et la ralisation des actes lmentaires oprationnels, les salaris et les managers librent des marges de manuvre dans leurs activits et acquirent une nouvelle faon doprer et de manager.

    La mthode et les rsultats

    Le lean management est un outil au service de lentreprise. Il nest pas une fin en soi mais un moyen. Cest un outil puissant, il demande un savoir-faire. Aussi une mauvaise utilisation du lean peut-elle avoir des consquences importantes.

    Le lean management peut tre utilis sous langle de la recherche de la performance, ou sous langle de la transformation managriale. Quel que soit le choix principal que vous effectuerez, le programme touchera le deuxime axe : pas de performance durable sans lhumain. Amliorer les conditions de travail fera crotre la performance de lentreprise. Ce type de programme est la croise de lhumain et de la performance, il touche lefficience, le rapport de la performance par lhumain.

    La dmarche sappuie sur un fil conducteur propos dans le cadre dune grande entreprise. Lentreprise se structure en quatre niveaux, le niveau national, les entits responsables, les units, les entits oprationnelles. Chacune des mailles managriales lmentaires de lentreprise, appele entit oprationnelle, donne lieu un projet de transformation durant un trimestre sous la conduite dun acteur de changement form aux outils et la mthode transpose du lean. Un tel programme dploy par vagues

  • | XVII

    Introduction

    successives et synchrones sur chacune des entits responsables implique un certain nombre de cadres porteurs et forms la dmarche. Certains les nomment black belt, je prfre le terme dacteur de changement.

    La performance recherche est globale, elle intgre la notion defficience. Cette performance se dcline en diffrents axes : la qualit, les dlais, la valeur ajoute, limplication managriale, la participation des salaris, la prvention, les cots, la satisfaction des clients, lenvironnement.

    Travaillant la fois sur lorganisation du travail et laccompagnement des salaris, lentit oprationnelle va capturer les temps perdus dans des alas, des gaspillages, du retravail , des temps dattente pour les transfrer la ralisation dactivits valeur ajoute. On nacclre pas les cadences, on capture les activits sans valeur ajoute pour les convertir en temps plus-value.

    Les rsultats sont bruts cest--dire non tous directement lisibles dans la comptabilit de lentreprise. Nous verrons comment valoriser conomiquement certains gains. Pour assurer une mesure, lensemble des gains sera transform en quivalent euros, unit de rfrence.

    Les impacts dun tel programme

    Ce type de programme nest pas simplement un outil ou une somme doutils juxtaposs judicieusement. Dailleurs, ceux qui nont travaill que sur ce seul axe ont russi de belles performances non durables. Car cest avant tout une dmarche qui conduit transformer lentreprise du point de vue managrial. La dynamique du programme, tant dans sa conception, son dploiement, que dans ses rsultats, ncessite de revoir les rites et rythmes de lentreprise, de penser autrement tout en garantissant la qualit de service. Il introduit des notions nouvelles, la valeur ajoute, vue du client, ou vue du patrimoine et interpelle les activits non-valeur ajoute. Il prcise les concepts de performance et defficience. Il renforce le sens critique sur les faons doprer. Il permet de formaliser de nouvelles rfrences de management. Il fortifie les liaisons interhirarchiques et transversales. Tout en sappuyant sur les concepts qualit, il vient questionner la dmarche qualit en remettant en cause les pratiques juges lourdes.

    Ce programme va galement interroger les rles et missions des encadrants et les faire fortement voluer. Lorganisation du travail sera systmatiquement revisite localement. Ce sont les acteurs locaux qui repreront, rsoudront, radiqueront les difficults qui limitent la

  • Le lean management dans les services

    XVIII |

    performance. Ces transformations toucheront la culture de lentreprise, renforceront la posture dcoute terrain, impliqueront le management dans laccompagnement du changement. Plus largement, cette dmarche peut impacter les choix en matire de politique industrielle. Les marges de manuvre dgages permettent de revisiter le modle conomique de lentreprise et daugmenter lagilit de chaque organisation.

    Alors mme que le programme est impuls du haut de lentreprise, lassociation de lencadrement et des salaris, permet son acceptation puis son appropriation.

    Mais tout nest pas naturel ni facile. Certains trouvent la dmarche contraignante. Oui, elle est exigeante ! Certains narrivent pas se transformer ou modifier leur mode de fonctionnement. Oui, la dmarche demande de sadapter de nouveaux modes de management ! Certains narrivent pas faire de perce dans leurs rsultats. Oui, la dmarche demande tre utilise selon une logique, et opre avec des outils danalyse et de rsolution de problme qui impliquent un savoir-faire !

    La mission dun chef de projet

    Jai eu la responsabilit daccompagner la conception, le pilotage, et le dploiement dun programme denvergure de lean management dans les services. Cet exercice ma conduit me confronter un grand nombre de situations et rencontrer beaucoup dinterlocuteurs et dentreprises qui ont mis en uvre une telle dmarche. un moment donn, jai trouv que la richesse des concepts et des savoir-faire mritait mieux quun vague souvenir dans quelques ttes. gostement, jai commenc par conserver et capitaliser quelques outils utiles, puis ralis un rsum de la mthode, enfin jai vritablement challeng les concepts. Au fur et mesure, ce contenu a pris corps.

    Sous un angle plus technique en matire de gestion dentreprise, cet ouvrage permet de confronter la pratique avec les concepts conomiques, financiers, managriaux et culturels en vigueur. Il ouvre la voie vers de nouvelles possibilits.

    Les grandes tapes du programme structurent louvrage

    Louvrage se structure selon quatre grandes parties en lien avec la conduite dun projet.

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    Introduction

    La phase dmergence comprend lengagement, la conception, la dcision. Cela se traduit par une premire srie de tests grandeur nature qui permet de valider les hypothses, de rgler le dispositif et de confirmer lengagement.

    Le dploiement comprend la monte en puissance du programme passant par un pic en matire de transformation. En parallle se droule un vaste programme de formation, une communication vers les diffrentes entits parties prenantes, la capitalisation des bonnes pratiques, la mesure des rsultats, ladaptation des rythmes et rites des organisations. De nombreuses visites de sites appeles Gemba2 permettent de mesurer la progression de celles-ci et de renforcer leur maturit et leur autonomie sur la dmarche.

    La phase de clture comprend le dgrement du programme, le retour dexprience, le bilan et la prennisation. Lentreprise sest transforme. Si dans les premiers temps la dmarche est ressentie comme contraignante, limage des courbatures lorsquon dmarre un entranement spo