WWW.VANDENBERGTRAINING.NL

Van den Berg Training & Advies op:• personeelsmanagement• managementenleidinggeven• commercieelmanagement

leren = doen

VOORWOORD

Beste lezer, Allereerst stel ik het zeer op prijs dat u met uw opleidingsvraag aan Van den Berg Training & Advies denkt. In dit boekje leest u meer over de historie, trainers en diensten van ons bureau dat in 2010 haar 10-jarige jubileum vierde. Ook leest u in dit boekje sfeerimpressies van trainingen en artikelen aan de hand waarvan u zich een eerste beeld kunt vormen van de aanpak en werkwijze van Van den Berg Training & Advies.

Natuurlijk ben ik verder altijd bereid om in een persoonlijk onderhoud meer over ons bureau te vertellen. Voor nu, veel leesplezier en inspiratie toegewenst! Met vriendelijke groet,

Jacco van den Berg

1. INHOUD

1. Inhoud

2. Kennismaken 3. Open trainingen 4. Sfeerimpressies trainingstrajecten

5. Artikelen

6. Referenties

• Leiderschap goed op de rails bij ProRail • Aan de slag met competenties bij de gemeente Gorinchem • Beoordelingsgesprekken bij Mangrove • Coaching with courage bij DSM• Professioneel selecteren bij Stork • Recruitment via LinkedIn bij gemeente Leidschendam-Voorburg• Fundamentals of leadership bij Wärtsilä• Ziek = Ziek; verzuim is een keuze bij Solar Nederland

• Een goede coach is lui • Revival van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)• STARR-methode

Jacco van den Berg studeerde HEAO commerciële economie en bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, waarna hij vijf jaar actief wasindefinanciëlesector.

Van den Berg Training & AdviesBij twee trainingsbureaus leerde hij het vak van trainer en in 2000 richtte hij Van den Berg Training & Advies op. Zijn bureau, dat sinds 2006 helemaal zelf-standig opereert, is specialist op het gebied van het performance- en compe-tentiemanagement en leiderschapsontwikkeling. De trainers/adviseurs van Van den Berg Training & Advies ontwikkelen en verzorgen trainingen op het gebied van werving & selectie, beoordelings-, functionerings- en POP-gesprekken, coachen, 360°-feedback, leidinggeven, teambuilding, klantgerichtheid, timemanagement en ziekteverzuim.

GRIP op leiderschapVan den Berg maakt deel uit van de maatschap GRIP op leiderschap. Dit bureau heeft haar sporen verdiend met het ontwikkelen en uitvoeren van MD-programma’s op basis van action learning.

Boeken en artikelenVan den Berg vindt het leuk om zijn ervaring te verwoorden in artikelen en boeken. Inmiddels schreef hij twintig boeken waaronder POP in Nederland, het GROTE gesprekkenboek, Professioneel Coachen, Samen in de modder, Huis op orde, Ontwikkelingswerk en het Handboek Werving & Selectie. De artikelen van Jacco van den Berg worden regelmatig geplaatst in de vakbladen en zijn gratis te downloaden.

‘Verdien ik wel genoeg?’ en ‘P&O op rapport’Wekelijks levert hij een bijdrage aan de rubriek van Verdien ik wel genoeg? in de Volkskrant. Van den Berg is samen met Loek Wijchers columnist van de rubriek P&O op rapport van het blad Personeelsbeleid en hij schrijft één keer per maand een blog op HRbase een virtueel netwerk van HR-specialisten.

NieuwsbrievenMeldt u aan voor de nieuwsbrief van Van den Berg Training & Advies door een email te sturen aan info@vandenbergtraining.nl

2. KENNISMAKING MET VAN DEN BERG TRAINING & ADVIES

Van den Berg Training & Advies verzorgt:

Voor leidinggevenden de volgende open trainingen:• selectiegesprekken• beoordelings-,functionerings-enPOP-gesprekken• verzuimgesprekken• deessentiesvanleidinggeven• timemanagement• personalefficiencyprogram(PEP)• mindfullnessdoorstressreductie• interculturalawarness• managementsparring• effectieffunctioneren

Voor P&O professionals verzorgen wij de volgende open trainingen: • gespreksvaardighedenvoordeP&Oprofessional• adviesvaardighedenvoordeP&Oprofessional• loopbaancoachingvoordeP&Oprofessional• recruitmentviaLinkedIn• aandeslagmeteenPOP• mediationvoordeP&Oprofessional• intervisievoordeP&Oprofessional• inzichtinpensioenen• integriteit

Bovengenoemde trainingen kunnen ook in-company verzorgd worden.

3. OPEN TRAININGEN

26

nr

6 j

un

i 2

00

9

O N T W I K K E L I N G F I N A N C I Ë L E F U N C T I E

De rol van de controller verandert. De scorekeeper van wel-eer wordt een business partner met een open oog voor deomgeving waarin hij functioneert. Ook bij ProRail, de beheer-der van de Nederlandse spoorweginfrastructuur, zijn de con-trollers deze slag met hart en ziel aan het maken.De leidinggevenden van de afdeling Control spelen in dezeverandering een sleutelrol. Reden voor ProRail om henpro fessioneel te ondersteunen in hun nieuwe leiderschapsrol.

Leiderschapschapgoed op de rails

Praktijkcase ProRail

JACCO VAN DEN BERG, ANDOR DE ROOY EN JOHN VOPPEN

J. Voppen is financieel directeur a.i. van ProRail, J. van den Berg en Andor de Rooyzijn partners van GRIP op leiderschap (www.gripopleiderschap.nl)

LEIDERSCHAP GOED OP DE RAILS BIJ PRORAIL

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

27

nr

6 ju

ni 2

00

9

De controller ontwikkelt zich steeds verder naar een breed georiënteerde adviseur van het lijnmanagement. Eigentijdse controllers hebben een open oog voor de maatschappelijke, politieke, ruimtelijke en, inderdaad, financiële context waar-in zij en hun organisaties functioneren. Voor de controllers van ProRail komt daar nog bij dat ook de organisatie stevig in beweging is. ‘Tot een jaar of drie geleden was ProRail een nogal intern gerichte organisatie,’ vertelt John Voppen, financieel directeur a.i. van ProRail. ‘Omdat de verhouding tussen de burgers en de overheid veranderd is, komt daar nu in rap tempo verandering in. Zo zijn de wensen en eisen van onze klanten (onder wie reizigers- en goederenvervoerders) een belangrijker rol gaan spelen. Dit heeft zich intern ver-taald in key performance indicators (kpi’s), bijvoorbeeld de beschikbaarheid van het spoor. Bij diezelfde klanten werken wij bij wijze van spreken in de achtertuin en dan is overleg en het afstemmen van verwachtingen niet meer dan normaal. Omdat onze relatie met de omgeving steeds belangrijker wordt en wij ook steeds meer rekening willen en moeten houden met partijen als gemeentes en provincies is overleg noodzakelijk. ProRail ontwikkelt zich dan ook van een meer interne naar een meer extern gerichte organisatie.

‘ Er ontstaat vertrouwen en zo kan het echt ergens over gaan’

Sparringpartner van de lijnDeze omslag kan ook de controllers binnen ProRail niet onbe-roerd laten. Ze spelen tenslotte een cruciale rol in de onderne-ming, waar het verkrijgen van financiering en afstemming hierover met klanten en overheden van oudsher tot het pri-maire bedrijfsproces behoort. Met ontwerp, aanleg en onder-houd van de railinfrastructuur zijn grote sommen geld

gemoeid. Geld dat afkomstig is van de belastingbetaler. En dat vereist dus grote zorgvuldigheid. Voppen: ‘Onder het motto ‘Het publieke belang zakelijk gediend’ streven wij naar een zakelijke en professionele houding in de contacten met part-ners als lokale en regionale overheden. Controllers vervullen daarin een spilfunctie. Zij moeten voorop lopen. Natuurlijk blijven zij businesscontrol ‘doen’, maar met meer oog en oor voor de omgeving om zo processen te beïnvloeden’Dat het werk van de controller bij ProRail daardoor alleen maar interessanter wordt staat wat Voppen betreft dan ook buiten kijf. Van een intern gerichte controller naar (financi-eel) adviseur en sparring partner van het lijnmanagement – hier is sprake van een echte cultuuromslag, die naast een inhoudelijke kant ook duidelijk gevolgen voor het leider-schap heeft. Wat zijn de gevolgen voor de rol van de control-ler in het managementteam? Wat zijn de consequenties voor zijn leiderschapskwaliteiten? Hoe bereidt hij zijn mensen voor op de veranderende omstandigheden? En hoe coacht hij zijn team tijdens die cultuuromslag? Om deze en andere vragen te beantwoorden en op te pakken gaf ProRail kort na de zomer van 2008 het startsein voor een maatwerk leider-schapsprogramma, gericht op de circa veertig leidinggevende controllers in de onderneming.

Alle verandering begint in de lijnDe tien leidinggevende controllers van de afdeling Inframa-nagement waren als eerste aan de beurt en konden daarmee beproeven of het programma ook voor de andere control-managers geschikt zou zijn. De controllers van deze afdeling monitoren vanuit Utrecht en vier regionale vestigingen een jaarlijkse geldstroom van ongeveer 1,2 miljard euro. Andor de Rooy en Jacco van den Berg van adviesbureau Grip op leiderschap ontwikkelden het programma. Hun opdracht: zorg voor een resultaatgericht en pragmatisch programma dat de controllers leert de inhoudelijke kant van het werk gedeeltelijk los te laten, om meer oog te hebben voor de brede context, teams effectiever te laten werken en om te fungeren als volwaardig business partner van het lijnma-nagement. Leiderschap is een belangrijk instrument om die doelstellingen te verwezenlijken.

De g root s te eye - op ene r s voo r deel neme r s

• ‘ De grootste eye-opener voor mij was dat als je leiding geeft aan professionals je heel goed moet communiceren over waarom je zaken op een bepaalde manier aanpakt’.

• ‘ De punten die mijn collega’s noemden herkende ik zelf ook al en had ik zelf ook aangegeven als verbeterpun-ten (alleen scoorde ik mezelf daar nog slechter in); ik heb moeite met delegeren, hoog verantwoordelijk-heidsgevoel, ben zeer resultaatgericht en zeer proces-matig ingesteld. Conclusie is eigenlijk dat ik mezelf redelijk goed ken, weet waar mijn verbeterpunten zit-ten, maar dat ik met minder dan een 10 ook genoegen mag nemen en dat ik het eigenlijk helemaal zo slecht nog niet doe’.

• ‘ Meer ruimte geven en meer vertrouwen uitstralen in mijn handelen (en niet alleen in woord) naar het team’.

‘Een 8 is ook a l ha r d s t ikke goed’

‘Het traject heeft mij sowieso inzicht gegeven in hoe anderen mij zien (leidinggevende, collega’s en medewer-kers). Wat opvalt, is dat ik mezelf veel strenger beoordeel dan dat anderen dat doen. Na discussies in mijn spar-ringscirkel kwamen we tot de conclusie dat dit komt door-dat ik van mezelf, en dus ook van anderen, een 10+ ver-wacht, terwijl een 8 eigenlijk ook al hardstikke goed is. Dit traject heeft me geleerd om niet meer alles zelf te doen, verantwoordelijkheden in het team te leggen en vervol-gens ook accepteren dat het geen 10 hoeft te zijn. Maar mensen ook aanspreken als het niet goed is wat ze opge-leverd hebben, duidelijk aangeven waarom niet en zeggen hoe het beter moet, maar niet zélf de taak overnemen’, aldus Yvette Hendriksen, teamleider Controlling.

TC0609_prorail 27 15-05-2009 08:42:39

28

nr

6 j

un

i 2

00

9

De leiderschaps-effectiviteitsanalyseDeze top-down benadering is een bewuste keus van Voppen. ‘Ik ben ervan overtuigd dat het management het voortouw moet nemen als je een organisatie wil veranderen,’ zegt hij. ‘Als de managers vaardigheden als persoonlijk leiderschap en team-ontwikkeling soepel in de vingers hebben, zullen de beoogde veranderingen onder hun leiding doorsijpelen naar de control-lers op de vloer.’ De aftrap bestaat uit een serie persoonlijke intake-gesprekken met de betrokken mensen. Deze gesprekken vormen de basis van het uiteindelijke pro-gramma, dat rekening houdt met individuele leerwensen en de verschillen in management-ervaring van de deelnemers. De volgende stap bestaat uit een leiderschap-effectiviteitsanalyse (LEA), waarin collega’s, medewerkers en lei-dinggevenden feedback geven op het leider-schap van de deelnemers. In de LEA komt een aantal aspecten van lei-derschap aan bod, zoals het ontwikkelen van een (gezamenlijke) visie, de verwerkelijking daarvan, het organiseren van medewerking, controle op de voortgang, resultaten behalen en werken in teamverband. Andor de Rooy, mede-ontwikkelaar van het maatwerkpro-gramma: ‘De LEA maakt voor de deelnemers hun leiderschapsgedrag zichtbaar en hanteer-baar. Het geeft antwoorden op vragen als: ‘Wat doe je de hele dag aan leiderschap? Hoe ervaren je mensen je leiderschap?’ Je kunt als leidinggevenden zelf wel het idee hebben veel te delegeren maar hebben je mensen dat beeld ook?’ Die analyses vormen de voedingsbodem voor een gezamenlijke sessie, waarin de deelne-mers de resultaten van hun eigen LEA-rap-port delen en feedback geven over elkaars lei-derschap. Voppen was als eerste aan de beurt: ‘In de aanloop was dat heel spannend, veel controllers zijn inhoudelijke mensen van het

ProRa il inves tee r t in jou, zo rg j i j voo r he t r endement?

In het voorjaar van 2009 werd de ProRail Finance Acade-my gestart. Deze heeft als doel om de professionaliteit van de financiële poot binnen de onderneming te verbete-ren. Dat krijgt gestalte via leergangen en trainingen op terreinen zoals businesskennis, vakkennis en individuele vaardigheden. Opleidingen worden met en voor medewer-kers ontwikkeld. Ook het in dit verhaal beschreven leider-schapsprogramma maakt deel uit van het aanbod. De trai-ningen zijn erop gericht om de ProRail-controllers te begeleiden in hun rolverandering van scorekeeper naar business partner. Het leitmotiv van de Academy is: Pro-Rail investeert in jou, zorg jij voor het rendement? De Pro-Rail Finance Academy ontwikkelt inmiddels ook trainin-gen aan medewerkers buiten de financiële sector in de vorm van een leergang Finance for non-financials.

type ‘doe maar gewoon’ – je moet dus wel een stap zetten om je zo bloot te geven.’De collectieve terugkoppeling van de resultaten van de LEA was een succes. De Rooy: ‘Er kwam een open gesprek op gang over elkaars leiderschap. Dit brak het ijs. Daarna was er grote bereidheid om van elkaar en met elkaar te leren. Door elkaar maar eens open en bloot feedback te geven is de eerste lastige stap gezet’. Voppen tekent daarbij aan dat het leiderschaps-programma is toegesneden op de bedrijfscultuur van ProRail: ‘Dus zakelijk, praktisch, niet te soft, niet te emotioneel, maar wel dichtbijkomend en confronterend.’ Zoals bekend blaken deelnemers aan dit soort sessies na afloop altijd van de goede voornemens. Maar: ‘Vater werden ist nicht schwer, es zu blei-ben aber sehr’. Daarom is het zaak kaders te scheppen zodat die voornemens ook werkelijkheid worden.

Bij ProRail komen er drie profielen uit de bus waarbinnen het individuele leiderschap tot wasdom moet komen:• De onderlinge samenwerking binnen het MT; samen

delen, samen doen. En vooral van belang: minder op detail en meer op grote lijnen zitten. Dat zorgt voor betere overleggen.

• Het ‘echte’ leidinggeven aan het eigen team. De nadruk daarin ligt op delegeren.

• En de samenwerking met het lijnmanagement: optreden als ‘onafhankelijk geweten’, positionering als professional, het tonen van lef en het nemen van risico’s in de omgang met de lijn.

Figuur. Voorbeeld LEA-profiel

TC0609_prorail 28 15-05-2009 08:42:40

29

nr

6 ju

ni 2

00

9

Ma nagement s pa r r ing volgens de deel neme r s

Wat typeert volgens de deelnemers de aanpak van managmentsparring:• ‘ Binnen een gevoel van vertrouwen met je collega’s heel

veel delen en je zelf bloot geven. Het is zeer intensief.’ • ‘ Kleine groepen die bestaan uit directe collega’s en die

dus weten wie je bent en hoe je in bepaalde situaties reageert. Er wordt een spiegel voorgehouden en colle-ga’s komen met tips die je verder kunnen helpen. Deze kunnen in de dagelijkse praktijk worden toegepast en de collega’s uit je sparringcirkel geven meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’

• ‘ In andere trainingen zit je vaak met mensen die jou niet kennen en niet weten hoe je acteert in de dagelijkse werksituatie. Nu zijn de groepen klein en vertrouwen mensen elkaar volledig. Iedereen is dus heel erg open en staat open voor kritische noten.’

• ‘ Persoonlijk, samen in de groep. Met heel belangrijk stu-rende rol van de coach.’

• ‘ Verandering is meer blijvend en het brengt een diepe verbinding tussen de mensen die bij elkaar in de groep zitten.’

De mis s ie va n ProRail

ProRail zorgt voor voldoende capaciteit, betrouwbaarheid en veiligheid op het spoor in Nederland. Het werkterrein van ProRail strekt zich uit van Den Helder tot Eijsden en van Vlissingen tot Roodeschool: ruim 6.800 kilometer spoor. Bij ProRail werken 3.200 professionals aan het soe-pel verloop van het dagelijkse vervoer van 1,2 miljoen rei-zigers en 100.000 ton goederen.

Jacco van den Berg, mede-ontwikkelaar van het programma: ‘deze richtinggevende profielen zijn een kader voor de deel-nemers, ze kunnen hun eigen LEA-resultaten naast deze pro-fielen leggen en zo snel zien waar ze sterk en zwakker zijn.’

Echt veranderen door te sparrenOm de voortgang van het veranderingsproces te bewaken en te stimuleren komen de deelnemers aan dit leiderschapspro-gramma gedurende een half jaar maandelijks in een kleine groep (bij ProRail vier à vijf leidinggevenden) bij elkaar om concrete ervaringen te delen, elkaar met blinde vlekken en ingesleten patronen te confronteren en feedback te geven over elkaars leiderschap. In deze sessies gaat het niet om de theorie maar om de praktijk. Lukt het je om medewerkers mee te krijgen? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? Waar-om is het moeilijk om te delegeren? Wat maakt het zo lastig om de samenwerking te verbeteren? Continu is er aandacht voor de realiteit van de verandering.Het zijn relatief korte (één dagdeel), maar daarom niet min-der intensieve bijeenkomsten. ‘Het komt allemaal heel dicht-bij,’ aldus Voppen. ‘Maar iedereen gaat heel zorgvuldig en met veel respect met elkaar om.’ Of, in de woorden van één

van de deelnemers: ‘Er wordt je een spiegel voorgehouden. Collega’s komen met tips die je in de dagelijkse praktijk kunt toepassen. De collega’s in je sparringcirkel geven ook meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’ De Rooy: ‘We kiezen in dit soort trajecten bewust voor kleinschaligheid: mensen leren elkaar echt kennen, er ontstaat vertrouwen en zo kan het echt ergens over gaan.’

‘ Hoe ervaren je mensen jouw leiderschap?’

Het effect van de sparringsessies is frappant. ‘Al na één sessie was de samenwerking binnen het MT enorm verbeterd,’ zegt Voppen. Waar hij er vroeger nog wel eens een handje van had om het werk over te nemen als medewerkers zich met problemen bij hem meldden, ziet hij nu dat zijn mensen veel meer geneigd zijn dingen zelf op te lossen, sneller te werken en met betere producten te komen. ‘Ze tonen nu zelf leider-schap en laten zo aan de rest van het bedrijf zien dat ze als business partner buiten de gebaande boekhoudpaden kun-nen treden.’Het leiderschapsprogramma voor de controllers van Infra-management wordt medio 2009 afgerond. Daarna is de beurt aan de centrale concernafdeling control, de afdeling Infraprojecten en een aantal kleinere afdelingen. –C

TC0609_prorail 29 15-05-2009 08:42:40

29

nr

6 ju

ni 2

00

9

Ma nagement s pa r r ing volgens de deel neme r s

Wat typeert volgens de deelnemers de aanpak van managmentsparring:• ‘ Binnen een gevoel van vertrouwen met je collega’s heel

veel delen en je zelf bloot geven. Het is zeer intensief.’ • ‘ Kleine groepen die bestaan uit directe collega’s en die

dus weten wie je bent en hoe je in bepaalde situaties reageert. Er wordt een spiegel voorgehouden en colle-ga’s komen met tips die je verder kunnen helpen. Deze kunnen in de dagelijkse praktijk worden toegepast en de collega’s uit je sparringcirkel geven meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’

• ‘ In andere trainingen zit je vaak met mensen die jou niet kennen en niet weten hoe je acteert in de dagelijkse werksituatie. Nu zijn de groepen klein en vertrouwen mensen elkaar volledig. Iedereen is dus heel erg open en staat open voor kritische noten.’

• ‘ Persoonlijk, samen in de groep. Met heel belangrijk stu-rende rol van de coach.’

• ‘ Verandering is meer blijvend en het brengt een diepe verbinding tussen de mensen die bij elkaar in de groep zitten.’

De mis s ie va n ProRail

ProRail zorgt voor voldoende capaciteit, betrouwbaarheid en veiligheid op het spoor in Nederland. Het werkterrein van ProRail strekt zich uit van Den Helder tot Eijsden en van Vlissingen tot Roodeschool: ruim 6.800 kilometer spoor. Bij ProRail werken 3.200 professionals aan het soe-pel verloop van het dagelijkse vervoer van 1,2 miljoen rei-zigers en 100.000 ton goederen.

Jacco van den Berg, mede-ontwikkelaar van het programma: ‘deze richtinggevende profielen zijn een kader voor de deel-nemers, ze kunnen hun eigen LEA-resultaten naast deze pro-fielen leggen en zo snel zien waar ze sterk en zwakker zijn.’

Echt veranderen door te sparrenOm de voortgang van het veranderingsproces te bewaken en te stimuleren komen de deelnemers aan dit leiderschapspro-gramma gedurende een half jaar maandelijks in een kleine groep (bij ProRail vier à vijf leidinggevenden) bij elkaar om concrete ervaringen te delen, elkaar met blinde vlekken en ingesleten patronen te confronteren en feedback te geven over elkaars leiderschap. In deze sessies gaat het niet om de theorie maar om de praktijk. Lukt het je om medewerkers mee te krijgen? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet? Waar-om is het moeilijk om te delegeren? Wat maakt het zo lastig om de samenwerking te verbeteren? Continu is er aandacht voor de realiteit van de verandering.Het zijn relatief korte (één dagdeel), maar daarom niet min-der intensieve bijeenkomsten. ‘Het komt allemaal heel dicht-bij,’ aldus Voppen. ‘Maar iedereen gaat heel zorgvuldig en met veel respect met elkaar om.’ Of, in de woorden van één

van de deelnemers: ‘Er wordt je een spiegel voorgehouden. Collega’s komen met tips die je in de dagelijkse praktijk kunt toepassen. De collega’s in je sparringcirkel geven ook meteen feedback of het goed gaat of juist niet.’ De Rooy: ‘We kiezen in dit soort trajecten bewust voor kleinschaligheid: mensen leren elkaar echt kennen, er ontstaat vertrouwen en zo kan het echt ergens over gaan.’

‘ Hoe ervaren je mensen jouw leiderschap?’

Het effect van de sparringsessies is frappant. ‘Al na één sessie was de samenwerking binnen het MT enorm verbeterd,’ zegt Voppen. Waar hij er vroeger nog wel eens een handje van had om het werk over te nemen als medewerkers zich met problemen bij hem meldden, ziet hij nu dat zijn mensen veel meer geneigd zijn dingen zelf op te lossen, sneller te werken en met betere producten te komen. ‘Ze tonen nu zelf leider-schap en laten zo aan de rest van het bedrijf zien dat ze als business partner buiten de gebaande boekhoudpaden kun-nen treden.’Het leiderschapsprogramma voor de controllers van Infra-management wordt medio 2009 afgerond. Daarna is de beurt aan de centrale concernafdeling control, de afdeling Infraprojecten en een aantal kleinere afdelingen. –C

TC0609_prorail 29 15-05-2009 08:42:40

Interactieve en levendige sessies'In elf sessies waaraan alle medewerkers van degemeente deelnamen is dit voorjaar ingegaan op hethoe, wat en waarom van competentiemanagement bijde gemeente Gorinchem', begint Marianne. 'Deze ses-sies, die werden begeleid door Van den Berg Training& Advies waren interactief en levendig'. 'Naast dekerncompetenties (samenwerkingsgericht, doelen rea-liseren, klantgericht en flexibel) bepaalden medewer-kers uit de verschillend functiegroepen nog eens viercompetenties die bepalend zijn voor een succesvollefunctie uitoefening', vertelt Sonja.

Kennisoverdracht en creëren van draagvlakEerst bepaalde ieder individu uit een voorzet van zescompetenties de voor hem/haar vier belangrijkste com-

petenties, waarna in groepjes van vier/vijf een groeps-standpunt werd bepaald. Aansluitend presenteerdeieder groepje in ronde drie de competenties van hungroep en maakte zich sterk voor hun keuze. 'Plenair,maar zeker ook in de kleine groepjes, ontstondeninformatieve en inspirerende discussies over de kriti-sche succesfactoren van een functie'. 'Over en weerstelden de deelnemers elkaar pittige vragen waaromjuist wel voor een bepaalde competentie was gekozenen waarom juist niet voor een andere. Het doel vandeze sessies: "door kennisoverdracht en inbreng hetdraagvlak verder te vergroten", is hiermee voor eengroot deel gerealiseerd', aldus Marianne.

Een luisterend oor In een aantal sessies klonk het geluid door dat het aan-tal van vier functiegroepcompetenties onvoldoendezou zijn, om de functie te duiden. Een deelnemer ver-woordde het als volgt: 'vier competenties doet geenrecht aan mijn functie'. 'De behoefte aan 1 of 2 extracompetenties was dan ook bij een groot aantal deelne-mers aanwezig alsook de antwoorden op een aantal

In 2008 gaat de gemeente Gorinchem aan de slag met competenties en wordt een nieuw ontwikkelcyclus

(start-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken) geïntroduceerd. Het competentiewoordenboek is inmiddels

geschreven en de functies hebben nu hun competentieprofielen. Marianne Simjouw, hoofd P&O en Sonja

Sterk, adviseur P&O blikken terug en vertellen wat dit najaar nog op stapel staat.

&

AAN DE SLAG MET COMPETENTIES

Zoals je weet hebben wij binnen onze gemeente een nieuwsysteem van functionerings- en beoordelingsgesprekken ont-wikkeld dat dit jaar ingevoerd zal worden. Hieraan gekop-peld is het werken met competenties. De afgelopen wekenis en de komende weken wordt hard gewerkt aan het schrij-ven van een competentiewoordenboek en een implementa-tieplan. Hierbij laten wij ons leiden door de spreuk vanAngela Merkel

'Als je snel vooruit wilt, ga je alleen. Als je ver wiltkomen, ga je samen'

Reden voor ons om iedereen binnen de gemeenteGorinchem in de gelegenheid te stellen mee te denken endoen bij het ontwikkelen en succesvol implementeren vanhet werken met competenties. Hoe komen wij tot de uitein-delijke keuze van ons definitieve competentiewoordenboeken de definitieve competentieprofielen? Eerst een korte schets over wat het werken met competen-ties is en daarna een stappenplan.

Bron: passage uitnodigingsbrief aan de medewerkers

Interactieve en levendige sessies'In elf sessies waaraan alle medewerkers van degemeente deelnamen is dit voorjaar ingegaan op hethoe, wat en waarom van competentiemanagement bijde gemeente Gorinchem', begint Marianne. 'Deze ses-sies, die werden begeleid door Van den Berg Training& Advies waren interactief en levendig'. 'Naast dekerncompetenties (samenwerkingsgericht, doelen rea-liseren, klantgericht en flexibel) bepaalden medewer-kers uit de verschillend functiegroepen nog eens viercompetenties die bepalend zijn voor een succesvollefunctie uitoefening', vertelt Sonja.

Kennisoverdracht en creëren van draagvlakEerst bepaalde ieder individu uit een voorzet van zescompetenties de voor hem/haar vier belangrijkste com-

petenties, waarna in groepjes van vier/vijf een groeps-standpunt werd bepaald. Aansluitend presenteerdeieder groepje in ronde drie de competenties van hungroep en maakte zich sterk voor hun keuze. 'Plenair,maar zeker ook in de kleine groepjes, ontstondeninformatieve en inspirerende discussies over de kriti-sche succesfactoren van een functie'. 'Over en weerstelden de deelnemers elkaar pittige vragen waaromjuist wel voor een bepaalde competentie was gekozenen waarom juist niet voor een andere. Het doel vandeze sessies: "door kennisoverdracht en inbreng hetdraagvlak verder te vergroten", is hiermee voor eengroot deel gerealiseerd', aldus Marianne.

Een luisterend oor In een aantal sessies klonk het geluid door dat het aan-tal van vier functiegroepcompetenties onvoldoendezou zijn, om de functie te duiden. Een deelnemer ver-woordde het als volgt: 'vier competenties doet geenrecht aan mijn functie'. 'De behoefte aan 1 of 2 extracompetenties was dan ook bij een groot aantal deelne-mers aanwezig alsook de antwoorden op een aantal

In 2008 gaat de gemeente Gorinchem aan de slag met competenties en wordt een nieuw ontwikkelcyclus

(start-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken) geïntroduceerd. Het competentiewoordenboek is inmiddels

geschreven en de functies hebben nu hun competentieprofielen. Marianne Simjouw, hoofd P&O en Sonja

Sterk, adviseur P&O blikken terug en vertellen wat dit najaar nog op stapel staat.

&

AAN DE SLAG MET COMPETENTIES

Zoals je weet hebben wij binnen onze gemeente een nieuwsysteem van functionerings- en beoordelingsgesprekken ont-wikkeld dat dit jaar ingevoerd zal worden. Hieraan gekop-peld is het werken met competenties. De afgelopen wekenis en de komende weken wordt hard gewerkt aan het schrij-ven van een competentiewoordenboek en een implementa-tieplan. Hierbij laten wij ons leiden door de spreuk vanAngela Merkel

'Als je snel vooruit wilt, ga je alleen. Als je ver wiltkomen, ga je samen'

Reden voor ons om iedereen binnen de gemeenteGorinchem in de gelegenheid te stellen mee te denken endoen bij het ontwikkelen en succesvol implementeren vanhet werken met competenties. Hoe komen wij tot de uitein-delijke keuze van ons definitieve competentiewoordenboeken de definitieve competentieprofielen? Eerst een korte schets over wat het werken met competen-ties is en daarna een stappenplan.

Bron: passage uitnodigingsbrief aan de medewerkers

AAN DE SLAG MET COMPETENTIES BIJ DE GEMEENTE GORINCHEM

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

vragen', aldus Sonja, 'Het Managementoverleg heeftnaar deze geluiden geluisterd en besloten dat in hetstartgesprek een medewerker en zijn leidinggevendenaast de vier van de missie afgeleide kerncompeten-ties, maximaal zes competenties kunnen kiezen'. 'Indeze fase is het creëren van draagvlak belangrijk engoede ideeën en suggesties voeren wij dan ook met-een door', aldus Marianne.

Vraag en antwoordEen vraag die in menig groep is gesteld is waaromcompetenties als betrouwbaarheid, integriteit en loy-alititeit geen kerncompetenties zijn. Een deelnemerbrak zelfs een lans voor de introductie van een 'mas-tercompetentie betrouwbaarheid'. Deze en meer vra-gen zijn beantwoord in het boekje De 20 meestegestelde vragen over competentiemanagement. 'Ditboekje staat op Infoweb en de reacties hierop zijn posi-tief, vertelt Sonja. 'Ook is ingegaan op de uitnodigingbij onduidelijkheid nieuwe vragen te stellen. Zo wordtdit een boekje voor en door alle medewerkers van degemeente Gorinchem'. De projectgroep is in deze faseblij met deze vragen en op/aanmerkingen over de com-petentieprofielen. Het toont betrokkenheid aan, stelthen in staat onduidelijkheden weg te nemen en goedeadviezen/ideeën (zie bovenstaande illustratie) door tevoeren. 'Hiermee wordt vorm en inhoud gegeven aan

de in de uitnodigingsbrief aangehaalde spreuk vanAngela Merkel', eindigt Marianne dit interview.

Najaar 2008Na de zomer periode worden voor medewerkers infor-matiebijeenkomsten georganiseerd om hen kennis telaten maken met alle ins en outs van de ontwikkelcy-clus en hen te informeren hoe zij zich op de start-,voortgangs- en beoordelingsgesprekken kunnen voor-bereiden. De leidinggevenden gaan een training vol-gen die hen verder bekwaamd in het voorbereiden envoeren van deze gesprekken. Wordt vervolgd.

Woord voorafIn 2008 zijn bij de gemeente Gorinchem competenties en competentieprofielen ontwikkeld en geïntroduceerd.Alle medewerkers hebben in interactieve sessies kennis gemaakt met het 'hoe, wat en waarom?' van competentiesen de competenties van het profiel mede bepaalt.

De in deze sessie gestelde vragen zijn zo veel als mogelijk beantwoord, maar ook verzamelt.Wij zijn blij met deze vragen omdat het duidelijk maakt dat een ieder er belang aan hecht goed geïnformeerd envoorbereid te zijn. En dat is niet meer dan terecht.

De verzamelde vragen zijn gebundeld en beantwoord in het boekje De twintig meest gestelde vragen over Aan deslag met competentiemanagement. Door de ervaringen die wij dit jaar op gaan doen, zullen er ongetwijfeld nieuwevragen ontstaan. Het is dan wel belangrijk dat een ieder hier een eenduidig antwoord op krijgt. Ik verzoek u danook uw vragen aan de samenstellers van dit boekje, Marianne Simjouw en Sonja Sterk, te mailen. Zij zullen ditboekje regelmatig updaten.

Namens het gehele MO wens ik u dit najaar hele goed startgesprekken toe waarin voor het eerst de competentiesgebruikt zullen worden.

De gemeentesecretaris,Augustus 2008

Bron: boekje twintig meest gestelde vragen over Aan de slag met competentiemanagement.

vragen', aldus Sonja, 'Het Managementoverleg heeftnaar deze geluiden geluisterd en besloten dat in hetstartgesprek een medewerker en zijn leidinggevendenaast de vier van de missie afgeleide kerncompeten-ties, maximaal zes competenties kunnen kiezen'. 'Indeze fase is het creëren van draagvlak belangrijk engoede ideeën en suggesties voeren wij dan ook met-een door', aldus Marianne.

Vraag en antwoordEen vraag die in menig groep is gesteld is waaromcompetenties als betrouwbaarheid, integriteit en loy-alititeit geen kerncompetenties zijn. Een deelnemerbrak zelfs een lans voor de introductie van een 'mas-tercompetentie betrouwbaarheid'. Deze en meer vra-gen zijn beantwoord in het boekje De 20 meestegestelde vragen over competentiemanagement. 'Ditboekje staat op Infoweb en de reacties hierop zijn posi-tief, vertelt Sonja. 'Ook is ingegaan op de uitnodigingbij onduidelijkheid nieuwe vragen te stellen. Zo wordtdit een boekje voor en door alle medewerkers van degemeente Gorinchem'. De projectgroep is in deze faseblij met deze vragen en op/aanmerkingen over de com-petentieprofielen. Het toont betrokkenheid aan, stelthen in staat onduidelijkheden weg te nemen en goedeadviezen/ideeën (zie bovenstaande illustratie) door tevoeren. 'Hiermee wordt vorm en inhoud gegeven aan

de in de uitnodigingsbrief aangehaalde spreuk vanAngela Merkel', eindigt Marianne dit interview.

Najaar 2008Na de zomer periode worden voor medewerkers infor-matiebijeenkomsten georganiseerd om hen kennis telaten maken met alle ins en outs van de ontwikkelcy-clus en hen te informeren hoe zij zich op de start-,voortgangs- en beoordelingsgesprekken kunnen voor-bereiden. De leidinggevenden gaan een training vol-gen die hen verder bekwaamd in het voorbereiden envoeren van deze gesprekken. Wordt vervolgd.

Woord voorafIn 2008 zijn bij de gemeente Gorinchem competenties en competentieprofielen ontwikkeld en geïntroduceerd.Alle medewerkers hebben in interactieve sessies kennis gemaakt met het 'hoe, wat en waarom?' van competentiesen de competenties van het profiel mede bepaalt.

De in deze sessie gestelde vragen zijn zo veel als mogelijk beantwoord, maar ook verzamelt.Wij zijn blij met deze vragen omdat het duidelijk maakt dat een ieder er belang aan hecht goed geïnformeerd envoorbereid te zijn. En dat is niet meer dan terecht.

De verzamelde vragen zijn gebundeld en beantwoord in het boekje De twintig meest gestelde vragen over Aan deslag met competentiemanagement. Door de ervaringen die wij dit jaar op gaan doen, zullen er ongetwijfeld nieuwevragen ontstaan. Het is dan wel belangrijk dat een ieder hier een eenduidig antwoord op krijgt. Ik verzoek u danook uw vragen aan de samenstellers van dit boekje, Marianne Simjouw en Sonja Sterk, te mailen. Zij zullen ditboekje regelmatig updaten.

Namens het gehele MO wens ik u dit najaar hele goed startgesprekken toe waarin voor het eerst de competentiesgebruikt zullen worden.

De gemeentesecretaris,Augustus 2008

Bron: boekje twintig meest gestelde vragen over Aan de slag met competentiemanagement.

Plak- en knipwerk'Mangrove heeft de zogenaamde pioniersfase achterzich gelaten en gaat de fase in van verdere groei enstandaardisatie van de interne processen', aldus Oscarvan Veen, directeur van Mangrove. 'Intern zijn wijallerlei processen en systemen aan het stroomlijnen enop elkaar aan het afstemmen, zo ook onze functione-rings- en beoordelingsgesprekken. In twee sessies heb-ben wij onder begeleiding van Jacco van den Berg eenhandleiding en twee formulieren ontwikkeld'. 'Hetwaren prikkelende en inspirerende sessies', vult collegadirecteur Roel Schiefelbusch aan. 'De afgelopen jarenvoerden wij wel de gesprekken, maar de formulierenwaren bij elkaar geplakt en geknipt'. Nu hebben wijeen uniform en gestandaardiseerd systeem dat jarenmee kan'.

Als full service internet development bureau verzorgt Mangrove sinds 1997 naast effectieve webbased

bedrijfsoplossingen, toonaangevende én innovatieve online marketingcampagnes. Bedrijven als ENECO,

Fortis, Nolet, Q8 en de Gemeente Rotterdam maken gebruik van de diensten van Mangrove thinks ahead.

Ook met het ontwikkelen van haar medewerkers denkt Mangrove vooruit. In de design bar van Mangrove

blikken de drie directeuren met Jacco van den Berg terug op de ontwikkeling en introductie van een nieuw

systeem van beoordelings- en functioneringsgesprekken.

&

MANGROVE DENKT VOORUIT IN EEN

INTERACTIEVE WERELD

Beoordelings- en functioneringsgesprekken stellen leiding-gevenden en medewerkers in staat de prestaties en motivatievan laatstgenoemden verder te verbeteren. Leidinggevendenkunnen medewerkers 'in hun kracht zetten' (de juiste per-soon, op het juiste tijdstip, op de juiste plek). Medewerkersweten door gesprekken hoe de leidinggevende over hendenkt en hoe zij tot een (nog meer) succesvolle taakvervul-ling kunnen komen en medewerkers kunnen hun visie op hetreilen en zeilen binnen de afdeling of over het managementgeven. Mangrove (h)erkent het bovenstaande en is er zichten volle van bewust dat beoordelings- en functioneringsge-sprekken een belangrijke rol spelen bij het goed houden enbehouden van medewerkers.

Bron: handleiding Beoordelings- en functioneringsgesprekkenMangrove

BEOORDELINGSGESPREKKEN BIJ MANGROVE

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Be SMART!In de nieuwe gesprekken cyclus is gekozen voor eendoelstelling-, functionerings- en beoordelingsgesprek.'Hierbij borduren wij voort op het al oude manage-mentprincipe van plannen, organiseren en controle-ren', vervolgt directeur nummer drie van Mangrove,Robert Leefmans. 'Hierbij benadrukte Jacco om vooralin het doelstellingengesprek klare wijn te schenkenover wat je nu concreet verwacht van je medewerker.Wij hebben kort geoefend met het SMART formulerenvan doelstellingen en deze oefening maakte ons nogmeer bewust van het nut en de noodzaak van hetmanagen van verwachtingen. Dus 'Be SMART' in plaatsvan 'Snap dat dan, dat weet je toch?!' en het vaag for-muleren van wat je verwacht.

Look & feel van Mangrove'Het is geen kunst om een systematiek te ontwikkelen,maar een kunde dat de gesprekspartners er de toegevoeg-de waarde van in zien en er aansluitend naar gaan hande-len', is niet voor niets een zin uit zijn eigen boek POP inNederland', glimlacht Oscar. 'Reden voor ons om hem intwee sessies te laten proeven aan de historie, diensten encultuur van ons toch wel unieke en in Rotterdam op deeerste plaats staande full service internet developmentbureau'. Wij zochten een systeem dat aansluit bijMangrove en ik kan niet anders zeggen dat de look & feelvan ons bedrijf terug te vinden is in de ontwikkelde hand-leiding en formulieren. Een prachtig stuk maatwerk.'

Onbekend maakt onbemind'In de eerste sessie is het belang van het informerenvan medewerkers al benadrukt', aldus Robert

Leefmans. 'Het formuleren van doelstellingen en hetbespreken van de voortgang ervan doe je samen metje medewerkers en door onze sessies hadden wij eeninformatievoorsprong'. Reden om meteen al eendatum te prikken voor een informatiebijeenkomstwaarin alle medewerkers over de 'ins en outs' van onzenieuwe gesprekkencyclus geïnformeerd zouden wor-den. Immers, onbekend maakt onbemind en wat deboer niet kent eet hij niet. De reacties op deze bijeen-komst waren goed. Vragen werden beantwoord enbepaalde zaken met sprekende voorbeelden verderverduidelijkt. 'De suggestie van één van onze mede-werkers om naast de drie kernwaarden van Mangrove,Leading op eigen vakgebied, Samenwerken enVerantwoordelijkheidsgevoel ook de kernwaardeKwaliteit op te nemen is door ons meteen omarmd enin het formulier opgenomen', aldus Roel die hiermeehet gezellige rondetafelgesprek beëindigt.

Managen Beoordelingscyclus

Plannen > Doelstellingengesprek

Organiseren > Functioneringsgesprek

Controleren > Beoordelingsgesprek

De afgelopen weken hebben wij onder begeleiding vanJacco van den Berg tijd en energie gestoken om het sys-teem van beoordelings- en functioneringsgesprekken ver-der te structureren en te verfijnen. Het eindresultaat, eenhandleiding met alle 'ins en outs', twee nieuwe formulierenen drie kernwaarden, ligt nu voor je.

Woensdag 13 februari zal van 11.00 uur tot 12.00 uurde nieuwe gesprekkencyclus kort worden toegelicht enworden jullie in de gelegenheid gesteld vragen te stellen.Het is ons veel waard een goede start te maken, dus alser zaken onduidelijk zijn, dan horen wij dit graag.

Met deze systematiek willen wij samen met jullie stappenzetten om Mangrove en haar medewerkers blijvend teontwikkelen. Stilstand is immers achteruitgang en datgeldt zeker voor ons werkveld.

Oscar, Roel en Robert

Bron: Uitnodigingsbrief informatiebijeenkomst

COACHING WITH COURAGE BIJ DSM

&

DSM NeoResins+ streeft een continue verbetering van haar performance na en de zoge-

naamde Business Improvement Teams (BIT) spelen in dit streven een belangrijke rol. Zij

adresseren geïdentificeerde verbeterpunten, stellen het actieplan op en voeren dit uit

en borgen de aanpassingen in bestaande bedrijfsprocessen. Eén van deze teams, het BIT

Coaching with Courage, heeft als doelstelling de managerial skills van het midden manage-

ment verder te ontwikkelen, met name op het gebied van coachend leidinggeven. Met Pe-

tri Mast, teamleider van dit BIT team binnen DSM en de overige teamleden: Marc Roelands,

Mark Stolzenbach, Ellen Heus, Tineke Woort, Yvonne Smak en Ton Dingemans blikken wij

terug op de eerste twee gangen van het High Performance Menu en kijken vooruit naar de

interventies van het komende voorjaar.

HIGH PERFORMANCE MENU

High Performance Menu‘Alle leidinggevenden van het middenkader van DSM NeoResins+ in Waalwijk kregen voor de zo-mer een “High Performance Menu” , bestaande uit een Amuse, Starter, Main Courses en Dessert voor-geschoteld’, begint Petri. De Amuse bestond uit de Personal Profile Analyses, een web-based test die deelnemers zicht geeft op hun sterkte- en te ont-wikkelen leiderschapskwaliteiten. ‘Deze spiegel was best wel confronterend´, vertelt Mark. ´De uitkom-sten van deze test maken je nog meer bewust van je doen, maar ook van je laten. Een prachtig instru-ment om samen met je leidinggevenden de eigen leerpunten aan te scherpen en om te zetten in ver-beterpunten (Starter).

Main CoursesVoorafgaand aan de Main Courses (verschillende workshops) werden alle deelnemers in een tot res-taurant omgebouwde ruimte door het BIT Coaching with Courage van harte welkom geheten.

Na een cocktail (niet-alcoholisch natuurlijk!) toast deelden locale MT-leden met de vijfenveertig deelne-mers hun beelden over leiderschap(sontwikkeling) en gaandeweg de avond ontstonden er inspirerende dis-cussies. ´Naast het creëren van een sense of urgentie (stilstand is achteruitgang) was het informeren over de inhoud en aanpak van de Main Courses een ander belangrijk doel van de deze kick off´, vertelt Tineke.

&

Excellent performanceThe excellence of a global company is in its genes: an ongoing strive for perfect perfor-mance. An eye for detail, improving, refining. Proven excellence has become the key to our success, the key to growth, the key to sustaina-ble solutions. Bron: website DSM NeoResins+

COACHING WITH COURAGE

&

High Performance Menu High Performance Menu

Based on a Performance Review Process Based on a Performance Review Process

in a High Performance Culturein a High Performance Culture

Amuse

Self Assessment; Personal Profile Analysis (PPA)

Have a look in the mirror; who am I, what are my strengths and weaknesses??

Starter

Performance Planning: a management goal

To help you define your main performance areas and areas of improvement

Main Courses

Workshop (Situational) Leadership

What is good leadership? How to effectively and positively influence your team members?

How to adapt your leadership style to the individual and the context?

*Workshop Time Management

How can you get the most out of your time? How to set real priorities?

How to deal with an overload of email and/or data? How to say no!

*Workshop Feedback

How to give constructive feedback? What are the techniques? How to get to a positive

result? How to deal with emotions? How to apply the techniques for giving feedback to

different kinds of conversations?

*Internal coaches

When you would like to discuss with a fellow manager the issues you are facing,

to question a coaching approach or to celebrate and share a success;

sign up for an internal coach now or be an internal coach yourself!

DessertPerformance Evaluation

To look back at your (coaching) performance and development

BIT Coaching with Courage

&

DSM NeoResins+ streeft een continue verbetering van haar performance na en de zoge-

naamde Business Improvement Teams (BIT) spelen in dit streven een belangrijke rol. Zij

adresseren geïdentificeerde verbeterpunten, stellen het actieplan op en voeren dit uit

en borgen de aanpassingen in bestaande bedrijfsprocessen. Eén van deze teams, het BIT

Coaching with Courage, heeft als doelstelling de managerial skills van het midden manage-

ment verder te ontwikkelen, met name op het gebied van coachend leidinggeven. Met Pe-

tri Mast, teamleider van dit BIT team binnen DSM en de overige teamleden: Marc Roelands,

Mark Stolzenbach, Ellen Heus, Tineke Woort, Yvonne Smak en Ton Dingemans blikken wij

terug op de eerste twee gangen van het High Performance Menu en kijken vooruit naar de

interventies van het komende voorjaar.

HIGH PERFORMANCE MENU

High Performance Menu‘Alle leidinggevenden van het middenkader van DSM NeoResins+ in Waalwijk kregen voor de zo-mer een “High Performance Menu” , bestaande uit een Amuse, Starter, Main Courses en Dessert voor-geschoteld’, begint Petri. De Amuse bestond uit de Personal Profile Analyses, een web-based test die deelnemers zicht geeft op hun sterkte- en te ont-wikkelen leiderschapskwaliteiten. ‘Deze spiegel was best wel confronterend´, vertelt Mark. ´De uitkom-sten van deze test maken je nog meer bewust van je doen, maar ook van je laten. Een prachtig instru-ment om samen met je leidinggevenden de eigen leerpunten aan te scherpen en om te zetten in ver-beterpunten (Starter).

Main CoursesVoorafgaand aan de Main Courses (verschillende workshops) werden alle deelnemers in een tot res-taurant omgebouwde ruimte door het BIT Coaching with Courage van harte welkom geheten.

Na een cocktail (niet-alcoholisch natuurlijk!) toast deelden locale MT-leden met de vijfenveertig deelne-mers hun beelden over leiderschap(sontwikkeling) en gaandeweg de avond ontstonden er inspirerende dis-cussies. ´Naast het creëren van een sense of urgentie (stilstand is achteruitgang) was het informeren over de inhoud en aanpak van de Main Courses een ander belangrijk doel van de deze kick off´, vertelt Tineke.

&

Excellent performanceThe excellence of a global company is in its genes: an ongoing strive for perfect perfor-mance. An eye for detail, improving, refining. Proven excellence has become the key to our success, the key to growth, the key to sustaina-ble solutions. Bron: website DSM NeoResins+

COACHING WITH COURAGE

&

High Performance Menu High Performance Menu

Based on a Performance Review Process Based on a Performance Review Process

in a High Performance Culturein a High Performance Culture

Amuse

Self Assessment; Personal Profile Analysis (PPA)

Have a look in the mirror; who am I, what are my strengths and weaknesses??

Starter

Performance Planning: a management goal

To help you define your main performance areas and areas of improvement

Main Courses

Workshop (Situational) Leadership

What is good leadership? How to effectively and positively influence your team members?

How to adapt your leadership style to the individual and the context?

*Workshop Time Management

How can you get the most out of your time? How to set real priorities?

How to deal with an overload of email and/or data? How to say no!

*Workshop Feedback

How to give constructive feedback? What are the techniques? How to get to a positive

result? How to deal with emotions? How to apply the techniques for giving feedback to

different kinds of conversations?

*Internal coaches

When you would like to discuss with a fellow manager the issues you are facing,

to question a coaching approach or to celebrate and share a success;

sign up for an internal coach now or be an internal coach yourself!

DessertPerformance Evaluation

To look back at your (coaching) performance and development

BIT Coaching with Courage

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Nadat Jacco van den Berg kort de inhoud van de drie hoofdgangen toelichtte, scherpten de deelnemers in duo´s met behulp van het door henzelf al ontwikkel-de People Management Profile en het GROW-mo-del hun persoonlijke ontwikkeldoelen aan. ´Plenair werden vervolgens een aantal leerdoelen besproken door een aantal vrijwilligers, en dit was een eerste en belangrijke aanzet voor de door ons gewenste openheid. Menen dat je alles kunt en je niet kwets-baar op durven en kunnen stellen, is de voornaam-ste belemmering om te gaan leren. Ook merkten wij enthousiasme bij de deelnemers om aan de slag te gaan en dat werd bevestigd doordat de deelnemers zich na het toetje massaal inschreven op de trainin-gen’, aldus Ton. Voor ons een mooi moment, hier doe je het namelijk voor´, vult Petri aan. ´Momen-teel zijn de deelnemers druk met het trekken van agenda´s. ´Want naast de training adviseren wij de deelnemers met klem elkaar te gaan coachen. Leren van en met elkaar is namelijk een ander belangrijk doel van ons project´.

Vanaf minuut één praktisch!Mecheline Klijs en Jacco van den Berg verzorgen de drie Main Courses waarbij Mecheline in het Engels traint. Naast leiderschap, zijn feedback, communi-catie, beoordelingsgesprekken, timemanagement en de RET de onderwerpen die aanbod komen. ´De praktische insteek van de training wordt gewaar-deerd. Vooraf lezen de deelnemers de relevante theorie en maken opdrachten waardoor de trainers vanaf minuut één met de praktijkcases aan de slag kunnen´, aldus Yvonne. ´Hierbij wordt continu een link gelegd met de persoonlijke leerdoelen uit het PPA. Na afloop ontvangen de deelnemers via e-mail relevante literatuur, videofragmenten en interes-sante sites over hun behandelde case.

Nog meer trek!Met het High Performance Menu levert het BIT Coaching with Courage haar bijdrage aan de high performance cultuur van DSM NeoResins+. ‘Op ba-sis van de eerste reacties op de eerste twee gangen kregen wij terug dat de maaltijd te karig was’, vertelt Petri met een glimlach. ‘De behoefte om meer met elkaar te sparren, is groter dan wij eerst dachten. Als team zijn wij momenteel dan ook druk bezig om In-tervisie te introduceren’. ‘Dit signaal is voor ons de bevestiging dat wij op het goed spoor zitten, maar we blijven alert. ‘Want ook voor ons BIT geldt dat stilstand achteruitgang is’, beëindigt Ellen dit ronde-tafelgesprek.

Quotes van deelnemers- lekker praktisch- naar aanleiding van gang 1 heb ik het gesprek gevoerd. Het viel reuze mee, het is opgelost!- inspirerend- leuk en goed om in de training ook met collega’s te sparren en elkaar feedback te geven- ik deed het zo slecht nog niet. Maar een stevig theoretisch fundament is toch wel prettig- het is goed om toch weer eens op je eigen val kuilen gewezen te worden en er weer even goed mee aan het werk te gaan- werken in kleinere groepen en zien dat ook je directe collega’s met dezelfde issues kampen geeft een stukje teambinding, je bent niet de enige!

�‘Food for thought�’�‘Food for thought�’(Reference Books)(Reference Books)

Topic: (Situational) Leadership

1. Title: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Author: Stephen R. Covey

2 Titl D i t2. Title: De one minute manager

Author: Kenneth Blanchard et all.

3. Title: Why should anyone be led by you?

Author: Rob Goffee, Garth Jones

Topic: Time Management

4. Title: Gettings things done

Author: David Allen

5. Title: Elke dag je hoofd en inbox leeg

Author: Taco Oosterkamp

Topic: FeedbackTopic: Feedback

6. Title: Feedback

Author: Mariette Koopmans

7. Title: Effectieve tweegesprekken

Author: Marike van den Berg

Topic: CoachingTopic: Coaching

8. Title: HOE- boek voor de coach

Author: Joost Crasborn, Ellis Buis

9. Title: De Tao van het coachen

Author: Max Landsberg

BIT Coaching with CourageAll reference books are available at the HR Department as of 01 July 2009

Nadat Jacco van den Berg kort de inhoud van de drie hoofdgangen toelichtte, scherpten de deelnemers in duo´s met behulp van het door henzelf al ontwikkel-de People Management Profile en het GROW-mo-del hun persoonlijke ontwikkeldoelen aan. ´Plenair werden vervolgens een aantal leerdoelen besproken door een aantal vrijwilligers, en dit was een eerste en belangrijke aanzet voor de door ons gewenste openheid. Menen dat je alles kunt en je niet kwets-baar op durven en kunnen stellen, is de voornaam-ste belemmering om te gaan leren. Ook merkten wij enthousiasme bij de deelnemers om aan de slag te gaan en dat werd bevestigd doordat de deelnemers zich na het toetje massaal inschreven op de trainin-gen’, aldus Ton. Voor ons een mooi moment, hier doe je het namelijk voor´, vult Petri aan. ´Momen-teel zijn de deelnemers druk met het trekken van agenda´s. ´Want naast de training adviseren wij de deelnemers met klem elkaar te gaan coachen. Leren van en met elkaar is namelijk een ander belangrijk doel van ons project´.

Vanaf minuut één praktisch!Mecheline Klijs en Jacco van den Berg verzorgen de drie Main Courses waarbij Mecheline in het Engels traint. Naast leiderschap, zijn feedback, communi-catie, beoordelingsgesprekken, timemanagement en de RET de onderwerpen die aanbod komen. ´De praktische insteek van de training wordt gewaar-deerd. Vooraf lezen de deelnemers de relevante theorie en maken opdrachten waardoor de trainers vanaf minuut één met de praktijkcases aan de slag kunnen´, aldus Yvonne. ´Hierbij wordt continu een link gelegd met de persoonlijke leerdoelen uit het PPA. Na afloop ontvangen de deelnemers via e-mail relevante literatuur, videofragmenten en interes-sante sites over hun behandelde case.

Nog meer trek!Met het High Performance Menu levert het BIT Coaching with Courage haar bijdrage aan de high performance cultuur van DSM NeoResins+. ‘Op ba-sis van de eerste reacties op de eerste twee gangen kregen wij terug dat de maaltijd te karig was’, vertelt Petri met een glimlach. ‘De behoefte om meer met elkaar te sparren, is groter dan wij eerst dachten. Als team zijn wij momenteel dan ook druk bezig om In-tervisie te introduceren’. ‘Dit signaal is voor ons de bevestiging dat wij op het goed spoor zitten, maar we blijven alert. ‘Want ook voor ons BIT geldt dat stilstand achteruitgang is’, beëindigt Ellen dit ronde-tafelgesprek.

Quotes van deelnemers- lekker praktisch- naar aanleiding van gang 1 heb ik het gesprek gevoerd. Het viel reuze mee, het is opgelost!- inspirerend- leuk en goed om in de training ook met collega’s te sparren en elkaar feedback te geven- ik deed het zo slecht nog niet. Maar een stevig theoretisch fundament is toch wel prettig- het is goed om toch weer eens op je eigen val kuilen gewezen te worden en er weer even goed mee aan het werk te gaan- werken in kleinere groepen en zien dat ook je directe collega’s met dezelfde issues kampen geeft een stukje teambinding, je bent niet de enige!

�‘Food for thought�’�‘Food for thought�’(Reference Books)(Reference Books)

Topic: (Situational) Leadership

1. Title: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Author: Stephen R. Covey

2 Titl D i t2. Title: De one minute manager

Author: Kenneth Blanchard et all.

3. Title: Why should anyone be led by you?

Author: Rob Goffee, Garth Jones

Topic: Time Management

4. Title: Gettings things done

Author: David Allen

5. Title: Elke dag je hoofd en inbox leeg

Author: Taco Oosterkamp

Topic: FeedbackTopic: Feedback

6. Title: Feedback

Author: Mariette Koopmans

7. Title: Effectieve tweegesprekken

Author: Marike van den Berg

Topic: CoachingTopic: Coaching

8. Title: HOE- boek voor de coach

Author: Joost Crasborn, Ellis Buis

9. Title: De Tao van het coachen

Author: Max Landsberg

BIT Coaching with CourageAll reference books are available at the HR Department as of 01 July 2009

PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ STORK

&

Op het juiste moment het juiste talent binnenhalen voor de juiste plek. De organisatie die

dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie. Die

stelling is van alle tijden en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. Stork

onderschrijft deze stelling niet alleen in woorden, maar ook in daden. Zo organiseerden Su-

zanne Nijssen, recruiter van de afdeling HR, en Estelle de Hingh, Deployment Manager van

de afdeling Project Management, voor de managers drie trainingen Selectiegesprekken.

PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ STORK

Vanaf minuut één praktisch!Ondanks de economische tegenwind, neemt Stork mensen aan. De eerste (brieven)selectie doen Suzan-ne en Estelle om daarna met de manager het eerste selectiegesprek te voeren. Omdat het voeren van se-lectiegesprekken voor hen geen dagelijkse kost is, volgden deze doeners de praktische incompany trai-ning Selectiegesprekken. Voorafgaand aan de trai-ning lazen de deelnemers de relevante literatuur en bereidde zich, samen met een collega, voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort in het echt zouden gaan voeren. Door deze huiswerkopdracht was het praktijkgehalte van deze training vanaf minuut één hoog.

Gedragsgericht interviewen met STARRIn de ochtend werd stil gestaan bij de vraag hoe de validiteit van het selectiegesprek verhoogd kan wor-den. Deze validiteit (‘is dit de kandidaat die wij zoe-ken?’) wordt verhoogd door: de juiste vragen te stellen en aandachtig te

luisterengedragsgericht interviewen volgens de STARR

methodiekhet selectiegesprek te structuren

De opmerking dat menig selecteur toch wel veel in het selectiegesprek aan het woord is, werd door menig deelnemer met een glimlach aangehoord. Na-tuurlijk weten selecteurs, ook die van Stork, dat hoe meer zij aan het woord zijn, hoe minder zij van de sollicitant te weten komen. Maar weten is wat an-ders dan toepassen. Dit was dan ook een voorname reden om in de ochtend uitgebreid te oefenen in het stellen van vragen. Vervolgens kregen de deelnemerstekst en uitleg over de theorie van het gedragsge-richt interviewen en bekeken een video over deze methodiek. De basisgedachte achter gedragsgericht interviewen is dat gedrag uit het verleden de beste voorspeller is voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van een bepaalde vaar-digheid of persoonseigenschap, in het verleden ver-toond is. De selecteur stelt dus geen fantasievragenmaar gedragsgerichte vragen.

&

ThuiswerkopdrachtVoorafgaande aan de training bereiden de deel-nemers zich aan de hand van een vacaturetekst, functiebeschrijving en/of competentieprofiel voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort gaan voeren. Verder lezen zij de syllabus en de artikelen Selecteren op lerend vermogen en Wervend Selecteren en mailen hun leerwensen en cases aan de trainer.

&

Op het juiste moment het juiste talent binnenhalen voor de juiste plek. De organisatie die

dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie. Die

stelling is van alle tijden en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. Stork

onderschrijft deze stelling niet alleen in woorden, maar ook in daden. Zo organiseerden Su-

zanne Nijssen, recruiter van de afdeling HR, en Estelle de Hingh, Deployment Manager van

de afdeling Project Management, voor de managers drie trainingen Selectiegesprekken.

PROFESSIONEEL SELECTEREN BIJ STORK

Vanaf minuut één praktisch!Ondanks de economische tegenwind, neemt Stork mensen aan. De eerste (brieven)selectie doen Suzan-ne en Estelle om daarna met de manager het eerste selectiegesprek te voeren. Omdat het voeren van se-lectiegesprekken voor hen geen dagelijkse kost is, volgden deze doeners de praktische incompany trai-ning Selectiegesprekken. Voorafgaand aan de trai-ning lazen de deelnemers de relevante literatuur en bereidde zich, samen met een collega, voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort in het echt zouden gaan voeren. Door deze huiswerkopdracht was het praktijkgehalte van deze training vanaf minuut één hoog.

Gedragsgericht interviewen met STARRIn de ochtend werd stil gestaan bij de vraag hoe de validiteit van het selectiegesprek verhoogd kan wor-den. Deze validiteit (‘is dit de kandidaat die wij zoe-ken?’) wordt verhoogd door: de juiste vragen te stellen en aandachtig te

luisterengedragsgericht interviewen volgens de STARR

methodiekhet selectiegesprek te structuren

De opmerking dat menig selecteur toch wel veel in het selectiegesprek aan het woord is, werd door menig deelnemer met een glimlach aangehoord. Na-tuurlijk weten selecteurs, ook die van Stork, dat hoe meer zij aan het woord zijn, hoe minder zij van de sollicitant te weten komen. Maar weten is wat an-ders dan toepassen. Dit was dan ook een voorname reden om in de ochtend uitgebreid te oefenen in het stellen van vragen. Vervolgens kregen de deelnemerstekst en uitleg over de theorie van het gedragsge-richt interviewen en bekeken een video over deze methodiek. De basisgedachte achter gedragsgericht interviewen is dat gedrag uit het verleden de beste voorspeller is voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van een bepaalde vaar-digheid of persoonseigenschap, in het verleden ver-toond is. De selecteur stelt dus geen fantasievragenmaar gedragsgerichte vragen.

&

ThuiswerkopdrachtVoorafgaande aan de training bereiden de deel-nemers zich aan de hand van een vacaturetekst, functiebeschrijving en/of competentieprofiel voor op een selectiegesprek dat zij binnenkort gaan voeren. Verder lezen zij de syllabus en de artikelen Selecteren op lerend vermogen en Wervend Selecteren en mailen hun leerwensen en cases aan de trainer.

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Voor de meeste deelnemers was deze theorie toch wel een eye opener. Met behulp van een job descrip-tion en de theorie bereidde zij zich aan het einde van de ochtend voor op een ‘levensecht’ selectiegesprek dat zij die middag zouden voeren.

Oefenen in het echtIn de middag solliciteerde Suzanne op de vacature die de deelnemers in de ochtend hadden ‘meegeno-men’ in hun voorbereiding. Iedere deelnemer voer-de, soms met een collega, met Suzanne een selec-tiegesprek met als doel de mate van aanwezigheid van soft skills als flexibiliteit, samenwerken, initiatief, et cetera te achterhalen’. Deze oefening is door de deelnemers als heel waardevol ervaren omdat het geen rollenspel was. Suzanne vertelde echt over de ervaringen bij haar vorige werkgevers. Naast waar-devolle feedback van de trainer, ontvingen de deel-nemers tips van collega’s en van sollicitant Suzanne.

Zo moest de één meer doorvragen en de ander zijn vragen meer gedragsgericht stellen. Ook is een ieder zich nu bewust dat het heel belangrijk is eerst een beeld te krijgen van de situatie waarin de sollicitant zijn ervaring heeft opgedaan om daarna scherp in te zoomen op de eigen rol en acties. Hierin bleken som-migen toch te voorzichtig te zijn in hun vraagstelling.

Nuttig en leerzaamAl met al vonden de deelnemer de training nuttig en leerzaam. De training heeft zeker bijgedragen aan het nog meer vaardig maken van de Stork leiding-gevenden in het voorbereiden en voeren van selec-tiegesprekken. Ook is van de gelegenheid gebruik gemaakt om met elkaar ideeën uit te wisselen over hoe het proces binnen Stork nog verder geprofessi-onaliseerd kan worden. Deze ideeën worden, indien mogelijk, omgezet in acties die leiden tot een verdere professionalisatie van het werving- en selectieproces bij Stork.

Niet : wat zou u doen met een boze / teleurgestelde klant?

Wel : hoe hebt u de meeste boze klant ooit te woord gestaan?

Niet : wat zou doen bij een piekdrukte?

Wel : wat deed u toen alles en iedereen tegelijkertijd aan uw bureau stond?

Bron: handboek Werving en Selectie

Loek Wijchers, Ton Barning en Jacco van den Berg namen deze zomer het boek Handboek Wer-ving en Selectie stevig op de schop. Dit boek verschijnt najaar 2009. Waar gaat dit boek over?Op het juiste moment het juiste talent binnen halen voor de juiste plek. De organisatie die dat goed voor elkaar heeft, heeft daarmee een belangrijk voordeel op de concurrentie. Die stelling is van alle tijden, en geldt zowel voor een krappe als een ruime arbeidsmarkt. Vult u als per-soneelsfunctionaris uw rol als selecteur professioneel in, dan levert u blijvend en aantoonbaar grote toegevoegde waarde voorde organisatie. Het Handboek Werving en Selectie biedt u in één uitgave alle actuele kennis die u als professionele selecteur nodig heeft. Van het onderzoek dat u doet voordat u met werven begint,de manier waarop u de juiste kandidaten bereikt, hoe se-

lectiegesprekken voert en hoe u tot een juiste beslissing komt op basis van psychologisch onderzoek of een assessment center tot het opstellen van een arbeidsovereenkomst en het inwerken van de nieuwe medewerker. Het handboek is inmiddels een begrip in de markt. Het heeft zich bewezen als het enige echt volledige standaardwerk. Naast de the-orie vindt u de nodige praktische tips, checklists, praktijkvoorbeelden en voorbeelden van formulieren en brieven. En natuurlijk een volledig overzicht van relevante wet- en regelgeving.

Quotes deelnemers ik heb heerlijk geoefend en weer collega’s op

andere wijze leren kennen

altijd goed om je eigen technieken eens in een veilige omgeving te kunnen testen en bekritiseren……

ik heb een leuke tool erbij gekregen om een gesprek verder/meer vorm te kunnen geven

RECRUITMENT VIA LINKEDIN BIJ GEMEENTE LEIDSCHENDAM-VOORBURG

&

Binnen de competentie van werving en selectie, nemen de disciplines van executive search,

headhunting en direct search een prominente rol in. Het gebruik van social media en in het

bijzonder het proactief gebruik van LinkedIn als succesvolle tool voor het localiseren en het

benaderen van de juiste kandidaten, is in opkomst. Het team Werving en Selectie van de

gemeente Leidschendam-Voorburg volgde de workshop Recruitment via LinkedIn om de

medewerkers ‘van morgen’ via LinkedIn te kunnen benaderen. Met drie deelnemers aan de

workshop en de begeleider blikken wij terug op deze praktische en interactieve workshops

RECRUITMENT VIA LINKEDIN

LinkedIn‘Sociale netwerken/communities als Hyves, LinkedIn en Wieowie, Xing en Schoolbanken, bestaan pas en-kele jaren en zijn oorspronkelijk niet bedoeld voor de werving van personeel, aldus de workshopbege-leider, ‘Wel worden zij inmiddels door veel recruiters ingezet bij werving en selectie. In de ‘war of talent’ (die in sommige sectoren nog steeds woedt) is de beste kandidaat niet meer zichtbaar actief op zoek naar een baan, maar hij moet gevonden worden’.

‘Met deze ontwikkeling hebben we ook te maken’, vertelt Erika Streefkerk, één van de deelnemers aan de workshop Recruitment via LinkedIn. ‘ Zo is een vacature van Controller moeilijk invulbaar. In de workshop kregen wij praktische tips en tools aan-gereikt om te zoeken. ‘De workshop begon echter met het aanmaken van een eigen profiel, want niet iedere deelnemer stond op LinkedIn’, zegt Joke van der Steen.

&

Waar vroeger op netwerkbijeenkomsten, con-ferenties en beurzen nieuwe contacten werden gelegd, is het nu mogelijk om via online netwer-ken effectiever en sneller te netwerken. Circa 60% van de Nederlandse beroepsbevolking bezoekt sociale netwerken/communities. Een van de bekendste communities, LinkedIn, kent wereldwijd meer dan 70 miljoen profielen die sterk carrière-gericht zijn en zich als CV’s laten lezen (bijna 2 miljoen gebruikers in Nederland). Gebruikers moeten aanvinken dat ze open staan voor career opportunities / carrièrekansen. De ervaring leert dat slechts een enkeling deze op-tie uitzet, want bijna iedereen is vaak stiekem benieuwd wat zijn marktwaarde is. Wie de optie aanvinkt aangeeft, geeft daarmee aan dat ande-ren hem of haar mogen benaderen en dit wordt niet ervaren als spam.

Netherlands 1.8m

Members

Nordics

1.3m Members

Germany

700k Members

Belgium

650k Members

Italy

900k Members

France

1.1m Members

Spain

500k Members

Eastern Europe

1m members

UK

3.5m Members

Workshop begeleiderJurrens Broekhuijsen is momenteel manager Recruitment Stork Technical Services en heeft meer dan vijftien jaar ervaring op het gebied van internationale recruitment en arbeidsmarktcommunicatie. Na arbeidsbemiddelaar en vestigingsmanager bij Start te zijn geweest, was hij eige-naar van een recruitment consultancy bureau in Sydney en corporate recruiter bij Philips/NXP.

&

Binnen de competentie van werving en selectie, nemen de disciplines van executive search,

headhunting en direct search een prominente rol in. Het gebruik van social media en in het

bijzonder het proactief gebruik van LinkedIn als succesvolle tool voor het localiseren en het

benaderen van de juiste kandidaten, is in opkomst. Het team Werving en Selectie van de

gemeente Leidschendam-Voorburg volgde de workshop Recruitment via LinkedIn om de

medewerkers ‘van morgen’ via LinkedIn te kunnen benaderen. Met drie deelnemers aan de

workshop en de begeleider blikken wij terug op deze praktische en interactieve workshops

RECRUITMENT VIA LINKEDIN

LinkedIn‘Sociale netwerken/communities als Hyves, LinkedIn en Wieowie, Xing en Schoolbanken, bestaan pas en-kele jaren en zijn oorspronkelijk niet bedoeld voor de werving van personeel, aldus de workshopbege-leider, ‘Wel worden zij inmiddels door veel recruiters ingezet bij werving en selectie. In de ‘war of talent’ (die in sommige sectoren nog steeds woedt) is de beste kandidaat niet meer zichtbaar actief op zoek naar een baan, maar hij moet gevonden worden’.

‘Met deze ontwikkeling hebben we ook te maken’, vertelt Erika Streefkerk, één van de deelnemers aan de workshop Recruitment via LinkedIn. ‘ Zo is een vacature van Controller moeilijk invulbaar. In de workshop kregen wij praktische tips en tools aan-gereikt om te zoeken. ‘De workshop begon echter met het aanmaken van een eigen profiel, want niet iedere deelnemer stond op LinkedIn’, zegt Joke van der Steen.

&

Waar vroeger op netwerkbijeenkomsten, con-ferenties en beurzen nieuwe contacten werden gelegd, is het nu mogelijk om via online netwer-ken effectiever en sneller te netwerken. Circa 60% van de Nederlandse beroepsbevolking bezoekt sociale netwerken/communities. Een van de bekendste communities, LinkedIn, kent wereldwijd meer dan 70 miljoen profielen die sterk carrière-gericht zijn en zich als CV’s laten lezen (bijna 2 miljoen gebruikers in Nederland). Gebruikers moeten aanvinken dat ze open staan voor career opportunities / carrièrekansen. De ervaring leert dat slechts een enkeling deze op-tie uitzet, want bijna iedereen is vaak stiekem benieuwd wat zijn marktwaarde is. Wie de optie aanvinkt aangeeft, geeft daarmee aan dat ande-ren hem of haar mogen benaderen en dit wordt niet ervaren als spam.

Netherlands 1.8m

Members

Nordics

1.3m Members

Germany

700k Members

Belgium

650k Members

Italy

900k Members

France

1.1m Members

Spain

500k Members

Eastern Europe

1m members

UK

3.5m Members

Workshop begeleiderJurrens Broekhuijsen is momenteel manager Recruitment Stork Technical Services en heeft meer dan vijftien jaar ervaring op het gebied van internationale recruitment en arbeidsmarktcommunicatie. Na arbeidsbemiddelaar en vestigingsmanager bij Start te zijn geweest, was hij eige-naar van een recruitment consultancy bureau in Sydney en corporate recruiter bij Philips/NXP.

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Praktische workshopVoorafgaand aan de workshop hadden de deelne-mers een vragenlijst ingevuld en cases ingebracht. De workshop kon dan ook vanaf minuut één prak-tisch worden ingestoken. Naast het opstellen en uit-breiden van het eigen LinkedIn profiel, werden do’s and don’ts over het benaderen van potentiële kan-didaten uitgewisseld. ‘Ook werd er stil gestaan bij hoe binnen LinkedIn vacatures te ‘promoten’, aldus Josine de Zoete. Hierbij kun je onder andere handig gebruik maken van bijvoorbeeld de netwerk updates en de diverse groepen binnen LinkedIn. Ook werd er geoefend met het gericht zoeken en vinden van de geschikte kandidaten in combinatie met de moge-lijkheden om deze kandidaten op een gepaste wijze te benaderen.

‘Ik stond vooral te kijken van de grote hoeveelheid mogelijkheden die het gebruik van LinkedIn biedt. Zoals bijvoorbeeld het zoeken van nieuwe medewer-kers op een specifieke functie of contactpersonen, aldus Erika. ‘Het is ook gewoon leuk te ervaren dat oud-collega’s je naam nog kennen en je na de aan-melding op LinkedIn benaderen’. ‘Minder leuk, maar eigenlijk wel grappig is dat je geweigerd kan worden voor groepsaanmeldingen. Zo zijn wij op zoek naar controllers en om deze vacatures onder de aandacht van de doelgroep te brengen, had ik mijzelf voor deze groep op LinkedIn aangemeld. Echter, omdat je niet bekend staat als afgestudeerd Controller werd mijn groepsaanmelding geweigerd’,vertelt Joke. Naast de vele mogelijkheden om ‘gratis’ gebruik te maken van LinkedIn, zijn er handige betaalde opties

zoals LinkedIn Recruiter. Deze mogelijkheden werden uitgelegd door Jeroen Dries van LinkedIn Nederland. ‘Hierbij zijn er ruimere mogelijkheden om kandida-ten te selecteren en rechtstreeks te benaderen via onder andere InMails en kun je uitgebreid je selectie processen monitoren. Een andere handige betaalde opties is het presenteren van de vacatures via de dy-namische tool van het LinkedIn Jobs Network’, aldus Josine.

Hebben brutalen de halve wereld?‘Een wezenlijk nadeel ten opzichte van vacaturesites is dat veel LinkedIn-gebruikers niet per definitie op zoek zijn naar een nieuwe baan’, aldus Jurrens. ‘Dit betekent dat je over het algemeen de beste resulta-ten behaalt als je LinkedIn-gebruikers benadert met zorgvuldigheid en respect. Regelmatig kun je waar-nemen dat men zich irriteert aan de lukraak verzon-den vacatures via de discussies in LinkedIn-groepen en mailings naar de hele groep. Daarnaast loop je een risico met het recentelijk ingevoerde spamver-bod (per 1 oktober 2009), dat ongevraagde digitale post naar zakelijke mailadressen verbiedt.’

Reductie cost en time to hireKortom met enige behendigheid kun je LinkedIn als gratis tool efficiënt en effectief inzetten om de ‘cost to hire’ en de ‘time to hire’ positief te beïnvloeden. Na de workshop is het mogelijk te onderzoeken wel-ke toegevoegde waarde je kunt creëren voor de or-ganisatie, met als extra opties de betaalde upgrades van LinkedIn.

TALENT ACQUISITION

EMPLOYMENT BRAND

Praktische workshopVoorafgaand aan de workshop hadden de deelne-mers een vragenlijst ingevuld en cases ingebracht. De workshop kon dan ook vanaf minuut één prak-tisch worden ingestoken. Naast het opstellen en uit-breiden van het eigen LinkedIn profiel, werden do’s and don’ts over het benaderen van potentiële kan-didaten uitgewisseld. ‘Ook werd er stil gestaan bij hoe binnen LinkedIn vacatures te ‘promoten’, aldus Josine de Zoete. Hierbij kun je onder andere handig gebruik maken van bijvoorbeeld de netwerk updates en de diverse groepen binnen LinkedIn. Ook werd er geoefend met het gericht zoeken en vinden van de geschikte kandidaten in combinatie met de moge-lijkheden om deze kandidaten op een gepaste wijze te benaderen.

‘Ik stond vooral te kijken van de grote hoeveelheid mogelijkheden die het gebruik van LinkedIn biedt. Zoals bijvoorbeeld het zoeken van nieuwe medewer-kers op een specifieke functie of contactpersonen, aldus Erika. ‘Het is ook gewoon leuk te ervaren dat oud-collega’s je naam nog kennen en je na de aan-melding op LinkedIn benaderen’. ‘Minder leuk, maar eigenlijk wel grappig is dat je geweigerd kan worden voor groepsaanmeldingen. Zo zijn wij op zoek naar controllers en om deze vacatures onder de aandacht van de doelgroep te brengen, had ik mijzelf voor deze groep op LinkedIn aangemeld. Echter, omdat je niet bekend staat als afgestudeerd Controller werd mijn groepsaanmelding geweigerd’,vertelt Joke. Naast de vele mogelijkheden om ‘gratis’ gebruik te maken van LinkedIn, zijn er handige betaalde opties

zoals LinkedIn Recruiter. Deze mogelijkheden werden uitgelegd door Jeroen Dries van LinkedIn Nederland. ‘Hierbij zijn er ruimere mogelijkheden om kandida-ten te selecteren en rechtstreeks te benaderen via onder andere InMails en kun je uitgebreid je selectie processen monitoren. Een andere handige betaalde opties is het presenteren van de vacatures via de dy-namische tool van het LinkedIn Jobs Network’, aldus Josine.

Hebben brutalen de halve wereld?‘Een wezenlijk nadeel ten opzichte van vacaturesites is dat veel LinkedIn-gebruikers niet per definitie op zoek zijn naar een nieuwe baan’, aldus Jurrens. ‘Dit betekent dat je over het algemeen de beste resulta-ten behaalt als je LinkedIn-gebruikers benadert met zorgvuldigheid en respect. Regelmatig kun je waar-nemen dat men zich irriteert aan de lukraak verzon-den vacatures via de discussies in LinkedIn-groepen en mailings naar de hele groep. Daarnaast loop je een risico met het recentelijk ingevoerde spamver-bod (per 1 oktober 2009), dat ongevraagde digitale post naar zakelijke mailadressen verbiedt.’

Reductie cost en time to hireKortom met enige behendigheid kun je LinkedIn als gratis tool efficiënt en effectief inzetten om de ‘cost to hire’ en de ‘time to hire’ positief te beïnvloeden. Na de workshop is het mogelijk te onderzoeken wel-ke toegevoegde waarde je kunt creëren voor de or-ganisatie, met als extra opties de betaalde upgrades van LinkedIn.

TALENT ACQUISITION

EMPLOYMENT BRAND

FUNDAMENTALS OF LEADERSHIP,BIJ WÄRTSILÄ

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Optelsom van keuzen'Niet alleen zieke medewerkers, misschien is een zichziek voelende medewerker een beter woord, makenkeuzen, dat doen leidinggevenden ook', begint SylviaBols, HR functionaris en casemanager. 'Vragen zij in detelefonische ziekmelding aan de verzuimende mede-werker wanneer deze denkt terug te keren en/of stel-len zij de vraag of de thuiszitter kan aangeven welkewerkzaamheden hij nog wel kan verrichten? En hou-den zij contact met hun verzuimende medewerkers envoeren zij verzuimgesprekken met medewerkers diefrequent op maandag afwezig zijn? Allemaal keuze-momenten die in de training aan bod zijn gekomen'.

'Als Solar Nederland hebben wij de keuze gemaakt omniet alleen deze training te organiseren maar ook omin het maandelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO)opvallend verzuim te bespreken', vult Martijn Rengersaan. 'In dit overleg bespreken de bedrijfsarts, de lei-dinggevende en de casemanager bijvoorbeeld rëinte-

gratieplannen voor langdurige verzuimers en kunnenleidinggevenden 'moeilijke gevallen' aankaarten. Ookontvangen onze leidinggevenden maandelijks een ver-zuimoverzicht aan de hand waarvan zij gerichte maat-regelen kunnen nemen. Ook bij verzuim is meten,weten.'

De rol van de leidinggevendenDe training begon met een korte inleiding over wit,grijs en zwart verzuim en over het Vat van Verbaan. 'Bijverzuim is het belangrijk de ziekmakende omstandig-heden (Onredenen als: Onrust, Onzekerheid,Onwetendheid, Oninteressant werk en Ongein op dewerkplek) op te sporen en je niet te beperken totsymptoombestrijding', aldus Martijn. Vervolgensbogen de deelnemers zich in groepen over hoe zij de:

� verzuimnoodzaak kunnen verminderen� verzuimbehoefte kunnen terug te dringen � gelegenheid om te verzuimen kunnen verkleinen� terugkeerdrempel kunnen verlagen

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Immers, wat doet iemand die 's ochtends met hoofdpijn opstaat?

Neemt hij een aspirientje en gaat hij naar zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze! Sylvia Bols en Martijn

Rengers blikken terug op vijf trainingen waarin leidinggevenden bewust(er) zijn gemaakt van hun rol bij het

terugdringen van het ziekteverzuim op hun afdeling.

&

ZIEK = ZIEK, VERZUIM IS EEN KEUZE!

Het was gisterenavond laat met iets te veel bier. Je bent ver-kouden en voelt je een beetje grieperig. Je kijkt naar de wek-ker en je ziet tot je schrik dat het al acht uur is en je zoonKarel van vier moet nog naar school worden gebracht. Inrazend tempo kleed je jezelf en je zoon aan. Smeert eenboterham tussen de bedrijven door. Gelukkig valt de filemee. Een paar minuten voor negen wandel je enigszinsopgejaagd je kantoor binnen als de telefoon gaat:

K : 'Met Kees. Ik wil me ziek melden'L : 'Oh, wat heb je?'K : 'Vermoedelijk een griepje'L : 'Wat heb je precies?'K : 'Beetje hoofdpijn, voel me rillerig en overal spierpijn'L : 'Ben je als bij de huisarts geweest?'K : 'Lijkt mij overbodig. Ik weet onderhand wel wat griep is.

En als het echt niet meer te houden is, slik ik wel aspirine.'L : 'Oké, beterschap dan maar. Ziek goed uit. Ik zie je wel

weer verschijnen'

&

Optelsom van keuzen'Niet alleen zieke medewerkers, misschien is een zichziek voelende medewerker een beter woord, makenkeuzen, dat doen leidinggevenden ook', begint SylviaBols, HR functionaris en casemanager. 'Vragen zij in detelefonische ziekmelding aan de verzuimende mede-werker wanneer deze denkt terug te keren en/of stel-len zij de vraag of de thuiszitter kan aangeven welkewerkzaamheden hij nog wel kan verrichten? En hou-den zij contact met hun verzuimende medewerkers envoeren zij verzuimgesprekken met medewerkers diefrequent op maandag afwezig zijn? Allemaal keuze-momenten die in de training aan bod zijn gekomen'.

'Als Solar Nederland hebben wij de keuze gemaakt omniet alleen deze training te organiseren maar ook omin het maandelijks Sociaal Medisch Overleg (SMO)opvallend verzuim te bespreken', vult Martijn Rengersaan. 'In dit overleg bespreken de bedrijfsarts, de lei-dinggevende en de casemanager bijvoorbeeld rëinte-

gratieplannen voor langdurige verzuimers en kunnenleidinggevenden 'moeilijke gevallen' aankaarten. Ookontvangen onze leidinggevenden maandelijks een ver-zuimoverzicht aan de hand waarvan zij gerichte maat-regelen kunnen nemen. Ook bij verzuim is meten,weten.'

De rol van de leidinggevendenDe training begon met een korte inleiding over wit,grijs en zwart verzuim en over het Vat van Verbaan. 'Bijverzuim is het belangrijk de ziekmakende omstandig-heden (Onredenen als: Onrust, Onzekerheid,Onwetendheid, Oninteressant werk en Ongein op dewerkplek) op te sporen en je niet te beperken totsymptoombestrijding', aldus Martijn. Vervolgensbogen de deelnemers zich in groepen over hoe zij de:

� verzuimnoodzaak kunnen verminderen� verzuimbehoefte kunnen terug te dringen � gelegenheid om te verzuimen kunnen verkleinen� terugkeerdrempel kunnen verlagen

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Immers, wat doet iemand die 's ochtends met hoofdpijn opstaat?

Neemt hij een aspirientje en gaat hij naar zijn werk of blijft hij thuis? Dat is een keuze! Sylvia Bols en Martijn

Rengers blikken terug op vijf trainingen waarin leidinggevenden bewust(er) zijn gemaakt van hun rol bij het

terugdringen van het ziekteverzuim op hun afdeling.

&

ZIEK = ZIEK, VERZUIM IS EEN KEUZE!

Het was gisterenavond laat met iets te veel bier. Je bent ver-kouden en voelt je een beetje grieperig. Je kijkt naar de wek-ker en je ziet tot je schrik dat het al acht uur is en je zoonKarel van vier moet nog naar school worden gebracht. Inrazend tempo kleed je jezelf en je zoon aan. Smeert eenboterham tussen de bedrijven door. Gelukkig valt de filemee. Een paar minuten voor negen wandel je enigszinsopgejaagd je kantoor binnen als de telefoon gaat:

K : 'Met Kees. Ik wil me ziek melden'L : 'Oh, wat heb je?'K : 'Vermoedelijk een griepje'L : 'Wat heb je precies?'K : 'Beetje hoofdpijn, voel me rillerig en overal spierpijn'L : 'Ben je als bij de huisarts geweest?'K : 'Lijkt mij overbodig. Ik weet onderhand wel wat griep is.

En als het echt niet meer te houden is, slik ik wel aspirine.'L : 'Oké, beterschap dan maar. Ziek goed uit. Ik zie je wel

weer verschijnen'

&

ZIEK = ZIEK; VERZUIM IS EEN KEUZE BIJ SOLAR NEDERLAND

4. SFEERIMPRESSIES TRAININGSTRAJECTEN

Op een open en interactieve wijze wisselden de deel-nemers ervaringen en tips uit waar allen op de eigenvestiging of afdeling hun voordeel mee konden doen.Om nog meer gevoel, beelden, mogelijkheden en toolste krijgen over hun rol bij het terugdringen van ver-zuim bespraken de deelnemers cases. Ideeën noteer-den zij in hun persoonlijk actieplan.

'Bijna iedere deelnemer wist, of had er zelfs ervaringmee, dat als een medewerker niet (volledig) het eigenwerk kan verrichten er altijd gekeken wordt naar welpassend werk. Natuurlijk mogen deze werkzaamhedenhet genezingsproces niet belemmeren. Voor menigdeelnemer was nieuw dat het niet hieraan meewerken,beschouwd wordt als het niet meewerken aan herstel,met alle gevolgen van dien', aldus Sylvia.

Verzuimgesprekken Heel de middag is geoefend met het voeren van detelefonische ziekmelding en het verzuimgesprek. Derol van de verzuimende medewerker werd hierbijgespeeld door Jacoline van der Plas van trainingsac-teursbureau Trajact. 'De ene keer belde zij op en meld-de haar man ziek, dan voelde zich 'gammel' en weereen andere keer meldde ze dat we ziek zijn', verteltSylvia. De deelnemers kregen feedback van de actriceen van hun collega's over de aanpak van het gesprek

en over het toepassen van de communicatieve vaardig-heden. Zo werd het LSD-principe (Luisteren,Samenvatten en Doorvragen) nog eens goed inge-traind. De cases die de deelnemers samen met hunleerwensen voorafgaand aan de training aan de trainerhadden gemaild, werden omgezet in een rollenspel enmet de inzet van Jacoline geoefend. 'Dit onderdeel vande training is door de deelnemers goed gewaardeerd.Het was de praktijk van alle dag en de deelnemers kre-gen naast inhoudelijke tips en tools ook feedback overhun wijze van vragenstellen en luisteren', aldusMartijn.

Bij Solar Nederland is het verzuim dit voorjaar na eenstijging gedaald tot een acceptabel niveau. Inzet vande training is dit niveau minimaal vast te houden endaar waar mogelijk nog verder terug te dringen. 'Wantvan werken wordt iedereen beter', eindigt Sylvia.

Mevrouw De Jong is magazijnmedewerkster en een actiefvolleybalster. In het weekend is ze voor de vierde keer ditjaar door haar enkel gegaan die dan ook in het gips zit. Zegeeft aan niet te kunnen staan, want ze moet met haar voetomhoog zitten en geeft daardoor aan voorlopig niet te kun-nen werken.

Pietersen eet en leeft ongezond. Hij rookt als een ketter enbij de lunch blijft het niet bij één vette hap. Hij heeft dan ookveel darmklachten, die zo hardnekkig zijn dat hij langdurigniet kan werken. Onderzoek van de Arbo-arts heeft opgele-verd dat er een verband is tussen zijn eetgewoonten en dezeklachten. Hij is hier dan ook al een aantal keer op aange-sproken. Het is aan dovemans oren gericht en nu is hij weerziek met darmklachten.

Quotes van de deelnemers� een goede en nuttige training� L.S.D. in alle gesprekken!� slagvaardig, doelgericht en nuttig voor de praktijk� cases waren herkenbaar en heel leerzaam� positieve praktische insteek� realistisch gespeelde tegenrollen� goede en bruikbare tips voor de praktijk

TRAJACTtrainingsacteursbureau

Trajact is een bemiddelingsbureau voor professionele trainingsacteurs en werkt onder andere samen met Van den Berg Training& Advies. De acteurs van Trajact zorgen ervoor dat op een veilige, leerzame maar zeker ook leuke wijze, de theorie direct in depraktijk kan worden toegepast en ervaren. De gevraagde personage, een specifieke- of een kenmerkende karaktertrek wordt doorde acteur levensecht neergezet, zodanig dat dit veelal bij de deelnemer het gevoel oproept alsof men in een reële situatie isbeland.

EEN GOEDE COACH IS LUI 5. ARTIKELEN

Persoonlijke effectiviteitstrainingen

23

Een goede coach wijst de gecoachte op zijn onvolkomen-hedenGecoachten gaan pas leren als ze de stap van onbewust onbek-waam naar bewust onbekwaam zetten. Gecoachten die hun leer-proces hebben stopgezet, zijn blijven steken in de fase van on-bewust onbekwaam. Veranderin-gen komen immers alleen via het bewustzijn tot stand. Menen dat je iets al weet, is het voornaam-ste obstakel voor het verwerven van nieuwe kennis. Het doel van coachen is gecoachten eerst be-wust onbekwaam te maken en de coach kan dat als geen ander. Wat hij ook kan is gecoachten tot (on)bewust bekwame medewerkers te coachen.

Een goede coach houdt zijn mondDe belangrijkste vaardigheden van een coach zijn luisteren en vragen stellen. De coach maakt met zijn vragen op een construc-tieve wijze hiaten in kennis, het ontbreken van bepaalde compe-tenties en het gemis in ervaring zichtbaar. Coaches ‘vallen’ met hun vragen onbewezen waarheden ‘aan’, confronteren gecoachten met verkeerde aannames en keuzes en leggen de tegenstellingen in aanpa-kken en denktrends, haarfijn bloot. Dit allemaal om gecoachten bewust te maken van waar het fout is ge-gaan, om hen bewust onbekwaam te maken. Coaches stellen vragen zonder te antwoorden en verstaan als geen ander de kunst van het luisteren. Zij zijn alert op woorden als keuze, alternatieven, meeste, beste en op dat moment. Aan dit soort woorden gaat immers een denkproces vooraf. Vragen hier-over brengen de gecoachten weer terug in dit proces. Zij beleven het als het ware opnieuw worden zich bewust van hun doen of laten.

bare kwaliteit. Vraag je mede-werkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als coach wilt verbeteren.”

Sven Kramer

Op vierjarige leeftijd moest Sven Kramer van zijn vader schaatsen. ‘Wat is dat en kan ik dat wel?’, vroeg hij, maar de ijzers waren al ondergebonden. Sven wist niet wat schaatsen inhield en of hij dat wel kon. Sven was onbewust en onbekwaam.

Het lukte hem niet. Ook niet achter een stoel. ‘Ik kan en wil niet schaatsen,’ huilde hij. Sven was zich bewust van zijn onbekwaamheid Hij moest echter op het ijs blijven. Met tegenzin krabbelde hij voort en voort.

Oefening baart kunst en weldra schaatste Sven zijn eerste tien meters. Dat hij daarna weer viel, kon de pret niet drukken. Sven kon schaatsen en werd bewust van zijn bekwaamheid.

Als werelds beste schaatser vraagt hij zich af: ‘Schaatsen, dat kan toch iedereen?’ Hij is zich nauwelijks bewust van zijn prestaties en was onbewust en bekwaam.

Persoonlijke effectiviteitstrainingen

23

Een goede coach wijst de gecoachte op zijn onvolkomen-hedenGecoachten gaan pas leren als ze de stap van onbewust onbek-waam naar bewust onbekwaam zetten. Gecoachten die hun leer-proces hebben stopgezet, zijn blijven steken in de fase van on-bewust onbekwaam. Veranderin-gen komen immers alleen via het bewustzijn tot stand. Menen dat je iets al weet, is het voornaam-ste obstakel voor het verwerven van nieuwe kennis. Het doel van coachen is gecoachten eerst be-wust onbekwaam te maken en de coach kan dat als geen ander. Wat hij ook kan is gecoachten tot (on)bewust bekwame medewerkers te coachen.

Een goede coach houdt zijn mondDe belangrijkste vaardigheden van een coach zijn luisteren en vragen stellen. De coach maakt met zijn vragen op een construc-tieve wijze hiaten in kennis, het ontbreken van bepaalde compe-tenties en het gemis in ervaring zichtbaar. Coaches ‘vallen’ met hun vragen onbewezen waarheden ‘aan’, confronteren gecoachten met verkeerde aannames en keuzes en leggen de tegenstellingen in aanpa-kken en denktrends, haarfijn bloot. Dit allemaal om gecoachten bewust te maken van waar het fout is ge-gaan, om hen bewust onbekwaam te maken. Coaches stellen vragen zonder te antwoorden en verstaan als geen ander de kunst van het luisteren. Zij zijn alert op woorden als keuze, alternatieven, meeste, beste en op dat moment. Aan dit soort woorden gaat immers een denkproces vooraf. Vragen hier-over brengen de gecoachten weer terug in dit proces. Zij beleven het als het ware opnieuw worden zich bewust van hun doen of laten.

bare kwaliteit. Vraag je mede-werkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als coach wilt verbeteren.”

Sven Kramer

Op vierjarige leeftijd moest Sven Kramer van zijn vader schaatsen. ‘Wat is dat en kan ik dat wel?’, vroeg hij, maar de ijzers waren al ondergebonden. Sven wist niet wat schaatsen inhield en of hij dat wel kon. Sven was onbewust en onbekwaam.

Het lukte hem niet. Ook niet achter een stoel. ‘Ik kan en wil niet schaatsen,’ huilde hij. Sven was zich bewust van zijn onbekwaamheid Hij moest echter op het ijs blijven. Met tegenzin krabbelde hij voort en voort.

Oefening baart kunst en weldra schaatste Sven zijn eerste tien meters. Dat hij daarna weer viel, kon de pret niet drukken. Sven kon schaatsen en werd bewust van zijn bekwaamheid.

Als werelds beste schaatser vraagt hij zich af: ‘Schaatsen, dat kan toch iedereen?’ Hij is zich nauwelijks bewust van zijn prestaties en was onbewust en bekwaam.

24

Persoonlijke effectiviteitstrainingen

Een goede coach is lui Als verwachtingen over een project of traject niet zijn uitgekomen en coaches hierover vragen stellen, zien zij hun gecoachten zweten en kleiner worden. Dat het niet liep wist gecoachten wellicht ook wel, maar de vragen brachten voor hem wel ondubbelzinnig de pijnpunten aan de oppervlakte. De coach trapt nu niet in de valkuil door de helpende hand aan te reiken en te vertellen hoe het dan wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is één ding zeker: gecoachten hebben niets geleerd en komen de volgende keer weer met een hulpvraag. Een goede coach is lui, leunt achterover en zet, ook in deze fase van het coachgesprek, de gecoachten met vragen aan het werk. Deze vragen zetten hen op een spoor voor een plan van aanpak en het meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Leren is en blijft de verantwoordelijkheid van de gecoachten. Alleen vragen zijn al voldoende om te leren en dat is ‘slechts’ de verantwoordelijkheid van de luie coach. Goede coaches maken dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen. Hierdoor zien de gecoachten de

oplossingsrichtingen niet vanzelf, maar uiteindelijk vanuit zichzelf. Coachen is luisteren, vragen stellen, reflecteren en de ander ‘aan het werk’ zetten, maar vooral ook geduld hebben en lui zijn.

Coaches die er van balen als de smoezentrommel open gaat, apen op hun schouders laten zetten en vertellen hoe het (wel) moet, hebben nog een lange weg te gaan. Mijn advies; leer lui te zijn, wees blij met een excuus en houd je mond en luister. Succes!

Socrates

Toen coachen nog geen be-staand woord was, droeg de aartsvader van de west-erse filosofie, Socrates, op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen ant-woorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging in alle rust met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek alsof Socrates zijn vragen spon-taan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvo-orspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vra-gen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houd-ing aannam, is duidelijk te herk-ennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijke ken-nis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij op-poneerde niet, maar luisterde en stelde vragen

24

Persoonlijke effectiviteitstrainingen

Een goede coach is lui Als verwachtingen over een project of traject niet zijn uitgekomen en coaches hierover vragen stellen, zien zij hun gecoachten zweten en kleiner worden. Dat het niet liep wist gecoachten wellicht ook wel, maar de vragen brachten voor hem wel ondubbelzinnig de pijnpunten aan de oppervlakte. De coach trapt nu niet in de valkuil door de helpende hand aan te reiken en te vertellen hoe het dan wel moet. Hoewel ‘voorzeggen’ vele malen makkelijker en sneller is, is één ding zeker: gecoachten hebben niets geleerd en komen de volgende keer weer met een hulpvraag. Een goede coach is lui, leunt achterover en zet, ook in deze fase van het coachgesprek, de gecoachten met vragen aan het werk. Deze vragen zetten hen op een spoor voor een plan van aanpak en het meest effectieve gedrag in een bepaalde situatie. Leren is en blijft de verantwoordelijkheid van de gecoachten. Alleen vragen zijn al voldoende om te leren en dat is ‘slechts’ de verantwoordelijkheid van de luie coach. Goede coaches maken dus problemen eerst erger door ze in een breder verband te plaatsen. Hierdoor zien de gecoachten de

oplossingsrichtingen niet vanzelf, maar uiteindelijk vanuit zichzelf. Coachen is luisteren, vragen stellen, reflecteren en de ander ‘aan het werk’ zetten, maar vooral ook geduld hebben en lui zijn.

Coaches die er van balen als de smoezentrommel open gaat, apen op hun schouders laten zetten en vertellen hoe het (wel) moet, hebben nog een lange weg te gaan. Mijn advies; leer lui te zijn, wees blij met een excuus en houd je mond en luister. Succes!

Socrates

Toen coachen nog geen be-staand woord was, droeg de aartsvader van de west-erse filosofie, Socrates, op zijn manier kennis over. Hij vertelde niets en gaf geen ant-woorden op aan hem gestelde vragen. Hij ging in alle rust met vragenstellers een dialoog aan en stuurde met vragen deze dialoog. Het resultaat was dat zij zelf nadachten en zelf tot oplossingen kwamen. Het leek alsof Socrates zijn vragen spon-taan stelde en dat daardoor de dialoog zich spontaan en onvo-orspelbaar ontvouwde. Niets is minder waar. Hij stelde zijn vra-gen niet voor de vuist weg, maar gebruikte ze om structuur aan te brengen om daarmee het doel van de dialoog te bereiken. Want hoewel hij een onwetende houd-ing aannam, is duidelijk te herk-ennen dat hij over alle thema’s nadacht. De inhoudelijke ken-nis gebruikt hij bewust om de dialoog te sturen. Hij probeerde anderen te begrijpen in plaats van hen te overtuigen. Hij op-poneerde niet, maar luisterde en stelde vragen

REVIVAL VAN HET PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN

16 BusinessinHRD augustus2008

IntervIew

Binden en boeienHet is als dweilen met de kraan open als een-

maal met veel moeite aangetrokken mede-

werkers na een half jaar al weer door de

achterdeur vertrekken omdat ontwikkelver-

wachtingen niet werden ingelost. Natuurlijk

is een goed salaris belangrijk, maar vaak is

tijd, ruimte en budget voor persoonlijke- en

professionele ontwikkeling de reden om lan-

ger voor een organisatie te blijven werken.

Dus interessante klanten, deelname aan

projecten en toenemende verantwoordelijk-

heden en bevoegdheden gelden als bindmid-

del, en afspraken hierover worden gemaakt

in een POP.

OpleidenHoewel de O in POP staat voor ontwikkelen

(en dat is meer omvattend dan alleen oplei-

den!) is en blijft training en opleiding een

krachtig ontwikkelinterventie. Naast training

zijn managementsparring, intervisie, indivi-

duele coaching en workshops andere inter-

venties. Nu het met organisaties financieel

beter gaat, is er meer budget voor training.

Vaak wordt met een POP de leerbehoefte van

medewerkers in kaart gebracht

en aangescherpt om aanslui-

tend een maatwerk interventie te zoeken of

te ontwikkelen.

Aantrekkelijke werkgever Veel organisaties voeren momenteel een

ware overlevingsstrijd op de arbeidsmarkt.

Voor organisaties die in hun (arbeidsmarkt)

communicatie geen aandacht schenken aan

de ruimte, het budget en de tijd die zij bie-

den voor de persoonlijke- en professionele

ontwikkeling van haar medewerkers, halen

schoolverlaters en andere werkzoekenden

inmiddels hun neus op. Wil je sollicitanten

aan tafel krijgen, dan moet je op voorhand

tegemoet komen aan hun ontwikkelwensen.

Het POP biedt hierin soulaas.

Competentie- en performancemanagementIn vele organisaties wordt de persoonlijke

ontwikkeling van medewerkers gefaciliteerd

met zogenaamde competentieprofielen (‘wat

moet de functiehouder kennen, kunnen en

zijn, wil hij/zij succesvol zijn in de func-

tie?’). Worden in de beoordelingsgesprekken

SMART-afspraken gemaakt over de output

(‘het wat’) van de medewerkers, in POP

gesprekken worden (ontwikkel)afspraken

gemaakt over de ontwikkeling van compe-

tenties (‘het hoe’). Deze twee gesprekken

gaan na aan aanloopperiode in menig orga-

nisatie meer hand in hand.

Keep It SimpleOok bij POP geldt: houd het eenvoudig. Het

gaat niet om het invullen van een boekwerk

maar om een duidelijk, open en eerlijk

gesprek over persoonlijke ontwikkeling bin-

nen de functie of daarbuiten. Een A4 met

de belangrijkste kernpunten zou eigenlijk

moeten volstaan. Inmiddels zijn veel orga-

nisatie hiervan doordrongen en hebben hun

POP-handboeken in de prullenbak gegooid en

gekozen voor een eenvoudige systematiek.

Dit tot grote vreugde van menig leiding-

gevende. n

Jacco van den Berg

RevivalvanhetpersoonlijkontwikkelingsplanEenPersoonlijkOntwikkelingsPlan(POP)wasindevorigeeeuw

de haarlemmerolie voor het binden, boeien en employabel

krijgen enhouden vanmedewerkers. In demeeste cao’swerd

eenPOPzelfsverplichtgesteld.Maartoenvielhetdoekvoordit

zobewierookte instrument. Lijnmanagers kwamen inopstand

omdat competentiemanagement te veel omvattend was en

POP-systemen te ingewikkeld waren. Ook bleek opleiden bij

economische tegenwind te duur. POP leek een vroegedood te

sterven en steedsmeer organisaties scoorden in de ‘POP-quiz’

meer dan twaalf punten. Echter, na een terugval begin deze

eeuwisdezeaaneenheuserevivalbezig.Vijfredenenmarkeren

derevivalvanhetPOP.

HRD_augustus_2008.indd 16 04-08-2008 09:40:12

5. ARTIKELEN

Het ontmaskeren van jokkende sollicitanten

moet de selecteur zelf doen. Ondanks hun

listen en lagen kunnen oplettende selec-

teurs de jokkebrokken ontmaskeren voor

het arbeidscontract is getekend. Nu kan een

eenmaal ontmaskerde leugenaars weliswaar

op staande voet worden ontslagen, maar dan

moet je als selecteur weer helemaal opnieuw

beginnen met de werving en selectie van

een opvolger. Het is beter om de jokkende

sollicitant eerder te betrappen. Dat kan uiter-

aard door explicieter te vragen om diploma’s

en telefoonnummers van referenties. Maar

doortrapte leugenaars zijn moeilijker te ont-

maskeren. De kunst is om in een selec-

tiegesprek het kaf van het koren te schei-

den. Ervaringsgericht interviewen volgens

de STARR-methode biedt soulaas. De basis-

gedachte is dat ervaringen uit het verleden

de beste voorspellers zijn voor toekomstig

gedrag. De methodiek richt zich dan op het

verzamelen van informatie over gedrag dat,

ten aanzien van bepaalde competentie, in

het verleden reeds is vertoond.

BewijzenDus niet het kennen of weten staat op de

Kommertijd of een topje van de ijsberg? Afgelopen zomer verschenen in

veel artikelen in dag- en vakbladen over pochende sollicitanten en (top)

bestuurders, die in Amerika diploma’s hadden gekocht. Op het gebied van

diplomavervalsing doen recherchebureaus goede zaken.

Dankzij STARR-methode

Sollicitant ontmaskerd

voorgrond, maar het kunnen en zijn. De

vragen worden dan ook in de verleden tijd

gesteld De claimende sollicitant moet maar

eens vertellen over zijn ervaringen en bewij-

zen dat hij echt met bepaalde bijltjes heeft

gehakt. In het gesprek vraagt de selecteur

door over gebeurtenissen uit het verleden,

waarin de kandidaat een bepaalde vaardig-

heid gebruikte of waar een beroep werd

gedaan op een bepaalde persoonseigen-

schap. De vragen doorlopen vijf niveaus:

situatie, taak, actie, resultaat en reflectie: de

STARR-methodiek. In de situatiefase spreekt

de sollicitant in de wij-vorm of in andere vrij

onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men,

ons team en onze organisatie. Deze fase ein-

digt met een concreet en gedetailleerd beeld

over de situatie waarin deze ervaring zich

heeft afgespeeld. Een jokkende sollicitant

rolt vaak door de eerste stap heen. Anders

wordt het als de vragen explicieter worden

en de sollicitant in de ik-vorm moet gaat

vragen. In de volgens fasen van het gesprek

staan de taak, doorgevoerde acties en de

resultaten ervan, centraal. Als de sollicitant

op afstand betrokken was en dus onvoldoen-

de dicht bij het vuur heeft gezeten, dan kan

hij er niet veel over vertellen en wordt het

lastig er vragen over te beantwoorden.

OpenlijkSchroom als selecteur niet om door te vragen

en leg de sollicitant het vuur aan de schenen.

Spreek uit dat het verhaal dun is en zet de

claimende sollicitant aan het werk door nog

meer vragen en voorbeelden. Maak niet

de vergissing om coulant te zijn, maar blijf

scherp doorvragen. Eventuele twijfels kunt u

openlijk ter sprake brengen. Wellicht tijd om

afscheid te nemen van de leugenaars. Zijn

selecteurs met STARR verzekerd van louter

eerlijke instromers? Helaas niet. Sommige

sollicitanten zijn even moeilijk te vangen als

palingen in een emmer gelei. Slechts een

schrale troost rest daarbij: op den duur val-

len ze toch wel door de mand. En als ze dat

niet doen, zijn hun leugens toch nog ergens

goed voor geweest. n

bedrijfsprofiel

12 Business in HRD oktober 2008

SELECTEREN MET STARR5. ARTIKELEN

6. REFERENTIES

Lees de ervaringen op onze website: www.vandenbergtraining.nl

VAN DEN BERG TRAINING & ADVIESCYPRUSLAAN 23

3059 XA ROTTERDAM010-2023225

info@vandenbergtraining.nl

Lees de ervaringen op onze website: www.vandenbergtraining.nl