Invloed van het managerialisme op het handelen met...

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen

Academiejaar 2011-2012

Invloed van het managerialisme op het

handelen met maatschappelijk

kwetsbare jongeren

Meesterproef neergelegd tot het behalen van de graad

‘master in sociaal werk’

Hannelore Herman

Promotor: Prof. Dr. Nicole Vettenburg

2

Abstract

Invloed van het managerialisme op het handelen met maatschappelijk

kwetsbare jongeren

Hannelore Herman

Promotor: Prof. Dr. Nicole Vettenburg

Master Sociaal Werk

Academiejaar 2011-2012

In de literatuur blijkt dat managerialistische ontwikkelingen zich manifesteren in de sociale

sector. Hierbij gaat men uit van de veronderstelling dat diverse managementtools de

kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie van de hulpverlening kunnen verhogen. Deze

ontwikkelingen zouden bovendien hun invloed hebben op de handelingsruimte van

hulpverleners. In dit onderzoek wordt nagegaan op welke manier hulpverleners deze

managerialistische ontwikkelingen zichtbaar zien worden in hun praktijk. Daarnaast wordt

ook nagegaan hoe zij deze ontwikkelingen ervaren en welke effecten zij hiervan ondervinden

op hun discretionaire ruimte en op het handelen met maatschappelijk kwetsbare jongeren.

Dit wordt nagegaan aan de hand van een kwalitatieve casestudy waarbij de praktijk van vzw

aPart, een projectenorganisatie in de Bijzondere Jeugdzorg en het onderwijs, onder de loep

wordt genomen.

De voornaamste bevindingen uit het onderzoek zijn dat hulpverleners deze

managerialistische ontwikkelingen (h)erkennen in hun eigen praktijkwerking. Ze ervaren dat

dergelijke ontwikkelingen zich stillaan manifesteren en steeds meer op de voorgrond treden.

Toch blijkt dat bepaalde veronderstellingen uit de literatuur genuanceerd dienen te worden.

Frontliniewerkers ervaren niet, ondanks de kloof tussen management en frontlinie, dat het

management centraal staat en alles zelf beslist. Daarnaast blijkt dat de bevindingen van het

onderzoek eerder aansluiten bij de ideeën van Evans & Harris (2004). Zo stellen zij dat

managerialistische mechanismen de discretionaire ruimte niet beperken, maar dat

hulpverleners over diverse strategieën beschikken die ervoor zorgen dat ze het beleid op

een eigen manier kunnen interpreteren en dat maatschappelijk kwetsbare jongeren zo weinig

mogelijk negatieve effecten ervaren van deze managerialistische ontwikkelingen. Ten slotte

ervaren hulpverleners ook positieve invloeden van deze ontwikkelingen op de

maatschappelijk kwetsbare jongeren. Veel hangt dus af van de manier waarop dergelijke

ontwikkelingen zich implementeren in de praktijk en hoe hulpverleners hier mee omgaan.

3

Inhoudstabel

Abstract ................................................................................................................................................... 2

Inhoudstabel ............................................................................................................................................ 3

Voorwoord .............................................................................................................................................. 5

Afkortingen .............................................................................................................................................. 6

1 Probleemstelling .............................................................................................................................. 7

2 Theoretische duiding ..................................................................................................................... 11

2.1 Managerialisme ..................................................................................................................... 11

2.1.1 Managerialisme als concept .......................................................................................... 11

2.1.2 Historische ontwikkeling: .............................................................................................. 12

2.1.3 Invloed op sociaal werk ................................................................................................. 14

2.1.4 Besluit ............................................................................................................................ 21

2.2 Discretionaire ruimte ............................................................................................................ 22

2.2.1 Discretionaire ruimte als concept ................................................................................. 22

2.2.2 Link met managerialisme .............................................................................................. 24

2.2.3 Besluit ............................................................................................................................ 33

2.3 Maatschappelijk kwetsbare jongeren ................................................................................... 34

2.3.1 Maatschappelijke kwetsbaarheid als concept .............................................................. 34

2.3.2 Maatschappelijke kwetsbaarheid als proces ................................................................. 36

2.3.3 Belang van emancipatorisch handelen ......................................................................... 37

2.3.4 Link met managerialisme en discretionaire ruimte ...................................................... 39

2.3.5 Besluit ............................................................................................................................ 41

3 Methodologisch kader ................................................................................................................... 42

3.1 Onderzoeksvragen ................................................................................................................. 42

3.2 Onderzoeksopzet ................................................................................................................... 43

3.2.1 Dataverzamelmethode .................................................................................................. 43

3.2.2 Werving en selectie van de respondenten .................................................................... 44

3.3 Verloop van de kwalitatieve interviews ................................................................................ 45

3.4 Analyse en verwerking van de gegevens ............................................................................... 46

4 Onderzoeksresultaten ................................................................................................................... 48

4.1 Context van de organisatie .................................................................................................... 48

4.2 Managerialistische ontwikkelingen ....................................................................................... 50

4

4.2.1 Schaalvergroting ............................................................................................................ 50

4.2.2 Standaardisatie .............................................................................................................. 52

4.2.3 Registratiesystemen ...................................................................................................... 63

4.2.4 Toegenomen regelgeving .............................................................................................. 67

4.2.5 Kwaliteitsbeleid ............................................................................................................. 70

4.2.6 Focus op resultaten ....................................................................................................... 72

4.2.7 Controlemechanismen .................................................................................................. 76

4.2.8 Toegenomen caseload ................................................................................................... 77

4.2.9 Veranderende visie op cliënten ..................................................................................... 80

4.2.10 Veranderende visie op hulpverleners ........................................................................... 84

5 Conclusies en bevindingen ............................................................................................................ 88

5.1 Discussie ................................................................................................................................ 88

5.1.1 Zichtbaarheid van het managerialisme? ....................................................................... 88

5.1.2 Invloed op discretionaire ruimte en maatschappelijk kwetsbare jongeren? ................ 92

5.2 Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................... 98

5.3 Algemene conclusie ............................................................................................................. 100

5.4 Beleidsaanbevelingen .......................................................................................................... 101

Bibliografie .......................................................................................................................................... 102

Bijlagen ................................................................................................................................................ 113

Bijlage 1 ........................................................................................................................................... 114

Bijlage 2 ........................................................................................................................................... 115

Bijlage 3 ........................................................................................................................................... 119

5

Voorwoord

Deze masterproef betekent het einde van twee intensieve, leerrijke en grensverleggende

jaren aan de Universiteit Gent. Ik kijk er vol tevredenheid op terug. Daarnaast staat deze

masterproef ook symbool voor het begin van een nieuwe periode. Een periode waarin ik de

verworven kennis en ervaring van de voorbije jaren zal meenemen naar de praktijk.

Bij het schrijven van deze masterproef kon ik beroep doen op enkele mensen. Ik zou deze

masterproef nooit tot een goed einde hebben gebracht zonder de steun en medewerking van

deze mensen, daarom wil ik in dit voorwoord de kans grijpen om hen te bedanken.

Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Prof. Dr. Nicole Vettenburg die me dankzij haar

aanwijzingen en adviezen op het juiste pad heeft geholpen. Haar feedback was essentieel

tijdens het schrijven van deze masterproef.

Ik wens ook de hulpverleners van vzw aPart te bedanken voor hun medewerking aan dit

onderzoek. Hun ervaringen in het werkveld waren een onontbeerlijke voorwaarde om deze

masterproef te onderbouwen. Bovendien waren het fijne ontmoetingen die gepaard gingen

met leuke anekdotes.

Daarnaast wil ik ook Emmy bedanken voor het kritisch nalezen van deze masterproef. Ten

slotte bedank ik mijn ouders en mijn vriend voor de morele steun het afgelopen jaar.

Hannelore Herman

6

Afkortingen

OV1: Opleidingsvorm 1: buitengewoon onderwijs gericht op integratie in een beschermd

leefmilieu

OV2: Opleidingsvorm 2: buitengewoon onderwijs gericht op de integratie in een beschermd

leefmilieu en beschermde tewerkstelling

OV3: Opleidingsniveau 3: buitengewoon onderwijs gericht op de integratie in een gewoon

leef- en arbeidsmilieu

OV4: Opleidingsniveau 4: secundair algemeen, technisch, kunst- en beroepssecundair

onderwijs

IVA Jongerenwelzijn: Intern Verzelfstandigd Agentschap Jongerenwelzijn

OSBJ: Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg

MPI: Medisch Pedagogisch Instituut

CBJ: Comité voor Bijzondere Jeugdzorg

7

1 Probleemstelling

Sociaalwerkpraktijken worden de laatste decennia gekenmerkt door een stijgende nadruk op

managerialisme. Elke organisatie dient zijn efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit aan te tonen

om aanspraak te kunnen maken op financiering. Dit denken heeft niet alleen zijn invloed op

het beleid van een organisatie, maar stuurt ook mee het handelen van de hulpverleners en

hun relatie met cliënten, alsook met maatschappelijk kwetsbare jongeren.

Hulpverleningsorganisaties verschillen van andere organisaties omwille van hun sociale

karakter, ze werken met mensen en dienen het welzijn van deze cliënten te promoten of te

verdedigen. Ze leggen m.a.w. de brug tussen de verzorgingsstaat en zijn burgers en staan in

voor de verdeling van inkomen, voedsel, gezondheid, huisvesting en educatie (Hasenfeld,

1983). De hulpverlener bevindt zich op een spanningsveld tussen cliënt en samenleving,

daar hij steeds rekening dient te houden met de noden van de cliënt, maar tegelijkertijd wordt

gestuurd door een organisatie die specifieke voorwaarden koppelt aan het verkrijgen van

hulp (Lipsky, 1980).

De jeugdhulpverlening dreigt zijn legitimiteit te verliezen wanneer er geen wetenschappelijk

bewijs bestaat waaruit blijkt dat er positieve resultaten worden behaald (Knorth, 2005). Ze

dient in toenemende mate verantwoording af te leggen over haar handelen en rekenschap te

geven van haar bijdrage in de oplossing van problemen van minderjarigen in onze

samenleving (Roose, 2005).

Managerialisme wordt door Alford (1997) omschreven als ‘een set van overtuigingen en

praktijken dat veronderstelt dat een beter management een groot aantal economische en

sociale problemen zal oplossen’. Het is een weerspiegeling van het dominante

marktkapitalistische model dat zich laat voelen in alle aspecten van het dagelijks leven (Tsui

& Cheung, 2004). Door gebruik te maken van diverse managementtechnieken, zoals

kostencontrole, prestatiebeoordeling, financiële transparantie, verantwoordelijkheid,

kwaliteitscontrole, resultaatmeting en risicoanalyse wenst men de efficiëntie en effectiviteit te

verhogen (Baines, 2004; Elbers, 2012). Naast de vele voordelen die deze

managementtechnieken opleveren, kan het er ook voor zorgen dat sociaalwerkpraktijken

tijdgebonden en resultaatgeoriënteerd worden en dit kan er mede toe leiden dat de

productiviteitsdruk voor elke sociaal werker wordt verhoogd (Kadushin & Harkness, 2002).

Deze managerialistische principes deden hun intrede in de publieke en sociale sector na

neoliberale ontwikkelingen en hervormingen in de jaren ’80 en ’90 (Gatenby & Hume, 2004).

8

In ‘Street-level Bureaucracy Dilemma’s of the individual in public services’ onderzoekt Lipsky

(1980) hoe de individuele street-level bureaucrat beïnvloed wordt door de eisen van de

publieke instantie waarin ze een belangrijke uitvoerende rol te vervullen hebben. De

handelingsvrijheid waarover een sociaal werker kan beschikken om elke cliënt te voorzien in

zijn of haar behoeften, is onderhevig aan allerlei spanningen. De hulpverlener moet

afrekenen met een tekort aan hulpmiddelen om de juiste informatie te verzamelen, een hoge

caseload, onvoldoende controle op het resultaat van zijn of haar werk, verschillende

rolconflicten over de juiste inhoud van het werk en het vervreemdende karakter van zijn of

haar jobinhoud. Lipsky stelt echter dat sociaal werkers niet louter uitvoerders van het beleid

zijn, maar ook actoren; ze doen iets met het beleid en met de huidige ontwikkelingen (Evans

& Harry, 2004). De sociaal werker is een street level bureaucrat (Lipsky, 1980) die werkt in

een setting gekenmerkt door de aanwezigheid van een significante managementdimensie en

waarbinnen hij beschikt over een discretionaire ruimte (Evans, 2011). Het eigen handelen en

de wijze waarop hulpverleners hun handelingsruimte opvatten en invullen heeft een grote

impact op de hulpverlening (Roose, 2006). Hulpverleners kunnen hun discretionaire ruimte

op een offensieve of op een defensieve manier aanpakken (Evans & Harris, 2004; Ellis,

Davis & Rummery, 1999; Baldwin, 2001). Een offensieve benadering gaat uit van een

reflexieve omgang met bestaande regels en procedures (Baldwin, 2001). Terwijl een

defensieve aanpak eerder een strikt opvolgen van de regels en procedures veronderstelt

(Ellis, Davis & Rummery, 1999).

Diverse auteurs onderstrepen het belang om binnen de huidige maatschappelijke

ontwikkelingen, zoals managerialisme, activeringsbeleid, veiligheidsdiscours, etc., dat

hulpverleners reduceert tot technische professionelen (Harris, 2003), toch het belang van

emancipatorisch werken te blijven benadrukken (Dewaele, 2009). Walgrave (1980) definieert

emancipatie als een proces naar een zo groot mogelijke zelfstandigheid in het beslissen over

de aard van zijn engagement in de samenleving. Dit proces tot optimale ontplooiing,

gerelateerd aan samen-leven, dient in elke opvoedings- en onderwijssituatie, alsook

jeugdwerk, nagestreefd te worden. In een emancipatorische gezagsrelatie fungeert de

begeleider als een vertrouwenspersoon en heeft hij oog voor het persoonlijke welbevinden

van de jongeren (Vettenburg, 2011). Ook Van der Lans (2008) geeft het belang aan van het

relationele paradigma. Betekenisvolle professionele betrekkingen tussen hulpverlener en

burger verdienen, volgens Van der Lans, meer aandacht dan het managerialisme. Maar het

managerialistische model hoeft geen tegenpool te zijn te zijn van het emancipatorisch

handelen. Zo kan de aanwezigheid van duidelijke regels, standaardprocedures etc. ook een

houvast bieden aan frontliniewerkers en hen juist de mogelijkheid bieden om kwaliteitsvol te

handelen en een kwaliteitsvolle relatie op te bouwen (Van Houten, 2008). Het maakt het

9

bovendien mogelijk om sneller in te spelen op de vraag van cliënten (Roose, 2011).

Daarnaast gaat het in tegen willekeurig handelen van hulpverleners. Cliënten krijgen meer

autonomie en worden minder afhankelijk gehouden van de hulpverlener en hulpverlening

(Yeatman, 1996). In de schaalvergrotingsplannen van managers en beleidsmakers moeten

de mogelijkheden vergroot worden om meer rechtstreeks contact te hebben met de burgers

(Van der Lans, 2008).

In mijn onderzoek wens ik me specifiek te richten naar hulpverleners die werken met

maatschappelijk kwetsbare jongeren, daar dit net die bevolkingsgroep is die in haar contact

met maatschappelijke instellingen vooral riskeren de negatieve effecten te ondergaan en

minder profiteren van het positieve aanbod (Vettenburg, Walgrave & Van Kerckvoorde,

1984).

Maatschappelijke instellingen werken op een coherente wijze in op de geviseerde

bevolkingsgroepen. Dit betekent dat maatschappelijk kwetsbaren weinig

identificatiemogelijkheden krijgen, actief worden gestigmatiseerd en minder van het aanbod

kunnen genieten. Dit kan er dan weer toe leiden dat het moeilijker wordt om geïntegreerd te

worden in andere instellingen en houdt het risico in om terecht te komen in een neerwaartse

spiraal van toenemende maatschappelijke kwetsbaarheid (Vettenburg, 2011). Dit betekent

echter niet dat de kwetsbare zelf geen actieve rol heeft. Veel hangt af van hoe hij de

maatschappelijke kwetsbaarheid zelf verwerkt (Vettenburg & Walgrave, 2002). Hauspie

(2010) deed onderzoek naar de hulp- en dienstverleningsbehoeften van maatschappelijk

kwetsbare jongvolwassenen en stelde vast dat het relationele aspect van de hulpverlening

heel belangrijk is. Maar net dit aspect van de hulpverlening kan onder druk komen te staan

onder invloed van dit managerialisme.

Mijn onderzoek kan dus zowel wetenschappelijk als praktisch relevant zijn, daar ik wil

nagaan hoe hulpverleners in hun dagelijks handelen met maatschappelijk kwetsbare

jongeren omgaan met het managerialisme dat de sociale sector binnendringt. Gedurende

mijn onderzoek wens ik een antwoord te kunnen formuleren op de volgende

onderzoeksvragen:

- Welke ontwikkelingen in de praktijk (van een organisatie die werkt met maatschappelijk

kwetsbare jongeren) wijzen naar het managerialisme? Waaraan zie je dat het

managerialisme doordringt in sociaalwerkpraktijken?

Hier vertrek ik vanuit de vaststelling in de literatuur dat er sprake is van een

toenemend managerialisme in de actuele ontwikkeling van de sociaalwerkpraktijken,

waarbij men gelooft dat de kwaliteit van de hulpverlening zal verbeteren door beroep

10

te doen op diverse managementsystemen. Hier wens ik een antwoord te krijgen op

de vraag hoe deze managerialistische ontwikkeling zichtbaar is in

sociaalwerkpraktijken die zich richten op maatschappelijk kwetsbare jongeren.

- Hoe gaan sociaal werkers, die zich richten op maatschappelijk kwetsbare jongeren, hier

mee om? Wat betekent dit dus voor de relatie tussen hulpverlener en maatschappelijk

kwetsbare jongeren?

De focus in mijn onderzoek zou vooral op dit aspect liggen. Ik wens een antwoord te

verwerven op de vraag hoe hulpverleners hun discretionaire ruimte invullen in het

licht van dit managerialisme en welke effecten zien ze op hun relatie met

maatschappelijk kwetsbare jongeren. Het gaat dus in het bijzonder om hoe deze

ontwikkeling het handelen en de relatie met maatschappelijk kwetsbare jongeren

beïnvloedt.

11

2 Theoretische duiding

2.1 Managerialisme

In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op managerialisme als concept. Door stil te staan bij de

historische ontwikkeling van dit concept en deze praktijk wordt aangetoond dat vroegere

beleidsbeslissingen blijven doorwerken in het sociaal werk. De invloed van deze ontwikkeling

op het sociaal werk wordt ten slotte uitvoerig toegelicht in een laatste onderdeel van dit

hoofdstuk.

2.1.1 Managerialisme als concept

Tsui en Cheung (2004, p. 437) omschrijven managerialisme als ‘a set of beliefs and

practices that assumes better management will resolve a wide range of economic and social

problems’. Door gebruik te maken van diverse managementtechnieken, zoals

kostencontrole, prestatiebeoordeling, financiële transparantie, verantwoordelijkheid en

kwaliteitscontrole wenst men de efficiëntie en effectiviteit te verhogen (Baines, 2004). Dit

managerialisme is een weerspiegeling van het dominante marktkapitalistische en neoliberale

discours dat doordrongen is in elk aspect van het dagelijks leven (Tsui & Cheung, 2004).

Internationaal wordt in de literatuur verwezen naar een ontwikkeling van het managerialisme

in de sociale sector (Clarke & Newman, 1997; Tsui & Cheung, 2004). Er heerst het geloof

dat een betere organisatie of management van de zorg zal leiden tot de oplossing van een

diversiteit aan problemen. Eind vorige eeuw deed het managementdenken haar intrede in

de non-profit en social-profit sector en is vandaag een dominante trend in het beleid van de

sociale voorzieningen. ‘Managerialism is a loose term referring to the application of

management concepts, techniques and practices of commercial organizations in private

sector to public sector’ (Dunleavy & Hood, 1994; Harden, 1992; Leung, 2002; Morgan &

Payne, 2002; Osborne & Gaebler, 1992; Pollit, 1993; Tsui & Cheung, 2004). Centraal staat

het vergroten van effectiviteit en efficiëntie door middel van geavanceerde mangementtools

zoals resultaatmeting, financieel beheer, risicoanalyses en planning, monotoring en

evaluatie, etc. (Elbers, 2012). Deze tools, die hun oorsprong hebben in het bedrijfsleven,

gaan impliciet uit van de gedachte dat hulp- en dienstverlening beheersbaar, planmatig,

voorspelbaar en kwantificeerbaar is. Het managementdenken staat bovendien voor een

instrumentele relatie tussen opdrachtgever en uitvoerder. Sociaal werkers worden op die

manier technische uitvoerders (Harris, 2003). De objectieve controle mechanismen worden

gezien als noodzakelijk om misbruik te voorkomen en de naleving van contractueel

12

overeengekomen resultaten te garanderen. Het uitgangspunt is het streven naar

voorspelbaarheid en beheersbaarheid van sociale problemen (Tsui & Cheung, 2004).

2.1.2 Historische ontwikkeling:

Aanvankelijk was het managerialisme het discours dat de private sector doordrong, maar

sinds de neoliberale ontwikkelingen en hervormingen uit de jaren ’80 en ’90 zijn diverse

managerialistische principes de publieke en sociale sector binnengedrongen (Gatenby &

Hume, 2004).

De welvaartsstaat ontstond in de context van de Verlichting en vormt de institutionele

expressie van de moderniteit. De idee was dat de welvaartsstaat ons stap voor stap zou

leiden naar betere sociale uitkomsten en meer welvaart. In het licht van het liberalisme was

het doel van overheidsinterventie om achtergestelde personen te beschermen. ‘The birth and

development of social work was very much aligned with modern ways of thinking and dealing

with social problems’ (Parton & O’Byrne, 2000, p. 39). De sociale politiek werd gezien als

een compensatie voor de schaduwzijde van het moderne kapitalisme. Overheidsinterventie

en –regulatie, sociaalwerkpraktijken, etc. zouden ervoor zorgen dat sociale vooruitgang werd

bereikt (McDonald, 2006).

Eind 19de eeuw evolueerde het sociaal werk als vrijwillige bezigheid (caritas en filantropie)

met focus op moral justification (Gregory & Holloway, 2005) naar scientific charity and

filantropy, waarbij de nadruk werd gelegd op de noodzaak aan efficiëntie, rationalisering,

systematisering, etc. (Roose, 2011; Lorenz, 2007). Sociaal werk emancipeerde zichzelf tot

een tijdloze en rationele bezigheid (Lorenz, 2007). Na wereldoorlog II werd zodoende in de

Westerse geïndustrialiseerde democratieën de verzorgingsstaat of ‘welfare state’

geïnstalleerd. Dit systeem baseerde zich voornamelijk op solidariteit. Het geloof in de

collectieve verantwoordelijkheid voor het welzijn van alle burgers gaf aanleiding tot het

ontstaan van een diversiteit aan welzijnsvoorzieningen (McDonald, 2006). Het casework van

Mary Richmond (1917) en het settlement van Jane Addams typeren deze tijd (Roose, 2011).

Sociaal werk was hier een therapeutische onderneming. Psychodynamische modellen

stonden in die periode aan de basis van dit klinisch sociaal werk (Gregory & Holloway,

2005). Een ruimte werd gecreëerd tussen de overheid en de burgers, en die ruimte werd

ingevuld door het sociaal werk (McDonald, 2006).

Maar vandaag wordt de welvaartstaat, als een set van institutionele verbondenheden en

sociale praktijken betwist en onderwerp van politieke debatten. Lorenz (2007) omschrijft dit

als de crisis van de welvaartsstaat. Dit heeft te maken met de impact van de economische

globalisering, de mobiliteit van (cultureel) kapitaal, de groei van transnationale corporaties en

de impact van de informatietechnologie. Deze economische globalisering heeft sterke

13

invloed op de nationale overheden om sociale uitgaven te limiteren (Taylor-Gooby, 2001;

Gilbert, 2002).

Dit neoliberaal denken (Reinders, 2008), dat aan de basis ligt van het managerialistisch

discours, ontstond in de jaren ’80, nadat het vertrouwen in de groei en de financiële

houdbaarheid van de verzorgingsstaat verbrokkelde, de economie gekenmerkt werd door

globalisering en de vergrijzing en ziektekosten sterk toenamen. Centraal staat de idee dat

het menselijke welbevinden het best bereikt kan worden via liberale individuele vrijheid en

ondernemerschap binnen een institutioneel kader gekenmerkt door sterke

eigendomsrechten, vrije markt en handel (Harvey, 2005). Larner (2000) stelt dat het

neoliberalisme kan geïnterpreteerd worden als een politiek kader waarin de focus ligt op het

creëren van condities van internationale competitie. Vijf waarden staan centraal binnen dit

neoliberale denken: nadruk op competitiviteit, belang van de vrije markt, primaat van het

individu, een minimale overheid en de verschuiving van government naar governance.

Governance kan begrepen worden als een geïntegreerd, onderling afhankelijk en coöperatief

systeem van de sociale sector, waarbinnen de centrale overheid niet langer de belangrijkste

is. Het gaat om het beheren van netwerken. Voor de sociale sector betekent dit een netwerk

waarin diverse actoren samenwerken in het aanbieden van een scala aan ondersteuning en

diensten, m.a.w. een netwerksamenleving (McDonald, 2006).

Binnen deze context veranderde ook het sociaal werk en deden managementtechnieken hun

intrede in de publieke sector (Boston et al., 1996). Het managerialisme werd zeer invloedrijk

toen meer en beter management werd gepromoot als dé manier om vooruit te gaan voor

Westerse economieën die economische achteruitgang en stagnatie op het vlak van

wereldcompetitie ervoeren en paste dus perfect binnen dit neoliberalisme. Dit was zowel

voelbaar in de private als publieke sector (Gatenby & Hume, 2004). Deze

managementtechnieken die aanvankelijk in de jaren ’80 en ’90 van de twintigste eeuw

werden gehanteerd in de publieke sector (Boston et al., 1996) werden later ook

overgedragen in de sociale dienstverlenende organisaties die omwille van hun subsidiering

en financiering afhankelijk waren van de overheid (Deakin, 2001). Managerialisme werd

m.a.w. de dominante ideologie voor het overheidsbeleid, bedrijfsadministratie en de sociale

sector, o.a. door de globalisering en politieke en economische praktijk die zich oriënteerden

op het neoliberalisme (Tsui & Cheung, 2004). Parton (1996) en Adams (1998) geven aan dat

sociaal werk intrinsiek verbonden is met sociale en economische veranderingen en daarom

per definitie een politieke activiteit is. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben dus een grote

invloed op het handelen en communiceren over sociaal werk (Gregory & Holloway, 2005).

Het managerialistisch paradigma bood een oplossing voor de reputatie van sociaal werk als

zijnde inefficiënt (Lorenz, 2007).

14

Vandaag domineert het neoliberaal denken het overheidsbeleid. Een nieuwe aanpak van

New Public Management deed zijn intrede in het management van de publieke sector. Dit

betekende een verschuiving van welfare state naar workfare state (McDonald, 2006). De

basiswaarden van het NPM zijn zuinigheid, efficiëntie en effectiviteit. Centraal staat de

gedachte dat de publieke sector veel efficiënter kan wanneer deze meer is geënt op het

bedrijfsleven. Het NPM probeert marktprincipes dus in de publieke sector te introduceren

(Van der laan, Tonkens & Hoijtink, 2007). Resultaten worden belangrijker dan de wijze

waarop deze worden behaald (Baines, 2004). Binnen deze ontwikkeling krijgen managers

meer verantwoordelijkheid. Nadruk ligt op kwantificeerbare prestatiemetingen en –

beoordelingen, op kostenbesparing, output i.p.v. input wordt belangrijk, etc. (McDonald,

2006; Pollit, 1993). Ook het burgerschap verandert onder deze ontwikkeling. Het evolueerde

in de richting van een individualisering en vermarkting. De burger wordt primair in de rol van

een consument/klant van de publieke sector gezet. Dit resulteert in een veranderende relatie

tussen de burger, middenveld en overheid. Het gaat om een ‘geïndividualiseerde relatie tot

governance’ (Yeatman, 1996, p. 285). Instellingen en professionals dienen zich dus beter te

verantwoorden, via uit het bedrijfsleven geïmporteerde mechanismen zoals prestatiemeting

en –vergelijking (Van der laan, Tonkens & Hoijtink, 2007).

Baines (2004) stelt dat managerialistische strategieën niet louter neutraal en technisch zijn,

maar dat ze reflecteren op een pro-market en non-market reconstructie van sociale zorg en

verantwoordelijkheid. Sociale organisaties zijn nog steeds niet-commerciële, non-profit

organisaties, maar zijn zo geherstructureerd en gereorganiseerd dat ze meer steun en

overeenstemming hebben met de dominante marktideologie.

2.1.3 Invloed op sociaal werk

Maatschappelijke instellingen staan niet op zich en hun visie en werking wordt aldus

voortdurend beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen (Vettenburg, 2011). Deze

maatschappelijke ontwikkelingen binnen de huidige Westerse samenleving, van een sociale

verzorgingsstaat naar een actieve welvaartsstaat en de invloed van het neoliberalisme,

leiden tot nieuwe verhoudingen tussen individu en gemeenschap en dus ook tot nieuwe

eisen voor het sociaal werk (Bouverne-De Bie, 2004; Driessens & Geldof, 2009; Parton,

1998; Ruch, 2005). Tsui & Cheung (2004) vatten de invloed van het managerialisme op

sociaal werk als volgt samen.

- De cliënt wordt gezien als een klant en bepaalt dus ook de kwaliteit van de

dienstverlening.

- Het management i.p.v. de frontliniewerkers staat centraal, vanuit de idee dat

efficiëntie enkel bereikt kan worden door een manager aan het roer. Frontliniewerkers

15

voeren hier enkel uit wat het management denkt, plant en beslist. Ze worden op die

manier zowel gemanagerialiseerd als gemarginaliseerd.

- Frontliniewerkers zijn werknemers i.p.v. professionals. Hun werk is gewoon een job

die ze dienen uit te voeren volgens voorgeschreven protocollen. Ze voelen zich

hierdoor eerder vervreemde bureaucraten dan professionele praktijkwerkers. Ze zijn

deel geworden van een cultuur waarin bureaucratische verordeningen zich hebben

opgestapeld en waarin procesmanagers meer greep hebben over professionals (van

der Lans, 2008).

- Managementdenken domineert over professionele kennis en common sense. De

voorstanders van managerialisme geloven dat efficiënt management goede

resultaten zal opleveren. Men gelooft dat de kwaliteit van de dienstverlening zal

stijgen door het gebruik van managerialistische technieken.

- Het managerialisme ziet de markt als de werkomgeving. Het ziet de samenleving als

een markt met strijdende belangen, niet als een gemeenschap met een gezamenlijk

doel. Managers hechten voornamelijk belang aan winst, met name efficiëntie.

- Efficiëntie i.p.v. effectiviteit als graadmeter van kwaliteit.

- Cash en contract i.p.v. zorg en contact als basis van de relatie. Relaties zijn legaal,

tijdgebonden en taakgeoriënteerd met duidelijke verantwoordelijkheden.

- Kwaliteit is gelinkt aan standaardisatie en documentatie.

Uit onderzoek van Baines (2004) worden ook een aantal vaststellingen gedaan met

betrekking tot de invloed van managerialisme op de public en non-profit sector. Deze

vaststellingen sluiten aan bij de hierboven geformuleerde centrale ideeën van Tsui en

Cheung (2004).

- Een toegenomen starheid van het werk en vaardigheden van de professional

- Toegenomen flexibiliteit van de werkuren

- Afgenomen teamwork en meer isolement van de individuele professionals

- Meer nadruk op statistieken verzamelen, toezicht op prestaties en kwaliteitscontrole

- Toename van discipline door de introductie van zelfcontrole

Sociaal werkers worden volgens deze visie technische professionals die nu ‘de zaak runnen’

met een ‘quasi-kapitalistische rationaliteit’, waarin sociaal werkers zorgmanagers worden die

zorgpakketten samenstellen voor individuele consumenten (Harris, 2003, p. 66). Het

toenemend aantal regelgevingen met afdwingbare voorwaarden, de outputverwachtingen, de

resultaatverbintenissen, de caseload, de kwaliteitshandboeken, het productiviteitsdenken,

etc. maken dat de hulpverleners gereduceerd worden tot technische professionelen. Ze

worden techniekers die de ideeën van het beleid uitvoeren (Dewaele, 2009). McDonald

16

(2006) geeft twee onderliggende processen aan in de transformatie van sociaal werk. Ten

eerste de druk die managers uitoefenen op frontliniewerkers om een maximum aan

inspanning af te dwingen en ten tweede een toegenomen controle, gepaard met

gestandaardiseerde softwarepakketten. Sommige auteurs zijn van mening dat dit de

professionele discretie en autonomie inperkt en limiteert. Het controlerende aspect is zowel

op de hulpverlener als op de cliënt van toepassing. Cliënten moeten hun trouw bewijzen aan

verschillende standaardprogramma’s en sociaal werkers moeten via allerlei bureaucratische

procedures aantonen dat zij die trouw van hun cliënten versterken (Lorenz, 2007).

Niet elke auteur vertrekt echter van de veronderstelling dat het managerialisme het handelen

van de professionals in negatieve zin beïnvloedt. Van Houten (2008) stelt dat uitvoerende

professionals uit ervaring weten dat hulp- en dienstverlening voornamelijk vorm krijgt binnen

relaties, waarbij de kwaliteit van de relatie van doorslaggevend belang is. Deze relatie wordt

vandaag echter wel gekenmerkt door een resultaatovereenkomst, eerder dan een

inspanningsovereenkomst zoals voordien. Zo dient men resultaatgericht te werken en te

streven naar optimale doeltreffendheid en doelmatigheid (Freidson, 2001). Toch constateert

Van Houten (2008) dat ondanks het gegeven dat professionals gekooid zijn in een

institutionele setting, ze uiteindelijk toch gewoon hun eigen normatieve gang gaan. Zo is het

primaire proces van de hulpverlening voor managers vrijwel geheel onzichtbaar. Ze kunnen

wel budgetteren, tijdslimieten stellen, standaardiseren, etc. Maar de manager weet niet of de

professional zich daadwerkelijk aan het protocol heeft gehouden. Hij weet ook niet of

hetgeen op het registratieformulier is aangegeven, overeenkomt met wat de frontliniewerker

daadwerkelijk heeft gedaan. Er is dus m.a.w. een toename van de regelgeving en

controlemechanismen, maar dit hoeft niet noodzakelijk te betekenen dat dit het professioneel

handelen met de cliënt in negatieve zin beïnvloedt (Van Houten, 2008). Daarnaast

constateert hij dat deze managementtools ook de hulpverleners ten goede kunnen komen

(Van Houten, 2008).

Managers en frontliniewerkers opereren elk binnen een eigen set aan waarden gesteund

door een verschillende set aan regels. Frontliniewerkers houden zich bezig met de

daadwerkelijke levering van diensten die tot doel hebben tegemoet te komen aan bepaalde

noden en behoeften en het realiseren van bepaalde diensten. Managers houden zich op hun

beurt bezig met het realiseren van de condities en voorwaarden die goed geordende en

effectieve primaire processen van de hulpverlener mogelijk maken (Reindes, 2008). Evans

(2011) bekritiseert deze strikte scheiding tussen frontliniewerkers en managers. Zowel

frontliniewerkers als managers beschikken over diverse strategieën die ervoor zorgen dat ze

het beleid toch op een eigen manier kunnen interpreteren.

17

Gilbert (2002) ziet drie belangrijke veranderingen richting managerialisme. Een verschuiving

van een passief naar een actief beleid jegens burgers. Ten tweede ligt de klemtoon op de

verantwoordelijkheid van deze mensen, eerder dan op hun rechten. Ten slotte een

herdefiniëring van de doelen van de welvaart, van maatschappelijke ondersteuning naar

sociale inclusie. De collectieve responsabilisering, kenmerkend voor de verzorgingstaat,

verdwijnt en individuele verantwoordelijkheid komt in de plaats.

Er wordt nadruk gelegd op het activeren van cliënten om hun eigen leven vorm te geven,

ingegeven door een geobjectiveerde en gekwantificeerde kijk op sociale problemen die

opgelost kunnen worden via managerialistische procedures (Lorenz, 2007). Vanuit dit

managementdenken wordt men verwacht rationeel, voorspelbaar en gestructureerd te

handelen. De hierop geformuleerde kritieken stellen dat men in het sociaal werk net

irrationeel, onvoorspelbaar en ongestructureerd zou moeten kunnen werken (Roose, 2011).

De sociaal werker moet immers flexibel kunnen inspelen op een grote diversiteit aan

situaties en sociale problemen. Veel critici (Neysmith, 2000; Baines et al., 1998; Campbell,

2000) stellen daarenboven dat diensten hulpverlening vaak voorbij gaat aan een

kwantificatie, daar het verbonden is met steeds wisselende relaties,

gemeenschapsdynamieken en de uitkomst van de dagelijkse strijd voor hulpbronnen,

identiteit en macht en aldus moeilijk te meten is. Desondanks kunnen we er niet onderuit dat

hoewel sociaal werk in veel gevallen irrationeel, onvoorspelbaar en ongestructureerd zou

moeten werken (Roose, 2011), het toch essentieel is kennis te hebben van methodieken,

technieken etc. die het mogelijk maken sneller in te spelen op de vraag van cliënten.

Zoals reeds aangegeven deed de marktwerking zijn intrede in de sociale sector. Volgens

Salamon (1997) kan de ‘marketization’ in korte termijn voordelen bieden voor de non-profit

organisaties, aangezien zij de laatste decennia gekenmerkt werden door een reputatie van

ineffectiviteit en inefficiëntie, maar het kan op lange termijn ook nadelen met zich

meebrengen. Dewaele (2009) stelt dat waar men het welzijnswerk toegankelijker en

transparanter wilde maken, men vandaag vaststelt dat men voor de meeste kwetsbaren de

drempel verhoogd heeft. Cliënten werden klanten (Reinders, 2008). Ze dienen dus voor

zichzelf uit te maken wat hun noden zijn. Dit zorgde mede voor een machtsverschuiving.

Professionele hulpverleners dienen cliënten niet op te leggen wat hun noden zijn, maar

dienen vraaggericht en vraaggestuurd te handelen (Freidson 2001; Kirkpatrick, Ackroyd &

Walker, 2005). Op die manier wil men cliënten enerzijds niet langer afhankelijk maken van

hulpverleners, maar anderzijds kan dit een drempel zijn voor de meest kwetsbaren.

Diverse auteurs (Box et al. 2001; deLeon & Denhardt, 2000) zijn bezorgd dat de op de markt

gebaseerde modellen in de non-profit sector onverenigbaar zijn met democratische

18

verantwoording, burgerschap en de nadruk op collectieve actie voor het algemeen belang.

Het marktdenken hecht immers weinig waarde aan democratische idealen zoals eerlijkheid

en rechtvaardigheid (Eikenberry & Kluver, 2004). Ze zien de huidige taal van het

management en efficiëntie, de bezorgdheid om regels en procedures, de opmars van een

positivistische evidence-based praktijk en de focus op risicoreductie als bedreigingen voor de

centrale opdracht van het sociaal werk, die ligt in het begeleiden en helpen van mensen in

het competent omgaan met hun leven (Ferguson, 2003). Het managerialisme streeft naar

voorspelbaarheid en beheersbaarheid, terwijl het net dat is dat op gespannen voet staat met

de eigenheid van de sociaal werker (Roose, 2011). Professionals dienen veel van hun tijd te

steken in administratie en documentatie van hun activiteiten, waardoor de beschikbare tijd

voor de cliënt daalt (Reinders, 2008). Anderzijds is het zo dat voorspelbaarheid en

beheersbaarheid ook noodzakelijk zijn om kwaliteitsvolle hulpverlening te garanderen dat

alle cliënten benaderd volgens uniforme en eerlijke criteria (Burton & van den Broek, 2008).

De idee is onder andere dat effectiviteit van de hulpverlening maar mogelijk is wanneer

dienstverleners verantwoordelijk worden gemaakt voor het ontwikkelen van hun diensten,

zodat ze efficiënt zijn in termen van prijs en kwaliteit. Dit houdt dan een toezicht of controle in

en de verplichting te rapporteren (Hjörne, Juhila, van Nijnatten, 2010). De effectiviteit wordt

bewaakt door het verstrekken van richtsnoeren voor de prestaties en door het meten van en

controle door middel van informatie-technologie (Kolthoff et al., 2007; Martin & Kettner, 1997;

McDonald, 2006).

Ondanks het feit dat bepaalde methodes uit de private sector zeer zinvol kunnen zijn voor

vele organisaties, kunnen we er niet onderuit dat sociale voorzieningen toch vooral

gebaseerd zijn op waarden en principes die fundamenteel anders zijn dan deze aanwezig in

de markt. Het managerialisme moet daarom met zorg behandeld worden in de sociale sector

en in acht houden dat managerialisme niet hét enige antwoord is op sociale problemen. (Tsui

& Cheung, 2004) Indien men het managerialisme met zorg behandelt dan kan het vele

voordelen bieden, zowel voor de cliënt als voor de hulpverlener en organisatie. Zo wordt

enorm veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de hulpverlening en de resultaten voor

cliënten (Reinders, 2008).

Het verhaal van de professionals is, zoals reeds eerder vermeld, minder dominant geworden

ten gunste van dat van de markt en het management. Maar dit is dus niet noodzakelijk

negatief. Professionals hebben ook een boodschap aan doelmatigheid, het planmatig

kunnen aanpakken van hun werk, gebruikmaken van technische expertise en methodisch

werken (Yuen, A.W.K., & Ho, D.K.L., 2007). Managerialisme is dus slechts negatief voor het

handelen van frontliniewerkers indien er geen ruimte is voor normatieve professionaliteit

19

(Tronto, 1993), met name een handelen waarin centraal staat dat de cliënt persoonlijke

aandacht en respect krijgt van de professional (Van Houten, 2008).

Overheidssubsidies worden steeds meer afhankelijk gemaakt van het bereiken van

vooropgestelde doelen en het tegemoetkomen aan eisen m.b.t. kwaliteit, waardoor

begrippen als efficiëntie, effectiviteit en accountability ook in de sociale sector aan belang

winnen (Dickens, 2008). Het gevaar van het te sterk hanteren van dit marktmodel in de

sociale sector ligt erin dat doelgroepen worden uitgesloten die niet passen binnen dit beleid

(Eikenberry & Kluver, 2004). De problemen van cliënten moeten registreerbaar blijven (Van

der Lans, 2010) en dit kan aanleiding geven tot cliëntenselectie en dus afroming. Een sterke

resultaatgerichtheid zal ervoor zorgen dat men zoveel mogelijk goede resultaten wil behalen,

waardoor men de ‘moeilijke cliënten’ gaat mijden (Eikenberry & Kluver, 2004). Cliënten die

hun sociale problemen dus niet kunnen passen in een schaalmodel, in gespecialiseerde

hulpverlening moeten zich wenden tot de private markt of vallen door de mazen van het net

(Baines, 2004). Door de verbinding van resultaten aan subsidies ontstaat het risico dat

organisaties selectiever worden in hun opnamebeleid (Ellis, 1998; Lipsky, 1980; Taylor-

Gooby & Wallace, 2009).

Bovendien worden in Vlaanderen steeds meer maximumtermijnen opgelegd aan de

hulpverlening en worden beperkingen gesteld aan de duur en de hoeveelheid huisbezoeken

en begeleidingen (Vandenbroeck, 2009). Een sterk doorgedreven protocollisering houdt het

gevaar in van een afname van de ruimte tot kritische reflectie van de hulpverleners (Jacobs

& Manzi, 2000; Vandenbroeck, 2010) en een risico van sterke proceduralisering.

Professionals raken op die manier vervreemd van het werk dat ze uitvoeren (Burton & van

den Broek, 2009).

We mogen echter niet ontkennen dat ook de social profit en non profit sector in het

beantwoorden van een zorgvraag rekening moet houden met de beschikbare schaarse

middelen. Dankzij de diversiteit aan managementmodellen uit de profitsector kan ook de

social profit haar weg uittekenen om haar product zo efficiënt mogelijk aan de man te

brengen. De uitdaging bestaat er echter in te voorkomen dat dit management- en

kwaliteitsdenken niet doorslaat in een eenzijdig debat over de middelen zonder daarbij

voldoende rekening te houden met de doelen. Middelen en doel gaan immers hand in hand

(Burssens, Goris, Melis & Vettenburg, 2005).

De term ‘vraaggestuurd werken’ duikt in de jaren ’80 op in het sociaal werk en moet gezien

worden in de context van het managerialisme. Het houdt in dat men de cliënt betrekt in het

vormgeven van het ondersteuningsproces. De cliënt beslist mee wat er gedaan moet

worden. Maar op die manier komt niet iedereen aan zijn trekken, daar de samenleving

20

voornamelijk wordt georganiseerd op maat van de middenklasse (Dewaele, 2009).

Vraagggestuurd werken heeft bovendien een paradoxaal karakter, daar dit inhoudt dat je

soepel omgaat met de regelgeving, gezien het strikt volgen van de regelgeving kan

verhinderen kwaliteitsvol te handelen (Roose, 2006).

De ontwikkeling naar een vraaggerichte en vraaggestuurde hulpverlening heeft zijn voor- en

tegenstanders (Roose, 2011). Sommige auteurs benoemen het als een Copernicaanse

wending in het denken (Voogd & Wiertsema, vermeld in van der Laan, 2003). Dit verwijst

naar het groeiende respect voor cliënten en hun betrokkenheid bij de zorg. Er is aandacht

voor de positie van de cliënt en bovendien wil men afhankelijkheid tegengaan. Maar de

kritiek is dat deze cliënten nu benaderd worden als consumenten die autonoom kiezen voor

de beste zorg en de hulpverlener een leverancier van de gevraagde hulp wordt. Dit wordt

dan gezien als een verdere radicalisering van oude uitgangspunten van het sociaal werk,

waarbij de cliënt nu niet alleen moet participeren aan het aanbod, maar ook zijn behoeften

moet leren vertalen in een voor de hulpverlening begrijpbare vraag (Roose, 2006).

Dit debat rond vraaggericht werken komt niet enkel vanuit het emancipatiedenken, maar ook

vanuit kritieken op de verzorgingsstaat en het zoeken naar nieuwe sturingsmechanismen,

die worden gevonden in de mondige burger en de markt (Roose, 2011). Tonkens (2003, p.

29) stelt dat ‘vraaggericht werken het methodisch sluitstuk is van deze ontwikkeling. Het is

een methodisch uitgangspunt dat de twee alternatieven voor bureaucratisering en

paternalisme, te weten de mondige burger en de markt, centraal stelt en met elkaar verbindt.

De ideeën en wensen van de burgers staan voortaan centraal, en de markt is de uitgelezen,

want snelle en neutrale partij voor de realisatie daarvan’.

Tegenwoordig worden volop kwaliteitshandboeken geschreven en sectorspecifieke minimale

kwaliteitseisen geformuleerd (Burssens, Goris, Melis & Vettenburg, 2005). Er wordt van

voorzieningen verwacht dat ze hun kwaliteitsbeleid, hun werking en hun resultaten op

papier zetten (Burton & van den Broek, 2009; Vanderplasschen, Vandevelde, Claes,

Broekaert & VanHove, 2006). Maar deze eis tot documentering heeft heel wat consequenties

voor structuren, procedures en praktijken binnen de sociale sector. Steeds vaker worden

informatie- en registratiesystemen geïnstalleerd om beter te voldoen aan de eis tot

documentatie. De realiteit is dat ook sociale ondernemingen meer en meer afgerekend

worden op hun naakte kostprijs. Beleidsplannen en kwaliteitshandboeken bevatten vooral

cijfers en tabellen, die moeten aantonen dat met een optimale inzet van schaarse middelen

de vooropgestelde doelen bereikt werden. Maar hier kiest men voor doelstellingen die

kwantitatief meetbaar zijn (Burssens, Goris, Melis & Vettenburg, 2005).

21

Tropman (2002) stelt dat managerialisme in de sociale sector nodig is gezien de stijgende

verwachtingen, dalende budgetten en verhoogde competenties. Volgens Adams en

Perlmutter (1991) steken organisaties meer energie in het beeld die ze creëren over zichzelf

t.a.v. de gemeenschap wanneer ze in een competitieve omgeving werken. Andere auteurs

(Morgan & Payne, 2002; O’Connor, 2002; Leung, 2002) daarentegen stellen zichzelf de

vraag of managerialisme dan wel de oplossing of de oorzaak is van de problemen die

momenteel aanwezig zijn in de sociale sector. Het managerialisme biedt de overheid de

mogelijkheid te ontsnappen aan hun verantwoordelijkheid en deze over te dragen aan de

frontliniewerkers (Tsui & Cheung, 2004).

Meerdere auteurs pleiten voor kritische reflectie op de eigen praktijk. Hierbij dient men zich

niet te beperken tot een bespreking van de cijfers die registratie- en andere

onderzoeksinstrumenten hebben gegenereerd en die voorbij gaan aan de morele vragen en

dilemma’s waar hulpverleners in hun dagelijkse praktijk mee geconfronteerd worden. Maar

dient men aandacht te hebben voor de beslissingsmechanismen die spelen, de

discretionaire ruimte die hulpverleners hanteren en de reflectie met de cliënt over de ervaren

baat van de hulpverlening (Carrette, 2008a; Carrette, 2008b).

2.1.4 Besluit

Managerialisme ontstond als antwoord en als oplossing voor de reputatie van het sociaal

werk als zijnde inefficiënt. Het geloof heerst dat een beter management van de zorg zal

leiden tot de oplossing van een diversiteit aan problemen en dat de kwaliteit van de

hulpverlening zal verbeteren door beroep te doen op diverse managementsystemen.

Verschillende auteurs stellen zich echter zeer kritisch op ten aanzien van deze tendens en

concluderen dat sociaal werkers op die manier technische professionals worden.

Desondanks gaat het in dit hoofdstuk niet om een pleidooi tegen het managerialisme in de

sociale sector. Het managerialisme veranderde de context van het sociaal werk en de

sociaalwerkpraktijken grondig, maar deze ontwikkeling kan zowel positief als negatief zijn.

Veel hangt af van hoe hulpverleners zelf omgaan met deze ontwikkelingen. Dit roept de

vraag op naar hoe hulpverleners deze ontwikkeling ervaren en op welke manier dit hun

discretionaire ruimte gaat beïnvloeden.

22

2.2 Discretionaire ruimte

In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt discretionaire ruimte uitgediept. Dit vooral aan de

hand van de ideeën en theorieën van Lipsky. Daarna wordt een link gemaakt met de huidige

managerialistische ontwikkeling. Het managerialisme beïnvloedt namelijk de discretionaire

ruimte waarover hulpverleners beschikken. Het gaat in dit hoofdstuk niet zozeer over de

vraag of er nog discretionaire ruimte is, want deze is gradueel, maar wel hoe de beschikbare

ruimte wordt gebruikt. M.a.w. wat sociaal werkers doen binnen het maatschappelijke en

politieke kader dat is uitgezet.

2.2.1 Discretionaire ruimte als concept

Het werk van Lipsky (1980) vormt het basisuitgangspunt van dit hoofdstuk. Diverse auteurs

hebben in de loop van de jaren zijn ideeën aangevuld, bevestigd of bekritiseerd.

In zijn onderzoek bestudeert hij wat er gebeurt wanneer het beleid wordt vertaald in de

praktijk van diverse sociale voorzieningen, zoals scholen, rechtbanken en

welzijnsvoorzieningen. Lipsky (1980, p. 13) was bezorgd over de ervaren dilemma’s van

professionals in de sociale sector, daar zij enerzijds aangetrokken zijn tot deze sector omdat

ze mensen willen helpen, maar anderzijds ze in de dagdagelijkse praktijk moeten werken in

‘a corrupted world of services’, waar ze geconfronteerd worden met ontoereikende bronnen

en vage politieke doelen.

Discretionaire ruimte gaat om de handelingsruimte van de professional, m.a.w. het aantal

vrijheidsgraden waar een professionele sociaal werker over beschikt om in zijn praktijk zelf

nog te kunnen beslissen wat hij gaat doen (Evans, 2004). ‘Het heeft betrekking op de ruimte

die hulpverleners hebben om zinvol te handelen, rekening houdend met de wettelijke context

en met respect voor de cliënt. Het betreft de ruimte die hulpverleners – als actieve zingevers

– hebben om binnen bepaalde kaders zelfstandige beslissingen te nemen en mee beleid te

maken.’ (Roose, 2005 in Carrette, 2008, p. 9) Street-level bureaucrats vertalen het

institutionele beleid in dagdagelijkse praktijk op de werkvloer. Dit geeft hen controle en

impact op zowel de institutie zelf als op het leven van de cliënten (Hjörne & Säljö, 2009). Ze

hebben dus behoorlijk wat autonomie en nemen over de concrete uitvoering van hun taak

veel eigen beslissingen om te copen met de dilemma’s waarmee ze moeten werken. Diverse

karakteristieken van hun job als frontliniewerker maken het moeilijk maar volgens Lipsky

(1980) onmogelijk om deze discretionaire ruimte in te perken. Lipsky (1980) omschrijft drie

factoren die vormgeven aan de discretionaire ruimte.

Street-level bureaucrats werken in situaties die te complex zijn om te reduceren tot

een voorgeschreven programma en vastgestelde regels (Lipsky, 1980). Ze werken

23

met mensen met onvoorspelbare, gevarieerde en verschillende en dynamische

noden en moeten daarom op verschillende manieren kunnen reageren. De situaties

van de mensen waarmee ze werken zijn te complex om voorgeschreven antwoorden

te kunnen geven (Evans & Harris, 2004). Sociaal werkers opereren als individuen,

met individuen in oncontroleerbare settings die zodoende een ruimte creëren waarin

ze een bepaalde autonomie verwerven (Lipsky, 1980) om hun concrete handelen

telkens af te stemmen op de specifieke situatie (Roose, 2011). Dit verwijst naar de

noodzaak om te kunnen afwijken van het programma. Sociaal werkers hebben door

hun praktijkervaring een expertise die managers in mindere mate hebben en die dus

vertrouwen vraagt (Roose, 2011).

Street level bureaucrats werken in situaties die een antwoord vereisen op de

menselijke dimensie van de situatie. Maar de autonomie van sociaal werkers wordt

beïnvloed en bepaald door organisatieregels en -normen. Die regels zouden wel eens

een belemmering kunnen vormen voor de controle op hun werk, eerder dan de

managerialistische controle te bevorderen (Lipsky, 1980), daar regels niet altijd

eenduidig zijn, vaag en tegenstrijdig kunnen zijn, vraagt dit dus een interpretatie van

de frontliniewerkers (Roose, 2011).

Ten slotte maken deze twee redenen dat frontliniewerkers allerlei strategieën kunnen

ontwikkelen om controle te omzeilen. Het gaat om het aantal vrijheidsgraden die

frontliniewerkers nodig hebben om hun job te doen in overeenstemming met de

noden van de cliënt. Dit om niet alleen te werken volgens eigen interpretatie van

organisatiedoelen, maar ook om te werken op manieren die tegen die doelen ingaan

of die doelen ondermijnen. Street level bureaucrats verzetten zich tegen

organisatorische druk via hun eigen hulpbronnen. Ze beschikken over een scala aan

tactieken en technieken om toezicht te omzeilen (Evans & Harris, 2004).

Van der Veen (1990) geeft vier factoren aan die van invloed zijn op de discretionaire ruimte

van de sociaal werker. Ten eerste stelt hij dat de regelgeving en wetteksten soms vaag van

inhoud zijn en gekenmerkt kunnen worden door tegenstrijdigheden. Dit wijst naar het feit dat

begrippen, gehanteerd in de regelgeving, geen vaste, eenduidige betekenis hebben, maar

afhankelijk zijn van de situatie. Dit betekent dat de hulpverlener een bepaalde

interpretatiemarge krijgt, waardoor zijn of haar discretionaire ruimte wordt vergroot. Ten

tweede zijn er veel factoren in de structuur van een organisatie die de discretionaire

bevoegdheid van sociaal werkers beïnvloeden. De organisatorische complexiteit van

uitvoeringsorganisaties, de mate van functionele differentiatie tussen de ambtelijke rollen en

de mate van centralisatie of decentralisatie van het uitvoeringsapparaat. Ten derde stelt Van

24

der Veen dat de aard van het uitvoerend werk van invloed is op de discretionaire ruimte van

hulpverleners. De uitvoerende sociaal werker zit gevangen tussen het management van de

uitvoerende organisatie en de cliënten. De organisatie tracht het werk van de street-level

bureaucrats te structureren en controleren. Cliënten daarentegen verwachten aandacht voor

zijn/haar specifieke problemen en omstandigheden. Dit conflict in de aard van het uitvoerend

werk leidt ertoe dat sociaal werkers altijd een bepaalde mate van discretionaire ruimte zullen

zoeken en nodig hebben (Lipsky, 1980). Ten slotte vergroot de afhankelijkheidsrelatie

tussen de cliënt en de street-level bureaucrat de beslissingsbevoegdheid van deze laatste

partij.

2.2.2 Link met managerialisme

2.2.2.1 Omgevingskenmerken en spanningen

Lipsky onderzoekt dus m.a.w. hoe de individuele street-level bureaucrat beïnvloed wordt

door de eisen van de publieke instantie waarin ze een belangrijke uitvoerende rol te

vervullen hebben. Hij onderscheidt een aantal omgevingskenmerken of spanningen

waarmee de street-level bureaucrat mee moet omgaan (Lipsky, 1980). Deze spanningen

kunnen gesitueerd worden binnen het huidige discours van het managerialisme.

Discretionaire ruimte laat enige vrijheid in het tegemoetkomen aan deze onzekerheden.

- De maatschappelijk werker als uitvoerende street-level bureaucrat

Volgens Lipsky (1980) zijn street-level bureaucrats de poortwachters van de

verzorgingsstaat. Ze zijn verantwoordelijk voor de verdeling van de goederen en diensten

voorzien door de overheid en staan in voor de verwezenlijking van ‘het recht om via een

acceptabel niveau van welvaart en zekerheid deel te nemen aan het maatschappelijk

verkeer’ (Engebersen, 1990, p. 10). Ze moeten voor het verstrekken van hulp rekening

houden met enerzijds de specifieke noden, behoeften en kenmerken van de cliënt en dus de

cliëntsituatie als uitgangspunt nemen, maar anderzijds moeten ze ook rekening houden met

de voorwaarden van de organisatie en dus de geëiste efficiëntie en effectiviteit nastreven

(Lipsky, 1980). Deze ambigue verwachtingen maken dat ze over bepaalde zaken zelf een

beslissing moeten kunnen nemen (Wong, 2007). Lipsky (1980) spreekt in dit verband over

discretionaire ruimte van street-level bureaucrats. Hulpverleners kunnen hierdoor een eigen

invulling geven aan hun job als sociaal werker. De beslissingsbevoegdheid van street-level

bureaucrats speelt zich dus af binnen de wettelijke omkadering die de

hulpverleningsorganisatie oplegt aan de maatschappelijk werkers (Lipksy, 1980).

Tekort aan hulpmiddelen

25

Street-level bureaucrats beschikken vaak over te weinig technische hulpmiddelen om hun

werk naar behoren uit te voeren. Volgens Lipksy (1980, p. 29) is het niet alleen moeilijk om

informatie te verzamelen met als doel een goed afgewogen beslissing te nemen over de te

leveren dienst, maar maken ook andere factoren zoals ‘een hoge caseload, korte

ontmoetingen met de cliënt en de constante niet aflatende druk om beslissingen te nemen’

het de street-level bureaucrats erg moeilijk. De ongelijke verhouding tussen het aantal

hulpvragers en het aantal hulpverleners is de belangrijkste oorzaak van dit chronisch gebrek

aan informatie. Dit uit zich in een hoge caseload en een beperkte tijd om aan elke

afzonderlijke cliënt te besteden.

Zoals reeds eerder vermeld pleit men in het managerialisme voor beheersbare en

controleerbare sociaalwerkpraktijken. Dit houdt dus ondermeer in dat de focus komt te liggen

op meer standaardisering om op efficiënte en effectieve manier te kunnen inspelen op de

noden en situaties van mensen (Tsui & Cheung, 2004). Maar dit houdt een paradox in.

Wanneer cliënten onvoldoende mondig zijn om hun probleemsituatie te formuleren zodat de

hulpverlener dit begrijpt en wanneer hun hulpvraag niet past binnen deze standaardisering,

maar eerder een flexibele aanpak vereist, of wanneer door de standaardisering voorbij wordt

gegaan aan de complexiteit van probleemsituaties van cliënten, omdat alles in een

hanteerbaar model wordt gegoten, kunnen cliënten uit de boot vallen. Maar wil sociaal werk

sociaal zijn, dan moet er ruimte zijn voor onvoorspelbaarheid en onzekerheid (Roose, 2011).

- Een hoge caseload

Veel hulpverleningsorganisaties kampen met het probleem dat de vraag naar hun diensten

het aanbod overtreft. Volgens Lipsky (1980) heeft dit probleem twee aspecten. Ten eerste

stelt hij dat ‘als bijkomende diensten mogelijk worden gemaakt, de vraag naar deze diensten

ook zal stijgen’ (Lipsky, 1980, p. 33). Een toename van een bepaalde dienstverlening zal als

gevolg hebben dat de organisatie meer nieuwe cliënten aantrekt. Ten tweede zal de vraag

naar meer verbeterde diensten stijgen, zelfs indien het cliëntbestand onveranderd zou

blijven. Toch stelt Lipsky (1980) vast dat men meestal kiest voor het leveren van bijkomende

diensten in plaats van het verbeteren van het bestaande aanbod.

Dit probleem van vraag en aanbod noemt Lipsky (1980) ‘de spiraal naar middelmatigheid’.

Hoe beter een bepaalde dienst wordt, hoe meer vraag ernaar is. Deze stijgende vraag heeft

dan als gevolg dat de organisatie de diensten per cliënt moet limiteren en de kosten moet

drukken. Dit zet zich verder tot de organisatie op een punt is beland waar ze niet alle noden

van de cliënt kan vervullen.

26

Uit diverse literatuur blijkt dus dat hulpverleners, indien geconfronteerd met onderbezetting

inzake personeel en dus een grotere vraag dan aanbod, vaak voorkeur geven aan de

cliënten die het gemakkelijkst kunnen geholpen worden. Dit leidt echter tot afroming van het

cliënteel (De Mot as cited in Opdebeeck, Van Audenhove & Lammertyn, 1998). Maar ook de

‘moeilijke cliënten’ moeten een kans krijgen, daar de welzijnsvoorzieningen er immers in de

eerste plaats zijn voor deze restgroep. Daarnaast kunnen ook wachtlijsten ontstaan door een

gebrek aan personeel en dit kan drempelverhogend werken (Van der Zwaard &

Pannebakker, 1999).

Breda et al. (1995) komen tot de conclusie dat een hoge caseload ertoe leidt dat minder tijd

naar cliëntgesprekken gaat. Dit is problematisch voor zowel de kwaliteit van hulpverlening

naar de cliënt toe, als wat betreft de werkdruk en arbeidsbelasting voor de hulpverlener zelf.

- Onduidelijke en tegenstrijdige doelen

Street-level bureaucrats hebben ook te maken met rolconflicten. Volgens Lipsky spelen deze

rolconflicten zich af op drie dimensies.

Ten eerste ervaren street-level bureaucrats moeilijkheden om de eigen doelen te

combineren met de sociale rol die de organisatie wil invullen. Lipsky (1980, p. 41) spreekt

in deze context van ‘client-centered goals’ en ‘social engineering goals’. Hasenfeld (1992,

p. 11) omschrijft deze ‘social engineering goals’ als ‘geïnstitutionaliseerde morele

systemen waaraan de organisatie zich moet conformeren’. Hulpverleningsorganisaties

moeten hun doelen verantwoorden bij andere overkoepelende instanties zoals de

overheid. Hierdoor komt heel wat druk te staan op het uitvoerend personeel om deze

doelen naar behoren te vervullen. De specifieke aard van de dienstverlening die door de

organisatie wordt verstrekt, kan op die manier in conflict komen met de extra

begeleidingsaspecten waar sommige cliënten nood aan hebben (Van der Veen, 1990).

Ten tweede moeten street-level bureaucrats rekening houden met het

efficiëntievraagstuk van de organisatie. Conflicten kunnen ontstaan tussen de doelen van

de individuele werker en de efficiëntie van de organisatie. Dit betekent dat de

hulpverlener moet schipperen tussen de hulpvrager met bepaalde noden en de

organisatie met beperkte middelen waarbij men rekening moet houden met het

kostenplaatje.

Ten slotte moet men als street-level bureaucrat de verwachtingen van de gemeenschap

waarmaken. Dit betekent m.a.w. dat de doelen die de sociaal werker nastreeft in

overeenstemming dienen te zijn met de verwachtingen die de gemeenschap van zijn of

haar functie als dienstverlener heeft (Lipsky, 1980). Naast het vervullen van de noden

27

van de cliënt, wordt van de welzijnswerker verwacht dat ze instaan voor de sociale

stabiliteit. Het gaat om de normerende functie van de welzijnszorg (Driessens, 2003). Dit

houdt in dat zij in naam van de gemeenschap de rol van controleur moeten opnemen om

oneigenlijk gebruik van de diensten tegen te gaan (Luyten, 1993).

Onenigheid over de doelstellingen van specifieke regels kan een oorzaak zijn van de

onduidelijkheid die in veel regelgeving kan worden waargenomen en een reden waarom

street-level bureaucrats over een zekere autonomie beschikken om dit zelf te interpreteren

(Van der Veen, 1990).

- Het probleem van het meten

De hulpverleningsorganisatie is geen economisch bedrijf en aldus is het moeilijker om een

boekhoudkundige balans te maken van de verwezenlijkte resultaten omdat de resultaten van

het werk van de street-level bureaucrat nu eenmaal moeilijk te meten zijn (Lipsky, 1980).

Volgens Lipsky ligt de oorzaak hiervoor bij de complexiteit van het werk. Door de complexe

aard van het sociale handelen is het zeer moeilijk om kennis te vergaren over de effectiviteit

of het resultaat van de gebruikte methoden (Hasenfeld, 1992). Een breuk in de

hulpverleningsrelatie is bijvoorbeeld niet te wijten aan een slechte methode en dus een

slecht resultaat, daar hulpverleningsrelaties meestal gekenmerkt worden door breuken die

deel uitmaken van het proces dat de cliënt moet doorlopen. Het is dus zeer moeilijk om de

effectiviteit van een bepaalde handelingswijze te controleren. Het is ook zeer moeilijk om te

bepalen welke factoren juist hebben bijgedragen tot het bekomen resultaat (Hasenfeld,

1992). Performatie-indicatoren zijn ook niet zo neutraal en objectief als vaak wordt

aangenomen (Tilbury, 2006). De menselijke dimensies van het werk zijn vaak te complex om

via dergelijke performantie-indicatoren in kaart te brengen (Munro, 2004).

Ondanks het feit dat hulpverlening moeilijk te meten valt, wordt sinds de opkomst van het

managerialisme hier een steeds grotere nadruk op gelegd. Sociaal werk wordt op die manier

een beheersende technocratie, gedomineerd door cijferzucht. Hierin schuilt het risico dat

men meer bezig is met registratie en met het beeldscherm dan met de cliënt (Van der Lans,

2008). Dit dient echter genuanceerd te worden gezien de vaststelling dat hulpverleners

ondanks de institutionele setting hun eigen normatieve gang gaan (Van Houten, 2008).

Bovendien biedt registratie de mogelijkheid tot zelfreflectie.

- Het onvrijwillige karakter van de hulpverleningsrelaties

Lipsky (1980) stelt dat hoe armer een persoon is, hoe meer de versterkte diensten een

noodzakelijk karakter krijgen en hoe meer macht of controle de organisatie of hulpverlener

over zijn cliënt krijgt.

28

Het benoemen van een organisatie als een vrijwillige aanbod kan onderliggende

machtsverhoudingen camoufleren. Roose (2011) acht het daarom belangrijk om ook bij

vrijwillige hulpverlening deze verhoudingen te bevragen en zich bewust te zijn van de eigen

positie binnen de hulpverleningsrelatie.

Cliëntconstructies omvatten eveneens machtsprocessen. Enerzijds wordt de vraag gesteld

wie de macht heeft om de situatie te definiëren en anderzijds worden cliëntconstructies zelf

geproblematiseerd. Het concept ‘vrijwillige hulpverlening’ drukt een ideaal uit van een

bepaalde verhouding tussen cliënt en hulpverlener. Er wordt dus uitgegaan van de idee van

een gelijkwaardige relatie tussen de betrokken partijen, maar in realiteit is dit vaak niet zo

(Piessens, 2007).

- Een vervreemdend werk

De street-level bureaucrat heeft ook te maken met een vervreemdende factor eigen aan zijn

werk. Een eerste reden volgens Lipsky (1980) is dat de dienstverlener maar aan een

gedeelte van het ‘product’ werkt. Dit is het gevolg van de ‘bureaucratische nood om mensen

in categorieën onder te brengen’ (Lipsky, 1980, pp. 76). Dit etiketteren heeft als functie het

beschermen van de beschikbare middelen. Door de focus op één specifiek deelprobleem

van de probleemsituatie wordt het noodzakelijk om samen te werken met andere

hulpverleners.

De hulpverlener heeft ook geen controle over de input van zijn of haar werk. Naast de

onmogelijkheid om langdurige contacten met de cliënt te onderhouden, is het vooral de

complexiteit van de leefomgeving die het voor de hulpverlener onmogelijk maakt om controle

te krijgen over zijn of haar cliënt. De leefomstandigheden van de cliënt beïnvloeden elke

handeling van de street-level bureaucrat. Volgens Hasenfeld (1992) kunnen contingenties of

misverstanden optreden. Hij geeft hier drie reden voor. De cliënt heeft vaak te maken met

een diversiteit aan problemen. Ten tweede heeft het hele sociale netwerk van de cliënt

invloed op het gedrag van de hulpvrager en ten slotte hebben ook andere hulpverleners die

in contact komen met de cliënt hun invloed.

Ten derde stelt Lipksy (1980) dat het werk van sociaal werkers bevreemdend kan zijn daar

zij enkel op bepaalde stukken van het proces werken. Door de toegenomen specialisatie van

de welzijnszorg is geen enkele street-level bureaucrat nog verantwoordelijk voor het gehele

product. Hasenfeld (1992) spreekt in deze context van een fragmentatie van de noden van

de cliënt. Om doelgerichter te kunnen helpen is men zich gaan specialiseren in één enkel

probleem. Maar dit maakt het hulpverleningsproces ingewikkelder.

29

Ten slotte stelt Lipsky (1980) dat hoewel street-level bureaucrats binnen een omkadering

van regels werken, ze vaak op zeer korte tijd belangrijke beslissingen moeten maken en zich

hierdoor voornamelijk toeleggen op het papierwerk, eerder dan op de menselijke aspecten

van hun cliënten.

2.2.2.2 Wat betekent managerialisme voor de discretionaire ruimte?

Professionele hulpverleners hebben niet alleen te maken met een instellingsbeleid, maar ook

met de eisen die aan een goede beroepsuitoefening worden gesteld. Er is in dergelijke

beroepen een zekere ruimte nodig om de dienstverlening af te kunnen stemmen op de

specifieke problemen van individuele cliënten. Dat kan de cliënt afhankelijk maken van de

persoon van de zorg. Dat roept dan weer de vraag op naar maatschappelijke controle op de

kwaliteit en integriteit van de beroepsuitoefening (Kapteyn, 2001).

Dit brengt ons tot de vraag hoe de doelstellingen en beslissingen die op het centrale niveau

worden bepaald, op het lagere niveau worden uitgevoerd of geïmplementeerd. Jarenlang

werd de discussie gevoed door de tegenstelling tussen het top-down en het bottom-up

perspectief. Het top-down perspectief richt zich voornamelijk op de vraag op welke manier

het beleid van de centrale organisatie zo goed mogelijk kan worden geïmplementeerd in de

lagere geledingen van de organisatie. Het bottom-up perspectief richt zich op de uitvoeders

en hanteert als basisstelling dat deze uitvoerende organisatiepartij over een grote

discretionaire macht of handelingsvrijheid kan beschikken om de eisen van de centrale

organisatie op een eigen manier in te vullen (Raeymaeckers, 2009; Luyten, 1993; Knegt,

1987; Driessens, 2003). Recent werden nieuwe benaderingen ontwikkeld om de twee

voorgaande perspectieven met elkaar te verzoenen. De meest succesvolle poging komt uit

het kamp van het governance onderzoek (Hermans, 2005; Lynn, Heinrich & Hill, 2000;

O’Toole, 2000). Zij nemen meerdere contextfactoren op in hun analyse.

Dewaele (2009) geeft aan dat we ons sterk dienen te houden aan de voorschriften en

algemene regels die binnen het discours van het managerialisme steeds meer worden

opgelegd. Hij ontkent niet dat deze regels nodig zijn, maar ze moeten op het gepaste

moment ter discussie worden gesteld. Het welzijn van de cliënt moet centraal staan als

leidraad bij het zoeken naar goede hulpverlening. De regels van de organisatie bieden dan

het kader waarbinnen men werkt. Maar het zijn slechts randvoorwaarden die goede

hupverlening mogelijk maken. De regels en kaders moeten dus in vraag gesteld kunnen

worden. We moeten ons m.a.w. vaker de vraag stellen ‘wat kan ik doen om deze cliënt

goede hulp te bieden’, eerder dan louter de regels te volgen. Volgens Van der Lans (2008)

moeten we ons opnieuw de vraag stellen waar het in de sociale sector om draait. Wat is nu

30

de essentie of het fundament van sociaal werk? Gaat dit niet om de relatie tussen de burger

en de professional?

Zoals reeds eerder aangegeven stelt Lipksy (1980) dat de discretionaire ruimte niet te

elimineren valt, ook niet onder invloed van managerialisme. Recent duikt steeds meer

literatuur op over de veranderende identiteit van sociaal werk onder invloed van dit

managerialisme. Diverse auteurs (Lipsky, 1980; Baldwin, 1998) geloven dat ondanks de

stijgende invloed van het managerialisme, de hulpverlener zijn handelingsruimte blijft

behouden (Evans, 2004). Het management kan wel regels en procedures opleggen, maar

desondanks kunnen ze het werk van street-level bureaucrats niet controleren (Lymbery,

1998). Frontliniewerkers kunnen hun discretionaire ruimte immers op diverse manieren

invullen, waarbij het niet meer gaat om meer of minder handelingsruimte, maar om de wijze

waarop men er mee omgaat (Evans, 2004). Bovendien wezen Evans & Harris (2004) erop

dat de toename aan regels en regelgeving niet noodzakelijk leidt tot een afname van de

discretionaire ruimte. Regels kunnen daarentegen zelfs deze discretionaire ruimte vergroten

als resultaat van verwarring veroorzaakt door vele regelgeving. Daarenboven kunnen regels

ook een houvast zijn voor hulpverleners en op die manier toelaten om binnen het wettelijke

kader op een zinvolle manier te handelen (Carrette, 2008).

‘The curtailment of discretion literature’ (Evans, 2004, p. 873) daarentegen stellen dat er een

significante inbeslagname van de macht in sociale organisaties is door managers. Het

management heeft deze handelingruimte niet alleen uitgehold door het installeren van

informatietechnologische systemen, maar ook door toegenomen controle op het werk van

frontliniewerkers (Harris, 1998). Sociaal werk transformeerde van een zelfregulerende

praktijk naar een gemanaged en extern gereguleerd takenpakket (Jones, 1999). In deze

context spreekt men van een technisch in plaats van democratisch professionalisme

(Nothdurfer & Lorenz, 2010).

Evans en Harris (2004) benadrukken echter dat het debat over discretionaire ruimte niet

enkel in termen van curtailment en continuation mag gevoerd worden, want op die manier

maakt men een bredere analyse van discretionaire ruimte onmogelijk. Discretionaire ruimte

is geen alles of niets fenomeen, het loopt eerder gradueel (Dworkin, 1978). Evans (2011) zet

zich af tegen de idee dat managers enkel de belangen van de organisatie wensen te

verdedigen en de frontliniewerkers enkel de belangen van de cliënt. De angst dat het

managerialisme ervoor zal zorgen dat frontliniewerkers geroutineerd en mechanisch moeten

werken is overdreven. Street-level bureaucrats, alsook managers beschikken over diverse

strategieën die ervoor zorgen dat ze het beleid toch op een eigen manier kunnen

interpreteren. Evans (2004) stelt dat we moeten erkennen dat er discretionaire ruimte

31

aanwezig is in het sociaal werk, zelf op plaatsen die onderhevig zijn aan strikte

beleidsregulering. Soms is het zelfs zo dat in praktijken waar meer regels opgelegd worden,

ook meer discretionaire ruimte is door de vage, tegenstrijdige en complexe regels en

procedures. Een alles of niets fenomeen valt hiermee overboord (Evans, 2004).

De sociaal werker als street-level bureaucrat is een belangrijke actor in het beleidsproces

(Lipsky, 1980). Voor Evans en Harris (2004) is de sociaal werker tegelijk de uitvoerder van

als de vormgever aan het sociaal beleid. De discretionaire ruimte kan dan defensief of

reflectief gehanteerd worden (Roose & De Bie, 2003). Volgens de defensieve benadering

zullen sociaal werkers hun discretionaire ruimte hanteren om de werkdruk onder controle te

houden (Ellis, Davis & Rummery, 1999) en dit biedt de mogelijkheid om de eigen

discretionaire ruimte hanteerbaar en beperkt te gebruiken. Dit betekent dat men zich

probeert in te dekken tegen aansprakelijkheden indien de hulpverlening zou mislopen, door

bijvoorbeeld de regels zo nauwgezet mogelijk op te volgen (Roose, 2006). De reflectieve of

offensieve benadering daarentegen stelt dat sociaal werkers via hun discretionaire ruimte

reflectief kunnen omgaan met de bestaande regels en procedures en zo de context mee

kunnen beïnvloeden (Baldwin, 2001). Hiermee wordt dus verwezen naar een gebruik van de

discretionaire ruimte waarbij ook rekening wordt gehouden met de onbedoelde gevolgen van

het eigen handelen. Bijvoorbeeld een rigide toepassing van regels zorgt dat cliënten tussen

de mazen van het net vallen of dat cliënten bij doorverwijzing afhaken. Dit betekent dus dat

het eigen engagement van de hulpverlener zo nodig kan opengebroken worden. De eigen

uitgangspunten worden telkens opnieuw bevraagd en zo nodig bijgestuurd (Roose, 2006).

Smith (2007) deed in 2003 onderzoek naar hoe frontliniewerkers omgaan met de

herstructureringen in de organisatie. Het gaat dan specifiek om organisatorische

veranderingen zoals het installeren van managementmodellen, de organisatie van het werk

in vaste procedures, etc. die voornamelijk gericht zijn op kostenbesparing en dus

ondernemersgericht. Men gaat uit van de idee dat ‘good management’ geld kan besparen en

ondertussen ook tegemoet komt aan de stijgende vraag naar de welvaartsvoorzieningen

(Giroux, 2004). Sociale problemen worden op die manier gemanaged. Maar dit verandert

ook de manier waarop sociaal werkers in de praktijk staan en hun job ervaren (Smith, 2007).

Sociaal werkers geven aan dat ze zich overstelpt voelen door het vele papierwerk doordat ze

zich moeten worstelen doorheen de eindeloze administratieve zaken met als doel hun

verantwoordelijkheid voor tijd en middelen te verzekeren (Smith, 2007). In deze context

onderscheidt Smith 3 strategieën die frontliniewerkers hanteren om hun werkplaats

dragelijker te maken en zich beter te kunnen aanpassen aan de noden en behoeften van

cliënten (Smith, 2007). Het gaat meer bepaald om een offensieve benadering van de

discretionaire ruimte.

32

- Stealth Social Work Practices

Het gaat om een aantal tegenactiviteiten die onttrokken worden aan de radar van

managerialistische controle. Sociaal werkers gaan niet alles doen volgens het boekje, ze

gaan de ‘correct geldende’ procedure negeren en onwetendheid veinzen. Hodson (1995, p

85) noemt dit ‘prutsen’ en ‘zich van de domme houden’. Sociaal werkers geloofden dat de

huidige context van de sociaalwerkpraktijk had bewezen dat openlijke bemiddelingspogingen

met het management vruchteloos waren. Er heerst een gebrek aan vertrouwen in de

mogelijkheid om dingen te veranderen op de werkvloer. Zodoende opteerden ze voor

verborgen en stille manier van weerstand, door het zelf toch anders te doen dan opgedragen

en dus door ‘zwartwerk’ te verrichten. Frontliniewerkers gaan bijvoorbeeld vasthouden aan

een beleid of procedure die niet meer van kracht is, uit de overweging dat deze vroeger

procedure van betere kwaliteit was. Zo gaat men bijvoorbeeld extra contacturen aanbieden

buiten de standaardprocedure om (Smith, 2007).

- Impression Management

Het gaat om handelingen die de aandacht afleiden om zo weerstand te camoufleren, vaak

door mensen die zich kwetsbaar voelen voor controle en regels. Het gaat om verdoken

manieren van weerstand zoals stil zwijgen, ontwijken, confrontatie vermijden, etc. maar

ondertussen wel vriendelijk blijven en samenwerken. Het gaat om het doen alsof je een van

hen bent door het verwachte en gehanteerde taalgebruik en denkprocessen van de

leidinggevenden over te nemen en strategisch te gebruiken. Het zijn alledaagse handelingen

van weerstand die zorgen voor een inbreuk of beweging tussen bestaande machtsrelaties.

Het gaat om vormen van weerstand die diegenen in ondergeschikte positie, de

frontliniewerkers, beschermt tegen straffen. Men gaat formeel het discours van het

management volgen, maar eigenlijk doen wat ze zelf kwaliteitsvol vinden, maar laten

uitschijnen dat ze in de pas lopen en voldoen aan de vereisten (Smith, 2007).

- Hidden and Transitory Coalitions

Hiermee wordt gedoeld op het smeden van coalities met mensen die eenzelfde visie delen.

Men gaat strategisch en bewust bondgenoten zoeken waarmee men vooruit geraakt en

waarmee je kunt samenwerken. Het gaat om het samenwerken met bepaalde collega-

frontliniewerkers, met leidinggevenden, etc. omdat deze dezelfde visies delen en dus aldus

geen kritiek leveren op je manier van werken (Smith, 2007).

33

2.2.3 Besluit

De meningen omtrent de invloed van het managerialisme op de discretionaire ruimte van

hulpverleners blijken in de literatuur heel divers te zijn. Sommige auteurs geloven dat dit de

discretionaire ruimte beperkt door een toename van controlemechanismen die hulpverleners

beperken om vrij te handelen. Anderen stellen dan weer dat hulpverleners door gebruik te

maken van diverse strategieën hun discretionaire ruimte behouden. Volgens hen gaat het

niet om een strikte scheiding tussen het wel of niet beschikken over discretionaire ruimte,

maar eerder over de manier waarop hulpverleners omgaan met diverse maatschappelijke

ontwikkelingen en deze ervaren. De managerialistische ontwikkelingen zorgen er misschien

niet voor dat hulpverleners hun discretionaire ruimte verliezen, maar wel dat ze zich meer

dan ooit door allerlei bochten dienen te wringen om deze te behouden. Het vraagt echter een

grondig onderzoek om daarover een uitspraak te kunnen doen.

34

2.3 Maatschappelijk kwetsbare jongeren

In dit laatste hoofdstuk van het theoretisch luik gaan we dieper in op maatschappelijke

kwetsbaarheid als concept en als proces. Hiervoor wordt vooral beroep gedaan op de theorie

ontwikkeld in 1984 door Vettenburg, Walgrave en Van Kerckvoorde. Daarna wordt gefocust

op het belang van emancipatorisch handelen in de begeleiding van maatschappelijk

kwetsbare jongeren. Ten slotte wordt de link gemaakt met het managerialisme en de

handelingsruimte van hulpverleners.

2.3.1 Maatschappelijke kwetsbaarheid als concept

De theorie van maatschappelijke kwetsbaarheid werd in 1984 ontwikkelt door Vettenburg,

Walgrave en Van Kerckvoorde binnen de criminologische theorievorming. Deze theorie was

bedoeld om het aanhoudend delinquent gedrag van jongeren te verklaren. Het beschrijft hoe

een cumulatie van kwetsingen door maatschappelijke instellingen het risico vergroot

enerzijds op delinquent gedrag en justitiële contacten, maar anderzijds ook om terecht te

komen in een neerwaartse spiraal van toenemende marginalisering. Toch zijn hun

uitgangspunten ruimer toepasbaar.

De term ‘maatschappelijke kwetsbaarheid’ wordt actueel in diverse contexten gehanteerd.

De term kwetsbaarheid verwijst naar de structurele positie van de bedoelde groep, maar

verwijst ook meteen naar de interactionistische benadering van sociale problemen

(Vettenburg, et al., 1984). Maatschappelijke kwetsbaarheid is dus een interactioneel begrip.

Men is steeds kwetsbaar voor iets. Sommige bevolkingsgroepen zijn kwetsbaar ten aanzien

van de georganiseerde maatschappij (Vettenburg & Walgrave, 2002). Een persoon of

bevolkingsgroep is dus kwetsbaar in het contact met maatschappelijke instellingen. Dit niet

omdat men bijvoorbeeld gediscrimineerd wordt omdat men arm is, maar omdat hun

cultuurvariant minder goed aansluit bij en minder gewaardeerd wordt in maatschappelijke

instellingen, waar middenklassennormen gehanteerd worden.

‘Maatschappelijke kwetsbaarheid is dus die bevolkingsgroep die in haar contact met

maatschappelijke instellingen vooral riskeert de negatieve effecten te ondergaan en minder

profiteert van het positieve aanbod’ (Vettenburg & Walgrave, 2002).

Het potentiële van deze maatschappelijke kwetsbaarheid ligt in de structurele positie van

de maatschappelijk kwetsbare groep. Maar de culturele component, met name de afstand

tussen cultuurvariant van het gezin en van de maatschappelijke instelling, maakt dat de

maatschappelijk kwetsbaren de bestaande instellingen minder kunnen aanwenden om de

ongelijkheid te verminderen (Vettenburg, 1988). Deze culturele component, zoals

opvoedingsmodel in het gezin, waardeoriëntatie, maatschappelijk perspectief, etc., blijken uit

35

het onderzoek van Vettenburg et al. (1884) belangrijker te zijn dan de structurele

componenten, zoals het beroepsniveau, het al dan niet hebben van werk, etc. Hoe groter de

afstand tussen de dominante cultuur (middenklassencultuur die heerst binnen de

instellingen), en de cultuurvarianten, hoe groter het risico dat deze bevolkingsgroep in haar

contacten met de maatschappelijke instellingen vooral de negatieve effecten zal ondergaan

(Vettenburg & Walgrave, 1988).

Het ontbreken van het gezag om deel te nemen aan de formulering van maatschappelijke

waarden en normen heeft verschillende negatieve gevolgen. Ten eerste ziet men dat hun

belangen hierdoor niet worden verdedigd. Ten tweede wordt er veel minder aandacht

besteed aan hun specifieke noden en behoeften, waardoor ze minder gebruik zullen maken

van het aanbod van maatschappelijke instellingen. Daarnaast kunnen ze zich onvoldoende

weren tegen negatieve stereotypen die er over hen bestaan. Ze worden door

maatschappelijke instellingen negatief aangesproken en gecorrigeerd. Ze beantwoorden niet

aan de normen van onze middenklassecultuur. Maatschappelijke instellingen willen hen

daarom aanpassen, opvoeden, manieren leren, sociale vaardigheden aanleren, etc. Heel

wat maatschappelijk kwetsbare jongeren ervaren maatschappelijke instellingen dan ook als

zeer normerend. (Van den Brande, 2008).

Daarnaast nemen ze ook geen deel aan de formulering van maatschappelijk erkende

behoeften en noden. Ze kunnen met als gevolg minder gunstig gebruik maken van het

bestaande maatschappelijke aanbod van voorzieningen aan informatie, vorming en

hulpverlening (Vettenburg & Walgrave, 1988).

Ten slotte beschikken ze noch over het nodige maatschappelijke gezag, noch over de

nodige beïnvloedingsmiddelen om zich te verweren tegen negatieve stereotyperingen. Ze

worden vaak niet als kwetsbaar, maar als onwillig, onbekwaam benoemd. Hierdoor wordt de

maatschappelijke instelling zelf niet bevraagd (Vettenburg & Walgrave, 1988).

Maatschappelijke kwetsbaarheid is ook een cumulatief proces. Gekwetst worden door één

instelling, maakt kwetsbaarder voor een andere instelling (Vettenburg et al., 1984). Vaak ligt

een onvoldoende sterke binding tussen leerling en school aan de basis van hun verdere

maatschappelijke kwetsbaarheid ten aanzien van andere maatschappelijke instellingen zoals

de arbeidsmarkt, OCMW, CAW, etc. Door maatschappelijk kwetsbaren te stigmatiseren en

uit te stoten, dragen de instellingen zelf actief bij tot de verdere degradatie van groepen die

falen (Vettenburg & Walgrave, 2009).

In het maatschappelijk kwetsbaarheidproces staat de sociale binding centraal. Binding

wordt gezien als een interactie tussen de maatschappelijke instelling en de jongere. Het

36

probleem kan zich situeren aan beide polen van de interactie. (Vettenburg & Walgrave,

2009). Het niet tot stand komen van een binding tussen een individu en de samenleving

heeft vaak te maken met de niet aanvaardende houding van de maatschappelijke

instellingen ten aanzien van de cultuur van de jongere. Zijn milieu staat vaak verder van de

eisen van maatschappelijke instellingen. Een aanvaardende houding betekent dat men de

cultuur van kwetsbare groepen ziet als een cultuurvariant in plaats van een cultuurdeficiëntie

en dus de cultuur van de jongere kent en er niet op discrimineert.

Ten slotte is maatschappelijke kwetsbaarheid een gradueel begrip. Men is meer of minder

kwetsbaar ten aanzien van wisselende instellingen en wisselende domeinen (Vettenburg,

2011).

Deze kenmerken vormen de verbindingsvariabelen tussen de ongunstige maatschappelijke

startpositie, negatieve ervaringen met maatschappelijke instellingen en problemen of

probleemgedrag van mensen (Vettenburg & Walgrave, 2002). Deze ervaringen worden

bovendien van generatie tot generatie overgedragen. Het gezin is dus niet de oorzaak van

het probleem, maar een doorgeefluik of reproductiesysteem van de maatschappelijke

randpositie (Vettenburg & Walgrave, 2002).

2.3.2 Maatschappelijke kwetsbaarheid als proces

De maatschappij doet haar leden een belangrijk aanbod van opvoeding, vorming,

ondersteuning, hulpverlening, veiligheid, kansen tot materiële welvaart en sociaal prestige,

maar dat gebeurt onder voorwaarden die een bron van controle zijn (Vettenburg, 2011).

Doorheen hun socialiseringsproces worden mensen geconfronteerd met een aantal

maatschappelijke instellingen, zoals school. Sommige van deze instellingen hebben een

dwingend karakter. Andere instellingen organiseren een aanbod dat feitelijk onmisbaar is om

goed te functioneren binnen de bestaande samenleving. Deze instellingen krijgen een semi-

dwingend karakter. Hieraan ontlenen de instellingen hun macht en beheersingsmogelijkheid,

waardoor zij hun aanbod voorwaardelijk kunnen stellen. Maar juist in dit voorwaardelijk

stellen van het aanbod ligt een belangrijke factor van maatschappelijke kwetsbaarheid.

Wanneer burgers aan bepaalde voorwaarden voldoen dan krijgen ze hulp, bijstand, vorming,

etc. van deze instellingen. Het voorwaardelijk stellen van de hulp impliceert een normering

van de vooropgestelde waarden. De invulling van de gestelde voorwaarden en het eraan

verbinden van controle, komen voort uit de conformeringseis van de instellingen. Het aanbod

en de voorwaarden zijn geformuleerd met de bedoeling het subject in te passen in het

bestaand sociaal systeem. Dit maakt het moeilijk om de emancipatie van het subject als

hoofddoel centraal te stellen, daar dit een wederzijdse veranderingsbereidheid impliceert

(Vettenburg, 2011).

37

De maatschappelijke instellingen kunnen dus enerzijds een positief aanbod bieden, door dat

men voldoet aan de conformeringseisen. Het maatschappelijk aanbod heeft hier wel een

emanciperend aspect.

Een tweede werkingsaspect van maatschappelijke instellingen ligt in het beheersingsaspect

van normerende, controlerende en sanctionerende mechanismen. Naarmate een aanbod

van een instelling essentiëler is voor de cliënt, is de cliënt meer afhankelijk en kan de

instelling zich veroorloven voorwaarden te stellen.

Maatschappelijke instellingen werken op een coherente wijze in op de geviseerde

bevolkingsgroepen. Maatschappelijk kwetsbaren krijgen weinig identificatiemogelijkheden,

worden actief gestigmatiseerd en kunnen minder van het aanbod genieten. Door

stigmatisering en uitstoting dragen de instellingen actief bij tot de verdere sociale degradatie

van degenen die falen. Ze genieten relatief weinig van het aanbod aan informatie, vorming

en hulpverlening. Het is net dat deel van de bevolking die riskeert terecht te komen in een

negatieve spiraal, die geactiveerd wordt door de maatschappelijke instellingen zelf

(Vettenburg & Walgrave, 2009). Ze riskeren in hun contacten vooral geconfronteerd te

worden met de controlerende, sanctionerende en discriminerende aspecten van de

maatschappelijke instellingen. Zowel hun socio-economische achterstandssituatie, als de

machteloosheid van de cultuurvariant hebben hiermee te maken (Vettenburg, 2011).

2.3.3 Belang van emancipatorisch handelen

In het onderzoek van Hauspie, Vettenburg & Roose (2010) werden de noden en behoeften

van maatschappelijk kwetsbare jongeren achterhaald. Een onderscheid werd gemaakt

tussen technische elementen van de hulpverlening en relationele elementen (Roose, 2006).

Technische elementen verwijzen naar de inhoud van de ondersteuning. Het gaat

om de verschillende domeinen waarop de kwetsbaarheid zich voordoet. Deze

technische elementen worden enkel als ondersteunend ervaren als ze ingebed zijn in

aandacht voor hulpverlening als een relationeel gegeven.

Relationele elementen verwijzen dan naar de wijze waarop de hulpverlening wordt

verleend.

In het onderzoek geeft Hauspie et al. (2010) aan dat maatschappelijk kwetsbare jongeren

nood hebben aan betere integratie, samenwerking en coördinatie en afstemming

(Bronselaer, 2008). Er wordt dus gepleit voor het uitbouwen van een netwerk. Dit zou tot

gevolg hebben dat maatschappelijk kwetsbare jongeren gerichter kunnen worden

doorverwezen (Stas et al., 2008). De huidige tendens van fusionerende organisaties en

schaalvergroting past hierbinnen. Er is echter wel een risico verbonden aan samenwerking,

38

wanneer men er automatisch van uitgaat dat samenwerking leidt tot beter hulpverlening.

Bronselaer (2008) benoemd dit als een geïnstitutionaliseerde mythe. Samenwerking kan

leiden tot diffuse in plaats van gedeelde verantwoordelijkheid, wanneer men minder

engagement opneemt omdat elke partner denkt dat de andere partner wel zal reageren. Een

sterk afgestemde zorg kan ook zorgen voor ontsnappingskansen aan de hulpverlening, als

deze als sterk controlerend wordt ervaren (Notredame, 1998).

Daarnaast is er ook nood aan een flexibel en gedifferentieerd hulpaanbod. Het hulpaanbod

moet met andere woorden ruim aanspreekbaar en flexibel ingezet worden. Organisaties

dienen dus hun visie te verduidelijken, maar dit mag niet leiden tot verstarring waarin

doelgroepen en taken vooraf worden voorgestructureerd en organisaties enkel doen wat

mag en niet meer wat nodig en zinvol is (De Vos & Kabergs, 2005).

Inspraak en dialoog tussen cliënt en hulpverlener blijken ook essentieel te zijn. De

kenmerken van de hulpverlener blijken een sterkere voorspeller van de uitkomst van de

hulpverlening dan de persoonskenmerken van de cliënten (Pijnenburg, 2010).

Uit het onderzoek blijkt dat een goede relatie, inspraak en dialoog, m.a.w. nadruk op

emancipatorische hulpverlening van groot belang zijn. Walgrave (1980) definieert

emancipatie ‘als een proces naar een zo groot mogelijke zelfstandigheid in het beslissen

over de aard van zijn engagement in de samenleving. Dit proces tot optimale ontplooiing

gerelateerd aan samen-leven, dient in elke opvoedings- en onderwijssituatie nagestreefd te

worden.’ In een emancipatorische gezagsrelatie fungeert de begeleider als een

vertrouwensfiguur en heeft hij oog voor het persoonlijk welbevinden van de jongeren. Hij

heeft respect voor hen en gaat in dialoog met hen.

Emancipatie heeft twee facetten. Enerzijds gaat het om samen-leven met anderen en

anderzijds gaat het om de vrijheid om te kiezen hoe je je daarvoor engageert. Emancipatie

kent dus een voortdurende spanning tussen zelfstandigheid en afhankelijkheid, tussen

aanpassen en niet aanpassen. Het gaat dus zowel om een individuele aanpassing en

verandering als een maatschappelijke verandering en vooruitgang (Vettenburg, 2011).

De theorie van maatschappelijke kwetsbaarheid ziet het tot stand komen van een binding als

een interactie tussen twee polen: de maatschappelijke instelling en de jongere. Als de

binding niet of niet sterk genoeg tot stand komt, kan er een probleem zijn aan de twee polen

of in het samenspel tussen de twee. Er is met andere woorden nood aan een continu

reflecteren op de eigen werking. In het maatschappelijk kwetsbaarheidproces is de rol van

de begeleider cruciaal. Een noodzakelijke voorwaarde voor het slagen van de relatie tussen

39

cliënt en hulpverlener ligt in de erkenning van de cultuur van maatschappelijk kwetsbare

jongere als een cultuurvariant en niet als een cultuurdeficiëntie (Vettenburg, 2011).

De kloof op relationeel vlak tussen hulpverlener en cliënt wordt gekenmerkt door een verschil

in referentiekaders. Het jeugdwelzijnswerk vertrekt meestal vanuit middenklassennormen en

–waarden. Kinderen met een ander referentiekader kunnen hun cultuur niet laten gelden en

worden gekwetst (Uit de Marge, n.d.)

Uit het onderzoek van De Winter en Noom (2001) blijkt dat de relatie tussen jongere en

hulpverlener niet enkel uit pure hulpverlening mag bestaan. Er moet namelijk ook aandacht

gaan naar de pedagogische dimensie van de hulpverlening: emotionele steun, persoonlijke

contacten, humor, etc. Deze jongeren hebben over het algemeen al veel negatieve

ervaringen opgedaan met maatschappelijke instellingen en met volwassenen. Het is dus

nodig deze negatieve spiraal te doorbreken door nadruk te leggen op de relatie hulpverlener-

jongere. Jongeren willen begrepen worden en zijn op zoek naar herkenning (Goussey,

2009).

Deze pedagogische relatie tussen jongere en hulpverlener komt dan het best tot stand door

sociale verbondenheid. Sociale verbondenheid houdt in dat een jongere zich in zijn of haar

omgeving welkom of gewaardeerd voelt, het gevoel heeft dat er positieve verwachtingen

over hem of haar bestaan en dat de jongere actief mede vormgeeft aan zijn of haar leven in

de sociale gemeenschap (Blum & Rinehart, 1998; De Winter, 2000; De Winter & Noom,

2001). Het scheppen of herstellen van deze verbondenheid sluit aan bij de theorie van

maatschappelijke kwetsbaarheid, waar sociale binding als een cruciale factor wordt gezien

voor het risico op kwetsbaarheid.

Maar het belang van een emancipatorische relatie tussen cliënt en hulpverlener verhoudt

zich moeilijk tot moderne eisen zoals efficiëntie, transparantie en toetsbaarheid (De Winter &

Noom, 2001).

2.3.4 Link met managerialisme en discretionaire ruimte

Maatschappelijke instellingen staan echter niet op zich en hun visie en werking wordt

beïnvloed door bredere maatschappelijke ontwikkelingen zoals de nadruk op

veiligheidsdenken, effectiviteit en efficiëntie, managerialisme en activering. Maar ook

praktijkwerkers en hun organisatie kunnen voor de doelgroep het verschil maken en hebben

de mogelijkheid om bij te dragen tot maatschappelijke veranderingen (Vettenburg, 2011).

Binnen de Europese verzorgingsstaten ontwikkelde zich een toenemend activeringsdiscours

(Rosanvallon, 1995). Via activering wil men de laaggeschoolden, langdurig werklozen en

bijstandsafhankelijken terug betrekken bij de maatschappij (Vranken et al., 1997). Afhankelijk

40

van de ideologische invalshoek kan activering emancipatorisch, dan wel controlerend en

beheersend werken. Veiligheidsrisico’s krijgen de laatste decennia ook steeds meer

aandacht. Een meer controlerend en disciplinerende welzijnswerking kan zich goed nestelen

in een samenleving waarin de verzorgende missie verbrokkelt ten voordele van een

controlerende (Vettenburg, 2011). Dit leidt tot een steeds grotere disciplinering van alle

groepen in de samenleving van wie het gedrag afwijkt van de middenklassenormen (Geldof,

2006). Deze maatschappelijke evolutie, waarin de samenleving zich fixeert op beheersing,

bedreigt het welzijn van burgers.

In het Vlaamse jeugdhulpverleningsbeleid staat standaardisatie van de zorg centraal (Martin,

1993). Met het decreet van 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en

welzijnsvoorzieningen geharmoniseerd (Vogels, 2005) wordt uiting gegeven aan het

managementdenken als dominant discours in de samenleving (Vandenbrouck, 2004).

Managerialisme is eerder gericht op het bereiken van doelstellingen, dan op reflectie over de

eigen werking en uitgangspunten. Een centralistische en hiërarchische bureaucratie

belemmert echter de creativiteit, de dynamiek en het innoverend vermogen van de

voorziening, die noodzakelijk zijn om op een flexibele manier in te spelen op de voortdurend

wijzigende behoeften van de gebruikers (Notredame, 2004). Bovendien geven jongeren aan

dat de hulpverleners teveel van achter hun bureau werken, te weinig persoonlijk betrokken

kunnen zijn en van het kastje naar de muur worden gestuurd (Van der Ploeg & Scholte,

1997).

Het positief en constructief werken met jongeren zijn sleutels tot een succesvolle

hulpverlening. Maar net dit wordt steeds moeilijker binnen het managerialisme. Kansen

krijgen, vallen en opstaan, etc. is moeilijk te realiseren binnen de context van tijdgebonden

hulpverlening met oog op effectiviteit (Hauspie, 2010). Paradoxaal wil het managerialisme

ingaan tegen de bureaucratische benadering en de hulpverlening flexibeler maken (Roose,

2006). Men wil vermijden dat hulpverlening een invisible trade (Garret, 2003) is waarin

hulpverleners kunnen doen wat ze willen. Maar door het ontwikkelen van rationeel-

technische kennis die hulpverleners in toom moet houden, maakt dat de beslissingruimte

voor professionelen over de aard van innovatie, verandering en flexibiliteit zeer beperkt blijft

(Clarke & Newman, 1997).

Zoals reeds aangegeven kunnen sociaal werkers hun discretionaire ruimte defensief of

reflectief invullen (Roose & De Bie, 2003). De wijze waarop hulpverleners deze discretionaire

ruimte afbakenen en invullen heeft heel wat impact op de hulpverlening (Roose, 2006).

Sociaal werkers gaan dus door hun handelingen o.a. mee bepalen wie er toegang krijgt tot

de publieke middelen (Maeseele, De Droogh & Vettenburg, 2008).

41

Het aanvaarden en omgaan met de complexiteit van de sociale werkelijkheid en

hulpverleningsprocessen is één van de grootste uitdagingen voor het onderzoek naar de

effectiviteit van de hulpverlening (Carrette, 2008b)

2.3.5 Besluit

Bij maatschappelijk kwetsbaarheid ligt het accent op de interactie tussen individu en de

maatschappelijk instelling. Maatschappelijk kwetsbare jongeren hebben specifiek nood aan

sociale verbondenheid en dus wordt hier nogmaals het belang van emancipatorische

hulpverlening benadrukt. Hoewel diverse managerialistische mechanismen op een flexibele

manier willen inspelen op noden en behoeften van maatschappelijk kwetsbare jongeren,

kunnen zij constructieve hulpverlening net gaan bemoeilijken. Emancipatorische

hulpverlening verhoudt zich moeilijk tot moderne eisen zoals efficiëntie, transparantie en

toetsbaarheid. Bovendien veronderstelt het een langduriger persoonlijke betrokkenheid bij de

jongeren dan in het hulpverleningsland vaak de praktijk is. De vraag die hier dus rijst is of het

managerialisme al dan niet een positieve of negatieve invloed heeft op de discretionaire

ruimte van hulpverleners en op het aangegeven belang van het relationele aspect van de

hulpverlening. Met andere woorden wordt het sociaal werk een technische hulpverlening,

waarin hulpverleners enkel de ideeën van het beleid uitvoeren en zich vooral focussen op

het behalen van de eisen tot efficiëntie en effectiviteit, eerder dan een emancipatorische?

42

3 Methodologisch kader

Binnen dit methodologisch kader wordt uitvoerig beschreven hoe het onderzoek gevoerd

wordt. Ten eerste worden de onderzoeksvragen nogmaals toegelicht. Daarna volgt de

onderzoeksopzet waarin omschreven wordt op welke manier de data verzameld werd.

Vervolgens wordt de selectie van de respondenten weergegeven. Ten slotte wordt ingegaan

op de doorlopen stappen.

3.1 Onderzoeksvragen

Ondanks het gegeven dat internationaal veel is geschreven over de discretionaire ruimte van

hulpverleners, is echter weinig onderzoek in Vlaanderen te vinden over de specifieke wijze

waarop hulpverleners in de praktijk hun discretionaire ruimte invullen en benutten in het licht

van het managerialisme. Via dit onderzoek wens ik na te gaan wat de impact en invloed is

van het managerialisme op het handelen met maatschappelijk kwetsbare jongeren. Ik wens

dus een antwoord te formuleren op volgende onderzoeksvragen:

- Welke ontwikkelingen in de praktijk (van een organisatie die werkt met maatschappelijk

kwetsbare jongeren) wijzen naar het managerialisme? Waaraan zie je dat het

managerialisme doordringt in sociaalwerkpraktijken?

Hier vertrek ik vanuit de vaststelling in de literatuur dat er sprake is van een

toenemend managerialisme in de actuele ontwikkeling van de sociaalwerkpraktijken,

waarbij men gelooft dat de kwaliteit van de hulpverlening zal verbeteren door beroep

te doen op diverse managementsystemen. Hier wens ik een antwoord te krijgen op

de vraag hoe deze managerialistische ontwikkeling zichtbaar is in

sociaalwerkpraktijken die zich richten op maatschappelijk kwetsbare jongeren.

- Hoe gaan sociaal werkers, die zich richten op maatschappelijk kwetsbare jongeren, hier

mee om? Wat betekent dit dus voor de relatie tussen hulpverlener en maatschappelijk

kwetsbare jongeren?

Hier wens ik de vraag, hoe hulpverleners hun discretionaire ruimte invullen in het licht

van dit managerialisme en welke effecten ze zien op hun relatie met maatschappelijk

kwetsbare jongeren, te beantwoorden. Het gaat hier dus in het bijzonder om hoe

deze ontwikkeling het handelen en de relatie met maatschappelijk kwetsbare

jongeren beïnvloedt.

43

3.2 Onderzoeksopzet

Om een gefundeerd antwoord te kunnen formuleren op bovenstaande onderzoeksvragen

koos ik voor een kwalitatief onderzoek. Kenmerkend voor kwalitatief onderzoek is het

begrijpen of het doorgronden van individuele mensen, groepen of personen (Baarda, De

Goede & Teunissen, 2005).

3.2.1 Dataverzamelmethode

De casestudie vormt de kwalitatieve onderzoeksopzet van mijn onderzoek. Een casestudy is

een diepgaand en veelomvattend onderzoek van één persoon, groep, locatie of situatie dat

in de praktijk wordt uitgevoerd (Baarda et al., 2005). Ik koos ervoor om één specifieke

organisatie – vzw aPart- onder de loep te nemen passend binnen de ontwikkeling van het

managerialisme. Deze organisatie bestaat sinds 2011 als een gefusioneerde organisatie

tussen vzw Albezon en vzw De Bekwame Boon.

Er werd gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Het voordeel van dit soort

onderzoek ligt erin dat op een flexibele manier kan ingespeeld worden op wat de

respondenten meedelen. Dit houdt in dat niet wordt gewerkt met een gesloten vragenlijst,

maar met een lijst van te exploreren ‘areas’. De onderzoeker/interviewer dient hiervoor actief

te luisteren en geconcentreerd te zijn op wat de bevraagde zegt. Op die manier kan men

vragen formuleren die helpen om te verduidelijken wat reeds is gezegd en om voldoende

diepgang in het interview te realiseren (Van Hove & Claes, 2011). Anderzijds nemen

kwalitatieve interviews meer tijd in beslag en zijn ze complexer in termen van planning en

verwerving van geschikte participanten dan gestructureerde interviews (Van Hove & Claes,

2011).

Allereerst werd een interviewleidraad ontwikkeld op basis van de verworven inzichten uit de

literatuurstudie. Daarnaast vormden de onderzoeksvragen het uitgangspunt voor het

opmaken van deze interviewleidraad. Het was namelijk belangrijk om het managerialisme

binnen de sociaalwerkpraktijk bloot te leggen alsook voldoende te focussen op de effecten

hiervan op de relatie met maatschappelijk kwetsbare jongeren. De opgestelde vragen

vormen een leidraad doorheen het interview, maar vragen voldoende flexibiliteit. Deze

semigestructureerde interviews hebben dus tot doel de respondenten vrij te laten praten over

de topics die door de onderzoeker worden aangekaart (Howitt, 2010). De vragen die gesteld

worden zijn open vragen. De gegeven antwoorden bepalen dan het verdere verloop van het

interview. De volgorde van de vragen kan dus doorheen het interview veranderen (Baarda,

2009). Het doel en het succes van kwalitatieve interviews ligt in de rijkdom van de verworven

data (Van Hove & Claes, 2011). Het gaat hier eerder om het verwerven van inzichten, dan

om het verkrijgen van harde onderbouwde kennis (Baarda, 2011).

44

Hoewel het gaat om een semigestructureerd interview vond ik het elementair om ook enige

basisinformatie te verzamelen door directe en gestructureerde vragen te stellen. Hier ging

het dan specifiek om vragen over de leeftijd, het geslacht en opleidingsniveau van

bevraagde hulpverleners.

Elk interview eindigde met een slotvraag, waar werd gepolst naar elementen die nog niet aan

bod kwamen, maar die wel relevant kunnen zijn voor de verdere analyse. Met name naar

welke aspecten uit het managerialisme zij nog zagen die van invloed kunnen zijn op de

hulpverlening en het handelen met maatschappelijk kwetsbare jongeren.

Om er zeker van te zijn dat de semigestructureerde interviews de verwachte kwalitatieve

data zouden opleveren, testte ik een eerste interview uit bij een teamcoördinator. Uit dit

interview bleek de interviewleidraad nog enkele hiaten te bevatten. Zo dienden meer vragen

gesteld te worden over de invloed die hulpverleners ervaren van managerialistische

ontwikkelingen op maatschappelijk kwetsbare jongeren. Bovendien bleek dat een sterkere

afbakening nodig zou zijn, daar informatie werd verkregen die hoewel interessant, weinig

relevant zou zijn voor de verdere analyse. Zo werd gevraagd naar de gehanteerde

methodieken in hun hulpverlening. Dit leverde heel wat interessante informatie op, maar al

snel werd duidelijk dat het emancipatorisch denken, met het ervaringsgericht leren, centraal

staat in hun werking. De technieken en methodieken die daarin gehanteerd worden zijn heel

diverse en afhankelijk van de cliëntsituatie. Deze vraag leek mij daarom minder relevant voor

de verdere analyse. Daarenboven kwam dit vaak al in meer of mindere mate ter sprake

gedurende het gesprek. Een overzicht van de interviewleidraad bevindt zich in bijlage twee.

3.2.2 Werving en selectie van de respondenten

De keuze voor een organisatie werd bepaald door drie factoren. Ten eerste dienden de

respondenten werkzaam te zijn in een organisatie die zich specifiek richt tot maatschappelijk

kwetsbare jongeren. Ten tweede diende het voornamelijk te gaan om hulp- en

dienstverlening. Ten slotte werd de selectie van een geschikte organisatie bepaald door de

aanwezigheid van duidelijke invloeden van het managerialisme.

Deze voorwaarden zorgden ervoor dat het lang duurde vooraleer een geschikte organisatie

werd gevonden. Veel organisaties werken wel met maatschappelijk kwetsbare jongeren,

maar vaak richten zij zich specifiek op het vrijetijdsaanbod. Daarnaast moest ook de context

van het managerialisme in rekening worden gebracht.

Vzw aPart beantwoordde aan deze drie factoren, gezien het een organisatie is die zich

situeert binnen de Bijzondere Jeugdzorg en zich dus richt op maatschappelijk kwetsbare

jongeren. Daarnaast organiseren zij een grote diversiteit aan hulp- en dienstverlening. Ten

45

slotte bestaat de organisatie nog maar vrij recent na een fusionering tussen twee Gentse

voorzieningen. De aanleiding tot deze fusie was de vaststelling dat men meer efficiënt en

effectief zou kunnen werken na een samensmelting. Daarnaast liepen ze als kleine sociale

organisaties het risico hun subsidiëring te verliezen. Er kan dus duidelijk vastgesteld worden

dat het managerialistisch denken aanleiding gaf tot de fusie.

Na telefonisch en schriftelijk contact met teamcoördinator Veerle Meuleman kreeg ik

toestemming om het onderzoek op te starten. Voor de werving van de respondenten werd

dan ook verder met haar samengewerkt. Zij gaf de e-mailadressen van de hulpverleners uit

de voorziening door en ik maakte met hen verdere afspraken. Voor het eerste verkennende

gesprek/interview koos ik er dan ook voor om haar te bevragen. Zij bekleedt weliswaar een

leidinggevende functie, maar anderzijds neemt zij naast haar coördinerende rol ook de rol

van hulpverlener op zich.

Voor de werving van de hulpverleners vond ik het belangrijk om zowel hulpverleners van het

vroeger ‘Albezon’ als van ‘De bekwame boon’ te bevragen. Zij kunnen vanuit hun eigen

voorzieningsachtergrond heel andere standpunten innemen ten aanzien van managerialisme

en handelen met maatschappelijk kwetsbare jongeren. Gezien de organisatie een divers

aanbod aan projectvormen organiseert vond ik het belangrijk om de respondenten te

selecteren in verhouding tot de werkelijke bezetting in elke hulpverleningsvorm. Het overzicht

in bijlage drie maakt zichtbaar dat de elf geselecteerde respondenten zich niet situeren

binnen één bepaalde projectvorm, maar dat ze de diversiteit aan werkvormen representeren.

De meeste respondenten zijn bovendien werkzaam in diverse projecten. Toch werd ervoor

gekozen ze telkens onder te brengen in één projectvorm. Deze keuze werd gemaakt omdat

de focus van het interview telkens op één projectvorm lag. Ten tweede kan op die manier de

anonimiteit beter bewaard blijven.

De selectie van de respondenten ging door tot het saturatiepunt bereikt werd. “Je gaat net zo

lang door tot het moment dat je het gevoel hebt dat er zich geen nieuwe informatie meer

aandient en er dus sprake is van saturatie” (Baarda, 2009, p. 64). Na elf interviews werd dit

punt bereikt.

3.3 Verloop van de kwalitatieve interviews

Bij aanvang van elk interview werd kort de inhoud, de werkwijze en de bedoeling van het

onderzoek uitgelegd. Er werd ook telkens aangegeven dat het interview gemiddeld een

uurtje in beslag zou nemen. Daarna werd gevraagd aan de respondenten om een informed

consent (bijlage één) te ondertekenen. Hierin wordt de bedoeling van het onderzoek

nogmaals kort weergegeven en worden de respondenten ervan op de hoogte gebracht dat

46

het gesprek wordt opgenomen en dat de verwerking van de gegevens strikt vertrouwelijk en

anoniem gebeurt. Deze data-recording is noodzakelijk en maakt het mogelijk om tot goede,

kwalitatieve transcripties te komen (Van Hove & Claes, 2011). Er werd ook telkens

aangegeven dat ik als onderzoeker voornamelijk geïnteresseerd ben in hun persoonlijke

visie, perceptie en antwoorden als respondent en hulpverlener op de geformuleerde vragen.

Tijdens het interview werd zo weinig mogelijk genoteerd. Dit omdat de aandacht van de

interviewer tijdens het noteren dan louter naar het noteren gaat en veel van de meegedeelde

informatie dan verloren gaat. Bovendien maakt dit het ook onmogelijk om voldoende

aandachtig te zijn voor de lichaamstaal en andere non-verbale communicatie. Daarnaast kan

dit de geïnterviewde ook afleiden wanneer hij bijvoorbeeld opmerkt dat hij iets ‘noteworthy’

heeft gezegd (Van Hove & Claes, 2011, p. 97).

De verschillende topics werden bevraagd aan de hand van open, niet sturende vragen. Op

die manier werden de respondenten zelf zoveel mogelijk aan het woord gelaten. De

onderzoeker dient hier enkel aan het woord te komen wanneer iets onduidelijk is en dus te

vragen naar verduidelijking (Van Hove & Claes, 2011). Het is echter belangrijk om stil te

staan en bewust te worden van je eigen verwachtingen van het onderzoek. Deze

verwachtingen en je eigen referentiekader zullen al dan niet bewust invloed hebben op de

vragen van het onderzoek (Baarda et al., 2005).

3.4 Analyse en verwerking van de gegevens

Allereerst werden alle interviews zo snel mogelijk uitgeschreven. Er werd gepoogd dit op de

dag van het interview te doen om op die manier de kans op subjectiviteit en vertekening niet

te vergroten. Dit resulteerde in een geheel van ongestructureerde, lange teksten waardoor

het moeilijk was het geheel te overzien. Een tweede voorbereidende stap bestond erin de

niet-relevante tekst te schrappen. Een reductie van het materiaal is noodzakelijk om het

geheel te kunnen overzien. Of iets al dan niet relevant is, wordt bepaald door de

onderzoeksvraag. Toch is het belangrijk om in later stadium, wanneer tot een min of meer

definitieve categorie-indeling is gekomen, de niet-relevant geachte fragmenten nog eens

door te nemen. Daarna wordt de tekst opgedeeld in fragmenten. Het geheel wordt daardoor

overzichtelijker. Elk fragment werd aan de hand van een thema gelabeld. Tussen de

verschillende labels werd naar gelijkenissen en verschillen gezocht (Baarda et al., 2005).

Aangezien de gegevens anoniem worden verwerkt, werd ervoor gekozen om alle

hulpverleners van een nummer te voorzien. Een opdeling werd gemaakt tussen de diverse

teams en projecten. Om de anonimiteit te bewaren werd ervoor gekozen om de mobiele

ervaringsprojecten waar slechts één hulpverlener tewerkgesteld is toe te voegen tot de

47

begeleide ervaringprojecten (zorgboerderij) om op die manier de anonimiteit te bewaren.

Hulpverleners werkzaam binnen eenzelfde project kregen eenzelfde nummer. Om een

onderscheid te maken tussen de diverse hulpverleners binnen eenzelfde project werd een

letter aan het nummer van het project toegevoerd. Bijvoorbeeld R1a staat voor Respondent

a in project 1. Een volledig overzicht ziet u in bijlage drie.

48

4 Onderzoeksresultaten

In dit deel worden de resultaten van het onderzoek toegelicht. Allereerst geef ik een schets

van vzw aPart als projectwerking met zijn diverse deelwerkingen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Daarna wordt geschetst hoe zichtbaar is dat het managerialisme zijn intrede doet in

sociaalwerkpraktijken en welke invloed deze mechanismen hebben op de discretionaire

ruimte van hulpverleners en hun hulpverleningsrelatie met maatschappelijk kwetsbare

jongeren. Hiervoor deed ik beroep op weten regelgeving, externe onderzoeken, interne

registratiedocumenten, maar ook aan de hand van interviews met elf hulpverleners

werkzaam in de verschillende deelwerkingen.

4.1 Context van de organisatie

Vzw aPart bestaat sinds 1 januari 2011 als een gefusioneerde organisatie tussen vzw

Albezon en vzw De Bekwame Boon (vzw aPart, 2012). Het gaat om een projectwerking,

gesubsidieerd door Jongerenwelzijn, die zich richt tot een specifieke doelgroep, met name

maatschappelijk kwetsbare jongeren. Aan de hand van hun emancipatorische manier van

werken trachten ze te zoeken naar de best mogelijke hulpverlening voor jongeren.

In hun nieuwe projectovereenkomst met het Agentschap Jongerenwelzijn krijgen ze een

jaarlijkse erkenning als projectdienst om de volgende (huidige) projecten te organiseren.

- Time-outprojecten

Deze hebben de bedoeling de jongeren en hun omgeving een rustpauze te bieden

als het even niet meer gaat op school of in de voorziening. Op die manier kunnen

problemen worden opgelost en kan een lopend hulpverleningstraject dat voortijdig

dreigt stopgezet te worden, verder gezet worden. Binnen vzw aPart worden twee

soorten time-out projecten georganiseerd:

Time-out uit het onderwijs:

Jongeren die schoolmoe zijn of het te bont maken op school, kunnen een

time-out project volgen. Zo kunnen ze een schorsing vermijden en proberen

de draad terug op te pikken. De jongere wordt dan een tijd uit school gehaald

en apart begeleid. Deze dienstverlening wordt opgenomen door het team van

On@break2. On@break2 is een gemeenschappelijk initiatief van vzw De Werf

en vzw aPart gesubsidieerd door de Vlaamse overheid, departement

Onderwijs en departement Welzijn, de provincie Oost-Vlaanderen, stad Gent,

Eeklo en Oudenaarde.

49

Time-out uit de voorzieningen:

Ook als het in een erkende voorziening binnen de Bijzondere Jeugdzorg even

misloopt, kan de jongere een time-out project volgen. Deze time-out projecten

worden georganiseerd door het team aPart in Gent en het team aPart in

Oudenaarde.

- Pedagogische projecten:

Jongeren die jonger zijn dan 18 jaar en gevolgd worden door het Comité voor

Bijzondere jeugdzorg (CBJ) of een jeugdrechter, kunnen aan een pedagogisch

project deelnemen. Dit aan de hand van het ervaringsleren, waar de jongeren leren

zelfstandig zijn en hun eigen sterke punten te vinden (Jongerenwelzijn, 2012). Het is

een aanbod dat ervoor zorgt dat jongeren in een hulpverleningstraject extra

ondersteuning krijgen voor specifieke problemen die worden ervaren op één of

meerdere levensdomeinen. Hierdoor worden de slaagkansen van het

hulpverleningstraject verhoogd. Deze pedagogische projecten bestaan uit ofwel

mobiele ervaringsprojecten waar in een één op één relatie gewerkt wordt rond een

bepaald thema ofwel uit begeleide ervaringsprojecten waar in een één op één relatie

in dagbesteding op een zorgboerderij wordt gewerkt.

- Crisisnetwerk:

Crisisinterventie en –begeleiding:

Crisishulpverlening probeert een oplossing te bieden in moeilijke

thuissituaties. Ademruimte wordt gecreëerd door jongeren even uit deze

situatie te halen. Crisisinterventie is een onmiddellijke, kortdurende en

stressverlagende interventie. Het is een snelle, in tijd beperkte, ambulante

en/of mobiele werkvorm, met een preventief karakter. Crisisbegeleiding is een

ambulante of mobiele begeleiding van maximum 28 dagen om te komen tot

een oplossing van een crisissituatie.

Rung:

Rung organiseert een neutrale, laagdrempelige, veilige en herstelgerichte

hulpverlening aan jongeren die weglopen.

- Ontheming/ervaringsprojecten Bijzondere Jeugdzorg in Frankrijk

50

Hiermee wil men jongeren de kans geven een positieve rol in de maatschappij op te

nemen. Jongeren tussen 16 en 18 jaar die gevolgd worden door het CBJ of de

jeugdrechter kunnen hieraan deelnemen. Dit houdt dan in dat men kan deelnemen

aan een werkproject in de Albezonsite in de Cévennes, waar men opgevangen wordt

door een permanent gezin, gedurende één maand. Dit vervangt de

onthemingsprojecten die tot december 2011 werden gesubsidieerd.

4.2 Managerialistische ontwikkelingen

4.2.1 Schaalvergroting

Ook binnen de Bijzondere Jeugdzorg is er een tendens naar schaalvergroting en fusionering

(Zorginspectie, 2010). Kleinere organisaties en projectwerkingen zoals die in de Bijzondere

Jeugdzorg worden georganiseerd, krijgen het steeds moeilijker om te voldoen aan alle

kwaliteitseisen die aan deze werkingen worden gesteld. Innovatie en het uitwerken van

nieuwe ideeën in projecten is vaak niet meer haalbaar als men daar alleen voor staat.

Daarom is samenwerking en krachtenbundeling een noodzaak geworden.

R2c: Het zijn de kleine projecten die moeten sneuvelen, dus konden we niet anders dan gaan fusioneren. De schaalvergroting was noodzakelijk om te kunnen blijven bestaan, om te blijven doen wat je moet doen.

Kleine organisaties zouden bovendien over onvoldoende kennis beschikken met betrekking

tot de complexiteit van cliëntsituaties. Daardoor zouden dergelijke organisaties minder

flexibel kunnen inspelen op de hulpvraag door beperkte middelen.

R2c: Sinds de fusie kunnen we op veel meer verschillende werkvormen inzetten en kunnen we veel beter vraaggericht werken.

Door schaalvergroting vergemakkelijkt men de flexibiliteit en de diversiteit van het aanbod.

Bovendien kan het de totaalkost voor beide organisaties drukken doordat die samen een

groter aanbod kunnen realiseren op een efficiëntere manier.

R2b: Het zorgt ervoor dat we gemakkelijker kunnen samenwerken. Wanneer iemand nu aanmeldt, is het op die manier gemakkelijker om diverse projecten te gaan combineren, waar we vroeger de verwijzer telkens dienden te laten weten dat hij ook bij vzw Albezon terecht kon voor andere projecten. Nu gaat dit allemaal veel gemakkelijker. De cliënt wordt bovendien minder van het kastje naar de muur gestuurd. […] Op die manier kunnen we onze kennis en onze expertise delen.

R3a:Jongeren kunnen nu nog meer genieten van een op maat voorzien aanbod. Door de fusie kunnen we beter inspelen op de vraag van maatschappelijk kwetsbare jongeren, ook wanneer hun hulpvraag gedurende de hulpverlening wijzigt.

Het ontstaan van netwerken in de sociale sector waarin diverse actoren samenwerken in het

aanbieden van een scala aan ondersteuning en diensten, met andere woorden een

51

netwerksamenleving of governance situeert zich binnen dit managerialistisch denken.

Hoewel vzw aPart aangeeft niet meer exclusief samen te werken met bepaalde

voorzieningen, blijken in de praktijk toch nog informele samenwerkingsverbanden te bestaan.

Zo vormen alle scholen uit de regio Gent en Oudenaarde het werkingsgebied van de time-

outs uit het onderwijs. Toch zijn er scholen waar vaak mee wordt samengewerkt waardoor

een informeel samenwerkingsverband ontstaat, daar zij goed weten wat de criteria zijn en

hoe de aanmelding dient te gebeuren.

De meningen over de fusie tussen de twee voorzieningen zijn voornamelijk positief. De

meeste hulpverleners zien het als een goede zaak. Maar het fusieproces kon daarentegen

wel beter volgens velen (R1a, R2b, R2d, R3a, R3b, R4 en R5a)

R1: Het fusieproces is niet professioneel aangepakt geweest. Mensen zijn onvoldoende ingelicht geweest. Daarenboven zoeken mensen naar gemeenschappelijkheid in hun job en daar is nooit over nagedacht geweest bij het samenvoegen van de 2 teams. Ik denk dat ze een extern iemand, een fusiemanager, iemand die daarin bekwaam is, moesten geconsulteerd hebben.

R1: Het heeft tot gevolg gehad dat mensen heel veel energie steken in zaken die niet tot hun opdracht behoren. Mensen voelen zich bovendien alleen en niet erkend, waardoor hun professionaliteit zakt omdat ze hun energie op verkeerde dingen moeten oriënteren. Dat veroorzaakt chaos. Mensen hebben het echt wel nodig om te weten waar ze aan toe zijn en wat de grote lijnen zijn waar men naar toe wil en binnen een aantal jaar wenst te staan.

R2b: Er werd veel te lang over gesproken. Omdat alles zolang duurde en bleef aanslepen, liet dit iedereen vrij onverschillig. Op den duur had ik zoiets van ja we gaan wel zien hoe het zal verlopen want alles veranderde constant. Er was weinig duidelijkheid.

Niet alle hulpverleners ervaren de fusie uitsluitend als iets positiefs. Sommige ondervinden

een negatieve invloed op maatschappelijk kwetsbare jongeren zelf, maar ook op de

hulpverlener.

R2a: Het proces dat gepaard gaat met die fusie brengt heel wat onrust teweeg en die onrust merken de cliënten wel, daar ben ik zeker van. Onduidelijkheid over wat het aanbod is, tegenstrijdige boodschappen, nieuwe structuren die geïnstalleerd worden,… Dat brengt onrust en angst met zich mee.

R2a: Er zit eventueel nog een fusie aan te komen. Ik heb het gevoel dat er niet tot rust kan worden gekomen, wat ik wel heel jammer vind omdat er dan energie gaat naar het maken van die nieuwe structuren, terwijl dat er eigenlijk energie zou moeten gaan naar hoe we het werk kunnen optimaliseren.

R2c: Omdat we nu zo’n grote werking zijn met zoveel deelwerkingen is het voor de meeste werknemers nog niet helemaal duidelijk hoe men jongeren gericht kan gaan doorverwijzen. Omdat we niet zeker zijn van wat ze doen in de andere deelwerkingen. Op dit moment zit alles nog bij onze coördinator, die wel heel veel hooi op haar vork neemt en haar computer moet laten draaien.

52

R3a: Er worden nu dingen gevraagd die niet voor iedereen even evident zijn, omdat we het soms plots anders moeten gaan doen dan dat we gewoon zijn. Hulpverleners zijn nu bijvoorbeeld inzetbaar in de andere werkvormen, maar mensen die gewoon zijn in een dagstructuur te werken van 9u tot 16u vinden dat moeilijk om zich daarin aan te passen.

4.2.2 Standaardisatie

De diverse projectvormen kennen allemaal een bepaalde gemanagede vorm van

hulpverlening. Er zijn een aantal opgelegde fasen die binnen elke projectwerking dienen

verwezenlijkt te worden.

- Aanmelding: Dit is de fase waarin iemand contact opneemt met vzw aPart. Dit gebeurt

voornamelijk telefonisch. In deze fase wordt informatie verzameld over de

aanmeldingvraag en wordt gepoogd de aanmeldingsvraag van de verwijzer en de cliënt

te verhelderen. Daarenboven wordt afgetoetst of men aan de voorwaarden en criteria

voldoet. Afhankelijk van de projectvorm zijn bepaalde personen toegelaten de

aanmelding te doen.

- Intake: Wanneer een globaal overzicht van de situatie van de cliënt is verworven, wordt

beslist of een begeleiding kan worden opgestart. Indien wel dan vindt een intakegesprek

plaats. Wie betrokken wordt in dit intakemoment hangt af van de projectvorm.

- Begeleiding: Binnen vzw aPart zijn nagenoeg alle projecten gebaseerd op het

ervaringsleren als methode binnen het emancipatorisch handelen. De tijdsduur van de

hulpverlening is echter wel afhankelijk van de projectvorm.

- Nazorg: Na het beëindigen van het project is het mogelijk dat nabegeleiding of nazorg

wordt georganiseerd.

Time-out uit het onderwijs:

- Aanmelding:

De aanmelding gebeurt formeel door het CLB van de school waar de jongere verblijft,

maar in de praktijk zien hulpverleners dat ook scholen de aanmelding zelf doen.

R5a: Vanuit het departement verwachten ze dat het CLB aanmeldt, maar in de praktijk merken we wel dat het meer de scholen zijn. Dit is vaak afhankelijk van het contact met het CLB.

De aanmelding gebeurt telefonisch, maar ook via een aanmeldingsformulier dat

scholen en CLB’s dienen in te vullen. Dit document vinden ze op de website van

On@break2. Elke aanmelding werd vroeger op team besproken, maar gezien dit heel

veel tijd in beslag nam, werd geopteerd om alle aanmeldingen via de coördinator te

53

laten verlopen. Bij twijfel wordt de aanmelding echter wel op team besproken of

neemt de teamcoördinator de eindbeslissing.

R5c: De aanmeldingen die binnenkomen worden voor een stuk gescreend door de teamcoördinator en worden dan doorgespeeld naar de hulpverleners.

R5a: Indien er bedenkingen zijn op de aanmelding is er wel de mogelijkheid om dat te bespreken met de coördinator.

Criteria werden opgesteld om een keuze te maken in wie wel of niet kan worden

begeleid. Toch geven hulpverleners aan dat deze niet strikt worden gehanteerd.

R5a: Er zijn wel aanmeldingscriteria, maar er zit geen duidelijkheid in. Het is bijvoorbeeld niet altijd onmiddellijk zichtbaar van dat is een jongere voor lange time-out of voor korte time-out. Andere criteria zijn wel heel duidelijk. Zo nemen we geen jongeren van dezelfde school op in eenzelfde groep. […] Dat zijn dan dingen die wel duidelijk zijn. Maar voor de rest is dat een heel dunne lijn. […] De criteria staan wel op papier, maar die zijn heel dubbel.

R5c: We hebben niet echt een lijst gemaakt die heel strikt wordt gevolgd. Meestal worden beslissingen genomen in een bespreking op team of met de teamcoördinator.

Wanneer men vindt dat de aanmelding gegrond is, wordt nagegaan welke begeleider

nog ruimte heeft in zijn agenda om een time-out te doen.

- Intake:

Binnen On@Break2 wordt dit het rondetafelgesprek genoemd, waar zowel leerling,

ouders en begeleider van de time-out, begeleider van de school en de medewerkers

van het CLB rond de tafel gaan zitten. Het probleem wordt verder verhelderd en er

wordt besproken waarrond precies gewerkt moet worden. Mits een akkoord van alle

partijen kan de time-out van start gaan. Een hulpverlener (R5b) geeft echter aan dat

die vrijwilligheid genuanceerd moet worden.

R5b: De jongere beslist mee. Het ideale is dus vrijwilligheid, maar we weten ook dat school een stok achter de deur hanteert van ofwel doe je die time-out, ofwel lig je buiten. Waardoor de jongeren met een beleving zitten van een verplichting.

- Begeleiding:

De inhoud van de time-out hangt af van traject tot traject en wordt volledig op maat

van de jongere geschreven.

R5b: De school had een lange time-out aangevraagd voor een jongere, maar op zich kon het eigenlijk ook in een korte time-out gebeuren. Maar omdat de jongere zodanig in weerstand zat, ben ik meegegaan in het verhaal van

54

school, zodat deze jongere de eerste week een beetje kon meedraaien en open bloeien om daarna aan de problematiek te kunnen werken.

Er staan echter wel tijdslimieten op elke time-out. Een korte time-out is 2 tot 3 dagen

en in een lange time-out wordt 4 weken gewerkt met de jongere, waarvan 3 weken in

groep en 1 week individueel. Een aantal hulpverleners (R5a, R5b en R5c) geven aan

dat het afstemmen van het traject op maat van de jongere hierdoor kan belemmerd

worden.

R5b: Soms heb je gasten waarvan je denkt, had ik nu nog één dag meer gehad om bepaalde zaken nog eens door te nemen, dan was dat perfect geweest. Dus in die zin zou het wel leuk zijn moest je de ruimte hebben om dat zelf te bepalen. Maar dat is beleidsmatig beslist en daar kan je eigenlijk niet van afwijken. […] Maar als ik zie dat iemand echt nood heeft aan bijvoorbeeld een extra dag begeleiding dan probeer ik dat informeel toch nog in te plannen. Maar de ruimte die je hebt om daar op maat in te gaan, is beperkt.

Bij het beëindigen van de time-out wordt nogmaals met iedereen aan tafel gezeten

voor een afsluitend evaluatiegesprek. Hierop brengen de leerling en de time-

outbegeleidster de anderen op de hoogte van het verloop van de time-out en wordt

afgesproken hoe het in de toekomst verder moet.

- Nazorg:

Na afloop van het project kunnen de school, het CLB, de ouders of de leerling zelf

nog altijd contact opnemen met de time-outbegeleider.

Time-out uit voorziening:

- Aanmelding:

De aanmelding dient te gebeuren door een erkende voorziening binnen de Bijzondere

Jeugdzorg waar de minderjarige vanaf 10 jaar verblijft. De aanmelding gebeurt via de

centrale telefoon in de vroegere Bekwame Boon.

R3a: Vandaag doen we minder time-out uit een voorziening, omdat voorzieningen het soms ook moeilijk vinden om toe te geven dat het misloopt in hun begeleiding of in hun relatie met jongeren.

De standaardcriteria werden vanuit Brussel herschreven waardoor het gros van de

jongeren niet meer zouden kunnen worden bediend. Volgens de criteria moet er o.a.

sprake zijn van een vastgelopen hulpverleningsrelatie (= niet gepland onderdeel van

een project) die terug gedeblokkeerd moet worden. Hierdoor vallen bepaalde

55

jongeren uit de boot wanneer geen sprake is van een vastgelopen

hulpverleningsrelatie.

R2c: Dan heb je zeven op de tien jongeren die daar niet meer strikt aan gingen voldoen.

Om hieraan tegemoet te komen werd een ervaringsproject met overnachting

georganiseerd. De caravan (die wordt gebruikt voor time-out) kan dan ook gebruikt

worden als ervaringsproject. Op die manier kan men tegemoet komen aan vragen

rond perceptieverandering bij de jongeren zonder dat daarbij sprake moet zijn van

een vastgelopen relatie tussen jongere en hulpverlener. Hierdoor kan men een veel

grotere doelgroep bereiken. De hulpverleners gaan hier aan de hand van Stealth

Social Work practices de geldende procedure gaan negeren en opteren voor

verborgen manieren van weerstand door ‘zwartwerk’ te verrichten. Hulpverleners

houden hier dus vast aan vroegere procedures omdat deze meer tegemoet komen

aan de noden van de maatschappelijk kwetsbare jongeren.

R2c: Dat maakt dat de caravan strikt opgesplitst is in een time-out volgens de richtlijnen van Brussel en een ervaringsproject met overnachting. Dat maakt dat we nog steeds dezelfde doelgroep kunnen bereiken.

R2d: Hoewel jongeren hier officieel maar een week kunnen verblijven, wordt daar wel van afgeweken. Zo kan een jongere hier één nacht blijven zonder dagbesteding, terwijl een andere jongere hier dan twee weken is gebleven. Er wordt vaak afgeweken van de procedure.

- Intake:

Maximum één week na aanmelding, vindt de intake plaats. Specifiek gaat het om een

uitwisseling tussen de jongere, de begeleider van de voorziening van herkomst en de

time-out begeleider over de doelstelling van de time-out.

- Begeleiding:

Een begeleidingsovereenkomst wordt ondertekend door de jongere, eventueel diens

ouders, de begeleider van de voorziening en de time-out begeleider. Hierin staan

zowel concrete praktische afspraken over de vorm en de locatie van de time-out als

doelstellingen in functie van de relatie tussen voorziening en jongere.

De inhoud van de time-out kan verschillend zijn. Het kan zowel gaan om een stap- of

fietstocht van maximum vier dagen of een verblijfs- of werktime-out van maximum vijf

dagen.

56

Aan het einde van de time-out wordt een evaluatieformulier ingevuld. Dit omvat een

gedeelte die wordt ingevuld door de jongere zelf, de voorziening en door de time-

outbegeleider. Daarnaast worden ook onderling afspraken gemaakt om in de

toekomst problemen te voorkomen. Indien nodig kan ook een herstelgericht overleg

met de jongere, de begeleider uit de voorziening en eventueel een moderator

georganiseerd worden.

- Nazorg:

Één maand en drie maanden na het project is nabegeleiding mogelijk.

Pedagogische projecten:

- Aanmelding:

De aanmelding dient te gebeuren door een erkende voorziening binnen de bijzondere

jeugdzorg uit de bestuurlijke arrondissementen Gent, Eeklo en Oudenaarde. De

aanmelding kan ook gebeuren door de consulent van het CBJ of de jeugdrechter. De

keuze voor een ervaringsproject op de boerderij of een mobiel ervaringproject is vaak

al duidelijk in de hulpvraag van de verwijzer. Het kan echter ook zijn dat een jongere

al begeleid wordt op de boerderij en dat hulpverleners zien dat er feitelijk eerder een

vraag is naar een mobiel project. Een omschakeling kan mits ruimte in de agenda.

R3b: Het kan zijn dat er gasten zijn die op de boerderij komen voor dagbesteding, maar waar we na verloop van tijd een bepaalde hulpvraag naar boven zien komen. Dan kan het gebeuren dat een mobiel project wordt opgezet rond die specifieke vraag van de jongere zelf. Dus een combinatie van beide.

Is het echter niet onmiddellijk duidelijk dan wordt vaak richting mobiele

ervaringsprojecten gekeken omdat daarbinnen alles nog mogelijk is. Het grootste

verschil tussen beide ligt hem in de focus op een bepaald thema binnen de mobiele

projecten. Begeleide ervaringsprojecten op de boerderij zijn bovendien eerder

bedoeld als dagbesteding.

Ook hier geven hulpverleners (R2b, R2d) aan eerder flexibel om te gaan met de

vooropgestelde criteria.

R2b: Jongeren uit een Medisch Pedagogisch Instituut (MPI) mogen in principe niet worden opgenomen, omdat dit niet kan volgens de subsidies. Maar in de praktijk gebeurt dit soms toch, dan wordt dat wel eens door de vingers gezien.

R2d: Soms wijken we af van de standaardprocedures en criteria om een signaalfunctie te geven van kijk die vraag is er wel. Bijvoorbeeld jongeren uit een MPI kunnen normaal niet opgenomen worden. Dat is te wijten aan

57

subsidies. Toch gaan we in bepaalde gevallen hulpverlening toekennen, hoewel het normaal eigenlijk niet kan of mag.

- Intake:

Bijna onmiddellijk na de aanmelding of maximaal 2 weken erna vindt de intake plaats.

Dit is afhankelijk van de vraag en de beschikbaarheid. Zowel de jongere, de verwijzer

- dit kan de begeleider van de erkende voorziening waar de jongere verblijft zijn, maar

dit kan ook de consulent van de jeugdrechtbank zijn - als de projectbegeleider zijn

hierbij aanwezig. De doelstelling van het project wordt toegelicht en er worden

concrete afspraken gemaakt met de verwijzer. Voor begeleide ervaringsprojecten

bestaat de intake uit twee delen. De volgorde en invulling van dit proces is afhankelijk

van hulpverlener tot hulpverlener. Vaak wordt eerst een rondleiding gegeven aan de

jongere en diens verwijzer. Op die manier wordt het ijs gebroken en gaat men weg

van de directe formele sfeer die wordt gecreëerd door samen aan de bureau te gaan

zitten.

R2c: We hebben ontdekt dat als je die jongeren hier eerst een rondleiding geeft en hen de boerderij toont terwijl jij aan het vertellen bent, dat je dan de spons al een beetje weekt. Als je daarna de intake doet dan gaat dat veel vlotter.

Daarna vindt het intakegesprek plaats. Dit houdt in dat een standaard intakeformulier

wordt ingevuld en een begeleidingsovereenkomst wordt ondertekend. Sommige

hulpverleners laten dit de jongere zelf invullen.

R2c: We hebben allemaal een beetje een andere stijl en persoonlijkheid in onze omgang. Hoe je dat doet met die jongere daar ben je eigenlijk vrij in. De gestandaardiseerde intakefiche moet gewoon ingevuld worden. Op welke manier je dat aanpakt daarin ben je eigenlijk vrij.

- Begeleiding:

Na de intake gaat men onmiddellijk van start met de begeleiding. De verwijzer of

consulent vertrekt dan terug.

R2c: Uit ervaring weten we dat als we de intake doen voor we starten met het project dat de jongere dan niet meer komt omdat ze er een negatief beeld aan overhouden, van dat wil ik niet en dat zie ik toch niet zitten. Terwijl als we ze onmiddellijk op de eerste dag een rondleiding geven en daarna de intake doen dan verloopt alles veel vlotter en krijgen we de jongeren enthousiaster.

Één hulpverlener (R2c) geeft aan af te wijken van de standaardprocedure in bepaalde

situaties als dit ten goede komt aan de jongere.

58

R2c: Ik heb een jongere in begeleiding gehad die vertrouwensproblemen had. Ik ben dan ook extra dagen gekomen voor die gast omdat ik overtuigd was van die zit hier op zijn plaats en daar kunnen we iets mee doen. Die vertrouwensfase is veel uitgebreider bij hem. De eerste weken heeft hij alleen met mij gewerkt en daarna heb ik hem voorzichtig overgeheveld naar collega’s. Op die manier kon hij langzaam een vertrouwensrelatie met anderen opbouwen en nu functioneert hij hier goed en moet ik niet meer elke dag komen opdagen. Dat is wel exclusief dat we soms iets extra doen voor een jongere.

De begeleiding vindt ofwel plaats op de zorgboerderij, waar ze kunnen meehelpen

met allerlei karweien of deze kan volledig op maat gebeuren aan de hand van een

mobiel project. Wanneer er sprake is van een duidelijke hulpvraag rond een bepaald

thema dan wordt vaak geopteerd voor een mobiel project of een combinatie van

beiden. De maximumduur van het project is zes maanden.

Een evaluatiegesprek vindt plaats met de jongere en de verwijzer op het einde van

het project. Daarbij wordt een evaluatieformulier ingevuld en vindt nadien ook een

tevredenheidsmeting plaats.

- Nazorg:

Ook na één maand en drie maanden is er de mogelijkheid tot contact. Ondanks het

feit dat dit op de informatiefiche van de ervaringsprojecten staat vermeld, geven

hulpverleners aan dat hier geen formele regels voor bestaan en dat het eerder om

informeel contact gaat.

R2c: Voor de dagbesteding is er eigenlijk geen enkele vorm van nazorg buiten het informeel contact dat we met de voorziening hebben. We werken vaak met dezelfde voorzieningen waardoor we af en toe eens checken van hoe is het met die jongere. De opvolging van het ganse gebeuren gebeurt dus eigenlijk vooral door de individuele begeleider of contextbegeleider van de voorziening zelf.

R1a: In de dagbestedingsprojecten is dat nog niet aanwezig, maar zou dat eigenlijk wel moeten gedaan worden. Het enige wat daar onder nazorg zou kunnen vallen, is dat jongeren soms nog eens op bezoek komen, maar dat is niet formeel georganiseerd.

Één hulpverlener (R2c) geeft zelfs aan het niet nodig te vinden om nazorg te

installeren voor dagbesteding van de ervaringsprojecten.

Crisisnetwerk:

- Aanmelding:

59

De aanmelding van een crisissituatie dient te gebeuren door een vast aantal

omschreven aanmelders, zijnde: het CLB, de politie, de dokter, etc. Het gaat om

professionele hulpverleners. De aanmelding voor crisisinterventie en -begeleiding kan

dus niet gebeuren door de jongere zelf of de ouders. De aanmelding verloopt via het

centraal permanent crisismeldpunt van de integrale jeugdhulp. ‘De Schelp’ fungeert

als dispatcher voor de regio Gent.

R3a: Alle aanmeldingen verlopen via het meldpunt. Wij zijn één van de voorzieningen binnen het netwerk crisisjeugdhulp. Zij doen dus de eerste aanmeldingen en indien plaats bij ons dan wordt de aanvraag naar ons doorgestuurd via een centraal computersysteem.

De aanmelding voor het Rungproject dat zich sinds kort ook situeert binnen

crisisnetwerk kan zowel gebeuren door de jongere zelf, diens ouder(s), een

opvoeder, vriend, leerkracht, hulpverlener, consulent, politie, etc. Dit is het enige

project waar de jongere zelf de aanmelding kan doen.

R3b: Dat is zeer uniek in het hulpverleningslandschap dat de jongere zelf kan aanmelden.

- Intake:

Bij de intake wordt contact opgenomen met de context en samen met de cliënt wordt

een handelingsplan opgesteld.

- Begeleiding:

Crisisinterventie is een kortdurende, ambulante en/of mobiele werkvorm met een

preventief karakter. Het is bedoeld om een veranderingproces in het gezin op gang te

brengen. Soms volstaat een eerste bemiddeling. Het gaat voornamelijk om

vraagverheldering en -verduidelijking. Soms wordt daarna geadviseerd om andere

vormen van hulp in te schakelen.

Crisisbegeleiding is een intensievere, ambulante of mobiele begeleiding van

maximaal vier weken. De crisisbegeleider werkt dan intensief met het gezin en gaat

er drie tot vijf keer per week in het gezin aan de slag om de negatieve spiraal om te

bouwen tot een constructief samen leven. Stapsgewijs en met erg concrete afspraken

bouwt de begeleider het onderlinge vertrouwen en het op een constructieve manier

met elkaar omgaan terug op. Een flexibele hantering van de standaardprocedure is

echter wel mogelijk.

60

R3b: Soms kunnen we een crisisbegeleiding eens twee dagen langer laten lopen zodat die gasten nog twee dagen extra op dagbesteding kunnen gaan. Een beetje flexibiliteit kan wel. Niemand staat er met de chronometer naast.

Rung is bedoeld voor weglopers en hun context. Het gaat om ondersteuning of

herstelgerichte bemiddeling gedurende vier interventiemomenten binnen maximum

zes weken. Jongeren kunnen maximum vier nachten residentiële opvang krijgen.

Overdag worden ze begeleid door een Rungbegeleider en ’s avonds wordt beroep

gedaan op vrijwilligers.

- Nazorg:

Officieel zijn er vier nazorgmomenten mogelijk. Ook hier is een flexibele omgang met

de standaardregels mogelijk.

R3b: Ik zeg altijd tegen de mensen in nazorg van kijk je hebt mijn nummer, je hoeft mijn nummer niet te wissen dat is niet nodig. Als er ooit iets is dan mag je mij altijd bellen. En sommigen doen dat, anderen helemaal niet. Er zijn collega’s die daar anders mee omgaan.

Onthemende projecten:

- Aanmelding:

De aanmelding gebeurt door de verwijzende instantie binnen het CBJ of een

jeugdrechtbank. Hoewel dit officieel de consulent van het CBJ dient te zijn, gebeurt

dit in de praktijk vaak door de voorziening waar ze verblijven om de praktische reden

dat deze de situatie van de jongere vaak veel beter kent dan de consulent. Ook

jongeren kunnen in principe niet zelf aanmelden, toch gebeurt dit in de praktijk soms

wel.

R4: Het kan ook zijn dat jongeren ons zelf contacteren, dat gebeurt niet veel. Daar is het antwoord van je kan eventueel deelnemen, maar dit moet eerst overlegd worden met de consulent of de jeugdrechter. We hebben hun toestemming nodig.

Na contactname met vzw aPart dient de jongere een motivatiebrief te schrijven.

Daarna wordt hij uitgenodigd voor een selectietweedaagse. De selectie van de

jongere gebeurt aan de hand van vaststaande inclusie- en exclusiecriteria. De

hantering van deze criteria is echter onduidelijk. Respondent 4a geeft bijvoorbeeld

aan dat de ene begeleider al vlugger in de grijze zone zou gaan dan de ander.

R4: Jongeren uit OV3 en OV4 worden bijvoorbeeld toegelaten tot de onthemende projecten, terwijl OV1 en OV2 niet worden toegelaten. Er kan bijvoorbeeld een jongere zijn waarvan sommige hulpverleners misschien wel zeggen van ja goed hij zit in OV2, maar hij is er misschien door

61

omstandigheden in terechtgekomen. Terwijl ik dan zou zeggen van neen, daar leggen we onze grens.

- Intake:

Na de tweedaagse selectie vindt de voorbereiding van het project plaats. Daarin

wordt het handelingsplan samen met de jongere, de onthemingsbegeleider en de

begeleider uit de voorziening opgesteld. Dit begeleidingsplan wordt dan besproken in

een overlegmoment in de voorziening, in aanwezigheid van de jongere, de begeleider

van de voorziening, de onthemingsbegeleider en eventueel de ouders. Dit

begeleidingsplan wordt dan doorgestuurd naar de permanenten die verblijven in de

site in de Cévennes. Ook de permanenten hebben hun inbreng in de selectie van de

jongeren.

- Begeleiding:

Aanvankelijk ging het om tocht-, verblijfs- of werkontheming van minimum drie

maanden en maximum vier maanden in het buitenland. Tijdens de ontheming waren

er drie officiële evaluatiemomenten waarop de jongere in gesprek ging met zijn

begeleider en/of de permanenten. Van deze gesprekken werd telkens een verslag

opgemaakt.

Vanuit de overheid werd echter beslist om de onthemingsprojecten terug te

schroeven wegens het hoge kostenplaatje. Concreet betekende dit dat in plaats van

vier maanden in het buitenland te verblijven, jongeren er dan maximaal maar twee

maanden konden vertoeven.

Sinds 2012 zijn de onthemingsprojecten echter volledig teruggeschroefd en is er

enkel nog de mogelijkheid tot een werkproject in de site in de Cévennes voor één

maand. Daar er geen sprake meer kan zijn van een onthemend effect, wordt er

binnen vzw aPart voor gekozen om dergelijke projecten niet meer te benoemen als

ontheming, maar als ervaringsprojecten in het buitenland. De tendens van het

managerialisme is hier duidelijk zichtbaar. Gezien de onthemingsprojecten een te

hoge kostprijs kennen en te weinig efficiënt en effectief zijn werd geopteerd deze af te

schaffen. Per jaar kon men slechts twee tot maximum vier jongeren begeleiden via dit

project. Bovendien bleek het heel moeilijk na te gaan welk effect dergelijk project

teweegbracht. Sommige jongeren doorliepen een prachtig parcours, maar eenmaal

terug in België geraakten zij terug de negatieve toer op. Uit onderzoek (Ferwerda,

van Leiden & Cornelissens, 2009) blijkt echter dat dit vaak te wijten is aan

onvoldoende nazorg en onvoldoende aansluitende hulpverlening na het

62

onthemingsproject. Gezien de stijgende nadruk om meer te doen met minder

middelen, werd geopteerd om deze onthemingen terug te schroeven.

Nu wordt vlak voor de terugkomst een evaluatieformulier ingevuld. Eenmaal terug in

België wordt een overlegmoment gepland in de voorziening om dit evaluatieverslag te

bespreken. Tenslotte worden het project en de ervaringen van de jongeren

voorgesteld in de voorziening.

- Nazorg:

De nabegeleiding die aanvankelijk maximaal twee maanden duurde werd gezien als

een belangrijk onderdeel van het onthemingsproject. Het had betrekking op de re-

integratie van de jongere in zijn netwerk in België. Een goede overgang naar de

vervolghulpverlening trachtte men te organiseren. Uit een onderzoek (Ferweda, et al.)

dat in 2009 werd uitgevoerd over de toenmalige organisaties ‘Albezon’ en ‘Oikoten’

blijkt dat het in de praktijk moeilijk is om de gewenste vervolghulpverlening te

organiseren. De wijze waarop de vervolghulp wordt uitgezet, is niet geformaliseerd en

verloopt niet volgens een vaste formule, waardoor de zorg niet altijd goed wordt

overgenomen na het beëindigen van de begeleiding bij aPart.

Nagenoeg alle hulpverleners (R1, R2a, R2b, R2c, R2d, R3a, R3b, R4 en R5b) geven aan dat

als de aanmelding door een collega gebeurt er andere beslissingen kunnen worden

genomen. Hoewel dit grotendeels opgevangen wordt door de mogelijkheid om een

aanmelding te bespreken op team.

R2c: In principe zou dat niet mogen, maar het kan inderdaad zijn dat een collega zegt van dit is een geschikte jongere voor dat project, terwijl ik net het omgekeerde denk. Ik denk dat we steeds meer naar het systeem toewerken dat we alle aanmeldingen via de teamverantwoordelijke zullen laten verlopen.

R1: Je kunt dat zeker tegenkomen met randgevallen. Maar met de doorsnee groep zal je dat volgens mij niet hebben. […] Het is soms ook afhankelijk van werkvorm tot werkvorm. Voor de time-outprocedure zit je wel met wat interpretatiemogelijkheden. Daar hang je af van de antwoorden die je krijgt van de verwijzer. Daar hebben we al voorgehad dat mijn collega vond dat een time-out geschikt was, terwijl ik de situatie anders interpreteerde.

Het gevaar is echter dat door het opstellen van bijvoorbeeld toelatingscriteria bepaalde

‘moeilijke’ cliënten uit de boot vallen. Hulpverleners vangen dit op aan de hand van diverse

strategieën. Zo gaan ze bepaalde cliënten toch opnemen, bepaalde zaken niet registreren,

etc.

63

Hoe groter een organisatie wordt, hoe meer controle er zal komen, hoe meer standaardisatie

om het overzicht te bewaren en om chaos te vermijden. Dit kan de handelingsruimte van

hulpverleners beperken. Maar het heeft ook zijn voordelen.

R3a: Het kan ook een houvast betekenen voor je begeleidingsopdracht om te kunnen werken binnen een stabielere structuur en een beperkter kader.

R2a: Het zorgt voor wat meer duidelijkheid bij de maatschappelijk kwetsbare jongere zelf.

Anderzijds wijst respondent 3a ook op het gevaar van de tendens van eenheidsworst.

R3a: We moeten allemaal op dezelfde manier werken en het moet allemaal transparant en gestandaardiseerd zijn.

4.2.3 Registratiesystemen

De idee van registratie past binnen het kwaliteitsdenken, dat steeds sterker zijn opkomst

kent met het kwaliteitsdecreet dat in 2003 werd uitgevaardigd door de Vlaamse regering.

Registratie is bedoeld om de kwaliteit van de zorg voor cliënten te bevorderen. Dit vindt zijn

weerklank in een wettelijk opgelegde tevredenheidmeting en effectenmeting.

Gezien de vraag naar objectieve en betrouwbare cijfers en gegevens over de bijzondere

jeugdzorg, wordt vanuit de overheid geëist dat het hulpverleningsproces geregistreerd wordt.

Ten eerste moet er een intake zijn, een tussentijdse evaluatie wanneer de hulpverlening

langdurig is en een eindevaluatie. De opdracht tot registratie komt dus vanuit de overheid,

maar de manier waarop dit wordt georganiseerd, wordt door de hulpverleners zelf ingevuld.

Dossiers moeten bovendien digitaal ingevuld worden en zullen op termijn op een centrale

server geraadpleegd kunnen worden. Ondanks het feit dat alles dus digitaal wordt

bijgehouden, is het wettelijk verplicht ook een papieren versie ter beschikking te hebben.

Sinds september 2011 is er een tijdsregistratiesysteem. Hierin moeten alle face-to-face

contacten en uren met de jongere geregistreerd worden, maar ook alle administratieve en

andere taken moeten daarin worden opgenomen. Elke hulpverlener dient dus te registreren

wat hij per dag doet: hoeveel rechtstreeks contact met de cliënt, hoeveel administratief werk,

etc. Voordien was er weinig eenduidigheid over wat moest worden geregistreerd. Elke

werkvorm vulde dit op zijn eigen manier in. Nu is er een veel nauwere opvolging

geïnstalleerd. Dit heeft o.a. te maken met het feit dat men wil meten en weten of de

projectwerkingen al dan niet effectief en efficiënt zijn. Registratie en documentatie worden

essentieel voor het meten van de kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie, het prijskaartje, etc.

R1: Zeker naar begeleiders en hulpverleners toe is er veel meer druk, veel meer papierwerk bijgekomen. Het neemt meer tijd in beslag in ons takenpakket.

64

R4: Er wordt meer verlangd dat we zelfs overkoepelend gaan registreren waar onze uren inkruipen. Van zoveel uur is aan die jongere besteed voor dat project. De overheid wil de kosten-batenanalyse nagaan.

De meningen van hulpverleners zijn verdeeld. Sommige hulpverleners (R2a, R1, R3a en R4)

vinden dit een goede zaak en begrijpen wel dat dergelijke registratie noodzakelijk is voor de

overheid om na te gaan wat met hun subsidies gebeurt. Bovendien kan het de cliënt ook ten

goede komen. Zo dient men een verslag te schrijven voor de consulent van het CBJ. Dit

verslag kan dan belangrijk zijn voor de verdere opvolging van de jongere.

R2a: Ik vind het enerzijds wel lastig omdat het veel werk is, maar ik geloof wel dat cijfers de realiteit kunnen weergeven en dat het handig kan zijn om de efficiëntie te meten en op termijn kan dat wel belangrijk zijn.

R2a: Registratie en vaste procedures zorgen ervoor dat ik bezig ben rond bewustwording en dat helpt om stil te staan bij mezelf: wat ik doe is dat wel efficiënt en hoe zit het met afstand en nabijheid.

R3b: Als de bemiddelingscommissie vraagt om een verslag op te maken, dan vind ik dat wel belangrijk want dat is een verslag waar veel van afhangt. Waarbij je de jongere kan verdedigen.

Andere hulpverleners (R3b, R4, R5a en R5b) zien de toegenomen eis tot registratie als

verloren tijd. Ze vinden het zinloos om voortdurend alles te registreren wat wordt gedaan,

omdat je er constant dient voor te zorgen dat je alles nauwkeurig omschrijft om nadien in het

registratiesysteem in te brengen.

R3b: Alles moet geregistreerd worden, elk telefoontje. Dat is absurd, precies alsof wij met een papiertje bij ons rondlopen. Na mijn begeleiding, als ik tijd heb, dan maak ik mijn verslag op, maar soms is dat echt met de losse pols. Als ik een verslag moet schrijven waar nooit niemand meer naar gaat kijken, dan heeft dat voor mij geen nut. Het kost ons alleen maar uren die we normaal met de jongeren zouden kunnen doorbrengen.

R4: Als je honderd verslagen moet schrijven op één jaar omdat er misschien één of twee om de zoveel jaar zullen bekeken worden door de inspectie, dan vind ik dat zinloos. Maar als het wordt gebruikt, dan vind ik dat wel zeer zinvol.

R5a: Op den duur ben je meer bezig met registreren, dan met je begeleiding. Als ik heel veel verschillende dingen doe op een dag en ik moet voor elke taak dat ik doe apart gaan registreren, dan ben ik meer daar mee bezig dan met mijn begeleiding.

R5b: Als ik mag kiezen tussen twee uur aan mijn computer zitten om een verslag te schrijven dat ergens in een archiefkast zal belanden of nog twee uur extra doorbrengen met de jongere, dan is de keuze snel gemaakt. Er moeten wel procedures en controlemechanismen zijn omdat ik weet dat niet iedereen even gedreven is in zijn job. Want het laatste wat ik zou willen is dat de weinige subsidies die we al krijgen opgaan in hulpverleners die zich gewoon wat aan het amuseren zijn, maar niets concreets doen. Dus in die zin vind ik dat wel belangrijk, maar hoe meer ze vragen om mij te verantwoorden en alles in hokjes te plaatsen, hoe minder tijd ik zal hebben voor de jongeren zelf.

65

Voorlopig is er nog wat onduidelijkheid rond het hanteren van het registratiesysteem.

R2a: Er zijn nog andere procedures die lopen en die wat overkoepelend zijn. Het werkt dus nog niet heel efficiënt, waardoor we nu soms wel dubbel werk moeten doen. Ik moet bijvoorbeeld elke telefoon die ik doe nog eens apart registreren terwijl dat ook in dat nieuwe registratiesysteem zit. De inhoud van die gesprekken is nog niet opgenomen in het nieuwe systeem, waardoor ik in het vroeger systeem ook nog moet registreren zodat de inhoud daar wel in kan.

Toch wordt relatief veel vrijheid ervaren in het hanteren van dergelijke registratiesystemen.

Vroeger werd bijvoorbeeld een methodiekenverslag geschreven, waarin men in de afronding

van het project moest opsommen en toelichten welke methodieken waren gehanteerd. Het

doel en de zinvolheid van dergelijke verslaggeving was voor vele hulpverleners na een tijdje

zoek, waardoor werd beslist om dit af te schaffen. Daarnaast werd ook intern beslist om de

verslaggeving en de registratie eerder minimaal te houden, waarbij men enkel voldoet aan

de opgelegde minimale eisen.

R2a: Wat overbodig is of opgenomen is in een ander systeem is bespreekbaar. We beschikken over een zekere flexibiliteit in het hanteren van dergelijke procedures.

R2d: Binnen die strakke registratie creëren we eigenlijk wel ruimte om daar van af te wijken. Dan gaan we bepaalde zaken gewoon niet gaan registreren.

R4: We kunnen zelf bepalen hoe lang we de verslagen maken. Daarin hebben we wel voldoende vrijheid.

R5a: Er is een afspraak gemaakt vanuit het beleid van kijk doe alleen wat je moet doen. We proberen dat dan wel bij te houden. Op momenten dat er minder in de begeleiding wordt gestaan dan wordt daar meer op ingezet. […] Ondanks deze afspraak zien we een toename aan registratie.

R5b: Vroeger moest elke activiteit geregistreerd worden. Nu is er een methodiekenmap met een opsomming van alles wat we doen met de jongeren. Ik geef altijd aan dat ik met deze methodieken gewerkt heb, terwijl dat eigenlijk niet altijd zo is. Maar dan hoef ik minder te specificeren.

Begin 2007 sloegen het Agentschap Jongerenwelzijn en de Ondersteuningsstructuur

Bijzondere Jeugdzorg (OSBJ) de handen in elkaar om vorm te geven aan het

registratieproject Bijzondere Jeugdzorg. De doelstelling werd als volgt omschreven: ‘In

functie van een kwaliteitsvolle hulpverlening binnen de Bijzondere Jeugdzorg en op basis

van elkaars aanvullende expertise samenwerken aan het ontwikkelen van een

gebruiksvriendelijk registratiesysteem dat voldoet aan de verwachtingen van de sector

Bijzondere Jeugdzorg (private voorzieningen, diensten en projecten) en het IVA

Jongerenwelzijn en dit aan de hand van uniform geregistreerde data’ (Agentschap

Jongerenwelzijn & vzw OSBJ, 2010, p.9). De eerste doelstelling is het verwerven van

gemeenschappelijke cijfers voor de beeldvorming van de sector. Er is nood aan betrouwbaar

cijfermateriaal die ervoor zorgt dat argumenten kunnen onderbouwd worden in het

66

jeugdbeleid om zodoende de kwaliteit van de hulpverlening te verhogen. Ten tweede dient

aangetoond te worden dat middelen die in de sector geïnvesteerd worden, verantwoord

besteed worden. De implementatie van Begeleiding in Cijfers (Binc) in alle private

voorzieningen van de Bijzondere Jeugdzorg ging dan van start in januari 2011. Binc zal ook

in de toekomst in alle projectwerkingen geïnstalleerd worden.

R2a: We weten dat Binc er zit aan te komen. Jongeren krijgen dan digiaal een dossier met persoonlijke gegevens. We voelen wel dat het nog extra registratie zal inhouden.

Vzw aPart engageert zich ook in een samenwerkingsverband met andere organisaties rond

drugs. Bij elke aanmelding of begeleiding wordt nadien een document ingevuld m.b.t. het

gebruik van drugs. Deze gegevens worden nadien doorgespeeld naar de Vlaamse overheid.

R3a: Het is belangrijk om te weten dat de Bijzondere Jeugdzorg en drughulpverlening wel vaker met elkaar te maken krijgen. Dat is iets dat een stukje van de realiteit aan het worden is.

De laatste jaren wordt opgemerkt dat steeds meer tijd wordt geïnvesteerd in administratie en

documentatie, waardoor beschikbare tijd voor de cliënt daalt. Enkele hulpverleners (R2a,

R2b, R2d en R3a) geven aan dat ook jongeren dit vaak als negatief ervaren.

R2a: De paperassen invullen vinden ze niet het leukste. Ik kader dat wel altijd in, van kijk we worden door de overheid betaald en dat is een manier om aan te tonen dat we doen wat we moeten doen. Bijvoorbeeld voor een tevredenheidsmeting. Bepaalde procedures die van bovenaf komen, gaan zij dus zeker ook voelen.

R2b: Administratie is zeer tijdsrovend en intensief. Soms is het beter je tijd te besteden aan contact met de cliënt, dan aan registratie. Als de registratie enkel maar bedoeld is om in de kast te bewaren dan vind ik dat onnuttig, maar als je er zelf iets mee doet, dan is dat wel belangrijk.

R2d: Jongeren weten en ervaren dat er veel bureauwerk wordt gedaan. […] Als er verslagen moeten worden gemaakt en je zit een paar dagen achtereen op de bureau dan merk je wel dat jongeren je daar op aanspreken. Dat is voor de begeleiders niet altijd even plezant, want je merkt dat daar verwachtingen in gecreëerd worden.

R3a: Je kunt veel minder tijd steken in je persoonlijk contact met maatschappelijk kwetsbare jongeren. Je wordt meer verplicht om achter je computer te gaan zitten, waardoor het menselijk contact een beetje op de achtergrond geraakt.

Om hierop in te spelen werd binnen vzw aPart ook een dagboeksysteem uitgewerkt. Waar

dit vroeger telkens door de hulpverlener werd ingevuld en dus opnieuw extra administratief

werk opleverde, werd recent geopteerd om het dagboek meer emancipatorisch aan te

pakken en de jongere meer op de voorgrond te brengen. Nu wordt dit samen met de cliënt

ingevuld als een reflectie over de voorbije dag. De manier waarop dit zijn invulling krijgt is

67

flexibel. Dit kan a.d.h.v. een standaardformulier zijn, maar het kan ook een tekstje zijn dat de

jongere zelf schrijft.

Andere hulpverleners denken dat jongeren niet veel hinder ondervinden van deze

toegenomen registratievereisten.

R5a: Ik denk dat al dat papierwerk zoveel mogelijk buiten de jongeren gehouden

wordt en na de begeleiding wordt gedaan zodat de jongeren daar zo min mogelijk

hinder van ondervinden. Een tevredenheidsmeting en een handelingsplan opmaken

gebeurt wel met de jongere, maar dat introduceren we ook als werkinstrument, dus

het is niet zomaar een papiertje dat we invullen omdat we dit moeten.

4.2.4 Toegenomen regelgeving

Op vraag van en in overleg met het Agentschap Jongerenwelzijn inspecteert de

Zorginspectie jaarlijks de Vlaamse projectenvoorzieningen. Tijdens de inspectie gaat de

inspecteur de concrete werking van het project na. De inspecties gebeuren aangekondigd.

Projectvoorzieningen krijgen dus telkens een jaarlijkse erkenning en dan worden nieuwe

projectovereenkomsten afgesloten. Dit heeft tot gevolg dat moeilijk op lange termijn plannen

kunnen worden gemaakt. Zowel voor het personeel als voor de jongere maakt dit een

moeilijke context van hulpverlenen.

R1: Het vraagt telkens opnieuw een papiermolen. Je kunt mensen zeer moeilijk zekerheid geven, wat voor sommige mensen echt noodzakelijk is. Als je bijvoorbeeld een huis wilt kopen en een lening wilt krijgen, maar je bent nooit werkzeker dan zorgt dat voor frustraties die telkens naar het einde van het jaar zichtbaar worden, ook in de hulpverlening. Daarnaast werken dergelijke aspecten een personeelswissel in de hand, terwijl men net een stabiel team wil creëren.

R2a: Je moet telkens je procedures gaan aanpassen, de inhoud van je projecten veranderen en dat heeft zijn weerklank op de werkvloer. Bijvoorbeeld de tegenindicaties veranderen, de duur van de projecten veranderen, etc. Zo moesten we plots nadat een project is afgerond gaan evalueren. Allerhande pogingen zijn dan gedaan om dat geïnstalleerd te krijgen, dat lukt dan niet en dan verdwijnt dat weer. Het is verloren energie.

R2a: Dat leidt tot heel wat discussie omdat je telkens op een punt bent gekomen waarop het werkt, maar dan veranderd dat weer. Bijvoorbeeld de time-outs kregen plots een volledig andere inhoud. Zoals wij dat aanboden kon dat dan niet meer.

R2b: We werken binnen een projectwerking wat maakt dat we voortdurend leven met een onzekerheid. Dan verwacht het beleid en het management dingen van ons, waarvan ik dan soms denk van ja in veel organisaties zouden ze dit niet pikken.

R5a: Het feit dat je geen zekerheid hebt, dat je zeer afhankelijk bent en de machteloosheid die je als hulpverlener ervaart, heeft ook invloed op de jongeren zelf.

68

Hoewel dit eerder gerelateerd is aan het gegeven dat het om een projectwerking gaat, kan

het ook binnen het managerialisme geschetst worden. Slechts nadat blijkt dat dergelijke

projecten voldoende efficiënt en effectief zijn en dus voldoende resultaten halen, wordt

beslist om verder te subsidiëren. Mede door de economische crisis worden alle werkingen

binnen de sociale sector onder de loep genomen en worden besparingen doorgevoerd om

op die manier met minder middelen meer te bereiken.

Respondent 2a geeft aan dat regels hen soms beperken in hun handelen met

maatschappelijk kwetsbare jongeren. De opgelegde regels beperken hen soms wel in hun

handelen. Desondanks proberen ze hier op een flexibele manier mee om te gaan.

R2a: We hadden ooit eens het fantastische idee om naar een toonmoment toe te werken met een jongere en daarvoor hadden we een groot spandoek gemaakt en over de R4 gehangen. Maar dat mag niet, dus dat zijn regels die ons soms wel beperken.

R5c: Er zijn bepaalde dingen die van ons gevraagd worden om naar toe te werken en ons steeds meer op te concentreren. Als we daar geen rekening mee zouden houden, kunnen we na een tijdje ook wel fluiten naar de subsidies natuurlijk. […] Hoewel wij soms het gevoel hebben dat we meer een andere richting in willen ingaan, maar dit kan dan niet altijd omdat dat niet afgesproken is binnen je subsidies. We kunnen wel wijzigingen toepassen, maar deze moeten telkens opnieuw worden aangevraagd en dat maakt het soms wel moeilijk.

Door een toename aan projecten is er logischerwijze ook een toename aan regelgeving. De

werking van On@break2 wordt door verschillende kanalen gesubsidieerd, wat weer diverse

regelgevingen creëert waaraan men zich dient te houden.

R5a: Hoe meer projecten, hoe meer verwachtingen.

Tussen verschillende sectoren heerst vaak een strijd over regelgeving en subsidiering

waarvan jongeren de dupe zijn. Meer specifiek gaat het dan over het Vlaams Agentschap

voor Personen met een Handicap (VAPH) en het Jongerenwelzijn. Jongeren die begeleiding

krijgen van het VAPH kunnen niet zo gemakkelijk hulp- en dienstverlening krijgen die wordt

gesubsidieerd door Jongerenwelzijn. Dit heeft te maken met de complexiteit van de

subsidies. Enkele hulpverleners wijzen er echter op dat het vooral de jongere is die hier de

negatieve effecten van ondervindt.

R3b: Als je met een jongere naar het Comité stapt en die is ingeschreven in het VAPH dan moet de hulpverlening volgens jongerenwelzijn komen vanuit het VAPH omdat zij meer geld hebben. Als je dan als hulpverlener op tien verschillende manieren aantoont dat die jongeren wel hulp krijgen van het VAPH, maar dat dat blijkbaar niet de hulp is die de jongere in kwestie nodig heeft dan wordt dat voor een bemiddelingscommissie gebracht en moet je daar echt zitten vechten om die gast door het Comité te halen. Daar kan ik me kwaad in maken, omdat het echt de jongere is die er de dupe van is.

69

Daarnaast dienen hulpverleners aanhoudend rekening te houden met de subsidies. Vooral

het team van On@break2 geeft aan voortdurend na te gaan of er nog ruimte is voor een

projectaanvraag. Zo is beleidsmatig beslist dat de projecten voor Gent en Eeklo worden

opgesplitst. Er kunnen dus maar een beperkt aantal projecten opgestart worden binnen

Eeklo. Wanneer het aantal is bereikt voor deze regio, dan dient men alle zinvolle vragen

vanuit Eeklo te weigeren.

R5b: We moeten dan soms zeggen van sorry onze projecten voor Eeklo zijn op. Terwijl we dan moeten bellen naar scholen van Gent om te vragen of er nog projecten nodig zijn om aan ons aantal te komen. Dat is absurd.

R5a: We sturen ook een mail rond naar scholen om te laten weten hoe het staat met de projecten, van kijk er zijn nog zoveel plaatsen en op die manier dien je aan te melden. […] De cijfers hangen voortdurend boven ons hoofd. Als we bijvoorbeeld op het einde van het jaar merken dat we nog moeten bijbenen dan wordt de grens minder strikt. Dat zou niet mogen, maar toch is dat zeer bepalend.

R5b: We moeten op het einde van het schooljaar zoveel streepjes kunnen zetten voor lange time-out en zoveel voor korte time-out om ons middelen voor het volgend jaar te kunnen garanderen, ongeacht of je iets bereikt hebt met die gasten. Dus in die zin kunnen we niet anders dan er rekening mee te houden.

Één respondent is voorstander om meer managerialistische mechanismen te introduceren

en opteert voor meer duidelijke structuren en regels, met een grote discretionaire ruimte.

Deze respondent vertrekt vanuit de idee dat het managerialisme de discretionaire ruimte dus

niet beperkt maar eerder verruimd. Mensen zijn voldoende professioneel om eigen

beslissingen te nemen binnen de grenzen van de organisatie.

R4: Doe je werk en verlang niet altijd om bevestiging te krijgen van doe ik het goed. Ik zou voorstander zijn om soms wat meer in de richting van de managerstijl te gaan en iets minder naar de gevoelsmatige sfeer. Het is natuurlijk wankel. Want als dat teveel wordt dan worden we een Volvofabriek met een band waarop de jongere passeert en waarbij de begeleider altijd ‘dat’ doet en ‘dat’ zegt en waarbij je op het einde met een eindproduct zit. Er moet daarin een gezond evenwicht gevonden worden.

Binnen het team van On@break2 ontstond na veelvoudige vraag, vanuit verschillende

scholen, vormings- en coachingprojecten voor leerkrachten. Deze worden echter

georganiseerd buiten de subsidies om. Dit zorgt er weliswaar voor dat voorrang wordt

gegeven aan begeleidingen daar deze gesubsidieerd worden. De respondenten van

On@break2 vinden dit een verloren kans. Enerzijds hebben ze wel de mogelijkheid om

buiten de regels en de controle om eigen praktijken te organiseren, maar door het gebrek

aan tijd en de afhankelijkheid van subsidies kunnen deze maar minimaal worden

aangeboden. Deze hulpverlening is echter van groot belang voor de leerkrachten, maar

vooral voor de kwetsbare jongeren zelf, gezien het er vaak voor zorgt dat de time-out zijn

‘doel’ bereikt.

70

R5a: We willen inzetten op coaching en vorming van leerkrachten omdat we voelen dat daar de nood groot is omdat de terugkeer naar school anders niet gegarandeerd is. Maar we kunnen het niet doen, want we hebben er de tijd en de middelen niet voor.

Zoals reeds vermeld zijn praktisch alle projecten beperkt in tijd en staan er dus tijdslimieten

op de hulpverlening. Alle hulpverleners geven echter aan dat de duur van de hulpverlening

vooral afhankelijk is van de situatie en context van de jongere zelf en dus niet zomaar te

standaardiseren valt. Dit zorgt soms voor frustratie wanneer de begeleiding formeel dient

afgerond te worden omdat de tijdslimiet werd bereikt maar waar hulpverleners zien dat extra

hulpverleningstijd voor die bepaalde jongere noodzakelijk is.

R5b: Soms heb je een gast waarvan je denkt, had ik nog maar één dag extra gehad om dat thema nog eens door te nemen, dan zou dat perfect geweest zijn. In die zin zou het wel leuk zijn moesten we de ruimte hebben om dat zelf te bepalen, maar beleidsmatig is beslist dat dat niet kan. Maar we doen het wel hoor. […] Ik ga dat gewoon gaan inplannen. Maar de ruimte die we feitelijk hebben om op zo’n situaties in te spelen en op maat te werken is eerder beperkt.

4.2.5 Kwaliteitsbeleid

Sinds 17 oktober 2003 is het decreet betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en

welzijnsvoorziening van kracht met als bedoeling de kwaliteit van de zorg in de Vlaamse

zorgsector te bevorderen. Het decreet verwacht van de voorziening dat ze een

kwaliteitsbeleid voert, waarbij een kwaliteitsmangementsysteem en een zelfevaluatie

essentieel zijn. Aan de hand van metingen, houdt de voorziening de vinger aan de pols en

spoort ze zwakke punten op.

De aanwezigheid van een kwaliteitshandboek voor projectdiensten is voorlopig geen

verplichting, maar het zit eraan te komen dat dit in de toekomst wel wordt geïnstalleerd.

Sinds een aantal jaar is men bezig het kwaliteitshandboek in vzw aPart te herschrijven. Het

vormt een moeilijke en tijdsrovende opdracht om twee (gedateerde) kwaliteitshandboeken te

integreren tot één actueel handboek, waar alle hulpverleners zich in vinden. De meningen

rond het kwaliteitshandboek zijn eerder verdeeld. De algemene tendens is dat ze een

kwaliteitshandboek zinvol vinden in zoverre het een bruikbaar en zinvol instrument kan

vormen voor de praktijk.

R1: Ik vind met het aantal uren dat wij maar krijgen, dat daar heel veel tijd in kruipt om dat op te stellen. Ik geloof in andere manieren om kwaliteit te organiseren. Ik vind een kwaliteitshandboek geen garantie op kwaliteit laat ik het zo zeggen.

R2b: Ik vind het goed als een richtlijn wordt gegeven in je werking, maar als alles te strikt wordt uitgeschreven en elke stap in je hulpverlening vast ligt, dan werkt dit verstarrend. We moeten op een flexibele manier kunnen inspelen op de vraag van de cliënt en dus mogen dergelijke procedures niet verstikkend werken.

71

R2d: Ik denk dat een kwaliteitshandboek veel te theoretisch is om de praktijk te sturen en vaak te weinig vanuit een menselijk standpunt wordt bekeken. Het gaat dikwijls over het bereiken van resultaten. Als ik dan kwaliteitshandboeken lees, denk ik soms dat het een beetje hypocriet en idealistisch is wat er in staat. Het is volgens mij soms te veel naast de kwestie of in heel moeilijk taal omschreven waardoor minder toepasbaar in de praktijk.

R3a: De realiteit vastpakken in een tekst is niet eenvoudig. Het uitschrijven is een ding, maar het toetsen met de medewerkers is nog iets anders en zeker in de praktijk.

R3a: Het is een bril waarmee je naar je werking kunt kijken. Volgens mij kan je niet werken zonder kwaliteitshandboek. Het is een overeenkomst over wat we doen, voor wie, op welke manier en hoe gaan we dat vertalen naar de buitenwereld. Zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Als een organisatie dat niet doet dan denk ik dat deze voortdurend uit evenwicht is.

R5a: Het is handig dat je een instrument hebt dat eenduidig is. Maar er kruipt enorm veel tijd in om dat allemaal in orde te krijgen en ik weet niet of dat dan zinvol is, zeker niet gezien de nakende fusie. Maar het zou voor een aantal zaken een beetje duidelijkheid brengen.

R5c: Als het hoofdzakelijk iets is dat geschreven wordt omdat het geschreven moet worden en het niet geïmplementeerd wordt als een meerwaarde dan vind ik dat een rompslomp. Het is de manier waarop je er mee omgaat die ervoor zorgt of het al dan niet een meerwaarde heeft.

De relatie tussen hulpverlener en cliënt wordt gekenmerkt door een resultaatovereenkomst,

eerder dan een inspanningsovereenkomst (Freidson, 2001). Zo dient men resultaatgericht te

werken en te streven naar optimale doeltreffendheid en doelmatigheid. Binnen vzw aPart

tracht men vooral te focussen op de relatie met de cliënt eerder dan op de resultaten. Toch

ondervinden hulpverleners moeilijkheden wegens een voortdurende druk om resultaten te

boeken en dit met zo weinig mogelijk middelen.

R5a: Tijdens de evaluaties komt naar boven dat scholen graag zouden hebben dat er meer wordt ingezet op het coachen van de leerkrachten, want vaak gaat het fout wanneer jongeren na een time-out terug naar school gaan. Leerkrachten beschikken soms over onvoldoende expertise om op een gepaste manier met maatschappelijk kwetsbare jongeren om te gaan. Maar met de weinig middelen die wij hier hebben, kunnen wij dat heel moeilijk realiseren. We zouden eigenlijk nog moeten inboeten op de kwaliteit om te doen wat we kunnen met de middelen die we krijgen. Dat heeft enorme invloed op de kwaliteit. Je wilt het goed doen, maar je kan niet.

Een kwaliteitsbeleid kan niet alleen belangrijk zijn voor de eigen organisatie, maar ook naar

andere organisaties toe is het belangrijk om een duidelijke visie en missie te hebben. Enkele

hulpverleners geven aan dat hun visie onvoldoende duidelijk is voor andere organisaties,

waardoor ze vaak dienen samen te werken met voorzieningen die er een tegenstrijdige visie

op na houden. Vooral de hulpverleners zelf ondervinden hiervan moeilijkheden in hun

concrete werking met kwetsbare jongeren.

72

R5b: We hebben zeven pogingen gedaan om onze visie te expliciteren. Er is veel onduidelijkheid daarover zowel intern als extern. […] We zijn nu aan het samenwerken met een school die erg sanctiegericht en repressief werkt terwijl wij eerder herstelgericht werken. Dan moet ik bemiddelen, maar weet ik dat de jongere na een kwartier naar buiten moet om op gesprek te gaan bij de directeur of een contract moet ondertekenen of wordt geschorst. Ik vind dat wij dat niet mogen laten gebeuren en dat we soms als organisatie aan andere organisaties moeten duidelijk maken dat onze visie soms loodrecht staat op die van hen en dat een samenwerking er op die manier niet in zit, want dan zijn we gewoon touwtje trek aan het doen tussen sanctie en herstel.

4.2.6 Focus op resultaten

Wanneer de begeleiding niet onmiddellijk kan opgestart worden omdat er geen plaats is dan

wordt men vaak op een wachtlijst gezet. Deze wachtlijst is echter minimaal. Er wordt

gepoogd om telkens de daaropvolgende week in te spelen op de vraag.

R1: We proberen zoveel mogelijk elke vraag op te nemen omdat we ook met de druk zitten dat we zoveel mogelijk begeleidingsuren op jaarbasis moeten presteren. We hebben dus eigenlijk niet de luxe om te zeggen we gaan de begeleiding niet opnemen, tenzij die persoon echt niet voldoet aan de criteria.

Wanneer de begeleiding is beëindigd, wordt in bepaalde gevallen terug contact opgenomen

met de jongeren om te vragen of men nog tevreden is en of men effecten ervaart van het

traject dat werd afgelegd. Dit situeert zich dan vaak in de nazorgfase. Maar in de praktijk

wordt dit niet altijd gedaan. Dat is vooral zichtbaar in time-outprojecten vanuit het onderwijs.

Daar wordt op het einde van elk schooljaar een evaluatie gevraagd aan de scholen,

leerlingen en leerkrachten over de effectiviteit van het project. In andere projecten hangt het

meestal af van de jongere zelf of er nazorg is of niet. Ondanks het feit dat uit onderzoek is

gebleken dat de effecten van de hulpverlening stijgt wanneer nazorg wordt georganiseerd,

wordt dit in de praktijk nog te weinig georganiseerd.

R3a: Alles moet tegenwoordig meetbaar zijn. Meten is weten.

Door de stijgende nadruk op resultaat en de beperking in tijd en middelen ondervinden

hulpverleners moeilijkheden om doelen en resultaten te bereiken binnen die beperkte tijd.

Vaak zien ze dat de doelstellingen die de verwijzer heeft opgesteld veel te hoog en te

moeilijk geformuleerd zijn.

R1: Dat is heel kort wat je kunt doen, dat zijn heel kleine stapjes. Het is niet gemakkelijk omdat je met heel veel factoren zit, waar je zelf geen invloed op hebt. De doelen moeten op maat van de jongere geformuleerd worden en dat is iets helemaal anders dan wat de omgeving vraagt.

Hulpverleners moeten steeds meer en meer jongeren bedienen om aan het cijfer, dat

overheidsgewijs wordt opgelegd, te komen. Dit leidt ertoe dat het principe van één op één

begeleiding in de toekomst onder druk kan komen te staan.

73

R2a: Als gasten die perfect functioneren in een één op één begeleiding in de toekomst een twee op één begeleiding zullen krijgen, dan heeft dit directe invloed op de kwaliteit.

R2b: De laatste jaren zien we dat het veel drukker is geworden. Er kan minder individueel gewerkt worden. Waar we vroeger al eens zonder jongeren konden zitten, hebben we er nu vaak veel meer. Soms zitten we met vijftien aan tafel en dan is dat wel veel te druk, ook voor de jongeren zelf. Er zijn ook meer stagiairs die ook meedraaien als volwaardige werknemer. Maar dit betekent dat er dan nog meer cliënten worden opgenomen en dat het dus nog drukker wordt, terwijl dit eigenlijk een plaats zou moeten zijn waar men tot rust kan komen.

R5b: Wat je ziet gebeuren is de idee van, als we vijf jongeren in een groep kunnen steken en begeleiden tegenover één op één begeleiding, dan zijn er wel vijf begeleid in plaats van één jongere. Dan gaat het vooral om kwantiteit. Terwijl wij vinden dat het zinvoller kan zijn om individueel te werken.

Met de jongeren zelf tracht men eerder procesgericht te werken dan productgericht. Dat is

echter niet eenvoudig in de sfeer van een voortdurende focus op resultaten. Bovendien is het

niet eenvoudig om de effectiviteit en effecten van hulpverlenende praktijken na te gaan.

Daarenboven zijn sommige aspecten, zoals procesmatige werken, van de hulpverlening

moeilijk in kaart te brengen.

R1: Voor sommige mensen is dit niet eenvoudig te leren omdat het productgerichte veel veiliger aanvoelt. Je hebt direct resultaat. De overheid verwacht dat ze een eindproduct terugkrijgen, maar resultaatmeting met deze doelgroep vind ik niet evident. Het gaat eigenlijk meer om een perceptieverandering, hen een inzicht meegeven, een andere kijk op dingen, hen verschillende brillen aanreiken. Maar hoe meet je die perceptieverandering? Het is niet omdat je een goed project hebt gedaan en de vooropgestelde doelen hebt behaald dat de jongere het daarom in zijn context en in de maatschappij voor elkaar krijgt om dat ook zo te doen.

R2c: Ons product is pedagogisch werken met de jongeren, dus we zijn geen fabriek. We werken met mensen.

R3a: Je kunt mensen niet programmeren. Er is geen enkele werkvorm die bij mensen knopjes kan omdraaien zodat ze zich plots anders gedragen. Het blijft dus heel bediscussieerbaar wanneer iets is bereikt.

R1: Wat we hier aanbieden daarvan kan je niet zeggen dat het direct effect gaat hebben. Jongeren kiezen zelf op welk moment ze daar iets mee gaan doen in hun leven. Dat is het moeilijke van de zaak naar effectenmeting toe.

R3b: Effectenmeting, ja ik vind dat absurd. Wij werken met mensen, hoe kunnen we dat nu in resultaten gaan afmeten.

R5b: Het is geen radio die je gaat binnenbrengen en van kunt zeggen van hup hij werkt terug. We gaan vooral rond inzichten werken. Eigenlijk moet de jongere dan na de begeleiding iets gaan doen met de inzichten en ervaring die hij heeft opgedaan.

74

Ondanks het feit dat veel hulpverleners wijzen op het belang om zoveel mogelijk resultaat te

behalen om zodoende de subsidies te behouden het jaar daarop, vinden nagenoeg alle

hulpverleners kwaliteit belangrijker dan kwantiteit.

R5c: We hebben een hoge caseload en dus moeten we soms wel inventief zijn om alles gedaan te krijgen en toch ook de kwaliteit te behouden. Langs de ene kant willen we kwaliteit en langs de andere kant willen ook de kwantiteit in acht houden omdat we daarvan afhankelijk zijn voor subsidies.

Toch geeft respondent 5b aan dat hoewel hulpverleners vooral kwaliteit belangrijk vinden, ze

er zich zelf schuldig aan maken ook te focussen op kwantiteit.

R5b: Ik heb dit jaar een project gedaan waarvan ik niet vind dat het zeer zinvol was. Maar het is heel dankbaar voor ons omdat we op die manier drie streepjes kunnen zetten. We kunnen natuurlijk geen heel jaar dossiers doen die heel erg zwaar zijn en veel van ons vragen. Daarom worden vaak ook projecten gedaan om aan een cijfer te geraken. Omdat we weten dat als we er vijf minder doen, we volgend jaar ook minder middelen hebben en dan is dat ook in het nadeel van de maatschappelijk kwetsbare jongeren. Dan stap je gewoon mee in dat systeem van kopjes tellen. Soms heb ik wel iets van laat ons 79 begeleidingen doen in de plaats van 80 en laat ons die ene jongere een week extra geven en de begeleidingen worden op die manier veel zinvoller.

De toegenomen focus op resultaten is ook zichtbaar in de verplichte registratievereisten en

het bijhouden van geformuleerde doelstellingen Men dient door te geven aan het hoger

beleid en de overheid of die doelen effectief verwezenlijkt zijn.

R2b: Er is een toegenomen vraag om te registreren en elke stap in de begeleiding bij te houden zoals hoeveel uur je spendeert aan welke cliënt en wanneer.

R2b: We moeten veel meer op doelstellingen ingaan om te kunnen bewijzen dat wat we doen dat het werkt. Dus wordt er meer gefocust op de effecten en dit soms terwijl de jongere daar totaal niet mee bezig is. Voor de jongere is het dan van ‘Ja, dat is niet belangrijk, laat maar zitten’, terwijl wij meer focussen op de doelen en effecten omdat we alles moeten kunnen aantonen.

R2c: Je hebt dan soms echt de neiging om de jongere te forceren om een doelstelling te schrijven. Nu hebben we dat genuanceerd tot ‘eventueel gestelde doelstellingen’. We laten de jongeren dat verwoorden gedurende het project.

Hulpverleners van On@Break2 geven aan dat de focus op resultaten zeer sterk aanwezig is

in hun werking. Zo wordt op het einde van het schooljaar systematisch naar alle scholen

gebeld of gemaild om na te gaan hoe alles is verlopen en of er nog incidenten gebeurd zijn.

Daarnaast wordt aan de scholen gevraagd een evaluatieformulier in te vullen.

De economische globalisering heeft sterke invloed gehad op de nationale overheden om

sociale uitgaven te limiteren (Taylor-Gooby, 2001; Gilbert, 2002). Een sterke nadruk komt

dus te liggen op kostenbesparing. Output in plaats van input wordt belangrijk.

75

R1: Altijd meer doen met minder.

R4: Vroeger hadden we meer speelruimte om bepaalde zaken uit te stellen. Gebeurt het vandaag niet, dan doen we het morgen. Terwijl we nu eerder verschillende dingen gaan combineren.

R5a: Het feit dat er onvoldoende middelen zijn, zorgt ervoor dat er overal privé-initiatieven ontstaan. Dit kan positief zijn voor jongeren als daardoor meer plaats wordt gecreëerd, maar het kan ook een bedreiging zijn voor bestaande, gesubsidieerde initiatieven. Het kan jongeren ook uitsluiten van ‘gratis’ hulpverlening.

Daarnaast wordt in de keuze voor een project ook vaak rekening gehouden met de

subsidies. Om recht te hebben op subsidies voor het volgende jaar dient men een bepaald

aantal begeleidingsuren of een bepaald aantal jongeren te bereiken.

R3a: We moeten ons uren halen. Als we merken dat er dringend meer uren nodig zijn voor een bepaalde werkvorm dan gaan we daar wel rekening mee houden. […] De koppen en de uren die je haalt zijn het belangrijkst.

In On@break2 zal vanaf volgend jaar met een halftijds minder moeten worden gewerkt. Dit

betekent dat ze het concept moeten wijzigen of dienen na te gaan hoe ze dit gaan opvangen.

R5a: We moeten evenveel jongeren doen met één begeleider minder. We kunnen het dus niet doen op de manier waarop we nu bezig zijn. We moeten nu kijken van wat gaat er niet meer lukken en wat gaan we moeten veranderen. Maar daarmee geven we het signaal dat het misschien wel kan lukken met minder, als we het concept veranderen. Maar iets dat goed is veranderen, dat is ook inboeten op kwaliteit.

Het onthemingsproject is een voorbeeld van dergelijke kostenbesparende maatregelen.

Enkele respondenten (R4, R1, R2d en R3a) vinden het heel jammer dat zo’n initiatieven aan

het verdwijnen zijn. Bovendien leidt dit ertoe dat jongeren op een andere manier zullen

moeten worden geholpen.

R4: Als ze het eindeloos gaan blijven veranderen dan gaan we er gewoon mee stoppen denk ik. Als we bijvoorbeeld niet meer zouden kunnen werken volgens de principes van het ervaringsleren, dan is het een heel flauw potje koffie aan het worden. We moeten daarin een signaal geven van daar is onze grens.

In oktober wordt de portefeuille van vzw aPart herbekeken om na te gaan waarop eventueel

bespaard kan worden. In januari weten ze hoe de nieuwe portefeuille er zal uitzien. De

hulpverleners hebben schrik hun job te verliezen en stellen zich voortdurend de vraag of ze

eigenlijk wel goed bezig zijn. Anderzijds geeft een hulpverlener (R2c) aan dat hulpverleners

in aPart, in tegenstelling tot frontliniewerkers in grote organisaties die een erkenning voor vijf

of voor tien jaar krijgen, grote bewegingsvrijheid hebben. Daar is meer werkzekerheid, maar

tegelijk veel minder bewegingsvrijheid en inspraak. Alles is er meer gestandaardiseerd. Op

dat vlak geeft de respondent aan op een flexibele manier te kunnen inspelen op de vraag

76

van maatschappelijk kwetsbare jongeren, waar andere organisaties dit vaak veel minder

kunnen.

R2c: Je hebt daar weinig flexibiliteit. Dat hebben we hier nu net wel. Op die manier kunnen we ook best de doelgroep bedienen, door heel flexibel te zijn en door echt in te spelen op de hulpvraag van de doorverwijzende voorziening en vooral van de jongere.

Toch blijken dergelijke initiatieven van kostenbesparing niet alleen opgelegd te worden. Zo

geeft een hulpverlener aan dat ze zelf het totale kostenplaatje opmaken om op die manier

hun middelen en subsidies zo efficiënt mogelijk in te zetten.

R5c: We zijn zelf heel concreet bezig geweest met alles op papier te zetten van uren tot kosten. We willen een volledig beeld van wat kost dat nu aan tijd en aan middelen en dan gaan we kijken waarop we kunnen snoeien. Wat kunnen we achterwege laten en waar moeten we meer op gaan inzetten?

4.2.7 Controlemechanismen

Diverse objectieve controlemechanismen worden gezien als noodzakelijk om misbruik te

voorkomen en de naleving van contractueel overeengekomen resultaten te garanderen. Het

uitgangspunt is hier het streven naar voorspelbaarheid en beheersbaarheid van sociale

problemen (Tsui & Cheung, 2004). Het tijdsregistratiesysteem wordt door de hulpverleners

(R1, R2c, R2b en R4) gezien als een duidelijk voorbeeld van toegenomen controle op hun

handelen. Ze begrijpen echter wel de idee die erachter schuilt. De overheid wil de garantie

dat hun geïnvesteerde geld in de vorm van subsidies ook op een efficiënte manier wordt

gehanteerd.

R1: Dat registratiesysteem controleert meer. Maar zelf heb ik daar niet zoveel last van dat ze mij aan het controleren zijn. Ik vind dat een manier om zaken op tafel te leggen, om exacte cijfers te kunnen geven.

R2c: Straks vragen ze nog hoelang ik op de wc gezeten heb. Daar gaat het naar toe hé, dat gevoel begin ik te krijgen. Ik snap het ook wel dat de overheid graag wil weten wat er men hun subsidies gebeurt. Maar de achterliggende idee is echt wel een bezuinigingsprogramma en dat vind ik heel hard merkbaar.

R2b: Ook vanuit het kwaliteitshandboek zie ik een toegenomen controle. Maar ik ervaar dit eerder als een bewustwording, een stimulans om je werk goed en zorgvuldig uit te voeren.

R4: Je voelt dat er de laatste jaren meegekeken wordt over de schouders heen. Ze zijn de bilan aan het opmaken van: rendeert dat nu? Dat heeft ook wel te maken met de financiële crisis.

Repondent 5a benadrukt dat het constant verantwoorden en de toegenomen controle soms

moeilijk te begrijpen valt gezien de onzekerheid van de projectwerking.

77

R5a: Je moet je constant verantwoorden en constant evalueren, bijsturen en vernieuwen. Maar het probleem is dat die projecten niet structureel verankerd zijn. Je moet elk jaar opnieuw verantwoorden wat er is gebeurd, zowel inhoudelijk als financieel. Je hebt het gevoel dat je constant achter de feiten aanloopt.

De doorgedreven controle ervaart men ook in de wetgeving. Volgens de arbeidswetgeving

mag men slechts elf uur werken, waardoor staptochten van drie dagen moeilijk te

organiseren zijn omdat hulpverleners na twee dagen stappen normaliter één dag

recuperatieverlof zouden moeten nemen. Hulpverleners gaan hier vaak de controle

omzeilen.

R1: Door de arbeidswetgeving zitten we voor een stuk vast. We proberen dan gewoon zoveel mogelijk om de dag na de staptocht een recuperatiedag in te lassen. Maar dat is niet altijd mogelijk. Dus als we op dat vlak controle krijgen, dan weten we dat we er een stuk aanhangen.

Ondanks de algemene tendens van een toegenomen controle, geven hulpverleners (R1,

R2a, R2b, R2c, R3b en R5b) aan dat er ruimte is voor praktijken die buiten de directe

controle staan.

R3b: Als ik ’s avonds nog een telefoontje krijg van een jongere en ik vind het nodig om terug te bellen dan is dat mijn keuze. Ik ga dat dan vaak ook niet aanrekenen als overuren.

R5b: Soms doe ik gewoon dingen in mijn begeleiding die ik bewust niet registreer of vermeld. Ik ga bijvoorbeeld een extra huisbezoek doen omdat ik dat belangrijk vind terwijl leidinggevenden vinden dat dat niet binnen ons takenpakket ligt.

Sinds enkele jaren wordt voor de supervisie een extern persoon in de organisatie gebracht

die bekijkt wat er goed zit, wat de krachten en de zwakheden zijn van de organisatie en van

alle individuen in de organisatie. Respondent 2c onthaalt dit als iets heel positiefs.

R2c: Die neutrale persoon kan op de een of andere manier heel wat losweken. Door het nagaan van je kwaliteit, maar ook je werkpunten, kan je op de werkvloer aangesproken worden op waar je goed in bent. Het zorgt ook voor een goede samenwerking en biedt mogelijkheid tot reflectie waardoor obstakels kunnen overwonnen worden. Dit is iets uit de bedrijfswereld die toch zeer sterk zijn intrede doet in de sociale sector.

4.2.8 Toegenomen caseload

Hulpverleners in dagbesteding geven aan dat er sprake is van een wachtlijst. Toch is deze

eerder minimaal. Er is een standaardbezettingslijst die wekelijks wordt ingevuld om er op die

manier voor te zorgen dat één op één begeleiding mogelijk is. Indien na een aanmelding niet

onmiddellijk plaats is, wordt de jongere in optie geschoven en gecontacteerd wanneer plaats

vrijkomt. Er wordt echter wel gepoogd zo kort mogelijk op de bal te spelen.

78

Doordat de toegang tot de projectenvoorziening (voor de projecten binnen de Bijzondere

Jeugdzorg) is verlaagd naar het voornaamste criterium, het hebben van een dossier, komen

er de laatste tijd veel meer vragen binnen. Het aantal begeleidingen is daardoor enorm

gestegen.

R1: Mensen hebben meer nood aan overleg op een teamvergadering, hebben meer ruimte nodig om hun jongeren te bespreken, maar ook meer ruimte nodig om hun administratie te doen. We hebben van september tot nu in overbezetting gedraaid. Naar werkdruk toe merk ik bij de hulpverleners dat dit zeer intensief werken is.

R2a: Ik denk dat ik wel iemand ben die heel goed kan afbakenen. Als ik voor mezelf voel van dit is mijn maximum dan zeg ik dat ik er ook geen meer bijneem. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Er zijn ook periodes dat het heel rustig is en dat er niet veel aanmeldingen zijn.

R3a: Er wordt verwacht met zeer weinig middelen heel veel taken te verrichten. Daarom dienen we zeer veel beroep te doen op vrijwilligers, niet omdat we willen, maar omdat we niet anders kunnen.

Doordat men vroeger in de projecten van onderwijs en welzijnswerk met wachtlijsten werkte,

krijgt men er nu minder aanmeldingen. Scholen gaan ervan uit dat ze toch op de wachtlijst

zullen terechtkomen. Wachtlijsten kunnen dus drempelverhogend werken. Het systeem van

de wachtlijsten werd echter aangepast. Zo worden lange time-out projecten gepland volgens

periodes. Op die manier zijn de wachtlijsten eerder minimaal. Toch geven hulpverleners

(R5a, R5b, R5c) aan dat er sprake is van een hoge caseload.

R5a: We proberen ook te werken met VSPW-studenten omdat we die gans het jaar kunnen inzetten en dat is ook iets gemakkelijker voor ons. Aangezien die een aantal jaar kunnen blijven werken, is dat naar energie goed verdeeld voor ons. De caseload is wel heel hoog voor mensen die hier werken.

R5b: In het algemeen moeten wij heel hard werken. We werken binnen onderwijs, dus je moet jongeren in juli niet laten komen voor een time-out. Ook begin september worden zeer weinig jongeren begeleid, waardoor je op een jaar nog 32 weken overhoudt waar je jongeren kunt begeleiden. Dus op die momenten zijn we echt hard aan het draaien.

Deze hoge caseload heeft tot gevolg dat één op één begeleidingen niet altijd meer mogelijk

zijn en dit is soms ten nadele van de kwaliteit van de hulpverlening.

R2c: Als je vier of meer jongeren samen steekt dan voel je dat er een groepsdynamiek begint te ontstaan en dan verlies je die één op één begeleiding. Als je die gasten in een één op één begeleiding hebt dan zijn die werkbaar. Je kunt er dan een vertrouwensband mee opbouwen. Maar steek je ze allemaal samen dan krijg je weer groepen en een leefgroepgebeuren. En dan ben je aan het werken aan groepsdynamiek en niet aan de individuele problemen en de individuele hulpvraag, want die zijn dan minder zichtbaar.

R1b: Onbewust kan een hoge caseload de cliënt wel beïnvloeden, denk ik, maar omdat ik probeer af te bakenen, is dit eerder beperkt.

79

R5b: Ik maak soms wel de bedenking dat de jongeren niet krijgen wat ze zouden moeten krijgen. Het is bandwerk geworden op den duur. Dan weet ik dat ik even tijd en ruimte nodig heb om op adem te komen. Soms is het echt zo dat je hoofd nog vol zit met het ene verhaal en dat daar al een volgende jongere staat. Jongeren zijn hiervan de dupe.

Sommige hulpverleners beschikken wel over de mogelijkheid om bijkomende begeleidingen

te weigeren wanneer de caseload al heel hoog is omdat men bijvoorbeeld enkele intensieve

begeleidingen lopen heeft.

R3b: Als ik met teveel overuren zit of ik heb een aantal zware begeleidingen lopen dan ga ik op dat moment zeggen neen, dat kan er niet meer bij. […] Je bent ook maar een mens hé.

Twee hulpverleners (R2a en R2c) wijzen er op dat hoewel zij ook een relatief hoge caseload

hebben, het probleem hiervan in de Bijzondere Jeugdzorg zich voornamelijk binnen de CBJ’s

zelf situeert.

R2a: We merken wel dat de caseload in de Comités enorm, enorm, enorm hoog is, wat maakt dat in mijn beleving de consulenten niet altijd hun job naar behoren kunnen uitvoeren. Dat is iets waar wij heel veel hinder van ondervinden en waar wij als organisatie niet veel invloed op hebben, maar waar jongeren tot in hun levenssfeer wel veel invloed van ondervinden. Dat is iets wat heel frustrerend is en ik hoop dat met de integrale die er zit aan te komen dat daar dringend iets wordt aan gedaan.

R2c: De ene consulent zet zich hard in en de andere parkeert de jongere hier en is er dan vanaf. Dat is heel moeilijk.

Hulpverleners dienen zoveel mogelijk jongeren te begeleiden in een korte tijd. Ze dienen

zoveel mogelijk cliënten te bereiken om dus zoveel mogelijk resultaat te behalen.

R3a: Het zijn de koppen die tellen, niet het aantal uur dat je aan cliënten spendeert. Op een week zien ze bij wijze van spreken liever dat je vijf jongeren begeleidt dan dat je één jongere langdurig begeleidt. Het time-management neemt toe.

R3b: We krijgen maar een beperkt aantal begeleidingsuren, maar tegelijk moet onze

administratie meer op en top. […] Op den duur krijg je zo’n Nederlands systeem van

aandachtsminuten. Nu mag je eens vijf minuten aandacht geven aan de cliënt. Hulpverlening met de klok erbij. Ja dat kan niet hé. Gelukkig is dat hier niet zo.

R5c: We zijn beperkt in wat we kunnen doen en bereiken. We kunnen ons alleen maar focussen op een start maken van een project. We merken vaak dat er nog onderliggende dingen zijn waar we rond verder zouden kunnen werken, maar dan zouden we langer durende begeleidingen moeten kunnen opzetten en dat is niet mogelijk door de beperkte subsidies.

R5c: Soms moeten we tegen een gast zeggen van sorry het is voorbij, we kunnen niets meer doen, de tijd is om. Dat zijn de minder leuke momenten. Je voelt je daar zelf niet goed bij. Maar af en toe zijn we daar wel soepel in. We geven onszelf soms meer controle, maar het betekent niet omdat je meer controle hebt dat je dan een beter eindresultaat zult behalen.

80

Daarenboven blijkt een hoge caseload bepalend voor de keuze van een bepaalde module of

werkvorm.

R2a: Als mijn agenda vol zit, dan zit hij vol. Ook naar haalbaarheid toe kijk ik wel naar de combinaties. Een intensieve begeleiding die veel tijd en energie vraagt, probeer ik af te wisselen met korte afgebakende begeleidingen.

4.2.9 Veranderende visie op cliënten

4.2.9.1 Cliënt wordt klant

De cliënt wordt gezien als een klant en bepaalt dus ook de kwaliteit van de dienstverlening.

De geïnterviewden ervaren dit niet op deze manier binnen hun hulpverlening. Er wordt echter

wel aandacht geschonken aan de tevredenheid van cliënten na de hulpverlening aan de

hand van een tevredenheidsmeting.

R2a: Ik denk niet dat wij onze cliënten als klanten beschouwen. Misschien worden ze wel zo beschouwd hogerop, maar zeker niet door de hulpverleners.

De stijgende vraag naar bepaalde dienstverlening leidt tot een verhoging van de werkdruk

van hulpverleners. Door de beperking aan middelen en personeel kunnen privé-initiatieven

ontstaan. Enerzijds is dat positief gezien dit voor de jongeren meer mogelijkheden creëert.

Maar anderzijds kan dit op langere termijn ervoor zorgen dat bepaalde jongeren niet terecht

kunnen bij de private - te betalen - dienstverlenende organisaties.

4.2.9.2 Activering

Onder invloed van het managerialisme verandert het burgerschap. Het evolueert in de

richting van een geïndividualiseerde relatie tot governance (Yeatman, 1996, p. 285). De

burger wordt in de rol van consument en klant gezet. Instellingen en professionals dienen

zich dus beter te verantwoorden, via uit het bedrijfsleven geïmporteerde mechanismen zoals

prestatiemeting en -vergelijking.

De klemtoon ligt ook steeds meer op verantwoordelijkheid, vooral op individuele

verantwoordelijkheid. Er rust vanuit de maatschappij een enorme verantwoordelijkheid op de

jongere. Hulpverleners proberen deze druk te ontlasten door eerder procesgericht dan

productgericht te werken, hoewel dit soms in tegenspraak is met wat maatschappelijk wordt

verwacht.

R2c: Jongeren moeten op school presteren, moeten thuis voldoen, etc. Voortdurend prestige, prestige, prestige. Er ligt een grote maatschappelijke druk op hun schouders. We proberen dat er hier af te halen door procesgericht te gaan werken. Je kunt hen dat hier wel aanbrengen, maar soms is het dan wel moeilijk omdat ze uiteindelijk terug moeten naar een zeer productgerichte maatschappij.

81

Respondent 2d ondervindt dat maatschappelijk kwetsbare jongeren meer dingen onder de

knie moeten hebben dan andere jongeren.

R2d: Maatschappelijk kwetsbare jongeren zijn veel meer gewoon formele gesprekken en structuren te volgen, die eigenlijk niet zo evident zijn en die zeer professioneel zijn, waar andere jongeren totaal geen rekening mee moeten houden en niets van onder de knie hebben.

Een tweetal hulpverleners (R2d, R3a) geven aan het belangrijk te vinden om cliënten aan te

spreken op hun verantwoordelijkheid.

R2d: Als je jongeren meer inspraak geeft in dingen die ze kunnen doen en in doelstellingen die ze kunnen verwezenlijken, dan merk ik dat ze die verantwoordelijkheid vlugger gaan opnemen en veel meer intrinsiek gemotiveerd zijn. Daar zie ik wel de waarde van in.

R3a: Jongeren en hun context moeten aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid. Het is niet zo dat de maatschappij alles moet oplossen. Ik probeer hen te wijzen op hun taken en verantwoordelijkheden. Want vaak worden wij gezien als tovermannen die het allemaal als bij wonder gaan oplossen. Het is de bedoeling dat ze zoveel mogelijk zelf terug proberen opnemen wat er is misgelopen.

Daar het gaat om een aanbod binnen de Bijzondere Jeugdzorg, wordt de hulpverlening vaak

opgelegd. Dit maakt dat de hulpverlener of organisatie meer macht of controle krijgt op zijn

cliënt. Toch tracht men binnen vzw aPart te werken vanuit een mate van vrijwilligheid. Er

wordt altijd nagegaan of de jongere bereid is en gemotiveerd is voor dergelijke projecten. Als

dat niet het geval is, dan wordt het moeilijker de hulpverlening op te starten. Ook binnen de

time-out vanuit het onderwijs wordt vertrokken vanuit het vrijwillige karakter. Toch geeft een

hulpverlener (R5b) aan dat scholen vaak een stok achter de deur hanteren door de jongere

voor de keuze te stellen: ofwel een time-out project ofwel een schorsing. Dit zorgt ervoor dat

vrijwilligheid dan toch in vraag dient te worden gesteld. De gelijkwaardige relatie tussen de

betrokken partijen drukt eerder een ideaal uit dan de realiteit.

4.2.9.3 Vraaggericht werken.

Vraaggericht werken staat centraal in de werking van vzw aPart. Bij aanmelding blijkt dat de

vraag aanvankelijk vaak komt vanuit de verwijzer.

R1: De vraag die de verwijzer stelt, gaan we proberen te verhelderen. Maar centraal wordt wel nog steeds vertrokken vanuit de jongere.

R2c: Je krijgt dikwijls een situatie van een verwijzer die zegt van dat en dat is niet goed, en daar moet aan gewerkt worden. Dan probeer ik op een vriendelijke manier de verwijzer het zwijgen op te leggen. […] Soms zien we ook dat jongeren gewoon zeggen wat hen voorgekauwd is door de doorverwijzende voorziening, terwijl het vaak daar niet om gaat voor die gast, maar om een onderliggende hulpvraag. Daar gaan we dan samen naar op zoek.

82

R3b: De verwijzer heeft vaak een blad met alle doelstellingen opgemaakt. Dan zeg ik wel, van kijk hier werken wij eigenlijk zo niet. De doelstellingen komen vaak naar boven tijdens het werken met die jongeren en het gaat dan dikwijls niet over wat men op papier heeft gezet.

R4: Mijn ervaring is dat verwijzers de doelen veel te uitgebreid en veel te hoog maken. Er wordt van die jongeren rechtstreeks veel verwacht en onrechtstreeks ook veel van ons. We moeten veel bewerkstelligen binnen de korte tijd die we hebben.

R4: Het vraaggerichte wordt vaak ingefluisterd bij de jongeren. Als je samen een handelingsplan opstelt dan word je wel gewaar dat daar heel veel materie van professionals in zit.

Vraaggericht hulpverlenen betekent voor de hulpverleners van vzw aPart dat ze zowel de

jongere als de verwijzer gaan aanhoren over de noodzaak tot verandering. Dit betekent dat

ze de cliënt moeten ondersteunen om hun hulpvraag te verhelderen. Maatschappelijk

kwetsbare jongeren beschikken vaak niet over de mogelijkheid om hun hulpvraag op een

voor hulpverleners begrijpbare manier te formuleren. Vaak wordt creaming aangebracht als

nadeel verbonden aan vraaggerichte hulpverlening.

R1: We zijn sterk aan het zoeken om te reflecteren met jongeren op een niet-talig niveau. Omdat je woordenschat en de breedte van je woordenschat vaak afhankelijk is van de sociale laag waartoe je behoort. Wij als hulpverleners behoren meestal tot de middenklasse en zijn allemaal heel taalontwikkeld. We proberen jongeren dus ondersteuning te bieden om hun hulpvraag te formuleren.

R2a: We moeten hun vraag aanhoren en als ze dat niet zelf kunnen formuleren, dan dienen we alle mogelijke methodieken te hanteren om daartoe te komen en bewaken dat het de richting is die zij willen bewandelen.

R3b: Ik vind het een probleem dat mensen tegenwoordig een opleiding sociaal werk moeten gevolgd hebben om een duidelijke hulpvraag te formuleren, terwijl het voor sommige mensen al heel moeilijk is om gewoon de stap te zetten naar het Comité of naar de hulpverlening. Zo is er een schrijnend voorbeeld van een baby’tje met zwaar verslaafde ouders waarvoor ze niets konden doen, want de baby had geen hulpvraag. Ja dat is absurditeit ten top. Maar je merkt dat echt wel in de praktijk.

Respondent 2a erkent dit probleem wel, maar vindt dat maatschappelijk kwetsbare jongeren

net heel goed weten waar ze aan willen werken.

R2a: We hebben allerhande methodieken om te komen tot hun vraag en hun doelstellingen. Dan lukt het wel om te formuleren waarrond zij willen werken. Ik denk zelfs dat zij daar net heel goed in zijn. Als je iets doet dat daar niet binnen past, dan zal je dat wel snel te weten komen.

Respondent 5a ondervindt dat vraaggericht werken de begeleidingsvrijheid vergroot. Doordat

je samen met de maatschappelijk kwetsbare jongere op zoek dient te gaan naar zijn

hulpvraag is er geen standaardantwoord mogelijk en wordt het hulpverleningsproces een

flexibel te hanteren proces.

83

Sommige hulpverleners (R1, R4, R5b) zien ook wel negatieve aspecten verbonden aan

vraaggericht werken. Zo werkt men vaak rond de vraag die de hulpverlener ziet en niet die

van de cliënt zelf. Daarenboven is het belangrijk dat organisaties samenwerken, zowel om

hun expertise te delen, als om telkens verder te kunnen bouwen op het

hulpverleningsparcours dat de jongere reeds heeft aflegd en niet telkens opnieuw van start

te moeten gaan zonder enig onderling overleg tussen voorzieningen. Daarenboven zijn de

problematieken waar jongeren mee te maken krijgen steeds complexer. Dit maakt dat

hulpverleners een voldoende brede expertise nodig hebben om vraaggericht te kunnen

werken.

R1: Er moet heel hard bewaakt worden dat het de vraag blijft van de cliënt en niet van de omgeving.

R4: Het gevaar schuilt hem in het feit dat je door de breedte van de doelgroep en problematieken ook zeer uitgebreide vakkennis moet hebben. […] Het gevaar is dus dat je als organisatie onvoldoende expertise kunt hebben om bepaalde problemen aan te pakken.

R4: Er wordt ook veel te weinig gecommuniceerd tussen voorzieningen. Als we met een jongere gewerkt hebben dan horen we soms maanden later dat het helemaal niet goed gaat in de voorziening waar hij/zij verblijft. Iedereen doet maar en doet maar opnieuw in plaats van af te toetsen bij vorige hulpverleners. Er wordt nog teveel geredeneerd vanuit het idee dat dat zich bemoeien is. Terwijl ik er vanuit ga dat de cliënt centraal staat en het daarom belangrijk kan zijn je expertise door te geven. Maar daar wringt het schoentje zowel binnen de Bijzondere Jeugdzorg, maar zeker ook over sectoren heen.

Anderzijds geven twee hulpverleners (R2b en R3a) ook aan dat het in sommige situaties

belangrijk kan zijn om ook te focussen op wat je als hulpverlener zelf als prioritair aanvoelt,

daar het niet altijd mogelijk is om mee te gaan in het verhaal van de jongeren omdat ze

bijvoorbeeld in moeilijke momenten hun vraag en doelstelling willen aanpassen.

R2b: Als iemand vanuit een bepaalde vraag vertrekt, maar plots voelt dat het moeilijk wordt dan ga ik toch proberen om te blijven focussen op de oorspronkelijk vooropgestelde doelstelling of vraag. Doelstellingen kunnen wel veranderen doorheen de hulpverlening, maar ook niet constant want dan is het niet mogelijk om op een goede manier te werken met de cliënt.

R3a: Als jongeren voortdurend draaien met de wind dan is de valkuil dat er niets gebeurt. Soms is het nodig om eens te zeggen zo is het en niet anders. Jongeren hebben vaak het idee dat moeilijke situaties zoveel mogelijk vermeden moeten worden i.p.v. daar soms in te stappen en te zien wat het effect is. Maar de vraaggerichtheid houdt dat tegen, als de jongere niet wil, dan wil hij niet.

Respondent 2b vindt dat vraaggericht werken voor een stuk ook aanbodgericht is. Je vertrekt

als hulpverlener wel vanuit de vraag en de noden van de cliënt. Je kunt echter maar binnen

een bepaald aanbod inspelen op die vraag.

84

4.2.10 Veranderende visie op hulpverleners

4.2.10.1 Management i.p.v. frontliniewerkers staan centraal

Managers krijgen steeds meer verantwoordelijkheid (McDonald, 2006) terwijl hulpverleners

dienen uit te voeren wat het management denkt, plant en beslist. Dit dient echter

genuanceerd te worden. In vzw aPart worden hulpverleners als professionals gezien die op

basis van hun kennis en expertise eigen beslissingen kunnen nemen.

R1: Hulpverleners worden als professionals aangesproken en daar ook op geappelleerd. Er wordt van hen verwacht dat ze het maximum aan hulpverlening met kwaliteit aanbieden aan de jongeren. Dit betekent dat je als coördinator mensen inzet waar ze sterk in zijn. Het is niet de bedoeling dat ze hier gewoon hun uren komen kloppen.

R1: Er wordt niet op die manier gewerkt dat de coördinator zegt wat moet worden gedaan. Er wordt eerder gecheckt of wat hulpverleners doen, past binnen het denkkader en binnen de opdracht van de organisatie. Indien het nodig is bij te sturen, dan gebeurt dit wel, maar er wordt vooral in overleg gewerkt en vertrokken van de professionaliteit van hulpverleners.

R3b: Als ik van een casus vind dat het een terechte hulpvraag is van de jongere dan gaat de teamcoördinator er altijd van uit dat ik professioneel genoeg ben om dat op te nemen.

R5b: Er is wel vertrouwen in wat ik doe. Ik krijg het mandaat om mijn job te doen. Ik eigen mij die ruimte ook wel toe, langs officiële en minder officiële weg. Zo ga ik bepaalde dingen achter gesloten deuren doen. Op het moment dat ik het gevoel heb dat ik te weinig ruimte krijg om mijn eigen ding te doen, dan ga ik hier niet blijven.

Twee hulpverleners (R2a en R3b) geven zelfs aan dat hulpverleners soms teveel worden

gezien als professionals met kennis van zaken, met als gevolg dat hulpverleners vaak in een

isolement moeten werken en er minder ruimte is voor overleg.

R2a: Ik heb het gevoel dat ik heel autonoom moet werken. Ik weet dat als ik ondersteuning nodig heb, dat ik die kan krijgen, maar in principe is er niet veel ondersteuning. Onze organisatie kan dit niet bieden.

R2a: Door de stijgende werkdruk is er veel minder ruimte om met elkaar in overleg te gaan en dat is wel iets dat broodnodig is.

Een opvallend gegeven is dat bepaalde hulpverleners (R1, R2a, R2b en R3b) vooral de idee

hebben dat beslissingen en regels eerder vanuit de basis worden ontwikkeld dan van

bovenaf worden gedelegeerd. Enerzijds zien ze dit als iets positief, daar ze veel inbreng en

betrokkenheid voelen tot wat leidinggevenden en het management wenst door te voeren.

Anderzijds zien ze ook nadelen verbonden aan deze manier van werken.

R1: Het heeft ook nadelen als alles altijd vanuit de basis moet komen. Mensen moeten bezig zijn met wat hun opdracht is en niet met het ontwikkelen van een organisatie, dat is hun taak niet.

85

R2a: Er zit hier een heel rare dynamiek. Er wordt gepoogd om beslissingen van onderuit te laten komen, maar er is te weinig sturing en ruimte om daarmee aan de slag te gaan, waardoor er dan eigenlijk niets gebeurt. Waardoor het dan uiteindelijk van bovenaf wordt opgelegd.

R2b: Op zich is het goed dat wij op de werkvloer kunnen meebeslissen en in overlegmomenten worden betrokken, maar soms blijft het te vaak bij overleg en worden er te weinig beslissingen genomen. Hierdoor ontstaat frustratie. Op een bepaald moment moeten er ook beslissingen en keuzes worden gemaakt en dat ontbreekt hier soms. Ik vind dat er vanuit de top veel te weinig gemanaged wordt.

Op andere vlakken geven ze dan weer aan te weinig betrokken te worden. Bijvoorbeeld rond

de fusie geven hulpverleners (R1, R2a en R4) aan dat daaromtrent te weinig

gecommuniceerd is geweest. Bepaalde beslissingen werden genomen zonder toetsing bij de

hulpverleners.

R2a: Ik denk dat het bestuur het gevoel had dat we betrokken waren, waar ik voel dat zelf niet. Er is heel slecht over gecommuniceerd geweest en dat zindert nog altijd na.

Anderzijds vinden sommigen (R2a, R5a en R2b) dat het niet nodig is om frontliniewerkers

overal in te betrekken.

R2a: Ik vind het persoonlijk niet altijd nodig dat hulpverleners worden betrokken. Soms kan het perfect een beslissing van bovenaf zijn. Belangrijk is gewoon dat er duidelijk gecommuniceerd wordt.

R2b: Ik zou soms liever hebben dat het management een beslissing neemt die dan misschien niet strookt met mijn mening, dan dat er constant wordt overlegd maar niets wordt beslist.

R5a: Het is soms beter dat we ons van bepaalde dingen niet moeten aantrekken.

De meeste hulpverleners (R1, R2a, R2b, R2d, R3a, R5a, R5b, R5c) vinden dat het

management en de frontliniewerkers niet altijd op hetzelfde spoor zitten.

R2a: Ik merk dat er een raad van bestuur is en leidinggevenden die heel veel in de pap te brokken hebben en daar voel ik wel dat beslissingen soms ver staan van wat de maatschappelijk kwetsbare jongere in de praktijk is en nodig heeft. Dat merk ik wel en vind ik moeilijk.

R2b: We zitten niet op hetzelfde spoor. Het management leeft in een andere wereld. We hebben er ook heel weinig contact mee.

R5a: Leidinggevenden denken niet proactief. Ze hollen achter de feiten aan. Ze willen geen risico’s nemen. Het kadertje wordt gemaakt. We kunnen wel discussiëren maar over bepaalde zaken gaan zij hun standpunt innemen. Vaak is het dezelfde uitleg van ‘ja er is geen geld, dus het is met dat dat je het moet doen en daarin moet je bewegen’.

Alle respondenten geven aan over de mogelijkheid te beschikken om te signaleren naar het

beleid toe, maar enkelen van hen wijzen erop dat hier maar in een beperkte mate iets mee

86

wordt gedaan. De signalen die men geeft gaan vaak over de subsidies en de beperkte

middelen waarover men beschikt om in te spelen op bepaalde vragen. Zo is er een grote

vraag naar extra ondersteuning, door verwijzende instanties zelf, om op die manier de

overgang van de begeleiding bij vzw aPart naar de verwijzende instantie (zijnde instelling

binnen Bijzondere Jeugdzorg of een onderwijsinstelling) beter te laten verlopen. Ondanks het

meermaals aangeven van dit probleem kan het management weinig ondernemen zolang zij

voor dergelijke projecten niet worden gesubsidieerd. Soms wordt hier toch in beperkte mate

op ingespeeld. Respondent 5b geeft aan dat het management hiervoor wel zijn best doet,

maar het niet kan begrijpen dat dergelijke essentiële ondersteuning maar beperkt mogelijk is.

R5b: Ik vind het erg en fout dat we zien dat dit de kwaliteit van onze hulpverlening en de resultaten naar beneden haalt en dat we daar niets aan kunnen doen omdat we er door de overheid niet voor gesubsidieerd worden.

4.2.10.2 Cash en contract i.p.v. zorg en contact

Door een toegenomen caseload en administratieve taken wordt het direct contact met

cliënten soms verwaarloosd of is slechts minimale hulpverlening mogelijk. Hulpverleners

vinden dat dit in hun organisatie heel goed meevalt, daar zij zich vooral op jongeren

concentreren en dan eerder hun administratieve taken laten vallen. In vzw aPart tracht men

dan ook de spiraal van negatieve ervaringen met hulpverlenende instanties te doorbreken

door nadruk te leggen op de relatie tussen hulpverlener en cliënt.

Algemeen is er een toegenomen tendens in registratie en administratievereisten merkbaar.

In vzw aPart zien we wel dat hulpverleners daar elk op hun eigen manier mee omgaan.

Sommigen zien deze tendens als een beperking op hun handelen. Terwijl anderen dat niet

zo ervaren.

R2a: Ik ben iemand die veel administratie doet. Ongeveer 50% administratie en 50% direct contact met de cliënt. Ik ben wel iemand die dat meer nodig heeft dan veel van mijn collega’s om op voorhand na te denken over wat ik ga doen, hoe het project er moet gaan uitzien, wat de echte vraag is die ik hoor, hoe ik daar mee aan de slag kan gaan. Ik heb wel wat tijd nodig om dat in te kleden. Er kruipt dus veel tijd in contacten leggen, polsen of ideeën haalbaar zijn,etc. maar ik vind dat goed zo.

Bij aanvang van de hulpverlening wordt daarenboven ook telkens een

begeleidingsovereenkomst of hulpverleningscontract ondertekend. Daarin worden concrete

afspraken vastgelegd en de doelstelling waarrond men wil werken bepaald.

Hulpverleners geven aan over voldoende discretionaire ruimte te beschikken om het

relationele en pedagogische belang van de hulpverlening niet uit het oog te verliezen. Ze

ervaren echter wel dat emancipatorische hulpverlening onder druk komt te staan onder

87

invloed van de toegenomen eis tot efficiëntie en effectiviteit, maar beschikken over

voldoende handelingsruimte om emancipatorische hulpverlening centraal te blijven stellen.

R1: Waar we heel hard op moeten letten is om niet te normeren, om niet vanuit middenklassenwaarden te vertrekken. We moeten naast de jongere staan en niet erboven.

R2c: We gaan samen op zoek naar wat zijn de vaardigheden, krachten en capaciteiten van de jongere die misschien latent aanwezig zijn en we proberen deze verder te ontwikkelen. Om op die manier terug wat succeservaringen op te doen.

R2c: Als hulpverleners teveel gefocust zijn op wat misloopt bij een jongere en op het bereiken van diens doelen, dan zal de jongere vaak dichtklappen. Hulpverleners dienen de jongere ruimte en tijd te geven en dat wordt hier toch wel in meer of minder mate gerealiseerd. Hier voelen ze dat ze eindelijk eens zichzelf kunnen zijn, gerespecteerd worden en grapjes kunnen maken.

88

5 Conclusies en bevindingen

5.1 Discussie

In deze masterproef werd nagegaan hoe managerialistische ontwikkelingen zichtbaar zijn

binnen vzw aPart, een projectorganisatie die zich situeert binnen de Bijzondere Jeugdzorg.

Daarbij werd onderzocht hoe hulpverleners werkzaam in die praktijk omgaan met dergelijke

ontwikkelingen. Er werd vertrokken vanuit de vaststelling in de literatuur dat

managerialistische ontwikkelingen hun intrede doen in de sociale sector, waarbij men gelooft

dat een beter management zal leiden tot een verhoging van de kwaliteit van de

hulpverlening. Daarnaast werd een tweede hypothese getoetst. Met name of sociaal werkers

hierdoor dan over minder handelingsruimte beschikken en welke invloed dit volgens hen

heeft op hun hulpverlening met maatschappelijk kwetsbare jongeren.

5.1.1 Zichtbaarheid van het managerialisme?

Internationaal wordt in de literatuur verwezen naar een ontwikkeling van het managerialisme

in de sociale sector (Clarke & Newman, 1997; Tsui & Cheung, 2004). Door het gebruik van

diverse managementtools zoals resultaatmeting, financieel beheer, planning, monitoring en

evaluatie gelooft men de effectiviteit en efficiëntie te kunnen vergroten (Elbers, 2012). In de

praktijk zou dit op diverse manieren zichtbaar worden.

In vzw aPart is schaalvergroting een actueel thema. Zo is er de recente fusie tussen De

Bekwame Boon en vzw Albezon, maar ook de nakende fusie tussen De Werf en On@break2.

Hierbij gelooft men dat de schaalvergroting ervoor kan zorgen dat de organisatie op een

efficiëntere en effectievere manier kan inspelen op de vraag van de cliënt. De grootste

aanleiding hiertoe was de vaststelling dat kleinere organisaties minder kans maken op

overleven, daar de overheid in tijden van crisis sneller snoeit in kleine voorzieningen.

Nagenoeg alle hulpverleners zien vele voordelen in de fusie. Toch geven enkelen aan in de

toekomst niet meer te willen fusioneren met andere organisaties. De voornaamste reden

hiervoor is dat elke organisatie zijn eigen manier van werken heeft en dat grote organisaties

vaak op een zeer anonieme, individualistische en hiërarchische manier functioneren. Een

grote werkstimulans voor veel werknemers is de familiale sfeer die heerst in de voorziening.

Iedereen kent elkaar en kan daardoor beroep doen op de kwaliteiten en expertise van

collega’s. Door verder te fusioneren met andere organisaties bestaat het gevaar dat dit

verdwijnt.

Schaalvergroting brengt daarenboven met zich mee dat er diverse coördinerende niveaus

ontstaan. In veel organisaties komen bijgevolg in de tussenniveaus mensen terecht die

89

verder van het werkveld staan, waardoor er soms sprake is van een verlies aan voeling met

de complexe realiteit. In vzw aPart werd daarom geopteerd om bepaalde frontliniewerkers

deze coördinerende rol op te dragen om op die manier de voeling met het werkveld niet te

verliezen. Dit maakt echter dat alle respondenten wel aangeven op veel steun en begrip te

kunnen rekenen van de teamcoördinatoren (het tussenniveau), maar in mindere mate

aansluiting vinden bij het hogere management. Die legt een grotere nadruk op het meten van

resultaten en het bijhouden van allerhande cijfermateriaal om de kwaliteit te waarborgen,

terwijl voor hulpverleners de kwaliteit van de interactie tussen de cliënt en de hulpverlener

niet te meten valt.

Daarnaast is er volgens veel hulpverleners ook een toename aan standaardisatie merkbaar.

Hoewel standaardprocedures voor elk project reeds langere tijd bestaan, worden ze sinds de

fusie herwerkt en aangepast aan veranderende eisen van de subsidiërende overheid.

Volgens McDonald (2006) is er een toegenomen controle merkbaar binnen de

sociaalwerkpraktijken die tot uiting komt in de diverse registratie- en controlesystemen die

hun intrede doen. Binnen vzw aPart wordt gewerkt met een tijdsregistratiesysteem waarin

elke hulpverlener het volledige dossier van diens cliënten opvolgt. Enkele jaren terug was dit

systeem niet aanwezig en werd enkel gewerkt met een papieren registratie waarbij men aan

minder registratievereisten diende te voldoen. In on@break2 zien we een bijzondere

ontwikkeling. Daar werd vroeger vrij gedetailleerd geregistreerd. Sinds enkele jaren werd

beslist om enkel het opgelegde minimum te registeren. Afhankelijk van werkvorm dient ook

meer of minder geregistreerd te worden. De meningen ten aanzien van dergelijke systemen

zijn verdeeld. Hoewel veel hulpverleners dit enerzijds zien als een toegenomen controle op

hun handelen, begrijpen ze ook de achtergrond van waaruit dit ontstaat. Ze hopen dat

dergelijke registratiesystemen de maatschappelijk kwetsbare jongeren ten goede kunnen

komen.

Naast de toegenomen registratie met betrekking tot de individuele cliënt, wordt er van de

voorzieningen ook verwacht dat ze hun kwaliteitsbeleid, hun werking en hun resultaten op

papier zetten (Burton et al., 2009; Vanderplasschen et al., 2006). Beleidsplannen en

kwaliteitshandboeken bevatten vooral cijfers en tabellen die moeten aantonen dat met een

optimale inzet van schaarse middelen de vooropgestelde doelen bereikt worden. (Burssens

et al., 2005). Een aantal respondenten staat hier kritisch tegenover. Indien het

kwaliteitshandboek en –beleid op deze manier wordt georganiseerd, biedt het volgens hen

geen garantie op kwaliteit. Dan is het slechts een theoretisch boek dat ver van de praktijk en

realiteit staat. Een kwaliteitshandboek kan volgens hen enkel zinvol zijn indien het voldoende

aansluiting vindt bij de praktijk en als toetssteen kan dienen tijdens de hulpverlening. Een

90

kwaliteitsbeleid is volgens hen ook belangrijk naar visieverduidelijking toe en naar

positionering ten aanzien van andere organisaties. Het kan ervoor zorgen dat organisaties

zich kunnen onderscheiden van andere voorzieningen door hun visie op hulpverlenen in

kaart te brengen. Op die manier zorgt het ervoor dat zowel interne als externe hulpverleners

beter kunnen inschatten wat van hen wordt verwacht. In die zin vinden ze een

kwaliteitsbeleid een goede managementtool daar het kan zorgen voor eenduidigheid bij de

hulpverleners.

Daarnaast is er ook steeds meer sprake van toegenomen regelgeving.

Hulpverleningsorganisaties moeten hun doelen verantwoorden bij andere overkoepelende

instanties zoals de overheid. Sommige regels zijn echter onduidelijk of tegenstrijdig.

Hulpverleners dienen bovendien op een flexibele manier in te spelen op veranderende

regelgeving. Zo werden onthemingsprojecten aanvankelijk voor maximaal vier maanden

georganiseerd, terwijl deze sinds januari 2012 maar voor maximaal één maand meer

mogelijk zijn. Een verandering aan regelgeving wordt mede beïnvloed door maatschappelijke

ontwikkelingen, zoals de economische crisis. Daarenboven zijn er specifieke regels voor

projectwerkingen. Zo kunnen projectorganisaties slechts een jaarlijkse erkenning krijgen,

waardoor ze moeilijker op lange termijn plannen kunnen maken.

Nagenoeg alle hulpverleners ervaren een stijgende nadruk op resultaten. Dit is niet alleen

zichtbaar in het feit dat de subsidies afhankelijk zijn van het aantal jongeren die men heeft

begeleid of het aantal begeleidingsuren die nodig waren, maar ook in de vereiste tot

registratie van de vooropgestelde doelen tijdens de hulpverlening en het bereikte resultaat

na de hulpverlening. Ondanks het feit dat enkele respondenten aanhalen dat het

procesmatig werken en de effectiviteit en efficiëntie van de hulpverlenende praktijk niet zo

eenvoudig na te gaan zijn en dat een eindproduct afleveren niet even eenvoudig is, geven

hulpverleners ook wel zelf aan dat ze de doelen zo minimaal trachten te houden. Op die

manier kan verondersteld worden dat de verwachtingen naar de mogelijk te bereiken

resultaten niet onaanvaardbaar hoog liggen. De respondenten wijzen er echter op dat de

verplichting tot meting van de resultaten hen een gevoel van angst inboezemt. Ze vrezen

voor een inkrimping van de subsidies indien het bereikte resultaat, volgens de subsidiërende

instantie, laag lijkt. Daarenboven zien ze dat doorverwijzende instanties vaak zeer hoge

doelen formuleren in naam van de cliënt.

Gilbert (2002) ziet de verschuiving van een passief naar een actief beleid als een belangrijke

verandering in de richting van het managerialisme. De klemtoon ligt steeds meer op

individuele responsabilisering. Jongeren moeten voortdurend presteren. Maar hierdoor heeft

men voor de meest kwetsbaren de drempel verhoogd. De burger wordt in de rol van

91

consument gezet. Enerzijds betekent dit een groeiende aandacht voor de rechten en de

positie van de jongere, maar anderzijds zijn zij verantwoordelijk voor de keuze naar de beste

zorg. De hulpverleners zien de tevredenheidsmeting als een praktische uitwerking van dit

beleid. Cliënten kunnen mee de kwaliteit van de dienstverlening bepalen. Daarenboven

dienen hulpverleners, in het licht van dit activeringsbeleid, vraaggericht te werken. Enkele

hulpverleners merken op dat ondanks de focus op vraaggericht werken, vaak niet wordt

vertrokken van de vraag van de cliënt, maar eerder vanuit de vraag van de omgeving en de

verwijzer. Er wordt vanuit het vraaggerichte denken te vaak vanuit gegaan dat jongeren hun

behoeften onmiddellijk kunnen vertalen in een voor de hulpverlening begrijpbare vraag

(Roose, 2006). De respondenten wijzen er op dat de maatschappelijk kwetsbare jongeren

niet altijd over de capaciteiten beschikken om hun hulpvraag op een talig niveau te

verduidelijken. Hierdoor bestaat de kans dat hulpverleners het vraaggerichte gaan

influisteren bij de jongeren.

Een drietal hulpverleners wijzen op het belang van governance. Ze vinden het in het

voordeel van de jongeren om samen te werken met andere organisaties. Meer bepaald om

een betere afstemming van het hulpverleningsparcours te realiseren en het delen van

elkaars expertise mogelijk te maken.

De uitgangspunten van Tsui & Cheung (2004) dienen genuanceerd te worden. Hulpverleners

binnen vzw aPart worden gezien als professionals en niet zozeer als werknemers die hun job

uitvoeren volgens de voorgeschreven protocollen, zoals Tsui & Cheung (2004) stellen. Het

management bepaalt het kader, maar daarbinnen geven hulpverleners aan over voldoende

vrijheid te beschikken. Een hulpverlener formuleert het aan de hand van een metafoor:

R5b: Het management maakt een tekening in zwart-wit en wij mogen binnen de lijntjes kleuren, maar we mogen wel zelf kiezen welk kleurtje dat we gebruiken.

Het is dus niet zo dat, zoals in de literatuur wordt verondersteld, frontliniewerkers enkel doen

wat het management denkt, plant en beslist. Ze krijgen voldoende ruimte en mandaat om

eigen beslissingen te nemen, weliswaar binnen het uitgetekende kader.

Opvallend is zelfs dat een tweetal hulpverleners aangeven dat hulpverleners soms te

geïsoleerd moeten werken. Het ontbreekt soms aan een duidelijk, gestructureerd

management. Ze vinden het positief dat ze voldoende betrokken worden in beslissingen die

het management wil nemen, maar anderzijds geven ze als nadeel aan dat het dan vaak bij

woorden blijft en niemand de knoop doorhakt. Ondanks de grote betrokkenheid van het

personeel, verloopt de communicatie met het management niet altijd even effectief. Een

drietal hupverleners vinden dat het management soms meer zijn centrale rol dient op te

nemen. Hulpverleners dienen volgens hen niet overal in betrokken te worden omdat dit het

92

bekomen van een consensus bemoeilijkt. Deze respondenten geven aan liever tot een

besluit te komen

We kunnen algemeen concluderen dat managerialistische mechanismen inderdaad stilaan

hun intrede doen in de sociale sector. Of deze dan ook de kwaliteit van de hulpverlening

verbeteren is nog de vraag.

5.1.2 Invloed op discretionaire ruimte en maatschappelijk kwetsbare jongeren?

De meningen rond de invloed van het managerialisme op de handelingsruimte van

hulpverleners is in de literatuur eerder verdeeld. Sommige auteurs geven aan dat dit de

handelingsruimte eerder beperkt. Anderen stellen dat de handelingsruimte niet onderhevig is

aan een inkrimping onder invloed van het managerialisme. Evans (2004) stelt dat het niet

zozeer gaat om meer of minder handelingsruimte, maar om de wijze waarop men er mee

omgaat. Volgens Lipsky (1980) laat de discretionaire ruimte vrijheid in het tegemoet komen

aan onzekerheden en spanningen die gesitueerd kunnen worden binnen het discours van

het managerialisme. Zo geeft hij aan dat ze voortdurend schipperen tussen de belangen van

de organisatie en de belangen van de cliënt. Deze ambigue verwachtingen maken dat ze

over bepaalde zaken zelf een beslissing moeten kunnen nemen. Ook binnen vzw aPart

ervaart men dit.

Smith (2007) geeft aan dat praktijkwerkers allerlei strategieën ontwikkelen om controle te

omzeilen en om een inperking van hun discretionaire ruimte tegen te gaan. Deze strategieën

komen ook in de interviews impliciet aan bod. In het algemeen geven hulpverleners aan dat

bepaalde managerialistische ontwikkelingen hun handelen enerzijds kunnen beperken, maar

dat ze aan de hand van bepaalde strategieën dit trachten te omzeilen. Zo geven enkele

respondenten aan niet alles te registreren. Bepaalde praktijken gebeuren dus achter

gesloten deuren. Het gaat om verborgen en stille manieren van weerstand. Zo gaf één

respondent (R5b) aan extra hulpverlening aan te bieden indien dit in het voordeel is van de

jongere, maar dit niet te registreren omdat dit niet altijd mogelijk is binnen het tijdsgebonden

kader van de projecten of omdat management van mening is dat dit niet tot hun opdracht

behoort. Sommige hulpverleners blijven bovendien vasthouden aan een beleid dat niet meer

van kracht is. Zo werd het caravanproject door de overheid herzien en werd een nieuw

beleid uitgetekend. Frontliniewerkers opteerden er echter voor om zwartwerk te verrichten

om zodoende de voorgaande procedure te behouden, omdat deze volgens hen van betere

kwaliteit was. Een oplossing op maat van maatschappelijk kwetsbare jongeren vormt telkens

de drijfveer van de hulpverleners om dergelijke strategieën te hanteren. Daarenboven blijkt

uit de gesprekken met de hulpverleners van vzw aPart dat de registratie, hoewel verplicht,

vaak opzij wordt geschoven ten voordele van het rechtstreeks contact met cliënten. De

93

meeste hulpverleners doen enkel het gevraagde minimum aan registratie en dit vaak op het

laatste nippertje. Ondanks het feit dat sommigen de registratie als verloren tijd zien, ervaren

ze de registratievereisten in het algemeen niet als een beperking van hun discretionaire

ruimte. Hoewel de meesten dit als een ‘karwei’ ervaren, ontkennen ze het belang niet van

dergelijke systemen. De opdracht tot registratie is verplicht, maar in de manier waarop ze dit

invullen, is de voorziening vrij. In de toekomst zal er echter een uniform registratiesysteem nl.

Binc worden geïnstalleerd. Hulpverleners staan hier voorlopig nogal afwachtend tegenover.

Algemeen kan geconcludeerd worden dat hulpverleners veel vrijheid ervaren in het hanteren

van de registratiesystemen. De registratie kan in de toekomst ook positieve effecten

teweegbrengen. Door het verzamelen van allerlei informatie en cijfermateriaal o.a. over

maatschappelijk kwetsbare jongeren, kan men de kwaliteit van de hulpverlening verhogen en

op een betere manier inspelen op hun noden. Anderzijds geven hulpverleners aan hun

beperkte tijd liever te spenderen aan direct contact met de jongeren, dan aan registratie.

Bovendien blijkt dat jongeren de hulpverleners er soms op wijzen voortdurend aan hun

bureau te zitten. In vzw aPart is dit echter heel beperkt en wordt registratie vaak nadien of

samen met de jongere gedaan.

De fusie zorgt ervoor dat hulpverleners zeer flexibel ingezet moeten kunnen worden. Zo is

het mogelijk dat aan een hulpverlener wordt gevraagd een tijdje te werken in een andere

werkvorm. Deze flexibiliteit leidt ertoe dat men beter kan inspelen op noden van

maatschappelijk kwetsbare jongeren. Anderzijds zorgt dit er wel voor dat bepaalde

hulpverleners die gewoon zijn een ‘nine-to-five’ job uit te oefenen, plots op andere uren

dienen te werken. In het beginnend proces van de fusionering ervaarden enkele

hulpverleners een inkrimping van hun discretionaire ruimte gezien zij hun energie

voortdurend dienden te focussen op het creëren van de nieuwe structuren, terwijl hun

energie in hoofdzaak dient te gaan naar de cliënten. De beperkte communicatie leidde tot

heel wat frustratie en angst, wat zijn weerklank kende in de hulpverlening. Er heerste

onduidelijkheid rond het aanbod, de nieuwe structuren, maar ook tegenstrijdige

boodschappen brachten heel wat frustratie teweeg. Dit heeft niet alleen zijn effect op de

hulpverlener, maar ook op de maatschappelijk kwetsbare jongere zelf.

De meeste respondenten geven aan enerzijds op een flexibele manier om te gaan met de

huidige standaardisatie. Zo worden de vooropgestelde criteria niet strikt gevolgd en worden

bepaalde jongeren, hoewel niet mogelijk volgens de criteria, toch begeleid. Hierbij laten

hulpverleners uitschijnen dat ze in de pas lopen en voldoen aan de vereisten van het

management, maar eigenlijk doen ze wat ze zelf kwaliteitsvol vinden. Daarnaast geven

hulpverleners aan te blijven vasthouden aan procedures die eigenlijk niet meer van kracht

zijn. Zo worden bijvoorbeeld ook jongeren waar geen sprake is van een vastgelopen

94

hulpverleningsrelatie toch begeleid in kader van een time-out uit een voorziening van de

Bijzondere Jeugdzorg. Hulpverleners trachten dus op diverse manieren ervoor te zorgen dat

de toegenomen standaardisatie hen niet beperkt. Anderzijds wordt aangegeven dat nazorg

vaak weinig geformaliseerd verloopt waardoor de zorg niet altijd goed wordt overgenomen

na een project. Niet alleen de hulpverleners zelf geven aan dat er nood is aan een goed

georganiseerde en gemanagede nazorg omdat deze van essentieel belang is, maar ook uit

een Nederlands onderzoek (Ferweda, et al., 2009) blijkt dit het geval te zijn. Hoewel de

meeste respondenten op een flexibele manier omgaan met de standaardprocedures en –

regels, erkennen ze het belang van een stabiele structuur. Een zekere mate van

standaardisatie vinden ze dus noodzakelijk. Indien dit niet aanwezig zou zijn, zou dit de

discretionaire ruimte zelfs kunnen inperken. Standaardisatie kan een houvast betekenen

voor je begeleidingsopdracht. Ook voor maatschappelijk kwetsbare jongeren kan het

structuur bieden, aangezien ze op die manier weten wat ze kunnen verwachten en hoe het

hulpverleningsproces zal verlopen. Toch kan standaardisatie het innoverend vermogen om

op een flexibele manier in te spelen op de voortdurend wijzigende behoeften van

maatschappelijk kwetsbare jongeren belemmeren.

Naast een toegenomen standaardisatie, zien de meeste hulpverleners ook een toename of

constante verandering van regels. Het bijzondere aan vzw aPart is dat het een organisatie is

die erkend wordt als projectwerking. Dit is voor hulpverleners soms zeer moeilijk omdat ze

voortdurend leven in werkonzekerheid. Ook procedures veranderen, de inhoud, duur, criteria

van projecten wijzigen, etc. Hierdoor is vaak sprake van tegenstrijdige en onduidelijke

doelstellingen. Er komt heel wat druk te staan op het uitvoerend personeel om de doelen die

men als organisatie moet verantwoorden bij overkoepelende organisaties naar behoren te

vervullen. Daarenboven moeten hulpverleners bewegen tussen de hulpvrager met bepaalde

noden en de organisatie met beperkte middelen waarbij men rekening moet houden met het

kostenplaatje. Van der Veen (1990) stelt dat deze onduidelijkheid die in veel regelgeving

wordt waargenomen een reden is waarom hulpverleners over een zekere autonomie

beschikken om zelf te interpreteren. In vzw aPart is dit ook merkbaar. De onduidelijke en

tegenstrijdige regelgeving voor jongeren, die zich zowel binnen de Bijzondere Jeugdzorg als

binnen het VAPH kunnen bevinden, zorgt ervoor dat hulpverleners de regels op hun eigen

manier interpreteren in het voordeel van de maatschappelijk kwetsbare jongere. Toch kan

niet ontkend worden dat het aanbod en de voorwaarden die daaraan verbonden zijn vaak de

bedoeling hebben het subject in te passen in het bestaand sociaal systeem. Hierdoor komt

emancipatie als hoofddoel onder druk te staan (Vettenburg, 2011). Wanneer een aanbod

essentiëler is voor de cliënt, is de client meer afhankelijk van de instelling. In het kader van

de Bijzondere Jeugdzorg kunnen we stellen dat jongeren hier weinig vrijwilligheid ervaren,

95

hoewel de motivatie van de jongere een toegangscriterium vormt. Dit maakt dat de

voorziening zich kan veroorloven voorwaarden te stellen. Jongeren die dan niet aan de

regels en voorwaarden voldoen genieten opnieuw minder van het positieve aanbod van

voorzieningen. De hulpverleners in vzw aPart geven echter aan op maat van de cliënt te

werken en zo weinig mogelijk sanctionerend te handelen. Hierin onderscheiden ze zich van

vele andere organisaties binnen de Bijzondere Jeugdzorg. Het emancipatorisch hulpverlenen

staat bij hen centraal, met het ervaringsleren als bijzondere methodiek.

Daarnaast beschikken hulpverleners over de mogelijkheid om buiten de regels en controle

om ook eigen praktijken te organiseren. Zo wordt op vraag van onderwijsinstellingen,

vormingsactiviteiten georganiseerd voor leerkrachten. Op die manier kan de overgang

tussen een time-out en het terug naar school gaan beter verlopen omdat leerkrachten op die

manier kunnen aangeleerd worden hoe ze op een geschikte manier kunnen omgaan met

deze maatschappelijk kwetsbare jongeren. Enkele hulpverleners wijzen er op dat

onderwijzers vaak een niet aanvaardende houding hebben ten aanzien van de jongere

omdat zijn context vaak verder staat van de eisen van de onderwijsinstelling. Hierdoor komt

geen binding tot stand tussen de jongere en de onderwijsinstelling (Vettenburg & Walgrave,

2009). Toch blijkt in de praktijk dat deze vormingsactiviteiten moeilijk te organiseren zijn

buiten de subsidies om. Ondanks het feit dat ze van essentieel belang zijn voor de

effectiviteit van de hulpverlening, wordt de mogelijkheid om ze te organiseren beperkt door

een gebrek aan middelen. Het management bepaalt dat elke hulpverlener voorrang dient te

geven aan zijn gesubsidieerd begeleidingswerk, alvorens er sprake kan zijn van een vorming

voor leerkrachten. De hoge caseload en werkdruk zorgen er echter voor dat de ruimte die

dan hiervoor beschikbaar is, vrij beperkt blijft.

Een kwaliteitsbeleid wordt door velen als positief beschouwd indien het aansluiting vindt bij

de werkelijkheid. Sommige hulpverleners halen aan dat een kwaliteitsbeleid ervoor kan

zorgen dat wordt nagedacht over de visie en missie van de organisatie. Aan de hand

daarvan kan een organisatie zich onderscheiden van andere. Op dit moment ontbreekt het

vzw aPart aan een eenduidig en actueel kwaliteitshandboek. Dit maakt bijvoorbeeld dat

hulpverleners nu moeten samenwerken met organisaties die vanuit een heel ander

perspectief kijken naar hulpverlening. Binnen vzw aPart staat het emancipatorisch

hulpverlenen centraal, dit staat vaak tegenover het sanctionerende dat zich binnen veel

andere voorzieningen van de Bijzondere Jeugdzorg alsook binnen onderwijsinstellingen

wordt gehanteerd.

Door de verbinding van resultaten aan subsidies ontstaat het risico dat organisaties

selectiever worden in hun opnamebeleid (Ellis, 1998; Lipsky, 1980; Taylor-Gooby et al.,

96

2009). Doelgroepen die niet passen binnen het beleid worden uitgesloten (Eikenberry et al.,

2004). Uit de interviews blijkt dat de selectie gebeurt op basis van vaststaande criteria. Zo is

er bijvoorbeeld een intelligentievoorwaarde. Hulpverleners gaan hier echter op een flexibele

manier mee om, ondanks de strikte criteria. Ze begrijpen echter wel de achterliggende reden.

De methodiek waarmee zij specifiek werken vereist een mate van probleembesef en is

vooral gebaseerd op individuele reflectie. Hiervoor is echter een bepaalde metacognitie

noodzakelijk. Ook naar drugs- en psychologische problematiek zijn er uitsluitingcriteria. Door

zich specifiek te gaan toespitsen met een bepaalde methodiek op een bepaalde

problematiek, worden sommige ‘moeilijke’ cliënten gemeden. Toch blijkt uit het onderzoek

dat hulpverleners zich voldoende professioneel achten om hiervoor een uitzondering te

maken. De ene hulpverlener gaat flexibeler om met de criteria dan de andere. Door de

stijgende nadruk op resultaat en de beperking in tijd en middelen ervaren hulpverleners

moeilijkheden om resultaten te behalen. Daarom kiest men er binnen vzw aPart voor om

kleine, haalbare doelen te formuleren. Enkele hulpverleners geven aan het moeilijk te vinden

om in een resultaat- en productgerichte maatschappij toch procesgericht te werken.

Daarenboven vinden ze het moeilijk om een balans te maken van de verwezenlijkte

resultaten omdat deze nu eenmaal moeilijk te meten zijn. Hasenfeld (1992) wijt dit aan de

complexe aard van het sociaal handelen waardoor het moeilijk is om kennis te vergaren over

de effectiviteit en het resultaat van gebruikte methoden. Het effect van de hulpverlening

wordt vaak maar zichtbaar na het beëindigen van de hulpverlening. Daarenboven schuilt het

risico dat men op den duur meer bezig is met registratie dan met de cliënt (Van der Lans,

2008). Toch dient hier opgemerkt te worden dat ondanks de focus van de subsidiërende

instantie om voldoende resultaat te behalen, de hulpverleners zelf de doelstellingen dienen

te bepalen met hun cliënt. Dit betekent dat indien hulpverleners veel te hoge doelstellingen

voorop stellen, het inderdaad moeilijk zal zijn om deze te verwezenlijken. De meeste

respondenten ervaren de toegenomen aandacht voor het bereiken van resultaten niet

onmiddellijk als een beperking van hun handelingsruimte, gezien zij hun doelstellingen

eerder minimaal houden. Toch ervaren ze dat verwijzende hulpverleners hier nog meer mee

te kampen hebben. Consulenten van het CBJ worden overladen met werk, waardoor zij

waarschijnlijk meer hinder ervaren op hun discretionaire ruimte. De actuele kostenbesparing

zien hulpverleners echter wel als een beperking van hun discretionaire ruimte. Zo dienen ze

voortdurend af te wegen wat wel of niet mogelijk is binnen de beschikbare middelen. Ze

ervaren dat dit vaak een kwaliteitsinboeting, ten voordele van de kwantiteit, tot gevolg heeft.

Voor jongeren heeft de toegenomen focus op resultaten, enerzijds als positief gevolg dat

men jongeren op een zo goed mogelijk manier tracht te ondersteunen om zodoende de

vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Anderzijds wordt nu ook meer verwacht van elke

jongere. Indien zij geen aansluiting vinden bij de heersende middenklassenwaarden worden

97

ze vaak uitgesloten. Jongeren worden meer aangesproken op hun individuele

verantwoordelijkheid.

De toegenomen focus op resultaten gaat gepaard met een hoge caseload. Hierdoor komt de

één op één begeleiding die vzw aPart typeert onder druk te staan. Hulpverleners proberen

hier zoveel mogelijk tegen in te gaan omdat ze zien dat dit directe invloed heeft op de

kwaliteit van de hulpverlening en ook op de hulpverleningsrelatie met de maatschappelijk

kwetsbare jongere. De toegenomen caseload zorgt er bovendien voor dat het moeilijker

wordt om buiten de tijdslimieten te treden om op die manier op maat van de cliënt te gaan

werken. Toch proberen hulpverleners indien dit nodig blijkt voor de cliënt extra hulverlening

buiten de controle om te organiseren. Anderzijds geven ze aan dat ook het management dit

soms door de vingers gaat zien. Een flexibel inspelen op de noden en behoeften van

maatschappelijk kwetsbare jongeren vinden ook zij belangrijk.

Recent ontwikkelde zich binnen de Europese verzorgingsstaten een activeringsdiscours

(Rosanvallon, 1995). Deze activering kan zowel emancipatorisch als controlerend of

beheersend werken. Enerzijds kunnen jongeren aangesproken worden op hun rechten en

actief betrokken worden in het hulpverleningsproces. Zo worden ze minder afhankelijk van

de hulpverlener. Anderzijds kan een controlerende en disciplinerende welzijnswerking zich

goed nestelen in een samenleving waarin de verzorgende missie verbrokkeld is in het

voordeel van een controlerende (Vettenburg, 2011). Dit werkt een grote disciplinering van

wie afwijkt van de middenklassennormen in de hand (Geldof, 2006). Maatschappelijk

kwetsbare jongeren riskeren net om vooral geconfronteerd te worden met de controlerende,

sanctionerende en discriminerende aspecten van de maatschappelijke instellingen. Door

vooral procesmatig te werken, proberen hulpverleners van vzw aPart hier tegenin te gaan.

Ze erkennen echter dat maatschappelijk kwetsbare jongeren meer met de sanctionerende

aspecten geconfronteerd worden en meer vaardigheden dienen te ontwikkelen dan vele

andere jongeren. Vzw aPart is een organisatie die zich specifiek richt op maatschappelijk

kwetsbare jongeren en dus proberen ze er aandachtig voor te zijn om jongeren niet

voortdurend te willen meten met middenklassennormen. Ze erkennen echter de moeilijkheid

hiervan omdat jongeren in de maatschappij dienen te functioneren waarin

middenklassennormen centraal staan. Afwijkend gedrag wordt dan maar in beperkte mate

getolereerd.

Vraaggericht werken is een zeer actueel thema binnen de welzijnssector. Toch blijkt in de

praktijk dat dit vaak genuanceerd dient te worden. De respondenten geven aan dat

verwijzers de jongeren vaak een hulpvraag in de mond gaan leggen. De doelstellingen zijn

dan professioneel omschreven en liggen vaak zeer hoog. Binnen vzw aPart tracht men hier

98

tegen in te gaan door zowel de verwijzer als de jongere te aanhoren. Vaak ligt de focus in de

eerste fase van de hulpverlening op de vraagverheldering. Men tracht de jongeren dus de tijd

en ruimte te geven om hun hulpvraag te formuleren. De meeste hulpverleners ervaren dit

niet als een beperking op hun handelingsruimte, integendeel. Door samen met de jongere op

zoek te gaan naar diens doelstellingen en hulpvraag wordt het hulpverleningstraject op maat

uitgestippeld. Een gestandaardiseerd antwoord op een hulpvraag is er niet, deze is steeds

afhankelijk van de context en situatie van de jongere zelf. Belangrijk is om als hulpverlener

voortdurend na te gaan of wel degelijk wordt gewerkt rond de hulpvraag die komt van de

jongere zelf. Volgens enkele hulpverleners is het belangrijk om hierin

samenwerkingsverbanden te smeden tussen verschillende organisaties. Nog te vaak wordt

binnen elke organisatie op een individuele, afgesloten manier gewerkt. Toch ondervinden

hulpverleners dat een beter overleg tussen voorzieningen en hulpverleners ervoor zou

zorgen dat de jongere niet telkens opnieuw zijn verhaal dient te doen. In plaats daarvan zou

men verder kunnen bouwen op wat in een eerder hulpverleningsproces werd opgestart.

Tsui en Cheung (2004) staan zeer kritisch ten aanzien van deze managerialistische

ontwikkeling. Ze stellen dat het managerialisme een zeer grote invloed heeft op het sociaal

werk. Volgens hen verworden sociaal werkers tot technische professionals die enkel de

ideeën van het beleid dienen uit te voeren en zelf maar een minieme bijdrage kunnen

leveren. Uit de interviews blijkt echter dat dit genuanceerd dient te worden. Ze voelen zich

helemaal niet de werknemer die enkel uitvoert wat het management denkt, plant en beslist.

Ze kunnen hun stem ook kwijt. Bij sommige hulpverleners is er zelfs de vraag naar meer

managerialistische benadering. Deze hulpverleners geven aan nood te hebben aan een

bepaalde structuur en kader die soms ontbreekt in deze organisatie. Hoewel ze heel lovend

zijn over het feit dat ze betrokken worden in allerhande beslissingen, is er soms vaker nood

aan leidinggevenden die de knoop doorhakken bij moeilijke beslissingen. Enkele

hulpverleners geven bovendien aan niet altijd op hetzelfde spoor te zitten met met het

management.

5.2 Beperkingen van het onderzoek

De focus van het onderzoek ligt voornamelijk op de wijze waarop hulpverleners

managerialistische ontwikkelingen ervaren. De respondenten zijn dan ook allemaal

frontliniewerkers of teamcoördinatoren die naast hun leidinggevende functie ook op de

werkvloer werkzaam zijn. Het zich specifiek toespitsen op de hulpverleners zelf brengt met

zich mee dat de visie van de maatschappelijk kwetsbare jongeren en het management niet

aan bod kwam in dit onderzoek. Desondanks kan niet ontkend worden dat ook de manier

waarop het management dergelijke ontwikkelingen ervaart een belangrijk luik kan zijn voor

99

verder onderzoek. Managers zijn niet sowieso de belichaming van een strikt regulerend

beleid (Evans, 2011). Ook managers kunnen allerlei strategieën hanteren. Bovendien moet

benadrukt worden dat hulpverleners en managers niet zozeer twee tegenpolen zijn. Uit

onderzoek van Aronson & Smith (2009) blijkt dat managers proberen om sociale

rechtvaardigheid als centraal thema op de agenda te houden. Bijkomend onderzoek naar het

perspectief van het management op dergelijke ontwikkelingen kan een completer beeld

geven van de realiteit. Daarnaast is het perspectief van de maatschappelijk kwetsbare

jongeren van even groot belang. Hoe staan maatschappelijk kwetsbare jongeren tegenover

dergelijke ontwikkelingen? In mijn onderzoek ging ik na welke effecten hulpverleners zien op

hun hulpverlening met maatschappelijk kwetsbare jongeren. Maar het kan een ander beeld

opleveren dan wanneer je met de maatschappelijk kwetsbare jongeren zelf praat. Door na te

gaan hoe zij managerialistische ontwikkelingen ervaren kunnen we het thema vanuit een

andere invalshoek bekijken. Bovendien kunnen bepaalde beperkingen, noden en behoeften

van maatschappelijk kwetsbare jongeren in beeld gebracht worden waarop het jeugd- en

welzijnsbeleid kan op inspelen.

Zowel de managers als de maatschappelijk kwetsbare jongeren vormen voor

sociaalwerkonderzoek een belangrijk onderzoeksobject en in die zin een ontbrekend

perspectief in deze masterproef. Het bestek van deze masterproef is echter te klein om elk

perspectief voldoende in beeld te brengen en met elkaar te verbinden. Er werd gekozen om

het perspectief van de frontliniewerkers in beeld te brengen, daar hun positie in een

veranderende context onder druk komt te staan en zij de directe brug vormen tussen de

noden van de cliënten en de mogelijkheden van de organisatie.

Daarnaast werd de keuze gemaakt een case-onderzoek uit te voeren. Enerzijds zorgt dit

ervoor dat een duidelijk en gedetailleerd beeld kan worden gegeven over hoe deze

managerialistische ontwikkelingen zich binnen een bepaalde organisatie voltrekken.

Daarenboven zou het mogelijk zijn om de verschillende projectwerkingen onderling te gaan

vergelijken. De keuze om dit in deze masterproef niet te doen, heeft te maken met het

bewaren van de anonimiteit van alle respondenten. In bepaalde werkingen zijn slechts één of

twee hulpverleners werkzaam. Het is onmogelijk om dan de anonimiteit te bewaren.

Anderzijds brengt een case-onderzoek ook enkele nadelen met zich mee. Door zich te

beperken tot één organisatie is het niet mogelijk om de resultaten te veralgemenen voor de

welzijnssector. Elke organisatie heeft een eigen perspectief en beleid en dus zijn er

verschillen in hoe hulpverleners managerialistische ontwikkelingen zullen ervaren, mede

afhankelijk van de manier waarop het management met ontwikkelingen omgaat. Andere

resultaten kunnen ook te wijten zijn aan de grote en het type van organisatie. Hier gaat het

om een relatief kleine organisatie, waar alle hulpverleners elkaar kennen en beroep op

100

elkaar kunnen doen. In grote, logge organisaties bestaat de kans dat niet alle hulpverleners

elkaar kennen en dat er een duidelijke hiërarchische structuur aanwezig is. Dergelijke

aspecten kunnen de discretionaire ruimte evenwel inperken. Er werd echter wel gepoogd om

het beeld binnen vzw aPart zo correct mogelijk weer te geven. Dit door binnen elke

projectvorm één of meerdere hulpverleners te bevragen in verhouding tot het aantal dat

effectief werkzaam is binnen elke projectvorm.

5.3 Algemene conclusie

In de literatuur blijkt dat diverse managementtools hun intrede doen vanuit de idee dat een

beter management een groot aantal economische en sociale problemen kan oplossen en

ervoor kan zorgen dat de kwaliteit van de hulpverlening verbetert. Ook in de praktijk blijken

dergelijke managementtools zichtbaar te zijn. Niet alleen ligt er een steeds grotere nadruk op

kwantificeerbare prestatiemetingen, kostenbesparing, registratie, standaardisatie, etc. Maar

ook het burgerschap verandert onder deze ontwikkeling. De burger wordt aangesproken op

zijn individuele verantwoordelijkheid, waarbij een activeringsbeleid centraal staat.

Daarentegen staat in vzw aPart het management niet zozeer centraal. Frontliniewerkers

beschikken over de ruimte om ook hun mening te uiten. Ze dienen niet zozeer alleen maar

uit te voeren wat het management plant en beslist. De meeste beslissingen worden

genomen in overleg met de frontliniewerkers. Dit contrasteert met wat in de literatuur wordt

veronderstelt.

In het algemeen kunnen we concluderen dat hulpverleners ondanks de sterke toename van

managerialistische mechanismen hiervan weinig beperkingen ondervinden op hun

discretionaire ruimte. Hulpverleners trachten, waar de controle op hun handelen toeneemt of

waar hun handelen beperkt wordt door regels, aan de hand van diverse strategieën hun

handelingsruimte te behouden. Volgens hen hebben managerialistische mechanismen

bovendien slechts beperkte invloed op maatschappelijk kwetsbare jongeren. De relatie

tussen de hulpverlener en cliënt komt niet onder druk te staan. Er blijft voldoende aandacht

voor de pedagogische dimensie van de hulpverlening. Aan de hand van diverse

bovengenoemde strategieën proberen hulpverleners in te gaan tegen de mogelijks negatieve

invloeden van managerialistische ontwikkelingen op de hulpverlening met maatschappelijk

kwetsbare jongeren. Uit het onderzoek kan dus vastgesteld worden dat hulpverleners in vzw

aPart vooral op een reflectieve manier omgaan met bestaande regels en procedures.

101

5.4 Beleidsaanbevelingen

De meeste hulpverleners voelen zich vooral beperkt in hun handelingsruimte door de

beperkte middelen. De vraag naar meer middelen en subsidies is dus groot. Ze beseffen

echter dat dit moeilijk te realiseren is gezien de huidige economische situatie. Besparingen

worden ook in de sociale sector doorgevoerd en dat is voelbaar tot in de

hulpverleningsrelatie. Door deze beperkte middelen zijn hulpverleners genoodzaakt inventief

om te gaan met hun middelen om zodoende toch de kwaliteit te kunnen bewaren.

Daarenboven is er ook het pleidooi om meer in te zetten op kwaliteit en minder op kwantiteit.

Kwantiteit is echter gemakkelijker meetbaar, maar zegt weinig over de effectiviteit van de

hulpverlening. Het is dus van uitermate belang dat pedagogische hulpverlening niet

ondergeschikt wordt aan administratieve, bureaucratische hulpverlening. Om dit te

waarborgen dienen o.a. meer middelen vrij te komen voor extra personeel. Op die manier

kan men inspelen op de hoge caseload en kan men extra tijd vrijmaken voor zowel de

administratieve, technische aspecten van de hulpverlening, alsook voor de relationeel,

pedagogische aspecten.

102

Bibliografie

Adams, C., & Perlmutter, F. (1991). Commercial Venturing and the Transformation of

America’s Voluntary Social Welfare Agencies. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,

20(1), 25-38.

Adams, R. (1998). Quality Social Work. London: Macmillan.

Agentschap Jongerenwelzijn & vzw OSBJ. (2010). Binc, begeleiding in cijfers: Eindrapport

Pilootfase Registratieproject Bijzondere Jeugdzorg. Retrieved from:

http://www.steunpuntjeugdhulp.be/?action=onderdeel&onderdeel=201&titel=Pilootproject

Alford, J. (1997). Towards a new public management model: beyond managerialism and its

critics. In M. Considin & M. Painter (Eds.). Managerialisme: The great Debate (152-172)

Melbourne: Melbourne University Press.

Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek! Richtlijnen voor het opzetten, uitvoeren en evalueren

van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.

Baarda, B., De Goede, M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek.

Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten:

Wolters-Noordhoff.

Baines, C., Evans, P.M., & Neysmith, S.M. (1998). Women’s Caring: Feminist Perspectives

on Social Welfare. Toronto: Oxford University Press.

Baines, D. (2004). Pro-market, non-market: the dual nature of organizational change in social

services delivery. Critical Social Policy, 24(1), 5-29.

Baldwin, M. (1998). The positive use of discretion in social work practice: Developing

practice through co-operative inquiry. Issues in Social Work Education, 18(2), 42-48.

Baldwin, M. (2001). Working together, learning together: Co-operative Inquiry in the

development of complex practice by teams of social workers. In P. Reason & H. Bradbury

(Eds.). Handbook of action research: Participative inquiry and practice (pp. 287-293).

Londen: Sage Publications.

http://www.steunpuntjeugdhulp.be/?action=onderdeel&onderdeel=201&titel=Pilootproject

103

Blum, R.W., & Rinehart, P.M. (1998). Reducing the risk: connections that make a difference

in the live of youth. Minneapolis: University of Minnesota, Division of General Pediatrics and

Adolescent Health.

Boston, J., Martin, B., Pallot, J., & Walsh, P. (1996). Public Management: The New Zealand

Model. Auckland: Oxford University Press.

Bouverne-De Bie, M. (2004). Sociale Agogiek. Gent: Academia Press

Box, R.C., Marshall, G.S., Reed, B.J., & Reed, C.M. (2001). New Public Management and

Substantive Democracy. Public Administration Review, 61(5), 608-619.

Breda, J., Crets, S., & Raemdonck, I. (1995). Werken in de hulpverlening, Tijdsbesteding en

arbeidsbelasting van maatschappelijk werkers. Leuven: Acco.

Bronselaer, J. (2008). Netwerkeffectiviteit vanuit cliëntoogpunt: wetenschappelijke evidentie

versus geïnstitutionaliseerde mythe. In K. De Koster, L. De Man, K. De Vos, K. Denoix & R.

Roose (Eds.). Handboek integrale jeugdhulp. Brussel: Politeia.

Burssens, D., Goris, P., Melis, B., & Vettenburg, N. (2005). Effectiviteiten efficiëntie in

preventie. Alert, 3, 66-78.

Burton, J., & van den Broek, D. (2009). Accountable and countable: Information

management systems and the bureaucratization of social work. British Journal of Social

Work, 39(7), 1326-1342.

Campbell, M. (2000). Knowledge, Gendered Subjectivity, and the Restructuring of Health

Care: The Case of the Disappearing Nurse. In S.M. Neysmith (Ed.), Restructuring Caring

Labour. Discourse, State Practice, and Everyday Life (pp. 186-208). Toronto: Oxford

University Press.

Carrette, V. (2008a). Perspectieven op de effectiviteit van de jeugdhulp: een verkenning van

wetenschappelijke referentiekaders. KC-Rapport, Brussel: Kenniscentrum WVG.

Carrette, V. (2008b). Effectiviteit van de jeugdhulp: een verhaal van schakelende ketens.

Tijdschrift voor Wetgeving, 32(296), 5-13.

Clarke, J., & Newman, J. (1997). The managerial state: power, politics and ideology in the

remaking of social welfare. London: Sage.

De Winter, M. (2000). Beter maatschappelijk opvoeden: Hoofdlijnen van een eigentijdse

participatie-pedagogiek. Assen: Van Gorcum.

104

De Winter, M., & Noom, M. (2001). Iemand die je gewoon als mens behandelt: Thuisloze

jongeren over het verbeteren van de hulpverlening. Pedagogiek, 21(4), 269-309.

Deakin, N. (2001). In Search of Civil Society. Basingstoke: Palgrave.

DeLeon, L., & Denhardt, R. (2000). The Politica Theory of Reinvention. Public Administration

Review 60(2), 89-97.

Dewaele, C. (2009). Outreachend werken: straathoekwerk wijst de weg. Alert, 2, 8-17.

Dickens, J. (2008). Welfare, law and managerialism: inter-discursivity and inter-professional

practice in child care social work. Journal of Social Work, 8(1), 45-64.

Driessens, K., & Geldof, D. (2009). Individu en/of structuur: Of wat wil het sociaal werk

aanpakken? Retrieved from http://www.canonsociaalwerk.eu/be/essays.php

Driessens, K. (2003). Armoede en Hulpverlening. Omgaan met isolement en afhankelijkheid.

Gent: Academia Press.

Dunleavy, P., & Hood, C. (1994). Professionals and the New Managerialism in the Public

Sector. Buckingham: Open University Press.

Dworkin, R. (1978). Taking Rights Seriously. Londen: Duckworth.

Eikenberry, A.M., & Kluver, J.D. (2004). The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil

Society at risk? Public Administration Review, 64(2), 132 - 140.

Elbers, W. (2012). The partnership paradox: Principles and practice in North-South NGO

relations. (Unpublished doctoral dissertation). Nijmegen: Radboud Universiteit.

Ellis, R. P. (1998). Creaming, skimping and dumping: provider competition on the intensive

and extensive margins. Journal of Health economics, 17, 537-555.

Ellis, T., Davis, A., & Rummery, K. (1999). Needs assessment, street-level bureaucrcy and

the new community care. Social Policy & Administration, 33(3), 262-280.

Engbersen, G. (1990). Publieke bijstandsgeheimen: het ontstaan van een onderklasse in

Nederland. Leiden:Stenfert Kroese.

Evans, T. (2011). Professionals, managers and discretion: critiquing street level bureaucracy.

British Journal of Social Work, 41, 368-386.

Evans, T., & Harris, J. (2004). Street-Level Bureaucracy, Social Work and the Death of

Discretion. Britisch Journal of Social Work, 34, 871-895.

105

Ferguson, H. (2003). Outline of a Critical Best Practice Perspective on Social Work and

Social Care. British Journal of Social Work, 33, 1005-1024.

Ferwerda, H., van Leiden, I., & Cornelissens, A. (2009). Back on track? Een

evaluatieonderzoek naar de onthemende projecten van de Bijzondere Jeugdbijstand in

Vlaanderen. Arnhem: Bureau Beke.

Freidson, E. (2001). Professionalism: The Third Logic. Cambridge: Polity.

Garrett, P.M. (2003). Swimming with Dolphins: The Assessment Framework, New Labour

and New Tools for Social Work with Children and Families. British Journal of Social Work,

33(4), 441-463.

Gatenby, B., & Hume, K. M. (2004). Powerful discourses for social service: A feminist

poststructural and action inquiry. Journal of Organizational Change Management, 17(3), 269-

280.

Geldof, D. (2006). Welzijn in dienst van veiligheid? Alert, 32(1), 12-24.

Gilbert, N. (2002). Transformation of the Welfare State: The silent Surrender of Public

Responsibility. New York: Oxford University Press.

Giroux, H.A. (2004). The terror of neoliberalism Authoritarianism and the Eclipse of

Democracy. Toronto: Garamond Press.

Goussey, B. (2009). Van over naar met. Kessel-Lo: Riso.

Gregory, M., & Holloway, M. (2005). Language of the Shaping of Social Work. Britisch

Journal of Social Work, 35(1), 37-53.

Harden, I. (1992). The Contracting State. Buckingham: Open University Press.

Harris, J. (1987). Defensive Social Work. British Journal of Social Work, 17(1), 61-69.

Harris, J. (1998). Scientific management, bureau-professionalism, new managerialism: The

labour process of state social work. British Journal of Social Work, 28, 839-862.

Harris, J. (2003). The Social work Business. London: Routledge.

Harvey, D. (2005). A Brief History of Neoliberalism. Oxford: University Press.

Hasenfeld, Y. (1983). Human service organizations. New York: Prentice Hall.

Hasenfeld, Y. (1992), Human Services as complex organizations. Londen: Sage.

106

Hauspie, B. (2010). Vooronderzoek kenmerken en hulp- en dienstverleningsbehoeften van

maatschappelijk kwetsbare jongvolwassenen. (Unpublished dissertation). Universiteit Gent,

Gent.

Hermans, K. (2005). De actieve welvaartsstaat in werking. Een sociologische studie naar de

implementatie van het activeringsbeleid op de werkvloer van de Vlaamse OCMW’s,

(Dissertation). Leuven: Katholieke Universiteit Leuven.

Hjörne, E., & Säljö, R. (2009). Analysing and preventing school failure: Exploring the role of

multi-professionality in pupil health team meetings. Göteborgs University.

Hjörne, E., Juhila, K., & van Nijnatten, C. (2010). Guest Editorial: Negotiating dilemmas in the

practices of street-level welfare work. International Journal of Social Welfare, 19, 303-309.

Howitt, D. (2010). Qualitative interviewing. In G. Van Hove & L. Claes (Eds.), Qualitative

research and educational sciences: a reader about useful strategies and tools (pp.77-108).

Essex, Great Britain: Pearson Education Limited.

Jacobs, K., & Manzi, T. (2000). Performance indicators and social constructivism: Conflict

and control in housing management. Critical Social Policy, 20(1), 85-103.

Jones, C. (1999). Social work: regulation and managerialism, in M. Exworthy & S. Halford

(Eds). Professionals and the New Managerialism in the Public Sector. Buckingham: Open

University Press.

Kadushin, A., & Harkness, D. (2002). Supervision in social work. Columbia: Columbia

University Press, Colombia.

Kapteyn, B. (2001). Organisatietheorie voor non-profit. Houten: Bohn, Stafleu Van Loghum.

Kirkpatrick, I., Ackroyd, S., & Walker, R. (2005). The New Managerialism and Public Service

Professions. New York: Palgrave Macmillan.

Knegt, R. (1987). Rule application and substantive justice. Observations at a public

assistance bureau. The Netherlands’ Journal of Sociology, 23(2), 116–126.

Knorth, E.J. (2005). Wat maakt het verschil? Over intensieve orthopedagogische zorg voor

jeugdigen met probleemgedrag. Kind en Adolescent, 26, 334-351.

Kolthoff, E., Huberts, L., & Van Den Heuvel, H. (2007). The ethics of new public

management: Is integrity at stake? Public Administration Quarterly, winter, 399-439.

107

Larner, W. (2000). Neo-liberalism: policy, ideology, governmentality. Studies in political

economy, 63, 5-25.

Leung, J. (2002). The advent of managerialism in social welfare: The case in Hong Kong.

Hong Kong Journal of Social Work, 36(12), 61-82.

Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy. Dilemmas of the individual in public services.

New York: Russel Sage Foundation.

Lorenz, W. (2007). Practising history: memory and contemporary professional practice.

International Journal of Social Work, 50(5), 597–612.

Luyten, D. (1993). OCMW en armenzorg. Een sociologische studie van de sociale grenzen

van het recht op bijstand. Leuven: S.O.I. Departement Sociologie K.U.Leuven.

Lymbery, M. (1998). Care management and professional autonomy: The impact of

community care legislation on social work with older people. British Journal of Social Work,

28, 863-878.

Lynn, L., Heinrich, C., & Hill, C. (2000). Studying Governance and Public Management:

Challenges and Prospects. Journal of public administration research and policy, 10(2), 233–

262.

MacDonald, G. (1990). Allocating Blame in Social Work. British Journal of Social Work,

20(6), 525-546.

Maeseele, T., De Droogh, L., & Vettenburg, N. (2008). Discretionaire ruimte binnen het

activeringsbeleid van het OCMW. Panopticon, 29(5), 87-90.

Martin, L.L., & Kettner, P.M. (1997). Performance measurement: The new accountability.

Administration in Social Work, 21, 17-29.

Martin, L.L.M. (1993). Total Quality Management: The New Managerial Wave. Administration

in Social Work, 17(2), 1-16.

McDonald, C. (2006). Challenging Social Work. The context of practice. New York: Palgrave

McMillan.

McDonald, C. (2006). Institutional transformation: the impact of performance measurement

on professional practice in social work. Social Work & Society, 4(1), 25-37.

Morgan, S., & Payne, M. (2002). Managerialism and state social work. Hong Kong Journal of

Social Work, 36(1), 27-44.

108

Munro, E. (2004). The impact of audit on social work practice. British Journal of Social Work,

34(8), 1075-1095.

Naert, J. (2011). Toegankelijke jeugdhulp. Nog veel werk aan de winkel. Alert, 37(1), 28-34.

Neysmith, S.M. (2000). Networking Across Difference: Connecting Restructuring and Caring

Labour. In S.M. Neysmith (Ed.), Restructuring Caring Labour. Discourse, State Practice, and

Everyday Life (pp. 1-28). Ontario: Oxford University Press.

Nothdurfer, U., & Lorenz, W. (2010). Beyond the pro and contra of evidence-based practice:

reflections on a recurring dilemma at the core of social work. Social Work & Society, 8(1), 46-

59.

Notredam, L. (2004). Kwaliteit, wat heeft dat te betekenen? Alert, 30(2), 44-62.

Notredame, L. (1998). Van inclusiviteit tot salamitactiek: Bedenkingen bij het passen en

vloeken van begrippen. Alert, 24(4), 31-38.

O’Connor, I. (2002). The future of social work in Australia. Hong Kong Journal of social Work,

36(1), 1-26.

O’Toole, L. (2000). Research on Policy Implementation: Assessment and Prospects. Journal

of Public Administration Research and Policy, 10(2), 263–288.

Opdebeeck S., Van Audenhove Ch. & Lammertyn F. (red.) (1998), De toegankelijkheid van

de voorzieningen in de welzijns- en gezondheidszorg. Visies uit de praktijk, het onderzoek en

het beleid. Lucas/K.U.Leuven.

Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit

is Transforming the Public Sector. New York: Plume Books.

Parton, N. (1998). Risk, advanced liberalism and child welfare: the need to rediscover

uncertainty and ambiguity. British Journal of Social Work, 28(1), 5-27.

Parton, N. (Ed.). (1996). Social Theory, Social Change and Social Work. London: Routledge.

Parton, N., & O’Byrne, P. (2000). Constructive Social Work. London: Macmillan.

Piessens, A. (2007). De grammatica van het welzijnswerk: onderzoek naar het welzijnswerk

als dagelijkse praktijk. Gent: Academia Press.

Pollit, C. (1993). Managerialism and the Public Services. Oxford: Blackwell Publishers Inc.

109

Raeymaeckers, P. (2009). Hulpverleners en hun omgeving: Een kwalitatieve studie over de

rol van de organisatiecultuur. Journal of Social Intervention: Theory and Practice, 18(3), 23-

41.

Reinders, H. (2008). The transformation of human services. Journal of Intellectual Disability

Research, 52(7), 564-572.

Richmond, M. (1917). Social Diagnosis. New York: Russell Sage Foundation.

Roose, R., & De Bie, M. (2003). From participative research to participative practice: a study

in youth care. Journal of Community & Applied Social Psychology, 13, 475-485.

Roose, R. (2006). De bijzondere jeugdzorg als opvoeder. Gent: Academia Press.

Roose, R. (2006). De vraag naar profiliering: Hulpverlening tussen begrenzing en

ontgrenzing. Journal of Social Intervention: Theory and Practice. 15(4), 17-25.

Roose, R. (2011). Sociaal Werktheorieën. (Ongepubliceerd cursusmateriaal). Universiteit

Gent: Gent.

Rosanvallon, P. (1995). La nouvelle question sociale: Repenser l’Etat-Providence. Paris:

Seuil.

Ruch, G. (2005). Relationship-based practice and reflective practice: holistic approaches to

contemporary child care social work. Child and Family Social Work, 10, 111-123

Salamon, L.M. (1997). Holding the Center: America’s Nonprofit sector at a Crossroads. New

York: Nathan Cummings Foundation.

Smith, K. (2007). Social work, restructuring and everyday resistance. “Best practices” gone

underground. In D. Baines (Ed.), Doing anti-oppressive practice: Building transformative

politicized social work (pp. 145-159). Halifax: Fernwood Publishing.

Stas, K., Serrien, L., & Van Menxel, G. (2008). Jongvolwassenen: tussen wal en schip.

Beleidsdossier. Berchem: Steunpunt Algemeen Welzijnswerk.

Taylor-Gooby, P. (Ed). (2001). Welfare States under Pressure. London: Sage.

Taylor-Gooby, P., & Wallace, A. (2009). Public values and public trust: Responses to welfare

state reform in the UK. Journal of Social Policy, 38(3), 401-419.

Tilbury, C. (2006). Accountability via performance management: the case of child protection

services. Australian Journal of Public Administration, 65(3), 48-61.

110

Tonkens, E. (2003). Mondige burgers, getemde professionals. Marktwerking, vraagsturing en

professionaliteit in de publieke sector. Utrecht: NIZW Uitgeverij.

Tronto, J. (1993). Moral Boundaries: A Political Argument fora n Ethic of Care. New York:

Routledge.

Tropman, J. (2002). Managerialism in social work in USA. Hong Kong Journal of Social

Work, 36(1), 45-60.

Tsui, M.S., & Cheung, F.C.H. (2004). Gone with the Wind: The Impacts of Managerialism on

Human Services. British Journal of Social Work, 34(3), 437-442.

Uit De Marge (n.d.). Toegankelijkheidsverhoging voor maatschappelijk kwetsbare kinderen

en jongeren in het jeugdwerk. Retrieved from

http://www.uitdemarge.be/fileadmin/user_upload/TOEGANKELIJKHEIDSVERHOGING_VOO

R_MAATSCHAPPELIJK_KWETSBARE_KINDEREN_EN_JONGEREN_IN_HET_JEUGDWE

RK.doc.

Van den Brande, J. (2008). Inburgering en maatschappelijke kwetsbaarheid. De andere kant

van het Vlaamse beloofde land? (Unpublished dissertation). Universiteit Gent, Gent.

Van der Laan, G. (2003). De professional als expert in practice based evidence: Wat maakt

sociale interventies effectief. Sociale Interventie, 12(3), 4-16.

Van der Laan, G., Tonkens, E., & Hoijtink, M. (2007). Hoe komen we weer toe aan ons

werk? Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Van der Lans, J. (2008). Ontregelen. De herovering van de werkvloer, Amsterdam:

Augustus.

Van der Lans, J. (2010). Eropaf! De nieuwe start van het sociaal werk. Amsterdam:

Augustus.

Van der Ploeg, J., & Scholte, E. (1997). Homeless Youth. Londen: Sage Publications.

Van der Veen, R. (1990). De sociale grenzen van beleid: een onderzoek naar de uitvoering

en effecten van het stelsel van sociale zekerheid. Leiden: Stenfert Kroese.

Van der Zwaard J., & Pannebakker M. (1999). Pedagogische advisering aan Marokkaanse

ouders: Drempels en kansen. NIZW Uitgeverij: Utrecht.

Van Houten, D. (2008). Professionalisering en arbeidsdeling. Journal of Social Intervention,

15(2), 17-25.

http://www.uitdemarge.be/fileadmin/user_upload/TOEGANKELIJKHEIDSVERHOGING_VOOR_MAATSCHAPPELIJK_KWETSBARE_KINDEREN_EN_JONGEREN_IN_HET_JEUGDWERK.doc



111

Van Hove, G., & Claes, L. (2011). Qualitative Research and Educational Sciences: A Reader

about Useful Strategies and Tools. Harlow: Pearson.

Vandenbroeck, M. (2004). In verzekerde bewaring: Honderdvijftig jaar kinderen, ouders en

de kinderopvang. Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Vandenbroeck, M. (2009). Cursus Gezinspedagogiek en opvoedingsondersteuning.

Vakgroep Sociale Agogiek, UGent.

Vandenbroeck, M. (2010). Cursus planning en integratie in het sociaal beleid. Vakgroep

Sociale Agogiek, UGent.

Vanderplasschen, W., Vandevelde, S., Claes, C., Broekaert, E., & Van Hove, G. (2006).

Orthopedagogische werkvelden in beweging: Organisatie en tendensen. Antwerpen-

Apeldoorn: Garant.

Vettenburg, N. (1988) Jeugd en maatschappelijke kwetsbaarheid. In J. Hazekamp & W.

Lierman (Eds.), Jeugd in bijzondere situatie. Hasselt: Provincie Limburg, Culturele

aangelegenheden.

Vettenburg, N. (2011). Jongeren, maatschappelijke kwetsbaarheid en emancipatorisch

jeugdwerk. In Coussée, F., & Mathijssen, C. (Eds.), Uit de marge van het jeugdbeleid.

Werken met maatschappelijk kwetsbare jongeren (pp. 25-38). Leuven: Acco.

Vettenburg, N., & Walgrave, L. (1988). Schoolervaringen, delinquentie en maatschappelijke

kwetsbaarheid: Een theoretisch en empirisch onderzoek in het beroepsonderwijs. Leuven:

Onderzoeksgroep Jeugdcriminologie.

Vettenburg, N., & Walgrave, L. (2002) Een integratie van theorieën over persisterende

delinquentie: maatschappelijke kwetsbaarheid. In P. Goris & L. Walgrave (Eds.), Van

kattenkwaad tot erger. Actuele thema’s uit de jeugdcriminologie (pp. 44-59). Leuven: Garant.

Vettenburg, N., & Walgrave, L. (2009). Maatschappelijke kwetsbaarheid op school. Welwijs,

20(3), 3-8.

Vettenburg, N., Walgrave, L., & Van Kerckvoorde, J. (1984). Jeugdwerkloosheid,

delinquentie en maatschappelijke kwetsbaarheid. Antwerpen: Kluwer.

Vogels, M. (2005). Regelgeving in het welzijnswerk. Tielt: Lannoo.

Vranken, J., Geldof, D., & Van Menxel, G. (1997). Armoede en sociale uitsluiting: Jaarboek

1997. Leuven: Acco.

112

Walgrave, L. (1980). De bescherming voorbij: Ontwerp voor een emanciperende

jeugdcriminologie. Antwerpen: Kluwen.

Wong, W. (2007). Book report on ‘Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in

public services’ by Lipsky. Retrieved from

http://userwww.sfsu.edu/~wwong21/documents/PA715-Book%20Report-

Street%20Level%20Bureaucracy.pdf.

Yeatman, A. (1996). The new contractualism. Management Reform or a new Approach to

Governance? In G. Davis & P. Weller (Eds.), New Ideas, Better Government (pp. 283-292).

Sydney: Allen and Unwin.

Yuen, A.W.K., & Ho, D.K.L. (2007). Social Work Education in Hong Kong at the Crossroads:

Challenges and Opportunities amidst Marketization and Managerialism. Social Work

Education, 12(6), 546-559.

113

Bijlagen

Bijlage 1: Informed consent

Bijlage 2: Interviewleidraad

Bijlage 3: Profiel van de respondenten

114

Bijlage 1

Informed consent

Titel onderzoek: Invloed van het managerialisme op het handelen met maatschappelijk

kwetsbare jongeren.

Onderzoeker: Hannelore Herman

Beste,

Eerst en vooral wil ik u danken voor uw bereidwilligheid om deel te nemen aan dit

onderzoek. Het onderzoek kadert binnen mijn Masterproef tot het behalen van het diploma

Master in het Sociaal Werk aan de Universiteit Gent, vakgroep Sociale agogiek. Ik wil met dit

onderzoek zicht krijgen op hoe praktijkwerkers handelen met maatschappelijk kwetsbare

jongeren in het licht van het managerialisme dat zijn intrede doet in de sociale sector. Aan de

hand van een semigestructureerd interview wil ik nagaan hoe u met deze thema’s omgaat.

De interviews worden als audiobestand opgenomen en in nota’s genoteerd. Deze worden

strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en dienen enkel om de verwerking van de

gegevens te vergemakkelijken. De resultaten van het onderzoek zullen gepubliceerd worden

in mijn Masterproef.

Ik verklaar hierbij dat ik,

1. de uitleg over de inhoud en werkwijze van het onderzoek heb verkregen en begrepen

en dat mij de mogelijkheid werd geboden om bijkomende informatie te verkrijgen

2. instem met de deelname aan het onderzoek

3. de toestemming geef aan de onderzoeker om de resultaten van het onderzoek op

vertrouwelijke wijze te bewaren en te verwerken en anoniem te rapporteren

4. op de hoogte ben van de mogelijkheid om de deelname aan het onderzoek op ieder

moment stop te zetten

5. ervan op de hoogte ben dat ik op aanvraag een samenvatting van de

onderzoeksbevindingen kan krijgen

Voor akkoord,

De respondent, De onderzoeker,

115

Bijlage 2

Introductie

Doel van het onderzoek

Onderwerp van het onderzoek

Duur

Verwerking en rapportage

Toestemming voor opname bandrecorder via informed consent

Kunt u zichzelf even voorstellen?

o Man/vrouw

o Leeftijd

o Vooropleiding

o werk:

Binnen welk project werkzaam?

Specifieke taken binnen dat project?

Halftijds/voltijds?

Vragen m.b.t. de aanmelding en opnamebeleid:

Kunt u kort de aanmeldingsprocedure beschrijven?

Op basis waarvan wordt beslist of een jongere en/of gezin in aanmerking komt voor

begeleiding?

o Vaste criteria?

o Eigen beslissing/verantwoordelijkheid van de individuele hulpverlener?

o Beslissing in team?

Staan die criteria op papier? Wat houden deze criteria in?

Wie hakt de knoop door bij twijfel?

Kan het zijn dat, als iemand anders de aanmelding van een gezin doet, het dan

anders verloopt of andere beslissingen worden genomen?

Wat gebeurt er als iemand hier niet terecht kan? Wordt hij/zij dan doorverwezen? In

hoeverre blijven jullie betrokken bij deze cases?

In welke situaties kan iemand hier niet terecht?

Zijn er regels i.v.m. doorverwijzing? Indien wel, kunt u deze toelichten?

Werkt u met wachtlijsten? Hoe zit dit systeem in elkaar?

Vragen m.b.t. de hulpverlening:

Hoe wordt beslist welke werkvorm wordt toegewezen? Gaat hier veel tijd over? Kan u

hier enkele voorbeelden geven,

Houdt u bij het kiezen van een werkvorm of module rekening met factoren zoals

subsidies, caseload, te behalen doelstellingen, etc.?

116

o Welke factoren?

o Welke invloed heeft dit op u discretionaire ruimte?

Is er sprake van een toegenomen regelgeving?

Zijn er opgelegde standaardprocedures in de hulpverlening?

o Indien wel, is er enige vrijheid in het volgen van deze procedures?

o Zijn de regels voor interpretatie vatbaar?

Ziet u een toegenomen controle op uw handelen als hulpverlener?

o Indien wel, vindt u dit zinvol en hoe voelt u zich hierbij?

o Is er ook ruimte voor sociaalwerkpraktijken die buiten de directe controle

staan?

o Zijn er. strategieën om de controle te omzeilen? Kunt u hiervan voorbeelden

geven?

Ziet u in uw praktijk een toename aan documentatie- en registratievereisten? Hoe

gaat u daarmee om? Vindt u dit betekenisvol?

o Welke invloed (positieve, negatieve) heeft dit op de relatie met

maatschappelijk kwetsbare jongeren?

Wat is de verhouding tussen de tijd die je besteedt aan dossiervorming en registratie

en direct contact met de cliënt?

Zijn er tijdslimieten in de begeleiding van jongeren en hun gezin?

Heeft u een hoge caseload?

o Indien wel, hoe tracht u hier mee om te gaan?

o Op welke manier beïnvloedt dit (het werken met) de cliënt?

Worden hulpverleners gezien als werknemers die hun job dienen uit te voeren

volgens de voorgeschreven protocollen of als professionals met kennis van zake die

zodoende o.b.v. die kennis eigen beslissingen kunnen nemen?

Wat vindt u van de aanwezigheid van een kwaliteitshandboek en -beleid?

Zijn er, volgens u, markmechanismen die hun intrede doen binnen het welzijnswerk?

o Ja?

Op welke manier is dit zichtbaar?

Welke gevolgen heeft dit, volgens u, voor maatschappelijk kwetsbare

jongeren?

Hoe zijn vormen van resultaatmeting zichtbaar in de praktijk van je organisatie?

Hoe gaat u om met de ambiguïteit van de hulpverlener, waarbij hulpverleners

enerzijds de cliëntsituatie als uitgangspunt dienen te nemen, maar anderzijds ook

rekening moeten houden met de voorwaarden van de organisatie om efficiëntie en

effectiviteit na te streven?

117

Ziet u managerialistische mechanismen hun intrede doen?

o Ja?

Op welke manier beïnvloeden zij het werken met maatschappelijk

kwetsbare jongeren?

Nazorg:

Bestaat nazorg er?

o Ja?

Hoe wordt dit georganiseerd?

Bestaan hiervoor vaste regels of is het eerder een flexibel toepassen

van de hulpverlener?

Relatie met de cliënt:

Hoe proberen jullie tegenstrijdige eisen te verzoenen?

Hoe moeilijk is het om met gezinnen of maatschappelijk kwetsbare jongeren de

doelen te bereiken binnen de tijd die je hebt?

Zijn er cases waar u afwijkt van de procedure?

Kwaliteitsvol hulpverlenen, wat is dat voor u?

Zijn er specifieke aandachtspunten in het werken met maatschappelijk kwetsbare

jongeren?

Wat is de invloed van het managerialisme op u discretionaire ruimte?

o Afname van discretionaire ruimte? Op welke manier?

o Geen effect op discretionaire ruimte?

o Vergroten van discretionaire ruimte?

Zijn relaties/contacten met cliënten tijdsgebonden en taakgeoriënteerd?

o Indien wel hoe gaat u daarmee om? Kunt u hiervan voorbeelden geven?

Wat betekent vraaggericht werken voor u?

o Zijn er ook nadelen verbonden aan vraaggerichte hulpverlening?

Zijn er structurele aspecten die het handelen beperken en/of beïnvloeden?

Op welke manier beïnvloedt het managerialisme het werken en de relatie met

maatschappelijk kwetsbare jongeren? M.a.w. welke effecten/ gevolgen ziet u voor

deze doelgroep?

o Hoe probeert u hierop in te spelen?

Algemene vragen over de organisatie:

Worden beslissingen en regels van bovenaf gedelegeerd of vanuit de basis

ontwikkeld?

o Hoe worden beleidsbeslissingen geïmplementeerd?

118

Zitten frontliniewerkers en het management en de leidinggevenden op hetzelfde

spoor in deze organisatie?

Staat het beleid ver van de werkvloer?

o Beschikt u over de mogelijkheid om op beleidsniveau of op structureel niveau

dingen te veranderen of te signaleren?

Wat vindt u van de fusie tussen vzw De Bekwame Boon en vzw Albezon?

o Waarom werd geopteerd voor een fusie tussen deze 2 organisaties?

o Op welke manier werden hulpverleners ingelicht en/of betrokken bij de

vooruitzichten van een fusie?

o Welke gevolgen/effecten brengt dit teweeg of kan dit teweeg brengen op je

hulpverlening?

Slotvraag:

Zijn er nog invloeden van het managerialisme op het handelen en de relatie met

maatschappelijk kwetsbare jongeren die nog niet aan bod kwamen tijdens dit

gesprek?

119

Bijlage 3

Team Project Aantal

hulpverleners

Aantal

geïnterviewden1

Code

geïnterviewden

Team aPart

Gent

Time-out uit

voorziening

2 1 R1

Pedagogische

projecten

7 4 R2a, R2b, R2c,

R2d

Crisisnetwerk 2 2 R3a, R3b

Ontheming 2 1 R4

Team aPart

Oudenaarde

Time-out uit

voorziening

1 0 /

Ervaringsprojecten 1 0 /

Team

On@Break2

Time-out uit

onderwijs

/ 3 R5a, R5b, R5c

Totaal 11

1 Geïnterviewde vaak tewerkgesteld in meerdere projecten, maar focus van interview lag telkens op

één projectvorm.

Invloed van het managerialisme op het handelen met...

Documents

Transcript of Invloed van het managerialisme op het handelen met...