Interviews Veranderende Rol en Vergunning op...

1

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat- Generaal Rijkswaterstaat Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling

Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken

RIZA werkdocument nr. 99.075x

Februari 1999,

Projectgroep: Ruud Kersten Maartje Thijssen Ingrid Zeegers Volkert Bakker Rolf van den Hoek

Inhoudsopgave

1. Inleiding 5 1.1 Achtergrond 5 1.2 Doel 6 1.3 Werkwijze 6 1.4 Gedachtengang achter de vragen 7 1.5 Leeswijzer 7

2. Waarom was de ervaring met VOH in praktijk een succes of niet? 9 2.1 Stand van zaken 9 2.2 Leerpunten 10 2.3 Hoe kijken waterkwaliteitsbeheerders naar het veranderingsproces en de VOH711 2.4 Wat is de invloed van de directe omgeving op de stand van zaken? 12 2.5 Welke intentie hebben waterkwaliteitsbeheerders ten aanzien van de VOH? 13 2.6 Barrieres bij de stap van intentie naar de uitvoering in de praktijk 14

3. Waaraan is er momenteel in de praktijk nu de meeste behoefte? 19 3.1 Behoefte aan kennis, vaardigheden en informatie 19 3.2 Behoefte aan ondersteuning 21

4. Conclusies en Samenvatting 22

Literatuur

Bij lagen: 1. Stand van zaken 2. Randvoorwaarden van de VOH en veranderende rol 3. Voordelen van de VOH en veranderende rol


4 Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken

1. Inleiding

1.f Achtergrond

In het huidige milieubeleid is de trend voor het realiseren van de milieudoelstellingen sterk gericht op het geven van meer verantwoordelijkheden aan bedrijven. Instrumenten die hierbij worden ingezet zijn bedrijfsinterne milieuzorg, bedrijfsmilieuplannen, auditing, certificering, milieujaarverslagen en de vergunning op hoofdzaken (VOH). Hiermee zal de uitvoering van vergunningverlening en handhaving veranderen. Op dit moment is deze nieuwe rol van de overheid nog niet volledig uitgekristalliseerd.

De nieuwe kijk op de rol van vergunningverlening en handhaver kan nog niet naar alle bedrijven worden ingezet. Veranderingen in de vergunningverlening en handhaving moeten sporen met de ontwikkelingen van milieuzorg in bedrijven. Het tempo waarmee dat gebeurt hebben bedrijven grotendeels zelf in de hand: zij zullen hun verantwoordelijkheden moeten waar maken [lit.1].

Inmiddels heeft er een verschuiving plaatsgevonden in het milieugedrag van bedrijven. Veel bedrijven hebben de eigen verantwoordelijkheid voor milieu erkend en handelen er ook naar. Niet bij alle bedrijven heeft deze ontwikkeling in een zelfde tempo plaatsgevonden; bij een aantal bedrijven heeft deze ontwikkeling zich wellicht helemaal niet voltrokken. Er bestaat kortom binnen het bedrijfsleven een enorme verscheidenheid op het gebied van bedrijfsinterne milieuzorg.

Deze verscheidenheid aan bedrijfsinterne milieuzorg maakt een gedifferentieerd optreden van de overheid noodzakelijk. De differentiatie is afhankelijk van de opstelling en maatregelen van het bedrijf. Er ontstaan verschillen in vergunningverlening en in handhaving. Voor bedrijven die het goed doen, is het voor de overheid effectief om het bedrijf de ruimte te geven zelf de middelen te kiezen waarmee zij gestelde doelen willen bereiken. Zo ontstaat er een 'vergunning op maat', afgeleid van het ideaal-model vergunning op hoofdzaken (VOH). Naast de ontwikkelingen in het bedrijfsleven zijn de overheden gaan beseffen dat zij zich in de regelgeving en handhaving meer dan voorheen op milieu-essenties kunnen richten [lit.2].

Verinnerlijking van milieuzorg bij bedrijven, een gedifferentieerde aanpak van de doelgroep, verschillen in vergunningen en handhaving: allemaal ontwikkelingen ook die van invloed zijn op het werk van waterkwaliteitsbeheerders in het kader van de Wet verontreiniging oppervlaktewateren. Om te inventariseren waar waterkwaliteitsbeheerders anno 1999 staan in het hiervoor geschetste veranderingsproces, is in opdracht van het cluster F van de FWVO een aantal interviews gehouden onder vergunningverleners en handhavers van rijkswaterstaat en een aantal regionale waterkwaliteitsbeheerders. Het beeld dat uit de interviews naar voren komt is in het onderstaande verslag van de interviews verwoord.


1.2 Doel

Het cluster F van de FWVO heeft aan RIZA afdeling Emissies gevraagd om na te gaan wat de ervaringen met de Vergunning op hoofdzaken in de praktijk tot nu toe zijn, met als doel de behoefte aan ondersteuning te kunnen bepalen. Door de succesfactoren en de knelpunten in het proces van de 'veranderende rol' te inventariseren en te beschrijven kunnen waterkwaliteitsbeheerders van elkaars ervaringen leren. De opdracht is verwoord in de volgende twee hoofdvragen:

1. Waarom is de VOH tot nu toe een succes geweest of waarom juist niet? 2. Waaraan hebben de waterkwaliteitsbeheerders specifiek behoefte bij de

ondersteuning?

1.3 Werkwijze

Om invulling te geven aan de omschreven opdracht is een aantal interviews afgenomen. Er zijn gesprekken geweest met handhavers en vergunningverleners van in totaal 6 regionale directies van rijkswaterstaat, 2 hoogheemraadschappen en 1 GTD. In een aantal gevallen zijn ook juristen of managers gei'nterviewd. In totaal zijn 22 personen ondervraagd.

Uitgangspunt bij de selectie van de te interviewen personen was dat ze al enige praktijkervaring moesten hebben opgedaan met 'het veranderingsproces' en de Vergunning op hoofdzaken. Als basis voor de groep gei'nterviewde personen heeft cluster F gediend. Van cluster F zijn een aantal mensen met wat minder praktijkervaring gevraagd om te kunnen onderzoeken wat hen tot nu toe tegen heeft gehouden om met de veranderende rol aan de gang te gaan en welke behoefte aan ondersteuning bij de beginners bestaat. Ook zijn er een aantal personen gevraagd met meer ervaring om behalve behoeftes en knelpunten, ook leerpunten en succesfactoren te kunnen inventariseren. De leden van cluster F hebben gezorgd voor contactpersonen bij handhaving, juridische zaken of bij het management.

Beperking bij dit onderzoek is dat doordat cluster F als basis is genomen voor de groep van ondervraagden geen echte achterblijvende directies of schappen zijn gei'nterviewd. Ook is de koploper RWS directie Noord-Holland niet gei'nterviewd. Om deze reden zijn misschien niet alle knelpunten en leerpunten gei'nventariseerd. Erzou besloten kunnen worden om alsnog interviews af te nemen bij een echte achterblijver en met de directie Noord-Holland.

De gesprekken zijn gevoerd aan de hand van een min of meer gestandaardiseerde vragenlijst.Van alle gesprekken zijn afzonderlijke verslagen gemaakt die aan de betreffende personen ter correctie zijn verstuurd. De informatie uit deze afzonderlijke verslagen is vervolgens samengevat en in geabstraheerde vorm in dit onderliggende rapport weergegeven.


1.4 Gedachtengang achter de vragen

Om een gevoel te krijgen wat de ervaringen zijn, die waterkwaliteitsbeheerders tot nu toe hebben opgedaan in de praktijk tijdens het werken aan een VOH, zijn een aantal vragen gesteld. In de eerste plaats is aan waterkwaliteitsbeheerders gevraagd naar concrete praktijkervaringen met de VOH en het veranderingsproces dat daarmee gepaard gaat. Is er bijvoorbeeld al een VOH verleend , is er een VOH in voorbereiding, of wordt er gewerkt aan een of meer Vergunningen op maat (VOM) ?

Hoewel blijkt dat niet alle waterkwaliteitsbeheerders al concrete ervaring hebben met een VOH, hebben ze er wel allemaal een mening over. Hoe kijken waterkwaliteitsbeheerders naar het veranderingsproces en de VOH? Met andere woorden: staan ze positief of negatief tegenover de ontwikkelingen?

Om de feitelijke stand van zaken in het veranderingsproces rondom de VOH beter te kunnen plaatsen zijn de gei'nterviewden gevraagd naar de invloed van hun omgeving op de stand van zaken. Het management, de directe collega's, de collega's van andere waterkwaliteitsbeheerders en collega's bij de provincie kunnen bijvoorbeeld invloed hebben op de stand van zaken rondom het werken aan de VOH. Gevraagd is ook naar de invloed van de contactpersonen bij de bedrijven.

Naast een beschrijving van de huidige stand van zaken in het veranderingsproces rond de VOH ('waar staan we nu?') zijn de gei'nterviewden gevraagd naartoekomstplannen. Welke intentie hebben waterkwaliteitsbeheerders ten aanzien van de VOH? Wat zijn waterkwaliteitsbeheerders in de nabije toekomst van plan als het gaat om de VOH?

In de interviews is ook gevraagd naar knelpunten die de verdere ontwikkelingen in het veranderingsproces en het werken aan de VOH kunnen belemmeren. Deze knelpunten zouden kunnen verklaren waarom bijvoorbeeld een positieve houding en intentie ten opzichte van de VOH in de praktijk uiteindelijk toch niet altijd leidt tot uitvoering dan wel tot implementatie van het gedachtengoed achter de VOH.

Tenslotte is gevraagd aan welke vorm van ondersteuning er momenteel bij de gei'nterviewden de meeste behoefte is. Het FWVO-cluster-F zou op basis van deze inventarisatie van de behoeften het activiteitenprogramma kunnen actualiseren.

De ondervraagden beantwoorden de vragen op persoonlijke titel. Alleen indien anders vermeld, werd aangegeven hoe de ondervraagde zelf tegen bepaalde zaken aankeek en niet hoe dit het geval was bij de organisatie als geheel.

1.5 Leeswijzer

Bovenstaande aspecten komen in de hoofdstukken 2 en 3 van dit rapport aan de orde. In hoofdstuk 2 worden de resultaten van de eerste hoofdvraag gepresenteerd: Waarom was de ervaring met de VOH in de praktijk een succes of niet? Om deze vraag te kunnen beantwoorden komen de stand van zaken, de houding van de waterkwaliteitsbeheerders, sociale omgevingsfactoren en de intentie van de waterkwaliteitsbeheerders aan de orde. In de laatste paragraaf van hoofdstuk twee worden de knelpunten besproken die de ondervraagden aangaven als barriere bij het invoeren van de veranderende rol en de vergunning op hoofdzaken.


In hoofdstuk 3 komt de tweede hoofdvraag aan de orde namelijk welke behoefte aan ondersteuning hebben de waterkwaliteitsbeheerders bij het invoeren van de veranderende rol en de VOH.

B Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken

2. Waarom was de ervaring met VOH in praktijk een succes of niet?

In paragraaf 1 van dit hoofdstuk is aangegeven hoeveel praktijkervaring met de veranderende rol de ondervraagde waterkwaliteitsbeheerders tot nu toe hebben. De tweede paragraaf geeft aan welke leerpunten de waterkwaliteitsbeheerder uit hun ervaring aangedragen hebben tijdens de interviews. In paragraaf 3, 4 en 5 zijn de resultaten weergegeven van het onderzoek naar factoren die het succes van de ontwikkelingen beinvloeden namelijk de houding van de waterkwaliteitsbeheerders ten opzichte van de ontwikkelingen, de invloed van de omgevingsfactoren en de intentie van de waterkwaliteitsbeheerders. In de laatste paragraaf zijn de barrieres weergegeven die de waterkwaliteitsbeheerders tegenkomen bij de invoering van de VOH en veranderende rol.

2.1 Stand van zaken

In de interviews is waterkwaliteitsbeheerders gevraagd naar hun praktijkervaringen tot nu toe met de VOH en het veranderingsproces dat daarmee gepaard gaat. De ervaringen van waterkwaliteitsbeheerders staan samengevat in tabel 1, waarin per waterkwaliteitsbeheerder wordt aangegeven of al een VOH verleend is, of er een VOH in voorbereiding is, of dat er gewerkt wordt aan een of meer VOM's. Omdat de praktijkervaring met de veranderende rol niet alleen door het aantal verleende vergunnningen gemeten kan worden, is in de tabel ook aangegeven of er interne afstemming heeft plaatsgevonden in het kader van de VOH. Hierbij kan gedacht worden aan discussiemiddagen die georganiseerd zijn, of het uitvoeren van proefprojecten waarbij de verschillende afdelingen betrokken waren. Ook het schrijven van een toezichtsplan of een beleidsvisie geeft aan dat er over de verandere rol wordt nagedacht en men er uitvoering aan wil geven.

Tabel 1. Stand van zaken directie/ schap

VOH V O M Vooroverleg interne afstemming hh/verg/jur

Toezichtsplan Beleidsstuk

1 bijna 1 4 a 5 aantal ja in voorber. -2 bijna 1 1 aantal weinig - in voorber.

3 nvt nvt nvt weinig - in voorber. 4 bijna 1 - aantal ia in voorber. -5 bijna 1 2 2 weinig • -

6 - 1 1 beetle -7 - - 1 ja - -

8 - - - ja - -9 - - la - in voorber


Uit de tabel blijkt dat de meeste ondervraagde directies/ schappen wel actie hebben ondernomen in het kader van de veranderende rol en de VOH. Maar er is nog erg weinig praktijk ervaring. Ook zijn er nog weinig toezichtsplannen en beleidsstukken met een visie geschreven.

In bijlage 1 is per directie of schap een zeer beknopte toelichting opgenomen bij de tabel: het is een verkorte samenvatting van wat vergunningverleners, handhavers, juristen en in sommige gevallen de afdelingshoofden over de huidige stand van zaken rondom de VOH hebben verteld. Dubbelingen tussen de verschillende gei'nterviewde personen van dezelfde dienst zijn daarbij weggelaten.

2.2 Leerpunten

Tijdens de interviews zijn de ervaringen van de waterkwaliteitsbeheerders met de VOH en veranderende rol ter sprake gekomen. Uit deze ervaringen zijn verschillende leerpunten naar voren gekomen, die er voor zorgden dat de ervaring een succes was of niet. Deze leerpunten zijn belangrijk voor andere waterkwaliteitsbeheerders wanneer zij bezig zijn of gaan met de VOH. Hieronder zijn de leerpunten weergegeven:

1. Samenwerking en afstemming met de provincie is belangrijk. 2. Handhavers moeten direct bij het proces betrokken worden. 3. Handhaving zou kunnen worden afgestemd met de handhaving van de provincie. 4. Het opstellen van een beleidsvisie per directie zorgt aan de ene kant voor

betrokkenheid van het management, aan de andere kant is dit belangrijk voor de kwalititsborging. Ook schept het duidelijkheid naar de bedrijven toe.

5. Het opstellen van criteria om bedrijven te beoordelen, kan zorgen voor een gestructureerdere discussie over de VOH tussen vergunningverlening en handhaving en tussen Wvo en Wm bevoegd gezag.

6. Samenwerking tussen vergunningverlening en handhaving is belangrijk in het proces van de veranderende rol en VOH.

7. Handhaving heeft bij de VOH meer rollen. Aan de ene kant moet je meer verantwoordelijkheid bij het bedrijf leggen. Aan de andere kant moet je hard op kunnen treden wanneer dat nodig is. Dat moet voor alle partijen duidelijk zijn.

8. Het vooroverleg is belangrijk voor de afstemming van de verwachting van bedrijf en overheid.

9. Het is belangrijk om in het vooroverleg al vroeg afspraken te maken over handhaving, meten en registreren.

10.De rol van handhaver verandert bij een VOH: wanneer het fout gaat. Is het niet in eerste instantie zaak dat een goede pv geschreven kan worden, maar het gaat erom dat het bevoegde gezag goed op de hoogte is van de omstandigheden rond het bedrijf.

11 .Om op een efficiente en effectieve manier met de bedrijven om te gaan, kunnen de bedrijven in categorien worden verdeeld. Bij risicovolle bedrijven kan dan een rechtlijnige strategic gevolgd worden, andere bedrijven kan meer verantwoordelijkheid gegeven worden.

12.Bij een bedrijf met een milieuzorgsysteem zijn andere manieren van controle mogelijk. Bv. aan het bedrijf vragen hoe ze van monstername naar registratie en controle gaan, inclusief de procedures en de daadwerkelijke uitvoering.

13.De afdeling juridische zaken moet al vroeg in het proces een rol krijgen.

A Q Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken

http://13.De

14.Bij het vooroverleg moet goed aan het bedrijf worden uitgelegd, wat de VOH is, wat er van hun verwacht wordt en wat er van het bevoegde gezag verwacht kan worden.

15.De rol van handhavers moet al vroeg in het proces duidelijk zijn. 16.Goede samenwerking tussen vergunningverlening en handhaving zorgt dat het

proces soepeler verloopt. 17,Om niet in tijdnood te komen is het belangrijk dat menskracht en middelen op tijd

geclaimd worden. 18.Het is belangrijk om ook zelf het management proberen te betrekken bij de

ontwikkelingen.

2.3 Hoe kijken waterkwaliteitsbeheerders naar het veranderingsproces en de VOH? '

In figuur 1 is weergegeven wat de houding is van handhavers vergunningverleners en juristen ten opzichte van de veranderende rol en de VOH. Het figuur bevat per groep waterkwaliteitsbeheerders (vergunningverleners, handhavers en juristen) steeds twee balken. De eerste balk geeft aan wat de houding van de waterkwaliteitsbeheerder is. Donkergrijs geeft aan hoeveel waterkwaliteitsbeheerders een positieve houding hebben. Wit geeft aan hoeveel er een afwachtende houding hebben. Dit betekent dat ze in principe positief tegenover de ontwikkelingen staan, maar nog een aantal mitsen en maren zien. Licht grijs geeft aan hoeveel van de waterkwaliteitsbeheerders een kritischere houding hebben. De tweede balk geeft weer hoe actief de waterkwaliteitsbeheerders zijn. Donkergrijs is niet actief, licht grijs is wel actief.

Uit figuur 1 blijkt dat de vergunningverleners over het algemeen positiever tegenover de ontwikkelingen staan en er ook actiever mee bezig zijn dan de ondervraagde handhavers en juristen.

Geen van de vergunningverleners heeft een uitgesproken kritische houding. Vier vergunningverleners zijn wel positief, maar stellen zich nog wat afwachtend op. Vijf vergunningverleners staan positief ten opzichte van de ontwikkelingen. Bij de handhavers is deze verdeling wat anders. Handhavers staan over het algemeen wat minder positief tegenover de ontwikkelingen dan de vergunningverleners. De meeste handhavers (6) geven aan dat ze wel positief zijn, maar nog een aantal knelpunten zien die opgelost moeten worden. Twee handhavers zien de VOH helemaal niet als een positieve ontwikkeling. Maar een handhaver is uitgesproken positief ten opzichte van de VOH. Van de ondervraagde juristen is de een afwachtend en de ander staat kritisch tegenover de ontwikkelingen.

Bij het bepalen hoe actief de waterkwaliteitsbeheerders zijn, is niet alleen gekeken of er vergunningen verleend zijn, maar ook of er vooroverleg met bedrijven over de VOH wordt gehouden, of er beleidsnota's en toezichtplannen geschreven worden en of er bij het toezicht naar het milieuzorgsysteem wordt gekeken. Van de vergunningverleners zijn de meesten al aan de slag gegaan (7), van de handhavers zijn nog maar 3 personen daadwerkelijk actief met de VOH bezig. Een van de twee juristen heeft in de praktijk met de VOH te maken gekregen, de andere nog niet.

Interviews Veranderende Rol en Vergunn ing o p Hoofdzaken A A

http://15.De

De houding van de waterkwaliteitsbeheerders blijkt vooral uit uitspraken die tijdens de interviews zijn gedaan. Hierbij zijn voordelen, nadelen en randvoorwaarden voor de VOH en de veranderende rol aangegeven. De nadelen komen in de paragraaf over knelpunten aan de orde. Uitspraken over voordelen en randvoorwaarden zijn in bijlage 2 en 3 weergegeven.

vergunningverleners handhavers juristen

Houding

r j kritisch

Q afwachtend

g positief

Activiteit

r j (nog) niet actief

• wel actief

houding actie houding actie houding actie

Figuur 1. Vergelijking van houding en activiteit in het kader van de veranderende rol en VOH van vergunningverleners, handhavers en juristen. (n vergunningverleners = 9, n handhavers= 9, n juristen=2)

2.4 Wat is de invloed van de directe omgeving op de stand van zaken?

Om de feitelijke stand van zaken in het veranderingsproces rondom de VOH beter te kunnen plaatsen zijn de gei'nterviewden gevraagd naar de invloed van hun omgeving op de stand van zaken. Het management, de directe collega's, de collega's van andere waterkwaliteitsbeheerders en collega's bij de provincie kunnen bijvoorbeeld invloed hebben op de stand van zaken rondom het werken aan de VOH. Gevraagd is ook naar de invloed van de contactpersonen bij de bedrijven. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de mate waarin de gei'nterviewden de invloed van hun sociale omgeving ervaren.

In tabel 2 zijn horizontaal de omgevingsfactoren weergegeven, verticaal staat de mate van invloed aangegeven. De eerste kolom "veel invloed positie/negatief" geeft aan dat de factor veel in ieder geval veel invloed heeft, maar dat die invloed zowel positief als negatief kan zijn.


Tabel 2. Invloed van de sociale omgev ing Veel invloed positief/ negatief

veel invloed positief

weinig invloed positief

onvoldoende / geen invloed

weinig invloed negatief

veel invloed ngatief

Hoger management

3 12

Lager management

1 6 3 4

collega's 3 1 2 4 3 1 andere directies

1 3 4

cluster F 4 provincies/ gemeenten

1 4 7 2 1

milieu coordinatoren

15

Uit de tabel blijkt duidelijk dat het hoger management onvoldoende invloed heeft op de uitvoering van de VOH en de veranderende rol. Dit resultaat komt overeen met het onderzoek naar de uitwerking van het Emissiebeleid NW-4 wat door het hoofdkantoor is uitgevoerd.

Het lager management heeft wat meer invloed dan het hoger management, al blijft het weinig. Maar een persoon doet een uitspraak over de positieve invloed van het lager management. De invloed van de collega's is 2eer uiteenlopend. Sommigen zijn erg positief en stimuleren de invoering ook, anderen kunnen zelfs remmend werken. De invloed van collega's bij andere directies is klein, en wanneer die er al is, gebeurt dit vooral via cluster F. Cluster F heeft dan ook een positieve invloed op de ondervraagden. De meeste provincies hebben weinig of geen invloed. Toch geven sommigen aan dat de provincie positieve invloed heeft, en bij anderen heeft de provincie juist negatieve invloed. De milieucoordinatoren hebben grote invloed op de houding ten opzichte van de veranderende rol bij een specifiek bedrijf. De miliecodrdinator kan de houding in positieve en negatieve zin beinvloeden.

2.5 Welke intentie hebben waterkwaliteitsbeheerders ten aanzien van de VOH?

Naast een beschrijving van de huidige stand van zaken in het veranderingsproces rond de VOH ('waar staan we nu?') zijn de gei'nterviewden gevraagd naartoekomstplannen. Wat zijn waterkwaliteitsbeheerders in de nabije toekomst van plan als het gaat om de VOH, met andere woorden: wat zijn hun intenties ? Hoe zien ze hun eigen bijdrage en rol in het proces? Twee zaken kunnen hierbij onderscheiden worden:

Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken 13

• Stimuleren de waterkwaliteitsbeheerders de VOH en veranderende rol naar bedrijven en collega's?

• Wat noemen de waterkwaliteitsbeheerders als hun eigen doelstelling in het kader van de VOH en veranderende rol?

Stimuleren De meeste waterkwaliteitsbeheerders stimuleren de VOH en de veranderende rol nog niet actief naar de bedrijven toe. Hier zijn een aantal redenen voor: • bedrijven moeten zelf met het idee komen anders zijn ze nog niet klaar voor de VOH • er is nog geen beleid geformuleerd • eerst moeten proefprojecten worden afgerond • sommige handhavers vinden dit meer een taak voor vergunningverlening.

Ook het stimuleren naar collega's gebeurt nog met mondjesmaat. Wat dat betreft is men nog wat afwachtend.

Eigen doelstelling. Hierbij worden de volgende zaken genoemd: • schoon water • een VOH schrijven zodat er iets ligt om over te praten • meer duidelijkheid geven voor derden, door een duidelijke aanvraag • management overtuigen dat de structuur van de organisatie niet toegerust is op de

nieuwe ontwikkelingen • handhaving is volgend, vergunningverlening moet het proces trekken • het is een ontwikkeling waar we in mee moeten • verantwoordelijkheid bij het bedrijf leggen • schrijven van een beleidsnotitie • effectief handhaven • initiatief vanuit de bedrijven stimuleren • zelf meer kennis opdoen over de VOH • beleid effectief en efficient verwezenlijken • meer speling geven aan degenen die het goed doen en meer tijd besteden aan

andere zaken.

De grote verschillen in intentie geven aan dat er nog geen eenduidige lijn gevolgd wordt

2.6 Barrieres bij de stap van intentie naar de uitvoering in de praktijk

In de interviews is ook gevraagd naar knelpunten die het veranderingsproces en het werken aan de VOH kunnen belemmeren. Deze knelpunten zouden kunnen verklaren waarom bijvoorbeeld een positieve houding en intentie ten opzichte van de VOH in de praktijk uiteindelijk toch niet altijd leidt tot uitvoering dan wel tot implementatie van het gedachtegoed achter de VOH. Deze lijst van knelpunten is van belang bij het aanwijzen op welke punten ondersteuning nodig is bij de invoering van de VOH en de veranderende rol.

Tabel 3 geeft een samenvatting van de knelpunten die tijdens de interviews zijn genoemd. In de eerste kolom zijn de categorieen vermeld waarin de knelpunten


onderverdeeld kunnen worden. Het cijfer in de tweede kolom geeft aan hoe vaak er een uitspraak over een knelpunt in de betreffende categorie is gedaan. Tijdens een interview kan vaker een uitspraak zijn gedaan die binnen dezelfde categorie van knelpunten valt. Kolom 3 geeft daarom aan hoeveel personen uitspraken hebben gedaan die binnen de betreffende categorie vallen.

Tabel 3. Samenvatting van de knelpunten. Nr. Soort hobbel aantal

uitspraken aantal personen

1 te weinig t i jd/ capaciteit 18 11 ? Juridisch 17 10 3 te weinig kennis/ vaardigheden 11 9 4 handhaving 9 6 5 te weinig commitment van het management 8 7 6 bedrijven niet toe aan VOH/wil len niet 8 8 7 onoverzichtelijke informatieberg 6 5 8 Verg/ handhaving niet op een lijn 4 4 9 Geen vertrouwen in certificaat 4 4 10 begripsverwarring/discussie beu 3 2 11 verschil tussen directies/ schappen 3 3 12 geen beleid/visie 3 3 13 structuur van de organisatie 2 2 14 mentaliteitsverandering 1 1 15 geen hobbels 1 1

In figuur 2 zijn de personen die een uitspraak doen over de verschillende knelpunten uitgesplitst naar handhavers en vergunningverleners. Juristen zijn hier buiten beschouwing gelaten omdat het kleine aantal gei'ntervieuwden het beeld kan vertekenen. Gemiddeld noemen handhavers iets meer knelpunten dan vergunningverleners (respectievelijk 4,3 en 3,4 knelpunten per persoon). Het blijkt handhavers vaker knelpunten als gebrek aan tijd, gebrek aan kennis/ vaardigheden en begripsverwarring noemen. Vergunningverleners noemen vaker dat handhaving een probleem is, dat er intern geen eenheid is en dat er geen beleid/visie is geformuleerd.


c 0)

f 3 ID IS

a 2 IS

i i 1 iJIkni

Q handhavers

m vergunninverleners

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

nummer knelpunt (zie tabel 3)

Figuur 2. Uitsplitsing van de meest genoemde knelpunten naar handhavers en vergunningverleners.

1. Te weinig t i jd/ capaciteit Zoals blijkt uit tabel 3 is tijd het belangrijkste knelpunt. Veel ondervraagden geven aan dat de VOH vooral in de leerfase meer tijd kost dan de traditionele vergunning. Er zijn verschillende factoren die verder een rol kunnen spelen rol bij het tijden capaciteitsgebrek: • er spelen meer nieuwe ontwikkelingen binnen de afdeling, zoals diffuse bronnen en

de Wet bodem beheer (Wbb); • het management geeft te weinig prioriteit aan het project; • men is overgeschakeld planmatig werken in het kader van kwaliteitszorg; • er is een reorganisatie geweest; • uren en middelen zijn niet op tijd geclaimd.

2. Juridische knelpunten Het knelpunt dat bijna net zo vaak genoemd wordt als tijd, ligt op het juridische vlak. Juridische problemen zijn er op verschillende gebieden: • een aantal waterkwliteitsbeheerders geeft aan nog geen zicht te hebben op hoe de

VOH er precies uit moet gaan zien. Bijvoorbeeld welke voorschriften het moet bevatten.

• Ook wordt door een aantal juristen als knelpunt gezien dat de veranderende rol en de VOH niet in de wetgeving verankerd is. Hoe bijvoorbeeld het ALARA principe gebruikt moet worden is niet duidelijk.

• Verder worden juridische problemen verwacht bij de strafrechtelijke handhaving.

3. Kennis/vaardigheden In de categorie te weinig kennis/ vaardigheden worden aan de ene kant uitspraken geschaard waarin de ondervraagde aangeeft dat hij/zij zelf te weinig kennis of vaardigheden bezit, waardoor hij/zij de veranderende rol nog niet volledig uit kan voeren, aan de andere wordt ook aangegeven dat anderen in de organisatie qua kennis niveau nog niet toe zijn aan deze verandering. Soms is hier het opleidingsniveau de oorzaak van, soms moeten bepaalde vaardigheden door ervaring of door het volgen van cursussen aangeleerd worden.


4. Handhaving Onder het kopje handhaving zijn uitspraken geschaard die knelpunten aangeven als: • handhaving loopt achter bij het volgen van de ontwikkelingen; • handhavers moeten hun werkzaamheden vanuit een andere denkwijze uit gaan

voeren terwijl ze aangenomen en opgevoed zijn om strafrechtelijk te handhaven.

5. Weinig commitment van het management Een ander knelpunt wat vaker genoemd wordt is (te) weinig commitment van het management. Het management is in een aantal gevallen niet goed op de hoogte van de ontwikkelingen, Dit leidt tot: • te weinig sturing; • te weinig prioriteit bij het project, waardoor onvoldoende tijd en mensen beschikbaar

worden gesteld.

6. Bedrijven niet toe aan VOH/ willen niet Ook wordt aangegeven dat het knelpunt bij de bedrijven kan liggen: • Bedrijven kunnen te veel nadelen zien waardoor ze geen VOH willen. • Pakken de bedrijven de verantwoordelijkheid voor het milieu echt wel op? Ook in

economisch mindere tijden? • Bij sommige directies zijn nog maar heel weinig bedrijven die aan alle criteria voor

een VOH voldoen.

7. Onoverzichtelijke kennisberg De volgende categorie, namelijk de onoverzichtelijke kennisberg, hangt samen met de categorie kennis. Door een aantal ondervraagden wordt aangegeven dat er zoveel rapporten en nota's over het onderwerp geschreven zijn, vaak steeds met wisselende standpunten, dat men door de bomen het bos niet meer ziet. Door het tijdgebrek kan niet alles gelezen worden en door de ondoorzichtigheid is het moeilijk de hoofdlijn in deze kennisbrij te vinden. Hierdoor zit de kennis misschien wel in de kast, maar niet tussen de oren.

8. Vergunningverlening en handhaving niet op een lijn In een aantal gevallen staan handhaving en vergunningverlening niet op 1 lijn wat betreft hun opvattingen over de ontwikkelingen rond de VOH. Dit kan een belemmering zijn. Handhavers voelen zich soms buiten gesloten of te laat geraadpleegd. Vergunningverleners zien hun VOH in het water vallen omdat handhavers veel kritiek hebben op de handhaafbaarheid van de betreffende vergunning.

9. Onvoldoende vertrouwen in het certificaat Twee mensen geven aan dat ze nog onvoldoende vertrouwen hebben in het certificaat voor milieuzorg, waardoor ze wat terughoudender zijn in hun enthousiasme voor de ontwikkelingen rond de VOH.

10. Discussie beu Een aantal mensen zijn de discussies rond de VOH moe en er wordt aangegeven dat het gevaar bestaat dat dit er op korte termijn meer zullen zijn. Toch blijft de begripsverwarring bestaan. Als er niet snel aan de slag gegaan wordt en een duidelijke lijn uitgezet wordt, zullen mensen hun interesse in de ontwikkeling verliezen.

11. Verschil tussen directies/ schappen

Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken *j

Drie personen geven aan dat het een slechte zaak is dat bij verschillende directies en waterschappen op een andere manier met de VOH wordt omgegaan. Er moet landelijk 1 lijn gekozen worden.

12. Geen beleid/ visie Ook wordt een aantal keer genoemd dat er vanuit de directie nog geen beleidslijn is neergelegd waardoor men nog terughoudend is met het verlenen van VOH's. Ook het ontbreken van een landelijke lijn weerhoudt waterkwaliteitsbeheerders ervan actief met de VOH aan de slag te gaan.

13. Structuur van de organisatie Bij twee directies wordt aangegeven dat de structuur van de organisatie een knelpunt is voor de invoering van de VOH. Handhaving en vergunningverlening worden namelijk door twee verschillende hoofden aangestuurd. Hierdoor kunnen de prioriteiten van de ene afdeling verschillen van de andere. Ook bestaat er op deze manier een afstand tussen de twee afdelingen die de samenwerking bemoeilijkt.

14. Mentaliteitsverandering Een persoon geeft aan dat het verlenen van de VOH nog niet zo het probleem is, maar dat de mentaliteitsverandering die er achter hoort te zitten moeilijker zal zijn.

15. Geen hobbels Een persoon geeft aan dat er geen knelpunten zijn: de VOH is een middel om een doel te bereiken net als de gewone vergunning. Wanneer een situatie zich leent voor een VOH, kan dit ook toegepast worden.


3. Waaraan is er momenteel in de praktijk nu de meeste behoefte?

De tweede vraag die centraal stond tijdens de interviews was waaraan waterkwaliteitsbeheerder's op dit moment bij de uitvoering van de werkzaamheden rondom de VOH in de praktijk behoefte hebben: welke vorm van ondersteuning is gewenst ? Het FWVO cluster-F zou op basis van deze inventarisatie van de behoeften het activiteitenprogramma kunnen actualiseren.

3.1 Behoefte aan kennis, vaardigheden en informatie De behoeften die in de interviews aangegeven worden zijn op de volgende manier onder te verdelen. Er is behoefte aan: • concrete inhoudelijke kennis; • stroomlijning van de informatie; • het aanleren van nieuwe vaardigheden; • afstemming.

Hieronder zijn deze categorieen verder uitgesplitst.

Concrete inhoudelijke kennis Uit de interviews spreekt vaak het volgende: "Oke, we zijn overtuigd, we gaan de kant op van de VOH....maar hoe moet dat dan precies?" Er is veel behoefte aan kennis over de inhoud van een VOH: Welke voorschriften horen er in thuis, hoe voldoe je aan alle juridische randvoorwaarden. Wat moet er in de aanvraag, koppel je die aan de vergunning of niet? Bij handhaving bestaan vragen als: wat is die nieuwe rol van ons dan? Hoe ziet een toezichtsplan eruit? Wat doe ik als het toch mis gaat? Hierbij is het duidelijk dat er niet nog meer vage rapporten geschreven moeten worden. Een document waar alles in staat en alle andere rapporten overbodig maakt is gewenst. Dit zorgt er ook voor dat al die discussie overbodig wordt.

Tabel 4. Behoefte aan concrete inhoudelijke kennis workshops in kleine groepen/cursus over de inhoud en de aspecten van de VOH

5

compact handboek met alle benodigde informatie

4

concrete leidraden 2 Soort CUWVO rapport over juridische aspecten

2

concretere uitwerking circulaire 1 informatie over strategische component BMP 1 model VOH 1


Nieuwe vaardigheden Behalve inhoudelijke kennis is er ook behoefte aan het aanleren van nieuwe vaardigheden. Hierbij worden een aantal mogelijke cursussen genoemd. Een cursus over milieuzorgsystemen en een cursus over onderhandelingstechnieken wordt het meest genoemd. Ook wordt het vaker genoemd dat voor de handhaving bij de VOH, handhavers met een hoger opleidingsniveau nodig zijn.

Tabel 5. Behoefte aan het aanleren van nieuwe vaardigheden cursus over milieuzorgsystemen cursus onderhandelings- en gesprekstechnieken hoogopgeleide handhavers cursus economische aspecten technieken dieptecontroles aanleren

Stoomlijning van de informatie Bij de knelpunten is al aan de orde geweest dat veel ondervraagde waterkwaliteitsbeheerders omkomen in de informatie en de hoofdlijnen hierdoor uit het oog verliezen. Er is daarom behoefte aan een betere stroomlijning van de informatie. Om aan deze behoefte tegemoet te komen wordt het idee geopperd om alle rapporten bij een helpdesk bij elkaar te brengen, waarbij door de waterkwaliteitsbeheerders op aanvraag informatie kunnen krijgen over een bepaald onderwerp. Een ander idee is het maken van literatuurlijsten per onderdeel van de VOH. Hierop moet alleen komen te staan wat je zeker moet weten als je aan de slag gaat met het onderwerp. Op deze manier verdwijnt de ballast. Het probleem van informatie overkill geldt in het algemeen, maar ook specifiek voor de informatie van cluster F. De tip wordt hierbij gegeven om de stukken van cluster F te nummeren en hier lijsten van uit te geven, zodat zaken gemakkelijk terug te vinden zijn.

Tabel 6. Behoefte aan stroomlijning van de informatie stukken cluster F nummeren 3 helpdesk voor information on demand 1 informatie structureren 1 literatuurlijsten per onderwerp 1

Afstemmen De laatste categorie bevat de behoefte aan afstemming. Hier gaat het om afstemming tussen de verschillende directies en waterschappen, afstemming binnen de organisatie en afstemming tussen Wm en Wvo bevoegd gezag. Volgens de ondervraagden kunnen hiervoor themadagen of workshops georganiseerd worden.

Tabel 7. Behoefte aan afstemming

themadag/workshop met praktijkverhalen (breder dan RWS) samenwerking verg/hh/jur bevorderen workshop afstemming Wm Wvo


3.2 Behoefte aan ondersteuning Volgens de ondervraagden zouden de landelijke organisaties als FWVO, cluster F, hoofdkantoor en RIZA, bij de ondersteuning van de invoering van de veranderende rol en de VOH, verschillende activiteiten kunnen ontplooien. In de onderstaande tabel zijn deze activiteiten weergegeven.

Tabel 8. Activiteiten bij de ondersteuning van de invoering van de veranderende rol en VOH. Persoonlijke advisering. Behalve technisch ook: • proces van veranderende rol/ VOH • handhaving • economische onderbouwing adviezen • landelijke lijn meenemen • auditing milieuzorgsystemen

9

Ontwikkelingen coordineren/ zorgen voor eenheid 6 Landelijke lijn aangeven 6 Draagvlak creeren bij het management 3 concrete praktijkhandleiding schrijven/ blauwdruk vergunning/ toezichtsplan

3

Informatie structureren 2 vraagbaak zijn/ deskudig zijn 2 meer op waterschappen richten themadag over samenwerking verg. en handh. Organiseren Zorgen voor informatieuitwisseling tussen directies Juridisch persoon in cluster F meer invulling geven aan BMP en BIM verhaal meer samenwerken met WVO-ct juridische onderbouwing opstellen overleg organiseren met provincies en gemeenten cursussen organiseren cursus auditing organiseren


4. Conclusies en Samenvatting

In opdracht van cluster F van de FWVO zijn er in januari 1999 interviews gehouden met waterkwaliteitsbeheerders om de stand van zaken van de veranderende rol en de vergunning op hoofdzaken te achterhalen. Aan de hand van de resultaten van deze interviews zal cluster F het jaarprogramma af stemmen op de behoefte aan ondersteuning van de waterkwaliteitsbeheerders.

Cluster F formuleerde twee hoofdvragen, namelijk:

1. Waarom is de VOH tot nu toe een succes geweest of waarom juist niet? 2. Waaraan hebben de waterkwaliteitsbeheerders specifiek behoefte bij de

ondersteuning?

Twintig personen (handhavers, vergunningverleners, managers, juristen) van 6 regionale directies van Rijkswaterstaat, 2 waterschapen en 1 GTD zijn aan de hand van een min of meer gestandaardiseerde vragenlijst ondervraagd. Hierbij kwamen de volgende aspecten aan de orde: • stand van zaken in het veranderingsproces: ontplooide activiteiten tot dat moment; • leerpunten naar aanleiding van de ontplooide activiteiten; • houding ten aanzien van de veranderende rol van overheid en bedrijven; • intentie: hoe ziet de gei'nterviewde zijn eigen rol in het veranderingsproces; • invloed directe omgeving op de stand van zaken van het veranderingsproces; • knelpunten bij de uitvoering/ implementatie van de veranderende rol; • behoefte aan ondersteuning

Bij de ondervraagde directies en waterschappen blijken nog geen vergunningen op hoofdzaken te zijn verleend, wel hebben een aantal van deze waterkwaliteitsbeheerders vergunningen op maat verleend. Om de activiteit met betrekking tot de veranderende rol na te gaan, is ook gevraagd in hoeverre beleidsnotities en toezichtsplannen zijn geschreven en in hoeverre afstemming heeft plaatsgevonden tussen de verschillende directies. Uit de antwoorden blijkt dat de concrete activiteit bij veel van de ondervraagde waterkwaliteitsbeheerders nog betrekkelijk laag is.

Over het algemeen blijkt de intentie en de houding ten opzichte van het veranderingsproces gematigd positief. Het grootste gedeelte van de ondervraagden ziet voordelen in de andere werkwijze: meer verantwoordelijkheid bij de bedrijven en een aangepaste rol van de overheid. Wel zien een aantal ondervraagden nog een aantal knelpunten die de concrete uitvoering tot nu toe nog in de weg zitten. In houding is een verschil te zien tussen handhavers en vergunningverleners. De meerderheid van de vergunningverleners staat positief ten opzichte van de vergunning op hoofdzaken. Handhavers zijn over het algemeen wat kritischer ten opzichte van de ontwikkelingen.

Uit de interviews bleek dat vooral directe collega's van belang zijn als het gaat om invloed door de omgeving. Het (hoger) management blijkt over het algemeen weinig stimulerend. Door verschillende ondervraagden wordt aangegeven dat meer sturing door het management in deze ontwikkeling wenselijk is. Met de collega's van andere diensten is weinig contact met betrekking tot de veranderende rol en de vergunning op

y,y, Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken

hoofdzaken. Uitzondering hierbij is cluster F. De bijeenkomsten van dit cluster worden als zeer stimulerend ervaren.

Aangezien de houding overwegend positief is maar de activiteit over het algemeen betrekkelijk laag, is gevraagd welke barrieres bestaan die de uitvoering van de andere rol tegenhouden. Aan degenen die al ervaring opgedaan hebben met de veranderende rol, is gevraagd naar factoren die de uitvoering van de veranderende rol tot een succes maken.

Tijdens een bijeenkomst van een werkgroep van cluster F zijn de resultaten van de interviews besproken en zijn de aangedragen knelpunten en behoeftes/ oplossingen gestructureerd. Het resultaat van deze sessie is weergegeven in figuur 3. Dit figuur fungeerde als uitgangspunt bij de bespreking van het jaarprogramma in het volledige cluster F.

Vroeg in vooroverleg verwachtingen bedrijf/ overheid verhelderen co6rdmatie vanutt landelijk orgaan informatie/ efvanngen mtwisselen oveileg Wvo Wm bevoegd

Management conferentie Beinvloeding vanuit FWVO/WVO-ct Zelf management beinvloeden beletdsvrsie opstellen

Jur en handh vroeg betrekken samen pilot doen bednjfsteams workshop

Cursussen/ workshops compacts handretking juridische leidraad informatie structureren

/

figuur 3. Samenhang van knelpunten en oplossingen


In figuur 3 is de samenhang van de knelpunten en oplossingen in het kader van de veranderende rol weergegeven. In de rechte blokken zijn de knelpunten geclusterd. De knelpunten zijn over 5 clusters verdeeld. Deze blokken van knelpunten staan met elkaar in verbinding: wanneer een knelpunt in het ene blok wordt opgelost, kan een knelpunt in een ander blok indirect (gedeeltelijk) ook opgelost worden. Bijvoorbeeld wanneer benodigde vaardigheden zijn aangeleerd en informatie is in overzichtelijke vorm te vinden (blok kennis), wordt erti jdwinst geboekt. Met andere woorden: goed ontsloten kennis levert tijdswinst op (blok tijd. Deze samenhang is in de figuur weergegeven met pijlen.

Hieronder zullen de blokken van knelpunten met hun oplossingen kort beschreven worden. De volgorde van deze beschrijving komt overeen met de mate van belangrijkheid, zoals dit uit de interviews naar voren komt.

L T i j d knelpunten In het midden van de figuur is het blok 't i jd' weergegeven. Het te kort aan tijd wordt het meest van alle knelpunten genoemd. Oorzaken die hierbij worden genoemd zijn: veel nieuwe onderwerpen, onder andere diffuse bronnen en de Wet bodem bescherming. Ook wordt reorganisatie of een omschakeling naar planmatig werken genoemd. Verder kost de vergunning op hoofdzaken, vooral in het begin, meer tijd dan een traditionele vergunning.

Oplossingen Tijdens de interviews zijn niet veel oplossingen voor dit knelpunt naar voren gebracht. Alleen een manager gaf aan dat menskracht en tijd op tijd geclaimd moeten worden, zodat er rekening mee gehouden kan worden bij de planning. Wel blijkt uit de samenhang van de knelpunten (zie onder punt 7 van deze paragraaf) dat het knelpunt tijd in ieder geval voor een gedeelte indirect opgelost kan worden. Bijvoorbeeld door met de verschillende afdelingen op een lijn te komen. Daardoor zijn lange discussies overbodig en wordt tijd gewonnen. Een aantal ondervraagden verwacht dat de vergunning op hoofdzaken op termijn minder tijd zal kosten dan de traditionele vergunning.

2. Intern knelpunten In dit cluster wordt aangegeven dat de afdelingen vergunningverlening, handhaving en juidische zaken nog niet op een lijn zitten. Zoals blijkt uit paragraaf 2.3, is de houding van de handhavers en de juristen afwachtender dan van de vergunningverleners. Handhavers en juristen zien dan ook meer knelpunten op hun vakgebied, dit is ook terug te zien in dit cluster van knelpunten.

Ook worden juridische knelpunten goenoemd, niet alleen door de juristen zelf, maar ook door de vergunningverleners en handhavers. Deze knelpunten worden dan ook na het knelpunt tijdgebrek, het meest genoemd. Voorbeelden van juridische knelpunten zijn: welke voorschriften moeten er in de VOH staan, wat kun je doen als het bedrijf niet doet wat er in het BMP staat en hoe kan het ALARA beginsel geborgd worden. Vooral de landelijke onduidelijkheid over deze onderwerpen wordt als een knelpunt ervaren.

Oplossingen


De oplossingen die genoemd worden om de interne knelpunten op te lossen, kunnen samengevat worden door: "samen aan de slag gaan". Samenwerking bevorderd wederzijds begrip en het aan de slag gaan zorgt ervoor dat van de ervaring geleerd kan worden. Op het moment wordt gewerkt aan een juridische handreiking, die tegelijkertijd met de circulaire van VROM en V&W over de vergunning op hoofdzaken zal verschijnen. Deze handreiking beoogt meer duidelijkheid te scheppen rond de juridische aspecten van de vergunning op hoofdzaken.

3. Kennis knelpunten Een van de zaken die in dit cluster genoemd worden, is het gemis aan kennis en vaardigheden. Genoemde kennis en vaardigheden zijn onder andere: kennis van de nieuwe instrumenten (BMP, VOH, MZS, MJV), kennis van bedrijfsvoering/ economische aspecten, kennis van milieuzorgsystemen en vaardigheid in onderhandelingstechnieken en nieuwe handhavingstechnieken zoals dieptecontroles.

Een ander probleem is dat er zoveel over het onderwerp geschreven is, dat veel mensen door de bomen het bos niet meer zien. Vanuit verschillende organisaties worden rapporten geschreven over de veranderende rol en de bijbehorende instrumenten. Vaak staan hier verschillende opvattingen in. Ook zijn veel rapporten snel verouderd doordat de ontwikkelingen zo snel gaan. Door een gebrek aan tijd is het onmogelijk om alles te lezen en is het moeilijk om de hoofdlijnen te onderscheiden.

Oplossingen Als oplossing wordt bij dit cluster vooral het opdoen van concrete kennis en vaardigheden genoemd. Tijdens de interviews wordt de behoefte geuit aan praktijkgerichte ondersteuning. Cursussen, workshops en praktische handreikingen zijn hier onderdeel van. Belangrijk is ook structurering van de bestaande informatie. Ook de circulaire van VROM en V&W die binnenkort verschijnt, zal bijdrage aan meer landelijke eenheid.

4. Management knelpunten Binnen dit blok valt onder andere een knelpunt als het gebrek aan committment van het management. Tijdens de interviews is de invloed van de sociale omgeving gei'nventariseerd (zie tabel 2). Hieruit blijkt duidelijk, dat vooral het hoger management weinig invloed heeft op het proces. Dit wordt door de ondervraagden als knelpunt aangegeven.

Het tweede knelpunt binnen dit blok hangt hier duidelijk mee samen, namelijk dat er een gebrek is aan beleid en visie. Veel directies hebben nog geen duidelijke lijn uitgezet, die uitgedragen kan worden naar de betrokkenen: bedrijven, andere directies/ schappen, andere overheden, maar ook naar eigen handhavers en vergunningverleners. Dit blijkt duidelijk uit paragraaf 2.5 waaruit blijkt dat de eigen doelstelling van waterkwaliteitsbeheerders in het kader van de veranderende rol, nog heel erg uit elkaar ligt. Het opstellen van een visie is belangrijk: 1. om commitment te krijgen binnen het management; 2. voor de interne kwaliteitsborging; 3. om bedrijven en derden te laten zien hoe de directie/ schap inhoud geeft aan de

veranderende rol.


Het derde knelpunt geeft aan dat sommige organisaties niet ingericht zijn op de nieuwe manier van werken. Wanneer bijvoorbeeld de afdelingen handhaving en vergunningverlening in de organisatie structuur ver van elkaar liggen, wordt de samenwerking bemoeilijkt. De hoofden handhaving en vergunningverlening kunnen bijvoorbeeld de prioriteiten ten opzichte van elkaar verschillend leggen.

Oplossingen Oplossingen in dit kader zijn vooral gericht op het management: aan de ene kant moet het management door landelijke organisatie zoals het hoofdkantoor en de FWVO/ WVO-ct beinvloed worden, aan de andere kant kunnen ook de vergunningverleners en handhavers zelf hun management beinvloeden. Dit kan onder andere door een voorstel voor beleidsvisie te schrijven, wat geaccordeerd moet worden door het management. Cluster F wordt door de leden gezien als de plaats om deze visies met elkaar af te stemmen.

5. Extern knelpunten Het cluster 'extern' bevat knelpunten die te maken hebben met andere organisaties dan de eigen. Een vergunningverlener geeft bijvoorbeeld aan dat er nog geen vergunningen op hoofdzaken zijn afgegeven omdat de meeste bedrijven in het beheersgebied nog niet aan zo'n vergunning toe zijn. Verder ontstaat er verwarring doordat de directies niet op een lijn zitten: in de ene regio worden wel VOH's afgegeven wanneer het bedrijf niet gecertificeerd is, in de andere regio pertinent niet. Ook is er nog weinig afstemming tussen het Wvo en het Wm bevoegd gezag.

Oplossingen Bij deze knelpunten zijn een aantal oplossingen genoemd die vooral te maken hebben met overleg tussen de verschillende partijen. Door dit overleg weet iedereen waar hij aan toe is en kan hier op in gespeeld worden.

6. Mentaliteit De cirkel die alle blokken van knelpunten omvat, symboliseert de rode draad van de verschillende blokken. Er is een mentaliteitsverandering die nodig om de veranderende rol een succes te maken en de knelpunten op te lossen.

Cluster F heeft dit figuur gebruikt om te discussieren over het jaarprogramma. Dit figuur is ook bruikbaar voor andere kaders waarin gewerkt wordt aan de invoering van de veranderende rol. Bijvoorbeeld het management van regionale directies en waterschappen, RIZA, Hoofdkantoor, FWVO, WVO-ct en de Unie van Waterschappen.


Literatuur

1. Veranderende rol, Vergunningvereling en Handhaving, projectgroep IPO-3, 2. Handreiking veranderende rol vergunningverlening en handhaving, concept januari

1999, PricewaterhouseCoopers, CIP/ES/RD Versie 1.4;

Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken yj

Bijlagen

Bijlage 1: Stand van zaken

In deze bijlage is per ondervraagd(e) directie of schap aangegeven wat de stand van zaken is met betrekking tot de invoering van de VOH en de veranderende rol. De vetgedrukte cijfers in de kopjes verwijzen naar tabel 1. waarin de stand van zaken is weergegeven. De cijfers tussen haakjes in de tekst verwijzen naar de leerpunten in weergegeven in paragraaf 2.1.

Ad nummer 1 : RWS Zeeland Directie Zeeland is bezig met de afrondende zaken bij de vergunning op hoofdzaken van bedrijf D. Het bedrijf D beslist in februari of ze doorgaat met de VOH. In juni wordt dan de aanvraag ingediend, eind dit jaar is de vergunning definitief. Belangrijk in dit proces is de samenwerking met de provincie (1). Het is belangrijk om op een lijn te komen met de provincie om een goede VOH af te kunnen geven. Hiervoor moeten eerst een aantal knelpunten worden opgelost (zie ook paragraaf 2.6). Verder is directie Zeeland bezig met de vergunning van bedrijf G en zijn er nog een aantal andere gegadigden. Het bedrijf G. heeft formeel geen VOH gekregen maar een V O M (aangepast bij de situatie van het bedrijf, er is nog minder op het MZS (milieuzorgsysteem) afgestemd omdat dit nog niet gecertificeerd is). Verder zijn er nog een stuk of 4 a 5 VOM's verleend. Handhaving was in eerste instantie niet betrokken bij het proces rond de VOH bij bedrijf D. Het bedrijf zelf heeft echter als randvoorwaarde aangegeven dat de handhavers direct bij het proces betrokken moesten worden, anders zouden ze niet verder gaan met de VOH (2). Tijdens het proces bij bedrijf D. waren aanwezig: een ingehuurd adviesbureau, handhavers, vergunningverleners en juristen van rijkswaterstaat en de provincie en een aantal mensen van bedrijf D. In die groep werd gedacht over de vorm van de vergunning en de handhaving en over welke problemen je tegen kunt komen. Er wordt nagedacht over mogelijke gezamenlijke controle met de provincie (3). Er wordt eerst onderzocht wat de mogelijkheden hiervan zijn. Daarnaast wordt nu een basismodel opgezet voor de controle van grote bedrijven. Hierin komt bijvoorbeeld te staan hoe vaak bepaalde stromen worden gecontroleerd. Wanneer er iets mis is worden dieptecontroles uitgevoerd. Ook hiervan moet nog bepaald worden hoe deze uitgevoerd gaan worden. Tenslotte kan worden vermeld dat enkele juristen bij RWS Zeeland op het standpunt staan dat er eigenlijk nog geen juridische criteria zijn om in aanmerking te komen voor een VOH. Je kunt een VOH niet forceren omdat er nog geen wettelijk kader is. Er staat nergens dat als je een gecertificeerd MZS hebt dat je dan ook een VOH krijgt. Veel zaken zijn dus nog niet wettelijk vastgelegd. Onder andere over het MZS en over of je een voorschrift over een milieujaarverslag mag opnemen. Verder blijkt dat de afdeling juridische zaken erg los van handhaving en vergunningverlening staat, en pas laat betrokken zijn bij de werkgroep VOH voor bedrijf D. Het ontwerp en de definitieve vergunning zullen door de juristen worden aangepast en oneigenlijke voorschriften uit de vergunning gehaald. De afdeling juridische zaken tekent de vergunning als eindverantwoordelijke.

Ad nummer 2: HH van Rijnland


Bij het Hoogheemraadschap van Rijnland is de ontwikkeling met betrekking tot de VOH en de veranderende rol begonnen met bedrijf C. Het bedrijf kwam er zelf mee aan dat het gedrag een VOH zou krijgen. Het was een proefproject: het k-project (k=koppeling) geleid door bureau M.. De gemeente wilde ook graag dat er een VOH kwam Het bedrijf was wat betreft waterlozing slechts een marginaal bedrijf. Daarom werd er in eerste instantie een onervaren kracht op het project gezet. Op een gegeven moment liep het project een beetje uit de hand omdat in de vergunning zelf helemaal geen lozingsnormen werden opgenomen (4). Die lozingsnormen stonden toch in het MZS, was de opvatting. Op dat moment zijn de andere vergunningverleners van het Heemraadschap er op gesprongen en is met behulp van de discussienota gekeken hoe daar een betere vergunning van gemaakt kan worden. Na alle onderhandelingen is het toch geen echte vergunning op hoofdzaken geworden. Verder is het Heemraadschap bezig met een aantal andere bedrijven, waaronder bedrijf K, bedrijf H (samen met de provincie) en bedrijf A. bezig met de onderhandelingen over een VOH. Bedrijf K. is de eerste VOH die verleend zal worden bij het Hoogheemraadschap. Deze case wordt gebruikt om een notitie te schrijven over hoe het heemraadschap met de VOH om zal gaan (5). Hierin komt ook de handhaving aan bod. Gedacht wordt dat de toezichthouder meer vertrouwen krijgt in het bedrijf door het milieuzorgsysteem. Maar er zal dan bij handhavers meer kennis over het MZS moeten zijn.

Ad nummer 3:GTD Oost-Brabant Bij de GTD Oost Brabant is men bezig met het schrijven van een beleidsnotitie over de VOH. Hierin wordt beschreven wat de argumenten voor de VOH zijn. Er staat precies in hoe de aanvraag en de vergunning eruit ziet. Hier kunnen de bestuurders heel concreet ja tegen zeggen. Dat is belangrijk voor het draagvlak voor de rest van de ontwikkelingen rond de VOH (5). De GTD adviseert aan vier waterschappen in Oost-Brabant. Vooral waterschap de Dommel is erg actief in het kader van de veranderende rol en de VOH. Er zijn een aantal vergunningen op hoofdzaken verleend, ook staan de handhaver A en juridische zaken positief ten opzichte van de ontwikkelingen. Bij de andere waterschappen leeft de VOH nog minder. Hier is ook de samenwerking tussen vergunningverlening en handhaving nog lang niet optimaal (7).

Ad nummer 4: RWS Oost Nederland Bij RWS Oost Nederland liggen er een aantal vragen om een VOH van bedrijven. Er zijn er nog geen verleend. Er zijn maar een paar mensen betrokken bij het onderwerp. Bij de provincie is men bezig met een reorganisatie van handhaving en vergunningverlening. Men gaat daar met z'n alien de cursus Maatwerk in Milieu doen. Nu is men bezig met een pilot: de p-bedrijven, waarin ook rijkswaterstaat is betrokken. Tijdens de pilot is al veel discussie over de VOH geweest. Er is een soort milieubeeld gemaakt van ongeveer 6 p-bedrijven. Hierbij zijn Wvo en WM gei'ntegreerd. Erzijn criteria opgesteld waaraan een bedrijf moet voldoen om in aanmerking te komen voor een VOH. Over deze bedrijven zijn provincie en RWS het samen eens (6). Eigenlijk komen er maar 2 bedrijven in aanmerking voor een VOH. Binnen RWS Oost Nederland is men bezig met een pilot-project om handhaving en vergunningverlening op een lijn te krijgen (7). Hier wordt nu ook WM bijgehaald. Er is een discussiestuk geschreven over het toezichtsplan. Op het moment gaat het dus eigenlijk alleen om de p-bedrijven voor wat betreft de VOH. Bedrijf A heeft de VOH tot nu toe afgehouden. Vanuit RWS is niet bekeken welke bedrijven er verder nog in aanmerking komen. De bedrijven komen er zelf mee: het is voor hen een marketing-zet.


Vanuit de handhaving kwam o.a. nog naar voren dat het aan de ene kant goed is om meer verantwoordelijkheden bij het bedrijf te leggen. Aan de andere kant moet je ook hard op kunnen treden wanneer dat nodig is (8). De cursus Maatwerk in Milieu is als nuttig ervaren, want er was veel ruimte voor discussie. Jammer dat er weinig inbreng van de docenten was.

Ad nummer 5: RWS Zuid Holland Bij RWS Zuid Holland staat men midden in het proces van de veranderende rol. Bedrijf S is zo ver dat het vanzelfsprekend is dat het in aanmerking komt voor een VOH. Er is verder eerder ook een proefproject geweest met bedrijf E. Het stadium in het proces van de VOH bij bedrijf S is het vooroverleg. De provincie begon met het project, maar bij RWS had het bedrijf ook een revisievergunning nodig, en het vroeg toen zelf om een VOH. Men is een keer gaan kijken naar het MZS bij het bedrijf. De ontwerp-beschikking voor bedrijf S is nu al zo goed als klaar. Het eerste vooroverleg was 16 juni en het zal nog moeite kosten om de aanvraag voor 1 april binnen te hebben. Het vooroverleg kost meer tijd, maar dat was ook wel te verwachten omdat er nu meer nadruk komt te liggen op de aanvraag. Eigenlijk kost het te veel tijd. De oorzaak ligt in het feit dat er al 4 concept aanvragen zijn geweest. Normaal zijn dat er maar 2.Het bedrijf is er zelf ook langer mee bezig (9). Bij RWS Zuid Holland is men in het kader van de veranderende rol en de VOH verder bezig met het project modernisering Wvo-vergunningverlening. Handhaving gaat bij RWS Zuid Holland na of de vergunning echt verdiend is. Samen met vergunningverlening is het vooroverleg van de VOH van bedrijf S gedaan, waarbij al vroeg afspraken zijn gemaakt over de handhaving, het meten en de registratie (10). Bij de klassieke vergunningen wordt een handhavingstoets uitgevoerd op de vergunningen: kan een bedrijf de voorschriften naleven en staan er geen juridisch verkeerde zaken in. Bij een VOH ligt het anders, omdat de VOH een andere insteek heeft. Als het fout gaat is het niet langer zaak om een goed pv te kunnen schrijven, maar gaat het erom dat het bevoegde gezag goed op de hoogte is van omstandigheden rond het bedrijf (11). Afspraken over het format van verslagen en het inzien van gegevens zijn bijvoorbeeld belangrijk. Handhaving beschouwd zichzelf op dit moment als 'lerend' en 'risiconemend'. Er was in het begin weerstand tegen de veranderingen en ook veel scepcis. Geleidelijk is dat omgebogen naar: 'we zullen wel moeten'. Nu worden door handhavers ook wel de voordelen van een VOH ingezien: misschien betekent het bijvoorbeeld wel minder werk. Ook zijn er een aantal zaken die het werk inhoudelijk interessanter zullen maken. Eerder zijn al twee BIM gekoppelde vergunningen verleend, bij bedrijf E en bij bedrijf D: dit waren vergunning op maat. Ze zijn 2-3 jaar geleden in het kader van een proefproject verleend. Je hoort verder niks meer van deze vergunningen. Handhaving is niet met het MZS bezig en de handhaving is bij deze bedrijven ook nooit aangepast. Bedrijf E heeft wel een gecertificeerd MZS. Maar een bedrijf met een VOH of een V O M moet eerst bewijzen dat ze deze vergunning verdiend hebben en waard zijn. Er is nu nog niks mis gegaan, maar het zou kunnen dat je op een moment gaat kijken of het MZS wel goed is nageleefd. Als handhaving bij een bedrijf naar het MZS gaat kijken pakken ze dat op de volgende manier aan: handhavers vragen aan het bedrijf om te laten zien hoe ze zelf van monstername naar registratie en controle gaan (12).

Ad nummer 6: RWS Noord Nederland Bij RWS Noord Nederland is ervaring met een proefproject omtrent de VOH bij bedrijf N. Dit proefproject is geevalueerd samen met de provincie. Bij RWS NN worden veel discussies gevoerd over het veranderingsproces en de VOH. Men is er van overtuigd


dat bij bedrijven die hier rijp voor zijn een dergelijke aanpak meerwaarde kan hebben. Zelfs de die-hards zijn van mening dat bij dergelijke bedrijven alleen op deze wijze nog verdere winst te behalen is. Momenteel is er vooroverleg met bedrijf A over de VOH, maar dat overleg is nadat een gesprek geweest is tussen het management van RWS NN en het management van bedrijf A, op verzoek van het bedrijf tijdelijk stilgelegd. Bedrijf A was van mening dat men nog onvoldoende rijp was om aan de voorwaarden voor VOH te voldoen en wilde eerst intern orde op zaken stellen. Begin 2000 wordt de discussie voortgezet. Het hoofd van de afdeling is nog steeds enthousiast over de VOH, maar is er ook van overtuigt dat een dergelijk proces veel tijd vraagt. Daarom wenst hij hier kritisch mee om te gaan en alleen een dergelijk proces te starten met bedrijven die deze rol ook waar willen maken. Gelet op praktijkervaringen tendeert NN er naar om een dergelijk proces voortaan niet meer te starten vanuit de VOH-gedachte, maar uit te gaan van een VOM. Naarmate een bedrijf zijn zaakjes beter voor elkaar heeft komen er vervolgens minder details in de vergunning. De ondervraagde handhaver vindt het verschil tussen een vergunning op hoofdzaken een vergunning op maat nog onduidelijk. Hij is op het moment bezig zich de nieuwe rol eigen te maken. Volgens het hoofd handhaving zijn de handhavers het discussieren beu. De VOH is een instrumenten naast andere instrumenten dat gebruikt kan worden indien het mogelijk is. Men moet er niet meer van maken dan het is. Het hoofd handhaving geeft aan dat de bedrijven worden ingedeeld in categorieen (13). De risicovolle bedrijven krijgen meer aandacht. Deze worden meer gecontroleerd. De strategie is daarbij rechtlijnig: men heeft een vergunning, daar moet men zich aan houden. Zo niet: handhaven is doen. Het kan niet zo zijn dat wanneer een bedrijf lager op de prioriteitenlijst staat, het niet aangepakt wordt als het in overtreding is.

A d nummer 7: RWS L imburg

Bij RWS Limburg zijn er nog geen VOH's verleend, maar het bedrijf S heeft gevraagd om een VOH. De juridische medewerker vindt het belangrijk dat juridische zaken betrokken is in het traject VOH omdat die het van een andere kant bekijken (14). Verder is er bij RWS Limburg een vooroverleg over een VOH geweest met bedrijf D, maar die VOH is niet door gegaan. Juridisch medewerker zou graag willen dat er in de 'beleidsstukken' een betere juridische onderbouwing zou komen van hoe materiele en temporele flexibiliteit in de vergunning zit en hoe je ALARA mee neemt. Verder is bij vergunningverlening en handhaving gebleken dat de VOH door de landelijke overheid erg gepromoot wordt als flexibel, maar toen men er met bedrijf D over ging praten bleek het eigenlijk helemaal niet zo flexibel. Het bedrijf wilde toen geen VOH meer, wel een VOM. Daardoor probeert men bij RWS Linburg nu goed de voors en tegens bij de VOH aan te geven bij het bedrijf (15). Verder wordt bedrijf C bijvoorbeeld genoemd als een bedrijf dat netjes werkt en een gecertificeerd MZS heeft. Ze zouden een VOH kunnen krijgen maar hebben het nu nog niet. Ook andere bedrijven zijn bezig met MZS, maar er is nog geen totaal overzicht welke bedrijven er precies allemaal mee bezig zijn. Bij handhaving is men goed op de hoogte van de ontwikkelingen rond de VOH. Men heeft dit positieve denken nog niet in de praktijk kunnen brengen. Men beschouwt zich als koplopers in het denken rond de VOH. De beleidsmatige handhavers weten precies wat de VOH is, wat erachter zit en dat bedrijven met een MZS anders aangepakt kunnen worden.De handhavers in het veld schrijven nog bij iedere overschrijding een pv. Het algemene beeld is dat mensen wel denken dat er milieuwinst geboekt kan worden , maar men worstelt nog met de uitvoering. Handhaving probeert

Interviews Veranderende Rol en Vergunning op Hoofdzaken g..

de bedrijven die eventueel in aanmerking komen voor een VOH als team op te pakken, samen met vergunningverleners en juristen. Dat werkt heel goed (7). Het vormen van teams komt niet zozeer voort uit de VOH maar is een algemene trend binnen RWS Limburg. Omdat het belangrijk is dat het management achter de keuzes staat die gemaakt worden wordt getracht het management actief bij de ontwikkelingen te betrekken (17).

Ad nummer 8: RWS Brabant

Bij RWS Brabant ziet men zich zelf op het punt staan de 'veranderende rol' in de praktijk te brengen. Dit jaar zullen de BMP's in de betonindustrie geschreven worden. Op zich is de directie vooruitstrevend qua VOH, ook de uitvoerende mensen. Bij handhaving is men heel direct en bewust bezig met praktijk contacten met bedrijven en de werkvloer. Bij RWS Brabant is er goede samenwerking tussen handhaving en vergunningverlening (7). Juist ook omdat de afdeling zo klein is. Een van de nieuwe ontwikkelingen bij RWS Brabant is het planmatige werken. De belangrijkste reden waarom door de directie nog geen VOH's verleend zijn is tijdgebrek. Daarom is het van belang om op tijd menskracht en middelen te claimen(18).

Ad nummer 9: Hoogheemraadschap van West-Brabant Bij het Hoogheemraadschap van West-Brabant zijn twee proefprojecten in het kader van de VOH uitgevoerd. Beide stonden onder tijdsdruk door een reorganisatie. Bij het bedrijf G is uiteindelijk toch een klassieke vergunning verleend omdat er onvoldoende vertrouwen was in de milieuzorg van het bedrijf. Bedrijf I is halverwege het vooroverleg afgehaakt omdat ze een aanvraag op hoofdzaken wilde schrijven, wat niet goedgekeurd werd door de overheden. Het is daarom belangrijk dat het duidelijk is wat er leeft bij het bedrijf en bij de overheid (9). Dit jaar zal er een beleidsstuk geschreven worden, waarin wordt aangegeven welke kant het schap op gaat (5). Bij het schap worden de functies vergunningverlener en handhaver binnen een persoon verenigd, al is er wel per bedrijf een rollenscheiding. Dit bevalt goed.


Bijlage 2. Randvoorwaarden:

• Als waterkwaliteitsbeheerder moet je gelijkwaardig met het bedrijf kunnen communiceren

• Beiden (bedrijf en bevoegd gezag) moeten aan kunnen tonen dat ze betrouwbaar zijn. Als overheid moet je kwaliteitsborging hebben.

• Het bedrijf moet zelf een VOH willen, het hoeft niet overtuigd te worden. • Het succes van de VOH hangt af van de doelvoorschriften die in de vergunning

staan. • De voorschriften moeten handhaafbaar blijven • Het bedrijf moet het voordeel van de twijfel krijgen • Het initiatief moet bij het bedrijf blijven -> zelfregulering • Er moet een wisselwerking zijn tussen handhaver en vergunningverlener: als

vergunningverlener moet je weten of de normen haalbaar zijn. Als handhaver moet je weten waarom de normen zijn opgenomen.

• Bedrijven moeten aan de criteria voldoen voor ze een VOH krijgen • Er moet altijd borging zijn omdat de houding van een bedrijf opeens om kan slaan • er moet aandacht zijn voor de juridische aspecten • Bij de overheid moeten de neuzen in een richting staan. Dit kun je bereiken dmv.

Informatie en communicatie • Belangrijk is de communicatie met het bedrijf, je moet ook eens naar het bedrijf gaan

om een complimentje te geven. • Er is goede onderbouwing nodig om het management te overtuigen dat menskracht

nodig is voor de VOH.


Bijlage 3. Voordelen van de VOH • Meer verantwoordelijkheid bij het bedrijf. De bedrijven nemen deze

verantwoordelijkheid ook. • Meer aandacht voor het vooroverleg, hierdoor wordt de vergunning effectiever. • Zinnigere controle • binnen het bedrijf worden cursussen gegeven om de medewerkers milieubewust te

maken. Er is milieuwinst te halen doordat de mensen op de werkvloer meedenken • het is goed om na te denken over hoe je het gedrag van bedrijven kunt beinvloeden • De veranderende rol past in het tijdsbeeld • de VOH is dynamischer dan de oude vergunning • Meer flexibiliteit in de vergunning • VOH bewerkstelligd op de lange termijn tijdwinst • met de veranderende rol/ VOH is meer milieuwinst te behalen • Van beide kanten (overheid en bedrijf) wordt veel inspanning geleverd voor de

veranderende rol. Hierdoor komen reducties tot stand waarvan ik vroeger niet had geweten hoe ik ze af had moeten dwingen

• meer contact met de bedrijven • De veranderende rol is een uitdaging, het is een leukere manier om je werk uit te

voeren • bij de bedrijven wordt hoog ingestoken, wat de overleggen interessant maakt • het is een uitdaging om het laatste stukje vervuiling aan te pakken. • Het is een efficientere en efficientere manier van werken • De bedrijven werken beter mee


Interviews Veranderende Rol en Vergunning op...

Documents

Transcript of Interviews Veranderende Rol en Vergunning op...