1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg

hjklzxcvbnmqbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty

Integrale leerlijn: het

beroepsproduct Hoe werkt beleid?

Bestuurskunde P1 Blok 4

5-6-2014 Klas 48BK1CV

Siavash Peykar 2078384 & Jelle van der Burg 2034776

Docent: Bart Arts

2

Samenvatting

Wat is de doelstelling van dit rapport?

Dit rapport heeft tot doel om inzicht te krijgen in de beleidsvoering van een non-

profitorganisatie, in ons geval een middelbare school. In ons geval hebben wij ons

beperkt tot drie invalshoeken: de economische invalshoek, de organisatorische

invalshoek en we gaan kijken naar het personeelsmanagement.

Om een compleet beeld te krijgen van de invalshoeken binnen de organisatie hebben wij

drie vragen gesteld:

- Hoe wordt het financiële beleid uitgevoerd en hoe steekt het planning- en

beheersingsproces in elkaar? Wat zijn daarnaast de ingezette financiële

instrumenten?

- Hoe is de uitvoering van het beleid georganiseerd?

- Hoe wordt het personeelsbeleid uitgevoerd?

Aan de hand van deze drie hoofdvragen zijn wij onderzoek gaan doen bij het Westeraam,

een middelbare VMBO school in Elst.

Wat is er precies gedaan?

Als methode van onderzoek hebben wij zowel van desk- als van fieldresearch gebruik

gemaakt. De deskresearch hield in het doorzoeken van de literatuur voor de benodigde

theorieën en het zoeken naar en bezoeken van websites gelieerd aan het onderwerp en

de organisatie die wij gekozen hebben.

Bij fieldresearch hebben wij gebruik gemaakt van een interview met de directeur van het

Westeraam, de heer Gert Munters.

Vooral de inzichten die tijdens het interview werden gegeven waren erg behulpzaam.

Wat hebben we gevonden?

De bevindingen die wij hebben gedaan en die in meer detail te lezen zijn in de rest van

het verslag zijn:

- Het Westeraam heeft een financieel beleid wat eigenlijk bijna in zijn geheel

gecontroleerd wordt door Quadraam, een stichting die meer dan de helft van de

middelbare scholen in Arnhem en omstreken beheerd.

- De organisatie is nog niet helemaal financieel gezond.

- Het beheersingssysteem volgens Hofstede is intuïtieve beheersing.

- Volgens de typologieën van Mintzberg is deze school georganiseerd als

Adhocratie.

- Alle afdelingen zijn georganiseerd als vakgroepen, elk vak zoals Nederlands of

Engels zit geclusterd bij elkaar.

- Er is een duidelijk plan voor de in- door- en uitstroom van personeel

- de efficiëntie is nog niet optimaal, maar er zijn de laatste jaren verbeteringen

gemaakt.

Wat betekenen de bevindingen?

Wat wij aantroffen was een school in herstel. Na jaren van experimenteren met nieuwe

onderwijssystemen en nieuwe methoden van lesgeven, was het slagingspercentage en

het leerlingenaantal drastisch gezakt. Hierdoor ging het financieel slecht met de school

en was er nog maar weinig motivatie binnen het personeel. De laatste twee jaar is de

school weer aan het opkrabbelen. De slagingspercentages worden langzaamaan weer op

niveau getrokken, het personeel is beter georganiseerd en de financiën worden nu strak

in de gaten gehouden door Quadraam. Op organisatorisch gebied loopt alles nog niet

honderd procent op rolletjes. Het is dan ook een school. Je product is mensen verder

brengen. Hier kan je geen foutmarges in maken.

3

Inhoud Samenvatting ..................................................................................................................................................... 2

1. Inleiding .................................................................................................................................................. 4

2. Onderzoeksopzet ................................................................................................................................. 5

3. Invalshoek economie ......................................................................................................................... 6

3.1 Financieel beleid ................................................................................................................................ 6

3.2 Inkomsten en Uitgaven .................................................................................................................. 7

3.3 Planning- en beheersingsproces ................................................................................................. 7

3.4 Planning ................................................................................................................................................ 7

3.5 Beheersing .......................................................................................................................................... 8

3.6 Beheersingssysteem volgens Hofstede .................................................................................... 9

3.7 Financieel management ................................................................................................................. 9

4. Organisatiekundige invalshoek .................................................................................................... 10

4.1 Mintzberg ........................................................................................................................................... 10

4.2 Uitvoeren van het beleid .............................................................................................................. 10

4.3 Stroomschema ................................................................................................................................. 11

4.4 Activiteitentabel .............................................................................................................................. 11

4.5 Swimlane ........................................................................................................................................... 12

4.6 Beheersingsmechanisme ............................................................................................................. 12

4.7 controle en beoordeling ............................................................................................................... 12

5. personeelsmanagement .................................................................................................................. 14

5.1 instroom ................................................................................................................................................. 14

5.2 doorvoer ................................................................................................................................................. 14

5.2.1 opleiding ......................................................................................................................................... 15

5.2.2 Arbeidsvoorwaarden .................................................................................................................. 15

5.2.3 Cultuur ............................................................................................................................................ 15

5.2.4 beoordeling ................................................................................................................................... 16

5.3 Uitstroom ............................................................................................................................................... 16

5.4 Effectiviteit ............................................................................................................................................ 16

5.5 Aanbevelingen ..................................................................................................................................... 17

6. Conclusie ..................................................................................................................................................... 18

7. Literatuurlijst ....................................................................................................................................... 20

Boeken ............................................................................................................................................................ 20

8. Bijlagen ................................................................................................................................................. 21

Bijlage 1 model van Hofstede ................................................................................................................ 21

Bijlage 2 begroting en balans Quadraam .......................................................................................... 22

Bijlage 3 tabel van Mintzberg ................................................................................................................ 23

Bijlage 4 organigram het Westeraam ................................................................................................. 24

Bijlage 5 interviewverslag ....................................................................................................................... 25

4

1. Inleiding

De middelbare school, voor de een de tijd van hun leven. Voor de ander een tijd om snel

te vergeten. Door de leerplichtwet in Nederland moet iedereen tot minstens zijn

achttiende naar school. Dit betekend dat er na acht jaar basisschool nog zes jaar op een

andere school moeten worden doorgebracht. Maar hoe is een middelbare school eigenlijk

georganiseerd? Dat gaan wij onderzoeken.

De doelstelling van dit onderzoek luidt dan ook:

Het beschrijven en analyseren van de uitvoering van beleid vanuit de invalshoeken

economie, organisatiekunde en personeelsmanagement bij een non-profitorganisatie. In

ons geval een middelbare school

Om dit doel te halen werken wij met een drietal hoofdvragen, gecategoriseerd per

invalshoek:

- Hoe wordt het financiële beleid uitgevoerd en hoe steekt het planning- en

beheersingsproces in elkaar. Wat zijn de ingezette financiële instrumenten?

- is de uitvoering van beleid georganiseerd?

- Hoe wordt het personeelsbeleid uitgevoerd?

Wij hebben de directie van de middelbare school het Westeraam in Elst bereid gevonden

om mee te werken aan ons onderzoek.

Om de antwoorden op deze vragen te vinden maken wij gebruik van desk- en

fieldresearch. Deskresearch in de vorm van het doorzoeken van onze schoolliteratuur en

het zoeken naar relevante websites en fieldresearch in de vorm van een interview met de

directeur van het Westeraam, de heer Gert Munters.

Wij hebben er voor gekozen om het onderzoek in te delen naar de invalshoeken. Zo is dit

rapport ook opgebouwd. Na deze inleiding vindt u de onderzoeksopzet, en daarna de

gevonden informatie per invalshoek.

Wij hebben ons in dit onderzoek op twee manieren beperkt, de eerste manier is dat wij

alleen de drie invalshoeken hebben onderzocht, de tweede manier is dat wij ons alleen

hebben gefocust op het Westeraam.

5

2. Onderzoeksopzet

Onderzoeksdoelstelling:

Het beschrijven en analyseren van de uitvoering van beleid vanuit de invalshoeken

economie, organisatiekunde en personeelsmanagement bij een non-profit organisatie. In

dit geval een middelbare school.

Centrale vraag per invalshoek van het onderzoek:

Economie: Hoe wordt het financiële beleid uitgevoerd en hoe steekt het planning en

beheersings- proces in elkaar. Wat zijn de ingezette financiële instrumenten?

Organisatiekunde: Hoe is de uitvoering van beleid georganiseerd?

Personeelsmanagement: Hoe wordt het personeelsbeleid uitgevoerd?

Formulering deelvragen:

Economie

1. Hoe ziet het financiële beleid van de organisatie er uit en wat zijn de doelen?

2. Hoe ziet het planning- en beheersingsproces op de verschillende niveaus van de

organisatie eruit?

3. Welke financiële instrumenten worden door de organisatie gebruikt om de

financiële doelen te bereiken?

4. Hoe legt het management verantwoording af over de bereikte resultaten?

Organisatiekunde

5. Welke doelen en instrumenten (activiteiten) worden gebruikt voor de uitvoering

van het beleid?

6. Wat is de structuur van de organisatie die het beleid uitvoert volgens de tabel

van Mintzberg

7. Op welke manier (systeem/bedrijfsproces) heeft de organisatie het beleid

uitgevoerd per afdeling?

8. Wie houdt bij of alles nog volgens plan verloopt en hoe gebeurt dat?

9. Als er afwijkingen zijn, hoe wordt daar dan mee omgegaan?

10. Hoe controleert de manager de kwaliteit van het werk van de medewerkers?

11. Hoe wordt gecontroleerd of de manager zijn werk goed doet; moet hij aan

iemand verantwoording afleggen en zo ja, aan wie?

12. Wat gebeurt er als de afdeling niet de gevraagde prestaties levert en /of niet de

doelen van het beleid behaalt?

Personeelsmanagement

13. Hoe is het in-, door- en uitstroom geregeld binnen de organisatie met de HR-

vakterminologie?

14. Wat is de effectiviteit van personeelsmanagement van de organisatie?

15. Wat zijn de beleidsdoelstellingen van de organisatie?

16. Beoordeel de effectiviteit afgezet tegen de beleidsdoelstellingen van de

organisatie.

17. Welke verbetervoorstellen kunnen wij als groep doen om de effectiviteit van het

personeelsmanagement te vergroten met behulp van personeelsinstrumenten?

6

3. Invalshoek economie De hoofdvraag die wij gesteld hebben voor economie is: Hoe wordt het financiële beleid

uitgevoerd, hoe steekt het planning en beheersings- proces in elkaar en wat zijn de

ingezette financiële instrumenten? Dit zullen wij stapsgewijs beantwoorden.

3.1 Financieel beleid

Het Westeraam krijgt ongeveer 98% van het budget van de overheid en is dus een non-

profit organisatie. Hoeveel het budget is, hangt van het aantal leerlingen af. Ook hangt

het af van het niveau van de leerlingen. Daarna kan de school pas inplannen hoeveel

docenten en onderwijsmateriaal er nodig is. Verder krijgt het Westeraam geld door het

verhuren van lokalen aan diverse verenigingen. Het Westeraam behoort tot een

onderwijscluster, waar er 13 scholen onder vallen. Dit cluster heet Quadraam. Quadraam

stelt het beleid op van alle 13 scholen. De missie van Quadraam is: “Quadraam zorgt er

voor dat iedere leerling zich optimaal ontwikkelt tot een zelfbewuste, zelfredzame,

ondernemende en maatschappelijk betrokken jongere, die op basis van ons onderwijs nu

en in de toekomst een waardevolle bijdrage levert aan de samenleving.’’

(http://www.quadraam.nl/upload/files/Strategisch%20beleidsplan%20voor%20website.p

df)

Om de missie te realiseren heeft Quadraam de doelen van alle 13 scholen gemaakt,

hieronder ziet u enkele doelen:

1. Elke leerling krijgt de (extra) ondersteuning die nodig is om het onderwijs met

goed gevolg te kunnen doorlopen.

2. Elke aangemelde en geplaatste leerling haalt een geaccepteerde eindstreep: een

diploma, een doorstroomverklaring, een leerwerktraject, een arbeidsplaats.

3. De scholen weten waar hun leerlingen blijven en hoe ze presteren.

4. Quadraam bereidt jongeren voor op het leveren van een bijdrage aan de verdere

technologische ontwikkeling.

5. Quadraam leert jongeren verantwoordelijkheid nemen voor en een actieve

bijdrage te leveren aan de fysieke en sociale duurzaamheid van de omgeving.

6. Quadraam leidt jongeren op tot goed functionerende wereldburgers.

(http://www.quadraam.nl/upload/files/Strategisch%20beleidsplan%20voor%20w

ebsite.pdf)

De doelen kan het Westeraam halen door de inzet van middelen en instrumenten. Bij

doel 1 en 2 wordt de leraar gebruikt als middel, de leraar is verantwoordelijk in de klas

en moet goed onderwijs aanbieden aan de leerlingen. Het instrument dat een leraar

gebruikt is informatie- en communicatie. De directie is verantwoordelijk voor doel 3. De

heer Munters gaf aan in het interview dat hij altijd op de hoogte moet zijn van de

leerlingen die geslaagd zijn. Het is belangrijk om te weten hoe zijn oud-leerlingen

presteren in hun vervolgopleidingen. Het middel en instrument zijn informatie- en

communicatie. Het Westeraam vraagt aan de ROC’s over hun leerlingen en krijgen dan

de vereiste informatie opgestuurd. Hierdoor beschikt Het Westeraam over genoeg

informatie om te evalueren. De instrumenten die bij doel 4 worden gebruikt zijn

informatie- en communicatie en financieel. De heer Munters gaf aan dat zij mee moeten

gaan met de technologische ontwikkelingen. Dit betekend dat de school steeds moet

investeren in bijvoorbeeld nieuwe computers of smartboards (financieel). De docenten

moeten ook op de hoogte zijn van de ontwikkelingen. Dat gebeurt door naschoolse

activiteiten. Doel 5 is duurzaamheid. Dit doet Quadraam door de schoolleiders

verantwoordelijk te maken. “De schoolleider stuurt aan op de realisatie van kenmerken

van een duurzame samenleving’’

(http://www.quadraam.nl/upload/files/Strategisch%20beleidsplan%20voor%20website.p

df)

Dit is ook een informatie- en communicatie instrument. Het laatste doel staat in het

teken van globalisering. In de curricula wordt er aandacht besteedt voor de wereld om

ons heen.

(http://www.quadraam.nl/upload/files/Strategisch%20beleidsplan%20voor%20website.p

df)

7

Dit is ook een informatie- en communicatie instrument, want de docent moet dit in de les

aanbieden. Al met al kunnen we zien dat het Westeraam vooral informatie- en

communicatie gebruikt als instrument. Natuurlijk kunnen zij dit niet zonder subsidies van

Het Rijk (financieel).

3.2 Inkomsten en Uitgaven

Het Westeraam doet het financieel slecht als hun aantal leerlingen daalt. Er wordt per

leerling betaald door het Rijk, en wanneer het aantal leerlingen daalt, daalt het budget.

Het Westeraam moet op dat moment bezuinigen en dat doen ze door bijvoorbeeld

leraren minder uren te geven of ze te ontslaan.

Ze doen het financieel goed als het aantal leerlingen stijgt. Dat betekent dat het imago is

verbeterd. Een goed imago kan je krijgen door bijv. Een hoog slagingspercentage.

Wij hadden graag een exploitatie begroting bij willen voegen, de heer Munters had deze

niet paraat omdat pas volgende maand die van vorig jaar wordt uitgebracht. In bijlage 2

hebben wij daarom de begroting van Quadraam bijgevoegd.

3.3 Planning- en beheersingsproces

De directie is verantwoordelijk voor het planning- en beheersingsproces. De directie

bestaat uit de directeur en de twee afdelingsleiders bovenbouw en onderbouw. Zoals

eerder vermeld stelt Quadraam de doelen vast en stuurt een kaderbrief met alle

randvoorwaarden voor het begrotingsjaar aan alle scholen. Dit is de data uit de

omgeving, ook wel de informatiestroom. De scholen moeten vervolgens de doelen gaan

vertalen binnen de organisatie en een begroting opstellen. De directie moet dus plannen

en zorgen voor de gewenste resultaten. Dit is het systeem van bedrijfsvoering.

Vervolgens heb je de input (fysieke stroom), hierin krijgt de school geld van het Rijk en

wordt er bijvoorbeeld Bepaald hoeveel leraren er nodig zijn. Dit noemen we het

voortbrengingssysteem.

De directie krijgt door Quadraam en het voortbrengingssysteem data om beslissingen te

maken en wordt het duidelijk wat de output is.

3.4 Planning

Planning is een proces waarin zowel wordt vastgesteld welke doeleinden worden

nagestreefd, als in hoeverre en op welke wijze deze doelen zullen worden gerealiseerd.

(Groot & van Helden:45) Kortom, een geheel van samenhangende activiteiten.

De wijze waarop planning wordt uitgevoerd is in grote mate afhankelijk van deels

gerelateerde factoren: De besluitvorming: wijze waarop personen individueel en in groepsverband beslissingen nemen; Het planningsproces: de mate waarin en de wijze waarop het proces van planning is gestructureerd; De planningsstijl: de psychische instelling die beslissers, bewust of onbewust, t.o.v. planning hebben.

(Groot & van Helden:45)

De besluitvorming wordt gedaan door de directie. Hierin wordt er rekening gehouden met

alle omstandigheden binnen de organisatie. Het Westeraam verkeert nu in een kleine

crisis. (Munters) Hierdoor kunnen niet alle doelen behaald worden. Het is nu essentieel

om de organisatie in stand te houden voor de toekomst door alle personeel betrokken te

maken. De theorie van besluitvorming die zich nu speelt bij Het Westeraam is:

Incrementele methode van besluitvorming. Het Westeraam heeft een begrensde

rationaliteit, omdat zij afhankelijk zijn van Quadraam. Ze moeten van Quadraam de

doelen uitvoeren en een begroting opstellen. Helaas zit het Westeraam nu in een ‘crisis’,

waardoor zij niet alle doelen kunnen uitvoeren. Simpelweg omdat zij het geld nu

gebruiken om de organisatie in stand te houden. Daardoor moet de directie een keuze

maken uit een aantal doelstellingen, vaak kiezen zij dan voor de belangrijkste

doelstellingen. De oplossingen die zij moeten maken om uit de ‘crisis’ te komen doen zij

door bijvoorbeeld te kijken naar het verleden. Waar ging het mis? De heer Munters gaf

aan dat hij bezig is met oplossen van de problemen. Dit doet hij door al het personeel

betrokken te maken. Dit is één van de oplossingsstrategieën en wordt stapsgewijs

geïmplementeerd.

8

Het planningsproces bestaat uit een aantal samenhangende fasen. De omgeving

verandert bij het Westeraam, dit komt omdat het aantal leerlingen vermindert. Het

bepalen van doelstellingen komt eerst. Hier wordt gekeken naar de omgeving en de

vaststelling van de missie van de organisatie. Daarna komt de analyse en anticipatie. Het

Westeraam zit in een dal, dus wordt er bepaald welke doelstellingen van belang zijn.

Vervolgens is de directie bezig met het ontwerpen van alternatieve oplossingen. Er wordt

nu vooral gekeken naar de toekomst, want de organisatie moet in stand blijven.

Uiteindelijk maken zij een keuze van een plan en wordt dat plan ingevoerd. Aan het eind

van elk begrotingsjaar wordt er geëvalueerd. De planningsvorm die nu wordt gehanteerd

qua tijd is operationele planning. Er wordt wel gekeken naar de toekomst, dus lange

termijn, maar de korte termijn is nu even belangrijker. Lange termijn plannen worden

vertaald in specifieke actiepatronen. Dit zijn korte termijnplannen die worden vertaald

naar concrete taken voor het personeel en bevatten. Eerst zo snel mogelijk uit het dal

komen en daarna voor de lange termijn doorplannen.

De planningsstijl in deze tijd is inter-activisme. De directie accepteert de huidige situatie,

maar wil het in de toekomst wel voorkomen. Er wordt nadrukkelijk de vraag gesteld

‘welke toekomst willen wij’, en wil de directie de werkelijkheid beïnvloeden. Ze benutten

en creëren ook kansen om efficiënt te handelen. Een voorbeeld is een training voor

docenten over hoe je toetsen goed kan maken. Je kunt extern een organisatie inhuren of

je vraagt intern aan je docenten die dat goed kunnen. Op deze manier kunnen kosten

bespaard worden. En worden er niet alleen kansen benut, maar ook gecreëerd.

3.5 Beheersing

Zoals al eerder gezegd, het gaat niet goed met de organisatie. Daarom is er behoefte aan

beheersing. De noodzaak van beheersing komt door een combinatie van

beheersingsproblemen. Als eerste is er onduidelijkheid omtrent doelstellingen. De

medewerkers hebben veel veranderingen gezien in de omgeving. De directeur is nu twee

jaar in dienst en is hard bezig met interne veranderingen in de organisatie. De directeur,

de heer Munters, moet er hard aan werken om duidelijkheid te verschaffen. Ten tweede

zijn er onvoldoende bekwaamheden. De heer Munters gaf aan dat leraren eerst alleen

werkten voor zichzelf en niet voor de organisatie. Er was een gebrek aan communicatie

en samenwerking met anderen. Kortom, er waren beheersingsproblemen en het is aan

de Heer Munters om dat op te lossen.

Dit kan hij doen met beheersingsmethoden. De heer Munters vond dat er teveel naar het

proces werd gekeken in plaats van naar het resultaat. Proces levert veel bureaucratie en

dus ook kosten. De output, daar gaat het om bij een school. Vandaar dat er nu

resultaatbeheersing wordt ingezet als beheersingsmethode. Er moet duidelijkheid zijn bij

alle medewerkers over de gewenste output, want als er 58% van de studenten slagen

voor het eindexamen Mavo, dan is er een probleem met de gewenste output. Iedere

medewerker moet begrijpen wat er van hem of haar wordt verwacht. Personele

beheersing wordt daarom ook toegepast. Er was geen samenhang tussen de

medewerkers, iedereen werkte individueel. De directeur wil graag dat iedereen betrokken

is bij de organisatie. Hij plant daarom al vanaf zijn komst trainingen in, want daardoor

leren leraren elkaar beter kennen. Zo probeert de directeur de taakuitvoering indirect te

beïnvloeden.

Kosten kunnen er zijn als er wordt geëvalueerd over de output en er regelmatig

trainingen worden ingepland. De directie evalueert, hoge kosten zijn het niet, want ze

werken dagelijks op school. Trainingen zijn naschoolse activiteiten. Aan trainingen zitten

wel kosten als je extern een bureau inschakelt voor de trainingen, maar hier wordt ook

op bespaard als je eigen docenten de trainingen laat verzorgen. Kortom, er zijn wel

kosten, maar niet hoog. Deze kosten zouden bij procesbeheersing wel hoog zijn vanwege

de hoge mate van bureaucratie. Natuurlijk kan het zo zijn dat de medewerkers de

trainingen en het halen van het gewenste resultaat niets vinden. Ze vertonen dan

bijvoorbeeld afwijkend (deviant) gedrag. Dit zal minimaal zijn, want de school heeft een

lange tijd last van een slecht imago vanwege het slagingspercentage. De directeur zal bij

9

dit soort gedrag snel ingrijpen door bijvoorbeeld een gesprek te voeren of als het een

nieuwe docent is het contract niet verlengen.

Wanneer het na een aantal jaar nog steeds slecht gaat met de school dan legt de directie

verantwoording af bij de controllers van het Quadraam.

3.6 Beheersingssysteem volgens Hofstede

Hofstede heeft een model gemaakt waarin je de typologie kan beschrijven van een

beheersingssysteem. Wij gaan het model nu stap voor stap beantwoorden. Zie in de

bijlage voor het model.

Organisatieactiviteit: Ja, onderwijs. Doeleinden helder: Nee, binnen de organisatie,

maar er is een mogelijkheid tot verduidelijking = Ja Output meetbaar: Ja, met

alternatieve metingen, bijvoorbeeld slagingspercentage. Is er een technologie:

Nee, het management is afhankelijk van de uitvoerende kern en heeft daarom geen

inzicht in de effecten.

Het beheersingssysteem volgens het model is intuïtieve beheersing. De school is

herstellende. De directeur vertelde ons dat het aan de uitvoerende kern is om dat op te

lossen. De directie kan dit proces begeleiden, maar de leraren, die moeten het doen. Zij

moeten de leerlingen lesgeven en dat gebeurt in de lessen, niet bij het management.

Met behulp van figuur 4.2 van het boek (Groot & van Helden: 91) kunnen wij opmaken

dat er sprake is van gedragsbeheersing of outputbeheersing, want er is een mogelijkheid

tot outputmeting en er is veel kennis van het voortbrengingsproces.

3.7 Financieel management

Binnen de organisatie worden er financiële instrumenten ingezet om de financiële doelen

te bereiken. De eerste stap is accounting. Hier worden de economische gegevens over

het functioneren van de organisatie verzameld. De organisatie krijgt hierdoor inzicht over

kosten en opbrengsten. Ten tweede heb je budgettering. Voor non-profitorganisatie is

budgettering belangrijk voor de financiële sturing en beheersing. Hier worden alle

middelen vastgelegd voor de uitvoering van activiteiten en stelt daarmee In dit geval de

directie verantwoordelijk. Ten derde heb je de prestatiemeting waar de prestaties van

organisaties worden gemeten en beoordeeld. Bij een school kan je prestaties meten door

bijvoorbeeld te kijken naar het aantal geslaagde leerlingen. Wanneer dat percentage

lager is dan het landelijke gemiddelde, is er onvoldoende gepresteerd. Als laatste heb je

investeringsselectie. De heer Munters vertelde ons over investeringen. Bijvoorbeeld voor

de aanschaf van computers moet er een investeringsplan worden opgesteld, want de

kosten hiervan zijn hoog. Dit plan gaat naar de investeringsbegroting. Deze begroting is

er voor om investeringen uit te spreiden over meerdere jaren. Dit wordt gedaan om de

liquiditeit te waarborgen.

Om een mechanisme in detail uit te werken gebruiken wij Budgettering: Het Rijk geeft

fondsen aan de organisatie. Hoeveel hangt af van het aantal leerlingen en hun niveau.

Met deze fondsen maakt de directie een raming van de benodigde middelen per kwartaal.

De directie kan, met het budget en raming, bepalen hoe de middelen gealloceerd worden

en heeft hiermee het machtigingsmiddel. Dit betekent dat zij verantwoordelijk zijn. De

accountant controleert het budget.

We kunnen concluderen dat het budgetbepaling afhankelijk is van inputfactoren. Het Rijk

stelt geld beschikbaar voor de organisatie en daarna kan de omvang van de middelen

bepaald worden. De besluitvorming, met betrekking tot de budgettering, wordt vanuit de

top gedaan. Dit noemt men top-down benadering. Bij het Westeraam bepaalt

Quadraam. De organisatie stelt elk jaar de financiële randvoorwaarden vast en het

Westeraam moet zich daaraan houden. Als laatste heb je het maken en presenteren van

budgetten. Gedurende de budgetperiode van een jaar wordt er vooral gekeken naar de

kosten. De inzet van middelen neemt kosten met zich mee. De directie wil kostenefficiënt

zijn en dat kan alleen als je de kosten beheerst.

De directie legt verantwoording af bij Quadraam en de inspectie. Het bereiken van de

doelen kan lastig zijn, vooral als er jaren van tegenslagen zijn geweest. Als de prestatie

heel slecht zijn dan gaat de directie dat bespreken met het bestuur.

10

4. Organisatiekundige invalshoek De hoofdvraag die wij gesteld hebben voor organisatiekunde is: hoe is de uitvoering van

het beleid georganiseerd. Om deze vraag te beantwoorden moeten we eerst weten wat

het beleid is, daarna kunnen wij een aantal modellen opstellen.

Eerst de structuur van de organisatie. Er was helaas geen Organogram van Het

Westeraam beschikbaar, maar afgaande op de informatie die we hadden hebben we er

een proberen te tekenen. Hierin is te zien dat er al een hoop geregeld wordt door

Quadraam, de stichting die de meeste middelbare scholen van Arnhem en omstreken

bestuurd. Daarnaast is te zien dat er per school maar twee management niveaus zijn. De

schooldirectie en de afdelingsleiders. Dit is bewust gedaan om zoveel mogelijk middelen

direct naar het opleiden van jongeren te brengen. Zoveel mogelijk middelen gaan naar

het lesgeven.

4.1 Mintzberg

Dit is ook te zien in de tabel van Mintzberg. Doordat er niet oneindig veel

managementlagen zijn, beslist de uitvoerende kern veel zelf. De strategische top houdt

zich meer bezig met de lange termijn beslissingen en het middenkader zorgt er voor dat

alle neuzen de zelfde kant op blijven staan. Doordat het opleidingsniveau van de meeste

medewerkers boven Hbo-niveau ligt en er veel decentrale beslissingen genomen worden

zijn wij van mening dat op deze middelbare school de organisatie een vorm van

Adhocratie is. Ook het feit dat er sprake is van weinig formalisatie en er op een

organische manier overlegd wordt ondersteund deze bevinding.

4.2 Uitvoeren van het beleid

Het beleid van Het Westeraam is het opleiden van leerlingen tot een eindcertificaat

binnen de termijn die daarvoor normaal is. Dit betekent vier jaar. Wij hebben ons voor

de beschrijving van het proces beperkt tot de vakgroep Nederlands. Hun deel van het

proces is het leren van het correct gebruiken en schrijven van de Nederlandse taal aan

de leerlingen. Dit proces kent een duur van vier jaar.

De instrumenten die hierbij gebruikt worden zijn communicatie en training door lesgeven

en toetsing. In principe geldt dit voor alle vakgroepen het proces is bij elke vakgroep het

zelfde en ook alle vakgroepen hebben het zelfde doel, alleen het onderwerp is anders.

Elke vakgroep heeft zijn eigen docenten. De hoeveelheid van de docenten is afgestemd

aan de behoefte per leerling aan het vak wat ze geven. Hier zijn wettelijke richtlijnen

voor opgesteld. Welke activiteiten er moeten worden uitgevoerd vind u hieronder

Het proces van de hele organisatie begint vanaf het moment van intake van een leerling

en kan daarna stapsgewijs worden gevolgd tot aan het eindexamen.

Een leerling schrijft zich in – een docent van de intakecommissie gaat met de basisschool

praten – de leerling wordt toegelaten op de school op het afgesproken niveau – de

leerling wordt in een klas geplaatst – de leerling volgt lessen – de leerling krijgt

eventueel extra begeleiding – de leerling wordt een aantal keer per jaar getoetst door

middel van overhoringen en proefwerken – bij voldoende resultaten gaat de leerling over

naar het tweede jaar – hier volgen meer lessen – ook hier volgen meerdere

toetsingsmomenten – de leerling kiest een profiel voor de volgende jaren – bij voldoende

resultaten gaat de leerling over naar het derde jaar – hier volgen weer meer lessen,

toegespitst op het gekozen profiel – ook hier volgen weer verschillende

toetsingsmomenten – bij voldoende resultaat stroomt de leerling door naar het laatste

jaar – dit jaar staat in het teken van de examens – er worden wel nog steeds lessen

gegeven – de geleerde stof wordt getoetst door middel van school examens – aan het

einde van het jaar is er het centraal schriftelijk eindexamen – bij voldoende resultaat

behaalt de leerling het diploma op het gewenste niveau – bij onvoldoende resultaat moet

er herexamen gedaan worden – is dit niet voldoende, kan er voor gekozen worden om

deelcertificaten te geven en het diploma via het volwassenen onderwijs te behalen.

Dit alles is ook samengevoegd in een stroomschema

11

4.3 Stroomschema

Wij hebben gekozen om het proces wat de leerling in vier jaar doorloopt hier zeer

nadrukkelijk te behandelen omdat dit het primaire proces is van de school. Als dit niet

zou gebeuren zou de school geen bestaansrecht hebben.

4.4 Activiteitentabel

Wij richten ons verder op de vakgroep Nederlands. Hieronder vind u een activiteitentabel

die geldt voor de vakgroep Nederlands. Hij is echter bijna in zijn geheel inwisselbaar. Met

andere vakgroepen.

Stap: Omschrijving: Wie: Hoe:

1 Maken klassen Leerlingenadministratie Bureauwerk

2 Indeling klassen per docent Vakgroep Nederlands Vakgroepvergadering

3 Maken lesplanning Vakgroep Nederlands Vakgroepvergadering

4 Accorderen lesplanning Afdelingsleider Bureauwerk

5 Kennismaken met de klas Leraar Nederlands Lesgeven

6 Lesgeven aan de klas Leraar Nederlands Lesgeven

7 Extra activiteiten organiseren

voor zwakkere leerlingen

Leraar Nederlands Lesgeven

8 Samenstellen proefwerk Leraar Nederlands Bureauwerk

9 Afnemen proefwerk Leraar Nederlands Lesgeven

10 Nakijken proefwerk Leraar Nederlands Bureauwerk

11 Teruggeven cijfers Leraar Nederlands Klassikaal

12 Bespreken verschillen tussen

klassen

Vakgroep Nederlands Vakgroepvergadering

13 Stap 6 tot en met 10 nog 2 keer Leraar Nederlands Lesgeven/

bureauwerk

12

14 Bespreken voortgang leerlingen Alle docenten van de

klas en afdelingsleider

Vergaderen

15 Doorvoeren cijfers Leerlingenadministratie Bureauwerk

16 Uitdelen rapporten Leraar Nederlands Klassikaal

In dit schema is te zien dat in overleg met het management, de uitvoerende kern

behalve de personele bezetting, alles beslist. Veel van de werkzaamheden binnen de

vakgroep vallen zelfs helemaal onder de verantwoordelijkheid van de docent zelf zoals te

zien in de swimlane. Dat is ook wel de taak van de docent. Dit schema van het proces

van de leraar is een proces wat in ieder geval geldt voor de eerste drie jaar van de

opleiding van de leerlingen. In het vierde jaar wordt vooral in de laatste helft van het

jaar de nadruk meer gelegd op de voorbereiding en het afnemen van de examens.

4.5 Swimlane

Om precies te zien wie waarvoor verantwoordelijk is op deze afdeling, hebben we ook

een swimlane gemaakt van de activiteiten die hierboven genoemd zijn.

Lladm Vkg nld Afd. ldr Lr Nld Omschrijving activiteit:

X Maken klassen

X Indeling klassen per docent

X Maken lesplanning

X Accorderen lesplanning

X Kennismaken klas

X Lesgeven klas

X Bijles geven

X Proefwerk samenstellen

X Proefwerk afnemen

X Proefwerk nakijken

X Cijfers teruggeven

X Bespreken verschillen tussen klassen

X x Bespreken voortgang leerlingen

X Doorvoeren cijfers

X Uitdelen rapporten

Lladm= leerlingenadministratie, vkg nld= vakgroep Nederlands, Afd. ldr= afdelingsleider, lr Nld= leraar Nederlands.

Ook uit de Swimlane komt naar voren dat de verantwoordelijkheden vooral bij de

docenten, de uitvoerende kern liggen. Er zijn wel een aantal overdrachtsmomenten maar

die zijn beperkt gebleven tot een minimum. Dit komt de efficiëntie ten goede.

4.6 Beheersingsmechanisme

Binnen een organisatie met meer dan 60 fulltime personeelsleden gaat er vaak wat mis

in de personele planning. Dit is op de korte termijn geen groot probleem. Zodra het blijft

bij een aantal lessen wat uitvalt, kan er door de roostermaker bijna altijd een oplossing

gevonden worden. Doordat Het Westeraam werkt met dynamische roosters voor de

docenten en de leerlingen, weten beide groepen dat ze elke week moeten kijken naar

hun rooster.

Als er voor langere termijn iemand uitvalt, door een zwangerschap of een langdurige

ziekte, wordt er naar een andere oplossing gezocht. In het verleden werd er vaak gebruik

gemaakt van een interim-bureau. Dit is geen optimale oplossing voor alle partijen, maar

de continuïteit is voor even gegarandeerd.

4.7 controle en beoordeling

Doordat zelfs door testresultaten een afdeling niet goed beoordeeld kan worden, de

afdeling maakt meestal zelf de proefwerken, wordt er gewerkt met een

steekproefsgewijze controle. Een aantal keer in het jaar komt een afdelingsleider een les

bijwonen van een docent. De dingen die daar gebeuren wegen mee in een

13

functioneringsgesprek. Meestal is dit nog geen reden tot paniek. Alleen als het echt heel

bont gemaakt wordt volgt na nog twee beoordelingsrondes ontslag.

De hogere lagen in de organisatie, de teamleiders en de directie, worden op hun beurt

weer gecontroleerd door het bestuur van stichting Quadraam. De directie wordt ook

anders beoordeeld. Zij kunnen wel degelijk worden afgerekend op hun prestaties. Als de

directie niet kan verklaren waarom er ergens een tekort is wat er niet hoort te zijn, dan

is het snel afgelopen.

Het Westeraam is een gemiddelde middelbare school met een simpel primair

bedrijfsproces waar de leerling centraal staat. De secundaire processen die er omheen

hangen dienen allemaal de kern: het opleiden van jongeren tot ze klaar zijn om de

maatschappij in te gaan. Ook aan de activiteitentabel is te zien dat er per vakgroep

vooral wordt stilgestaan wat het beste is voor de leerlingen. Door veel

evaluatiemomenten in te bouwen wordt dit proces steeds verbeterd. De

verantwoordelijkheid blijft ook veelal bij de persoon die het dichtste bij de leerlingen

staat: de leraar.

Qua efficiency kan het proces veel meer gestroomlijnd worden. Maar waar je in een

productieproces genoegen neemt met een klein percentage inferieure producten, is dat

op een school absoluut niet mogelijk.

14

5. personeelsmanagement

Wij hebben de in- door- en uitstroom ingedeeld via het schema wat ook tijdens de lessen

gebruikt is en we zullen de punten die daar besproken zijn ook als onderwerpen

gebruiken. We beginnen bij de instroom, en wel hoe vacatures naar buiten toe worden

opgesteld.

5.1 instroom Alles valt en staat ook bij een school met een goede personeelsplanning. Aangezien er

geen product is wat moet worden geproduceerd en verkocht is het maken van een

dynamische planning moeilijk. Het is wel weer zo dat de school vanuit het rijk betaald

wordt voor het aantal leerlingen dat naar de school gaat. Het aantal leerlingen is dan ook

leidend voor de personele bezetting. Hier wordt vooral gekeken naar hoeveel lessen een

docent effectief kan geven en over hoeveel klassen dit is verdeeld. Om het niveau van de

lessen op peil te houden kunnen er niet te veel klassen bij een docent worden gezet.

Vanuit de overheid is er een norm van 1040 uur per leerling neergezet, het Westeraam

zit daar heel dicht op.

Als er een vacature is, wordt deze doorgestuurd naar Quadraam, de stichting die een

groot deel van de middelbare scholen in Arnhem onder zijn hoede heeft. Quadraam zet

de vacature eerst intern open. Dit betekend dat iedereen die op een Quadraam school

werkt kan reageren op de vacature. Als hier niemand op reageert of niemand voldoet aan

de eisen, wordt er extern naar iemand gezocht. Dit gebeurt via Plana. Plana is de

vacaturebank van het voortgezet onderwijs in de regio Arnhem- Nijmegen. Hier worden

alle vacatures van alle scholen in deze regio gepubliceerd en in principe weet elke docent

in de regio dat vacatures op deze site worden gepubliceerd. Er is dus sprake van een

speciale vacaturesite voor de beroepsgroep in de regio.

Doordat er meerdere specialismen in het middelbaar onderwijs zijn, is er sprake van

zowel krapte als ruimte op de arbeidsmarkt. Een eerstegraads docent Nederlands is

bijvoorbeeld redelijk snel gevonden en die wordt ook de standaard schaal geboden. Een

docent wiskunde daarentegen, is steeds moeilijker gevonden. Die wordt dan ook een of

twee salarisschalen hoger geboden dan de Nederlands docent.

Als er gereageerd is op een vacature dan wordt er een selectiecommissie bij elkaar

geroepen. Deze commissie bestaat uit een directielid, de afdelingsleider, en een of twee

docenten uit de vakgroep. Die gaan een gesprek aan met de sollicitant, en op basis van

zijn kwalificaties en het ‘gevoel’ wat er is wordt er een niet bindend advies uitgebracht of

deze persoon aangenomen moet worden of niet. Het advies is in principe niet bindend,

maar wordt eigenlijk in 99 procent van de gevallen opgevolgd.

Na de werving en selectie is het tijd voor iemand om geïntroduceerd te worden op de

school. Wat er op het Westeraam gebeurt, is dat er een rondje door de school gemaakt

wordt. Zowel letterlijk als figuurlijk. Er wordt namelijk met een collega een rondje

gelopen door de school waar de belangrijkste plekken worden aangewezen. Daarnaast

vind er een gesprek plaats met de afdelingsleider waar de doelen en de methode van

lesgeven preciezer wordt uitgelegd. Ook wordt het curriculum uitgelegd. Verder wordt er

vanuit gegaan dat de nieuwe leerkracht weet wat hij moet doen in de klas en wordt er

vertrouwd op zijn vakmanschap.

5.2 doorvoer Alles draait om de prestatie van de docent en de leerling. Er wordt ook van alles aan

gedaan om die prestatie optimaal te houden. Vanuit de overheid is er een programma

waar docenten een studiebeurs van kunnen krijgen om bijvoorbeeld een masteropleiding

15

te kunnen doen. Als het relevant is voor de baan die ze nu hebben wordt dit bijna

volledig vergoed.

5.2.1 opleiding

Daarnaast heeft de school als motto halen, brengen delen. Dit slaat op de kennis van de

docenten. Er zijn natuurlijk docenten die bijvoorbeeld heel goed zijn in het schrijven van

proefwerken. Deze docenten wordt dan gevraagd om deze kennis over te dragen aan

andere docenten die hier behoefte aan hebben. Zo is er een kosteloos alternatief voor

opleiden.

Daarnaast heeft het Quadraam het VOC. Het virtueel opleidingscentrum. Hier kunnen alle

leerkrachten gebruik van maken. Op dit platform worden online cursussen aangeboden

om bepaalde competenties aan te scherpen. Deze cursussen zijn gratis beschikbaar voor

alle medewerkers van Quadraam.

Het systeem van competentiemanagement is een aantal jaar geleden van bovenaf door

het ministerie van onderwijs geïmplementeerd. Er wordt dan ook meer en meer mee

gedaan. Vooral nieuwe docenten die net van de opleiding komen zijn al opgeleid om met

dit systeem te werken. Voor de oudere generatie is het wat moeilijker om zich hieraan

aan te passen. Het hele systeem is ontwikkeld door het ministerie van onderwijs, ook de

competentie eisen hebben zij gesteld.

5.2.2 Arbeidsvoorwaarden

Een docent op een middelbare school is opgeleid op HBO niveau of heeft een

universitaire studie gevolgd. In de CAO van een docent staat dan ook een

schaalverdeling die hier bij aansluit. Het gehele onderwijs in Nederland werkt met een

aantal schalen. Voor het voortgezet onderwijs zijn dit de LB, de LC, en de LD schaal.

Voor het management is er ook nog een LE schaal. De schalen zijn opgebouwd in 12

trappen en in principe ga je elk jaar een trap omhoog. Als docent met een eerstegraads

lesbevoegdheid verdien je daardoor tussen de €2445, - en de €4361, - per maand.

Salarisonderhandeling is mogelijk, bijvoorbeeld om op een hogere trap te beginnen,

maar is niet gebruikelijk in het voortgezet onderwijs. Dit komt doordat het overal

ongeveer het zelfde is.

Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn er ook afgesproken in de CAO. Er is van het onderwijs natuurlijk bekend dat er veel verlofdagen zijn, en dat de dagen altijd

uit regelmatige uren bestaan. Ook heeft een docent recht op een eindejaarsuitkering. Deze was in 2013 7,4%. De pensioensvoorziening van het

voortgezet onderwijs is ondergebracht bij het ABP, het pensioenfonds van de overheid. (bron: www.wordleraarinhetvo.nl)

5.2.3 Cultuur

De manier van werken op het Westeraam is voor elkaar met elkaar. Dit is ook een groot

deel van de gedragscode voor de docenten. Er wordt van de leerlingen wat verwacht,

maar de leerlingen mogen ook wat van de docenten verwachten. De docenten moeten

wel een bepaald gezag uitstralen. Daarom is het voor de docenten bijvoorbeeld verboden

om korte broeken te dragen en is het hen ook niet toegestaan om leerlingen toe te

voegen op social media sites.

Collega’s onderling gaan zonder machtsverhoudingen met elkaar om, zowel de docenten

en het management zijn hierdoor zeer bereikbaar. Het is ook gebruikelijk om elkaar bij

de voornaam te noemen. Er is dus geen sprake van een formele sfeer. Ook tijdens de

teamvergaderingen, waar eigenlijk de te lopen koers voor de komende periode wordt

bepaald en besproken, is er een eerlijke stem voor iedereen.

16

5.2.4 beoordeling

Het beoordelen van de docenten op hun prestatie is iets wat in ontwikkeling is in het

voortgezet onderwijs. Waar het management keihard afgerekend kan worden op de

financiële prestaties en het leerlingenaantal van de school, kan dat bij docenten minder

makkelijk. De manier waarop bij het Westeraam docenten worden beoordeeld is daarom

ook heel anders. Doordat er met vaksecties gewerkt wordt, waar docenten elkaar al snel

corrigeren op bijvoorbeeld het geven van te gemakkelijke proefwerken. In die vaksecties

wordt vaak vergaderd over de te geven lesstof, maar ook over hoe die stof gegeven

moet worden.

Naast de vaksecties worden er jaarlijks een aantal lessen bijgewoond door de

afdelingsleider. Hier hoort dan ook een functioneringsgesprek bij. De uitkomst van dit

gesprek is meestal positief met wat opbouwende kritiek en punten van aandacht. Als er

bij een tweede gesprek op een ander moment in het jaar dezelfde dingen nog steeds fout

gaan, dan is het tijd voor een wat serieuzer gesprek. Is er na dit gesprek nog steeds

geen verbetering in de lessen zichtbaar, dan wordt het tijd voor de docent om verder te

kijken. Dit komt alleen bijna niet voor. Er worden veel kansen gegeven om jezelf te

verbeteren.

5.3 Uitstroom Er is bij het Westeraam vrij weinig sprake van gedwongen vertrek. Je wordt niet zomaar

ontslagen. Daarnaast is er wel veel sprake van natuurlijk verloop en van overplaatsing.

In het geval van overplaatsing kan een docent zelf aangeven dat hij naar een andere

school van het Quadraam wil. Dit komt meestal voor als er bekend is dat er positie

vrijkomt op die andere school. Dit levert ook administratief geen enkel probleem op

omdat de salarisadministratie bij de stichting Quadraam gedaan wordt.

Het kan natuurlijk wel voorkomen dat er een volgend jaar een stuk minder leerlingen op

de school zitten en dat docenten niet meer nodig zijn. In het grootste deel van de

gevallen kunnen deze docenten dan ook geplaatst worden op andere scholen van het

Quadraam.

Voor uitstroom in het geval van arbeidsongeschiktheid gelden de regels van het UWV die

ook voor alle andere beroepsgroepen gelden.

5.4 Effectiviteit De school en het bovenliggende bestuur hebben een groot aantal strategische doelen

gesteld die op den duur behaald moeten worden. Er zijn er echter maar een aantal waar

de docenten zich ook mee bezig houden. Het gaat dan om de volgende:

1. Elke leerling krijgt de (extra) ondersteuning die nodig is om het onderwijs met

goed gevolg te kunnen doorlopen.

2. Elke aangemelde en geplaatste leerling haalt een geaccepteerde eindstreep: een

diploma, een doorstroomverklaring, een leerwerktraject, een arbeidsplaats.

3. De scholen weten waar hun leerlingen blijven en hoe ze presteren.

4. Quadraam bereidt jongeren voor op het leveren van een bijdrage aan de verdere

technologische ontwikkeling.

5. Quadraam leert jongeren verantwoordelijkheid nemen voor en een actieve

bijdrage te leveren aan de fysieke en sociale duurzaamheid van de omgeving.

6. Quadraam leidt jongeren op tot goed functionerende wereldburgers.

Op de eerste drie doelstellingen was tot twee jaar terug veel aan te merken, steeds

wisselen van onderwijsmethode en een aantal incidenten waren de oorzaak van het feit

dat er maar een slagingspercentage was van rond de 60%. Dit is dus niet efficiënt en dit

moest omhoog. Het bestuur heeft er daarna voor gekozen om de komende jaren vooral

te focussen op de eerste drie doelstellingen zodat de kwaliteit van het onderwijs en de

school weer gewaarborgd wordt. Want op de kwaliteit wordt de school ook afgerekend.

17

Wat dit voor het personeel betekende was dat het ook weer terug moest naar de basis.

Geen baanbrekende nieuwe lessystemen meer, niet overmatig veel aandacht naar

nieuwe technologieën en duurzaamheid. Gewoon weer puur gedegen lesgeven in de

dingen die er toe doen. Dit heeft geresulteerd in de stijging van het slagingspercentage

en een daling van voortijdig schoolverlaters zonder einddocument. Naast dit alles is ook

het leerlingenaantal flink gekrompen wat betekend dat er minder geld binnen komt. Dit

betekent ook minder arbeidsplaatsen. Het aantal lessen is wel gelijk gebleven. De extra

werkzaamheden zijn opgevangen door het bestaande personeel. We kunnen dus stellen

dat de efficiency weldegelijk is verhoogd.

5.5 Aanbevelingen Het opleiden van jongeren is van nature al een zeer inefficiënt proces. Door de leeftijd

waar deze jongeren in zitten is het vaak door de pubertijd moeilijk om tot ze door te

dringen. Daarom is het niet makkelijk om het bedrijfsproces te veranderen of te

verbeteren. Waar dan wel verbeteringen kunnen worden aangebracht, zijn de zaken er

omheen. Om de perfecte omgeving te creëren om in te leren.

In het geval van personeelsmanagement kunnen de volgende aanbevelingen worden

gedaan:

- Er kan meer worden gedaan aan de beoordeling van de docenten. Het wordt al

steeds beter, er wordt nu een proef gestart met beoordeling door de leerlingen,

maar het duurt nu te lang voor een niet functionerende docent eruit wordt

gefilterd.

- Het invoeren van competentiemanagement kan beter. Doordat het een van

bovenaf opgelegde invoering is met van bovenaf opgelegde competenties, zijn

vooral de oudere docenten huiverig om aan hun competenties te werken. Door

hier meer aandacht aan te besteden en vooral duidelijkheid te verschaffen aan de

docenten is verandering hier snel mogelijk.

Al met al gaat het qua personeelsmanagement best goed op het Westeraam. Er heerst

een relaxte sfeer onder collega’s, er is geen drempel om naar het management te

stappen, het is een prettige werkomgeving. De arbeidsvoorwaarden liggen van bovenaf

vast dus hier kan weinig aan gedaan worden. De efficiëntie gaat al snel omhoog op deze

school en zit nog verder in de lift. Het slechte imago wat de school had is weggepoetst.

Dit heeft ook veel inzet gevergd van het personeel. Die hebben zich ten volste ingezet

voor de leerlingen en zullen dit blijven doen.

18

6. Conclusie

Toen wij begonnen met dit beroepsproduct was het snel duidelijk dat het Westeraam het

onderwerp zou worden. De contacten waren er namelijk al. Wij hebben er toen eigenlijk

niet aan gedacht dat een school organisatorisch heel anders werkt dan een andere non-

profit instelling. Op een school kan je niet met harde targets werken. Het gaat om

mensen waarmee je werkt. Het is natuurlijk mogelijk om als doel te stellen dat 80% van

de leerlingen minimaal in een keer moet slagen. Maar er zijn effecten die hiermee te

maken hebben die de school niet kan beïnvloeden. Dit gezegd hebbende, wij hebben ons

best gedaan om al onze vragen zo goed mogelijk beantwoord te krijgen.

Wat wij kunnen concluderen uit ons onderzoek is:

Op financieel gebied:

- Het Westeraam is op dit moment door jaren van slecht beleid niet financieel

gezond. De situatie is al beter dan voorheen maar de school is er nog niet

helemaal bovenop.

- Het financieel beleid van het Westeraam is een getrapt beleid wat in samenspraak

met Quadraam ontstaat.

- De planningsstijl die wordt gehanteerd is het inter-activisme, de huidige situatie

wordt geaccepteerd, maar men probeert wel een andere situatie in de toekomst.

- Het is op dit moment niet mogelijk om alle doelen te gaan behalen. Daarom is er

een keuze gemaakt om de primaire doelen de meeste aandacht te geven en het

product (het slagingspercentage) te verbeteren.

- Volgens het systeem van hofstede wordt er bij het Westeraam een systeem van

intuïtieve beheersing gebruikt.

- Het management legt zijn verantwoording af aan de leiding van Quadraam. Door

een keer in de vier maanden om tafel te gaan en te kijken of alles nog volgens

budget gaat.

Op organisatiekundig gebied

- De structuur van de organisatie van het Westeraam volgens Mintzberg is een

Adhocratie

- Het beleid wordt uitgevoerd door sturing door collega’s. er is geen manager die

constant ergens op let, er wordt gerekend op veel onderlinge controle.

- Door de afdelingsleiders wordt er wel een oogje in het zeil gehouden, zij zijn

verantwoordelijk.

- Afwijkingen binnen het proces worden meestal intern opgelost. Is dit niet mogelijk

dan wordt er binnen Quadraam gekeken of er een oplossing mogelijk is.

- De kwaliteit van het werk wat geleverd wordt is lastig te bepalen. Door

beoordelingsgesprekken en lesbezoeken wordt er geprobeerd om de kwaliteit te

peilen.

-

Personeelsbeleid

- Het personeelsbeleid wordt eigenlijk gaandeweg uitgevoerd door de gehele

organisatie en wordt gecoördineerd door het management.

- De effectieve vraag naar personeel hangt heel erg samen met het leerlingenaantal

van de school.

- De in- door en uitstroom is stap voor stap duidelijk voor iedereen binnen de

organisatie.

- De effectiviteit van het personeelsbeleid is niet goed te meten. Alleen aan het

aantal leerlingen wat zijn examen haalt kan iets worden opgehangen.

19

- Doordat de doelstellingen niet hard zijn gemaakt is het moeilijk om hier een

meetpunt aan te hangen.

Naast al deze conclusies hebben wij ook een aantal aanbevelingen.

- Er kan meer worden gedaan aan de beoordeling van de docenten. Er wordt nu een

proef gestart met beoordeling door de leerlingen, maar het duurt nu te lang voor

een niet functionerende docent eruit wordt gefilterd.

- Het invoeren van competentiemanagement kan beter. Doordat het een van

bovenaf opgelegde invoering is met van bovenaf opgelegde competenties, zijn

vooral de oudere docenten huiverig om aan hun competenties te werken. Door

hier meer aandacht aan te besteden en vooral duidelijkheid te verschaffen aan de

docenten is verandering hier snel mogelijk.

20

7. Literatuurlijst

Boeken

Geul, A. (2013) Beleidsconstructie, coproductie en communicatie. Zes beproefde

methodieken van beleidsontwikkeling, Utrecht: Lemma (3e druk).

Groot, T.L.C.M., Helden, D.J. van. (2012) Financieel management van non-profit

organisaties. Groningen: Noordhoff Uitgevers (zesde druk).

Mittelmeijer, M. Stratum, R. van,(2011) Kijk op bedrijfsprocessen, Groningen: Noordhoff

Uitgevers (tweede druk).

Schoemakers, I. Koopmans, F. (2012) Operationeel personeelsmanagement. Een

praktische handleiding, Groningen: Noordhoff Uitgevers (derde druk).

Online bronnen

Het Westeraam (z.d.) de directie, geraadpleegd op: 25 mei 2014. Van:

http://www.hetwesteraam.nl/Wiezijnwij/Organisatie/Directie/tabid/186/Default.aspx

Quadraam (z.d.) strategisch beleidsplan, geraadpleegd op:25 mei 2014. Van:

http://www.quadraam.nl/upload/files/Strategisch%20beleidsplan%20voor%20website.pd

f

Quadraam. (2013) jaarverslag 2012, geraadpleegd op 27 26 mei 2014. Van:

http://www.quadraam.nl/upload/files/Quadraam%20jaarverslag%202012.pdf

Wordleraarinhetvo (z.d.) salaris en carrièremogelijkheden, geraadpleegd op: 30 mei

2014. Van: http://www.wordleraarinhetvo.nl/arbeidsmarkt/salaris-en-

carrieremogelijkheden/

21

8. Bijlagen

Bijlage 1 model van Hofstede

22

Bijlage 2 begroting en balans Quadraam

23

Bijlage 3 tabel van Mintzberg

Basis Eenvou

dige

structuu

r

Machineburea

ucratie

Professio

nele

bureaucr

atie

Divisie

struct

uur

Adhocratie

Primair

coordinatiemecha

nisme van de

afdeling

Onderlinge

aanpassing

Onder welk

organisatiedeel

valt de afdeling

Uitvoerend

e kern

Ontwerpparame

ters

Specialisatie van

taken op de

afdeling

Veel

horizontal

e

specialisati

e

Veel

horizontale

specialisatie

Training

(opleiding) en

indoctrinatie op

de afdeling

Veel training

Formalisatie van

gedrag op de

afdeling

Weinig

formalisa

tie

Weinig

formalisati

e

Weinig

formalisatie

Organisch/bureau

cratisch

afdeling

Organisch

Groepering van de

afdeling

Function

ele

indeling

Functionele

indeling

Functionel

e indeling

Functionele

indeling

Decentralisatie

naar de afdeling

Selectieve

decentralisatie

Centrale deel van

de organisatie

Uitvoerend

e kern

Situationele

factoren

Bestaat de

organisatie al

lang?

Jong Varieert Jong

Technisch

systeem van de

afdeling

Eenvoudi

g,

Omgeving van de

afdeling

Eenvoudi

g en

dynamisc

h,

Een voudig en

stabiel

24

Bijlage 4 organigram het Westeraam

25

Bijlage 5 interviewverslag Interview gehouden op 27 mei 2014 op het Westeraam te Elst

Geïnterviewde: Gert Munters, algemeen directeur Het Westeraam

Personeelsmanagement

Wie of wat bepaalt de personeelsbehoefte.

De personeelsbehoefte wordt bepaald door het managementteam, er spelen hier bij een

aantal factoren, de belangrijkste is het aantal lessen wat er gegeven wordt, dat we aan

de landelijke norm zitten. Soms moeten er klassen samengevoegd worden. Dit wordt

grotendeels op schoolniveau bepaald, maar aan de andere kant, als er iemand op de ene

school wordt die op de andere school ook ingezet. Een andere factor is het feit dat je ook

wel op je mensen moet letten dus de belastbaarheid van mensen is ook een belangrijke

factor. Het wordt bepaald door een balans van vraag en aanbod van lessen binnen de

school.

Hoe ontstaat een goede personeelsplanning? Is er veel ruimte?

Er zijn geen fes over er is geen ruimte voor extra mensen. De planning wordt vooral

gemaakt door de afdelingsleiders, zij proberen om een zo goed mogelijke planning te

maken binnen hun afdelingen.

Instroom

Als jullie een vacature hebben hoe brengen jullie dat naar buiten?

Wij hebben een site met heel veel scholen in de omgeving, Plana, de vacatures worden

wel specifiek per school daar op gezet, de mensen die solliciteren in het onderwijs,

specifiek in deze regio die weten dat ze op die site moeten kijken om een vacature te

vinden. Daar voor zit wel een andere stap. Omdat wij deel uitmaken van Quadraam, is

het zo dat een vacature eerst naar Quadraam gaat en dan wordt er eerst gekeken of de

vacature intern kan worden opgelost.

Waar bestaat de wervingsprocedure uit?

Eigenlijk standaard. Mensen wordt gevraagd om een brief te schrijven met daarin ook de

motivatie, daarnaast checken we de referenties die de persoon in kwestie in zijn CV gezet

heeft, en dan komt er een gesprek, die gesprekken worden meestal gevoerd met en een

afdelingsleider erbij en een docent uit dat vakgebied om de comptabiliteit te bekijken. Als

er twijfels zijn dan wordt er een tweede gesprek gehouden.

Is er krapte of ruimte in de arbeidsmarkt van docenten?

Er is op dit moment voor sommige vakken veel ruimte, en voor een aantal vakken krapte

op de arbeidsmarkt. Een Nederlands docent is redelijk snel gevonden, maar een

wiskunde docent is wat langer zoeken.

Selectie

Is er sprake van salarisonderhandelingen?

Het is altijd mogelijk, maar in principe weet elke docent wat de landelijke standaarden

zijn en weet hij ook dat er altijd wel iemand anders is, dus het komt bijna niet voor.

Doen jullie bepaalde tests voor met iemand in zee te gaan?

In principe niet, het is voor docenten nog niet voorgekomen, maar voor het

managementteam is het wel gebruikelijk dat de competenties getest worden.

Hoe ziet introductieprogramma van een nieuwe werknemer er uit?

Hij wordt eerst door een docent van zijn sectie meegenomen voor een soort rondleiding,

daarna wordt besproken wat het curriculum is en dan wordt hij vrijgelaten. Het is

namelijk zo dat docenten al wel een bepaald niveau hebben voor ze hier binnenkomen.

26

Doorstroom

Hoe zien de arbeidsvoorwaarden er uit?

Redelijk goed maar dit staat allemaal in de nieuwe CAO die te vinden is bij het ministerie

van onderwijs

Hoe worden docenten beoordeeld op hun prestatie?

Dat is in het onderwijs in ontwikkeling. Dat is namelijk eigenlijk helemaal niet makkelijk,

een docent die een examenklas lesgeeft daar kan je iets over zeggen. Die heeft harde

cijfers waar je hem in principe op kan afrekenen. Verder zijn resultaten vloeibaar. Een

docent kan als zijn resultaten te slecht zijn natuurlijk altijd een proefwerk geven wat

makkelijker is om zijn resultaten op te krikken. Maar doordat we met vaksecties werken

kan dat ook weer worden vergeleken. Daarnaast vinden er lesbezoeken plaats waarin wel

gekeken wordt hoe de docent het doet.

Is er een prestatiebeloning?

In principe niet

Is er mogelijkheid op promotie?

Er is altijd de mogelijkheid als je naar een andere functie wil die open is om door te

stromen en te solliciteren. Wij proberen ook op de managementfuncties mensen neer te

zetten die in het onderwijs hebben gezeten. Ikzelf ben bijvoorbeeld wiskundedocent

geweest.

In het strategisch beleidsplan van Quadraam wordt gesproken over van

meester tot master. Hoe verhoudt zich dat in de praktijk? Is er mogelijkheid tot

ontwikkeling?

Ja, die mogelijkheid is er zeker, helaas zijn de budgetten daarvoor op dit moment erg

klein. Eigenlijk vind ik dat je de ontwikkeling van mensen nooit moet tegenhouden op

financiële gronden, maar als iemand echt potentie heeft voor de school en echt een grote

opleiding wil doen zoals een masteropleiding, dan kan daar een lerarenbeurs bij het rijk

worden aangevraagd. Wat we tegenwoordig ook hebben binnen onze scholen is het VOC,

het virtueel opleidingscentrum, dat is zo gemaakt dat binnen alle scholen van Quadraam,

als er ergens kennis over is wordt dat overgedragen. Bijvoorbeeld het maken van

toetsen, er zijn een aantal docenten die heel goed zijn in het maken daarvan. Zij dragen

die kennis dan weer over aan docenten die daar minder goed in zijn. Het motto daarvan

is halen, brengen, delen. Meestal is dit ’s avonds, als er mensen zijn die lekker apart

kunnen koken, dan koken zij, en daarna gaan we met z’n allen de workshop aanhoren.

En door de kennis van anderen met elkaar te delen kost dat eigenlijk helemaal niks. Dit

programma heeft zelfs overheidssubsidie gekregen, doordat het zo uniek is.

Hoe wordt er omgegaan met de beleidsdoelstellingen door het personeel?

Nou ja de doelstellingen voor onderwijs die zeggen natuurlijk genoeg, en de idealistische

doelstellingen voor de natuur en dat soort dingen daar denkt niet iedereen over na.

Vanuit het bestuur wel hoor, maar wij hebben daar eigenlijk weinig mee te maken.

Wat zijn de gevolgen voor docenten die niet voldoen aan de eisen die jullie

stellen aan de kwaliteit?

Nou als eerste gaan we natuurlijk een gesprek aan, om te vertellen dat we niet helemaal

tevreden zijn over de lesgevende capaciteiten. Wij bieden daarnaast wel aan om die

docent te begeleiden in het verbeteren want onderwijs verandert steeds. Als de leraar

daar niet open voor staat, dan wordt het toch een lastig verhaal en komt het

waarschijnlijk tot een exit gesprek.

Over het salaris, werken jullie met een bepaalde schaalindeling?

Ja, een standaard schaalindeling die te vinden is bij het ministerie van onderwijs.

27

Hebben jullie een bepaalde gedragscode?

Nou, leerlingen moeten respect hebben voor ons, maar daar staat tegenover dat wij

respect moeten hebben voor de leerlingen. Daarnaast is het voor docenten die geen gym

geven bijvoorbeeld ook niet toegestaan om korte broeken te dragen. Deze en nog veel

meer regels, zijn voor docenten opgesteld om met de leerlingen te werken, maar er ook

een soort van afstand van te creëren. Het is bijvoorbeeld ook niet toegestaan om

leerlingen op social media sites als facebook als vriend te hebben. Dat tast de

machtsverhouding aan.

Hoe wordt afwezigheid opgevangen?

In het geval van ziekte binnen 10 dagen proberen wij dat binnen de secties op te lossen.

Na 10 dagen staat in de wet dat er contact opgenomen moet worden met het UWV. Wij

schakelen dan meestal een bureau in wat een interim regelt. Bij zwangerschap worden er

dezelfde stappen ondernomen, al is dat niet ziek zijn, en is dat meestal goed te bepalen

hoelang dat duurt. Dat proberen we wel intern op te lossen.

Hoe wordt er in uw organisatie omgegaan met ontslag?

Ontslaan in de zin van het woord doen wij niet heel vaak. Dan moet een docent het wel

heel erg bont maken. We proberen eerst de docent te veranderen door training en

opleiding, als dat niet lukt dan moeten we helaas iemand weg sturen.

Zijn jullie bezig met het invoeren van competentiemanagement?

Nou, we proberen al onze docenten wel alle nieuwe ontwikkelingen bij te brengen door

het houden van studiedagen en vergaderingen over onderwijsvernieuwing. Daarnaast

hebben wij ook individuele plannen maar het wordt geen competentie management

genoemd. Het is wel iets wat speelt binnen het onderwijs. Het ministerie wil natuurlijk

alles professionaliseren en dit is een van die punten die zij erbij gepakt hebben. Zij

hebben ook een lijst met competenties opgesteld waaraan docenten, maar ook het

management aan moet voldoen.

Is er nazorg voor de werknemers die de school verlaten?

Mensen die zelf weggaan, komen meestal op hun pootjes terecht dus daar is het niet

echt nodig. Binnen de sectie is er meestal nog wel contact met mensen die weg moeten

door het wegvallen van arbeidsplaatsen. Maar als iemand echt om z’n

onderwijsprestaties wordt weggestuurd dan is er ook echt iets mis en dan is er ook niet

echt de behoefte om daar aan vast te houden.

Organisatiekunde

Zijn de strategische doelstellingen van Quadraam direct te vertalen in de

beleidsdoelstellingen van het Westeraam?

Ja, die zijn eigenlijk direct te vertalen naar die van het Westeraam.

Wat zijn de afdelingen binnen de school?

We hebben de onder en de bovenbouw elk met een eigen afdelingsleider, maar

daarnaast hebben we ook vakgroepen. Elk vak heeft zijn eigen team aan docenten en

deze kun je ook als een soort van afdelingen zien. Zij vergaderen ook veel met elkaar. Er

is alleen niet een vakgroep Nederlands voor de onderbouw en voor de bovenbouw. Die

zijn gewoon samen.

Hebben die afdelingen ook aparte doelstellingen?

Nee, de doelstellingen van de school worden met iedereen samen gehaald.

Hoe ziet stap voor stap het proces er uit?

28

Ik kan dan het beste het proces wat de leerling doorloopt uitleggen dit is ongeveer het

proces nummer 1 als je het zo kan noemen, ik ga er even snel doorheen anders duurt

het weer zo lang. Het spreekt ook redelijk voor zich.

Een basisschoolleerling schrijft zich in, en iemand van de toelatingscommissie, meestal

een docent, gaat praten met de basisschool. Op basis daarvan en van zijn resultaten

wordt hij toegelaten. Wordt de leerling in een klas ingedeeld Daarna volgen de lessen,

die ook weer afgetoetst worden. Is dit aan het einde van het jaar voldoende, dan gaat de

leerling over. Zo niet dan blijft hij zitten. Dit geld eigenlijk precies het zelfde voor het

tweede jaar al moet aan het einde van het jaar een profiel worden gekozen. Het derde

jaar is ook ongeveer het zelfde. De klassen worden ingedeeld enzovoort

In het vierde jaar loopt het iets anders. Aan het einde van het jaar zijn de examens.

Daarna examen gehaald? Gefeliciteerd met je diploma. Examen niet gehaald? Kan je nog

een her maken.

Heb je het examen nog niet gehaald? Dan zijn twee opties mogelijk. Als de leerling nog

geen achttien is, geldt de leerplicht nog. Hij moet dan dus blijven zitten. Is de leerling

boven de achttien, dan geven wij hem de deelcertificaten van de vakken die hij wel heeft

gehaald, en dan moet hij eigenlijk maar zien wat hij doet. Als hij het diploma wil kan hij

naar de VAVO het volwassenenonderwijs. Zo niet dan niet

Financieel management

Op welke manier wordt er gebudgetteerd?

Het geld komt 98% binnen vanuit het Rijk. Van elk leerling krijgen wij bekostiging voor.

Bekostiging is afhankelijk van niveau, bijv. Havo en vwo. Dat is ons hoofdbron, ook eigen

inkomsten bijv. Ouderbijdragen. Aantal leerling bepaalt het budget en daarna kan je pas

budgetteren.

Welke afdeling coördineert de financiële planning?

Dat is getrapt. Systeem werk als volgt. Eerst wordt er een kaderbrief opgesteld door

Quadraam over de randvoorwaarden van de begroting. Dan maakt elke school een

begroting samen met de financiële afdeling van Quadraam. Eén van de financiële mensen

van Quadraam is toegewezen bij zijn school. Samen met Quadraam maken zij afspraken

over het budget, daarna kan de directie (ik en de afdelingsleiders) de planning maken.

Wie controleert of het budget juist besteed wordt en Hoe wordt dit

gecontroleerd?

We hebben twee begrotingen: een inkomsten-uitgaven- en een investeringsbegroting.

Dat werkt via een systeem. Wanneer je iets uitgeeft dan brengt dat lasten met zich mee.

Het systeem controleert of je het geld hebt.

Daarnaast hebben we een FTE. Fte rekent of alles wel klopt met de begroting.

En als laatste word er maandelijks een rapportage gemaakt of alles financieel klopt.

Hoe worden de prestaties gemeten?

D.m.v. een schoolovereenkomst. Daarin staan de normen en indicatoren van Quadraam

waar de scholen aan moet halen. Elke vier maanden wordt er een raming gemaakt.

Gebruiken jullie een bepaalde manier van beheersing?

Wij behoren tot de slechtste 1% van alle scholen. Je kunt zeggen dat we in een soort

crisis zitten. Wij moeten daarom maatregelen nemen. Ik heb toen gezegd we gaan

allemaal geen toeters en bellen doen. Iedereen was de kluts kwijt door alle

vernieuwingen (nieuwe onderwijssysteem, nieuw gebouw etc.) Heel simpel heb ik

besloten, gewoon onze basis van het werk doen. Niet extra subsidies vragen. We hebben

een nieuw plan gemaakt over de aspecten van de school en de koers waar wij in willen

gaan. Dat doen we nu twee jaar. We proberen de mensen bij elkaar te krijgen. De

29

docenten, de conciërge etc. die moeten het doen. Alle collega’s proberen wij samen te

krijgen in het proces.

Hoe wordt door u verantwoording afgelegd voor de resultaten en wat zijn de

gevolgen?

Eerst managementresultaten, dan Quadraam over de doelen en als laatste heb je de

inspectie nog.

Als ik er niks van bak, dan ga ik ervan uit dat de inspectie genoeg heeft gezien. Ik heb

dan een serieus gesprek met het bestuur over mijn functie