Het positieve nieuws is dat Nederland bij de top-10 hoort in de ‘competitivenessIndex-2006’ van het World Economic Forum (WEF). Echter wie Het FinancieeleDagblad bijhoudt (alsook de vele andere bladen) zal al snel concluderen datEuropa en Nederland in het bijzonder voor een spannende uitdaging staan. Eenrondje Het Financieele Dagblad leidt tot de kopjes ‘Managers durven niet teinvesteren’ (22-9-2006), ‘Concurrentiekracht Europese industrie in gevaar’ (07-10-2005), ‘Europa verliest R&D-race met China’ (12-10-2005) en zo zijn ermeer voorbeelden. Geheel in lijn met wetenschappers is de noodzakelijke entevens spannende uitdaging onderzocht. In samenwerking met Atos Consulting,www.managementsite.net en www.bita-center.com heeft het Business & ITTrends Institute1 een grootschalig onderzoek gedaan naar de ‘innovativiteit’ vanNederlandse organisaties, waarvan de resultaten zijn gepubliceerd in het ITSMF-jaarboek 2006 ([ITSM06]). Hieraan heeft de auteur in dit artikel tevens hetcontrolvraagstuk toegevoegd.

Inleiding

Innovatie in control is een vraagstuk dat is onderzochtop basis van een onderzoek en literatuuranalyse. Deresultaten van dit onderzoek worden in dit artikel gepu-bliceerd, vervolgens wordt onderzocht of ‘innovatie incontrol realiseerbaar is’ en hoe dan wel. Er wordt inge-gaan op de vraag wat er in Nederlandse organisatiesdient te gebeuren om Nederland weer innovatief te krij-gen terwijl de organisatie in control blijft. Over één dingwaren namelijk de geënquêteerden en onderzoekers hetabsoluut eens: zonder innovatie zal Nederland de aan-sluiting met de rest van de wereld verliezen.

Uit het gehouden onderzoek blijkt dat Nederlandse orga-nisaties genoodzaakt zijn om in een hoger tempo teinnoveren. Ook in de European Innovation Scoreboardblijkt Nederland momentum te verliezen en alhoewelNederland in de competitiveness index nog op de negen-de plaats (2006) is terug te vinden, is de algemene con-clusie dat Nederland niet innovatief genoeg is. Hiervoorwordt een aantal oorzaken regelmatig genoemd:1. Nederland heeft een gebrekkig vermogen om nieuwekennis te absorberen en toe te passen.2. Nederland is onvoldoende in staat kennis te vercom-mercialiseren.3. De mate van control belemmert het ondernemer-schap.4. Nederland stuurt te veel op kosten.5. Hoogwaardige activiteiten worden steeds makkelij-ker verplaatst naar andere landen.

3

Innovatie in control – ook bij u?

B. Derksen MSc MMC

Compact 2006/4

1) Het Business & IT TrendsInstitute (www.ITTI.nl) is eensamenwerkingsverband tussendiverse vakgenoten van diverseorganisaties onder leiding vanBarry Derksen, Peter Noordamen Aart van der Vlist.

B. Derksen MSc MMCis werkzaam als seniormanager bij KPMG Informa-tion Risk Management op hetgebied van IT advisory.Daarnaast is hij coördinatorvan het Business & IT TrendsInstitute (www.itti.nl) endocent van het vak Kwaliteitvan de Informatie Voorzie-ning aan de VU te Amster-dam. Hij is auteur van diverseboeken, waaronder Trends inIT 2006|2007.

derksen.barry@kpmg.nl

Aan de andere kant blijkt uit het WEF-onderzoek 2006dat het succes van Zwitserland en de Noordelijke lan-den volgens de hoofdeconoom van het forum verschil-lende oorzaken heeft: er is sprake van goed functione-rende overheidsinstellingen, een hoogstaand onder-wijssysteem en de rol van innovatie en technologischevernieuwing is groot. In de toekomst zal het belang vangoed onderwijs als motor van de economie volgens dezeeconoom steeds sterker toenemen.

Nederland kwam jarenlang niet in de top-10 voor. Zwit-serland is nummer 1 vanwege de gedegen institutione-le omgeving, excellente infrastructuur voor weten-schappelijk onderzoek, investeringen in R&D door bedrij-ven, efficiënte markten en hoog niveau technologischeinnovaties. Noord-Europese landen waaronder Neder-land scoren hoog vanwege de lage schuldenlast, en hogeinvesteringen in opleiding, infrastructuur en socialedienstverlening. Duitsland en Groot-Brittannië wordengeroemd vanwege hun bescherming van eigendoms-rechten en juridische systeem. Maar beide landen sco-ren slecht op macro-economische omstandigheden enhoge schuldenlast.

Het meest verontrustende dat uit het onderzoek naarvoren komt, is volgens een aantal bedrijfskundigen hetgebrekkige vermogen van Nederlandse ondernemingenom nieuwe kennis te absorberen en toe te passen. ‘Ditzien we al een aantal jaren en er zit geen vooruitgangin, integendeel. Niet dat we slecht zijn in technologie.We scoren bijvoorbeeld goed op het aantal patenten enwetenschappelijke publicaties. Maar we slagen er nietin om deze kennis te commercialiseren.’ Nederlandwerkt aan het systeem conform het Finse model. Een uitFinland afkomstige deskundige heeft hierop aangege-ven: ‘Het Finse model kun je niet zomaar kopiëren. Hetgaat om een hele keten van onderzoek en ontwikkelingen hoge opleidingen met innovatie als eindpunt. Daar-in schiet Nederland tekort.’

Echter, als wij kijken naar de Nederlandse capaciteitenop het vlak van Administratieve Organisatie (AO) enInterne Controle (IC), dan kan worden gesteld dat wijop deze gebieden vooroplopen in de wereld. Maar ditpluspunt wordt veelal ook als belemmerend ervaren voorondernemerschap en innovatie. Zo getuige ook een arti-kel in Het Financieele Dagblad van 22 september jongst-leden:

4

B. Derksen MSc MMC

De vervolgvragen zijn daarmee voor de hand liggend:‘Hoe ernstig is het probleem?’ , ‘Wat moet er dan gebeu-ren?’ en ‘Hoe kan ik of mijn organisatie bijdragen aande oplossingen?’. Om dit te onderzoeken heeft het Busi-ness & IT Trends Institute de volgende vragen gefor-muleerd voor verder onderzoek:1. Hoe kan innovatie worden gestimuleerd met behulpvan nieuwe technologie?2. Kan er voldoende worden geïnnoveerd in balans metin control zijn?3. Is innovatie te managen?4. Wat is het belang van ICT voor innovatie?

In dit artikel wordt ingegaan op een deel van dezevragen. Dit betreft de vraagstukken ‘Is innovatie temanagen?’, ‘Wat is het belang van ICT voor innovatie?’en ‘Kan er voldoende worden geïnnoveerd in balans metin control zijn?’. Het artikel is zo ingedeeld dat eerst hetbegrip innovatie nader wordt toegelicht, gevolgd dooreen toelichting op het onderzoek. Na deze introduce-rende delen wordt ingegaan op innovatie in control. Ver-volgens worden aan de hand van het klaverbladmodel2

de onderzoeksresultaten nader toegelicht. Met behulpvan de bevindingen en de onderzoeksgegevens wordende gevolgen voor de financieel managers, CIO’s, IT-managers, auditors en adviseurs besproken, om te ein-digen met een ‘to do’-lijst.

Van product- naar businessconceptinnovatie

Om antwoord te kunnen geven op de vragen zal eersthet begrip innovatie goed moeten worden uitgelegd. Watis innovatie binnen organisaties? En wat is het verschiltussen innoveren en gewoon de dingen die je al deediets slimmer doen? Om antwoord te krijgen op de vraagwat innovatie is, is in het onderzoek de theorie over inno-vatie bestudeerd en al gauw blijkt innovatie veel ver-schillende gezichten te hebben.

Innovatie kan op verschillende gebieden plaatsvinden([Jaco01]).3 Vanuit de theorie worden vijf verschillen-de gebieden genoemd:

Zonder innovatie zal Nederland

de aansluiting met de rest van de

wereld verliezen

Managers durven niet te investerenEen kwart van de managers over de hele wereld zegtniet te hebben geïnvesteerd in innovatie vanwege decomplexe regelgeving. Dit blijkt uit een internatio-naal onderzoek door financieel interim-management-bureau Robert Half Management. Organisatiesbetalen de tol voor de komst van nieuwe wet- enregelgeving zoals IFRS en SOX. Ook op het gebiedvan internationale investeringen worden bedrijvenbeperkt vanwege de nieuwe wetgeving. (Bron:Financieel Management).

2) Het klaverbladmodel is eenoverzichtsmodel voor organisa-ties van KPMG bestaand uit de‘klaverbladen’ Management &organisatie, Producten &processen, Mens & cultuur enICT & middelen. Zie ook[Noor04].

3) Dit deel is ook beschrevenin Compact 2006/1 pagina 15,maar wordt hier herhaaldaangezien dit de basis voor hetverdere betoog vormt.

• Productinnovatie. Dit betreft verbeteringen aanbestaande producten, diensten of radicaal nieuwe pro-ducten en diensten.• Procesinnovatie. Dit zijn verbeteringen in het tot-standkomingsproces van deze producten of diensten. Hetproductieproces van een auto, maar ook het ‘schade-afhandelingsproces’ bij een verzekeringsmaatschappij.• Transactie-innovatie. Procesinnovaties beperken zichtot innovaties binnen de organisatiegrenzen. Transactie-innovaties gaan verder, hierbij wordt de gehele ‘bedrijfs-kolom’ of organisatieomgeving betrokken. Vaak heeftdeze vorm betrekking op de relatie met leveranciers enafnemers.• Organisatie-innovatie. Deze vorm van innovatie richtzich op de structuur van de organisatie; nieuwe manie-ren van samenwerking binnen afdelingen of nieuwestructuren zijn het onderzoeksgebied.• Innovatie in businessconcepten. Deze vorm lijkt op devoorgaande, maar hier wordt (vaak onder invloed vanveranderende technologische mogelijkheden) verdergekeken dan de organisatiegrenzen. Shared service cen-ters en uitbesteding zijn onderwerpen die bij deze vormvan innovatie een rol spelen.

Een tweede manier van kijken naar innovatie betreft de‘radicaliteit’ of diepgang van de innovatie. Om deze vormte doorgronden zetten we innovatie tegenover optima-lisatie.Kenmerken van optimalisatie zijn: rekening houden metde bestaande organisatie, ICT en kaders, terwijl bijradicale innovatie juist buiten de bestaande kaders wordt gewerkt. Bij innovatie worden de vrijheidsgradenbepaald door de mogelijkheden om de innovatievegedachte te realiseren. De vrijheidsgraden van optima-lisatie worden in grote lijnen bepaald door de wijzewaarop de organisatie op dat moment is ingericht, demensen die er werkzaam zijn, de mate van automatise-ring en de cultuur en veranderingsbereidheid van deorganisatie. Optimalisatie is dus beperkter dan innovatie.

Als klanten fundamenteel andere eisen aan de produc-ten of diensten stellen, dan is de organisatie verplichtom haar processen, structuur, besturing en ICT-onder-steuning ingrijpend aan te passen om aan die eisen tege-moet te komen; dit noemen we dan weer innovatie.

Jacobs ([Jaco01]) onderscheidt incrementele en radica-le innovatie. Incrementele innovatie (of optimalisatie) ishet voortdurend verbeteren van bestaande producten enprocessen (‘making things better’). Japanners sprekenin dit kader over ‘Kaizen’, dat staat voor ‘continue ver-betering’. Jacobs spreekt in dit verband van single looplearning, wat inhoudt dat de werkwijze hetzelfde blijftmaar steeds beter wordt.

De tweede vorm van innovatie betreft de radicale inno-vatie. Hierbij worden nieuwe concepten toegepast om

dezelfde dan wel geheel nieuwe producten en diensten totstand te brengen (om in de terminologie van Philips te blij-ven: ‘making things better ... other things’). Jacobs spreekthier over double loop learning. In figuur 1 wordt dit weer-gegeven door het starten van een nieuwe curve. Degedachte hierachter is dat incrementele innovatie op enigmoment tegen de grenzen aanloopt en er geen nieuwe ver-betermogelijkheden zijn, op dat moment, liefst iets eerder.

Het is natuurlijk de kunst om binnen organisaties metde single loop en double loop te balanceren zodat inno-vatie en resultaat optimaal worden toegepast. Dit balan-ceervermogen noemt Jacobs deutero-leren. Indien deNederlandse organisaties innovatief willen zijn, is hetvan belang dat zij de balans leren te managen. Dit bete-kent dat op bestaande producten en processen de incre-mentele innovatietechnieken van toepassing zijn en opde radicale innovatie nieuwe concepten worden toege-past. Het vinden van deze balans is een belangrijk ele-ment van ons onderzoek.

In het double loop leren zit volgens enkelen een belang-rijk vraagstuk voor Nederland. Een analyse van Jagers-ma ([Jage]) leidt tot de volgende conclusie:

‘De BV Nederland is in veel zwaarder weer terechtgekomendan we vermoeden. Recent door mij uitgevoerd onderzoekheeft aangetoond dat de BV Nederland als geheel afhan-kelijk is van volwassen bedrijfstakken waarin het tegende achtergrond van het opkomende Aziatische geweld inde toekomst bepaald niet goed toeven is. Juist in deze dik-wijls mondiale dan wel mondialiserende kapitaals- enarbeidsintensieve bedrijfstakken als de metaal-, transport-en kapitaalgoederenindustrie wordt op de kostencompo-nent van de marge geconcurreerd en daar zijn de Aziatenvanwege hun comparatieve kostenvoordelen nu eenmaalbeter in. De ‘opbrengstendimensie’ van de marge waarinbijvoorbeeld innovativiteit en creativiteit tot uitdrukkingkomen is in dergelijke bedrijfstakken veel minder relevant.’

5

Innovatie in control – ook bij u? Compact 2006/4

Het vermogendit te balanceren =

meta-leren,deutero-leren

huidige curve

nieuwe curve

C

B

A

Radicale innovatie,nieuwe concepten,

double loop learning

Incrementele innovatie, Kaizen,

routines, standaarden,single loop learning

Figuur 1. Vormen vaninnovatie.

De reikwijdte en diepte van verandering gaat vaak nietverder dan het innoveren en/of optimaliseren van bedrijfs-processen. Dit ondanks de mogelijkheden van ICT.

Naast radicaliteit en balans speelt het belang van ICTof nieuwe technologische mogelijkheden bij innovatieeen rol. Immers, de claim wordt vaak gelegd dat nieu-we technologische mogelijkheden de belangrijkste drijf-veer voor innovaties zijn. Om die reden is de volgendedefinitie van innovatie in het onderzoek toegepast:

Innovatie is het ontwikkelen van nieuwe producten en dien-sten en het verregaand verbeteren van bestaande proces-sen, producten/diensten en organisaties, al dan niet metbehulp van ICT-middelen.

Innovatie onderzocht

Het innovatieonderzoek is gehouden onder bijna 400Nederlandse organisaties gevolgd door een client studybij ongeveer twaalf organisaties door medewerkers van

6

B. Derksen MSc MMC

Atos Consulting (voor de gegevens van dit onderzoekwordt naar Atos Consulting verwezen alsmede de publi-catie in [ITSM06]). De verdelingen met betrekking totaantallen werknemers en branches zijn weergegeven inde figuren 2 en 3.

Uit de figuren 2 en 3 kan worden geconcludeerd dat hetonderzoek een redelijke verdeling kent tussen kleine enmiddelgrote organisaties (39%) en grote (meer dan 500medewerkers) organisaties (61%). De resultaten kun-nen algemeen geldend worden verklaard vanuit het aan-tal medewerkers-perspectief. Ook de verdeling pri-vaat/publiek is representatief te noemen (privaat 69%,publiek 31%). Gezien het aantal deelnemende organi-saties (bijna 400) en de verdeling over de branches enaantallen medewerkers zijn de resultaten algemeen gel-dend te noemen. Er zijn dan ook geen verdere aanpas-singen geweest. Wel is er een extra onderzoek gehou-den bij gemeenten en onderwijsinstellingen met dezelf-de vragenlijst in november/december 2005. Redenhiervan was dat het aantal deelnemers uit deze brancheste beperkt was. Naar aanleiding van dit aanvullendeonderzoek is de verdeling privaat/publiek veranderd van80%/20% naar 69%/31%.

Nederlandse innovatiearrogantie

Dat BV Nederland geen innovatieland is blijkt wel uit dewoorden van Jagersma. Hij geeft aan dat Nederland teveel afhankelijk is van volwassen bedrijfstakken. Ditblijkt ook uit een onderzoek van het EIM4 waarin naarvoren komt dat de innovativiteit vooral uit de bestaan-de branches moet komen.

Uit het onderzoek komt in eerste instantie een maat-schappelijk geaccepteerd antwoord. De eigen organisa-tie is wel innovatief, maar de branchegenoten zijn dateen stuk minder. Nederland als geheel (en de politiek inhet bijzonder) kan niet innovatief worden genoemd.Ruim 25% van de onderzochte organisaties beschouwtzichzelf als innovator. Dit is een positief beeld en lijktirrealistisch. Wanneer hier de Technology Adoption LifeCycle5 van Geoffrey A. Moore bij wordt geplaatst, is devoorzichtige conclusie dat Nederland aan innovatiear-rogantie lijdt het resultaat. Figuur 4 is de uitkomst wan-neer wordt gevraagd naar het innovativiteitsgehalte vande organisatie.

Volgens figuur 4 is ruim 28% van de Nederlandse pri-vaatrechtelijke organisaties een innovator gevolgd door24% early adopters. Dit zou inhouden dat ruim 52% vande organisaties de leading edge vormt binnen de bran-ches waarin zij opereren. De huidige WEF-positie vanNederland gaf reeds aan dat dit niet klopt. Wanneergekeken wordt naar innovatie binnen de branche danwordt het beeld al snel minder rooskleurig. Dit is weer-gegeven in figuur 5.

Utilities en overig13%

Banken/verzekeraars

11%

Industrie(productie)

10%

Handel, transporten vervoer

9%

Zakelijkedienstverlening:

advies16%Zakelijke

dienstverlening:service

7%

Gezondheidszorgof maatschappelijke

dienstverlening8%

Onderwijsinstelling12%

Centrale overheid7%

Lokale overheid3%

Telecommunicatie4%

Figuur 2. Verdelingrespondenten overbranches (bron: AtosConsulting & Business& IT Trends Institute).

0-50werknemers

21%

50-250werknemers

10%

250-500werknemers

8%

500-1000werknemers

10%

1000-5000werknemers

33%

5000-10.000werknemers

6%

>10.000werknemers

12%

Figuur 3. Verdelingrespondenten overaantal medewerkers peronderzochte organisatie(bron: Atos Consulting& Business & IT TrendsInstitute).

4) Ranglijst van MKB-sectorennaar innovativiteit (periode2002-2005), augustus 2005,EIM.

5) Hoewel het van origine uitde agrarische branche komt, isdit model succesvol toegepastvoor IT door Geoffrey A. Moorein Crossing the chasm, marke-ting and selling disruptiveproducts to mainstreamcustomers, April 2002.

Deze figuur gaat in op de vraag of Nederland inderdaadeen lage economische groei heeft als gevolg van gebrekaan innovatie. Deze vraag is gesteld voor de eigen orga-nisatie, de branche, de overheid, en de maatschappij.

De geënquêteerden zijn ronduit positief over de inno-vatiekracht van hun eigen organisatie. Zoals aangege-ven wordt het beeld somberder wanneer buiten de eigenorganisatie wordt gekeken. Een ruime meerderheid vande organisaties heeft een negatief beeld over de voor-sprong van Nederland door de economische hervor-mingen. Wel wordt het bezuinigingsbeleid van de over-heid door een ruime meerderheid toegejuicht.

In tegenstelling tot de inschatting van innovativiteit vande eigen organisatie is het beeld over het algemeen vrijnegatief. De indicatoren staan er niet goed voor en datvraagt om een nadere analyse.

Meer innovatie is noodzakelijk, waarbij duidelijk onder-scheid moet worden gemaakt tussen incrementele inno-vatie (wat reeds veelal gebeurt) en radicale innovatie(wat veel minder gebeurt).

Als één van de hoofdoorzaken van de geconstateerdeinnovatiearrogantie werd door de deelnemers de Neder-

landse houding ten opzichte van het durven nemen vanrisico genoemd. In Nederland telt het adagium ‘Doemaar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Dit komt ookterug in de cijfers. 70% van de onderzochte organisaties

7

Innovatie in control – ook bij u? Compact 2006/4

BV Nederland lijdt aan innovatiearrogantie...

...en lijkt zich onvoldoende aan te trekken van de internationale positie (zie WEF)!

Eig

en o

rgan

isat

ie

% van NL organisaties

0

5

10

15

20

25

30

35

Innovator Earlyadopter

Earlymajority

Latemajority

Latefollower

Legacylaggard

Verwachte lijn van innovatie

Bron: Geoffrey A. MoorePrivaatPubliek

MKBGroot

Figuur 4. Nederland lijdtaan innovatiearrogantie

(bron: Innovatiewerkteam / Business &

IT Trends Institute).

Onderzoeksvraag/stelling Bevinding Maatregel Surveyresultaat

• NL heeft door economische hervormingen een voorsprong• Economische groei

• De bezuinigingen zijn positief voor NL geweest

• Innovatie eigen organisatie

• Innovatie branche

• In NL voldoende?

• Op de agenda van overheid?

• De juiste mentaliteit?

• Makkelijk boven uitdagend & risicovol?

Verdeeldheid

De makkelijkste route

Stimuleren

Sturen of besturen?

- +55% is negatief

33% is negatief t.o.v. 36% positief60% is positief

NL lijdt aan innovatie-arrogantie

72% negatief

Analyse

Toetsing

Pluim voor Zalm

Diverse acties gewenst

Meer aandacht

14% positief Meer aandacht

De kans dat Nederland de komende vijf jaar de laagste economische groei van Europalaat zien als gevolg van gebrek aan innovatie...

…is reëel want Nederland blijkt vooral aan innovatiearrogantie te lijden. Het probleemwordt eenvoudig bij management & overheid geplaatst

Eco

nom

ie &

inno

vatie

Org

anis

atie

Ove

rhei

dM

ens

% positieve respons (beeld)

% negatieve respons (beeld)

Figuur 5. Een lagereeconomische groeiwordt verwacht (bron:Innovatie werkteam /Business & IT TrendsInstitute).

ziet het belang van innovatie maar we blijken hier nogniet naar te acteren, waarbij mentaliteit en het durvennemen van de risicovolle route als vraagstukken wordengenoemd.

De aandachtsgebieden van innovatie

Het eerdergenoemde klaverbladmodel (zie figuur 6) iseen model waarmee de belangrijkste aandachtsgebie-den worden weergegeven. Hierin is tevens opgenomenwat de vraagstukken met betrekking tot innovatie zijn.In het midden van het model wordt het resultaat weer-gegeven. Dit resultaat betreft de balans tussen de vrij-gemaakte middelen en het rendement van innovatie-ve stappen (zowel incrementeel als radicaal). Binneneen organisatie zijn vier aandachtsgebieden te onder-scheiden:• Management & organisatie;• Producten & processen;• ICT & middelen;• Mens & cultuur.

Bij innovatie met uitsluitend ICT is het binnen automa-tiseringsprojecten een klassieke fout om alleen aandachtte schenken aan het inrichtingselement technologie, zon-der de impact op management, processen en cultuur meete nemen. Bij proces- en productinnovatie wordt de klas-sieke fout gemaakt door alleen aandacht te hebben voorhet aspect procesinnovatie en procesoptimalisatie. Menbesteedt veel aandacht aan het optimaliseren van de pro-cesgang (incrementele procesinnovatie) zonder rekening

8

B. Derksen MSc MMC

te houden met de andere drie inrichtingselementen vanhet klaverblad.

Uitgangspunt is in ieder geval dat de inrichtingsele-menten in balans moeten zijn voor succesvolle organi-satie-inrichting. Door rekening te houden met alle vierde belangrijkste aspecten en deze in verband met elkaarte brengen kunnen veel radicalere innovaties wordengerealiseerd.

Uit figuur 6 kan worden herleid dat op elk van de vlak-ken diverse vragen zijn te beantwoorden. Aangezien algeconstateerd is dat er op het gebied van innovatie veelmoet gebeuren, is het vooral de vraag op welke vanbovenstaande vlakken en in welke mate innovatie moetplaatsvinden. De resultaten van het innovatieonderzoekbehandelen deze vraag (onderzoeksvragen 3 en 4).

Aandachtsgebied Management & organisatie

Allereerst is gevraagd aan de organisaties of en zo ja,hoe innovatie gemanaged wordt. De resultaten zijn infiguur 7 weergegeven. Om te beginnen is onderzochtof innovatie een organisatie- en inrichtingsvraagstuk is.Hoewel innovatie vaak ontstaat vanuit een idee of onder-zoek door wetenschappers is het merendeel van de orga-nisaties van mening dat innovatie te managen is. Slechts4% van de onderzochte organisaties is een anderemening toegedaan. 77% geeft aan dat innovatie temanagen is. Deze mening komt overeen met het ‘fun-nel’management van Clark en Wheelwright ([Clar93]),die met de ‘funnel’ een managementmethodiek intro-

Management &organisatie

ResultaatProducten &processen

ICT &middelen

Mens &cultuur

- Product/Proces- innovatie?- Optimalisatie versus re-engineeren- Inkopen of zelf doen?

- Innovatieve cultuur?- Regelgeving?- Creativiteitstechnieken?- Training?- ‘Verkopen’ van innovatie?

- Rol ICT bij innovaties?- Specifieke innovatie- software?- Trends?

- Rendement innovatie?- Middelen vrijgemaakt?

- Ambitie m.b.t. innovatie?- Strategie/doelstellingen?- Governance rondom innovatie?- Resultaten?- Partnerships, concurrentie?

Aan de hand van het klaverblad de vraagstukken rondom innovatie inzichtelijk maken...

Figuur 6. Hetklaverbladmodel voor

innovatievraagstukken([Noor04]).

duceren waarmee organisaties idealiter een proces door-lopen om zo uit de vele ideeën die met de gunstige per-spectieven te selecteren en deze vervolgens te ontwik-kelen en te realiseren. Innovatie is dus te managen.

Aangezien innovatie te managen is, ligt het in de lijn derverwachting dat innovatie een onderdeel van de strate-gie is of dat er zelfs een innovatiestrategie is. 51% vande onderzochte organisaties heeft innovatie opgenomenin de bedrijfsstrategie. Een behoorlijk percentage, datechter tegelijkertijd inhoudt dat bijna de helft van alleNederlandse organisaties innovatie niet heeft opgeno-men in haar strategie. Het belangrijkste vraagstuk zit inde managementagenda. De dag tot dag beslommerin-gen blijken keer op keer een hogere prioriteit te hebben,met als gevolg dat innovatie niet voldoende op de agen-da staat. Bij slechts 1% van de organisaties staat inno-vatie hoog op de managementagenda. Bij ruim 63% vande organisaties komt innovatie niet of nauwelijks op demanagementagenda naar voren.

Een extra impuls voor innovatie blijkt noodzakelijk tezijn om verdere groei of verbetering van de concurren-tiepositie te realiseren. Circa 70% van de onderzochteorganisaties erkent deze noodzaak. Aan het stoplicht tezien zetten wij de balans vanuit management- & orga-nisatieperspectief dan ook op oranje. De noodzaak wordtgezien, innovatie is volgens de meeste organisaties temanagen, maar het is van belang dat de noodzaak hier-toe ook op de managementagenda terugkeert. Een klei-ne hint voor het ‘innovatiebeslissingsproces’ geven wijhieronder weer:• Inventarisatie van de drivers van innovatie. Aan dehand van innovaties uit het verleden onderzoeken wat

de veroorzakers zijn geweest van de innovatie en dezevoor de toekomst extra koesteren. Als bij een aantalmedewerkers altijd vernieuwende ideeën komen, danzou voor deze groep extra aandacht en innovatiestimu-lans gecreëerd moeten worden.• Inventarisatie van dilemma’s en trade-offs tussen cre-atie van stakeholderwaarde en andere belangen (bij-voorbeeld van medewerkers en maatschappij).• Inventarisatie van bottlenecks bij processen inzakehet effect vanuit de afnemer op de productfuncties.• Inventarisatie van risico’s bij het realiseren van ont-wikkelplannen (vicious reinforcing loops). Van belangom de ‘time to market’ van innovaties te kunnen voor-spellen. Wat zorgt ervoor dat innovatieve ideeën in kortetijd gerealiseerd kunnen worden.• Inrichten en plannen van het ontwikkelproces (inno-vatieprojecten).

Een andere manier om innovatie beter te managen is omhier een aparte functie voor te organiseren binnen deeigen organisatie. De innovation office, of ook wel demidoffice, is de plaats in de organisatie waar de kennisvan de organisatie wordt beheerd. Ingewikkelde vragenvanuit de frontoffice (tweedelijnsvragen) worden hierafgehandeld. Daarnaast heeft de midoffice in zijn func-tie van innovation office de taak om nieuwe ontwikke-lingen of mogelijkheden snel te signaleren, te beoorde-len op passendheid en risico’s, en te realiseren in debestaande organisatie. Processen die hier plaatsvindenworden gekenmerkt door een hoge mate van flexibiliteit.De backoffice voert met name standaardprocessen uit.

Recente inzichten laten zien dat structuur niet zo belang-rijk is, als deze maar eenvoudig is en in lijn is met de

9

Innovatie in control – ook bij u? Compact 2006/4

Aandachtsgebied Mate waarin issue speelt Issue

Innovatie is te managen en vormt dus geen issue...

Ook de innovatiestrategie is veelal terug te vinden in deorganisatie...

Maar de dagelijkse beslommeringen lijken een hogereprioriteit te kennen…

Terwijl een kleine meerderheid ziet dat een fundamentele verbetering noodzakelijk is…

En een ruime meerderheid ziet dat een extra impuls op innovatienodig is om groei/verbetering concurrentiepositie te realiseren

Te managen?

Innovatiestrategie

Op de agenda?

Fundamenteleverbetering

Bij 75% van de Nederlandse organisaties staat innovatie niet/onvoldoende op de managementagenda.Slechts 15% geeft aan dat innovatie niet te managen is.47% van de organisaties kent geen innovatiestrategie.75% erkent dat een extra impuls noodzakelijk is voor innovatie.

Innovatie-impuls

- +

- +

- +

- +

- +

Management ziet het belang van innoveren in en is van mening dat innovatie te managen is...

…maar blijkt zich meer te oriënteren op de problemen en resultaten van vandaag

Figuur 7. Innovatie is temanagen (bron:Business & IT TrendsInstitute).

strategie (en omgekeerd). Meer innovativiteit in de orga-nisatie ontstaat in onze ogen dan ook vooral door deorganisatie te beschouwen als een doos legoblokken.Deze hoeven zeker niet elk dezelfde vorm en ook nietdezelfde besturing te kennen. Daarnaast kan wordengeconstateerd dat ook steeds vaker gebruik wordtgemaakt van business process outsourcing en de vor-ming van shared service centers. Belangrijk is dat destructuur meebeweegt met een besturing die gericht isop de balans tussen korte en lange termijn.

Aandachtsgebied Producten & processen

Het tweede perspectief is Producten & processen. Hetinnoveren van producten levert voor vele organisatiesnieuwe markten en verbeterde klanttevredenheid op.Hiervoor is het veelal wel noodzakelijk dat de processengeheel of gedeeltelijk worden herzien dan wel dat com-pleet nieuwe processen ontstaan (procesinnovatie). Erzijn diverse methoden om processen te optimaliseren(incrementele procesinnovatie), zoals Six Sigma en RootCause Analysis (RCA). Daarnaast zijn er diverse metho-den om radicale procesinnovatie door te voeren, zoalsBusiness Process Redesign en Business PerformanceImprovement6. Uit het onderzoek blijkt hier één van dekernen van het probleem te zitten. Ook innovatie is eenbusinessproces, maar de meeste Nederlandse organisa-ties hebben het innovatieproces niet ingericht.

Tevens maken de meeste organisaties geen gebruik vande geijkte methoden en technieken om innovatie te reali-seren en te implementeren binnen de organisatie. Slechts30% van de Nederlandse organisaties maakt gebruik van

10

B. Derksen MSc MMC

methoden en technieken om procesinnovatie te realise-ren. Dit beeld is nog sterker bij incrementele proces-innovatie dan bij radicale procesinnovatie. Dit lijkt over-een te komen met de bevindingen bij Management &organisatie. Daar waar het management innovatie hogerop de agenda heeft wordt radicale product- en proces-innovatie gestimuleerd, maar bij de meeste organisatiesontbreekt het aan tijd of aan prioriteit om incremente-le of radicale procesinnovatie te realiseren. Het gebruikvan beproefde methoden en technieken op het gebiedvan product- en procesinnovatie lijkt een aanbevelingvoor vele Nederlandse organisaties.

Het structureren van innovatie begint met:• Opbouwen en uitbouwen van relaties met leveran-ciers/klanten (ketengericht).• Stimuleren constructieve samenwerking binnen deeigen organisatie (procesgericht).• Vaststellen en autonomie van projectteams (binnende innovation office).• Vrijgeven van (financiële) middelen voor innovativi-teit.

Aandachtsgebied Mens & cultuur

Het derde belangrijke perspectief van innovatie is Mens& cultuur. Een veelgehoorde kreet is dat de mentaliteitin Nederland ongeschikt is om innovatie te realiseren.Dit blijkt deels waar te zijn. Nederlandse werknemersverkiezen de gemakkelijke route boven de meer risico-volle route met een hoger lonkend perspectief, blijkt uithet eerdergenoemde onderzoek. Dit geldt voor meer dan50% van de Nederlandse werknemers. Daar staat tegen-

Aandachtsgebied Mate waarin issue speelt Issue

Innovatie is bij veel organisaties een businessplanningproces, maar bij de meeste organisaties ontbreekt deze...

Waarbij kennismanagement als belangrijk issue wordt gezien…

En stimulering van sterke verandering van processen mondjesmaat gebeurt…

Het toepassen van methoden en technieken (Six Sigma, INK, Root Cause...) vrijwel ontbreekt…

Alsook BPR / BPI zeer beperkt worden toegepast om innovatiete realiseren...

Innovatie eenproces

Kennis-management

Stimulans

Six Sigma, INK, RCA, etc.

Circa 50% van de Nederlandse organisaties stimuleert te weinig innovatie door sterke verandering in processen.Circa 20% stimuleert wel procesinnovatie maar gebruikt hiervoor geen professionele middelen.Slechts 30% stimuleert procesinnovatie en gebruikt daarvoor beproefde middelen.

BPI / BPR

- +

- +

- +

- +

- +

Innovatie is een businessplanningproces…

…alleen richten wij dit nog niet zo in!

Figuur 8. Processen oporde (bron: Business &

IT Trends Institute).

6) Business PerformanceImprovement is een methodiekvan KPMG om organisaties ophet gehele klaverblad teverbeteren of radicaal teveranderen. Zie [Noor05].

over dat het merendeel van de onderzochte organisatiesde klant en culturele trends nauwlettend volgt om daar-mee beter in te spelen op de klantwensen. Tevens sti-muleert ruim 53% van de organisaties het benutten vankansen voor innovatie.

Het percentage organisaties waarbij foutvermijdendgedrag (42%) en de keuze voor het bewandelen van degemakkelijkste route (52%) vaak voorkomen, is aan de

hoge kant. Zij vormen een belangrijke barrière voor inno-vatie. Acties hierop zijn noodzakelijk te noemen om zoinnovaties te stimuleren en te versnellen. Er zijn diver-se mechanismen om een innovatietraject te stimulerenen te versnellen:• HR-focus en beloning voor innovatie-initiatieven inde organisatie.• Organiseren van interne concurrentie tussen units,afdelingen en medewerkers.

11

Innovatie in control – ook bij u? Compact 2006/4

Aandachtsgebied Mate waarin issue speelt Issue

Klant en cultuurtrends worden nauwlettend gevolgd...

Het behalen van succes wordt belangrijker geacht dan het vermijden van fouten…

Een groot deel van de medewerkers verkiest echter toch de‘easy way out’…

Ondanks de stimulerende maatregelen die niet ontbreken bijhet merendeel van de organisaties…

En de belangrijkste innovaties vooraf worden gepland(en dus gemanaged)…

Klant en cultuur

Succes of foutvermijdend

Risico of ‘easyway out’

Stimulerendemaatregelen

Meer dan 50% van de organisaties volgt klant en cultuurtrends en acht het behalen van succesbelangrijker dan het maken van fouten.Ruim 50% verkiest de ‘easy way out’ boven een innovatieve houding.

Innovatie gepland?

- +

+

- +

- +

- +

-

Innovatie wordt matig maar voldoende gestimuleerd, verbetermogelijkheden...

...zijn beloning voor innovatieve houding en het durven nemen van risico’s!

Figuur 9. Mens als spilvoor innovatie (bron:Business & IT TrendsInstitute).

Aandachtsgebied Mate waarin issue speelt Issue

Het belang van ICT bij innovatie wordt onderkend...

Bij het innoveren van de processen blijkt ICT zelfs essentieel...

Maar er wordt onvoldoende geprofiteerd van de mogelijkhedenvan ICT...

Er wordt nauwelijks gebruikgemaakt van specifieke softwareom innovatie te faciliteren...

En de rol van de ICT-functie blijft tot een minimum beperkt alshet gaat over innovatie...

ICT is belangrijkecomponent

ICT- en proces-innovatie

Profiteren vanICT-mogelijkheden

Innovatie- software

Een meerderheid (circa 60%) erkent het belang van ICT bij innovatie.Ruim 75% van de Nederlandse organisaties maakt geen of beperkt gebruik van de ICT-mogelijkhedenom innovatie te faciliteren en/of gebruik te maken van de ICT-functie om innovatie te realiseren.

ICT-functie

- +

- +

- +

- +

- +

...de rol van de ICT-functie is al helemaal beperkt!

ICT is van primair belang voor innovatie maar zo wordt het niet ingezet...

Figuur 10. De ICT’erstaat buitenspel (bron:Business & IT TrendsInstitute).

• Concurrent engineering / concurrent research, eenvaker gebruikte manier in researchlaboratoria, waarbijparallel door verschillende teams aan hetzelfde probleemwordt gewerkt.• ICT en internet een onuitputtelijke bron van inspira-tie (mits goed gebruikt).

Ook O’Reilly en Tushman ([O’Rei]) geven diverse hintsmet betrekking tot normen en waarden van de innova-tieve organisatie: creativiteit (ondersteunen risicozoe-kend gedrag en acceptatie van fouten), implementatie(effectieve samenwerking, gezamenlijke doelstellingen,gedeelde informatie) en snelheid (snelle besluitvorming,flexibiliteit en persoonlijke autonomiteit).

In de stoplichtenscorecard zetten wij het licht dan ookop oranje. Dit omdat een belangrijk deel van de organi-saties hier goed mee omgaat en we voor een redelijk deelkunnen stellen dat Nederlandse organisaties een stimu-lerende omgeving bieden. De keuze valt echter nog tevaak op de gemakkelijke route.

Aandachtsgebied ICT & middelen7

Ook ICT heeft een belangrijke toegevoegde waarde voorde diverse vormen van innovatie, zo geeft 54% van deonderzochte organisaties aan. 57% geeft zelfs aan datICT essentieel is bij het incrementeel of radicaal innove-ren van de processen. Helaas zet deze trend zich nietdoor als het gaat over het profiteren van de ICT-moge-lijkheden, gebruik van innovatiesoftware en het bij inno-vatie betrekken van de ICT-functie.

De ICT-afdeling wordt, gek genoeg, niet of nauwelijksingeschakeld als het gaat over innovatie. Dit is vreemdte noemen als we kijken naar de ontwikkelingen van deafgelopen vijf jaar op ICT-gebied en de recent toege-

12

B. Derksen MSc MMC

voegde topbedrijven aan de diverse beurzen (Google,TomTom, Marktplaats.nl, Alex en Binck). Dit zijn allemaalbedrijven die juist innovatie met behulp van ICT hebbengerealiseerd. In lijn met de enorme groei die deze orga-nisaties hebben doorgemaakt, mag worden verwacht datde ICT-functie en ICT-trendwatchers meer wordenbetrokken bij de innovatiestrategie en -plannen van orga-nisaties. Uit het onderzoek blijkt echter dat in ruim 72%van de gevallen de ICT-functie niet of nauwelijks bijinnovatie wordt betrokken, laat staan dat innovatiemede vanuit de ICT-functie wordt geïnitieerd. Dit is ener-zijds in lijn met de golf die bij de grote ICT-dienstverle-ners plaatsvindt: ‘ICT van de tap’. De ICT-leveranciersstimuleren dat ICT een faciliteit is net als stroom enwater. Enerzijds is dit van toepassing op bestaande pro-cessen. Hier is ICT net als gebouwen een faciliteit dieefficiënt gemanaged dient te worden. Echter, ICT dientveelal ook te worden toegepast voor proces- en product-innovatie. Hierbij dient uiteraard te worden gedacht aande productiviteitsparadox en het innovator’s dilemma([Chri97]), maar gelet op de nieuwkomers op de beur-zen en hun groei kan worden gesteld dat ICT een belang-rijke functie heeft voor productinnovatie.

Dat de ICT-functie nog een behoorlijke uitdaging heeftlaten we terugkeren in de stoplichtenscorecard, hiervoorzetten wij het licht op rood. Dit omdat de ICT-functie teweinig wordt betrokken bij innovatievraagstukken. Hier-bij heeft de ICT’er de uitdaging om dit zowel aan devraag- als aan de aanbodzijde te veranderen.

Innovatie in control

Het in control zijn wordt door veel ondernemers gezienals belemmerend, getuige ook het onderzoek waaraanin het begin van dit artikel wordt gerefereerd. Om ditte analyseren zijn in figuur 11 de beursontwikkelingenen de tijdigheid van de controlaspecten SOX en Tabaks-blat gecombineerd. Alhoewel de neer- en opgang van debeurs (in dit geval de AEX) natuurlijk van vele factorenafhankelijk is, kunnen we in elk geval stellen dat het vol-doen aan de controlmaatregelen nauwelijks negatieveinvloed heeft op de beurskoersen. Integendeel, misschienkunnen we wel stellen dat het in control zijn een posi-tief effect heeft omdat het de belegger meer vertrouwengeeft. Gezien de koersontwikkelingen kan wordengesteld dat er ruimte voor verdere ontwikkeling, omzet-groei en innovatie ontstaat.

Echter, één van de vele ‘klachten’ van de regelgevingkomt tot uiting in de bevinding van het Robert HalfManagement inzake het terugschrikken voor investerenin innovatie in verband met de complexe wet- en regel-geving. Die maakt innoveren een stuk moeilijker. Hier-door is innoveren in control een paradox waarin nog eenbalans moet worden gevonden. De organisaties die dezekunst beheersen lijken daarmee echter een voordeel te

7) Het aandachtsgebied ICT &middelen is ook in Compact2006/1 pagina 17 beschreven.In lijn met dit innovatieartikelis deze tekst hier opnieuwopgenomen.

Innoveren in balans met control...

...Nederland AO-land uit de jaren tachtig in revival

SOX(2002)

Tabaksblat(2003)

Koers

200

300

400

500

600

700

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Enron(2001)

Ahold(2003)

Parmalat(2003)

Figuur 11. Ontwikkelingkoers AEX als reactieop markante feiten.

verkrijgen. Deze vorm van balans kan worden weerge-geven als in figuur 12.

Wanneer gekeken wordt naar innovatie en control, kanvanuit historisch perspectief worden gesteld dat orga-nisaties als geheel zich meer gericht hebben op bedrijfs-verbetering en innovatie (x-as) of op risicomanagementof control (y-as). Meestal niet op beide in balans. Recen-te gebeurtenissen als Y2K, SOX, IFRS en andere heb-ben organisaties genoodzaakt om meer aandacht tebesteden aan het in control zijn alsmede de integriteitvan de controls. Als een resultante van de Sarbanes-Oxley (SOX) wetgeving heeft de focus zich grotendeelsverplaatst van bedrijfsverbetering en innovatie naar com-pliance en control. Om nu in control te kunnen innove-ren is een gebalanceerde aanpak noodzakelijk.

Lerend uit het verleden bleek Y2K vooral investeringenin risicomanagement teweeg te brengen, waarbij grotehoeveelheden menselijke resources werden ingehuurdom op zoek te gaan naar mogelijk verouderde stukkencode in de programmatuur en deze te verbeteren. Inkorte tijd ontstonden diverse technologische mogelijk-heden waarbij rekening werd gehouden met het detec-teren en oplossen van dit ‘probleem’. In korte tijd werdhet oplossen goedkoper en sneller.

Daarna werd grootschalig geïnvesteerd in nieuwe tech-nologie voor bedrijfsverbetering en innovatie. De nieu-we wet- en regelgeving als SOX en IFRS gaat echter ver-der dan fouten in de programmatuur; zij betreft ook deprocessen, het handelen van management en mede-werkers, et cetera. Hierdoor wordt innovatie ook eenproces dat zich dient te houden aan dergelijke spelre-gels. Wel kan worden gesteld dat deze wet- en regelge-ving steeds beter bekend is en dat er ruimte ontstaatwaarbinnen gehandeld kan worden. Het managen vaninnovatie wordt daarmee een vakgebied waarbij pro-fessionals en wetenschappers zich vrij kunnen bewegenbinnen de geschetste kaders die een innovatiemanagerkan aangeven en binnen de lijnen van de wet- en regel-geving. Indien hier binnen organisaties specifieke aan-dacht voor ontstaat, is er sprake van innovatie in con-trol. Een goed voorbeeld hiervan is de (product)inno-vatie bij medicijnen. Voordat een medicijn op de marktkomt is een leverancier verplicht zich te houden aanstrikte regels van onderzoek om er zo vrijwel zeker vante zijn een betrouwbaar en niet schadelijk product op demarkt te brengen. Hierdoor is de ‘time to market’ welis-waar langer, maar dat is een nadeel dat al deze organi-saties hebben. Wellicht is innovatie in organisaties hier-mee vergelijkbaar geworden en bestaat de kunst van hetinnoveren in control niet alleen uit het innoveren zelfmaar ook uit het innoveren in de controlaspecten om zoconcurrentievoordeel te bemachtigen. Dit sluit tevensaan bij een eerder schrijven van mij in Compact 2006/1,namelijk dat innovatie vooral op de I van Informatie-technologie zal gaan plaatsvinden. Immers, het goed

beheersen van deze I(nformatie) rondom control eninnovatie geeft de kennis en macht om als organisatie tekunnen innoveren.

En nu?

Waarom deze aandacht voor innovatie in control, watlevert het eigenlijk op? Allereerst blijken innovatieveorganisaties tweemaal zo winstgevend te zijn als ande-re organisaties en groeien zij bovengemiddeld snel.Recente voorbeelden uit de Nederlandse markt zijn Alex,Marktplaats, TomTom en de Nederlandse Google. Daar-naast ondergraaft het nalaten van innovaties de toe-komstige prestaties en onze concurrentiepositie. De Azia-ten kunnen immers hetzelfde werk goedkoper verrich-ten dan wij. Maar innoveren is natuurlijk ook gewooneen spannende uitdaging en het is leuk om succes te heb-ben met een innovatief product, proces of bedrijfscon-cept. Dat dit in control moet gebeuren is een spelregelgeworden waaraan vrijwel alle organisaties zich dienente houden.

Innovatie in control is gewenst, maar gezien de resulta-ten van het onderzoek is een groeipad van toepassing.Zeker op de gebieden Producten & processen en ICT &

13

Innovatie in control – ook bij u? Compact 2006/4

Controls en Performance Improvement...

…zoeken naar balans

2006 and beyond…de roep om

balans

Ris

k M

anag

emen

t

Late 1990’s

Y2K

SOX 404Today

Business Improvement

ControlFocused

ControlBiased

PerformanceBiased

PerformanceFocused

Performanceand ControlOptimized

Figuur 12. Innoveren in control: op zoek naar

balans

Innoveren is ook gewoon een spannende

uitdaging

middelen zijn acties om innovatie te realiseren gewenst.De volgende uitdagingen kunnen organisaties helpen deinnovatie in control te verhogen:• invoeren van ‘world class’-methoden en -techniekenom innovatie in control in processen te structureren;• lef om veranderingen binnen de bestaande processendoor te voeren en deze vooraf getoetst te hebben aan deregels van onder meer SOX;• de auditfunctie laten groeien van ‘controleur’ naar‘innovation partnership’;• investeren in experimenteren en invoeren van inno-vatieve ICT-mogelijkheden;• invoeren van een ‘innovatie in control’-strategie enbepalen van structurele prioriteit op de management-agenda.

Gebaseerd op bovenstaande bevindingen heb ik de vrij-heid genomen om een algemene plateauplanning temaken die organisaties ondersteunt bij het verbeterenvan de innovativiteit. De plateauplanning geldt voor allevier de aandachtsgebieden van het klaverblad. Hierbijwordt onderscheid gemaakt in drie plateaus die elk drietot zes maanden in beslag nemen.

Plateau 1. Tooling voor innovatie in control op ordeOm het eerste plateau te realiseren adviseer ik de rand-voorwaardelijke zaken op orde te stellen. Dit betreft hetprofessionaliseren van innovatie binnen de organisatiedoor het opzetten van innovatieprocessen in control.Tevens wordt in dit plateau gekozen voor en geïnves-teerd in ICT en innovatieontwikkelingen.

Plateau 2. Innovatieve attitudeHet tweede plateau richt zich op de aandachtsgebiedenManagement & organisatie en Mensen & cultuur. Hetdoorbreken van de focus op de dagelijkse beslomme-ringen alsmede het creëren van een stimulerende omge-ving voor innovatie in combinatie met de gegeven spel-regels vanuit wet- en regelgeving vormen de belang-rijkste vraagstukken in dit plateau. Hierboven was reedseen aantal stappen weergegeven ten aanzien van dezetwee aandachtsgebieden. Maar ook het toepassen van‘funnel’management of de satellietaanpak waarmeeorganisaties – meestal naast de staande organisatie – eenaantal initiatieven ontplooien en deze nauwlettend vol-gen en daarbij accepteren dat een aantal initiatievennooit succesvol zal worden, zijn elementen van dit twee-de plateau. Ter vergelijking, venture capitalists accep-teren een hitrate van 30% (dus 7 op de 10 investerin-gen mislukken ...).

Plateau 3. Excellentie in innovatie in controlWellicht dat dit plateau ambitieus is neergezet. Doel-stelling is natuurlijk Nederlandse organisaties aan de

14

B. Derksen MSc MMC

WEF 1-positie te helpen! Innovatie moet dan bij hetmerendeel van de organisaties in de haarvaten zitten.Op alle vlakken van het eerdergenoemde klaverblad-model is innovativiteit en samenwerking op dit vlak inge-voerd. Ook vormen de diverse organisaties verschillen-de allianties voor verdere innovatie en betrekken zij demarkt en klant hier nauw bij.

Tot slot

De vormen van innovatie (product, proces, transactie,organisatie en bedrijfsconcept) worden in Nederland nogbeperkt toegepast. We kunnen echter leren van recenteNederlandse successen zoals TomTom, Marktplaats enandere. Momenteel haalt ruim 54% van de onderzoch-te organisaties niet voldoende rendement uit investe-ringen in innovatie. Nog eens 29% van de onderzochteorganisaties behaalt slechts een gedeelte van het ver-wachte rendement uit innovatie. Hieruit kan geconclu-deerd worden dat het initiëren van verbeteringen in dediverse onderdelen van innovatie gewenst is. Het intro-duceren van control kan hierbij juist helpen. Aan de handvan het hier behandelde innovatieonderzoek wordt eenaantal aandachtsgebieden toegelicht waarop verbete-ringen mogelijk zijn. Het realiseren van deze verbete-ringen (incrementeel of radicaal) zal de betreffendeorganisaties helpen hun concurrentiepositie te verbete-ren alsmede hun rendement op innovatie te vergroten.

Literatuur

[Chri97] Clayton M. Christensen, The innovator’sdilemma, when new technologies cause great firms tofail, 1997.

[Clar93] Kim B. Clark en Steven C. Wheelwright,Managing new product en process development, HarvardBusiness School Press, 1993.

[ITSM06] ITSMF, IT Service Management, best practices,ISBN 90-772-1217-5, 2006.

[Jaco01] Prof. dr. Dany Jacobs, Van kenniseconomie naarwild kapitalisme en terug, Scriptum, 2001.

[Jage] Prof. dr. Pieter-Klaas Jagersma, BV Nederlandverstrikt in economische zone des doods,www.managementsite.net.

[Noor04] P. Noordam, B. Derksen en A. van der Vlist,Trends in IT 2004-2005, Op tijd investeren in de juistetechnologie, Business & IT Trends Institute, 2004.

[Noor05] P. Noordam, Inrichten en optimaliseren vanorganisaties: ICT-gedreven organisatieverbetering, 2005.

[O’Rei] O’Reilly en Tushman, Norms and Values for theInnovative organization.