Excellente Politiezorg BE

Redactie:Willy BRUGGEMAN, Jean-Marie VAN BRANTEGHEM en Dirk VAN NUFFEL

Redactiecoördinatie:Patricia SCHARFF

Redationele bijdragen:Dirk DELARUE, Jacques PHILIPPAERTS, Paul SPAENS, Dirk VAN AERSCHOT, RogerVAN DE SOMPEL, Marc ADANS-DESTER, Marylou NIVARLET en Paul VANDEN-BERGHE

Vertaling:Valerie BEDOYAN en Carine DESCHEEMAEKER

Coverfoto:Lavinia WOUTERS (Federale politie – Algemene Directie Personeel – Interne Commu-nicatie)

© Uitgeverij Politeia nvRavensteingalerij 281000 BrusselTel: 02/289.26.12Fax: 02/[email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder vooraf-gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

D /2007 / 8132 / 90

INHOUDSTAFEL

NAAR EEN EXCELLENTE POLITIEZORG

DEEL I. – Beleidsnota ............................................................................. 71. Visie op een 'excellente politiezorg' ................................................. 72. Bijdrage aan maatschappelijke veiligheid ........................................ 83. Een huis voor een ‘excellente politiezorg' ........................................ 94. Zowel federale als lokale politie ....................................................... 115. Geen revolutie maar evolutie .......................................................... 116. Via beleid op weg naar een nog betere politiezorg ......................... 127. Niemand aan de zijlijn .................................................................... 13

DEEL II. – Toelichting bij de basisbegrippen ......................................... 15Inleiding .................................................................................................. 151. Het basisbegrip ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’ ....................... 17

1.1 Regelgevende basis ................................................................. 171.2 Definitie en visie ...................................................................... 19

2. Het basisbegrip ‘informatiegestuurde politiezorg’ ........................... 212.1 Regelgevende basis ................................................................. 222.2 Definitie en visie ...................................................................... 232.3 De verbanden tussen IGPZ en GGPZ ....................................... 27

3. Het basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ ...................................... 283.1 Regelgevende basis ................................................................. 293.2 Definitie en visie ...................................................................... 303.3 De verbanden tussen OBV, GGPZ en IGPZ .............................. 333.4 De vijf organisatiegebieden ..................................................... 353.5 De vijf groepen van belanghebbenden .................................... 363.6 De vijf groeifasen .................................................................... 383.7 De PDCA-regelkring ................................................................ 42

4. Het basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’ ................................. 444.1 Regelgevende basis ................................................................. 454.2 Definitie en visie ...................................................................... 464.3 De verbanden tussen MV, GGPZ, IGPZ en OBV ....................... 50

4.3.1 Het verband tussen MV en GGPZ ........................... 504.3.2 Het verband tussen MV en de andere basisbegrippen

IGPZ en OBV .......................................................... 554.3.3 Legitimiteit doorheen alle basisbegrippen ............... 56

5. Samenvatting: een ‘excellente politiezorg’ ...................................... 58

INHOUDSTAFEL 3

DE PIJLERS VAN EEN GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG IN BELGIË

1. De eerste pijler: de externe oriëntering ........................................... 671.1 De pijler van de externe oriëntering omvat twee (sub)pijlers ..... 671.2 De gemeenschap(pen): een veelzijdig begrip ........................... 681.3 De behoeften en verwachtingen van de bevolking ................... 69

1.3.1 Algemeen ............................................................... 691.3.2 De behoeften van de bevolking .............................. 691.3.3 De verwachtingen van de bevolking ....................... 691.3.4 De behoeften en verwachtingen van de overheid ... 70

1.4 De behoeften en verwachtingen bepalen ................................. 701.4.1 Dé voorwaarde: nauwe gemeenschapsrelaties

of ‘inbedding’ ........................................................ 701.4.2 Hoe kunnen de verwachtingen en behoeften

bepaald worden? ................................................... 712. De tweede pijler: het probleemoplossend werken ........................... 71

2.1 Probleemoplossend werken: een omschrijving .......................... 722.2 Verduidelijking van deze omschrijving ..................................... 722.3 Doelstellingen van het probleemoplossend werken ................... 732.4 Hoe realiseren? ....................................................................... 73

2.4.1 Zich vooral richten op hardnekkig terugkerendeproblemen ............................................................. 73

2.4.2 Zich op de onderliggende oorzaken van deproblemen richten ................................................. 73

2.4.3 Het probleem integraal en geïntegreerd benaderen 742.4.4 De aanpak verloopt gepland en doordacht ............ 742.4.5 Het probleem gericht aanpakken: ‘focussen’ .......... 75

3. De derde pijler: het partnerschap ................................................... 753.1 Waarom samenwerken? .......................................................... 763.2 De externe partners ................................................................ 77

3.2.1 De politieoverheden ............................................... 773.2.2 De andere overheden en organisaties ..................... 773.2.3 De andere componenten van de hervormde

geïntegreerde politie .............................................. 783.2.4 De bevolking .......................................................... 793.2.4.1 De samenwerking met de bevolking opbouwen ..... 793.2.4.2 De sociale zelfredzaamheid van de bevolking

stimuleren ............................................................ 793.2.4.3 Het ‘gedeeld eigenaarschap’ .................................. 80

3.3 De interne politiepartners ........................................................ 803.4 De ‘onmisbare 7’ .................................................... 81

3.5 Principes bij het samenwerken ................................................. 813.6 Samenwerken: ook met minderheden ...................................... 82

4. De vierde pijler: de verantwoording ................................................ 835. De vijfde pijler: het ‘empowerment’ of de ‘bekwame betrokkenheid’ 85

4 INHOUDSTAFEL

Naar een excellente politiezorg

Willy Bruggeman Jean-Marie Van Branteghem

Dirk Van Nuffel (red.)

DEEL I.Beleidsnota

1. Visie op een 'excellente politiezorg'

Eén van de kerntaken van de overheidszorg is veiligheid en leefbaarheidverzekeren in de samenleving. Maar maatschappelijke veiligheid is ook eenzorg van iedereen, van elk individu en van elke organisatie in de samenle-ving. De bijdrage van politie daaraan is het leveren van een ‘excellente po-litiezorg’.

Een veilige samenleving ontstaat en groeit vooral door en met een actieveen betrokken bevolking. De inbreng van de (verschillende) gemeenschap-pen, van de verschillende actoren en een coherent beleid van de bevoegdeoverheden en diensten zijn hierbij van primordiaal belang. Als antwoordop de noden en de behoeften van de bevolking stellen de overheden, op deverschillende beleidsniveaus, een integraal en geïntegreerd veiligheidsbe-leid op. Zij bepalen duidelijk wat van de diverse belanghebbenden in hetveiligheidsnetwerk verwacht wordt en hoe de bevoegdheden, verantwoor-delijkheden en taken van elkeen afgebakend zijn. Die belanghebbendenstemmen hun eigen initiatieven en inspanningen af op dit beleid. Ze doendit ook onderling. Op die manier dragen ze gezamenlijk bij tot de realisatievan de vooropgestelde doelen op het vlak van veiligheid, leefbaarheid encriminaliteit. De optelsom van de inspanningen en resultaten van elke be-langhebbende leidt tot de door de bevoegde overheden gewenste maat-schappelijke effecten.

Via een veiligheidsketen van vijf maatregelen (proactie, preventie, voorbe-reiding, reactie en nazorg) dragen ‘alle’ belanghebbenden op een integraleen geïntegreerde wijze bij tot de maatschappelijke veiligheid.

DEEL I: BELEIDSNOTA – VISIE OP EEN ’EXCELLENTE POLITIEZORG’ 7

2. Bijdrage aan maatschappelijke veiligheid

De rol van de politie in dit verhaal is bevoorrecht (link tussen de bestuurlij-ke en de gerechtelijke keten) en exclusief (legaal en legitiem gebruik vandwangmaatregelen). Met de medewerking van alle belanghebbenden wilpolitie ‘in en voor’ een veilige samenleving haar huis bouwen. Dit politie-huis in de gemeenschap levert een ‘excellente politiezorg’. Het is een ge-meenschapsgerichte, informatiegestuurde en optimale bijdrage van depolitie aan de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak.

De lokale en de federale politiecomponent van de geïntegreerde politie-dienst, gestructureerd op twee niveaus, staan samen in voor de politionelekerntaken binnen de veiligheidszorg. Daarnaast kan de politie op basis vanhaar professionele kennis en informatiepositie bij de andere belanghebben-den belangrijke probleemsituaties en toekomstige uitdagingen signalerenen (mee) adviseren hoe deze – onder regie van de bevoegde overheden ofandere belanghebbenden – kunnen aangepakt worden.

Naast de politie bouwt elke belanghebbende, rekening houdend met zijnspecifieke missie (bijv. onderwijzen voor de schoolgemeenschap; welzijnverzekeren voor de welzijnssector…) een huis. Ook in deze huizen is er aan-dacht voor veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit en voor een integrale engeïntegreerde aanpak ervan. Met de inbreng van alle belanghebbendenwordt het verzekeren van een optimale maatschappelijke veiligheid eenrealiteit.

Het is belangrijk dat elke belanghebbende zijn rol vervult in de veiligheids-keten, zodat de politiezorg zich bij voorkeur kan inpassen in deze netwerk-benadering. De politie wil in uitvoering van de haar toegewezenopdrachten en met de daarvoor beschikbaar gestelde middelen, tegemoet-komen aan de verwachtingen van de gemeenschap(pen), door een 'excel-lente politiezorg’ aan te bieden. De politie wil dit leveren via en na overlegen samenwerking met de actoren en partners in het veiligheidsnetwerk. Po-litiechefs worden daar ook op aangesproken. Een excellente politiezorg ishet resultaat van een evenwichtige combinatie van basisbegrippen en hetzorgvuldig toepassen van verschillende daarbij horende bouwstenen en in-strumenten.

8 DEEL I: BELEIDSNOTA – VISIE OP EEN ’EXCELLENTE POLITIEZORG’

3. Een huis voor een ‘excellente politiezorg'

De visie op een 'excellente politiezorg' is gebaseerd op vier basisbegrippen,met name:– het overheidsbeleid inzake ‘maatschappelijke veiligheid’;– het politiespecifieke model ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’;– de, eveneens politiespecifiek, essentiële werkwijze ‘informatiegestuurde

politiezorg’;– een algemeen basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ (als combinatie van

managementmodellen of -theorieën die voor de organisatie politie spe-cifiek toepasbaar werden gemaakt).

Meteen is dit ook dé verdienste van deze tekst. Het gaat met andere woor-den niet om het ene ‘of’ het andere basisbegrip, maar wel om een ‘en’-ver-haal. Om een ‘excellente politiezorg’ te kunnen leveren is het van belangom de vier basisbegrippen ‘geïntegreerd’ toe te passen.

Vooraleer in detail te treden, stellen we de visie op een ‘excellente politie-zorg’ in hoofdlijnen en schematisch voor.


De uitwerking van de visie op een ‘excellente politiezorg’ zelf (zie Deel 2.Toelichting bij de basisbegrippen) is gekoppeld aan het beeld van het bou-wen van een huis. In de tekst hierna wordt regelmatig de link gelegd naardeze metafoor en zo stapsgewijs het bouwplan van het politiehuis voor een‘excellente politiezorg’ onthuld.

De 'maatschappelijke veiligheid' (MV) als overheidsbeleid is de koepel waar-binnen de politie haar bijdrage levert. 'Gemeenschapsgerichte politiezorg'(GGPZ) en 'informatiegestuurde politiezorg' (IGPZ) zijn in deze visie op eenexcellente politiezorg de politiespecifieke basisbegrippen. De gemeen-schapsgerichte politiezorg bepaalt het soort politie dat België wenst en ver-wijst naar de finaliteit (artikel 1 van de Wet Poltieambt), het cultureel kadervan de Belgische politie en de attitude van haar medewerkers. In samen-hang hiermee is de informatiegestuurde politiezorg een werkwijze die alsrode draad loopt doorheen het geheel van de politionele processen (opera-tionele, beleids- en ondersteunende processen). Zonder gegevens/data dieomgezet worden in informatie en vervolgens in kennis kan de politie eenbasis- noch gespecialiseerde politiezorg leveren. Deze kennis leidt mede tothet formuleren van doelstellingen, het sturen van acties en het evaluerenvan de effecten en de prestaties om vervolgens bij te sturen en opnieuwdoelstellingen te bepalen…

Het algemeen basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ (OBV) is in dit plaatjeeen ondersteunend managementmodel. Het creëert de mogelijkheid om depolitiespecifieke basisbegrippen doelgericht, stapsgewijs en doordacht terealiseren in de organisatie.

Deze combinatie van ‘politiespecifieke’ en ‘algemene’ basisbegrippen be-paalt de manier waarop de politie zich extern en intern wil organiseren omhaar bijdrage aan MV te leveren. Hét sleutelwoord dat de ‘excellente poli-tiezorg’ hierbij kenmerkt, is ‘integreren’ of ‘integratie’:– extern – intern;– federaal – lokaal;– bestuurlijk – gerechtelijk (operationele) politietaken;– intern de korpsen;– tussen de werkprocessen.


4. Zowel federale als lokale politie

Deze visie is voor de politieorganisatie fundamenteel en moet door ‘elke’politiechef, ongeacht het niveau, onderschreven worden. Een 'excellentepolitiezorg' is toepasbaar op de beide niveaus van de geïntegreerde politie-dienst en is bruikbaar voor zowel de operationele als de ondersteunende ta-ken. Ze draagt tevens bij tot het verbeteren van de geïntegreerde werking.Kortom, zowel de federale als de lokale politie moeten evolueren naar een‘excellente politiezorg’.

Van elke leidinggevende binnen politie wordt verwacht dat hij achter deidee staat van ‘maatschappelijke veiligheid’, waarbinnen politie een ‘ge-meenschapsgerichte en informatiegestuurde politiezorg’ levert via een ‘op-timale bedrijfsvoering’. Hoe hij aan die begrippen inhoud en vorm geeft, iseen lokale en/of federale aangelegenheid. ‘Ongebreideld en op eigen ritme’richt elke politie-entiteit haar huis in. Met andere woorden, het bouwplanen de fundamenten voor de verschillende politiehuizen zijn dezelfde, maar‘wat’ hij in het huis plaatst en ‘hoe’ hij het huis inricht, bepaalt hij zelf.

De ‘excellente politiezorg’ zou een bijkomende dynamiek krijgen indien decontrole- en inspectiediensten hetzelfde begrippenkader hanteren tijdensde uitoefening van hun opdrachten en bevoegdheden. Hetzelfde doel voorogen hebbend en dezelfde taal sprekend, zullen de politiediensten, op wegnaar een performante, ‘gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde poli-tiezorg’, gemakkelijker de aanbevelingen en verbetervoorstellen van dezediensten begrijpen en invoeren.

5. Geen revolutie maar evolutie

De visie ‘excellente politiezorg’ veroorzaakt geen revolutie. De politie, inbinnen- en buitenland, heeft de voorbije jaren al veel inspanningen gele-verd om te vernieuwen en te verbeteren. Ze gebruikte daarvoor diverse ba-sisbegrippen, methoden en technieken, bouwstenen en instrumenten. Eenaantal ervan is al vrij goed uitgewerkt en ingeburgerd, andere zijn dit inmindere mate. Het is van belang om de ingeslagen weg te vervolgen en ver-der te evolueren, te ontwikkelen, van elkaar te leren en te groeien. Dit ge-beurt op een kritische en constructieve wijze. Lessen worden getrokken uitde opgedane ervaring en kennis. Evolueren, ontwikkelen, van elkaar lerenen groeien is niet telkens vanaf nul herbeginnen, maar wel verder bouwenop wat al geborgd of verankerd is. Het progressief integreren van de initia-tieven en ervaringen in eigen land en in het buitenland, in een éénduidige


visie op een 'excellente politiezorg', is dan ook een grote uitdaging voor depolitie.

De visie op een ‘excellente politiezorg’ vloeit enerzijds voort uit bestaandepolitiestrategieën en -praktijken. Anderzijds zal deze visie onvermijdelijkook nog evolueren, ingevolge nieuwe inzichten in de politie (werking enoptreden) alsook in management. Voorbeelden hiervan zijn de ideeën rondpolitiebeleidsplannen en veiligheidsplannen, rond ‘benchmarking en –lear-ning’, rond netwerken. Bepaalde begrippen zullen onvermijdelijk moetengeactualiseerd, gemoderniseerd en/of geïntegreerd worden in de visietekst.

De visie over een ‘excellente politiezorg’ is voor de politie dan ook een stapin de richting van een integraal en geïntegreerd begrippenkader dat bij-draagt tot maatschappelijke veiligheid. Inhoud en vorm geven aan een ‘ex-cellente politiezorg’ veronderstelt pragmatisme van vandaag, dynamiekvoor de toekomst en... een langetermijnvisie en -aanpak. Het huis zal enmoet blijven evolueren. Verbouwingen zullen steeds nodig zijn en dit inantwoord op de voortdurend wijzigende verwachtingen inzake maatschap-pelijke veiligheid.

6. Via beleid op weg naar een nog betere politiezorg

Deze visietekst heeft ook tot doel een vernieuwd kader te creëren voor devolgende politiebeleidscyclus in 2008. Hij moet mogelijk maken dat de es-sentiële aspecten van 'excellente politiezorg' geïntegreerd worden in denieuwe politiebeleidsplannen, evenals in de concrete politiewerking.

Het nationaal veiligheidsplan voor de geïntegreerde politiedienst, gestruc-tureerd op twee niveaus (of nog het federaal politieplan), alsook de zonaleveiligheidsplannen (of nog de lokale politieplannen) geven politie niet en-kel de gewenste richting aan. Ze bieden ook de mogelijkheid om haar alsorganisatie te sturen met het oog op een ‘excellente’ (gemeenschapsgerich-te, informatiegestuurde en optimale) politiezorg, als bijdrage tot maat-schappelijke veiligheid.

Het opstarten van een nieuwe beleidscyclus gefaseerd voor de federale ende lokale politie vanaf 2008 is een opportuniteit voor het implementerenvan deze visie. Het gelijktijdig werken op basis van deze basisbegrippen bijalle politiediensten, draagt fundamenteel bij tot de integratie van alle in-spanningen.


7. Niemand aan de zijlijn

Er zal zeer stapsgewijs te werk worden gegaan vooraleer men van een ople-vering van het politiehuis voor een ‘excellente politiezorg’ kan spreken.Hierbij dient het evenwicht behouden te blijven tussen een visiegedrevenaanpak voor een excellente politiezorg en een pragmatische. De luxe omaan de zijlijn te kijken naar de bouw van het politiehuis is er niet. We bou-wen samen aan het huis, terwijl we zelf in het huis wonen. Het huis zal pro-gressief in werking gesteld worden, verbeterd en vernieuwd worden, met denodige ondersteuning op vlak van communicatie, vorming, begeleiding enopvolging. Tussentijds (tijdens de bouw) zijn verschillende evaluatiemo-menten voorzien.

In deel 1 van de visietekst wordt het begrippenkader toegelicht. Deze tekst gaat die-per in op de inhoud van de basisbegrippen en de samenhang er tussen. De funda-menten van het huis worden gelegd. Deel 2 handelt over de implementatie van denotie ‘excellente politiezorg’. De bouwplannen voor het huis worden er beschreven.Hierin komen ook de bouwstenen aan bod en de kritieke succesfactoren. Dit deelvan het document is dynamisch en zal op regelmatige tijdstippen dienen ingevulden bijgestuurd te worden.

Willy BRUGGEMANVoorzitter

Federale Politieraad

Hoofdcommissaris Dirk VAN NUFFELVoorzitter

Vaste Commissie van de Lokale Politie

Hoofdcommissaris Jean-Marie VAN BRANTEGHEMDirecteur-generaal

Federale Politie


DEEL II.Toelichting bij de basisbegrippen

Inleiding

Dit deel heeft tot doel een toelichting te verschaffen over de vier basisbe-grippen die samen inhoud geven aan de visie op een ‘excellente politiezorg’voor de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus. Die vi-sie zelf is verwoord in de beleidsnota. Het voorafgaand lezen ervan is danook een vereiste.

Het document ‘toelichting bij de basisbegrippen’ is in eerste instantie be-stemd voor leidinggevenden, beleidsmedewerkers, specialisten en geïnte-resseerden in deze materie. De beleidsnota is voor een breder publiektoegankelijk.

In de beleidsnota vertrekken we vanuit de finaliteit ‘maatschappelijke vei-ligheid’ om hierin de bijdrage van politie, met name de ‘excellente politie-zorg’ te omschrijven. In deze toelichting bouwen we stapsgewijs deverschillende onderdelen van de visie op een ‘excellente politiezorg’ om teeindigen bij het basisbegrip maatschappelijke veiligheid. De opbouw is inbeide documenten dus verschillend.

De vier basisbegrippen voor een ‘excellente politiezorg zijn:– het basisbegrip ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’ als normerend poli-

tiemodel;– het basisbegrip ‘informatiegestuurde politiezorg’ als werkwijze;– het basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ als bundeling van algemeen gel-

dende en voor politie aangepaste managementmodellen en -theorëeen;– het basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’ als overheidsbeleid op vlak

van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit.

De ‘excellente politiezorg’ wordt gerealiseerd:– Door het voortdurend en gelijktijdig aandacht schenken aan:

• de vijf soorten maatregelen voor maatschappelijke veiligheid;• de vijf pijlers van gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ);• de vijf kenmerken van informatiegestuurde politiezorg (IGPZ);• de vijf principes van optimale bedrijfsvoering (OBV);

DEEL II: TOELICHTING BIJ DE BASISBEGRIPPEN 15

• de vijf organisatiegebieden;• de gerechtvaardigde verwachtingen van de vijf groepen van belang-

hebbenden, in een gezonde balans.– En door het systematische toepassen van de PDCA-cyclus1, met aan-

dacht voor het opeenvolgend verzamelen van alle nuttige informatie enhet bepalen van de gerechtvaardigde verwachtingen, het plannen, uit-voeren, meten en evalueren, verankeren of bijstellen van activiteiten;

– Om doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binneneenzelfde groeifase als naar een hogere groeifase die aansluit bij het ont-wikkelingsstadium van de GGPZ en IGPZ en die leidt tot maatschappe-lijk verantwoorde en duurzame resultaten (OBV).

De toelichting van de vier basisbegrippen in dit deel wordt gekoppeld aaneen metafoor namelijk de bouw van een huis. Bij het stapsgewijs bouwenvan een huis is het raadzaam te vertrekken van stevige funderingen. Diefunderingen worden met elkaar verbonden door netten van betonijzer omeen degelijke vloerplaat te kunnen gieten. Pas dan kan er in de hoogte ge-bouwd worden. Op de ruwbouw komt een dak te staan.

Het bouwplan en de fundamenten voor de verschillende politiehuizen (=het begrippenkader) zijn dezelfde, maar wat in het huis geplaatst wordt(bijv. douche en/of ligbad) en ‘hoe’ het huis afgewerkt en ingericht wordt(bijv. keuze van bouwmaterialen, van de verf of het behang…), is ‘couleurlocale/fédérale’.

Naast de structuur van het huis, verdient de ‘huiscultuur’ dan ook een bij-zondere aandacht. ‘Ongebreideld en op eigen ritme’ en in overleg met debelanghebbenden bepaalt elke leidinggevende dit voor zijn politiehuis.Ook wordt van hem verwacht dat hij samen met het politiepersoneel hetpolitiehuis bouwt, verbouwt en onderhoudt. De wil, het engagement en degedrevenheid van alle bewoners om samen het huis te (ver)bouwen, in terichten en te onderhouden in de richting van een excellente woonst zijnvan cruciaal belang.

Het huis zal dus progressief in werking gesteld worden, verbeterd en ver-nieuwd worden. De nodige ondersteuning op vlak van informatica, com-municatie, vorming, begeleiding en opvolging zal geboden worden.Tussentijds (tijdens de bouw) zullen verschillende evaluatiemomentenvoorzien worden. In enkele zinnen is dit het verhaal van de visie op een ‘ex-cellente politiezorg’ dat… staat als een huis.

1 De Deming-cirkel of de PDCA-cyclus (Plan – Do – Check – Act) of nog plannen, uitvoeren,evalueren en bijsturen.

16 DEEL II: TOELICHTING BIJ DE BASISBEGRIPPEN

In het verdere verloop van deze toelichting bouwen we het huis stelselmatig op.Achtereenvolgens diepen we de vier basisbegrippen uit. De ‘gemeenschapsgerichtepolitiezorg’ (punt 1.) en de ‘informatiegestuurde politiezorg’ (punt 2.) zijn de tweepolitiespecifieke basisbegrippen. In punt 3. komt het algemene basisbegrip ‘opti-male bedrijfsvoering’ aan bod. Het basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’ is dekoepel waarbinnen de politie haar excellente bijdrage levert (punt 4.). We sluitenaf met een samenvatting.

1. Het basisbegrip ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’

Het eerste basisbegrip van de ‘excellente politiezorg’ is politiespecifiek, na-melijk de ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’. Dit wordt afgekort als‘GGPZ’. GGPZ is in de metafoor de eerste fundering waarop het huis van deexcellente politiezorg wordt gebouwd:

Dit basisbegrip GGPZ is fundamenteel voor de werking van de geïntegreer-de politiedienst. GGPZ is de Belgische én de politionele interpretatie vanhet begrip ‘community policing’. GGPZ – als het culturele en filosofische ka-der van en voor de politie – berust op vijf pijlers: externe oriëntering, pro-bleemoplossend werken, partnerschap, verantwoording afleggen enbekwame betrokkenheid. We bekijken achtereenvolgens de regelgevendebasis voor dit basisbegrip, de definitie ervan en de visie erop aan de handvan de vijf pijlers.

1.1 Regelgevende basis

De Belgische politieke overheid heeft bij de politiehervorming een duidelij-ke keuze gemaakt voor ‘community policing’. Ze nam deze keuze uitdrukke-


lijk op in de Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerdepolitiedienst, gestructureerd op twee niveaus2.

Het betreft de realisatie van “een politiestructuur vooreerst gericht naar de be-volking en ten dienste van alle burgers (…), dankzij een geïntegreerde aanpak (…).Dit houdt in dat de politie haar opdracht moet inbedden in een globale aanpakvan de maatschappelijke problemen”3.

De Memorie van Toelichting bij deze wet verduidelijkt dat de opdrachtenvan de politie moeten worden uitgevoerd via een geïntegreerde benaderinggebaseerd op de principes van ‘community policing’.

De Memorie verwijst naar het verslag van de senaatscommissie4: “Onze po-litie moet steunen op het concept van de ‘community policing’. De eerste voor-waarde voor de goede werking van een moderne politiedienst is de optimaleintegratie van de politie in de gemeenschap. De ‘community policing’ is zowel eenfilosofische als een organisatorische strategie die de politie en de lokale bevolkingin staat stelt nauw samen te werken om de misdrijven op te lossen, het onveilig-heidsgevoel, de verstoring van de samenleving en de wijkdelinquentie te voorko-men. Voortdurende nauwe en persoonlijke contacten vormen hier een eerstevoorwaarde. Een maatschappelijk geïntegreerde politie kan over meer maatschap-pelijke informatie beschikken”5.

Het college van procureurs-generaal bij de hoven van beroep bevestigt ditprincipe ook in de omzendbrief nr. COL 6/996.

In de ministeriële omzendbrief nr. CP 17 van 27 mei 2003 werd de Belgischeinterpretatie van het begrip ‘community policing’ en de gemeenschapsgerich-te politiezorg nader gedefinieerd. Deze interpretatie is gebaseerd op eenevenwichtige balans tussen ‘community oriented policing’ en ‘problem orientedpolicing’8. Deze omzendbrief is van toepassing op de geïntegreerde politie-dienst, gestructureerd op twee niveaus.

2 Gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad op 5 januari 1999.3 Wetsvoorstel tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee

niveaus, Gedr. St., Kamer, 1997-98, nr. 1676/1, 3.4 Verslag betreffende de evaluatie van de politiediensten van de senaatscommissie voor de bin-

nenlandse en administratieve aangelegenheden (cf. Parl. St., Senaat, 1996-1997, nr. 1/700/1,blz. 1 tot 160).

5 Parl. St., Senaat, 1996-1997, 1.c., pp. 129-130.6 Omzendbrief nr. COL 6/99 van het college van procureurs-generaal bij de hoven van beroep

van 16 april 1999 houdende de ministeriële richtlijn tot regeling van de samenwerking, decoördinatie en de taakverdeling tussen de lokale politie en de federale politie betreffende deopdrachten van gerechtelijke politie.

7 Gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad op 9 juli 2003.8 Deze definiëring is weergegeven in de visietekst ‘De pijlers van community policing’ van de

Directie van de Relaties met de Lokale Politie.


1.2 Definitie en visie

GGPZ is het resultaat van een beleid en strategie “die erop gericht is aan effec-tievere en efficiëntere criminaliteitsbeheersing te doen, de onveiligheidsgevoelens teverminderen, de kwaliteit van het leven te verbeteren, de dienstverlening en de le-gitimiteit van politie te verhogen, en dit doorheen het aanwenden van een groeiendvertrouwen in de mogelijkheid van de gemeenschap. Hierbij dient men zich te rich-ten op het wijzigen van de oorzaken van de criminaliteit. Dit veronderstelt: eentoename van de behoefte om rekenschap af te leggen vanwege de politie, een groteraandeel van de bevolking in de besluitvorming en een grotere bekommernis om-trent burgerlijke rechten en vrijheden”9.

Uit de ‘officiële’ Belgische bronnen zijn vijf pijlers van de gemeenschapsge-richte politiezorg gedistilleerd10. Elk van deze pijlers vormt een essentiëlevoorwaarde waaraan voldaan moet zijn indien men de politiezorg gemeen-schapsgericht wil uitbouwen. Nog belangrijker dan elke pijler op zich, is hetfeit dat er tussen al deze pijlers een wisselwerking bestaat en dat ze elkaaronderling versterken.

9 R. FRIEDMAN, zie ‘Bronnen van Community (oriented) Policing en de toepassing ervan inBelgië’, R. VAN DE SOMPEL, 2003, ministerie van Binnenlandse Zaken.

10 De definiëringen van de pijlers uit de omzendbrief CP-1 ‘De pijlers van community policing’zijn taalkundig lichtjes aangepast (bijv. ‘globaal en geïntegreerd’ in pijler 3 is ‘integraal engeïntegreerd’ geworden).

PIJLER 1: EXTERNE ORIËNTERING

De politie staat niet tegenover de samenleving, maar er middenin. Ze is in demaatschappij geïntegreerd. Door die inbedding is ze zich snel en volledig bewustvan wat ‘leeft en speelt’ qua veiligheid, criminaliteit en leefbaarheid in desamenleving en past zich daaraan aan. Bij het bepalen van de veiligheids-/poli-tiezorg-prioriteiten houdt ze in het bijzonder rekening met de verwachtingenvan de bevolking/gemeenschap(pen) (zie punt 3.5, de vijf groepen van belang-hebbenden).

PIJLER 2: PROBLEEMOPLOSSEND WERKEN

Deze pijler verwijst naar de identificatie en analyse van de mogelijke oorzakenvan criminaliteit en van conflicten in de gemeenschap(pen). De politie reageertniet enkel op problemen nadat ze zich hebben voorgedaan maar probeert deoorzaken ervan te identificeren en daarop (tijdig) in te werken.


De filosofie GGPZ is van toepassing op de volledige politiezorg, zowel de ba-sispolitiezorg als de gespecialiseerde politiezorg en de steunopdrachten. Hetgaat in de eerste plaats over een wijze van handelen, over een houding ofingesteldheid waarvan elke medewerker binnen de geïntegreerde politie-dienst blijk moet geven. Het basisbegrip GGPZ vormt bijgevolg zowel bij delokale als bij de federale politie bij de uitvoering van hun opdrachten eenpermanente leidraad.

Het type van politiewerk doet daar evenmin afbreuk aan. De principes vanGGPZ zijn toepasselijk op zowel operationele basis- en gespecialiseerde ac-tiviteiten (onthaal – wijkwerking – interventie – openbare orde – verkeer –recherche – slachtofferbejegening). Ze slaan evenzeer op de steunactivitei-ten (waaronder de informatiehuishouding) binnen de geïntegreerde poli-tiedienst. Het is van toepassing op alle niveaus (lokaal, bovenlokaal,nationaal of internationaal) van het politiewerk.

Essentieel is dat de politie er een brede opvatting over de (aanpak van de)problemen van leefbaarheid, criminaliteit en veiligheid op na houdt. Bij deuitvoering van haar kerntaken beperkt ze zich niet enkel tot de traditioneel-reactieve politietaken (interventie, recherche). Samen met alle belangheb-benden schenkt ze ook aandacht aan de andere aspecten van de veiligheids-keten: proactie, preventie, voorbereiding, reactie en nazorg (zie punt 4.2).

PIJLER 3: PARTNERSCHAP

Dit verwijst naar het bewustzijn van de politie dat zij niet alleen verantwoorde-lijk is – en ook niet wil zijn – voor de zorg voor veiligheid, leefbaarheid en crimi-naliteit. De veiligheidszorg is een ketenbenadering waarin diverse partners deschakels van een ketting vormen in een integrale en geïntegreerde benadering.

PIJLER 4: AFLEGGEN VAN REKENSCHAP (VERANTWOORDING)

De pijler verantwoording vereist het opzetten van mechanismen waardoor depolitie verantwoording kan afleggen over de antwoorden die ze formuleerde opde vragen en de noden van de gemeenschap(pen) die ze dient.

PIJLER 5: BEKWAME BETROKKENHEID

Dit betekent dat er zowel voor de politiemensen als voor de diverse bevolkings-groepen mogelijkheden moeten worden gecreëerd om samen problemen vanveiligheid, leefbaarheid en criminaliteit aan te pakken, diensten te verlenen enveiligheid en zekerheid te creëren.


Het tot stand brengen van en behouden van een vertrouwensband tussende bevolking en de politie is dé centrale gedachte van ‘community policing’.In GGPZ erkent de politie de nood tot samenwerking met alle bevolkings-groepen (gemeenschap(pen) – ‘communities’). De politie wordt een geïnte-greerd deel van (de verschillende gemeenschap(pen) in) de samenleving.Ook deze gemeenschap(pen) participeren actief aan ‘community policing’.Precies omdat de politie mee instaat voor veiligheid moet ze met blijvendeaandacht voor haar kerntaken, samenwerken met de partners in de veilig-heidsketen (zie punt 4. en meer specifiek punt 4.3.1).

De gemeenschapsgerichte politiezorg is de leidraad voor de lokale en federale poli-tie. De basisbegrippen 'informatiegestuurde politiezorg' en 'optimale bedrijfsvoe-ring' helpen de politiediensten om hun werking gestalte te geven volgens de pijlersvan GGPZ. Samen dragen ze bij tot het realiseren van een ‘excellente politiezorg’als de politionele bijdrage voor maatschappelijke veiligheid.

2. Het basisbegrip ‘informatiegestuurde politiezorg’

Het tweede basisbegrip van de visie op een ‘excellente politiezorg’ is de ‘in-formatiegestuurde politiezorg’ (afgekort als IGPZ). Het is een belangrijkewerkwijze die zoals GGPZ politiespecifiek is en steunt op dezelfde attitude.

De politie is een informatieverwerkende organisatie en ze besteedt daaromeen bijzondere aandacht aan de manier waarop ze met informatie omgaat.In het buitenland is ‘Intelligence Led Policing’ (ILP) ontwikkeld. We gebrui-ken evenwel het basisbegrip ‘informatiegestuurde politiezorg’. Alle politie-mensen zijn met ‘informatie’ bezig. Sommigen houden zich met deinzameling ervan. Anderen verwerken de informatie tot ‘intelligence’. Het isde bedoeling dat ook die ‘intelligence’ ter beschikking wordt gesteld.

Dit basisbegrip heeft vijf kenmerken: doelbepalend, pro- en reactief, meer-waarde biedend, uitwisseling en doelgericht.

De informatiegestuurde politiezorg is in de metafoor de tweede funderingwaarop het huis van de ‘excellente politiezorg’ wordt gebouwd:


We bekijken achtereenvolgens de regelgevende basis voor het basisbegripIGPZ, de definitie ervan en de achterliggende visie en we sluiten af met deverbanden tussen IGPZ en GGPZ.


De volgende documenten verwijzen naar het aanwenden van het basisbe-grip ‘informatiegestuurde politiezorg’ (IGPZ):– de wet van 8 december 1992 tot bescherming van de persoonlijke le-

venssfeer ten opzichte van de verwerking van persoonsgegevens;– de Wet op het politieambt: artikel 44/1 en volgende (informatiebeheer);– de wet op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee ni-

veaus: artikel 93 (AIK en CIC), artikel 105bis (AIK) en artikel 162 (over-leg);

– het Wetboek van Strafvordering: art 28bis,– de wet van 6 januari 2003 betreffende de bijzondere opsporingsmetho-

den en enige andere onderzoeksmethoden, gewijzigd door een de wet27 december 2005 (‘reparatiewet BOM’);


– het nationaal politieplan11: de ‘informatiegestuurde politiezorg’ wordt,naast andere begrippen, in het nationaal politieplan vooropgesteld voorhet realiseren van een efficiënte en effectieve politiezorg;

– de MFO-6 over de werking en organisatie van het AIK;– de MFO-3 over het informatiebeheer;– …


Onder ‘informatiegestuurde politiezorg’ verstaan we “de voortdurende zorgvan de geïntegreerde politiedienst om op basis van informatie over onveiligheid,leefbaarheid, criminaliteit en over de politiewerking (ervaringen en vaardigheden),de organisatie strategisch, tactisch en operationeel aan te sturen”.

We gebruiken in deze tekst vooral het begrip ‘informatie’. We maken in deIGPZ een onderscheid tussen ‘gegevens’, ‘informatie’ en ‘kennis’. Gegevenszijn feiten, data of waarnemingen die geen interpretatie hebben gekregen.Het interpreteren van gegevens levert informatie op. We spreken van infor-matie wanneer de gegevens een betekenis hebben gekregen. Het koppelenvan informatie en ervaring leidt dan weer tot het opbouwen van een zekere(professionele) kennis. Kortom, de IGPZ gaat uit van het voortdurend ver-rijken van informatie en het omzetten ervan naar kennis.

Ook bepaalt eenieder voor zijn opdrachten hoe ver hij in dit proces moetgaan en wanneer welke soort informatie ter beschikking moet gesteld wor-den aan de collega’s en andere belanghebbenden.

De informatiegestuurde politiezorg steunt op vijf kenmerken. Net zoals bijde pijlers van de ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’, bestaat er tussen dezevijf kenmerken een wisselwerking en versterken ze elkaar:

11 De wettelijke benaming van het zonaal politieplan en het nationaal politieplan is nog altijd‘zonaal veiligheidsplan’ en 'nationaal veiligheidsplan'. De kadernota ‘integrale veiligheid’suggereert echter het toekomstige gebruik van de begrippen ‘zonaal politieplan’ en 'natio-naal politieplan'. Op die manier wordt de ondergeschiktheid van een politieplan tenopzichte van een maatschappelijk veiligheidsplan benadrukt. Daarom wordt in deze visie-tekst voor het beleidsplan van de politie ook systematisch voor ‘politieplan’ in plaats vanveiligheidsplan gekozen.


KENMERK 1: DOELBEPALEND

Een politiedienst zonder informatie en kennis is een blinde organisatie die weinigdoeltreffend en doelmatig is. Informatie en kennis vormen immers de basis vooralle politiewerk en voor een doeltreffende en doelmatige werking van de politieop het vlak van zowel de basis- als de gespecialiseerde politiezorg.

In overleg met en onder controle van de bevoegde overheden zamelt de politiede informatie in die noodzakelijk is om de doelstellingen te bepalen, de gerechte-lijke en bestuurlijke taken met succes aan te sturen en uit te voeren, de resulta-ten ervan te kennen en na evaluatie, de doelstellingen indien nodig bij testuren…

De diverse activiteiten van de IGPZ worden niet bij toeval uitgevoerd. De inza-meling, verwerking en aanwending van informatie gebeuren uiteraard op eenlegale en maatschappelijk gedragen manier (legitimiteit). Vervolgens maakt depolitie keuzes, op basis van informatie, kennis en inzicht, en voert ze doelgerichtbepaalde activiteiten uit. Ze evalueert en stuurt deze bij.

KENMERK 2: PROACTIEF EN REACTIEF

De meeste informatie in het politiewerk wordt reactief verzameld en verwerkt,nadat een incident of fenomeen zich voorgedaan heeft. Ook wanneer er aanwij-zingen zijn dat misdrijven worden voorbereid en/of de leefbaarheid en de veilig-heid in het gedrang komen, moet de politie informatie inzamelen, verwerken endesgevallend voorstellen voorleggen aan de overheden. Op dat ogenblik wordtproactief omgegaan met informatie.

KENMERK 3: MEERWAARDE BIEDEND

De politieorganisatie heeft de voortdurende zorg om de noodzakelijke informatiemet een concreet belang over veiligheid, leefbaarheid, criminaliteit en de politie-werking in te zamelen, op te slaan, te verwerken, te gebruiken en te verspreiden.Opzet is steeds een concrete meerwaarde te bieden in termen van bijvoorbeeldmeer verkeersveiligheid, minder overlast, beter ingelichte overheden, minder cri-minaliteit…


Bij de IGPZ spelen informatie en analyse een centrale rol. De uitdaging be-staat erin om door gedegen beeldvorming bij diverse belanghebbenden enin het bijzonder bij de politie, continu een beter inzicht te verkrijgen in de

KENMERK 4: UITWISSELING

Omgaan met informatie vereist de medewerking van alle politieambtenaren, inwelke dienst en op welk niveau ook. Maar uiteraard zit de meeste informatie diebruikbaar is voor de politie bij de diverse lokale gemeenschappen, of met anderewoorden bij de bevolking. Ook de overheden en de partners spelen een crucialerol in de IGPZ. Zonder medewerking, zonder de bereidheid van alle belangheb-benden kan er niet of weinig gestuurd worden op informatie.

IGPZ wordt gekenmerkt door uitwisseling van informatie (communicatie). Infor-matie stroomt in alle richtingen naar alle betrokken belanghebbenden, zowelbinnen de geïntegreerde politie als daarbuiten. Er wordt uiteraard rekeninggehouden met bestaande regelgeving. IGPZ is geen eenrichtingsverkeer van allebelanghebbenden naar de politie, in het bijzonder de diensten die op lokaal,bovenlokaal, nationaal of internationaal niveau bevoegd zijn voor het verwer-ken van ingezamelde informatie. Het is evenmin eenrichtingsverkeer van delokale naar de federale politie.

Het delen van informatie en kennis met en tussen alle belanghebbenden op hetgebied van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit is essentieel. Politiedienstenhebben dankzij een bevoorrechte informatiepositie en hun specifieke deskundig-heid ook een signaalfunctie te vervullen naar de betrokken overheden en part-ners in veiligheid. Signaleren en mee adviseren vormt de koppeling tussenpolitiezorg en veiligheidszorg. Informatie en kennis die niet gedeeld worden, zijnwaardeloos.

KENMERK 5: DOELGERICHT

Op basis van kennis en inzichten over gebeurtenissen en fenomenen op het vlakvan veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit wordt het politiewerk georiënteerd.Informatie en kennis zijn essentieel voor het sturen van zowel bestuurlijke alsgerechtelijke politieactiviteiten en dit op strategisch, tactisch en operationeelniveau.

Sturing houdt ook in dat vanuit de bevoegde diensten concrete opdrachten wor-den gegeven aan andere politiediensten of individuele politieambtenaren omnoodzakelijke informatie gericht in te zamelen en door te geven. Het houdtbovendien een terugkoppeling van de meerwaarde van de informatie in naar de‘inzamelaar’.


(on)veiligheidsfenomenen zodat er gepast kan worden opgetreden door derespectieve bevoegde actoren. Voor een goede beeldvorming worden naastpolitionele ook relevante gegevens uit open bronnen aangewend.

Informatiegestuurde politiezorg betekent een grotere waarborg dat de poli-tie, als partner in veiligheid, zich binnen de eigen kerntaken richt op de inde ogen van de gemeenschap(pen) en de overheden belangrijkste proble-men. Doen we, met andere woorden, de juiste dingen? Op basis van analy-ses kan achterhaald worden welke problemen met voorrang en welkeproblemen door anderen moeten worden aangepakt.

De politiemedewerkers die instaan voor de basispolitiezorg en in nauw con-tact staan met de gemeenschap(pen), zijn een onmisbare schakel in deIGPZ. Ze vormen de ogen en oren van de geïntegreerde politiedienst, ge-structureerd op twee niveaus. Waarnemen en inwinnen van gegevens eninformatie gebeuren op de eerste plaats op het terrein. Zo is de informatieafkomstig van de wijkdiensten, interventieploegen, rechercheurs… ookheel belangrijk voor de gespecialiseerde politiezorg die zich vooral richt opde aanpak van de bovenlokale tot zelfs internationale (georganiseerde) cri-minaliteit.

Ook de politiemedewerkers die instaan voor de gespecialiseerde politiezorgen die een gedegen kennis hebben van de onveiligheidsfenomenen, moe-ten de informatiepositie in veel gevallen opbouwen of aanscherpen. Ditgebeurt meer bepaald door een beroep te doen op bijzondere opsporings-technieken en enkele andere (wettelijk geregelde) technieken. Alle experti-se, ervaring en informatie, zelfs deze ingewonnen door het gebruik vanbijzondere opsporingstechnieken12, worden ter beschikking gesteld van allecomponenten van de geïntegreerde politie, dit rekening houdend met dewettelijke voorschriften.

Dit veronderstelt een goed werkende informatiecyclus op en tussen beideniveaus van de geïntegreerde politie met strikte naleving van de regelgeving(bestuurlijk en gerechtelijk) en een kwaliteitsvolle informatiehuishouding.De informatie-uitwisseling tussen beide niveaus is één van de hoekstenenvan een goede geïntegreerde werking. De informatiekruispunten (AIK enNIK) en de centrale diensten vervullen daarbij een essentiële scharnierfunc-tie en onmisbare ondersteunende rol ten behoeve van zowel de lokale alsde federale politie.

12 De wet van 6 januari 2003 betreffende de bijzondere opsporingsmethoden en enige andereonderzoeksmethoden, gewijzigd door een de wet 27 december 2005 (‘reparatiewet BOM’).


Daarbij is bij alle actoren ook een attitude noodzakelijk die gekenmerktwordt door empathie (het willen aanvoelen wat mekaars behoeften zijn),het zoeken en bieden van meerwaarde (het willen tussenkomen als er eenmeerwaarde kan geboden worden) en loyauteit (het willen uitvoeren vangemaakte afspraken).

Maar ook de informatie-inzameling en verwerking zelf gebeuren best opeen gerichte en gestuurde wijze binnen een duidelijk omschreven wettelijken legitiem kader en in samenspraak met en onder controle van de bestuur-lijke en gerechtelijke overheden. Gericht en gestuurd informatie inwinnenbetekent dat aan de actoren op het terrein duidelijk meegedeeld wordt watde informatiebehoeften zijn. Iedere politiemedewerker moet ook de infor-matie aangeleverd krijgen voor de uitoefening van zijn functie.

2.3 De verbanden tussen IGPZ en GGPZ

De informatiegestuurde politiezorg is dus zeker geen alternatief voor de ge-meenschapsgerichte politiezorg. Integendeel, de IGPZ is volledig verwevenmet de GGPZ en maakt er aldus integraal deel van uit. Ook versterken beidebasisbegrippen elkaar.


Enkele voorbeelden om deze verbanden te verduidelijken:– het doelbepalend karakter van de IGPZ draagt zeker bij tot de externe oriën-

tering en het probleemoplossend werken uit het basisbegrip GGPZ;– pro- en reactief omgaan met informatie is duidelijk een voorwaarde voor

het afleggen van verantwoording, als vierde pijler uit de GGPZ;– gericht zijn op het bieden van meerwaarde is ongetwijfeld van belang bij

het opstarten en in stand houden van partnerschap;– het bieden van meerwaarde aan informatie (door de inzameling, de ver-

werking, de verspreiding) veronderstelt een bekwame betrokkenheid vanhet personeel. Elk personeelslid bepaalt in functie van zijn opdrachtenhoever hij in dit proces moet gaan en wanneer hij informatie moet ver-spreiden;

– de uitwisseling van informatie draagt bij tot het probleemoplossende vermo-gen van de politie. Een goede verhouding met diverse belanghebbenden,waarvoor een goede externe oriëntering vereist is, is ongetwijfeld een be-langrijke voorwaarde om de juiste informatie op het juiste ogenblik vande juiste belanghebbenden te krijgen en opnieuw aan hen ter beschik-king te stellen;

– om voldoende uitwisseling te krijgen van de diverse belanghebbendenbij het informatiegestuurde werken vormen externe oriëntering, partner-schap en bekwame betrokkenheid uit het basisbegrip GGPZ cruciale voor-waarden;

– doelgerichte sturing op basis van informatie speelt in op de bekwame be-trokkenheid van de eigen medewerkers en draagt bij tot het probleemop-lossende karakter binnen de GGPZ;

– …

De informatiegestuurde politie is essentieel voor de informatiehuishouding van delokale en de federale politie. Samen met het politiespecifiek model GGPZ en hetalgemeen ondersteunend basisbegrip OBV geeft het inhoud aan de visie op een ex-cellente politiezorg als de politionele bijdrage voor maatschappelijke veiligheid.

3. Het basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’

Het basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’, afgekort als OBV, steunt opgangbare principes op het vlak van het leiden en managen van bedrijvenen organisaties. Het ondersteunt de politiespecifieke basisbegrippen GGPZen IGPZ.

Optimale bedrijfsvoering heeft betrekking op het besturen van de organisa-tie. Het gaat uit van vijf principes: resultaatgerichtheid, transparantie, sa-menwerking, continu verbeteren en leiderschap met lef. De optimale


bedrijfsvoering is in de metafoor de derde (en laatste) fundering waarop hethuis van de excellente politiezorg wordt gebouwd:

Eerst beschrijven we de regelgevende basis van de optimale bedrijfsvoering,de definitie ervan en de visie erop. Hierbij komen ook de vijf principes vanOBV aan bod. We geven enkele voorbeelden ter verduidelijking van de ver-banden met GGPZ en IGPZ. Vervolgens onderscheiden we in OBV vijf or-ganisatiegebieden en vijf groepen van belanghebbenden. Ze zijn terug tevinden in het EFQM13-model politie België (‘EFQM Pol Be’). Ook de vijfgroeifasen van het model worden behandeld.


De Memorie van Toelichting bij de WGP14 bepaalt dat de opdrachten vande politie moeten worden uitgevoerd “via een geïntegreerde benadering geba-seerd op de principes van community policing”. Ze verwijst in dit verband naarde senaatscommissie15: “Onze politie moet steunen op het concept van de com-munity policing… De community policing is zowel een filosofische als een organi-satorische strategie die…”.

13 European Foundation for Quality Management, www.efqm.org.14 Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd

op twee niveaus (Belgisch Staatsblad van 5 januari 1999).15 Bedoeld wordt het verslag betreffende de evaluatie van de politiediensten van de senaats-

commissie voor de binnenlandse en administratieve aangelegenheden (cf. Parl. St., Senaat,1996-1997, nr. 1/700/1, blz. 1 tot 160).


De ministeriële omzendbrief ZPZ-1216 beschrijft in artikel 3 een tweespo-rentraject: “… Sterk veralgemenend, heeft men bij een veranderingstraject vandeze aard en omvang de keuze tussen twee mogelijkheden qua aanpak:– een visiegedreven benadering gericht op de langere termijn, gekenmerkt door de

aandacht voor organisatieontwikkeling en –vernieuwing (als het ware terugre-deneren van de gewenste ‘ideale’ toestand naar de huidige);

– een pragmatische benadering gericht op de kortere termijn…”.

De ministeriële omzendbrief CP-117 definieert met de Belgische interpreta-tie van ‘community policing’ het filosofische kader van toepassing op de tweeniveaus van de geïntegreerde politiedienst. Om de CP-1 te realiseren, biedtde ministeriële omzendbrief CP-218 het organisatorische kader, namelijkhet ‘referentiekader organisatieontwikkeling en integrale bedrijfsvoering’,aan voor een visiegedreven lange termijn benadering, zoals beoogd in deomzendbrief ZPZ-12.


‘It’s more important to do the right things, than doing the things right’. Dezeuitspraak geeft aan dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn waar deleiding(gevenden) op moet(en) letten19. We onderscheiden vier besturing-saspecten die cumulatief dienen te worden ingevuld in de organisatie omeen optimale bedrijfsvoering te bereiken.

In de eerste plaats gaat het om ‘doing the right things’. Wat verwachten allebelanghebbenden van de organisatie? Welke resultaten streven we na? Watis de toegevoegde waarde van de organisatie voor al haar belanghebben-den? ‘De goede dingen doen’ betekent sturen op effectiviteit of doeltref-fendheid. Het houdt in dat de verwachtingen van de belanghebbendengekend zijn en dat daaruit vooraf de ‘juiste’ doelstellingen zijn afgeleid.

In de tweede plaats gaat het om ‘doing the right things right’. Hoe zetten wemensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de voorgenomen resulta-ten te behalen? ‘De goede dingen goed doen’ betekent sturen op efficiëntie

16 Ministeriële omzendbrief ZPZ-12 van 22 december 2000 betreffende het algemeen raam- enwerkingskader van de politiezones (Belgisch staatsblad van 25 januari 2001)

17 Ministeriële omzendbrief CP-1 van 27 mei 2003 betreffende “Community Policing, definitievan de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructu-reerd op twee niveaus” (Belgisch staatsblad van 9 juli 2003)

18 Ministeriële omzendbrief CP-2 van 3 november 2004 betreffende “het bevorderen van deorganisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichtepolitiezorg” (Belgisch staatsblad van 29 december 2004 (Ed. 2)

19 Amerikaanse bedrijfskundige Michael Porter. Ook wat volgt is overgenomen en aangepast uitvan Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management, ISBN 90-806665-1-3,2003 zie www.the-art.nl.


of doelmatigheid. Maar het betekent eveneens dat de dienstverlening opeen legale, professionele/vakkundige en klantgerichte wijze20 dient te ge-beuren. Niet alleen in de primaire processen (reguliere werking) maar ookin de beleids- en de ondersteunende processen zijn legitimiteit, professio-naliteit en klantgerichtheid essentieel.

Ten derde is het lerend vermogen van organisaties belangrijk. In een snelveranderende wereld is effectiviteit en efficiëntie een tijdelijk verschijnsel.Om effectief en efficiënt te blijven, is het sturen op de ‘de goede dingengoed en beter doen’ nodig. Dit wil zeggen voortdurend verbeteren en/ofvernieuwen, een beroep doen op het probleemoplossende, innoverende enlerende vermogen van de organisatie en haar medewerkers. Structuur encultuur spelen op elkaar in. Ze zijn flexibel en aanpasbaar.

Het laatste besturingsaspect is de vraag wat de plaats is van de organisatiein de vele bedrijfsketens. Wat zijn onze kerntaken? Wat doen we zelf wel enwat laten we over aan anderen? Het heeft dus te maken met ‘de goede din-gen goed, beter doen doen en samen doen’. Het duidt op het optimale ge-bruik van de aanwezige kerncompetenties bij de organisatie en haarpartners, om maximaal toegevoegde waarde voor het geheel op te leveren.Door de digitalisering van de samenleving wordt dit besturingsaspect steedspregnanter. Ook de opkomst van de netwerkmaatschappij maakt dat hetketengericht denken gerechtvaardigd is. Organisatiegrenzen vervagen enpartners maken meer en meer onderdeel uit van het te besturen spectrum.

We zien dat er vanuit besturingsperspectief een ‘cumulatieve’ ordening isaan te brengen.

20 ‘Kwaliteit in enge zin’ en ‘kwaliteit in de brede zin’. Hier hebben we het over de kwaliteit inenge zin. Zie ook voetnoot 18.

Besturingsaspect Aandacht voor: Oriëntatie

1. De goede dingen doen Resultaten Effectiviteit

2. De goede dingen goed doen

Prestaties (mensen en middelen)

Efficiëntie

3. De goede dingen goed en beter doen

Structuur en Cultuur Lerend vermogen

4. De goede dingen goed, beter en doen/laten doen en samen doen

Ketens Kerncompetenties


De strategie van de organisatie die rekening houdt met deze vier besturings-aspecten, de oriëntaties en hun ordening, leidt tot maatschappelijk verant-woorde en duurzame resultaten21.

De optimale bedrijfsvoering is, rekening houdend met de vier bovenvermelde oriën-taties, de organisatie besturen:– door het voortdurend en gelijktijdig aandacht schenken aan:

• de vijf principes van OBV;• de vijf organisatiegebieden;• de gerechtvaardigde verwachtingen van de vijf groepen van belanghebben-

den, in een gezonde balans;– door het systematisch toepassen van de PDCA-cyclus, met aandacht voor het

opeenvolgend verzamelen van alle nuttige informatie en het bepalen van de ge-rechtvaardigde verwachtingen, het plannen, uitvoeren, meten en evalueren,verankeren of bijstellen van activiteiten;

– om doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binnen eenzelf-de groeifase als naar een hogere groeifase die aansluit bij het ontwikkelingssta-dium van GGPZ en IGPZ die leidt tot maatschappelijk verantwoorde enduurzame resultaten.

OBV schenkt hierbij voortdurend en gelijktijdig aandacht aan de volgendevijf principes22.

21 Of nog: ‘kwaliteit in brede zin’ en dus optimale bedrijfsvoering.22 De definities zijn ontleend aan INK-managementsmodel en aangepast.

PRINCIPE 1: RESULTAATGERICHTHEID

De leiding van de organisatie stuurt op de toegevoegde waarde van de verrichteinspanningen en houdt de waardering door de verschillende groepen belang-hebbenden (zie punt 3.5) in balans.

PRINCIPE 2: TRANSPARANTIE

Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd engecommuniceerd naar belanghebbenden. Taken, bevoegdheden en verantwoor-delijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten eniedere medewerker kent zijn bijdrage aan het organisatieresultaat. In een orga-nisatie is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is en wie wat wan-neer waarom en met welke middelen doet.


3.3 De verbanden tussen OBV, GGPZ en IGPZ

Optimale bedrijfsvoering werkt ondersteunend voor de basisbegrippen ‘ge-meenschapsgerichte politiezorg’ en ‘informatiegestuurde politiezorg’. Sa-men vormen ze drie funderingen voor de bouw van het huis van excellentepolitiezorg. Vooraleer in de hoogte te kunnen bouwen is een stevige vloer-plaat nodig die de drie funderingen met elkaar verbindt.

PRINCIPE 3: CONTINU VERBETEREN

Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de – van de visie enmissie afgeleide – doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd enleiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om inno-vatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen.

PRINCIPE 4: SAMENWERKING

Management en medewerkers werken op een professionele manier samen,waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd.Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken isgezocht naar een maximale toegevoegde waarde voor het geheel.

PRINCIPE 5: LEIDERSCHAP MET LEF

De vier voorgaande principes worden gestuurd door leiderschap met lef. Dithoudt in dat de leiding op basis van externe en interne informatie een uitda-gende koers bepaalt. Ze draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequen-ties – ook voor zichzelf – niet uit de weg, is integer en houdt vol. Eenmaal er eenrichting bepaald is, wordt ze gevolgd. Volharden is dan de boodschap. Dit vergtvan ‘elke’ leidinggevende integriteit, volharding en doortastend handelen ensoms het treffen van onpopulaire maatregelen.


Ook voor de principes van OBV zijn er diverse verbanden te leggen met debasisbegrippen GGPZ en IGPZ te leggen. Enkele voorbeelden:– een goede externe oriëntering garandeert dat je met de goede dingen bezig

bent, dat er geen verkeerde doelstellingen geselecteerd worden en resul-taten behaald worden;

– het behalen van de goede resultaten houdt ook in dat ongewenste (ne-ven)effecten voorkomen worden; daarvoor zijn externe oriëntering es-sentieel en de PCDA-cyclus een wezenlijk middel (zie punt 3.7);

– als je niet weet wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is in de orga-nisatie, is het moeilijk probleemoplossend te werken en samen te wer-ken met partners;

– samenwerking gebeurt intern maar ook extern, en dan sluit samenwer-king heel nauw aan bij partnerschap;

– een transparante en resultaatgerichte organisatie zal gemakkelijker ver-antwoording kunnen afleggen;

– leiderschap met lef zal nodig zijn om bij alle belanghebbenden de na-druk te leggen op alle pijlers van GGPZ en op de kenmerken van IGPZ;

– een organisatie die niet doelgericht omgaat met informatie zal weinigresultaatgericht zijn;

– om goed informatie uit te wisselen, moet een transparante organisatiebestaan;

– een resultaatgerichte organisatie vergt sturen met en op informatie enleiderschap met lef;

– …


3.4 De vijf organisatiegebieden

Een doeltreffende en doelmatige organisatie schenkt in haar OBV ookvoortdurend en gelijktijdig aandacht aan de vijf organisatiegebieden23.

23 De definities van de organisatiegebieden werden ontleend aan het INK-managementmodel.

ORGANISATIEGEBIED 1: LEIDERSCHAP

De manier waarop de leiding van een organisatie de koers bepaalt, die vertaaltnaar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden ver-nieuwt om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De leiding inspi-reert ook tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol:– de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling;– de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren;– de faciliteiten en ondersteuning die worden verleend;– het daadwerkelijk geven van het goede voorbeeld door de leiding op alle

niveaus.

ORGANISATIEGEBIED 2: STRATEGIE EN BELEID

Het gaat over de wijze waarop de organisatie haar missie realiseert door eenheldere en voor alle belanghebbenden uitgewerkte strategie en deze vertaalt inconcreet beleid, plannen, budget en processen. Het gaat ook over informatie-bronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern enextern wordt gecommuniceerd over strategie en beleid.


3.5 De vijf groepen van belanghebbenden

In de OBV van een doeltreffende en doelmatige organisatie wordt ookvoortdurend en gelijktijdig aandacht geschonken aan de gerechtvaardigdeverwachtingen van vijf groepen van belanghebbenden. De organisatie ver-trekt altijd met de blik van buiten naar binnen (in de metafoor van het huisvan ‘boven’ naar ‘beneden’). Sterk vereenvoudigd, stellen we dat in princi-pe eerst wordt gepeild naar de gerechtvaardigde verwachtingen van alle be-langhebbenden. Op basis daarvan wordt de organisatie ingericht. Dedoelstellingen worden bepaald, activiteiten gepland en uitgevoerd. De be-reikte resultaten worden gemeten bij de belanghebbenden.

ORGANISATIEGEBIED 3: MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert, onder-steunt en waardeert om de organisatiedoelstellingen te realiseren. Hierbij speleneen rol:- het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt;- de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers en het maximaal

benutten ervan;- de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers;- de zorg voor het welzijn van medewerkers.Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor haarmensen.

ORGANISATIEGEBIED 4: MANAGEMENT VAN MIDDELEN

De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen(geld, kennis en technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend omde activiteiten van de organisatie doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt)uit te voeren. De manier waarop de organisatie samenwerkt met leveranciers enpartners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt ook ondermanagement van middelen.

ORGANISATIEGEBIED 5: MANAGEMENT VAN PROCESSEN

De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar proces-sen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Dit isaltijd gericht op het toevoegen van waarde voor alle groepen van belangheb-benden. Het gaat ook over de manier waarop er gezocht wordt naar eengezonde balans tussen sturing op basis van procedures en voorschriften vanuitde leiding enerzijds en de professionaliteit en autonomie van elke medewerkeranderzijds.


Hierna volgt een korte toelichting over deze vijf groepen:

GROEP 1: DE KLANTEN (DE DIENSTENAFNEMERS)

Onder deze groep verstaan we de (burger-)klanten. Het zijn de begunstigdenvan de politionele dienstverlening, opgedeeld in diverse doelgroepen nl. recht-zoekenden, slachtoffers, verdachten, wijkbewoners, de ‘gemeenschap(pen) vangedeelde belangen’… voor zover ze diensten (kunnen) afnemen van de politie.

GROEP 2: DE LEVERANCIERS EN DE PARTNERS

In deze groep zitten alle partners die een rol spelen in de veiligheidsketen, zowellokaal, bovenlokaal, nationaal als internationaal. Enkele voorbeelden: preventie-diensten, gemeentediensten, brandweer, ziekenhuizen, centra voor slachtoffer-hulp, andere politiekorpsen, Child Focus, Europol, Interpol…


3.6 De vijf groeifasen

Door voortdurend en gelijktijdig aandacht te schenken aan ontwikkelen,leren, evolueren en groeien, draagt OBV bij tot een doeltreffende en doel-matige organisatie. Een verticale dimensie wordt toegevoegd aan het huis.Het gaat over de vijf groeifasen van de organisatie24.

GROEP 3: DE MEDEWERKERS

Alle leden van de geïntegreerde politie zijn te beschouwen als medewerkers.Groepen van medewerkers, op basis van geslacht, leeftijd, kader, niveau,graad… kunnen andere verwachtingen hebben.

GROEP 4: DE MAATSCHAPPIJ (DE DERDEN)

Meestal uit de maatschappij haar bezorgdheden en verwachtingen ten aanzienvan de politie via belangengroepen of doelgroepen met gemeenschappelijkebelang(en) en dit zowel op lokaal, bovenlokaal, nationaal als op internationaalniveau, zonder daarom rechtstreeks diensten af te nemen of in contact staanmet de politie. Enkele voorbeelden: verkeerscommissies, wijkverenigingen,milieugroeperingen, handelsverenigingen, niet-gouvernementele organisaties,universiteiten en scholen,

GROEP 5: HET BESTUUR EN DE FINANCIERS (DE OPDRACHTGEVERS)

Onder deze groep vinden we alle bestuurlijke en gerechtelijke overheden zowelop lokaal, intermediair als op regionaal en federaal niveau. Het zijn al de over-heden die op één of andere manier gezag uitoefenen, sturend kunnen optredenof toezicht uitoefenen op de politie. Enkele voorbeelden: burgemeester, procureurdes Konings, college van procureurs-generaal, minister van Binnenlandse Zaken,minister van Justitie, gouverneur, minister van Mobiliteit, minister bevoegd voormilieu…

24 Het INK-managementmodel voegt t.o.v. het EFQM-Excellencemodel en het CAF vijf moge-lijke groeifasen toe. Omdat ze een fundamentele meerwaarde vormen voor de optimalebedrijfsvoering werden ze mee opgenomen in het referentiekader voor organisatieontwikke-ling (CP-2).


Elke groeifase wordt hierna toegelicht:

FASE 1: ACTIVITEIT GEORIËNTEERD

In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit tevoeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen onder-steund. Als er klachten zijn over de eigen werking, probeert de organisatie dezete verhelpen. De organisatie levert kwaliteit op de werkplek.

FASE 2: PROCES GEORIËNTEERD

De primaire processen (handhaven, opsporen, hulpverlenen…) wordenbeheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd; taken, verant-woordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungerenals stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwij-kingen. De organisatie levert kwaliteit in haar kern- of primaire processen.


Een organisatie kiest voor en groeit tot een niveau waarop ze haar missiekan waarmaken. Er zijn vijf opeenvolgende groeifasen die achtereenvolgensgericht zijn op het leveren van kwaliteit op de werkplek (activiteit), kwali-teit in de kernprocessen (proces), kwaliteit in de gehele organisatie (sys-teem), kwaliteit met partners (keten) en tot slot het tijdig inspelen opveranderingen (transformatie). In die zin kan gesteld worden, hoewel depraktijk dit zal moeten uitwijzen, dat de essentie van de GGPZ slechts kangerealiseerd worden door een systeemgeoriënteerde organisatie die enkelekenmerken van de ketenorganisatie in zich heeft. Voor de IGPZ mogen weervan uitgaan dat een procesgeoriënteerde organisatie met een aantal ken-merken van een systeemgeoriënteerde noodzakelijk is.

FASE 3: SYSTEEM GEORIËNTEERD

Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de organi-satie als geheel. De PDCA-cyclus (zie verder) wordt toegepast in de primaire,ondersteunende (personeel, logistiek, informatisering, financiën…) en bestu-ringsprocessen (beleidscyclus…). Klantenfocus is dominant voor het beleid, dater op gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. De organi-satie levert kwaliteit in de gehele organisatie.

FASE 4: KETEN GEORIËNTEERD

Samen met partners in de veiligheidsketen wordt gestreefd naar maximale toe-gevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om eenbepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden.Innovatie staat voorop. Kwaliteit wordt geleverd met alle betrokken partners.

FASE 5: TRANSFORMATIE GEORIËNTEERD

De strategie is er op gericht in de sectoren en de beleidsterreinen waarin menopereert tot de top te behoren. Op basis van een langetermijnvisie worden tijdigde bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatie daarvoorin te richten of aan te passen en de samenwerking met partners te herijken.


Een excellente politie streeft immers naar optimale kwaliteit in de voor haarnoodzakelijke interne en externe context. Essentieel is het bewust groeienen evolueren naar een gepaste groei- of ontwikkelingsfase. Een misverstandis dat een organisatie zou moeten groeien naar de hoogste groeifase om op-timale kwaliteit te kunnen leveren. In elke groeifase wordt de kwaliteit ge-leverd die door de omgeving gevraagd wordt.

Groeien betekent inspanningen leveren op lange termijn. De praktijk leertdat een organisatie drie tot vijf jaar nodig heeft om door te groeien van deene naar de volgende fase. Er werd ook vastgesteld, dat onafhankelijk vande groeifase waarin organisaties zitten, ze steeds terugkeren naar het begin-punt in fase 1 na een fusie of een fundamentele hervorming. Globaal ge-steld, moet een organisatie in één groeifase terechtkomen vooraleer ze inhaar geheel kan doorgroeien naar de volgende fase. Een organisatie kan inbepaalde deelaspecten wel verder staan dan de groeifase waarin de geheleorganisatie zich bevindt.

Een organisatie die groeit, verandert. Enkele voorbeelden van een groeien-de, veranderende organisatie zijn evolueren van directief naar participatiefleiderschap, van aandacht voor het individu naar aandacht voor het team,


van individueel werken naar samenwerken, van reactief naar proactief den-ken en werken, van taken naar bevoegdheden en verantwoordelijkheden,van behoudend naar vernieuwend, van louter informeren van de bevolkingnaar inspraak van de bevolking...

Een organisatie die groeit durft zich kwetsbaar op te stellen. Ze aanvaardtdat er fouten kunnen gemaakt worden en dat daaruit kan geleerd worden.

Een organisatie die groeit, leert. Leren gebeurt zowel op niveau van de or-ganisatie, het team of de afdeling als op niveau van het individu. Optimalebedrijfsvoering helpt een ‘lerende’ organisatie om haar aanpassings- engroeivermogen aan te scherpen.

3.7 De PDCA-regelkring

Een optimale bedrijfsvoering betekent ook het voortdurend en gelijktijdigaandacht hebben voor alle managementaspecten en dit aan de hand van dePDCA-cyclus van Edward Deming. Na het verzamelen van alle nuttige in-formatie en het bepalen van de gerechtvaardigde verwachtingen, formule-ren we doelstellingen en plannen activiteiten. We voeren die uit. We metenbij de belanghebbenden of we aan hun verwachtingen hebben voldaan. Naeen evaluatie sturen we bij waar nodig en verankeren de goede werkwijzen.


Buiten de voortdurende aandacht voor de samenhang van alle aspecten vande organisatie en werking bestaat de uitdaging van het leiden van een orga-nisatie erin om bij alle activiteiten van de politiewerking de PDCA-cyclusvolledig rond te maken. Binnen een politieorganisatie gebeurt heel veel(Do). Maar de vraag kan gesteld worden of alles altijd degelijk wordt voor-bereid en gepland (Plan). Als alles gepland en uitgevoerd wordt, is er danvoldoende aandacht voor opvolging en evaluatie (Check)? En tot slot,wordt er altijd geleerd en indien nodig verbeterd na een evaluatie (Act)?

Zowel in de PDCA-cyclus als in het geheel van OBV werd bewust gekozenvoor de kleuren geel, rood, blauw en groen. De onderdelen van de cycluswerden verbonden met een kleur: geel voor Plan, rood voor Do, blauw voorCheck en groen voor Act. In hoofdlijnen beschouwen we leiderschap enstrategie en beleid als planningsgebieden (geel), management van mede-werkers, van middelen en van processen als de uitvoeringsgebieden (rood),de groepen van belanghebbenden (blauw). De groene pijl symboliseert hetverbeteren en vernieuwen als leren, groeien, bijsturen en verankeren enmaakt de PDCA-regelkring in OBV rond.

In de OBV vinden we de PDCA-regelkring op drie plaatsen terug. De PDCA-cyclus is ingebed in elk aspect van de organisatie en werking van een korps(organisatiegebieden in het grondvlak – horizontaal), maar ook in het ge-heel van de OBV (groene pijl – vertikaal). De systematische toepassing vande PDCA-regelkring helpt de organisatie evolueren naar een betere dienst-verlening in een groeifase of ontwikkelen naar een hogere groeifase.

Het algemeen basisbegrip baseert zich op algemeen geldende theorieën over leidenen managen van bedrijven en organisaties. Dit derde basisbegrip ondersteunt hetpolitiemodel GGPZ en de politiespecifieke werkwijze IGPZ op het vlak van maat-schappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Samen met GGPZ en IGPZdraagt het bij tot een excellente politiezorg als de politionele bijdrage voor maat-schappelijke veiligheid.


4. Het basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’

Onder de koepel van de ‘maatschappelijke veiligheid’25 operationaliseert depolitie haar bijdrage via de ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’, de ‘infor-matiegestuurde politiezorg’ en een ‘optimale bedrijfsvoering’. Het doel vande geïntegreerde politie is het leveren van een ‘excellente politiezorg’. Ditis haar politiespecifieke bijdrage tot maatschappelijke veiligheid.

Ook de andere partners in veiligheid bouwen en/of hebben een huis. Onderde regie van de bestuurlijke en gerechtelijke overheden leveren alle betrok-kenen via de keten van MV en het netwerk van veiligheidspartners hun bij-drage.

We bekijken achtereenvolgens de regelgevende basis, de definitie en de vi-sie.

25 In deze tekst wordt gekozen voor het begrip ‘maatschappelijke’ in plaats van ‘integrale’ vei-ligheid, tenzij er verwezen wordt naar teksten waarin nog 'integrale veiligheid' gebruiktwordt. Het begrip ‘maatschappelijke veiligheid’ geeft beter weer dat de aanpak van veiligheideen zaak van veel betrokken maatschappelijke partners is onder de regie van de overheden.'Maatschappelijk' dekt in die zin zowel het begrip ‘integraal’ als het begrip ‘geïntegreerd’ af.



In deze tekst wordt geopteerd voor het basisbegrip ‘maatschappelijke veilig-heid’, afgekort als MV. MV is het resultaat van het integraal en geïntegreerdveiligheidsbeleid onder de regie van de overheden. Deze aanpak is een zaakvan vele maatschappelijke partners in veiligheid.

Op federaal niveau is gekozen voor een integraal en geïntegreerd veilig-heidsbeleid (zie kadernota ‘integrale veiligheid’)26.

De ministers van Binnenlandse zaken en van Justitie hebben deze nota uit-gewerkt. Deze is goedgekeurd op de ministerraad van 30 maart 2004 enheeft als uitgangspunt gediend voor het opstellen van het nationaal politie-plan 2004-200727.

De lokale, gemeentelijke bevoegdheid voor de veiligheid is wettelijk vastge-legd. Deze hangt samen met de verplichting voor de gemeentelijke over-heid (het college, onder regie van de burgemeester) om een algemeenbeleidsprogramma voor te leggen. Het beleidsprogramma bevat minstensde belangrijke beleidsplannen28. De lokale gemeentelijke bevoegdheid voorveiligheid moet zijn vertaling vinden in het gemeentelijk plan. Volgens ar-tikel M4.4.2 van de ministeriële omzendbrief ZPZ-20 vormt een gemeente-lijk veiligheidsplan een wezenlijk onderdeel van deze beleidsplannen29.

Het zonaal politieplan houdt rekening met het nationaal politieplan en isafgestemd op het (de) gemeentelijke veiligheidsplan(nen).

26 Kadernota ‘integrale veiligheid’ van 30-31 maart 2004.27 De wettelijke benaming van het zonaal politieplan en het nationaal politieplan is nog altijd

‘zonaal veiligheidsplan’ en 'nationaal veiligheidsplan'. De kadernota ‘integrale veiligheid’suggereert echter het toekomstige gebruik van de begrippen ‘zonaal politieplan’ en 'natio-naal politieplan'. Op die manier wordt de ondergeschiktheid van een politieplan tenopzichte van een maatschappelijk veiligheidsplan benadrukt. Daarom wordt in deze visie-tekst voor het beleidsplan van de politie ook systematisch voor ‘politieplan’ in plaats vanveiligheidsplan gekozen.

28 Voor Vlaanderen: het Nieuw Vlaams Gemeentedecreet van 15 juli 2005 (Belgisch Staatsbladvan 31 augustus 2005). Voor Wallonië: Arrêté portant la codification de la législation relativeaux pouvoirs locaux du 22 avril 2004 (Code de la démocratie locale et de la décentralisation).Voor het Brussels Hoofstedelijk Gewest: via een aantal ordonnaties tot wijziging van deNieuwe Gemeentewet wordt deze materie geregeld.

29 Omzendbrief ZPZ-20 van 1 augustus 2001 betreffende de transitie van lokaal vijfhoeksover-leg en veiligheidscharter naar zonale veiligheidsraad en zonaal veiligheidsplan.



Het basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’ is gebaseerd op de overtuigingdat veiligheid pas ontstaat door, enerzijds een integrale (of allesomvatten-de) aanpak waarbij veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit vanuit diverseelkaar aanvullende invalshoeken benaderd worden en anderzijds door degeïntegreerde (of gezamenlijke) werking van alle mogelijke belanghebben-den (de bestuurlijke en gerechtelijke overheden, de bevolking, de veilig-heids- en politiediensten, de bedrijven, de organisaties, de instellingen, demedia…) die in het netwerk van de maatschappelijke veiligheid een rol(kunnen) spelen.

In deze overtuiging vinden we de ingrediënten die we nodig hebben omvan een multidisciplinaire aanpak te kunnen spreken. Het integreren vande inspanningen van die belanghebbenden vormt een uitdaging. Immers,zonder die noodzakelijke integratie kunnen (goedbedoelde) initiatieven el-kaar zelfs (ongewild) tegenwerken.

Maatschappelijke veiligheid kan niet zonder de leiding en de regie van debestuurlijke en de gerechtelijke overheden. Naast voortdurend overleg creë-ren tussen de maatschappelijke partners, sturen de overheden hen ook inde richting van een integrale en geïntegreerde veiligheidsaanpak. Een solidesamenwerking tussen de diverse partners in veiligheid zijn noodzakelijkevoorwaarden tot succes.

De burger betrekken en rekening houden met de variabelen van de lokalegeografische entiteiten en/of doelgroepen zijn eveneens onontbeerlijk. Demeewerkende burger ervaart daadwerkelijk dat de overheid aanstuurt in derichting van maatschappelijke veiligheid. De overheden zijn als het ware despin, de regievoerder, van het web of het veiligheidsnetwerk.


Dergelijk (maatschappelijk) veiligheidsbeleid, dat gericht is op de noden enbehoeften, wordt beschreven in een veiligheidsplan. Het integraal en geïn-tegreerd karakter van dergelijk plan maakt dat de invulling ervan ruimer isdan een louter politionele. Onder de verantwoordelijkheid van de bestuur-lijke overheid wordt het een plan van het bestuur, dat alle beleidsdomei-nen, ook dat van de politie, transversaal doorsnijdt.


Het voeren van een veiligheidsbeleid is meer dan het nemen van maatrege-len op het ogenblik dat het probleem zich voor doet. Veiligheidszorg is na-melijk een aaneenschakeling van maatregelen gaande van proactie enpreventie over voorbereiding, reactie/repressie tot en met nazorg30. Veilig-heid is een complex gegeven dat onmogelijk door de politie alleen kan wor-den aangepakt.

30 Verschillende Belgische en Nederlandse bronnen werden geraadpleegd om de maatregelen inde veiligheidsketen te definiëren. In de ‘Belgische’ veiligheidsketen onderscheidt men dik-wijls maar drie maatregelen ‘preventie’ – ‘repressie’ – ‘nazorg’. (‘Proactie’ en ‘preventie’ wor-den dikwijls samengenomen en onder de noemer ‘preventie’ (werken aan de oorzaken ofdeze nu structureel/situationeel of (in)direct zijn) geplaatst. Ditzelfde doet men voor ‘voorbe-reiding’ en ‘reactie’. Beide begrippen komen onder de noemer ‘reactie’ (of ‘repressie’)terecht.) We opteren om de hierboven vijf maatregelen uit de veiligheidsketen te hanteren,omdat deze toch een inhoudelijke verfijning/detaillering inhouden van de soorten maatre-gelen in de veiligheidsketen en bijdragen tot de symboliek van de ‘vijf’.

MAATREGEL 1: PROACTIE(STRUCTURELE EN INDIRECTE OORZAKEN EN AANLEIDINGEN)

Het betreft het anticiperen op problemen veiligheid, criminaliteit en leefbaar-heid, door het voorkomen van en wegnemen van structurele en indirecte oorza-ken en aanleidingen ervan.

Voorbeelden hiervan zijn het ingrijpen in de ruimtelijke ordening en infrastruc-tuur bij verkeersonveiligheid. Het kan ook gaan over het inventariseren vanrisico's, het uitvoeren van studies en opstellen van rapporten, opstellen van vei-ligheidseffectrapporteringen, het formuleren van een beleid, het stimuleren vanregelgevend werk, het adviseren over grootschalige evenementen, het tegen-gaan van verloedering en het verbeteren van de levenskwaliteit in woonbuurten.

MAATREGEL 2: PREVENTIE(SITUATIONELE EN DIRECTE OORZAKEN EN AANLEIDINGEN)

Preventieve maatregelen zijn gericht op het voorkomen van situationele endirecte oorzaken en aanleidingen van problemen van veiligheid, leefbaarheid encriminaliteit en het beperken van de gevolgen ervan.

Het kan gaan over het verstrekken van adviezen, het afleveren van vergunnin-gen, het geven van voorlichting, het vergroten van de zelfredzaamheid, het ver-groten van het veiligheidsbesef, het uitvoeren van politiepatrouilles, hetopzetten van een buurtinformatienetwerk.


MAATREGEL 3: VOORBEREIDING

Met het oog op het daadwerkelijke beheersen van problemen van leefbaarheid,criminaliteit en veiligheid, zorgen voorbereidende maatregelen er voor dat departners in veiligheid gepast kunnen reageren.

Voorbeelden hiervan zijn het in goede staat houden en het testen van het mate-riaal, het aanschaffen van nieuwe materialen, het geven van opleidingen, hetuitwerken en uittesten van procedures, het maken van afspraken met partners,het maken van rampenplannen, het opstellen van protocollen over samenwer-king, het uitvoeren van rampenoefeningen.

MAATREGEL 4: REACTIE

De reactie is het daadwerkelijk optreden bij problemen van veiligheid, leefbaar-heid en criminaliteit.

Illustraties hiervan zijn het vaststellen van inbreuken, het onderzoeken van mis-drijven, het aanhouden van verdachten, het verlenen van bijstand bij verkeers-ongevallen, het afkondigen van alarmfasen, het verlenen van bijstand bijrampsituaties (medisch, politioneel, psychisch, materieel…), het sluiten vaninstellingen, het intrekken van vergunningen, het vervolgen en bestraffen vanverdachten, het uitvoeren van gevangenisstraffen of andere strafmaatregelen.

MAATREGEL 5: NAZORG

Nazorg staat voor de maatregelen om naar de ‘normale’ toestand terug tekeren. Ze schenken aandacht aan de opvang en begeleiding van slachtoffers enaan de begeleiding en opvolging van daders. Ook het evalueren van alle geno-men maatregelen en het afleggen van verantwoording daarover behoren tot denazorg. Het draagt daardoor ook terug bij tot meer maatschappelijke veiligheid.

Het kan gaan over het aanbieden van onderdak, het verlenen van psychischehulp, het herstellen of vergoeden van geleden schade, het voorkomen van ver-dere schade, het uitvoeren van een 'herbezoek', reïntegratie, het analyseren vantoegepaste werkwijzen, het gezamenlijk evalueren van de tussenkomst van allepartners bij een ramp, het communiceren via de media over de incidenten ophet vlak van (on)veiligheid…


Dit begrippenkader wordt bij wijze van voorbeeld toegepast op de drugsde-licten en de daarmee gerelateerde criminaliteit. Een eenzijdige juridischeaanpak (reactie) van een drugsdelict is onvoldoende. Ook de oorzaak vanhet probleem, die in vele gevallen te zoeken is bij het individu en zijn posi-tie in de samenleving (proactie – preventie – nazorg), moet ook aangepaktworden. Het is in dit geval dus ook een maatschappelijk probleem datverband houdt met welzijn en volksgezondheid. Het vraagt een gecoördi-neerde samenwerking tussen de diverse veiligheids-, welzijns- en gezonds-heidsactoren (voorbereiding) voor een veilig en gezond, rustig en geordendsamenleven31.

In vele gevallen overstijgt het illegale drugsprobleem het lokale gegevenwaardoor een nauwere samenwerking met bovenlokale – soms provinciale,regionale, federale en zelfs internationale – actoren gewenst en/of noodza-kelijk wordt. Bij de vaststelling van de illegale productie, invoer, doorvoeren verhandeling van drugs en hiermee samenhangende delicten zoals wit-teboordencriminaliteit (economische dimensie van het probleem), zal eenbovenlokale samenwerking op politiek, sociaal-economisch, politioneel engerechtelijk niveau (voorbereiding – reactie) noodzakelijk zijn.

4.3 De verbanden tussen MV, GGPZ, IGPZ en OBV

In dit punt onderscheiden we drie thema’s. Vanuit de misvatting dat het ba-sisbegrip MV gelijk is aan dat van CP, willen we in een eerste punt het ver-band tussen MV en GGPZ meer uitgebreid toelichten. We doen dit aan dehand van een visuele voorstelling. In het tweede punt worden een aantalverbanden tussen MV, IGPZ en OBV meegeven. Ook willen in een derdepunt het begrip ‘legitimiteit’ dat in de verschillende concepten terugkomt,onder de loep nemen.

4.3.1 Het verband tussen MV en GGPZ

In dit punt willen we het verband leggen tussen de begrippen ‘communitypolicing’, ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’ en ‘maatschappelijke veilig-heid’. We doen dit aan de hand van de volgende vier stappen (zie schemahierna).

Stap 1. ‘Community policing’ verwijst etymologisch naar het Griekse woord‘politeia’ (het staatsbestuur) en het Latijnse woord ‘communis’ (ge-meenschappelijk, van de gemeenschap). Letterlijk vertaald gaat hetdus om het ‘bestuur’ van en voor de ‘gemeenschap(pen)’. Het mag

31 Kadernota ‘integrale veiligheid’ van 30-31 maart 2004.


dus niet exclusief gelinkt worden aan de politie(organisatie)32 maarmoet in zijn bredere context van ‘gemeenschapsgericht beleid voe-ren’ begrepen worden.

De Engelse term ‘community policing’33 heeft dan ook betrekking ophet ‘voeren van een beleid’ (‘policing’) voor de gemeenschap(pen)(‘community – communities’). Het houdt in dat in een aantal sectorenen domeinen (zie stap 2) een beleid wordt gevoerd dat rekeninghoudt met de verwachtingen en behoeften van de samenleving envan alle belanghebbenden, in het bijzonder de gemeenschappendie erin leven en functioneren. Het beleid wordt bepaald, uitge-voerd en geëvalueerd voor en met de samenleving en haar belang-hebbenden. Het resultaat van een gemeenschapsgericht beleidvoeren is een ‘gemeenschapsgerichte zorg’.

CP pleit dan ook voor een grote(re) gemeenschapszin en verant-woordelijkheid(sbesef en -gevoel) bij alle belanghebbenden, inclu-sief de burger(s). Het impliceert een ruime bekwame betrokkenheidvan alle belanghebbenden en in het bijzonder de gemeenschappenen burgers.

Stap 2. Toegepast op de politieorganisatie met haar specifieke missie enkerntaken, levert een politiedienst, die ervoor kiest haar politiezorggemeenschapsgericht uit te bouwen, ‘een gemeenschapsgerichtepolitiezorg’. GGPZ is dus het resultaat van een gemeenschapsge-richt beleid bij de politie (zie blauwe kleur). In het basisbegripGGPZ (punt 1) wordt aan de hand van vijf pijlers beschreven watdit voor de Belgische politieorganisatie betekent. CP is dus geen ex-clusief politiebegrip. In Europa is de Belgische wetgever wel uniek(geweest) met het vertalen en toepassen van CP op de politieorga-nisatie en met het promoten van de GGPZ als het filosofisch poli-tiemodel.

In een democratische samenleving dienen ook de andere actorenen instanties, rekening houdend met hun missie en kerntaken, eengemeenschapsgericht beleid te voeren. Ook van het strafrechtelijkbeleid wordt verwacht dat het afgestemd is op de noden van de sa-

32 Het woord ‘politie’ is eveneens afgeleid van het woord ‘politeia’ wat betekent het staatsbe-stuur/stadsbestuur. De politie krijgt binnen het staatsbestuur (of ‘stadsbestuur) de rol vantoezicht en controle. De politie is dan ook een tak van de officiële dienst die belast is met hettoezicht op de openbare orde en veiligheid en het tegengaan van strafbare feiten.

33 Tim Newburn, Handbook of poclicing, Devon Willan publishing, 2003D. Garland, The culture of control, Oxford, University Press, 2006


menleving. Dezelfde gedachtegang geldt voor de onderwijs-, dewelzijns-, de medische sector...

In het schema wordt niet verwezen naar de organisaties en instan-ties zelf, maar wel naar de sectoren en domeinen (bijv. onderwijs,welzijn, ruimtelijke ordening,…) waar organisaties een gemeen-schapsgericht beleid voeren. Met andere woorden het gemeen-schapsgericht beleid op vlak van gezondheid is ruimer en verwijstnaar alle organisaties en diensten die hiertoe bijdragen en die geza-menlijk een gemeenschapsgerichte gezondheidszorg leveren.

Stap 3. De som van en de afstemming tussen de gemeenschapsgerichtebeleidsvoering van de verschillende sectoren geeft een ‘integraal engeïntegreerd gemeenschapsgericht beleid’. De wetgever legt aan debestuurlijke overheden op om dit te bewerkstellingen (ziepunt 4.1).

Stap 4. In de laatste stap passen we het voeren van een gemeenschapsge-richt beleid toe op het thema ‘veiligheid’ (zie gele kleur in schema).Om dit te doen moeten we eerst definiëren wat veiligheid is. Ditdoen we aan de hand van het basisbegrip ‘maatschappelijke veilig-heid’ (zie punt 4.2). Typerend voor dit overheidsbeleid op vlak vei-ligheid is de idee van partnerschap in een veiligheidsketen. Omleefbaarheids, criminaliteits- en veiligheidsproblemen maatschap-pelijk verantwoord en duurzaam aan te pakken worden vijf soortenmaatregelen voorgesteld.

Het maatschappelijk veiligheidsbeleid doorsnijdt alle betrokken be-leidsdomeinen (zie gele pijl 1.), dus ook dat van het politiebeleiddat geënt is op de filosofie van ‘community policing’.

Andere veiligheidsactoren en -partners hebben evenzeer een bijdra-ge te leveren aan het optimaliseren van een veilig woon- en leefkli-maat. Onder regie van de overheden wordt ieders aandeel in deveiligheidsketen omschreven en op elkaar afgestemd. Resultaat vaneen dergelijk integraal en geïntegreerd gemeenschapsgericht veilig-heidsbeleid is een ‘gemeenschapsgerichte veiligheidszorg’.

Het integraal en geïntegreerd gemeenschapsgericht veiligheidsbe-leid, of nog maatschappelijke veiligheid, is bijgevolg een onderdeelvan het integraal en geïntegreerd beleid van de overheden op lo-kaal en federaal niveau (zie gele pijl 2.).


Kortom, de invoering van CP (in de brede betekenis van ‘gemeenschapsge-richt beleid voeren’) is voor het realiseren en het optimaliseren van de ge-meenschapsgerichte (veiligheids)zorg succesvol als de implementatie zichniet beperkt tot het politiebedrijf (GGPZ). Het tot stand brengen van eenvertrouwensband tussen de bevolking en de politie, en vooral ook het be-houd ervan, is dé centrale gedachte van ‘community policing’. De politieerkent de nood tot samenwerking met alle bevolkingsgroepen (gemeen-schap(pen) – ‘communities’). Het grote verschil tussen GGPZ en traditioneelpolitiewerk is dat in GGPZ de politie een geïntegreerd deel wordt van (deverschillende gemeenschap(pen) in) de samenleving. Ook de gemeen-schap(pen) participeren actief aan ‘community policing’.

Veiligheid is een zaak van iedereen, van gedeelde belangen en van gedeeldeverantwoordelijkheden. Vandaar dat alle belanghebbenden, in de eersteplaats de bevolking zelf, bij die zorg voor veiligheid betrokken worden34.Vanuit het besef dat de politie met een blijvende aandacht voor haar kern-taken niet alléén kan zorgen voor leefbaarheid en veiligheid, worden metandere belanghebbenden netwerken gevormd. Politie werkt samen metoverheden en partners in de veiligheidszorg, zoals de gemeentebesturen,het openbaar ministerie, de zorginstellingen, de huisvestingsmaatschap-pijen, jongeren- en buurtwerkers, maatschappelijk opbouwwerk, scholen,bedrijven en burgers. Vanuit die netwerken kan de onveiligheid in buurten,wijken of straten worden aangepakt. De veiligheidszorg wordt daardoor eennetwerkbenadering waarin éénieder bijdraagt tot een integrale en geïnte-greerde aanpak in de veiligheidsketen (zie punt 4.2). Vooral de burgers wor-den, voor zover dat dit toelaatbaar is, gestimuleerd tot zelfredzaamheid bijhet gezamenlijk aanpakken van leefbaarheid-, criminaliteits- en andere vei-ligheidsproblemen in hun eigen woonomgeving. De burger is immers alseerste betrokken bij de problemen die zich in zijn buurt manifesteren.

Het opzetten van een partnerschap impliceert het opbouwen van relatiesdie verder gaan dan alleen het opzetten van een werkrelatie met het oog opeen specifieke opdracht. Dit is een vrij essentieel gegeven in een goed begre-pen opvatting over CP. In deze visie is de politie één van de instrumentendie de maatschappij heeft om haar problemen en meer specifiek deze op hetvlak van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit op te lossen.

34 We maken hierbij een onderscheid tussen het ‘co-eigenaarschap’ en de ‘co-productie’ van deveiligheidszorg. Co-eigenaarschap verwijst meer naar het commitment, de betrokkenheidvan belanghebbenden en de WIL om het probleem te bekijken binnen zijn/haar specifiekediscipline. Coproductie verwijst naar het gezamenlijk uitvoeren van acties/initiatieven om(lokale) problemen of ergernissen te voorkomen of te beheersen.


Het huis van politie bevindt zich in een veilig dorp’.

4.3.2 Het verband tussen MV en de andere basisbegrippen IGPZ en OBV

Bij het realiseren van het aandeel in MV stuurt de politie haar actie door ge-bruik te maken van alle relevante informatie (IGPZ). De politionele maatre-gelen in de veiligheidsketen zijn gestoeld op informatie omtrent deoorzaken, de gevolgen, de aanpak van veiligheid, leefbaarheid en crimina-liteit. Deze informatie is niet enkel afkomstig van de politie, maar wordtook ter beschikking gesteld door de betrokken partners.

OBV (ondersteunend basisbegrip) helpt om de slagkracht en de geloofwaar-digheid in MV te laten toe nemen. Indien de politie, alsook de andere part-ners in MV hun bedrijven optimaal managen, zal ieders aandeel in deveiligheidsketen niet alleen maximaal zijn, maar ook op elkaar afgestemd.Om haar rol optimaal te kunnen vervullen in het raam van MV is een poli-


tie, zowel federaal als lokaal, nodig die gemeenschapsgericht werkt, stuurtop informatie, die haar bedrijfsvoering optimaal benadert en aanpakt.

4.3.3 Legitimiteit doorheen alle basisbegrippen

De politie draagt samen met anderen, onder de regie van de overheden, bijaan de maatschappelijke veiligheid. Alle belanghebbenden hebben ver-wachtingen ten aanzien van de overheden en de partners in veiligheid, ende politie in het bijzonder. Het vertrouwen in de politie is sterk afhankelijkvan de wijze waarop aan deze verwachtingen wordt voldaan.

Dit brengt ons bij de ‘legitimiteit’ van de politie en het politieoptreden. Hetis een eerste keer gebruikt in deze visietekst in de definitie van GGPZ (ziepunt 1.2). Ook bij het basisbegrip IGPZ en meer specifiek in het kernmerk‘doelgericht’ wordt verwezen naar het op een legale en legitieme manier in-zamelen en verwerken van informatie (zie p. 2.2). Het begrip komt nog eenderde keer aan bod in punt 3 bij het basisbegrip OBV. Ook daar wordt be-nadrukt dat legitimiteit niet enkel te maken heeft met de dienstverleningnaar de bevolking (klanten). Ook in de beleids- en ondersteunende proces-sen en dus in de hele bedrijfsvoering is legitiem denken en handelen essen-tieel.

Legitimiteit omvat dus verschillende aspecten. In het veiligheids- en het po-litiedomein is het één van de meest essentiële noties. Het beperkt zich niettot de ‘wettelijkheid’ van het politie-optreden in het bijzonder (‘legitimiteitin enge zin’). ‘Legitimiteit in ruime zin’ verwijst naar het democratisch ka-rakter van politie, naar haar integriteit en naar de integratie en aanvaardingvan het politieoptreden zowel in de reguliere werking als in de beleids- ende ondersteunende processen.

– Democratisch karakter: de geïntegreerde politiedienst draagt loyaal bijtot het ontwikkelen en uitvoeren van het veiligheidsbeleid dat door depolitieoverheden geformuleerd en door de democratisch verkozen in-stellingen goedgekeurd wordt (loyaliteit). Ze vervult haar opdrachtenvan bestuurlijke en gerechtelijke politie altijd onder het gezag van de be-voegde overheden (gezagsafhankelijkheid – zie 4.2. MaatschappelijkeVeiligheid).

– Haar optreden is altijd wettelijk onderbouwd (wettelijkheid). Het ge-bruik van geweld is steeds proportioneel en beperkt tot het strikte mini-mum (proportionaliteit). De politie geeft blijk van openheid door hetextern afleggen van verantwoording over de bereikte resultaten en degeleverde inspanningen (verantwoording – zie 1.2 pijler 4 van GGPZ).


– Integriteit: een politie die niet integer is, legt een belangrijke hypotheekop de geloofwaardigheid en het vertrouwen in de instelling. Legitiemoptreden beperkt zich niet tot de reguliere werking maar is een essen-tieel onderdeel van de hele bedrijfsvoering (zie 3.2 ‘De goede dingengoed doen’ van OBV). Om de integriteit te handhaven wordt door depolitie zelf en door diverse externe (controle-)diensten toezicht uitgeoe-fend op haar werking en op basis van geconstateerde afwijkingen wor-den verbeteringen aangebracht. Ze beschikt ook over middelen, zoalseen gedragscode (de ‘deontologische code’), een tuchtsysteem, een eva-luatiesysteem… om de integriteit bij haar medewerkers te bevorderen.Integriteit begint bij de leiding en is daarom voorheen al vermeld onder‘leiderschap met lef’ (zie 3.2 principe 5 van OBV).

– Integratie en aanvaarding: de politie staat in, en niet naast de maat-schappij. Door haar externe oriëntering houdt de politie rekening metde noden, behoeften en verwachtingen van de bevolking en de overhe-den (zie 1.2 pijler 1 van GGPZ). Het vertrouwen dat de maatschappij inhaar politie stelt, is een graadmeter voor haar integratie en aanvaarding.Door rekening te houden met de verwachtingen in haar werking zorgtze er voor dat haar activiteiten aanvaard worden.

Het vierde begrip slaat op het overheidsbeleid ‘maatschappelijke veiligheid’. Onderdeze koepel operationaliseert de politie haar bijdrage via de ‘gemeenschapsgerichtepolitiezorg’, de ‘informatiegestuurde politiezorg’ en een ‘optimale bedrijfsvoering’.Doel van de geïntegreerde politie is het leveren van een ‘excellente politiezorg’. Hetis haar politiespecifieke bijdrage tot maatschappelijke veiligheid.


5. Samenvatting: een ‘excellente politiezorg’

In antwoord op de problemen op vlak van veiligheid, leefbaarheid en cri-minaliteit in de samenleving en de verwachtingen van de diverse belang-hebbenden wil de geïntegreerde politiedienst een excellente politiezorgaanbieden aan de burgers, de gemeenschap(pen) en de bevolking in het al-gemeen. Hiervoor moet de politieleiding, rekening houdend met de kern-taken van de politie en de haar toegewezen middelen (op vlak vanpersoneel, logistiek, financiën) de politiewerking organiseren.

In overleg met alle actoren in de veiligheidsketen en de medewerkers vande politieorganisatie in het bijzonder stuurt ze het politiefunctioneren aanop het realiseren van maatschappelijk verantwoorde en duurzame resulta-ten.

De politionele bijdrage aan de maatschappelijke veiligheid noemen we een‘excellente politiezorg’, als deze gemeenschapsgericht en informatiege-stuurd is én het resultaat is van een optimale bedrijfsvoering.

De bijdrage van de politie aan de maatschappelijke veiligheid (MV) steuntbijgevolg op twee politiespecifieke basisbegrippen: het politiemodel van degemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ), en de werkwijze van de informa-tiegestuurde politiezorg (IGPZ).

Het realiseren van de gemeenschapsgerichte en informatiegestuurde poli-tiezorg is bovendien gebaseerd op het algemene basisbegrip van de optima-le bedrijfsvoering (OBV). Via een gepaste en ondersteunende optimalebedrijfsvoering wordt alles op elkaar afgestemd en geïntegreerd.


Het geheel wordt weergegeven via de metafoor van het bouwen van een huis.

We sommen de vier verschillende basisbegrippen (MV – GGPZ – IGPZ –OBV) van de visie op een ‘excellente politiezorg’ nog even op via de ‘7 x 5’.


De ‘7 x 5’ is een mnemotechnisch middel35 om de visie op een ‘excellentepolitiezorg’ te duiden.

1 x 5Het eerste basisbegrip ‘gemeenschapsgerichte politiezorg’ berust op vijf pij-lers:– pijler 1: externe oriëntering;– pijler 2: probleemoplossend werken;– pijler 3: partnerschap;– pijler 4: verantwoording of het afleggen van rekenschap;– pijler 5: bekwame betrokkenheid.

2 x 5Het tweede basisbegrip ‘informatiegestuurde politiezorg’ kent vijf kenmer-ken:– kenmerk 1: doelbepalend;– kenmerk 2: pro- en reactief;– kenmerk 3: meerwaarde biedend;– kenmerk 4: uitwisseling;– kenmerk 5: doelgericht.

3 x 5Het derde basisbegrip ‘optimale bedrijfsvoering’ gaat uit van vijf principes:– principe 1: resultaatgerichtheid;– principe 2: transparantie;– principe 3: samenwerking;– principe 4: continu verbeteren;– principe 5: leiderschap met lef.

4 x 5OBV deelt het werkveld van de politie op in vijf organisatiegebieden:– gebied 1: leiderschap;– gebied 2: strategie en beleid;– gebied 3: management van medewerkers;– gebied 4: management van middelen;– gebied 5: management van processen.

35 Het mnemotechnische middel ‘5x5’ werd ontwikkeld voor de opleiding ‘organisatieontwik-keling en integrale bedrijfsvoering met behulp van het EFQM-managementmodel Politie Bel-gië’. De ‘5x5’ is ook opgenomen in de omzendbrief CP-2 en werd in deze visietekst,uitgebreid met de vijf maatregelen van maatschappelijke veiligheid en met de vijf kenmer-ken van IGPZ tot de ‘7 x 5’.


5 x 5OBV houdt rekening met vijf groepen van belanghebbenden:– groep 1: klanten (‘dienstenafnemers’);– groep 2: leveranciers en partners;– groep 3: medewerkers;– groep 4: maatschappij (derden);– groep 5: bestuur en financiers (‘opdrachtgevers’).

6 x 5OBV schetst ook de groei van een organisatie in vijf mogelijke en opeenvol-gende fasen:– fase 1: activiteit georiënteerd;– fase 2: proces georiënteerd;– fase 3: systeem georiënteerd;– fase 4: keten georiënteerd;– fase 5: transformatie georiënteerd.

7 x 5Het vierde basisbegrip ‘maatschappelijke veiligheid’ is een aaneenschake-ling van vijf soorten maatregelen:– maatregel 1: proactie;– maatregel 2: preventie;– maatregel 3: voorbereiding;– maatregel 4: reactie;– maatregel 5: nazorg.

De visie op een ‘excellente politiezorg’ bestaat uit 7 x 5 begrippen die ver-werkt zijn in de vier verschillende basisbegrippen. De kracht van de visie op‘excellente politiezorg’ is het geheel en de onderlinge verbanden van de ‘7x 5’, wanneer deze bovendien doordacht, stapsgewijs en met de juiste inge-steldheid, op een goede manier wordt toegepast.

‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ WORDT GEREALISEERD:

– door het voortdurend en gelijktijdig aandacht schenken aan:• de vijf soorten maatregelen voor maatschappelijke veiligheid;• de vijf pijlers van gemeenschapsgerichte politiezorg (GGPZ);• de vijf kenmerken van informatiegestuurde politiezorg (IGPZ);• de vijf principes van optimale bedrijfsvoering (OBV);• de vijf organisatiegebieden;• de gerechtvaardigde verwachtingen van de vijf groepen van belang-

hebbenden, in een gezonde balans.


Het realiseren en het optimaliseren van de gemeenschapsgerichte veilig-heids- en politiezorg kan maar succesvol zijn, als de implementatie van‘community policing’ (policy – beleid) geen exclusiviteit is van het politiebe-drijf (zie ook punt 4.3.1). Veiligheid is een zaak van iedereen, van gedeeldebelangen en van gedeelde verantwoordelijkheden. Vanuit het besef dat depolitie met een blijvende aandacht voor haar kerntaken niet alléén kan zor-gen voor leefbaarheid en veiligheid, wordt onder regie van de overheden enin overleg met de andere belanghebbenden beleid bepaald, uitgevoerd engeëvalueerd. De gemeenschapsgerichte beleidsvoering (CP) ijvert voor eengrote(re) gemeenschapszin en verantwoordelijkheid(sbesef en -gevoel) bijalle belanghebbenden, inclusief de burger(s). Het impliceert een ruime be-kwame betrokkenheid van alle belanghebbenden en in het bijzonder de ge-meenschappen en burgers. De gemeenschapsgerichte veiligheids- enpolitiezorg wordt daardoor ook een netwerkbenadering waarin éénieder bij-draagt tot een integrale en geïntegreerde aanpak in de veiligheidsketen.

De legitimiteit van de politie komt terug in de verschillende basisbegrippen(GGPZ, IGPZ en OBV) en dekt bijgevolg verschillende ladingen. Het beperktzich niet tot de ‘wettelijkheid’ van het politieoptreden (‘legitimiteit in engezin’). ‘Legitimiteit in ruime zin’ verwijst naar het democratisch karakter vanpolitie, naar haar integriteit en naar de integratie en aanvaarding van hetpolitieoptreden. Het is van toepassing in zowel de reguliere politiewerkingals in de beleids- en de ondersteunende processen en dus in de volledige be-drijfsvoering van de politieorganisatie.

Tot slot nog even terug naar de metafoor van het huis. We schetsten in dezetoelichting van de visietekst de ruwbouw van het politiehuis. Een algemeengeldend basisbegrippenkader is hiervoor opgesteld. De afwerking en de in-richting van het huis, alsook het leven in het huis zijn ‘couleur locale/fédéra-le’. De afwerking en de inrichting moeten kunnen gebeuren volgens dewensen van de omgeving en de mogelijkheden van de betrokken politie-dienst.

– door het systematische toepassen van de PDCA-cyclus, met aandachtvoor het opeenvolgend verzamelen van alle nuttige informatie en hetbepalen van de gerechtvaardigde verwachtingen, het plannen, uitvoe-ren, meten en evalueren, verankeren of bijstellen van activiteiten;

– om doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binneneenzelfde groeifase als naar een hogere groeifase die aansluit bij het ont-wikkelingsstadium van de GGPZ en IGPZ die leidt tot maatschappelijkverantwoorde en duurzame resultaten (OBV).


Naast de structuur van het huis, verdient ook de ‘huiscultuur’ een bijzonderaandacht. In overleg met de belanghebbenden bepaalt elke leidinggevende‘ongebreideld en op eigen ritme’ hoe hij inhoud en vorm geeft aan zijn po-litiehuis. Van hem wordt ook verwacht dat hij samen met het politieperso-neel het politiehuis bouwt, verbouwt en onderhoudt… in de richting vaneen excellente woonst. Van alle personeelsleden van de politieorganisatieverwacht hij de wil, het engagement en de gedrevenheid om samen hieraante werken.

Het excellente politiehuis zal dus progressief in werking gesteld worden,verbeterd en vernieuwd worden. De nodige ondersteuning op vlak van in-formatica, communicatie, vorming, begeleiding en opvolging zal gebodenworden. Tussentijds (tijdens de bouw) zullen verschillende evaluatiemo-menten voorzien worden. Meer over het bouwplan en zijn kritieke succes-factoren vindt u in deel 2 van de visie op een ‘excellente politiezorg’.

In enkele zinnen is dit het verhaal van de visie op een ‘excellente politie-zorg’ dat… staat als een huis.


De pijlers van een gemeenschapsgerichte

politiezorg in België

Jean-Marie van BranteghemRoger Van de Sompel

Paul Ponsaers

Verantwoordelijke van het programma ‘Community policing’: Tom Broekaert

1. De eerste pijler: de externe oriëntering

De externe oriëntering of externe gerichtheid van de politie(organisatie) iseen absolute basispijler van COP. De politie staat niet tegenover de samen-leving, maar staat er middenin; ze is in de maatschappij geïntegreerd. De po-litie bevindt zich in de maatschappij, waarvan ze deel wenst uit te maken,en waarin ze slechts doeltreffend kan ageren dankzij haar integratie. Aan-wezigheid, permanentie en uitwisseling zijn hierbij van doorslaggevend be-lang. Ze kent en begrijpt de maatschappelijke en sociale situatie en evolutie.Juist door die integratie is ze zich snel en volledig bewust van wat ‘leeft enspeelt’ qua veiligheid en leefbaarheid in de samenleving en daardoor kan zedaarop tijdig en gepast inspelen, ja zelfs anticiperen. Dit uit zich ook in eendienstverlenende attitude, gericht op de behoeften en verwachtingen vande (potentiële) afnemers van de politiezorg. Politiewerk is immers een pu-blieke dienstverlening voor alle bevolkingsgroepen of gemeenschappen.Een kwaliteitsvolle dienstverlening betekent in de eerste plaats dat demo-cratische beginselen worden gerespecteerd. Hiertoe behoort onder meer debescherming van de rechten en vrijheden van minderheden, die voorrangheeft op de wil van de meerderheid.

1.1 De pijler van de externe oriëntering omvat twee (sub)pijlers

De maatschappelijke inbedding of integratie in de gemeenschap(pen)

Hierin ligt de essentie van dit politiemodel. Gecombineerd met de samen-werking met de bevolking, moet dit leiden tot een veilige en harmonieuzesamenleving. Centraal staat de idee dat het via de relatie met de bevolkingmogelijk moet zijn de aard van de sociale problemen beter te begrijpen al-vorens er een politioneel antwoord op te formuleren. Deze inbedding im-pliceert een duidelijk engagement van de politieoverheden en van depolitieorganisatie. In dat engagement is de politie in de eerste plaats gebon-den door het ‘contract’ dat de overheid met de samenleving gesloten heeft.Dat contract is uitgedrukt in de grondwet en de daarvan afgeleide wetten.Het refereert aan democratische waarden die richtinggevend en legitime-rend zijn voor het samenleven van mensen in een maatschappij en die eenbelangrijke inspiratiebron en referentiepunten zijn voor het politioneelfunctioneren.

Een dienstverlenende opstelling, gericht op de behoeften en verwach-tingen van de (potentiële) afnemers van de politiezorg

De politie moet een dienstverlenende houding aannemen tegenover de be-volking. Er moet rekening worden gehouden met de verwachtingen van di-

DE PIJLERS VAN EEN GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG IN BELGIË 67

verse bevolkingsgroepen, autoriteiten en andere dienstverlenendeorganisaties. Er is sinds enige jaren nu bij de overheid een duidelijke ten-dens waarneembaar om overheidsdiensten als aanbieders van (weliswaarsoms verplichte) overheidsdienstverlening te beschouwen. Dit impliceertdat zelfs voor de dienstverlening waarvoor de overheid zich een monopolievoorbehoudt (zoals bijv. het politioneel monopolie op het gebruik van le-gale dwang), bij het bepalen van de inhoud en kenmerken van die dienst-verlening rekening wordt gehouden met wat de bevolking (met anderewoorden de potentiële afnemers van die dienstverlening) ter zake aan ge-rechtvaardigde behoeften en realistische verwachtingen heeft. Deze dienst-verlenende opstelling vertaalt zich concreet in de kwaliteit van dedienstverlening, die er precies op gericht is te voldoen aan de (legitieme)verwachtingen van de afnemers.

1.2 De gemeenschap(pen): een veelzijdig begrip

Een gemeenschap dient in al haar dimensies te worden beschouwd, name-lijk zowel de lokale als de niet lokale gemeenschap(pen), zowel de overhe-den als de bevolking. Bij het benaderen van de bevolking moet men ooghebben voor de diverse geledingen ervan. Daarbij zijn meerdere invalshoe-ken mogelijk.

Een veel gebruikte benadering is aandacht te hebben voor zowel de geogra-fische gemeenschappen (wijken, buurten, leefgemeenschappen, gemeen-ten...) als voor de zogeheten ‘gemeenschappen van gedeelde belangen’ (desenioren, de migranten, de schoolgaande jeugd, de bedrijfswereld, de mid-denstand, de vrachtwagenchauffeurs...). Laatstvermelde gemeenschappenzijn niet altijd vlot te bereiken, omdat ze dikwijls niet georganiseerd zijn. Ermoet bovendien bijzondere aandacht worden besteed aan ‘zwakkere’ com-ponenten van de bevolking (jongeren, minderheden, senioren), omdat deeigen (maatschappelijke) middelen waarover deze categorieën beschikkenom zich te uiten en op te komen voor hun rechten, beperkter zijn. Ook in-stellingen, verenigingen, belangengroepen, bedrijven en organisaties zijndelen van de bevolking. Ze zijn meestal beter georganiseerd en het is dusgemakkelijker hun behoeften en verwachtingen te identificeren.

Ook moet er veel aandacht gaan naar het bereiken van de volledige ge-meenschap. De ervaringen hebben uitgewezen dat politie zich meestal richttot een middenklasse van de bevolking die, vanwege haar gemakkelijke be-reikbaarheid, haar actieve deelname aan het sociale gebeuren in de maat-schappij en haar bereidheid om met de politie te communiceren en samente werken, helemaal niet representatief is voor de totaliteit van de gemeen-schappen. Daarenboven hebben de ervaringen ook aangetoond dat de po-

68 DE PIJLERS VAN EEN GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG IN BELGIË

litie meestal dat deel van de bevolking bereikt dat het minste nood heeftaan ondersteuning in de vorm van politiezorg én dat ze dat deel van de be-volking, dat wel grote nood heeft aan politiezorg, meestal niet of slecht be-reikt.

1.3 De behoeften en verwachtingen van de bevolking

1.3.1 Algemeen

Een basisstelling waarop de COP-benadering gebaseerd is, is dat de gemeen-schap beter dan de politie zelf in staat is haar veiligheidsbehoefte te herken-nen. Een impliciete veronderstelling is dat er een consensus binnen debevolking zou bestaan over wat de prioritaire veiligheids- en leefbaar-heidsproblemen zijn. Meestal is dat niet zo, en verschillen de behoeftennaar gelang van individuele variabelen (geslacht, leeftijd, ethnische af-komst, scholingsgraad...) en omgevingskenmerken (geografische plaats,verstedelijking...). Een eerste conclusie hieruit is dat de politie haar aanbodzal moeten trachten aan te passen, te differentiëren, afhankelijk van de di-verse doelgroepen.

1.3.2 De behoeften van de bevolking

Bij de detectie van de behoeften is het belangrijk rekening te houden metzowel de objectieve onveiligheid (de politionele geregistreerde onveiligheid en– voor zover dit mogelijk is – het ‘dark number’), als met de subjectief ervarenof beleefde onveiligheid (de onveiligheidsgevoelens en de algemene angstvoor criminaliteit; een vrees die wordt beïnvloed door allerhande factorendie niet noodzakelijk verband houden met verstoringen van orde en rust ofslachtofferschap), als met de latente onveiligheid (het potentiële risico op on-gevallen, rampen en incidenten dat ontstaat vanwege de aanwezigheid vangrote groepen mensen op een bepaalde plaats, van risicogroepen, of van deaanwezigheid van risicofactoren).

1.3.3 De verwachtingen van de bevolking

Diverse bevolkingsbevragingen hebben op het vlak van de verwachtingendrie tendensen aangetoond:– bij contactmomenten, op initiatief van de bevolking: als de bevolking

een beroep doet op de politie verwacht ze een kwaliteitsvolle dienstver-lening, met bijzondere aandacht voor de professionele behandeling vanhet gemelde probleem en voor de informatieverstrekking (bijv. over hetverloop van de behandeling van het probleem). Andere belangrijke as-pecten zijn de beschikbaarheid, de bereikbaarheid en de snelheid.


– in alle gevallen, en dus zeker als het initiatief bij de politie ligt: men ver-wacht van de politie zichtbaarheid in de buurt, aanspreekbaarheid, hethebben en onderhouden van contacten en een actieve houding ten op-zichte van – vooral lokale – problemen;

– op het vlak van het gevoerde beleid: op het vlak van het gevoerde beleiddrukt men meestal de verwachting uit naar meer aandacht voor hetdoeltreffend oplossen van alle problemen, met vooral prioriteit voor dielokale (buurt)problemen die men in zijn onmiddellijke leefomgeving er-vaart.

Het geheel van de behoeften en verwachtingen van de bevolking wordtmeestal omschreven als de ‘leefbaarheid’ (in de buurt of wijk) of ook wel alsde ‘kwaliteit van het leven’ (in de buurt of wijk), wat echter wel een erg ruimeomschrijving is.

1.3.4 De behoeften en verwachtingen van de overheid

Wat de overheden betreft, vindt men de behoeften meestal impliciet of ex-pliciet in hun beleid terug, inclusief de prioriteitsstelling. Dat is bijvoor-beeld het geval in het zonaal veiligheidsplan, het bestuursakkoord, deregeringsverklaring, parketonderrichtingen en dergelijke meer. De federaleoverheden richten zich hierbij meer naar de maatschappij-ontwrichtende fe-nomenen, terwijl lokale overheden zich toespitsen op de lokale fenomenen. Deverwachtingen van de overheden hebben betrekking op de doeltreffendheid (ef-fectiviteit) van de probleemoplossing (rationaliteitsoverweging), maarevenzeer op de democratische manier waarop dit gebeurt (legitimiteitsover-weging). De overheid is ook meestal geïnteresseerd in het kostenplaatje,met andere woorden in doelmatigheid of efficiëntie van de politie.

1.4 De behoeften en verwachtingen bepalen

1.4.1 Dé voorwaarde: nauwe gemeenschapsrelaties of ‘inbedding’

Een vereiste om de behoeften en verwachtingen van de gemeenschap tekunnen bepalen, is nauwe relaties met die gemeenschap onderhouden.Deze vereiste verwijst naar de ‘maatschappelijke inbedding’ van de politie enkan organisatorisch concreet vorm krijgen via een concept van fijnmazigepolitiezorg. Door die nauwe relaties zal ook het prestatieniveau van de politieverbeteren en dit om vier redenen omdat:– nauwe relaties de politie zullen helpen bij het identificeren welke pro-

blemen belangrijkst zijn om op te lossen;


– het eigen vermogen van de gemeenschap om zichzelf te organiseren infunctie van meer veiligheid een middel bij uitstek kan zijn in de strijdvoor meer veiligheid en leefbaarheid;

– onderzoek het belang van de inzet van de bevolking in de zorg voor enleefbaarheid heeft aangetoond;

– nauwe relaties met de gemeenschap een hulpmiddel voor de politie-chefs kunnen zijn om hun organisatie verantwoordelijk te houden voorhaar prestaties.

1.4.2 Hoe kunnen de verwachtingen en behoeften bepaald worden?

Het is belangrijk voor ogen te houden dat de verantwoordelijkheid voor hetbepalen van de behoeften en verwachtingen altijd bij de overheden ligt enniet bij de politie zelf, ook al kan de politie belast worden met de inzame-ling ervan. In ons stelsel van ‘representatieve democratie’ dient ervan uitge-gaan te worden dat de overheid in laatste instantie de beslissing zal nemen.Het is echter van belang dat hierbij de verwachtingen en behoeften die le-ven onder de verschillende geledingen van de bevolking in ogenschouwworden genomen. Het behoort tot een COP-benadering dat de politie dezeverzuchtingen kenbaar maakt aan haar overheden en hiermee in haar voor-stellen rekening houdt. Er bestaan drie soorten manieren om de behoeftenen verwachtingen van de bevolking te kennen: rechtstreeks van de burgerszelf, via sleutelfiguren of bevoorrechte getuigen, of via het gebruik van en-quêtes, analyses of statistieken.

Meestal geeft een combinatie van de drie manieren het rijkste beeld. Be-langrijk is evenwel om de behoeften en de verwachtingen op een min ofmeer periodieke en gestandaardiseerde manier te bevragen, om verandering tekunnen monitoren en te vermijden dat occassionele incidenten het globalebeeld zouden gaan domineren. Al even belangrijk is het te waken over derepresentativiteit van de bevraagde bevolking opdat ook andere bevolkings-segmenten dan de gemakkelijk te bereiken middenklasse worden bereikt.

2. De tweede pijler: het probleemoplossend werken

Probleemoplossend werken verwijst naar de identificatie en analyse van demogelijke oorzaken van criminaliteit en van conflicten in de gemeen-schap(pen). De politie reageert niet enkel op problemen nadat ze zich heb-ben voorgedaan of nadat ze haar zijn gemeld, en wacht zeker niet tot ze uitde hand zijn gelopen. Ze probeert via een permanente opvolging, identifi-catie en analyse van de onveiligheidsituatie tijdig de problemen te onder-kennen, ze zo mogelijk te voorzien en erop te anticiperen.


2.1 Probleemoplossend werken: een omschrijving

Een probleemgerichte benadering van onveiligheid houdt in dat men nietenkel op incidenten en symptomen reageert, met andere woorden reactiefwerkt, maar dat men vooral de oorzaken van deze problemen tracht te be-palen en deze oorzaken gericht aanpakt met het oog op het voorkomen, op-lossen of beheersen van de (gevolgen van de) problemen, met anderewoorden proactief werkt, op korte, middellange en lange termijn. Dit bete-kent dat men:– ontwikkelingen die relevant zijn voor de omvang, ernst en de aard

(vorm) van de onveiligheid in een bepaald gebied opspoort, analyseerten signaleert;

– zowel de omstandigheden die criminaliteit en onveiligheid veroorzakenof in de hand werken, als de verschillende vormen van die onveiligheid,in een vroeg stadium van hun ontwikkeling structureel (blijvend, duur-zaam), effectief (doeltreffend) en efficiënt (doelmatig) aanpakt;

– de resultaten van deze aanpak zichtbaar maakt om er de meest doeltref-fende uit te distilleren.

2.2 Verduidelijking van deze omschrijving

Hoewel bovenstaande omschrijving alle elementen van een probleemop-lossende aanpak omvat, is het toch aangewezen ze iets verder uit te diepen,omdat in de praktijk blijkt dat een probleemoplossende benadering meestaltot enkele elementen ervan wordt verengd. Meestal denkt men in de eersteplaats aan het anticiperende karakter bij de beheersing van de problemen, ditis het zoeken naar de oorzaken waarom de problemen zich voordoen of ge-makkelijker kunnen optreden (de bevorderende factoren) en aan het(vroeg-)tijdig erop inwerken, voordat de problemen zich in hun volle om-vang (verder) kunnen ontwikkelen. Maar een probleemoplossende benade-ring houdt ook nog in:– het opvolgen ten behoeve van de diverse overheden van de evolutie, de

aard, de omvang en de ernst van de onveiligheidsfenomenen;– het continu verbeteren van de doeltreffendheid van het antwoord van

de overheden en van de politiediensten op die fenomenen;– de coördinatie ten behoeve van de overheden van de inspanningen van

de politiediensten, de overheidsdiensten en de andere betrokken orga-nisaties, tenminste als die coördinatie aan de politie is toevertrouwd,wat niet steeds het geval hoeft te zijn;

– het ontwikkelen van een preventieve, projectmatige aanpak van deprioritaire onveiligheidsfenomenen;

– het eventueel uitvoeren van proactieve rechercheprojecten binnen hetaangepakte probleemgebied.


2.3 Doelstellingen van het probleemoplossend werken

De specifieke doelstellingen van het probleemoplossend werken zullen tel-kens verschillen, afhankelijk van de specifieke aard en omstandigheden vanhet aan te pakken probleem. Er bestaan wel enkele generieke doelstellingen,naar gelang van het effect dat men hoopt te bereiken:– het elimineren van het probleem;– een daling van het aantal keer dat de incidenten/problemen optreden;– een vermindering van de ernst van de incidenten/problemen of van de

omvang van de schade;– een verbetering van het (politionele en niet-politionele) antwoord op

het probleem;– het overdragen van de verantwoordelijkheid voor het probleem naar

een meer geschikte (overheids)dienst, na goed overleg;– soms voegt men een zesde mogelijkheid toe, namelijk de (leef)omstan-

digheden in de gemeenschap verbeteren (bij gelijkblijvend probleem).

2.4 Hoe realiseren?

Steeds zal het er in eerste instantie op aankomen projectmatig te werken. Ditbetekent dat vermeden wordt teveel stabiele organisatorische structuren uitte bouwen, maar dat er eerder voorlopige projectmatige maatregelen geno-men worden, die toelaten het project tot een goed einde te brengen. Hetprocesmatige dient hierbij onderlijnd te worden.

2.4.1 Zich vooral richten op hardnekkig terugkerende problemen

Er zijn goede redenen aan te geven waarom de politie zich in de eersteplaats op de hardnekkige terugkerende problemen richt. Typische toepas-singsvormen van dit principe zijn de ‘hot spots’-aanpak, het tegengaan vanherhaald slachtofferschap (vooral bij woninginbraken) en acties gericht te-gen gekende hardnekkige recidivedaders (bijv. ‘repeated offenders-program-ma’s’, top X-projecten).

2.4.2 Zich op de onderliggende oorzaken van de problemen richten

De probleemanalyse is erop gericht achter de zichtbare symptomen van deproblemen de dieperliggende oorzaken van het ontstaan van de problemente identificeren en hun dynamiek te begrijpen. Uit onderzoek naar aanlei-ding van ‘Fixing Broken Windows’ is onder meer gebleken dat zowel uiterlij-ke, zichtbare kenmerken van vervuiling en verloedering van het


straatbeeld; als het bestaan van allerlei storende vormen van overlast; eendubbel effect hebben, namelijk:– het creëren van een onbehaaglijke sfeer waardoor onveiligheidsgevoe-

lens ontstaan;– het creëren van een voedingsbodem van onveiligheid, waardoor steeds

meer en steeds sneller zowel verdere vervuiling en overlast wordt ver-oorzaakt, als allerlei vormen van echte criminaliteit ontstaan.

Een te sterk doorgedreven toepassing van de resultaten van het hiervoor be-schreven onderzoek heeft geleid tot een variant van COP, die ‘zero tolerance’wordt genoemd. Deze variant van probleemgerichte politiezorg is omstre-den. De nadruk wordt immers dusdanig sterk op de oplossing van de pro-bleemsituatie gelegd, dat daardoor de democratische wijze waarop dit kanworden gerealiseerd naar de achtergrond verdwijnt. Er dient dan ook ge-steld dat het veeleer om een korte termijnaanpak gaat, die zich vooral op deonmiddellijk zichtbare oorzaken van onveiligheid richt.

2.4.3 Het probleem integraal en geïntegreerd benaderen

Het doeltreffend problemen aanpakken met het oog op het voorkomen, op-lossen of beheersen ervan, gebeurt door ze zo ruim mogelijk te benaderen.Hierbij kunnen we een onderscheid maken tussen de integrale aanpak en degeïntegreerde aanpak. De integrale aanpak neemt alle mogelijke maatregelenen activiteiten in aanmerking en distilleert er de meest doeltreffende enhaalbare mix van maatregelen uit. Alle aspecten van het veiligheidspro-bleem worden hierbij onder de loep genomen en de integrale aanpak trachtdie aspecten vanuit diverse invalshoeken te benaderen.

2.4.4 De aanpak verloopt gepland en doordacht

Bij probleemgericht werken komt het erop neer dat volgende vragen wor-den gesteld: Waarom? Door wie en op welk niveau? Wanneer en waar? Enhoe (met wat en met hoeveel)? het probleem wordt aangepakt. Door hetprobleem eerst te analyseren en dan pas te handelen, kan daarna voor demeest adequate aanpak worden gekozen. Het belang van de grondige ana-lyse kan hierbij nooit worden overschat. De analyse van de problemen ophet gebied van veiligheid en leefbaarheid toont aan waar de aangrijpings-punten liggen voor een effectieve aanpak ervan en wie daarin moet hande-len. Ook opvolging en evaluatie met het oog op bijsturing zijn onmisbareaspecten van die geplande en doordachte aanpak. Een laatste vitaal elementis het verzekeren van de duurzaamheid of het blijvende karakter van de be-haalde resultaten of de gevonden oplossingen door het ‘verankeren’ van deverbeterde en/of vernieuwde werkmethodes en activiteiten. Dit proces


wordt de borging genoemd. Voor het geheel van de hiervoor beschreven as-pecten maakt men best gebruik van een methodologie (stappenplan) omhet probleem gestructureerd te benaderen. De meest gekende methodolo-gieën zijn de SARA-methode en de CRIME-aanpak.

2.4.5 Het probleem gericht aanpakken: ‘focussen’

Het is het belangrijk dat men zich concentreert op:– de zogenaamde ‘hot spots’. Dat zijn plaatsen met een verhoogd risico,

meestal door de aanwezigheid van drugs, alcohol en wapens. Dit geldtvooral in de meer verstedelijkte milieus;

– tijdstippen waarop een verhoogd risico bestaat;– (potentiële) slachtoffers die een verhoogd risico lopen;– (lokale) daders en dadergroepen die voor een belangrijk deel verant-

woordelijk zijn voor het veroorzaken van de onveiligheid.

Uit alle evaluaties is immers gebleken dat het concentreren van de inzet vande politie op een relatief beperkt probleemveld veel effectiever (doeltreffen-der) is dan het spreiden van de inspanningen over meerdere prioriteiten.

3. De derde pijler: het partnerschap

Het partnerschap verwijst naar het besef van de politie dat zij niet alleenverantwoordelijk is, en ook niet wil zijn, voor de zorg voor veiligheid enleefbaarheid. In het bijzonder waar het gaat om preventie en om het zoekennaar meer duurzame oplossingen van problemen is samenwerking noodza-kelijk. Veiligheid is een aangelegenheid waarmee in ‘co-eigenaarschap’ dientomgegaan. De politie kan anderen deze aangelegenheid niet ontnemen,‘onteigenen’. Vandaar dat alle actoren, in de eerste plaats de bevolking zelf,bij die zorg voor veiligheid en leefbaarheid betrokken worden. Het gaat om‘co-productie’. Vanuit het besef dat de politie niet alléén kan zorgen voor vei-ligheid en leefbaarheid worden met andere partners in de veiligheidszorgnetwerken gevormd, van waaruit de veiligheid en leefbaarheid in de buurtintegraal kan worden aangepakt. In het bijzonder worden de burgers (voorzover dat nodig is) gestimuleerd tot zelfredzaamheid bij het gezamenlijk aan-pakken van leefbaarheids- en veiligheidsproblemen in hun eigen woonom-geving.

De veiligheidszorg wordt daardoor een ketenbenadering, waarin elk een scha-kel vormt in een globale en geïntegreerde benadering. In het kader van eengeïntegreerd veiligheidsbeleid is de politie trouwens maar één van de actorendie, onder de regie van de politiek verantwoordelijke overheden, een eigen


specifieke bijdrage levert in de gezamenlijke, geïntegreerde aanpak van deonveiligheid.

De gemeenschapsgerichte politiezorg is, enerzijds, een benadering die inhaar operationeel mandaat het overleg en de samenwerking met de ge-meenschap integreert, en anderzijds, een veranderingsstrategie die de tradi-tionele opvattingen over de rol van de politie wijzigt zodat ze kanbeantwoorden aan de evolutie van de collectieve behoeften. In dit modelvervult de politie veel meer een sociale rol in de publieke veiligheidszorgwaarin de politie en de burger samen deelnemen aan het beheer van de pre-ventie van de stedelijke delinquentie.

De gemeenschapsgerichte politiezorg wordt van ‘onderaf’ in de politieorga-nisatie gestuurd, zodat maatwerk kan worden geleverd voor de problemenen behoeften in de lokale situatie. Bovendien creëert deze aanpak de voor-waarden om, in het kader van de integrale veiligheidszorg, anderen in debuurt zoals de bewoners, instellingen, ondernemers en dergelijke bij hethandhaven van veiligheid en leefbaarheid te betrekken.

3.1 Waarom samenwerken?

Het partnerschap is gebaseerd op de overtuiging dat veiligheid en leefbaar-heid pas ontstaan door de gezamenlijke werking van alle mogelijke schakelsdie in de keten van de maatschappelijke veiligheid en leefbaarheid een rol(kunnen) spelen. De overheid is daarbij de motor van het veiligheidsbeleid.En de bevolking is een belangrijke, zelfs centrale schakel. Naast de redenen diein bovenstaand basisprincipe zijn aangegeven, is die samenwerking voor depolitie ook nog om diverse andere redenen belangrijk:- fenomenen die voor de politie veiligheidsproblemen zijn, kunnen voor

andere betrokkenen sociale-, gezondheids-, economische- of opvoe-dingsproblemen zijn (bijv. drugs). Omdat alle betrokken actoren (waar-schijnlijk) wel iets aan het probleem doen of willen doen, is het zobelangrijk de inspanningen te bundelen en te richten. Hierbij is geensprake van een verandering in de bestaande verantwoordelijkheden,maar wel in de manier van werken;

– samenwerking via het betrekken van alle partners bij de probleemoplos-sing is ook belangrijk omdat zo wordt voorkomen dat niet-betrokkenenachteraf de gekozen oplossingen als een (nieuw) probleem gaan aan-zien;

– ten slotte, is samenwerking ook interessant omdat men op die maniermaximaal de respectievelijke sterkten en bestaande capaciteiten vanelke betrokken partner kan aanwenden. Zo vermijdt de politie (en ookde andere partners) te moeten investeren in domeinen waar andere or-ganisaties reeds belangrijke inspanningen hebben gedaan.


Een zeer belangrijk gegeven bij de samenwerking is het streven naar hetgeïntegreerde karakter van alle inspanningen. Immers, zonder die integra-tie kunnen (goedbedoelde) initiatieven elkaar zelfs (ongewild) tegenwer-ken. Die integratie krijgt concreet gestalte via het afstemmen, of zelfs deintegratie van beleid, coördinatie van de inspanningen, creëren van ‘win-win’-situaties en informatie-uitwisseling. De aanpak gebeurt daarom geïn-tegreerd met alle mogelijke betrokkenen, met andere woorden de externeen interne partners.

3.2 De externe partners

3.2.1 De politieoverheden

In een representatieve democratie, zoals wij in ons land kennen, zijn de po-litieoverheden verantwoordelijk voor het veiligheids- en politiebeleid. Allebeslissingen komen hen dan ook toe. In het geïntegreerde veiligheidsbeleidnemen ze ook de regie waar van de uitvoering of implementatie van dat be-leid en is de politie één van de uitvoerende schakels in dat beleid.

Toch mogen ook de politieoverheden door de politie als partners worden be-schouwd, omdat men steeds meer uitgaat van een samenwerkings- of part-nerrelatie tussen de overheden en de politie in een gezamenlijke zorg eninspanning voor veiligheid en leefbaarheid. Enerzijds houdt dit in dat depolitie ten opzichte van die overheden drie belangrijke functies heeft, na-melijk een signaalfunctie, een adviesfunctie en een functie van de operatio-nele uitvoering van het politioneel veiligheidsbeleid.

Anderzijds betekent dit ook dat men het fenomeen zowel uit bestuurlijke,politionele als gerechtelijke hoek benadert, elk vanuit zijn specifieke ver-antwoordelijkheden en bevoegdheden, maar altijd op elkaar afgestemd ineen geïntegreerd (of integraal) beleid. De zonale veiligheidsraad speelt hierbijnatuurlijk een vooraanstaande rol.

3.2.2 De andere overheden en organisaties

Maar ook alle andere overheden en (maatschappelijke) organisaties hebbenvanuit hun specifieke bevoegdheidsdomein een mogelijke inbreng in eentotaalaanpak. Vooral hardnekkige veiligheidsproblemen moeten wordenaangepakt met een samenhangend beleid van preventie, repressie en na-zorg. Dergelijke aanpak wordt ook soms een ‘ketenbenadering’ genoemd: nietalleen repressie maar ook zorg, niet alleen zorg maar ook maatschappelijkherstel, niet alleen maatschappelijk herstel maar ook preventie. Die aanpakslaagt alleen als verschillende overheden samenwerken: onderwijs, welzijn,


vrije-tijdsbesteding, hulpverlening, werkgelegenheid, politie, justitie, re-classering, bijzondere jeugdzorg...

De politie kan daarbij soms een initiërende functie hebben, maar heeft ernooit de bevoegdheid, noch de verantwoordelijkheid voor. Deze liggen altijdbij de politiek verantwoordelijke (politie)overheden.

Overigens gaat het hier niet om een eenrichtingsverkeer van politie naaroverheden. Ook de overheden dienen de politie te kennen en te erkennenin hun functie.

3.2.3 De andere componenten van de hervormde geïntegreerde politie

Ook de andere componenten van de geïntegreerde politiedienst, gestructu-reerd op twee niveaus zijn onmisbare partners in de geïntegreerde aanpakgebaseerd op samenwerking. Elke poging tot samenwerking met andere ex-terne partners zou weinig geloofwaardig lijken, wanneer men er (zelfs) nietin zou slagen binnen de geïntegreerde politie samen te werken.

In deze context is een essentiële beleidsafstemming deze tussen het Natio-naal Veiligheidsplan enerzijds en de zonale Veiligheidsplannen anderzijds. HetNationaal Veiligheidsplan voorziet in een aantal essentiële samenwerkings-modaliteiten tussen de lokale en federale politie, onder meer in bepalingenomtrent de bijdrage van de federale politie (bvb. via de uitvoering van ge-specialiseerde en supra-lokale opdrachten van bestuurlijke en gerechtelijkepolitie over het gehele grondgebied), en in bepalingen nopens de bijdragevan zowel de federale als lokale politie voor een aantal opdrachten en prio-riteiten. Daarnaast staat de lokale politie ook in voor sommige opdrachtenvan federale aard die via dwingende richtlijnen bepaald kunnen worden doorde ministers van Justitie en Binnenlandse Zaken.

Het plan voorziet verder dat, in de mate dat de opdrachten die aan de fede-rale politie zijn voorbehouden gespecialiseerde opdrachten zijn, het deze bijvoorrang op de lokale politie zal vervullen. De lokale politie zal bovenal in-staan voor de basispolitiezorg.

Ook de rol van de directeur coördinatie en de gerechtelijk directeur op het ni-veau van de gedeconcentreerde eenheden is in dit kader essentieel.


3.2.4 De bevolking

De bevolking – in al haar diverse componenten, en door haar gediversi-fieerd karakter niet gemakkelijk te benaderen – is en blijft de belangrijkste ex-terne partner. Dit is zo in de uitvoering van het geïntegreerdeveiligheidsbeleid, omdat de implementatie van dergelijk beleid zonder de(actieve) medewerking van de bevolking weinig kans op slagen heeft. Maarook voor de uitvoering door de politie van haar bijdrage tot dat veiligheids-beleid is de bevolking de essentiële en onmisbare partner.

Een van de fundamentele veronderstellingen waarop de gemeenschapsge-richte politiezorg gebaseerd is, is dat er bij de bevolking steun zal zijn voorde initiatieven van de politie en zelfs de bereidheid om eraan mee te wer-ken. Het politieoptreden zal pas effectief zijn als het aansluit bij maatschap-pelijke gewoonten en normen. Met andere woorden de actie van de politie isvooral effectief als die kan rekenen op steun van burgers, en dus ook op me-dewerking. Dergelijke samenwerking komt echter niet vanzelf, maar moetworden ‘verdiend’.

3.2.4.1 De samenwerking met de bevolking opbouwen

Gezamenlijke initiatieven van de politie en de bevolking zijn een reedsdoorgedreven vorm van die samenwerking. Dergelijk niveau van samen-werking slaagt meestal slechts nadat het noodzakelijke wederzijds vertrou-wen werd opgebouwd. De ervaring heeft aangetoond dat men datvertrouwen het meest en het best verdient door het dagelijkse correcte, on-partijdige, kwaliteitsvolle (samen: professionele) optreden van de indivi-duele politieambtenaar, en door het oplossen van de kleine, storendeproblemen die de burger (in zijn onmiddellijke) omgeving bezighouden.Samenwerking slaagt daarenboven als de politie de bevolking informeertover wat ze (niet) heeft gedaan en hoe dit gebeurde. Die samenwerking ver-trekt bij het uitbouwen van geregelde contacten (wijkwerking, buurtge-sprekken...). Er mag trouwens worden verwacht dat op dezecontactvergaderingen heel wat ongenoegen over dergelijke niet opgeloste pro-bleemsituaties aan bod zal komen. In verband met de oplossing van de hier-voor vermelde problemen moet de politie telkens nagaan welke ze zelf zal(moeten) behandelen, welke ze samen met andere diensten moet aanpak-ken en welke ze (zelf!) zal doorverwijzen.

3.2.4.2 De sociale zelfredzaamheid van de bevolking stimuleren

Samenwerken met de bevolking betekent ook de (sociale) zelfredzaamheidvan die bevolking stimuleren. Het stimuleren van de (sociale) zelfredzaam-


heid betekent het mobiliseren van de burger(s) door de verantwoordelijk-heid voor het aanpakken van de problemen deels bij de burger zelf teleggen. Het gaat vooral om het bevorderen van een bepaald bewustzijn datde overheid niet kan, niet wil en niet moet instaan voor elk individueel pro-bleem van elke individuele burger.

De politie mag de bevolking niet van haar afhankelijk maken, maar stimu-leert het vermogen van individuen en buurten om hun eigen problemenzelf op te lossen. Immers, indien men dat niet doet, bevestigt men het ideedat samenwerken met de politie niet nodig is en dat de zorg voor veiligheiden leefbaarheid dus alleen een taak voor de politiediensten en de overheidzijn. De politie moet de bevolking daarbij wel ondersteunen, bemiddelend op-treden, en haar professionaliteit als conflictbeheerser en probleemoplosser en-ondersteuner ter beschikking stellen.

3.2.4.3 Het ‘gedeeld eigenaarschap’

Een zeer belangrijke notie in de samenwerking met de bevolking (met hetoog op probleemoplossing) is die van het gedeelde eigenaarschap. Dat be-rust op drie elkaar versterkende elementen:– door de toewijzing van een bepaald gebied of een bepaalde doelgroep

aan één politieambtenaar ontstaat het gevoel van eigenaar te zijn vandie buurt of van die doelgroep, inclusief van de problemen ervan;

– door een geïndividualiseerde relatie tussen de politieambtenaar en debewoners van zijn buurt of de leden van zijn doelgroep ontstaat bij henhet gevoel van eigenaar te zijn van ‘hun’ politieman of -vrouw;

– en dat leidt op zijn beurt tot wederzijdse betrokkenheid bij de gedeeldeproblemen.

Een belangrijke gevolgtrekking van deze redenering is dat samenwerkenaan lokale problemen altijd zo ‘laag mogelijk’ in de organisatie moet gebeu-ren en dat daarvoor ook de vereiste decentralisatie (in de organisatie) vanbevoegdheid en verantwoordelijkheid noodzakelijk is: hoe ‘hoger’ in de orga-nisatie, hoe ‘minder’ betrokkenheid bij en eigenaarschap voor lokale problemen.

3.3 De interne politiepartners

In geen geval mogen de interne politiepartners worden vergeten. Een veelvoorkomend probleem is dat de COP beperkt wordt tot, of gelijkgesteldwordt aan de wijkwerking. Zo ontstaat een typisch verzuilde politieorgani-satie, zoals we die kennen uit het traditionele politiemodel.


In een goed begrepen COP-concept dragen alle componenten (afdelingen,diensten…) van de politieorganisatie bij tot de zorg voor veiligheid en leef-baarheid, ook deze die niet rechtstreeks en continu met de (lokale) bevol-king in contact komen.

Een uitermate belangrijk element hierin is het willen bijdragen tot de pro-bleemoplossing van andere afdelingen en diensten, zelfs wanneer men zelfniet rechtstreeks bij het probleem betrokken is. Volgens Tom Van denBroeck blijkt trouwens dat een struikelblok tot geïntegreerd werken het ge-brek aan interne ‘multi-agency’ te zijn bij de verschillende afdelingen vanpolitie, overheid of gerecht.

3.4 De ‘onmisbare 7’

Het zal om diverse redenen zeker niet altijd mogelijk zijn alle mogelijkepartners bij de geïntegreerde aanpak te betrekken. De lijst die hierna volgtmet de zogeheten ‘onmisbare 7’ partners is een soort checklist die men zowelin een minimum- als in een maximumversie kan gebruiken. Het minimumvan samenwerking vraagt dat men elk van die partners ergens in de loopvan de probleemoplossing consulteert of informeert. In een maximale sa-menwerking kan men echte samenwerkingsverbanden opbouwen met zo-veel mogelijk partners van de zeven.

De ‘onmisbare 7’ zijn:– de eigen politieorganisatie en de andere componenten van de geïnte-

greerde politie;– de buurt;– de bedrijven;– de organisaties, verenigingen en instellingen;– het openbaar bestuur;– het openbaar ministerie;– de media.

3.5 Principes bij het samenwerken

Samenwerking biedt vele mogelijkheden, maar vergt ook goede afspraken.Daarom zal elke vorm van samenwerking steeds gebeuren op basis van driebelangrijke principes, namelijk:– het behoud van de eigen verantwoordelijkheid;– het aanwenden van ieders eigenheid (de specifieke bijdrage);– de wederkerigheid en gelijkwaardigheid.


Dit laatste principe vergt enige toelichting. Met gelijkwaardigheid wordt hetrespect voor de inbreng van elke samenwerkende partner bedoeld, hoe kleinook zijn bijdrage is. Met wederkerigheid wordt bedoeld dat elke partner ookvan de andere partners effectief samenwerking mag verwachten. Immers,samenwerken vanuit ongelijke machtsposities is steeds moeilijk. Het top-down opzetten van partnerschappen, wat soms gebeurt, is dan ook in tegen-spraak met wat een partnerschap behoort te zijn. Dat principe doet niets afvan het feit dat bij elk samenwerkingsverband de leiding – of minstens de‘regie’ – altijd bij één verantwoordelijke (project)leider zal moeten liggen.Afhankelijk van het type probleem, wordt de keuze gemaakt wie de meest be-trokken actor is; het is dus geenszins zo dat de politie steeds de regie zou moe-ten voeren wanneer het om een veiligheidsprobleem gaat.

3.6 Samenwerken ook met minderheden

Het partnerschap mag nooit ten dienste staan van een sociale controle ge-richt op ‘orde’, zoals die door een bepaalde en actieve meerderheid van de be-volking wordt gedefinieerd, en waardoor die orde voorrang zou krijgen ophet vrijwaren van de rechten en vrijheden van allen. Integendeel. Het part-nerschap staat ten dienste van de democratische ontwikkeling van de maat-schappij binnen dewelke de politie de vrijwaring van de individuele rechten envrijheden moet kunnen garanderen, ook die van de minderheden.

Tom Van den Broeck stelt in dit verband terecht:“Een toetssteen voor een effectief community policing beleid zou dan ook kunnenzijn in hoeverre men ook minderheden heeft kunnen betrekken bij de samenwer-king. Dit zou eveneens een criterium voor accountability kunnen worden”.

In deze context is het van belang aandacht te geven aan de problematiekmulticulturaliteit. Vanuit operationeel politieel oogpunt is een goede ver-standhouding met alle bevolkingsgroepen in een buurt, wijk, stad of ge-meente een eerste vereiste voor degelijk politiewerk. Tevens is eendiepgaande kennis nodig van de doelgroep en de problemen die leven inhet werkgebied. Het is duidelijk dat een louter repressieve opstelling, net alshet afsluiten van de politieorganisatie voor eventuele samenwerkingsverban-den, de realisatie van deze voorwaarden in de weg staat.

In het debat over etnische minderheden en politie werd de laatste jarenvooral het repressieve karakter van de politieorganisatie in de schijnwerpersgeplaatst. Deze trend heeft duidelijk een invloed gehad op de relatie tussenpolitie en etnische minderheden, omdat in sommige gevallen de aanleidingvoor deze harde opstelling gelinkt werd aan problemen met 'migrantenjon-geren'. Ondanks initiatieven op het vlak van COP lijkt, wat allochtone jon-


geren in de praktijk betreft, een tendens van 'consensive' naar 'coercive'policing opnieuw op te duiken. Initiatieven zoals het invoeren van 'zero-to-lerance' op bepaalde plaatsen zijn hiervoor een duidelijk teken aan de wand,maar bieden slechts korte-termijnoplossingen en raken niet aan fundamente-le, meer structurele oorzaken van dergelijke vraagstukken

Een lange-termijnoplossing kan gevonden worden in wat het Centrumvoor Gelijkheid van Kansen en voor Racismebestrijding in zijn laatste jaar-verslag een integrale aanpak noemt, een optie die in bijna alle van de hier-boven vermelde literatuur ondersteund wordt. Deze geïntegreerde aanpakbestaat uit een beleidsontwikkelende samenwerking tussen verschillende dien-sten en organisaties op diverse maatschappelijke en bestuurlijke vlakken,waarbij de allochtone gemeenschap als volwaardige partner betrokkenwordt. Dit betekent dus dat de politie als organisatie werk moet maken vanzowel formele als informele netwerken met het oog op zowel het verstrekkenvan informatie over de eigen werking als het winnen van informatie overcomplexe onderwerpen zoals de problematiek van allochtone jongeren Erdient duidelijk werk te worden gemaakt van een lange-termijnoplossing,waarbij de reflectie op het gehanteerde politiemodel, de opleiding van hetpersoneel alsook het openstellen van de organisatie in samenwerkingsverbandenmet de doelgroep zelf niet mag worden vermeden.

4. De vierde pijler: de verantwoording

Verantwoording vereist het opzetten van mechanismen waardoor de politierekenschap kan afleggen over de antwoorden die ze formuleerde op de vra-gen en noden van de gemeenschappen die ze dient. In een COP-modelvloeit uit het principe van het partnerschap logischerwijze voort dat politie,als een vorm van ‘tegenprestatie’, de verplichting heeft tegenover deze ac-toren rekenschap af te leggen over haar aandeel en bijdrage in die integralezorg. De verantwoording is trouwens een inherente component van de po-litiezorg in een democratie, waarbinnen politie zich transparant moet op-stellen, met het oog op haar legitimiteit.

Paul Ponsaers en Els Enhus stellen in het ‘Vademecum Veiligheidsplannen’dat verantwoording gaat om wat aan politiezorg wordt verstrekt en hoe datgebeurt. Dit impliceert dat rekenschap geven in essentie twee zaken omvat:– de verantwoording voor de besluitvorming inzake politiewerk;– én de verantwoording voor de politionele actie of de uitvoering van die

besluitvorming.


Bij het partnerschap met andere organisaties, (overheids)diensten en derge-lijke meer zal de verantwoording meestal deel uitmaken van de samenwer-kingsstructuur die gecreëerd werd. De verantwoording door de diversebetrokken actoren zal meestal ook op structurele manier ingebed zitten in demechanismen die voorzien zijn om de uitvoering van het integrale veilig-heidsbeleid op te volgen en in de beleidsevaluatie.

Bij het partnerschap met de bevolking zal de verantwoording moeten wor-den geïntegreerd in de inspraak- of consultatiemechanismen of -structuren dieworden voorzien, om aan de pijler van het partnerschap met de bevolkingconcreet gestalte te geven. De rol van de bevolking wijzigt in het COP-mo-del van een passieve dienstenafnemer van politiezorg naar die van een actiefparticipant in de lokale zorg voor veiligheid en leefbaarheid in de buurt.Een deel van de veiligheidszorg blijft om evidente redenen in een democra-tie exclusief bij de politie liggen en vandaar is het logisch dat de politie zichdaarover tegenover de bevolking verantwoordt.

Het belang van verantwoording als COP-pijler kan nooit worden overschat.COP betekent immers een wijziging in de plaats waar de bevoegdheid overde politie wordt uitgeoefend. In tegenstelling tot de situatie uit het verle-den, waar de politie enkel en alleen werd geactiveerd vanuit het wettelijkeoverheidsgezag, was het de facto gezag over het activeren van de politiedoor de technologische evolutie reeds grotendeels naar de individuele bur-ger verschoven. Immers, een zeer groot deel van de politieactiviteit werdrechtstreeks door hulpvragen van de burger gegenereerd, waardoor de poli-tie ten opzichte van de bevolking democratisch verantwoordelijk werd in haardagelijkse operaties.

COP introduceert een nieuw ‘niveau’ tussen het overheidsgezag en de ver-spreide individuele burger, namelijk het wijk- of buurtoverleg, waar de con-sultatie of inspraak verloopt én de verantwoording plaatsvindt. Hiermeewordt een nieuwe bron van vragen naar, en dus in werking stellen van depolitie gecreëerd. Tot nu toe was de politie louter verantwoording verschul-digd aan de politiek verantwoordelijke overheid. Dat blijft zo uiteraard.Maar COP stelt dit traditioneel gezag over de politie in vraag. Als de ge-meenschappen mee de inhoud en de prioriteiten van de politiezorg bepa-len, is daarmee een nieuw centrum van politieke macht over de politie ontstaan.Dit vormt een nieuwe verhouding in het sociaal contract tussen de politieen de maatschappij.

Een vraag die hierbij rijst, is of dit ook uitvoerbaar en wenselijk is in een re-presentatieve democratie. Immers, in het Belgische bestel zijn de politieo-verheden bevoegd en verantwoordelijk voor de politiezorg en is de


korpschef van de lokale politie onder hun gezag verantwoordelijk voor deuitvoering van het beleid van de politieoverheden. Daarmee hangt automa-tisch ook samen dat het op het niveau van deze actoren is dat de verantwoor-ding moet gebeuren. En toch zal in een COP-visie de verantwoording overde gemaakte keuzes en over de uitgeoefende politiezorg ook op andere ni-veaus van de politieorganisatie plaatsvinden.

Dit is niet tegenstrijdig met het principe dat de politieoverheden wettelijkbevoegd zijn, op voorwaarde dat twee ‘compenserende’ principes worden ge-respecteerd:– een fijnmazige politiezorg die rekening houdt met de diverse behoeften

en verwachtingen van de lokale gemeenschappen impliceert de nood-zaak om op de lagere uitvoeringsniveaus van de politieorganisatie keu-zes te maken, zodat het algemene beleid (van de politiezone)gediversifieerd wordt op maat van de lokale vraag. Hierover moet vooraf(vóór de uitvoering) intern de politieorganisatie verantwoording wor-den afgelegd en de korpschef zal die keuzes aan de politieoverheden tergoedkeuring voorleggen;

– de politieoverheden en de korpschef moeten het hiervoor vermeldegoedgekeurde gediversifieerde beleid communiceren naar de hele poli-tieorganisatie zodat de tendensen in dat beleid voor iedereen duidelijkworden en door iedereen gekend zijn.

5. De vijfde pijler: het ‘empowerment’ of de ‘bekwame betrokkenheid’

‘Empowerment’ betekent dat er zowel voor de politiemensen als voor de di-verse bevolkingsgroepen mogelijkheden moeten worden gecreëerd om ge-zamenlijk problemen van veiligheid en leefbaarheid aan te pakken,diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te creëren. Dit impliceertzowel een interne democratisering binnen de politie als een emancipatie vandiverse bevolkingsgroepen.

‘Empowerment’ is met andere woorden zowel gericht op de interne politieor-ganisatie als op de externe bevolkingsgeledingen. De toevoeging van ‘empo-werment’ als vijfde COP-pijler is essentieel, omdat het een uitdaging is voorde instrumentele visie op de politie, waarin de politiemensen worden gere-duceerd tot loutere uitvoerders. ‘Empowerment’ impliceert onder meer dat po-litiemensen, samen met hun partners en de bevolking, kritisch reflecterenover hun eigen taken en over de wijze waarop die taken worden uitgevoerd.


De politieman of -vrouw moet met andere woorden een ‘smart cop’ worden,waarvan de professionalisering niet langer gebaseerd is op doorgedrevenspecialisering, maar op een brede en doorgedreven kennis van de gemeen-schappen in de buurten waar hij werkzaam is. Het gaat er daarenboven omdat een zo breed mogelijke polyvalentie wordt gerealiseerd. Dit betekent nietzozeer dat politiemensen flexibel kunnen ingezet worden en dus makkelijkvan dienst of taak kunnen veranderen. Dit betekent eerder dat zij over eenruim gamma aan reactiewijzen beschikken bij de uitoefening van elk vanhun taken.

Mogelijke reactiewijzen zijn dan tevens de aanwending van geweld en hetverbaliseren, doch deze twee reactiewijzen moeten dan vooral gezien wor-den als instrumenten die slechts in extremis worden gebruikt. Het is hierdat COP zijn betekenis krijgt als een kritiek op een pure ‘crime fighting’-politie.Het vertrouwen in het individuele ‘gezond verstand’ van de uitvoerende po-litieambtenaar, dat hierdoor wordt geïnstitutionaliseerd, dient echtersteeds te worden gedragen door een wettelijk kader, een professionele vor-ming en een politiecultuur die het respect voor mensenrechten bovenaan deagenda plaatst. Deze politiecultuur is immers een belangrijke factor voor deinvulling van de discretionaire bevoegdheid. Uiteraard is het principe, vervat inartikel 29, eerste paragraaf, van het Wetboek van Strafvordering, onvermin-derd van toepassing36.

De concretisering van het principe van het ‘empowerment intern’ de poli-tieorganisatie bestaat uit de democratische wijze van besluitvorming waar-aan het personeel via interne participatieve mechanismen een bijdrage kanleveren. In de vorm van participatief management wordt het personeel be-trokken in het besluitvormingsproces. Het is dus belangrijk dat het basisper-soneel de leidinggevenden op een gemakkelijke manier kan raadplegen.Essentieel is dat er aandacht uitgaat naar de bottom-up communicatie- en in-formatiestroom voor meer dan alleen de evaluatie van de uitvoering vandoorgestuurde bevelen. Bottom-up informatie en communicatie over de nodenen verwachtingen van de lokale gemeenschappen kan de politietop informerenover de te volgen strategie om antwoorden te formuleren op deze noden en

36 Art. 29 WSV: “..Iedere gestelde overheid, ider openbaar officier of ambtenaar die in de uitroefeningvan zijn ambt kennis krijgt van een misdaad of van een wanbedrijf, is verplicht daarvan dadelijkvericht te geven aan de Procureur des Konings bij de rechtbank binnen wier rechtsgebied die misdaadof dat wanbedrijf is gepleegd of de verdachte zou kunnen worden gevonden, en aan die magistraatalle desbetreffende inlichtingen, processen-verbaal en akten te doen toekomen”.


verwachtingen. Vanuit dit idee wordt er ruimte gecreëerd voor ‘experimen-ten’ met bottom-up waardegedreven beslissingspatronen in plaats van re-gelgedreven top-down beslissingen.

De concretisering van het principe van het ‘empowerment’ van de externe lo-kale gemeenschappen bestaat uit de overlegen inspraakstructuren en -mecha-nismen waarlangs de lokale gemeenschappen met de politie dialogeert.Maar ook hier is het essentieel dat deze dialoog op een gedemocratiseerde ma-nier verloopt. Dit betekent concreet dat de dialoog niet mag gebeuren van-uit een situatie waarin de politie haar ‘kennismonopolie’ over veiligheid enveiligheidszorg als een machtsfactor hanteert. De gelijkwaardigheid als prin-cipe bij het samenwerken vereist dat de bevolking ‘bekwaam’ wordt ge-maakt om op een gelijke voet van kennis en inzicht met de politie tedialogeren. Indien deze vorm van ‘empowerment’ niet wordt gerespecteerd,verglijden de overlegen inspraakstructuren en -mechanismen tussen depolitie en de bevolking zeer snel tot eenzijdige fora, waarin de bevolking pas-sief luistert naar wat de politie wil communiceren, wat altijd tot frustratiebij de bevolking en tot het falen van deze structuren en mechanismen leidt.

Daarenboven moet men er rekening mee houden worden dat de toekomstvan COP in achtergestelde buurten nooit louter gebaseerd mag zijn op wol-lige veronderstellingen over de participatie en het empowerment van de be-volking. In dergelijke context moet de kern van de aanpak bestaan uit hetmobiliseren van de noodzakelijke middelen voor de heropwaardering van debuurten en op de training van sociale basisvaardigheden ten voordele vande bevolking. Met andere woorden: daar waar het gaat om buurten waarstructurele armoede is dient er financieel te worden geïnvesteerd. Waarbuurten een bepaald niveau van verval hebben bereikt, moet de mobilise-ring van de gemeenschap verder gaan dan het uitwerken van methodiekenom de gemeenschappen te organiseren en moet de aandacht in de eersteplaats worden gericht op het voorzien van de noodzakelijke middelen, dien-sten en mogelijkheden om die gemeenschappen toe te laten zelf aan huneigen opwaardering te werken. Kortom: indien men hier structureel wil in-werken, zal het geld moeten kosten.


Excellente Politiezorg BE

Documents

Transcript of Excellente Politiezorg BE