Tijmen in „t Veld

Vastgoed in kaart literatuur opdracht.

Werken met het INK-Managementmodel Daan Dorr en Jane Zuidema

Naam: Tijmen in ’t Veld

Tijmen in „t Veld

“Werken met het INK-managementmodel”.

Het is niet eenvoudig om een veranderingsproces van een organisatie in kaart te

brengen. Het INK model uit het boek is naar mijn idee zo goed uitgelegd dat het haast al een samenvatting leek die voor iedereen is geschreven. Toen de opdracht naar voren kwam over het schrijven van een samenvatting

over een managementmodel dacht ik eigenlijk gelijk, “hoeveel weken krijgen we hier dan wel niet voor”. Maar na het lezen van dit boek ben ik er achtergekomen

dat dit allemaal mee is gevallen. Het begint allemaal met veranderen.

Veranderen binnen een organisatie is tegenwoordig haast een speerpunt om te kunnen overleven in de toekomst. Maar de organisatie is niets zonder zijn

mensen, maar een veranderingsproces komt in gevaar door deze mensen. Mensen staan meestal negatief opgesteld tegen veranderingen, er komen dan termen naar boven van, “waarom is dit nodig”, “laat de directie eerst zelf maar is

wat doen”. De grootste zorg is dan ook nodig om mensen en veranderingen bij elkaar te brengen.

Het bioritme van een veranderingsproces.

Waarom veranderen? Dit kan door bewustwording van het probleem (wake up call) van binnenuit (werknemers) of buitenaf (concurrentie).

Waar sta ik nu? Reality check. Het is nu tijd om in actie te komen, maar wat doe je? Twijfel je of

het echt nodig is, of bijt je door zure appel heen en je geeft toe dat het een probleem is. Waarna je een extern iemand een „nulmeting‟ laat houden, zodat je weet hoe de zaken er voor staan.

Veranderen waarin? Nu je weet hoe de stand van zaken er voor staat zal je moeten gaan bekijken

wat wil je nu eigenlijk. Het einddoel bepaalt welke acties er nodig zijn. Actie. Je kent nu het begin en eindpunt, dus je kunt aan de slag. Na een aantal weken

worden de eerste resultaten zichtbaar en waar je eerst nog twijfels had zijn deze nu verdwenen.

De praktijk leert ons dat 98% van de organisaties een externe wake up call nodig heeft om zichzelf aan te zetten tot veranderen.

Zoals al eerder genoemd is het INK model als een spiegel. Het geeft geen

oordeel en daarom een uitstekend instrument om als organisatie een „reality check‟ uit te voeren. Het INK model bestaat uit de volgende aandachtsgebieden;

Processen. Middelen.

Medewerkers. Strategie en beleid. Leiderschap.

Waardering door medewerkers. Waardering door klanten en leveranciers.

Waardering door de maatschappij. Eindresultaten.

Tijmen in „t Veld

Het INK model biedt een referentiekader voor (kwaliteits)management.

Organisaties zijn eigenlijk bezig met „meten is weten‟ op managementniveau. Grote bekende bedrijven die gebruik maken van het INK model zijn bijvoorbeeld Philips, Mercedes-Benz en KLM.

Het kwaliteitshuis.

Het kwaliteitshuis zoals hierboven te zien is, is eigenlijk een metafoor. Een

metafoor die een aantal belangrijke kanten van (kwaliteits)management duidelijk maakt. Een huis is net als een verandering binnen een organisatie ook niet zomaar snel klaar, het gaat stap voor stap. Bij de bouw van een huis moeten

verschillende werkzaamheden worden gedaan van de fundering tot de inrichting, dit zelfde geldt voor management wat ook stap voor stap wordt gedaan.

Tijmen in „t Veld

Organisatiegebieden; waarin u investeert.

De fundering is Leiderschap, het is de basis voor de vraag, snappen de mensen

in de organisatie waar het om gaat en weten ze wat het management wil. Subcriteria;

Richten; de mate waarin de organisatie gericht is op zijn doelstellingen.

Inrichtend; hoe en waarin is deze missie concreet gemaakt in bijv. Processen of systemen.

Verrichten; aspecten van verrichten; communicatie, iemand er bij betrekken, delegeren en voorbeeldgedrag.

Strategie en Beleid, kwaliteitsverbetering zal hier snel betrekking hebben op

het vertalen van het beleid naar afdeling/werkvloer niveau. Subcriteria voor Strategie en Beleid;

Oriënteren; gebruik maken van informatie van buiten en binnen de

organisatie. Creëren; de manier waarop strategie en beleid tot stand komt.

Implementeren; de vraag hoe dit beleid wordt vertaald naar meetbare doelen.

Medewerkers, betreft training en opleiding aangezien deze altijd aanwezig zijn bij het implementeren van verbeteringen/doelen. Subcriteria van medewerkers;

Organiseren; in functies en taken, daarnaast het doelmatig werven en inzetten van mensen.

Investeren; heeft betrekking op het ontwikkelen van deskundigheid en kennis

Respecteren; waarderen, belonen en het betrekken bij eigen werk.

Middelen, zo effectief mogelijk inzetten van middelen; financiën, informatie en

materiaal. De vraag is om met deze middelen zo veel mogelijk bij te dragen aan het verhogen van prestaties binnen de organisatie. Subcriteria voor middelen;

Geld; spreekt voor zich, geld is nodig om middelen aan te schaffen.

Kennis en technologie; ict, informatievoorziening en kennismanagement. Materiaal en diensten; leveranciers en het beheersen van inkomende

stroom diensten en goederen. Processen, management van processen is het verbindende aandachtsgebied

tussen de organisatiegebieden en het resultaatgebied. Het is het centrale punt waar vanuit de activiteiten binnen de organisatie worden veilig gesteld.

Subcriteria voor Processen; Ontwerpen; het vastleggen van belangrijke processen. Beheersen; het beheersen van het proces zodat het zelfde eindresultaat

wordt bereikt met de zelfde kwaliteit. Verbeteren en vernieuwen; het aanpassen van de processen aan de

nieuwe eisen. Denk daarbij aan het inbouwen van kengetallen.

Tijmen in „t Veld

Het INK model bevat een aantal resultaatgebieden waaraan de eindresultaten

ookwel performance genoemd kan worden getoetst.

Resultaatgebieden; meten op managementniveau. Waardering door de klanten en leveranciers

Dit staat centraal, een organisatie verricht zijn werk voor de klant. Waardering door de medewerkers

Waardering krijgen voor het (kwaliteits)management van de medewerkers is ook belangrijk, het zijn de medewerkers die het doen. Waardering door de maatschappij

Betekent de organisatie wat voor de samenleving/omgeving. Denk daarbij aan werkgelegenheid, boodschap uitdragen en projecten in de samenleving.

Eindresultaten Resultaten laten zich zien in winst, marktaandeel of het efficiënter werken van de organisatie.

Samenvatting/conclusie.

Door leiderschap, geformuleerd in het richten en concreet maken van doelstelling waarbij communicatie, betrokkenheid en voorbeeldgedrag zullen resulteren in een strategie en beleid. Strategie en beleid wat bestaat uit het gebruik maken

van informatie van buiten en binnen de organisatie dit tot stand brengen tot meetbare doelen. Waarna medewerkers doelmatig kunnen ingezet worden door

ze te betrekken met hun eigen werk en voor hun deskundigheid en kennis te belonen. Dit proces zal middelen nodig hebben om te slagen, het is de bedoeling zo effectief mogelijk geld, kennis, technologie, materiaal en diensten te

gebruiken om de prestaties binnen de organisatie te verbeteren naar de doelstellingen. Hieruit zullen processen voortvloeien die de activiteiten van de

organisatie veiligstellen, door de belangrijkste processen vast te leggen en deze processen te beheersen indien mogelijk te verbeteren voor continuïteit.

Mocht dit alles goed zijn verlopen zal dit zich laten blijken in de waardering van de klanten, medewerkers en de maatschappij. En daarnaast natuurlijk de

gewenste eindresultaten; winst, marktaandeel of misschien het efficiënter werken van de organisatie.

Tijmen in „t Veld

Op grond van de aandachtsgebieden kun je je eigen organisatie beoordelen.

Ontwikkelingsfasen in het INK model Het INK model gaat uit van vijf ontwikkelingsfase in de organisatie

I Activiteit georiënteerd; In deze fase staat vakmanschap centraal. De organisatie is nog een hiërarchie. Leidinggevenden moeten hun mensen goed

kennen en worden ook gezien als belangrijkste informatiebron. Van echt beleid en strategie is geen sprake.

II Proces georiënteerd; In deze fase wordt de organisatie gekanteld en staan de processen die leiden tot de producten centraal. De afzonderlijke stappen

liggen in werkprocessen vast. Processen worden verbeterd door simpele meet en analysetechnieken.

III Systeem georiënteerd; In deze fase wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Stafdiensten worden

getransformeerd naar facilitaire voorzieningen. Ook de dwarsverbanden tussen de verschillende processen worden onderwerp van sturing, zo wordt alles perfect

op elkaar afgestemd. Klantgerichtheid is een speerpunt van het beleid.

IV Keten georiënteerd; Samen met partners in de keten wordt gewerkt voor maximale toegevoegde waarde. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden en ontwikkeling staat hierbij voorop. Hier gaat men bijvoorbeeld

werken aan proactieve dienstverlening: die plaats in de keten identificeren waar de klant het makkelijkst bediend kan worden, toe werken naar een win-win-

situatie voor klanten en leveranciers. V Excelleren en transformeren; De organisatie heeft het proces van continue

verbeteren vastgesteld in zowel de organisatiestructuur als in de bedrijfscultuur. De organisatie zal zich maatschappelijk verantwoorden, en zal proberen uit te

blinken op zijn vakgebied. Er is continue communicatie naar de samenleving/klant in welke vorm dan ook. Een ver vooruit kijkende visie vormt de basis voor nieuwe activiteiten van de organisatie.