Informatiemanagement Onderzoek 2010

D a r e t o C h a l l e n g e

I n l e i d i n g

ICT is wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoeringInformatie en Communicatie Technologie (ICT) is tegenwoordig een niet weg te denken onderdeel van de primaire bedrijfsvoering. Wil een organisatie succesvol zijn, dan kan dat niet meer zonder een optimaal gebruik van de mogelijkheden die ICT biedt. Organisaties die bedrijfsvoering en ICT op de meest effectieve wijze integreren zullen een concurrentievoordeel realiseren. Het gevolg is dat veranderingen in het businessdomein niet meer uitsluitend vanuit de business (in relatie tot haar – markt – omgeving) gedreven worden, maar in toenemende mate door ontwikkelingen op het gebied van ICT1 .

Door de kortere time-to-market van nieuwe producten en de noodzaak in te spelen op behoeften van individuele consumenten, moeten bedrijven steeds wendbaarder worden. Hierin lijkt ICT achter te blijven en lijken de behoeften vanuit de business moeilijk vervuld te worden. Om tot een oplossing van deze problemen te komen, moet de business (weer) grip krijgen op haar informatievoorziening (waar ICT een onderdeel van is). Informatiemanagement heeft daarbij een belangrijke rol. Als ‘eigenaar’ van de informatievoorziening spreekt zij namens de business met de ICT-afdeling.

InformatiemanagementDe mogelijkheden die de business heeft om de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan afgeleide ICT-voorzieningen te sturen en beheersen, kunnen worden samengevat met de term informatiemanagement (IM).

1De term “business” wordt gebruikt als een verzamelnaam voor alle activiteiten binnen een organisatie (profit, non-profit) die buiten ICT uitgevoerd worden.

BusinessManagement

ICTManagement

InformationManagement

FinancialManagement

HRManagement

‘Business’ Domain ICT Domain

3

Aandachtsgebieden informatiemanagerDe informatiemanager heeft hierbij een spilfunctie en is verantwoordelijk voor:

Plan ☑Het definiëren van het informatiebeleid en initiëren van het informatieplan;

☑Het bewaken van het projectportfolio;

☑Het bewaken van de kaders, uitgangspunten en businessarchitectuur;

☑Sturen van innovatie op basis van goede business cases.

Acquire ☑Een geprioriteerde vraagarticulatie (requirements management);

☑Een eenduidige opdrachtformulering naar de ICT leverancier(s), zowel intern als extern;

☑Toezien op de voortgang en kwaliteit van de delivery.

Change ☑Een zorgvuldige implementatie van ICT;

☑Optimale bedrijfsprocessen;

☑Een adequate organisatie.

Run Het bewaken van de juiste werking (functioneel beheer);

Begeleiden van het gebruik van de informatievoorziening door de gebruikers.

De verantwoordelijkheden van de informatiemanager in schema:

Plan

Change

Run

Acquire

Business Execution

Business Strategy IT Strategy

IT Execution

Knowledge ManagementRelationship Management

Project ManagementHR & Finance

Business Info PlanningPolicies

Information ArchitectureProject Portfolio Management

Business CasesInnovation

Functional ManagementUser Support

Business Data/Information

Information ArchitectureRequirements ManagementProcure Services/Manage IT

Risk ManagementBusiness ArchitectureOrganization Model (RACI)

Role & Function ModelMGMT of Change

IM

4

O n d e r z o e k 2 0 1 0

Aanpak en achtergrondVanuit de practice informatiemanagement binnen Quint Wellington Redwood is ook dit jaar weer onderzoek gedaan naar de stand van zaken rond informatiemanagement. Er zijn interviews afgenomen met ruim 50 vertegenwoordigers van bedrijven en (overheids)instellingen in Nederland. Het betreft vertegenwoordigers van instellingen met meer dan 250 medewerkers in alle sectoren: financieel, industrieel en publieke sector. De interviews zijn afgenomen op basis van een gestandaardiseerde vragenlijst bestaande uit zowel gesloten als open vragen.

Jaarlijks terugkerend Gezien het succes van het onderzoek van 2009 en de belangstelling bij de informatiemanagers is besloten om dit onderzoek jaarlijks te herhalen. Op deze wijze kunnen ontwikkelingen in het vakgebied informatiemanagement worden gevolgd en trends gesignaleerd.

Het onderzoek kent, naast de algemene vragen, elk jaar een bijzonder thema. Zo was het onderzoek in 2009 gericht op de positionering van de informatiemanagement functie. Het onderzoek 2010 heeft als focus de volwassenheid van de informatiemanagement functie in organisaties en heeft ingezoomd op de impact van de economische crisis op de informatiemanagement functie.

VooronderstellingenBij het onderzoek zijn de volgende vooronderstellingen getoetst:

1. De informatiemanager als aparte functie moet nog steeds zijn positie bevechten.

2. De economische crisis beperkt de groei in toegevoegde waarde van de IM-functie.

3. De volwassenheid van de informatiemanagement functie in organisaties is gemiddeld niveau 2.

4. BiSL is de meest gebruikte methode/standaard. Verder is er weinig uniformiteit in het gebruik van methoden & technieken.

5. De drie belangrijkste uitdagingen voor komend jaar zullen zijn

a. Rechtvaardiging van toegevoegde waarde van de IM-functieb. Requirementsmanagementc. Verschuiving in werkzaamheden van operationeel naar tactisch/strategisch

54

P o s i t i o n e r i n g i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t

Informatiemanagement binnen Business of ICTInformatiemanagement wordt bij praktisch alle organisaties erkend als een apart taakveld en is in het merendeel van de organisaties onderkend als een aparte functie. Dit betekent echter niet dat het altijd als een zelfstandige entiteit is georganiseerd. De informatiemanager is bij een meerderheid van de onderzochte instellingen als aparte functie te onderkennen (65%). Zij beschikken over een formele functiebeschrijving en hebben een afgebakend werkveld.

De rapportagelijn verloopt vaak naar de business manager, veelal op directieniveau. De overige informatiemanagers rapporteren binnen ICT. De trend die vorig jaar werd gesignaleerd dat in een aantal gevallen ervoor was gekozen om de informatiemanager weer onder de CIO te brengen, heeft zich niet doorgezet.

Er bestaat een verschil tussen overheid, finance en andere organisaties in de erkenning van informatiemanagement als apart taakgebied. Binnen overheidsinstanties en bij banken/verzekeraars wordt informatiemanagement eerder als aparte entiteit onderkend. Ze zijn ook vaker (veel) verder met de inrichting van de informatiemanagement functie. Dit blijkt uit ontwikkelde best practices op basis van opgedane ervaring waar andere organisaties nog worstelen met het vraagstuk van afbakening van het werkveld.

Rapportagelijn bepaalt focusOpmerkelijk is dat er een duidelijk verschil in taakinvulling lijkt te zijn langs de scheidslijn van de rapportagelijn. De informatiemanagers die rapporteren aan de business managers geven aan dat het de verantwoordelijkheid is van informatiemanagement om op te treden als intermediair bij het vertalen van de business behoeften naar ICT. Daarnaast is informatiemanagement gericht op het voorbereiden van de bedrijfsvoering op een vlekkeloze implementatie van ICT projecten.

Bij de organisaties die aangeven dat informatiemanagement rapporteert aan de CIO is de rol van informatiemanagement meer gericht op directe ICT taken en vallen onderwerpen als applicatierationalisatie en standaardisatie van de kantoorautomatisering onder haar verantwoordelijkheid.

F u n c t i o n e e l b e h e e r ’ l o s ’ v a n i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t

Een andere opvallende uitkomst is dat organisaties een onderscheid maken tussen informatiemanagement en functioneel beheer. Informatiemanagement is daarbij centraal belegd, terwijl functioneel beheer decentraal is georganiseerd. Dit is een bijzonder onderscheid. Functioneel beheer is ooit geïntroduceerd door Looijen (Looijen, 2004) als een van de drie vormen van beheer naast applicatiebeheer en technisch beheer en is bedoeld om alle aspecten aan de business kant af te dekken. Functioneel beheer wordt nu vooral geassocieerd met gebruikersondersteuning. Dit ondanks het feit dat ook de meest gebruikte modellen voor inrichting van informatiemanagement, BiSL en Amsterdams Informatiemanagement Model, aangeven dat functioneel beheer op operationeel niveau onderdeel uitmaakt van het werkveld van de informatiemanager.

6

Crisis drijft centralisatieWat opvalt is dat dit jaar door een aantal organisaties wordt genoemd dat ervoor is gekozen om informatiemanagement te centraliseren. Dit gebeurt vanuit het oogpunt van kostenbesparing; al dan niet ingegeven door de economische crisis.

Het is de vraag wat dit uiteindelijk betekent voor de kwaliteit van uitvoering van het informatiemanagement. Een belangrijk aandachtspunt is het voorkomen van verlies van zorgvuldig opgebouwd draagvlak binnen de organisatie en het houden van contact met de daadwerkelijke bedrijfsvoering vanuit de informatiemanagement functie.

Aa r d e n o m va n g va n i n fo rm a t i e m a n a g e m e n t Vorig jaar leverde het onderzoek een opvallende consistentie in de aantallen medewerkers in de informatiemanagement functie (informatiemanagers en functioneel beheerders).

Op basis van de dimensies:• Informatie intensiteit van het primair proces en• Complexiteit van het ICT-landschap

zijn vier typen organisaties te onderkennen met bijbehorende getallen voor de verhouding informatiemanagement versus het aantal gebruikers van ICT middelen.

Organisaties waarbij beide criteria ‘hoog’ zijn (bijvoorbeeld bij sommige financiële instellingen), hebben 1 medewerker in de informatiemanagement functie per ca. 20 gebruikers van ICT middelen. Ook bleek dat deze organisaties de IM-afdelingen decentraal georganiseerd hadden.

In schema:

7

Business

ICT

Centraal Decentraal

2Bij overheidsorganisaties wordt aan gegeven dat bezuinigingsmaatregelen ook vanuit de taakstelling worden doorgevoerd.

1:100Centraal

Hoog

Laag

ComplexiteitICT-landschap

Informatie Intensiteit primaire proces

Laag Hoog

1:20Decentraal

1:1000Centraal

1:100Decentraal

Het onderzoek 2010 heeft deze matrix nog eens bevestigd. Weliswaar werd meerdere keren aangegeven dat de informatiemanagement organisatie aanzienlijk was gekort (met als belangrijkste gevolg dat externe inzet werd beperkt). Ook werd de bijdrage aan projecten beperkt. Soms werd radicaal gesneden in de projectportefeuille en werden ICT projecten gestopt of getemporiseerd. Ook werd het aantal medewerkers van organisaties teruggebracht waardoor de kengetallen nog steeds van toepassing bleken te zijn.

Veel organisaties worstelen met de vaststelling van de optimale omvang van de informatiemanagement functie. Hiervoor zijn goede criteria beschikbaar, maar dit gedachtegoed is nog onvoldoende bekend bij veel organisaties.

V o l w a s s e n h e i d i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t

Vorig jaar opgeslokt door operationele takenVorig jaar is in het onderzoek vanuit kwalitatief perspectief naar de werkzaamheden van de informatiemanagement functie gekeken. Uit het onderzoek kwam naar voren dat informatiemanagement vooral veel tijd moest besteden aan operationele taken. Met andere woorden: er was nagenoeg geen tijd en aandacht voor de ‘Plan’ en ‘Change’ domeinen van het Quint Information Management Model.

Dit jaar gemeten op volwassenheidDit jaar zijn de deelnemende organisaties langs de vier assen van het Quint Informatiemanagement model op hun volwassenheid gemeten. Hierbij worden in het maturity model de niveau’s ‘Initial’ (niveau 1), ‘Repeatable’ (niveau 2) en ‘Defined’ (niveau 3) gehanteerd. Hogere niveau’s zijn dit jaar niet aangetroffen en worden in dit rapport dus niet beschreven.

Kenmerkend voor niveau 2 is dat gelijke activiteiten weliswaar op redelijk dezelfde wijze worden uitgevoerd maar dat er nog beperkt sprake is van een geformaliseerde en gestandaardiseerde werkwijze. Succesvol handelen en beslissen is daarmee afhankelijk van individuen en hun individuele kennis en competenties. Op niveau 3 is sprake van een duidelijke formalisatie van de werkwijze en wordt die werkwijze ook gezamenlijk gedragen, waarmee de kans op een meer gefundeerde en betrouwbare besluitvorming sterk toeneemt.

98

Business Execution

Business Strategy IT Strategy

IT Execution

Plan

Change

Run

AcquireIM

In het volwassenheidsmodel wordt op de vier aspecten van het Quint Information Management Model naar de belangrijkste onderdelen gekeken. Te weten:

• Plan: Informatieplanning, project portfolio management, business cases;• Acquire: Requirements management, leveranciers- en contractmanagement;• Run: Functioneel beheer, gebruikersondersteuning;• Change: Bedrijfsprocessen, Management of Change.

Gemiddelde score onder niveau 2 (Repeatable)De gemiddelde scores van de scan zijn weergegeven in onderstaand figuur. De spreiding is daarbij het laagst in het Run-domein en het hoogst in het Plan-domein. Het onderzoek bevestigt het beeld dat de informatiemanagement functie de meeste grip heeft ontwikkeld op het Run-domein en dat vooral op de as Change-Acquire, waar de het specificeren van functionaliteit en de invoering ervan

in de bedrijfsprocessen aandacht hebben, nog veel stappen te zetten zijn.

Basis voor succes en faalfactorenAls basis voor succes noemen de best scorende organisaties (25% percentiel):

• Een goed ingerichte IM-functie waarbinnen professionalisering een duidelijk thema is;• Planmatig omgaan met het IM-werkveld;• Practisch en concreet invulling geven aan werken onder architectuur;• Samenwerking met en tevredenheid bij de business management en gebruikers.

9

Plan

Run

Change Acquire0

0,5

11,5

2

3

2,5

3,5

4

Laagste Score

Gemiddelde Score

Hoogste Score

Kijkend naar de laagst scorende organisaties dan geven de geïnterviewden als belangrijkste verklaringen voor de lage score:

• Weinig focus op en kennis van ICT bij de business;• Als informatiemanagement het gevoel niet serieus genomen te worden;• Een gebrekkige ophanging/aansturing van de informatiemanagement functie.

M e t h o d e n e n t e c h n i e k e n

Bij de resultaten op de vragen naar het gebruik van methoden en technieken is een aantal verrassende uitkomsten zichtbaar.

BiSL en Prince2 het meest genoemdAls methoden worden BiSL en Prince2 het meest genoemd. Voor BiSL geldt dat men het model kent en het vooral als referentiekader gebruikt maar niet daadwerkelijk implementeert. Er lijkt toch teveel een ICT-stempel op te zitten en wordt vooral geassocieerd met operationele functioneel beheer (het ‘Run’ domein). Opvallend is dat Prince2 in ruim driekwart van de gevallen wordt genoemd als methode voor Project Portfolio Management (PPM) terwijl het daar niet voor is bedoeld. Voor PPM heeft OGC recent een open standaard geïntroduceerd: P3O (zie kader).

Relatie gebruik methoden en volwassenheidUiteraard is er een relatie tussen de volwassenheid van de informatiemanagement functie en het gebruik van standaarden voor methoden en technieken. Opvallend is echter dat dit verband niet is aangetoond daar waar het tooling betreft. Tooling lijkt geen voorwaarde voor succes te zijn en beperkt bij te dragen. Zou het gezegde ‘a fool with a tool is still a fool’ dan ook zeggingswaarde hebben voor dit vakgebied?

1110

0% 20% 40% 60% 80% 100%

5%32%

36%64%

9%

41%77%

18%

32%50%

50%18%

% gebruik van methoden

Business Cases / IE

Functioneel Beheer

Requirements Management

Project Portfolio Management

Architectuur

Business Informatie Planning

% gebruik van tooling, certificering, kennis

Business casesFinanciële onderbouwing door middel van business cases vindt slechts in één derde van de gevallen plaats. En daar waar business cases een rol spelen in de besluitvorming rond bijvoorbeeld de prioritering van projecten is er geen enkele sprake van standaardisatie op het gebied van methoden,

technieken of tooling. Veelal gaat het om zelfgemaakte spreadsheets.

Requirements managementRequirements management is het onderwerp waar het qua methoden en ondersteunende middelen het minst goed mee is gesteld. De meeste organisaties zijn slecht in staat om op een gestructureerde wijze de vraag van de organisatie te definiëren en te beschrijven. Gevolg hiervan is dat het risico op verkeerde ICT ondersteuning groot is. Indien er sprake is van een interne ICT leverancier wordt dit vaak gecompenseerd door ICT-medewerkers die meedenken en goed op de hoogte zijn van de bedrijfsprocessen. Maar de miscommunicatie tussen business/informatiemanagement enerzijds en de ICT leverancier in een omgeving waarin wordt gewerkt met externe leveranciers (outsourcing) anderzijds, vraagt om een meer methodische benadering van requirements management.

Quint heeft daarom vanuit de practice informatiemanagement het initiatief genomen om BABOK (the Business Analysts Body of Knowledge van de IIBA) als open standaard voor requirements management in Nederland te introduceren. Hiermee is Quint één van de ‘founding fathers’ van de Dutch Chapter van de IIBA (International Institute for Business Analysts).

ToolingDe informatiemanagement functie beschikt niet over specifieke tooling. Er wordt gebruik gemaakt van diverse tools die hun oorsprong hebben in andere disciplines, bijvoorbeeld service management tools en tools voor procesmodellering.

11

Projectportfolio management met P3OP3O van OGC biedt een raamwerk voor de inrichting van een portfolio-, programma en project office in de organisatie. P3O kan zowel portfolio definition als portfolio delivery faciliteren.

P3O helpt organisaties om met behulp van portfolio definition bewuste keuzes te maken binnen het projectenportfolio op basis van de businessdoelstellingen en met behulp van portfolio delivery betere stuurmogelijkheden in te zetten door meer inzicht in de status van veranderingen door goede planning en control op projecten en programma’s.

Dit raamwerk geeft richtlijnen voor:

• de governance van een P3O;• producten en diensten van een P3O;• rollen en verantwoordelijkheden binnen een P3O;• de implementatie van een P3O;• methoden en technieken bij de ondersteuning van een P3O.

1312

Portfolio Definition Portfolio Delivery Are we doing the right projects? Are we doing projects the right way?

Business Demand Portfoliomanagement IT Supply

Prioritise

Understand

Balance

BenefitsManagement

FinancialManagement

ResourceManagement

OrganisationalGovernance

RiskManagement

Plan StakeholderManagement

ManagementControl

Categorise

I m p a c t c r i s i s o p i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t

Van de geïnterviewden geeft bijna drie kwart (74%) aan dat de crisis een impact heeft gehad op informatiemanagement. Deze impact uit zich in een toename van de focus op ICT kosten en besparingsmogelijkheden. Maar liefst 79% van de geïnterviewden noemt het toegenomen kostenbewustzijn als gevolg van de crisis. Belangrijkste gevolg was het stoppen van projecten voor vernieuwing, beperken van de externe inzet. In het meest extreme geval werd de bestaande capaciteit voor informatiemanagement met een factor 4 gereduceerd.

Penny wise pound foolishDe afname van de beschikbare capaciteit voor informatiemanagement heeft in tweederde van de gevallen een herijking van de plannen en projecten tot gevolg. Deze herijking uit zich niet alleen in het schrappen van geplande projecten en minder ruimte voor innovatie, maar ook in het strenger monitoren van bestaande projectportfolio’s. De waarde van het werken met businesscases wordt in dit verband door meerdere geïnterviewden genoemd. Deze keuzes dienen vooral het doel op korte termijn kosten te besparen. Respondenten geven aan te vrezen dat deze maatregelen op lange termijn leiden tot tekortkomingen in de informatievoorziening waardoor additionele werkzaamheden (een inhaalslag) nodig zal zijn.

Centralisatie niet altijd de beste oplossingZoals in het hoofdstuk ‘positionering van informatiemanagement’ is beschreven, lijkt er in meer organisaties sprake te zijn van centralisering van de informatiemanagement functie. Deze tendens wordt verklaard vanuit de strakkere centrale sturing op de besparingsmogelijkheden in de bedrijfsvoeringkosten. Vanuit kostenperspectief mag centralisatie van de informatiemanagement functie een valide argument lijken te zijn. Ervaring leert dat centrale sturing niet voor alle typen organisaties de meest effectieve vorm is. De autonomie van de decentrale business units kan leiden onder een te centraal georganiseerde informatiemanagement functie waarbij de afstand naar de dagelijkse praktijk te groot wordt.

Bijdrage informatiemanagement niet explicietWat de crisis heel duidelijk heeft gemaakt is dat het tijd wordt voor een grondige herbezinning op het vakgebied informatiemanagement. Respondenten geven aan dat het erg moeilijk bleek te zijn om in tijden van krimp en budgettaire druk overeind te blijven. De toegevoegde waarde van informatiemanagement, of beter: de output/de bijdrage, blijkt onvoldoende kwantificeerbaar te maken. De business case voor informatiemanagement/functioneel beheer kan en moet beter. Er is behoefte aan value-based informatiemanagement!

13

S u c c e s s e n e n a g e n d a k o m e n d j a a r

Successen afgelopen jaarDe door respondenten genoemde successen over het afgelopen jaar hebben een duidelijk andere focus dan die van het vorige onderzoek. Was toen vooral het op de kaart zetten van informatiemanagement en het verwerven van een duidelijke positie, dit keer waren de genoemde successen meer gericht op de geleverde bijdrage vanuit informatiemanagement.

Dit heeft tot gevolg dat de informatiemanager het idee heeft dat de initiatieven die genomen worden niet alleen gezien worden als een ICT aangelegenheid, maar gedragen worden door de business. Daarnaast leeft het gevoel dat er binnen het informatiemanagement meer begrip bestaat voor de business behoeften. Ook dit heeft een positieve invloed op het draagvlak binnen de business voor de initiatieven die informatiemanagement ontplooit.

Doordat het informatiemanagement zichzelf op de kaart gezet lijkt te hebben en binnen de business meer draagvlak heeft voor haar activiteiten, is ruimte ontstaan om verbeterslagen door te voeren op een aantal andere vlakken.

Dit heeft geleid tot de volgende top 5 van meest genoemde successen:

1. Verbetering van de governance: onder meer afstemming (alignment) met de business;2. Professionalisering van projectmanagement;3. Vastleggen en delen van beschikbare kennis en best practices;4. Toename van de klanttevredenheid over informatiemanagement;5. Creëren van transparantie.

Deze successen zijn nog lang niet allemaal naar volle tevredenheid ingevuld. Vaak gaat het hier om een start die gemaakt is met een onderwerp. Uit de uitdagingen die de informatiemanagers noemen voor 2010 en 2011 blijkt dat de ambitie groot is om deze successen verder vorm en inhoud te geven

en vast te leggen in het DNA van de organisatie.

Agenda komende jaarGevraagd naar de grootste uitdagingen, blijken de meeste antwoorden betrekking te hebben op de onderwerpen zoals die in onderstaande grafiek zijn weergegeven (percentage van het totaal aan genoemde onderwerpen).

Allereerst blijkt dat veel informatiemanagers vooral zorgen hebben over de succesvolle afronding en implementatie van de specifieke grote projecten die in hun business spelen. Dat zij zich desondanks niet in die veelal operationele zorg verliezen, blijkt uit hun aandacht voor professionalisering van de IM-functie (op competenties, gedrag en processen) en de positionering van die functie. Bij dat laatste wordt vaak gerefereerd aan het opheffen van besluitvormingssilo’s en de realisatie van een meer procesgeoriënteerde benadering in de besluitvorming over de informatievoorziening.

1514

Een op een gedegen informatieplanningsproces gebaseerd project portfolio management en het daadwerkelijk leren werken onder architectuur zijn ook veel genoemde aandachtspunten.

15

0% 5% 10% 15% 20%

delivery grote transformatie projecten

Professionalisering IM functie

(her-)positionering informatie management

informatieplanning en project portfolio management

Architectuur

inrichten regiefunctie tussen vraag en aanbod

applicatieharmonisatie en -rationalisatie

C o n c l u s i e s

Conclusie 1: IM is en blijft!Informatiemanagement en de informatiemanager zijn inmiddels een niet meer weg te denken onderdeel van het informatielandschap binnen organisaties. Dit geldt voor alle onderzochte bedrijfstakken. In meerderheid wordt de functie van informatiemanager als aparte functie onderkend.

Conclusie 2: IM moet groeien in volwassenheidIn navolging van de conclusie in het onderzoek van 2009 blijkt dat de informatiemanagement functie nog steeds te operationeel is en te weinig strategisch. Uit het onderzoek blijkt een correlatie tussen omvang van de afdeling/functie en het volwassenheidniveau. De grotere IM afdelingen (m.n. financiële sector en (semi-)overheid) zitten vaak al op het volwassenheidsniveau 2 en hebben aspecten van niveau 3. Processen zijn veelal beschreven, ook de tactische, maar deze worden nog niet ingezet voor sturing.

Conclusie 3: Meer grip op het spelen van ‘Het Spel’Informatiemanagement is het middenpaneel van de drieluik business-informatie-ICT, en het heeft zowel partners aan de business kant die ze moet vertegenwoordigen (vraagarticulatie) als partners aan de IT kant waarover regie gevoerd moet worden. Nu informatiemanagement intern op de kaart staat, kan het haar blik naar buiten richten en focussen op haar ketenpartners. Informatiemanagement heeft tot doel om meer grip te krijgen op het ‘spel’ waarin de behoeften van de business en de ICT mogelijkheden op elkaar worden afgestemd. Informatiemanagement zal hier een veel meer pro-actieve rol in moeten gaan spelen.

Conclusie 4: Value-based IM de toekomstDe impact van de crisis en de geconstateerde daling in omvang van de IM functie vraagt om een radicaal andere aanpak van informatiemanagement in organisaties. De link met de bijdrage van informatiemanagement aan de doelstelling van de organisatie zal daarin veel expliciter gemaakt moeten worden en de business case voor de eigen organisatie moet gewoon kunnen worden gemaakt.

Conclusie 5: Investeren in kwaliteit Om de juiste invulling te kunnen geven aan Value-based informatiemanagement wordt scherper gekeken naar de noodzakelijke kennis en kunde van de informatiemanagement medewerkers. Het streven is om de medewerkers verder te ontwikkelen van ICT-kenners naar business-denkers en van specialisten naar regisseurs.

Conclusie 6: Harmonisatie is keyTen slotte bestaat er een grote behoefte om meer harmonisatie te realiseren. Dit varieert van het verder professionaliseren van projectportfoliomanagement, projectmanagement en het eenduidig opzetten en vertalen van planning en forecasting tot het samenvoegen van beschikbare informatiesystemen. Bij al deze trajecten is het doel dat de informatiemanager, vanuit zijn rol als spin in het web, de business behoeften en ICT mogelijkheden bij elkaar brengt en bestuurt.

16

V i s i e v o o r d e t o e k o m s t : w a a r d e l e v e r e n !

Waarde leveren is sturen, niet managen! De focus van IM ligt van oudsher op het managen van de instandhouding van informatievoorziening. Dat blijkt onder andere uit het feit dat veel van de activiteiten betrekking hebben op functioneel beheer en op aansturing van leveranciers. Dit zijn vooral operationele activiteiten. De informatiemanagement domeinen waarin van ‘buiten naar binnen’ wordt geredeneerd (‘change’ en ‘plan’) zijn nog steeds onderbelicht.

Hier ligt de uitdaging voor de toekomst: De informatiemanager ‘anno nu’ moet in staat zijn de balans tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ enerzijds en tussen ‘korte termijn‘ en ‘lange termijn’ anderzijds te vinden en te besturen.

Niet ‘managen’ maar ‘sturen’ is dus het devies. De informatiemanager kan daardoor veel beter de toegevoegde waarde voor de organisatie laten zien!

Pro-activiteit levert sturingDe informatiemanager is bij uitstek de partner om businessvernieuwingen in en met de informatievoorziening te initiëren en te organiseren. Dat kan ook omdat informatiemanager aan het stuur zit als het gaat om strategievorming voor de informatievoorziening. De informatiemanager kan invloed uitoefenen op de businessstrategie met behulp van de informatiestrategie. Innovatie met behulp van ICT krijgt zo een formele plaats in de planvorming en de positieve spiraal van wederzijdse beïnvloeding van bedrijfsvoering, informatie en ICT kan zo positief beïnvloed worden.

Sturing vanuit informatiemanagement is hierbij cruciaal: de IT afdeling / leveranciers moeten geprikkeld worden om te komen met technologische vernieuwingen. De business moet geprikkeld worden tot product- en procesinnovaties met behulp van ICT.

Pro-activiteit van de informatiemanager is een must om deze vernieuwing mogelijk te maken!

Onzekerheid biedt houvastDe doelen staan niet vast, de weg is (deels) onbekend, samenwerking binnen en buiten de organisaties ontstaan en verdwijnen. De buitenwereld is de binnenwereld geworden. Informatiemanagement moet in staat zijn deze ontwikkelingen te onderkennen, deze te koppelen aan initiatieven / innovaties die binnen de organisatie tot nieuwe marktkansen kunnen leiden.

'Het beste ontwerp' voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk. De uitgangspunten waarop dit beste ontwerp is gebaseerd, zijn aan verandering onderhevig. Het ontwikkelen van dat beste ontwerp biedt dan ook niet voldoende houvast, plannen met behulp van scenario's wel. Scenario denken is relatief nieuw in het informatiemanagement vakgebied, maar biedt interessante opties. De schetsen en scenario's geven houvast bij de discussies over de impact van veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Vooral omdat kan worden bekeken wat de vragen aan de informatievoorziening zijn voor de verschillende scenario's. Het is verrassend om te zien dat aan de verschillende scenario's vaak dezelfde ICT-vraag ten grondslag ligt. Om zeker te zijn dat gemaakte keuzes in het planningstraject toekomstvast zijn, worden deze tijdens het traject getoetst aan de huidige principes en managementuitgangspunten, maar ook aan verschillende scenario's voor externe ontwikkelingen. Zonder toetsing aan scenario's geen toekomstvaste keuzes!

1716

Externe oriëntatieDaar waar in het verleden externe ontwikkelingen als invloed van buiten werden beschouwd, is de verwevenheid van een organisatie met haar omgeving zo groot dat deze manier van kijken moet worden bijgesteld. Processen reiken over organisatiegrenzen heen, producten en diensten worden in partnerships ontwikkeld. Keteninformatisering bijvoorbeeld staat volop in de aandacht (Grijpink, 2006). Internet zorgt ervoor dat ICT niet meer stopt bij de grenzen van de organisatie en ook de organisatie en cultuur worden beïnvloed door de omgeving. Bij het nadenken over de toekomstige informatievoorziening moet dit gegeven dan ook centraal staan. Organisaties die voorbijgaan aan de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie, lopen het risico het goede antwoord op de verkeerde vraag te geven.

Om deze meerwaarde moet de informatiemanager niet alleen van rechts onderin (beheer/ leverancierssturing) zich bewegen naar links boven. Hij moet zijn blik naar buiten richten om een bijdrage te leveren in de voorhoede van de vraagstukken van de organisatie vanuit het perspectief van de veranderende ontwikkelingen in de omgeving. De informatiemanager moet naar buiten, netwerk versterken, naar buiten richten om intern de goede discussies te starten en bijdragen te leveren aan de vraagstukken van vandaag in plaats van het beheren van de legacy van gisteren.

1918

Q u i n t W e l l i n g t o n R e d w o o d

Onafhankelijk adviesQuint is een onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. Wij leveren onze diensten in meer dan 30 landen vanuit zeventien internationaal verspreide kantoren. Quint concentreert zich op strategie, sourcing en de implementatie van processen.

Orchestrating Business ExcellenceDe klanten van Quint zijn vooraanstaande profit- en non-profitorganisaties die sterk afhankelijk zijn van IT. Wij helpen onze relaties om geïntegreerd management over het business- en IT-domein tot stand te brengen en op die manier strategisch voordeel ten opzichte van hun concurrenten te behalen. Hierbij committeren wij ons aan een resultaatgerichte uitvoering van het advies. We drukken dit uit met onze missie: Orchestrating Business Excellence.

Core competence Quint Wellington Redwood Quint is een niche speler, gespecialiseerd in management en organisatie van IT. Binnen deze niche echter heeft Quint diepgaande kennis van en praktijkervaring met alle domeinen op het grensvlak van business en IT. Daarnaast heeft Quint brede ervaring met alle management en organisatie vraagstukken die zich daarbinnen kunnen voordoen (functioneel, strategische, ontwikkeling, regievoering, sourcing en beheer). Daardoor begrijpt Quint als geen ander de relaties tussen de verschillende domeinen van een IT functie van haar klanten en de samenwerking en coherentie die nodig om de IT missie te realiseren. Deze brede visie onderscheidt Quint duidelijk van haar concurrenten. Een goed voorbeeld hiervan is het feit dat er geen adviesbureaus zijn aanzienlijke ervaring hebben met IT service management, development management, informatiemanagement en het runnen van een IT afdeling, en tegelijkertijd de IT leveranciersmarkt kennen en brede ervaring hebben met outsourcing begeleiding en regieorganisatie inrichting. Quint beperkt zich niet tot analytische adviezen, rapporten en modellen. Haar competenties ligt zeker ook bij het implementeren van haar adviezen, het operationaliseren van organisaties en het begeleiden van veranderingsprocessen.

ContactQuint Wellington Redwood

Quint Research Center

H.J.E. Wenckebachweg 123 – B1

1096 AM te Amsterdam

Tel: +31 (0) 20 305 37 00

Fax: + 31 (0) 20 305 37 01

http://www.quintgroup.com

E-mail: info_netherlands@quintgroup.com

19

Q u i n t W e l l i n g t o n R e d W o o d

R e s e a r c h @ Q u i n t G r o u p . c o m Qu i n t G r o u p . c om

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.

Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen.

Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren. Quint vindt niet alleen de organisatie van haar klanten opnieuw uit, maar ook de consultancybranche zelf!

Meer informatie over Quint vindt u op www.quintgroup.com