Impact van innovatie op de Vlaamse...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2006-2007

IMPACT VAN INNOVATIE OP DE VLAAMSE

AGRO-VOEDINGSSECTOR

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van

licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Fien Strobbe

Onder leiding van

Prof. Dr. Jacques Viaene

Permission

Impact van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector

UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde I

Woord vooraf

Bij het schrijven van dit eindwerk stond ik er niet alleen voor. Daarom zou ik graag

een woord van dank richten aan een aantal personen.

Eerst en vooral zou ik Prof. Dr. J. Viaene willen bedanken voor de vele nuttige

adviezen en interessante aantekeningen tijdens het uitwerken van deze scriptie.

Daarnaast gaat ook een woord van dank naar zijn assistent Bert Vermeire. Hij bracht

me een flink eind op weg bij het opstellen van de vragen van het interview.

Verder wil ik eveneens een woord van dank betuigen aan de respondenten van de

bedrijven die deelnemen aan het onderzoek. De personen die hun tijd en medewerking hebben

verleend aan het onderzoek zijn Daniël Maenhout, Joachim Kerckhove, Guido Haeck en

Jeroen Verstraete.

Tot slot waardeer ik de medewerking van de personen die dit eindwerk hebben

nagelezen op typ- en spellingsfouten.

April 2007,

Fien Strobbe


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde II

Inhoudstafel 1. Inleiding................................................................................................................ 1 2. Probleemstelling.................................................................................................. 3 2.1 Algemene onderzoeksvraag ................................................................................................ 3

2.2 Verschillende niveaus in de ketenbenadering..................................................................... 4

2.3 Specifieke onderzoeksvragen.............................................................................................. 4

2.3.1 Welke innovaties voert het bedrijf door en waarom? ................................................ 4

2.3.2 Wat kunnen bedrijven doen om hun innovativiteit te verbeteren? ............................ 4

2.3.3 Wat is de performantie en de innovativiteit van de andere schakels in de agro-

voedingsketen?........................................................................................................... 5

2.4 Meetvragen ......................................................................................................................... 5

3. Innovatie ............................................................................................................... 6 3.1 Definitie van innovatie........................................................................................................ 6

3.2 Doelstellingen van innovatie............................................................................................... 9

3.2.1 Doelstellingen op macro-economisch gebied ............................................................ 9

3.2.2 Doelstellingen op micro-economisch gebied........................................................... 11

3.3 Indelingen van innovatie................................................................................................... 11

3.3.1 Innovatietypes volgens Schumpeter ........................................................................ 12

3.3.2 Inside-out en outside-in perspectief ......................................................................... 12

3.3.3 Onderscheid tussen producten procesinnovatie..................................................... 13

3.3.4 Verschillende types innovatieprojecten ................................................................... 14

3.4 Determinanten van innovatie ............................................................................................ 16

3.5 Innovatie als resultaat van een strategisch proces............................................................. 21

4. Vlaamse agro-voedingssector.......................................................................... 22 4.1 Ketenbenadering ............................................................................................................... 22

4.2 Het industrieel organisatiemodel ...................................................................................... 24

4.2.1 Structuur van de Vlaamse landbouw- en voedingssector ........................................ 25

4.2.1.1 NACE-BEL nomenclatuur.................................................................. 26

4.2.1.2 De Vlaamse landbouwsector............................................................... 27

4.2.1.3 De Belgische voedingssector .............................................................. 29


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde III

4.2.2 Gedrag van de Vlaamse landbouw- en voedingssector ........................................... 31

4.2.2.1 Investeringen....................................................................................... 32

4.2.2.2 Onderzoek & ontwikkeling................................................................. 34

4.2.2.3 Diversificatie....................................................................................... 35

4.2.2.4 Productdifferentiatie............................................................................ 35

4.2.2.5 Productontwikkeling ........................................................................... 36

4.2.3 Prestatie van de Vlaamse landbouw- en voedingssector ......................................... 36

4.2.3.1 Productiviteit....................................................................................... 36

4.2.3.2 Toegevoegde waarde........................................................................... 39

4.2.3.3 Winst ................................................................................................... 42

4.2.3.4 Prijsstabiliteit ...................................................................................... 42

4.2.3.5 Economische groei.............................................................................. 42

5. Innovatie in de Vlaamse agro-voedingssector................................................ 43 5.1 Innovatiebeleid.................................................................................................................. 43

5.1.1 Kenniscreatie en kennisdoorstroming...................................................................... 45

5.1.1.1 Instituut voor Landbouw- en Visserijonderzoek (ILVO) ................... 45

5.1.1.2 Flanders’ FOOD.................................................................................. 46

5.1.2 Ondersteuning van innovatie .................................................................................. 46

5.1.2.1 Financieringssteun voor investeringen en innovatieve projecten ....... 47

5.1.2.2 Keteninnovatie .................................................................................... 47

5.1.2.3 Verbreding en verdieping van de landbouwactiviteiten ..................... 48

5.1.2.4 Maatschappelijke eisen ....................................................................... 48

5.2 Kenmerken van innovatie in de agro-voedingssector ....................................................... 49

5.2.1 Introductiecurve ....................................................................................................... 49

5.2.2 Tredmolentheorie ..................................................................................................... 51

5.3 Determinanten van producten procesinnovatie in kleine voedingsbedrijven ................. 52

5.3.1 Onderzoeksgrond ..................................................................................................... 53

5.3.2 Opstelling van het conceptueel raamwerk ............................................................... 53

5.3.3 Opstelling van de onderzoekshypotheses ................................................................ 55

5.3.4 Conclusies van het onderzoek.................................................................................. 55


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IV

6. Empirisch onderzoek......................................................................................... 57 6.1 Bespreking onderzoeksmethode ....................................................................................... 57

6.1.1 Vorm van het onderzoek .......................................................................................... 57

6.1.2 Bedrijven die deelnemen aan het onderzoek............................................................ 59

6.1.2.1 Hendrix Haeck .................................................................................... 61

6.1.2.2 Hedwig Kerckhove ............................................................................. 62

6.1.2.3 Inhaco N.V. ......................................................................................... 63

6.1.2.4 Verstraete Kristof & Jeroen ................................................................ 67

6.2 Onderzoeksresultaten ........................................................................................................ 68

6.2.1 Algemene situatie..................................................................................................... 69

6.2.1.1 Concurrentie en economische groei.................................................... 69

6.2.1.2 Samenwerking met bedrijven op andere schakels .............................. 70

6.2.1.3 Afdeling O&O en contact met kennisinstellingen ............................. 72

6.2.2 Innovaties in het bedrijf ........................................................................................... 73

6.2.2.1 Belangrijke innovaties......................................................................... 74

6.2.2.2 Motieven voor en gevolgen van innovatie.......................................... 75

6.2.2.3 Bronnen voor innovatie....................................................................... 77

6.2.2.4 Innovatiecategorie............................................................................... 78

6.2.2.5 Belang van innovatie voor concurrentiestrijd ..................................... 79

6.2.2.6 Conclusie eerste specifieke onderzoeksvraag ..................................... 80

6.2.3 Verbetering van de innovativiteit van het bedrijf .................................................... 80

6.2.3.1 Contact met het innovatiebeleid.......................................................... 81

6.2.3.2 Wijziging van de innovativiteit........................................................... 82

6.2.3.3 Verantwoordelijkheid voor het wijzigen van de innovativiteit........... 83

6.2.3.4 Conclusie tweede specifieke onderzoeksvraag ................................... 84

6.2.4 Andere schakels in de agro-voedingsketen.............................................................. 85

6.2.4.1 Voor- en nadelen van samenwerking.................................................. 85

6.2.4.2 Innovativiteit en performantie in de andere schakels.......................... 86

6.2.4.3 Verbeteren performantie en innovativiteit in de andere schakels ....... 87

6.2.4.4 Conclusie derde specifieke onderzoeksvraag ..................................... 88

7. Aanbevelingen verder onderzoek .................................................................... 89 8. Algemeen besluit ............................................................................................... 91


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde V

Lijst gebruikte afkortingen

BBP Bruto Binnenlands Product

BNP Bruto Nationaal Product

BSE Boviene Spongiforme Encephalopathie = de gekkekoeienziekte

CCM Corn Crop Mix

FOD Federale Overheidsdienst

HICP Geharmoniseerd Indexcijfer van de Consumptieprijzen

ICT Informatie- en Communicatietechnologie

ILVO Instituut voor Landbouw- en Visserijonderzoek

IWT Instituut voor Innovatie door Wetenschap en Technologie

KLJ Katholieke Landelijke Jeugd

KMO’s Kleine en Middelgrote Ondernemingen

LRV Landelijke Ruiterij Vereniging

NACE Nomenclature des Activités dans la Communauté Européenne

NACE-BEL Nomenclature des Activités dans la Communauté Européenne: België

N.V. Naamloze Vennootschap

O&O Onderzoek en Ontwikkeling

SCP Structure - Conduct - Performance

TW Toegevoegde Waarde

VILT Vlaams Informatiecentrum over Land- en Tuinbouw

VIS Vlaamse innovatiesamenwerkingsverbanden

VLAM Vlaamse dienst voor Agro- en Visserijmarketing

VLIF Vlaams Landbouwinvesteringsfonds

VRIND Vlaamse Regionale Indicatoren

WHO Wereldhandelsorganisatie


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VI

Lijst van de figuren

Figuur 1: Productiefunctie ................................................................................................ 8

Figuur 2: Evolutie Belgische werkgelegenheidsgraad 1990-2006 ................................. 10

Figuur 3: Dynamisch model van producten procesinnovatie van Abernathy &

Utterback (1975) ............................................................................................. 14

Figuur 4: Types innovatieprojecten (gebaseerd op Wheelwright & Clark (1992) ......... 15

Figuur 5: Conceptueel raamwerk voor het analyseren van de innovatiedynamiek ........ 20

Figuur 6: Situering van de voedingsindustrie in de agro-voedingskolom ...................... 23

Figuur 7: Het industrieel organisatiemodel..................................................................... 25

Figuur 8: Leeftijdpiramide van bedrijfsleiders van beroepslandbouwbedrijven,

volgens geslacht, 2004 .................................................................................... 28

Figuur 9: Evolutie van het aantal ondernemingen in de voedingsindustrie

(1998-2004) ..................................................................................................... 29

Figuur 10: Investeringsgraad in de voedingsindustrie en in de Belgische economie

(in %)............................................................................................................... 33

Figuur 11: Investeringsgraad in de landbouwsector en in de Belgische economie

(in %)............................................................................................................... 34

Figuur 12: Gemiddelde arbeidsproductiviteit per bedrijf in lopende prijzen en in 1990

prijzen ............................................................................................................. 38

Figuur 13: Gemiddelde kapitaalproductiviteit in lopende prijzen en in 1990 prijzen

(gegevens voor de Vlaamse landbouwsector) ................................................. 39

Figuur 14: Toegevoegde waarde toegepast op de productie van brood............................ 40

Figuur 15: Toegevoegde waarde van de voedingsindustrie (in % van de totale

toegevoegde waarde van de Belgische economie) .......................................... 41

Figuur 16: Evolutie van de netto toegevoegde waarde in de Vlaamse landbouwsector

(in miljoen euro).............................................................................................. 41

Figuur 17: Introductiecurve............................................................................................... 49

Figuur 18: Conceptueel raamwerk voor de analyse van producten procesinnovatie in

kleine voedingsbedrijven................................................................................. 54

Figuur 19: Belang van de varkenssector per gemeente..................................................... 60

Figuur 20: Bedrijven uit casestudie................................................................................... 60

Figuur 21: Ketengerichte kwaliteitszorg........................................................................... 65


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VII

Lijst van de tabellen

Tabel 1: NACE-BEL code van de landbouw- en voedingsindustrie ...................................... 26

Tabel 2: Evolutie van de tewerkstelling in de voedingsindustrie en haar subsectoren........... 30

Tabel 3: Aantal werkgevers per personeelsklasse in de voedingssector in 2004.................... 31

Tabel 4: Doelstellingen ‘Hapro’ & Inhaco N.V...................................................................... 66


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 1

1. Inleiding

Dit eindwerk handelt over de impact van innovatie op de Vlaamse agro-

voedingssector. Vanwege mijn afkomst uit de gemeente Wingene, waar de landbouwsector

een belangrijke economische betekenis heeft, heb ik reeds van kindsbeen af een zekere

interesse getoond voor de landbouw. Vorig academiejaar volgde ik het vak

Landbouweconomie aan de Universiteit van Gent. Vanuit dit studieonderdeel ontstond de

specifieke interesse voor kwalitatieve nieuwigheden in de landbouw- en voedingssector.

In dit eerste inleidende hoofdstuk wordt de structuur van dit eindwerk beknopt

weergegeven.

Aan de hand van enerzijds een literatuurstudie en anderzijds een eigen onderzoek

wordt gezocht naar een antwoord op de centrale probleemstelling. In hoofdstuk 2 wordt een

omschrijving gegeven van de algemene onderzoeksvraag uit dit werk. Er wordt tevens een

korte introductie weergegeven van het empirische onderzoek dat uitgevoerd wordt.

Vooraleer echter kan overgegaan worden op de volledige bespreking van deze

empirie, is het noodzakelijk om vooreerst kennis met betrekking tot een aantal onderwerpen

op te doen. Dit gebeurt aan de hand van een literatuurstudie.

Hoofdstuk 3 behandelt het thema ‘innovatie’. Er wordt aangevangen met een

afbakening van het begrip ‘innovatie’. Vervolgens worden de verschillende doelstellingen,

zowel op macro- als op micro-economisch vlak, weergegeven. Daarnaast wordt gewezen op

een aantal indelingen van innovatie, die frequent naar voor komen. In een vierde onderdeel

komen de beïnvloedende factoren van kwalitatieve vernieuwingen aan bod. En tot slot wordt

nagegaan hoe innovatie kan gezien worden als het resultaat van een strategisch proces.

Hoofdstuk 4 vormt een kennismaking met de Vlaamse landbouwsector en

voedingsindustrie. In een eerste onderdeel wordt duidelijk gemaakt dat beide sectoren sterk

met elkaar verweven zijn. De agro-voedingssector wordt bijgevolg het best vanuit een

ketenbenadering bestudeerd. Daarna wordt aan de hand van het industrieel organisatiemodel

de structuur, het gedrag en de prestatie van zowel de landbouwsector als de voedingsindustrie

onder de loep genomen.

Een laatste literatuurstudie wordt toegepast op het onderwerp ‘innovatie in de Vlaamse

agro-voedingssector’. In hoofdstuk 5 worden de bekomen resultaten weergegeven. Er wordt

aangevangen met een bespreking van het innovatiebeleid van de Vlaamse Regering.



Vervolgens wordt nagegaan aan welke kenmerken het innovatieve gedrag in de Vlaamse

agro-voedingssector voldoet. Uiteindelijk wordt bestudeerd wat de beïnvloedende factoren

van producten procesinnovatie in kleine voedingsbedrijven zijn.

Na de literatuurstudie wordt een onderzoek uitgevoerd in functie van het oplossen van

de centrale probleemstelling: “Wat is de impact van innovatie op de Vlaamse agro-

voedingssector?”. In hoofdstuk 6 wordt vooreerst verduidelijkt hoe het onderzoek opgebouwd

is. Er wordt een casestudie uitgevoerd bij een beperkt aantal agro-voedingsondernemingen.

De resultaten van de empirische studie worden in een tweede onderdeel gestructureerd

verwerkt. Bij het uitvoeren van het onderzoek komen echter enkele beperkingen naar voor.

Enerzijds werd een restrictie gemaakt op het vlak van de hoofdactiviteit die uitgevoerd wordt

in de bedrijven. De vier ondernemingen die deelnemen aan de casestudie zijn actief in de

varkenssector. Anderzijds wordt op geografisch gebied ook een beperking gevormd. De vier

respondenten zijn immers gevestigd in West-Vlaanderen.

Om tegemoet te komen aan het verlies van interessante onderzoeksgegevens door het

hanteren van de restricties, worden in hoofdstuk 7 enkele aanbevelingen geformuleerd tot

verder onderzoek.

In hoofdstuk 8 wordt een algemeen besluit geformuleerd dat tracht een antwoord te

geven op de probleemstelling die in dit werk centraal staat.



2. Probleemstelling

Zoals aangegeven in de inleiding bestaat dit eindwerk uit twee grote delen. In het

eerste deel wordt aangetoond wat innovatie is en wat het belang is voor bedrijven om

innovatief te zijn. In de literaire studie wordt tevens nagegaan hoe de Vlaamse

landbouwsector gerelateerd is aan de Vlaamse voedingssector. Het eerste deel van dit

eindwerk toont ten slotte ook aan welk beleid in Vlaanderen gevoerd wordt om

ondernemingen actief in de agro-voedingssector innovatiever te maken. Er komen bovendien

specifieke kenmerken van en bepalende factoren voor de innovativiteit van de bedrijven in die

sector aan bod.

Het tweede deel van deze thesis bestaat uit een empirisch onderzoek. In dat deel wordt

een beschrijving gegeven van een casestudie die uitgevoerd werd bij vier bedrijven. De

probleemstelling die in dit empirisch experiment centraal staat, wordt in dit tweede hoofdstuk

kort geschetst.

De structuur van het tweede hoofdstuk is als volgt. Vooreerst wordt duidelijk gemaakt

waaruit de algemene onderzoeksvraag van deze thesis bestaat. Die algemene onderzoeksvraag

komt overeen met de titel van voorliggend werk. Daarna wordt verduidelijkt op welke niveaus

in de agro-voedingsketen het onderzoek dient uitgevoerd te worden. Vervolgens wordt de

algemene probleemstelling opgesplitst in een drietal specifieke onderzoeksvragen. Deze

specifieke vragen worden op hun beurt nog eens omgezet in concrete meetvragen.

2.1 Algemene onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag waarop een antwoord gezocht wordt aan de hand van dit

onderzoek is “wat is de impact van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector?”. Innovatie

is niet bepaald een recent begrip. In hoofdstuk 3 wordt verduidelijkt dat Joseph Schumpeter

het begrip als eerste gebruikte in zijn basiswerken, geschreven in het begin van de twintigste

eeuw. Innovatie wint echter meer en meer aan belang onder de recente economische

omstandigheden. Innovativiteit is belangrijk voor elke sector in de Vlaamse economie. Dit is

bijgevolg ook het geval voor de landbouwsector en de voedingsindustrie. De casestudie

probeert na te gaan hoe innovatie de onderzochte ondernemingen beïnvloedt en wat de

gevolgen zijn voor het bedrijf van het doorvoeren van een innovatie.



2.2 Verschillende niveaus in de ketenbenadering

In hoofdstuk 4 van dit eindwerk wordt benadrukt dat de landbouwsector en de

voedingsindustrie niet losstaand van elkaar handelen. Beide sectoren zijn door allerhande

mechanismen sterk aan elkaar verbonden in een ketenbenadering. In deze ketting kunnen

echter wel verscheidene niveaus onderscheiden worden. De vier bedrijven die deelnamen aan

het empirisch onderzoek kunnen elk op een verschillend niveau in de agro-voedingsketen

geplaatst worden.

2.3 Specifieke onderzoeksvragen

De algemene onderzoeksvraag wordt vervolgens opgesplitst in enkele specifieke

onderzoeksvragen. De doelstelling van de opsplitsing is het mogelijk maken van een

vergelijking tussen bedrijven die zich op verscheidene stappen van de agro-voedingsketting

bevinden. De specifieke onderzoeksvragen worden hierna beknopt verduidelijkt.

2.3.1 Welke innovaties voert het bedrijf door en waarom?

Vooraleer de gevolgen van het doorvoeren van een innovatie kunnen besproken

worden, wordt vooreerst gevraagd naar de innovaties die het bedrijf in het verleden

doorvoerde of welke innovaties het bedrijf in de nabije toekomst zal ondernemen. Op die

manier kan de onderzochte onderneming ondergebracht worden in een categorie afhankelijk

van de mate waarin ze innovatieve activiteiten uitvoert en de snelheid waarmee ze innovaties

uitvoert. De verschillende mogelijke categorieën worden in het literaire deel van deze thesis

besproken (Cfr. onderdeel 5.2 en 5.3).

2.3.2 Wat kunnen bedrijven doen om hun innovativiteit te verbeteren?

In onderdeel 5.1 wordt beschreven wat het beleid wil doen om bedrijven innovatiever

te maken. Het gaat hier om het beleid dat gevoerd wordt zowel op regionaal niveau (gemeente

of provincie waarin het bedrijf gevestigd is) als op het niveau van de Vlaamse gemeenschap.

In het onderzoek wordt nagegaan of de ondernemingen op de hoogte zijn van het

innovatiebeleid dat specifiek ontworpen wordt voor hun sector. Er wordt bovendien



onderzocht welke aanpak tot verbetering van de eigen innovativiteit de bedrijven belangrijk

vinden.

2.3.3 Wat is de performantie en de innovativiteit van de andere schakels in de

agro-voedingsketen?

Zoals in onderdeel 2.2 aangegeven, bevinden de onderzochte ondernemingen zich elk

op een verschillend niveau in de agro-voedingsketen. Als derde specifieke onderzoeksvraag

wordt nagegaan hoe de organisaties denken over de performantie en de innovativiteit van de

bedrijven die zich op een andere schakel in de ketting bevinden. Er wordt tevens onderzocht

in welke mate de ondernemingen samenwerken met de andere bedrijven uit de agro-

voedingsketting.

2.4 Meetvragen

De specifieke onderzoeksvragen worden ten slotte vertaald naar concrete meetvragen.

Op die manier bestaat het onderzoek uit een twintigtal vragen. Met het antwoord hierop wordt

getracht een besluit te vormen met betrekking tot de algemene onderzoeksvraag en de

specifieke onderzoeksvragen. De concrete meetvragen worden opgenomen in bijlage 1.



3. Innovatie

Innovatie is een begrip dat in het bedrijfsleven en in de economische literatuur aan

belang wint. Het begrip staat centraal in de strategie van vele verschillende organisaties omdat

het noodzakelijk is innovatief te zijn om de concurrentiestrijd te winnen, groei op lange

termijn te realiseren en om de continuïteit van de organisatie te verzekeren.

In dit onderdeel van deze scriptie wordt aangevangen met het plaatsen van het begrip

innovatie in het huidige economische kader. Hoewel innovatie een complex begrip is, wordt

gepoogd een éénduidige definitie te geven.

Een tweede paragraaf bespreekt de verschillende doelstellingen die door middel van

innovatie kunnen gerealiseerd worden. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen macro-

economische en micro-economische objectieven.

Ten derde komen de uiteenlopende indelingen van innovatie naar voor. Er wordt eerst

besproken welk onderscheid Schumpeter maakt tussen verschillende soorten innovatie.

Daarna wordt verduidelijkt wat het verschil is tussen een inside-out en een outside-in

perspectief op innovatie. Vervolgens wordt de klemtoon gelegd op de meest gekende soorten

innovatie, namelijk producten procesinnovatie. Als laatste opsplitsing komt de indeling naar

verschillende types strategische innovatieprojecten aan bod.

Een vierde onderdeel in dit hoofdstuk behandelt de diverse determinanten van

innovatieprocessen. Er wordt hierbij vertrokken van een conceptueel raamwerk waarin elke

bepalende factor een plaatsje krijgt.

Ten laatste wordt benadrukt dat innovatie geen toevallig fenomeen is, maar het

resultaat van een strategisch proces, waarbij het management evenwichtige keuzes dient te

maken.

3.1 Definitie van innovatie

In de huidige economische context, waarin dynamisme en wendbaarheid centraal

staan, is het begrip ‘innovatie’ niet meer weg te denken. Organisaties opereren als open

systemen. Dit wijst erop dat ze afhankelijk zijn van hun omgeving en omgekeerd geldt ook

dat de omgeving afhankelijk wordt van de organisaties. De dynamische omgeving waarin

organisaties hun activiteiten moeten uitvoeren, is onderworpen aan voortdurende



veranderingen (Sanchez & Heene, 2004). Wanneer organisaties hun concurrentievermogen en

groeimogelijkheden willen vrijwaren, dienen ze voortdurend in te spelen op deze

veranderingen. Innovatie wordt beschouwd als een van de belangrijkste factoren voor het

stimuleren van economische groei en tewerkstelling en voor het veilig stellen van het

concurrentievermogen van organisaties (Federaal Wetenschapsbeleid, 2004). In de

economische literatuur wordt het begrip innovatie vaak in deze context gehanteerd. In deze

paragraaf wordt nader toegelicht welke ladingen het begrip innovatie dekt.

Joseph Schumpeter wordt vaak beschouwd als de grondlegger van de innovatieleer.

Hij was de eerste economist die de nadruk ging leggen op het belang van innovatie in het

proces van economische ontwikkeling (Rogers, 1998). In zijn Business Cycles legt

Schumpeter de klemtoon op het verschil tussen invention en innovation. Volgens Schumpeter

is het begrip innovation duidelijk te onderscheiden van het begrip invention (Robertson,

1967). Invention betekent het bedenken van iets geheel nieuws (AWT, 2004). Invention staat

volledig los van innovation en beide begrippen dienen niet aan elkaar gekoppeld te worden

(Robertson, 1967). Schumpeter stelt verder ook dat het sociaal proces waaruit innovations

worden voortgebracht op economisch en sociologisch vlak duidelijk verschillend is van het

sociaal proces waaruit inventions ontstaan (Ruttan, 1959).

De definitie van innovatie steunt volgens Schumpeter op veranderingen in de vorm

van de productiefunctie. De productiefunctie is een functie die aangeeft op welke manier de

hoeveelheid van producten wijzigt, wanneer er zich een wijziging van de hoeveelheid

productiefactoren voordoet (Ruttan, 1959). Er kunnen zich twee bewegingen voordoen

wanneer men de grafiek van de productiefunctie in beschouwing neemt. Enerzijds kan er

verschoven worden langs de functie. Dit betekent dat de productiehoeveelheid zal wijzigen

door een wijziging van de inzet van een productiemiddel. Op figuur 1 kan dit aangeduid

worden als bijvoorbeeld een verschuiving van punt A naar punt B. In punt B wordt meer input

gebruikt, waardoor een grotere output ontstaat. Anderzijds kan er ook een verschuiving van de

productiefunctie waargenomen worden. In het geval dat de productiefunctie naar boven

verschuift, kan er gesproken worden van technische vooruitgang. Bij deze beweging wordt

met eenzelfde hoeveelheid input een grotere output gerealiseerd. Dit wordt mogelijk gemaakt

door een toename van de productiviteit van de ingezette productiefactoren (Cfr. onderdeel

4.2.3.1). Wanneer er verschoven wordt van punt B naar punt C op figuur 1 is er sprake van

technische vooruitgang. In punt C is er een grotere productiehoeveelheid met eenzelfde



hoeveelheid input als in punt B (Gellynck & Viaene, 2005). Schumpeter duidt innovatie aan

als het opstellen van een nieuwe productiefunctie door het opwaarts verschuiven van de

oorspronkelijke productiefunctie (Ruttan, 1959).

Figuur 1: Productiefunctie

(bron: Gellynck & Viaene, 2005)

Na de publicatie van het basiswerk van Schumpeter wordt in de literatuur het begrip

innovatie meer en meer gebruikt. Door het groeiend gebruik wordt het begrip echter ook

complexer. In de literatuur met betrekking tot innovatie bestaat bijgevolg een grote

verscheidenheid in definiëring van de term ‘innovatie’. Er kan echter een rode draad doorheen

deze definities gevonden worden door te stellen dat innovatie het proces is waarbij nieuwe

combinaties van nog niet bestaande relaties tussen ideeën, kennis, technologieën en markten

getransformeerd worden in economische waarde (Hekkert et al., 2004).

Op de specifieke betekenis van het begrip innovatie voor de Vlaamse agro-voedingssector

wordt in hoofdstuk 5 teruggekomen.

Bij het definiëren van het begrip innovatie, kan er opgemerkt worden dat dit begrip

niet los kan gezien worden van de begrippen kennis en technologische verandering. De mate

waarin organisaties innovatief zijn, is grotendeels afhankelijk van de kennis die beschikbaar is

en van de manier waarop met deze kennis omgegaan wordt in de organisatie. Het begrip

technologische verandering wordt dikwijls in één adem genoemd met het begrip innovatie. In



de literatuur worden beide begrippen vaak door elkaar gebruikt en ook in dit werk wordt

aangenomen dat beide begrippen min of meer synoniemen zijn.

3.2 Doelstellingen van innovatie

Innovatie kan verschillende doelstellingen hebben. Het belang van innovatie kan op

twee vlakken in beschouwing genomen worden. Eerst wordt het macro-economische belang

van innovatie toegelicht. Als tweede punt komen de doelstellingen van innovatie op micro-

economisch vlak aan bod.

3.2.1 Doelstellingen op macro-economisch gebied

Om aanwezig te kunnen blijven op de globale markt, moeten organisaties op

competitief vlak sterk presteren. Innovatie is uiteindelijk het voornaamste hulpmiddel in de

concurrentiestrijd tussen de hedendaagse bedrijven van de verschillende landen. Bedrijven

worden met behulp van innovatie in staat gesteld om zich te differentiëren van de

concurrenten door goedkopere, kwalitatief betere of andere producten te maken en tevens

door deze goederen en diensten sneller op de markt te brengen. Hierbij moet opgemerkt

worden dat dit concurrentievoordeel zich tijdens vroegere economische ontwikkelingen ook

reeds voordeed, maar de klemtoon werd gelegd op andere concurrentievoordelen. Innovatie

staat nu echter in de belangstelling, met als voornaamste reden dat de andere soorten

concurrentievoordelen in de hedendaagse context tekortschieten.

In een aantal West-Europese landen werd de economische groei tijdens de jaren ’90

onder andere mogelijk gemaakt door strategieën van loonmatiging en toenemende

arbeidsparticipatie. Deze maatregelen komen tot stand door overleg tussen overheid,

afgevaardigden van de vakbonden en van het bedrijfsleven. Loonmatiging, stijgende

arbeidsparticipatie, en nog andere soortgelijke maatregelen bieden voordelen voor het

opbouwen en behouden van de concurrentiekracht van organisaties. De strategieën maakten

het tevens mogelijk om op een effectieve manier de werkgelegenheid in de jaren ’90 op te

bouwen. Bij wijze van voorbeeld wordt in figuur 2 de evolutie van de werkgelegenheidsgraad

getoond voor België tussen 1990 en 2006. Er kan een duidelijk stijgende trend in de

werkgelegenheidsgraad in België gedurende het voorbije decennium beschouwd worden.



Figuur 2: Evolutie Belgische werkgelegenheidsgraad 1990-2006

(bron: Website Statbel)

De West-Europese economieën worden bij de aanvang van de éénentwintigste eeuw

echter geconfronteerd met de grenzen van maatregelen zoals loonmatiging. Deze

problematiek wordt voornamelijk in de hand gewerkt door het toenemende belang van

internationalisering. De handel op wereldvlak is sterk positief geëvolueerd. Hiervoor kunnen

twee redenen worden aangehaald. Een eerste reden is dat door economische

samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld de uitbreiding van de Europese Unie) een groot deel

van de handelsbarrières geëlimineerd worden. Een andere oorzaak voor een groeiende

wereldhandel is te vinden in de introductie en het toenemend gebruik op wereldniveau, van

informatie- en communicatietechnologie (ICT). Op globaal gebied leidt dit tot toenemende

concurrentie vanuit alle uithoeken van de wereld. Landen waarin het salaris van werknemers

zich op een laag niveau bevindt, moeten nu ook vanuit een competitief oogpunt in

beschouwing genomen worden. Wanneer West-Europese landen de concurrentiestrijd moeten

aangaan met Oost-Europese of Aziatische landen (bijvoorbeeld China, India, …) zal de

strategie van loonmatiging alleen niet meer volstaan. Deze nieuwe concurrenten hebben

immers enorme reserves aan goedkope, maar ook hooggeschoolde arbeid. Er is dus nood aan

een bijkomende strategie, die naast de oorspronkelijke maatregelen kan uitgevoerd worden

om de bovenhand te nemen in de concurrentiestrijd. De beste strategie in deze

omstandigheden is zorgen voor een toename van de productiviteit in de West-Europese

bedrijven. Dit kan gerealiseerd worden door een aanpak die gebaseerd is op kennis en

innovatiegedreven activiteiten. Innovatie wordt bijgevolg hét hulpmiddel om het hoofd te

bieden aan de toenemende concurrentie vanuit de hele wereld (AWT, 2004).



Samenvattend kan gesteld worden dat innovatie niet meer weg te denken is als

hulpmiddel om nationale groei te realiseren. Dankzij technologische verandering en innovatie

worden de industriële structuren vernieuwd. Op macro-economisch vlak vormen zij tevens de

fundering voor het ontstaan van nieuwe sectoren van economische activiteit. Economische

groei wordt mede mogelijk gemaakt door technologische ontwikkeling. Het creëren van

werkgelegenheid en het verbeteren van de kwaliteit van arbeid worden bijvoorbeeld

gedeeltelijk gerealiseerd door technologische ontwikkeling (Banbury & Mitchell, 1995).

3.2.2 Doelstellingen op micro-economisch gebied

Op micro-economisch vlak draagt innovatie bij tot meer toegevoegde waarde (TW)

voor de markt en tot duurzame, winstgevende groei. Zoals reeds eerder aangegeven, worden

de laatste decennia gekenmerkt door snelle technologische ontwikkelingen. Om hieraan het

hoofd te bieden, gaan onderzoekers en technologische ontwikkelaars op zoek naar nieuwe

technologische mogelijkheden. Hierbij is het mogelijk dat er nieuwe goederen, diensten of

processen ontwikkeld worden die een zichtbare invloed hebben op de bestaande economische

structuur. Bestuurders van organisaties dienen in staat te zijn om deze impact op een

nauwkeurige manier in te schatten en de mate waarin dat lukt zal mede bepalend zijn voor het

economisch succes van hun organisatie in de toekomst. In deze dynamische en complexe

economische omgeving kan de rol van innovatie voor organisaties duidelijk gesitueerd

worden. De mate waarin organisaties in staat zijn om innovatief voor de dag te komen,

bepaalt grotendeels hun competitieve kracht op de markt. De bestuurders van de hedendaagse

organisaties worden zich meer en meer bewust van het belang van innovatie voor het

opbouwen, behouden en verbeteren van hun concurrentiepositie. Innovatie wordt het

belangrijkste aandachtspunt bij het opbouwen van het concurrentievoordeel, terwijl

organisaties een blijvend belang moeten hechten aan productiviteit, efficiëntie, kwaliteit en

flexibiliteit (Agoria & WTCM, 2004).

3.3 Indelingen van innovatie

Organisaties die de micro-economische doelstellingen van innovatie willen realiseren,

kunnen als hulpmiddel hiervoor een keuze maken tussen een aantal soorten innovaties.



3.3.1 Innovatietypes volgens Schumpeter

In The Theory of Economic Development (1934) stelde Schumpeter een lijst op met

verschillende types innovatie. Een eerste vorm van innovatie is het introduceren van een

volledig nieuw product of het aanbrengen van een kwalitatieve verandering aan een bestaand

product. Ten tweede wijst Schumpeter op het innoveren van een proces waarbij het

resulterende proces nieuw is voor de industrie waartoe de organisatie behoort. Bij een derde

soort innovatie treedt de organisatie binnen in een nieuwe markt. Een vierde innovatietype is

de ontwikkeling van nieuwe bronnen via dewelke organisaties hun grondstoffen en andere

vormen van input kunnen verwerven. Ten slotte vormen veranderingen in de industriële

organisatie een vijfde innovatiesoort (Oslo Manual, 1997).

3.3.2 Inside-out en outside-in perspectief

Innovatie kan tevens variëren naargelang de manier waarop de ondernemer van de

organisatie omgaat met chaos en verandering in de organisatie en in haar omgeving.

In het begin van de vorige eeuw stelde Schumpeter reeds dat het succes van innovatie

afhankelijk is van de ondernemingsgezindheid bij de ondernemers. Schumpeter geeft een

aantal vage kenmerken aan de ondernemers van zijn tijd. Een eerste karakteristiek is dat de

ondernemer niet snel adaptief reageert. Daarbij komt dat ondernemers in de ogen van

Schumpeter zelf onevenwichten veroorzaken. Vervolgens brengen ondernemers voornamelijk

innovatie voort onder de vorm van nieuwe combinaties. Ten vierde werken ondernemers

creatieve vernietiging in de hand. En als laatste kenmerk neemt Schumpeter aan dat

ondernemers er voor zorgen dat de organisatorische onzekerheid toeneemt. Samenvattend kan

gesteld worden dat in het opzicht van Schumpeter de ondernemer chaos creëert in zijn

organisatie door bestaande processen en systemen te vernietigen. Dit geeft aanleiding tot het

creëren van mogelijkheden voor de organisatie en de organisatie zal zich moeten aanpassen,

door zich te vernieuwen, om deze kansen nuttig te gebruiken. Schumpeter vindt bijgevolg dat

innovatie ontstaat van binnenuit de organisatie. Het is de ondernemer die een situatie creëert

waardoor de onderneming zichzelf opnieuw kan ontwikkelen. Deze vorm van innovatie kan

inside-out innovatie genoemd worden (Nooteboom, 2000).



Kirzner geeft ondernemers een aantal andere kenmerken dan de karakteristieken

gegeven door Schumpeter. Ondernemers zijn volgens Kirzner wel adaptief. Ze zijn bovendien

in staat om te reageren op exogene veranderingen in de omgeving van hun organisatie.

Kirzner stelt tevens dat ondernemers bijdragen aan het in evenwicht brengen van de

economie, zelfs als door veranderingen van de evenwichtsvoorwaarden dit evenwicht nooit

zal bereikt worden. In onderdeel 3.1 werd reeds aangegeven dat de omgeving waarin een

onderneming haar operaties uitvoert, onderhevig is aan verschillende exogene schokken van

verandering. Daar de organisatie afhankelijk is van haar omgeving ontstaat er op die manier

een vorm van chaos in de organisatie. Een taak van de ondernemer bestaat erin om zijn bedrijf

aan deze schokken en chaos aan te passen. Kirzner neemt aan dat het de verantwoordelijkheid

is van de ondernemer om de onderneming in staat te stellen de chaos te doorstaan en opnieuw

een situatie van evenwicht te bereiken. Het blijvend aanpassen van de organisatie aan de

exogene schokken in de omgeving helpt de organisatie bovendien om haar continuïteit te

verzekeren. Kirzner gaat dus, in tegenstelling tot Schumpeter, innovatie bekijken vanuit een

outside-in perspectief. De onderneming staat in een ondergeschikte positie ten opzichte van de

veranderingen in de omgeving en dit in tegenstelling tot wat Schumpeter beweert dat de

organisatie de veranderingen zelf teweegbrengt (Nooteboom, 2000).

3.3.3 Onderscheid tussen producten procesinnovatie

De meest gehanteerde manier om innovatie in verschillende types op te splitsen,

bestaat in het maken van een onderscheid tussen producten procesinnovatie. Deze types

verwijzen naar de eerste twee soorten van innovatie bij de indeling volgens Schumpeter (Cfr.

onderdeel 3.3.1). Bij productinnovatie wordt de introductie van een nieuw product

verondersteld. Wanneer de kwaliteit van een bestaand product verbeterd wordt, kan er tevens

gesproken worden van productinnovatie. Procesinnovatie wijst er daarentegen op dat er

nieuwe methodes en processen toegepast worden om een product te ontwikkelen (Gellynck &

Viaene, 2005).

Hoe het budget voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) verdeeld wordt over product-

en procesinnovatie, verschilt van industrie tot industrie. Empirische studies hieromtrent

wijzen uit dat industrieën met grote mogelijkheden voor productdoorbraken (bijvoorbeeld de

chemische, farmaceutische, ICT sector,…) in hun budget voor O&O een relatief groter

gewicht toekennen aan productgerelateerde innovatie. Sectoren met lage opportuniteiten



(zoals de agro-voedingssector,…) spenderen daarentegen meer aan procesinnovatie (Lunn,

1986).

Het onderdeel van het budget voor O&O dat gebruikt wordt voor producten

procesinnovatie is verschillend afhankelijk van de fase van de productlevenscyclus waarin het

product van de organisatie zich bevindt. Dit verschil komt duidelijk naar voor in figuur 3.

Figuur 3: Dynamisch model van producten procesinnovatie van Abernathy & Utterback (1975)

(bron: Bayus, 1995)

In hun dynamisch model van producten procesinnovatie stellen Utterback en

Abernathy (1975) dat in de “vroege fase” van de productlevenscyclus de activiteiten van

O&O gedomineerd worden door productinnovaties. In deze fase zijn de innovaties

gestimuleerd door de markt en er worden grote uitgaven gedaan om het product op de markt

te brengen. In de “groeifase” treedt procesinnovatie meer en meer op de voorgrond. Dit is

noodzakelijk omdat het productieproces grotendeels automatisch wordt en omdat er moet

gezocht worden naar manieren om de kosten voor productie te reduceren. Ten slotte worden

in de “verzadigingsfase” zowel voor productinnovatie als voor procesinnovatie slechts kleine

budgetten waargenomen. De O&O-activiteiten richten zich voornamelijk op verbeteringen in

de processen en er worden relatief weinig uitgaven geboekt (Bayus, 1995).

3.3.4 Verschillende types innovatieprojecten

Innovatieprojecten worden gekenmerkt door een duaal karakter. Enerzijds wordt

datgene wat al bestaat in de organisatie verder ontwikkeld en anderzijds is er ook aandacht

voor het introduceren van radicale nieuwigheden. Organisaties moeten een innovatiestrategie

uitbouwen op die manier dat een evenwicht wordt bereikt tussen competentieverhogende en



competentievernietigende krachten. Bedrijven beschikken bijgevolg over een portefeuille aan

innovatieprojecten die beheerd dient te worden. De verschillende projecten uit de portfolio

kunnen opgesplitst worden in verschillende types. In figuur 4 wordt aangetoond dat deze

types afhankelijk zijn van de mate waarin met het project een radicale nieuwigheid in de

organisatie wordt bereikt en van de waardeperceptie van de consument (Agoria & WTCM,

2004).

Figuur 4: Types innovatieprojecten (gebaseerd op Wheelwright & Clark (1992))

(bron: Agoria & WTCM, 2004)

Vooreerst kan er gewezen worden op merknaamondersteuning. Hierbij is er sprake

van volledige ondersteuning van het bestaande in de organisatie. Het is de bedoeling om het

bestaand marktaandeel te behouden door onderhoud van de business- en merkidentiteit

(correcte kwaliteit, imago,…). Ten tweede kunnen er afgeleide projecten onderscheiden

worden. Deze vorm van projecten brengen op korte termijn verbeteringen aan, aan de

bestaande producten of processen. De voornaamste impact van afgeleide projecten is het

behouden en verstevigen van de concurrentiepositie, maar deze projecten dragen slechts

weinig bij aan de lange termijn groei. Een derde categorie van projecten is de categorie van de

platformprojecten. Hierbij wordt een nieuw en uitgebreider productengamma ontwikkeld,

steunend op combinaties van competenties die ofwel bedrijfsspecifiek, ofwel

bedrijfstoegankelijk zijn. Er wordt getracht nieuwe voordelen te creëren voor de consumenten

door het aanspreken van nieuwe productmarktsegmenten en dit draagt bij tot lange

termijngroei voor de organisatie. De laatste groep projecten wordt gevormd door de

doorbraakprojecten die op een drastische manier een wijziging aanbrengen aan de



kerncompetenties, structuren of werkwijzen in de waardeketen (Agoria & WTCM, 2004). Het

is mogelijk dat de bestaande structuren en handelswijzen in organisaties zodanig veranderd

worden door innovatie, dat ze de bestaande competenties vervangt en zelfs overbodig maakt.

Dit fenomeen verwijst naar wat Schumpeter aanduidt met de term creatieve vernietiging

(Debackere, 2004). Doorbraakprojecten zorgen enerzijds voor de ontwikkeling van nieuwe

kernproducten en -processen en anderzijds voor de creatie van nieuwe marktsegmenten

(Agoria & WTCM, 2004).

Samenvattend kan gesteld worden dat de verschillende types innovatieprojecten

kunnen gebruikt worden voor het realiseren van verschillende strategische doelstellingen.

Organisaties moeten bijgevolg trachten een evenwichtige portefeuille van projecten samen te

stellen met het oog op het realiseren van hun strategie (Agoria & WTCM, 2004).

3.4 Determinanten van innovatie

In de literatuur bestaan er heel wat empirische studies naar de determinanten van

innovatie in organisaties. Schumpeter legt de nadruk op de kenmerken van de organisatie zelf

als dé bepalende factor voor innovatie. Het zijn, volgens Schumpeter, voornamelijk de

economische karakteristieken van een organisatie die de grootste bepalende invloed

uitoefenen op de innovatieve activiteiten. Dit werd later echter betwist door andere auteurs,

die stelden dat ook de niet-economische kenmerken een bepalende rol uitoefenen. Aan het

begin van de 21ste eeuw erkennen wetenschappers zelfs dat de kenmerken van organisaties als

dusdanig niet in staat zijn om de innovatieve activiteiten te verklaren (Avermaete, 2004).

Er komen in de literatuur bijgevolg andere determinanten dan de bedrijfsspecifieke

kenmerken naar voor. Hoewel Schumpeter de nadruk legt op de karakteristieken van de

organisatie, speelt ook de bekwaamheid van de organisatie om interne kennis te creëren en te

vernietigen een grote rol bij zijn argumentatie. Sommige auteurs typeren de huidige

maatschappij als een kennisgebaseerde maatschappij omdat kennisopbouw en

kennisvernieling in steeds groter wordende mate naar voor kwamen gedurende de laatste

decennia. De bekwaamheid om kennis op te bouwen wordt bijgevolg gezien als een

sleutelfactor voor concurrentiekracht en innovatie. Er kan een onderscheid gemaakt worden

tussen twee types van interne kennis. Enerzijds kan kennis voorkomen onder de vorm van

“gecodificeerde kennis”. Dit is een soort kennis die uitgedrukt kan worden in formele en



systematische taal. Deze vorm van kennis kan verspreid en uitgebreid worden door middel

van gegevens, wetenschappelijke formules, boeken, onderricht, … Anderzijds is er sprake van

“stilzwijgende kennis”. Hierbij kan de kennis niet formeel en systematisch verwoord worden.

Stilzwijgende kennis kan bijgevolg moeilijk gecommuniceerd worden. Deze vorm van kennis

kan alleen uitgebreid worden door directe imitatie en veel oefenen. Beide vormen van interne

kennis zijn nodig bij het proces van kenniscreatie en hieruit volgt dat beide kennistypes

belangrijk zijn voor het welslagen van het innovatieproces in een organisatie (Avermaete,

2004).

Naast interne kennis komt ook externe kennis naar voor als een bepalende factor in het

innovatieproces. Organisaties die willen slagen in hun innovatieproces moet communiceren

met andere organisaties. Er bestaan vaak ingewikkelde relaties tussen verschillende

organisaties om externe kennis op te bouwen. Deze relaties worden gekenmerkt door de

aanwezigheid van onder andere feedbackmechanismen en wisselwerking. Deze mechanismen

maken de relaties tussen organisaties moeilijker, maar ze zijn wel noodzakelijk om de

correcte kennis op het juiste tijdstip op te doen. Externe kennis is voor een organisatie

essentieel om de eigen interne kennis aan te vullen als determinant van het innovatieproces.

Dit is vooral van belang voor kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) die over een

beperkt intellectueel en financieel kapitaal beschikken. Er kan gewezen worden op twee

manieren om externe kennis te verwerven. Ten eerste kan een organisatie gebruik maken van

diensten van een andere organisatie. Het zijn voornamelijk kleine firma’s die wegens

tijdgebrek of afwezigheid van knowhowkennis steunen op externe diensten van grotere

organisaties. Een tweede vaak toegepaste vorm van externe kennisopbouw is het gebruik

maken van een systeem van netwerken. Hierbij gaan verschillende organisaties bij elkaar op

zoek naar gemeenschappelijke interesses, zonder gebruik te maken van formele

samenwerkingsverbanden. Het implementeren van systemen van netwerken biedt als

belangrijk voordeel dat innovaties snel kunnen verspreid en overgenomen worden. Dit volgt

uit het feit dat netwerksystemen toelaten om informatie gemakkelijk te communiceren en om

stilzwijgende kennis vlotter te verspreiden (Avermaete, 2004).

Een volgende determinant van het innovatieproces is de “ruimtelijke ingeslotenheid”.

Het concept van ingeslotenheid verwijst naar de rol van sociale relaties en de sociale structuur

aanwezig in economische transacties. Ruimtelijke ingeslotenheid kan opgesplitst worden in

drie verschillende onderdelen. Een eerste type behandelt de betrokkenheid van het



topmanagement en het personeel in de regio. Dit type is sterk gerelateerd aan de stilzwijgende

vorm van interne kennis die eerder besproken werd. Hierbij kan gesteld worden dat

ingeslotenheid inhoudt dat de ondernemer onderdeel wordt van de lokale structuur. Ingebed

zijn in de regio biedt het voordeel dat er mogelijkheden gecreëerd worden voor de organisatie

om haar innovatieproces in de hand te werken doordat de organisatie gebruik kan maken van

de middelen uit de regio. Waarneming van de omgeving vormt een tweede soort van

ruimtelijke ingeslotenheid. De communicatie van kennis kan vergemakkelijkt of bemoeilijkt

worden door regionale en nationale instellingen en structuren. Regionale verscheidenheid in

structuren en technologische bekwaamheden komt er niet van de ene dag op de andere en dit

draagt bij aan de verklaring waarom sommige regio’s meer innoveren terwijl andere regio’s

eerder geneigd zijn te imiteren. Ruimtelijke ingeslotenheid kan ten slotte ook voorkomen

onder de vorm van nabijheid van gelijkaardige en gerelateerde actoren. Nabijheid wordt

beschouwd als een sleutelkenmerk in de ruil van ideeën, kennis en uiteindelijk de

ontwikkeling van innovaties (Avermaete, 2004).

Innovatie wordt bovendien bepaald door de economische performantie in de regio en

in het land. Aan het begin van de 21ste eeuw speelt het bestaan van nationale en regionale

innovatiesystemen een steeds grotere rol in de literatuur omtrent innovatie. De verschillen in

economische prestatie tussen verschillende regio’s en landen zijn voornamelijk de oorzaak

voor het ontstaan van deze systemen. De economische prestatie in de regio kan bijgevolg

moeilijk volledig los gezien worden van ruimtelijke ingeslotenheid (Avermaete, 2004).

Een laatste belangrijke bepalende factor voor het welslagen van innovatie bestaat uit

de toewijzing van publieke ondersteuning in het algemeen en innovatiegeoriënteerde

ondersteuning in het bijzonder. Dit is vooral belangrijk voor de innovatieve activiteiten in

KMO’s. Gedurende de laatste decennia werden maatregelen ontwikkeld door de regeringen in

verschillende landen om de concurrentie tussen KMO’s aan te wakkeren. Een reden hiervoor

is dat deze organisaties verondersteld worden een grote rol te spelen in de nationale

economische groei. In samenwerking met de Europese Commissie hebben vele nationale en

regionale regeringen bijgevolg ondersteuningsprogramma’s opgestart om innovatieve

activiteiten tussen KMO’s te versterken (Avermaete, 2004).

De voornaamste determinanten die hierboven besproken werden, kunnen

samengebracht worden in een conceptueel raamwerk voor de analyse van innovatie (Zie



figuur 5). In dit raamwerk verwerft innovatie een centrale plaats. Innovatie krijgt hierin een

brede betekenis die zowel verwijst naar de inspanningen, de activiteiten als de resultaten van

het innovatieproces. Het raamwerk bestaat vervolgens uit de zes bepalende factoren. Deze

factoren staan in relatie tot het centrale begrip innovatie. Er kan opgemerkt worden dat hierbij

een onderscheid wordt gemaakt tussen lange en korte termijn effecten, maar hierop wordt niet

verder ingegaan. Ten slotte wordt in het raamwerk ook aangetoond dat bepaalde

determinanten elkaar gedeeltelijk overlappen. De mate waarin dat gebeurt, is afhankelijk van

de organisatie en de regio waarin de organisatie haar operaties uitvoert (Avermaete, 2004).



Figuur 5: Conceptueel raamwerk voor het analyseren van de innovatiedynamiek

(bron: Avermaete, 2004)



3.5 Innovatie als resultaat van een strategisch proces

Op strategisch vlak is innovatie voor een organisatie een combinatie van visie, inzicht,

planning en moderne managementtechnieken, die leidt naar meer TW voor de klant en zo naar

duurzame, winstgevende groei. Innovatie kan beschouwd worden als resultaat van een

beheersbaar strategisch proces, daar organisaties een portefeuille van innovatieprojecten

kunnen beheren. Dit strategisch proces zet creatieve ideeën om in bruikbare oplossingen, wat

uiteindelijk resulteert in innovatie (Agoria & WTCM, 2004).

Organisaties worden echter geconfronteerd met een trade-off tussen enerzijds een

veelheid aan strategische doelstellingen en anderzijds beperkte middelen die besteed kunnen

worden aan het realiseren van innovatie. Zoals in onderdeel 3.3.4 reeds aangegeven,

beschikken organisaties over een portfolio aan innovatieprojecten die elk een verschillende

strategische lading kunnen dekken. Het is belangrijk dat er, bij het budgetteren van de

verschillende investeringen, een spreiding wordt gemaakt van de middelen over de

uiteenlopende types van projecten. Een evenwichtige innovatieportefeuille bevat

gediversifieerde projecten waarbij zowel de bedrijfsstrategie, de korte en lange termijn

objectieven als de beschikbare middelen in acht worden genomen. Het is de taak van het

management van een organisatie om de middelen in verhouding te brengen tot het aantal

projecten in functie van merknaamondersteuning, het aantal afgeleide projecten,

platformprojecten en doorbraakprojecten. Wanneer het management erin slaagt dit te

realiseren op een evenwichtige manier, zal het resultaat van het innovatieproces op

middellange en lange termijn positiever worden. Hieruit volgt dat innovatie niet moet

beschouwd worden als een toevallig fenomeen, maar wel degelijk het resultaat is van een

gemanaged strategisch proces. Om een correcte keuze te maken in de trade-off met betrekking

tot strategische doelstellingen en beschikbare middelen, staan een aantal instrumenten ter

beschikking van het management. Een aantal vaak voorkomende hulpmiddelen zijn

roadmapping, funnelmanagement en portfoliomanagement (Agoria & WTCM, 2004). Voor

de bespreking van deze beleidsinstrumenten wordt verwezen naar de gespecialiseerde

literatuur.



4. Vlaamse agro-voedingssector

In dit hoofdstuk worden de Vlaamse landbouwsector en de Vlaamse voedingssector

onder de loep genomen.

In een eerste onderdeel wordt aangetoond dat de landbouwsector niet langer op

zichzelf staand dient bekeken te worden. De landbouwsector staat namelijk in een ketenrelatie

met de voedingsindustrie. Dit is zo geëvolueerd omdat de verlangens en eisen van de

eindconsumenten vandaag centraal staan bij de productie in beide sectoren.

Het tweede deel toont een toepassing van het Structure-Conduct-Performance (SCP)

model op de Vlaamse agro-voedingssector. De verschillende onderdelen van dit paradigma

(Structuur, Gedrag en Prestatie) worden achtereenvolgens besproken.

4.1 Ketenbenadering

Vroeger werd het aanbod van de landbouwproducten volledig bepaald door de

landbouwers. De consumenten konden slechts datgene aanschaffen, wat de landbouwers op de

markt brachten. Dit gebeurde tegen een prijs bepaald door de gevraagde en aangeboden

hoeveelheid. De landbouwers waren in staat om hun volledige productie te verkopen omdat er

voor alle productie-eenheden een prijs ontstond die kopers bereid waren te betalen voor de

producten.

De recentere tendens met betrekking tot het agrarische aanbod, bestaat erin dat de

consument centraal staat. Hierbij kan gewezen worden op de toenemende interesse voor het

begrip ketenbenadering in de landbouwsector. Dit heeft betrekking op het feit dat het

productieproces in agrarische bedrijven meer wordt afgestemd op de wensen en eisen van de

afnemers. Het beter afstemmen van het productieproces op wat de consumenten wensen, doet

zich zowel op het kwalitatief als op het kwantitatief vlak voor. Om vraag en aanbod op één

lijn te brengen, wordt gebruik gemaakt van allerlei afspraken (Berkum et al., 2003).

De productie van de agrarische sector wordt enerzijds afgenomen door de

voedingsindustrie en anderzijds rechtstreeks door de eindconsument. De voedingsindustrie

kan beschouwd worden als de industriële sector die voedingsmiddelen produceert. De

verdeling van het aanbod van landbouwproducten tussen de voedingsindustrie en de



rechtstreekse consumenten wordt aangetoond in figuur 6. Het agrarisch aanbod dat geleverd

wordt aan de voedingsindustrie ondergaat eerst een verwerking vooraleer het uiteindelijk

aangeboden wordt aan de finale consument. Aan het begin van de 21ste eeuw wordt gesteld dat

ongeveer 75 procent van de voeding, verbruikt door de eindconsument, wordt verwerkt door

de voedingsindustrie. De overige 25 procent wordt rechtstreeks bij de landbouwer verschaft of

via distributieketens die rechtstreeks verbonden zijn met de landbouwer. Er kan hierbij echter

opgemerkt worden dat het aandeel van de voedingsindustrie een stijgende trend vertoont.

Opnieuw kan hier gewezen worden op het toenemend belang van de ketenbenadering omdat

aan de wil van de consument beter kan voldaan worden via de voedingsindustrie (Gellynck &

Viaene, 2005).

Figuur 6: Situering van de voedingsindustrie in de agro-voedingskolom


In figuur 6 wordt de voedingsindustrie opgesplitst in sectoren van primaire

transformatie en sectoren van secondaire verwerking. De eerste groep sectoren hanteert de

landbouwproducten als voornaamste input. Voorbeelden van deze industrie zijn slachthuizen,

maalderijen, … De sectoren van secondaire verwerking transformeren producten die eerst

verwerkt worden door de primaire transformatiesectoren. Deze sectoren investeren in

productontwikkeling om beter te voldoen aan de verlangens en eisen van de individuele

consument en om zich op die manier beter te positioneren op de markt. Bakkerijen,

brouwerijen, vleeswarenbedrijven, … vormen voorbeelden van de secondaire verwerkende

industrie (Gellynck & Viaene, 2005).

Uit bovenstaande blijkt duidelijk dat zowel de landbouwers als de voedingsindustrie

moeten rekening houden met de wensen van de verbruikers. Om hun continuïteit en groei te

verzekeren, doen agrarische ondernemingen en organisaties uit de voedingsindustrie er goed

aan zich te organiseren in een ketenperspectief. Een keten kan hierbij gezien worden als een



aaneenschakeling van opeenvolgende en bewust op elkaar afgestelde activiteiten, met als

eindresultaat een product dat voldoet aan de verlangens van de individuele consument. Op

deze manier kunnen de verschillende schakels van de agro-voedingskolom maximaal op

elkaar afgestemd worden op een kosteffectieve manier. Bijkomende voordelen van een

ketenbenadering zijn het sneller leveren aan de consument (onder andere bewerkstelligd door

een aanpak van just-in-time bevoorrading), schaalvoordelen (schaalvergroting door

samenwerking), een toenemend assortiment, … (Gellynck & Viaene, 2005). Hierbij kan ook

gewezen worden op de rol die innovatie speelt bij het toepassen van een ketenperspectief.

Organisaties hebben nood aan innovatie om op een creatieve manier te voldoen aan de eisen

en wensen van de consumenten.

4.2 Het industrieel organisatiemodel

In dit onderdeel wordt het industrieel organisatiemodel toegepast op de Vlaamse

landbouw- en voedingssector. Hierbij wordt toegelicht hoe de Vlaamse agro-voedingssector is

gestructureerd. Er wordt kort aangehaald welk gedrag deze sector vertoont op het vlak van

investeringen, O&O, … Het gedrag van een sector verwijst naar de inspanningen van die

sector die geleverd worden ten aanzien van innovatie. In het volgende hoofdstuk wordt hier

uitvoeriger op ingegaan. Als laatste onderdeel van deze paragraaf wordt de prestatie van de

Vlaamse landbouw- en voedingssector behandeld.

Figuur 7 toont het algemeen industrieel organisatiemodel. De verschillende

componenten uit dit paradigma worden hierna meer in detail besproken. Uit de figuur kan

afgeleid worden dat de structuur van de industrie vooreerst beïnvloed wordt door een aantal

grondvoorwaarden. Deze voorwaarden omvatten zowel factoren van de aanbodzijde als

factoren van de vraagzijde. Grondvoorwaarden met betrekking tot de aanbodzijde zijn de

aanwezigheid van grondstoffen, technologie en productie. Aan de vraagzijde kunnen

consumptie, handel, verkoop en distributie in beschouwing genomen worden. Hierbij kan

opgemerkt worden dat niet alle beïnvloedende factoren in dit model werden opgenomen onder

de grondvoorwaarden. De inkomensverdeling, de algemene economische structuur en

demografische ontwikkelingen zijn tevens determinanten van de structuur van de Vlaamse

landbouw- en voedingsindustrie en zijn niet terug te vinden in het model. Naast de

grondvoorwaarden oefent ook het politiek beleid een impact uit op de structuur en het gedrag

van deze industrie. Dit beleid is de laatste jaren onderhevig geweest aan grote veranderingen,



onder andere door toenemende globalisering (verdwijnen van de binnengrenzen van de

Europese Unie), stijgende concurrentie, … Voor de bespreking van beleidsmaatregelen met

betrekking tot de Vlaamse agro-voedingssector wordt verwezen naar de gespecialiseerde

literatuur (Gellynck & Viaene, 2005).

Figuur 7: Het industrieel organisatiemodel


4.2.1 Structuur van de Vlaamse landbouw- en voedingssector

De structuur van de Vlaamse agro-voedingssector vormt een eerste hoofdelement van

het paradigma van de industriële organisatie. Dit hoofdelement kan opgesplitst worden in vele

verschillende deelcomponenten. In het model, opgenomen in figuur 7, worden slechts vier

deelelementen naar voor geschoven. Een bespreking van deze elementen en een toepassing

ervan op de landbouw- en voedingssector volgt hierna. Eerst wordt de nadruk gelegd op het



internationale coderingssysteem van de verschillende economische sectoren. De bespreking

van dit systeem is van belang opdat er geen onenigheid zou bestaan met betrekking tot de

definitie van de landbouwsector en de voedingsindustrie.

4.2.1.1 NACE-BEL nomenclatuur

Om statistieken internationaal vergelijkbaar te maken, krijgt elke sector een unieke

code toegewezen. De Europese NACE code groepeert gelijkaardige activiteiten en deze

groepen worden daarna nogmaals onderverdeeld in subgroepen van specifieke activiteiten.

Naast het mogelijk maken van vergelijkingen van statistische gegevens tussen lidstaten biedt

deze code bovendien het voordeel dat er voor het beleid met betrekking tot subsidies,

invoerheffingen en exporttarieven een standaardclassificatie ter beschikking staat (Gellynck &

Viaene, 2005).

Zoals de meeste lidstaten van de Europese Unie, hanteert ook België een eigen

nationaal coderingssysteem. Het geheel van codes wordt in ons land de NACE-BEL

nomenclatuur genoemd. In tabel 1 wordt deze codering getoond voor enerzijds de

landbouwsector (Sectie A) en anderzijds de voedingsindustrie (Sectie DA) (Gellynck &

Viaene, 2005 & FOD Economie, 2005).

NACE-BEL code Omschrijving

Sectie A Landbouw, jacht en bosbouw

01 Landbouw, jacht en diensten in verband met deze activiteiten

01.1 Teelt van granen, andere akkerbouwgewassen, groenten, bloemen,

bomen en fruit

01.2 Houderij en Kwekerij van rundvee, schapen, geiten, paarden, ezels,

muildieren, muilezels, fokvarkens, kippen, overige pluimvee; Productie

van eieren; Overige dierenfokkerijen

01.3 Gemengd bedrijf

01.4 Diensten i.v.m. de landbouw, aanleg en onderhoud van tuinen en parken

Diensten i.v.m. de veeteelt (excl. veterinaire dienstverlening)

01.5 Jacht, zetten van vallen en fokken van wild (+ bijhorende diensten)



Sectie D Industrie

Subsectie DA Vervaardiging van voedingsmiddelen en genotsmiddelen

15 Vervaardiging van voedingsmiddelen en dranken

15.1 Productie en verwerking van vlees en vleesproducten

15.2 Verwerking en conservering van vis en vervaardiging van visproducten

15.3 Verwerking en conservering van groenten en fruit

15.4 Vervaardiging van de plantaardige en dierlijke vetten

15.5 Zuivelnijverheid

15.6 Maalderijen en vervaardiging van zetmeel en zetmeelproducten

15.7 Vervaardiging van diervoeders

15.8 Vervaardiging van overige voedingsmiddelen

15.9 Vervaardiging van dranken

Tabel 1: NACE-BEL code van de landbouw- en voedingsindustrie

(bron: Website Statbel)

4.2.1.2 De Vlaamse landbouwsector

Een eerste deelelement van de structuur van een sector wordt gevormd door het aantal

bedrijven en de concentratie van de ondernemingen in Vlaanderen. In 2005 waren 34.410

landbouwbedrijven actief in het Vlaamse gewest. Dit aantal is, in overeenstemming met de

dalende trend, afgenomen ten opzichte van 2004. Toen was het aantal landbouwbedrijven

gelijk aan 35.486. Er kan dus een daling van ongeveer 3% in beschouwing genomen worden

(Landbouwtelling, 2005). De neergaande trend wijst op een toenemende concentratie in de

landbouwsector. Er zijn bijgevolg steeds minder bedrijven aanwezig om een voldoende hoge

productie te realiseren om aan de vraag tegemoet te komen.

Naast het aantal bedrijven is ook het aantal arbeidskrachten opgenomen in het

industrieel organisatiemodel. In 2005 daalde de tewerkstelling in de landbouw ten opzichte

van 2004. Er werd een terugval waargenomen van 3,7% (respectievelijk 66.950 personen en

69.536 personen). Het is interessant dit aantal om te rekenen naar voltijdse arbeidskrachten.

Er wordt hierbij verondersteld dat de voltijdse arbeidskracht minstens 38 uren per week

presteert of 20 dagen per maand. Wanneer er bovendien rekening wordt gehouden met de niet

regelmatig tewerkgestelde personen, kent de landbouwsector 49.717 voltijdse arbeidskrachten

in 2005. Gemiddeld betekent dit 1,4 per bedrijf. Er kan verder nog gesteld worden dat de

landbouwsector in Vlaanderen ongeveer 2% van de totale Vlaamse actieve bevolking

tewerkstelt (Landbouwrapport, 2005).



De gemiddelde leeftijd van de bedrijfsleiders van de Vlaamse landbouwbedrijven

bedraagt in 2004 ongeveer 47,8 jaar. Deze gemiddelde leeftijd is het laatste decennia sterk

gestegen. De tendens doet zich dus voor dat de Vlaamse landbouwers ouder worden en

wanneer de leeftijdspiramide (Zie figuur 8) in beschouwing genomen wordt, kan gesteld

worden dat de basis zeer klein is. Er kan vastgesteld worden dat slechts 3% van de bedrijven

een bedrijfsleider heeft die jonger is dan 30 jaar, terwijl 7% van de landbouwbedrijfsleiders

ouder is dan 65 jaar. Een rechtstreeks gevolg hiervan is dat de opvolging in heel wat bedrijven

bedreigd wordt (Landbouwrapport, 2005). Er kan hier gewezen worden op de rol die

innovatie kan spelen om het tekort aan bedrijfsleiders en arbeidskrachten in de

landbouwsector op een creatieve manier op te vangen.

Figuur 8: Leeftijdpiramide van bedrijfsleiders van beroepslandbouwbedrijven, volgens

geslacht, 2004

(bron: Landbouwrapport, 2005)

Een laatste component van de structuur van een sector, die in dit werk aan bod komt,

is de vestiging. Voor de bespreking van de vestiging van de landbouwsector in Vlaanderen

wordt nagegaan welke oppervlakte ingenomen wordt door de landbouw, hierna benoemd met

het begrip cultuurgrond. Volgens de landbouwtelling van 2005 neemt de cultuurgrond in het

Vlaamse gewest een totale oppervlakte in van 629.684 hectare. Deze oppervlakte komt

overeen met ongeveer 46,57% van de totale oppervlakte van Vlaanderen (13.522 km²). In

2004 bedroeg de oppervlakte van de cultuurgrond bij benadering 633.769 hectare. Er komt



dus een daling van de oppervlakte cultuurgrond in Vlaanderen naar voor van circa 0,6%

(Landbouwtelling, 2005).

4.2.1.3 De Belgische voedingssector

De elementen van de structuur, die voorkomen in het industrieel organisatiemodel,

worden hierna toegepast op de voedingssector. Er moet hierbij opgemerkt worden dat de

gehanteerde gegevens betrekking hebben op België. De overeenkomstige gegevens voor het

Vlaamse gewest kunnen enigszins afgeleid worden uit de basisgegevens. Over de absolute

bedragen voor Vlaanderen kan niets gezegd worden, maar uit de Belgische evolutie kunnen

wel gelijkaardige Vlaamse trends verondersteld worden.

Vooreerst bedroeg het aantal ondernemingen die actief zijn in de voedingsindustrie in

2004 gemiddeld 9.304 bedrijven (Zie figuur 9). Dit aantal is lager ten opzichte van het aantal

in 2003. In figuur 9 kan bovendien vastgesteld worden dat het aantal ondernemingen

aanwezig in de voedingssector reeds gedurende een aantal jaren een dalende trend vertoont. In

1998 waren nog 10.838 bedrijven actief in de sector. In zeven jaar tijd is het aantal

ondernemingen bijgevolg met ongeveer 14% verminderd. Deze neergaande tendens wijst, net

zoals bij de landbouwsector, op een toenemende concentratie van de sector.

8.500

9.000

9.500

10.000

10.500

11.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Jaar

Aan

tal

acti

eve

onder

nem

ingen

Aantal actieve ondernemingen

Figuur 9: Evolutie van het aantal ondernemingen in de voedingsindustrie (1998-2004)

(bron: FOD Economie, 2005)



Ten tweede wordt de evolutie in de tewerkstelling nader toegelicht. Voor de evolutie

van het aantal arbeidskrachten in de Belgische voedingssector worden gegevens van de jaren

2003 en 2004 met elkaar vergeleken. Het aantal tewerkgestelde personen in de globale

voedingsindustrie bedroeg in 2003 gemiddeld 73.884 personen. Dit aantal is in 2004 met

ongeveer 1% gedaald tot 73.140 personen. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de

tewerkstellingstotalen per subsector volgens de NACE-BEL codering. Hierbij is een

opvallende afname waar te nemen in het percentage van de tewerkgestelde arbeidskrachten in

de sector van de verwerking en bewaring van vis en de vervaardiging van visproducten.

2003 2004 Δ (%)

15 Voedingsindustrie 73.884 73.140 -1,0

15.1 Vleesindustrie 14.372 14.301 -0,5

15.2 Visindustrie 1.509 1.408 -6,7

15.3 Groenten en Fruit 6.653 6.760 1,6

15.4 Vetstoffen 1.287 1.261 -2,0

15.5 Melk 6.982 7.039 0,8

15.6 Granen en Zetmeel 3.507 3.534 0,8

15.7 Diervoeder 2.946 2.856 -3,1

15.8 Overige 27.786 27.076 -2,6

15.9 Drankenindustrie 8.842 8.905 0,7

Tabel 2: Evolutie van de tewerkstelling in de voedingsindustrie en haar subsectoren

(bron: FOD economie, 2005)

Als derde structuurcomponent wordt tenslotte de grootte van de

voedingsondernemingen besproken. Dit kan gebeuren aan de hand van tabel 3. In deze tabel

wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende personeelsklassen. Onder elke

personeelsklasse staat dan hoeveel werkgevers aan het hoofd staan van een bedrijf dat behoort

tot die personeelsklasse. Er kan onmiddellijk opgemerkt worden dat de meeste werkgevers

(ruim 95%) aan het hoofd staan van een onderneming die beschikt over een personeelsaantal

dat kleiner is dan 50 werknemers.



Personeelsklasse 1-4 5-9 10-19 20-49 50-99

100-

199

200-

499

500-

999

>

1000

Aantal werkgevers 3.213 1.162 644 397 131 76 49 17 4

Percentage 56,44% 20,41% 11,31% 6,97% 2,30% 1,33% 0,86% 0,30% 0,07%

Tabel 3: Aantal werkgevers per personeelsklasse in de voedingssector in 2004.

(bron: FOD Economie, 2005)

Er kan hieruit besloten worden dat de voedingssector voornamelijk vertegenwoordigd

wordt door KMO’s.

Als opmerking kan gesteld worden dat de voedingssector in Vlaanderen een structuur

aanneemt, die het best de oligopolistische structuur benaderd (Gellynck & Viaene, 2005). Dit

wijst erop dat wijzigingen in de verkooppolitiek (prijs en verkochte hoeveelheid) van één

producent een belangrijke aanleiding kunnen zijn voor de andere producenten om ook hun

verkooppolitiek te veranderen (De Clercq, 2006).

4.2.2 Gedrag van de Vlaamse landbouw- en voedingssector

Uit het industrieel organisatiemodel (Zie figuur 7) kan afgeleid worden dat de

structuur van de Vlaamse landbouw- en voedingssector een determinant vormt van het tweede

hoofdelement, namelijk het gedrag van beide sectoren. Het gedrag van een sector geeft een

indicatie van de mate waarin ondernemingen, actief in die sector, pogen hun

concurrentiepositie in de markt te verstevigen. Omwille van de specifieke structuur van de

Vlaamse landbouw- en voedingssector, namelijk sterke (en toenemende) concentratie en een

oligopolistische structuur, worden agro-voedingsbedrijven ertoe aangezet te zoeken naar

continue verbeteringen. Innovaties zijn in deze ondernemingen noodzakelijk om een rol te

kunnen blijven spelen op de markt.

In het model in figuur 7 komen vijf elementen naar voor die het gedrag van

organisaties bepalen. Alle componenten zijn gerelateerd aan het begrip innovatie. In het

volgende hoofdstuk wordt meer specifiek aandacht gehecht aan innovatie in de Vlaamse agro-

voedingssector. De vijf gedragselementen worden hierna beknopt toegelicht en bovendien

toegepast op de landbouwsector en voedingssector.



4.2.2.1 Investeringen

Investeringen kunnen gezien worden als een opoffering van tijd en geld vandaag met

als doelstelling in de toekomst opbrengsten te genereren (Website Wikipedia). De mate

waarin ondernemingen investeren, is een determinant voor de kapitaalintensiviteit van de

organisatie. Hoe meer menselijke arbeid vervangen worden door machinearbeid aan de hand

van investeringen, hoe kapitaalintensiever de organisatie wordt. Het investeringsniveau van

een organisatie kan in een ratio gemeten worden door de totale omvang van het

investeringsbedrag te delen door het aantal werknemers. Deze maatstaf toont bijgevolg de

investeringen per werknemer. Over het algemeen kan een stijging worden waargenomen van

de ratio en dit is meer specifiek ook geldig voor de landbouw- en voedingssector. Dit is onder

andere een gevolg van het feit dat er een strengere wetgeving wordt gehanteerd met

betrekking tot voedselveiligheid, kwaliteit en milieu. Om aan de strengere vereisten te

voldoen, worden de bedrijven genoodzaakt de nodige investeringen te verrichten (Gellynck &

Viaene, 2005).

In figuur 10 wordt een grafiek getoond van de investeringsgraad in de Belgische

voedingsindustrie en in de totale Belgische economie. Uit de figuur kan het besluit getrokken

worden dat in de periode 1995-2004 de investeringsgraad in de voedingsindustrie telkens

hoger lag dan die van de Belgische economie in het overeenkomstige jaar. Er kan voor alle

jaren in de bestudeerde periode gesteld worden dat het verschil tussen beide graden ongeveer

gelijk is aan vier procent. Voor de gegevens van 1998 kan een grotere afwijking worden

vastgesteld (FOD economie, 2005).



Figuur 10: Investeringsgraad in de voedingsindustrie en in de Belgische economie (in %)


Voor de Belgische landbouwsector kan een gelijkaardige grafiek opgemaakt worden.

In figuur 11 wordt duidelijk dat de investeringsgraad in de Belgische landbouw in de periode

1995-2004, zich beduidend boven de investeringsgraad in de totale Belgische economie

bevindt. Tussen 2002 en 2004 vertonen de gegevens nog een toenemend verschil tussen beide

graden ten opzichte van de andere jaren. In 2004 bijvoorbeeld bedroeg de investeringsgraad in

de landbouwsector 26,6%. Dit percentage is 10,9% hoger dan de investeringsgraad in de

totale Belgische economie in dat jaar (15,7%) (FOD economie, 2005).



Figuur 11: Investeringsgraad in de landbouwsector en in de Belgische economie (in %)


4.2.2.2 Onderzoek & ontwikkeling (O&O)

Bij dit element van het gedrag van een sector zet een organisatie de eerste stappen in

de producten procesontwikkeling. Vaak is een onderneming zo georganiseerd dat een aparte

afdeling voor O&O werkzaam is (Website Wikipedia). In de Vlaamse landbouw- en

voedingsbedrijven is dit echter minder het geval. Dit feit is een rechtstreeks gevolg van de

structuur van de agro-voedingssector. Vele KMO’s beschikken niet over de nodige middelen

(kapitaal, kennis, …) om een afdeling voor O&O op te stellen. Vandaar dat in deze sector de

uitgaven voor O&O relatief beperkt zijn. Daar O&O essentiële voorwaarden zijn voor

innovatie, werken veel ondernemingen, actief in de landbouw- of voedingsindustrie,

regelmatig samen met onderzoeksinstellingen (bijvoorbeeld universiteiten) die wel over de

noodzakelijke middelen beschikken (Gellynck & Viaene, 2005).



4.2.2.3 Diversificatie

Dit begrip wordt gebruikt om te verwijzen naar het feit dat organisaties hun aanbod

van producten (zowel goederen als diensten) zullen uitbreiden met een nieuw product. Het

kan bovendien betrekking hebben op het feit dat organisaties markten gaan betreden waarin ze

voorheen nog niet actief waren (Sanchez & Heene, 2004). Er kan een onderscheid gemaakt

worden tussen horizontale en verticale diversificatie. De eerste vorm van diversificatie heeft

betrekking op het feit dat ondernemingen hun geheel aan activiteiten gaan uitbreiden met

activiteiten die zich op hetzelfde niveau in de bedrijfskolom bevinden. Bij verticale

diversificatie of integratie daarentegen betreden ondernemingen een niveau hoger of lager in

de bedrijfskolom (De Clercq, 2006). Diversificatie is mogelijk in ondernemingen met

voldoende capaciteit. Innovatie kan diversificatie in de hand werken door een manier te

vinden waarop de aanwezige capaciteit in een organisatie kan uitgebreid worden. Een

toepassing van diversificatie in de agro-voedingssector is bijvoorbeeld een verwerkingsbedrijf

van rundvlees die beslist om nu ook varkensvlees te verwerken.

4.2.2.4 Productdifferentiatie

Productdifferentiatie is een begrip dat vooral in de wereld van de marketing

gehanteerd wordt. Om een voorsprong te behalen op de concurrerende organisaties, brengen

ondernemingen kleine verschilpunten aan hun productaanbod aan, die niet aangetroffen

worden bij de concurrentie. De bedoeling is dat consumenten deze verschilpunten zullen

beschouwen als een voordeel en bijgevolg een bepaalde voorkeur gaan krijgen voor dat

product (Website Wikipedia). In de landbouwsector komt differentiatie relatief weinig naar

voor. Aan de artisanale producten kunnen weinig verschilpunten aangebracht worden.

Differentiatie komt hierbij vooral tot uiting door verschillen in dienstverlening. De boodschap

is hier dan ook om creatief na te denken over mogelijkheden om de concurrentiestrijd te

winnen. Innovatietoepassingen kunnen hier een belangrijk concurrentievoordeel bieden. De

voedingsindustrie daarentegen kent grotere mogelijkheden tot productdifferentiatie. Hier

kunnen zowel het aanbod van de goederen als de dienstverlening verschillend gemaakt

worden van wat de concurrentie aanbiedt.



4.2.2.5 Productontwikkeling

Productontwikkeling heeft betrekking op het volledige proces van ontwerpen of

ontwikkelen van producten. De doelstelling van productontwikkeling is om (nieuwe)

producten te ontwikkelen, te produceren en uiteindelijk te verkopen. Vooraleer het

ontwerpproces op te starten, moeten organisaties eerst de nodige informatie met betrekking tot

de wensen van de consumenten verzamelen. Dit marktonderzoek is noodzakelijk om de

(nieuwe) producten maximaal af te stemmen op de noden en eisen van de potentiële

verbruikers. Zoals aangegeven in onderdeel 4.1 maken vooral ondernemingen, actief in de

secundaire transformatiesector uit de voedingsindustrie, gebruik van de mogelijkheid om aan

productontwikkeling te doen. Naast het tegemoetkomen aan de wensen van de consumenten,

zorgt productontwikkeling ervoor dat deze organisaties zich beter kunnen vestigen op de

markt.

4.2.3 Prestatie van de Vlaamse landbouw- en voedingssector

Een derde hoofdelement in het industrieel organisatiemodel heeft betrekking op de

prestatie van de Vlaamse agro-voedingssector. Net zoals bij het gedrag van de sector, spelen

ook hier vijf elementen een rol. Deze elementen, terug te vinden in figuur 7, worden hierna

meer gedetailleerd besproken en tevens toegepast op de Vlaamse landbouw- en

voedingssector.

4.2.3.1 Productiviteit

Een eerste element dat onder de prestatie van een sector of een organisatie kan

beschouwd worden is de productiviteit van die sector of die organisatie. Productiviteit is een

begrip dat een maatstaf biedt voor de mate waarin een organisatie efficiënt en effectief

handelt, wanneer die organisatie een zekere hoeveelheid ingezette productiefactoren omzet in

een bepaalde hoeveelheid gerealiseerde productie. Productiviteit kan uitgedrukt worden als

het quotiënt van output gedeeld door input (De Clercq, 2006). Bijgevolg kan gesteld worden

dat een organisatie efficiënt handelt, wanneer die organisatie een maximale output kan

realiseren met de gegeven input. De kostprijs per eenheid (dit is de totale productiekosten

gedeeld door het aantal geproduceerde eenheden) is bijvoorbeeld een efficiëntiemaatstaf.

Wanneer een organisatie bovendien een output realiseert die in de lijn ligt met de te realiseren



doelen en strategieën, kan deze organisatie als een effectieve organisatie beschouwd worden

(Bruggeman & Slagmulder, 2001).

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen arbeidsproductiviteit en

kapitaalproductiviteit, naargelang als input respectievelijk arbeid of kapitaal in beschouwing

genomen wordt. Productiviteit wordt vaak samen geëvalueerd met de investeringen in een

organisatie. De arbeidsproductiviteit (dit is gelijk aan de verhouding tussen de totale

hoeveelheid gerealiseerde productie en de hoeveelheid ingezette arbeid) kan met behulp van

een investering in kapitaalgoederen, die gebruikt worden om de arbeidsactiviteit uit te voeren,

sterk toenemen. Een tegengestelde evolutie van de arbeidsproductiviteit kan vastgesteld

worden wanneer bijvoorbeeld het aantal arbeiders toeneemt, terwijl de productiehoeveelheid

gelijk blijft (De Clercq, 2006).

In figuur 12 wordt een voorstelling gegeven van de evolutie van de

arbeidsproductiviteit in de periode 1989-2002. Wanneer de grafiek met de vaste prijzen (uit

1990) in beschouwing genomen wordt, kan een stijgende trend van de arbeidsproductiviteit

waargenomen worden. Dit wijst erop dat met eenzelfde hoeveelheid input aan arbeid, meer

productieoutput werd voortgebracht (Stedula, 2005).



Figuur 12: Gemiddelde arbeidsproductiviteit per bedrijf in lopende prijzen en in 1990 prijzen

(gegevens voor Vlaamse landbouwsector)

(bron: Stedula, 2005)

Figuur 13 toont de evolutie van de kapitaalproductiviteit in de Vlaamse

landbouwbedrijven voor dezelfde periode. Er kan, voor de kapitaalproductiviteit in constante

prijzen (uit 1990), een fluctuerend verloop vastgesteld worden. Net zoals de

arbeidsproductiviteit bereikt de kapitaalproductiviteit een piekwaarde in 1999. Dit kan als

opmerkelijk beschouwd worden, daar de landbouwsector in 1999 het slachtoffer was van de

dioxinecrisis. In de periode daarna wordt een dalende trend waargenomen (Stedula, 2005).



Figuur 13: Gemiddelde kapitaalproductiviteit in lopende prijzen en in 1990 prijzen (gegevens

voor de Vlaamse landbouwsector)

(bron: Stedula, 2005)

4.2.3.2 Toegevoegde waarde (TW)

Als tweede component van de prestatie van een sector wordt de TW meer in detail

besproken. Het begrip TW wordt vaak verduidelijkt aan de hand van het in beschouwing

nemen van de vervaardiging van een eindproduct als een aaneenschakeling van activiteiten.

De vorige schakel uit de activiteitenketen verkoopt telkens aan de volgende schakel een

halfafgewerkt product. Vervolgens voegt deze laatste schakel waarde toe aan het halffabricaat

en verkoopt het product door aan een volgende schakel. Dit proces gaat verder tot het product

volledig afgewerkt is en verkocht wordt aan de eindconsument. In een bepaalde schakel wordt

door de productie bijgevolg waarde toegevoegd. Deze waarde kan gelijkgesteld worden aan

de waarde van de afzet geleverd aan de volgende schakel verminderd met de waarde van de

inzet van halfafgewerkte producten verkregen door de vorige schakel. De prijs die de

eindconsument betaalt voor het volledig afgewerkte product, kan bekomen worden door een



sommatie te maken van de waarden, toegevoegd door alle verschillende schakels uit de

activiteitenketen.

In figuur 14 wordt een vereenvoudigd voorbeeld van dit fenomeen voorgesteld. Het

voorbeeld heeft betrekking op de productie van een brood. Er wordt vertrokken van een

landbouwer die graan produceert. De prijs die de molenaar betaalt voor het graan is gelijk aan

de TW van de landbouwer. De molenaar verwerkt het graan tot meel en voegt op die manier

waarde toe. De industriële bakker betaalt voor het meel een aankoopprijs die gelijkgesteld kan

worden aan de aankoopprijs voor het graan vermeerderd met de TW van de molenaar. Op zijn

beurt verwerkt de industriële bakker het meel tot brood en verkoopt dit brood door aan de

kleinhandelaar. De verkoopprijs voor het brood is gelijk aan de prijs betaald voor het meel

met daarbij de TW van de industriële bakker opgeteld. De kleinhandelaar voegt als laatste

waarde toe aan het brood door extra dienstverlening aan de eindconsument. Deze laatste

koopt het brood tegen een finale consumentenprijs gelijkgesteld aan de som van de TW van

de landbouwer, de molenaar, de industriële bakker en de kleinhandelaar (De Clercq, 2006).

Figuur 14: Toegevoegde waarde toegepast op de productie van brood

(bron: De Clercq, 2006)

Figuur 15 toont de evolutie van de TW van de voedingsindustrie in procent van de

totale TW van de Belgische economie. Er kan besloten worden dat het aandeel van de TW

van deze sector in de totale bruto TW relatief stabiel blijft gedurende de periode 1995-2004.



In 2004 vertegenwoordigt de bruto TW van de voedingssector 2,3% van deze in de Belgische

economie. Dit percentage is ongeveer gelijk aan zes miljard euro (FOD economie, 2005).

Figuur 15: Toegevoegde waarde van de voedingsindustrie (in % van de totale toegevoegde

waarde van de Belgische economie)


Figuur 16 biedt voor de periode 1995-2004 de gegevens voor de analyse van de TW in

de landbouwsector in Vlaanderen. In 2004 haalt de Vlaamse landbouwsector een aandeel van

1,3% in de totale bruto TW in Vlaanderen. In absolute cijfers bedraagt de Vlaamse TW in de

landbouwsector in dat jaar ongeveer 1.330 miljoen euro. Uit de grafiek kan tevens afgeleid

worden dat de bedragen aan schommelingen onderhevig zijn. Gemiddeld ligt het niveau van

de Vlaamse bruto TW in de landbouwsector op 1.400 miljoen euro (Website VILT). In 1999

kan wel een duidelijk dieptepunt van de netto TW worden vastgesteld. De reden hiervoor is

dat, zoals reeds vermeld in onderdeel 4.3.2.1, in dat jaar de landbouwsector te kampen had

met de dioxinecrisis (Website VRIND).

Figuur 16: Evolutie van de netto toegevoegde waarde in de Vlaamse landbouwsector (in

miljoen euro)

(bron: Website VILT)



4.2.3.3 Winst

Een derde element om de prestatie van een sector of organisatie te beoordelen is de

winst. Een organisatie boekt een boekhoudkundige winst wanneer de opbrengsten uit haar

resultatenrekening haar kosten overtreffen. Over de winstgevendheid van de landbouwsector

en voedingsindustrie in het algemeen zijn geen gegevens beschikbaar. In alle sectoren komen

namelijk zowel bedrijven voor die winst boeken als organisaties die hun boekjaar

verlieslatend afsluiten.

4.2.3.4 Prijsstabiliteit

De prestatie van een sector kan ten vierde beoordeeld worden op basis van haar

bijdrage aan de prijsstabiliteit in een economie. Prijsstabiliteit behoort tot de voornaamste

doelstellingen van het eurosysteem, de eurolidstaten van de Europese Unie en de ECB. Het

begrip wordt gedefinieerd als een jaarlijkse stijging van de consumptieprijzen met maximaal

twee procent (Website Wikipedia). In 1997 werd, voor het eerst in België, het in de Europese

Unie ingevoerde geharmoniseerd indexcijfer van de consumptieprijzen (HICP) berekend. Dit

indexcijfer dient in de lidstaten van de Europese Unie als controlemiddel van het

prijsstabiliteitcriterium van het Europese verdrag. Het laat bovendien toe de inflatiecijfers van

de verschillende landen van de Europese Unie te vergelijken (Website ABVV). Het HICP is

samengesteld uit twaalf hoofdcategorieën. De prijzen die consumenten betalen voor

voedingsmiddelen en dranken worden in een eerste categorie opgenomen in de index

(Website ACV).

4.2.3.5 Economische groei

Economische groei is de vijfde en laatste component van de prestatie in het industrieel

organisatiemodel. Onder economische groei wordt een toename van de economische activiteit

verstaan ten opzichte van een vorige vaststelling. Om de omvang van de economische groei te

bepalen, wordt voornamelijk de procentuele verandering van het bruto binnenlands product

(BBP) of het bruto nationaal product (BNP) in beschouwing genomen (De Clercq, 2006).



5. Innovatie in de Vlaamse agro-voedingssector

Het vijfde hoofdstuk is drieledig opgebouwd en bestaat uit een algemene bespreking

van innovatie in de Vlaamse agro-voedingssector.

Het eerste deel neemt het innovatiebeleid van de Vlaamse Overheid in beschouwing.

Er wordt vooreerst nagegaan wat volgens het beleid kan gedaan worden om als agro-

voedingsbedrijf innovatief op te treden. Hierbij wordt de klemtoon gelegd op de aanwezigheid

van kenniscreatie en de mogelijkheid tot kennisdoorstroming. De Vlaamse Overheid stelt

zowel aan landbouwbedrijven als aan de ondernemingen uit de voedingsindustrie hulp ter

beschikking aan de hand van daartoe speciaal opgerichte instituten. Een tweede aandachtspunt

in het beleid van de Vlaamse Regering vormt de ondersteuning op financieel vlak van

investeringen en innovatieve projecten.

In het tweede onderdeel van dit hoofdstuk komen enkele specifieke kenmerken van

innovatie in de agro-voedingssector aan bod. Een eerste groep kenmerken is dat de uitgaven

voor O&O relatief gelimiteerd zijn en dat de bedrijven opereren in een laagtechnologische

omgeving. De bedrijven kunnen op basis van de mate waarin ze uitgaven maken voor O&O-

activiteiten opgedeeld worden in verschillende categorieën. Deze categorieën kunnen

voorgesteld worden aan de hand van de zogenaamde introductiecurve. Een tweede kenmerk

heeft eerder betrekking op de landbouwsector. Dit kenmerk wordt samengevat in de

tredmolentheorie. Deze stelt dat landbouwbedrijven relatief snel overstappen op het

aanwenden van innovaties.

De determinanten van producten procesinnovatie in kleine voedingsbedrijven worden

besproken in het derde deel. In dit onderdeel wordt de studie van Avermaete et al. (2004) in

detail behandeld. Dit onderzoek gaat na of de factoren die naar voor geschoven worden als

determinanten van de innovatie in grote, hoogtechnologische industriebedrijven, ook

determinerend zijn voor de innovatie in kleine voedingsbedrijven.

5.1 Innovatiebeleid

De Vlaamse Overheid schenkt in haar beleid met betrekking tot de landbouw- en

voedingssector voldoende aandacht aan het belang van innovatie voor deze sectoren. In dit

onderdeel worden enkele beleidspunten besproken die relevant zijn voor de bedrijven actief in

de agro-voedingssector.



Vooreerst wordt in het beleid de aandacht gevestigd op het belang van de creatie van

kennis. Kennis vormt de basis voor innovatie. Ook het belang van doorstroming van kennis

van de onderzoeksinstellingen naar de agro-voedingsbedrijven wordt onderstreept. Er werden

een aantal instellingen opgericht door de Vlaamse Overheid om de processen van

kenniscreatie en -doorstroming vlotter te maken.

Een tweede beleidspunt bestaat erin dat de Vlaamse Regering steun toekent aan

bedrijven die investeringen maken die innovatief gericht zijn. Bedrijven kunnen investeringen

maken om een sterkere ketenrelatie tussen de landbouwsector en de voedingsindustrie te

bekomen. Daarnaast kunnen ze hun eigen activiteiten verbreden of verdiepen. Ook vanuit de

maatschappij dringt de noodzaak van investeringen zich op. De agro-voedingsbedrijven

moeten aan steeds meer milieu- en veiligheidsvereisten voldoen. De Vlaamse Overheid biedt

subsidiëringsteun en andere hulp aan, om de ondernemingen actief in de agro-voedingssector

sneller aan te zetten tot investeren.

Vooraleer het beleid meer in detail wordt behandeld, wordt eerst besproken hoe de

bedrijven kunnen onderworpen worden aan richtlijnen en maatregelen op verschillende

beleidsniveaus.

De bedrijven die actief zijn in de Vlaamse landbouw- en voedingsindustrie, zijn

ondergeschikt aan verschillende beleidsniveaus. Vooreerst worden in het kader van het

Gemeenschappelijk Landbouwbeleid de grote richtlijnen vastgelegd op Europees niveau.

Deze richtlijnen worden beïnvloed door internationale afspraken en akkoorden gemaakt op

het niveau van de Wereldhandelsorganisatie (WHO). In België worden deze richtinggevende

maatregelen vervolgens omgezet in concrete beleidsmaatregelen. Dit gebeurt sinds 2004 niet

meer op het federale niveau. Het is bijgevolg de eerste legislatuur (2004-2009) waarin de

Vlaamse Regering de volledige bevoegdheid verwerft met betrekking tot het landen

tuinbouwbeleid. Hieruit volgt dat Vlaams minister van Institutionele Hervormingen,

Landbouw, Zeevisserij en Plattelandsbeleid Yves Leterme over de mogelijkheid beschikt om

het beleid beter af te stemmen op de typerende karakteristieken van de Vlaamse

landbouwsector. Ten laatste kunnen ook de provincies en gemeenten een actief beleid voeren

met betrekking tot de landbouw- en voedingsindustrie. Dit beleid zal eerder afhankelijk zijn

van de specifieke gebeurtenissen en activiteiten op het vlak van landbouw en voeding die naar

voor komen in die provincies en gemeenten (Leterme, 2004 & Website Vlaanderen).

Door een omvorming van de economie van een industriële economie naar een kennis-

en netwerkeconomie, draait het in de landbouw- en voedingssector niet langer meer alleen



rond het landbouwproduct. De organisaties moeten nieuwe producten, nieuwe

marketingvormen, nieuwe processen en logistieke concepten bedenken om competitief te

blijven. Bedrijven werkzaam in de agro-voedingssector staan er echter niet alleen voor om op

zoek te gaan naar innovatieve mogelijkheden. De Vlaamse Overheid is zich bewust van de

uitdagingen waarvoor de agro-voedingsbedrijven staan en ze probeert actief werk te maken

van een innovatiebeleid (Leterme, 2004).

5.1.1 Kenniscreatie en kennisdoorstroming

Een eerste vereiste voor succesvolle innovatie is kenniscreatie (Cfr. hoofdstuk 3). De

basis voor kenniscreatie wordt gelegd door kwantitatief en kwalitatief hoogstaand onderwijs.

Een bijkomende component van kenniscreatie zijn de onderzoeksactiviteiten aan de

verschillende instellingen van het hoger onderwijs. Universiteiten en hogescholen dienen

structureel samen te werken in associaties zodat ze de basis worden voor een geïntegreerd

beleid met betrekking tot wetenschappelijk onderzoek en technologische innovatie (Moerman,

2005).

Nadat kennis gecreëerd werd, is een volgende stap deze kennis te verspreiden.

Kennisdoorstroming is relevant om een betere interactie tussen onderwijs en onderzoek

enerzijds en de bedrijven in de agro-voedingssector anderzijds te realiseren. Concreet werden

hiervoor door de Vlaamse Overheid organisaties op poten gezet die moeten zorgen voor een

betere communicatie tussen theorie en praktijk.

5.1.1.1 Instituut voor Landbouw- en Visserijonderzoek (ILVO)

Het ILVO werd opgericht op 9 december 2005 bij Besluit van de Vlaamse Regering.

De missie van het instituut is “het uitvoeren en coördineren van beleidsonderbouwend

wetenschappelijk onderzoek en de daaraan verbonden dienstverlening met het oog op een

duurzame landbouw en visserij in economisch, ecologisch, sociaal en maatschappelijk

perspectief”. Het ILVO bouwt kennis op die noodzakelijk is voor de vernieuwing en

kwalitatieve verbetering van producten en processen. De opgebouwde kennis dient bovendien

om de kwaliteit en de veiligheid van de eindproducten in het oog te houden. Het ILVO krijgt

naast kenniscreatie tevens de opdracht het beleid (de Vlaamse Overheid), de organen van de



landbouwsector en de maatschappij in het algemeen regelmatig in te lichten over haar

activiteiten (Website ILVO).

5.1.1.2 Flanders’ FOOD

KMO’s in het algemeen en ondernemingen actief in de voedingsindustrie in het

bijzonder, hebben in de huidige economische context een duidelijke behoefte aan een

innovatiecentrum. Dit centrum moet instaan voor het dichter bij elkaar brengen van

voedingsbedrijven en kennisinstellingen. Een innovatiecentrum biedt voordelen aan beide

partijen. Enerzijds krijgen organisaties uit de voedingssector vlotter toegang tot de

ontwikkelde kennis. Anderzijds kunnen de onderzoeksinstellingen hun onderzoek beter

afstemmen op wat voor de Vlaamse voedingssector echt noodzakelijk is. De nood aan een

innovatiecentrum werd daarom concreet ingewilligd door de oprichting van Flanders’ FOOD.

Dit instituut werd, net als het ILVO, op 9 december 2005 gesticht door de Vlaamse Overheid.

Flanders’ FOOD heeft als hoofddoelstelling de competitiviteit van de voedingssector te

versterken door de ondernemingen actief in die sector aan te zetten tot meer innovatie

(Website Flanders’ FOOD)

5.1.2 Ondersteuning van innovatie

Het innovatiebeleid dat ter beschikking van de Vlaamse agro-voedingssector wordt

gesteld, moet in staat zijn het concurrentievermogen van de sector te versterken. Het beleid

moet bovendien rekening houden met de steeds strengere maatschappelijke eisen die aan de

agro-voedingssector worden opgelegd (Cfr. onderdeel 5.1.2.4). Voor het welslagen van

innovatieprojecten zijn twee hoofdzakelijke voorwaarden vereist. Enerzijds moeten de

bedrijfsleiders die met de maatschappelijke eisen geconfronteerd worden, beschikken over de

nodige kennis, de durf, de creativiteit en het doorzettingsvermogen om op een innovatieve

manier hierop te reageren. Anderzijds dient het bedrijf over een zekere financiële basis te

beschikken, die hoog genoeg is om bepaalde investeringen uit te voeren. De Vlaamse

Overheid tracht ondernemingen financieel te steunen, zodat aan deze laatste voorwaarde

voldaan kan worden (Leterme, 2004).



5.1.2.1 Financieringssteun voor investeringen en innovatieve projecten

De steun die de Vlaamse Overheid toekent, wordt verleend door het Vlaams

Landbouwinvesteringsfonds (VLIF). Het VLIF keert financiële steun uit aan bedrijven die

investeren in een bedrijfsstructuur aangepast aan de noden van de huidige economische

situatie, met als doel een rendabel en competitief bedrijf te worden. Om in aanmerking te

komen voor de VLIF-steun, dient het bedrijf echter te voldoen aan een aantal kenmerken. De

steun wordt in verschillende vormen toegekend aan de ondernemingen. Er wordt onder andere

gebruik gemaakt van rentesubsidies, kapitaalpremies en waarborgstellingen (Website VLIF).

De ondernemingen actief in de Vlaamse voedingsindustrie kunnen voor de

financieringsondersteuning van hun innovatieve projecten terugvallen op gelijkaardige

organisaties. In 1991 werd door de Vlaamse Regering bijvoorbeeld het Instituut voor

Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT) opgericht. De voedingsbedrijven kunnen

bij het IWT terecht voor onder andere financiële steun en hulp bij het zoeken naar

samenwerkingpartners (Website IWT).

5.1.2.2 Keteninnovatie

Zoals reeds aangegeven in onderdeel 4.1 dienen de Vlaamse landbouwsector en de

Vlaamse voedingsindustrie in de huidige economische context niet langer meer los van elkaar

bekeken te worden. De bedrijven kunnen voordelen halen door vernieuwende vormen van

samenwerking tussen beide sectoren. Deze voordelen zijn grotendeels gelijkaardig aan de

voordelen die met innovatie kunnen bereikt worden. Een van de belangrijkste pluspunten aan

de intersectorale samenwerking is de mogelijkheid om kennis met elkaar te delen. Het

opbouwen van kennisnetwerken levert uiteindelijk een eindproduct op, dat kwalitatief beter is

in de ogen van de eindconsument. De Vlaamse Overheid wil in haar beleid de nadruk leggen

op het belang van de samenwerking tussen de landbouw- en voedingssector. Het beleid is er

bovendien op gericht om de creatie van kennisnetwerken in de hand te werken. Een bestaande

toepassing hiervan is te vinden bij het IWT. In dit instituut bestaat er reeds een programma

voor de ondersteuning van Vlaamse innovatiesamenwerkingsverbanden (VIS-programma)

(Leterme, 2004 & Website IWT).



5.1.2.3 Verbreding en verdieping van de landbouwactiviteiten

Het inkomen dat verdiend wordt door de beroepsbeoefenaars in de landbouwsector is

vaak ontoereikend. De landbouwers dienen op zoek te gaan naar nevenactiviteiten die een

aanvullend inkomen opleveren. De verbreding van de landbouwactiviteiten kan dit in de hand

werken. Dit wil zeggen dat getracht wordt te zoeken naar nieuwe toepassingen op de

landbouwbedrijven. Er wordt hier bijvoorbeeld gedacht aan hoevetoerisme, zorgboerderijen,...

Om deze nieuwe toepassingen op een creatieve manier te realiseren, is er nood aan een

professionele aanpak. In haar landbouwbeleid wil de Vlaamse Overheid door

investeringssteun de verbreding van de landbouwactiviteiten aanmoedigen (Leterme, 2004).

Naast verbreden, kunnen de activiteiten in de landbouwsector ook verdiept worden.

Het begrip verdieping wijst erop dat een verhoogd inkomen voor de landbouwers kan gehaald

worden door het aanbrengen van veranderingen en verbeteringen aan de kerntaken die

uitgevoerd worden op het landbouwbedrijf. De verdieping van landbouwactiviteiten vormt

ook een basis voor het verkrijgen van investeringssteun (Leterme, 2004).

5.1.2.4 Maatschappelijke eisen

In de inleiding tot dit onderdeel werd reeds aangehaald dat het beleid rekening dient te

houden met maatschappelijke eisen die steeds strenger worden. Aan deze maatschappelijke

eisen kan aan de hand van een creatief innovatiebeleid voldaan worden.

De agro-voedingssector wordt vooreerst geconfronteerd met milieuvereisten. In het

kader van het Kyotoprotocol richten onderzoekers hun onderzoek op de teelt van gewassen

die geschikt zullen zijn om de huidige energiegrondstoffen te vervangen. Landbouwbedrijven

kunnen bovendien zelf bijdragen aan de realisatie van de Kyotocriteria door gebruik te maken

van alternatieve energievoorziening. Ondernemingen die investeringen maken om dit te

helpen realiseren, kunnen rekenen op subsidiëring en fiscaal aantrekkelijke voorwaarden

(Leterme, 2004).

De investeringen in de landbouwsector worden niet alleen beïnvloed door

milieuvereisten. Door recente ziekten en crisissen (dioxinecrisis, mond- en klauwzeer,

varkenspest, BSE, …) in de sector worden steeds meer gezondheids- en veiligheidscriteria



gesteld. Dit geldt ook voor de voedingssector. Het beleid van de Vlaamse Regering is er

maximaal op gericht deze ziekten in de toekomst met de nodige maatregelen te vermijden

(Leterme, 2004).

5.2 Kenmerken van innovatie in de agro-voedingssector

In deze sectie worden twee soorten kenmerken in beschouwing genomen. Een eerste

karakteristiek van de agro-voedingssector wordt gevormd door de relatief gerelateerde

uitgaven voor O&O-activiteiten. De verschillende agro-voedingsbedrijven vertonen op dit

vlak een significant verschil en de bedrijven kunnen bijgevolg ingedeeld worden in

verschillende categorieën.

Een tweede kenmerk moet eerder gezien worden in het kader van de landbouwsector.

De bedrijven actief in die sector vertonen namelijk de neiging vrij snel een nieuwe innovatie

toe te passen. Deze bedrijven willen immers blijven spelen op de markt. Dit kenmerk wordt

besproken in de tredmolentheorie.

5.2.1 Introductiecurve

Het begrip innovatie werd in onderdeel 3.1 reeds gedefinieerd. Ter herhaling kan

gesteld worden dat innovatie in de enge betekenis kan gezien worden als de eerste

commerciële toepassing van een nieuw product of een nieuw proces. Om te bepalen wat het

begrip betekent voor de agro-voedingssector, is het beter om te kijken naar een ruimere

definitie. Innovatie is voor een agro-voedingsbedrijf een belangrijke kwalitatieve

vernieuwing, waardoor het bedrijf relatief vooroploopt ten opzichte van de directe

concurrentie (Diederen et al., 2000).

De verschillende bedrijven kunnen ingedeeld worden in subpopulaties al naargelang

de snelheid waarmee ze de kwalitatieve vernieuwingen toepassen. Deze verschillende

subpopulaties kunnen samen voorgesteld worden in een introductiecurve (Zie figuur 17). Op

de figuur wordt een onderscheid gemaakt tussen vijf verschillende categorieën. De

verschillende categorieën vertonen elk een verschillende bereidheid tot het snel toepassen van

de innovatie. De curve van de frequentieverdeling zoals voorgesteld in figuur 17 neemt een

normale verdeling aan (Gellynck & Viaene, 2005).



Figuur 17: Introductiecurve

(bron: Gellynck & Viaene, 2005 + Avermaete et al., 2004)

Een eerste categorie van agro-voedingsbedrijven zijn de bedrijven die een kwalitatieve

vernieuwing als eerste hebben doorgevoerd. Deze bedrijven worden innovatoren genoemd.

De innovatoren kunnen de innovatie zelf ontwikkeld hebben of beroep gedaan hebben op

O&O-instellingen. Nadat de innovatoren de kwalitatieve vernieuwing hebben toegepast,

zullen enkele bedrijven daarop snel reageren door de innovatie ook aan te wenden. De

categorie van bedrijven die aan dit kenmerk voldoen, wordt de categorie van de vroege

vernieuwers genoemd. Deze bedrijven profiteren mee van de extra opbrengsten die kunnen

gerealiseerd worden door snel de innovatie door te voeren. (Diederen et al., 2000 & Gellynck

& Viaene, 2005). De categorieën van de innovatoren en de vroege vernieuwers kunnen, zoals

aangegeven in figuur 17 samengebracht worden onder één categorie, namelijk de categorie

van de leiders. De bedragen voor activiteiten van O&O uitgegeven door de categorie van de

leiders overstijgen één procent van hun jaarlijkse omzet (Avermaete et al., 2004).

Wanneer de innovatie zogenaamd getest wordt door de innovatoren en de vroege

vernieuwers, zullen ook de vroege volgers de vernieuwing op hun bedrijf toepassen. Deze

categorie bestaat uit meer bedrijven dan de vorige twee categorieën. De bedrijven die behoren

tot de groep van vroege volgers willen eerst meer zekerheid verwerven omtrent de innovatie

vooraleer ze zelf de innovatie doorvoeren (Diederen et al., 2000 & Gellynck & Viaene, 2005).



De categorie van de vroege volgers, of kortweg de volgers, spenderen maximum één procent

van hun jaarlijkse omzet aan activiteiten van O&O (Avermaete et al., 2004).

Nog later in de tijd zullen de late volgers uiteindelijk ook de innovatie in hun

bedrijven aanwenden. Deze bedrijven vertonen weinig vernieuwingsgezindheid en zullen de

innovatie moeten toepassen om competitief te blijven in de markt (Diederen et al., 2000 &

Gellynck & Viaene, 2005). Deze categorie van de late volgers wordt gerekend bij de

traditionele bedrijven. Deze ondernemingen introduceren wel de product- of procesinnovatie,

maar hebben geen uitgaven voor O&O (Avermaete et al., 2004).

De laatste categorie agro-voedingsbedrijven die weergegeven wordt in figuur 17, is de

categorie van de niet-vernieuwers of de niet-innovatoren. Zoals de naam het doet vermoeden,

passen deze bedrijven de kwalitatieve vernieuwing niet toe (Diederen et al., 2000 & Gellynck

& Viaene, 2005). Deze bedrijven introduceren noch nieuwe noch duidelijk verschillende

producten of processen en maken nauwelijks O&O-uitgaven (Avermaete et al., 2004). Het

betreft opnieuw een kleinere groep bedrijven met een traditionele kijk op de economische

werkelijkheid of bedrijven met een concurrentiele kostenstructuur, die het niet nodig achten

de vernieuwing door te voeren. (Diederen et al., 2000 & Gellynck & Viaene, 2005).

5.2.2 Tredmolentheorie

Eerder onderzoek heeft aangetoond dat nieuwe technische vindingen relatief snel

doorgevoerd worden in de landbouwsector. Een verklaring voor dit fenomeen is terug te

vinden in een werk van Cochrane (1965). In The City Man’s Guide to the Farm Problem

beschrijft de auteur in zijn tredmolentheorie het gedrag van de landbouwbedrijven.

De structuur van de landbouwsector werd reeds grondig besproken in hoofdstuk 4.

Daarin werd besloten dat de sector bestaat uit een relatief groot aantal kleine bedrijven en dat

de sector de kenmerken aanneemt van een oligopolistische marktstructuur. Het aandeel van

elke onderneming in de totale productie van de landbouwsector is dermate klein dat een

afzonderlijk bedrijf geen invloed kan uitoefenen op de prijs van het eindproduct. Hieruit volgt

dat de prijs van de landbouwproducten een gegeven vormt voor de individuele bedrijven. De

landbouwers streven een zo groot mogelijke winst per eenheid na en zullen bijgevolg

uitkijken naar technieken om hun kost per eenheid te verlagen. Nieuwe technische

verbeteringen en kwalitatieve vernieuwingen kunnen leiden tot een vermindering van de

kosten per eenheid landbouwproduct (Gellynck & Viaene, 2005).



De bedrijven die behoren tot de categorie van de innovatoren passen zoals aangegeven

in onderdeel 5.2.1 de innovatie als eerste toe. Hun strategie is hun productiekosten te

verminderen aan de hand van de kwalitatieve vernieuwing bij voorlopig gelijkblijvende prijs.

Op die manier zijn de innovatoren in staat hun winstmarge te vergroten. Deze grotere

winstmarge zal echter snel reactie uitlokken bij de volgende categorieën landbouwbedrijven,

namelijk de vroege vernieuwers en de vroege volgers. Deze categorieën zullen ook overgaan

tot het doorvoeren van de innovatie. Een gevolg hiervan is dat het sectoraal aanbod van

landbouwproducten een sterke hoeveelheidtoename kent. Daar de prijs bepaald wordt door

het mechanisme van vraag en aanbod, zal deze een daling ondergaan ten gevolge van het

gestegen aanbod. De extra opbrengsten door hoeveelheidtoename worden voor de individuele

landbouwer bijgevolg ongedaan gemaakt door de prijsdaling (Gellynck & Viaene, 2005).

Cochrane (1965) vergelijkt dit gedrag met het functioneren van een tredmolen. Hij

stelt dat elke landbouwer, die actief wil blijven op de markt, zal overgaan tot het toepassen

van de kwalitatieve vernieuwing. De voornaamste reden hiervoor is dat de individuele

landbouwer zijn winstmarge wilt veilig stellen wanneer op sectoraal niveau de prijzen gaan

dalen. Elke landbouwer zal er bijgevolg moeten voor uitkijken dat de prijzen van de

landbouwproducten niet onder het kostenpeil van de productie zakken. Volgens Cochrane

(1965) zullen landbouwers proberen een zo groot mogelijk profijt te halen en daardoor snel de

innovatie aanwenden. Elk bedrijf zal trachten zijn productie te maximaliseren op het moment

dat de prijzen nog niet gedaald zijn. Wie de innovatie uiteindelijk niet toepast, wie met andere

woorden niet mee stapt in de tredmolen, zal niet langer competitief actief kunnen blijven op

de markt. Deze bedrijven worden geconfronteerd met een te hoge kostenstructuur en kunnen

het hoofd niet meer bieden aan de sectorale prijsdaling voor de eindproducten (Gellynck &

Viaene, 2005).

5.3 Determinanten van producten procesinnovatie in kleine

voedingsbedrijven

In dit laatste deel van hoofdstuk 5 wordt de studie van Avermaete et al. (2004)

besproken. Eerst wordt kort aangehaald wat de reden was van het gevoerde onderzoek.

Vervolgens wordt de wijze behandeld waarop het conceptueel raamwerk werd opgesteld. In

het onderzoek werden aan de hand van het raamwerk drie verschillende hypotheses opgesteld



en getoetst. Er wordt eerst een beschrijving gegeven van de onderscheiden veronderstellingen.

Daarna worden de voornaamste conclusies uit het onderzoek op een rijtje geplaatst.

5.3.1 Onderzoeksgrond

Wanneer onderzoek uitgevoerd wordt naar de determinanten van innovatie in de

industriële bedrijven, wordt als steekproef voornamelijk gekozen voor grote,

hoogtechnologische ondernemingen. Kleine, laagtechnologische bedrijven die volledig

ontwikkeld zijn, worden in dergelijke testen dikwijls buiten beschouwing gelaten. Daar dit

ook het geval is voor organisaties actief in de voedingssector, hebben Avermaete et al. (2004)

in hun onderzoek een steekproef genomen die uitsluitend bestaat uit voedingsbedrijven.

5.3.2 Opstelling van het conceptueel raamwerk

De ondernemingen uit de voedingsindustrie werden opgesplitst in de vier

verschillende categorieën die onderaan in figuur 17 aangeduid worden. Het onderscheid

tussen de bedrijven is enerzijds afhankelijk van de mate waarin de organisaties de producten

procesinnovaties doorvoeren. Anderzijds wordt het onderscheid ook gemaakt door een

verschillend percentage van de jaarlijkse omzet dat gespendeerd wordt aan activiteiten van

O&O.

De auteurs vertrokken van de factoren die het innovatieve karakter in de grote,

industriële bedrijven beïnvloeden en gingen na in welke mate deze factoren ook

determinerend waren voor kleine voedingsbedrijven. Om hun onderzoek uit te voeren, deden

Avermaete et al. (2004) een beroep op een raamwerk voor de analyse van innovatie in de

voedingsindustrie ontwikkeld door Grunert et al. (1997). Grunert et al. wijzen op het bestaan

van twee sleutelfactoren die bepalend zijn voor het innovatieve karakter van een

voedingsbedrijf. Ten eerste spelen de activiteiten op het vlak van O&O een belangrijke rol bij

innovaties in de kleine ondernemingen uit de voedingsindustrie. O&O-activiteiten zijn

namelijk een drijfveer voor technologische verandering en zoals aangegeven in onderdeel 3.1

leidt die verandering tot innovatie in een industriële omgeving. De tweede sleutelfactor uit het

raamwerk van Grunert et al. is de marktgerichtheid. Marktgerichtheid impliceert dat bedrijven

de wensen en de noden van de potentiële markt kennen en hierop kunnen inspelen (Cfr.

onderdeel 4.1). Kennis van de markt zal meer zekerheid bieden en bijgevolg het risico op het

falen van een nieuw product verminderen. Er kan hier opgemerkt worden dat naast de twee



sleutelfactoren, ook de kenmerken van de ondernemer een belangrijke rol spelen. Deze

karakteristieken worden opgenomen in het raamwerk dat ontwikkeld werd door Avermaete et

al. (2004).

De auteurs hebben namelijk een conceptueel raamwerk opgesteld, dat voortbouwt op

het model van Grunert et al., om de determinanten van producten procesinnovatie te

analyseren. Dit conceptuele raamwerk wordt weergegeven in figuur 18. De figuur is

opgedeeld in drie blokken. De twee bovenste blokken tonen mogelijke beïnvloedende

factoren van innovatie in de voedingsbedrijven. Het derde blok stelt de innoverende bedrijven

voor uit de voedingsindustrie, opgesplitst in de vier categorieën. Een eerste groep

determinanten zijn de interne bekwaamheden. Het betreft hier kenmerken die aanwezig zijn

op het bedrijf zelf. Deze groep omvat karakteristieken van de ondernemer, vaardigheden van

het personeel en de investeringen in knowhow. De tweede groep beïnvloedende factoren heeft

betrekking op de informatie en andere input die ondernemingen verzamelen vanuit hun

omgeving. Deze externe informatie wordt opgesplitst in enerzijds externe diensten en

anderzijds innovatiebronnen.

Figuur 18: Conceptueel raamwerk voor de analyse van producten procesinnovatie in kleine

voedingsbedrijven.

(bron: Avermaete et al., 2004)



5.3.3 Opstelling van de onderzoekshypotheses

Aan de hand van het conceptueel raamwerk werden vervolgens drie hypotheses

opgesteld en getoetst. Een eerste hypothese luidt als volgt: “de kenmerken van de ondernemer

worden geassocieerd met het innovatieve gedrag van de voedingsbedrijven”. Om deze

veronderstelling te toetsen, werd nagegaan of er een positieve relatie bestaat tussen het

innovatieve gedrag van de ondernemingen enerzijds en de wetenschappelijke kwalificaties en

de bedrijfservaring anderzijds. Er werd tevens geverifieerd of er tussen de leeftijd van de

bedrijfsleider en de innovatiegerichtheid van de onderneming een omgekeerde evenredige

relatie bestaat.

De tweede hypothese heeft betrekking op de vaardigheden van het personeel en de

mate waarin in die vaardigheden geïnvesteerd wordt. In het onderzoek wordt nagegaan in

hoeverre deze vaardigheden op een substantiële manier bijdragen aan de producten

procesinnovatie in kleine voedingsbedrijven.

De laatste hypothese die onderzocht wordt, is de veronderstelling dat kleine

ondernemingen, actief in de voedingsindustrie, sterk steunen op externe informatiebronnen

wanneer ze nieuwe producten en processen ontwikkelen. Er wordt met andere woorden

verondersteld dat samenwerking met externe partners een belangrijke beïnvloedende factor is.

5.3.4 Conclusies van het onderzoek

In dit laatste onderdeel worden de resultaten van het onderzoek van Avermaete et al.

(2004) toegelicht. Na toetsing van de eerste hypothese werd vastgesteld dat deze hypothese

kon verworpen worden. De karakteristieken van de bedrijfsleider kunnen namelijk niet op een

significante manier onderscheiden worden tussen niet-innovatoren en innovatoren (dit zijn

alle leiders, volgers en traditionelen samen). De resultaten tonen wel dat de bedrijfsleiders aan

het hoofd van traditionele ondernemingen gemiddeld ouder zijn en gemiddeld minder jaren

bedrijfservaring hebben dan bedrijfleiders van bedrijven uit de categorie van de volgers.

De tweede veronderstelling behandelt de aanwezigheid van vaardigheden bij het

personeel en de investering in deze vaardigheden. De resultaten wijzen uit dat innovatoren

kunnen gedifferentieerd worden van niet-innovatoren wanneer deze vaardigheden in

beschouwing genomen worden. De hypothese kan bijgevolg aanvaard worden. Volgens het

onderzoek van Avermaete et al. (2004) beschikken innovatieve bedrijven over een groter

aantal en een groter percentage gekwalificeerd technisch personeel dan niet-innovatoren.



Bovendien is het aantal managementleden en beroepspersoneel positief gerelateerd aan het

innovatieve gedrag in de ondernemingen. Deze relatie geldt echter niet wanneer het

percentage managementleden en beroepspersoneel in beschouwing genomen wordt. Ook

tussen investeringen in knowhow en innovatiegerichtheid werden significante positieve

relaties vastgesteld. De resultaten tonen aan dat er kan gedifferentieerd worden tussen

innovatoren en niet-innovatoren. Er kan echter niet op een significante manier onderscheiden

worden tussen de verschillende categorieën innovatoren.

De derde hypothese veronderstelt dat de samenwerking met externe partners een

belangrijke determinerende factor van innovatie is. Net als de eerste hypothese, wordt deze

derde veronderstelling op een significante manier verworpen. Innovatieve ondernemingen

steunen bijgevolg niet in grotere mate op externe partners dan dat niet-innovatieve bedrijven

dat doen. De resultaten brengen wel een onderscheid tussen de verschillende innovatoren aan

het licht. Samenvattend kan namelijk gesteld worden dat hoe hoger de inspanningen voor

O&O zijn, hoe sterker de samenwerking van het bedrijf is met haar klanten en

onderzoeksinstellingen.

Als conclusie kan gesteld worden dat de voornaamste determinanten van het

innovatieve gedrag in kleine voedingsbedrijven, de vaardigheden van het personeel en de

investeringen in knowhow zijn. Inspanningen voor O&O zijn niet determinerend voor het

innovatieve gedrag. Er zijn immers niet-innovatoren die investeren in O&O en er bestaan een

groot aantal innovatieve bedrijven die geen inspanningen voor O&O verrichten. Er wordt

bijgevolg aanbevolen het beleid, besproken in onderdeel 5.1, te richten op het verbeteren van

de bekwaamheden van het personeel dat intern aanwezig is in het bedrijf, eerder dan het

beleid te focussen op O&O-activiteiten.



6. Empirisch onderzoek

Het zesde hoofdstuk van het voorliggende werk omvat de resultaten van het

empirische onderzoek. De structuur van dit hoofdstuk wordt hierna kort toegelicht.

Dit hoofdstuk kan opgesplitst worden in twee grote delen. In een eerste deel wordt

aangevangen met de bespreking van de onderzoeksmethode. Hierbij wordt vooreerst aandacht

besteed aan de vorm van het uitgevoerde onderzoek. Daarnaast wordt toegelicht welke

bedrijven deelnemen aan het onderzoek en wordt een beschrijving gegeven van de

hoofdactiviteiten die er verricht worden.

Het tweede deel van dit hoofdstuk geeft de onderzoeksresultaten weer. Per onderdeel

worden de antwoorden op de concrete meetvragen gestructureerd besproken en indien

mogelijk wordt een hypothetische projectie gemaakt naar de Vlaamse agro-voedingssector. Er

wordt bovendien per specifieke onderzoeksvraag een conclusie geformuleerd.

6.1 Bespreking onderzoeksmethode

6.1.1 Vorm van het onderzoek

In hoofdstuk twee wordt een bondige beschrijving gegeven van de probleemstelling

die in dit voorliggend werk centraal staat. De algemene onderzoeksvraag wordt daarin

gelijkgesteld aan de vraag naar de impact van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector.

Zoals reeds herhaaldelijk aangegeven dienen bedrijven in toenemende mate aandacht te

vestigen op het belang van innovatie. Innovatie is in de hedendaagse economische context

niet meer weg te denken als hulpmiddel voor ondernemingen om te blijven groeien. Het is

bovendien een middel om een voorsprong te behalen op de belangrijkste concurrenten.

De vraag naar de gevolgen van het doorvoeren van een innovatie voor een bepaalde

sector, is te algemeen gesteld. Daarom is het noodzakelijk deze algemene probleemstelling op

te splitsen in enkele specifieke onderzoeksvragen.



Een eerste dergelijke onderzoeksvraag is de vraag naar welke innovaties het bedrijf

doorvoert en wat de voornaamste redenen hiertoe zijn. De doelstelling van deze vraag is om

van de onderneming te weten te komen welke innovaties in het verleden doorgevoerd werden

en hoe snel deze innovaties ondernomen werden in de onderneming. Aan de hand van het

antwoord op deze specifieke onderzoeksvraag, kan de onderzochte organisatie ondergebracht

worden in één van de innovatiecategorieën die naar voor komen in hoofdstuk 5 (Cfr.

onderdelen 5.2 en 5.3). Op die manier wordt bovendien een eerste inzicht verkregen in de

innovativiteit van het bedrijf.

Om echter nog meer begrip te verwerven van de mate waarin een onderneming

innovatief actief is, kan een tweede specifieke onderzoeksvraag geformuleerd worden. Deze

vraag luidt als volgt: “wat kunnen bedrijven doen om hun innovativiteit te verbeteren?”. In

onderdeel 5.1 wordt beknopt uit de doeken gedaan wat de Vlaamse Regering wil doen om de

ondernemingen, actief in de Vlaamse landbouwsector of de Vlaamse voedingsindustrie,

innovatiever te maken. Het Openbaar Bestuur is er zich van bewust dat de Vlaamse economie

een leidinggevende rol kan spelen dankzij de innovativiteit van haar bedrijven. Met behulp

van de tweede specifieke onderzoeksvraag wordt nagegaan in welke mate de ondernemingen

vertrouwd zijn met wat het beleid aanbiedt ter verbetering van hun innovativiteit.

In onderdeel 4.1 wordt aangetoond dat agro-voedingsbedrijven voordelen kunnen

halen uit samenwerking met ondernemingen die zich op een ander niveau van de agro-

voedingsketen bevinden. Een derde specifieke onderzoeksvraag, “wat is de performantie en

de innovativiteit van de andere schakels in de agro-voedingsketen?”, peilt naar de indruk die

bestaat bij de ondernemingen over de andere bedrijven uit de agro-voedingsketen.

Samenwerking tussen de verschillende schakels kan in theorie bijdragen tot het realiseren van

synergieën. Dit betekent dat de verscheidene ondernemingen voordelen kunnen behalen door

samenwerking, die ze niet zouden bereiken indien iedere organisatie voor zichzelf zou werken

(Sanchez & Heene, 2004). De praktijk kan echter afwijken van de theorie. Vandaar dat aan de

hand van de derde onderzoeksvraag de samenwerking tussen de verschillende schakels wat

meer gedetailleerd benaderd wordt.

Met behulp van de drie specifieke onderzoeksvragen wordt een aantal concrete

meetvragen opgesteld (Cfr. bijlage 1). Op die manier worden een twintigtal richtvragen

bekomen, die gesteld worden aan de ondernemingen die deelnemen aan het onderzoek. Het



onderzoek vindt plaats onder de vorm van een interview dat uitgevoerd wordt bij de

zaakvoerders of de verantwoordelijke voor de afdeling ‘O&O’ van vier bedrijven. De

meetvragen worden gebruikt om het gesprek te structureren. Vooreerst worden enkele

inleidende vragen gesteld zodat de respondent zich kan inleven in het onderwerp van het

onderzoek. Daarna komen de meetvragen aan bod die een vertaling vormen van de drie

specifieke onderzoeksvragen.

6.1.2 Bedrijven die deelnemen aan het onderzoek

In het onderzoeksgedeelte van dit eindwerk wordt aan de hand van het hiervoor

beschreven interview een casestudie uitgevoerd. De casestudie wordt toegepast bij een

beperkt aantal bedrijven. De volledige Vlaamse agro-voedingssector wordt hiertoe op basis

van twee perspectieven restrictief gemaakt.

Een eerste perspectief dat gehanteerd wordt om de totale populatie beperkter te maken

in functie van de casestudie, is het perspectief van de deelsectoren. Het empirisch onderzoek

wordt uitgevoerd bij bedrijven die actief zijn in de varkensector. Hierna volgt een beknopte

beschrijving van de onderzochte ondernemingen. Daarbij wordt bovendien aangeduid welke

NACE-BEL code toegekend wordt aan die bedrijven.

Het ruimtelijk perspectief vormt het tweede perspectief waarop de volledige Vlaamse

agro-voedinssector gelimiteerd wordt. De bedrijven die deelnemen aan het onderzoek zijn

allemaal in West-Vlaanderen gesitueerd. Zoals aangeduid in figuur 19 is het economische

belang van de varkenssector het grootst in de West-Vlaamse gemeenten.



Figuur 19: Belang van de varkenssector per gemeente.

(bron: Website VILT)

De vier bedrijven die deelnemen aan het onderzoek, bevinden zich elk op een

uiteenlopend niveau in de agro-voedingsketen. In figuur 20 wordt schematisch weergegeven

welk niveau door welk bedrijf wordt ingenomen. Er wordt hierna met de verschillende

bedrijven en hun werkzaamheden in de aangeduide volgorde kennisgemaakt. In de bijlagen

worden de contactgegevens van de respondenten en de identificatiegegevens van de vier

bedrijven opgenomen (Cfr. bijlage 2).

Zoals aangegeven in onderdeel 6.1.1 wordt in het interview aangevangen met enkele

inleidende vragen. De eerste vraag die daarbij gesteld wordt, luidt als volgt: “Wat is de aard

van de activiteit die in uw bedrijf uitgevoerd wordt?”. Aan de hand van het antwoord van de

respondent op deze vraag wordt een korte bedrijfsbeschrijving gegeven.

Figuur 20: Bedrijven uit casestudie

(bron: eigen data)



6.1.2.1 Hendrix Haeck

De onderneming Hendrix-Haeck is in 2000 ontstaan, na overname van het

familiebedrijf ‘Voeders Haeck’ en het veevoederbedrijf Hendrix door de Nederlandse

multinational Nutreco. De hoofdactiviteit van Hendrix-Haeck bestaat uit het produceren en

verkopen van mengvoeders voor verschillende dieren. Het bedrijf behoort hierbij tot de

categorie van de ‘vervaardiging van diervoeders’ (NACE-BEL code 15.7). Ongeveer zeventig

procent van de omzet wordt gerealiseerd door de vervaardiging en verkoop van

varkensvoeders. De aangekochte grondstoffen vormen het uitgangspunt voor het samenstellen

van de krachtvoeders. De eindproducten kunnen een verschillende samenstelling kennen

afhankelijk van de beschikbaarheid en de prijs van de grondstoffen. Bepaalde basismaterialen

zijn slechts gedurende een gelimiteerde periode beschikbaar. Andere grondstoffen ontstaan als

bijproduct en de hoeveelheid die daarvan voorhanden is, is afhankelijk van de grootte van de

productie van het hoofdproduct. De meeste grondstoffen variëren gedurende het jaar duidelijk

in prijs, al naargelang het tijdstip waarop ze geoogst worden. Met deze prijsvariatie van de

basismaterialen dient ook rekening gehouden te worden bij de samenstelling van de

eindproducten.

De vestigingen van Hendrix-Haeck (in Ingelmunster en Izegem) zijn beide gelegen

aan het Kanaal Roeselare-Leie. Het is bijgevolg mogelijk om de grondstoffen zowel per

vrachtwagen als per boot aan te voeren. Wanneer de basismaterialen het bedrijf

binnengebracht worden, wordt aan de hand van allerlei apparatuur een kwaliteitscontrole

uitgevoerd. De uiteindelijke varkensvoeders worden samengesteld met behulp van een

grondstoffenmatrix. Deze matrix toont welke grondstoffen in welke hoeveelheden aanwezig

zijn in de onderneming. Er wordt getracht bij de samenstelling van het eindproduct rekening

te houden met een aantal zaken. Vooreerst moeten de varkensvoeders de juiste nutritionele

waarden in de juiste verhoudingen bevatten. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan

specifieke grondstofgebonden eigenschappen. Uiteindelijk varieert de samenstelling van het

eindproduct ook in functie van het type dier dat de voeders zal krijgen. Hierbij wordt

onderscheid gemaakt op basis van leeftijd, de soort (bijvoorbeeld zeug of vleesvarken),

verteerbaarheid, … Om al deze zaken in acht te kunnen nemen, wordt handig gebruik

gemaakt van daartoe opgezette softwarepakketten.

Wanneer de samenstelling van het product vorm gekregen heeft, kan begonnen worden met

de uiteindelijke productie van de mengvoeders. Deze eindproducten worden aan de



varkenshouders, verspreid over heel België, verkocht. De varkensvoeders worden aan de klant

geleverd in bulk (silo) of in zakken van 25 kg.

Naast het leveren van mengvoeders, heeft Hendrix-Haeck zich gespecialiseerd in het

geven van advies aan haar klanten. Het advies kan allerlei verschillende vormen aannemen en

is afhankelijk van de specifieke situaties van de verscheidene varkenshouders. Om dit te

bewerkstelligen heeft het bedrijf een aantal varkensspecialisten in dienst genomen. Na een

opleiding kunnen deze werknemers toelichtingen geven aan de varkenshouders en kunnen ze

de landbouwers helpen om een optimaal rendement te behalen. De adviesgevers staan in

contact met allerlei andere specialisten (bijvoorbeeld dierenartsen, industriële ingenieurs,

bouwmeesters,…), zodat de klant op alle gebieden met betrekking tot het runnen van een

varkenshouderij geholpen kan worden.

6.1.2.2 Hedwig Kerckhove

Hedwig Kerckhove staat aan het hoofd van een varkenshouderijbedrijf. Dit

familiebedrijf kan gerangschikt worden onder de categorie landbouwbedrijven met NACE-

BEL code 01.3 (Gemengd bedrijf). Het bedrijf kan gezien worden als een gesloten

varkensbedrijf. Dit betekent dat de onderneming eigen biggen opkweekt tot volwaardige

vleesvarkens.

Na zijn studies werkte Hedwig Kerckhove onder andere bij de nationale afdeling van

de Katholieke Landelijke Jeugd (KLJ), de Landelijke Ruiterij (LRV) en de Groene Kring. Via

cursussen, vergaderingen en contacten met de jonge boerenwerking, groeide de zin om zelf

landbouwer te worden. In 1985 verhuisde Hedwig met zijn vrouw en zijn kinderen naar een

boerderij in Wingene. De boerderij werd omgebouwd naar een gesloten varkensbedrijf met

een teeltplan van gras, maïs en aardappelen. De activiteiten van het familiebedrijf worden

hierna beknopt samengevat.

Vooreerst worden er zeugen aangekocht. Men zorgt ervoor dat men in het bedrijf

beschikt over een honderdtal hybride zeugen. Dit zijn zeugen die ontstaan zijn aan de hand

van een kruisingstechniek, waardoor hun genetisch materiaal een superieure kwaliteit heeft.

De zeugen brengen biggen voort. Wanneer de biggen groter zijn, worden ze overgeplaatst

naar een andere ruimte, waar ze verder opgekweekt worden tot vleesvarkens. Die

vleesvarkens worden doorgevoerd naar een slachthuis.



Daarnaast beschikt de onderneming over ongeveer 15 ha grond. Op deze

landbouwgrond worden voornamelijk maïs en aardappelen voortgebracht. De maïsgewassen

worden op het bedrijf zelf omgezet tot Corn Crop Mix (CCM). Deze maïsmix wordt achteraf

gemengd met aangekocht aanvullend voeder, om dan te geven aan de varkens.

Hedwig Kerckhove neemt, naast zijn activiteiten als landbouwer, deel aan het bestuur

van een aantal organisaties. Vooreerst zet hij zich in voor de Boerenbond-organisatie en dat

op verschillende niveaus. Op regionaal niveau is hij voorzitter van de Landelijke Gilde

(Zwevezele), ondervoorzitter van de bedrijfsgilde (Wingene) en voorzitter van de

arrondissementsraad van de Boerenbond (Tielt). Op provinciaal niveau is Hedwig Kerckhove

de voorzitter van de Boerenbond West-Vlaanderen. En uiteindelijk, op gewestelijk niveau, is

hij lid van de Bondsraad, van de Algemene Raad en van het Hoofdbestuur van de Boerenbond

(Leuven). Daarnaast zetelt Hedwig Kerckhove in de Raad van Bestuur van de Vlaamse dienst

voor Agro- en visserijmarketing (VLAM). Voorts vervult hij op gemeenteniveau (Wingene)

zijn derde mandaat in de gemeenteraad en in het schepencollege, onder andere als ‘Schepen

van Landbouw’. Hij zetelt bovendien in de raad van bestuur van het Regionaal Landschap

Houtland. Deze lidmaatschappen brengen veel verantwoordelijkheden met zich mee,

waardoor het familiebedrijf van Hedwig Kerckhove beperkt gehouden wordt. Het bedrijf

heeft niet de bedoeling om te groeien, maar blijft wel meegaan met haar tijd.

6.1.2.3 Inhaco N.V.

De firma Inhaco N.V. is ontstaan uit het veevoederverleden van de familie Haeck. De

organisatie is ontstaan in 1991 en behoorde toen tot het veevoederbedrijf ‘voeders Haeck’.

Inhaco N.V. was bij haar ontstaan een verzameling van fokkerij- en integratieactiviteiten. De

voornaamste doelstellingen die door het bedrijf nagestreefd worden, zijn:

- ervoor zorgen dat de landbouwers kunnen beschikken over goed presterende

fokzeugen, geteste eindberen en conceptvoeder.

- voorzien in een goede opleiding van het personeel.

- zorgen voor varkensbemiddeling. Inhaco N.V. bemiddelt tussen producent en afnemer

zodat de kwaliteit van de varkensproductie dicht aanleunt bij de kwaliteit van het

modelconcept en de varkens bijgevolg aan een topprijs verkocht kunnen worden.



In 2000 werden de veevoederactiviteiten van het familiebedrijf overgedragen aan de

groep Nutreco Feed Belgium. Inhaco N.V. ging onafhankelijk verder als kweker en trader van

fokmateriaal, vleesvarkens en biggen. Door het verleden gedeeltelijk los te laten, ontstond

binnen het bedrijf een nieuwe dynamiek, die resulteerde in een vernieuwend concept in de

varkenshouderij. In 2002 deed de handelsnaam ‘Hapro’ zijn intrede als het kwaliteitsconcept

dat de tradingactiviteiten van Inhaco N.V. koppelt aan de kennis met betrekking tot

veevoeders waarover de familie Haeck beschikt.

De ‘Ha’ in ‘Hapro’ staat voor Haeck. De ‘Pro’ kan ingevuld worden door

verschillende termen, waaronder producten, processen, pro (positief), … De conceptterm

‘Hapro’ omvat alle activiteiten en doelstellingen die Inhaco N.V. in het verleden heeft

opgestart en verder uitgebouwd. Het uitgangspunt van ‘Hapro’ is “het aanbieden van een

totaalconcept aan varkenskwekers vooral wat vleesvarkens betreft”. Een voorwaarde om dit

aanbod te verwezenlijken, is een goede samenwerking tussen verschillende partijen. Deze

partijen stemmen overeen met de verschillende schakels in de agro-voedingssector. Figuur 21

toont het schema van ketengerichte kwaliteitszorg dat in de onderneming gehanteerd wordt en

waarin de onderscheiden schakels opgenomen worden. Inhaco N.V. bevindt zich op de

schakel van de commercialisatie. De onderneming helpt varkenshouderijen om de juiste

keuzes te maken. De varkensbedrijven krijgen advies met betrekking tot de genetica van de

zeugen, de mogelijke veevoederconcepten en management. De firma Inhaco N.V.

centraliseert de verantwoordelijkheden die nodig zijn voor het maken van de juiste keuzes en

vormt op die manier een intermediaire schakel. Met behulp van Inhaco N.V. kunnen de

varkensproducenten de varkens voortbrengen die voldoen aan de kwaliteit die gevraagd wordt

door de consumenten.



Figuur 21: Ketengerichte kwaliteitszorg

(bron: Inhaco N.V.)



Zoals reeds vermeld blijven de oorspronkelijke doelstellingen van Inhaco N.V. ook na

de onafhankelijkheid geldig. Bij de intrede in 2002 van ‘Hapro’ als merknaam, werden

daarnaast enkele nieuwe doelstellingen vastgelegd, die voor de onderneming belangrijk zijn.

Tabel 4 stelt deze doelstellingen bondig voor.

Uniforme productiemethodes implementeren in de varkenshouderij

De Belgische varkenshouderij wordt gekenmerkt door een grote variatie aan

productiemethodes. Daardoor kunnen ervaringen uitgewisseld worden, met als gevolg dat er

heel wat kennis beschikbaar is op het moment dat een bedrijf keuzes moet maken.

‘Hapro’ adviseert de varkenskweker zodat hij de juiste keuze kan maken, een keuze die ook

op lange termijn haalbaar blijft.

Samenwerken

Grote varkensbedrijven maken op vandaag gebruik van hun kwantum om de betere

condities op de markt te bekomen, dit is nu eenmaal de vrije markt. ‘Hapro’ bundelt de

krachten van verschillende zelfstandige varkenshouders om op deze manier ons kwantum

samen uit te spelen op de markt ; samenwerking loont !

Centraliseren van verantwoordelijkheden

‘Hapro’ centraliseert verantwoordelijkheden. De varkenshouder draagt dikwijls volle

verantwoordelijkheid voor zijn eindproducten. Toch zijn er verschillende factoren die de

varkenshouder niet in de hand heeft. Genetica en voeder worden dikwijls aangeleverd door

verschillende partijen, een derde partij koopt tenslotte de eindproducten. Indien deze

belangrijke schakels gecentraliseerd kunnen worden door één partij dan dient deze partij

hiervoor haar verantwoordelijkheid op te nemen. Dat doet ‘Hapro’ !

Meerwaarde creëren voor alle partijen

Een concept dient steeds een meerwaarde te betekenen voor alle betrokken partijen.

Zodra duidelijk wordt dat deze voorwaarde niet wordt ingevuld moet elke partij de

mogelijkheid hebben om buiten het concept haar producten te betrekken. Belangrijk is

evenwel dat alle partijen een duurzaam engagement nastreven om een lange-termijn relatie

op te bouwen.

Constante aanvoer

Vaste afspraken vertalen zich in een constante aanvoer van vleesvarkens. Constante

aanvoer zorgt voor vaste gewichten en permanente kwaliteit. Uniforme productiemethodes

van ‘Hapro’ helpen de varkenshouder dit te bereiken.



Stabiele prijsvorming

Constante productiemethodes, constante aanvoer, constante gewichten, constante

kwaliteit resulteren in een constante prijsvorming. ‘Hapro’ biedt de varkenshouder een vaste

prijsovereenkomst, zodat hij steeds de zekerheid heeft over de verkregen kwaliteitstoeslag.

De prijs die wordt bekomen voor de vleesvarkens is steeds op voorhand gekend, d.w.z. dat de

varkenshouder bij het laden weet hoeveel zijn lot varkens zal opbrengen.

Het vertrouwen van de consument verdienen

Voedingsbedrijven vertegenwoordigen de consument in de markt, daarom is het van

belang om met deze spelers goeie contacten te onderhouden. Het vertrouwen van de

consument kan enkel gewonnen worden op basis van traceerbare feiten, en niet door holle

slogans en promotiecampagnes. ‘Hapro’ gelooft in de kritische consument.

Binnen het gamma ‘kwaliteit’

‘Hapro’ wil een specifieke meerwaarde bieden aan specifieke bedrijven. Deze

doelstelling houdt in dat ‘Hapro’ zich niet wenst te associëren met een markt van

massaproductie, maar zich wil onderscheiden op vlak van kwaliteit en zekerheid.

Tabel 4: Doelstellingen ‘Hapro’ & Inhaco N.V.

(bron: Inhaco N.V.)

6.1.2.4 Verstraete Kristof & Jeroen

De onderneming ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ behoort tot de voedingsindustrie. Het

bedrijf kan ondergebracht worden in de categorie ‘Productie en verwerking van vlees en

vleesproducten’ (met NACE-BEL code 15.1). Het familiebedrijf werd vele jaren geleden

opgericht door de vader van Kristof en Jeroen, maar beide broers werkten van jongs af aan

mee in de onderneming. Dertien jaar geleden namen Kristof en Jeroen de bedrijfsactiviteiten

volledig over en breidden het bedrijf uit tot wat het nu is.

De oorspronkelijke hoofdactiviteit van het bedrijf bestond uit het aankopen van

levende varkens, het slachten van de varkens en het verwerken van de kadavers tot vlees. Het

slachten verwerkingsproces werden uitgevoerd in opdracht van particulieren die

varkensvlees wensen. Aan deze hoofdactiviteit werd wat gesleuteld. Enerzijds worden

sommige onderdelen niet meer door het bedrijf zelf uitgevoerd, maar deze taken worden

uitbesteed. Anderzijds biedt de onderneming nu ook andere producten en diensten aan. Het



resultaat van deze wijziging is een aanbod dat in drie verschillende categorieën kan gesplitst

worden.

Ten eerste is er de categorie van de particuliere slachting. Dit houdt in dat een levend

varken aangekocht wordt bij een varkenshouder. Dit varken wordt door middel van

uitbesteding geslacht door een slachthuis. De klant kan vervolgens specificeren hoe hij/zij het

varkensvlees wenst en in welke hoeveelheid. Het kadaver wordt uiteindelijk verwerkt volgens

de preferenties van de klant.

Een tweede categorie die onderscheiden kan worden is de slachting voor eigen

verkoop. De karkassen worden verwerkt tot varkensvlees. Het vlees wordt in porties verdeeld

en elke portie wordt vacuüm verpakt. Daarnaast wordt een beperkt gamma aan charcuterie

aangeboden, dat ook voorverpakt is. Op elke verpakking worden enkele gegevens aangebracht

(bijvoorbeeld de ingrediënten, het gewicht, de prijs, de houdbaarheidsdatum, …) om de klant

te informeren. De klant kan ook diepgevroren vlees bekomen. Alle producten kunnen gekocht

worden in de winkel die zich naast de productieplaats bevindt.

De derde en jongste categorie van aangeboden producten en diensten is de

traiteurdienst. De onderneming ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ is zich gaan specialiseren in het

verzorgen van barbecues, tuinfeesten, familiefeesten, … Het voornaamste kenmerk van deze

dienst is dat het bedrijf een grote capaciteit kan bereiken. Barbecues verzorgen voor duizend

mensen is geen uitzondering. Daarnaast kunnen klanten verschillende groenten- en

vleesschotels (met vlees, groenten, fruit, sausen,…) afhalen in de winkel van de onderneming.

6.2 Onderzoeksresultaten

De voornaamste doelstelling van het beknopt onderzoek is een eerste idee te

verwerven over wat de impact is van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector. Er kan

tevens een eerste inzicht verworven worden in de onderlinge verschillen met betrekking tot

innovativiteit tussen de verscheidene schakels in de agro-voedingsketen. Het spreekt voor

zich dat uit de resultaten van de casestudie geen verregaande conclusies kunnen getrokken

worden, die geldig zijn voor de volledige Vlaamse landbouwsector en voedingsindustrie.

Daarvoor is verder onderzoek vereist en in hoofdstuk 7 worden hiertoe enkele aanbevelingen

gemaakt.



Aan de hand van de concrete meetvragen wordt getracht een inzicht te verwerven in de

impact die innovatie kan hebben op bedrijven actief in de Vlaamse agro-voedingssector. In

bijlage 3 worden de uitgeschreven versies van de verschillende interviews opgenomen. Hierna

worden de verschillende antwoorden van de vier respondenten verwerkt en gestructureerd

weergegeven. Er wordt aangevangen met de bespreking van enkele algemeenheden in de

verschillende bedrijven. Daarna wordt er een opsplitsing gemaakt volgens de drie specifieke

onderzoeksvragen die in onderdeel 6.1.1 bondig beschreven worden. Op die manier wordt per

specifieke onderzoeksvraag een conclusie geformuleerd en wordt daar waar mogelijk een

projectie gemaakt naar de volledige Vlaamse landbouwsector en voedingsindustrie.

6.2.1 Algemene situatie

6.2.1.1 Concurrentie en economische groei

In onderdeel 6.1.2 wordt kennisgemaakt met de vier bedrijven die deelnemen aan het

onderzoek en met de hoofdactiviteiten die er uitgevoerd worden. Om meer inzicht te

verwerven in de concurrentiekracht van deze ondernemingen wordt in het interview gepeild

naar de strategie die de bedrijven gebruiken om enerzijds een voorsprong te behalen op de

concurrenten en om anderzijds economisch te groeien.

Er kan bij de bespreking van de concurrentiestrategie een onderscheid gemaakt

worden tussen de landbouwonderneming en de andere drie bedrijven. In de

landbouwonderneming is er niet echt sprake van deelname aan een concurrentiestrijd. Een

strategie om voorsprong op elkaar te behalen zou veel schade berokkenen aan de

bedrijfsvoering. De landbouwers hebben er bijgevolg alle baat bij om te zoeken naar een

strategie met betrekking tot coöperatie met elkaar.

Bij de andere ondernemingen komt er echter wel sterke concurrentie naar voor, daar

de varkensindustrie sterk geconcentreerd aanwezig is in de provincie West-Vlaanderen. De

respondenten trachten te zoeken naar mogelijkheden om hun bedrijf op voorsprong te

brengen. Hiervoor worden verschillende technieken gebruikt. Er kan hier echter opgemerkt

worden dat de respondenten zich in hun concurrentiestrijd voornamelijk baseren op de

gangbare competitiestrategieën. Het vleesverwerkingsbedrijf Verstraete bijvoorbeeld, biedt

haar klanten kwaliteitsvolle producten aan tegen een zo laag mogelijke prijs. De intermediaire



onderneming Inhaco N.V. hanteert flexibiliteit als credo om een voorsprong te behalen op

haar rechtstreekse concurrenten.

Er kan met betrekking tot de strategie ter bevordering van de economische groei op

een gelijkaardig verschilpunt gewezen worden. Het landbouwbedrijf van Hedwig Kerckhove

doet er alles aan om in de markt te blijven, maar wil niet persé economisch groter worden. De

andere ondernemingen willen ook actief blijven op de markt en dat vormt precies de reden

waarom de bedrijven economisch moeten groeien. Dit is echter niet altijd vanzelfsprekend.

Het aantal varkenshouderijen daalt immers wegens een gebrek aan opvolging en dit impliceert

dat de markt voor de toeleveranciers inkrimpend is. Het is daarom zeker niet evident om

bijvoorbeeld als producent van varkensvoeders elk jaar een positief groeicijfer te realiseren.

Om hieromtrent een projectie te maken naar de Vlaamse agro-voedingssector kan

voornamelijk gewezen worden op een verschillende manier van mededinging in de

landbouwsector en in de voedingsindustrie. De landbouwsector bestaat uit enorm veel kleine

ondernemingen die geen individuele invloed kunnen uitoefenen op de ruilvoorwaarden op de

markt. De ondernemingen actief in de voedingsindustrie beschikken wel over een bepaalde,

doch beperkte, marktmacht. Door hun meer oligopolistische structuur (Cfr. onderdeel 4.2.1.3)

kunnen ze, tijdens de ruil, druk uitoefenen op de tegenpartij.

Door een toenemende schaarste aan opvolging in vele landbouwbedrijven, kunnen de

bestaande ondernemingen optioneel economisch groeien door andere, wijkende bedrijven

over te nemen. Economische groei in de voedingsindustrie is meer dan alleen een optie. Het

moet eerder gezien worden als een must om competitief aanwezig te blijven op de markt.

6.2.1.2 Samenwerking met bedrijven op andere schakels

In dit voorliggende werk wordt de nadruk gelegd op de onderlinge relaties tussen de

verschillende niveaus van de agro-voedingssector. De landbouwsector en de

voedingsindustrie zijn door de jaren heen met elkaar verweven en spelen meer en meer op

elkaar in, zodoende optimaal aan de wensen van de eindconsument tegemoet te komen (Cfr.

onderdeel 4.1). Er wordt, om na te gaan wat deze samenwerking in de praktijk inhoudt,

gevraagd aan de respondenten wat zij zich bij die samenwerking voorstellen.



Het veevoederbedrijf Hendrix-Haeck werkt voor haar aankopen van grondstoffen

grotendeels met stabiele relaties. Dit betekent dat het bedrijf, wanneer mogelijk, tracht samen

te werken met dezelfde leveranciers, maar de aankopen niet vastlegt in een contract.

Het landbouwbedrijf van Hedwig Kerckhove is lid van de coöperatie Covavee. Op die

manier staat de onderneming rechtstreeks in contact met slachthuizen, verwerkende industrie

en de groothandel. Er wordt hier echter ook niet gewerkt met vaste contracten.

In de tussenonderneming Inhaco N.V. daarentegen wordt wel gewerkt met vaste

verbintenissen. Het bedrijf werkt samen met een Engelse onderneming die instaat voor het

voortbrengen van genetisch sterke varkensoorten. Er wordt gebruik gemaakt van een vast

afnamecontract om meer zekerheid omtrent de kwaliteit en de kwantiteit van de aangekochte

varkens te verwerven. Daarnaast bestaan er samenwerkingsovereenkomsten met de andere

schakels van de agro-voedingssector, maar hierbij is er geen sprake van vaste verbintenissen.

Bij het vleesverwerkingsbedrijf Verstraete worden de varkens herhaaldelijk bij

dezelfde landbouwer afgenomen. De onderneming koopt wekelijks dieren aan bij deze

leverancier, maar de kwaliteit en hoeveelheid verschillen telkens, waardoor er geen vaste

contracten gehanteerd worden. Er wordt tevens geen verdere samenwerking met organisaties

op de andere niveaus waargenomen.

In het kader van de ketenbenadering van de Vlaamse agro-voedingssector kan de

hoogste TW voor de klant gerealiseerd worden door nauwe samenwerking tussen de

verschillende schakels van de keten. In de volledige keten moet uiteindelijk rekening worden

gehouden met de wensen van de eindconsumenten. Om de wil van de markt door de hele

keten heen bekend te maken, is communicatie tussen de verschillende niveaus noodzakelijk

en moet aan ketenmanagement gedaan worden.

Samenwerking aan de hand van vaste verbintenissen biedt aan de bedrijven vooral een

prijsvoordeel op. Er kan hierbij opnieuw een opsplitsing gemaakt worden tussen de

landbouwondernemingen en de bedrijven actief in de voedingsindustrie. De

productiehoeveelheid van de landbouwers is voornamelijk seizoensgebonden. De prijzen

variëren bijgevolg gedurende het jaar. De landbouwers moeten trachten hun producten

gedurende het volledige jaar aan te bieden aan een winstgevende prijs. Ze zullen dan ook

voordelen kunnen halen uit het afsluiten van vaste afnamecontracten. Wanneer het algemene

aanbod, na de oogstperiode, opnieuw begint te dalen, zal de prijs voor de landbouwproducten

terug beginnen toenemen. De ondernemingen die in staat zijn om hun producten te stockeren

en die werken met vaste verbintenissen, kunnen in de periode van stijgende prijzen hun



producten op de markt brengen. Deze bedrijven zullen dan kunnen profiteren van meer

systematische opbrengsten en een grotere winstmarge. Er kan op die manier meer zekerheid

verworven worden (Gellynck & Viaene, 2005).

De bedrijven op de andere schakels zullen echter trachten de landbouwgrondstoffen

aan een zo laag mogelijke prijs op te kopen. Ook deze ondernemingen kunnen voordelen

behalen uit het werken met vaste verbintenissen. Er moet hier, wegens de tegengestelde

belangen, evenwel gewezen worden op het feit dat deze voordelen overeenstemmen met een

nadelige prijssituatie voor de landbouwsector. Door gebruik te maken van vaste

aankoopcontracten zal, in het geval dat de prijzen voor de landbouwgrondstoffen toenemen,

geprofiteerd kunnen worden van de lagere prijs die in het contract vastgelegd werd (Gellynck

& Viaene, 2005).

6.2.1.3 Afdeling onderzoek & ontwikkeling en contact met kennisinstellingen

Één van de determinerende factoren voor de innovativiteit van een organisatie is de

mogelijkheid om kennis te creëren (Cfr. onderdeel 3.4). De kennis die aanwezig is in een

onderneming kan uitgebreid worden aan de hand van eigen activiteiten op het vlak van O&O.

Daarnaast kan het bedrijf een beroep doen op de kenniscreatie voortgebracht door een

kennisinstelling. Aan de respondenten werd gevraagd of er in hun bedrijf gewerkt wordt met

een aparte afdeling voor O&O en of hun onderneming in contact staat met Vlaamse

kennisinstellingen.

Het toeleveringsbedrijf Hendrix-Haeck beschikt als enige van de ondernemingen die

deelnemen aan het onderzoek over een afzonderlijke afdeling voor O&O. De respondent

Daniël Maenhout, die aan het hoofd van deze afdeling staat, werkt hiertoe samen met

zusterondernemingen, van de Nutreco-groep, die zich in België, Nederland en Spanje

bevinden. Elke vestiging staat in contact met kennisinstellingen die terug te vinden zijn in de

respectievelijke landen. De afdeling O&O van Hendrix-Haeck werkt samen met de

onderzoeksafdelingen van de universiteiten van Gent en Leuven, en met het ILVO. De

internationale coöperatie tussen de zusterondernemingen is er maximaal op gericht dat alle

kennis met elkaar gedeeld wordt. De activiteiten worden op die manier georganiseerd dat er

met betrekking tot het onderzoek geen dubbelwerk verricht wordt en dat de nieuwe

ontwikkelingen zo goed mogelijk inspelen op de lokale marktbehoeften.



De overige drie bedrijven maken geen gebruik van een afzonderlijke afdeling voor

O&O. De voornaamste reden die hierbij naar voor komt is de kleinschaligheid van de

organisaties en het beperkt aantal personeelsleden. Het familiebedrijf van Hedwig Kerckhove

komt wel regelmatig in contact met kennisinstellingen op het niveau van de landbouwsector.

Dit wordt mede mogelijk gemaakt door het lidmaatschap van de zaakvoerder aan

verschillende landbouwverenigingen (bijvoorbeeld de Boerenbond). Ook de bedrijfsleider van

Inhaco N.V. heeft een zekere verstandhouding met enkele kennisinstellingen. Er werd in het

verleden reeds samengewerkt met de universiteit van Gent en met het ILVO. Het

vleesverwerkingsbedrijf Verstraete probeert zelf uit te zoeken waar zich opportuniteiten tot

kenniscreatie voordoen. De onderneming doet geen beroep op O&O-resultaten van

kennisinstellingen gespecialiseerd in de voedingssector.

Om met betrekking tot kenniscreatie een projectie te maken naar de volledige Vlaamse

landbouwsector en voedingsindustrie, moet gewezen worden op het verschil tussen de vele

kleine bedrijven en de enkele grote spelers. De kleine bedrijven zijn waarschijnlijk te weinig

op de hoogte van het belang van kenniscreatie voor hun bedrijfsvoering. Ze beschikken

vermoedelijk ook niet over het budget om zelf een afdeling O&O op te richten en staan

nauwelijks rechtstreeks in contact met kennisinstellingen. De grote ondernemingen kunnen

daarentegen wel beschikken over een dergelijke afdeling en kunnen bijgevolg nog meer

voorsprong behalen op hun achtervolgers. Om de kleine organisaties een stap vooruit te

helpen, moet er steun geboden worden waardoor deze bedrijven gemakkelijker contacten

kunnen leggen met de bestaande kennisinstellingen.

6.2.2 Innovaties in het bedrijf

Zoals reeds gesteld, wordt de algemene onderzoeksvraag “Wat is de impact van

innovatie op de agro-voedingssector?” opgesplitst in drie specifieke onderzoeksvragen. In dit

onderdeel volgt de bespreking van de antwoorden van de respondenten op de eerste

onderzoeksvraag. Zoals aangeduid in onderdeel 2.3.1, luidt deze vraag als volgt: “Welke

innovaties voert het bedrijf door en waarom?”. Met behulp van deze vraag wordt getracht na

te gaan hoe innovatief en creatief de bedrijven zijn en wat de zaakvoerders aanspoort tot dit

gedrag. Hierna wordt deze specifieke onderzoeksvraag onderverdeeld in concretere

meetvragen, die als doel hebben een eerste inzicht te verwerven in de innovativiteit van de

ondernemingen die deelnemen aan het onderzoek.



6.2.2.1 Belangrijke innovaties

Een eerste meetvraag die omtrent de innovaties in het bedrijf kan gesteld worden, is de

vraag naar welke belangrijke innovaties in het verleden werden doorgevoerd. Om het

antwoord van de respondenten te structureren, wordt hen een niet exhaustieve lijst

voorgelegd, die terug te vinden is in bijlage 1. De lijst bevat verschillende gebieden waarop

geïnnoveerd kan worden (Gellynck et al., 2005). Op die manier wordt getracht een zo volledig

mogelijk beeld te krijgen van alle mogelijke innovaties in de bedrijfsvoering van de

respondent. Hierna wordt per onderneming een bondige beschrijving gegeven van een

voorname innovatie die in dat bedrijf werd doorgevoerd. De andere innovaties die door de

respondenten vermeld werden, zijn uitvoerig terug te vinden in de bijlage met de

uitgeschreven tekst van de interviews (Cfr. bijlage 3).

De varkensvoederproducent Hendrix-Haeck heeft in het verleden, in samenwerking

met kennisinstellingen, onderzocht welke voedingswaarden noodzakelijk zijn voor welke

diersoorten. De samenstelling van het varkensvoeder is afhankelijk en dient aangepast te

worden aan enkele verschillen op uiteenlopende gebieden. Ten eerste speelt de leeftijd van het

dier een rol. Een pasgeboren big krijgt bijvoorbeeld andere voeding dan een big in volle groei.

Vervolgens moet er bij de zeugen rekening gehouden worden met de toestand waarin het dier

verkeert. Drachtige zeugen hebben nood aan andere nutritionele waarden dan zeugen die zich

in het lactatieproces bevinden. Uiteindelijk kan er ook nog een onderscheid gemaakt worden

tussen het type dier. De varkensvoeders voor vleesvarkens zijn verschillend van deze voor

zeugen. Eens de resultaten van het onderzoek naar de voedingswaarden voor de verschillende

diersoorten bekend waren, werden in het bedrijf de verschillende voeders samengesteld. Het

innoverende aan dit alles is dat de onderneming Hendrix-Haeck aan haar klanten advies

meegeeft omtrent het gebruik van de onderscheiden soorten voeders. De klanten worden door

specialisten begeleid zodat hun dieren de optimale voeders toegediend krijgen. Dit gebeurt

aan de hand van visualiserende technieken, zodat de varkenshouders de gevolgen voor hun

specifieke bedrijfssituatie zo goed als mogelijk kunnen inschatten.

Het landbouwbedrijf van Hedwig Kerckhove voert gemengde activiteiten uit (Cfr.

onderdeel 6.1.2.2). Enerzijds beschikt het bedrijf over een aantal varkensstallen waar

permanent een honderdtal varkens verblijven. Anderzijds heeft het bedrijf enkele arealen

landbouwgrond in haar bezit. Op deze grond worden verschillende gewassen geteeld, waarvan

maïs het grootste areaal voor haar rekening neemt. De korrelmaïs wordt op het bedrijf zelf



verwerkt tot CCM. Met behulp van een menginstallatie wordt deze maïsmix vermengd met

aangekochte kern van varkensvoeder. Dit is bijgevolg een creatieve manier om de hoge

kosten van de aankoop van reeds afgewerkte voeders te vermijden. De CCM wordt bovendien

niet enkel voor eigen gebruik aangewend. Het maïsmengsel wordt aan de voederleverancier

geleverd en in ruil hiervoor kunnen de gewone voeders aan een lagere prijs aangekocht

worden.

De intermediaire onderneming Inhaco N.V. beschouwt het afstoten van haar

voormalige productie-eenheden als haar voornaamste innovatie die in het verleden

doorgevoerd werd. Vroeger had het bedrijf enkele schakels van de agro-voedingsketen in haar

bezit. Een direct nadeel hiervan is dat er dan niet voldoende flexibel kan gereageerd worden

op wijzigingen die zich voordoen op de markt. Daarom tracht Inhaco N.V. niettemin TW te

realiseren, zonder eigenaar te zijn van een onderneming op een ander niveau in de keten. Dit

kan verwezenlijkt worden door het centraliseren van de verantwoordelijkheden die in elk van

deze niveaus naar voor komen.

Het vleesverwerkingsbedrijf ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ bouwde gedurende de

voorbije jaren haar traiteurdienst meer uit. De onderneming heeft zich intussen

gespecialiseerd in het verzorgen van barbecues voor een groot aantal mensen. Om te voorzien

in een snelle bediening werd gezocht naar een oplossing voor het plaatsgebrek op de gewone

professionele barbecuetoestellen. De zaakvoerders beschikken nu over een aanhangwagen

waarop een barbecuebakplaat aangebracht is. Het voertuig kan vlot meegenomen worden naar

de verschillende feestplaatsen en dankzij haar grootte (3,5m x 1,5m) kan er veel vlees

tegelijkertijd op gebakken worden.

De verschillende ondernemingen uit het onderzoek hebben in het verleden een aantal

innoverende zaken doorgevoerd. Deze innovaties zijn afhankelijk van de schakel van de agro-

voedingsketen waarop de bedrijven zich bevinden. Om een mogelijke veralgemening te

maken voor de volledige sector kan verondersteld worden dat alle organisaties zoeken naar

creatieve oplossingen om innovatief voor de dag te komen en op die manier in de markt te

blijven.

6.2.2.2 Motieven voor en gevolgen van innovatie

Om na te gaan hoe innovatie de verschillende ondernemingen beïnvloedt, wordt aan

de respondenten gevraagd wat de voornaamste reden is voor het toepassen van de innovatie



en wat in hun bedrijf de gevolgen waren van de doorvoering. Er wordt bovendien gevraagd

om een onderscheid te maken tussen economische en maatschappelijke motieven.

De antwoorden op deze vragen zijn voor alle respondenten behoorlijk gelijkaardig. Als

voornaamste economische motieven komen kostenminimalisering en kwaliteitsverbetering

naar voor. De maatschappelijke redenen die opgegeven worden zijn de voedselveiligheid, de

hygiëne, het dierenwelzijn en enkele milieuproblemen (zoals bijvoorbeeld de

mestverwerkingproblematiek).

Er kunnen hierbij twee aantekeningen gemaakt worden. Enerzijds kan er opgemerkt

worden dat slechts één onderneming, namelijk Inhaco N.V., als economische reden ‘een

voorsprong behalen op de concurrentie’ opgeeft. Anderzijds dient bij de maatschappelijke

motieven beklemtoond te worden dat de bedrijven verplicht worden te zoeken naar

innovatieve oplossingen vanuit de steeds strengere wetgeving daaromtrent.

De rechtstreekse gevolgen van het doorvoeren van bepaalde innovaties worden hierna

per bedrijf beknopt toegelicht.

Bij Hendrix-Haeck hebben de verschillende innovaties ervoor gezorgd dat het

personeelsbestand in de loop der jaren afgenomen is. Het grote voordeel hierbij is een sterke

daling van de personeelskosten. Daarnaast kan een verbetering in de kwaliteit van de voeders

vastgesteld worden. Door de uitbreiding van het assortiment werd bovendien een lichte

omzetgroei van twee procent gerealiseerd.

Op het landbouwbedrijf van Hedwig Kerckhove is, door het gebruik van hybride

zeugen, de kwaliteit van de biggen verbeterd. Met behulp van bepaalde doorgevoerde

innovaties kan ook een lagere productiekost gerealiseerd worden.

Bij Inhaco N.V. werd het door het toepassen van de innovaties, noodzakelijk om

nieuw personeel aan te werven. De organisatie wil op die manier de werknemers die over de

juiste expertise en kennis over hun vakgebied beschikken, in dienst hebben.

In het vleesverwerkingsbedrijf Verstraete heeft het doorvoeren van enkele innovaties

ervoor gezorgd dat het niet nodig was om extra personeel aan te werven. Hierdoor kan

bespaard worden op de arbeidskosten, wat het credo van kostenminimalisering voor de

eindconsumenten ten goede komt. De kwaliteit van de aangeboden producten is gedurende de

laatste jaren sterk toegenomen. Opmerkelijk is bovendien dat er ook kwantitatief een toename

in de productie kan waargenomen worden.



Alle ondernemingen uit de Vlaamse landbouwsector en de Vlaamse voedingsindustrie

worden geconfronteerd met een strengere wetgeving inzake de voedselveiligheid, de hygiëne,

het dierenwelzijn, de milieuproblematiek, … Daarom moeten alle bedrijven rekening houden

met de maatschappelijke belangen bij het zoeken naar innovaties. De economische motieven

zijn eerder verschillend van bedrijf tot bedrijf. Opvallend, bij de ondernemingen uit het

onderzoek, is dat kostenminimalisering en kwaliteitsverbetering als economisch motief

belangrijker worden geacht dan een competitieve voorsprong. Hierbij kan een hypothese

geformuleerd worden dat dit een algemene tendens vormt in de volledige Vlaamse agro-

voedingssector. Maar deze veronderstelling dient verder onderzocht te worden (Cfr.

hoofdstuk 7).

6.2.2.3 Bronnen voor innovatie

Er bestaan verschillende mogelijkheden waardoor een organisatie op de hoogte kan

gesteld worden van de noodzaak aan innovatie. Aan de respondenten werd gevraagd welke,

voor hen, de voornaamste bronnen voor het ontwikkelen van een innovatie zijn.

Hendrix-Haeck, de enige deelnemer die over een eigen afdeling O&O beschikt, volgt

de evolutie in innovaties op door enerzijds eigen onderzoek en anderzijds door experimenten

aan de universiteiten waarmee samengewerkt wordt. Verdere informatie wordt opgedaan op

jaarlijkse, internationale bijeenkomsten van gelijksoortige onderzoeksinstellingen en uit de

vakliteratuur. De voornaamste drijfveer voor het zoeken naar en het opzetten van een

innovatie is echter de varkenshouder. Het is voor de voederproducent op economisch vlak

noodzakelijk om te zoeken naar verbeteringen die ertoe bijdragen dat haar klanten sterker

worden.

De voornaamste kennisbron met betrekking tot innovaties is voor Hedwig Kerckhove

het vakblad ‘Boer en tuinder’ dat uitgegeven wordt door de Boerenbond. De respondent

beschikt daarnaast over verschillende abonnementen op enkele andere vaktijdschriften.

De voornaamste bron voor de ontwikkeling van een innovatie is voor Inhaco N.V. het

luisteren naar de eindconsumenten. Het heeft volgens de zaakvoerder geen nut om te zoeken

naar innovaties die niet in de lijn liggen met de preferenties van de klanten.

Bij ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ wordt de nood aan een innovatie in de onderneming

zelf ontdekt. Door het dagelijks uitvoeren van routinematige activiteiten, kan men beter

inschatten of de taken niet beter op een andere manier volbracht kunnen worden. Wanneer de



zaakvoerders geconfronteerd worden met de noodzakelijkheid van een innovatie, gaan ze op

zoek naar extra informatie over mogelijkheden om aan die noodzaak tegemoet te komen.

Daarnaast bezoekt de respondent jaarlijks enkele beurzen zodoende ideeën op te doen in

functie van de eigen bedrijfsvoering.

6.2.2.4 Innovatiecategorie

In onderdeel 5.2.1 werd aan de hand van de introductiecurve een onderscheid gemaakt

tussen verschillende innovatiecategorieën. De organisaties kunnen onderverdeeld worden in

subpopulaties afhankelijk van de snelheid waarmee ze innovaties toepassen. Aan de

respondenten werd gevraagd om hun bedrijf in één van de categorieën te plaatsen en om hun

keuze hieromtrent te motiveren.

Aan de hand van de antwoorden van de respondenten kan een onderscheid gemaakt

worden tussen het landbouwbedrijf enerzijds en de overige drie bedrijven anderzijds.

Hedwig Kerckhove kon zichzelf een vijftiental jaren geleden nog terugvinden in de

categorie van de leiders of van de vroege volgers. Innovaties werden snel toegepast zonder

een afwachtende houding ten opzichte van de andere landbouwbedrijven aan te nemen. Door

het engagement dat de zaakvoerder buiten zijn beroepsleven heeft voor verschillende

verenigingen, beschikt hij nu over minder tijd om zijn bedrijfsactiviteiten uit te voeren. Een

gevolg hiervan is dat het bedrijf tegenwoordig beter terug te vinden is in de categorie van de

traditionelen. De nieuwe technieken worden eerst uitgeprobeerd door de andere

landbouwbedrijven alvorens er zelf op over te schakelen.

De andere drie respondenten kunnen hun organisatie daarentegen eerder terugvinden

in de categorie van de innovatieleiders. De verschillende ondernemingen wachten niet af op

datgene wat de concurrentie uittest, maar nemen zelf initiatief om iets innovatiefs uit te

proberen. Hendrix-Haeck hanteert ‘innovatief zijn’ als één van haar slagzinnen. Het bedrijf

tracht als innovatieleider de eerste te zijn in het toepassen van nieuwe zaken. Er wordt in de

bedrijfsvoering niet zoveel aan lange termijn onderzoek gedaan. Een gevolg hiervan is dat

wanneer het bedrijf een nieuwigheid ontdekt, deze in een tijdsperiode van één jaar ook

effectief doorgevoerd wordt. Bij Inhaco N.V. kan een gelijkaardige situatie vastgesteld

worden. Een snelle toepassing van innovaties gaat echter gepaard met wisselend succes. De

zaakvoerder tracht niettemin, bij minder succesvolle innovatietoepassingen, lessen te trekken

die belangrijk kunnen zijn met het oog op de toekomst. Ook bij de voedingsonderneming



Verstraete worden veranderingen relatief snel doorgevoerd. De zaakvoerder is van oordeel dat

het innovatiegedrag van de rechtstreekse concurrenten niet zomaar geïmiteerd moet worden,

maar dat het beter is te kijken naar de eigen bedrijfsvoering.

Wanneer deze bevindingen geprojecteerd worden naar de volledige populatie, dient

beklemtoond te worden dat er een onderscheid bestaat tussen twee soorten ondernemingen.

Enerzijds komen bedrijven naar voor die geen groeiambities hebben. Deze organisaties

voeren hun bedrijfsactiviteiten uit met het oog op het behouden van hun plaats op de markt.

Dit soort agro-voedingsbedrijven zal zich waarschijnlijk niet snel bevinden in de categorieën

van de innovatieleiders en van de vroege volgers. Anderzijds zullen snelgroeiende

ondernemingen, die hun marktpositie willen verstevigen, eerder wel naar voor komen in de

categorie van de leiders.

6.2.2.5 Belang van innovatie voor concurrentiestrijd

In de voorafgaande hoofdstukken wordt een aantal keer benadrukt dat ‘innovatief zijn’

in de hedendaagse economische context noodzakelijk is om de huidige marktpositie van de

onderneming in de toekomst minstens te evenaren. In het onderzoek wordt nagegaan of de

ondernemingen zich in de praktijk ook bewust zijn van deze noodzaak en van het groeiend

belang van innovatie als hulpmiddel in de concurrentiestrijd.

Gezien Hendrix-Haeck ‘innovatief zijn’ hanteert als één van haar credo’s, is de

onderneming zich sterk bewust van de noodzaak aan innovatie. Concurrentie voeren op basis

van innovatie is voor de organisatie een must om te overleven.

Zoals reeds gesteld, voert de varkenshouderij van Hedwig Kerckhove geen

concurrentiestrijd met de andere landbouwers. De innovaties die doorgevoerd worden, moeten

het bedrijf dus niet in een voordeelpositie ten opzichte van de andere varkenshouderijen

brengen. De innovaties zijn daarentegen wel noodzakelijk om als onderneming te blijven

functioneren in de huidige dynamische economische context.

De zaakvoerder van Inhaco N.V. legt de nadruk op het feit dat de nodige aandacht

moet besteed worden aan de correcte implementatie van de innovatie. Het is bijgevolg niet

voldoende om enkel de erkenning van de nood aan innovatie in acht te nemen. Het goed in de

praktijk brengen van een kwalitatieve vernieuwing kan ook gezien worden als een middel om

een voorsprong op de concurrentie te behalen.



In het vleesverwerkingsbedrijf Verstraete wordt innovatie niet gehanteerd als

concurrentiemiddel. Haar troef blijft een scherpe prijs-kwaliteitverhouding. Innovatie kan wel

gezien worden als hulpmiddel om een betere kwaliteit te bereiken tegen een lagere kostprijs.

Het is belangrijk voor alle Vlaamse agro-voedingsbedrijven dat het belang van

innovatie voor de concurrentiestrijd onderstreept wordt. Aan de hand van de antwoorden van

de vier respondenten kan opgemaakt worden dat waarschijnlijk niet alle ondernemingen uit de

agro-voedingssector voldoende op de hoogte zijn van wat innovatie kan betekenen voor de

concurrentievoering.

6.2.2.6 Conclusie eerste specifieke onderzoeksvraag

Om na te gaan wat de impact is van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector

worden drie specifieke onderzoeksvragen opgesteld (Cfr. hoofdstuk 2). Een eerste

onderzoeksvraag die in dit werk beantwoord wordt, is “Welke innovaties voert het bedrijf

door en waarom?”.

De kwalitatieve vernieuwingen die in de vier ondernemingen naar voor komen zijn

afhankelijk van het niveau van de agro-voedingsketen waarop de bedrijven zich bevinden.

Elke organisatie moet zoeken naar innovaties die kunnen toegepast worden op hun schakel in

de agro-voedingsketen. Er moet bovendien rekening gehouden worden met de wensen en

preferenties van de eindconsumenten.

Bij de motivatie van het doorvoeren van de innovaties komen twee mogelijkheden

naar voor. Enerzijds zet de steeds strenger wordende wetgeving met betrekking tot

maatschappelijke belangen ondernemingen ertoe aan om verplicht te zoeken naar kwalitatieve

verbeteringen. Anderzijds nemen de bedrijven vrijwillig zelf het initiatief om innovaties op te

sporen. Hierbij spelen economische motieven, zoals kostenminimalisering en

kwaliteitsverbetering, een hoofdrol. Hoewel innovatie aan belang wint als hulpmiddel in de

hedendaagse concurrentiestrijd, komt in het onderzoek ‘concurrentie’ niet naar voor als

voornaamste motivatie voor het doorvoeren van innovaties.

6.2.3 Verbetering van de innovativiteit van het bedrijf

De tweede specifieke onderzoeksvraag wordt in onderdeel 2.3.2 als volgt

geformuleerd: “Wat kunnen bedrijven doen om hun innovativiteit te verbeteren?”.



Verschillende ministers van de Vlaamse Regering zijn het erover eens dat de Vlaamse

ondernemingen innovatiever moeten worden. Het beleid dat de overheid voert is bijgevolg

gericht op het steunen van organisaties die actief zoeken naar innovaties.

Met behulp van de tweede specifieke onderzoeksvraag wordt nagegaan in hoeverre de

bedrijven vertrouwd zijn met het Openbaar Bestuur en met haar beleid om innovatief gedrag

te stimuleren.

6.2.3.1 Contact met het innovatiebeleid

In onderdeel 5.1 wordt kennisgemaakt met het innovatiebeleid van Vlaams Minister

Yves Leterme met betrekking tot de landbouwsector en met het beleid van Vlaams Minister

Fientje Moerman in verband met de voedingsindustrie. Het beleid streeft ernaar steun te

bieden aan de ondernemingen die innovatief voor de dag komen. Ook op de andere niveaus

van het Openbaar Bestuur (gemeentelijk en provinciaal) komt een gelijkaardig beleid naar

voor. Een eerste vraag die hieromtrent aan de respondenten voorgelegd wordt, luidt als volgt:

“Bent u voldoende op de hoogte van wat het beleid wil doen om bedrijven innovatiever te

maken?”. Daarnaast wordt gevraagd hoe de respondenten in contact komen met het

innovatiebeleid.

Om het antwoord op deze vraag te structureren, kunnen de respondenten in twee

groepjes gesplitst worden. Enerzijds zijn de zaakvoerders van ‘Verstraete Kristof & Jeroen’

en Inhaco N.V. te weinig op de hoogte gesteld van wat het beleid te bieden heeft met

betrekking tot innovatiesteun. Anderzijds staan Hedwig Kerckhove en het bedrijf Hendrix-

Haeck wel dicht bij het beleid.

Volgens de respondent van het vleesverwerkingsbedrijf Verstraete neemt het

Openbaar Bestuur te weinig initiatief om kleine voedingsbedrijven op de hoogte te stellen van

haar innovatiebeleid. De onderneming heeft echter niet de behoefte om, noch op regionaal

gebied, noch op Vlaams niveau, in contact te komen met het beleid. Volgens de zaakvoerder

staat de onderneming er bij het innoveren uiteindelijk toch alleen voor. Deze mening wordt

grotendeels gevolgd door de zaakvoerder van Inhaco N.V.. Hij stelt dat de

overheidsinstellingen te traag werken. Er wordt veel uitgewerkt in theorie, maar dit wordt niet

op een efficiënte manier in de praktijk omgezet. Bedrijven zijn bovendien aangewezen op

eigen initiatief om in contact te treden met het innovatiebeleid.



De varkenshouder Hedwig Kerckhove is, naast zijn landbouwactiviteiten, actief in tal

van verenigingen en besturen. In zijn eigen gemeente Wingene is hij Schepen van Landbouw.

Hij is bijgevolg goed op de hoogte van het regionaal innovatiebeleid en zorgt er, aan de hand

van rondzendbrieven, tevens voor dat de andere landbouwers dat ook zijn. Ook met het

gewestelijk beleid staat Hedwig Kerckhove in contact, dankzij zijn provinciaal

voorzitterschap bij de Boerenbond. De veevoederproducent Hendrix-Haeck is ook sterk

vertrouwd met het innovatiebeleid. Het bedrijf deed reeds in het recente verleden een beroep

op financiële overheidsteun bij het uitvoeren van een project. Er werd bovendien een nieuwe

aanvraag in het kader van een onderzoeksproject ingediend bij het IWT. Om in contact te

treden met de mogelijkheden die de overheid biedt, dient wel zelf initiatief genomen te

worden.

Uit de antwoorden van de respondenten kan opgemaakt worden dat, wanneer het

Openbaar Bestuur haar theoretisch innovatiebeleid voor de Vlaamse agro-voedingssector in

de praktijk wil omzetten, er aan een aantal zaken gewerkt zal moeten worden. Ten eerste dient

rekening gehouden te worden met de structuur van de landbouwsector en de

voedingsindustrie in Vlaanderen. Zoals aangegeven in hoofdstuk 4 bestaan beide sectoren uit

een groot aantal kleine ondernemingen. Het Openbaar Bestuur moet ervoor zorgen dat niet

enkel de grote spelers steun krijgen, maar dat ook de kleine agro-voedingsbedrijven geholpen

worden. Een tweede aandachtspunt is de manier waarop de ondernemingen in contact kunnen

treden met het innovatiebeleid. De respondenten wijzen er op dat er zelf initiatief moet

genomen worden. Dit vormt waarschijnlijk een drempel voor de bedrijven om kennis te

maken met het beleid. Het Openbaar Bestuur moet trachten om meer voorlichtingscampagnes

op te richten en de organisaties zelf meer te informeren.

6.2.3.2 Wijziging van de innovativiteit

Vervolgens wordt aan de respondenten gevraagd of ze zelf, naar de toekomst toe, iets

willen veranderen aan de innovativiteit van hun onderneming. Er wordt tevens gepeild naar de

wil van de organisatie om de concurrentiestrijd in de toekomst op basis van innovatie te

voeren in plaats van op grond van de andere mededingingsinstrumenten (zoals productiviteit,

efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit, …).



De vier respondenten zijn tevreden over de mate waarin innovatieve activiteiten

uitgevoerd worden in hun onderneming. Ze wijzen er echter op dat het noodzakelijk is om,

naar de toekomst toe, de innovativiteit minstens op hetzelfde peil te houden.

De respondent van Hendrix-Haeck stelt dat het bedrijf moet kritisch zijn voor zichzelf

en zich op het vlak van innovativiteit niet moet vergelijken met de concurrentie. Daar

innovaties op twee gebieden kunnen ontstaan, enerzijds uit eigen onderzoek en anderzijds op

vraag van de eindconsument, is het voor de bedrijfsvoering mogelijk om ten minste even

innovatief als in het verleden te zijn. Naar de toekomst toe, zal het bedrijf ‘innovatie’ meer en

meer als competitie-instrument hanteren.

Het landbouwbedrijf van Hedwig Kerckhove voert, zoals hiervoor reeds aangegeven,

niet echt een concurrentiestrijd. Innovatie wordt er bijgevolg niet gezien als een

mededinginginstrument. Innoveren blijft echter wel noodzakelijk als het bedrijf haar

werkzaamheden op de markt zal willen voortzetten.

Inhaco N.V. werkt met een budget voor innovatie. De zaakvoerder wil de grootte van

het budget op hetzelfde peil houden. Aan welke innovaties het budget gespendeerd wordt, is

afhankelijk van de vraag van de eindconsumenten. De organisatie blijft het belangrijk vinden

om te luisteren naar wat de klanten willen, eerder dan willekeurig kwalitatieve nieuwigheden

op te sporen.

Het vleesverwerkingsbedrijf ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ ziet innovatie niet als een

concurrentiemiddel. Innovatie is voor de onderneming noodzakelijk om eigen voordelen te

behalen, onafhankelijk van wat de directe concurrentie verricht.

6.2.3.3 Verantwoordelijkheid voor het wijzigen van de innovativiteit

Volgens het beleid moeten ondernemingen innovatiever worden in de huidige

economische context. De vraag die hierbij gesteld kan worden, is bij wie de

verantwoordelijkheid ligt om de innovativiteit van de Vlaamse agro-voedingsbedrijven te

verbeteren.

Hierbij kan opnieuw hetzelfde onderscheid tussen de respondenten als in onderdeel

6.2.3.1 gemaakt worden. De zaakvoerder van Inhaco N.V. verkiest om zelf de innovativiteit

van het bedrijf op peil te houden en vindt niet dat het de taak is van het beleid om dat te doen.

Het innovatiebeleid van het Openbaar Bestuur en de activiteiten van de beroepsfederaties

worden door het bedrijf over het algemeen als inefficiënt ervaren. De respondent van



‘Verstraete Kristof & Jeroen’ gaat hiermee akkoord. Hij stelt tevens dat, als het Openbaar

Bestuur iets wil doen, alle organisaties, hoe kleinschalig ook, op de hoogte gesteld moeten

worden aan de hand van verstaanbare, praktijkgerichte informatie.

De twee respondenten die dichter bij het beleid staan, hebben wel vertrouwen in het

Openbaar Bestuur als stimulator van de innovativiteit. Hedwig Kerckhove is van mening dat

de ondernemingen in hun innovatieactiviteiten zoveel als mogelijk gesteund moeten worden

door het beleid. Hij stelt echter wel dat het Openbaar Bestuur voornamelijk steun moet

toekennen aan de innovatieleiders en niet aan de volgers. Innoveren vergt immers meer

inspanningen dan imiteren. De respondent van Hendrix-Haeck gaat hiermee volledig akkoord

en stelt dat vooral bedrijven die zelf een onderzoeksafdeling hebben, moeten beroep kunnen

doen op overheidssteun.

Om een projectie te maken naar de volledige Vlaamse agro-voedingssector, kan

gesteld worden dat het beleid een belangrijke stimulator van de innovativiteit kan zijn. Er

moet hierbij opgemerkt worden dat het noodzakelijk is dat het Openbaar Bestuur alle

ondernemingen kan bereiken.

6.2.3.4 Conclusie tweede specifieke onderzoeksvraag

In de vorige drie onderdelen wordt een antwoord gegeven op meetvragen die in

verband staan met de tweede specifieke onderzoeksvraag: “Wat kunnen bedrijven doen om

hun innovativiteit te verbeteren?”. Hierna volgt een conclusie omtrent deze tweede

onderzoeksvraag.

Wanneer de Vlaamse agro-voedingsbedrijven de mate waarin ze innovatief actief zijn,

willen verbeteren, kunnen ze een beroep doen op een aantal oplossingen. Vooreerst kan op het

bedrijf zelf gezocht worden naar opportuniteiten om de innovativiteit te verbeteren. Daarnaast

kan het bedrijf raad vragen aan gelijksoortige ondernemingen in een beroepsfederatie. Een

derde mogelijkheid is het samenwerken met andere schakels van de agro-voedingssector.

Hierop wordt in de derde onderzoeksvraag uitgebreid teruggekomen. Ten laatste kan ook het

innovatiebeleid van het Openbaar Bestuur bijdragen aan een verbetering van de innovativiteit.

Zoals reeds eerder aangegeven zijn niet alle ondernemingen vertrouwd met het

innovatiebeleid als stimulator van de innovativiteit (Cfr. onderdelen 6.2.3.1 en 6.2.3.3).

Wanneer het Openbaar Bestuur er toch wil in slagen haar theorie in de praktijk om te zetten,

zal ze er moeten op toe zien dat alle ondernemingen, hoe kleinschalig ook, bereikt worden.



Om dat te bewerkstelligen moet er bovendien getracht worden om het beleid aan de

ondernemingen te communiceren zonder dat de bedrijven altijd zelf initiatief moeten nemen.

6.2.4 Andere schakels in de agro-voedingsketen

Aan de hand van de derde specifieke onderzoeksvraag wordt nagegaan hoe de

respondenten denken over de andere schakels in de agro-voedingsketen. In dit onderdeel

wordt aangegeven wat de voordelen van een samenwerking tussen de verschillende schakels

zijn, wat de respondenten denken over de performantie en innovativiteit op de overige niveaus

en hoe de bedrijven op deze niveaus hun performantie en innovativiteit kunnen verbeteren

volgens de respondenten. Er wordt bijgevolg een antwoord geformuleerd op de volgende

vraag: “Wat is de performantie en de innovativiteit van de andere schakels in de agro-

voedingsketen?”

6.2.4.1 Voor- en nadelen van samenwerking

Zoals reeds aangegeven in onderdeel 4.1, kan gesteld worden dat bij de hedendaagse

productie in de agro-voedingssector de preferenties van de eindconsument centraal staan. Het

is bijgevolg noodzakelijk dat de landbouwsector en de voedingsindustrie in voldoende mate

samenwerken, zodat producten kunnen voortgebracht worden die de klanten bereid zijn te

kopen. Er wordt gevraagd aan de respondenten wat zij denken over de volgende stelling: “Een

betere samenwerking met andere bedrijven in de agro-voedingsketen levert grote voordelen

op, onder andere inzake innovativiteit”. Daarnaast kunnen ze aangeven wat de eventuele

nadelen zijn van dergelijke coöperatie.

Volgens de respondent van Hendrix-Haeck is het uitgesloten dat de verschillende

schakels van de keten naast elkaar mogen werken. De ondernemingen op alle niveaus moeten

bijgevolg trachten op elkaar in te spelen. Er moet vooral goed geluisterd worden naar de

schakel onder deze van het eigen bedrijf, zodat de wens van de eindconsument opwaarts in de

keten gecommuniceerd kan worden. Daarnaast wijst de respondent er op dat volledige

integratie van de verschillende schakels beter te vermijden is. Wanneer dit toch zou

plaatsvinden, krijgt één partij te veel macht om zijn eisen op te leggen, wat kan resulteren in

een verlies aan TW in de volledige keten.



De respondent van het landbouwbedrijf is van mening dat de primaire sector de

zwakste schakel is in de volledige keten. Samenwerking met toeleveranciers of afnemers

wordt hier niet als voordelig gezien, daar deze ondernemingen een te grote macht hebben. De

respondent is meer te vinden voor een coöperatie tussen de verschillende landbouwbedrijven.

De varkenshouders moeten bijgevolg trachten, aan de hand van een lidmaatschap bij een

coöperatie, de meerwaarde die kan bekomen worden op de eigen producten zelf in handen te

houden. Op die manier verdienen de schakels die volgen op de landbouwschakel geen

opbrengsten ten koste van de landbouwers. Het werken met kwaliteitlabels (bijvoorbeeld

Certus voor varkensvlees) kan ook voordelig zijn voor de landbouwers. Op die manier kan de

eindconsument immers overtuigd worden van de kwaliteit van de producten en zal die klant

bereid zijn om een hogere prijs te betalen.

Inhaco N.V. maakt van de samenwerking tussen de verschillende schakels zelfs haar

voornaamste concurrentievoordeel. Door samen te werken met de andere ondernemingen,

zonder er zelf eigenaar van te zijn, kunnen ideeën op de uiteenlopende niveaus verzameld

worden. Een eventueel nadeel van coöperatie dat zich zou kunnen voordoen, is het feit dat de

onderneming bepaalde factoren niet in de hand heeft, terwijl ze er wel afhankelijk van is. De

bedrijven op de andere schakels kunnen deze factoren buiten de wil van Inhaco N.V.

wijzigen.

De vleesverwerkende onderneming ‘Verstraete Kristof & Jeroen’ koopt de levende

varkens telkens bij dezelfde varkenshouder op. Het grootste voordeel dat hiermee behaald

wordt, is een prijsvoordeel. Op het vlak van innovativiteit worden geen voordelen bereikt

door samenwerking in de keten.

Uit de antwoorden op deze concrete meetvraag kan afgeleid worden dat de

ketenbenadering in de praktijk nog niet volledig doorgevoerd wordt, zoals ze theoretisch

beschreven wordt. Bijkomend onderzoek zou kunnen uitwijzen hoe de verschillende schakels

beter op de hoogte kunnen gesteld worden van de opportuniteiten die de ketenbenadering

biedt. Hiertoe wordt een aanbeveling gemaakt in het volgende hoofdstuk.

6.2.4.2 Innovativiteit en performantie in de andere schakels

Om een betere samenwerking te verwezenlijken tussen de ondernemingen op de

verschillende niveaus van de keten, is het belangrijk dat de bedrijven een juiste inschatting

kunnen maken van de mate waarin de andere organisaties innovatief actief en economisch

performant zijn.



De respondent van het varkensvoederbedrijf Hendrix-Haeck is van mening dat de

landbouwondernemingen, waarvoor opvolging verzekerd is, voldoende innovatief en creatief

voor de dag komen. Deze varkenshouderijen willen de nodige inspanningen leveren om

vooruit te gaan, ondanks de grote kosten die wegens de strengere wetgevingen moeten

gemaakt worden. De vleesverwerkende ondernemingen moeten er, volgens de respondent,

voor zorgen dat de kwaliteit hoogstaand blijft, zodat de exportmarkt kan groeien. De

Belgische voedingsbedrijven zijn kleiner dan hun buitenlandse tegenhangers, waardoor ze

flexibel kunnen inspelen op servicevragen.

Daar de andere schakels ook moeten voldoen aan strengere verplichtingen inzake

milieuproblemen, dierenwelzijn, … stelt de respondent van de varkenshouderij, dat de

bedrijven actief in die andere schakels op die manier verplicht worden om te zoeken naar

innovatieve oplossingen. De andere schakels kennen bijgevolg een grote mate van

innovativiteit. Wat de performantie betreft, kan aangegeven worden dat de bedrijven, actief op

de andere niveaus van de keten, meer individuele macht hebben dan de ondernemingen uit de

primaire sector. Op die manier kunnen deze bedrijven meer invloed uitoefenen op de

prijsvorming en bijgevolg grotere marges verwezenlijken. De respondent concludeert echter

dat de precieze innovativiteit en performantie die bereikt worden, verschillend zijn van bedrijf

tot bedrijf en afhankelijk zijn van de wilskracht van de zaakvoerders.

Ook de respondent bij Inhaco N.V. is van mening dat de innovatieve activiteit en de

economische prestaties afhankelijk zijn van de bedrijfsvoering. Hij stelt enerzijds dat er zich

op alle niveaus opportuniteiten voordoen, die aanleiding kunnen geven tot innoverend gedrag.

Deze mogelijkheden worden in alle schakels opgedrongen door de eindconsumenten. De

respondent besluit anderzijds dat er op het gebied van performantie geen slechte schakels

bestaan, maar mensen die de schakels slecht beheren komen wel naar voor.

“Ieder bedrijf moet zich specialiseren in zijn vak”, zo zegt de respondent bij het

voedingsbedrijf ‘Verstraete Kristof & Jeroen’. Op elk niveau in de agro-voedingsketen zullen

mogelijkheden blijven bestaan om innovatief te zijn, en de verschillende ondernemingen

moeten zelf beslissen of en hoe snel ze zullen inspelen op deze opportuniteiten. Ook de

performantie in de andere schakels wordt afhankelijk gesteld van de bedrijfsvoering.

6.2.4.3 Verbeteren performantie en innovativiteit in de andere schakels

De laatste vraag waarover de respondenten eens moeten nadenken, is de vraag naar de

manier waarop de andere schakels van de agro-voedingssector hun innovativiteit en



performantie kunnen verbeteren. De vier respondenten brengen op deze vraag een concrete

oplossing naar voor.

De respondent van Hendrix-Haeck stelt voor om te voorzien in een bijscholing en een

betere opleiding van de landbouwers. Op die manier kan er gesleuteld worden aan het kennis-

en resultaatsniveau van de varkenshouders. Aan de hand van advisering, misschien ook

georganiseerd vanuit de overheid, kan de performantie van de landbouwbedrijven sterk

verbeterd worden.

De oplossing vanuit het landbouwbedrijf bestaat erin dat de andere schakels hun

performantie en innovativiteit kunnen verbeteren door kennis op te doen via daartoe

opgerichte verenigingen.

Volgens de zaakvoerder van Inhaco N.V. zal een betere communicatie tussen de

verschillende niveaus leiden tot een betere performantie en een sterkere innovatieve activiteit.

Door samen rond de tafel te zitten, kan men op de hoogte gebracht worden van de

mogelijkheden en bedreigingen die naar voor komen bij de andere schakels. De verschillende

processen kunnen bijgevolg op elkaar afgestemd worden, zodoende op een efficiënte manier

te voldoen aan de vraag van de eindconsument.

De zaakvoerder van het vleesverwerkingsbedrijf wijst op een andere oplossing. Hij

stelt dat de andere bedrijven een grotere zekerheid kunnen verwerven op het gebied van

performantie door vaste verkoopcontracten aan te gaan met bedrijven uit de voedingssector.

6.2.4.4 Conclusie derde specifieke onderzoeksvraag

De derde specifieke onderzoeksvraag, “Wat is de performantie en de innovativiteit van

de andere schakels in de agro-voedingsketen?”, laat de respondenten stilstaan bij de situatie

van de andere ondernemingen in de agro-voedingssector. Uit de antwoorden blijkt dat het niet

eenvoudig is om een éénduidig beeld te vormen over de economische prestaties en de

innovatieve activiteiten in de andere schakels.

Om bovendien een betere samenwerking te verwezenlijken tussen de Vlaamse

landbouwsector en de verschillende niveaus van de Vlaamse voedingsindustrie, is er nood aan

een efficiëntere communicatie waarbij alle bedrijven betrokken worden. Het beleid zal hier

naar de toekomst toe beter moeten op inspelen, zodat alle schakels voordelen kunnen

realiseren door coöperatie.



7. Aanbevelingen verder onderzoek

In dit voorlaatste hoofdstuk worden enkele aanbevelingen gemaakt tot verder

onderzoek. Hierbij worden de beperkingen van het eigen onderzoek erkend en wordt getracht

te voorzien in onderzoeksmogelijkheden voor de volledige Vlaamse agro-voedingssector. Het

eigen onderzoek bestaat uit een casestudie van vier bedrijven actief in de West-Vlaamse

varkenssector. Hierbij wordt een restrictie gemaakt van de totale Vlaamse agro-

voedingssector enerzijds op geografisch gebied en anderzijds op het niveau van de

hoofdactiviteiten (Cfr. onderdeel 6.1.2). Door het maken van deze beperkingen wordt echter

afstand gedaan van veel interessante onderzoeksgegevens. Om hieraan tegemoet te komen

dient verder onderzoek uitgevoerd te worden en hierna worden enkele voorstellen daaromtrent

weergegeven.

Een eerste aanbeveling staat in verband met de theorie met betrekking tot de

ketenbenadering die in hoofdstuk 4 aan bod komt. Er zou kunnen onderzocht worden in

hoeverre de ondernemingen actief in de Vlaamse agro-voedingssector in hun bedrijfsvoering

vertrouwd zijn met deze theorie. Daarnaast kan ook nagegaan worden of de opgegeven

voordelen van de ketenbenadering zich in de praktijk voordoen en of geen bijkomende

nadelen naar voor komen. Uiteindelijk kan ook onderzocht worden hoe de verschillende

schakels beter op de hoogte kunnen gesteld worden van de opportuniteiten die onderlinge

samenwerking te bieden heeft.

Een tweede voorstel tot verder onderzoek heeft te maken met de kenniscreatie en de

kennisverspreiding in de Vlaamse agro-voedingssector. Daar vele agro-

voedingondernemingen te kleinschalig zijn voor het opzetten van een eigen afdeling voor

O&O, is het belangrijk dat de kennis die gecreëerd wordt in de externe kennisinstellingen

gecommuniceerd wordt naar alle bedrijven. Er kan hierbij worden nagegaan wie de

verantwoordelijkheid moet nemen om de volledige sector op de hoogte te stellen van nieuwe

ontwikkelingen. Een tweede item daaromtrent bestaat erin dat wordt onderzocht hoe de kleine

landbouw- en voedingsbedrijven gemakkelijker in contact kunnen treden met

kennisinstellingen. Ten derde kan er aanbevolen worden om te zoeken naar een manier om de

O&O-activiteiten van de onderzoeksinstellingen meer praktijkgericht te maken. Op die

manier zullen meer ondernemingen baat hebben bij de nieuwe bevindingen.



In dit eindwerk komt meermaals naar voor dat het voor de ondernemingen in de

hedendaagse economische context noodzakelijk is innovatief actief te zijn om een voorsprong

te behalen op de rechtstreekse concurrenten. Uit de resultaten van het eigen onderzoek volgt

dat ‘concurrentie’ niet naar voor komt als het hoofdmotief om te innoveren. Hierbij kan een

derde onderzoeksaanbeveling gemaakt worden. Het kan immers nuttig zijn na te gaan waarom

agro-voedingsbedrijven innoveren en of innovatie in de volledige agro-voedingssector kan

gezien worden als een concurrentiemiddel. Er kan tevens worden onderzocht wie de

verantwoordelijkheid op zich moet nemen om de huidige innovativiteit van de landbouw- en

voedingsbedrijven aan te wakkeren en op te werken tot mededingingsinstrument.

In onderdeel 5.2.2 wordt de tredmolentheorie die van kracht is in de landbouwsector

beschreven. Deze theorie stelt dat landbouwers over het algemeen niet lang wachten met het

doorvoeren van kwalitatieve nieuwigheden. Er kan worden nagegaan in hoeverre deze theorie

in de hedendaagse context op de Vlaamse landbouwsector kan toegepast worden. Er kan

tevens getracht worden om de snelheid waarmee de Vlaamse voedingsbedrijven innovaties

doorvoeren, in kaart te brengen. Dit kan gebeuren aan de hand van enquêtes bij een voldoende

grote steekproef. Met behulp van de resultaten kan vervolgens een gelijkaardige indeling

gemaakt worden als de onderverdeling die hoort bij de introductiecurve (Cfr. onderdeel

5.2.1).

Naast de tredmolentheorie en de introductiecurve, wordt in hoofdstuk 5 een

beschrijving gegeven van het innovatiebeleid van verschillende Ministers van de Vlaamse

Regering. De hoofdboodschap die meegegeven wordt aan de ondernemers, is dat de Vlaamse

economie nood heeft aan bedrijven die innovatiever zijn dan de buitenlandse bedrijven. De

Vlaamse agro-voedingsbedrijven moeten bijgevolg werken aan hun innovativiteit. Het beleid

wil hiervoor de nodige steun bieden, maar uit de resultaten van het eigen onderzoek blijkt dat

niet alle ondernemingen vertrouwd zijn met het Openbaar Bestuur als stimulator van de

innovativiteit. Volgens sommige respondenten worden de kleine agro-voedingsbedrijven over

het hoofd gezien. Hierbij kan een laatste aanbeveling tot verder onderzoek gemaakt worden.

Er kan namelijk onderzocht worden hoe (kleine) bedrijven gemakkelijker in contact kunnen

treden met het innovatiebeleid en welke initiatieven het Openbaar Bestuur kan nemen om haar

beleid te communiceren naar alle organisaties.



8. Algemeen besluit

In dit eindwerk wordt nagegaan wat de impact is van innovatie op bedrijven die actief

zijn in de Vlaamse landbouwsector en voedingsindustrie. Er wordt vooreerst een

literatuurstudie uitgevoerd met betrekking tot ten eerste het begrip innovatie, ten tweede de

Vlaamse agro-voedingssector en ten slotte de toepassing van innovatie in die sector.

Daarnaast worden aan de hand van een casestudie bij vier ondernemingen primaire gegevens

opgedaan. Er wordt bij vier respondenten van bedrijven, die zich elk op een ander niveau

bevinden in de agro-voedingsketen, een interview uitgevoerd. Aan de hand van de verzamelde

data worden hypotheses geformuleerd met betrekking tot de volledige Vlaamse agro-

voedingssector.

Innovatie, een begrip dat voor het eerst naar voor kwam bij Schumpeter, wint aan

belang in de economische realiteit. ‘Innovatief actief zijn’ wordt in de huidige dynamische

economie gezien als een middel om een voorsprong te behalen op de concurrentie. Het is

bovendien noodzakelijk om te innoveren, om economisch te groeien en om de marktpositie

van de onderneming veilig te stellen.

Innovatie wordt in dit werk gedefinieerd als een proces waarbij nieuwe combinaties

van nog niet bestaande relaties tussen ideeën, kennis, technologieën en markten

getransformeerd worden in economische waarde. Het begrip innovatie kan bijgevolg niet los

gezien worden van de begrippen kennis en technologische verandering.

De hedendaagse economie is voortdurend onderhevig aan wijzigingen.

Ondernemingen moeten trachten in te spelen op deze dynamiek. Innovatie wordt op micro-

economisch niveau gezien als het belangrijkste hulpmiddel om het hoofd te bieden aan de

continue veranderingen in de economische omgeving van de organisaties. Op macro-

economisch vlak is de voornaamste doelstelling van innovatie een voorsprong te behalen op

buitenlandse economieën. Innovativiteit is bovendien nodig om economische groei te

realiseren.

Innovatie komt in verschillende vormen naar voor en kan ingedeeld worden in

uiteenlopende types. Een eerste onderverdeling wordt gemaakt door Schumpeter. In een van

zijn basiswerken stelde hij een lijst op met verschillende soorten innovaties. Twee belangrijke

soorten daarbij zijn de producten de procesinnovatie. Het verschil tussen beide komt in dit

werk expliciet aan bod. Er kan daarnaast een onderverdeling gemaakt worden volgens de



manier waarop een organisatie omgaat met chaos en veranderingen in en buiten de

organisatie. Op die manier worden twee perspectieven bekomen. Wanneer de ondernemer een

situatie creëert waardoor de onderneming zichzelf opnieuw kan ontwikkelen, kan innovatie

bekeken worden vanuit een inside-out perspectief. Wanneer de organisatie echter in een

ondergeschikte positie staat ten opzichte van de veranderingen in de omgeving, dient

innovatie beschouwd te worden vanuit een outside-in perspectief. Ten slotte kan er nog een

indeling van verschillende types innovatieprojecten gemaakt worden. Deze onderverdeling is

afhankelijk van enerzijds de waardeperceptie bij de consument en anderzijds de

ondersteunende technologie. Door wijzigingen van beide criteria worden vier types

innovatieprojecten bekomen, namelijk merknaamondersteuning, afgeleide projecten,

platform- en doorbraakprojecten.

Innovatie is onderhevig aan een aantal beïnvloedende factoren. De voornaamste

determinant van innovatie is volgens de grondlegger Schumpeter het bedrijfsspecifieke

karakter. In de huidige economische context spelen echter, naast de kenmerken eigen aan het

bedrijf, andere determinanten een grotere rol. De bekwaamheid om kennis, zowel intern als

extern, op te bouwen en te communiceren, beïnvloedt vooreerst de mate van innovativiteit in

de onderneming. Daarnaast komt de ruimtelijke ingeslotenheid van het bedrijf als determinant

naar voor. Ruimtelijke ingeslotenheid omvat de betrokkenheid van het topmanagement en

personeel in de regio, de nabijheid van gelijkaardige en gerelateerde actoren en de

waarneming van de omgeving. Een volgende beïnvloedende factor is de economische

performantie in de regio en het land waarin het bedrijf gevestigd is. Uiteindelijk speelt ook de

mate waarin publieke ondersteuning geboden wordt aan de ondernemingen een

determinerende rol.

De hedendaagse organisaties worden geconfronteerd met een trade-off tussen

enerzijds een veelheid aan strategische doelstellingen en anderzijds beperkte middelen die

kunnen besteed worden. De ondernemers moeten trachten met de geringe middelen een

evenwichtige portefeuille van innovatieprojecten samen te stellen.

Naast het begrip innovatie wordt er met betrekking tot de Vlaamse agro-

voedingssector ook een literatuurstudie uitgevoerd. Aan de hand van een SCP-model wordt

nagegaan wat de voornaamste kenmerken zijn van de Vlaamse landbouwsector en

voedingsindustrie. Vooraleer echter de kenmerken te bespreken wordt de nadruk gelegd op de

ketenbenadering die naar voor komt tussen beide sectoren.



Door de evolutie van een aanbod- naar een vraaggestuurde markt, is het belangrijk

voor de landbouwsector om samen te werken met de voedingsindustrie, zodoende een product

voort te brengen dat afgenomen zal worden door de eindconsumenten. Beide sectoren moeten

bijgevolg hun activiteiten voldoende op elkaar afstemmen om tegemoet te komen aan de

vraag naar hun producten.

Met behulp van het industrieel organisatiemodel wordt nader kennisgemaakt met de

Vlaamse agro-voedingssector. In dit model worden de structuur, het gedrag en de

performantie van de sector duidelijk geaccentueerd. In de Vlaamse landbouwsector komt een

dalende trend naar voor met betrekking tot het aantal bedrijven. Daarnaast vertoont de

tewerkstelling in deze sector een dalende trend. Bovendien worden de zaakvoerders ouder en

worden veel bedrijven geconfronteerd met een probleem inzake opvolging. Ten slotte is er

ook een verkleining van de oppervlakte landbouwgrond waar te nemen in Vlaanderen.

Het aantal ondernemingen actief in de voedingsindustrie en de tewerkstelling in deze

sector vertonen ook een dalende tendens. Er wordt bovendien vastgesteld dat de

voedingssector voor 95 % bestaat uit KMO’s. Daarnaast komen enkele grote spelers naar

voor, die meer dan duizend mensen tewerkstellen. De structuurelementen van de

voedingsindustrie stemmen het best overeen met de kenmerken van een oligopolistische

structuur.

De structuur van de agro-voedingssector vormt een determinant van het gedrag van

deze sector. Een eerste element dat aan bod komt bij de bespreking van het gedrag is de

investeringsgraad. De mate waarin bedrijven investeren ligt zowel voor de landbouwsector als

de voedingsindustrie hoger dan de investeringsgraad in de Belgische economie.

Een tweede gedragselement wordt gevormd door de O&O-activiteiten. Ten gevolge

van de structuur van de agro-voedingssector beschikken weinig agro-voedingsbedrijven over

een aparte afdeling voor O&O. Om innovaties te ontwikkelen dient bijgevolg samengewerkt

te worden met kennisinstellingen.

Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan de begrippen diversificatie,

productdifferentiatie en productontwikkeling. Deze begrippen maken ook deel uit van het

gedrag van een sector en worden beknopt toegepast op de agro-voedingssector.

Een laatste onderdeel van het SCP-model is de performantie van een sector. Hierbij

wordt stilgestaan bij de productiviteit, de toegevoegde waarde, de winst, de prijsstabiliteit en

de economische groei.



De literatuurstudie bestudeert, naast innovatie en de Vlaamse agro-voedingssector, een

derde onderwerp. Hierbij wordt gekeken naar de toepassing van innovatie in de Vlaamse

landbouwsector en voedingsindustrie. Er wordt aandacht besteed aan het innovatiebeleid, de

kenmerken van innovatie in de agro-voedingssector en de determinanten van producten

procesinnovatie in kleine voedingsbedrijven.

De Vlaamse Regering voert een beleid waarin duidelijk gesteld wordt dat de

ondernemingen innovatiever moeten worden. Dit geldt dus ook voor de landbouw- en

voedingsbedrijven. Het beleid voorziet in informatie en financiële steun om deze doelstelling

te halen. De agro-voedingsondernemingen worden vooreerst gesteund bij het creëren en

communiceren van kennis. Daarnaast bekomen de bedrijven hulp bij het innoveren zelf. Bij

het opzetten van innoverende projecten, bij het zoeken naar mogelijkheden voor een betere

samenwerking tussen de landbouw- en voedingssector, bij het verbreden en verdiepen van de

landbouwactiviteiten en bij het zoeken naar oplossingen om te voldoen aan strengere

maatschappelijke eisen, kunnen de ondernemingen rekenen op steun vanuit de Vlaamse

Overheid.

Wanneer de toepassing van innovatie in de Vlaamse agro-voedingssector in

beschouwing genomen wordt, kunnen de bedrijven uit de sector ingedeeld worden in

verschillende categorieën. Een eerste categorie wordt gevormd door de leiders. Dit zijn

bedrijven die als eerste een innovatie doorvoeren, zonder te wachten op de concurrerende

ondernemingen. De kwalitatieve vernieuwing kan vervolgens geïmiteerd worden door de

volgers. Deze bedrijven nemen een afwachtende houding aan, maar zullen de innovatie

relatief snel toepassen als blijkt dat deze succesvol is bij de leiders. Een derde categorie, de

traditionelen, gaat slechts laat over tot het toepassen van de kwalitatieve nieuwigheden. De

laatste groep, de niet-innovatoren, past de innovatie niet toe. Deze ondernemingen zullen

andere hulpmiddelen moeten vinden om actief te kunnen blijven op de markt.

De tredmolentheorie stelt dat landbouwbedrijven meestal snel overgaan tot het

toepassen van innovaties. De ondernemingen uit de primaire sector staan in een zwakke

positie en hebben er bijgevolg alle baat bij om mee te stappen met de tred.

Bij de bespreking van het onderzoek naar de determinanten van producten

procesinnovatie bij kleine voedingsbedrijven, komt naar voor dat de vaardigheden van het

personeel en de investeringen in knowhow de belangrijkste determinanten zijn. Een

aanbeveling die hierbij kan gemaakt worden, is het beleid van de Vlaamse Regering te richten

op de verbetering van de bekwaamheden van het personeel tewerkgesteld in de

voedingsbedrijven, eerder dan te focussen op O&O-activiteiten.



Aan de probleemstelling “Wat is de impact van innovatie op de Vlaamse agro-

voedingssector?” wordt, zoals vermeld, op twee manieren tegemoet gekomen. De uitgevoerde

literatuurstudie vormt een eerste manier. Daarnaast wordt een beperkt onderzoek uitgevoerd.

Er wordt namelijk een casestudie uitgevoerd bij vier bedrijven die zich elk op een

verschillend niveau in de agro-voedingsketen bevinden. De vier ondernemingen zijn actief in

de varkenssector en zijn gevestigd in West-Vlaanderen.

De algemene probleemstelling wordt opgesplitst in drie specifieke onderzoeksvragen.

Deze vragen worden verder uitgewerkt tot concrete meetvragen, die de basis vormen voor het

interview met de respondenten. Per specifieke onderzoeksvraag worden de antwoorden op de

meetvragen gestructureerd weergegeven en wordt een conclusie geformuleerd.

Een eerste onderzoeksvraag die in dit werk beantwoord wordt, is “Welke innovaties

voert het bedrijf door en waarom?”. De innovaties die doorgevoerd worden, zijn afhankelijk

van de schakel in de agro-voedingsketen waarop de ondernemingen zich bevinden. Voor elk

niveau komen er opportuniteiten naar voor om te zoeken naar kwalitatieve vernieuwingen die

toepasbaar zijn in de eigen schakel. De bedrijven doen er goed aan om bij het zoeken rekening

te houden met de preferenties van de eindconsument. Bij de motivatie van het toepassen van

de innovaties kan een onderscheid gemaakt worden tussen maatschappelijke en economische

redenen. Ondernemingen worden vooreerst verplicht te zoeken naar creatieve oplossingen om

tegemoet te komen aan de steeds strenger wordende wetgeving in verband met

maatschappelijke belangen. Daarnaast kunnen de bedrijven vrijwillig zoeken naar innovaties

om hun economische performantie te verbeteren. Uit het onderzoek blijkt dat ‘concurrentie’

niet het hoofdmotief voor het doorvoeren van de innovatie vormt.

Volgens de Vlaamse Regering is het goed voor de Vlaamse economie om de bedrijven

innovatiever te maken. In een tweede onderzoeksvraag wordt nagegaan wat bedrijven kunnen

doen om hun innovativiteit te verbeteren. Agro-voedingsondernemingen moeten vooreerst

zelf actiever zoeken naar innovaties en openstaan voor opportuniteiten tot het verbeteren van

de innovativiteit, die zich aanreiken. Er kan daarnaast op twee manieren samengewerkt

worden. Enerzijds kunnen organisaties met gelijkaardige activiteiten zich groeperen in een

beroepsfederatie en anderzijds kan er samengewerkt worden met bedrijven die actief zijn op

een ander niveau in de agro-voedingsketen. Een laatste mogelijkheid tot het verbeteren van de

innovativiteit is het innovatiebeleid van het Openbaar Bestuur. Een probleem hierbij is echter

dat niet alle ondernemingen in de agro-voedingssector in contact staan met het beleid.

Enerzijds willen de bedrijven niet altijd samenwerken met de overheid en anderzijds wordt

het bedrijf niet of op een verkeerde wijze op de hoogte gesteld van het gevoerde beleid.



In een derde specifieke onderzoeksvraag wordt gepeild naar hoe de bedrijven denken

over de performantie en innovativiteit van ondernemingen die zich op een andere schakel in

de agro-voedingsketen bevinden. De praktijk toont aan dat er nog niet voldoende

samengewerkt wordt tussen de verschillende schakels en dat het moeilijk is een beeld te

vormen over de prestaties en innovatieve activiteiten van bedrijven op de andere niveaus. Er

ligt hierin een taak weggelegd voor het Openbaar Bestuur om ervoor te zorgen dat de

verschillende schakels meer coöpereren. Dit kan de innovativiteit in de agro-voedingssector

positief beïnvloeden.

Bij het onderzoek dat uitgevoerd werd komen echter beperkingen naar voor. Om de

casestudie uit te voeren werd de volledige agro-voedingssector in Vlaanderen op twee

vlakken beperkt. Enerzijds komen enkel ondernemingen actief in de varkenssector aan bod.

Anderzijds zijn de vier bedrijven terug te vinden in West-Vlaanderen. Door het maken van

deze restricties worden een aantal relevante onderzoeksgegevens met betrekking tot andere

deelsectoren en de andere provincies niet verzameld. Om hieraan tegemoet te komen is verder

onderzoek vereist. Er worden enkele aanbevelingen tot dit verder onderzoek gemaakt om een

nog beter idee te verwerven over de impact van innovatie op de volledige Vlaamse agro-

voedingssector.


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VIII

Lijst van de geraadpleegde werken

Agoria & WTCM, 2004

AGORIA & WTCM-VLAANDEREN, 2004, Innoveren in KMO’s. Innovatiegids

voor de manager, 64 blz.

Avermaete, 2004

AVERMAETE T., 2004, Dynamics of innovation in small food firms, Faculteit Bio-

Ingenieurswetenschappen, Universiteit Gent, 160 blz.

Avermaete et al., 2004

AVERMAETE T., VIAENE J., MORGAN E.J., PITTS E., CRAWFORD N. &

MAHON D., 2004, Determinants of product and process innovation in small food

manufacturing firms, Trends in Science & Techonology 15, pp. 474-483

AWT, 2004

Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2004, Advies 59; Tijd om te

oogsten! Vernieuwing in het Innovatiebeleid, Quantes-Rijswijk, 48 blz.

Banbury & Mitchell, 1995

BANBURY C.M. & MITCHELL W., 1995, The Effect of Introducing Important

Incremental Innovations on Market Share and Business Survival, Strategic

Management Journal, Vol. 16, Special Issue: Technological Transformation and the

New Competitive Landscape,

pp. 161-182

Bayus, 1995

BAYUS B.L., 1995, Optimal Dynamic Policies for Product and Process Innovation,

Journal of Operations Management, Vol. 12, pp. 173-185


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IX

Berkum et al., 2003

BERKUM S. v., HELMING J.F.M. & WOLSWINKEL C.J.W., 2003,

Welvaartseffecten van Droogteschade in de Landbouw; Onderzoek naar

Prijsontwikkelingen en Prijselasticiteiten van Landbouwgewassen ten behoeve van het

Agricom model, LEI, 53 blz.

Bruggeman & Slagmulder, 2001

BRUGGEMAN W. & SLAGMULDER R., 2001, Beheerscontrole; Leidraad voor het

Doelgerichte Management van Organisaties, Lannoo Scriptum, 262 blz.

Debackere, 2004

DEBACKERE K., 2004, Innovatie als Proces. (N.a.v. seminarie 9-dec-2004: Innovatie

& Optimalisatie van Levensmiddelensystemen), KULeuven

De Clercq, 2006

DE CLERCQ M., 2006, Economie Toegelicht, Antwerpen – Apeldoorn Garant, 13de

druk, 721 blz.

Diederen et al., 2000

DIEDEREN P., MEIJL H.v. & WOLTERS A., 2000, Eureka! Innovatieprocessen en

innovatiebeleid in de landen tuinbouw, Den Haag LEI, 89 blz.

Federaal Wetenschapsbeleid, 2004

PAUWELS F., CORTESE V., MARTINEZ E., FORRIER A., VAN HOOTEGEM G.,

VAN RUYSSEVELDT J., MANSHOVEN J. & TEIRLINCK P., 2004, Innovatie in

de Ruime Zin van het Woord; Een Onderzoek naar het Meten van Innovatie, Federaal

Wetenschapsbeleid; O&O en innovatie in België, Studiereeks 05, 105 blz.

FOD Economie, 2005

FOD Economie; KMO, Middenstand en Energie, Panorama van de Belgische

Economie 2004-2005, 312 blz.


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde X

Gellynck & Viaene, 2005

VIAENE J. & GELLYNCK X., Landbouweconomie; Cursusnota’s academiejaar

2005-2006, Faculteit Bio-ingenieurswetenschappen, Vakgroep Landbouweconomie,

Universiteit Gent

Gellynck et al., 2005

GELLYNCK X., HERCK B.v., VERMEIRE B. & VIAENE J., 2005, Leader+ project

Meetjesland; Versterken van de Innovatiecapaciteit in de Meetjeslandse Agri-Business

Sector op basis van Lokale Factorvoordelen, 140 blz.

Hekkert et al., 2004

HEKKERT M.P., SUURS R., LENTE H. v., KUHLMANN S., 2004, Functions of

Innovation Systems: A New Approach for Analyzing socio-technical transformation.

Draft Paper for International Workshop on Function of Innovation, Utrecht University,

Nederland, 27 blz.

Landbouwrapport, 2005

VLAAMSE OVERHEID, Beleidsdomein Landbouw en Visserij, Landbouwrapport

2005

Landbouwtelling, 2005

FOD Economie, Algemene Directie Statistiek Landbouwtelling 2005

Leterme, 2004

Leterme Y., 2004, Beleidsnota Landbouw, Zeevisserij en Plattelandsbeleid, 57 blz.

Lunn, 1986

LUNN J., 1986, An Empirical Analysis of Process and Product Patenting: A

Simultaneous Equation Framework, The Journal of Industrial Economics, Vol. 34, No.

3, pp. 319-330

Moerman, 2005

Moerman F., 2005, Beleidsbrief Wetenschap en Innovatie, Beleidsprioriteiten 2005-

2006, 40 blz.


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XI

Nooteboom, 2000

NOOTEBOOM B., 2000, Learning and innovation in Organizations and Economics,

Oxford University Press, pp.63-66

Oslo Manual, 1997

OECD, 1997, The Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting

Technological Innovation Data, Paris, 93 blz.

Robertson, 1967

ROBERTSON T.S., 1967, The Process of Innovation and the Diffusion of Innovation,

Journal of Marketing, Vol. 31., No. 1, pp. 14-19

Rogers, 1998

ROGERS M., 1998, The Definition and Measurement of Innovation, Melbourne

Institute Working Paper No. 10/98, 27 blz.

Ruttan, 1959

RUTTAN V.W., 1959, Usher and Schumpeter on Invention, Innovation, and

Technological Change, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 73, No. 4, pp. 596-

606

Sanchez & Heene, 2004

SANCHEZ R. & HEENE A., 2004, The New Strategic Management; Organization,

Competition and Competence, John Wiley & Sons, New York, 309 blz.

Stedula, 2005

Steunpunt Duurzame Landbouw (Stedula), 2005, Efficiëntie en Productiviteit van de

Vlaamse Landbouw: Een Empirische Analyse, Publicatie 22 - Oktober 2005, 45 blz.


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XII

Lijst van de geraadpleegde websites

ABVV:

www.abvv.be

ACV:

www.acv-online.be

Flanders’ FOOD:

www.flandersfood.com

Hedwig Kerckhove:

www.hedwigkerckhove.be

Inhaco N.V.:

www.inhaco.be

Instituut voor Innovatie door Wetenschap en Technologie:

www.iwt.be

Instituut voor Landbouw- en Visserijonderzoek:

www.ilvo.vlaanderen.be

Nationaal instituut van de Statistiek:

www.statbel.fgov.be

Nutreco (Moederonderneming van Hendrix-Haeck):

www.nutreco.com

Vlaams Informatiecentrum over Land- en Tuinbouw:

www.vilt.be

Vlaams Landbouwinvesteringsfonds:

http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/landbouw/investeringen/vlif_inl.html

Vlaanderen:

www.vlaanderen.be

VRIND (hoofdstuk 12 – Landbouw):

http://aps.vlaanderen.be/statistiek/publicaties/stat_publicaties_vrind2002.htm

Wikipedia:

www.wikipedia.org


UGent Faculteit Economie en Bedrijfskunde Bijlage 1.1

Bijlage 1

IInntteerrvviieeww: “Impact van innovatie op de Vlaamse agro-voedingssector.”

11.. AAllggeemmeeeenn

- Wat is de aard van de activiteit die in uw bedrijf uitgevoerd wordt?

- Wat is de strategie die in uw bedrijf gevoerd wordt met betrekking tot de

concurrentievoering? Welke strategie voert u in verband met economische groei?

(Denk daarbij aan productiviteit, efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit,…)

- Wordt er in uw bedrijfsvoering samengewerkt met bedrijven actief op een ander

niveau in de agro-voedingsketen? Wat houdt die samenwerking concreet in?

- Wordt in uw bedrijf gewerkt met een aparte afdeling voor onderzoek en ontwikkeling?

- Staat uw bedrijf in contact met kennisinstellingen?

22.. IInnnnoovvaattiieess iinn hheett bbeeddrriijjff

- Werden in uw bedrijf reeds belangrijke innovaties doorgevoerd? Bent u van plan in de

nabije toekomst innovaties door te voeren?

� PRODUCTEN

• ingrediënten

• kwaliteitsverbetering (extralegaal)

• verpakking

• visuele kenmerken

• assortiment

• andere

� PROCESSEN

• logistieke aanpak

• productietechnologie

• productieprocessen

• voorraadbeheer

• milieutechnologie

• andere



� ORGANISATIE

• management

• marketing structuur

• financiële structuur

• organisatie van O&O

• human resources

• organisatie in netwerken

• andere

� MARKTINNOVATIE

• nieuw marktsegment

• nieuwe geografische markt

• nieuw marktsegment op een nieuwe geografische markt

• andere

- Wat is de voornaamste reden voor het doorvoeren van de innovatie?

� economische motieven

� maatschappelijke motieven

- Wat waren in uw bedrijf de gevolgen van de doorgevoerde innovatie (of wat zullen

volgens u de gevolgen zijn, wanneer u binnenkort de innovatie zal doorvoeren)?

� op de tewerkstelling

� op de productie

• kwalitatief

• kwantitatief

� op …

- Welke zijn uw belangrijkste bronnen voor het ontwikkelen van een innovatie? (Eigen

O&O, door kennisinstellingen, concurrentie, samenwerking in agro-voedingsketen,…)

- Voert u, nadat u op de hoogte gesteld werd van het bestaan van een innovatie, de

innovatie snel door? In welke categorie zou u zichzelf plaatsen: Leider (innovatoren +

vroege vernieuwers), volgers (vroege volgers), traditionelen (late volgers) of niet-

innovatoren (niet-vernieuwers)?

- Bent u zich bewust dat ‘innovatie’ (noodzakelijk is en) aan belang wint in de

hedendaagse concurrentiestrijd? Concurreert uw bedrijf met andere woorden ook op

basis van (het snel doorvoeren van) innovaties?



33.. IInnnnoovvaattiivviitteeiitt iinn hheett bbeeddrriijjff

- Bent u voldoende op de hoogte van wat het beleid (zowel regionaal, als op Vlaams

niveau) wil doen om bedrijven innovatiever te maken?

- Hoe komt u in contact met het innovatiebeleid (websites, infobrochures, infoavonden,

zelf initiatief nemen,…)?

- Wilt u zelf iets veranderen aan de innovativiteit van uw bedrijf, of behoudt u liever de

andere instrumenten om concurrentie te voeren (productiviteit, efficiëntie, kwaliteit,

flexibiliteit,…)?

- Vindt u dat het de taak is van het beleid om bedrijven innovatiever te maken? Of ligt

de verantwoordelijkheid hiervoor bij iets anders bv. het bedrijf zelf, beroepsfederaties,

netwerken in de agro-voedingssector,…?

44.. AAnnddeerree sscchhaakkeellss iinn ddee aaggrroo--vvooeeddiinnggsskkeetteenn

- Wat vindt u van de volgende stelling: “Een betere samenwerking met andere bedrijven

in de agro-voedingsketen levert grote voordelen op o.a. inzake innovativiteit.” En wat

zijn eventueel de nadelen van samenwerking?

- Wat is volgens u de mate van innovativiteit (over het algemeen) in de andere schakels

van de agro-voedingssector?

- Wat is volgens u de performantie van de andere schakels van de agro-voedingssector?

- Hoe kunnen de andere schakels van de agro-voedingssector volgens u hun

innovativiteit en hun performantie verbeteren?



Bijlage 2

CCoonnttaaccttggeeggeevveennss vvaann ddee rreessppoonnddeenntteenn &&

IIddeennttiiffiiccaattiieeggeeggeevveennss vvaann ddee bbeeddrriijjvveenn ddiiee ddeeeellnneemmeenn aaaann

hheett oonnddeerrzzooeekk

11.. HHeennddrriixx--HHaaeecckk DDaanniiëëll MMaaeennhhoouutt ((HHooooffdd nnuuttrriittiiee,, RR&&DD,, kkwwaalliitteeiitt eenn vvooeeddsseellvveeiilliigghheeiidd)) ZZuuiiddkkaaaaii 66 BBEE 88777700 -- IInnggeellmmuunnsstteerr TTeell.. 005511--3333 5577 7744 ddaanniiëëll..mmaaeennhhoouutt@@nnuuttrreeccoo..ccoomm

HHeennddrriixx--HHaaeecckk ZZuuiiddkkaaaaii 66 BBEE 88777700 -- IInnggeellmmuunnsstteerr Tel. 051/33.57.60 [email protected]

22.. HHeeddwwiigg KKeerrcckkhhoovvee JJooaacchhiimm KKeerrcckkhhoovvee ((ZZoooonn vvaann ddee zzaaaakkvvooeerrddeerr)) VVaannnneekkeennssttrraaaatt 2233 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--6611 2255 9944 jjooaacchhiimm..kkeerrcckkhhoovvee@@ggrrooeenneekkrriinngg..bbee HHeeddwwiigg KKeerrcckkhhoovvee VVaannnneekkeennssttrraaaatt 2233 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--6611 2255 9944 hheeddwwiigg..kkeerrcckkhhoovvee@@wwiinnggeennee..bbee



33.. IInnhhaaccoo NN..VV.. GGuuiiddoo HHaaeecckk ((GGeeddeelleeggeeeerrdd bbeessttuuuurrddeerr)) HHiilllleesstteeeennwweegg 5544 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--4466 0077 9922 GGuuiiddoo..hhaaeecckk@@hhaaffiinnccoo..bbee

IInnhhaaccoo NN..VV.. HHiilllleesstteeeennwweegg 5544 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--4466 0077 9900 iinnffoo@@iinnhhaaccoo..bbee BBTTWW nnrr.. BBEE 00443366..119922..446699

44.. VVeerrssttrraaeettee KKrriissttooff && JJeerrooeenn JJeerrooeenn VVeerrssttrraaeettee ((ZZaaaakkvvooeerrddeerr)) WWiinnggeenneesstteeeennwweegg 1166 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--6611 3344 8866

VVeerrssttrraaeettee KKrriissttooff && JJeerrooeenn WWiinnggeenneesstteeeennwweegg 1166 BBEE 88775500 WWiinnggeennee TTeell.. 005511--6611 3344 8866 BBTTWW nnrr.. 00446655..445533..880077



Bijlage 3.1

IInntteerrvviieeww HHeennddrriixx--HHaaeecckk ((DDaanniiëëll MMaaeennhhoouutt))

1. Algemeen

Wat is de aard van de activiteit die in uw bedrijf uitgevoerd wordt?

De onderneming Hendrix-Haeck produceert en verkoopt mengvoeders. De productie en

verkoop van varkensvoeders neemt ongeveer zeventig procent van de totale omzet voor haar

rekening. Daarnaast worden er ook nog voeders voor rundvee, legkippen, … voortgebracht.

Om de krachtvoeders samen te stellen, zijn het enerzijds de grondstoffen en anderzijds de

gewenste voedingswaarde die de uitgangspunten vormen. Uit welke grondstoffen het

eindproduct uiteindelijk bestaat, is afhankelijk van de beschikbaarheid en de prijs van de

grondstoffen.

Er kan zich bijvoorbeeld een probleem voordoen met betrekking tot de beschikbaarheid van

bepaalde voedercomponenten die uit het zuidelijk halfrond afkomstig zijn. Het kan

voorkomen dat enkele grondstoffen slechts de helft van het jaar beschikbaar zijn. Andere

onderdelen komen dan weer voort uit de productie van een ander product. Het spreekt voor

zich dat het aanbod van deze bijproducten afhankelijk is van de productie van het

hoofdproduct. Ook de prijs van de grondstoffen is een variabele waarmee tijdens de

samenstelling van de varkensvoeders rekening dient gehouden te worden. De meeste

grondstoffen variëren gedurende het jaar duidelijk in prijs, al naargelang het tijdstip waarop

geoogst wordt.

Alle grondstoffen kunnen gegroepeerd worden in een aantal categorieën, namelijk

energieaanbrengers, eiwitaanbrengers, ruwe celstofrijke grondstoffen, vloeistoffen, mineralen

en vitamines. In de loop der jaren zijn uit de samenstelling van de varkensvoeders een aantal

grondstoffen (bijvoorbeeld bepaalde vormen van dierlijke producten die gebruikt worden als

eiwitaanbrengers) verdwenen. Dit heeft te maken met de strengere normen die opgelegd

worden na enkele crisissen in de sector, zoals de dioxinecrisis, de BSE, …

De grondstoffen worden aangevoerd met vrachtwagens of per boot. Vooraleer de

grondstoffen verwerkt kunnen worden, dient eerst een kwaliteitscontrole uitgevoerd te

worden. De wetgeving verplicht de bedrijven om stalen te nemen. Deze stalen worden

vooreerst door kwaliteitscontrollers gecontroleerd op uitwendige kenmerken zoals kleur,



bijmengingen, reuk, … Daarnaast wordt aan de hand van een infrarood apparaat de

samenstelling met betrekking tot de nutritionele waarden nagegaan. Uiteindelijk worden ook

nog testen uitgevoerd in een labo. De analysewaarden worden ingevoerd in een rekenmodel

waarin met verteringscoëfficiënten en rekenformules per grondstof, per nutriënt en per

diersoort de actuele voedingswaarde berekend wordt. Dit noemt men de grondstoffenmatrix.

Hiermee worden de eindvoeders samengesteld, in functie van de gewenste voedingswaarde.

Voeders kunnen bijvoorbeeld verschillen in energiedensiteit, energie/aminozurenverhouding,

mineralen, … Daarnaast wordt rekening gehouden met specifieke grondstofgebonden

eigenschappen. West-Vlaamse landbouwers prefereren bijvoorbeeld meel dat een bleke kleur

heeft. Op die manier zal men werken met grondstoffenbounds, dit zijn inputlimieten die

opgelegd worden aan, in dit voorbeeld, grondstoffen met een donkere kleur.

Er wordt ook nog rekening gehouden met de leeftijd en het type van het dier (onderscheid

tussen vleesvarkens, zeugen en biggen), het productiestadium (dracht of lactatie) en met de

prijs van de grondstoffen. De berekening van de samenstelling van het eindproduct gebeurt

aan de hand van daartoe opgezette softwarepakketten en gebeurt volgens het “least cost”

principe. Dit wil zeggen dat het programma binnen de gestelde eisen zoekt naar de

goedkoopste samenstelling.

De eindproducten worden verkocht aan de varkenshouders. Het product wordt aan de klant

geleverd in bulk of in zakken van 25 kg.

Wat is de strategie die in uw bedrijf gevoerd wordt met betrekking tot de

concurrentievoering? Welke strategie voert u in verband met economische groei? (Denk

daarbij aan productiviteit, efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit, …)

De hoofdactiviteit van de onderneming Hendrix-Haeck is het produceren en verkopen van

voeders. Het bedrijf doet echter meer om zich te kunnen onderscheiden van haar rechtstreekse

concurrenten. Hendrix-Haeck wil aan haar klanten niet enkel voeders leveren, maar wil

daarnaast toegevoegde waarde creëren. Het bedrijf doet dit door advies te geven aan de

landbouwers. Hiertoe worden werknemers (industriële ingenieurs, dierenartsen, …) opgeleid

tot varkensspecialisten. Het bedrijf werkt hiervoor met een aantal concepten. Voor de zeugen

wordt bijvoorbeeld gewerkt met het concept ‘Profit+ Zeugen’; bij de biggen heet het concept

‘Big Focus’. De specialisten die advies zullen geven in het kader van het ‘Profit+ Zeugen’ -

concept, krijgen een opleiding met betrekking tot voeding, management, gezondheid,

huisvesting en bouwadvisering, klimaat, mestaspecten, … De doelstelling is om de

landbouwer bij te staan bij het maken van keuzes, wanneer hij problemen heeft of wanneer hij



met onduidelijkheden of onzekerheden te kampen heeft. De onderneming streeft ernaar advies

te geven aan landbouwbedrijven die behoren tot de categorie van de blijvers. De zogenaamde

wijkers, dit zijn landbouwbedrijven die geen opvolging meer hebben, behoren niet tot de

doelgroep van Hendrix-Haeck. De doelstelling van het verlenen van advies is om aan de

bedrijven die het advies krijgen, uiteindelijk ook voeders te verkopen of te blijven verkopen.

De onderneming zal ook proberen om aan de hand van het verleende advies de landbouwer

ertoe aan te zetten de duurdere voederproducten te kopen. De landbouwer heeft er zelf ook

baat bij, gezien het advies, specifiek voor zijn situatie, gecombineerd met het juiste voeder,

kan leiden tot bijvoorbeeld een grotere biggenproductie per zeug of verhoogde groei bij de

vleesvarkens. Hendrix-Haeck legt de landbouwer een model voor ‘commercieel rekenen’

voor, waarbij voor verschillende situaties de voerwinst per zeug berekend wordt. Aan de hand

van een what-if analyse kunnen voor de landbouwer specifieke situaties gesimuleerd worden.

Naast het geven van advies, worden aan de klanten ook overzichten van de technische

resultaten voorgelegd. Voor de zeugen bijvoorbeeld ziet men hoeveel biggen per zeug per jaar

geproduceerd werden gedurende het voorbije jaar bij alle klanten van Hendrix-Haeck. Meer in

detail is informatie beschikbaar hoe elk bedrijf scoort voor relevante productietechnische

parameters. Klanten kunnen op deze wijze zichzelf spiegelen tegenover andere bedrijven.

Hieruit kunnen ze plus- en minpunten voor het eigen bedrijf afleiden. Op die manier kan op

een eenvoudige manier aan de landbouwer aangetoond worden aan welke zaken gesleuteld

moet worden om een hogere biggenproductie per zeug te bekomen, zonder strijdig te zijn met

het dierenwelzijn. De meeste concurrenten van Hendrix-Haeck bespelen het thema

“resultaatsverbetering” veel minder uitgesproken.

Zoals verder vermeld bestaat het assortiment van de varkensvoeders ook uit een aantal

combinanten. Dit is een aanvullend voeder dat landbouwers gebruiken om te mengen met

eigen producten, bijvoorbeeld CCM. De concurrenten van Hendrix-Haeck bieden dit ook aan.

Wat zij niet aanbieden is echter een aanvullend voeder dat gemengd dient te worden met

brijvoeding. Verschillende bedrijven in de voedingssector produceren naast hun hoofdproduct

een nat bijproduct dat zij niet verder kunnen gebruiken, bijvoorbeeld vloeibare gist (in

brouwerijen), vloeibare kaaswei, vloeibaar tarwezetmeel, vloeibare sojamelk, … Deze

vloeibare bijproducten worden afgenomen door varkenshouderijen. Deze natte producten

dienen dan aangevuld te worden met een aanvullend voeder, dat door Hendrix-Haeck (als

vrijwel enig Belgisch mengvoederbedrijf) aangeboden wordt. Die landbouwbedrijven krijgen

hiertoe speciaal advies.



De strategie met betrekking tot economische groei bestaat erin de verkooporganisatie te

motiveren en zich te richten op “bedrijven van de toekomst”. Dit zijn bedrijven van voldoende

schaalgrootte, voldoende technisch niveau en waar zo mogelijk de bedrijfsopvolging

verzekerd is. De markt van de varkenshouderij is een inkrimpende markt. Sommige

varkenshouders houden er mee op omwille van de steeds strengere verplichtingen met

betrekking tot het milieu, het dierenwelzijn, de mestverwerking,… Ondanks de dalende

afzetmarkt, worden door het bedrijf Hendrix-Haeck sterke inspanningen geleverd om toch een

positieve economische groei te behalen.

Wordt er in uw bedrijfsvoering samengewerkt met bedrijven actief op een ander niveau

in de agro-voedingsketen? Wat houdt die samenwerking concreet in?

Ongeveer tweederden van de relaties met grondstoffenleveranciers kunnen beschouwd

worden als stabiele relaties. Dit houdt in dat er blijvend samengewerkt wordt met die bepaalde

leveranciers, maar het betekent niet dat er vaste prijscontracten zijn. Voor de grondstoffen die

overzee geleverd moeten worden (zoals bijvoorbeeld maniok, soja,…), zijn zulke stabiele

relaties noodzakelijk om de continuïteit en de kwaliteit van de aanvoer te garanderen. Er

wordt hier gewerkt met ‘preferred suppliers’. Dit zijn bevoorrechte leveranciers die een

stabiele en stipte aanvoer mogelijk maken. Ondanks het feit dat er geen contracten met vaste

prijs afgesloten worden, tracht men toch voordeel te halen uit het vastleggen van langdurige

contracten, bijvoorbeeld wanneer men een prijsstijging in de nabije toekomst verwacht.

Vroeger kwam het aanbod tot het opkopen van opportuniteiten veel meer voor. Dit houdt in

dat het bedrijf plots een hoeveelheid grondstoffen kan aankopen aan een voordelig tarief.

Omwille van de voedselveiligheid en door verschillende crisissen in de sector is men veel

minder geneigd in te spelen op dit soort aanbiedingen.

Wordt in uw bedrijf gewerkt met een aparte afdeling voor onderzoek en ontwikkeling?

Staat uw bedrijf in contact met kennisinstellingen?

De afdeling voor onderzoek en ontwikkeling is georganiseerd in samenwerking met enkele

zusterondernemingen die behoren tot de Nutreco-groep. De verschillende vestigingen zijn

gelegen in België, Nederland en Spanje. Elke vestiging staat in contact met kennisinstellingen

die in de respectievelijke landen te vinden zijn. De vestiging in België werkt onder andere

samen met onderzoeksafdelingen van de universiteit van Leuven, de universiteit van Gent en

het ILVO. Met betrekking tot de internationale samenwerking wordt vier keer per jaar een

bijeenkomst georganiseerd. Deze is erop gericht alle kennis met elkaar te delen, het onderzoek



zodanig te verdelen, zodat er geen dubbelwerk verricht wordt en nieuwe ontwikkelingen

maximaal inspelen op de locale marktbehoeften.

Een voorbeeld van een onderzoeksactiviteit is het onderzoek naar de vertering van de

verschillende grondstoffen bij de verschillende types varkens. Dit onderzoek werd uitgevoerd

door de eigen onderzoeksafdeling en aangevuld met onderzoeksgegevens van het Centraal

VeevoedingsBureau (Nederland) en het INRA station (Frankrijk). De vertering bij de

verschillende types dieren is niet snel aan veranderingen onderhevig. Het onderzoek moet

bijgevolg niet meer continu gevoerd worden, nu de resultaten gekend zijn. Een ander

voorbeeld is het onderzoek naar nieuwe mogelijkheden met nieuwe soorten grondstoffen,

bijvoorbeeld deze afkomstig uit de productie van alternatieve energie.

2. Innovaties in het bedrijf

Werden in uw bedrijf reeds belangrijke innovaties doorgevoerd? Bent u van plan in de


PRODUCTEN

• Tijdens de voorbije jaren werd er al een aantal keer gesleuteld aan de samenstelling

van de varkensvoeders. De oorzaak voor heel wat wijzigingen is vooral te vinden bij

de maatregelen die genomen dienen te worden in het kader van de milieuproblematiek.

Hierna volgen enkele voorbeelden. Ten eerste werd aan de voeders fytase toegevoegd.

Dit verhoogt de vertering van fosfor door de varkens, waardoor minder fosfor in de

mest terecht komt. Een tweede voorbeeld is de toevoeging van granen aan de voeders.

Vroeger was de prijs van granen te duur om deze te verwerken tot dierenvoeders. Nu

worden wel granen opgenomen en daarnaast worden ook meer enzymen opgenomen,

die moeten zorgen voor een betere vertering van het graan. Een derde toepassing is de

gedeeltelijke overschakeling van anorganische koper- en zinksulfaten op organische

koper- en zinkbestanddelen. Op die manier komen minder schadelijke koper- en

zinkdeeltjes via de mest op de landbouwgrond terecht. Ten vierde wordt het accent

meer en meer gelegd op OMEGA 3. Dit is een tendens die overgewaaid is vanuit de

humane voeding. OMEGA 3 kan ervoor zorgen dat de voeding voor het dier gezonder

wordt en dat heeft via het dier een invloed op de gezondheid van de mens. Het

grootste voordeel is echter een gezonder dier, want de mens kan rechtstreeks OMEGA

3 opnemen door meer visproducten te eten. (Dit is veel goedkoper dan de omweg die



gevolgd wordt wanneer aan de varkensvoeders visproducten toegevoegd worden, die

dan aan de varkens gegeven wordt, waardoor het varkensvlees gezonder wordt en

uiteindelijk de mens gezonder maakt.)

• De onderneming Hendrix-Haeck heeft gedurende de voorbije jaren een aantal

kwaliteitscertificaten behaald. Dit wijst erop dat de organisatie zich innovatief

denkend bezighoudt met de kwaliteit van haar product. Vooreerst beschikt het bedrijf

over het certificaat van Good Manufacturing Practice. Dit attest werd uitgereikt door

de vzw OVOCOM en wijst erop dat een zekere norm van de kwaliteit van

dierenvoeders werd behaald. Een tweede certificaat werd uitgereikt naar aanleiding

van het gebruik van plantaardige voeders. Na de dioxinecrisis is het gebruik van

dierlijke vetten in de varkensvoeders meer en meer in vraag gesteld. Een derde attest

werd verkregen voor de productie en levering van GGO-gecontroleerd mengvoeder.

Drukkingsgroepen trachten de genetische manipulatie van gewassen aan banden te

leggen en bewerken hiermee de retailbedrijven. Dit werd vertaald in het genoemde

lastenboek. Het vierde certificaat is het HACCP certificaat. Om dit te bekomen,

werden veel inspanningen geleverd. Volgens de respondent is het, door de te leveren

inspanningen uniek dat een veevoederbedrijf in België over dergelijk certificaat

beschikt (de concurrentie heeft er geen). Een voorbeeld van een inspanning is het

invoegen van het zogenaamde stoplichtensysteem voor leveranciers. De leveranciers

worden ingedeeld in verschillende kleurencategorieën. De bedrijven met een groene

kleur voldeden, na het bezoek van kwaliteitcontroleurs, aan alle normen en mogen

bijgevolg leveren aan Hendrix-Haeck. De bedrijven met een oranje kleur, kunnen nog

niet leveren zolang ze bepaalde zaken niet aan de kwaliteitsnormen aangepast hebben.

De roodgekleurde bedrijven komen, na de controle, niet in aanmerking om te leveren

aan Hendrix-Haeck. Het spreekt voor zich dat bedrijven, mits het doorvoeren van de

nodige veranderingen, in een andere categorie kunnen terechtkomen.

• Voor de verpakking en het transport van de voeders wordt geopteerd voor

bulktransport of verpakking in zakken van 25 kg. Sinds enkele maanden werkt men

met een nieuw verpakkingsysteem voor kalveren. De zogenaamde “Big Box” is als het

ware een grote kartonnen doos op een pallet die 600 kg voeder kan inhouden. Het

bedrijf heeft gekozen dit alleen zo te doen voor voeder dat geschikt is voor kalveren.

De landbouwers hadden vroeger het probleem dat de minimum orderhoeveelheid in

bulkvorm te groot was en dat zakken van 25 kg inefficiënt was. Vandaar dat het

bedrijf nu een tussenmaat aanbiedt.



• De varkensvoeders komen ofwel voor onder de vorm van meel ofwel in de vorm van

korrels. Sinds enkele jaren wordt in het bedrijf gebruik gemaakt van een walstechniek

om de korrel opnieuw te breken, waardoor een kruimel ontstaat.

• Het assortiment van de varkensvoeders is in de loop van de jaren sterk uitgebreid. In

het kader van het geven van advies aan de landbouwers, heeft men verschillende

soorten voeder ontwikkeld, die variabel zijn qua diertype, leeftijd, gezondheid, …

Hieronder volgt een kort (onvolledig) overzicht van het assortiment aan

varkensvoeders. Alle voeders komen zowel voor in meelvorm, als in korrelvorm.

o Biggen

� voeder voor pasgeboren biggen (3e levensdag tot 1 week vóór spenen)

� speenmeel (1 week vóór tot 5 dagen na spenen)

� extra (goede groei, veilig, vlotte voederopname, gemak)

� safe (zeer veilig, goede darmgezondheid, minder medicijngebruik,…)

� prima (uitstekende opname, lagere voederkosten)

� sprint (hoge groei, lage voederconversie)

o Vleesvarkens

� biggenmeel (extra, prima, L-PN, basis)

� varkens 1 (extra, prima, L-PN, basis)

� varkens 2 (extra, prima, L-PN, basis)

o Zeugen

� dracht (prima, extra, fit, top)

� ad libitum

� lacto (prima, top, fit)

� opfok

o Combinanten (biggen, vleesvarkens en zeugen): worden door de landbouwer

zelf gemengd met CCM.

Hierbij staat

- ‘extra’ voor hogere productie, goede conditieopbouw, vitaliteit, …

- ‘fit’ voor vitaliteit, gezondheid, vitamines, … (minder biggenuitval)

- ‘prima’ voor lagere voederkosten

- ‘top’ voor topprestaties, vruchtbaarheid, vitaliteit, …

- ‘L-PN’ voor laag fosfor- en stikstofgehalte.

PROCESSEN



• Bij de logistieke aanpak van de onderneming wordt getracht om zo weinig mogelijk

vrachtwagens leeg te laten rond rijden. Daarom wordt het mogelijk gemaakt dat een

vrachtwagen kan laden in verschillende vestigingen. Men zorgt ervoor dat men kan

laden in een vestiging, die zo dicht mogelijk ligt bij de plaats van de klant waarbij het

laatst geleverd werd. Een tweede hulpmiddel dat daartoe ingezet wordt, is het gebruik

van vrachtwagens die zo flexibel mogelijk kunnen ingezet worden. De vrachtwagens

van 28 ton waren vroeger verdeeld in 9 vakken. Nu zijn deze vrachtwagens uitgerust

met een nieuw type silo-indeling zodat de totale ruimte verdeeld wordt in 12 vakken.

Hierdoor zijn er minder halfvolle ruimtes wanneer een klant een beperkte hoeveelheid

aankoopt. Een derde mogelijke oplossing voor de logistieke benadering bestaat erin

om gebruik te maken van vrachtwagens die voor meerdere firma’s rijden. Deze

zogenaamde neutrale vrachtwagens kunnen flexibel ingeschakeld worden.

• Met betrekking tot het productieproces en de gebruikte productietechnologie werden

in het verleden ook enkele innovaties doorgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van

speciale apparatuur die in staat is om een bepaalde spray op de korrels te sproeien.

Deze spray kan enzymen of olie bevatten, die na het persen van de voeders in

korrelvorm dienen toegevoegd te worden. Er wordt ook gebruik gemaakt van bepaalde

technieken om de voeders een voorbehandeling te geven. Daarnaast hanteert men ook

een micro-doseringsinstallatie. Met een klassieke infrastructuur kan men 2 kg per ton

doseren; met de micro-doseringsinstallatie kan men doseren tot 5 g per ton. Dit is

bijvoorbeeld interessant voor het gebruik van zuivere aminozuren.

• Om de voorraad in het bedrijf te beheren werd recentelijk overgestapt op een nieuw

softwarepakket. “Operra” is speciaal opgezet voor het beheren van aankopen en

voorraden en vervangt een zelfontworpen pakket dat vroeger gebruikt werd.

• Bij de productie van voeders worden geen bijproducten of afvalproducten gecreëerd.

Men probeert wel stof in en rond de fabriek te beperken. Aan de hand van een systeem

om het stof af te zuigen en te filteren wordt getracht het verlies aan grondstoffen door

stofontwikkeling te beperken. Dit heeft naast de milieu-implicatie ook positieve

economische gevolgen, daar er minder grondstoffen verloren gaan.

ORGANISATIE

• De moederonderneming Nutreco probeert om samenwerking tussen de verschillende

zusterondernemingen te stimuleren.



• Voor de afdeling onderzoek en ontwikkeling wordt grensoverschrijdend gewerkt met

de zusterondernemingen.

• Netwerkbeheer vindt plaats op alle geledingen in het bedrijf. Zo dienen de

commerciële adviseurs er voor te zorgen dat zij in contact staan met mensen uit

verschillende vakgebieden rondom het boerenbedrijf, bijvoorbeeld dierenartsen,

banken, stallenbouw, boekhouding, …

Hendrix-Haeck kiest er bewust voor om de organisatiestructuur zo plat mogelijk te houden. Er

is een goed contact tussen het directieniveau en de werkvloer. Op die manier kan informatie

vlot uitgewisseld worden.

MARKTINNOVATIE

• De doelgroep van de onderneming zijn de “boeren van de toekomst”. Het bedrijf richt

zich met andere woorden op de blijvers, de bedrijven waarvoor opvolging verzekerd is

en die hun activiteiten willen uitbreiden.

• Om advies te geven aan de landbouwers, wordt getracht om alles zo goed mogelijk te

visualiseren. Daarom worden folders uitgegeven die aan de landbouwer duidelijk de

kern van de boodschap aantonen. Er wordt in het bedrijf meer dan vroeger aandacht

besteed aan reclame (er worden bijvoorbeeld meer advertenties geplaatst). Men heeft

onlangs een communicatieadviseur aangeworven. Deze persoon zal zich moeten

bezighouden met alle zaken die verband houden met de communicatie tussen het

bedrijf en alle belanghebbenden.

• Tegenwoordig zijn de klanten van Hendrix-Haeck verspreid over België. Er zit kans in

dat het bedrijf de Noord-Franse markt zal betreden in de toekomst.

Wat is de voornaamste reden voor het doorvoeren van de innovatie?

• Economische redenen:

De innovaties worden doorgevoerd omwille van redenen van

kostenminimalisering en kwaliteitsverbetering. Kostenminimalisering heeft

een direct effect op de rendabiliteit; kwaliteitsverbetering werkt indirect door

het bewerkstelligen van een hoger marktaandeel.

• Maatschappelijke belangen:

De wijzigingen die aangebracht werden aan de ingezette grondstoffen zijn

doorgevoerd omwille van milieuredenen. Er wordt getracht op een

innovatieve manier te zoeken naar oplossingen voor de mestproblematiek.



Daarnaast wordt ook de nodige aandacht besteed aan voedselveiligheid

(certificaten) en dierenwelzijn (aan de hand van advies aan de landbouwers)

Wat waren in uw bedrijf de gevolgen van de doorgevoerde innovatie (of wat zullen


- Het doorvoeren van enkele innovaties heeft ertoe geleid dat het aantal

werknemers afgenomen is. Door een hoge mate van automatisering is

de arbeidsefficiëntie sterk toegenomen. In principe kan één werknemer

de volledige fabriek in zijn ééntje bedienen; uit

veiligheidsoverwegingen zijn er echter altijd meerdere werknemers

tegelijk aan het werk.

- De kwaliteit van de voeders is er op vooruitgegaan dankzij het systeem

waarmee de voeders samengesteld worden.

- Een toename van het assortiment van de voeders heeft in het voorbije

jaar gezorgd voor een lichte omzetgroei van 2%. Dat is een opmerkelijk

groeicijfer in de context dat het bedrijf actief is in een dalende markt

(daling van 5% per jaar).

Welke zijn uw belangrijkste bronnen voor het ontwikkelen van een innovatie? (Eigen

O&O, door kennisinstellingen, concurrentie, samenwerking in agro-voedingsketen, …)

- De bronnen voor innovatie zijn gebaseerd op een combinatie van eigen onderzoek en

externe kennisverwerking, bijvoorbeeld door onderzoek van de universiteiten.

- De respondent gaat jaarlijks naar een bijeenkomst in Parijs, waarbij alle INRA stations

bedrijven een korte toelichting geven bij het gevoerde onderzoek tijdens het voorbije

jaar.

- Daarnaast wordt informatie verkregen in de vakliteratuur.

- De voornaamste drijfveer voor het zoeken naar en het opzetten van een innovatie is de

landbouwer zelf. De landbouwer moet voldoende rendement hebben, vooral omdat

zijn kosten ook steeds toenemen. Het is voor het voederbedrijf economisch

noodzakelijk om te zoeken naar verbeteringen die klanten sterker maken.



Voert u, nadat u op de hoogte gesteld werd van het bestaan van een innovatie, de

innovatie snel door? In welke categorie zou u zichzelf plaatsen: leiders, volgers,

traditionelen of niet-innovatoren?

Er wordt niet zo veel aan lange termijn onderzoek gedaan. Wanneer het bedrijf denkt aan iets

nieuws, wordt dat meestal in een tijdsperiode van één jaar ook effectief doorgevoerd. Één van

de slagzinnen van het bedrijf gaat over innovatief zijn. Er wordt bijgevolg niet gewacht op

datgene wat de concurrenten doen. Als innovatieleider probeert het bedrijf de eerste te zijn in

het implementeren van nieuwe zaken. Het komt natuurlijk wel voor dat de concurrenten een

stapje voor zijn op andere gebieden, maar zulke situaties tracht men uit te sluiten.

Bent u zich bewust dat ‘innovatie’ (noodzakelijk is en) aan belang wint in de



Ja! Innovatief zijn is een credo in het bedrijf.

3. Innovativiteit in het bedrijf

Bent u voldoende op de hoogte van wat het beleid (zowel op regionaal als op Vlaams


Ja. Het bedrijf heeft reeds financiële steun ontvangen voor het uitvoeren van een project in de

periode 2000-2003. Het bedrijf zocht dan naar mogelijkheden om het fosfor- en

stikstofgehalte in de voeders te verminderen. Er werd onlangs een nieuwe aanvraag ingediend

bij het IWT. Het gaat om een project waarin drie partijen (Nutreco Feed Belgium, Hypor en

KU Leuven) zoeken naar mogelijkheden om ras, geslacht en gezondheid van vleesvarkens te

doen verbeteren. Hiertoe werd ook een aanvraag tot financiële steun ingediend.

Hoe komt u in contact met het innovatiebeleid (websites, infobrochures, infoavonden,

zelf initiatief nemen, …)?

Om in contact te treden met het innovatiebeleid van de Vlaamse Overheid dient het bedrijf

zelf contact op te nemen met de bevoegde instellingen. Dit gebeurt in samenwerking met de

KU Leuven.



Wilt u zelf iets veranderen aan de innovativiteit van uw bedrijf, of behoudt u liever de


flexibiliteit,…)?

De respondent is tevreden over de mate van innovativiteit in het bedrijf. Maar hij vindt dat het

bedrijf moet kritisch zijn voor zichzelf en niet vergelijken met de concurrentie.

Innovatie komt op twee manieren tot uiting. Enerzijds heb je het onderzoek waardoor nieuwe

mogelijkheden ontdekt worden. Anderzijds worden innovatieve oplossingen gevraagd vanuit

de landbouwsector. Door de platte structuur van de organisatie is er goede communicatie

zowel met de onderzoeksafdeling, als met de landbouwsector. Hierdoor kan men snel inspelen

op de innovaties van beide partijen.

Vindt u dat het de taak is van het beleid om bedrijven innovatiever te maken? Of ligt de

verantwoordelijkheid hiervoor bij iets anders bijv. het bedrijf zelf, beroepsfederaties,


De respondent vindt dat het de taak is van het beleid om de innovativiteit in de bedrijven te

stimuleren. De bedrijven kunnen de (financiële steun) gebruiken. De grootste kost voor de

bedrijven die hiervoor gemaakt wordt, zijn de arbeidsuren die besteed worden aan het

onderzoek. Vooral bedrijven die zelf een onderzoeksafdeling hebben, moeten beroep kunnen

doen op overheidssteun.

4. Andere schakels in de agro-voedingsketen

Wat vindt u van de volgende stelling: “Een betere samenwerking met andere bedrijven



De verschillende schakels van de agro-voedingsketen mogen niet naast elkaar werken. De

verschillende niveaus moeten trachten op elkaar in te spelen. Er moet geluisterd worden naar

de schakel onder je eigen onderneming, zodat de producten voldoen aan de wensen van die

volgende schakel. Dit geldt voor de varkenshouder naar de slachterij, stroomopwaarts dus ook

voor de voederfabrikant naar zijn klanten-veehouders.

Anderzijds is het ook beter om geen volledige integratie van de verschillende schakels door te

voeren. Dit is noodzakelijk om te vermijden dat één partij te veel macht heeft om zijn eisen op

te leggen. Een voorbeeld hiervan is terug te vinden in Denemarken. Daar bestaat een



slachtcoöperatie die 90% van de slachtmarkt in handen heeft. Op die manier gaat de

toegevoegde waarde van de verschillende individuele schakels verloren. Wanneer er geen

volledige integratie is, kan je met elkaar communiceren op een gelijkwaardige manier (geen

machtsposities innemen).

Wat is volgens u de mate van innovativiteit (over het algemeen) in de andere schakels


Wat is volgens u de performantie van de andere schakels van de agro-voedingssector?

- Onder de landbouwbedrijven die tot de categorie van de blijvers gerekend worden,

bevinden er zich voldoende bedrijven die innovatief en creatief zijn om vooruit te

willen gaan, ondanks de grote kosten die moeten gemaakt worden om aan

verschillende wetgevingen te voldoen. Er kan ook gewaarschuwd worden op het feit

dat de prijzen in 2007-2008 ongunstig zullen worden voor de bedrijven. De

varkenscyclus van ongeveer 5 jaar bereikt dan opnieuw een laag prijspeil. In

combinatie met de hogere kosten, kunnen jonge bedrijven, die mogelijks te zwaar

geïnvesteerd hebben in de problemen komen.

- Slachterijen moeten erover waken dat de kwaliteit hoogstaand blijft, zodat de

exportmarkt kan groeien. Er is nu een sterke export naar onder andere Duitsland.

Bepaalde types varkens afkomstig uit België zijn kwalitatief beter (beter gespierd) dan

deze uit Nederland, Denemarken, … De Belgische slachterijen zijn kleiner dan hun

buitenlandse tegenhangers waardoor ze flexibeler kunnen inspelen op servicevragen.

De VLAM ondersteunt deze export.

Hoe kunnen de andere schakels van de agro-voedingssector volgens u hun innovativiteit

en hun performantie verbeteren?

Wanneer Hendrix-Haeck de technische resultaten van haar klanten bekijkt, dan kan gesteld

worden dat de bedrijven die zich onder het gemiddelde bevinden (dit zijn dus 50% van de

bedrijven) zich vragen moeten beginnen stellen. De performantie van deze bedrijven kan

verbeterd worden door te voorzien in een betere opleiding van en een bijscholing voor de

landbouwers. Er kan nog gesleuteld worden aan het resultaat- en kennisniveau van de

landbouwers. De voorlichting zou mede vanuit de overheid kunnen georganiseerd worden. Dit

gebeurt nu nog te weinig. Het zijn de toeleverende bedrijven (voederbedrijven) die nu de taak

van advisering op zich nemen. Aan de andere kant realiseren deze toeleverende bedrijven een

toegevoegde waarde door precies die taak op zich te nemen.



Bijlage 3.2

IInntteerrvviieeww HHeeddwwiigg KKeerrcckkhhoovvee ((JJooaacchhiimm KKeerrcckkhhoovvee))

1. Algemeen


Het landbouwbedrijf van de familie Kerckhove is voornamelijk een varkenshouderij. De

activiteit die er plaatsvindt, kan geordend worden bij de categorie van de gesloten

bedrijfsactiviteiten. Dit betekent dat de onderneming eigen biggen opkweekt tot volwaardige

vleesvarkens. In eerste instantie worden er zeugen aangekocht. De bedrijfsleiding streeft

ernaar om voortdurend een honderdtal varkens te houden in haar stallen. De zeugen brengen

biggetjes voort. Gedurende een bepaalde periode worden die zeugen en de biggetjes in een

aparte ruimte gehouden. Wanneer de biggen groter zijn, worden ze overgeplaatst naar een

andere ruimte, waar ze verder opgekweekt worden tot vleesvarkens. Wanneer de vleesvarkens

voldoende groot zijn, worden ze doorgevoerd naar een slachthuis. Dit slachthuis maakt deel

uit van een coöperatie Covavee, waartoe het bedrijf zelf ook behoort. De vleesvarkens

worden, zoals de naam het zegt, niet gebruikt om opnieuw biggen voort te brengen. Eigen

opfok en cyclische productie, dat wil zeggen eigen gekweekte varkens opnieuw laten jongen,

wordt over het algemeen (in alle landbouwbedrijven) weinig toegepast. Men zorgt er tevens

voor dat het bedrijf kan beschikken over kruisingszeugen. Dit zijn hybride zeugen die

ontstaan zijn uit een kruising van twee lijnen, waardoor het beste genetische materiaal

overgehouden wordt. Hierdoor kunnen biggen voortgebracht worden die een superieure

kwaliteit hebben.

Daarnaast beschikt het familiebedrijf over ongeveer 15 ha grond. Op deze landbouwgrond

worden voornamelijk maïs en aardappelen voortgebracht. Deze maïsgewassen worden

hoofdzakelijk gebruikt om eigenhandig te verwerken tot een onderdeel van de varkensvoeders

(dit is CCM; zie verder).






Het bedrijf ervaart de andere landbouwers niet rechtstreeks als concurrenten. In de primaire

sector zijn enorm veel kleine ondernemingen aanwezig op de markt, zodat elk individueel

bedrijf geen invloed kan uitoefenen op de prijs die voor de varkens wordt gegeven. De

bedrijfsleiding is dan ook van mening dat de andere landbouwers als collega’s kunnen gezien

worden en dat er veel meer baat kan gehaald worden uit samenwerking dan uit concurrentie.

De onderneming hanteert bovendien geen specifieke strategie met betrekking tot economische

groei. De voornaamste doelstelling is om de werkzaamheden continu te blijven voortzetten,

zonder de bedoeling te hebben hun activiteiten uit te breiden. Ook in grootte is het bedrijf niet

toegenomen in vergelijking met de grootte bij de oprichting van het familiebedrijf.



Het bedrijf maakt deel uit van de coöperatie Covavee. Deze coöperatie heeft een raad van

bestuur door boeren, met als leden varkenshouders en vleesveehouders. De coöperatie

beschikt over slachthuizen, verwerkingseenheden en groothandel. Op die manier heeft

Covavee veel schakels van de keten in eigen handen. De groepering kan ertoe bijdragen dat

de aangeboden varkens veel opbrengen. Deze coöperatie bestaat bijgevolg uit een groot aantal

landbouwers.

De onderneming werkt niet met vaste contracten met betrekking tot de aankoop van

varkensvoeders en andere nodige grondstoffen. Het bedrijf heeft bovendien geen vaste

contracten in verband met de verkoop van vleesvarkens aan de slachthuizen.


Nee. Het bedrijf is daar te kleinschalig voor.


• De onderneming is aangesloten bij de Boerenbond.

• Hedwig Kerckhove is lid van een bedrijfsleiderkring. Dit is een groepering van

gelijkaardige bedrijven (varkenshouderijen, ongeveer dezelfde grootte,…). De

vergaderingen van de bedrijfsleiderkring worden begeleid door een consulent van de

Boerenbond. Tijdens de vergaderingen, die telkens op een verschillend



landbouwbedrijf plaatsvinden, kunnen de zaakvoerders informatie opsteken met

betrekking tot innovatie- en rentabiliteitstechnieken.

• Het bedrijf staat bovendien in contact met AVEVE. Hierbij zijn bedrijfsvoorlichters

werkzaam die informatie kunnen verstrekken in verband met voeding, stallenbouw,

nieuwe technieken, …

• De zaakvoerder bezoekt tevens regelmatig informatiebeurzen speciaal opgezet voor de

landbouwers en meer specifiek de varkenshouders.

• Het bedrijf beschikt ook over abonnementen op enkele magazines zoals ‘Boerderij’,

‘Varkens’, ‘Groene Kring Tijdschrift’,…




• Het bedrijf beschikt, naast varkensstallen, ook over enkele arealen landbouwgrond.

Daarop wordt er onder andere maïs geproduceerd. Deze korrelmaïs wordt op het

bedrijf zelf verwerkt tot Corn Crop Mix. De onderneming investeerde een aantal jaren

terug in een menginstallatie. Met behulp van deze machine wordt de Corn Crop Mix

gemengd met de aangekochte kern van voeder. Op die manier wordt een evenwichtig

voeder voortgebracht, dat veel goedkoper is dan in het geval de onderneming het

volledige voeder moet aankopen.

• De Corn Crop Mix wordt niet alleen ingezet voor eigen gebruik. De maïsmix wordt

geleverd aan de voederleverancier. In ruil hiervoor ontvangt de onderneming ander

voeder aan een lagere prijs.

• De onderneming tracht te beschikken over hybride zeugen. Vroeger werd gewerkt met

om het even welke zeugen. Door de techniek van de hybride zeugen heeft men op het

bedrijf een productiviteitsstijging waargenomen en is het sterftecijfer van zwakke

biggetjes gevoelig afgenomen. Door de kwalitatief beste fokzeugen te gebruiken,

komen biggen voort die ook kwalitatief sterk zijn.

• Bij de oprichting van het bedrijf en in de eerste werkjaren beschikten de vleesvarkens

en de zeugen slechts over een beperkte beweegruimte. Elk varken bevond zich tussen

vier muren en had geen contact met de andere varkens in de stal. Om redenen van

dierenwelzijn werden de installaties in de stallen sinds enkele jaren omgebouwd in



grotere koten voor de varkens. De zogenaamde groepshuisvesting van de zeugen

voorziet in een hok waar een tiental varkens samen kunnen rondlopen. Op die manier

beschikken de zeugen over meer bewegingsvrijheid.

• De onderneming hanteerde tot voor kort een computersysteem om het voederen van de

dieren automatisch te doen verlopen. Op de oren van de dieren werd een

identificatienummer aangebracht. Wanneer het dier in de buurt kwam van de

voedingsbak, kon het computersysteem bepalen hoeveel voeder toegediend mocht

worden aan dat specifieke varken. Sinds enkele jaren is het bedrijf overgestapt op een

systeem van ‘ad libitum’. Dit betekent dat met behulp van een buizensysteem in de

stallen de zeugen voortdurend kunnen eten. Het dier moet met zijn kop een plaat naar

voor duwen en op die manier kunnen de voeders in een bakje terecht komen. De

dieren kunnen zich dan uit dat bakje voederen.

• Naast voedsel krijgen de varkens ook nog water toegediend. Hierbij wordt een

techniek gehanteerd om de varkens gezond te houden. Het water wordt namelijk

aangezuurd. Het komt erop neer dat er aan het water, dat via een buizensysteem de

varkens bereikt, een zuur toegevoegd wordt. Er komen bijgevolg meer zuren terecht in

het spijsverteringskanaal van de dieren waardoor de aanwezige bacteriën minder

overlevingskansen hebben. Dit alles houdt de dieren gezond.

• Ook inzake mestverwerking is het de taak van de landbouwer om innovatief voor de

dag te komen. Het eerste MestActiePlan verplichtte de bedrijven om meer, beter of op

een andere manier mest te gaan verwerken. Door nog meer milieuproblemen werd het

eerste plan wat aangepast en op die manier ontstond een tweede, strengere

MestActiePlan. Om aan de eisen van dat plan te voldoen en om de mest te verwerken,

kan met enkele landbouwers samengewerkt worden. De mest kan aan de hand van een

centrifugeproces omgezet worden in een dikke en in een dunne fractie. De dikke

fractie kan gecomposteerd worden om dan later te gebruiken met de bedoeling de

velden vruchtbaarder te maken. De dunne fractie dient verzameld te worden in een

verzamelbekken. Met behulp van een biologisch proces kan de stikstof, aanwezig in

de dunne fractie, omgezet worden in onschadelijke luchtstikstof.

• Een tweede techniek om mest te verwerken, is de techniek van de mestdroging.

Hierbij wordt de mest opgevangen op een transportband en gedroogd met behulp van

ventilatielucht. De warme lucht die hiervoor nodig is, wordt voortgebracht door de

varkens zelf. Wanneer deze geproduceerde lucht niet warm genoeg is om het



droogproces te volbrengen, wordt gebruik gemaakt van een warmtekrachtkoppeling.

Deze machine produceert elektriciteit waardoor warmte geproduceerd wordt. Deze

warmte wordt dan gebruikt om de stallen te verwarmen en om de mest te drogen. (Een

milieuvriendelijke tip: laat de warmtekrachtkoppeling werken op koolzaadolie in

plaats van met benzine). De droge mest heeft het voordeel dat ze veel gemakkelijker

kan getransporteerd worden en veel vlotter zal afgenomen worden dan gewone mest.

Dit systeem kan kleinschalig toegepast worden, dit is echter (nog) niet het geval in de

landbouwonderneming van familie Kerckhove.

• De stallen die aanwezig zijn in het bedrijf zijn nog in perfecte staat en bijgevolg nog

niet direct aan vervanging toe. Wanneer het bedrijf echter toch haar stallen vervangt,

moet ze hiervoor voldoen aan een nieuwe milieuwetgeving. Deze regel stelt dat de

wanden van de stallen ammoniakemissiearm dienen te zijn. Ammoniak is een

broeikasgas dat tevens een sterke geurhinder met zich meebrengt.

Ammoniakemissiearme muren kunnen op twee manieren gerealiseerd worden.

Vooreerst kan er gewerkt worden met een speciale manier van stallenbouw. De muren

worden namelijk schuin geplaatst. Daarnaast kan ook de techniek van de luchtwasser

gehanteerd worden. De lucht die vanuit de stallen door een ventilator geblazen wordt,

dient eerst een luchtwasser te passeren. Hierin vindt een chemisch proces plaats. De

residuen van dat proces kunnen voor andere doeleinden ingezet worden, bijvoorbeeld

bemesting op de landbouwgrond.

• Naar de toekomst toe, bestaat de kans dat het bedrijf zal overstappen op het verkopen

van producten als hoeveslagerij. Dit houdt in dat de varkens en het varkensvlees op het

bedrijf zelf verkocht zullen worden. Er zijn niet veel landbouwbedrijven die deze

dienst aanbieden, dus kan er een lichte voorsprong behaald worden op de andere

landbouwers.



De belangrijkste economische reden voor het doorvoeren van de innovatie is

omwille van kostenminimalisering. Als voorbeeld kan hier het zelf mengen

van de Corn Crop Mix met de aangekochte voederkern aangehaald worden.

Concurrentie speelt hier niet echt een rol, daar de ondernemingsleiding het

beter vindt om samen te werken met de andere landbouwers. Innovatie is wel

noodzakelijk om op de markt aanwezig te blijven.




De innovaties op het bedrijf worden voornamelijk doorgevoerd omdat ze

door wetgevingen verplicht moeten toegepast worden. De wetgeving legt,

onder druk van belangengroepen, steeds strengere wetten op met betrekking

tot dierenwelzijn, milieu, burgers, voedselveiligheid,…



In het familiebedrijf helpen alle gezinsleden actief mee. Daar de onderneming niet de

bedoeling heeft om in grootte toe te nemen, is ze niet van plan om werknemers aan te werven

voor het uitvoeren van haar activiteiten.

Dankzij enkele innovaties is de kwaliteit van de zeugen en de vleesvarkens er sterk op vooruit

gegaan. Er wordt met andere woorden een grotere zekerheid inzake kwaliteit verworven door

gebruik te maken van de innovaties. Daarnaast kan er ook een lagere kostprijs gerealiseerd

worden.



Het bedrijf wordt over het bestaan van innovaties ingelicht door enkele vakbladen waarop het

geabonneerd is. De voornaamste kennisbron is het vakblad ‘Boer en tuinder’ van de

Boerenbond.




Een vijftiental jaren geleden kon het bedrijf zichzelf terugvinden in de categorie van de

leiders of de vroege volgers. Nu zijn er echter andere werkzaamheden van de zaakvoerder die

veel tijd opeisen. Hedwig Kerckhove is onder andere ‘Schepen van Landbouw’ in gemeente

Wingene. De activiteiten op het landbouwbedrijf worden voortgezet, maar vormen niet meer

het enige inkomen van de familie. Hierdoor kan het bedrijf zich nu beter terugvinden in de

categorie van de traditionelen of de late volgers. Men laat eerst de andere landbouwbedrijven

een nieuwe techniek toepassen, vooraleer er zelf op over te stappen.






Er kan hier nogmaals gesteld worden dat het niet in de aard ligt van het bedrijf om de

concurrerende landbouwondernemingen te slim af te zijn. De marges die op een

landbouwbedrijf gehaald worden, zijn al aan de lage kant, dus is het niet aangeraden om grote

risico’s te nemen door een sterke concurrentiestrijd te voeren. Aan de andere kant is het wel

noodzakelijk voor een landbouwbedrijf om mee te blijven met haar tijd. Niet-vernieuwers

blijven niet lang meer in de markt.



niveau) wil doen om bedrijven innovatiever te maken? Hoe komt u in contact met het

innovatiebeleid (websites, infobrochures, infoavonden, zelf initiatief nemen, …)?

Hedwig Kerckhove heeft een mandaat als Schepen in de gemeente Wingene. Er kan in de

gemeente op een vlotte manier informatie doorgespeeld worden aan de hand van

rondzendbrieven. Daarnaast is hij provinciaal voorzitter van de Boerenbond. Op die manier

staat hij in contact met het beleid door vergaderingen op nationaal niveau. Hij is er

vertegenwoordiger van de West-Vlaamse landbouwbedrijven, maar kan hier uiteraard

informatievoordelen behalen voor zijn eigen bedrijfswerkzaamheden. De zaakvoerder staat

bijgevolg dicht bij het ontstaan van de nieuwe wetten en reglementeringen.

Daarnaast wordt veel informatie omtrent het innovatiebeleid doorgespeeld aan de hand van de

magazines waarop de landbouwer geabonneerd is.



flexibiliteit,…)?

De mate van innovativiteit kan in het bedrijf op eenzelfde hoogte gehouden worden. Door de

oplegging van allerhande verplichtingen, onder andere inzake dierenwelzijn,

milieuproblemen, … zal blijven innoveren noodzakelijk zijn. Het bedrijf zal echter een

afwachtende houding blijven aannemen en de innovaties eerst laten uittesten door de andere

landbouwbedrijven.






Hoe meer de bedrijven door het innovatiebeleid gesteund worden om te innoveren, hoe beter.

De zaakvoerder is wel van mening dat de eerste vernieuwers, namelijk de leiders in innovatie,

beloond moeten worden. Nu komt het er vaak op neer dat de volgers ook financiële steun

ontvangen, wat niet terecht is, gezien hun imitatiegedrag.

Het samenwerken met andere landbouwers levert ook veel nieuwe inzichten op om

innovatiever te worden.





De primaire sector is de zwakste schakel. Er zijn in de landbouwsector een groot aantal kleine

bedrijven actief, die elk afzonderlijk weinig invloed kunnen uitoefenen op de marktprijs. Men

probeert aan de hand van coöperaties (bijvoorbeeld Covavee) de meerwaarde die kan

bekomen worden op de eigen producten zelf te behouden. Op die manier kan de eigen marge

groeien en verdienen de volgende schakels (de afnemers van het varkensvlees) geen

opbrengsten ten koste van de landbouwers. Een andere manier is een samenwerking met

VLAM. Deze marketingvereniging kan voorlichting geven aan de consumenten in verband

met de producten, de productiemethoden, het dierenwelzijn,… Er wordt ook aandacht besteed

aan het toekennen van labels, bijvoorbeeld Certus voor varkensvlees. Op die manier kunnen

de consumenten gerust gesteld worden over de kwaliteit van het vlees en zijn ze bereid om

hiervoor een iets hogere prijs te betalen.

Samenwerking op het niveau van de landbouw is voor het bedrijf veel belangrijker dan

samenwerking met toeleveranciers of afnemers. De andere schakels hebben een te grote

macht.





De andere schakels van de agro-voedingsketen moeten ook voldoen aan verplichtingen inzake

dierenwelzijn, milieuproblemen,… Daardoor zijn ook zij verplicht te zoeken naar innovatieve

oplossingen. De mate waarin dat gebeurt, is echter verschillend van bedrijf tot bedrijf.


De bedrijven, actief op de andere niveaus in de agro-voedingssector, hebben meer individuele

macht. Ze kunnen meer afzonderlijk invloed uitoefenen op de prijsvorming op de markt en

kunnen hierdoor grotere marges behalen. De echte performantie is natuurlijk

bedrijfsafhankelijk.



De andere ondernemingen moeten kennis opdoen via daartoe opgerichte verenigingen. De

landbouwsector kan volgens de zaakvoerder niet echt een voordeel halen uit een betere

innovativiteit bij haar toeleveranciers. Als deze toeleveringsbedrijven een betere efficiëntie

kunnen behalen dankzij een innovatie, kunnen ze produceren aan een lagere kost. Dit zal zich

echter niet altijd vertalen in een lagere aankoopprijs voor de landbouwers.

De zaakvoerder is ook van mening dat de landbouwers meer afhankelijk zijn van de overheid

dan de andere schakels. De landbouwers zullen meer oor hebben naar het innovatie- en

landbouwbeleid, terwijl de andere ondernemingen liever onafhankelijk van het Openbaar

Bestuur hun eigen weg zullen betreden.



Bijlage 3.3

IInntteerrvviieeww IInnhhaaccoo NN..VV.. ((GGuuiiddoo HHaaeecckk))

1. Algemeen


In 1991 ontstond de organisatie Inhaco N.V. als een verzameling van fokkerij- en

integratieactiviteiten. De naam Inhaco staat voor Integration Haeck Company.

Enkele jaren later, nadat de veevoederactiviteiten van familie Haeck overgedragen werden,

ging de firma onafhankelijk verder als kweker en trader van fokmateriaal, vleesvarkens en

biggen. De aard van de activiteit wordt door het bedrijf verwoord in enkele

hoofddoelstellingen. Deze doelstellingen zijn terug te vinden op de website www.inhaco.be.

Inhaco N.V. geeft advies aan varkenskwekers met betrekking tot keuzes die moeten gemaakt

worden, zodat de aangeboden varkens voldoen aan wat gevraagd wordt op de markt. De firma

kan gezien worden als een tussenschakel die een centralisatie vormt van

verantwoordelijkheden. Het betreft hier de verantwoordelijkheden die naar voor komen in de

belangrijkste schakels van de agro-voedingsketen.




De voorsprong op de concurrentie bestaat erin dat de onderneming de enige is, die de ketting

opbouwt zonder eigenaar te zijn van de andere schakels waaruit de ketting bestaat. Het bedrijf

beschikt over de nodige kennis en expertise om de schakels op die manier aan elkaar te

verbinden. De concurrerende organisaties zijn wel eigenaar van één of enkele andere

schakel(s) uit de opgebouwde agro-voedingsketen. Bijgevolg kan Inhaco N.V. op een meer

flexibele manier te werk gaan, terwijl de concurrentie een eerder logge structuur aanneemt,

die moeilijk te veranderen is.

Het bedrijf streeft een jaarlijkse economische groei na van 5%. De groei wordt gedeeltelijk

gerealiseerd door de groei bij de ondernemingen die deel uitmaken van de keten.





De Engelse firma ‘Rattlerow Farms’ houdt zich in samenwerking met Inhaco N.V. bezig met

de genetische verbetering van zeugen. Er wordt voor gezorgd dat de kwaliteit en kwantiteit

van de aangeboden varkens overeenstemt met wat de afnemers wensen. Aan de hand van

vaste contracten worden de varkens uit Engeland afgenomen en door Inhaco N.V. bij de

varkenskwekers gebracht.

Daarnaast bestaat er een samenwerkingsovereenkomst onder andere met varkensvoederbedrijf

Nutreco Feed Belgium N.V., met het slachthuis Delavi (Ruiselede) en met afnemer Colruyt.


Nee. Het bedrijf is daar te kleinschalig voor. Iedereen kijkt wat uit.


Ja. Er werd reeds samengewerkt met Universiteit Gent en het Instituut voor Landbouw- en

Visserijonderzoek. De samenwerking had onder andere betrekking op onderzoek omtrent

genetica en mestverwerkingproblemen.




• De voornaamste innovatie die in het verleden in de onderneming werd doorgevoerd is

het afstoten van de productie-eenheden. Vroeger was Inhaco N.V. wel eigenaar van

enkele schakels van de agro-voedingsketen. Het innoverende bestaat er juist in

toegevoegde waarde te realiseren door centralisatie van de verantwoordelijkheden

zonder eigenaar te zijn van de ondernemingen waarin die verantwoordelijkheden

initieel aanwezig zijn.

• Productinnovatie is in deze onderneming niet van toepassing daar zij geen eigen

producten rechtstreeks op de markt brengt.

• Het bedrijf streeft een Just In Time logistieke aanpak na. Door de logistiek op een

correcte manier aan te pakken, tracht de onderneming de juiste eenheden op de juiste

tijdstippen bij de juiste mensen te krijgen. Hierbij moet rekening gehouden worden



met het feit dat de vraag naar varkensvlees afhankelijk is van de temperatuur buiten. In

de wintermaanden, wanneer het buiten koud is, zullen de consumenten meer vlees

eten. In de zomer daarentegen, zal de vraag wat terugvallen, daar de consumenten

eerder opteren voor een koude schotel.

• Om de varkens op een aangename manier te verplaatsen, werd in de

transportvrachtwagens een koelinstallatie aangebracht.

• Vooral in de schakel van de genetica moet veel aan onderzoek en ontwikkeling gedaan

worden. Beschikken over de kennis van wat de consumentenpreferenties zijn, is

hierbij cruciaal. Wanneer de consumenten bijvoorbeeld opteren voor mager vlees, dan

moet in het geneticabedrijf gezocht worden naar de manier waarop varkens kunnen

gekweekt worden, die vetvrij vlees produceren. Aan de andere kant moet ook rekening

gehouden worden met de problematiek van de genetisch gemanipuleerde dieren.

Wanneer de consumenten gekant zijn tegen deze manier van produceren, zullen zij

niet geneigd zijn de vleeswaren die daaruit voortvloeien te kopen.

• De processen moeten goed beheerd worden en dienen vlot te verlopen. De manier

waarop het bedrijf georganiseerd is, houdt reeds een innovatie in.

• De onderneming zelf heeft geen voorraden.

• Op het vlak van milieutechnologie zoekt de onderneming naar innovaties die

betrekking hebben op het oplossen van de mestproblematiek. De bedrijfsleiding

schenkt hieraan enorm veel belang.

• Er worden in het bedrijf geen specifieke innovaties doorgevoerd waardoor de

organisatie van het management, financiële en marketing structuur, onderzoek en

ontwikkeling,… verandert.

• Het bedrijf heeft geen plannen met betrekking tot het betreden van nieuwe

marktsegmenten. Het is beter om zich te focussen op de doelgroep waarvoor de

activiteiten nu uitgevoerd worden. Geografische uitbreiding zit er voor de komende

jaren ook niet in.



De belangrijkste reden waarom de innoverende activiteiten doorgevoerd

worden, is om een voorsprong te behalen op de direct concurrerende

ondernemingen.




Bij het zoeken naar innovaties wordt tevens rekening gehouden met

milieuproblemen (zoals bijvoorbeeld de mestverwerkingproblematiek) en

met het dierenwelzijn. Wanneer de consument veel belang hecht aan deze

maatschappelijke belangen, dan hecht het bedrijf er ook veel belang aan. Het

bedrijf kijkt bijvoorbeeld uit om de varkens pijnloos te laten slachten in het

slachthuis om ervoor te zorgen dat de dieren niet afzien voor ze sterven.



Het personeelsbestand bedroeg (bij de onafhankelijkheid van Inhaco N.V.) in 2000 vier

personen. Om de nodige kennis en expertise uit te bouwen en op die manier een voorsprong te

behalen op de concurrentie, werd het personeelsbestand uitgebreid. In 2007 bestaat het team

van Inhaco N.V. uit negen mensen.



De belangrijkste bron voor het ontwikkelen van een innovatie bestaat erin met de

noodzakelijke aandacht te luisteren naar de consumenten. De huidige consumenten zijn in de

ban van alle voedingswaren die OMEGA3 bevatten. Het bedrijf heeft daar kennis van

genomen en zoekt nu in samenwerking met de andere schakels van de agro-voedingssector

naar mogelijkheden om varkensvlees te produceren dat rijk is aan OMEGA3. In 2003 - 2004

werd in functie hiervan onderzoek uitgevoerd door een student aan de universiteit van Gent.




De onderneming voert relatief snel een innovatie door. Het is een kenmerk van de familie

Haeck om snel iets nieuws uit te proberen. Dit gebeurt weliswaar met wisselend succes.

Wanneer de innovatie doorgevoerd werd en minder succesvol bleek, worden daaruit lessen

getrokken naar de toekomst toe. De onderneming opteert ervoor om zelf als eerste een

innovatie door te voeren, zonder dat deze eerst uitgetest werd door de concurrerende

ondernemingen.






- Enerzijds hecht het bedrijf veel belang aan de noodzakelijkheid van innovatie als

concurrentiemiddel. De hoofddoelstelling is toegevoegde waarde te creëren op gebieden

waarop de concurrerende ondernemingen te log naar voor komen. Anderzijds is de

bedrijfsleiding er zich van bewust dat het goed in de praktijk brengen van de innovatie enorm

belangrijk is. Het is bijgevolg niet voldoende om alleen de erkenning van de nood aan

innovatie in acht te nemen. Er moet evenzeer belang gehecht worden aan de correcte

implementatie van de innovatie.

- De onderneming wil ook naar buiten toe gezien worden als een bedrijf dat meegaat met zijn

tijd. Het is niet voldoende om aan de hand van innovatie de concurrentie op een afstand te

houden. Er wordt met behulp van innovatie ook gesleuteld aan het positieve, moderne imago

van het bedrijf.




De bedrijfsleiding is niet voldoende op de hoogte van het innovatiebeleid. De onderneming

opteert ervoor om geen beroep te doen op de overheid, noch op regionaal noch op Vlaams

niveau. Volgens de zaakvoerder werken de overheidsinstellingen te traag. Er wordt veel

uitgewerkt in theorie, maar dit wordt te weinig efficiënt omgezet in de praktijk.



Wanneer men wil kennisnemen van het innovatiebeleid, moet er zelf initiatief genomen

worden.





flexibiliteit,…)?

De onderneming is tevreden met de mate waarin ze innovatief actief is. Er wordt reeds een

groot aantal middelen geïnvesteerd in innovatie. Men wenst dan ook om de grootte van het

budget voor innovatie op hetzelfde peil te houden. Het bedrijf blijft het belangrijk vinden om

te luisteren naar de consument en om bijgevolg te bepalen aan welke innovaties het budget

gespendeerd wordt. De grond voor innoverende activiteiten moet vanuit de consumentenvraag

komen.




Het innovatiebeleid van het Openbaar Bestuur en activiteiten van beroepsfederaties worden

door het bedrijf als inefficiënt ervaren. Er bestaat veel theorie, maar de praktijk schiet tekort

op verschillende vlakken. Het bedrijf verkiest om zelf haar innovativiteit op peil te houden en

zal ervoor opteren om zelf de innovatie als eerste door te voeren. Het aftasten van verdere

mogelijkheden van diezelfde innovatie kan dan in tweede instantie geschieden op het niveau

van de beroepsfederaties of in netwerken die bestaan binnen de agro-voedingssector.





Het samenwerken met alle andere schakels van de agro-voedingssector, zonder er eigenaar

van te zijn, levert een belangrijk concurrentievoordeel op. Door de samenwerking kan men

ideeën op verschillende niveaus verzamelen. Op die manier kan men zeer flexibel te werk

gaan. Dit in tegenstelling tot de rechtstreekse concurrentiebedrijven. Deze ondernemingen

zijn eigenaar van één of van enkele schakel(s), naast het uitvoeren van hun activiteiten als

intermediaire schakel. Deze bedrijven zullen zich uiteindelijk te veel toespitsen op hun eigen

schakel(s), en zullen bijgevolg hun aandacht verliezen voor de overige schakels. Wanneer het

bijvoorbeeld slecht gaat in die schakel waar ze eigenaar van zijn, dan kunnen ze deze niet in



de steek laten. Inhaco N.V. daarentegen kan er van op afstand voor zorgen dat de

economische problemen in een bepaalde onderneming ongedaan kunnen gemaakt worden

door het bedrijf actief in die schakel te vervangen door een ander, gelijkaardig bedrijf waar de

economische problemen zich niet voordoen. Inhaco N.V. heeft in het verleden altijd een

positief gevoel ervaren bij de samenwerking met de andere niveaus van de agro-

voedingssector. Een eventueel nadeel van samenwerken dat zich zou kunnen voordoen, is het

gegeven dat het bedrijf bepaalde factoren niet in de hand heeft, terwijl de organisatie wel

afhankelijk is van die factoren. De ondernemingen waarmee samengewerkt wordt, kunnen

buiten de wil van Inhaco N.V., bepaalde beslissingen nemen die door Inhaco N.V. niet

genomen zouden worden.



Volgens de respondent wordt in iedere schakel innoverend gewerkt. De mate waarin de

ondernemingen innovatief zijn, is echter verschillend van bedrijf tot bedrijf. Ook voor de

andere schakels ligt de reden tot innoveren bij de wensen en belangen van de consumenten.

Landbouwers moeten bijvoorbeeld rekening houden met milieuaspecten, met veiligheid van

varkensvlees (zodat epidemieën kunnen vermeden worden). Het slachthuis dient rekening te

houden met het welzijn van de dieren. De dieren worden weliswaar afgeslacht, maar de

voorbereiding hiertoe moet pijnloos gebeuren. Een derde toepassing is de vraag van de

consument naar meer voorverpakt eten. De distribuerende bedrijven moeten dit dan ook

kunnen aanbieden.


De mate van performantie is opnieuw verschillend van bedrijf tot bedrijf. De idee dat de

zaakvoerder heeft met betrekking tot de performantie van een bepaald bedrijf, om het even in

welke sector dit bedrijf actief is, is de volgende: “slechte schakels bestaan niet, mensen die de

schakel slecht beheren, bestaan wel”.



De verschillende schakels hebben er alle belang bij om beter met elkaar te communiceren,

beter te luisteren naar elkaar. Door eens samen rond de tafel te zitten, kan men op de hoogte

gebracht worden van de mogelijkheden en bedreigingen die naar voor komen bij de andere



schakels. Op die manier kunnen alle processen optimaal op elkaar afgestemd worden, zodat

op een efficiënte manier kan voldaan worden aan de vraag van de eindconsument.



Bijlage 3.4

IInntteerrvviieeww VVeerrssttrraaeettee KKrriissttooff && JJeerrooeenn ((JJeerrooeenn VVeerrssttrraaeettee))

1. Algemeen


Het bedrijf koopt rechtstreeks levende varkens aan bij één bepaalde landbouwer. Het slachten

van de varkens wordt uitbesteed aan een slachthuis (verplicht wegens Belgische wetgeving).

De verwerking van de karkassen kan opgesplitst worden in drie verschillende takken:

• Op dinsdag en woensdag worden de karkassen versneden en verwerkt voor

particulieren. Bij deze ‘particuliere slachting’ kan de klant specificeren wat hij wil en

hoe hij het vlees wil. (Bijvoorbeeld x kg worst, x aantal kaashamburgers, x kg

koteletten, …)

• Op woensdag wordt varkensvlees opgehaald bij het slachthuis. Deze karkassen

worden verwerkt en dit wordt in een eigen winkel verkocht. Het gaat hier zowel om

grote stukken vlees (worst, hamburgers, koteletten, …) als om fijnere vleeswaren

(charcuterie, salami, hesp, …)

• Een deel van het vlees dat voor eigen verkoop verwerkt wordt, wordt gebruikt voor de

traiteurdienst. Het bedrijf verzorgt barbecues, tuinfeesten, feesten ter gelegenheid van

Plechtige communie, … Daarnaast kunnen klanten ook volledige schotels aankopen

waarbij naast het vlees ook groenten, fruit, verschillende sausen, … aangeboden

worden.




Het bedrijf focust op een zo laag mogelijke prijs. Er wordt gestreefd naar een zo laag

mogelijke aankoopprijs zodat de verkoopprijs voor de klanten ook beperkt kan gehouden

worden. Wanneer een klant bijvoorbeeld een feestmaaltijd aanvraagt, wordt eerst

onderhandeld over de prijs.

De kwaliteit van het aangekochte varkensvlees moet ook aan bepaalde voorwaarden voldoen.



De beoogde doelgroep van het bedrijf is een groep van klanten die spaarzaam omspringen met

hun geld; mensen die waar willen voor hun geld.

De bedrijfsleiding is zich bewust van de concurrentie in de regio. Maar een echte strategie om

de concurrentie voorop te zijn, is niet echt aanwezig in het bedrijf. De onderneming tracht zijn

eigen ding te doen. Daar de bedrijfsactiviteiten kunnen opgesplitst worden in de drie

voorgenoemde takken, probeert het bedrijf op alle drie de vlakken kwaliteitsvolle prestaties te

leveren, die goedkoop aan de klanten kunnen aangeboden worden.



De varkens worden telkens bij dezelfde landbouwer aangekocht. Vooraf wordt afgesproken

wat de kwaliteit van het vlees zou moeten zijn. Maar er wordt niet met vaste contracten

gewerkt, bijvoorbeeld “iedere week kopen we 25 varkens”.

Er wordt bewust niet samengewerkt met tussenhandelaars. Dit is zo om de prijs opnieuw zo

laag mogelijk te houden omdat de tussenhandelaars ook met winstmarges werken.

Het bedrijf staat zelf in voor alle transport.

Wanneer er te veel varkensvlees werd aangekocht, dat niet meer aan eigen klanten kan

doorverkocht worden, verkoopt men het vlees door aan bedrijven op hetzelfde niveau van de

agro-voedingsketen. Dit is echter afhankelijk van de verschillende verkoopcijfers in de

verschillende weken, waardoor ook hier niet met vaste contracten wordt gewerkt.


Nee. Het bedrijf is daar te kleinschalig voor.


Nee.




• Het bedrijf heeft bouwplannen voor de nabije toekomst. De bedrijfsleiding is van plan

om de bestaande winkel te vervangen door een grotere, nieuw gebouwde winkel. De



nieuwbouw komt op hetzelfde terrein waar de huidige winkel en de huidige

vleesverwerkingplaats gevestigd zijn. In dit nieuwe gebouw zal een groter aantal

mensen kunnen bediend worden aan de hand van een soort zelfbedieningssysteem. De

onderneming zal tevens een groter assortiment aanbieden.

• Vergeleken met enkele jaren geleden, biedt het bedrijf nu een grotere variatie aan

producten aan. Men werkt meer en meer met voorverpakte producten, bijvoorbeeld

vacuümgetrokken plakjes salami. Dit is zo omdat de vraag hiervoor sterk gestegen is.

Het bedrijf heeft zich dan ook een verpakkingsmachine aangeschaft.

• Het vervoer van de varkens, van de landbouwer naar het slachthuis, wordt verzorgd

door de onderneming zelf. Het bedrijf heeft aangepast rollend materieel, zodat het

gewenst aantal varkens gemakkelijk vervoerd kan worden.

• Voor het verzorgen van barbecues beschikt de onderneming over een eigen gemaakt

rollend materieel. Het gaat om een aanhangwagen van ongeveer 3,5m op 1,5m waarop

een bakplaat gemonteerd is. Het voertuig kan dus vlot overal meegenomen worden en

wegens haar grootte kan er veel vlees tegelijkertijd op gebakken worden. Op die

manier kan het bedrijf een grotere capaciteit behalen dan wat vroeger het geval was

met de gewone (weliswaar professionele) barbecuetoestellen.

• Er worden in het bedrijf jaarlijks nieuwe machines aangekocht om de modernste

technieken van vleesverwerking te kunnen hanteren. Hierdoor veranderen ook een

aantal zaken in de productieprocessen daar men met andere machines werkt.

• De voorraad varkensvlees blijft maximum een week aanwezig in het bedrijf. De

koelinstallatie is dan ook geschikt voor de bewaring van het vlees gedurende die

termijn. Na jarenlange ervaring kunnen de zaakvoerders goed inschatten hoeveel vlees

men zal kunnen verkopen. Indien er toch een vleesvoorraad overblijft, wordt dit

doorverkocht aan andere traiteurdiensten.

• De onderneming werkt op het vlak van haar traiteuractiviteiten sinds kort samen met

een andere traiteurdienst. Wanneer deze laatste een te groot order binnenkrijgt, wat

niet haalbaar voor dat bedrijf blijkt te zijn, wordt het order doorgegeven aan het bedrijf

Verstraete. Omgekeerd, wanneer de onderneming Verstraete een aanvraag krijgt

waarbij een lagere capaciteit volstaat, wordt dit doorgegeven aan die andere

traiteurdienst.

• De doelgroep van de onderneming bestaat uit mensen die voorzichtig omspringen met

hun geld. Het bedrijf doet niet aan marktinnovatie. Haar strategie is zich blijven



focussen op die doelgroep en proberen zo veel mogelijk producten aan te bieden aan

een zo laag mogelijke prijs. De onderneming heeft bovendien geen plannen om

geografisch uit te breiden.



Door het aanschaffen van de nieuwe machines die beschikbaar zijn op de

markt, moet geen extra personeel aangeworven worden. Op deze manier

wordt grotendeels bespaard op arbeidskosten. Deze lagere kosten vertalen

zich op hun beurt in een lagere prijs van het product voor de eindconsument.

Door zelf in te staan voor transport van de varkens en van het varkensvlees,

wordt het werken met tussenpersonen vermeden. Dit bespaart opnieuw

kosten omdat, indien wel met tussenpersonen zou gewerkt worden, deze ook

een marge zouden aanrekenen op hun transportdiensten.


Er werden in het verleden enkele innovaties doorgevoerd omwille van

veiligheids- en hygiëneredenen. Ook naar de toekomst toe zal het

noodzakelijk zijn om op innovatief vlak rekening te houden met de steeds

strengere wetten en normen met betrekking tot voedselveiligheid en hygiëne.



Het personeelsaantal is dankzij de innovaties gelijk gebleven. Wanneer niet geïnnoveerd

werd, zou het noodzakelijk geweest zijn extra personeel aan te nemen.

De producten zijn kwalitatief beter. Er kan een mooiere afwerking vastgesteld worden,

bijvoorbeeld alle hamburgers hebben dezelfde vorm.

De productiehoeveelheid is ook gestegen dankzij de innovaties. Er kan tevens sneller

geproduceerd worden; het vlees kan met andere woorden sneller verwerkt worden.



De noodzaak van een innovatie wordt op het bedrijf ontdekt door routinematige activiteiten

uit te voeren. Wanneer men elke dag dezelfde taken uitvoert, kan men beter inschatten of de

taken niet beter op een andere manier volbracht worden.



In het bedrijf zelf is er geen aparte afdeling voor onderzoek en ontwikkeling gevestigd en er is

bovendien geen persoon speciaal hiervoor verantwoordelijk. De reden hiervoor is volgens de

bedrijfsleiding de kleinschaligheid die het bedrijf wil behouden. Er wordt door de

zaakvoerders echter wel uitgekeken naar nieuwe mogelijkheden die buiten het bedrijf te

vinden zijn. Men probeert ook jaarlijks enkele beurzen te bezoeken die speciaal opgericht zijn

om voedingsbedrijven te laten kennismaken met de nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld Meet

Expo (Kortrijk).




Het bedrijf kan als een innovator beschouwd worden. Het voert jaarlijks innovaties door.

De zaakvoerders kijken niet naar wat de concurrentie doet. Ze wachten niet totdat andere

bedrijven de innovatie doorgevoerd hebben, om zelf de innovatie toe te passen. Wanneer de

onderneming nood heeft aan verandering, zal hieraan relatief snel tegemoet worden gekomen.

Het is niet omdat andere bedrijven een bepaalde toepassing gebruiken, dat het bedrijf zich

verplicht voelt die toepassing te imiteren.




De voornaamste vorm van concurrentievoering blijft de scherpe prijs-kwaliteitverhouding.

Innovatie wordt niet beschouwd als een concurrentiemiddel, maar wel als een middel om zo

snel mogelijk, een zo groot mogelijke hoeveelheid vlees te verwerken. Het eindproduct is

dankzij de doorgevoerde innovaties kwaliteitsvol en kan aan de eindconsumenten aangeboden

worden tegen een lage prijs.






Het Openbaar Bestuur neemt zelf geen initiatief om de kleine voedingsbedrijven op de hoogte

te stellen. De zaakvoerders zijn niet voldoende op de hoogte van datgene wat het beleid

inzake innovativiteitsverbetering aanbiedt.



Wanneer men wil kennismaken met het innovatiebeleid, moet er zelf initiatief genomen

worden. De onderneming heeft niet echt de behoefte om in contact te komen met het

innovatiebeleid, noch op regionaal gebied, noch op Vlaams niveau. Volgens de zaakvoerders

komt alles uiteindelijk toch neer op de schouders van de onderneming zelf. Daar het bedrijf

het best zelf kan inschatten wat haar mogelijkheden en bedreigingen zijn, wordt niet

geopteerd om daaromtrent contact te zoeken met het Openbaar Bestuur.



flexibiliteit,…)?

De onderneming is tevreden met de mate waarin ze innovatief actief is. Innovativiteit is

volgens de bedrijfsleiding noodzakelijk om eigen voordelen te behalen. Het is, zoals reeds

eerder vermeld, geen concurrentiemiddel. Bijgevolg zal het bedrijf naar de toekomst toe,

innovatie dan ook niet gebruiken als middel om de concurrentie te snel af te zijn.




Het is niet de taak van het beleid om dit te doen. En als ze dat wel willen doen, moeten alle

organisaties, hoe kleinschalig ook, op de hoogte gesteld worden aan de hand van

verstaanbare, praktijkgerichte informatie.







Het bedrijf koopt levende varkens telkens op aan dezelfde landbouwer. Het belangrijkste

voordeel dat hieruit voortkomt, is een relatief lage prijs die betaald dient te worden voor de

dieren. De onderneming bekomt geen specifieke voordelen met betrekking tot innovativiteit

door samenwerking met die landbouwer.



Ieder bedrijf moet zich specialiseren in zijn vak. Door zelf bepaalde activiteiten regelmatig te

herhalen, ontdekt men de noodzaak voor een innovatie. Op elk niveau van de agro-

voedingsketen zullen mogelijkheden blijven bestaan om innovatief te zijn. Volgens de

zaakvoerders moeten de bedrijven zelf uitmaken of ze snel overgaan tot het doorvoeren van

de innovaties en of ze hun innovativiteit willen verbeteren om de concurrentiestrijd te winnen.


Dit is ook afhankelijk van bedrijf tot bedrijf. De onderneming is slechts een kleine afnemer

van de landbouwer waarmee een vaste samenwerking bestaat (ongeveer één tiende van de

verkopen van de landbouwer wordt verricht door het bedrijf Verstraete).



De andere bedrijven kunnen voor meer zekerheid zorgen door vaste contracten aan te gaan

met bijvoorbeeld bedrijven uit de voedingssector.

Impact van innovatie op de Vlaamse...

Documents

Transcript of Impact van innovatie op de Vlaamse...