Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 8 - 18 februari 2009

26 | ONDERZOEK Jan-Pieter van der Helm, Justin Bergman en gerBen esHuis, IG&H CONsultING & INtERIm

Nieuwe succesfactoren in de intermediaire levenmarktDe combinatie van beloningsmaatregelen, financiële crisis,

scherpe (prijs-)concurrentie en toenemende alternatieven uit

de bancaire hoek maken 2009 tot een stormachtig jaar. De ver-

wachting is dat intermediairs als gevolg van hun eigen proble-

men levensverzekeraars nog kritischer langs de meetlat leggen

dan voorheen. Partijen die écht mee-ondernemen met hun rela-

ties en de flexibiliteit en daadkracht tonen die nodig zijn om

diens verwachtingen te evenaren zullen daarbij hoge ogen

gooien. Maar wat is daarvoor nodig?

In het artikel in VVP 7 over de ontwikkeling van de interme-diaire levenmarkt in de afgelo-pen vijftien jaar stonden wij

stil bij de omslag die in deze markt heeft plaatsgevonden. De markt ontwikkelde zich van een groten-deels aanbodgestuurde naar een sterk op succesvolle eindklantpro-posities gefocuste markt. De kleine, meer gespecialiseerde verzekeraars lijken vooralsnog beter op deze transformatie in te spelen dan grote allround verzekeraars. Deze keer gaan we nader in op de succesfac-toren die in een competitieve, eind-klantgedreven markt het verschil maken en de strategieën waar deze factoren om vragen.

legacy en anonimiseringIn het voorgaande artikel signaleer-den wij twee belangwekkende ont-

wikkelingen die zich de afgelopen jaren in de levenmarkt hebben vol-trokken. Allereerst zien wij dat het gemiddelde rapportcijfer dat het intermediair geeft voor de perfor-mance van verzekeraars in het IG&H Performance Onderzoek Leven de afgelopen vijftien jaar gestaag is teruggelopen. Vooral administratieve problemen en ano-nimisering van organisaties als gevolg van schaalvergroting zijn hier debet aan. Een tweede belang-wekkende verschuiving is dat klei-nere, specialistische verzekeraars de laatste jaren veel beter worden gewaardeerd bij het intermediair dan hun grotere vakbroeders, ter-wijl de verhoudingen in de jaren negentig heel anders lagen. Ook aan deze ontwikkeling liggen gro-tendeels dezelfde factoren, legacy en anonimisering, ten grondslag.

Ondanks de hierboven geschetste stand van zaken is het allerminst een uitgemaakte zaak welke par-tijen de winnaars van morgen zul-len zijn in deze markt. Het blijkt immers maar al te vaak dat ook kleinere verzekeraars niet het patent op superieure dienstverle-ning hebben en zij veelal profiteren van de problemen van grotere con-cerns. Daar komt bij dat deze laat-sten de afgelopen jaren, al is het vaak ook door productiedaling, langzaam enige grip lijken te krij-gen op hun legacy-problematiek. Tenslotte behouden zij goeddeels de kwaliteiten die hen in hun hoog-tijdagen kenmerkten: een schat aan kennis en ervaring binnen de orga-nisatie, aanzienlijke schaalvoorde-len en een sterke merknaam. Maar deze partijen zullen er wel degelijk flink aan moeten trekken en extra passen moeten maken om zich te handhaven. Hier komen we ver-derop nog terug.

Keuzes noodzaKeliJKWat hebben verzekeraars dan nodig om de waardering van het intermediair te herwinnen? Aller-eerst zullen zij, juist nu de markt in zwaar weer zit, eens goed in de spiegel moeten kijken, en zich daar-bij de vraag stellen wat voor organi-satie zij nu echt zijn. Waar hun unieke competenties liggen en hoe deze aansluiten bij hetgeen vanuit de markt gevraagd wordt. Op basis hiervan moeten keuzes worden gemaakt: “Wat wordt binnen mijn aandachtsgebied gevraagd van een aanbieder en welke meerwaarde

wil ik bieden voor de consument, de distributant en mijzelf ?” En vooral: “Welke rol wil ik spelen in de voortbrengingsketen?” Zonder het aanbrengen van focus, het zoeken van die plaatsen waar speci-fieke groeikansen liggen en het helder definiëren van de eigen rol is het onmogelijk een duurzaam concurren-tievoordeel te behalen. De keuzes zul-len voor iedere organisatie uiteraard verschillend zijn, maar generieke suc-cesfactoren zijn wel degelijk te onder-scheiden. Klantwaarde staat daarbij te allen tijde centraal.

service, service, serviceAllereerst zal gestreefd moeten worden naar excellente service. Dat klinkt wellicht als een dooddoener: ‘rol de rode loper uit voor iedere relatie, succes gegarandeerd’. Maar dat is niet wat excellente service in dit kader inhoudt. Het gaat veeleer om het goed luisteren naar relaties, het op basis van hun behoeften definiëren van servicebeloftes én het consequent nakomen van deze beloftes. Uit recent IG&H onder-zoek blijkt dat het niet nakomen van beloftes bij het gros van de con-sumenten in de top-3 van grootste afknappers staat bij het zakendoen met dienstverlenende bedrijven. Te vaak steken verzekeraars energie en geld in het doen van inside-out opgestelde servicetoezeggingen die zij niet of slechts gedeeltelijk kun-nen inlossen of die simpelweg niet aansluiten bij de behoeften van intermediair of consument.Kwaliteit gaat in dit kader dan ook altijd boven kwantiteit. En dat bete-

Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 8 - 18 februari 2009

| 27“ Aanbieders die écht luisteren naar het intermediair en nu de bezem door hun organisatie halen hebben de beste papieren”

kent dus ook dat een aanbieder die bewust de keuze maakt een prijs-strategie te volgen, excellente ser-vice kan leveren. De servicebeloftes van een dergelijke partij zullen ongetwijfeld van een andere orde zijn dan die van een adviesgerichte nichespeler. Wanneer deze echter geënt zijn op de specifieke behoef-ten van diens distributiepartners en te allen tijde compromisloos worden ingelost, is ook in een der-gelijke situatie sprake van excel-lente service.

KlantgericHt stroomliJnenHieraan gerelateerd zullen verzeke-raars hun processen goed onder de

loep moeten nemen. Een competi-tieve markt vraagt om voortdu-rende kostenreducties, maar veel te vaak wordt er rücksichtslos en rich-tingloos gesneden, met kostenbe-sparingen en harde targets als enige einddoelen. Het effect op medewer-kertevredenheid en klantwaarde wordt daarbij vaak uit het oog ver-loren, terwijl dit in feite de primaire graadmeter zou moeten zijn die bij dergelijke operaties wordt gehan-teerd. Daarom: stel klantwaarde centraal en zorg dat al het overbo-dige vet wordt weggesneden dat hieraan niet bijdraagt. Uit onze praktijk blijkt dat zelfs bij ogenschijnlijk goed gestroomlijnde organisaties efficiencyverbetering tot wel 30 procent is te realiseren. Alleen zo kan een organisatie een eerste stap zetten naar flexibilise-ring en klantgerichtheid. Het uit-eindelijke doel van een dergelijke insteek is om efficiency en continue verbetering daadwerkelijk onder-deel te maken van het DNA van de organisatie.Ook intermediairs zijn gebaat bij dergelijke ingrepen, zeker nu de huidige situatie hen acuut dwingt hun kostenbasis te verlagen en hun meerwaarde in de keten te vergro-ten. En het loont voor verzekeraars om hen hierbij te helpen: stroomlij-ning en flexibilisering van de keten, margeverhoging en vergrote aan-dacht voor consumentenbehoeften bij het intermediair zijn ook voor verzekeraars van groot belang en versterken op hun beurt de eigen inspanningen op dit vlak.

WendBaarHeidWanneer de organisatie de kaders heeft neergezet in de vorm van excellente service en een naar klantwaarde ingerichte en gestroomlijnde interne organisatie, dient ook de flexibiliteit en respon-siviteit gecreëerd te worden die nodig zijn om aan klantbehoeften te kunnen voldoen. Wat extern toe-gezegd wordt moet intern, in de operatie, ook waargemaakt kunnen

worden. Dat houdt in dat er, gege-ven de strategische kaders, een constante koppeling moet zijn tus-sen de operationele competenties en marktvereisten. Dit kan alleen wanneer verzekeraars op alle ter-reinen complexiteit drastisch ver-minderen en producten en proces-sen flexibiliseren. In de praktijk betekent dat bijvoor-beeld het modulair opbouwen van producten, het realiseren van end-to-end processen en de organisatie-structuur zo aanpassen dat silo’s doorbroken worden en communi-catie en samenwerking optimaal worden gefaciliteerd. Nog te vaak zijn verzekeraars bijvoorbeeld niet in staat de waardevolle informatie die het accountmanagement aanle-vert om te zetten in acties op con-crete klantbehoeften of verzanden klantdossiers tussen langs elkaar heen opererende afdelingen.

lucHt gevenBovengenoemde aandachtsgebie-den vormen een leidraad bij het effectief inspelen op de extreem dynamische en steeds sterker door consumenten gedomineerde verze-keringsmarkt. Men moet echter niet de ogen sluiten voor de aan-zienlijke uitdagingen waar een groot aantal partijen zich sowieso al voor gesteld ziet op het gebied van legacy-problematiek. De bestaande legacy-problemen zijn mede ontstaan en vergroot doordat veel nieuwe producten zijn gelan-ceerd, zonder de bestaande te sane-ren. Dit bespaart in eerste instantie veel tijd. Het onderhouden van de oude portefeuilles vergt hierdoor echter een dermate grote (tijds-)

investering dat de organisatie hier-mee voor langere tijd ‘op slot’ zit en nieuwe, grotere problemen zich aandienen.Enkel aan het voldoen aan wettelijke regelingen spenderen verzekeraars ruim tweederde van de middelen die zij kunnen inzetten in veranderca-paciteit. Deze vicieuze cirkel kan organisaties operationeel volledig verstikken en blijkt zeer moeilijk te doorbreken. Daarom is het zaak dat verzekeraars apart voor de oude en nieuwe contracten, op maat toege-sneden serviceniveaus ontwikkelen. Verzekeraars zullen onder ogen moeten zien dat voor het definitief afrekenen met jarenlang opge-bouwde operationele problemen stevige keuzes noodzakelijk zijn. Alleen zo krijgt de organisatie weer ‘lucht’ om bovengenoemde ingrepen met succes aan te pakken.

Het iJzer smedenAl met al zullen levensverzekeraars – zowel de op dit moment goed scorende kleinere partijen als de traditionele concerns – aanzienlijke inspanningen moeten leveren om de huidige storm in de markt zon-der kleerscheuren door te komen. Woelige tijden bieden echter ook een uitgelezen kans om het roer flink om te gooien en bedreigingen veeleer als kansen te benaderen: juist aanbieders die nu écht luiste-ren naar het intermediair, gerichte oplossingen weten aan te bieden en van de productieluwte gebruik maken om de bezem door de orga-nisatie te halen, hebben de beste papieren en het meeste krediet bij hun relaties wanneer de huidige storm weer is geluwd.

viJftien Jaar onderzoeK naar levenmarKtsinds 1993 doet IG&H onderzoek naar de waardering voor de dienstverlening van levensverzekeraars. In vijftien jaar is de intermediaire levenmarkt veranderd van een aanbiedersmarkt waar de grote concerns de dienst uitmaakten naar een markt waarin wendbaarheid, snelheid en betrokkenheid centraal staan. tweede deel en slot van een tweeluik over de ‘powershift’ in de levenmarkt. Wat zijn de succesfac-toren die in een competitieve, eindklantgedreven markt het verschil maken?

Jan-Pieter van der Helm.

Justin Bergman.

Gerben Eshuis.