HRpraktijk Magazine nr. 3 2011

www.hrpraktijk.nl

APK VOOR DE HELE ORGANISATIE

WAAR KRIJGEN UW WERKNEMERS ENERGIE VAN?ALLE ANTWOORDEN EN TIPS VOOR VERBETERING

ONTSLAG ZONDER DOSSIER: HET KAN TOCH!CHECKLIST MET DE MOGELIJKHEDEN OP EEN RIJ

jaargang 6, nummer 3, juni 2011

E-assessments

001-001_HRP03_CVR 1 6/6/11 3:59:16 PM

COLOFON INHOUD

p8 Vroeg geleerd, jong gedaanWerken is vet cool! Toch komt op selectiedagen soms maar de helft van de kandida-ten opdagen. Goededoelenorganisatie JINC probeert het tij te keren door leerlingen kennis te laten maken met het reilen en zeilen op de werkvloer.

p30 Ontslag zonder dossier: het kan toch!Er kan door een bepaalde situatie het gevoel opkomen dat het genoeg geweest is; de beleving dat een werknemer al veel kansen heeft gehad en dat de spreekwoorde-lijke ‘rek’ er uit is. In een ideale situatie is er een dossier, maar wat als dat er niet is?

p11 APK-keuring voor de gehele organisatieHoe vind ik de juiste mensen en hoe haal ik het beste naar boven in mijn medewerkers? Om het antwoord te vinden moet HR de ware drijfveren van medewerkers zien te achterhalen.

p26 Hoe beleven medewerkers hun werk?Wat verwachten medewerkers van hun werk en werkgever, waardoor worden ze gedreven en hoe staat het met de betrokkenheid bij de organisatie waarvoor ze werken? Een onderzoek naar medewerkerbeleving in Nederland.

HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resource-

vraagstukken, is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV

Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056,

1040 HB Amsterdam

Uitgever: Sabine Wernars

Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse

Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur),

Mariel Hovemann (eindredacteur)

Aan dit nummer werkten mee: Mijke van den Brand, Wally

Cartigny, Kim Castenmiller, Stephan van Gelder, Lonneke

Gillissen, Janneke de Graaff, Peter Runhaar, Martine Spran-

gers, Ferry de Wit, Rik van Wijk, Dennis Went

Vormgeving: colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl

HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann

(www.edenspiekermann.com)

Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Rosita Hooiveld

en Nick Konings, 010-742 10 22, [email protected]

Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink

Druk: DeltaHage, Den Haag

Website: www.hrpraktijk.nl

E-mail: [email protected]

Productnummer: 612260128

ISSN: 1874-7264

Abonnementen: HR-professionals werkzaam in een organisatie

met vijf medewerkers of meer, komen in aanmerking voor een

gratis abonnement; alleen de verzend- en administratiekosten

(€ 39,95 ex. btw voor zes nummers) worden in rekening ge-

bracht. Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar

[email protected] of bel 020-582 66 66 (klantenservice).

© Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze

uitgave mag op welke wijze dan ook worden verme-

nigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de

uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HRpraktijk:

AFAS ERP Software B.V. is een dynamisch en eigen-

zinnig softwarebedrijf met 270 enthousiaste mede-

werkers, dat met één softwarepakket – AFAS Profi t – de diverse

afdelingen van meer dan 10.000 bedrijven in Nederland, België,

Luxemburg en op de Nederlandse Antillen automatiseert. AFAS is

opgericht in 1996 en gevestigd in Leusden. Kwaliteit en visie zijn

de pijlers van ons succes. www.afas.nl.

De wet is voor elk advocaten-

kantoor gelijk. Het zijn de

mensen die het verschil maken. Bij Van Diepen Van der Kroef

zijn dat advocaten die het beste willen zijn in wat ze doen:

adviseren en procederen. Mensen met passie voor hun vak.

Die er gezamenlijk met u alles aan doen om uw zaak tot een

goed einde te brengen. www.vandiepen.com

004-005_HRP03_INH-VRW 4 07-06-2011 08:47:24

voorwoord

Peter van den HoutHoofdredacteur HRpraktijk Magazine

In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online ‘broer’ Hrpraktijk.nl

Hrpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws.

Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine

Herkent u dit?Weet u nog wat uw verwachtingen waren toen u begon aan uw eerste HR-baan? Viel het in de praktijk mee of juist tegen? Sluiten uw huidige HR-werkzaamhe-den aan bij de ambities die u had tijdens de opleiding?

We hebben het voor u uitgezocht in het HR Waarderings-onderzoek dat HRpraktijk in samenwerking met Dilem-maManager afgelopen maand hield onder de lezers. Deze uitkomsten zijn vervolgens vergeleken met de verwachtingen die studenten van HR-opleidingen hebben over het vak. En wat blijkt? Er gaapt een flinke kloof tussen theorie en praktijk. Studenten geven aan dat ze voor het vak kiezen omdat ze graag vanuit we-derzijds vertrouwen met mensen werken en hier waar-dering voor terugverwachten. In werkelijkheid zijn HR-professionals echter vooral bezig met administratieve processen, interne mobiliteit en controle. Gevolg is dat ze door de medewerkers vooral worden gezien als een verlengstuk van de directie en relatief weinig vertrou-wen genieten van het personeel. Herkent u dit?

Gelukkig zijn veel HR-professionals wel degelijk in staat om een eigen koers te varen. Ook de HR-studenten die van de opleiding afkomen, kunnen hier een steentje aan bijdragen. Getuige de inzendingen voor de HRprak-tijk Scriptieprijs gaat dat helemaal goed komen. De zes genomineerden – drie op bachelor- en drie op master-niveau – geven een goed beeld van de kwaliteit en am-bities van uw toekomstige collega’s. In dit tijdschrift vindt u de samenvattingen van de winnende scripties. De onderwerpen sluiten helemaal aan bij de praktijk: Het Nieuwe Werken en HRM en Duurzaamheid. Daar kunt u binnen de organisatie zeker het verschil maken. Alle kans dus om de kloof tussen theorie en praktijk te gaan dichten en uw oorspronkelijke idealen te verwe-zenlijken.

En verder ...6 HRpraktijk.nl14 Terugblik HRpraktijk Dag18 Succesvol e-HRM implementeren22 Winnaars HRpraktijk Scriptieprijs29 Kruip in de huid van...38 HR en social media32 Adviesdesk33 HR Strategie37 HRM voor de toekomst40 HR Control41 De Link42 Column

p34 Resultaat boeken met HR-management

Een samengaan tussen bedrijven kan naast financiële voordelen voor werkgevers ook personeelsproblemen met zich meebrengen. HR-manager Kees Jan Willeboordse over het opzetten van een HR-beleid voor modeonderneming Fashion Linq.

004-005_HRP03_INH-VRW 5 07-06-2011 08:47:31

HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011 HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.3 - 2011

1111

Boan Kattenberg: ‘Een e-assessment is ook in het belang van de medewerker zelf’

APK-Keuring voor de hele orgAnisAtie

Hoe vind ik de juiste mensen en hoe haal ik het beste naar boven in mijn

medewerkers? Met die dubbele vraag worstelt vrijwel iedere organisatie in Neder

land. Om het antwoord te vinden moet HR de ware drijfveren van medewerkers

zien te achterhalen. HRpraktijk biedt daarvoor handige tools in de vorm van

eassessments.

“Ik heb een hekel aan assessments.” Een nogal opvallende uitspraak van iemand die een groot deel van zijn bedrijf heeft opgebouwd rondom digitale assessments, testen en belevingsonderzoeken. Boan Kattenberg, oprichter van Dilemmamanager, houdt er dan ook van om je met zijn uitspraken op het verkeerde been te zetten. “Mensen kunnen zich in een assessmentprocedure anders gaan gedragen, waardoor dat wat ze zeggen en hoe ze erbij kijken niet goed met elkaar matchen.”Het is de kunst om daar doorheen te prikken en de drijfveren van mensen boven water te krijgen. Kattenberg: “Wat zijn de diepste wensen en de waardebeleving van een persoon? Hoe ‘zit’ iemand echt in zijn werk? Denk bijvoorbeeld aan veranderprocessen in een bedrijf zoals grote reorganisaties. De motieven van medewerkers om dit schijnbaar gelaten te ondergaan zijn vaak van financiële aard. Ze willen hun baan niet verliezen, dus doen ze hun best om zo veel mogelijk mee te buigen met de wensen van de directie. Tegelijkertijd zijn ze het diep in hun hart misschien helemaal niet eens met de nieuwe koers van het bedrijf

TeksT pEtEr van dEn houtfoTografie martinE sprangErs e-assessmenTs

010-013_HRP03_ART-4 11 07-06-2011 08:49:30


12

en vormt dit de bron voor veel toekomstige weerstand.”Ook in dergelijke situaties kunnen (online) assessments inzicht en uitkomst bieden. Het instrument beperkt zich dus zeker niet tot werving- en selectie, wat voor veel HR-profes-sionals de eerste associatie is bij assessments. “Met een e-assessment, een online vragenlijst, krijg je als medewerker inzicht in wat je zelf belangrijk vindt en hoe zich dat verhoudt tot je functie,” legt Kattenberg uit. “Stel dat daar uitkomt dat je het leeuwendeel van je werk-zaamheden eigenlijk niet leuk vindt, dan weet je dat er iets moet gebeuren. Als medewerkers met grote regelmaat dingen doen waar ze niet gelukkig van worden, dan wreekt zich dat op de lange termijn. Zo’n assessment is dus ook in het belang van de medewerker zelf: hij krijgt een spiegel voorgehouden en voorkomt dat hij zichzelf nog langer voor de gek houdt.”

Dure mismatchKattenberg ziet dit in de praktijk erg vaak mis-gaan. “Met name in de financiële sector, de zorg, op scholen en bij de overheid heerst veel werkgerelateerde stress die wordt ingegeven door een fundamentele mismatch tussen hoofd

en hart. Veel werknemers doen dingen omdat het ze wordt opgedragen, maar in hun hart zouden iets heel anders willen doen. Dit is uit-eindelijk slecht voor beide partijen, zowel de werkgever als de werknemer. Medewerkers er-varen continue dissatisfiers in hun werk, zoals grote druk om resultaten te behalen, weinig zelfstandigheid en strak omschreven taak-omschrijvingen. Het gevolg is dat werkgevers niet de gewenste bevlogenheid van hun per-soneel terugkrijgen, waardoor de bedrijfsresul-taten achter blijven en de kwaliteit daalt.”De directeur van Dilemmamanager spreekt in dit verband van een ‘luchtbel’ in de bestaande HR-dienstverlening. De integriteit van veel werving- en selectiebureaus is naar zijn idee vaak ver te zoeken. “Ze selecteren mensen vooral op cogni-tieve vaardigheden en gedragskenmerken. De in-trinsieke waardebeleving van deze kandidaten wordt vaak vergeten. Als werkgevers vervolgens met deze kandidaten in zee gaan, komen ze van een koude kermis thuis. Een dure mismatch, zo-wel voor de werkgever als de kandidaat.”

Functioneren en beoordelenOm zijn uitspraken te illustreren geeft Katten-berg een voorbeeld uit de HR-praktijk: de jaar-

lijkse cyclus van functioneren en beoordelen. “Als leidinggevende kom je tot de conclusie dat een medewerker ‘redelijk’ functioneert. Hij doet wat ie moet doen, maar ook niet meer dan dat. Je hebt echter het gevoel dat de mede werker niet helemaal lekker in z’n vel zit; komt het door privé omstandigheden of is het werkgerelateerd? Omwille van de lieve vrede blijft het onbesproken. Vanwege de voldoen-de beoordeling krijgt de werknemer een trede erbij in zijn salaris. Geen vuiltje aan de lucht.”Volgens Kattenberg negeer je als werkgever in zo’n geval de werkelijke zorgvraag van een werknemer. Nog erger: je geeft de verkeerde signalen af. “Negatief gedrag wordt beloond met een salarisverhoging! Tegelijkertijd is er sprake van een intern loyaliteitsconflict bij de medewerker. Hij zit niet lekker op zijn werk, maar wordt toch beloond. Het gaat vervolgens van kwaad tot erger. De medewerker functio-neert steeds slechter, terwijl dit niet terug-komt in zijn beoordelingen. Uiteindelijk is de maat vol en begint de werkgever een ontslag-procedure. En dan blijkt er geen sterk dossier te liggen…”Tijdig anticiperen had dit scenario kunnen

Werken met de e-assessments van HRpraktijk vereist geen dure investering of complexe trai-ning. Alle producten zijn volledig web-based en de resultaten zijn direct beschikbaar en goed leesbaar. Een QuickScan bestaat uit 40 vragen en kan binnen 20 minuten worden in-gevuld. Zonder tussenkomst van adviseurs, diepte-interviews en rollenspellen! Bij aanschaf

van het assessment krijgt u informatie over de manier waarop u de test uitzet en uitleest.

De 9 verschillende online assessments zijn in te zetten voor werving en selectie, loopbaan-begeleiding, talent- en competentieontwikke-ling, vitaliteit en verzuimpreventie. Er zijn drie varianten per assessment:- QuickScan (€ 35)- Scan (€ 75)- DeepScan (€ 250)

BetrouwBaarheid en validiteitDe e-assessments zijn ontwikkeld door Dilem-maManager en gebaseerd op verschillende, eco-nomische modellen: de leerstijlen van Kolb, Roos van Leary, behoeftepyramide van Maslow, waardesystemen van Graves, causale attributie-theorie van Weiner, Levensfasetheorie en kleur-denken. Alle assessments zijn wetenschappen-

lijk onderbouwd en in de praktijk gevalideerd door psychologen verbonden aan het NIP, Ne-derlands Instituut voor Psychologen. E-asssessments van HRpraktijk maakt gebruik van normatieve, ipsatieve en open vragenlijs-ten. Normatief betekent dat een kandidaat scoort op een schaal van 1 tot en met 9 (1= zeer sterk mee oneens, 9=zeer sterk mee eens). Ipsatief staat voor ‘gedwongen keuze’ en betekent dat kandidaten vragen moeten rangschikken (1=minst op mij van toepassing, 6=meest op mij van toepassing).

Meer informatie: www.hr-assessments.nl

e-assessments van hrpraktijk: ontwikkelen doe je zelf

010-013_HRP03_ART-4 12 07-06-2011 08:49:32


13

voorkomen. De uitkomsten van een e-assess-ment vormen de input voor het functione-ringsgesprek. Kattenberg: “Je kunt direct tot de kern komen en de medewerker voelt zich ook serieus genomen. Je praat immers over zaken waar hij echt mee zit en zaken waar hij sneller door gaat lopen, zijn innerlijke drijf-veren. Wist je dat een functioneringsgesprek gemiddeld zo’n 500 à 600 euro kost qua tijds-inspanning van de betrokkenen? Ik durf te be-weren dat je met een e-assessment al gauw tweederde op de kosten kunt besparen. Je boekt tijdwinst, krijgt meer diepgang in de gesprekken, tegen lagere kosten.”

‘Een e-assessment kan HR helpen om eerlijke antwoorden naar boven

te krijgen’

Zwakke plekkenHet is overigens wel belangrijk dat mede-werkers zo’n assessment kunnen invullen zon-der dat ze het gevaar lopen direct hun baan te verliezen. “De uitslag is eigendom van de medewerker zelf en wordt nooit zonder zijn instemming naar de werkgever gestuurd,” garandeert Kattenberg. “HR-professionals kun-nen er samen met de medewerker elementen uit halen die als input kunnen dienen voor een functioneringsgesprek of een Persoonlijk Ont-wikkelingsplan. E-assessments zijn daarmee een veilig middel om inzicht te krijgen in de status quo. Beide partijen – werknemer en werkgever – weten waar ze staan en ze kunnen van daaruit bewust besluiten hoe ze verder gaan met elkaar.”Naast een individueel assessment is het instru-ment ook breder inzetbaar, op afdelingsniveau of zelfs organisatiebreed. “Je kunt bijvoorbeeld het functioneren van hele afdelingen jaarlijks peilen,” vertelt Kattenberg. “Vervolgens kun je afdelingen met elkaar vergelijken. Waarom scoort de ene afdeling veel beter dan de andere? Dergelijke verschillen komen naar voren in zo’n assessment. Je krijgt een goed beeld van de sterke en zwakke plekken in je organisatie, waar je vervolgens op afdelingsni-veau weer mee aan de slag kunt.”

Kattenberg spreekt dan ook van een jaarlijkse APK-keuring van de organisatie. “Functies en taken zijn sterk aan verandering onderhevig. De vraag is of je medewerkers wel allemaal meekunnen in deze dynamiek. Het is dus hele-maal niet zo vreemd om dit op regelmatige basis te checken bij je personeelsbestand. Als je weet wat er innerlijk leeft bij je medewer-kers, kun je tijdig schakelen en – indien nodig – mensen een andere taak geven. In uiterste gevallen kan dit zelfs aanleiding geven tot een outplacementtraject.”

‘Veel stress ontstaat door een fundamentele mismatch tussen hoofd

en hart’

Innerlijke drijfverenVan dit laatste weet Kattenberg nog een tref-fend praktijkvoorbeeld te noemen. “Het be-trof een schoonmaker die jarenlang naar volle tevredenheid functioneerde, totdat hij vanuit het niets lange tijd ziek thuis kwam te zitten. Wat bleek uit een e-assessment? Hij had dit werk nooit echt leuk gevonden, dus had hij de baan nooit moeten aannemen. Als we de test van tevoren hadden afgenomen, was dit on-getwijfeld boven komen drijven. Dit had hem een hoop persoonlijke ellende bespaard en de werkgever een hoop kosten. Na een omscho-lingstraject is hij nu aan de slag als chefkok in een gerenommeerd restaurant.”Waar het allemaal om gaat is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze serieus worden ge-nomen. Wat zijn hun passies en innerlijke drijf-veren? Hoe komen die tot uiting in hun werk? “Vraag wat de medewerker belangrijk vindt,” bepleit Kattenberg. “En dat lijkt eenvoudiger

dan het is. In werksituaties krijg je vaak soci-aal wenselijke antwoorden. Een e-assessment kan HR helpen om eerlijke antwoorden naar boven te krijgen. Uiteraard moet je dan ook iets doen met de uitkomsten. Alleen dan krijg je gemotiveerde en bevlogen medewerkers.”

Wordt u wel voldoende gewaardeerd?

Welke status heeft uw functie binnen de orga nisatie? Hoe kijken medewerkers – en in het bijzonder – managers tegen uw functioneren aan? Wordt u voldoende ge-waardeerd in uw werk? Deze vragen maakten onderdeel uit van het HR Waarde-ringsonderzoek dat HRpraktijk in samen-werking met DilemmaManager afgelopen maand hield onder HR-profes sionals.

De uitkomsten werden vergeleken met de verwachtingen die studenten van HR-oplei-dingen hebben over het vak. Tussen theorie en praktijk blijkt een flinke kloof te zitten. “Studenten geven aan dat ze voor het vak kiezen omdat ze graag vanuit wederzijds vertrouwen met mensen werken en hier waardering voor terug verwachten,” legt Boan Kattenberg van DilemmaManager uit. “In de praktijk zijn HR-professionals echter vooral bezig met administratieve proces-sen, interne mobiliteit en controle. Gevolg is dat ze door de medewerkers vooral wor-den gezien als een verlengstuk van de di-rectie en relatief weinig vertrouwen genie-ten van het personeel. Je ziet dan ook dat veel HRM’ers het vroegtijdig voor gezien houden en elders of als zelfstandig advi-seur of coach verder gaan.”

Een chronisch gebrek aan zelfvertrouwen, dat is volgens Kattenberg het grootste pro-bleem van HR. “Ze worstelen met een loya-liteitsconflict tussen enerzijds de signalen van medewerkers en anderzijds de wensen van de directie. Daarmee val je tussen de wal en het schip. Er ontstaat een vicieuze cirkel: medewerkers laten niet het achterste van hun tong zien en HR kan daardoor het management onvoldoende van de juiste informatie voorzien.”

010-013_HRP03_ART-4 13 07-06-2011 08:49:35


2626

Stel uzelf eens de vraag: “Weet u waarom uw medewerker iedere dag zijn wekker zet, zijn bed uitkomt, aansluit in de file of op de fiets klimt richting het station?” De werkende Nederlander anno 2011 is gevraagd wat bepalend is om zich elke dag in te zetten voor de werkgever. Baanzekerheid is, in de nasleep van de economische crisis, voor ruim een der-de van de medewerkers een reden zich voor de werkgever in te zetten. In verhouding met het voorgaande onderzoek in 2010 is het een minder sterke drijfveer (2010: 42%).Het blijkt dat met name de inhoud van het werk en de sfeer en colle-gialiteit op de werkplek bepalende drijfveren zijn. Dit zijn za-ken die 6 op de 10 medewerkers zoeken in hun werk. Weten wat een medewerker drijft, is zo waardevol omdat de energie van de medewerker beter benut kan worden als hier effectief op wordt ingespeeld. Ditzelfde geldt voor het invullen van de verwachtingen die medewerkers hebben bij hun werk en de relatie met hun werkgever. Plezier in het werk staat op de eerste plaats in de top 10 van meest be-langrijke aspecten. In deze tien kernverwachtingen zijn de intercollegiale relaties een veelvoorkomend thema; de sa-menwerking binnen de afdeling moet goed zijn, maar moet zich ook kenmerken als respectvol en hulpvaardig. De rol van de direct leidinggevende is eveneens van groot belang in de beleving van werkend Nederland. Men verwacht een eerlijke en toegankelijke leidinggevende die gemaakte af-

Echt succesvolle organisaties renderen door de energie die mede-

werkers en klanten leveren. De rol die de medewerker speelt als ener-

giebron voor goede prestaties en positieve klantbeleving vraagt om

inzicht in de beleving van deze medewerkers. Een onderzoek.

Hoe beleeft de werknemer

zijn werk?

Waar persoonlijke beleving gebaseerd is op persoonlijke er-varingen en meningen gaat de wet van de grote getallen gelden als veel van deze persoonlijke ervaringen en menin-gen bijeen worden gebracht. Onderzoeksbureau Integron voert daarom sinds 2008 jaarlijks grootschalig onderzoek – onder ruim 4000 werknemers in Nederland – uit naar me-dewerkerbeleving in Nederland. Trends en patronen in de beleving van vele medewerkers bieden handvatten voor het voeren van een succesvol HR-beleid. Beleid dat, via de ener-giebron die medewerker heet, zorgt voor organisaties met tevreden en gelukkige medewerkers en daardoor loyalere klanten en positieve resultaten.

2011

Gemiddelde tevredenheid 7,2

Nr. 1 drijfveer werkinhoud

Nr. 1 kernverwachting plezier

% betrokken medewerkers 64%

% trots 52%

% aanbevelen 53%

% werkgever haalt beste uit medewerker 24%

% haalt beste uit zichzelf 44%

% onbenut medewerkerpotentieel 29%

HET ONDERZOEK TEKsT StephaN vaN Gelder eN deNNiS WeNt

026-028_HRP03_ART-6 26 07-06-2011 08:50:37

Drijfveren (het was mogelijk meerdere antwoorden te geven)

6%

14%

26%

26%

35%

38%

57%

60%

0% 20% 40% 60% 80%

De opleidingsmogelijkheden

De ruimte voor persoonlijke groei en ontwikkeling

De werk-privé balans

De goede verdiensten en secundaire arbeidsvoorwaarden

De uitdaging die ik uit mijn werk haal

De zekerheid op mijn baan

De sfeer / de collegialiteit

Het werk dat ik doe (werkinhoud)


27

lijk aan het landelijk geldende gemiddelde van een 8.3. De sfeer en collegialiteit blijken een prominente drijfveer en ook een kernverwachting;veelal herkennen werkenden een collegiale sfeer op hun werk, maar toch geeft bijna een derde van hen aan dat de sa-menwerking met de directe collega’s voor verbetering vatbaar is. Als het gaat om het functioneren van de direct leidinggevende blijkt men kritisch. De verwachtingen zijn hoog, maar de tevredenheid blijft ach-ter. Zo stelt meer dan 2 op de 5 medewerkers dat hun direct leiding-gevende gemaakte afspraken niet voldoende nakomt en dat ze maar matig of geen vertrouwen in de integriteit en eerlijkheid van de di-rect leidinggevende hebben.

Wat is er te winnen voor de werkgever?De relatie tussen werkgever en werknemer is onder andere interessant door zijn complexiteit. Geven en nemen is als in iedere andere relatie een relevant aspect. Bestaande afstanden tussen het leidinggevend kader en management enerzijds en de werkvloer anderzijds maken de relatie soms ook moeilijk te onderhouden. Door gerichte aandacht voor drijfveren en verwachtingen van de groepen werknemers in een organisatiekan hun energiebron beter aangeboord worden. Maar waar resulteert deze investering in en hoe betaalt de werknemer deze in-vestering terug? Dit is waar medewerkertevredenheid om de hoek komt kijken. Deze tevredenheid is een opmaat naar meer loyale en betrok-ken medewerkers. Medewerkers die aangeven zeer tevreden te zijn met hun werk zijn ook de meest betrokken medewerkers en zij laten zich ook het meest positief uit over de werkgever (aanbevelingsgedrag als maat van loyaliteit) als zij bekenden treffen op een feestje of de sportvereniging. Geconcludeerd mag worden dat wanneer tevreden-heid onder medewerkers stijgt hun loyaliteit en betrokkenheid ook stijgt. Zo ontstaat een beeld van een energieketen waarin door in te spelen op drijfveren en verwachtingen, de tevredenheid zal toenemen en de loyaliteit aan en betrokkenheid bij de organisatie een impuls krijgt. Aangezien betrokken en loyale medewerkers veelal een verhoog-de productiviteit kennen – en dus meer energie leveren –, dragen zij meer bij aan het succes van de organisatie; dit wordt in wetenschap-pelijk onderzoek onder meer onderschreven door Harter, Schmidt & Hayes (2002).

HET ONDERZOEK

spraken nakomt. Goede verdiensten zijn niet leidend als drijfveer en ook in de kernverwachtingen komen geen aspecten voor die gerela-teerd zijn aan de arbeidsvoorwaarden.

Een slag te slaan voor leidinggevendenVoorzien in algemene verwachtingen maakt tevreden, voorzien in kernverwachtingen levert de energie om dat ene stapje extra te zet-ten voor de organisatie waar men werkt. Een stap extra die de klant ook zal voelen. Om die reden is de prestatie van werkgevers op deze kernverwachtingen in kaart gebracht. De medewerkertevredenheid is weergegeven in de vorm van een rapportcijfer en gekoppeld aan een verbeterpotentieel. Dit percentage geeft weer welk deel van de wer-kenden verbetering wenst of nodig acht. Wanneer een medewerker aangeeft dat hij of zij slechts redelijk tevreden of in enige mate on-tevreden is, groeit het verbeterpotentieel. Werkgevers in Nederland vullen de kernverwachtingen van medewerkerkers in grote mate in. De gemiddelde tevredenheid over deze tien aspecten is met een 7.7 hoog te noemen. Het verbeterpotentieel bedraagt 34 procent, wat betekent dat bij benadering een derde van de medewerkers vindt dat de werkgevers beter zouden moeten presteren op deze aan het werk gerelateerde aspecten. Het gevoel van veiligheid bestaat duidelijk on-der de werkenden in Nederland, in bijvoorbeeld de branches Bouw, Installatie, Industrie en Zorg en Welzijn -waar fysieke veiligheid van-zelfsprekend een belangrijke factor is- is de tevredenheid vrijwel ge-

Tevredenheid Verbeter-potentieel

1 Ik heb plezier in mijn werk 7.8 31%

2 Ik heb de middelen die nodig zijn om mijn werk goed te doen (apparatuur, materiaal) 7.8 32%

3 Ik heb vertrouwen in de integriteit/eerlijkheid van mijn direct leidinggevende 7.3 41%

4 Ik voel me veilig op mijn werkplek 8.3 20%

5 Binnen onze organisatie heerst een collegiale sfeer 7.8 34%

6 Mijn direct leidinggevende is toegankelijk (open voor vragen / problemen) 7.4 38%

7 De samenwerking met collega’s binnen mijn afdeling verloopt goed 8.0 29%

8 Mijn direct leidinggevende komt zijn/haar afspraken met mij na 7.1 45%

9 Binnen mijn afdeling heerst een respectvolle manier van samenwerken 7.8 32%

10 Binnen mijn afdeling hebben collega’s wat voor elkaar over (bijspringen, werk overnemen bij drukte, afwezigheid, etc)

7.8 33%

Gemiddelde top 10 kernverwachtingen 7.7 34%

026-028_HRP03_ART-6 27 07-06-2011 08:50:38

Loyaliteit en betrokkenheid afgezet tegen medewerkertevredenheid.

19%

16%

23%

35%

70%

84%

7%

6%

13%

19%

58%

85%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zeer ontevreden

Ontevreden

Enigszins ontevreden

Enigszins tevreden

Tevreden

Zeer tevreden

% aanbevelenals werkgever% betrokkenmedewerkers

Medewerkertevredenheid - in de tijd

6.2

6.2

6.4

6.7

6.8

7.0

7.6

7.3

7.4

8.0

7.0

6.1

6.3

6.6

6.9

6.8

7.0

7.3

7.4

7.5

7.9

6.4

6.6

6.7

6.8

6.9

7.1

7.5

7.6

7.6

8.0

7.27.0

5.0 5.5 6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5

De directie (of hetmanagement team)

Het perspectief

De OR (indien vantoepassing)

De arbeidsvoorwaarden enregelingen

De communicatie

De direct leidinggevenden

De arbeidsomstandigheden

Het werk

De samenwerking

De veiligheid

Gemiddelde score

201120102009

201120102009

Loyaliteit - in de tijd

55%

55%

48%

53%

38%

47%

59%

44%

52%

58%

53%

52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Kiest u voor uw huidige werkgeverindien een andere organisatie u eenvergelijkbare baan zou aanbieden?

Bent u van plan om over tweejaar nog bij uw huidigewerkgever te werken?

Zou u uw huidige werkgeveraanbevelen bij bekenden?

Bent u trots om voor uw huidigewerkgever te werken?


28

Wordt de potentie van de medewerker volop benut?Als de productiviteit van de medewerker gelijk wordt gesteld aan de benutte energie van de medewerker, is het een interessant gegeven dat slechts een kwart van de Nederlandse beroepsbevolking zegt dat hun werkgever erin slaagt het beste uit hen naar boven te halen. De werknemer zelf zegt hierin beter te slagen, aangezien 44 procent van hen aangeeft dat zij het beste uit zichzelf weten te halen en in weten te zetten voor de werkgever. Dit geeft tegelijk aan dat ‘het glas ener-gie’ slechts voor de helft genuttigd wordt; medewerkers kunnen meer geven voor de organisatie, maar hoeveel meer? De werkende Nederlan-der anno 2011 stelt dat er 29 procent meer uit hen te halen is. Dit po-tentieel wordt momenteel onbenut gelaten, terwijl het binnen hand-bereik van de organisatie is.Hier ligt de uitdaging voor de werkgevers en HR-professionals. De me-dewerkers zijn er, stuk voor stuk medewerkers met potentieel en een lading aan energie. Zij geven echter aan dat werkgevers er maar be-perkt in slagen dit te benutten. Deze energiebronnenorganisaties zou-den de mogelijkheid moeten krijgen om aan te geven waardoor zij ge-dreven worden en wat zij in hun relatie met de werkgever verwachten. Door hier een stap in hun richting te zetten, wordt gewerkt aan een stijgende tevredenheid, wat leidt tot meer betrokken medewerkers die hun energie efficiënter en effectiever weten in te zetten. Wat zich mo-gelijk uitbetaalt in verminderd verzuim, hogere klanttevredenheid en stijgende omzetten.

Stephan van Gelder is algemeen directeur en Dennis Went projectmanager bij Integron

Het door Integron uitgevoerde onderzoek Medewerkerbeleving in Nederland 2011 geeft een beeld van de tevredenheid en verwachtin-gen van ruim 4000 werkenden in Nederland. Daarnaast wordt aan-dacht besteed aan wat hun drijfveren zijn, hoe betrokken men is bij het succes van de organisatie en hoe loyaal men is aan de organisatie. Di-versiteit in mensen en sectoren is eveneens onderzocht, waardoor het voor specifieke groepen mensen een beeld geeft van hun werkbeleving. Het rapport is te downloaden via www.hrpraktijk.nl/magazine

Loyaliteit in de tijdDe loyaliteit onder de Nederlandse beroepsbevolking is na een dip in 2010 weer toegenomen tot op het niveau van het eerste kwartaal van 2009. De trots die gevoeld wordt om voor de huidige werkgever te werken en ook het plan om de baan bij die werkgever te verkiezen boven een vergelijkbare baan elders zijn sterker aanwezig. 64% van de beroepsbevolking zegt dat zij betrokken (45%) of z eer betrokken (19%) zijn bij het succes van de organisatie. Interessante informatie in relatie tot hun invloed de productiviteit van werkenden.

Medewerkertevredenheid in de tijdIn voorgaande jaren is de gemiddelde medewerkertevredenheid vrij-wel constant gebleven. In de situatie waarin onder andere de impact van de economische crisis langzamerhand afzwakt en Het Nieuwe Werken breder wordt ondersteund, blijkt de medewerkertevredenheid zich positief te ontwikkelen.

026-028_HRP03_ART-6 28 07-06-2011 08:50:39

HRpraktijk Magazine nr. 3 2011

Documents

Transcript of HRpraktijk Magazine nr. 3 2011