Hoofdstuk 6 Het beslissingsproces © Pearson Education Benelux, 20036-1.

Hoofdstuk 6

Hetbeslissingsproces

© Pearson Education Benelux, 2003

6-6-11

LeerdoelenJe moet het volgende kunnen:

– de verschillende stappen in het beslissingsproces identificeren;

– uitleggen waarom het beslissingsproces in veel bedrijven zoveel invloed heeft;

– de rationele beslisser beschrijven;– de puur rationele en beperkt rationele zienswijzen op het

beslissingsproces beschrijven;– de rol van intuïtie in het beslissingsproces beschrijven;


6-6-22

Leerdoelen (verv.)Je moet het volgende kunnen:

– twee typen beslissingsproblemen identificeren, alsmede de beslissingen die hiervoor als oplossing dienen;

– verschil maken tussen de beslissingscondities zekerheid, risico en onzekerheid;

– de verschillende stijlen van beslissingen nemen beschrijven.


6-6-33

Beslissingen– Een bepaalde keuze uit twee of meer alternatieven– Alle leden van een organisatie nemen beslissingen

Het beslissingsproces– Een omvattend proces, bestaande uit acht stappen:– Stap 1 – Het probleem vaststellen

• Probleem – Een discrepantie tussen een bestaande en een gewenste situatie

– Moet noden tot actie– De manager zal een situatie niet als probleem kenmerken tenzij

hij of zij over de middelen beschikt om de situatie te veranderen

Beslissingen nemen


6-6-44

Beslissingen nemen (verv.)

Identificatievan probleem

“Mijn verkopers hebben

nieuwe computers nodig”

Identificatie vanbeslissingscriteria

PrijsGewichtGarantieSchermtypeBetrouwbaarheidSchermgrootte

Wegingvan

criteria

Betrouwbaarheid 10Schermgrootte 8Garantie 5Gewicht 5Prijs 4Schermtype 3

Ontwikkelen vanalternatieven

AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba

Implementatievan het alternatief

GatewayEvaluatievan de

effectiviteit van beslissing

Analysevan

alternatievenAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba

Kiezen van eenalternatief

AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba


6-6-55

Het beslissingsproces (verv.)– Stap 2 – Identificatie van de beslissingscriteria

• Beslissingscriteria – Dat wat relevant is voor het nemen van een beslissing

– Stap 3 – Het wegen van de criteria• De criteria moeten worden gewogen ten einde deze van het

juiste belang voor de beslissing te kunnen voorzien– Stap 4 – Alternatieven ontwikkelen

• Maak een lijst van de mogelijke oplossingen voor het probleem, zonder deze oplossingen al te beoordelen

– Stap 5 – Alternatieven analyseren• Elk alternatief wordt beoordeeld aan de hand van de opgestelde

criteria

Beslissingen nemen (verv.)


6-6-66

Figuur 6.4: Beoordeling en afweging van de beslissingscriteria


6-6-77

Figuur 6.3: Laptopalternatieven beoordeeld op basis van de criteria


6-6-88

Beslissingen nemen (verv.)Het beslissingsproces (verv.)

– Stap 6 – Een alternatief kiezen

• Kies het beste alternatief uit de overwogen mogelijkheden

– Stap 7 – Het alternatief implementeren

• Implementeren – Het overbrengen van de beslissing aan degenen die te maken krijgen met de gevolgen van die beslissing, om zo hun inzet en ondersteuning te verkrijgen

– Door deelname aan het beslissingsproces zijn mensen eerder geneigd de beslissing te steunen

– De beslissing kan nog mislukken als de implementatie niet goed wordt uitgevoerd

– Stap 8 – De effectiviteit van de beslissing beoordelen

• Stel vast of het probleem is opgelost


6-6-99

Figuur 6.5: De rol van beslissingen in de vier managementfuncties


6-6-1010

De manager als beslisserRationeel beslissingen nemen

– Beslissingen zijn gebaseerd op consistente, resultaatgerichte keuzemogelijkheden binnen vastgestelde beperkingen

– Van managers wordt verwacht dat ze rationele beslissingen nemen

– Aannames over rationaliteit – De beslissingsnemer zou:

– objectief en logisch moeten zijn;

– een probleem duidelijk moeten definiëren;

– een helder en specifiek doel moeten hebben;

– het alternatief moeten kiezen dat de meeste kans van slagen heeft;

– beslissingen moeten nemen die de economische belangen van de organisatie het best dienen.

• De beslissingsnemer voldoet zelden aan al deze criteria


6-6-1111

Rationele beslissingen

Rationeelbeslissingen

nemen

Het probleemis helder en

en eenduidig

Een enkel en helderdoel

Alle alternatievenen gevolgenzijn bekend

De voorkeur isduidelijk

Voorkeurenzijn gelijken stabiel

Geen beperkingenwat betreft tijd en kosten

De uiteindelijkekeuze resulteert inmaximaal gewin


6-6-1212

De manager als beslisser (verv.)

Beperkte rationaliteit– Rationeel gedrag, maar binnen de grenzen van

een beslissingsproces dat vereenvoudigd is en beperkt wordt door de mogelijkheden van iemand om informatie te verwerken

– Escalatie van steun – Een toename van de steun voor een beslissing, ondanks aanwijzingen dat het een verkeerde beslissing kan zijn• De weigering om toe te geven dat de beslissing

de verkeerde was


6-6-1313

De manager als beslisser (verv.)De rol van intuïtie

– Intuïtief beslissingen nemen – Een onbewust proces van beslissingen nemen op basis van eerdere ervaringen en beoordelingen

• Niet gebaseerd op een systematische of grondige analyse van het probleem

• Is vaak een aanvulling op een rationele analyse


6-6-1414

Wat is intuïtie?Beslissingen

op basis van ervaring

Beslissingenop basis van gevoel

en emotie

Beslissingen opbasis van ethischewaarden of cultuur

Beslissingenop basis van

het onder-bewustzijn

Beslissingen opbasis van vaardigheden,

kennis entraining

Intuïtie

Emotionelebeslissingen

Beslissingen op basisvan ervaringen

Values orethics-based

decisions

Onbewustementale

verwerking

Cognitievebeslissingen


6-6-1515

De manager als beslisser (verv.)Typen problemen en beslissingen

– Goed gestructureerde problemen – Eenvoudig, bekend en snel gedefinieerd

– Voorgeprogrammeerde beslissingen – Voor gestructureerde problemen

– Managers hoeven zelf weinig te bedenken– Ter ondersteuning van organisatorische efficiëntie

• Procedure – Een reeks onderling samenhangende en opeenvolgende stappen om op een goed gestructureerd probleem te reageren

• Regel – Een expliciete uitspraak die managers vertelt wat ze wel en niet mogen doen

• Beleid – Richtlijnen die uitgangspunten voor het nemen van beslissingen bevatten


6-6-1616

De manager als beslisser (verv.)Typen problemen en beslissingen (verv.)

– Slecht gestructureerde problemen – Problemen die nieuw of ongewoon zijn en waarvoor de beschikbare informatie onduidelijk of onvolledig is

– Niet-voorgeprogrammeerde beslissingen – Unieke en eenmalige beslissingen om tot een specifieke oplossing te komen

• Resulteren in unieke, aangepaste oplossing• Worden vaker genomen door het hogere management

– Slechts weinig beslissingen zijn in de praktijk volledig voorgeprogrammeerd of volledig niet-voorgeprogrammeerd


6-6-1717

Probleemtypen, beslissingstypen en het organisatieniveau

Voorgeprogrammeerdebeslissingen

Niet-voorgeprogram-meerde beslissingen Niveau in

organisatie

Hoog

LaagGoed gestructureerd

Slecht gestructureerd

Typeprobleem


6-6-1818

De manager als beslisser (verv.)Beslissingen nemen onder verschillende omstandigheden

– Zekere situatie – De gevolgen van elk alternatief zijn bekend• Niet echt reëel

– Risicovolle situatie – De gevolgen van elk alternatief kunnen met enige mate van zekerheid worden ingeschat• Verwachte waarde – Het voorwaardelijke resultaat van elk

mogelijk alternatief– Vermenigvuldig verwachte waarde van elk alternatief

met de waarschijnlijkheid van elk alternatief


6-6-1919

Figuur 6.9: Verwachte inkomsten met een extra skilift


6-6-2020

De manager als beslisser (verv.)Beslissingen nemen onder verschillende omstandigheden (verv.)

– Onzekere situatie – Men kan niet zeker zijn over mogelijke uitkomsten en men kan ook niets inschatten• Psychologische denkrichting van de beslissingsnemer:

– Maximax-keuze: optimistisch» De maximumresultaten maximaliseren

– Maximin-keuze: pessimistisch» De minimumresultaten maximaliseren

– Minimax-keuze: maximale ‘spijt’ minimaliseren


6-6-2121

Figuur 6.10: De winstmatrix


6-6-2222

Figuur 6.11: De spijtmatrix


6-6-2323

De manager als beslisser (verv.)De stijl van beslissingen nemen

– Twee dimensies bepalen de stijl van beslissingen nemen:

• Manier van denken – Verschilt van rationeel tot intuïtief

• Tolerantie voor onduidelijkheid – Verschilt van de noodzaak van consistentie en orde tot het vermogen om veel verschillende gedachten gelijktijdig te verwerken

– Vier verschillende stijlen van beslissingen nemen:

• Voorschrijvend – Snel, efficiënt en logisch

• Analytisch – Voorzichtig en met mogelijkheden tot aanpassingen

• Conceptueel – Creatieve oplossingen mogelijk

• Gedragsmatig – De wens om beslissingen geaccepteerd te krijgen


6-6-2424

Stijlen van beslissingen nemen

Analytisch

Voorschrijvend Gedragsmatig

Rationeel IntuïtiefDenkwijze

Conceptueel

Hoog

Laag

Tol

eran

tie v

oor

ondu

ide-

lijkh

eid


6-6-2525

Management en personeelsdiversiteitDiversiteit in het beslissingsproces

– Voordelen van meerdere betrokkenen:• Verschillende perspectieven• Verschillende interpretaties van het probleem• Meer kans op creatieve en vernieuwende oplossingen

– Nadelen van meerdere betrokkenen:• Meer tijd nodig om tot een beslissing te komen• Kans op communicatiestoornissen• Beslissingsproces kan ingewikkelder, verwarrender en

dubbelzinniger worden• Kan moeilijk zijn de knoop door te hakken


6-6-2626

Het beslissingsproces samengevat

Het beslissings-proces

Typen problemen en beslissingen• Goed gestructureerd – voorgeprogrammeerd• Slecht gestructureerd – niet-voorgeprogrammeerd

Omstandigheden van beslissing nemen

• Zeker • Risicovol• Onzeker

Stijl van beslissingen nemen• Voorschrijvend

• Analytisch• Conceptueel

• Gedragsmatig

Beslissingen nemen• Rationeel

• Beperkt rationeel• Intuïtie

Beslissing• Beste alternatief kiezen – optimalisatie – bezuinigen• Implementatie• Beoordeling


6-6-2727

Hoofdstuk 6 Het beslissingsproces © Pearson Education Benelux, 20036-1.

Documents

Transcript of Hoofdstuk 6 Het beslissingsproces © Pearson Education Benelux, 20036-1.