Hoofdstuk 10 Organisatiestructuur en -ontwerp © Pearson Education Benelux, 200310-1.

Hoofdstuk 10

Organisatiestructuuren -ontwerp

© Pearson Education Benelux, 2003

10-10-11

LeerdoelenJe moet het volgende kunnen:

– de structuur en het ontwerp van organisaties beschrijven;

– uitleggen waarom de structuur en het ontwerp belangrijk zijn voor organisaties;

– de zes kernelementen van de organisatiestructuur beschrijven;

– onderscheid maken tussen een mechanistisch en een organisch ontwerp;

– de vier factoren onderscheiden die invloed hebben op het organisatieontwerp;


10-10-22

Leerdoelen (verv.)Je moet het volgende kunnen:

– een eenvoudige structuur, een functionele structuur en een divisiestructuur beschrijven;

– teamstructuren beschrijven en uitleggen waarom bedrijven deze structuren gebruiken;

– matrixstructuren, projectstructuren, autonome interne units en grenzeloze organisaties beschrijven;

– de lerende organisatie beschrijven en uitleggen wat dit betekent voor het organisatieontwerp.


10-10-33

De organisatiestructuurTermen en begrippen

– Organiseren – Het creëren van een organisatiestructuur

– Organisatiestructuur – De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd

– Organisatieontwerp – Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur

• Het proces omvat zes kernelementen


10-10-44

De organisatiestructuur (verv.)Taakspecialisatie

– De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine, aparte taken worden onderverdeeld • Individuen specialiseren zich in een enkel aspect van

een taak in plaats van de volledige taak– Te veel specialisatie is echter weer ineffectief– Is een belangrijk organisatiemiddel, maar is geen

onuitputtelijke bron van productiviteit


10-10-55

De organisatiestructuur (verv.)Taakgroepering

– Een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd• Functiegericht – Groepering van taken op basis van

uitgevoerde functies• Productgericht – Groepering van taken op basis van

productlijn• Geografisch – Groepering van taken op basis van

locatie• Procesgericht – Groepering van taken op basis van de

product- of klantenstromen• Klantgericht – Groepering van taken op basis van

klantgroepen© Pearson Education

Benelux, 200310-10-66

De organisatiestructuur (verv.)Taakgroepering (verv.)

– Grote organisaties werken met een combinatie van veel of al deze vormen van taakgroepering

– Trends:• Klantgerichte taakgroepering wordt steeds populairder

– Zo kan men sneller op veranderende klantwensen reageren

– Functieoverschrijdende teams worden steeds populairder

» Groepen mensen die allen een eigen specialisme hebben

» Teams zijn bij het op de markt zetten van een product bij het volledige traject betrokken


10-10-77

Functiegerichte taakgroepering

ManagerTechniek

ManagerProductie

Manager HR

ManagerInkoop

Fabrieksmanager

ManagerBoekhouding


10-10-88

Productgerichte taakgroepering

Divisie 1

Divisie 2

Sector A

Divisie 3

Divisie 4

Divisie 5

Divisie 6

Sector B Sector C

Organisatie


10-10-99

Geografische taakgroepering

Verkoopdirecteur westen

Verkoopdirecteur zuiden

Verkoopdirecteur oosten

Vice-presidentverkoop

Verkoopdirecteur noorden


10-10-1010

Procesgerichte taakgroepering

Manager Zaag-

afdeling

ManagerSchaaf-

en vrees-afdeling

ManagerConstructie-

afdeling

Manager Lak-

en schuur- afdeling

Manager Verf-

afdeling

Hoofdopzichter fabriek


10-10-1111

Manager Inspectie en distributie

Klantgerichte taakgroepering

ManagerRetail accounts

Directeur voor Verkoop

Manager Overheidsaccounts

Manager Groothandelacc.


10-10-1212

De organisatiestructuur (verv.)De gezagslijn

– De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen

– Gezag – Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen

– Verantwoordelijkheid – De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren

– Eenheid van gezag – Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen

– Deze concepten zijn tegenwoordig minder relevant, vanwege informatietechnologie en zelfstandig werkend personeel


10-10-1313

De organisatiestructuur (verv.)Reikwijdte van beheer

– Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven

– Bepaalt het aantal niveaus en managers in een organisatie– Hoe groter de reikwijdte van beheer, hoe efficiënter de organisatie– De reikwijdte wordt beïnvloed door:

• de vaardigheden en capaciteiten van het personeel;• de complexiteit van de uitgevoerde taken;• de aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures;• de geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie.


10-10-1414

Reikwijdtes van beheer

1

2

3

4

5

6

7

Niv

eau

in o

rgan

isat

ieLeden op elk niveau

Reikwijdte van 4Werknemers = 4096Managers (niveaus 1-6) = 1365

Reikwijdte van 8Werknemers = 4096Managers (niveaus 1-4) = 585

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096


10-10-1515

De organisatiestructuur (verv.)

Centralisatie– De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel

punt in de organisatie geconcentreerd is• Topmanagers nemen in een gecentraliseerde

organisatie beslissingen met weinig input van ondergeschikten

Decentralisatie– De mate waarin lagere managers en overige werknemers

invloed op het beslissingsproces uitoefenen– Er is een duidelijke trend richting decentralisatie


10-10-1616

Figuur 10.4: Factoren die de mate van (de)centralisatie beïnvloeden


10-10-1717

De organisatiestructuur (verv.)Formalisering

– De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd• Standaardisatie – Verwijdert voor werknemers de

noodzaak om meerdere alternatieven te overwegen– De mate waarin het gedrag van werknemers door regels

en procedures wordt aangestuurd• Werknemers hebben weinig keuzebevoegdheid in

sterk geformaliseerde werktaken– Expliciete taakomschrijvingen– Gedetailleerde procedures


10-10-1818

Het organisatieontwerpMechanistische organisatie

– Strak beheerde structuur– Tracht de invloeden van verschillende persoonlijkheden te

minimaliseren– De meeste grote bedrijven zijn in meer of mindere mate mechanistisch

Organische organisatie– Aanpasbare en flexibele structuur– De organisatie kan zo nodig veranderen– Werknemers zijn goed getraind en kunnen op zelfstandige wijze

verschillende taken uitvoeren– Weinig formele regels en directe supervisie


10-10-1919

Mechanistisch versus organisch

• Sterke specialisatie• Strakke taakgroepering• Duidelijke gezagslijn• Kleine reikwijdte van beheer• Centralisatie• Veel formalisering

• Niveau-overschrijdende teams• Vrije informatiestroom• Grote reikwijdte van beheer• Decentralisatie• Weinig formalisering

MechanistischOrganisch


10-10-2020

Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren

– Strategie en structuur – De structuur moet gericht zijn op het behalen van doelen

• De strategie en de structuur moeten aan elkaar zijn gekoppeld• De strategie moet gericht zijn op:

– Innovatie – Vereist de flexibiliteit en de vrije informatiestroom van de organische structuur

– Kostenbesparing – Vereist de efficiëntie, stabiliteit en het strakke beheer van de mechanistische structuur

– Imitatie – Vereist aspecten van de mechanistische en organische structuur


10-10-2121

Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren (verv.)

– Grootte en structuur – De grootte van een organisatie heeft steeds minder invloed op de structuur

– Technologie en structuur• Technologie – Zet input in output om

– Productie per eenheid – De productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.

– Massaproductie – De productie van items in grote hoeveelheden.

– Procesproductie – De ononderbroken productie van items.• De mechanistische structuur ondersteunt routinematige

technologie• De organische structuur ondersteunt niet-routinematige

technologie


10-10-2222

Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit

Massaproductie

Gemidd. verticale differentiatieVeel horizontale differentiatieVeel formalisering

Procesproductie

Veel verticale differentiatieWeinig horizontale differentiatieWeinig formalisering

Productie pereenheid

Weinig verticale differentiatieWeinig horizontale differentiatieWeinig formalisering

Str

uctu

ur-

kenm

erke

n

Most effectivestructure

Organic Mechanistic Organic


10-10-2323

Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren (verv.)

– De onzekere omgeving en structuur

• Eén manier om de onzekerheid in de omgeving te verminderen is het aanpassen van de organisatiestructuur

– Bij meer stabiliteit zijn mechanistische structuren effectiever

» Mechanistische structuren zijn ongeschikt voor snel veranderende omgevingen

– Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak van een organische structuur

» Organisaties zijn vandaag de dag steeds vaker organisch opgebouwd


10-10-2424

Algemene organisatiestructurenConventionele organisatiestructuren

– Eenvoudige structuur – Een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering

• Vaak toegepast in kleine bedrijven

• Als organisaties groter worden, raakt de structuur vaak meer gespecialiseerd en geformaliseerd

– Functionele structuur – Een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd in groepen zijn ondergebracht


10-10-2525

Algemene organisatiestructuren (verv.)Conventionele organisatiestructuren (verv.)

– Divisiestructuur – Bestaat uit verschillende takken of divisies• Elke divisie heeft een beperkte zelfstandigheid• Het moederbedrijf fungeert als externe

opzichter en coördineert en controleert de divisies

–Levert ondersteunende diensten


10-10-2626

Figuur 10.7: Voor- en nadelen van conventionele organisatiestructuren


10-10-2727

Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren

– Teamstructuur – Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat

• Zelfstandigheid van werknemer is cruciaal• Teams zijn verantwoordelijk voor alle werkactiviteiten en

prestaties• Vormt in grote organisaties een aanvulling op de functionele of

divisiestructuur– Levert de efficiëntie van een bureaucratie– Levert de veelzijdigheid van teams


10-10-2828

Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)

– Matrixstructuur – Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken

• Voegt een verticale dimensie toe aan de traditionele horizontale functionele afdelingen

• Creëert een dubbele gezagslijn– Doet afbreuk aan het principe van eenheid van gezag– Projectmanagers hebben autoriteit in gebieden die relevant zijn

voor de projectdoelen– Functionele managers behouden autoriteit over HR-beslissingen

(bijvoorbeeld promoties)


10-10-2929

Figuur 10.8: De matrixstructuur van een bedrijf dat vliegtuigen bouwt


10-10-3030


– Projectstructuur – Een structuur waarin werknemers continu bezig zijn met projecten• Werknemers keren na voltooiing van een project niet

terug naar hun eigen functionele afdeling• Al het werk wordt gedaan door teams van werknemers

met verschillende en relevante vaardigheden en capaciteiten

• Lijkt een flexibele structuur te zijn– Geen strenge taakgroepering of hiërarchie– Managers fungeren als coaches en mentors


10-10-3131


– Autonome interne units – Aparte, gedecentraliseerde business units, • Elke unit heeft eigen producten, klanten,

concurrenten en winstdoelstellingen• De business units werken autonoom

–Er is geen gecentraliseerde controle of toewijzing van middelen


10-10-3232


– Grenzeloze organisatie – Een structuur die niet wordt gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen

• Strategische allianties slechten de grenzen tussen het bedrijf en diens klanten en leveranciers

• Tracht de gezagsketen te elimineren, de reikwijdte van beheer te maximaliseren en afdelingen door zelfstandig werkende teams te vervangen

• Vlakt de hiërarchie af doordat verticale begrenzingen worden verwijderd

• De horizontale begrenzingen worden verwijderd doordat het werk rond processen wordt georganiseerd en niet rond functionele afdelingen


10-10-3333


– Lerende organisatie – Meer een instelling dan een specifieke structuur• Heeft de capaciteit ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen• Alle leden doen actief mee met het vaststellen en oplossen van aan

werk gerelateerde vraagstukken• Toepassing van kennismanagement, doordat nieuwe kennis

voortdurend wordt verzameld en gedeeld• Vrije communicatie• Belangrijke rol voor zelfstandig werkende teams• De leiding ontwikkelt een algemeen onderschreven toekomstvisie• De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door gemeenschapszin


10-10-3434

Kenmerken van een lerende organisatie

Organisatiestructuur• Grenzeloos• Teams• Zelfstandigheid

Organisatiecultuur• Sterke onderlinge banden• Gemeenschapszin• Zorg• Vertrouwen

Informatie-uitwisseling• Open• Recent• Accuraat

Leiding• Gedeelde visie• Samenwerking

Delerende

organisatie


10-10-3535

Hoofdstuk 10 Organisatiestructuur en -ontwerp © Pearson Education Benelux, 200310-1.

Documents

Transcript of Hoofdstuk 10 Organisatiestructuur en -ontwerp © Pearson Education Benelux, 200310-1.