De ‘chemie’ van DPS

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Naam: Boudien van der SteenStudentnummer: 263388Studie: Sociologie Master: Arbeid, Organisatie en ManagementUniversiteit: Erasmus Universiteit Rotterdam Datum: Februari 2011Begeleider: Drs. B. Jetten2e beoordelaar: Dr. P. Mascini

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding.............................................................................................................................5

§ 1.1 Aanleiding..................................................................................................................................5

§ 1.2 Doelstelling................................................................................................................................6

§ 1.3 Vraagstelling..............................................................................................................................6

§ 1.3.1 Onderzoeksvragen..............................................................................................................7

§ 1.4 De relevantie van het onderzoek...............................................................................................7

§ 1.4.1 Theoretische relevantie......................................................................................................7

§ 1.4.2 Maatschappelijke relevantie...............................................................................................8

§ 1.5 Leeswijzer..................................................................................................................................8

Hoofdstuk 2 Theoretisch Kader..............................................................................................................9

§ 2.1 Consistent integraal organiseren...............................................................................................9

§ 2.1.1 Theorieën en pleidooien consistent integraal organiseren...............................................10

§ 2.2 Inleiding Lean Production en Sociotechniek............................................................................13

§ 2.2.1 Wat is Lean Production.....................................................................................................13

§ 2.2.2 Wat is Sociotechniek.........................................................................................................16

§ 2.3 Typering Lean Production en de Moderne Sociotechniek.......................................................18

§ 2.3.1 Kader typering..................................................................................................................18

§ 2.3.2 Typering en vergelijking Lean Production en de Moderne Sociotechniek........................19

§ 2.5 Verwachtingen op basis van theoretisch kader.......................................................................31

§ 2.5.1 Het conceptueel model en de hypothesen.......................................................................32

§ 2.5.2 Spanningsvelden: verwachtingen en veronderstellingen.................................................33

Hoofdstuk 3 Onderzoeksverantwoording.............................................................................................37

§ 3.1 Het Du Pont ProductieSysteem...............................................................................................38

§ 3.1.1 Inleiding organisatieontwikkeling Du Pont Dordrecht......................................................38

§ 3.1.2 Het Du Pont ProductieSysteem bij Du Pont Dordrecht.....................................................41

2

§ 3.1.3 Elementen Du Pont ProductieSysteem.............................................................................45

§ 3.2 Vertaling theoretische concepten in empirische variabelen....................................................48

§ 3.3 Het selecteren van de onderzoekseenheden...........................................................................55

§ 3.4 Het plaatsen van het onderzoek in de tijd...............................................................................55

§ 3.5 De wijze van data-verzameling................................................................................................56

§ 3.5.1 Typering van de data........................................................................................................58

§ 3.6 De wijze van data-analyse.......................................................................................................60

§ 3.7 Kwaliteitscriteria......................................................................................................................60

§ 3.7.1 Controleerbaarheid..........................................................................................................60

§ 3.7.2 Validiteit...........................................................................................................................61

§ 3.7.3 Betrouwbaarheid..............................................................................................................61

§ 3.8 Methodologische verantwoording aanvullend onderzoek......................................................62

Hoofdstuk 4 Analyse onderzoeksgegevens..........................................................................................64

§ 4.1 Analyse onderzoek spanningen, conflicten en negatieve gevolgen.........................................64

§ 4.2 Analyse implementatie productieconcepten...........................................................................73

§ 4.2.1 Analyse aanvullende data.................................................................................................74

Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen.............................................................................................80

§ 5.1 Korte terugblik.........................................................................................................................80

§ 5.2 Conclusies................................................................................................................................81

§ 5.2.1 Eindconclusie....................................................................................................................81

§ 5.2.2 Wat betekent dit voor Du Pont Dordrecht?......................................................................84

§ 5.3 Aanbevelingen en beperkingen van het onderzoek.................................................................84

§ 5.3.1 Beperkingen......................................................................................................................85

§ 5.3.2 Aanbevelingen vervolgonderzoek.....................................................................................86

§ 5.3.3 Aanbevelingen Du Pont....................................................................................................88

Nawoord en dankbetuiging..................................................................................................................89

Literatuurlijst en bronvermelding.........................................................................................................90

3

Bijlagen.................................................................................................................................................93

Bijlage 3.1 Casestudy Protocol versie 1............................................................................................93

Bijlage 3.2 Casestudy database versie 1...........................................................................................95

Interviewverslagen.......................................................................................................................96

Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP...................106

Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (M&B)....................................................................108

Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010.....................................................................................110

Bijlage 4.1 Resultaten vraag 6 gesloten vragen OPP 2009..............................................................111

Bijlage 4.2 Resultaten vraag 6 spanningsvelden DSI 2009..............................................................112

Bijlage 4.3 Dordrecht DPS Principes ingevoerd ja/nee...................................................................113

4

Hoofdstuk 1 Inleiding

§ 1.1 Aanleiding

In de literatuur zijn er meerdere ontwerptheorieën en pleidooien te vinden die duidelijk maken dat er sprake moet zijn van een consistente integrale benadering bij het inrichten en veranderen van organisaties. Met integraal wordt bedoeld dat in alle onderdelen van de organisatie de verandering in gang gezet moet worden en dat alle elementen van een bepaald productieconcept meegenomen moeten worden. Consistent betekent dat de verschillende elementen en onderdelen een logisch en samenhangend geheel moeten vormen. Uit deze ontwerptheorieën en pleidooien blijkt, dat indien een organisatie zich niet aan deze regels houdt er spanningen en conflicten zullen ontstaan waardoor de organisatie onmogelijk effectief en efficiënt kan zijn.

Binnen deze ontwerptheorieën en pleidooien wordt de organisatie als een totaal systeem gezien waarbij het van belang is dat er een onderlinge samenhang is tussen de verschillende aspecten. Dit uitgangspunt is duidelijk terug te zien in de configuratiehypothese van Mintzberg, maar ook Steijn (2001) laat in ‘Werken in de informatiesamenleving’ duidelijk de relatie tussen technologie, organisatie en arbeid zien. Deze theorieën bevestigen dat alleen een consistente en integrale manier van organiseren een effectieve en efficiënte organisatie tot gevolg heeft. Of een organisatieverandering of –vernieuwing succesvol is, hangt mede hier van af.

Maar er zijn er ook andere signalen. Van Ruysseveldt en Van Hoof (2006) geven aan dat organisaties veelvuldig experimenteren met organisatievernieuwing, maar dat een integrale organisatievernieuwing zelden voor komt. Zij geven aan dat organisaties veeleer elementen van productieconcepten doorvoeren in beperkte onderdelen van de organisatie en dat deze mengvormen kennelijk toch levensvatbaar zijn. Vaak gaat het om een selectieve invoer van bepaalde elementen van een productieconcept of om het invoeren van een productieconcept in bepaalde onderdelen van de organisatie. Dit staat min of meer haaks op de theorieën die een consistente en integrale benadering bepleiten. Het gevolg hiervan is een theoretische discussie. Om deze theoretische discussie te kunnen beslechten, danwel om duidelijkheid te verschaffen, is empirisch onderzoek noodzakelijk.

Om een bijdrage te kunnen leveren aan deze theoretische discussie wordt er een casestudy verricht bij Du Pont de Nemours te Dordrecht.

5

Sinds 2008 heeft men bij Du Pont Dordrecht het Du Pont ProductieSysteem (DPS) ingevoerd. Dit productiesysteem is grotendeels gebaseerd op het Toyota ProductieSysteem (TPS) oftewel Lean Production.

Voordat men echter in 2008 begon met de invoering van DPS waren er bij Du Pont Dordrecht al meerdere organisatieveranderingen in gang gezet. In 1997 resulteerde dit in een veranderingsproces genaamd ‘Werken in Rollen’. Dit veranderingsproces is begeleid door de ST-groep uit Vlijmen en is gebaseerd op de (Moderne) Sociotechniek. Tot op heden wordt er gewerkt volgens dit ‘Werken in rollen’. Het invoeren van DPS, dat grotendeels gebaseerd is op Lean Production, en het tegelijkertijd handhaven van het “Werken in rollen’, dat gebaseerd is op de Sociotechniek, betekent dat Du Pont Dordrecht zich niet houdt aan de regels van het consistent en integraal organiseren. Hierdoor wordt het een interessante casus.

§ 1.2 Doelstelling

Op basis van de theorieën die pleiten voor een consistente integrale benadering bij het inrichten en veranderen van organisaties ligt het voor de hand te verwachten dat er bij Du Pont op verschillende dimensies spanningen en conflicten zullen ontstaan. Du Pont kan volgens deze theorieën onmogelijk effectief en efficiënt zijn.

Doelstelling van deze scriptie is inzicht te verkrijgen in de situatie die ontstaat als gevolg van het tegelijkertijd handhaven en invoeren van twee tegenover elkaar staande productieconcepten op een aantal vooraf vastgestelde dimensies. De rode draad is de integreerbaarheid van beide productieconcepten en het verkrijgen van inzicht in waar en hoe de spanningen en conflicten tot uitdrukking komen. In het concrete geval van Du Pont Dordrecht gaat het om het invoeren van Lean Production in een Sociotechnische structuur en cultuur van onder andere zelfsturende teams en het rollenmodel. Het onderzoek richt zich op de gevolgen voor de taak-/functiestructuur en de leiderschapsstijl/relatie medewerker-leidinggevende, omdat uit de theorie blijkt dat binnen de productieconcepten op deze aspecten de grootste tegengestelde gevolgen te vinden zijn.

§ 1.3 Vraagstelling

Deze doelstelling heeft geleid tot de volgende vraagstelling:

Is het mogelijk twee tegenovergestelde productieconcepten in een organisatie te combineren en zo nee, waar en hoe komt dat tot uitdrukking?

6

§ 1.3.1 Onderzoeksvragen

Om deze vraagstelling goed te kunnen beantwoorden, zijn de volgende deelvragen geformuleerd.

Theoretische deelvragen1. Wat is consistent en integraal organiseren?2. Wat is Lean Production?3. Wat is Sociotechniek?4. Wat zijn de verschillen tussen Lean Production en Sociotechniek?

Empirische deelvragen5. Wat is DPS?

a. Waar bestaat het uit?6. Zijn er tegenstrijdigheden te vinden tussen de kernelementen van DPS en de

elementen uit de Sociotechniek? a. Zo ja, welke zijn dat?

7. Welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen doen zich voor wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast?

§ 1.4 De relevantie van het onderzoek

§ 1.4.1 Theoretische relevantie

Zoals reeds aangegeven zijn er meerdere theorieën te vinden waarin duidelijk wordt dat een succesvolle organisatieverandering of -vernieuwing afhankelijk is van een consistente integrale aanpak. Uit deze theorieën blijkt dat een organisatie alleen effectief en efficiënt kan zijn indien de organisatie consistent en integraal wordt georganiseerd. Er wordt echter in geen van de theorieën beschreven wat de gevolgen zijn indien men zich niet aan deze regels houdt. Dit blijkt een nog tamelijk onbekend terrein te zijn. In de paragraaf over consistent integraal organiseren komt dit uitgebreid aan de orde.

Door met deze casestudy bij Du Pont Dordrecht te onderzoeken wat er in een organisatie gebeurt als men niet consistent en integraal organiseert en de inzichten die hieruit volgen, worden de bestaande ontwerptheorieën aangevuld. Tegelijkertijd wordt hiermee een bijdrage geleverd aan de reeds eerder genoemde theoretische discussie.

Daarnaast is het altijd interessant en theoretisch relevant om theorieën te toetsen aan de empirie.

7

§ 1.4.2 Maatschappelijke relevantie

Organisaties zijn onderdeel van de maatschappij en zorgen onder andere voor de werkgelegenheid in een land. Om te overleven en succesvol te zijn worden organisaties gedwongen in beweging te blijven en zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Dit kunnen bijvoorbeeld veranderende omstandigheden op de arbeidsmarkt of technologische ontwikkelingen zijn. Met name de globalisering speelt hierin een grote rol, veel werkgelegenheid is immers al verdwenen naar lagelonenlanden. Daarnaast is het hoge opleidingsniveau in Nederland van invloed. Dit zorgt voor een toename van de vraag naar hoogwaardige arbeid (Van Hootegem et al., 2008). In de Tayloristisch ingerichte organisaties is er sprake van vergaande arbeidsdeling en dus zijn deze hoogwaardige banen daar niet te vinden. Om deze hoogwaardige arbeid mogelijk te maken, is de invoering van andere en nieuwe productieconcepten noodzakelijk. Deze nieuwe productieconcepten bieden organisaties mogelijkheden om flexibeler in te spelen op de veranderende omgeving en bieden tevens mogelijkheden om aan de veranderende vraag op de arbeidsmarkt te voldoen.Het is dus uitermate interessant om te zien hoe organisaties dit doen en of zij hierin succesvol zijn. Het gaat er om welke organisaties kunnen overleven in de huidige en immer veranderende omstandigheden, hoe zij dit doen en of zij daarin succesvol zijn.

§ 1.5 Leeswijzer

In deze scriptie komen achtereenvolgend de volgende hoofdstukken aan bod:1. In hoofdstuk 1 is de inleiding en aanleiding voor deze scriptie beschreven2. Hoofdstuk 2 bevat het theoretisch kader en begint met het centrale thema “Consistent

integraal organiseren’. Vervolgens worden de twee productieconcepten en de verschillen tussen de productieconcepten beschreven. De laatste paragraaf bevat de verwachtingen voor de situatie bij Du Pont

3. Hoofdstuk 3 start met een inleiding over Du Pont. Vervolgens wordt er uitgelegd wat DPS is en wordt aangetoond dat DPS elementen van zowel Lean Production als de Moderne Sociotechniek bevat. De rest van het hoofdstuk bestaat uit de onderzoeksverantwoording

4. Hoofdstuk 4 bevat de analyse van de onderzoeksgegevens5. Hoofdstuk 5 is het afsluitende hoofdstuk met de conclusies en aanbevelingen.

8

Hoofdstuk 2 Theoretisch Kader

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader uiteen gezet waarmee de theoretische onderzoeksvragen beantwoord zullen worden en de probleemstelling verduidelijkt. Daar het consistent en integraal organiseren het centrale thema is van deze scriptie, zal dit als eerste behandeld worden. Vervolgens komen de twee productieconcepten die Du Pont hanteert aan bod, te weten Lean Production en de Sociotechniek. Deze twee productieconcepten zullen op een aantal dimensies met elkaar vergeleken worden, zodat de eventuele verschillen duidelijk worden. Door het benoemen van deze verschillen, zal tevens duidelijk worden waar de spanningsvelden en conflicten te verwachten zijn.

§ 2.1 Consistent integraal organiseren

In het voorgaande hoofdstuk is reeds aangegeven dat Du Pont elementen van twee verschillende productieconcepten naast elkaar inzet. Dit combineren van twee productieconcepten is in strijd met de ontwerptheorieën en pleidooien die aangeven dat een organisatievernieuwing of -verandering alleen dan effectief en efficiënt zal zijn als de organisatie consistent en integraal georganiseerd wordt.

In de literatuur zijn er meerdere theorieën en pleidooien te vinden die duidelijk maken dat er sprake moet zijn van een consistente integrale benadering bij het inrichten en veranderen van organisaties. Met integraal wordt bedoeld dat in alle onderdelen van de organisatie de verandering in gang gezet moet worden en dat alle elementen van een bepaald productieconcept meegenomen moeten worden. Consistent betekent dat de verschillende elementen en onderdelen een logisch en samenhangend geheel moeten vormen.

De organisatie wordt als een totaal systeem gezien, het gaat om de onderlinge samenhang van de verschillende aspecten. De ST-groep definieert het consistent en integraal organiseren als volgt (Wolters, 2007: 8):

‘Het in samenhang zien en in lijn brengen (verbinden) van alle aspecten die betrekking hebben op de bedrijfsvoering met als doel dat het gewenste organisatiegedrag tot stand komt’.

Is de consistentie binnen een productieconcept afwezig, dan is het heel goed denkbaar dat bepaalde aspecten elkaar gaan tegenwerken en er spanningen kunnen ontstaan. Deze spanningen kunnen ook ontstaan indien men de organisatieverandering niet integraal doorvoert.

9

In de literatuur zijn meerdere theorieën en pleidooien te vinden die dit bevestigen. In onderstaande subparagraaf wordt een aantal uitgewerkt.

§ 2.1.1 Theorieën en pleidooien consistent integraal organiseren

Eén van de theorieën over consistent integraal organiseren is afkomstig van Mintzberg. Ten aanzien van de structuur geeft Mintzberg (1998) duidelijk aan dat de ontwerpparameters voor een organisatie intern consistent moeten zijn. Uit een onderzoek uit 1971 uitgevoerd door Khandwalla bleek dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van de onderlinge verbanden tussen de ontwerpparameters van de organisatie. De ontwerpparameters zijn de basiscomponenten van organisatiestructuren, zoals de taakspecialisatie, training en indoctrinatie of de verticale en horizontale decentralisatie. Uit dat onderzoek trok Mintzberg een belangrijke conclusie en verwoordde dat in één van zijn bekende hypotheses (Mintzberg, 1992: 127):

Configuratiehypothese: een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters.

Schein (1985) komt min of meer tot dezelfde conclusie ten aanzien van cultuur. Net als Mintzberg geeft Schein aan dat iedere organisatie twee problemen kent, namelijk externe en interne aanpassing. Alleen door de interne processen op elkaar af te stemmen en aan te passen, wordt het voor organisaties mogelijk zich aan te passen aan de steeds in beweging zijnde externe omgeving. Dit is noodzakelijk om te overleven. De oplossingen en aanpassingen die succesvol blijken, vormen de basis van de organisatiecultuur.

De structuur en cultuur van een organisatie hebben een dialectische verhouding. Dit wil zeggen dat ze elkaar aanvullen en versterken. De onderlinge samenhang en interactie is groot, waardoor het belang van consistent en integraal organiseren nog eens wordt benadrukt. Doet men dit namelijk niet, dan zullen er krachten aan het werk blijven die proberen de structuur en cultuur op elkaar afgestemd te krijgen waardoor er spanningen zullen ontstaan.

De Leidse School laat met de Leidse Octaëder zien dat de verschillende variabelen die een organisatie typeren onderling samenhangen en interacteren. De Leidse Octaëder is de uitwerking van een organisatiemodel vanuit de open sociotechnische systeembenadering (Boonstra et al., 1996). Binnen deze benadering bestaat de organisatie uit een sociaal en technisch subsysteem. Het sociaal subsysteem zijn de mensen en de arbeidsrelaties en het technisch subsysteem zijn de structuur en het systeem. Deze subsystemen vormen samen de organisatie en kennen daardoor een sterke onderlinge samenhang. Vanwege deze sterke onderlinge samenhang moeten de variabelen van de subsystemen op elkaar afgestemd worden, de zogenaamde ‘joint optimization’ (Van Amelsvoort, 1999).

10

De zes variabelen die Boonstra et al. noemen zijn:1. Organisatiedoel2. Strategie3. Technologie4. Structuur5. Cultuur6. Mensen.

Een verandering in één van de variabelen heeft effect op de overige organisatiekenmerken, omdat de clusters interacteren en neigen naar een dynamisch evenwicht (Boonstra et al., 1996:28).

Zodra dat evenwicht wordt verstoord zal dat doorwerken in de gehele octaëder. Bijvoorbeeld: is het organisatiedoel geen concreet doel, maar eerder een aantal globale doelen, dan zou het logisch zijn dat de medewerkers goed opgeleid en daardoor breed inzetbaar zijn. Een ander gevolg van een globaal doel is dat men niets heeft aan een standaard technologie, want het is vooraf onbekend waar precies behoefte aan is. Om deze flexibiliteit mogelijk te maken in de organisatie worden er weer bepaalde eisen aan de structuur gesteld. Uit dit voorbeeld blijkt de samenhang tussen de verschillende variabelen. Als deze samenhang er niet is en het evenwicht verstoord is geraakt, dan ondervindt de organisatie hiervan hinder en ontstaan er spanningen. De zes variabelen zullen weer proberen in evenwicht te komen en dus blijven er spanningen bestaan.

Steijn (2001) geeft aan dat ook het personeelsvraagstuk een integrale benadering vergt. In de van oudsher Fordistische en Tayloristische organisaties was er sprake van traditioneel personeelsbeleid. Dit paste prima bij die organisaties, het ging vooral om gehoorzaamheid en controle en de relatie tussen werkgever en medewerker was overwegend gebaseerd op wantrouwen. Organisaties waren vooral gericht op de korte termijn en reageerden ad hoc op problemen of nieuwe situaties. Bij de nieuwe productieconcepten, zoals Lean Production en Sociotechniek, waarin de menselijke factor een grotere rol speelt, hoort een ander soort benadering. Hier hoort Human Resource Management (HRM) bij.

Kenmerkend voor HRM zijn vertrouwen en betrokkenheid. Er moet een andere arbeidsrelatie tot stand komen tussen de werkgever en de medewerkers. Deze arbeidsrelatie ontstaat niet van de één op de andere dag, dit heeft tijd nodig. Dit betekent dat er sprake moet zijn van een strategie en dat het beleid wordt uitgezet voor de lange termijn. Door de strategie ontstaat er een beeld van de gewenste organisaties op het gebied van cultuur, structuur, systemen en mensen.

11

figuur 2.10 De Leidse Octaeder (Boonstra et al., 1996: 27)

Om aan dit beeld op deze verschillende gebieden te kunnen voldoen, moet HRM wel integraal toegepast worden. Bijvoorbeeld in de organisatiestructuur en in het beheerssysteem, want vertrouwen en betrokkenheid gaan niet goed samen met bureaucratie en externe controle. Pas als er integraal wordt gehandeld, zal de gewenste arbeidsrelatie ontstaan.

Alders (1993) laat in zijn artikel duidelijk de samenhang tussen de elementen van Lean Production zien. Hij geeft aan dat de MIT-studie van Womack uit 1990 duidelijk maakte dat de verschillende elementen van Lean Production niet alleen logisch op elkaar aansloten, maar elkaar tevens versterkten. Alders wil in dit artikel de vraag beantwoorden of Lean Production in de West-Europese automobielindustrie kan worden toegepast en beperkt zich hierbij tot twee kernelementen van Lean Production, namelijk de organisatie van de productie en de relatie met de toeleveranciers.

Hij laat duidelijk zien dat de keuze die gemaakt wordt ten aanzien van de productiebesturing en technologie een bepaalde manier van kwaliteitszorg vraagt. Zonder die bepaalde kwaliteitszorg zou het productieproces problemen ondervinden. Hierdoor ontstaat een bepaalde arbeidsorganisatie, die dus afgestemd is op de kwaliteitszorg en de productiebesturing. Dit alles heeft weer te maken met de manier van toeleveren en uitbesteden van goederen en diensten binnen Lean Production. Het toeleveren en uitbesteden is een essentieel onderdeel van Lean Production. Hierdoor wordt het namelijk mogelijk te werken zonder voorraden, de doorlooptijden te verkorten en de flexibiliteit te verhogen.

Alders (1993) concludeert dat doordat men Lean Production niet aanpast aan de West-Europese situatie en men bovendien vaak slechts bepaalde elementen invoert de resultaten suboptimaal zijn. De kracht en daarmee dus de mate van succes van Lean Production wordt bepaald door de consistentie van de verschillende elementen en de integrale aanpak (Alders, 1993). Alleen een consistente integrale aanpak geeft een succesvolle organisatie.

Het laatste voorbeeld is het raamwerk voor HRM en het daarbij behorende TOCS-model van Bax (2003). Dit model is ontstaan uit het inzicht dat in de manier waarop de productie georganiseerd is de technologie, omgeving, structuur en cultuur met elkaar samenhangen. Bax onderscheidt daarin twee soorten organisaties, de mechanische en de organische. Waar het om gaat is dat de variabelen technologie, omgeving, structuur en cultuur consistent en in evenwicht moeten zijn. In het TOCS-model ligt Lean Production aan de mechanische kant, terwijl de Sociotechniek juist aan de organische kant ligt.

In deze paragraaf is duidelijk geworden dat er meerdere theorieën en pleidooien zijn die pleiten voor het consistent en integraal organiseren. Als we deze samenvatten, dan kunnen we stellen dat indien een organisatie zich niet aan deze regels houdt:

de organisatie niet efficiënt en effectief zal zijn er sprake zal zijn van spanningen.

12

§ 2.2 Inleiding Lean Production en Sociotechniek

§ 2.2.1 Wat is Lean Production

In de jaren ’80 van de vorige eeuw verkeerden veel Westerse bedrijven in zwaar weer, met name de Europese en Amerikaanse auto-industrie (Steijn, 2001). Veel van deze organisaties waren nog ingericht volgens de klassieke industriële productieconcepten zoals het Fordisme en Taylorisme. Omdat Japanse bedrijven het in die tijd heel erg goed deden, vroeg men zich in het Westen af hoe dat mogelijk was.Womack, Jones en Roos (1990) konden deze vraag beantwoorden aan de hand van de conclusies die volgden uit het uitgebreide onderzoek dat zij verrichtten naar de productieconcepten binnen de auto-industrie in verschillende landen. Zij gaven aan dat het succes toe te schrijven was aan het productieconcept dat men in de Japanse organisaties hanteerde en voorspelden dat dit productieconcept wereldwijd het Fordisme zou vervangen. Dit Japanse productieconcept werd Lean Production genoemd. Lean Production werd door Womack et al. dus als een alternatief voor het Fordisme gepresenteerd. Steijn (2001) maakt ons echter juist attent op de grote verwantschap die er bestaat tussen Lean Production en het Fordisme.

Lean Production betekent letterlijk ‘mager produceren’. De nadruk ligt op een slanke organisatie met minder van alles, dus minder tijd, minder voorraad, minder stafafdelingen, minder fabricagefouten, minder afval et cetera. In figuur 2.2 zijn de elementen van Lean Production schematisch weergeven.

FIGUUR 2.2 Elementen van Lean Production (bron Alders, 1993: 40)

Tegelijkertijd ligt de focus bij een kwaliteitsgedreven productieproces en zet men in op teamarbeid in plaats van de Tayloristische arbeidsdeling. Dit alles betekent dat de scheiding tussen de verschillende functies steeds vager wordt en daarmee ook de scheiding tussen denken en doen gedeeltelijk verdwijnt. Dit zien we bijvoorbeeld terug in de teams die een belangrijke rol spelen bij het bewaken van die kwaliteit en die kleine productieproblemen zelf op mogen lossen (Steijn, 2001).

13

Toeleveren en uitbesteden Productontwikkeling

Structuur management; Stijl van leidinggeven

Human Resource Management

Productie

MudaBinnen Lean Production richt men zich op de integratie van de verschillende bedrijfsprocessen, zoals in- en verkoop, en koppelt deze door middel van direct overleg en uitgebreide informatiesystemen (Boonstra, Steensma en Demenint, 1996). De kwaliteit wordt als hoofdoorzaak van productieproblemen gezien. Een slechte kwaliteit van de producten of onderdelen resulteert in afkeuringen. Dit werkt door in het gehele productieproces. Afgekeurde producten of onderdelen moeten opnieuw gemaakt worden en dat geeft onnodige opstoppingen en verspillingen van grondstoffen, materialen, tijd et cetera. Deze verspillingen worden in het Japans ‘Muda’ genoemd, wat letterlijk ‘Afval’ betekent. Muda zijn niet-waardetoevoegende activiteiten in het productieproces die uit dit proces gehaald moeten worden om zo te komen tot het mager produceren (Lee et al., 2006).Dit is de kernwaarde waar men op inzet: het reduceren van de Muda.

‘Pull’ en ‘Just-in-Time’Het reduceren van Muda zien we onder andere terug in twee sleutelmechanismen van Lean Production, namelijk het ‘Pull’ en ‘Just-in-Time’ produceren. Bij ‘Pull’ gaat het erom dat er geen onnodige voorraad wordt aangelegd, men produceert alleen dat wat de klant vraagt. Bij ‘Just-in-Time’ gaat het er om dat men geen onnodige activiteiten ontplooit of grondstoffen verspilt (Lee et al., 2006). Het grote voordeel hiervan is dat men geen incourante voorraad heeft, men flexibel op de vraag kan inspelen en er minder kosten mee gemoeid zijn. De voorraad wordt op een bepaald niveau gehouden met behulp van signalen en tekens. In het Japans noemt men dit Kanban en dit wil niets anders zeggen dan dat voorraden worden aangelegd op basis van verbruik. Men maakt gebruik van een minimale voorraad. Zodra de voorraad tot een bepaald punt is gedaald, wordt er een signaal gegeven dat de voorraad bijgevuld moet geven. Dit kan een digitaal signaal zijn, maar het kan ook gewoon een visueel signaal zijn. Het signaal kan zowel het inschakelen van een interne als een externe leverancier betekenen.

Om het werken volgens deze strategie te laten slagen is een goed functionerende intensieve vorm van toeleveren en uitbesteden van wezenlijk belang. Het gaat er om dat de goederen in de juiste hoeveelheid op het juiste moment volgens de afgesproken specificatie worden geleverd (Alders, 1993). Hierdoor ontstaat er een bijzondere relatie tussen het grote productiebedrijf en de kleinere onafhankelijke toeleverancier.

ArbeidsdelingEen kenmerk van de structuur van een organisatie is de inschakeling van toeleveranciers. Dit zegt namelijk iets over de mate van arbeidsdeling (Steijn, 2001). De mate van arbeidsdeling bestaat uit twee dimensies, te weten de externe arbeidsdeling en de interne arbeidsdeling. De mate van de externe arbeidsdeling kunnen we bepalen aan de hand van het inschakelen van toeleveranciers. Het inschakelen van toeleveranciers heeft te maken met de keuze die de organisatie maakt om onderdelen zelf te produceren of om dit produceren uit te besteden.

14

De interne arbeidsdeling heeft te maken met de taak- en functiestructuur van een organisatie (Steijn, 2001). Het ‘Just-in-Time’ produceren is van invloed op de interne arbeidsdeling en heeft gevolgen voor de manier van werken in een organisatie.

Deze manier van produceren heeft alleen kans van slagen als men precies weet waar en wanneer welke onderdelen aangeleverd moeten worden. Er zal dus sprake zijn van een hoge mate van standaardisatie, omdat daarmee de kans op afwijkingen wordt verkleind. Dit is terug te zien in de twee cycli die men binnen Lean Production hanteert, namelijk de PDCA- (Plan-Do-Check-Act) en SDCA-cyclus (Standardize-Do-Check-Act). Men stelt een doel ter verbetering, men implementeert dit, men controleert of het resultaat goed is en standaardiseert vervolgens het nieuwe verbeterde proces (Berger, 1997 en Al Smadi, 2009).

Het is belangrijk dat het productieproces zonder of met een minimaal aantal fouten verloopt (Steijn, 2001). Om dit te laten slagen is het belangrijk dat de kwaliteitsborging niet aan het eind van de lijn ligt, maar dat deze kwaliteitsborging ligt daar waar de verschillende bewerkingen plaatsvinden (Alders, 1993). De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde deelbewerking kunnen dan direct zelf de problemen oplossen waar men mee te maken krijgt en daarmee neemt de kans op foutloos produceren toe. Er is een hoge mate van kwaliteitscontrole (Watson, 1980).

TeamworkDit vraagt een bepaalde manier van teamwork. Kenmerkend voor deze teams is dat de mensen en machines gegroepeerd zijn rondom informatie- of productenstromen (Watson, 1980). De informatiestromen zijn noodzakelijk om een terugkoppeling op of het vermijden van fouten te kunnen geven (Alders, 1993). Watson (1980) geeft aan dat het werk georganiseerd is in verschillende cellen of modules, die samen het geheel vormen. De productie gaat als een flow door deze cellen of modules heen. Zoals reeds aangegeven moet het productieproces zo goed als foutloos verlopen.Het is daarom dat het herstellen en voorkomen van fouten de verantwoordelijkheid is van het gehele team. Indien één persoon niet in staat is het probleem op te lossen, dan springt de rest van het team bij (Alders, 1993). Als het herstellen namelijk te veel tijd in beslag neemt, dan geeft dit problemen voor de dagproductie. De dagproductie moet gehaald worden, desnoods met overwerken, omdat er zo goed als geen voorraad ligt waar men uit kan putten (Alders, 1993).

15

§ 2.2.2 Wat is Sociotechniek

De Sociotechniek is na WO II ontstaan vanuit praktijkervaringen die werden opgedaan tijdens onderzoek door met name het Tavistock Institute. Binnen de Sociotechniek ziet men de organisatie als een open systeem waarin er een voortdurende wisselwerking met de omgeving is. Dit was toen (1960-1965) een opmerkelijk principe, omdat er tot die tijd geen rekening werd gehouden met die omgeving. Organisaties konden overleven zonder al te veel rekening te houden met de omgeving. Doordat men zich bewust werd van de invloed van de omgeving realiseerde men zich dat dit betekende dat er verschillende manieren waren om te organiseren en dat er niet één beste manier was (Van Amelsfoort, 1999).

Het inzicht dat uit de Sociotechniek volgde, was dat de strategie van de organisatie bepalend is voor hoe de organisatie wordt ingericht, zie figuur 2.6.

Joint optimizationEen ander opmerkelijk principe is dat men binnen de Sociotechniek inzag dat een organisatie een integraal systeem van onderling samenhangende technische en sociale variabelen is. De technische variabelen zijn de structuur van de organisatie, met als onderscheid de structuur van de uitvoering en de structuur van de regeling, en de technische systemen zoals onder andere het informatie- en personeelssysteem. Met de sociale variabelen worden bedoeld de arbeidsrelaties en de mensen met hun inzichten, vaardigheden, opvattingen et cetera. Deze technische en sociale variabelen moesten vanwege de sterke onderlinge samenhang op elkaar afgestemd worden, de zogenaamde ‘joint optimization’.

16

FIGUUR 2.1 Relatie tussen strategie en organisatie (Van Amelsvoort, 1999:32)

Ook dit was een geheel nieuw inzicht, omdat tot die tijd deze twee aspecten geheel gescheiden van elkaar waren. De technische aspecten, waaronder de productiesystemen, werden ontworpen door technici, terwijl de sociale aspecten en sociale problemen het terrein van psychologen, sociologen et cetera waren (Van Amelsvoort, 1999).

Zelfsturende teamsDoor reflectie op praktijkproblemen zijn er binnen de Sociotechniek gaandeweg theoretische inzichten en concepten ontwikkeld. De kern van Sociotechniek is het ontwerpen van zelfsturende (semi-autonome) teams en het op elkaar afstemmen van de regelbehoefte en de regelcapaciteit van de medewerker. Hierdoor wordt het proces van de arbeidsdeling doorbroken en krijgen medewerkers meer zeggenschap over hun werkzaamheden (Van Ruysseveldt et al., 1998). Doel is de organisatie zo in te richten dat deze flexibel in kan spelen op de omgevingsdynamiek (Van Eijbergen, 1999).

Voor de ontwikkeling van een groep individuen tot een zelfsturend team worden de volgende fasen doorlopen1:

1. Fase 1: de bundeling individuen. Doel is flexibiliteit en procesbeheersing, met het accent op taakroulatie, taakverbreding en werkoverleg.

2. Fase 2: de groep. Doel is regelen en sturen van het werkproces, met het accent op zelfstandigheid.

3. Fase 3: het team. Doel is resultaatverantwoordelijkheid, met het accent op samenwerken.

4. Fase 4: het open team. Doel is continu verbeteren, met het accent op ondernemerschap en op eigen initiatief verbeteren.

Kwaliteit In de beginjaren van de Sociotechniek lag het accent vooral op de kwaliteit van de arbeid. Vanaf 1980-1990 zijn daar de accenten op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeidsrelaties bijgekomen. Vanaf die periode spreekt men voor de Nederlandse variant van de Moderne Sociotechniek (Van Amelsvoort, 1999). In Nederland is het vooral De Sitter geweest die aan de ontwikkeling hiervan enorm heeft bijgedragen.

StructuurDe Moderne Sociotechniek is een structuurbenadering, omdat niet de processen centraal staan, maar juist de structuren. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat er gekeken wordt naar relaties tussen individuen (= de structuur) en niet naar het individu op zich (Van Ruysseveldt et al., 1998). De structuur is mede bepalend voor de kwaliteit van de arbeid (Dankbaar, 2006).Het streven was te komen van complexe organisaties met simpele taken, naar simpele organisaties met complexe taken (Van Amelsvoort, 1999).

1 Werkboek Basistraining Werken in Rollen (Du Pont/ ST-groep)17

Voordelen hiervan zijn dat simpele organisaties makkelijker te beheersen en te coördineren zijn en daarnaast de werknemer uitdagender werk krijgt. Om dit te bereiken moet er met behulp van een sociotechnisch (her)ontwerp integraal worden ingegrepen in de structuur van het productieproces.

Het sociotechnisch ontwerp bestaat uit de volgende vijf fasen (Van Ruysseveld et al., 1998:73-77)

1. Strategische oriëntatie: positioneren van het bedrijf2. Analyse orderstroom: bepalen inrichting en besturing productieproces3. (Her)ontwerp productiestructuur: parallelliseren (activiteiten die bij elkaar horen bij

elkaar brengen) en segmenteren (het opdelen van complexe parallelle stromen)4. (Her)ontwerp besturingsstructuur: samengestelde hele taken, dus lokaal besturen

daar waar mogelijk5. (Her)ontwerp technische systemen in samenhang met punt 3 en 4: hardware en

formuleren gedragsregels.

In deze fasen staan de volgende vier uitgangspunten centraal (Van Amelsvoort, 1999: 66-73):

1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht organiseren2. Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: zelfsturing, integraal management en

coaching3. Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren4. Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en

congruente systemen.

Uit deze uitgangspunten volgen weer 11 principes die als leidraad gehanteerd kunnen worden bij het inrichten van de organisatie (Van Amelsvoort, 1999). Het voert voor deze scriptie te ver deze principes verder uit te werken. Voor een complete uitleg van de Moderne Sociotechniek en de onderliggende principes wordt verwezen naar het boek ‘Slagvaardig organiseren’ van H. Kuipers en P. van Amelsvoort (1993).

§ 2.3 Typering Lean Production en de Moderne Sociotechniek

§ 2.3.1 Kader typering

In de voorgaande paragraaf is globaal uitgelegd wat Lean Production en de Moderne Sociotechniek is. In deze paragraaf worden beide productieconcepten met elkaar vergeleken, zodat eventuele verschillen duidelijk zullen worden. Het is ondoenlijk alle aspecten van beide productieconcepten te typeren en te vergelijken en dus moet er een kader bepaald worden waar binnen dit typeren en vergelijken plaats zal vinden.

18

In 1998 is door Niepce en Molleman reeds een vergelijking gemaakt tussen beide productieconcepten. Zij hebben gekeken naar de aspecten die met het inrichten van het werk/de taken te maken hebben. Zij hebben hiervoor de 9 ontwerpprincipes van Cherns gehanteerd om dit in kaart te brengen. Deze 9 ontwerpprincipes van Cherns zullen als kader voor deze paragraaf worden gehanteerd.

Hieronder volgt een overzicht en uitleg van de 9 ontwerpprincipes van Cherns zoals deze worden gehanteerd door Niepce en Molleman (Cherns zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998: 262-273):

1. Minimale kritieke specificatie: zo min mogelijk definiëren van taken, maar net genoeg richtlijnen geven om het goed uit te kunnen voeren met inbreng van de medewerker

2. Grenzen: waar ligt de begrenzing van de autonomie, het streven is dat taken die sterk gerelateerd zijn binnen hetzelfde team worden uitgevoerd. Dus een team is verantwoordelijk voor een gehele taak

3. Multifunctionaliteit: medewerkers zouden capabel moeten zijn om verschillende taken uit te voeren

4. Congruente ondersteuning: de HR-systemen moeten de activiteiten van de (team-) medewerkers ondersteunen

5. Feedback: de medewerkers zouden toegang moeten hebben tot de feedback over de productie

6. Incompleetheid: het vormgeven van het arbeidsproces is een continu proces, mede als gevolg van principe 1

7. Compatibiliteit: interne fit tussen werk- en technische systemen en het vormgeven van het arbeidsproces

8. Sociotechnische criteria: variaties in verwachtingen en planningen moeten zo dicht mogelijk bij het ontstaanspunt worden gecontroleerd, dus bij de arbeiders

9. Menselijke waarden: de organisatie moet werkelijk begaan zijn met de menselijke behoeften en de kwaliteit van het ‘werkleven’ van de medewerkers.

§ 2.3.2 Typering en vergelijking Lean Production en de Moderne Sociotechniek

1. Minimale kritieke specificatie zo min mogelijk definiëren van taken, maar net genoeg richtlijnen geven om het goed uit te kunnen voeren met inbreng van de medewerker

Het gaat hier om de mate waarin taken worden gedefinieerd en dus gaat het over de taakstructuur. De taakstructuur kunnen we bepalen aan de hand van twee dimensies. Deze twee dimensies hebben te maken met de breedte en de diepte van de taak (Mintzberg, 1992).

19

De breedte van de taak wordt bepaald aan de hand van het aantal verschillende deeltaken en hoe omvattend deze zijn. Het is een glijdende schaal met aan het ene uiterste de horizontale taakspecialisatie, waarbij de taak slechts uit één gestandaardiseerde handeling bestaat, en aan het andere uiterste de horizontale taakverruiming, waarbij de werknemer een groot aantal verschillende taken uitvoert. Hoe verder de horizontale specialisatie is doorgevoerd, des te vaker zal een werknemer steeds dezelfde taak herhalen. Hierdoor wordt standaardisatie van het werk mogelijk, is de taak eenvoudig aan te leren en kan het product efficiënt gemaakt worden (Mintzberg, 1992).

De diepte van de taak heeft te maken met mate van controle over het werk. Ook hier is sprake van een glijdende schaal met aan het ene uiterste de verticale taakspecialisatie, waarbij de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en de controle over het werk, en aan het andere uiterste de verticale taakverrijking, waarbij de uitvoering, zeggenschap en controle weer bij één persoon liggen. Taakverrijking geeft de werknemer de zeggenschap en controle over zijn werk terug. De winst zit vooral in de hogere motivatie van de werknemer (Mintzberg, 1992).

Binnen Lean Production is er sprake van een hoge mate van arbeidsdeling en werkt men met gestandaardiseerde taken. Dit betekent een hoge mate van verticale taakspecialisatie. Tegelijkertijd is er sprake van horizontale taakverruiming, echter dit betreft voor het merendeel gestandaardiseerde taken.

De kern van de Moderne Sociotechniek zijn de zelfsturende teams en het in balans brengen van de regelbehoefte en de regelcapaciteit. Deze teams zijn (semi)-autonoom en kennen een gedecentraliseerde besturingsstructuur (Steijn, 2001).

Bij de Moderne Sociotechniek is de taakstructuur daarom bijna tegenovergesteld aan Lean Production. Het streven is ieder team een complete taak uit te laten voeren. Een complete taak betekent dat een team een bepaald onderdeel of product van de organisatie maakt (idem voor het verlenen van een dienst), bijvoorbeeld team A zet een compleet product type A in elkaar, terwijl team B een compleet product type B in elkaar zet. Dit betekent dat er ondanks een complete taak er toch sprake kan zijn van een bepaalde mate van horizontale taakspecialisatie, maar dan per product. Maar omdat het een complete taak is, is er geen sprake van verticale taakspecialisatie, maar juist van taakverrijking. Het team voert uit, neemt beslissingen en controleert. De taakstructuur binnen Moderne Sociotechniek is dus met name dieper. Dit tezamen met de zelfregulering en –management betekent een behoorlijke taakverrijking en taakverbreding.

De verschillende taken en werkzaamheden in een organisatie moeten op elkaar en op de organisatiedoelen worden afgestemd. Daar zijn verschillende mechanismen voor. Mintzberg (1992: 4) onderscheidt de volgende vijf coördinatiemechanismen:

1. Onderlinge aanpassing2. Direct toezicht3. Standaardisatie van werkprocessen4. Standaardisatie van output 5. Standaardisatie van vaardigheden

20

Eenvoudige productie

Complexe productie

Naarmate de productie in de organisaties complexer wordt, verschuift het coördinatiemechanisme. In zeer gecompliceerde situaties zal men uiteindelijk weer teruggrijpen naar onderlinge aanpassing. Afhankelijk van de omstandigheden zal men de voorkeur geven aan één van deze coördinatiemechanismen. Meestal wordt er echter een combinatie gebruikt, omdat er altijd een bepaalde mate van onderlinge aanpassing of direct toezicht nodig zal zijn, ongeacht of en in welke mate er sprake is van standaardisatie (Mintzberg, 1992).

Afhankelijk van de combinatie van gebruikte coördinatiemechanismen of op welk coördinatiemechanisme de nadruk ligt, zullen er bepaalde typen leidinggevenden in de organisatie aanwezig zijn. Hoe iemand leiding geeft is van vele factoren afhankelijk en dus kennen we ook vele verschillende stijlen van leidinggeven. Een onderscheid dat we kunnen maken is ons af te vragen waar de leidinggevende zijn invloed doet gelden en hoe de leidinggevende zijn invloed doet gelden (Alblas & Wijsman, 1998).

De ‘waar’ vraag kan beantwoord worden door te kijken of er sprake is van de relatiegerichte stijl of de taakgerichte stijl. Bij de taakgerichte stijl gaat het om het goed uit laten voeren van de taken. Deze stijl wordt gekenmerkt door controleren, plannen en instrueren. Bij de relatiegerichte stijl gaat het om het opbouwen van goede relaties. Kenmerkend voor deze goede relaties zijn onder andere het wederzijds vertrouwen en wederzijds respect voor ideeën en gevoelens (Alblas & Wijsman, 1998).

Dit is afwijkend van de relatiegerichte stijl waar Niepce & Molleman (1998) op doelen als zij spreken over Lean Production. Bij deze relatiegerichte stijl draait het enkel en alleen om een ‘voor wat, hoort wat’ sfeer te creëren en dat zegt niets over het aanwezig zijn van wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens.

De beantwoording van de ‘hoe’ vraag kan worden gedaan aan de hand van de indeling van Tannenbaum en Schmidt (1973). Zij maken onderscheid in een directieve stijl en een participatieve stijl. Voor deze indeling wordt een glijdende schaal met twee uitersten gehanteerd: aan het ene uiterste van de schaal het directief leiderschap en aan het andere uiterste het participatief leiderschap (zie figuur 2.4).

Leidinggevende neemt alle beslissingen

Leidinggevende vraagt medewerkers om informatie, maar neemt dan zelf een beslissing

Leidinggevende overlegt met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk

Leidinggevende laat beslissing aan zijn medewerkers over

FIGUUR 2.2 Directieve en participatieve stijl (bron: Alblas & Wijsman, 1998: 234; ontleend aan Tannenbaum & Schmidt, 1973)

Uiteraard is er een overlap tussen de dimensies ‘waar’ en ‘hoe’. Uit onderzoek is gebleken dat leidinggevenden die gericht zijn op participatief leiderschap tegelijkertijd voornamelijk relatiegericht zijn, terwijl directief leiderschap voornamelijk met een taakgerichte stijl gepaard gaat (Alblas & Wijsman, 1998).

21

Directief leiderschap Participatief leiderschap

Kenmerkend voor Lean Production is het team met aan het hoofd een teamleider/supervisor die leiding geeft en coördineert. Het ligt daarom voor de hand dat er binnen Lean Production overwegend sprake zal zijn van een directieve en taakgerichte leiderschapsstijl. Niepce & Molleman (1998) geven nog expliciet aan dat men er binnen Lean Production van uit gaat dat de medewerkers gecontroleerd en gesupervised moeten worden.

De visie die men binnen de Moderne Sociotechniek heeft over leiderschap is min of meer tegengesteld aan de visie die men binnen Lean Production hanteert. Niepce en Molleman (1998) concluderen dat binnen de Moderne Sociotechiek zelfmanagement en zelfregulering van het team de vervangers van het leiderschap zijn.

Als we de leiderschapsstijl binnen de Moderne Sociotechniek bepalen aan de hand van de in deze paragraaf gehanteerde schalen, dan zal er binnen de Moderne Sociotechniek overwegend sprake zijn van een participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl. Er is dus sprake van een hoge mate van autonomie. De teams zijn (semi)-autonoom en kennen een gedecentraliseerde besturingsstructuur (Steijn, 2001). Hierdoor kunnen de teamleden invloed uitoefenen op belangrijke beslissingen die de groep aangaan en is het team flexibel (Niepce & Molleman, 1998).

De belangrijkste conclusie van dit ontwerpprincipe is dat er binnen Lean Production overwegens sprake is van taakgericht directief leiderschap, terwijl er binnen de Moderne Sociotechniek overwegend sprake is van relatiegericht en participatief leiderschap.Niet alleen de coördinatie van de werkprocessen ligt binnen Lean Production bij de leidinggevenden, maar ook de controle van deze werkprocessen. Cunningham et al. concludeerden in 1996 al dat er bewijs was voor sterke controle vanuit de managers. Men hanteert strak gedefinieerde parameters waar binnen medewerkers mogen bepalen hoe de directe taken uit te voeren. Doelen en targetlevels worden op hoger niveau bepaald en worden door managers gecontroleerd en bewaakt. De teams kennen geen tot weinig autonomie, men heeft alleen de bevoegdheid kleine problemen zelf op te lossen.

Deze intensieve en directe controle binnen Lean Production is nodig, omdat het ‘Just-in-Time’ produceren strakke taakschema’s kent en er een zeker niveau van ‘flexibility for predictability’ moet zijn (Watson, 1980). Deze manier van produceren heeft alleen kans van slagen als men precies weet waar en wanneer welke onderdelen aangeleverd moeten worden. Daarnaast is het belangrijk dat het productieproces zonder of met een minimaal aantal fouten verloopt (Steijn, 2001).Er zal dus sprake zijn van een hoge mate van standaardisatie, zodat de kans op afwijkingen wordt verkleind. Het belangrijkste coördinatiemechanisme binnen Lean Production is dan ook de standaardisatie van werkprocessen.

Binnen de Moderne Sociotechniek worden de taken gekenmerkt door een bepaalde mate van complexiteit. Als gevolg van deze complexiteit wordt als coördinatiemechanisme overwegend de standaardisatie van output of standaardisatie van vaardigheden gehanteerd (Niepce & Molleman, 1998).

22

Zoals reeds eerder aangegeven zijn de teams zelfsturend en (semi-) autonoom. Dit betekent dat zelfmanagement en zelfregulering van de groep de vervangers van het leiderschap zijn en de controle van de werkzaamheden bij het team zelf ligt.

Samengevat kunnen we stellen dat er binnen Lean Production absoluut geen sprake is van minimale kritieke specificatie, maar juist dat alles vast ligt in regels, procedures en standaarden, terwijl binnen de Moderne Sociotechniek zoveel mogelijk aan het team wordt overgelaten.

2. Grenzen waar ligt de begrenzing van de autonomie

Doordat er bij Lean Production sprake is van minimale voorraden ontstaat er een grote onderlinge afhankelijkheid binnen de organisatie. Een gevolg hiervan is dat medewerkers ingezet worden daar waar het nodig is (Niepce & Molleman, 1998). De grens waarbinnen een medewerker ingezet kan worden binnen Lean Production wordt gevormd door de gehele organisatie.

Bij de Moderne Sociotechniek waar het zelfsturende team de kern is, ligt er juist grote nadruk op de grenzen tussen de verschillende teams. Een maximale team-autonomie ontstaat namelijk door minimale relaties tussen de teams (Niepce & Molleman, 1998). De grens die gehanteerd wordt, is de grens van het team.

3. Multifunctionaliteit medewerkers zouden capabel moeten zijn om verschillende taken uit te voeren

Binnen Lean Production is er sprake van verticale taakspecialisatie en horizontale taakverruiming en wordt er van de medewerker verwacht dat deze vele taken kan uitvoeren. Als gevolg van het werken met minimale voorraden wordt er tevens van de medewerkers verwacht dat men kleine problemen zelf kan oplossen. Om het werken met minimale voorraden te laten slagen, is het namelijk van belang dat de kwaliteitsborging niet aan het eind van de lijn ligt, maar dat het ligt daar waar de verschillende bewerkingen plaatsvinden (Alders, 1993). Het is daarom van belang dat de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde deelbewerking de bevoegdheid hebben om binnen die bepaalde deelbewerking kleine problemen direct zelf op te lossen. Dit ziet men binnen Lean Production als efficiënter dan het inzetten van specialistische afdelingen en tevens neemt de kans op foutloos produceren toe (Alders, 1993). Dit betekent dat de productieafdeling er bepaalde ondersteunende en voorbereidende taken bij krijgt. Het blijven echter overwegend smalle simpele taken (Niepce & Molleman, 1998).

Doordat men binnen Lean Production veel taken moet kunnen uitvoeren, spreekt men van multiskilling. Niepce en Molleman (1998) geven aan dat multiskilling bij Lean Production vooral betekent dat van iedere medewerker wordt verwacht dat alle taken worden uitgevoerd die nodig zijn om de klus te klaren. Sommigen spreken daarom van multitasking in plaats van multiskilling.

23

Als we dit vergelijken met de Moderne Sociotechniek, dan zijn er behoorlijke verschillen te vinden. De diepere taakstructuur binnen de Moderne Sociotechniek, tezamen met de zelfregulering en –management betekenen een behoorlijke taakverrijking en taakverbreding. Hierdoor wordt het proces van de arbeidsdeling doorbroken en kunnen we spreken van multiskilling. Dit betekent echter niet dat de medewerker alles moet kunnen, er kan sprake zijn van enig specialisme of werkverdeling. De aan elkaar gerelateerde taken zullen zoveel mogelijk in één team terecht komen, waardoor de taakidentiteit toeneemt. Niepce & Molleman (1998) geven aan dat er sprake is van multifunctionaliteit over de grenzen van de individuele taak heen, maar binnen de grenzen van het team.

Het bovenstaande samenvattend, dan kan worden geconcludeerd dat er binnen Lean Production overwegend sprake is van smalle simpele taken, maar dat de medewerker overal inzetbaar moet kunnen zijn. Er wordt daarom wel gesproken van multitasking in plaats van multiskilling.Binnen de Moderne Sociotechniek is er juist sprake van taakverrijking en –verbreding en spreekt men wel van multiskilling.

4. Congruente ondersteuning de HR-systemen moeten de activiteiten van de (team-) medewerkers ondersteunen

De keuze voor bepaalde coördinatie- en controlemechanismen heeft zijn weerslag op de inrichting van Human Resource Management, bijvoorbeeld op de selectieprocedure, het trainen en ontwikkelen van de medewerkers, het beoordelen en de beloningsstructuur.

Binnen de Moderne Sociotechniek heeft de medewerker een grote invloed op de inrichting van de werkplek en het takenpakket (Steijn, 2001). Dit heeft tot gevolg dat men investeert in selectieprocedures, trainingen en assessments gericht op de ontwikkelmogelijkheden van de medewerker. Het is belangrijk dat de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, communicatief vaardig zijn en conflicten kunnen hanteren. De HRM-systemen richten zich dan ook op teamautonomie, identiteit van de baan en goede leeromstandigheden (Niepce & Molleman, 1998).

Dit is terug te zien in het trainen en ontwikkelen van de medewerkers. Binnen de Moderne Sociotechniek is een diepe en brede training noodzakelijk. Het gaat niet alleen om het aanleren van de uitvoerende taken, maar ook van regelende en coördinerende taken. Men moet immers meerdere taken en rollen kunnen vervullen binnen het zelfsturende team.

De HRM-systemen binnen Lean Production hebben een heel ander doel voor ogen en richten zich onder andere op het ondersteunen van het standaardiseren van de werkprocessen, de efficiency van het productiesysteem en de flexibiliteit van de medewerkers.

Er wordt daarom minder geïnvesteerd in de kwalificaties van de medewerkers. De selectie, training, beoordeling en beloning van de medewerkers is meer gericht op het op één lijn krijgen van diens behoeften met die van de organisatie (Niepce & Molleman, 1998).

24

Als eerste kijken we naar het trainen. Om aan de behoeften van een organisatie te kunnen voldoen, zal een medewerker getraind moeten worden. Het ligt voor de hand dat in een organisatie waar vooral sprake is van taakverbreding en niet of nauwelijks van taakverrijking, de nadruk ligt op het trainen van de uitvoerende taken.

Een van de kenmerken van Lean Production is multiskilling. Er zullen dus veel taken getraind moeten worden en gemiddeld besteedt men 375 uur aan het trainen van nieuwe productiemedewerker (Womack c.s.,1990). Veel van deze trainingen vinden ‘on the job’ plaats. Daarnaast is het van belang dat de medewerker het geheel begrijpt en weet hoe kleine problemen aangepakt en opgelost moeten worden (Niepce & Molleman, 1998).

Het tweede aspect waar we naar kijken is het beoordelen. Zoals reeds eerder aangegeven draait het binnen Lean Production om standaardisatie, de ‘zero defect flow’ en strakke taakschema’s (Steijn, 2001). Dit wordt intensief gecontroleerd door de leidinggevenden en managers. Er mogen namelijk geen afwijkingen ontstaan, want die verstoren de ‘flow’ van de productie. En omdat alles zo strak op elkaar afgesteld is, is iedere verstoring er één te veel. De leidinggevende zal de medewerker daarom regelmatig beoordelen op zijn persoonlijke prestatie. Die beoordeling is bepalend voor de beloning die men krijgt, of kan krijgen als men de prestatie verbetert, en is tevens bepalend voor de verdere ontwikkeling en bijbehorende trainingen. Het trainen en het koppelen van een betere individuele prestatie aan een betere beloning hebben als doel de prestaties te verbeteren.

Als laatste punt kijken we naar de beloningsstructuur. De beloningsstructuur binnen Lean Production is gekoppeld aan een aantal dimensies, bijvoorbeeld de bijdrage aan nieuwe ontwikkelingen en of men in staat is te leren. De leidinggevende bepaalt hoe een medewerker functioneert en dus ook hoe de medewerker beloond wordt of promotie maakt. Bij het belonen gaat het binnen Lean Production dus om het functioneren van het individu (Niepce & Molleman, 1998).

De beoordelings- en beloningsstructuur is binnen de Moderne Sociotechniek heel anders ingericht. Het werken in (semi-)autonome teams is de basis van het beoordelings- en beloningssysteem. Salarissen en beloningen zijn gebaseerd op de multifunctionaliteit van de medewerker en de resultaten van het team (Gupta, Jenkins & Curington, 1986; Pritchard, 1989 zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998). Ook de beoordeling vindt plaats op basis van de teamprestaties.

Samenvattend kunnen we stellen dat het grootste verschil is, dat er binnen Lean Production wordt gekeken naar de individuele prestaties en binnen de Moderne Sociotechniek naar de teamprestaties.

25

5. Feedback de medewerkers zouden toegang moeten hebben tot de feedback over de productie

Resultaten en prestaties kunnen op meerdere manieren gemeten worden en van feedback worden voorzien. Een gevolg hiervan is een verschillende manier van omgaan met informatie omtrent resultaten en prestaties. De informatie wordt binnen Lean Production gebruikt om de organisatie transparanter te maken, maar daarnaast wordt het ook gebruikt om medewerkers publiekelijk te confronteren met de resultaten (Niepce & Molleman, 1998).De reden waarom men dit binnen Lean Production doet, is gelegen in het feit dat men zo goed als foutloos moet produceren. Binnen Lean Production wordt de kwaliteit van het product als dé hoofdoorzaak van productieproblemen gezien. Een slechte kwaliteit geeft namelijk afkeuringen en dit betekent verstoring van het productieproces (Lee et al., 2006). Met name door het ‘Pull’ en ‘Just-in-Time’ produceren is de werkdruk hoog en kan men geen verstoringen gebruiken. Door de publiekelijke confrontatie met de resultaten ontstaat een bepaalde druk op de medewerker en is de verwachting dat de medewerker mede hierdoor zal proberen betere resultaten te verkrijgen.

De informatiestroom heeft binnen Lean Production duidelijk de functie van een controlemiddel. De doelen zijn immers vastgesteld op een hoger niveau en er moet alleen voor gezorgd worden dat er zonder afwijkingen wordt geproduceerd. De feedback die wordt gegeven heeft als functie het monitoren van de activiteiten van de medewerker, dus controle, en komt dicht in de buurt van single-loop learning (Niepce en Molleman, 1998).

Binnen de Moderne Sociotechniek wordt de informatie over de productie niet alleen gebruikt om afwijkingen te constateren, maar wordt tevens ingezet om het nemen van beslissingen te ondersteunen en om de werkprocessen te evalueren en eventuele correcties aan te brengen (Niepce & Molleman, 1998). Het beschikken over informatie en het krijgen van feedback helpt de teams autonoom te worden, waardoor de medewerkers de mogelijkheid krijgen zich te ontplooien en te ontwikkelen. Hierdoor krijgt de informatiestroom binnen de Moderne Sociotechniek de functie van intrinsieke motivator waardoor de medewerker tot verbetering wil komen. We spreken dan van double-loop learning (Steijn, 2001). Om dit double-loop learning mogelijk te maken, wordt er gewerkt met een bepaalde voorraad in de productie waardoor de ruimte die nodig is voor dit double-loop learning bewust gecreëerd wordt.

De conclusie van dit ontwerpprincipe is dat het geven van feedback binnen Lean Production de functie heeft de activiteiten van de medewerker te monitoren, waardoor dit dicht in de buurt komt van single-loop learning (Niepce & Molleman, 1998). Binnen de Moderne Sociotechniek heeft het geven van feedback juist de functie van intrinsieke motivator en is er sprake van double-loop learning.

26

6. Incompleetheid het vormgeven van het arbeidsproces is een continu proces, mede als gevolg van principe 1

Binnen Lean Production zien we dit terug in Kaizen. Kaizen betekent verbeteren ten goede. Malloch (1997) geeft aan dat er nooit tevredenheid met de status quo is, maar dat het een al maar doorgaand proces van continu verbeteren is. Door steeds kleine verbeteringen aan te brengen in de eigen omgeving wordt het productieproces geleidelijk en in toenemende mate verbeterd. Men streeft er naar uiteindelijk de perfectie te bereiken (Al Smadi, 2009).

De verbeteringen kunnen overal plaatsvinden en door iedereen worden bedacht en uitgevoerd. De teams zijn medeverantwoordelijk gemaakt en worden continu betrokken bij het oplossen van problemen en storingen (Steijn, 2001). Malloch (1997) geeft aan dat het continu verbeteren innoveren kan betekenen, maar ook het elimineren van ‘afval’ of het managen van nieuwe standaarden. Het doel is zo efficiënt mogelijk te produceren.

De vraag is dus of dit verbeteren ook daadwerkelijk ten goede komt aan het verbeteren van het arbeidsproces. Niepce & Molleman (1998) geven aan dat dit niet zo is. De ideeën worden ingevoerd en getest volgens een standaard procedure en met behulp van de twee cycli die men binnen Lean Production hanteert (PDAC- en SDAC-cyclus). Dit leidt tot een continue rationalisering van het product en resulteert niet in taakverrijking, maar juist in overwegend simpele taken.

Bij de Moderne Sociotechniek zien we juist het tegenovergestelde. Omdat er sprake is van minimale kritieke specificatie en de medewerkers beschikken over voldoende informatie om de werkprocessen zelfstandig te evalueren en te verbeteren, is het ontwerpproces van het arbeidsproces een al maar doorgaand proces. Dit verbeteren betekent voor de organisatie meer efficiency en voor de medewerker een verrijking en verbetering van de taken. Door deze verbetering en verrijking van de taken zal er bij de medewerker eerder sprake zijn van een interne drive, grotere inzet en meer binding met de organisatie (Niepce & Molleman, 1998).

7. Compatibiliteit interne fit tussen werk- en technische systemen en het vormgeven van het arbeidsproces

Dit ontwerpprincipe heeft te maken met de ‘Joint optimization’, zoals uitgelegd in § 2.2.2. In dit ontwerpprincipe staan Lean Production en de Moderne Sociotechniek min of meer lijnrecht tegenover elkaar.

Niepce & Molleman (1998) geven aan dat binnen Lean Production het technisch systeem helpt om te standaardiseren. Het doel is zo efficiënt mogelijk, zonder Muda, te produceren, zelfs als dit betekent dat de menselijke arbeid vervangen moet worden door technische middelen. De vormgeving van het proces wordt hoofdzakelijk door experts bepaald, waardoor de rol van de medewerkers in dit proces beperkt is tot het verzamelen en geven van informatie. De rol van de medewerkers wordt hierdoor geminimaliseerd.

27

In de Moderne Sociotechniek is het uitgangspunt juist dat de technische systemen de rol van de medewerker niet mogen minimaliseren, maar juist ondersteunend moeten zijn in het proces van de taakverrijking. Het doel is de prestaties van de organisatie te verbeteren en tegelijkertijd de manier van werken te ondersteunen. De visie waar men van uit gaat is dat het van boven af opleggen of inrichten van het arbeidsproces onmogelijk tot participatie en betrokkenheid kan leiden. Het is daarom dat niet een deskundige/expert, maar de medewerker zelf de inrichting van het arbeidsproces bepaalt (Niepce & Molleman, 1998).

8. Sociotechnische criteria variaties in verwachtingen en planningen moeten zo dicht mogelijk bij het ontstaanspunt worden gecontroleerd, dus bij de arbeiders

Bij het eerste ontwerpprincipe is hier reeds één en ander over gezegd. Binnen Lean Production zijn de doelen en targetlevels topdown bepaald en de coördinatie en controle van de werkprocessen liggen bij de leidinggevende. De controle is overwegend geautomatiseerd en heeft als doel het minimaliseren van de afwijkingen van de standaarden. De medewerkers mogen binnen de deelbewerking waarvoor men verantwoordelijk is de kleine problemen en fouten direct zelf oplossen, echter de verbeterideeën moeten volgens standaardprocedure worden aangedragen en afgehandeld. De medewerker kan en mag dus niet zelf veranderingen aanbrengen in bijvoorbeeld normen, verwachtingen en procedures (Niepce & Molleman, 1998).

Het uitgangspunt van de Moderne Sociotechniek is juist dat zelfmanagement en zelfregulering van de groep de vervangers van het leiderschap zijn en dus is er sprake van een hoge mate van autonomie. Hierdoor kunnen de medewerkers zelf beslissingen nemen, procedures, normen en doelen veranderen en werkzaamheden plannen (Niepce & Molleman, 1998). Er is duidelijk sprake van decentralisatie van de controle.

9. Menselijke waarden de organisatie moet werkelijk begaan zijn met de menselijke behoeften en de kwaliteit van het ‘werkleven’ van de medewerkers.

Dit ontwerpprincipe heeft betrekking op de menselijke behoeften van de medewerkers en het feit dat organisaties daar rekening mee moeten houden om de medewerkers gemotiveerd te houden en te zorgen dat de medewerkers de taken willen uitvoeren waar de organisatie behoefte aan heeft (Niepce & Molleman, 1998). Het gaat om de kwaliteit van leven tijdens de periode dat iemand werkt. Deze kwaliteit wordt bepaald door (Niepce & Molleman, 1998:272):

Werkinhoud Arbeidsrelatie Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden

28

Ondanks de gestandaardiseerde taken, de hoge mate van controle en het ontbreken van autonomie binnen Lean Production, claimt men binnen Lean Production dat respect voor ‘Menselijke Waarden’ belangrijk is (Sugimori, Kusunoki, Cho & Uchikawa zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998). Dit zou terug te zien zijn in de werkinhoud, met name door Kaizen, en door de mogelijkheid te bieden om vaardigheden te ontwikkelen. Echter binnen Lean Production tracht men niet de banen aantrekkelijker te maken. Door het opbouwen van een hechte relatie tussen de manager en de medewerker tracht men een cultuur van ‘reciprocal commitment’ te creëren, waardoor de belangen van de organisatie en de medewerkers op één lijn komen te liggen (Niepce & Molleman, 1998). Dit moet de motivator zijn voor de medewerkers. Binnen Lean Production is de arbeidsrelatie dus van groot belang. Hiermee wil men tegenwicht bieden aan de gevolgen voor de medewerkers van de intensieve controle en de strakke taakschema’s (Niepce & Molleman, 1998).

De overtuiging waar men bij de Moderne Sociotechniek van uit gaat, is dat men gelooft in de wil en de capaciteiten van de medewerkers om deel te nemen aan managementtaken (Niepce & Molleman, 1998). Binnen Moderne Sociotechniek richt men zich met name op het bereiken van uitdagend werk. Om dit te bereiken, ligt de nadruk op de werkinhoud en het herontwerpen hiervan en heeft de medewerker een hoge mate van autonomie. Dit verbeteren van de werkinhoud is de motivator. Hierdoor probeert men binnen Moderne Sociotechniek te komen tot ‘high-commitment’ van de medewerker en het humaniseren van de werkplek (Klein, 1989 zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998).

Tot zover de typering van Lean Production en de Moderne Sociotechniek. Hierdoor zijn de kenmerken duidelijk geworden en daardoor tevens een groot aantal verschillen. In onderstaande tabel 2.1 zijn deze verschillen samengevat en naast elkaar gezet. Tevens is er met behulp van kleur aangegeven waar de grootste verschillen zitten. Deze verschillen zijn gebaseerd op het onderzoek van Niepce & Molleman (1998).

29

Dimensie/Productieconcept Lean Production Moderne Sociotechniek

Minimale kritieke specificatie Maximale specificatie Hoge mate van arbeidsdeling Topdown bepalen en controleren

doelen en targetlevels Gestandaardiseerde taken Standaardisatie van werkprocessen Directieve en taakgerichte

leiderschapsstijl

Minimale noodzakelijke specificatie

Team voert complete taak uit, neemt beslissingen en controleert

Taken kennen bepaalde mate van complexiteit

Standaardisatie van output of vaardigheden

Participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl

Grenzen Gehele organisatie Het teamMultifunctionaliteit Hoge mate van arbeidsdeling

Multiskilling/multitasking Zowel binnen als buiten het team

Minimale arbeidsdeling Multiskilling Buiten individuele taak, maar

binnen het teamCongruente ondersteuning HR-systemen gericht op

ondersteunen standaardiseren werkprocessen, efficiendcy productiesysteem en flexibiliteit medewerkers

Doel is behoeften medewerker op één lijn met behoeften organisatie te krijgen

Veel trainingsuren on the job Individuele bijdrage is bepalend

voor beoordeling en beloning Leidinggevende bepaalt

HR-systemen gericht op teamautonomie, baanidentiteit, decentrale beslissingname en goede leeromstandigheden

Beloningen op basis van multifunctionaliteit (vaardigheden) medewerker en teamprestaties

Beoordeling op basis van teamprestaties

Feedback Informatie als controlemiddel Publiekelijke confrontatie met

resultaten, hierdoor bepaalde druk Feedback alleen over afwijkingen Single-loop learning

Informatie als middel om team autonoom te laten zijn

Feedback als intrinsieke motivator Double-loop learning

Incompleetheid Kaizen Hoofddoel is verbeteren efficiency Standaard procedures PDCA-/SDCA-cyclus

Door minimale kritieke specificatie een al maar doorgaand proces

Verbeteren efficiency Taakverrijking/verbetering

werkinhoud Compatibiliteit Technische systemen ondersteunen

standaardisering Zo efficiënt mogelijk produceren Experts bepalen vormgeving

arbeidsproces Minimale rol medewerker

Technische systemen ondersteunen proces van taakverrijking

Medewerker bepaalt vormgeving arbeidsproces

Maximale rol medewerkerSociotechnische criteria Doel is minimaliseren afwijkingen

van de standaarden Directe supervisie Controle is geautomatiseerd Standaarden mogen niet aangepast

worden

Zelfmanagement en zelfregulering team als vervanger leiderschap

Decentralisatie controle Standaarden mogen worden

aangepast door het team

Menselijke waarden Niet de banen aantrekkelijk maken, maar arbeidsrelatie als motivator

Reciprocal commitment om belangen medewerker en organisatie op één lijn te krijgen

Doel is bereiken van uitdagend werk en high-commitment medewerker

Werkinhoud als motivator Humanisering van de werkplek

30

§ 2.5 Verwachtingen op basis van theoretisch kader

Met de voorgaande paragrafen zijn de theoretische onderzoeksvragen 1 tot en met 4 beantwoord en is de basis gelegd voor het empirisch onderzoek. De volgende stap in het onderzoek is het empirisch onderzoek en betreft:

1. het aantonen dat DPS, zoals het is ontworpen, uit elementen van twee verschillende productieconcepten is opgebouwd

2. het onderzoeken van de eventuele spanningen, conflicten en negatieve gevolgen 3. het onderzoeken of DPS in praktijk daadwerkelijk geïmplementeerd is.

De eerste stap is aantonen dat DPS uit elementen van twee verschillende productieconcepten is opgebouwd. Als dit inderdaad zo is, dan is dit in tegenspraak met de ontwerptheorieën en het consistent integraal organiseren. Alvorens over te gaan tot het aantonen van het feit dat DPS is opgebouwd uit elementen van de twee verschillende productieconcepten, is het van belang eerst te beschrijven wat deze ontwerptheorieën voorspellen indien men zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt.

Deze paragraaf begint daarom met een kritische blik te werpen op een aantal van de voornoemde theorieën en pleidooien over consistent integraal organiseren.

Als eerste wordt de theorie van Mintzberg bekeken. In zijn configuratiehypothese wordt aangegeven dat om een effectieve structuur te verkrijgen de ontwerpparameters op elkaar afgestemd moeten zijn. Vervolgens werkt hij uit hoe deze op elkaar afgestemd moeten zijn. Hij geeft echter niet aan wat de gevolgen zijn als deze niet op elkaar afgestemd zijn. Het enige wat Mintzberg aangeeft, is dat de organisatie in dat geval niet effectief zal zijn. Er wordt echter niet aangegeven welke spanningen en conflicten er zouden kunnen zijn of hoe de organisatie er dan uit zou kunnen zien.

Maar ook bij de Leidse Octaëder doet zich hetzelfde probleem voor. Dit model is een goede checklist waarmee het mogelijk is een goede beschrijving van een organisatie te maken aan de hand van de zes variabelen en de onderlinge samenhang. Ook verschillen tussen organisaties kunnen er prima mee beschreven worden of de kenmerken voor, tijdens en na een organisatieverandering. Er wordt aangegeven dat er een onderlinge samenhang moet zijn, echter net als bij Mintzberg wordt er verder niets gemeld over wat de gevolgen zijn als een organisatie dit niet doet.

Ook bij Alders blijken concrete aanwijzingen en beschrijvingen te ontbreken. Alders (1993) maakt in het eerste deel van zijn artikel een vergelijking tussen het Fordisme en Lean Production. Vervolgens vergelijkt hij voor een aantal aspecten de Moderne Sociotechniek en Lean Production met elkaar. In de laatste alinea van het eerste deel wijst hij er op dat implementatie van Lean Production globaal langs twee paden kan verlopen. Het ene pad is het in het geheel invoeren van Lean Production. Het andere pad is het implementeren van deelconcepten van Lean Production.

31

TABEL 2.1 Verschillen tussen Lean Production en Sociotechniek aan de hand van ontwerpprincipes van Cherns (1987): lichtrood = aanzienlijk verschil donkerrood = fundamenteel verschil (gebaseerd op Niepce & Molleman, 1998).

Alders geeft aan dat bij het implementeren van deelconcepten van Lean Production de Japanners duidelijk hebben laten zien dat gedeeltelijke toepassing ten onder kan gaan aan inconsistenties. Echter daar blijft het ook in dit artikel bij. Alders besteedt verder geen aandacht meer aan wat de eventuele gevolgen, spanningen of conflicten kunnen zijn van het niet consistent en integraal invoeren van Lean Production.

Wat opvalt aan de theorieën en pleidooien over het consistent en integraal organiseren, is dat er nergens wordt beschreven wat er gebeurt indien een organisatie niet consistent en integraal organiseert. Vragen als ‘hoe ziet een organisatie er uit die niet consistent en integraal is georganiseerd’ en ‘hoe zijn de discrepanties en spanningen zichtbaar en waar’ of ‘hoe weten deze organisaties te overleven’ worden niet beantwoord.

Dit aspect is blijkbaar onderbelicht en dus is er nog een onbekend grijs gebied waar invulling aan gegeven moet worden. Deze scriptie en het onderzoek bij Du Pont Dordrecht kunnen daar een bijdrage aan leveren.

§ 2.5.1 Het conceptueel model en de hypothesen

De volgende stap in het onderzoek is het empirisch onderzoeken of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Hieraan voorafgaand wordt er vanuit het theoretisch kader een conceptueel model ontwikkelt. Door het ontwikkelen van een conceptueel model wordt de probleemstelling verder uitgewerkt waardoor het duidelijk wordt om welke onderzoekseenheden het gaat, wat de eigenschappen van deze onderzoekseenheden zijn en wat de veronderstelde relaties tussen deze onderzoekseenheden zijn. Deze vermoedelijke relaties worden de hypothesen genoemd (Braster, 2000). Door het uitwerken van een conceptueel model wordt het mogelijk een voorlopig antwoord te geven op de probleemstelling.

Zoals reeds werd aangegeven, geeft geen van de aangedragen theorieën en pleidooien aan wat er gebeurt indien de organisatie niet consistent en integraal wordt georganiseerd. Was dit wel het geval geweest, dan hadden vanuit de theorie de onafhankelijke, interveniërende en afhankelijke variabelen bepaald kunnen worden en aan de hand daarvan ook de hypothesen geformuleerd kunnen worden waardoor er een voorlopig antwoord op de probleemstelling geformuleerd had kunnen worden. Daar dit in dit onderzoek niet het geval is, is de consequentie dat het afleiden en formuleren van hypothesen uit de theorie niet tot de mogelijkheden behoort. Echter door logisch na te denken op basis van de theorie, kan er wel een aantal verwachtingen en mogelijkheden neer worden gelegd.

32

§ 2.5.2 Spanningsvelden: verwachtingen en veronderstellingen

Op basis van de theorie en de verwachting dat DPS inderdaad uit elementen van verschillende productieconcepten bestaat, is de verwachting dat er sprake zal zijn van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen.

Het is ondoenlijk alle aspecten voor het beantwoorden van de vraag in deze scriptie te behandelen. De vraag is te breed en behoeft een kader. Om de keuze van dit kader te bepalen is er aan de hand van tabel 2.1 bepaald bij welke ontwerpprincipes er een groot verschil is tussen de Moderne Sociotechniek en Lean Production. Uit het onderzoek van Niepce & Molleman (1998) is reeds gebleken waar de grootste verschillen op de door hen gehanteerde ontwerpprincipes aanwezig zijn. In tabel 2.1 is dit door middel van kleurschakeringen aangegeven. De verwachting is dat daar waar de verschillen het grootst zijn, er de grootste en best waarneembare spanningen zullen ontstaan.

Op de volgende vier ontwerpprincipes zijn de verschillen fundamenteel: Minimale kritieke specificatie Grenzen Compatibiliteit Menselijke waarden.

Naast deze fundamentele verschillen is er een aanzienlijk verschil op het volgende ontwerpprincipe:

MultifunctionaliteitDeze ontwerpprincipes hebben hoofdzakelijk te maken met en/of komen tot uitdrukking in de taak- en functiestructuur en de leiderschapsstijl/relatie tussen de leidinggevende-medewerker en kunnen daarin samengevat worden. Dit heeft geresulteerd in de volgende twee dimensies waar het zich al dan niet voordoen van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen onderzocht zal worden:

1. Taak- en functiestructuur2. Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker.

De volgende stap is het bepalen wat de eventuele spanningen, conflicten en negatieve gevolgen op bovenstaande dimensies zouden kunnen zijn. Aan het begin van deze paragraaf is reeds geconcludeerd dat nergens in de ontwerptheorieën is beschreven wat er gebeurt indien een organisatie zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt. Het gevolg hiervan is dat dit ontbrekende deel nog ingevuld moet worden, waardoor dit gedeelte van het onderzoek de vorm van een explorerend onderzoek heeft. Kenmerkend voor een explorerend onderzoek is dat er geen scherp geformuleerde hypothesen zijn die getoetst kunnen worden, omdat er geen specifieke theorie is en het een grijs gebied betreft. Zoals reeds eerder aangegeven, kan er door logisch na te denken een aantal verwachtingen en mogelijkheden neer worden gelegd.

33

Dimensie 1 Taak- en functiestructuur

Om de taakstructuur te kunnen bepalen kijken we naar twee dimensies, te weten de breedte en de diepte van de taak. De breedte van de taak wordt bepaald aan de hand van het aantal verschillende deeltaken en hoe omvattend deze zijn. Is er sprake van een groot aantal verschillende deeltaken, dan spreken we over taakverruiming. De diepte van de taak heeft te maken met de mate van controle over het werk. Is er sprake van een grote mate van controle over het eigen werk, dan spreken we van taakverrijking. Dit is reeds uitgebreid aan de orde gekomen bij de typering van Lean Production en de Sociotechniek.

Binnen Lean Production spreekt men over multiskilling danwel multitasking. Daarnaast is Lean Production gebaseerd op de PDCA- en SDCA-cyclus en dus is het voor iedereen duidelijk hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden. Binnen de Moderne Sociotechniek worden taken en normen echter onderling afgesproken en gecoördineerd en is er geen sprake van gestandaardiseerde taken. Dit is dus precies tegenovergesteld en de verwachting is dat door onduidelijkheden over de taaksamenstelling en de mate van autonomie in de taken spanningen zullen ontstaan.

Een aantal taken tezamen vormt een functie en al die functies bij elkaar vormen de functiestructuur van een organisatie. De taak- en functiestructuur bestaat onder andere uit de volgende dimensies met bijbehorende indicatoren:

Werkzaamhedeno Takeno Bevoegdhedeno Verantwoordelijkheden

Kennis-vaardighedeno Organisatie en klantenkenniso Inhoudelijke vakkenniso Gedragsvaardigheden.

Omdat het hier gaat om taak- en functiestructuur, ligt het zwaartepunt op de werkzaamheden.

Ook voor de functiestructuur zijn er tegenstrijdigheden en daardoor spanningen te verwachten. Binnen Lean Production is er sprake van uitgebreide functieomschrijvingen. Dit ligt voor de hand, omdat het duidelijk moet zijn wie, wat, waar en op welk tijdstip moet doen.

Dus terwijl men binnen Lean Production exact weet wie, wat, waar en wanneer moet doen, moet dit binnen een zelfsturend team onderling afgestemd worden. Hieruit voortvloeiend zijn er spanningen ten aanzien van de autonomie en verantwoordelijkheden te verwachten. Binnen de Moderne Sociotechniek is er immers sprake van een (semi-) autonoom zelfsturend team, terwijl er binnen Lean Production sprake is van een team met een duidelijke rol voor de teamleider.

34

Dimensie 2 Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker

De leiderschapsstijl, en hiermee samenhangend de relatie leidinggevende-medewerker, kunnen we bepalen aan de manier van waar en hoe de leidinggevende zijn invloed laat gelden. Bij het bepalen waar dit zal zijn, maken we onderscheid tussen een relatiegerichte en taakgerichte stijl. Bij een relatiegerichte stijl is er sprake van vertrouwen en respect voor elkaar. Een relatiegerichte stijl gaat overwegend samen met een participatieve stijl van leidinggeven. Een participatieve stijl van leidinggeven geeft aan hoe er leiding wordt gegeven. Is er sprake van een participatieve stijl, dan worden de medewerkers betrokken en hebben ze invloed op eventuele beslissingen. Hoe minder de medewerkers kunnen participeren, hoe meer er sprake is van een directieve leiderschapsstijl. Deze directieve stijl van leidinggeven gaat overwegend gepaard met een taakgerichte stijl. Bij deze taakgerichte stijl draait het hoofdzakelijk om het goed uit voeren van de taken en daar hoort instrueren, controleren en plannen bij.

Bij het invoeren van zelfsturende teams en het werken in rollen zal er sprake zijn van een participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl. De coördinatie en controle liggen immers bij het team zelf op een zo laag mogelijk niveau. Door het invoeren van elementen van Lean Production ligt het echter voor de hand dat het accent voor beide dimensies zal verschuiven in de richting van de andere uitersten op de schaal, dus meer naar directief en taakgericht. Binnen Lean Production is er immers sprake van directe supervisie. Het tegelijkertijd nastreven van een directieve-taakgerichte leiderschapsstijl en een participatieve-relatiegerichte leiderschapsstijl zal verwarring geven ten aanzien van wie, waar, wat en hoe controleert en leiding geeft. De leiderschapsstijlen zijn min of meer tegenovergesteld aan elkaar en de verwachting is dan ook dat hier spanningen zullen ontstaan.

Tevens is de verwachting dat er door het invoeren van elementen van Lean Production sprake zal zijn van een sterke visuele controle en computercontrole door de managers en de direct leidinggevenden. Hiermee samenhangend is de kans groot dat de resultaten voor iedereen zichtbaar zullen zijn en men daardoor een (sociale) druk voelt door de (sociale) controle van de eigen collegae. Binnen de Moderne Sociotechniek gaat men juist uit van een zelfcontrole die vanuit het individu zelf komt. Ook hierdoor ontstaat er onduidelijkheid ten aanzien van de controle en het leiding geven. Ook dit zou een spanningsveld kunnen zijn.

Een ander kenmerkend verschil tussen de Moderne Sociotechniek en Lean Production is de manier van motiveren. Binnen Lean Production probeert men de medewerkers te motiveren door een goede arbeidsrelatie op te bouwen, terwijl men binnen de Moderne Sociotechniek juist door het verbeteren van de werkinhoud probeert te motiveren. De twee manieren van motiveren betekenen twee verschillende rollen voor de leidinggevende en dat zou spanningen, conflicten en negatieve gevolgen kunnen geven.

35

Samenvattend kunnen we stellen dat de verwachting is dat er spanningen zullenontstaan door:

1. onduidelijkheid taaksamenstelling2. onduidelijkheid mate van autonomie3. onduidelijkheid waar verantwoordelijkheden liggen4. onduidelijkheid ten aanzien van de leidinggevende, met name de rol van de

leidinggevende en de stijl van leidinggeven.

In deze laatste paragraaf is duidelijk geworden waar het empirisch onderzoek zich op richt. Daarmee is een eind gekomen aan dit hoofdstuk. In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksverantwoording uitgewerkt.

36

Hoofdstuk 3 Onderzoeksverantwoording

In een onderzoeksverantwoording wordt duidelijk hoe een onderzoek wordt uitgevoerd en wat er onderzocht wordt. Voor wetenschappelijk onderzoek is dit inzicht van groot belang. Dit inzicht is van belang om de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek vast te kunnen stellen.

Braster noemt dit het onderzoeksontwerp en noemt onder andere de volgende vijf elementen die voor het ontwerp van belang zijn (2000: 11):

1. vertalen van theoretische concepten in empirische variabelen2. het selecteren van de onderzoekseenheden3. het plaatsen van het onderzoek in de tijd4. de wijze van data-verzameling5. de wijze van data-analyse.

In de paragrafen 3.2 tot en met 3.6 zal voor dit onderzoek ieder punt afzonderlijk uitgewerkt worden.

Deze scriptie heeft de vorm van een kwalitatieve casestudy die deels theorie toetsend en, zoals reeds aangegeven in § 2.5.2, deels explorerend is. De casestudy beperkt zich tot één onderzoekseenheid, namelijk Du Pont Dordrecht. In § 3.7 zal ingegaan worden op de kwaliteit van dit onderzoek aan de hand van een aantal kwaliteitscriteria.

Alvorens over te kunnen gaan tot het uitwerken van de bovengenoemde vijf elementen is het noodzakelijk DPS te beschrijven en aan te tonen dat DPS zoals het is ontwikkeld, zowel elementen van Lean Production als van de Moderne Sociotechniek bevat. Indien dit namelijk niet het geval is, dan zou dit betekenen dat er geen sprake is van twee tegenovergestelde productieconcepten en dan zou de basis van het onderzoek wegvallen. In het geval dat wel aangetoond wordt dat er sprake is van twee tegenovergestelde productieconcepten, dan is Du Pont een goede casus om dit te onderzoeken.

In de volgende paragraaf zullen de volgende aspecten aan de orde komen: inleiding over de organisatieontwikkeling bij Du Pont Dordrecht DPS en de elementen waaruit het is opgebouwd de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek welke zijn te

herkennen in DPS, inclusief de verschillen tussen deze elementen.

37

§ 3.1 Het Du Pont ProductieSysteem

§ 3.1.1 Inleiding organisatieontwikkeling Du Pont Dordrecht

De veranderende omgeving en de ontwikkelingen door de tijd Het wereldwijde chemieconcern E.I. Du Pont de Nemours and Company is begin 1800 ontstaan in de Verenigde Staten als buskruitfabrikant en is inmiddels uitgegroeid tot, zoals zij zelf zeggen, een op wetenschap gebaseerd productie- en dienstenbedrijf. Du Pont de Nemours (Nederland) BV is onderdeel van dit chemieconcern. De vestiging in Dordrecht was de eerste fabriek die in Nederland werd gevestigd en was de tweede fabriek in heel Europa. Men was in het begin vooral gericht op snelle expansie en minder afhankelijkheid van de invoer vanuit Amerika. Vanaf eind jaren ’70 (20e eeuw) was de productiecapaciteit vooral gericht op nieuwe producten en nieuwe markten. Vanaf het begin van de jaren 90 (20e eeuw) kreeg Du Pont te maken met opkomende markten in Azië en aflopende patenten. Om deze hevige concurrentie uit deze lage lonen landen het hoofd te kunnen bieden, probeerde men vooral ‘slimmer’ te gaan werken.De 21e eeuw wordt voor Du Pont de Nemours dé eeuw om haar afhankelijkheid van de olievoorraden te beperken en tevens de ‘environmental footprint’ te beperken. Du Pont wil de transitie van petrochemie naar biochemie maken. Daarnaast is de doelstelling van Du Pont tot de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven te gaan behoren. Uit het benchmarken is gebleken dat de meerderheid van de organisatie in die top 25 % een duidelijk productiesysteem heeft. De conclusie die Du Pont al snel getrokken had, was dat een bedrijf met een productiesysteem meer kans maakt in deze top 25 % te komen en dus wilde Du Pont ook een eigen productiesysteem. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in het Du Pont ProductieSysteem (DPS). In 2007 heeft de vestiging in Dordrecht vanuit het moederbedrijf de opdracht gekregen DPS in te voeren. Naast deze min of meer opgelegde verandering heeft Du Pont Dordrecht ook te maken met de veranderende arbeidsmarkt en een grote groep medewerkers die binnenkort met pensioen gaat. Doelstelling voor 2010 is het realiseren van duurzaam concurrentievermogen. Dit betekent onder andere dat het accent niet alleen meer ligt op de nieuwe producten en nieuwe markten, maar ook op zo goedkoop mogelijk produceren.

De organisatie voor 2007Voordat men in 2007 begon met de invoering van DPS waren er in Dordrecht al meerdere pogingen ondernomen om beter in te kunnen spelen op de veranderende omgeving.

In 1983 voerde men het ‘Organizational Effectiveness’ in. De focus lag op de denkcapaciteit van mensen en het werken in teamverband.

38

Om de concurrentie uit de lage lonen landen het hoofd te kunnen bieden, werd in 1991 het ‘Advanced Work System’ geïntroduceerd. De uitgangspunten hiervan waren:

iedereen kent de betalende klant we denken in waarde toevoegende processen het team is de kleinste schakel in de organisatie.

In 1997 resulteerde dit in een veranderingsproces genaamd ‘Werken in Rollen’. Met de start van dit rollengebouw zijn alle 250 functies vervangen door 25 rollen. Een rol geeft een globale verwachting van wat de organisatie als resultaat verwacht. Tot op heden wordt er met dit rolmodel gewerkt.

Dit veranderingsproces is begeleid door de ST-groep uit Vlijmen. De ST-groep is een organisatieadviesbureau dat werkt met organisatieconcepten uit de Moderne Sociotechniek en de Veranderkunde. Eén van de punten die de ST-groep van groot belang vindt, is het creëren van transparantie met lokale regelruimte.

Bij het adviseren van organisaties hanteert de ST-groep de volgende vier uitgangspunten2:1. Van taak- naar klantgericht organiseren, waarbij getracht wordt de medewerker een

herkenbare bijdrage te laten leveren aan een externe of interne klant.2. Teams met gezamenlijke verantwoordelijkheid als organisatiebouwstenen.3. Resultaatgerichtheid. Op alle niveaus in de organisatie wordt samengewerkt en

gestuurd op basis van heldere resultaatafspraken in plaats van op inspanningsafspraken.

4. Denken en doen bij elkaar brengen.

Doel van dit ‘Werken in Rollen’ was met name af te komen van de nauwe kaders die een functieomschrijving met zich meebrengt en meer te komen tot zelfsturende teams. Dit moest resulteren in een flexibelere organisatie die beter op de omgevingseisen in kon spelen. “Mensen maken het verschil” is de overtuiging die hieraan ten grondslag ligt.

Du Pont beschrijft het op de website als volgt:

Bij DuPont zijn niet de functies beschreven, maar de van toepassing zijnde waardetoevoegende processen. Per productie-unit bestaat een actuele beschrijving, van input (leveranciers) via transformatie (het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct) tot output (producten en diensten). Hierin wordt ook beschreven welke rollen en rolniveaus noodzakelijk zijn om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. De rollen zijn ondergebracht in drie ‘rolfamilies’, te weten: Proces, Techniek en Ondersteuning.3

2 Bron: http://www.st-groep.nl/wie.asp

3 Bron: http://www2.dupont.com/Heritage/en_US/related_topics/dordrecht_netherlands.html39

Het rollengebouw van Du Pont Dordrecht is als volgt opgebouwd:A. De A-rol is een instroomrol en heeft als opleidingsniveau LBO. Men wordt bekend

gemaakt met de gebruikte systemen en leert de weg te vinden in de organisatie. Deze A-rol bestaat uit de volgende twee niveaus:

1. in een A1 rol kan iemand zelfstandig zijn direct werkgebied uitoefenen2. de A2 rol is de A1 rol met een regeltaak en draagt daardoor bij aan de

zelfsturing van het team. B. Het opleidingsniveau van de B-rol is MBO. Ook deze rol kent twee niveaus:

1. in de B1 rol beheerst men alle directe werkgebieden in het waardetoevoegend proces

2. in de B2 rol beschikt men over een vakspecialisme. Het vakspecialisme waarover een medewerker beschikt, wordt ingezet als verlengstuk van het management of engineering. Het doel hiervan is de zelfsturing van het team verder toe te laten nemen.

C. Het opleidingsniveau van de C-rol is MBO+ en kent de volgende twee niveaus:1. in een C1 rol is men een vaktechnische teamleider, men kent dus alle ins en

outs van het werkgebied2. de C2 rol is de C1 rol + sociaal organisatorisch leiderschap.

Uitgangspunt van het rollengebouw is, dat de medewerker de onderliggende rollen kent, voordat de medewerker doorgroeit naar een volgende rol.

De organisatie wilde de takenpakketten van de medewerkers dieper en breder maken en de arbeidsdeling verminderen door naast de uitvoerende taken ook leidinggevende en regeltaken aan het takenpakket toe te voegen.

De organisatie na 2007: Het Du Pont ProductieSysteemVanuit het moederbedrijf in Amerika heeft men bepaald wat een passend productiesysteem was. Uiteindelijk heeft men gekozen voor een eigen productiesysteem gebaseerd op het Toyota Productie Systeem (TPS), omdat Toyota hiermee de prestaties van het bedrijf enorm wist te verbeteren.

DPS bestaat uit de volgende vier kernelementen (Presentatie Du Pont Mirror workshop MI, Teamleider & Professional, 2008):

1. Een managementmodel. Doel is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren (Kaizen).

2. Een technische model. Het doel van dit technisch model is de toekomstige valuestream te ontwikkelen en processen efficiënter vorm te geven (Lean, 5S, Kanban)

3. Competentieontwikkeling. Dit bestaat uit het meten van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen.

4. ‘Mindset & Behavior’. Dit is de rode draad van DPS. Hierdoor moet het verbeteren een vast onderdeel van de Du Pont cultuur worden.

40

Bij het uitwerken van het DPS is grote nadruk gelegd op het feit dat de vier elementen bij elkaar horen en dat er geen duurzame verandering mogelijk is mocht er één ontbreken.

Met name in het managementmodel en het technische model is het DNA van Toyota duidelijk terug te zien in Kaizen, Lean, 5S en Kanban. Het accent lijkt binnen DPS overwegend op Lean Production en Kaizen te liggen.

§ 3.1.2 Het Du Pont ProductieSysteem bij Du Pont Dordrecht

Zoals reeds aangegeven is men sinds 2007 bezig met het invoeren van het door het hoofdkantoor bedachte productieconcept genaamd DPS. Daar de diagnose van het hoofdkantoor te breed en te algemeen was, heeft de vestiging in Dordrecht het toegespitst en vertaald naar de Dordtse situatie. Met de hulp van consultingbureau McKinsey & Company is er een groot onderzoek opgezet waarin de huidige situatie in Dordrecht is onderzocht en in kaart is gebracht. McKinsey heeft dit breed aangepakt en heeft een cliëntgecentreerde diagnose gemaakt. Met behulp van onder andere een enquête, diepte-interviews, het analyseren van bedrijfsresultaten, werkplekken en werksituaties observeren en analyseren zijn vanaf het begin de medewerkers er bij betrokken geweest. Door deze cliëntgecentreerde diagnose probeerde men direct draagvlak voor DPS te creëren. Tevens is de visie en de strategie tijdens deze diagnosefase bepaald.

Tijdens de diagnose bleek dat er enorme verbeteringen en besparingen mogelijk zouden zijn. Het overgrote deel daarvan zou in de verborgen capaciteit zitten. Om deze verborgen capaciteit aan te boren kwam McKinsey met de volgende verbeterpunten: vernieuwing door continu verbeteren, leiderschap, samenwerken op siteniveau en gezonde groeimogelijkheden voor medewerkers. Dit is vertaald in een Manifesto.

Dit Manifesto bestaat uit de volgende vier thema’s4:1. One Du Pont

a. Samenwerken2. Continu verbeteren/innovatie

a. Invoeren Kaizen (teams)b. Resultaten zichtbaar maken

3. Leiderschapa. Persoonlijk leiderschapb. Rol van eerstelijnsmanager

4. Ontwikkeling en waarderinga. Human Resources Management gericht op performance managementb. Ruimte voor initiatieven en creativiteit

4 Du Pont de Nemours (Nederland) B.V., Onderweg naar gezonde groei, oktober 2008

41

Doel van thema 1 is de samenwerking binnen de verschillende onderdelen van Du Pont Dordrecht te verbeteren en gebruik te maken van elkaars kennis en krachten. Men wil het wij-gevoel versterken en duidelijk maken dat men samen sterker staat.

Bij thema 2 gaat het om het sneller en efficiënter inzetten van de verbeterideeën. Tevens worden de resultaten van de verbeterprocessen voor een ieder zichtbaar gemaakt en worden de resultaten opgevolgd. Dit moet er voor zorgen dat de ideeënstroom op gang blijft en dat het invoeren van de ideeën niet vertraagd.

Met thema 3 wil men bereiken dat medewerkers hogere resultaten kunnen behalen. Tijdens de diagnosefase bleek dat er behoefte is aan zichtbare leiders als coach en als voorbeeld. Om dit te bereiken en te ondersteunen worden alle leidinggevende getraind en gecoacht waarbij de Dordrecht DPS principes centraal staan (zie figuur 3.1). Daarnaast worden er workshops gegeven waarin iedere medewerker aan moet geven wat de individuele bijdrage aan DPS gaat worden.

Bij thema 4 is het uiteindelijke doel de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers te verhogen. Men wil een gezonde groei voor Du Pont en de medewerkers realiseren. Dit wil men bereiken door de mogelijkheid te bieden invloed uit te oefenen op de resultaten en de manier van werken, maar ook door een levensfasebewust personeelsbeleid. Hierin is een rol weggelegd voor Human Resource Management. Human Resource Management zal zich meer gaan richten op performance management en het aanbrengen van differentiatie in de beloningen. Hiervoor is met name thema 2 belangrijk, het inzichtelijk maken van de resultaten en het opvolgen hiervan.

Inmiddels is DPS over de gehele Dordrecht plant uitgerold en heeft iedere afdeling de verandering, of zoals zij zelf zeggen ’transformatie’, ondergaan. Eind 2009 heeft men een vervolgonderzoek naar DPS uitgevoerd met als doel te onderzoeken wat de invloed van DPS was op de organisatie.

42

In onderstaand figuur zijn de Dordrecht DPS principes weergegeven in combinatie met de vier kernelementen.

DORDRECHT DPS PRINCIPES

1. Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen)

2. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams

3. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen

4. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen

5. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven6. Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie

een manier van leven is geworden en die dat op anderen kunnen overbrengen7. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te

prikkelen en hen te helpen te verbeteren

8. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen9. Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen10. Verdeel de werkbelasting evenredig11. Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de

basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten

12. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt

13. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd

14. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen

15. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven.

FIGUUR 3.1 Dordrecht DPS principes5

* Veiligheid & gezondheid; Zorg voor het milieu; Respect voor mensen; Hoogste ethische gedrag.

5 Du Pont de Nemours (Nederland) B.V., Onderweg naar gezonde groei, oktober 2008

43

Mindset & Behavior

Competentieontwikkeling

Technisch model

Managementp

Ter afronding en samenvatting van de subparagraaf 3.1.1 en 3.1.2 is op onderstaande tijdslijn een schema van bovenstaande interventies in de juiste historische volgorde weergegeven, waarbij tegelijkertijd zichtbaar is wie er bij deze interventies waren betrokken.

44

1982

‘Werken in Rollen’ begeleid door ST-groep1997

2007

2008

maart 2008

Hoofdkantoor Du Pont USA introduceert DPS gebaseerd op TPS

Uitrollen DPS wereldwijd

Start diagnosefase McKinsey bij Du Pont Dordrecht: in kaart brengen technische processen en de cultuur dmv onderzoek

mei 2008

juni 2008

Diagnose resulteert in Manifesto en Dordrecht DPS principes

Uitrollen DPS bij Du Pont Dordrecht

december 2009 2009

Vervolgonderzoek door McKinsey: Organizational Performance Profile (OPP) Du Pont Dordrecht

januari 2010 Analyse OPP door McKinsey en DPS-team

Heden

februari 2010 ev Bijsturen nav conclusies OPP

ST-groep i.s.m. Du Pont

Du Pont

McKinsey

McKinsey i.s.m. Du Pont

Legenda:

1983

1991

‘Organizational Effectiveness

‘Advancing Work System’

§ 3.1.3 Elementen Du Pont ProductieSysteem

Een volgende stap die gemaakt moet worden, is het aantonen dat DPS elementen van zowel Lean Production als de Moderne Sociotechniek bevat. In hoofdstuk 2 zijn de algemene kenmerken van en verschillen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek benoemd. In deze paragraaf worden deze kenmerken en verschillen toegespitst op Du Pont en het Du Pont ProductieSysteem.

Om deze elementen zo compact mogelijk te kunnen beschrijven en in kaart te kunnen brengen, worden de vier kernelementen van DPS als kader gebruikt. Blijkbaar zijn de kernelementen van DPS de dimensies waar men iets in wil veranderen of waar men verwacht dat DPS van invloed zal zijn. Dat maakt deze dimensies extra interessant om naar te kijken. Het gaat om de volgende kernelementen:

1. Technisch model2. Managementmodel3. Competentieontwikkelingsmodel4. Mindset & Behaviour.

De structuur van deze paragraaf is verder als volgt. Per element wordt kort uitgelegd wat het inhoudt en wat het doel in DPS van de voorgestelde verandering is. Vervolgens worden voor dat element de verschillen tussen Lean Production en Moderne Sociotechniek uitgelegd en wordt tot slot per element aangegeven hoe Du Pont Dordrecht dit heeft ingevuld aan de hand van het Manifesto, de Dordrecht Site Visie en de Dordrecht DPS principes.

Met deze paragraaf wordt tevens de empirische deelvraag 6 beantwoord: Zijn er tegenstrijdigheden te vinden tussen de vier kernelementen van DPS en de

elementen uit de Sociotechniek. Zo ja, welke zijn dat?

ad 1 Technisch model

Het technisch model is bedoeld om een toekomstige value stream te ontwikkelen en de processen efficiënter vorm te geven. Du Pont geeft aan dat de werkwijzen en het gebruik van hulpmiddelen er op gericht moeten zijn om op alle niveaus te verbeteren, waarbij de aandacht op het kernproces ligt (Du Pont Dordrecht sheets meeting MA/DLPT 20 dec 2007).

Het technisch model zal vooral van invloed zijn op de structuur. Dit zien we terug in zowel de taak- als in de functiestructuur.

Invulling Du PontDit element heeft men bij Du Pont Dordrecht binnen DPS vorm gegeven met behulp van Kaizen, ‘Pull’ en ’Just-in-Time’ produceren, Kanban en 5S. Kenmerkend zijn de gestandaardiseerde taken die gecreëerd moeten worden waarbij niets verspild wordt. Dit alles is kenmerkend voor Lean Production.Tegelijkertijd werkt men nog volgens het principe van het rolmodel en kent men geen functies. Dit is juist kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek.

45

ad 2 Managementmodel

Het doel van dit element is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren. Du Pont geeft aan dat men gefocust moet blijven op dat wat er werkelijk toe doet en op de juiste mensen. Daarbij draait het om twee dimensies, te weten resultaatmanagement en talentmanagement.

Invulling Du PontDu Pont Dordrecht heeft bovenstaande dimensies binnen DPS ingevuld door Kaizen in te zetten als dé manier om verbeterideeën snel en efficiënt door te voeren en zichtbaar te maken. Tevens zet men visuele controle in om problemen zichtbaar te maken. Zoals Berger (1997) en Al Smadi (2009) aangeven, is dit visuele aspect één van de hoofdprincipes van Kaizen. Dit zijn dus duidelijk elementen van Lean Production binnen DPS.

Er zijn in dit element echter ook onderdelen van de Moderne Sociotechniek ingezet. In het Manifesto wordt gesproken over ondersteunende en coachende leidinggevenden. Hierdoor wordt het mogelijk dat de medewerkers zich ontwikkelen en ontplooien. Dit is typerend voor de Moderne Sociotechniek en maakt het mogelijk dat medewerkers kunnen participeren. De participatieve leiderschapsstijl gaat overwegend samen met een relatiegerichte leiderschapsstijl. Kenmerkend hiervoor is het wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens. Ook dit is duidelijk te herkennen aan de volgende twee punten van het Manifesto:

De leidinggevende van Du Pont neemt wat zijn team zegt serieus De werknemer van Du Pont geeft respectvol feedback en deelt zijn ideeën en staat

open voor de feedback en de ideeën van die anderen.

In het Manifesto wordt aangegeven dat een leidinggevende van Du Pont heldere doelen stelt waaraan het team zelfstandig kan werken. Het werken in (semi-)autonome zelfsturende teams is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek. Ook dit wijst in de richting van de Moderne Sociotechniek en een participatieve leiderschapsstijl. Enige twijfel zou kunnen ontstaan door het feit dat de leidinggevende bepaald heeft wat de doelen zijn waaraan gewerkt moet worden. Dit wijst op een top-down benadering en een taakgerichte leiderschapsstijl, welke meer binnen Lean Production passen.Binnen DPS wordt dit verstevigd door het ‘Pull’ produceren en de nadruk op het produceren met zo min mogelijk afwijkingen.

ad 3 Competentieontwikkelingsmodel

Dit element heeft duidelijk betrekking op de inrichting van de Human Resource-instrumenten en heeft als doel het beoordelen van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen. Men wil er voor zorgen dat de juiste vaardigheden en begeleiding in de organisatie aanwezig zijn.

46

Invulling Du PontBij Du Pont Dordrecht is een deel van de HRM-activiteiten geoutsourced en een deel is in de lijn komen te liggen. Dit betekent dat de HRM-afdeling, voor zover nog aanwezig, tot op heden bijna geen rol heeft gespeeld bij de invoering van DPS. Du Pont Dordrecht heeft dit kernelement ingevuld door gestandaardiseerde processen te gebruiken om de medewerkers op maat te begeleiden, te ontwikkelen en te waarderen. Hiertoe heeft men prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten ontwikkeld waardoor het mogelijk is met gestandaardiseerde processen te werken. Dit doet vermoeden dat men op individueel niveau op basis van meetbare gegevens beoordeelt en standaardwaardering geeft. Dit past duidelijk bij Lean Production. Tegelijkertijd geeft men aan dat men door het aanbieden van uitdagende werkzaamheden en verschillende vormen van waardering de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers wil verhogen. Dit betekent dat men ook gericht is op high-commitment en dat de werkinhoud als motivator wordt gezien. Deze kenmerken passen weer bij de Moderne Sociotechniek.

ad 4 Mindset & Behavior

Dit kernelement heeft als doel de cultuur en normen af te stemmen op de visie en missie van de organisatie. Het is de rode draad van DPS, met name van het element continu verbeteren, waardoor DPS een vast onderdeel van de Du Pont cultuur moet worden. Omdat het de rode draad is, loopt het door alle andere elementen heen en is er qua invulling een overlap.

Du Pont heeft dit element vorm gegeven met behulp van het cultuuronderzoek van Mc Kinsey. In dit onderzoek is de huidige en gewenste cultuur aan bod gekomen. Uit de diagnose zijn vier thema’s naar voren gekomen, die zijn uitgewerkt in het Manifesto. Dit Manifesto is dus bedoeld om te komen tot de gewenste cultuur.

De missie van Du Pont wereldwijd luidt als volgt:‘Du Pont heeft een missie van duurzame groei, die we definiëren als de creatie van aandeelhouderswaarde en maatschappelijke waarde, terwijl we onze ecologische voetafdruk verminderen langs de waardeketens waarin we actief zijn’.

De verklaring van deze missie is als volgt in de wereldwijde visie van Du Pont neergelegd: ‘Het bedrijf werd in 1802 opgericht en zet de wetenschap aan het werk door duurzame oplossingen te creëren die het leven van mensen waar ook ter wereld beter, veiliger en gezonder maken’.

De wereldwijde visie van Du Pont is door Du Pont Dordrecht vertaald naar de Du Pont Dordrecht Site Visie en luidt als volgt:‘Erkend worden als de beste keuze voor gezonde en winstgevende groei’.

Deze Dordrecht Site Visie is uitgewerkt in de volgende doelstelling/strategie:‘Wij zullen onze visie bereiken door veilig en tegen de laagst mogelijke kosten uit te blinken in: Betrouwbaarheid – Kwaliteit - Innovatie’.6

6 bron: http://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/glance/sus_growth/sus_growth.html47

De Dordrecht visie is nog vrij algemeen, echter in de uitwerking naar de doelstelling/strategie ligt de nadruk op veilig en tegen de laagst mogelijke kosten. Met name de toevoeging om tegen de laagst mogelijke kosten uit te blinken, wijst sterk in de richting van Lean Production. De resultaten die met Lean Production bij Toyota werden behaald lieten immers duidelijk een enorme kostenbesparing zien. De kosten gingen op meerdere aspecten met 50% naar beneden (Alders, 1993).

Naast de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek, zoals deze hierboven zijn beschreven, kunnen 14 van de 15 Dordrecht DPS Principes als elementen van Lean Production worden aangemerkt. Deze 14 Dordrecht DPS Principes zijn een zo goed als letterlijke vertaling van de Toyota Managementprincipes. Principe 2 (zie fig. 3.1) vormt het 15e element en is door Du Pont toegevoegd. In dit principe staat het ‘Werken in rollen’ en het zelfsturende team centraal en dus kunnen we stellen dat dit duidelijk een element van de Moderne Sociotechniek betreft.

In deze paragraaf is duidelijk geworden dat DPS elementen van zowel Lean Production als de Moderne Sociotechniek bevat. Tevens is beschreven waar de verschillen tussen de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek uit bestaan. Hiermee zijn de volgende deelvragen beantwoord:

Wat is DPS? Zijn er tegenstrijdigheden te vinden tussen de vier kernelementen van DPS en de

elementen uit de Sociotechniek?

Nu aangetoond is dat DPS volgens het originele ontwerp uit elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek bestaat, kan het onderzoek verder uitgevoerd worden. Alvorens het onderzoek uit te voeren, wordt in dit hoofdstuk het onderzoeksontwerp verder uitgewerkt.

§ 3.2 Vertaling theoretische concepten in empirische variabelen

Het vertalen van de theoretische concepten in de empirische variabelen wordt het operationaliseren genoemd. Braster omschrijft dit begrip als volgt (2000: 11):

“Het formuleren van de stappen (of operaties) die nodig zijn om een theoretisch concept meetbaar te maken zodat het empirisch vastgesteld kan worden”.

De stap die hieraan vooraf gaat, is het opbouwen van een theoretisch kader. Hierin worden de theoretische deelvragen beantwoord. Uit het theoretisch kader is gebleken wat de tegenstellingen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek zijn. Tevens werd duidelijk dat er in de theorie nergens is terug te vinden wat er gebeurt indien een organisatie niet consistent integraal organiseert. Hierdoor was het niet mogelijk hypothesen te formuleren. Door logisch na te denken was het mogelijk een aantal verwachtingen neer te leggen binnen het kader en toegespitst op Du Pont. Deze verwachtingen zijn beschreven in § 2.5.

48

Om deze verwachtingen te kunnen onderzoeken en meetbaar te kunnen maken, is de volgende stap om vanuit het theoretisch kader te bepalen op grond van welke gegevens er binnen het kader uitspraken gedaan kunnen worden. Voor deze scriptie is de keuze gemaakt om de afhankelijke variabelen te beperken tot de volgende twee dimensies:

1. Taak- en functiestructuur2. Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker.

De bovengenoemde dimensies zullen achtereenvolgens behandeld worden.

ad 1 Taak- en functiestructuur

Voor dimensie 1 is een viertal indicatoren bepaald. Deze vier indicatoren zijn gekozen, omdat dit de gebieden zijn waar de spanningen worden verwacht. Om te kunnen bepalen op grond van welke gegevens er over deze indicatoren uitspraken gedaan kunnen worden, zijn aan de hand van het theoretisch kader de verwachtingen voor deze indicatoren verder uitgewerkt. Hierdoor werd duidelijk welke gegevens indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden.

Uit het theoretisch kader blijkt dat het bij de taak- en functiestructuur met name gaat om de mate van arbeidsdeling, dus de breedte en diepte van de taken. Als we kijken naar de breedte en de diepte van de taken, dan zijn er grote verschillen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek. Kenmerkend voor Lean Production is het brede, maar ondiepe takenpakket. Dit takenpakket is uitgebreid beschreven in de functie- en takenomschrijving. Het takenpakket bestaat overwegend uit gestandaardiseerde taken. Voor de Moderne Sociotechniek is juist een overwegend smal, maar diep takenpakket kenmerkend. Dit takenpakket voert men uit binnen een (semi-) autonoom team, waarin het takenpakket niet vast omschreven is.

Daarnaast is er een groot verschil in de wijze van het coördineren van de werkzaamheden. Binnen Lean Production is het coördinatiemechanisme de standaardisatie van werkzaamheden en ligt de controle en coördinatie bij de direct leidinggevende. Bij de Moderne Sociotechniek is het coördinatiemechanisme de standaardisatie van output en ligt de controle en coördinatie bij de teamleden. Door deze verschillende manieren van werken tegelijkertijd te handhaven, is de verwachting dat er onduidelijkheid omtrent de taaksamenstelling, de mate van autonomie en de verantwoordelijkheden zal ontstaan, waardoor er sprake zal zijn van spanningen en conflicten. De vraag is dus of de medewerker weet wat er van hem/haar verwacht wordt, wat de medewerkers kunnen verwachten van elkaar en waar de grenzen van de taken liggen.

49

Om empirisch te kunnen meten of men weet wat er verwacht wordt, worden de volgende indicatoren gebruikt: 1. Standaardisatie. Door taken, werkzaamheden en procedures te beschrijven, komen

deze vast te liggen en worden daardoor de standaard. Als de medewerkers zich hier aan houden en de standaarden zijn onderling niet tegenstrijdig, dan is de kans op onduidelijkheden klein. Als de verschillende standaarden echter onderling wel tegenstrijdigheden bevatten, dan zal er zeker sprake zijn van onduidelijkheden. Door onderlinge tegenstrijdigheden zal het voor de medewerkers moeilijk zijn te bepalen waar men zich aan moet houden. In feite is het in dat geval niet meer relevant of men zich er wel of niet aan houdt, want in beide gevallen zal er sprake zijn van onduidelijkheden. Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

a. vastgelegde taakomschrijvingb. vastgelegde functieomschrijvingc. werken volgens vaste proceduresd. mate van bureaucratiee. navolgen van taakomschrijvingen, procedures, regels, werkwijzenf. tegenstrijdigheden tussen procedures, regels, werkwijzen.

2. Takenpakket. Als het takenpakket hoofdzakelijk uit uitvoerende taken bestaat en de taken zijn duidelijk omschreven, dan zal de kans op onduidelijkheid klein zijn. Als het takenpakket echter niet omschreven is en men moet onderling afstemmen wie welke taken doet, zoals in een zelfsturend team, dan moet daar ook de gelegenheid toe zijn. Echter door het ‘pull’ produceren zal de werkdruk hoog zijn en mogen er geen afwijkingen zijn. Daarom is er bij ‘pull’ produceren altijd sprake van standaardisatie, omdat daardoor het te maken product in een flow door het productieproces gaat en de oorzaak van de afwijkingen sneller is terug te vinden en aangepast kan worden. Door de combinatie van zelfsturende teams en ‘pull’ produceren zal de werkdruk hoog zijn, waardoor de kans op afwijkingen hoog zal zijn en er een grote kans op onduidelijkheid is ten aanzien van wie verantwoordelijk is en wie bepaalt.

Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

a. kortcyclische en/of standaard takenb. uitvoerende takenc. regelende takend. managementtakene. aantal takenf. hoge werkdrukg. afwijkingen producten.

50

3. Autonomie. In zelfsturende teams is er een hoge mate van autonomie. De coördinatie en controle van de werkzaamheden ligt immers bij de teamleden zelf. Om dit goed uit te kunnen voeren is het van belang ook regelende en managementtaken in het taakpakket te hebben. Daarnaast is de mate van standaardisatie van belang, zie indicator 1. Is er namelijk sprake van een hoge mate van standaardisatie, dan is een volgende vraag of men zich hier aan houdt. Is dit laatste namelijk niet het geval, dan zal er absoluut sprake zijn van onduidelijkheid. Is er geen sprake van standaardisatie of slechts gedeeltelijk, dan is het belangrijk om over voldoende mogelijkheden te beschikken om onderling met het team de werkzaamheden te kunnen coördineren en controleren. Tevens is de rol van de leidinggevende belangrijk, bijvoorbeeld bemoeit deze zich met de coördinatie en de controle van de werkzaamheden. In combinatie met een zelfsturend team zal de mate van controle en coördinatie door de leidinggevende voor onduidelijkheden kunnen zorgen, want wanneer doet men als medewerker iets zelf en wanneer doet de leidinggevende dit. Maar andersom geldt dit ook, dus er wordt gewerkt via standaarden en het takenpakket bestaat voornamelijk uit uitvoerende taken, dan wordt coördinatie en controle door het team moeilijk uitvoerbaar. Ook dan zal er sprake zijn van onduidelijkheden.Belangrijk element voor een bepaalde mate van autonomie is het beschikbaar zijn van relevante informatie, want zonder relevante informatie is coördinatie en controle sowieso niet uitvoerbaar. Daar komt bij dat het van belang is hoe deze informatie wordt aangedragen en waaruit deze bestaat. Indien er sprake is van alleen het informeren aangaande afwijkingen die hersteld moeten worden, dan is er sprake van single-loop learning. Als dit het geval is, dan bestaat er voor het team geen mogelijkheid te achterhalen waardoor de afwijking is ontstaan en is het voor het team onmogelijk hierop actie te ondernemen. Men is volledig afhankelijk van de leidinggevende en de informatiestroom. Dit betekent dat er absoluut geen sprake is van autonomie, terwijl dit een vereiste is voor het goed functioneren van een zelfsturend team en dus zullen hierdoor onduidelijkheden ontstaan. Want wanneer is er wel sprake van autonomie en wanneer niet en in welke mate? Echter het zou ook andersom kunnen zijn. Men heeft de beschikking over uiteenlopende informatie, de leidinggevende speelt hierin geen rol en dus moeten de medewerkers zelf met de informatie aan de slag.

Dit betekent dat er sprake van double-loop learning zou kunnen zijn. Voorwaarde hiervoor is dat men wel over voldoende mogelijkheden moet beschikken, dus moet het takenpakket ook uit regelende en managementtaken bestaan en moet men in kunnen grijpen in het proces. Is dit niet het geval, ook dan zal er onduidelijkheid omtrent de autonomie ontstaan.

51

Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

a. beslissingsmogelijkhedenb. regelruimte aanwezigc. leidinggevende bepaalt volgorde werkzaamhedend. leidinggevende bepaalt wie welke taken uitvoerte. beschikbaarheid informatief. single-loop- of double-looplearningg. er is sprake van zelfsturingh. ervaren vrijheid.

4. Verantwoordelijkheden. De medewerker kan aangesproken worden op het uitvoeren van zijn taak. In zelfsturende teams ligt de verantwoordelijkheid op een zo laag mogelijk niveau en dat is bij de teamleden zelf. Het team is verantwoordelijk voor het correct uitvoeren van de taken. Binnen Lean Production ligt de verantwoordelijkheid echter bij de leidinggevende. Deze coördineert en controleert. Verantwoordelijkheden liggen daardoor op een centraal niveau. Dit coördineren en controleren door leidinggevenden is mogelijk door de standaardisatie van de taken en processen. Als de taken overwegend gestandaardiseerd zijn en top-down worden gecoördineerd, dan is het voor de teamleden moeilijk daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Zij kunnen immers geen enkele invloed uitoefenen. Andersom kan ook, dus de taken zijn niet gestandaardiseerd en worden door het team uitgevoerd, maar worden wel centraal gecoördineerd en gecontroleerd. De leidinggevenden zullen in dit geval problemen ondervinden, maar ook de teamleden. In beide situaties zullen onduidelijkheden optreden, omdat zowel leidinggevenden als teamleiders niet weten wie wanneer waarover aangesproken kan worden. Verantwoordelijkheden zullen ook niet snel genomen worden, omdat ze wellicht van elkaar verwachten dat de ander ze behoort te nemen. Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

a. taakeisen zijn helder en niet tegenstrijdigb. taken leidinggevende zijn helderc. controle door leidinggevended. verwachtingen ten aanzien van anderen zijn duidelijke. blijven liggen van werkzaamheden.

De beschikbare databronnen zullen aan de hand van bovenstaande indicatoren worden onderzocht. Hieruit zal blijken of er inderdaad sprake is van onduidelijkheid en hoe zich dit uit.

ad 2 Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker

De tweede dimensie die onderzocht moet worden is de leiderschapsstijl en de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Voor deze dimensie is een zevental indicatoren bepaald. Ook voor deze indicatoren geldt, dat deze gekozen zijn op grond van het feit dat op deze indicatoren de spanningen zich zullen voordoen.

52

Om te kunnen bepalen op grond van welke gegevens er over deze indicatoren uitspraken gedaan kunnen worden, zijn aan de hand van het theoretisch kader en door logisch na te denken de gegevens bepaald die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden.

Uit het theoretisch kader blijkt dat er binnen Lean Production overwegend sprake is van directief en taakgericht leiderschap. Kenmerkend hiervoor is de hoge mate van controleren, plannen en instrueren en de top-down benadering. Met name de normen en parameters zijn top-down vastgesteld. Het controleren gebeurt door het meten van allerlei gegevens aan de hand van de normen en parameters. Deze informatiestroom wordt door de managers en leidinggevende gebruikt om te controleren of men aan de standaarden voldoet en er geen afwijkingen zijn. Afwijkingen verstoren het Pull- en JIT-produceren en leiden daardoor tot een hoge werkdruk. Naar aanleiding van deze controles wordt de feedback overwegend gegeven in de vorm van single-loop learning. Echter binnen de Moderne Sociotechniek is er sprake van participatief en relatiegericht leiderschap. Kenmerkend voor deze leiderschapsstijl is juist de bottom-up benadering. Medewerkers mogen meedenken en -doen en het draait om vertrouwen in en respect voor elkaar. De informatiestroom binnen de Moderne Sociotechniek leidt tot double-loop learning en is een intrinsieke motivator voor de medewerkers.

Binnen Lean Production draait het om het verbeteren van de prestaties, terwijl het binnen de Moderne Sociotechniek juist gaat om het verbeteren van de werkinhoud en de persoonlijke groei waardoor de goede prestaties van de organisatie vanzelf volgen. Binnen de Moderne Sociotechniek motiveert men de medewerkers door de werkinhoud te verbeteren en mensen de kans te geven te groeien en te ontwikkelen. Binnen Lean Production ligt de focus meer op het onderhouden van een goede arbeidsrelatie, omdat de mogelijkheid te groeien en te ontwikkelen door onder andere de standaardisatie van de werkzaamheden niet zo groot is.

Ondanks deze verschillende manieren van werken, wordt er binnen beide concepten veel tijd besteed aan het trainen van de medewerkers. Het verschil zit in de soort training. Binnen Lean Production traint men hoofdzakelijk in de breedte en vaak ‘on the job’, terwijl men bij de Moderne Sociotechniek hoofdzakelijk in de diepte wordt getraind. Ook hier is de verwachting dat er onduidelijkheid ontstaat ten aanzien van de rol van de leidinggevende en de stijl van leidinggeven, waardoor er sprake zal zijn van spanningen en conflicten. De vraag is of er inderdaad onduidelijkheid is over de rol van de leidinggevende en de leiderschapsstijl en waar zich dat in uit.

53

Om empirisch te kunnen meten wat de leiderschapsstijl is en hoe de verhouding tussen de leidinggevende en de medewerker is, wordt gebruik gemaakt van de volgende indicatoren:

1. Participatiea. mee mogen beslissenb. luisteren naar mening medewerkerc. medewerker ervaart zijn invloed op gang van zakend. leidinggevende neemt alleen de beslissingen

2. Controlea. dagelijks verrichten metingen en resultaten zichtbaar makenb. teamleden voeren zelf controle uitc. leidinggevende controleert

3. Coördinatiea. teamleden coördineren onderlingb. leidinggevende coördineert

4. Instrueren/Plannena. leidinggevende bepaalt werkzaamhedenb. teamleden stemmen onderling af

5. Motivatiea. double-loop learningb. single-loop learningc. extrinsiek: beloning-dwang-straffend. intrinsiek: ervaren zinvolheid-kwaliteit van het werk-uitdagende doelen-

ontwikkelingsmogelijkheden6. Vertrouwen en respect

a. medewerker ervaart vertrouwenb. medewerker ervaart respectc. open cultuurd. wantrouwen ten aanzien van leidinggevende

7. Traininga. overwegend ‘on the job’b. diepte-training.

De beschikbare databronnen zullen aan de hand van bovenstaande indicatoren worden onderzocht. Hieruit zal blijken of er inderdaad sprake is van onduidelijkheid ten aanzien van de leiderschapsstijl en de verhouding tussen leidinggevende en medewerker.

Door de resultaten van deze twee dimensies samen te voegen, zal de vraag welke spanningen, conflicten of negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast, beantwoord kunnen worden. Eventuele onduidelijkheden of onvolledigheden uit dit onderzoek zullen meegenomen worden in eventueel af te nemen aanvullende diepte-interviews.

54

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden is het niet alleen van belang dat er onderzocht wordt of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, maar is het tevens noodzakelijk aan te tonen dat de twee productieconcepten daadwerkelijk zijn geïmplementeerd. Een productieconcept ontwerpen en formuleren is één, het productieconcept daadwerkelijk volgens ontwerp invoeren is twee. We kunnen niet als vanzelfsprekend aannemen dat het ontwerp daadwerkelijk is geïmplementeerd. Alleen door aan te tonen dat het ontwerp daadwerkelijk is geïmplementeerd, wordt het mogelijk de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te schrijven aan het niet consistent en integraal organiseren.

De eerste stap om deze vraag te beantwoorden is in de reeds bestaande data te zoeken naar concrete opmerkingen van de respondenten die erop duiden dat DPS al dan niet volledig is ingevoerd, men zich hier niet aan houdt of eventuele andere onduidelijkheden. Dit geeft een bepaalde indicatie van wat er aan de hand kan zijn.De volgende stap is te bepalen wat er aan de hand is. Daartoe zal een aantal diepte-interviews gehouden worden met diverse personen van diverse plants.

Afhankelijk van de eventuele aanwijzingen die voortkomen uit het OPP 2009 en de Deep Structured Interviews die beiden door Du Pont zijn uitgevoerd, zal een aantal open vragen opgesteld worden. Voorbeeldvragen:

1. Zijn de vier kernelementen van DPS volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest. Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd. En waar blijkt dit uit?

2. Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest? Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En waar blijkt dit uit?

§ 3.3 Het selecteren van de onderzoekseenheden

Op basis van een pragmatische selectie zijn de onderzoekseenheden bepaald. De selectie van de onderzoekseenheden is bepaald aan de hand van de volgende twee selectiecriteria:

1. vestigingsplaats is Dordrecht2. DPS is ingevoerd.

§ 3.4 Het plaatsen van het onderzoek in de tijd

Een deel van de data is afkomstig van Du Pont en is in het najaar van 2009 verzameld, eenmalig binnen een kort tijdsbestek. Daarnaast zijn er data door middel van diepte-interviews binnen een kort tijdsbestek verzameld. Dit heeft eenmalig in september en oktober 2010 plaats gevonden.

55

§ 3.5 De wijze van data-verzameling

De volgende methoden zijn gebruikt om de benodigde data te verzamelen voor het beantwoorden van de deelvragen en de probleemstelling.

Wetenschappelijke literatuuro Er is gebruikt gemaakt van relevante artikelen, publicaties, scripties en

wetenschappelijke boeken.o Deze relevante artikelen, publicaties, scripties en wetenschappelijke boeken

zijn gebruikt om het theoretisch kader te kunnen creëren. Dit vormt de basis van de studie en is dus een essentieel onderdeel.

o De theoretische deelvragen konden hiermee beantwoord worden. Interviews/vragenlijst

o Een belangrijke databron die wordt gebruikt is de uitkomst van het OPP 2009 uitgevoerd door McKinsey. Dit onderzoek is uitgezet onder alle 850 medewerkers van Du Pont Dordrecht. Het responspercentage bedraagt 44 (n=372). Het bestaat uit een gesloten schriftelijke vragenlijst met drie antwoordcategorieën, te weten Zelden-Nooit/Soms/Vaak-Altijd. De antwoorden worden weergegeven in een bepaald % en zijn dus kwantitatief van aard.

o Aan het eind van de vragenlijst was er de mogelijkheid voor de medewerkers om een tweetal open vragen te beantwoorden en suggesties/opmerkingen te plaatsen.

o Deze databron is met name gebruikt om de vraag welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast te beantwoorden.

Deskresearcho Ik ben meerdere malen bij Du Pont geweest en heb diverse interne stukken

verzameld, waaronder diverse powerpoint-presentaties voor en van het management, documentatie, workshop-materiaal en informatie van het DPS-team.

o Dit materiaal is met name gebruikt om de inleiding te kunnen schrijven en de eerste twee empirische vragen te beantwoorden.

Diepte-interviewso De eerste databron binnen de diepte-interviews zijn de resultaten van de

Deep Structured Interviews (DSI), welke gehouden zijn door diverse DPS-betrokkenen vanuit het gehele bedrijf. Deze zijn gehouden in 2009 nadat op de betreffende afdeling DPS was ingevoerd. Deze diepte-interviews waren open van aard en zijn mondeling afgenomen. Doordat de verslaglegging plaats heeft gevonden in een standaardsjabloon was de kans aanwezig dat er gegevens weg zouden vallen en de kern van de boodschap af zou wijken van hetgeen de respondent bedoelde.

56

o Dit zou ten koste gaan van de betrouwbaarheid en de validiteit van de DSI. Dit heeft men ondervangen door de interviewer zijn verslaglegging te laten parafraseren, reflecteren en op te sommen aan de geïnterviewde. Deze databron is gebruikt om de vraag of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen en zo ja, welke, te beantwoorden. Daarnaast is deze databron gebruikt om een antwoord te vinden op de vraag of DPS en het ‘Werken in rollen’ geïmplementeerd is zoals ontworpen.

o Een tweede databron binnen de diepte-interviews zijn de reeds door mij gehouden interviews, zes in totaal, over de wijze van invoering van Kaizen/DPS, van oktober 2009. Deze interviews waren half-gestructureerd van aard, omdat het specifiek over de invoering van Kaizen/DPS ging. Met behulp van deze databron kon de vraag over wat DPS is, beantwoord worden

o Een derde databron binnen de diepte-interviews zijn de door mij gehouden diepte-interviews van september en oktober 2010, vijf in totaal. Deze waren half-gestructureerd van aard en zijn mondeling afgenomen. Deze databron is hoofdzakelijk gebruikt om de vraag over de implementatie van DPS te beantwoorden. Daarnaast was het doel de eventuele onduidelijkheden en ontbrekende stukken in te kunnen vullen.

Participerende observatieso Meerdere malen ben ik aanwezig geweest bij formele en informele

bijeenkomsten, waaronder de gehele analyse en synthese van het OPP 2009 en de mirrorworkshops van de teamleiders. Met name tijdens de analyse en synthese was er sprake van participerende observatie.

o Deze data zijn niet letterlijk terug te vinden, maar zijn door de gehele scriptie verweven.

Overige bestaande datao Er is gebruik gemaakt van interviews, jaarverslagen en algemene informatie

over Du Pont op het interneto Deze data zijn ook niet letterlijk terug te vinden, maar zijn door de gehele

scriptie verweven.

In tabel 3.1 is bovenstaande voor de duidelijkheid samengevat.

Vraag Onderwerp Belangrijkste methoden

1Wat is consistent en integraal

organiseren?Wetenschappelijke literatuur

2 Wat is Lean Production? Wetenschappelijke literatuur3 Wat is Sociotechniek? Wetenschappelijke literatuur

4Verschillen en overeenkomsten Lean

Production en Sociotechniek?Wetenschappelijke literatuur

5 Wat is DPS?Diepte-interviews, deskresearch, bestaande data, participerende

observatie6 Tegenstrijdigheden Desk-research, bestaande data7 Spanningen, conflicten Interviews/vragenlijst, diepte-interviews

TABEL 3.1: overzicht wijze van dataverzameling per vraag

57

§ 3.5.1 Typering van de data

Het is bij bestaande databronnen van belang te bepalen in hoeverre deze bronnen bruikbaar zijn voor het onderzoek en uitleg te gegeven over hoe de databronnen zijn gebruikt. Voor dit onderzoek wordt er van meerdere bestaande databronnen gebruikt gemaakt, te weten het OPP 2009 uitgevoerd door McKinsey en de diepte-interviews van 2009 uitgevoerd door Du Pont. In deze subparagraaf wordt verantwoording afgelegd voor het gebruik van deze databronnen.

Databron Organizational Performance Profile 2009 (OPP 2009)

De eerste databron betreft de uitkomst van het onderzoek uitgevoerd door McKinsey in 2009. In deze paragraaf is reeds beschreven hoe dit onderzoek is opgebouwd. Het OPP 2009 (n=372) werd volledig anoniem ingevuld en bestond uit 104 gesloten vragen. Aan de hand van het kader dat ontwikkeld is om de vraag ten aanzien van de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen te kunnen beantwoorden, zijn de bruikbare vragen geselecteerd. Dit is gedaan door voor elke dimensie de indicatoren te bepalen zoals deze naar voren zijn gekomen bij de verwachtingen. Uiteindelijk bleken er 39 vragen bruikbaar.

De volgende stap was om te bepalen wat het resultaat betekende voor de in § 2.5 neergelegde verwachtingen ten aanzien van de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Voor de dimensie taak-/functiestructuur is er gekeken of er sprake was van onduidelijkheid op de bepaalde indicator. Voor de dimensie leiderschapsstijl/relatie medewerker-leidinggevende is dit gedaan door per vraag te bepalen van welke leiderschapsstijl er sprake was of dat er sprake was van het verbeteren van de werkinhoud of de arbeidsrelatie.

Aan het eind van de vragenlijst werden de volgende twee open vragen gesteld:1. Wat zijn, volgens jou, de sterke punten van Du Pont Dordrecht?2. Wat zijn, volgens jou, de minder sterke punten van Du Pont Dordrecht?

Daarnaast was er nog de mogelijkheid om suggesties te geven voor verbetering van het bedrijf of om aanvullingen en/of opmerkingen te plaatsen.De meeste respondenten hebben hier gebruik van gemaakt. Dit betekent dat er tussen de 800 en 900 antwoorden zijn gegeven. Ook uit deze data zijn wederom aan de hand van het kader dat ontwikkeld is om de vraag ten aanzien van de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen te kunnen beantwoorden, de bruikbare vragen geselecteerd.Hiervoor is gebruik gemaakt van dezelfde dimensies met bijbehorende indicatoren. Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in 189 bruikbare antwoorden en/of suggesties en opmerkingen. Deze antwoorden en suggesties zijn verdeeld naar de dimensies taak-/functiestructuur (dimensie 1) en relatie medewerker-leidinggevende/leiderschapsstijl (dimensie 2).

58

Van deze 189 antwoorden waren er 68 van toepassing voor dimensie 1, 77 voor dimensie 2 en 32 pasten binnen beide dimensies. In totaal maakt dit 177 bruikbare reacties voor de beantwoording van de vraag of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. De resterende 12 gaven een indicatie over het feit of DPS en het ‘Werken in rollen’ wel zo geïmplementeerd was zoals beoogd. De antwoorden die gegeven zijn, zijn allemaal vrij kort en bondig.

Databron ‘Deep Structured Interviews’ (DSI’s)

De tweede databron betreft de resultaten van de diepte-interviews, welke gehouden zijn na de invoering van DPS. In de zomer van 2009 zijn er diverse DSI’s gehouden met medewerkers van diverse plants. Deze medewerkers zijn niet geheel willekeurig geselecteerd, omdat men een afspiegeling van het medewerkersbestand wilde hebben. De respondenten bestaan uit medewerkers met verschillende functies uit verschillende afdelingen en plants. De verslaglegging gebeurt in een vast sjabloon. In het sjabloon wordt het gesprek samengevat weergegeven door middel van een ‘Key message’, de daarbij behorende quotes en de onderliggende gevoelens.

Het totale databestand bestaat uit 48 DSI’s, waarvan 8 stuks ongeschikt waren om binnen het ontwikkelde kader te gebruiken. Hierbij moet worden opgemerkt dat het hier half gestructureerde diepte-interviews betreft waarin op geen enkele manier verwezen werd naar verantwoordelijkheden, bevoegdheden et cetera. De interviewer had namelijk geen enkele weet van deze scriptie. Afhankelijk hoe het interview zich ontwikkelde, is de uitwerking wel of niet bruikbaar voor dit onderzoek.

Voor de beantwoording van de vraag welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast, is er per afgenomen interview gekeken naar indicatoren van het kader en vervolgens bepaald of dit overeenkomstig de verwachtingen was of juist niet. Vaak was dit simpel en werd er letterlijk gezegd dat er onduidelijkheid omtrent bevoegdheden en verantwoordelijkheden was. Soms was het iets lastiger, maar boden de indicatoren met bijbehorende uitwerking goede handvatten.

De combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek en het op verschillende manieren verzamelen van de data wordt datatriangulatie en methodetriangulatie genoemd. Hierdoor wordt het risico verkleind dat de conclusies gebaseerd zijn op een systematische bias of beperkt zijn door het gebruik van een bepaalde methode. Dit komt ten goede aan de validiteit (Maxwell, 1996).

59

§ 3.6 De wijze van data-analyse

Voor de beschikbare data zullen de indicatoren bepaald worden aan de hand van het kader dat gehanteerd wordt bij het onderzoeken van de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, te weten de taak-/functiestructuur en de leiderschapsstijl/relatie leidinggevende-medewerker. Deze indicatoren zijn reeds grotendeels naar voren gekomen bij de verwachtingen. Tevens is de verwachting dat tijdens het analyseproces uit de beschikbare data aanvullende indicatoren of trefwoorden naar voren zullen komen. Aan de hand van deze indicatoren is het mogelijk de data aan de juiste dimensie te koppelen en te categoriseren en te labelen. Het doel van dit categoriseren en labelen is de data te reduceren, waardoor er een overzichtelijk geheel wordt gevormd.

De data zullen zoveel mogelijk geanalyseerd en in de bijlagen gepresenteerd worden met behulp van tabellen. Door het hanteren van tabellen is het mogelijk de uitgebreide dataverzameling in hoeveelheid terug te dringen en te concentreren. Doel is uiteindelijk het vrij eenvoudig af kunnen lezen van de kwalitatieve data, waardoor de betrouwbaarheid van de analyse toeneemt (Miles & Huberman, 1994). Het gaat hier echter om een kwalitatief onderzoek, dus de resultaten van de analyse zullen met quotes ondersteund worden.

§ 3.7 Kwaliteitscriteria

Een onderzoek moet aan een bepaalde wetenschappelijke kwaliteit voldoen. Om deze kwaliteit te kunnen beoordelen noemt Braster (2000) onder andere de volgende criteria:

1. Controleerbaarheid2. Validiteit3. Betrouwbaarheid

§ 3.7.1 Controleerbaarheid

De uitkomsten van een onderzoek moeten controleerbaar zijn. Het moet voor anderen mogelijk zijn het onderzoek te reconstrueren en eventueel kritiek te kunnen leveren. Dit betekent dat er vastgelegd moet worden hoe het onderzoek is verlopen en welke data zijn gebruikt. Hoe het onderzoek is verlopen kan vastgelegd worden in een casestudy protocol en welke data zijn gebruikt in een casestudy database (Yin zoals geciteerd in Braster, 2000).

Voor dit onderzoek is een casestudy protocol (bijlage 3.1) opgesteld, zij het niet heel uitgebreid. De gegevens over de achtergrond, de doelstelling, de onderzoeksvragen, de interviewschema’s en de veldoperaties zijn hierin echter wel terug te vinden. Hiermee is een aantal essentiële gegevens vastgelegd.

Voor dit onderzoek is tevens een casestudy database (bijlage 3.2) opgebouwd. In deze casestudy database zijn onder andere de verslagen, documentatie, interviewverslagen en

60

notities terug te vinden en bestaat zowel uit digitale gegevens en informatie, als uit papieren stukken.

§ 3.7.2 Validiteit

Bij validiteit gaat het om een juiste vertaling van de theorie naar de empirische variabelen (Braster, 2000). Validiteit heeft betrekking op de vraag hoe goed de sociale realiteit die gemeten wordt door het onderzoek overeenkomt met de constructie die de onderzoeker gebruikt om het te begrijpen (Neuman, 2000). Simpel gezegd gaat het om de vraag: ‘Meet ik wat ik wil meten?’.

Validiteit kent vele verschillende vormen. Voor dit onderzoek is het volgende in acht genomen om de validiteit te verhogen:

Construct validiteit heeft betrekking op het meten met meerdere indicatoren. Zoals in voorgaande paragraaf reeds aangegeven is er in dit onderzoek sprake van data- en methodetriangulatie. Hierdoor wordt de validiteit van het onderzoek verhoogd.

Interne validiteit heeft betrekking op het kunnen vaststellen van causale verbanden tussen de theorie en de empirie (Braster, 2000). Om dit te verhogen hebben we in dit onderzoek gebruik gemaakt van ‘pattern matching’. Hierbij worden empirische uitkomsten vergeleken met de vooraf verwachte uitkomsten. Deze verwachtingen zijn opgesteld in § 2.5 en vergeleken met de empirie in hoofdstuk 4.

§ 3.7.3 Betrouwbaarheid

Als de betrouwbaarheid van een onderzoek hoog is, dan betekent dit dat als het onderzoek opnieuw uitgevoerd zou worden er dezelfde resultaten uit zouden komen. Dit is bij een casestudy een lastig element, omdat er vaak processen worden onderzocht die niet stabiel zijn over een langere periode (Neuman, 2000). De casestudy kenmerkt zich door een bepaalde mate van flexibiliteit en de beschrijvingen worden getypeerd door rijkdom en niet zo zeer door precisie (Braster, 2000).

Helaas is het onmogelijk iets te zeggen over de mate van betrouwbaarheid van reeds bestaande databronnen. Er is altijd enige beïnvloeding van de interviewer op de geïnterviewde. Wat enigszins in het voordeel van de betrouwbaarheid pleit, is het feit dat de partijen geen weet hebben gehad van het uiteindelijke onderwerp of onderzoek waar de data voor gebruikt gaat worden. Hierdoor zal de beïnvloeding van het onderwerp of enige sturing in de richting van het onderwerp afwezig zijn.

In dit onderzoek is de betrouwbaarheid verhoogd door een casestudy protocol en casestudy database aan te leggen. Aan de hand hiervan zou het onderzoek grotendeels kunnen worden over gedaan.

61

Om de intra-betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten zijn de opmerkingen/suggesties van het OPP 2009 en de resultaten van de DSI’s twee maal onafhankelijk van elkaar geanalyseerd. De resultaten van deze analyses kwamen grotendeels met elkaar overeen. Uiteraard kwamen er enkele verschillen naar boven. Deze verschillen zijn nogmaals apart bekeken en alsnog in een bepaalde categorie ingedeeld.

Als laatste punt ter verhoging van de betrouwbaarheid, zullen de data waar mogelijk gepresenteerd worden met behulp van matrices. Hierdoor is het mogelijk de uitgebreide dataverzameling in hoeveelheid terug te dringen en te concentreren. Doel is uiteindelijk het vrij eenvoudig af kunnen lezen van de kwalitatieve data (Miles & Huberman, 1994).

§ 3.8 Methodologische verantwoording aanvullend onderzoek

In de voorgaande paragrafen van dit hoofdstuk is gekeken naar de opzet van het onderzoek, de wijze van dataverzameling, uitvoering en data-analyse. Tijdens het onderzoek bleek dat de onderzoeksvragen niet volledig met de bestaande databronnen beantwoord konden worden en dus was er een aanvullend onderzoek nodig. Voor ieder onderzoek behoort een methodologische verantwoording te worden afgelegd, zo ook voor dit vervolgonderzoek.

Voor de methodologische verantwoording van het aanvullende onderzoek wordt overwegend het onderzoeksontwerp van Braster (2000:11) aangehouden. Vervolgens komt de wetenschappelijke kwaliteit kort aan de orde.

1. Het selecteren van de onderzoekseenhedenOm de vragen van het aanvullende onderzoek beantwoord te krijgen, was het noodzakelijk dat de geïnterviewden meer dan gemiddeld kennis hadden van het ‘Werken in rollen’ en/of DPS. De geïnterviewden zijn dan ook niet random geselecteerd, maar bewust uitgekozen in overleg met de DPS Site Lead. Daarbij is in acht genomen dat er voorkomen moest worden dat het een eenzijdige afspiegeling zou worden. De geïnterviewden zijn werkzaam binnen verschillende fabrieken in Dordrecht, kennen de situatie op de werkvloer en zijn nauw betrokken geweest bij de invoering van het ‘Werken in rollen’ en/of DPS. Uiteindelijk zijn vijf medewerkers geïnterviewd. Na vijf respondenten kwamen er geen nieuwe feiten meer naar boven en werd duidelijk dat het verzadigingspunt bereikt was. De enige nuanceverschillen die nog te vinden waren, zaten in de mate waarin de aanpassingen van DPS en het ‘Werken in rollen’ hadden plaatsgevonden volgens de respondenten. In deze scriptie moet echter alleen de vraag beantwoord worden of DPS en het ‘Werken in rollen’ zo geïmplementeerd is als ontworpen. Het ligt buiten het bereik van deze scriptie om de exacte mate waarin er aanpassingen zijn geweest vast te stellen.

2. Het plaatsen van het onderzoek in de tijdDe data zijn eenmalig binnen een kort tijdsbestek verzameld. De interviews hebben eind september en begin oktober 2010 plaats gevonden.

62

3. De wijze van data-verzamelingZoals reeds eerder aangegeven, zijn de data verzameld met behulp van half-gestructureerde interviews. De vragen zijn voorgelegd aan een vijftal respondenten. Aan een tweetal respondenten zijn tevens de Dordrecht DPS Principes voorgelegd. Omdat het hier een duidelijk afgebakend onderzoeksgebied betrof, waren dit geen lange interviews. Gemiddeld duurde een interview 35 minuten.

4. De wijze van data-analyseDe data zullen met behulp van een tabel gepresenteerd worden in de bijlagen. Met name de uitkomsten van het voorleggen van de Dordrecht DPS Principes lenen zich hiervoor.

5. Controleerbaarheid en de betrouwbaarheidIn het casestudy protocol en de casestudy database van dit onderzoek zijn de meest essentiële gegevens vastgelegd. Dat geldt ook voor dit deel van het onderzoek. Hiermee zijn zowel de controleerbaarheid als de betrouwbaarheid verhoogd.

Met de uitwerking van de methodologische onderzoeksverantwoording voor het aanvullende onderzoek is de methodologische onderzoeksverantwoording compleet en het hoofdstuk afgerond.

In het volgende hoofdstuk zal de analyse van de onderzoeksgegevens plaats vinden.

63

Hoofdstuk 4 Analyse onderzoeksgegevens

In dit hoofdstuk staat de analyse van de onderzoeksgegevens centraal. In § 4.1 wordt het antwoord gezocht op de vraag welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden geïmplementeerd. Het ontwikkelde kader bestaat uit de dimensies taak-/functiestructuur en leiderschapstijl/relatie medewerker-leidinggevende. De resultaten van de analyse op deze dimensies worden achtereenvolgens in § 4.1 beschreven.

In § 4.2 wordt de analyse van de implementatie van de productieconcepten weergegeven.

§ 4.1 Analyse onderzoek spanningen, conflicten en negatieve gevolgen

Vraag 7: Welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen doen zich voor wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast?

Resultaten dimensie 1 Taak- en functiestructuur

De resultaten van deze analyse zijn in matrixvorm in tabel 4.1 en tabel 4.2 weergegeven, zie bijlage 4.1 en 4.2.

Uit de analyse van de data blijkt dat een minderheid van de respondenten geen onduidelijkheden ervaart bij de autonomie, de verantwoordelijkheden en de taaksamenstelling. De volgende voorbeelden geven deze respondenten als zijnde sterke punten van Du Pont:

consistentie in regels duidelijke werkwijze gestructureerd werken zelf beslissingen kunnen en mogen nemen vrijheid verantwoordelijkheden kunnen nemen de autonomie die je hebt.

Een meerderheid ervaart echter wel onduidelijkheden op verschillende terreinen. Als eerste is er gekeken naar de onduidelijkheden aan de hand van de indicator standaardisatie.

64

Enkele voorbeelden uit de respons van de respondenten zijn: geen duidelijke richtlijnen en richtingen voor de medewerkers het gebrek aan gedocumenteerde werkprocessen ontbreken eenduidigheid in beleid te weinig site-structuren minder sterk punt is het tegelijkertijd invoeren van regels en procedures geen duidelijke informatie minder sterk punt is de bureaucratie/te veel regels ontbreken heldere rollen (taken) voor een ieder

Wat opvalt is een bepaalde tegenstrijdigheid in de resultaten. Uit bovenstaande reacties blijkt duidelijk dat de respondenten onduidelijkheid ervaren. Tegelijkertijd geeft ongeveer 80 % van die zelfde respondenten aan dat Du Pont gebruik maakt van standaardprocedures voor alle onderdelen van de organisatie en van standaardprocedures om de werkwijze te sturen. Van de respondenten geeft 74 % ook nog eens aan dat Du Pont, ter ondersteuning van de diverse procedures, gebruik maakt van beleid en procedures om ongewenst gedrag te ontmoedigen. Al deze standaardprocedures en het ingezette beleid zouden juist onduidelijkheden moeten voorkomen.

Door de respondenten wordt opvallend vaak het woord bureaucratie genoemd, vaak in combinatie met te veel regels en log. Ook bureaucratie betekent juist dat men zich aan veel procedures en regels moet houden en dus dat de kans groot zou zijn dat men geen onduidelijkheid ervaart. De meerderheid van de respondenten ervaart echter wel onduidelijkheid.

In de respons van de respondenten zijn aanwijzingen te vinden dat onder andere de taakeisen niet helder zijn, dat de verwachtingen ten aanzien van anderen niet duidelijk zijn, dat er wel regelruimte is, maar men niet precies weet in hoeverre en dat zelfsturing resulteert in vrijblijvendheid en het niet uitvoeren van de werkzaamheden. Al deze voornoemde punten resulteren in onduidelijkheden over de verantwoordelijkheden en de autonomie.

In tabel 4.2 (bijlage 4.2) zien we dit beeld terug in de kolommen B-D-E, te weten onduidelijkheid ten aanzien van taken/rol, bevoegdheden/autonomie en verantwoordelijkheden. In totaal wordt er door 20 verschillende respondenten 33x aangegeven dat men onduidelijkheden op het gebied van de taken/rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden/autonomie ervaart. Dit is 50 % van de respondenten.

65

Onderstaand volgen enkele voorbeelden van citaten van respondenten waar de onduidelijkheden uit blijken:

clarity on expectations minder sterk punt is de vrijblijvendheid snel afdragen van verantwoording: kastje-muur principe teveel verantwoordelijkheid bij alle medewerkers voor zaken waarvan ze

verantwoordelijkheid niet voelen of deze onterecht is mensen voelen zich niet verantwoordelijk voor actie of iets dergelijks, met als gevolg

dat heel veel blijft zweven gebrek aan duidelijkheid in nemen verantwoording autorisatiebevoegdheid niet op juiste niveau overleg in de vorm van “doe maar wat, als het maar goed en af is”, geen duidelijke

richtlijnen en richtingen. geen heldere doelen en bijdragen op elk niveau.

Ook wordt er een aantal suggesties gegeven: geef duidelijke doelstellingen en lijnen van verantwoordelijkheden maak mensen verantwoordelijk alles niet meer zo vrijblijvend ga minder zelfsturend te werk, durf te corrigeren als iets niet is uitgevoerd.

De resultaten laten zien dat er aan de ene kant sprake is van standaardprocedures voor de werkwijze en gedragsnormen, echter dat er voor de meerderheid van de respondenten onduidelijkheid is ten aanzien van de verantwoordelijkheden en autonomie/bevoegdheden op het gebied van de organisatiestructuur en de functies. De standaardprocedures geven dus geen helderheid over de verantwoordelijkheden en de autonomie. Dit zelfde beeld aangaande de helderheid over de verantwoordelijkheden en de autonomie is ook duidelijk terug te zien in de resultaten van de vragen over verantwoordelijkheden en autonomie in tabel 4.1 (bijlage 4.1). Met name de vraag of Du Pont Dordrecht afspraken met managers maakt waarin duidelijk wordt vastgelegd wat ieders verantwoordelijkheden zijn en de vraag of de beslissingsbevoegdheden aan de juiste personen worden toegewezen, worden door de meerderheid van de respondenten met ‘zelden/ nooit’ beantwoord.

De conclusie van bovenstaande is dat er over de werkwijze, het werk en het gedrag veel is vastgelegd, echter dat er over verantwoordelijkheden en bevoegdheden veel onduidelijkheid bestaat. Deze onduidelijkheden zijn conform de verwachtingen die gemaakt zijn op basis van de theorie.

In het oog springend tijdens de analyse waren de respondenten die aangeven dat ze een grote mate van vrijheid ervaren en er veel mogelijkheden tot ontwikkelen en groeien zijn. Uit tabel 4.2 blijkt dat 17 van de 40 respondenten dit aangeven. Men geeft bijvoorbeeld aan dat het management de ontwikkeling stimuleerde en men zich kon ontwikkelen in de richting die wel wilde en iedere cursus zonder probleem gevolgd kon worden. Dit vindt men een zeer gewaardeerde cultuur binnen Du Pont.

66

Tegelijkertijd geeft een aantal respondenten aan dat ze uit hun taken en rol gegroeid zijn, maar er geen mogelijkheden zijn door te groeien. Het ontbreken van deze groeimogelijkheden wordt als minder goed punt aangegeven door de respondenten. Een respondent geeft aan dat veel medewerkers in hun eindrol zitten en niet verder kunnen. Een andere respondent doet de suggestie om jobroulatie in te voeren, zodat de medewerkers een breder kennisgebied ontwikkelen. Daarnaast wordt er aangegeven dat er meer aandacht moet komen voor de talenten en de kennis die reeds in huis zijn. Maar ook wordt er aangegeven dat de capaciteiten en het potentieel van de medewerkers worden onderschat en daardoor onbenut worden gelaten.

Deze tegengestelde geluiden hebben met het takenpakket /de taaksamenstelling en de twee productieconcepten te maken. Aan de ene kant is er vanuit de Moderne Sociotechniek veel aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant door Lean Production wel brede functies zijn, maar met weinig diepte. Dit resulteert in het uit de rol groeien, maar niet door kunnen groeien. Ook dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.

Resultaten dimensie 2 Leiderschapsstijl en verhouding leidinggevende-medewerker

De resultaten van deze analyse zijn in matrixvorm in tabel 4.1 en tabel 4.2 weergegeven, zie bijlage 4.1 en 4.2.

In het OPP 2009 zijn meerdere vragen over leiderschap gesteld. Uit dit OPP 2009 (vraag 2.2) blijkt dat 75 % van de respondenten vindt dat er door de leidinggevende ruimte wordt gegeven om zelfstandig beslissingen te nemen. Tevens geeft ruim 50 % van de respondenten aan dat de leidinggevende naar de mening van anderen vraagt bij belangrijke beslissingen en dat de leidinggevende overeenstemming probeert te bereiken bij beslissingen, zie de vragen 2.1 en 2.3. De resultaten van deze vragen wijzen in de richting van een participatieve leiderschapsstijl. Deze meerderheid zien we echter niet terug bij de respons op de open vragen. Bij de open vragen van het OPP 2009 geeft slechts een minderheid van de respondenten aan dat ze dit ervaren. Enkele voorbeelden uit de reacties die wijzen in de richting van een participatieve leiderschapsstijl zijn:

ervaren van zelfsturing er is sprake van veel vrijheid voor en vertrouwen in de medewerker mogelijkheid zelf beslissingen te mogen nemen mee mogen denken platte organisatie die niet hecht aan hiërarchie.

67

Als we echter kijken naar de meerderheid van de respons van de respondenten op de open vragen, dan zien we een heel ander beeld. Enkele voorbeelden uit deze respons zijn:

slecht luisteren naar medewerkers “we doen wel alsof, maar we doen er toch niets mee” beslissingen nemen zonder andere mensen te raadplegen betrek het personeel meer veel besluiten worden genomen zonder de betreffende personen in te lichten ervaren mensen betrekken in beslissingen.

Ook wordt er aangegeven dat men zelfmanagement van de medewerkers verwacht, maar dat vragen argwanend worden bekeken en de vraagsteller zich niet serieus genomen voelt. Bovenstaande voorbeelden wijzen eerder in de richting van een directieve leiderschapsstijl.

Een zelfde tweespalt is terug te zien in de resultaten in tabel 4.2 (bijlage 4.2). Ook uit deze resultaten blijkt dat een kwart van de respondenten een participatieve leiderschapsstijl ervaart, echter dat ruim een derde van de respondenten een directieve leiderschapsstijl ervaart.

De meting in de gesloten vragen had betrekking op het krijgen van ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen en of de leidinggevende de mening van anderen vraagt bij het nemen van een belangrijke beslissing. Echter er zijn meerdere indicatoren om participatief leiderschap te meten. Voor de beschrijving van een aantal van deze indicatoren verwijs ik naar § 3.2. Bij de voorbeelden van de respondenten op de open vragen gaat het om het niet luisteren naar de medewerker en het nemen van beslissingen zonder de medewerkers te betrekken.

Tegelijkertijd geven meerdere respondenten aan dat besluiten van bovenaf opgelegd worden, onder andere vanuit Amerika. Bijvoorbeeld op de vraag of de medewerker actief betrokken wordt bij het bepalen van de koers van Du Pont Dordrecht geeft slechts 28 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ voorkomt. Maar ook de vraag of de medewerkers geraadpleegd worden over kwestie die op hen van invloed zijn, geeft slechts 33 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ gebeurt.

Voorgaande bevindingen zijn aanwijzingen, dat medewerkers wel ten aanzien van hun werkzaamheden zelfstandig beslissingen mogen nemen, maar dat als het over beleid of strategische beslissingen gaat niet mee mogen doen. Het zou echter ook zo kunnen zijn dat door de verschillende leiderschapsstijlen er de ene keer wel geparticipeerd mag worden en de andere keer niet. De conclusie is in ieder geval helder, dit geeft onduidelijkheid.

Als we bovenstaande samenvatten, dan kunnen we stellen dat er wisselend sprake is van een directieve of participatieve leiderschapsstijl of in ieder geval dat dit zo wordt ervaren door de medewerkers. Dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.

Vanuit de theorie weten we dat een directieve leiderschapsstijl samengaat met een taakgerichte leiderschapsstijl en een participatieve leiderschapsstijl met een relatiegerichte leiderschapsstijl.

68

Als we de data analyseren voor de taakgerichte of relatiegerichte leiderschapsstijl, dan wordt de tweespalt, zoals we deze reeds zagen bij de participatieve en directieve leiderschapsstijl, eveneens bevestigd. Bijvoorbeeld op de vraag of de medewerkers aangemoedigd worden eerlijke feedback en terugkoppeling aan elkaar te geven, geeft 55 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ zo is. Dit is duidelijk kenmerkend voor een relatiegerichte leiderschapsstijl. Tegelijkertijd wordt er op de vraag of de prestatie-indicatoren duidelijk bepaald worden voor elk deel van de organisatie door 67 % van de respondenten aangegeven dat dit ‘vaak/altijd’ zo is. Dit bepalen van de prestatie-indicatoren is juist kenmerkend voor een taakgerichte leiderschapsstijl.

De volgende, soms tegenovergestelde, reacties van de respondenten op de open vragen van het OPP 2009 maken dit nog eens duidelijk:

sterk punt van Du Pont is het vertrouwen in de medewerker er is sprake van vertrouwen en respect geef de mensen meer vertrouwen bij Du Pont ontbreekt het aan mensgerichtheid sterk punt is de mensgerichte cultuur men moet meer betrokkenheid tonen naar medewerkers jonge leidinggevenden zijn alleen met zichzelf en carrière bezig minder metingen verrichten slecht punt is de inhoud van het werk.

Samenvattend kunnen we stellen dat ook hier de onduidelijkheid aangaande de leiderschapsstijl uit blijkt. Aan de ene kant ervaart men vrijheid, vertrouwen en respect en kan men participeren, terwijl tegelijkertijd door het niet luisteren en betrekken van de medewerkers, het van bovenaf opleggen van beslissingen, het verrichten van allerlei metingen en het vastleggen van KPI’s et cetera er sprake is van directief en taakgericht leiderschap. Deze onduidelijkheid is conform de verwachting.

Een andere indicator voor de leiderschapsstijl en de verhouding tussen leidinggevende en medewerker is motivatie. Met name de managers moeten het ontgelden. Veel respons heeft te maken met het feit dat managers slechts voor een bepaalde periode ergens terecht komen en niet echt betrokken zijn. Het rouleren van de managers lijkt het opbouwen van een goede arbeidsrelatie in de weg te staan. Enkele voorbeelden uit de respons op de open vragen zijn:

management brengt veel onrust, zodat veel mensen niet meer gemotiveerd zijn geen managers met enige uitstraling of visie of tools om de mensen op de vloer te

kunnen motiveren.

Binnen de Moderne Sociotechniek motiveert men de medewerkers door de werkinhoud te verbeteren en de medewerkers kansen te geven te ontwikkelen en te groeien. Echter uit een aantal vragen uit het OPP 2009 blijkt dat Du Pont daar niet echt in slaagt. Bijvoorbeeld op de vraag op Du Pont Dordrecht de banen zodanig vorm geeft dat deze zo stimulerend mogelijk zijn, geeft slechts een kwart van de respondenten aan dat dit ‘vaak/altijd’ zo is.

69

Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat dit ‘soms’ het geval is. Dit is duidelijk een indicatie dat men niet door middel van de werkinhoud en het aanbieden van aantrekkelijke banen de medewerkers probeert te motiveren. Deze indicatie wordt bevestigd door de respons van de respondenten op de vraag of de managers naar manieren zoeken om het werk betekenisvoller te maken voor hun medewerkers. Slechts een kwart geeft aan dat dit ‘vaak/soms’ zo is. Dit wordt nog eens bevestigd door de volgende reacties van de respondenten op de open vragen van het OPP 2009:

minder sterk punt is de inhoud van het werk het vastleggen en begeleiden van persoonlijke ontwikkeling ontbreekt personeel moet de kans krijgen in een andere job te groeien.

Een andere manier om mensen te motiveren is door een goede arbeidsrelatie op te bouwen. Binnen Lean Production is het opbouwen van een goede arbeidsrelatie kenmerkend voor het motiveren van de medewerkers. Uit de vragen van het OPP 2009 blijkt dit echter ook niet altijd het geval te zijn. Bijvoorbeeld op de vraag of de managers de medewerkers aanmoedigen door hen actief te ondersteunen, wordt slechts door een derde van de medewerkers aangegeven dat dit ‘vaak/soms’ zo is. De resultaten laten tevens duidelijk zien dat de managers/leidinggevenden merendeels niet in staat zijn enige vorm van erkenning te geven of de medewerkers actief te ondersteunen. Dit alles is ten nadele van de arbeidsrelatie tussen beide partijen.

Op het gebied van interesse tonen in het welzijn van de medewerkers slaagt Du Pont er wel in de arbeidsrelatie te verbeteren. Bijvoorbeeld op de vraag of de leidinggevende oprecht interesse toont in het welzijn van de medewerkers wordt door ruim twee derde van de respondenten ‘vaak/altijd’ aangegeven. Een zelfde beeld komt naar voren uit de volgende reacties van de respondenten:

positief punt is de mensgerichte organisatie support voor medewerkers met problemen medewerkers ondersteunen in moeilijke tijden (familie omstandigheden die

persoonlijke aandacht eisen).

Samenvattend kunnen we stellen dat het blijkbaar lastig is voor Du Pont zowel de arbeidsrelatie als de werkinhoud te verbeteren. Als gevolg van het werken met de twee verschillende productieconcepten is het beleid tweesporig en richt zich op twee doelen tegelijk. Uiteindelijk worden beiden niet bereikt. Ook dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.

Toch zijn er ook tegenovergestelde geluiden te horen, zoals reeds aangegeven bij de analyse van de taak-/functiestructuur. Een minderheid van de respondenten ervaart juist wel veel mogelijkheden tot ontwikkelen en groeien. Deze mogelijkheid tot ontwikkelen en groeien uit zich bijvoorbeeld in de volgende reacties op de open vragen van het OPP 2009:

mogelijkheden om als je wilt ook heel wat anders binnen het bedrijf te gaan doen Du Pont biedt de mogelijkheid om je naar een hoger niveau te brengen (kennis) wie wil komt vroeg of laat bovendrijven prettige werk omgeving waarin je werkelijk kan excelleren als je dat wilt.

70

Het enige wat hierbij opvalt is de toevoeging ‘als je wilt’. Blijkbaar moet er wel iets extra’s gedaan worden en is het niet voor iedereen zomaar bereikbaar.

Een groot deel van de respondenten ervaart echter dat men vast zit in de werkzaamheden, er geen groei- en ontwikkelmogelijkheden zijn en er niets meer verandert aan de werkinhoud. Zoals reeds bij de taak-/functiestructuur aangegeven, heeft dit met de taaksamenstelling en de twee productieconcepten te maken. Aan de ene kant is er aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant wel brede functies zijn, maar met weinig diepte. Ook dit geeft onduidelijkheid (en ontevredenheid) en is conform de verwachting.

Het vast zitten in de werkzaamheden betekent tevens dat er geen groei in salaris mogelijk is. Het ontbreken van groeimogelijkheden in het salaris wordt nog verstevigd door een onduidelijke beloningsstructuur. Met name het ontbreken van motivatie vanuit de beoordelings- en beloningsstructuur zit veel medewerkers dwars. Enkele voorbeelden van reacties van respondenten op de open vragen zijn:

er is geen motivatie vanuit het systeem om uitstekende prestaties te leveren het beoordelings- en beloningssysteem geeft geen kans voldoende onderscheid te

maken tussen goed en onvoldoende presteren de employees die onvoldoende presteren, durven we niet met de juiste "rigor" aan te

pakken, we blijven te lang doorklooien na 15 jaar geen salarisverhoging, wil je wel eens gemotiveerd worden door

management om te kunnen groeien in je rol en daarna ook salaris.

Deze onduidelijkheid ten aanzien van de beoordelings- en beloningsstructuur is wederom een gevolg van het werken met Lean Production en de Moderne Sociotechniek. Binnen Lean Production wordt men immers beoordeeld op het functioneren van het individu en binnen de Moderne Sociotechniek op de resultaten van het team en de multifunctionaliteit van de medewerker. De medewerkers vragen nu overwegend om het functioneren van het individu als richtlijn te nemen, echter tegelijkertijd werkt men met zelfsturende teams. Deze tegenstelling geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.

Vanuit de respondenten wordt meerdere keren gevraagd om meer metingen en het zichtbaar maken van die metingen. Een voorbeeld hiervan is de respondent die aangeeft dat een minder goed punt van Du Pont is dat er geen duidelijke richtlijnen en richtingen voor de medewerker zijn, alsmede een meetlijn voor prestaties.

Aan de hand van deze metingen verwachten de respondenten een onderscheid te kunnen maken tussen goed en slecht presterende medewerkers. Blijkbaar vinden veel respondenten dat ze het goed doen, maar daar niet voor beloond worden vanuit het management/de leiding van Du Pont. Terwijl collegae die het slecht doen, daar niet voor gestraft worden. Dit ervaart men blijkbaar als erg onrechtvaardig. Het verrichten en vastleggen van metingen is kenmerkend voor Lean Production. Om het onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers te kunnen maken, zullen leidinggevenden aan de hand van deze metingen de controle van de werkzaamheden naar zich toe trekken, verhogen en gaan bijsturen. Dat is precies wat voor onduidelijkheid zorgt binnen een zelfsturend team. Dit is conform de verwachting.

71

De belangrijkste punten voor deze dimensie samenvattend, kunnen we het volgende stellen: er wordt zowel een participatieve relatiegerichte leiderschapsstijl, als ook een

directieve taakgerichte leiderschapsstijl ervaren respondenten geven aan dat ze uit hun taken en rol gegroeid zijn, maar dat er geen

mogelijkheden zijn door te groeien, terwijl men hier wel behoefte aan heeft om de motivatie van de medewerkers te verbeteren of op peil te houden, tracht Du

Pont zowel de arbeidsrelatie als de werkinhoud te verbeteren, echter door op beide doelen te richten is dit lastig te realiseren

aan de ene kant is er aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant wel brede functies zijn, maar met weinig diepte waardoor de medewerkers vast in hun rol komen te zitten en geen groeimogelijkheden meer hebben

het vastzitten in de rol heeft ook gevolgen voor het salaris. Deze gevolgen worden nog eens verstevigd door de onduidelijke beloningsstructuur

er is behoefte aan onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers. Dit onderscheid wil men bereiken door het verrichten en vastleggen van metingen. Daardoor zullen leidinggevenden de controle van de werkzaamheden naar zich toe trekken en bijsturen.

Al deze punten hebben onduidelijkheden tot gevolg en dat is conform de verwachtingen.

72

§ 4.2 Analyse implementatie productieconcepten

Nu aangetoond is dat er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, is de volgende stap te onderzoeken of DPS in de praktijk zo geïmplementeerd is als ontworpen. Alleen door dit aan te tonen, wordt het mogelijk de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te schrijven aan het niet consistent en integraal organiseren.

De eerste stap om de vraag of DPS zo geïmplementeerd is als ontworpen te kunnen beantwoorden, is in de reeds bestaande data te zoeken naar concrete opmerkingen en aanwijzingen die hierop betrekking hebben.

Dit heeft geresulteerd in 21 respondenten die hier concrete opmerkingen over maakten. Dit betroffen echter allemaal negatieve bevindingen, dus aanwijzingen dat het niet conform ontwerp is geïmplementeerd. Enkele voorbeelden zijn:

we zijn slecht in het afmaken van projecten programma´s starten en niet afmaken! andere volgt weer! plannen afmaken en uitvoeren, alvorens verder te gaan het afronden en optimaliseren van nieuwe processen, systemen en activiteiten tot het

echt goed werkt afmaken van een van de langdurige projecten zoals het rollen gebouw wanneer maken we verbeterprogramma´s eens af! Het ene is nog niet af, of het

andere wordt gestart! DPS gestart maar omdat er geen duidelijke richting is over hoe verder als het project

is afgerond moddert iedereen door waardoor het programma (wederom) dreigt dood te bloeden

blijf werken aan de dingen die ingezet zijn met DPS en gaat geen nieuwe dingen verzinnen. Beter goed afmaken dan steeds half werk leveren

rollengebouw afmaken.Ook geeft een respondent aan dat men in theorie in rollen werkt, maar dat er in de praktijk in functies wordt gewerkt. Weer een ander geeft aan dat het een herhalen van verschillende concepten is en dat het rollengebouw niet optimaal gebruikt wordt.

Bovenstaande reacties van de respondenten wijzen duidelijk in de richting dat DPS slechts gedeeltelijk is geïmplementeerd.

Een beperking van het gebruik van secundaire data is het feit dat er in de meeste gevallen slechts een beperkt deel van die data geschikt is voor het beantwoorden van de vraag. Dat geldt in deze scriptie met name voor de beantwoording van deze vraag. Dit betekende dat de ontbrekende data aangevuld moest worden met behulp van halfgestructureerde diepte-interviews.

Wel zijn er door het beantwoorden van de vraag over de spanningen et cetera aanwijzingen naar boven gekomen die duiden op de onderdelen waar men geconfronteerd wordt met het niet of niet volledig doorvoeren van DPS.

73

Een voorbeeld hiervan is de HRM-afdeling. In het Manifesto van Du Pont Dordrecht wordt duidelijk aangegeven dat de HRM-afdeling een grote rol gaat spelen in het performance management en het aanbrengen van differentiatie in de beloningen. Gezien de respons ten aanzien van de beloningsstructuur is de HRM-afdeling van Du Pont er blijkbaar nog niet in geslaagd de punten van het Manifesto uit te voeren. Met name het inzichtelijk maken van de resultaten en het opvolgen hiervan speelt daarbij een belangrijke rol. Echter één respondent gaf aan dat men het beloningssysteem eens goed moest gaan toepassen. Het zou dus ook zo kunnen zijn dat er wel een beloningssysteem is, echter dat men door het werken met de twee productieconcepten dit moeilijk toe kan passen. De vraag blijft immers of men op individuele basis of op teambasis beloond gaat worden. Deze onduidelijkheid blijft bestaan door het werken met twee productieconcepten. De vraag die voor deze scriptie beantwoord moet worden, is echter of DPS conform ontwerp is ingevoerd. Het voert voor deze scriptie te ver exact aan te kunnen geven hoe het zich uiteindelijk ontwikkeld heeft en waarom dat zo ontstaan is.

Om een antwoord te kunnen geven op de vraag of DPS daadwerkelijk zo geïmplementeerd is als ontworpen, zijn er halfgestructureerde diepte-interviews gehouden. Daarin zijn de volgende vragen voorgelegd:

1. Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest of zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?

2. Zijn de vier kernelementen van DPS volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest of zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?

§ 4.2.1 Analyse aanvullende data

Resultaten analyse implementatie ´Werken in rollen´Wat direct opviel was dat de respondenten het ‘Werken in rollen’ zien als een manier om de structuur van de organisatie in te richten en DPS als een manier om de systemen in te richten. Alle respondenten vonden daarom dat beide productieconcepten prima samen konden gaan, zonder dat deze elkaar zouden bijten. Onderliggende gedachte hiervan is de volledige onafhankelijkheid tussen het inrichten van de systemen en het vormgeven van de structuur van de organisatie.

Als eerste volgt de analyse van de respons over het ‘Werken in rollen’. Het ‘Werken in rollen’ heeft volgens de respondenten opgeleverd dat men van ongeveer 250 functiebeschrijvingen naar 25 rollen is gegaan. Volgens een respondent was de grootste verdienste hiervan dat de functies opgewaardeerd werden inclusief de beoordelingen. Eén respondent geeft aan dat door de overgang naar de rollen de taken van een team vooral uitgebreid werden met het uitvoeren van neven- en regeltaken, zodat men als team niet meer afhankelijk was van externe partijen, bijvoorbeeld ten aanzien van de wachtafdracht, safety en personeel. Een andere respondent geeft aan dat het voordeel hiervan vooral was dat men onder andere in de weekenden door kon draaien, zonder dat er voor ieder probleem direct een leidinggevende moest komen opdraven.

74

Eén respondent geeft aan dat het ‘Werken in rollen’ onvoldoende is uitgewerkt. Dit wordt bevestigd door een andere respondent die aangeeft dat het rollengebouw gestopt is bij rol C1. In de C-rollen staat het aspect ‘Leiderschap’ centraal. Rol C1 is Technisch leiderschap. Dit betekent dat de persoon met deze rol alles weet van het technische gedeelte. De volgende stap is de C2 rol waarin de nadruk ligt op sociaal organisatorisch leiderschap. De respondent geeft aan dat deze rol nooit is uitgewerkt. Dit wordt bevestigd door de volgende opmerkingen uit het OPP:

afmaken van een van langdurige projecten zoals het rollen gebouw wanneer maken we verbeterprogramma´s eens af! Het ene is nog niet af, of het

andere wordt gestart! rollengebouw afmaken.

In 2007 is het niveau van zelfsturing onderzocht met behulp van de teamontwikkelingsmeter (meetinstrument ST-groep) en daar kwam uit dat de teams zich overwegend in fase 2 bevonden. Naar aanleiding van dit onderzoek in 2007 is er een discussiedag gehouden met het Du Pont Leadership Team (DPLT=de Directie) en de afdelingsmanagers. Daar wordt de ambitie uitgesproken dat het zelfsturende niveau van de teams op een hoger niveau moet worden gebracht. Dezelfde respondent die concludeert dat het ‘Werken in rollen’ onvoldoende is uitgewerkt, geeft aan dat er slechts bij één fabriek daadwerkelijk sprake is van zelfsturende teams en geeft daarbij tevens aan dat in deze fabriek de zelfsturing in de afgelopen periode is teruggezakt van fase 2 naar fase 1. Volgens deze respondent zijn in de andere fabrieken de zelfsturende teams niet verder gekomen dan fase 1. Door deze fase er aan te plakken, geeft hij aan dat de zelfsturing dus niet zo veel voor stelt.

In fase 1 is er nog geen enkele sprake van een team, maar is er sprake van een verzameling individuen. Er is hooguit sprake van taakroulatie en taakverbreding.

Bij de invoering van het ‘Werken in rollen’, geeft een respondent aan, was het doel zeker het bereiken van de fase 4. Hij weet echter precies aan te geven waarom de zelfsturing van de teams in de loop der tijd niet goed van de grond is gekomen en zelfs is teruggedraaid. Bij de invoering in 1997 leek het alsof alles mocht en mogelijk was. Dit is toentertijd compleet doorgeschoten. De organisatie liep daardoor tegen diverse problemen aan, waarvan het grootste probleem het in het gedrang komen van de veiligheid was. Daarnaast botste de beloningsmethode met de CAO en werden bevorderingscriteria door de leidinggevende verschillend toegepast. Eén van de respondenten geeft aan dat het merendeel van de leidinggevenden bij Du Pont Dordrecht het niet wenselijk en ook niet realistisch vindt om teams zonder leidinggevenden te laten opereren. Dit wordt beaamd door een respondent die aangeeft dat ieder team toch een bepaalde leider/leidinggevende nodig heeft. Ook het feit dat men de laatste rol in het rollengebouw niet heeft ingevoerd wijst in deze richting. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de zelfsturing van de teams, ook dit blijft beperkt tot een bepaald niveau.

Daar tegenover staat dat men in het onderzoek van 2007 aangeeft dat regeltaken laag in de organisatie liggen, het team eigen verantwoordelijkheden heeft en er zo min mogelijk managementlagen zijn.

75

Eén respondent legt uit dat met name het aspect ‘Veiligheid’ gedreven wordt door hiërarchie. Er is een bepaalde mate van zelfsturing, echter zodra er ergens een incident plaatsvindt, dan wordt er van bovenaf hiërarchisch ingegrepen en het probleem opgelost. Dit sluit aan bij de respondent die aangeeft dat de teams spanning ervaren tussen enerzijds ruimte en vertrouwen en anderzijds controle en beheersing. Op veel gebieden is toestemming nodig van hoger niveau.

Om de onderzoeksvraag over het ‘Werken in rollen’ juist te kunnen beantwoorden, volgt voor de duidelijkheid een resumé van bovenstaande analyse:

vanaf 1997 is het ‘Werken in rollen’ ingevoerd bij Du Pont Dordrecht functies werden omgezet naar rollen en de taken werden uitgebreid met neven- en

regeltaken doel was zelfsturende teams tot en met fase 4 met name door het in het gedrang komen van de veiligheid is dit een halt toe

geroepen Du Pont Dordrecht vindt dat teams een duidelijke leidinggevende nodig hebben en

maakt daarom het rollengebouw niet helemaal af dit heeft gevolgen voor de zelfsturing van de teams in 2007, 10 jaar na invoering, bleek uit onderzoek dat de teams zich gemiddeld in

fase 2 bevonden naar aanleiding van dit onderzoek wordt door het DPLT en de afdelingsmanagers de

ambitie uitgesproken het zelfsturende niveau naar een hoger niveau te brengen in 2010 zijn er echter aanwijzingen dat fase 2 niet meer gehaald wordt dit betekent dat er anno 2010 binnen een team, voor zover we al kunnen spreken van

een team, hoofdzakelijk sprake is van taakroulatie, taakverbreding en werkoverleg.

Op basis van dit resumé kan de conclusie niet anders luiden dan dat het ‘Werken in rollen’ slechts zeer beperkt is geïmplementeerd en absoluut niet van de grond is gekomen. Duidelijk is dat er in de loop der tijd aanpassingen zijn geweest aan de dagelijkse praktijk en de gang van zaken. Na 10 jaar bevonden de teams zich overwegend slechts in fase 2 en nog weer 3 jaar later zijn er zelfs aanwijzingen dat het niveau gedaald is naar fase 1.

Resultaten analyse implementatie DPSDe volgende stap is het analyseren van de respons over DPS. Voor deze analyse heb ik de vier kernelementen van DPS als leidraad aangehouden.

76

Er zijn twee punten uit de respons die direct in het oog sprongen: DPS is alleen ingevoerd in het productiedeel van Du Pont Dordrecht. Bijvoorbeeld de

afdeling HR, Logistics, Marketing en Sourcing spelen hierin geen enkele rol. Eén van de respondenten geeft aan dat het gevolg hiervan is dat de organisatie aan zowel de voor- als de achterkant van de productie geen enkele weet heeft van DPS.

DPS is alleen doorgevoerd vanaf de teamleiders tot en met de werkvloer. Uit de respons blijkt dat het DPLT alleen kennis heeft genomen van de presentatie over DPS, maar geen trainingen en/of workshops heeft gevolgd.

De resultaten van dit deel van de analyse, waar de vier kernelementen van DPS als leidraad zijn aangehouden, zijn als volgt:

1. Het managementmodel. Doel is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren (Kaizen).

I. Het grote probleem hier is reeds aangegeven door de respondent die aangaf dat alleen in het productiedeel DPS is ingevoerd

II. Daar komt bij dat managementrollen regelmatig rouleren en de managers dus slechts voor een beperkte tijdsduur ingezet worden op een afdeling. Eén van de respondent geeft aan dat met name de nieuwe (roulerende) managers moeite hebben met het los laten van het traditionele denken in functies. Het denken in functies past echter wel bij Lean Production

III. De infrastructuur voor permanente verbetering is gecreëerd. Eén respondent geeft aan dat met name de mensen op de werkvloer Kaizen en Kanban merken

IV. Het prestatiemanagement is gedeeltelijk ingevoerd. Uit de respons blijkt dat er wel veel gemeten worden, maar men er daarna niet zoveel mee doet. Een respondent geeft aan dat dit zeker geen gestructureerd managementproces is. Daarnaast vindt deze respondent dat er meer dialoog zou moeten komen over de meetresultaten

V. Het veiligheids- en gezondheidsmanagement beslaat één van de kernwaarden van Du Pont en dat stond altijd al heel hoog in het vaandel.

2. Een technische model. Hier is het doel de toekomstige valuestream te ontwikkelen en processen efficiënter vorm te geven (Lean, 5S, Kanban)

I. Belangrijkste onderdeel dat slechts gedeeltelijk is ingevoerd zijn de gestandaardiseerde taken. Vanwege de veiligheid kent Du Pont van oudsher al vele gestandaardiseerde taken en processen. Een respondent geeft aan dat bepaalde chemische processen alleen middels bepaalde standaardproces veilig gestart kunnen worden. Echter niet alle taken zijn gestandaardiseerd

II. De respondenten zijn het eens voor wat betreft het gebruik van de PDCA- en SDCA-cyclus. Deze worden niet gebruikt. Uit de respons blijkt dat men bepaalde bewerkingen wel gepoogd heeft te standaardiseren, echter dat de naleving verbetering behoeft. Een respondent geeft aan dat er nu nog teveel eigen werkwijzen zijn en de medewerker vaak op de eigen manier de taak uitvoert.

77

3. Competentieontwikkeling. Dit bestaat uit het meten van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen.

I. De twee in het oog springende punten die aan het begin van deze paragraaf zijn aangegeven, geven de problemen weer van dit kernelement.

4. ‘Mindset & Behavior’. Dit is de rode draad van DPS. Hierdoor moet het verbeteren een vast onderdeel van de Du Pont cultuur worden.

I. Onder dit kernelement valt onder andere het ‘Werken in rollen’. Dit is reeds uitgebreid behandeld aan het begin van deze paragraaf en de conclusie was dat dit slechts zeer beperkt is geïmplementeerd.

II. Ook hier komt het punt dat DPS alleen in het productiedeel is doorgevoerd naar voren. Een respondent geeft aan dat ten aanzien van de kwaliteit en voor het ‘right first time’-principe de structuren daar nog niet helemaal op afgestemd zijn. Dit is een opmerkelijke constatering. Hiermee wordt in feite de overtuiging dat het ‘Werken in rollen’ en DPS elkaar niet bijten onderuit gehaald. De respondenten gaven immers aan dat DPS een systeem is en het ‘Werken in rollen’ een structuur en nu geeft deze respondent zelf aan dat het systeem en de structuur niet op elkaar aansluiten. Als voorbeeld wordt er aangegeven dat er geen geautomatiseerd kwaliteitsproces is. Deze respondent geeft tevens aan dat men zich bij externe klanten bewust is dat de kwaliteit goed moet zijn, echter voor de interne klanten kijkt men soms niet zo nauw. De interne klanten zullen het product eerder accepteren en verwerken.

III. Door twee respondenten worden de engineers als voorbeeld gegeven. De engineers proberen nog steeds van achter hun bureau een probleem op te lossen en dus te verbeteren. Vanuit de fabriek komt een probleem naar voren en de engineers onder elkaar proberen dit op te lossen.

De respondenten maakten wel de kanttekening dat er soms per fabriek kleine en grote verschillen kunnen zijn. Een respondent merkt op dat de verschillende fabrieken niet gelijk opgaan in hun ontwikkeling. Deze respondent geeft tevens aan dat Du Pont vindt dat iedere fabriek de gelegenheid moet krijgen zichzelf via een bepaalde weg te ontwikkelen en dat een fabriek soms nog niet klaar is voor een volgende stap. Een andere respondent legt uit dat na een Area Transformation (AT) het proces stilvalt. De verwachting was dat afdelingen/plants DPS actief zouden gaan oppakken. Dit is dus niet het geval. Dit was ook reeds naar voren gekomen uit de volgende opmerking bij het OPP:

DPS gestart, maar omdat er geen duidelijke richting is over hoe verder als het project is afgerond, moddert iedereen door waardoor het programma (wederom) dreigt dood te bloeden.

Hieruit blijkt dat de plants geen handvatten hebben om na de afronding van een AT dit zelf actief voort te zetten. Dit wordt bevestigd door de respondent die aangeeft dat er niet genoeg faciliteiten worden geboden. Deze respondent geeft daarbij tevens aan dat de medewerkers altijd de kerntaken voor laten gaan.

78

Blijkbaar ervaren de medewerkers een onderscheid tussen de kerntaken en DPS. Dit wordt nog eens verstevigd door de roulerende managers die vaak terugvallen op het traditionele denken in functies. Het feit dat men een onderscheid maakt tussen de kerntaken en DPS was ook reeds naar voren gekomen bij de overgang naar het ‘Werken in rollen’, ook daar geeft men aan dat de taken vooral uitgebreid werden met neven- en regeltaken. Dit zou een aanwijzing kunnen zijn, dat ook de medewerkers nog regelmatig in functies denken.

Naast de vragen die gesteld zijn, hebben twee respondenten de 15 Dordrecht DPS Principes (figuur 3.1) doorgelopen en per principe aangegeven of deze ingevoerd was. De resultaten zijn weergegeven in tabel 4.3, zie bijlage 4.3. Ook in deze tabel 4.3 zien we hetzelfde beeld en blijkt duidelijk dat sommige elementen niet zijn ingevoerd en sommige slecht gedeeltelijk.

Om de onderzoeksvraag over DPS juist te kunnen beantwoorden, volgt voor de duidelijkheid een resumé van bovenstaande analyse:

DPS is alleen ingevoerd in het productiedeel van Du Pont vanaf het niveau teamleider en lager

de roulerende managers vallen vaak terug in het traditionele denken in functies. Dit past bij Lean Production

Kaizen is ingevoerd. Echter bij grotere of complexe problemen worden de engineers ingeschakeld die van achter hun bureau het probleem onderling proberen op te lossen. De direct betrokkenen komen hierdoor buitenspel te staan

er wordt veel gemeten, maar Du Pont doet weinig met de resultaten taken en processen zijn deels gestandaardiseerd, echter men werkt niet volgens de

PDCA- en SDCA-cycli. omdat HR niet betrokken is geweest bij DPS, staat de gehele

competentieontwikkeling op los zand en komt niet goed van de grond kwaliteit speelt met name een rol bij externe klanten, voor interne klanten vindt men

dit niet zo belangrijk. Men werkt niet volgens het right-first time-principe, de kern om ‘pull’ te kunnen produceren

de respondenten geven aan dat DPS voor het systeem is en het ‘Werken in rollen’ voor de structuur en dat het elkaar daardoor niet bijt.

Op basis van bovenstaand resumé kan de conclusie niet anders luiden dan dat DPS slechts gedeeltelijk is geïmplementeerd, maar dat het duidelijk is dat van beide productieconcepten nog elementen aanwezig zijn.

79

Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen In dit laatste hoofdstuk wordt de conclusie getrokken en de aanbevelingen beschreven. In de eerste paragraaf wordt een korte terugblik gegeven. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de eindconclusie beschreven waardoor de probleemstelling beantwoord wordt. In de derde en laatste paragraaf wordt aandacht besteed aan de beperkingen van het onderzoek en zullen er aanbevelingen gegeven worden naar aanleiding van de eindconclusie.

§ 5.1 Korte terugblik

Het doel van deze scriptie is geweest inzicht te verkrijgen in de situatie die ontstaat als een organisatie niet consistent integraal organiseert. Het doel was inzichtelijk te maken wat de gevolgen zouden kunnen zijn van het tegelijkertijd handhaven en invoeren van twee tegenover elkaar staande productieconcepten op een aantal vooraf vastgestelde dimensies. Het uitgangspunt hierbij zijn altijd de ontwerptheorieën geweest die pleiten voor consistent integraal organiseren. Uit deze ontwerptheorieën is af te leiden dat organisaties die zich niet houden aan het consistent integraal organiseren niet effectief en efficiënt zullen zijn en te maken krijgen met spanningen, conflicten en negatieve gevolgen.

In dit afsluitende hoofdstuk zal de probleemstelling worden beantwoord. Om een probleemstelling te kunnen beantwoorden worden er theoretische en empirische onderzoeksvragen gesteld. De theoretische onderzoeksvragen zijn uitgebreid beantwoord in hoofdstuk 2.

De empirische onderzoeksvragen zijn in hoofdstuk 4 aan bod gekomen. De conclusie van het empirisch onderzoek is, dat er zich tal van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen voor doen op de ontwikkelde dimensies. De verwachtingen die zijn neergelegd in § 2.5.2 zijn allemaal uitgekomen.Om deze spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te kunnen schrijven aan de twee tegenovergestelde productieconcepten, moest de vraag beantwoord worden of er daadwerkelijk twee tegenovergestelde productieconcepten worden gehanteerd bij Du Pont Dordrecht.

Om deze vraag te kunnen beantwoorden, was het van belang aan te tonen dat er in het ontwerp van DPS elementen van twee tegenovergestelde productieconcepten aanwezig zijn en dat de elementen van deze twee productieconcepten ook na implementatie nog steeds aanwezig zijn.

Het aantonen van de twee tegenovergestelde productieconcepten in DPS is uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3. In dit hoofdstuk is duidelijk gemaakt wat DPS is, welke twee productieconcepten in DPS te herkennen zijn, wat de verschillen tussen deze productieconcepten zijn en zijn de verschillen toegespitst op Du Pont Dordrecht. Hierdoor is

80

aangetoond dat er in het ontwerp twee verschillende productieconcepten aanwezig zijn. Tevens is in dit hoofdstuk duidelijk geworden dat Du Pont voornemens was DPS volgens ontwerp te implementeren.

Vervolgens was het van belang aan te tonen dat DPS volgens ontwerp is geïmplementeerd. Uit het empirisch onderzoek is echter gebleken dat DPS slechts gedeeltelijk conform ontwerp is geïmplementeerd. Ondanks deze gedeeltelijke implementatie waren er na de implementatie van DPS van beide productieconcepten elementen terug te vinden. De resultaten van dit empirische onderzoek zijn uitgebreid beschreven in hoofdstuk 4.

§ 5.2 Conclusies

§ 5.2.1 Eindconclusie

Is het mogelijk twee tegenovergestelde productieconcepten in een organisatie te combineren en zo nee, waar en hoe komt dat tot uitdrukking?

Het eerste deel van de probleemstelling betreft de vraag of het mogelijk is twee tegenovergestelde productieconcepten in een organisatie te combineren.Het antwoord op deze vraag is kort en bondig: nee, dit is niet mogelijk.

Net als iedere andere organisatie streeft ook Du Pont Dordrecht er naar om effectief en efficiënt te zijn. De organisatie heeft dit concreet gemaakt door aan te geven dat Du Pont bij de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven wil gaan behoren. Om dit te bereiken heeft het hoofdkantoor van Du Pont in Amerika vastgesteld dat Du Pont wereldwijd een productieconcept nodig heeft. Dit heeft geresulteerd in DPS. Daarbij is door Du Pont benadrukt dat de 4 kernelementen van DPS onderling samenhangen en elkaar versterken.

Doordat bij Du Pont Dordrecht echter elementen van twee tegenovergestelde productieconcepten worden gehandhaafd, heeft Du Pont Dordrecht te maken met spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Dit gaat waarschijnlijk ten koste van de efficiency en effectiviteit.

Voor dat er wordt over gegaan tot de beantwoording van het tweede deel van de probleemstelling, namelijk waar en hoe komt dat tot uitdrukking, volgt voor alle duidelijkheid het kader waar dit onderzoek zich tot heeft beperkt:

taak- en functiestructuur leiderschapsstijl/verhouding leidinggevende-medewerker.

Duidelijk is geworden dat Du Pont Dordrecht binnen dit kader te maken heeft met verschillende uiteenlopende spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, die elkaar soms zelfs verstevigen.

81

Veel van deze spanningen en andere gevolgen zijn te wijten aan het combineren van de twee productieconcepten. Het belangrijkste gevolg is bijvoorbeeld de onduidelijkheid ten aanzien van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit heeft zowel met het taken- en functiepakket als met de leiderschapsstijl te maken.

De medewerkers ervaren verschillende leiderschapsstijlen waardoor de onduidelijkheden ten aanzien van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden verstevigd. Deze verschillende leiderschapsstijlen komen voort uit de directieve en taakgerichte leiderschapsstijl die kenmerkend is voor Lean Production en de participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl die kenmerkend is voor de Moderne Sociotechniek.

Een duidelijk voorbeeld van de directieve leiderschapsstijl bij Du Pont is het feit dat beslissingen van bovenaf worden opgelegd en dat beslissingen worden genomen zonder andere medewerkers hierbij te betrekken. Naast het feit dat dit onduidelijkheden geeft over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, ervaren de medewerkers dit als een gebrek aan vertrouwen. Tegelijkertijd wordt er wel regelruimte aan de medewerkers gegeven, wat duidelijk een kenmerk is van een participatieve relatiegerichte leiderschapsstijl. De onduidelijkheid van deze twee leiderschapsstijlen komt dan onder andere tot uitdrukking in het feit dat niemand precies weet in hoeverre er regelruimte is en in het afschuiven van verantwoordelijkheden.

De meeste spanningen, conflicten en negatieve gevolgen op het taken- en functiepakket zijn te herleiden tot het combineren van de twee productieconcepten. Veel van de respons op deze dimensie is uiteindelijk samen te vatten in het feit dat er bij Du Pont Dordrecht sprake is van gedragsnormen en standaardprocedures voor de werkwijze, echter dat er over wie, waar en wanneer verantwoordelijk en bevoegd is veel onduidelijkheid bestaat. In de Moderne Sociotechniek, waar het zelfsturende team geacht wordt door middel van teamoverleg de werkzaamheden af te stemmen en te bepalen hoe deze uit te voeren, is er geen sprake van standaardprocedures. Het team kent zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Binnen Lean Production draait alles juist om standaarden en standaardprocedures waardoor het voor iedere medewerker duidelijk is waar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen. Doordat men bij Du Pont tegelijkertijd volgens beide productieconcepten werkt, is het voor de medewerkers onduidelijk wanneer wat nu geldt en waar men zich aan dient te houden.

Uit het onderzoek is gebleken dat Du Pont Dordrecht vanwege veiligheidsproblemen niet van plan is het rollengebouw geheel te implementeren. Een van de respondenten geeft aan dat het merendeel van de leidinggevenden bij Du Pont Dordrecht het niet wenselijk en ook niet realistisch vindt om teams zonder leidinggevenden te laten opereren. Dit wordt nogmaals bevestigd door een respondent die aangeeft dat ieder team toch een bepaalde leider/leidinggevende nodig heeft. Het werken met teamleiders is kenmerkend voor Lean Production. Toch heeft Du Pont de eerste drie rollen van het zelfsturende team doorgevoerd. Doordat men echter de laatste rol in het rollengebouw niet heeft ingevoerd, blijft het niveau van zelfsturing van de teams ook beperkt tot dit bepaalde niveau.

82

Dat de zelfsturing slechts tot op een bepaald niveau is doorgevoerd, blijkt uit het voorbeeld dat zodra er een calamiteit plaatsvindt er van bovenaf hiërarchisch wordt ingegrepen. Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld dat verwachtingen ten aanzien van anderen niet duidelijk zijn. Moeten de medewerkers wachten op de teamleider of kunnen ze toch tot op bepaalde hoogte zelfsturend te werk gaan? En tot op welke hoogte? Maar ook wie is er uiteindelijk verantwoordelijk? Allemaal voorbeelden van onduidelijkheden die ontstaan door het gelijktijdig werken met Lean Production en de Moderne Sociotechniek.

Daar komt bij dat de beslissingsruimte van de medewerkers wordt ingeperkt door de vele regels en procedures. Veiligheid is de belangrijkste kernwaarde van Du Pont en dat heeft vele regels en procedures tot gevolg. De medewerkers ervaren dit als een bureaucratie. Een van de respondenten geeft aan dat de teams spanning ervaren doordat er enerzijds ruimte en vertrouwen wordt gegeven aan het team, maar dat men anderzijds tegelijkertijd geconfronteerd wordt met controle en beheersing. De ruimte en het vertrouwen is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek, terwijl met name de controle en beheersing kenmerkend is voor Lean Production. Ook dit geeft onduidelijkheid ten aanzien van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Een ander punt dat de onduidelijkheden versterkt is het feit dat de roulerende managers regelmatig terugvallen in het denken in traditionele functies. Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld dat het onduidelijk is waar de medewerkers op beoordeeld worden en hoe medewerkers worden beloond en gewaardeerd. Er wordt veel gemeten, maar daar doet men vervolgens niet zo veel mee. De medewerkers geven juist aan dat ze behoefte hebben aan een onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers. Dit wil men terug zien in de beloning en waardering. Het blijft echter onduidelijk of men als team of als individu wordt beoordeeld.

Het takenpakket is door het rollengebouw voor de meeste medewerkers uitgebreid met neven- en regeltaken. Hierdoor is er aan de ene kant aandacht voor ontplooien en ontwikkelen. Dit is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek. Aan de andere kant is er wel sprake van brede functies zijn, maar met weinig diepte. Dit is kenmerkend voor Lean Production. Hierdoor hebben de medewerkers aan de ene kant bepaalde verwachtingen ten aanzien van hun ontwikkeling, terwijl aan de andere kant de medewerkers vast komen te zitten in hun rol en geen groei- en ontwikkelmogelijkheden meer hebben. Het vast zitten in de rol is weer van invloed op hun salaris. De medewerkers ervaren dit als onderschatting van hun capaciteiten en potentieel. Dit geeft naast onduidelijkheid ook de nodige frustratie.

Het feit dat DPS beperkt is geïmplementeerd, heeft niet tot gevolg gehad dat er geen spanningen, conflicten en negatieve gevolgen waarneembaar zijn. Uit het empirisch onderzoek blijkt duidelijk dat zelfs al bij gedeeltelijke implementatie van twee tegenovergestelde productieconcepten er duidelijk sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Het is alleen maar gissen naar de omvang van de gevolgen als DPS conform ontwerp zou zijn ingevoerd.

Deze conclusie is duidelijk een bevestiging van de ontwerptheorieën: alleen consistent en integraal organiseren leidt tot een effectieve en efficiënte organisatie.

83

§ 5.2.2 Wat betekent dit voor Du Pont Dordrecht?

Du Pont Dordrecht wordt geconfronteerd met uiteenlopende spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Men probeert dit het hoofd te bieden door elementen van de twee productieconcepten terug te draaien en/of aan te passen. Echter doordat Du Pont Dordrecht DPS als een systeem ziet en het ‘Werken in rollen’ als een structuur en deze vervolgens volkomen los ziet van elkaar, blijft Du Pont Dordrecht tegen spanningen, conflicten en negatieve gevolgen aan lopen. Juist vanuit de Moderne Sociotechniek wordt het belang aangegeven van de samenhang van de technische en sociale variabelen, de zogenaamde ‘joint optimization’. Maar ook vanuit Lean Production onderkent men dit belang. Alders (1993) laat duidelijk de samenhang en de dialectische verhouding tussen de verschillende elementen van Lean Production zien.

Als Du Pont Dordrecht niet in staat is in te zien dat systemen en structuren elkaar beïnvloeden en dus op elkaar afgestemd moeten zijn en tevens dat de geïmplementeerde productieconcepten tegenover elkaar staan, dan blijft Du Pont Dordrecht tegen allerlei problemen aanlopen en zal het moeilijk zijn tot de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven te gaan behoren.

Het zal tevens moeilijk zijn goed gemotiveerde medewerkers aan te trekken en te behouden. Dit gecombineerd met de vergrijzing waar Du Pont mee te maken heeft, maakt het van wezenlijk belang dit op orde te krijgen.

Daar komt nog eens bij dat Du Pont Dordrecht het hoofd moet kunnen bieden aan de concurrentie uit de lagelonenlanden. Om dit te kunnen bereiken is het van wezenlijk belang dat er sprake is van operationele effectiviteit en tegelijkertijd van strategisch voordeel ten opzichte van de concurrenten. Dit strategische voordeel wordt verkregen door innovatie, flexibiliteit, kwaliteit en betrokkenheid. Deze punten zullen in de huidige organisatie moeilijk te realiseren zijn.

§ 5.3 Aanbevelingen en beperkingen van het onderzoek

Voordat de aanbevelingen beschreven zullen worden, wordt er eerst aandacht besteed aan de beperkingen van het onderzoek. Zoals in elk onderzoek zijn er ook in dit onderzoek beperkingen waar rekening mee gehouden moet worden en die bij het lezen van de aanbevelingen in het achterhoofd gehouden moeten worden.

84

§ 5.3.1 Beperkingen

Het onderzoek bij Du Pont Dodrecht noodzaakt tot een tweetal nuanceringen: 1. niet te beantwoorden is de vraag in hoeverre Du Pont Dordrecht in onduidelijkheden

afwijkt van andere organisaties: is dit nu veel/erg of niet/normaal2. de behoefte van de medewerker is van invloed op de mate dat de medewerker

onduidelijkheden ervaart bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden. Dit kan niet meegenomen worden:

a. dit is enerzijds vervuilend voor de resultaten van het onderzoek b. anderzijds maakt het de behoefte van de medewerkers aan duidelijkheid juist

sterker.

ad 1 Afwijken Du Pont Dordrecht ten opzichte van andere organisaties

De doelstelling van dit onderzoek is inzicht te verschaffen in de situatie die ontstaat als organisaties niet consistent en integraal organiseren. Gaandeweg het onderzoek bleek dat dit een grijs gebied is, waar, buiten de constatering dat een organisatie niet effectief en efficiënt zal zijn indien men zich niet houdt aan het consistent en integraal organiseren, geen onderzoek naar is verricht en dus ook geen informatie over te vinden is. Naast het feit dat er geen onderzoek naar is verricht, wordt ook uit de theorie niet duidelijk wat de eventuele gevolgen zouden kunnen zijn. Hierdoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken tussen de situatie bij Du Pont Dordrecht en een andere organisatie in dezelfde omstandigheden. De resultaten van dit onderzoek laten duidelijk zien dat er sprake is van onduidelijkheden, waardoor weer spanningen, conflicten en negatieve gevolgen ontstaan. Het is echter onmogelijk aan te geven of en in hoeverre de situatie bij Du Pont Dordrecht uitzonderlijk is. Hiervoor dient eerst aanvullend onderzoek te worden verricht, zodat daarna bepaald kan worden hoe de situatie bij Du Pont Dordrecht getypeerd kan worden.

ad 2 Behoefte medewerker bepaalt onduidelijkheid

In hoeverre een medewerker onduidelijkheid ervaart, zal gedeeltelijk afhangen van de behoefte die een medewerker heeft. De ene medewerker zal behoefte hebben aan duidelijke procedures, terwijl de andere medewerker de ruimte neemt zodra dit mogelijk is. Dit betekent dat de resultaten in het OPP en in een DSI in bepaalde mate afhangen van de behoeften van de medewerkers en hoe zij de situatie ervaren. Dit is aan de ene kant een vervuilend aspect voor de resultaten van dit onderzoek. Helaas is het voor dit onderzoek onmogelijk daar rekening mee te houden, omdat er zowel in het OPP als in een DSI geen rekening met dit feit is gehouden en er geen enkele vraag over is gesteld. Aan de andere kant echter geeft het nog eens aan hoe belangrijk dit aspect is.De medewerkers zijn in deze namelijk een extra complicerende factor, waardoor de onduidelijkheden nog onduidelijker worden dan ze al waren. Juist door te zorgen voor duidelijkheden weten de medewerkers waar ze aan toe zijn en wat ze van anderen kunnen verwachten, ongeacht de persoonlijke behoefte van de medewerker.

85

§ 5.3.2 Aanbevelingen vervolgonderzoek

Dit onderzoek biedt meerdere aanknopingspunten voor vervolgonderzoek. In dezeparagraaf wordt aandacht besteed aan een drietal van deze aanknopingspunten die vragen om verder onderzoek.

Aanknopingspunt 1Het eerste aspect gaat over het feit dat nergens in de ontwerptheorieën is beschreven wat er gebeurt indien een organisatie zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt. Dit onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat er hoog nodig onderzoek verricht moet worden naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren.

Door vervolgonderzoek wordt er meer kennis opgebouwd waardoor organisaties beter begrepen kunnen worden en verklaard kan worden waarom en waardoor bepaalde situaties ontstaan. Het vergaren van kennis geeft inzicht waardoor aanknopingspunten ontstaan om bijvoorbeeld spanningen, conflicten en negatieve gevolgen te voorkomen.

Zoals uit dit onderzoek blijkt, proberen organisaties een verandering in gang te zetten door slechts enkele elementen van een productieconcept te implementeren, de elementen slechts in een deel van de organisatie door te voeren of verschillende productieconcepten te combineren. In even zoveel gevallen haken organisaties in op voorbij komende managementhypes.

De oorzaak van dit niet consistent en integraal ontwerpen zou te maken kunnen hebben met het ontbreken van kennis. Blijkbaar is er tot op heden niet duidelijk genoeg aangetoond met welke problemen de organisatie te maken krijgt als men zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt. Organisaties kunnen de eventuele problemen niet goed overzien of het ontbreekt de organisaties aan de kennis om de gevolgen waar men mee te maken krijgt te koppelen aan de manier van organiseren. Als daar de succesverhalen van een managementhype bij op worden geteld, dan is het logische gevolg daarvan dat organisaties eerder meeliften op een managementhype, dan dat de organisatie consistent en integraal wordt georganiseerd. Consistent en integraal organiseren is immers veel ingrijpender en geeft resultaat op de langere termijn, terwijl een managementhype veelal op succes op de korte termijn is gericht.

Het uitgangspunt van dit onderzoek zijn de ontwerptheorieën die pleiten voor consistent en integraal organiseren. Door dit onderzoek ontstond tevens de mogelijkheid deze theorieën te bevestigen of te ontkrachten. Dit laatste is een optie die niet vergeten mag worden. In het geval van bevestiging maakt het de theorieën krachtiger, bij ontkrachting van de theorieën wordt er een onbekend terrein ontdekt en dat maakt het mogelijk nog interessanter. Wetenschap is immers het systematisch opbouwen van kennis en het reconstrueren van de werkelijkheid. Dat maakt een onbekend terrein tot een uitdaging voor iedere wetenschapper.

86

Aanknopingspunt 2Het tweede aspect betreft het uitvoeren van een vergelijkende casestudy naar het consistent en integraal organiseren. Eén van de beperkingen van dit onderzoek is het feit dat de vraag in hoeverre Du Pont Dordrecht in onduidelijkheden afwijkt van andere organisaties niet beantwoord kon worden. Uit de ontwerptheorieën wordt niet duidelijk wat de gevolgen zijn van het niet consistent en integraal organiseren. Tot op heden is daar ook geen onderzoek naar verricht.Alleen door aanvullend onderzoek en door uitkomsten met elkaar te vergelijken krijgen we een beter en dieper inzicht over wat er werkelijk aan de hand is en met welke variabelen we te maken hebben en rekening moeten houden.

Aanknopingspunt 3Het laatste aspect betreft de vraag of het invoeren van zelfsturend teams en de chemische procesindustrie samen kunnen gaan. De chemische procesindustrie vormt een aparte sector binnen de industrie. Er ligt een grote nadruk op het borgen van de veiligheid en het zo klein mogelijk houden van de risico’s. Het gevolg hiervan is dat deze organisaties hun procedures zeer uitgebreid beschrijven en formaliseren, zodat deze exact zoals beschreven uitgevoerd kunnen worden. Mintzberg (2000) spreekt in dit geval van een veiligheidsbureaucratie. In een bureaucratie is het primaire coördinatiemechanisme de standaardisatie van werkzaamheden. Deze standaardisatie van werkzaamheden staat min of meer lijnrecht tegenover de zelfsturende teams zoals deze bedoeld zijn volgens de Moderne Sociotechniek. Het is interessant te onderzoeken of en in hoeverre zelfsturing en de chemische industrie te combineren zijn.

De aangedragen vervolgonderzoeken zijn zowel theoretisch als maatschappelijk relevant. Het is theoretisch interessant, omdat het bestaande theorieën aanvult. Het is maatschappelijk relevant, omdat organisaties onderdeel zijn van de maatschappij en onder andere zorgen voor de werkgelegenheid.

87

§ 5.3.3 Aanbevelingen Du Pont

Du Pont moet zichzelf de vraag stellen: ‘Wat willen we en hoe willen we dit bereiken?’. Er moet een keuze gemaakt worden ten aanzien van de verschillende productieconcepten. Welke keuze er gemaakt wordt, is uiteindelijk niet belangrijk. Zaak is dat er gekozen wordt, zodat er daarna consistent en integraal georganiseerd kan worden. De verwachting is dat daarmee een deel van de huidige problemen waar men mee te maken heeft, kan worden opgelost.

Als voorbeeld kunnen we het element ‘belonen en waarderen’ nemen. Door een keuze te maken, zal de duidelijkheid voor de medewerkers toenemen. De belangrijkste vraag of men als team of als individu wordt beoordeeld, zal beantwoord worden. Dit gegeven vormt de basis van dit element. HR-systemen worden afgestemd op het feit of men het individu of het team als uitgangspunt neemt en leidinggevenden baseren hier de beoordelings- en functioneringsgesprekken op.

Als hier duidelijkheid in komt, dan spelen de medewerkers in dit element weer een rol. Als medewerker weet je immers waar je aan moet voldoen en dus kan je zelf invloed uitoefenen. Dit zal onder andere een positieve invloed hebben op de betrokkenheid van de medewerkers. En betrokkenheid van de medewerkers is voor de organisatie noodzakelijk om strategisch voordeel te behalen.

88

Nawoord en dankbetuigingDeze studie, met als sluitstuk de scriptie die voor u ligt, is tot nu toe het zwaarste leerproces uit mijn leven. Vele malen ben ik mijzelf tegengekomen en heb ik overwogen het bijltje er bij neer te gooien. Zonder het aanhoudende vertrouwen en steun van mijn thuisfront had ik dit ook zeker gedaan. Nu, achteraf, op dit moment ben ik blij dat ik het afgerond heb en weet ik dat dit een overwinning op mezelf is. Pety, hoe vaak ik ook heb gescholden, nu ben ik ontzettend dankbaar dat jij dit allemaal voor mij gedaan hebt. Terwijl ik maar bleef twijfelen, wist jij allang wat het voor mij zou opleveren. Wat dit voor mij heeft betekent, is eigenlijk met geen woord te beschrijven. Het zit voor altijd in mijn hart en ik zal het niet vergeten. Duizendmaal dank!

Buiten het persoonlijke leerproces was er natuurlijk het wetenschappelijke leerproces. Dit was buitengewoon boeiend en interessant, maar desalniettemin ook zwaar. Ik ben mijn begeleider Bert Jetten veel dank verschuldigd voor zijn voortdurende opbouwende kritiek en aanvullende opmerkingen. Bert, jij wist mij steeds over een dood punt heen te trekken en door de bomen het bos weer te laten zien. Ook hiervoor nogmaals hartelijk dank!

At last, but not at least: het onderzoek was alleen mogelijk met de hulp van Du Pont Dordrecht. Van het begin af aan heb ik het vertrouwen gekregen van het DPS-team en heeft men mij op allerlei fronten geholpen. Ik mocht alles vragen en weten, ik kreeg alle benodigde informatie en data en mocht aansluiten bij diverse vergaderingen. Ad Simoen, jij hebt vanaf het begin het volste vertrouwen aan mij gegeven. Jij was het die er voor zorgde dat ik in een goede positie binnen Du Pont en het DPS-team kwam, waardoor deuren voor mij open gingen! Dat je daaraan dacht heeft mij enorm geholpen, maar heeft mij ook geraakt. Daar ben ik je nog dankbaar voor. Ik kon je altijd bellen en geen verzoek werd afgewezen. Ook hiervoor nogmaals hartelijk dank!Ook alle andere zeer behulpzame medewerkers van Du Pont, zoals Ed, Ad, Marco, Tim, Jeffrey: hartelijk dank!

89

Literatuurlijst en bronvermeldingVoorblad: naar de originele omslag van het boek ‘Du Pont: From the Banks of the Brandywine to the Miracles of Science’ (2002) by Adrian Kinnane. Wilmington, Delaware: E.I. du Pont de Nemours and Company.

Geraadpleegde literatuur en bronnen Adler, Paul S. (2003), Time-and-Motion Regained. Harvard Business Review, 1993.

Alblas, Gert/ Wijsman, Ella (1998), Gedrag in organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff, tweede druk.

Alders, B. (1993), Lean Production: is er sprake van een West-Europees perspectief?. M&O, nr.1, 39-54.

Amelsvoort, Pierre van(1999), De moderne sociotechnische benadering: een overzicht van de sociotechnische theorie. Vlijmen: ST-Groep.

Amelsvoort, Pierre van(2006), Lean Management: Oude wijn in nieuwe zakken? Panta Rhei, jaargang 16, nummer 1 juli 2006. Vlijmen: ST-Groep.

Babson, Steve (1993), Lean of Mean: The MIT Model and Lean Production at Mazda. Labor Studies Journal/Summer, 3-24.

Berger, Anders (1997), Continuous Improvement and Kaizen: standardization and organizational designs. Integrated Manufacturing Systems, 8/2, 110-117.

Beurden, Marieke van (2007), Mensen maken het verschil: het resultaat van een evaluatie van 10 jaar werken zonder functies maar in rollen. Panta Rhei, jaargang 17, nummer 2. Vlijmen: ST-Groep.

Boonstra, J.J.; Steensma, H.O.; Demenint, M.I. (1996, 11e oplage 2008), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties: Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. 's Gravenhage: Reed Business bv.

Braster, J.F.A. (2000), De kern van casestudy's. Assen: Van Gorcum & Comp. B.V.

Brunet, Adam Paul and New, Steve (2003), Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, Vol.23, No.12, 1426-1446.

Cheser, Raymond N. (1998), The effect of Japanese Kaizen on employee motivation in U.S.Manufacturing. The International Journal of Organizational Analysis, Vol.6, No.3 (July), 197-217.

Collins, David (1998), Organizational Change: Sociological Perspectives. London-New York: Routledge.

Conger, Jay A., Kanungo, Rabindra N. (1988), The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, Vol.13, No.3, 471-482.

Dankbaar, Ben (2008), Arbeid in verandering, in: Joris Van Ruysseveldt en Jacques van Hoof (red.), Arbeidsorganisatie in de tweede helft van de 20e eeuw (pp.45-78) en Arbeid en arbeidsorganisatie in Nederland (pp.79-106). Deventer: Kluwer, Open Universiteit Nederland.

Delbridge, Rick; Oliver, Nick; Lowe, James (1998), Japanization on the shopfloor. UP Limited (MCB).

Du Pont (2008), Onderweg naar gezonde groei. Dordrecht: DPS team.

Dumbrell, Tom; Montfort, Rowena de; Finnegan, Wendy (2002), New Skills in process manufacturing. National Centre for Vocational Education Research (NCVER), Leabrook, Australia.

EIFFEL (2007), Sociale innovatie: visies, voorbeelden en feiten. Arnhem: EIFFEL.

Eijbergen, Rob van (1999), De invoering en het effect van zelfsturende teams in organisaties. Utrecht:Uitgeverij Lemma BV.

Handel, Michael J. (2003), The Sociology of Organizations: Classic, Contemporary and Critical Readings. London: Thousand Oaks - New Delphi: Sage Publications, Inc.

Hootegem, Geert van; Amelsvoort, Pierre van; Beek, Gert van; Huys, Rik (2008), Anders organiseren & beter werken: Handboek sociale innovatie en verandermanagement. Leuven: Uitgeverij Acco.

Hut, Jacqueline en Molleman, Eric (1998), Empowerment and team development. Team Performance Management, Vol.4 No.2, 53-66, MCB University Press.

90

Huys, Rik en Van Hootegem, Geert (1994), Beheerste reacties: Techn. En sociaal-organisatorische innovaties in de chemische industrie. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Steunpunt Werkgelegenheid Arbeid Vorming.

Huys, Rik; Sels, Luc; Hootegem, Geert van; Bundervoet, Jan; Henderickx, Erik (1999), Toward Less Divison of Labor? New Production Concepts in the Automotive, Chemical, Clothing, and Mach.Tool Industrial Human Relations, Vol.52, No.1, 67-93.

Jaarsveld, Jos van; Amelsvoort, Pierre van (2005), Een aanpak voor het invoeren van zelfsturende teams. ST-GROEP/05 Reader een aanpak voor het invoeren van ZST-OWC, Vlijmen: ST-Groep.

Kirkman, Bradley L. and Rosen, Benson (1999), Beyond self-management: antecedents and consequences of Team Empowerment. Academy of Management Journal, Vol.42, No. 1, 58-74.

Klein, J.A.(1989), The Human Costs of Manufacturing Reform. Harvard Business Review, March-April, 60-66.

Kommers, Hans (1998), De ondernemingsraad als partner bij organisatievernieuwing. Vlijmen: ST-Groep.

Kuipers, Ben S. and De Witte, Marco C. (2005), Teamwork: a case study on development and performance. The International Journal of Human Resoource Mangement 16:2 February, 185-201.

Kuipers, Ben S. and Stoker, Janka I. (2009), Development and performance of self-managing work-teams: a theoretical and empirical examination. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 2, February, 399-419.

Lammers, D.J., Nijs, A.A, Van Noort, W.J. (1983). Organisaties vergelijkenderwijs (8e druk 2000). Utrecht: Het Spectrum B.V.

Landsbergis, Paul A; Cahill, Janet; Schnall, Peter (1999), The Impact of Lean Production and Related New Systems of Work Organization on Worker Health. Journal of Occupational Health Psychology, No.2, 108-130.

Lee, W.G.K.; Baines, T.; Tjahjono, B; Greenough, R. (2006), Towards a conceptual framework of manufacturing paradigms. SIMTech technical reports, Volume 7, Number 3, jul-sep, 169-177.

Liker, Jeffrey K. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. Mc Graw-Hill, New York.

Malloch, Hedley (1997), Strategic and HRM aspects of Kaizen: a case study. New Technology, Work and Employment, 12:2, 108-121, Blackwell Publishers Ltd.

Maxwell, Joseph A. (1996), Qualitative Research Design: An Interactive Apporach. London: Thousand Oaks - New Delhi: Sage Publications, Inc.

Mintzberg, Henry (1992), Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service.

Neuman, W. Lawrence (1991, fourth edition 2000), Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. Needham Heights: Allyn & Bacon.

New, S.J. (2007), Celebrating the enigma: the continuing puzzle of the Toyota Production System. International Journal of Production Research, Vol.45, No.16, 15 August, 3545-3554, Taylor & Francis

Niepce, Willem and Molleman, Eric (1998), Work Design Issues in Lean Production from a Sociotechnical System Perspective: Neo-Taylorism of the Next Step in Sociotechnical Design? Human Relations, Vol.51, No.3, 259-287.

Parker, Sharon K. (2003), Longitudinal Effects of Lean Production on Employee Outcomes and the Mediating Role of Work Characteristics. Journal of Applied Psychology, Vol.88, No.4, 620-634.

Parker, Sharon K.; Chmiel, Nik; Wall, Toby D. (1997), Work Characteristics and Employee Well-Being Within a Context of Strategic Downsizing. Journal of Occupational Health Psychology, Vol.2, No.4, 289-303.

Prajogo, Daniel Indarto (2000), Inside Continuous Improvement - a Literature Review. Jurnal Teknik Industri, Vol.2, No.2, December, 65-71.

Pruijt, Hans D. (1997), Job Design and Technology: Taylorism vs.Anti-Taylorisme. London-New York: Routledge.

Pruijt, Hans (2000), Repainting, modifying, smashing Taylorism. Journal of Organizational Change Management, Vol.13 No.5, 439-451, MCB University Press.

Pruijt, Hans (2003), Teams between neo-Taylorism and anti-Taylorism. Economic and Industrial Democracy, Vol 24.1, 77-101.

Ruysseveldt, Joris van; Witte, Marco de; Grumbkow (red.), Jasper von (1998), Organiseren van mens en arbeid: Hedendaagse benadering van de kwaliteit van de arbeid. Heerlen: Open universiteit.

Ruysseveldt, Joris van; Hoof, Jacques van (2008), Arbeid in verandering. Deventer: Kluwer, Open Universiteit Nederland.

Schein, E. (1985), Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass91

Schumann, Michael (1998), New Concepts of Production and Productivity. Economic and Industrial Democracy, Vol.19, No.1, 17-32.

Scott, W.Richard; Davis, Gerald F. (2007-Pearson International Edition), Organizations and Organizing: Rational, Natural, and Open System Perspectives. New Jersey: Pearson Education, Inc.

Smadi, Sami Al (2009), Kaizen Strategy and the drive for competitiveness: challenges and opportunities. Competitiveness Review: An International Business Journal, Vol.19, No.3, 203-211.

Smith, Vicki (1997), New Forms of Work Organization. Annual Reviews Sociology, 23, 315-339.

Spear, Steven and Bowen, H.Kent (1999), Decoding the DNA of the Toyota Productiion System. Harvard Business Review, September-October, The President and Fellows of Harvard College.

Steen, Boudien van der; Poppel, Lourens van; Cook, Julian; Westerveld, Suzanne; Donlagic, Ademira (2008), Dupont Productie Systeem. Werkstuk Master AOM FSWS 434-08 Organisatieonderzoek.

Steijn, Bram (2001), Work systems, quality of working life and attitudes of workers: an empiracal study towards the effects of team and non-teamwork. New Technology, Work and Employment 16:3, 191-203.

Steijn, Bram (2004), Werken in de informatiesamenleving. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV

Styhre, Alexander (2001), Kaizen, Ethics, And Care of the operations: management after empowerment. Journal of Management Studies 38:6, September.

Tuckman, Alan (1994), The Yellow Brick Road: Total Quality Management and the Restructuring of Organizational Culture. Organization Studies, 15/5, 727-751.

Volberda, Henk W.; Bosch, Frans A.J. van den; Jansen, Justin J.P. (2005), Slim managen & Innovatief organiseren: Onderzoeksverslag. Rotterdam: Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC).

Watson, Tony J. (1980). Sociology, Work and Industry (fourth edition 2003). London-New York: Routledge.

Wolters, Bart (2007), Intergraal organiseren = creëren van verbinding. Panta Rhei, jaargang 17, nummer 2 november.

Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D. (1990), The Machine that changed the world. New York: Rawson.

Wright, Martyn and Edwards, Paul (1998), Does Teamworking Work, and if so, Why?: a case study in the Aluminium Industry. Economic and Industrial Democracy, Vol.19, No.1, 59-90.

Websiteshttp://www2.dupont.com/Heritage/en_US/related_topics/dordrecht_netherlands.htmlhttp://www.st-groep.nl/wie.asphttp://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/glance/sus_growth/sus_growth.htmlhttp://www2.dupont.com/Dordrecht_Plant_Site/nl_NL/assets/downloads/Responsible%20Care%20verslag%202008%20DEF.pdfhttp://www2.dupont.com/DuPont_Home/en_US/index.htmlhttp://www.google.nl/imgres?imgurl=http://www.maddoe.nl/images/M322.jpg&imgrefurl=http://www.maddoe.nl/p451321.html&h=364&w=636&sz=49&tbnid=BfCue4mQYs9B1M:&tbnh=78&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dfunctiestructuur&hl=nl&usg=__LFNBIwY4L6w2kSngvNb_YlvhZDY=&sa=X&ei=FK1BTOb6MYOKOLD-7Z0N&ved=0CCoQ9QEwBA

92

Bijlagen

Bijlage 3.1 Casestudy Protocol versie 1

Zoals reeds in hoofdstuk 3 aangegeven, is dit casestudy protocol beperkt van aard. Echter door onder andere de achtergrond te schetsen en de interviewschema’s vast te leggen, zijn een aantal essentiële gegevens vastgelegd.

De achtergrond waar tegen deze casestudy heeft plaatsgevonden werd gekenmerkt door een zware wereldwijde economische crisis. Hierdoor heeft de organisatie een zware tijd gekend waardoor er veel onrust in de organisatie was. Uitzendkrachten werden naar huis gestuurd, tijdelijke contracten werden niet verlengd en oproepkrachten werden niet meer opgeroepen. Voor een deel van de vaste medewerkers werd werktijdverkorting aangevraagd. De organisatie ging van een situatie waarin men niet aan de vraag kon voldoen, naar een organisatie waar productielijnen werden stil gelegd omdat er geen vraag meer was. Aan het eind van het onderzoek leek er sprake van een kerend tij.

De doelstelling was het inzichtelijk maken van de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren bij Du Pont Dordrecht.

De volgende veldoperaties hebben plaatsgevonden:1. September 2009: aanwezig bij uitleg DPS en het ‘Werken in rollen’ aan de British

American Tobacco Group uit Groningen door Du Pont Dordrecht en de ST-groep2. 20 en 22 oktober 2009: uitleg over implementatie Kaizen bij Viton-Delrin Finishing-

Delrin Chemical-Fijnpoeder-VSOP en aanvullende interviews3. 18 tot en met 21 Januari 2010: analyseweek uitkomst OPP december 2009, diepte-

interviews 2009 en het tevredenheidsonderzoek door FOCUS groep Dordrecht (Du Pont medewerkers).

4. 15 maart 2010: bijeenkomst (mirrorworkshop) teamleiders5. 10 mei 2010: bespreking ST-groep en DPS lead ten aanzien van combineren DPS en

het ‘Werken in Rollen’6. 5 augustus 2010: gesprek met Continuous Improvement Lead Du Pont Dordrecht en

verzamelen extra informatie over het ‘Werken in rollen’.7. 30 september en 7 oktober 2010: afnemen interviews tbv vraag 7

Diverse interviewschema’s1. implementatie DPS/Kaizen:

i. Interviewee JvdE - Delrin Chemicals dd 20-10-09ii. Interviewee MB - Viton dd 20-10-09iii. Interviewee ER - VSOP dd 22-10-09iv. Interviewee ET - Fijnpoeder dd 22-10-09v. Interviewee JM - Delrin Finishing dd 22-10-09

93

vi. Interviewee MH - Delrin dd 22-10-09

94

2. interviews tbv vraag 7i. Interviewee JE dd 30-09-10ii. Interviewee AJ dd 30-09-10iii. Interviewee AS dd 22-09-10 en 30-09-10iv. Interviewee TS dd 30-09-10v. Interviewee ER dd 07-10-10

De afgenomen interviews waren half-gestructureerd van aard. De volgende basis vragenlijsten zijn gehanteerd:

1. Vragenlijst rode draad Kaizen/implementatie 201009a) Van wie komen de ideeën?b) Wat voor aantallen en hoe ontwikkelt aantal zich in de loop der tijd?c) Hoe is de procedure rondom de goed- of afkeuring?d) Wat gebeurt er met ideeën die afgekeurd worden? e) Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?f) Wordt er dan bijgehouden wat het resultaat is?g) Staat er een beloning tegenover een idee?h) Wat voor soort ideeën?i) Hebben bepaalde ideeën meer kans ingevoerd te worden?

2. Vragenlijst tbv vraag 7 300910a) Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen

geweest? Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?

b) Zijn de vier kernelementen volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest. Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd. En zijn daar voorbeelden van?

95

Bijlage 3.2 Casestudy database versie 1

In deze casestudy database zijn onder andere de interviewverslagen, de diverse documentatie, onderzoeksgegevens en notities opgenomen. Het is geenszins een volledig overzicht, daar een deel van de onderzoeksgegevens die ik tot mijn beschikking heb gekregen vertrouwelijk zijn en deze niet openbaar mogen worden gemaakt.

Hieronder volgt een overzicht wat wel is opgenomen en in welke volgorde:1. Werkboek basistraining ‘Werken in rollen’ 2008 (niet compleet PDF)2. Interviewverslagen 3. Presentatie Du Pont Analyseweek 18 t/m 21 januari 2010 (PDF)4. Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP5. Uitslag OPP 2009 (PDF)6. Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (M&B)7. Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010 Interviewverslagen 300910

96

Interviewverslagen

Implementatie DPSVerslag interview JvdE dd 20 okt 2009 Plant 1 DCA

Van wie komen de ideeën?60-70 % van de operators15 % van de engineers15 % van management

Opbouw Delrin Chemicals5 shiften, 12 man per ploeg, 1 manager per ploegDagdienstsupport, bestaande uit engineers en onderhoudsorganisatie. Laatste zitten in 1 gebouw, maar 2 afdelingen: compound en chemical power, alleen voor Delrin

Aantallen ideeënSinds januari 2009 gestart, nu 409 ideeën totaal.:138 in project geclusterd155 afgekeurd115 uitgevoerdIn het begin heel veel ideeën die ook snel doorgevoerd kunnen worden, dus snel stijgende lijn.Doelstelling is 3 ideeën invoeren per week. Vakantieperiode en storingen direct terug te zien in aantal ingevoerde verbeteringen

Moeilijk om de stroom op gang te houden.

Procedure goed-/afkeuringIs standaard voor alle plants (als het goed is..)Formulieren zijn beschikbaar voor een ieder, daar idee op beschrijven. Voor operator geldt dat hij twee shiftgenoten mee moet laten tekenen, als ze het idee ook goed vinden. Uiteindelijk moet teamleader tekenen. Vervolgens van twee andere shiften ook 1 iemand mee laten tekenen (degene die idee heeft ingeleverd). Met name dit laatste vinden ze lastig, het voelt alsof ze echt de boer op moeten om hun idee te verkopen. Vanuit management belangrijk om zo draagvlak te creëren en het bespreekbaar te maken. Soms aanvullingen en met elkaar vormen ze dan 1 nieuw goed idee. John twijfelt of dit ooit gaat wennen, terwijl hij wel aangeeft dat het eigenlijk leuk zou moeten zijn om je idee met anderen te delen. Iedere woensdag een meeting met alle operators, engineers en management die op dat moment aanwezig zijn, ongeveer 10 man. Hierin worden alle ideeën besproken.Engineers kunnen vaak ter plekke opbrengsten en kosten aangeven. Als dit erg groot verschil is, dan direct af- of goedgekeurd. Gaat het er om hangen, dan wordt het verder uitgerekend en daarna het besluit genomen.Afkeuring wordt bepaald door kosten-baten/tijdstip/urgentie. Bijv.zoals deze slappe periode worden kosten bespaard. Alle ideeën worden geregistreerd in excelsheet (John stuurt document door!)Afgekeurde ideeën worden ook geregistreerd, omdat ze soms op hold gaan. Dit zijn ideeën die wellicht in toekomst wel ingevoerd gaan worden, bijv.als er wel meer geld beschikbaar is of tijdstip beter is.Wekelijks terugkoppeling ideeën in meeting op woensdag.

Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?Als het een simpel idee is waarvoor alleen procedure gewijzigd moet worden, dan kan indiener dat zelf doen. Soms wordt teamleader ingeschakeld. Voor simpele ideeën waar indiener binnen shift geen tijd voor heeft , dan wordt er iemand uit de shift in de dagploeg gezet om zich bezig te houden met invoeren deze ideeën. Grotere en moeilijke ideeën worden door engineers en management opgepakt, omdat hierdoor veel meer impact zal zijn (als project).

97

Beloning?Als er 10 ideeën zijn doorgevoerd, dan verloting vvv-bon. Als het echter een groot idee wordt doorgevoerd, die veel geld gaat opleveren, dan via ideeënbus.

Naast de Kaizenformulieren bestaat er namelijk vanuit het verleden nog een ideeënbus in LotusNotes. Deze heeft echter hoge drempel, met name invullen is lastiger en de terugkoppeling liet soms maanden/jaren op zich wachten. Daarom Kaizenformulieren ingevoerd. Echter de beloning vanuit ideeënbus is veel groter. Daar hangt gewoon een bepaalde formule aan waarin bepaald wordt wat de opbrengsten zijn, wat de tijd/moeite er door indiener is ingestoken etc. Daar komt bepaald bedrag uit en daar ontvangt indiener bepaald % van. Ideeën onder 250 EUR komen hiervoor niet in aanmerking, maar die doen dus weer mee met verloting.

Op woensdag wordt dus bepaald welk idee naar de ideeënbus gaat.

Verbeterideeen die mogelijk ook voor andere plants van nut kunnen zijn, die worden doorgemaild naar de andere onderdelen. Die mogen dan zelf aangeven wat ze er mee gaan doen.

Verslag interview ET, Fijn poeder, 22 okt 2009 FP Plant 5

Werkt op kantoor met groep Engineers, 2 fijnpoederlijnen en 1 dispersie Met name 2e lijns ATO (assistance to operations) Operators zelf doen 1e lijns ATO Vast eigen clubje (DPS loopt goed bij FEP) Ellen hoort bij ondersteunende technische mensen (Proce3s) Werken met 5 shifts, 12 man per shift en een dagdienstploeg. Zijn begonnen in oktober 2008. Bij Kick-off/At ongeveer 200 ideeën, zeer gevarieerd In het begin vooral ideeën die met ergernis te maken hadden, werden ook ingediend zonder oplossing.

Mbv feedback formulieren compleet ingevuld gekregen. Gaandeweg werden ideeën realistischer en beter uitgewerkt. Bij fijnpoeder maken ze sommige producten slechts een paar keer per jaar, zodra er dan weer eens zo’n

product gemaakt wordt, dan direct stroom ideeën. Dit is ook het geval bij incidenten in de fabriek. Procedure goedkeuring is hetzelfde als bij andere afdelingen. Goedkeuring door 3 shifts. Geen enkel

tijdspad aan verbonden, zou dus heel lang kunnen duren. Zodra 3 goedkeuringen van de teamleiders shift, dan naar het fijnpoederfocusteam. Dit is een groep

mensen vanuit verschillende disciplines bij elkaar, maar met name maintenance (onderhoud) is hierin erg belangrijk. Zij moeten vaak eea uitvoeren.

Voorheen speciaal iemand vrij gemaakt binnen maintenance om ideeën door te kunnen voeren, echter deze persoon is recentelijk met pensioen gegaan. Nu moeten ze het er dus bij doen en dat geeft problemen.

Maintenance geeft ook al aan niet meer bij ieder overleg te kunnen zijn. Zij werken namelijk voor 4 verschillende onderdelen/groepen en dan zou het een dagtaak worden.

Hier ondervindt fijnpoeder hinder van, want ideeën worden niet meer doorgevoerd of lastig ingevoerd. Doel is 3 nw ideeën per week doorvoeren Groot deel van ideeën gaat over reduceren wachttijden en bewegingen. Vaak zijn het ideeën die het

werk makkelijker maken, bijv. 1 knop ipv 3 knoppen indrukken. Sommige indieners gaan zover, dat ze eigen werkzaamheden en expertise er tussenuit halen Tijdens kick-off 204 ideeën, na kick-off 152. Totaal dus 356. Waarvan er nog 14 lopen, 15 zitten in een

project, 37 staan nog open of zijn in onderzoek, 23 on the hold (WOBT) en dus 139 afgekeurd (41 %!!!!) Groot deel van de ideeën betreft ook de 5s-ideeen. Terugkoppeling naar medewerkers als idee wordt afgekeurd. Via flatscreens en mail worden

medewerkers geupdate. VVV-bon is echt stimulans. Als medewerkers weten dat er ergens bon verdeeld is, dan gaan ze er echt

om vragen. Vaak delen ze bon met shift of laten pizza komen. Ook verloting via random trekkingssoftware.

Ellen denkt dat doordat ideeën niet meer zo snel worden doorgevoerd, dit uiteindelijk zijn weerslag krijgt in de stroom ideeën die wordt ingediend. Op zich blijft stroom ideeën komen.

Met name ideeën die met ergonomie en veiligheid te maken hebben, krijgen voorrang. Ook hier probleem van budgetten, door crisis niet makkelijk gemaakt. Budget is € 1.000.

98

Interview JM 22 oktober 2009 Delrin Chem/Power en Delrin Finishing Plant 4Dagdienst supervisorManagementlaag opgebouwd uit Unit Manager voor Delrin Chem.Power en Delrin Finishing. Onder deze twee afdelingen hangt de manager operations (manager adapt). Voor twee subunits één mi (manager improve = supervisor). Eén onderhoudsploeg voor complete Delrin: 1 manager, 1 manager improve elektrisch en 1 manager improve mechanisch, verder iedere subunit 1 kwaliteitsman, engineers (ontw.mach en verbeteren mach)

Ideeën komen van iedereen, echter engineers en man schrijven geen formulier. Jos vindt het dat verbeteren bij het dagelijkse werk hoort van mn de engineers. Dus voornamelijk van de werkvloer.

Door crisis zijn flexwerkers vertrokken, dus minder mensen die zelfde werk moeten doen, hierdoor hogere werkdruk, geen aparte DPS-ers uit de shift die in dagdienstploeg ideeën gaan doorvoeren.

Eigenlijk versloft het een beetje. Jos moet en weet dat hij hier meer aan moet trekken. Na de vakantie was er sowieso een dip en daar zijn ze nog steeds niet uit. Hij moet eigenlijk hier achteraan, maar de keuze is altijd andere werkzaamheden. Niet alleen geen tijd, maar ook kwestie van prioriteit.

Procedure is standaard procedure DP, dus indiener moet zelf met idee de boer op om handtekeningen te verkrijgen van andere teamleads. Praktijk is echter dat indiener idee op hangt en vervolgens braaf gaat wachten tot er iemand bijtekent. Taak Jos dit te stimuleren etc. Geen tijdspad uitgezet wanneer idee er door moet zijn etc.

Als idee uiteindelijk goedkeuring heeft, dan in tweewekelijks overleg waar Jos, een engineer en 1 maintenance-man aanschuift, wordt definitieve goed- of afkeuring gegeven. Vraag is altijd is het technisch haalbaar, wat zijn kosten/basten

Vragen:o Wat indien afgekeurdo Doelstelling hoeveel ideeën per week/maand

JM vindt het moeilijk mensen enthousiast te maken, in deze drukke periode het proces te continueren. De lijst wordt ook niet meer regelmatig ingevuld, heeft inmiddels wat achterstand.

Interview MH dd 221009 Delrin Finish Lean Champion: pakt alles op wat voortkomt uit de Kaizens.Kaizen = verbeteren ten goede

Er is een probleem dat opgelost moet worden, dit wordt een Kaizen. MH stelt Multi-disciplinair team samen dat gaat brainstormen over mogelijke oplossingen (engineers, maintenance etc.) Dus vanuit Kaizen gaan ideeën gegenereerd worden.

Dit komt dus nooit van de werkvloer, omdat alles uit het multidisciplinair team komt. Bij AT/Kick Off uiteindelijk 600 ideeën. Om de 1-2 weken brengt MH een nieuwsflash uit met daarin de stand van zaken tav Kaizen,

doorgevoerde ideeën etc., met foto etc. Had laatst voorbeeld van klein probleem dat door shift is opgepakt en direct is doorgevoerd, dat is

precies waar je naar zoekt. Probleem nu en met name met de Kaizens is dat het vaak te groot is. Het is vaak zo omvangrijk dat het

niet snel door te voeren is of te grote veranderingen/verbouwingen etc vereist. MH heeft nu bijv.318 acties openstaan, dit is niet meer te behappen en gaat voorbij uitgangspunt Kaizen….

Uitgangspunt Kaizen is eigenlijk kleine ideeën snel doorvoeren. Bij start was uitgangspunt het verminderen van waste/yield. Door recessie is gehele focus komen te

liggen op efficiënter maken van de organisatie. Dus hoe kan je met minder mensen zelfde werkzaamheden doen of nog beter meer werkzaamheden.

Voorbeeld: Nu bezig met dagdienstsupport aan het veranderen, efficiënter aan het maken. Afgelopen jaar veel efficiënter gaan werken. Veel flexwerkers verdwenen, inmiddels weer 7 terug. Vanuit shift worden werkzaamheden naar de dagdienst gehaald. Hierdoor veranderen werkpakketten, taken. Dit kan ook verhoging werkdruk betekenen. En wat bij de één als taak wordt weggehaald, wordt er bij de ander bijgezet. Dus soms verbetering en soms verslechtering. Maar Marcel denkt dat dit ook weer geheel afhankelijk is van de persoon die het betreft, sommigen vinden het prima geen extra taken te krijgen of kwijt te raken, terwijl anderen daar wel moeite mee hebben. Ook verschillen in opleidingsniveau’s.

Doel Kaizen: probleem wordt Kaizen-pakt MH op-stelt Multi-disciplinaire groep samen-bespreken/nadenken-uitdenken-invoeren.

99

Engineers en management behoren ideeën tot verbeteren aan te leveren, dus geen formulier.

Interview ER 22 oktober 2009 Viton Plant 3Supervisor, slimme gast. Goede kijk op leiderschap. Is zich bewust van feit dat sommige mensen over de drempel moeten om sowieso ideeën in te gaan leveren. Nu Vaso en Ben, waarvan mn Vaso al lang zittende is als uitvoerder DPS ideeën. ER toch wel bewust dat Vaso tzt moet ruilen met ander uit shift. Hierdoor raakt een ieder meer betrokken en weten ze hoe DPS werkt. Moet mindset worden. ER vindt ieder enthousiast.

1e waar DPS is ingevoerd, oktober 2008, Pilot. Werkten met 3 shifts, door crisis nu nog met 2. Iedere shift bestaat uit 8 operators en 1 meewerkend

voorman (teamleider). Voor crisis werkten 40 % van de mensen op flexbasis, dus via uitzendbureau. Maken gebruik van onderhoudsploeg DP.

Hele flexibele ploeg, gaan niet gauw met hakken in het zand, daarom keuze voor pilot Daarnaast hadden zij ook capaciteitsprobleem, dus doel was gelijk dit probleem op te lossen. Echter door crisis werd dit snel ingehaald Vanuit traditie was het zo dat als er ergens een probleem was, dan werden de engineers (hts-tu) erbij

gehaald. Zij gaan dan oplossing bedenken. Dus van bovenaf. Nu juist van onderaf problemen aangeven en oplossen. Dit duurde ook veel te lang.

Doelstelling is 13 ideeën per week. 95 % komt van operators, misschien zelfs wel tot 100 % (of is dit zelfde als bij Delrin dat managers etc

geen formulier invullen en het bedenken van verbeteringen sowieso bij de normale werkzaamheden van de engineers hoort).

Vanaf de kickoff 368 ideeën, 87 nog openstaand en 49 afgekeurd. Procedure: is 3 teamleads meetekenen (nu vanwege crisis nog maar 2). Indiener moet zelf idee

bespreken met teamlead of eigen teamlead bespreekt het met ander teamlead. Ben en Vaso zijn de link tussen werkvloer en management voor wat betreft ideeën. Als teamleads meegetekend hebben, dan uiteindelijk moet ER nog handtekening zetten. Als er

aanvullende externe kennis nodig is, dan wordt deze ingeroepen. Bijv. engineers. Ideeën worden ingedeeld naar verschillende groepen die goedgekeurd idee gaan uitvoeren: DPS

(eenvoudige ideeen)-Kaizen (moeilijke ideeën)-MOC (management of change)-Maintenance -Budget (grotere investeringen, tot 250 EUR mogen door, door crisis grotere investeringen niet gedaan).

Ideeën worden allemaal geregistreerd en gecategoriseerd. Daaruit blijkt uiteindelijke doel: Lean = Waste reductie!

Volgende categorieën:o Defecto Overprocessingo Wachteno Bewegingo Transporto Overproductie (pull-push-Kanban)o Voorraado Niet betrekken medewerkero Kwaliteit

Goed voorbeeld: dozen met product x precies 25 kg. Voorheen twee zakken van 12,5 kilo elk, moesten exact afgewogen worden. Dit betekende 2 x afwegen per doos. Nu 1e zak niet afwegen, maar alleen de tweede tot exact 25 kg te maken. Bij afwegen moest echt gedraaid worden en weegschaal gepakt. Er zijn ook ‘overdozen’ van 72 zakken van 12,5 kg. Ook hier worden de 71 zakken gewoon gevuld en dan alleen laatste tot exacte gewicht te maken. Dit is dus besparing van 71 x afwegen/beweging maken etc.

Ook vanuit veiligheids- en managementronden komen ideeën. ER echt bezig met bewustmaken van de medewerkers, dus dat ze ideeën ook echt opschrijven.

Aantal ideeën blijven maar komen, alleen idee dat er meer onzinideeën komen. Nu ook meer afgekeurde ideeën . Ingeleverde ideeën zijn wel gedetailleerder.

Geen tijdspad wanneer idee er door moet zijn of dat er reactie is op idee etc. Twee DPS-mannen zijn hier echter continu mee bezig, een ieder kan bij de lijst in pc en uiteindelijk hangen ideeën beneden op de verschillende borden.

100

Plant 2 Viton- Interview MB dd 201009Van wie komen de ideeën?Komen van iedereen, zowel operators, engineers als management. Werken ook met 5 shifts en een dagdienstploeg. Aantallen?Begonnen in februari 2009. Tot op heden 829 ideeën, waarvan 130 geïmplementeerd.10 ideeën zijn op meerdere sites doorgevoerd: die krijgen speciaal label omdat het one-DP gedachte manifesteert ( zie Manifesto).43 zijn goedgekeurd, maar moeten nog geïmplementeerd. 1 idee goedgekeurd maar wacht op budget. Verschil Delrin: zij keuren af en op hold (WOBT=wacht op betere tijden)Aftrap dagploeg en wie aanwezig was: ruim 200 ideeën met man of 40. Daarna vanuit shifts ook nog paar honderd en zeer snel ongeveer 700 ideeen. Vanaf 719 met Kaizenformulier gaan werken, daarvoor met post-it, maar niet meer bij te houden. Doel is 3 ideeën per week. Hoe ontwikkeling aantallen?Niet zo hard als in het begin, maar toch nog enkelen per week .Procedure af-/goedkeuring? Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?Formulier ingevuld. Vervolgens door 3 teamleaders laten beoordelen en tekenen. Als dat gelukt is, dan naar volgende stap: Point Kaizen Team. Dit moet binnen 10 dagen gerealiseerd zijn. Marcel stelt team samen dat nodig is om idee te beoordelen en uiteindelijk als het goedgekeurd is, tekent hij. Ook dit moet binnen 10 dagen (dus 20 dgn na inlevering) .Indien afgekeurd: dan met reden teruggekoppeld naar indiener via mail.Indien goedgekeurd: dan naar wacht op budget of naar te implementeren. De laatste tien ideeën die ingevoerd zijn, hangen op bord, zodat iedereen kan zien wat er veranderd. Marcel laat indiener zelf implementeren, tenzij er een management of change document (MOC) gemaakt moet worden. Indien dit het geval is, dan iets meer werk. Komende periode iemand uit shift gehaald om de goedgekeurde ideeën te gaan implementeren., anders komt men er vaak niet aan toe. Beloning?Ook hier geldt VVV-bon, managers dingen niet mee en binnen 1 trekking kan een ieder maar 1x bon € 75 winnen. Doen ze met speciaal trekkingsprogrammaatje, druk op de knop en gaat uit excellijst een nummer noemen. Laat medewerker op de knop drukken, dus geen gezeur over niet eerlijk.

Halfgestructureerde diepte-interviewsInterview AJ dd 300910

Start van ‘Werken in rollen’ Dit was echt helemaal gebaseerd op ST (zie ook training) Leek echter wel of alles mocht en dat is echt compleet doorgeschoten praktijk was dat het werk wel gedaan moest worden en de veiligheid kwam hierdoor in het gedrang maar ook beloningsmethode botste met oa CAO was een wildgroei een regeltaken en vakspecialismen. Zodra men dit namelijk had en deed, dan groeide

naar een andere rol en dus meer verdienen. Er is één plant daar is iedereen B2-rol, de vakspecialismen sloegen op een gegeven moment nergens meer op (soort hoofd aardappel anders….) Resultaat veel te dure plant

De bevorderingscriteria werden vaak, afhankelijk van de leiding hoe hier mee om werd gegaan. Grootste aanpassing is de aanpassing van die wildgroei te voorkomen Overall is er toch wel zelfsturing ingevoerd, zelfsturing in met name neventaken en regeltaken. Ook

mocht men zelf toch wel beslissingen nemen, zodat er in het weekend gewoon doorgedraaid kon worden en er geen leiding hoefde te komen.

Momenteel veel van onze problemen komen denk ik voort uit de botsing tussen Leader Standard Word en de zelfsturende teams. Dit LSW wordt doorgevoerd tot op het individu in het zelfsturende team.

De LSW moet stoppen bij het team. Dan weer teamdoelen, die dan gekoppeld zijn aan teambeloningen. Teambeloningen bestaan al vanaf begin werken in rollen, echter deze zijn nooit goed toegepast. En

individueel belonen doen we niet, dus nu gebeurt er eigenlijk niets. Sommige toch individueel belonen, anderen weer niet….

101

Individuele beloning is eigenlijk nooit afgeschaft en bestond dus naast de teambeloning. Hierdoor veel onduidelijkheid

Safety is echt gedreven door hiërarchie Er is zelfsturing, echter zodra er een incident is, dan gelijk weer van bovenaf op hiërarchische manier

ingrijpen en probleem oplossen Wat aan DPS afwijkend is, is dat er wel AT’s zijn gedaan, maar dat het DPLT is vergeten. Het DPLT

vond dat ze het niet nodig hadden en hebben even de 60 slides doorgekeken en dachten toen dat ze het wel wisten. Terwijl ik meerdere trainingen/workshops heb liggen. Hierdoor heeft het DPLT geen goed beeld van hoe/wat.

Tevens ook site-visie aanpassen. We geven aan dat DPS geen kostenreductie is, echter het accent in de visie ligt op kosten!! Proberen directie over te halen dit aan te passen.

Interview ER 071010

Het Werken in rollen rollengebouw is gestopt bij rol C1 en eigenlijk moet daar nog rol C2 achteraan komen. Dit is echter nooit

gebeurd. de rol C1 is technisch leiderschap. Dat betekent dat men in die rol alles af weet van het technische

gedeelte (HBO-niv). de volgende rol zou C2 moeten zijn. Echter deze is nog nooit neergezet. In deze rol zou het zo moeten

zijn dat ook het personele leiderschap op HBO-niv zou moeten zitten. Dan zou ook het zelfsturende team compleet zijn.

Doel was eerst de zelfsturende teams tot fase 4 in te voeren. We zijn echter nu blijven steken op fase 2. Dit zou versneld moeten worden.

Er zit altijd nog een mi-er/teamleider boven een team. Dat bevordert het zelfsturende team ook niet.

DPS Wat niet uit de verf komt is dat het proces na een AT doorloopt. Na een AT valt het stil. Er zijn blijkbaar

niet genoeg faciliteiten aan verbonden. De verwachting was dat men er zelf energie in ging steken. Een zelfsturende team zou dat wellicht zelf aansturen en aan de gang houden. Eigenlijk is het zo dat de medewerkers toch altijd hun kerntaken als eerste af maken. Er wordt gezocht naar hoe dit op te lossen, eea aan te passen. Bijv. in Duitsland wordt er iemand voor

een heel jaar vrijgemaakt om dit te bereiken. In Dordrecht werken we dan met een liaission, dat is iemand die dan eens in de zoveel tijd kijkt hoe eea ergens loopt.

Kernelement LP si standaardtaken. Zie je dat terug bij Du Pont? Dat ligt er helemaal aan. Bij sommige afdelingen wel, zoals bij VSOP, maar dat leent zich daar ook meer voor.

Groot verschil met chemische plant is dat er gewerkt wordt met continuprocessen en batchprocessen. Dat maakt het moeilijk veel te standaardiseren.

Interview JE 30-09-2010Manager Improve on shift tm 2009DPS TRACC continuous improvement Lead and Trainer

‘Werken in rollen’ Ieder team heeft toch bepaald leiderschap nodig Hij ziet het werken in rollen vooral als het uitvoeren van neventaken om als team niet afhankelijk te zijn

van externe partijen, bijv wachtafdracht, safety, personeel Werknemers moeten hiervoor het vertrouwen hebben dit op zich te nemen, dus coördinatie en

ontwikkeling is erg belangrijkDPS

= kennis van iedereen gebruiken en het betrekken van iedereen bij het oplossen van problemen1. Meer affiniteit bij bedrijf/werk en mensen functioneren beter2. Structuren zijn hier nog niet

102

DORDRECHT DPS PRINCIPES

1. Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen) Meer dan voorheen. Verbeteren en meten van prestaties. We meten wel, maar doen er daarna niets mee. Meer dialoog.

2. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams Meer affiniteit bij bedrijf/werk en mensen functioneren beter.

3. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen Structuren zijn er nog niet helemaal op afgestemd. Te beperkte omgeving, bijvoorbeeld engineers onder elkaar. Ook het kwaliteitsproces is niet geautomatiseerd. Ook cultuur is nog te beperkt hierop ingespeeld. Bijvoorbeeld voor externe klanten doen we beter ons best dan voor de interne klanten. Dan wordt er gauw gedacht, ach het is voor plant x dus komt wel goed, die gebruiken het toch wel.

4. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen. Dit wordt beloond en gestimuleerd. Juist ook voor de werkvloer bedoeld. Ook hier wordt wel gemeten wat de resultaten zijn, echter niet altijd zichtbaar. Ook hier zal dialoog moeten komen.

5. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven. Absoluut, door het werken in rollen en er is altijd ruimte om te ontwikkelen.

6. Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie een manier van leven is geworden en die dat op anderen kunnen overbrengen. DPS moet van hoog tot laag doorgevoerd worden. Nu eigenlijk alleen vanaf de teamleiders/mi’s tot werkvloer, maar naar boven toe niet.

7. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te prikkelen en hen te helpen te verbeteren. Gebeurt niet echt. DuPont nog met name intern gericht, dus prikkelen netwerk nog niet. Soms wordt er wel eens meegedacht met een klant, klanten geven dit ook aan.

8. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen. Er is geen gestructureerd proces om dit in kaart te brengen. We hebben wel Pareto’s-Kaizens en KPI’s gedefinieerd voor de actuele prestatie

9. Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen. Doen we zeker. Soms lastig met het draaien van batches. Waar ligt het omslagpunt. Bijv. een productiewiel is bep. tijd, vervolgens omstellen, dus schoonmaken etc. Ook omsteltijd kost mankracht en tijd, dus hoe vaak kun je dat doen tot het niet meer rendabel is?

10. Verdeel de werkbelasting evenredig. Dit doen we zeker. PUNT 8-9-10 HOREN MIN OF MEER BIJ ELKAAR….

11. Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten Standaardisatie is vertrouwd binnen DuPont, vanuit veiligheidsoverwegingen. Bepaalde chemische processen kunnen alleen maar op standaardmanier veilig gedaan worden. De mechanische bewerkingen zijn gepoogd te standaardiseren, echter naleving behoeft verbetering. Het gebeurt al meer, echter nog geen cultuurgoed.

12. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt Doen we al, dat heeft mn wederom te maken met veiligheid. We kunnen niet zomaar iets gaan proberen.

13. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd. Dit is zeker wenselijk, maar is soms lastig. Wel steeds meer 1 DuPont, echter hinder van SBU, die hebben weer eigen platform met te halen doelen. Kernwaarden worden zeker gerespecteerd. De platformen zitten in het grotere geheel wereldwijd, soms lastig dus visies overeen te laten komen.

14. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen We doen dit al meer dan voorheen, er is toch al veel inspraak. Daardoor dus wel de besluitvorming trager. Succes worden gevierd, afhankelijk van leiderschap.

15. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven. Daar wordt aan gewerkt, maar is zeker nog niet volledig. Meten, vervolgens visualiseren. Echter dit is zeker geen gestructureerd managementproces.

Werken in rollenIn een sterteam zijn de doelen bepaald. Discussie is: wat is je rol en hoe gedraag je je. Dit wordt dan weer geëvalueerd.

103

Interview TS 300910

TS is sinds 1 september jl. Supervisor Laboratorium, komt van Viton. Is vanaf het begin af aan betrokken geweest bij invoering DPS. Is in 1994 begonnen als kok bij Du Pont en uiteindelijk opgeklommen tot dit niveau. Heeft ook de invoering van het ‘Werken in rollen’ meegemaakt. Introductie: Uitgelegd waar mijn scriptie over gaat en vanuit theorie dat dit onmogelijk zou zijn. Vraag wat is er nu wel, wat is er nu niet geïmplementeerd van DPS en werken in rollen.

Werken in rollen Bijt DPS niet, want werken in rollen is organisatorische kreet Niet voldoende uitgewerkt Nu recentelijk project opgestart door HR: ’10 jaar na werken in rollen’. Doel is dit nu geheel af te maken. Van honderden functieomschrijvingen naar beperkt aantal rollen. Dit is gelukt. Zelfsturende teams zijn alleen ingevoerd bij Viton. Daar zijn de shift supervisors vervangen door

teamleiders (lager niveau). In de dag is er wel een supervisor, deze doet de beoordelingsgesprekken etc.

Positieve gevolgen zijn de opwaardering van de functies en de beoordelingen. Echter de laatste zijn ook niet overal doorgevoerd.

Voor de organisatie is het meest positieve punt, namelijk flexibilisering, niet merkbaar. Het is nml. Niet zo dat dezelfde rollen in verschillende plants gewisseld worden. Als plant slecht gaat, dan vertrekken mensen en worden deze rollen niet ergens ingezet waar bijvoorbeeld behoefte is elders in de organisatie.

DPS DPS is productiesysteem en bijt daarom werken in rollen niet. Is eigenlijk alleen Lean met een vette Mindset & Behavior saus. De Dordrecht principes zijn gebaseerd op de 14 TPS principes met 1 extra, namelijk: Stel mensen in

staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams. Dat is het 15e principe.

Er wordt nu veel gewerkt met KPI’s, ook individuele KPI’s DPS ondersteunt ingezette beleid van Du Pont. Plants gaan niet gelijk op in hun ontwikkeling. Echter DuPont zegt dat iedereen de gelegenheid moet

krijgen zichzelf via een bepaalde weg te ontwikkelen. Een plant die achterloopt is blijkbaar nog niet zover om al een volgende stap te maken daar moeten ze wel de gelegenheid voor krijgen. TS geeft aan dat het soms best handig kan zijn als ontwikkelingen gedeeld worden, bijvoorbeeld als een plant voor loopt dan zou die het kunnen delen met een achterblijvende plant, bijvoorbeeld 5S-borden. Waarom zou plant 5S-bord niet delen met andere?

DORDRECHT DPS PRINCIPES

1. Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen)2. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams3. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit

wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen4. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen5. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven6. Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie een manier van leven is geworden

en die dat op anderen kunnen overbrengen7. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te prikkelen en hen te helpen te verbeteren

8. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen9. Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen10. Verdeel de werkbelasting evenredig

104

11. Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten

12. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt

13. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd

14. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen

15. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven.

Aan de hand van de principes gekeken wat er van DPS is terecht gekomen:

1. Positief. Met name de mensen op de werkvloer merken de Kaizen en Kanban.2. Negatief. Rollen staan, echter zelfsturende teams niet. Alleen bij Viton heeft men zelfsturende (shift-)teams

ingevoerd. Die zaten inmiddels in fase 2, echter nu lijkt het weer alsof men inmiddels teruggezakt is naar fase 1 van zelfsturende teams. Dit komt doordat er een andere manager/leider is gekomen. Vraag of dit dan niet een gevolg zou kunnen zijn van DPS. Tim geeft echter aan dat HR geen enkele weet heeft van DPS, dus hoe zouden zij daar dan een leider bij kunnen zoeken. HR-Logistics-Sourcing doen niet mee met DPS.

3. Negatief. In zoverre, dat het niet zo is dat een operator echt de ‘lijn’ stopt als de kwaliteit afwijkt. Maar daar speelt waarschijnlijk ook mee dat het een chemische fabriek is.

4. Negatief. Engineers zitten nog steeds op kantoor en proberen problemen op te lossen. Zit wel beweging in, gaan soms wel kijken, maar overwegend niet.

5. Positief.6. Positief. Met name het doorstromen van mensen. 7. Lastig. DPS is eigenlijk alleen maar ingevoerd in het productiestuk, terwijl ook HR-Logistics-Marketing-Sourcing

mee zouden moeten. Dan pak je de hele keten, nu is er nog een stuk aan de voor en aan de achterkant waar DPS onbekend is. Daarnaast nog externe partijen, zoals je leveranciers. Daar zit weinig beweging in. Het vraagt nogal wat van de leveranciers. Echter soms zijn de leveranciers andere BU van DuPont, maar daar werkt het ook zo niet.

8. Negatief. Soms ook batchproducties, daarbij is het lastig een continue procesflow te maken.9. Positief. Vooral operations, maar gehele supplychain moet mee voor goed resultaat.10. Positief, wordt echt meegenomen bij diagnose fase AT.11. Negatief. DPS richt zich op kostenbesparing en waste-besparing. De crisis loopt eigenlijk door DPS heen. Nadruk

ligt nu vooral op kostenbesparing. Tevens door crisis en overschot aan mensen, kregen mensen de kans om te vertrekken met zak geld. Gevolg hiervan is dat er bekend is waar de wastereductie kan gaan plaatsvinden, maar dat er nu mensen te kort zijn om het door te voeren. Er zijn echter ook weinig gestandaardiseerde taken, het is niet zoals een autofabriek waar alles lopende band werk is. Nu nog teveel eigen werkwijzen, iedereen doet het op eigen manier.

12. Gemiddeld. Vaak vinden we zelf het wiel nog uit.13. Positief.14. Positief. Echter het snel doorvoeren van beslissingen lukt nog niet erg. Blijkbaar is dit lastig te realiseren.15. Positief. Met name mbv borden aan muren, zodat iedereen geïnformeerd is.

Rode draad: TS ziet werken in rollen als een organisatorische kreet, dus hoe is de organisatie ingericht. DPS ziet hij

echt als een productiesysteem, dus hoe richt je het productieproces in. Werken in rollen is alleen maar werken in rollen en dus geen zelfsturende teams, op Viton na. DPS is eigenlijk alleen Lean Production met een vette M&B-saus.

Kernpunten div gesprekken AS ST-groep is bij de introductie van het ‘Werken in rollen’ selectief gebruikt. De ideeën zijn niet klakkeloos

overgenomen Nu van sociotechniek naar productiesysteem DPS is vooral learning bij doing Dordrecht DPS principes zijn ondersteunend aan kernelementenKernpunten gesprek AS en ST-groep 10 mei 2010

105

Lean Production (LP) is in essentie een procesverbeteringsbenadering met elementen van standaardisering en procedures. Vanuit de STAf aangepakt kan dit ongewild trekjes krijgen van de machinebureaucratie. Tegelijkertijd ook nogal wat raakvlakken. Met name het procesverbetering door productieteams zelf uit laten voeren. Dus combinatie is wel mogelijk.

Mindset & Behavior is niet terug te vinden binnen TPS, idem competentieontwikkelingsmodel Lean is vooral standaardisatie, maar te combineren met SocioTechniek (ST) door vooral de context in de

gaten te houden Doel van introductie ‘Werken in rollen’ was te gaan denken in waarde toevoegende processen en het

werken voor de klant, dus weten wat je product is Inmiddels veel waste eruit gehaald mbv onderlinge afstemming. Hierdoor soort co-creatie waardoor er

toch enige speelruimte is Du Pont heeft vertaalslag gemaakt naar eigen context waardoor TPS en Sociotechniek samen gaan Just-in-Time produceren: juist aanslingeraar voor de sociotechniek. Hiervoor zijn de zelfsturende teams

noodzakelijk! Type leiderschap: met name waarderen en erkennen. Altijd afvragen wat het probleem is Concept achter leiderschap: hoe is het opgebouwd en hoe in verhouding met LP en ST ST en LP is geen punt: als je maar weet wat je product en klant is. Van daaruit moet je werken!!

106

Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP

Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP

Eind december 09 nieuwe survey McKinsey uitgezet Zelfde als in 2008, iets meer vragen 850 x uitgezet en respons van 372 = 44 % (2008 60 %!) McKinsey meet 9 elementen die in 3 clusters zijn te verdelen:

o Alignment = zitten we nog op de uitgezette lijn, rond de visie, strategie, cultuur en waarden? Direction-Leadership-Environment and Values

o Execution = Is de uitvoering nog in lijn met de strategie? Accountability-Coordination and Control-Leadership-Motivation-Capability

o Renewal = Zijn we in staat ons aan te passen aan de situatie en omgeving en hoe doen we dat?

External orientation-Leadership-Innovation Deze clusters worden gemeten langs 2 dimensies:

o Management practices = wat doen we om onze doelen te halen?o Outcomes – hoe effectief is de organisatie?

Vervolgens hebben ze een ‘Waardenvragenlijst’. Hierin wordt gekeken naar huidige en gewenste cultuur, dus welke waarden vinden mensen het meest aantrekkelijk. De overlap tussen huidig en gewenst laat zien waar het goed zit en waar de kracht zit

Algemene verwachting is dat de Crisis een grote invloed zal hebben op de resultaten! Loopt dwars door invoer DPS heen en heeft grote impact in het bedrijf gehad.

Uiteindelijk zal de analyse door de Focusgroep resulteren in 4 hoofdthema’s met eventuele subthema’s. Deze worden voorgelegd in diverse mirrorworkshops, beginnende bovenaan bij MA/DPLT. Vervolgens zal het dmv cascadering (?) steeds verder naar beneden uitgezet worden, ook met behulp van mirrorworkshops

In mirrorworkshops komt men nav de thma’s van FROM’s naar TO’s, dus verbeterplannen, concrete suggesties etc.

DATA Uitkomsten Survey McKinsey:

o gehouden eind december 2009o alle deelnemende bedrijven waren door AT, dus na invoer DPSo antwoordmogelijkheden gecategoriseerd:

Outcomes: strongly agree-agree-neutral-disagree-strongly disagree Practices: often-always-sometimes-seldom-never

o zie analyse McKinseyo opmerkingen tav sterke en zwakke punten: door medewerkers gevuld in opmerkingenvelden

DSI: o Probleem hierbij is dat deze dateren van voor een AT, dus geen enkele invloed DPSo Sommigen zelfs van 2008 (dus echt aan beginfase invoer DPS)o Overwegend wel na de zomer afgenomen, dus redelijk recent, wellicht enige invloed crisis terug

te zien (probleem is dat je niet weet welke van 2008 zijn…)o Half gestructureerd met open vrageno Interviewers worden van te voren getraind (zie trainingsboekje)o De kern wordt uit betoog gehaald, opgeschreven, geverifieerd bij geïnterviewde en die wordt

meegenomen

107

o Antwoorden per thema/onderwerp (wat ter sprake komt…) wordt op 3 manieren geregistreerd en onderverdeeld: 1 Key message from interview 2 Quotes, underlying feelings, values and assumptions 3 Comments, potential actions

Respect for People survey: o Stond op de site en men kon deze invullen in de zomer van 2008o Respons rate 23 %, behoorlijk laago Voor invoer DPS

Stappen analyseproces:1. Doel is alle quotes, opmerkingen etc onder te verdelen in een aantal thema’s, zowel van de DSI als de

opmerkingen bij de OPP. Er wordt gestart met 9 thema’s, deze kan men zelf aanvullen cq veranderen2. DSI en opmeringen OPP onderverdelen naar thema3. OPP 2008 en OPP 2009 vergelijken, met name de opvallende verschillen en proberen verklaringen te

vinden4. Vervolgens de uitkomst van voorgaande twee stappen vergelijken en kijken of er hoofdlijnen zijn terug te

vinden 5. Uiteindelijk zullen de thema’s geclusterd worden om deze terug te brengen tot 4 hoofdthema’s met

eventuele subthema’s6. Analyse wordt gedaan door Du Pont Focusgroep7. Alle informatie gaat door soort trechter die steeds nauwer toeloopt en zo steeds meer tot de kern komt

(zie sheet McKinsey)

Maandag/Dinsdag Focusgroep bestaat uit 7 medewerkers uit div plants Volgende 10 thema’s blijven uiteindelijk over:

1. Visie-beleid2. Communicatie3. Eigenaarschap, trots, betrokkenheid, motivatie4. Leiderschap5. Waardering6. Training, O&O7. Systemen8. Beloning9. Efficientie/DPS10. Diversen-niet te plaatsen-oneliners

Quotes DSI zijn uitgetypt en geknipt, meer dan 1.000 stuks! Sterke en zwakke punten die men als opmerkingen bij OPP kon maken idem Per thema groot vel papier aan de muur Strookjes worden op post-its geniet en onder thema geplakt Vervolgens 10 minuten per thema de quotes lezen en de belangrijkste kernen eruit halen, deze worden

op apart vel er naast geschreven

Woensdag Bespreking uitkomsten OPP Vergelijken OPP 2008 en 2009, belangrijkste verschillen aangeven (presentatie Bo) Eerste clustering gegevens OPP en DSI Gebruik model McKinsey met 4 kwadranten: ‘Ik verander als…’:

1. Begrip en Commitment2. Ontwikkelen talent en vaardigheden3. Cultuur rolvorming4. Formele mechanismen

Donderdag Bepalen vier definitieve hoofdthema’s titels etc themavellen Themavellen hebben onderwerp, geven in het midden de kern van het onderwerp weer in enkele

krachtige woorden en/of termen, rondom deze kern worden de onderbouwende Quotes uit DSI en OPP geplaatst

108

Vrijdag Opbouw 4 hoeken met de thema’s Uitleg aan volledige M&B groep

Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (M&B)

109

110

Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010

Uit de analyseweek van 18 tm 21 jan 2010 zijn een viertal thema’s naar voren gekomen en onderbouwd mbv het OPP en de deep structured interviews (zie resultaten analyseweek)

Inmiddels is deze bijeenkomst besproken en verder ingevuld met het Du Pont Leadership Team (DPLT). De bedoeling is dat er van bovenaf op hoofdlijnen de thema’s worden aan- en ingevuld

Deze bijeenkomst van 15 maart 2010 is bestemd voor de Teamleiders Er wordt door leden van DPLT uitgelegd wat de stand tot dus ver is en wat de bedoeling is. In de vier

hoeken van de ruimte zijn de vier thema’s opgehangen en de groep wordt opgesplitst in 4 groepen. Per groep staat er iemand van het DPLT die uitleg geeft van het thema. Van de teamleaders wordt verwacht dat ze het thema concreet maken en ideeën aanleveren. Dit gebeurt aan de hand van ‘from’ naar ‘to’. Wat is er gebeurd in 2008, waar is aan gewerkt in 2009 en wat wordt nu het actiepunt voor 2010 om het thema vorm te geven en te verbeteren

Het thema is naar voren gekomen uit het vervolgonderzoek van 2009. Het DPLT heeft bepaald waar aan gewerkt gaat worden, vervolgens heeft de managementlaag daaronder bepaald hoe dit aangepakt moet worden en tenslotte dragen de teamleaders de concrete stappen aan. De groepen krijgen 15 minuten per thema en schuiven dan door naar het volgende thema. Ik ben aangesloten bij 1 bepaalde groep en heb het volgende genoteerd:

Thema 1: systemen en structureno Inventariseren van systemen en wie waar verantwoordelijk voor iso Lean skills vergroten om waste te herkennen en te vermindereno Beloning-/waarderingssysteem goed uitleggeno Rouleren functies, ook tussen verschillen afdelingeno Met kleine stapjes systemen verbeteren.

Thema 2: visie, betrokkenheid en motivatieo Site visie valideren, ook naar Business Unit specifieko Visie delen met organisatieo Visie persoonlijk maken, zodat betrokkenheid medewerkers wordt verrooto Verantwoordelijkheden helder maken en medewerkers hierop aanspreken.

Thema 3: leiderschap en waarderingo Visie ontwikkelen op leiderschapo Duidelijk maken wat div lagen leiderschap doen en leiders succesvol laten zijno Bevoegdheden, incentives, performance measures op juiste plaats brengen: Waardering!o Sturen op resultaat.

Thema 4: benutten talenten en vaardighedeno Al het aanwezige talent benutteno Basistraining opzetten en talent managemento Personeelsreviews in DPLT 2x per jaaro Basisvaardigheden management (via HR: situationeel belonen, ontwikkelen en opleiden,

werving en selectie, beoordelen, leiding geven) Wat mij opviel waren de punten en de voorstellen die overgebleven waren van het hele onderzoek van

McKinsey en de grote voorkeur van de teamleaders en managers om alles meetbaar te maken en het liefst weergegeven in cijfers.

De DPS sitelead gaf aan dat dit waarschijnlijk voortkwam uit het feit dat het allemaal mannen zijn die dagelijks alleen maar met cijfers en zeer concrete zaken bezig zijn.

Ik denk dat de hele campagne omtrent DPS met de nadruk op Lean en het verminderen van waste deze kijk gecreëerd heeft. De medewerkers denken Lean en in waste. In dat opzicht is DPS goed geslaagd. Het kwam op mij over als een eenzijdige blik en daardoor een gemiste kans.

111

Bijlage 4.1 Resultaten vraag 6 gesloten vragen OPP 2009

(Digitaal te openen als werkblad-object)

Tabel 4.1- bijlage 4.1 resultaten vraag 6 gesloten vragen OPP 2009versie 6

Dimensie 1: Taak- en functiestructuurIndicator Vraag % Seldom-Never % Sometimes % Often-Always vrgnr OPP OpmStandaardisDPD communiceert duidelijke gedragsnormen 6 29 65 3.10 DuidelijkVerantwooraan functies zijn duidelijke doelstellingen e 8 39 53 4.1 Overwegend duidelijkVerantwoorDPD kent verantwoordelijkheden en beslissi 6 46 48 4.2 OnduidelijkhedenVerantwoorde organisatiestructuur van DPD biedt omgev 8 39 53 4.3 Overwegend duidelijkVerantwoorDPD maakt resultaatafspraken met managers w 12 44 44 4.6 OnduidelijkhedenStandaardisDPD maakt gebruik van standaardprocedures 3 18 79 5.11 DuidelijkStandaardisDPD maakt gebruik van beleid en procedure 3 23 74 5.12 DuidelijkStandaardisDPD stelt standaardprocedures op voor alle 1 18 81 6.2 DuidelijkTakenpakk 23 37 40 6.6 Beperkt TakenpakkDPD besteedt functies of activiteiten uit di 10 58 32 6.10 Variatie taken

Dimensie 2: Relatie medewerker/leidinggevende en LeiderschapsstijlIndicator Vraag % Seldom-Never % Sometimes % Often-Always vrgnr OPP OverwegendParticipati actief betrekken medewerkers bij bepalen k 29 44 28 1.7 DirectiefParticipati leidinggevende (lg) vraagt naar de mening v 15 35 50 2.1 ParticipatiefControle lg geeft ruimte om zelfstandig beslissingen t 5 22 73 2.2 ParticipatiefParticipati lg streeft naar bereiken overeenstemming bij 8 36 56 2.3 ParticipatiefControle lg gebruikt gezag om anderen te beinvloeden 13 36 51 2.4 DirectiefCoordinatilg geeft duidelijk sturing aan ondergeschikten 15 38 47 2.5 Soms Directief soms ParticipatiefCoordinatilg geeft voortdurend leiding en oefent druk u 24 41 35 2.6 Soms Directief soms ParticipatiefMotivatie lg probeert gevoel saamhorigheid en harmon 13 32 55 2.7 ArbeidsrelatieMotivatie lg toon oprecht interesse in welzijn medewer 12 25 63 2.8 ArbeidsrelatieMotivatie lg creeert pos gevoel van familie of verplic 20 38 42 2.9 Arbeidsrelatie

DPD maakt gebruik van taakroulatie om ervaring en vaardigheden van de managers te verbreden

112

Bijlage 4.2 Resultaten vraag 6 spanningsvelden DSI 2009

(Digitaal te openen als werkblad-object)

Tabel 4.2-bijlage 4.2 versie 2

Respondent/Indicator B C D E F G1 x x x2 x3 x4 x x5 x6 x x x7 x8 x x x9 x x x

10 x11 x12 x x x13 x x14 x15 x x16 x17 x18 x19 x20 x21 x22 x x x23 x24

113

Bijlage 4.3 Dordrecht DPS Principes ingevoerd ja/nee

(Digitaal te openen als werkblad-object)

Tabel 4.3-bijlage 4.3DPS Principe/Respondent 1 2

1 wel ingevoerd2 niet ingevoerd3 twijfelachtig456789

101112131415

114