hoofdstuk 1 Het hoe en waarom van Internal Branding · producten en het succes daarvan in de markt....

11

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G

hoofdstuk 1

Het hoe en waarom van Internal Branding

Internal Branding: een nieuw inzicht

Mexx-kleding verkoop je anders dan kleding van Esprit. Een pilsje

van Brand serveer je anders dan een Heineken. En een klagende

klant sta je als callcenteragent van Centraal Beheer anders te woord

dan wanneer je spreekt namens OHRA. Tenminste, zo zou het moe-

ten zijn.

Een merk is het krachtigste middel van een bedrijf om klanten

gevoelsmatig aan zich te binden. Het is het icoon dat emotionele

betekenis geeft aan zijn diensten en producten. Het merk is lang

geleden uitgevonden om de perceptie van de klant in een bepaalde

richting te sturen. Nieuwer is het idee om het merk ook te gebruiken

voor de medewerkers van de organisatie. Als zij het merk omarmen

en toepassen in hun werk, vergroot dat de mogelijkheden voor het

bedrijf om zijn ambities in de markt waar te maken.

Het merk is namelijk een uitstekend middel om intern een proces

van betrokkenheid bij de ambitie en overtuigingen van de organisa-

tie te creëren. Het legt een directe link tussen de belofte in de markt

en de houding en het gedrag van de medewerkers. We noemen dit

‘Internal Branding’: het gebruiken van het merk als kompas om het

gedrag en de houding van medewerkers te sturen.

Internal branding rev.indd | Sander Pinkse Boekproductie bv | 01-02-2008 / 16:07:32 | Pag. 11Internal branding rev.indd | Sander Pinkse Boekproductie bv | 01-02-2008 / 16:07:32 | Pag. 11

12

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

Aanhangers van Internal Branding zijn te verdelen in ideologen en

pragmatici. De pragmatici gaat het om een bepaalde aansturing van

klantgericht gedrag door medewerkers die een directe relatie heb-

ben met klanten. Volgens hen is het klantcontact het moment van de

waarheid en moet het merk daarom leidend gemaakt worden daarin.

Voor de ideologen is het ‘branden’ van alleen het gedrag in contact

met klanten onvoldoende. Zij gaan een stap verder. Voor hen strekt

Internal Branding zich uit tot de gehele bedrijfscultuur. Zij zijn geïn-

teresseerd in de identiteit, het DNA, van de organisatie. Dat moet

het leidende principe zijn voor wat de organisatie doet: zowel aan de

buitenkant als aan de binnenkant.

Internal Branding combineert trends

Waarom Internal Branding?Internal Branding heeft een multidisciplinair karakter. Het is van

belang voor marketeers, Human Resources-managers en interne

communicatiespecialisten. Internal Branding slaat een brug tussen

deze werkgebieden. Immers, het gaat over het ‘verkopen’ van het

merk (marketing) aan de medewerkers (Human Resources) op een

goede manier (communicatie). Tevens is Internal Branding van groot

belang voor het topmanagement, omdat het uiteindelijk helpt bij het

verwezenlijken van de doelstelling van de organisatie.

Hieronder volgt een kort overzicht van een aantal ontwikkelingen die

de multidisciplinaire insteek en de strategische betekenis van Inter-

nal Branding kenschetsen.


13

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

Gopkomst van de diensteneconomieStrategische marketeers hebben invloed op de ontwikkeling van

producten en het succes daarvan in de markt. In onze huidige econo-

mie leveren organisaties steeds vaker geen producten maar diensten

of gaat het om met diensten omgeven producten. Het waarmaken

van de belofte aan de markt hangt bij veel organisaties direct af van

de prestatie van de medewerkers. Ook buiten de dienstverlening.

De motivatie en het gedrag van medewerkers in lijn brengen met de

doelstellingen in de markt is daarmee ook een taak van de marketeer

geworden.

schaarste van talentBij Procter & Gamble zeggen ze: ‘Take away our brands and leave us

our people and we will build a new company in a decade. Leave us our

brands, and take away our people and we are nothing.’ Medewerkers

zijn het belangrijkste bezit van een organisatie. Dat geldt zowel voor

medewerkers die direct contact hebben met klanten als voor degenen

die dat niet hebben. Mensen maken het verschil. Het kunnen wer-

ven, boeien en binden van bijzonder en uniek talent geeft een duur-

zaam concurrentievoordeel. De werkgever als merk op de interne

en externe arbeidsmarkt, het zogeheten ‘employer brand’, is bij veel

organisaties al een vanzelfsprekend onderwerp.

Het beïnvloeden van de houding en het gedrag van medewerkers

is niet nieuw. Arbeids- en organisatiedeskundigen hebben er biblio-

theken over vol geschreven. Wel is het nieuw om daarbij gebruik te

maken van het externe merk.

Strategisch Human Resources Management (HRM) is erop gericht

de motivatie en het gedrag van managers en medewerkers te enten

op de doelstellingen van de organisatie. En de organisatie drukt haar

‘bedoelingen’ in de markt uit met het merk. Daarom kan het merk

een middel zijn om de HRM-instrumenten voor werving, selectie,

beoordeling en ontwikkeling te richten op de strategische HRM-

doelstellingen.

empowerment in bedrijfscultuurIn moderne arbeidsorganisaties zijn de informele relaties tussen

medewerkers in belang toegenomen ten opzichte van de hiërar-

chische structuren van weleer. Units en teams dienen steeds meer

zelfsturend te zijn. Van medewerkers wordt in toenemende mate ini-

tiatief en improvisatie verwacht. Formele coördinatiemechanismen

op basis van commando en controle zijn steeds minder geschikt om


14

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

grote organisaties te besturen. In plaats daarvan is de ‘bedrijfscul-

tuur’ opgekomen als middel om mensen in een bepaalde richting te

motiveren. Een goede bedrijfscultuur wordt gezien als cruciaal voor

het boeken van succes als organisatie. Interne communicatie heeft

daardoor als belangrijkste strategische doel gekregen om de corpo-

rate identity of het corporate brand tussen de oren en in het hart van

de medewerkers te krijgen.

opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemenHet belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt

alom erkend. Milieu, medewerkers en klanten mogen niet de dupe

worden van de bedrijfsvoering. De maatschappelijke kaders waar-

binnen medewerkers dienen te opereren, worden in veel organi-

saties vastgelegd met onder andere bedrijfswaarden of corporate

values. Soms gaat men verder. Belanghebbenden, ook wel stakehol-

ders genoemd, zouden niet alleen geen overlast mogen hebben, maar

ook moeten kunnen meeprofi teren van de organisatie. De produc-

ten, productiewijze en communicatie van de organisatie zijn dan

in zichzelf maatschappelijk zinvol. Verder is van belang geworden

dat bedrijven authentiek zijn. Ze moeten echt zijn in wat ze doen en

verkondigen. Dit betekent enerzijds dat ze aan de binnenkant dienen

waar te maken wat ze extern beloven. Anderzijds dient de externe

belofte aan te sluiten bij de mogelijkheden en het potentieel van de

organisatie. Bij een duurzaam gezonde organisatie zijn de identiteit

en de belofte met elkaar in balans.

vervagen van onderscheidend vermogenDe waarde van de productkwaliteit neemt af omdat de fl exibiliteit

van bedrijven om snel nieuwe, ongeveer even goede producten of

diensten te kopiëren groot is. Kijk wat er bijvoorbeeld is gebeurd in

de supermarkt. Huismerken hebben geweldig veel terrein gewonnen.

Hun goedkopere producten zijn kwalitatief ongeveer gelijk aan die

van de gerenommeerde fabrikanten. Prijsstunters in alle branches

zijn al lang niet meer alleen in trek bij mensen met een smalle beurs.

Waarom bijvoorbeeld nog het dubbele betalen voor een vliegticket

van een zogenaamd A-merk? Consumenten prikken in toenemende

mate door de vaak fl interdunne imago’s heen. Traditionele commu-

nicatie heeft steeds minder eff ect. Televisiereclame wordt weggezapt

en steeds minder geloofd.

De echt sterke merken die het nog wel goed doen, hebben een

duurzaam onderscheidend vermogen in hun merk versleuteld. Het


15

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

Gzit in hun DNA. Merken als Becel, BNN, Nijenrode, McKinsey, SP en

War Child zijn voorbeelden van lastig te kopiëren merken, omdat ze

hun unieke marktprofi el in alles wat ze doen verankerd hebben.

Maar ook dit soort merken loopt gevaar. De kans bestaat namelijk

altijd dat ze toch gekopieerd worden. Die dreiging wordt groter naar-

mate ze doorgaan zichzelf te kopiëren. Hun valkuil is namelijk dat ze

door hun succes blijven doen wat ze altijd al deden. Van belang is het

merk altijd te blijven zelfactualiseren. Neem het schoolvoorbeeld:

zangeres Madonna. Steeds opnieuw weet zij in te spelen op de nieuw-

ste muziek- en modetrends. En steeds blijft zij daarbij herkenbaar

Madonna. Ze is al verschillende decennia een stijlicoon. Vergelijk

haar loopbaan nu eens met die van Cindy Lauper. Ook zij brak begin

jaren tachtig door en is nog altijd actief. Met haar herkenbare stem-

geluid, zelfde gekleurde haar en zelfde malle panty’s treedt zij nog af

en toe op bij een benefi etconcert...

Merken in het onderwijs

Onderwijsinstellingen zijn in toenemende mate concurrenten van elkaar. Marktwerking wordt gestimuleerd door het bijhouden van diverse ranglijsten van best presterende scholen. Wie heeft de beste docenten? Wie het beste onderzoek? En wie de beste faciliteiten? Transparantie leidt tot volkomen mededinging, leren economen ons. Het leidt tot een maximaal presterende markt: de hoogste kwaliteit tegen de laagst mogelijke kosten. Marketeers zijn ook economen. Maar dan wel van een andere soort. Marketing is de kunst van het verleiden. Het gaat marketeers niet zozeer om productkwaliteit, maar om emotionele kwaliteit. Ze bouwen een sterk merk, waarmee mensen zich graag verbinden.Coca-Cola is zo’n sterk merk. Maar ook bijvoorbeeld KLM, Rabo-bank en Albert Heijn hebben een grote emotionele aantrekkings-kracht. Traditioneel beperkt de beïnvloeding van merkperceptie door marketeers – het zogeheten brandmanagement – zich tot de inzet van communicatie via adverteren. Nieuw is het inzicht dat de merkbeleving vooral bepaald wordt door het gedrag van de mede-werkers: door de stewardess, de hypotheekadviseur en de cais-sière. Het sturen van het gedrag en de houding van mede werkers in lijn met het merk van de organisatie is Internal Branding.


16

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

Ook voor het onderwijs betekent dit een kansrijke ontwikkeling. Onderwijs is immers écht mensenwerk. En het staat ból van de emotie.

Het merk leidend makenInternal Branding biedt marketeers de kans een kompas te leveren

voor de strategische koers van een organisatie. Aan marketinginvloed

op het ondernemersbeleid is veel behoefte. Zowel profi t- als non-

profi torganisaties blijken namelijk de neiging te hebben hun eigen

markt te willen zien als een commodity- of bulkmarkt. Dat komt

doordat het management het bedrijf te veel spiegelt aan algemene

standaarden in de markt. De neiging om zogenaamde ‘best practices’

te kopiëren is bij het topmanagement vaak groter dan de inspanning

om een unieke positie op de markt te claimen en daar het bedrijf op

in te richten.

Dat het ook anders kan, bewijst bijvoorbeeld Interpolis. De

merkdroom was om ‘de helderste verzekeraar van Nederland’ te zijn.

Hieruit hebben ze de volle consequenties getrokken. Alle disciplines

– van productontwikkeling, IT, facility management, administratie,

verkoop, HRM tot marketing – kregen ‘helder zijn’ als doelstelling.

Interpolis heeft zijn merk leidend gemaakt voor al zijn bedrijfspro-

cessen en medewerkers. Met het introduceren van ‘helder verzeke-

ren’ heeft het een nieuwe categorie gecreëerd waarin het monopolist

is. En omdat het geen verzonnen positionering betrof, maar gestoeld

bleek op zaken die al veel langer in het bedrijf belangrijk waren, kon


17

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

Gmen het ook waarmaken. Men is daardoor niet al te gevoelig voor

na-apers. Andere partijen kunnen dit standpunt in de markt min-

der snel innemen, omdat het niet in hun historie verankerd ligt. Het

heeft Interpolis overigens geen windeieren gelegd. Van een kleine

speler in de markt is zij een partij van betekenis geworden.

Maar je kunt ook klein beginnen. De meest beperkte aanpak van

Internal Branding is om je alleen te richten op de medewerkers die

een direct klantcontact onderhouden. Zoals gezegd, is dit de pragma-

tische aanpak. Daarbij gaat het dan niet om het zomaar verbeteren

van de klantgerichtheid, maar om het versterken van een door de

organisatie specifi ek gekozen soort klantgericht gedrag. De klantge-

richtheid bij bijvoorbeeld Rabobank zou vanuit het perspectief van

Internal Branding anders moeten zijn dan die van ABN AMRO. Bij

Rabobank verwacht je van een fi nancieel adviseur begrip en informe-

le aandacht, terwijl je bij ABN AMRO vooral scherpte en zakelijkheid

verwacht. Dit komt doordat het merk van de ene bank een andere

belofte aan de klant doet dan het merk van de andere bank. De klant-

gerichtheid van de één is niet zozeer beter dan die van de ander, maar

anders. Ze verschillen van elkaar omdat andere keuzes zijn gemaakt

in de positionering van hun merk.

Als bedrijven niet in staat zijn het merk in het handelen van hun

medewerkers te laten terugkomen, gaan klanten minder onderscheid

herkennen tussen de verschillende aanbieders en zal ‘prijs’ belang-

rijker worden in hun overweging. We zien dit bijvoorbeeld gebeuren

in de markt voor hypotheken, waar alleen nog de hoogte van de rente

ertoe lijkt te doen en zowat alle winstmarge voor banken verdwenen

is. De hypotheekmarkt is een bulkmarkt; een hypotheek is een zoge-

heten commodity geworden. Banken hebben dit aan zichzelf te wijten

en proberen in hun hypotheken nu uit alle macht weer onderschei-

dend vermogen te creëren. Maar dat valt niet mee als consumenten

eenmaal hebben geleerd slechts naar de rente te kijken.

Veelgestelde vragen

Moet je aan Internal Branding doen als je organisatie verschillende merken voert? Is Internal Branding een top-down- of een bottom-upproces?


18

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

Een organisatie met verschillende merkenKan een organisatie die verschillende merken voert zinvol aan Internal Branding doen? Een deel van het antwoord ligt in het stellen van een wedervraag: kan een sterke organisatie eigenlijk wel verschillende merken voeren? In de praktijk blijkt bijvoorbeeld dat bedrijven die met succes premium (excellente) merken voeren, vaak falen bij het introduceren van een B-merk. Neem Procter & Gamble. Hun succes ligt altijd in superieure productkwaliteit. Het introduceren van een B-merk gaat ze simpelweg niet goed af. Ook al lijkt daar in de markt alle ruimte voor te zijn, het is toch ver-standig dat ze daar niet in springen. Want het is niet hun ding om een B-merk te voeren. Ze verstaan er de logica niet van. Procter & Gamble bouwt met meer succes een nieuw A-merk (zoals in een categorie die ze niet kennen (zoals Pringles-chips), dan een B-merk in een categorie (zoals wasmiddelen) die ze als hun broekzak ken-nen.Een ander bekend fenomeen is dat verschillende merken van een bedrijf onbedoeld de neiging hebben naar elkaar toe te schuiven. Bij Heineken, bijvoorbeeld, waren de merken Amstel, Brand en Heineken te dicht naar elkaar geschoven. Je ziet ook dat merken die worden overgenomen door een ander bedrijf, een groter risico lopen om in het slop te raken omdat ze niet meer van binnenuit worden gevoed. Zo’n in wezen körperfremd merk ligt dan na een herpositionering meestal ook dichter bij het merk of de merken die het bedrijf al had.Deze voorbeelden geven aan dat het merk en de identiteit van een organisatie communicerende vaten zijn. Het is ook daarom goed om de eigen identiteit te kennen. Zo kan beter sturing gegeven worden aan het ontwikkelen en laten opbloeien van verschil-lende merken en de mensen die ervoor werken. Zo kan blijken dat het zinvol is om een paraplumerk vast te stellen, waaronder alle merken opgehangen zijn. Unilever lijkt met haar ‘vitality’-platform een dergelijke keuze gemaakt te hebben. Bertolli en Unox zijn op het eerste oog heel verschillende merken, maar hebben, net als alle andere Unilever-merken, de opdracht om geladen te worden vanuit het platform ‘Vitaliteit’. Want daarvoor is intern gekozen. Producten moeten letterlijk bijdragen aan lichamelijke gezondheid. Maar ook overdrachtelijk moeten ze vitaliteit uitstralen. Als marke-teer kun je met ‘vitaliteit’ veel kanten op. Het geeft dus voldoende ruimte, maar tegelijk ook kaders die sturing geven.


19

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

GMaar er zijn ook keuzes in een andere richting mogelijk. Bepaalde merken gaan zich bijvoorbeeld emanciperen naar een aparte entiteit – neem Laurentis dat losgemaakt is van het grote Douwe Egberts. Vaak is de zuigkracht van het moedermerk erg groot. Daarom is het belangrijk dat het merk dat op eigen benen is komen te staan zijn eigen Internal Branding doet. En als de doch-ter toch onvoldoende op eigen benen kan staan, dan is het goed je hiervan bewust te worden, zodat reïntegratie op een strategische wijze geleid kan worden. Een voorbeeld hiervan is bezorgservice Albert, die met dit merk van aanvullende betekenis is voor moe-dermerk Albert Heijn. Oorspronkelijk opgezet los van Albert Heijn, nu onder haar paraplu, om Albert Heijn strategisch aan te vullen en maximaal gebruik te maken van elkaars kracht.Het hangt er dus maar vanaf vanuit welk merk (paraplu of onder-liggend) Internal Branding gestart zou moeten worden. Het is belangrijk is om een merk te nemen waar in de praktijk al het zwaarte punt ligt.

Top-down of bottom-up?Duidelijk is dat een organisatie niet zomaar ieder merk succes-vol op de markt kan zetten. Er is een maximale rek in wat een organisatie aankan. Om zeker te stellen dat het merk voldoende authentiek is, is het goed om de medewerkers te betrekken bij het vaststellen en het eigen maken van het merk. Voor het slagen van Internal Branding is bovendien intern draagvlak erg belangrijk. De belangrijkste interne stakeholder is de directie. Die zal vanaf de start leiding moeten geven aan de interne merkoperatie.


20

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

Het is immers niet meer dan logisch dat voor een van de meest fundamentele sturingsmechanismen van een organisatie een beroep wordt gedaan op de topverantwoordelijken.Internal Branding-projecten waarbij het merk alleen door de direc-tie bedacht en uitgedragen wordt, zullen evenwel zeker stranden. Om het merk je echt eigen te kunnen maken, is participatie van de medewerkers en ruimte voor eigen interpretatie van belang. Internal Branding start dus idealiter in de top, maar wordt daarna via een top-downproces uitgerold. Medewerkers geven hun eigen lading aan het merk. Zij brengen het tot leven. En zij zijn sterk betrokken bij het verankeren van het merk in de werkprocessen.

Visie op positionering en Internal BrandingUit het voorgaande is naar voren gekomen dat Internal Branding

betekent dat de interne organisatie (medewerkers en systemen)

vanuit het merk marktgericht wordt gemaakt met als doel de externe

marktpositie te versterken.

Het vaststellen van een richtinggevende positionering en het

consistent uitdragen daarvan in strategie, operatie, communicatie en

cultuur zijn de basis voor succes. Dit resulteert in een sterk merk en

een sterke organisatie die in staat is om op een duidelijke en krach-

tige manier in te spelen op de omgevingsveranderingen en klantbe-

hoeften.

Het merk is daarbij het kompas van de organisatie. Het geeft rich-

ting aan de organisatie. Gedrag, beleid, procesinrichting en organi-

satiestrategieën kunnen hieraan worden getoetst. Een merk dat in

het hoofd maar meer nog in het hart gevoeld wordt, is authentiek,

onderscheidend en relevant.

Authentiek: het past bij of bouwt voort op de competenties van de

medewerkers en de organisatiecultuur.

Onderscheidend: het weerspiegelt de meerwaarde van de organi-

satie tegenover andere aanbieders.

Relevant: het sluit aan op de behoeften van de (potentiële) klant.

Internal Branding in fasenOp basis van de praktijk van Internal Branding zijn vier opeenvol-

gende fasen te onderscheiden. Voordat het feitelijke proces van

Internal Branding kan beginnen, dient het merk te worden bepaald.

Wat is de positionering? Hierbij wordt zowel gekeken naar de

afkomst en de geschiedenis van het merk als naar trends en ontwik-


21

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

Gkelingen in de markt. Dit is de nulfase van Internal Branding. De

eerste fase is het verklaren van het merk aan de medewerkers. Hierop

worden de medewerkers uitgedaagd om het merk concreet te vertalen

in hun eigen werk. In dat proces gaan zij het merk beter begrijpen

en ontdekken. Zij geven het lading – de tweede fase – door hun eigen

betekenis eraan te geven. In de derde fase gaan medewerkers aan

de slag met het merk. Zij ervaren welke betekenis het merk voor ze

kan hebben door er in de praktijk mee te werken, bijvoorbeeld bij

het oplossen van inhoudelijke vraagstukken. In de vierde en laatste

fase van Internal Branding wordt het merk verankerd. Het wordt

letterlijk vormgegeven in de fysieke werkelijkheid van de organi-

satie. Niet alleen de kantoorinrichting wordt met de bril van het

merk op aangepast, maar vooral systemen en werkprocessen worden

‘merk-waardig’ gemaakt. Ook wordt het merk verankerd in de HRM-

instrumenten, bijvoorbeeld door het te integreren in het compe-

tentiemanagement, om zeker te stellen dat medewerkers geworven,

geselecteerd, beoordeeld en ontwikkeld worden in lijn met het merk.

Fasen van Internal Branding

Internal Branding kent vier fasen die vooraf worden gegaan door een

‘nulfase’ waarin het merk bepaald wordt. Het goed bepalen van het

merk is cruciaal voor het succes van Internal Branding. Het succesvol

richten van medewerkers op de verkeerde uitgangspunten is natuur-

lijk funest. Van belang is niet alleen dat het merk goed wordt bepaald,

het moet ook kort en krachtig zijn samengevat wil het als kompas

kunnen dienen.


22

| IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

G I

N D

E P

RA

KT

IJK

De fasen van Internal Branding in het kort

Fase 0: BepalenDoe intern onderzoek naar de identiteit van de organisatie en vergaar informatie over de belangrijkste ontwikkelingen en trends in de markt.Laat op basis van externe en interne informatie de directie de ambitie en belofte van het merk en de merkpersoonlijkheid bepalen. Dit is het merkkompas.Zorg ervoor dat de positionering van het merk relevant is voor klanten, in overeenstemming met de identiteit van het bedrijf (authentiek) én onderscheidend tegenover de concurrentie.Voorkom de valkuil van een globale missiebeschrijving en een al te sociaal wenselijk rijtje merkwaarden. Vermijd vooral open deuren als integriteit, betrokkenheid, respect, vertrouwen, teamwork et cetera.

Fase 1: VerklarenLeg het merk uit aan de medewerkers, zodat ze het begrijpen en kunnen navertellen in hun eigen woorden. Het merk moet zowel intellectueel overtuigend als emotioneel aantrekkelijk gecommuni-ceerd worden.Leg uit wat de kracht van het merk kan zijn. Dat het niet alleen een belofte is die in reclamecampagnes wordt gecommuniceerd, maar een ware belofte die in alles wat de organisatie doet, kan worden waargemaakt.

Fase 2: LadenDicteer niet wat het merk concreet voor de medewerkers inhoudt, maar vraag ze juist om input. Laat de medewerkers bepalen welke betekenis zij voor hun eigen werk in het merk zien. Laat ze met elkaar afspraken maken over hoe ze het merk vertalen in gedrag en houding.Laat medewerkers zelf de noodzaak van bepaalde keuzes ontdek-ken. Voed ze daarom met de blik van buiten, dus de percepties die klanten van hen hebben en waarom.Gebruik de uitkomsten hiervan om met de directie het merk een verdere formele inkleuring te geven. Zo nodig past de directie, op basis van de informatie van de medewerkers, aspecten in het merk aan.


23

| H

ET

HO

E E

N W

AA

RO

M V

AN

IN

TE

RN

AL

BR

AN

DIN

GFase 3: BelevenOrganiseer dat medewerkers businessvraagstukken gaan oplossen met behulp van het merk. Door als het ware door de bril van het merk naar hun werk te kijken, worden ze zich ervan bewust hoe het merk een kompas voor ze kan zijn.Onderzoek hoe de organisatie scoort op onderdelen van het merk. Koppel de resultaten terug naar de verschillende afdelingen. Laat deze afdelingen concrete acties bepalen ter verbetering van bepaalde zaken. Herhaal de meting na verloop van tijd.Laat medewerkers individueel of per team ontdekken hoe de merkwaarden, de merkbelofte en de merkdroom zich verhouden tot hun (persoonlijke of team)waarden en ambitie. Zorg dat ze zich bewust worden van de aan- of afwezigheid van ‘synchroniciteit’ tussen henzelf en het merk. Vraag ze ook hier weer om zelf een actieplan te maken.Blijf ook in deze fase doorgaan met traditionele communicatie, zoals posters, video’s, nieuwsbrieven, kaarten, boekjes en andere gimmicks ter ondersteuning van het proces.

Fase 4: VerankerenZorg dat managers ook de inrichting van bedrijfsprocessen tegen het licht van het merk houden. En laat medewerkers participeren om werkprocessen en systemen aan te passen aan de wensen van het merk. Medewerkers moeten immers merk-waardig gedrag kun-nen vertonen. Procedures en richtlijnen mogen niet in tegenspraak zijn met het merk. Ze moeten merk-waardig gedrag stimuleren.Zorg ervoor dat HRM-instrumenten voor in-, door- en uitstroom van medewerkers gebaseerd zijn op het merk. Zorg dat medewer-kers worden aangestuurd op competenties die direct zijn afgeleid van het merk.Borg het sturen op het merk in het leidinggeven. Zorg dat hierover afspraken gemaakt worden in de formele hiërarchische lijn in de organisatie.Laat managers het merk gebruiken om hun afdelingsdoelen en strategieën te herdefi niëren. Zorg er zo voor dat ze in lijn komen met het merk.


hoofdstuk 1 Het hoe en waarom van Internal Branding · producten en het succes daarvan in de markt....

Documents

Transcript of hoofdstuk 1 Het hoe en waarom van Internal Branding · producten en het succes daarvan in de markt....