Hoofdstuk 1 Een overzicht van de huidige

ontwikkelingen in het onderwijs

en de beroepspraktijk

1.1 Inleiding

In een moderne definitie van humanresourcesmanagement gaat het om alleactiviteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan tetrekken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten. Datwerk gebeurt door HR-professionals die daarvoor opgeleid zijn in doorgaanshogere beroepsopleidingen Personeel en arbeid.

De opleiding Personeel en Arbeid leidt veelzijdige professionals op in hetbrede gebied van personeel, organisatie en arbeid. Een HR-professional is iemanddie sociale én zakelijke kwaliteiten weet te combineren, zo valt te lezen op de veleopleidingssites van hbo-instellingen. Iemand die de mogelijkheden en wensenvan personeel en organisatie als geen ander op elkaar weet af te stemmen. Strakskan zo iemand, van hoog tot laag, meepraten en meedenken, zowel overindividuele werknemers als over organisatieveranderingen. De opleiding richtzich onder andere op personeelsplanning, instroom, doorstroom en uitstroomvan personeel, onderzoekstechnieken en organisatieverandering. Studenten lerenzowel denken en handelen op operationeel (uitvoerend) niveau als op beleids-niveau. Een ander deel spitst zich toe op individu en arbeid, waaronderloopbaanbegeleiding.

11

De HR-professional heeft in de optiek van de opleiding een centrale rol in eenorganisatie. Bij belangrijke besluiten wordt het oordeel en de bijdrage gevraagdvan de HR-professional wanneer het gaat om het zo goed mogelijk inzetten vanmedewerkers binnen de organisatie. Samen met het management geeft zij zoconcreet richting aan de toekomst van de organisatie en de medewerkers,bijvoorbeeld aan het begeleiden van reorganisaties en opleidingstrajecten binnenbedrijven. De HR-professional adviseert en ondersteunt de directie, de managersen soms ook de medewerkers op het gebied van personeel en organisatie. Zij stelthet personeelsbeleid op, verzamelt informatie, onderhandelt over arbeidsvoor-waarden met het personeel. Vaak biedt zij een luisterend oor en bemiddelt bijconflicten en problemen tussen managers en medewerkers.

Dit beeld strookt met de gemiddelde vacaturetekst waarin ‘energieke, (pro-)actieve,daadkrachtige, allround HR-adviseurs gezocht worden, die een flinke uitdagingaandurven’. De HR-adviseur heeft volgens werkgevers ‘een antenne voor (onuitge-

sproken) vragen, behoeften en knelpunten en is gewend (on)gevraagd te adviseren. Ditdoet zij van nature en koppelt daarbij enthousiasme en idealisme aan realiteitszin,

diplomatie en gevoel voor verhoudingen’. Tevens weet hij/zij adviezen en beleid tevertalen naar praktische en werkbare HR-processen. Vereist zijn de competentiessamenwerken, klantfocus, overtuigingskracht en aanpassingsvermogen.

De opleidingen schetsen een geromantiseerd beeld van het beroep terwijl werk-gevers de moeilijkheid van de functie accentueren door in positieve, maar ookversluierende termen te spreken van ‘uitdaging’, ‘antenne’, ‘realiteitszin’, ‘gevoelvoor verhoudingen’. Er is iets aan de hand met het beroep. Zo stelt Trude Maas(2006), commissaris bij verschillende bedrijven en lid van de Eerste Kamer, datHRM’ers ‘niets te vertellen hebben, op geen enkel dossier’. ‘Zezeuren te veel en doente weinig.’ Organisatieadviseur Strikwerda doet daar nog een schepje bovenop. DeHRM’er is ‘een van de meest grijze figuren die je als consultant kunt tegenkomen’.Hij concludeert: ‘Slaap zacht, personeelsfunctionaris’. Wat is er dan aan de hand?

Trude Maas vraagt zich af: ‘Gaat het ooit nog goed komen met de HR-professio-nals?’. Je hoort de beroepsgroep nooit in belangrijke dossiers. ‘Is HR opgestaan bijde discussie over levensloop, over zorg of innovatie? Of over de rol van werk bijintegratie? Over de achterblijvende participatie bij vrouwen? Ze zijn zo passief. Zekijken te veel naar de mooie eigen navel en wachten wat er gaat gebeuren’.(Bron: Schuiling et al, 2006)

Gaat het ooit nog goedkomen met de HR-professional?

Biemans (2007) spreekt van humanresourcesmanagement als een prachtig vakgebied,

maar tevens een vakgebied waar veel om te doen is. In veel organisaties lijkt HRM een

voortdurende bron van discussie te zijn. Vaak is er veel kritiek op het HR-beleid, maar

hr i s the bo s s

12

wordt er vooral veel kritiek geleverd op het functioneren van HR-afdelingen. Veel

gehoorde kritiekpunten zijn: te operationeel, te administratief, te veel op de eigen functie

gericht en te weinig op het primaire proces, te theoretisch, een ivoren toren, reactief en

intern gericht.

Er is een brede discussie gaande over het vak van HR en de functie van de HR-

professional. Die discussie wordt vaak ongenuanceerd gevoerd omdat niet altijd duidelijk

is op wie of wat de kritiek zich richt en wat daarvan de oorzaken zijn. Ligt het vakgebied

onder vuur, de positionering van de HR-functie in de organisatie of de competenties van

de professional? Los van deze analyse is bovendien de vraag wie verantwoordelijk is voor

de geschetste problemen en, belangrijker nog, wie de oplossingen kan aandragen. Is er

daadwerkelijk sprake van een kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt, waardoor aan-

komende HRM-professionals onvoldoende voorbereid zijn op de praktijk van het beroep?

Of is er in de praktijk sprake van snel veranderende eisen aan het vakgebied en de

personeelsfunctionaris? De vraag die dan beantwoord moet worden is voor welke

dilemma’s HRM en de professional zich gesteld zien en of die dilemma’s vanuit diezelfde

professie wel opgelost kunnen worden?

Op het internet is de discussie over de kritiek op HRM springlevend. Enkele citaten:

‘De ontwikkeling van personeelswerk naar strategisch niveau is niet realistisch gebleken.

humanresourcesmanagement moet blijven waar het thuishoort: bij het lijnmanagement.’

Willem Mastenbroek, 1999

‘HRM vertoont domineesgedrag; ze geven ongevraagd advies. Dat geeft een rotgevoel.

Alsof je het als manager altijd verkeerd doet. HRM’ers hebben een specifieke visie die niet

altijd strookt met wat wij willen. Alsof wij zelf geen visie zouden hebben.’

Bert Overbeek, 2007

‘HRM zou haar werkzaamheden, werkwijze en -houding meer mogen afstemmen op die

van de andere medewerkers van de organisatie.’

Mary-Ann van der Netten van Stigt-Sanders, 2007

‘HRM-manager zijn lijkt mij niet heel leuk, moet ik eerlijk zeggen. Ik vergelijk leiderschap

altijd met wat een ‘coming out’ is in de gay-community. Dat is net als leiderschap: durven

kiezen voor wat écht aan de orde is. Verder dan je eigen belang durven denken. Maar veel

HRM-afdelingen zijn zo gebiologeerd door het economische, dat ze niet voorbij be-

staande waarden kunnen denken. Terwijl je juíst nieuwe perspectieven moet bieden. Een

visionaire HRM-manager is iemand die snapt wat de organisatie nodig heeft, zonder dat

hem daar expliciet naar wordt gevraagd. Als een HRM’er uitsluitend doet wat de baas

verlangt, dan ontwikkelt de organisatie zich niet.’

Harry Starren, 2008

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

13

1.2 Ontwikkelingen

Het vak is veranderd, de opvattingen over het vak eveneens. Dat is voor hetbelangrijkste deel gelegen in de snelle ontwikkelingen in de samenleving waartoeook arbeidsorganisaties behoren.Werknemers zijn veranderd, mondiger gewordenen het gemiddelde opleidingsniveau is gestegen. Er is veel veranderd in de wijzewaarop we naar arbeid kijken, de aansturing van arbeidsprocessen en wie verant-woordelijkheid wordt geacht voor het succes van die arbeid. Dat geldt ook voor deplaats die arbeid in ons leven inneemt en de balans met het privéleven. In denavolgende samenvatting van enkele relevante ontwikkelingen proberen we deactuele discussie over het HR-vak en de HR-professional te kunnen plaatsen. Uitdie analyse wordt duidelijk dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden van eenHRM-beleid dat zich primair richt op ontwikkeling van mensen naar een HRM datde prestaties van mensen in organisaties centraal stelt en in het verlengde van deorganisatiedoelstellingen wil verbeteren: strategisch HRM.

Organisatie en medewerker 2.0‘Act local, think global’ is een veelgehoorde uitspraak. De ontwikkelingen in ICThebben de wereld veroverd. De economie kent geen grenzen meer. Werk uitbe-steden aan landen als Bulgarije of China, is net zo natuurlijk geworden als waarvoorheen twee Nederlandse bedrijven intensiever gingen samenwerken. De glo-balisering betekent dat organisaties hun strategie voortdurend aanpassen aan ‘water in de wereld gebeurt’. Zij kunnen nauwelijks nog zelfstandig beslissingennemen in een keten van afhankelijkheden van businessunits of toeleveranciers overde hele wereld. Veel organisaties worden daarbij geconfronteerd met sterkeveranderingen in de omgeving die vragen om voortdurende aanpassingen in deorganisatie van het werk. Hierdoor is er een grote behoefte aan flexibiliteit ontstaan,die vervolgens ook gevolgen heeft gehad voor de HR-professional. Die voortdu-rende veranderingen zijn ook van invloed op de personele bezetting, de eisen dieaan medewerkers gesteld worden en de verhoudingen tussen organisaties en hunwerknemers. Temeer omdat de concurrentie fors toeneemt. Kennis is veelal nietmeer exclusief of goed te beschermen. Voordeel wordt thans vooral behaald doornog slimmer of creatiever te werken. Dit vraagt om steeds meer flexibiliteit vanorganisaties en medewerkers om in hoog tempo vindingrijk te innoveren.

De medewerker van nu beschikt naast een functieprofiel veelal over een compe-tentieprofiel. Het denken in competenties heeft een grote vlucht genomen omdatdaarin de mogelijkheid wordt gezien om op rolniveau in plaats van taakniveauresultaatgericht te functioneren. Met andere woorden de aandacht is verlegd vanwat mensen doen, naar hoemensen dat werk doen en met welk resultaat. Er wordtmeer belang gehecht aan gedrag en persoonlijkheid bij het uitoefenen van taken.Tegelijk worden er meerdere en verschillende eisen aan medewerkers gesteld.

hr i s the bo s s

14

Voor de continuïteit in snel veranderende organisaties is het van belang datmedewerkers flexibel zijn en meer allround inzetbaar in activiteiten en projecten.Zij moeten meer dan voorheen zelfstandig werken en vooral verantwoordelijkheidnemen voor de resultaten van hun werk (individualisering). In moderne arbeids-organisaties zijn het de werknemers die in meer of mindere mate ‘entrepreneur’van hun eigen loopbaan worden (Van Loo en de Grip, 2002).

HRM 2.0Wie anno 2010 een arbeidsorganisatie wil typeren, komt al snel met begrippen alsresultaatgericht, flexibel, klantgerichtheid, efficiency en snelheid. Die begrippenworden ook wel kerncompetenties van een organisatie genoemd, waaruit hetconcurrentievoordeel moet blijken ten opzichte van andere organisaties. Hetvoordeel van het werken met deze begrippen of kerncompetenties, is dat zerelatief eenvoudig worden doorvertaald als eisen aan medewerkers. Die moetenop hun beurt eveneens dezelfde competenties bezitten: resultaatgericht, flexibel,klantgericht, efficiënt en snel. Met de introductie van human resources enhumanresourcesmanagement zijn mensen het belangrijkste productiekapitaalgeworden, het human capital. Het goed managen daarvan levert volgens diezienswijze het feitelijke concurrentievoordeel op. Van de overige productiekapi-talen, zoals industriële automatisering en ICT is de maximalisatie van rendemental min of meer een feit. Het menselijk kapitaal daarentegen is onder andere metde komst van competentie- en prestatiemanagement nog sterk te verbeteren. Hetidee is dat een medewerker over potentieel beschikt dat met voortdurendeaandacht voor competentieontwikkeling op een hoger niveau gebracht kanworden. Opvallend is nu dat de aansturing van menselijk potentieel de laatstedecennia vooral het aandachtsgebied van managers is geworden, waarbij eenverschuiving heeft plaatsgevonden van HRM-activiteiten naar de eerste lijn.Volgens Schuiling (2006) doet de lijnmanager zelf het uitvoerende HR-werk(werven, beoordelen, loopbaangesprekken voeren, optreden in opleidingspro-gramma’s). Hij krijgt daarbij hulp van de procesmanager die hiervoor het procesen de systemen ontwerpt en het werk van de lijnmanagers ‘managet’.

Organisaties gaan verder op grote schaal over tot elektronische ondersteuning vanHRM en uitbesteding van HR-taken. Een aantal typische beheer- en administra-tieve HR-taken wordt geautomatiseerd of in de vorm van e-HRM gedelegeerd aande hoofdpersonen zelf: de werknemers. Vakantiedagen aanvragen op vakantie-dagen.nl, het muteren van persoonlijke gegevens via het intranet. ‘Do it yourself’-HRM. Dat betekent voor een deel ook dat HR-taken buiten de eigen organisatieplaatsvinden en bewust ge-outsourced worden (shared service centers HR). Deadministratieve taak van de HR-afdeling verdwijnt grotendeels en wat overblijftzijn meer specialistische adviesfuncties die bovendien opnieuw ingepast moetenworden in de processen van de organisatie.

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

15

Men kan zich afvragen wie zich in een organisatie niet met HRM bezighoudt. Deeerstelijnsmanagers, de medewerkers zelf via webtoepassingen en uiteraard deHR-professionals. Dat doet de werkelijkheid echter onvoldoende recht omdatde nuance veel meer gezocht moet worden in nieuwe rolverdelingen op het gebiedvan HRM. Een geaccepteerde indeling lijkt die tussen uitvoerend, specialistischen strategisch HRM.

Loont HRM?Een van de grote kritiekpunten komt voort uit de twijfel over het HRM-beleid als hetgaat om de vraag of dat beleid wel loont. Alle organisaties voeren een min of meergeformaliseerd beleid om hun personeel te selecteren, beoordelen, belonen enontwikkelen. De wijze waarop men dat doet kan belangrijke gevolgen hebben voorhet functioneren van het bedrijf en de performance die het bedrijf weet te behalen(Van Loo en de Grip, 2002). Maar op welke manier kan daarbij vastgesteld wordenhoe de relatie tussenHRMen performancewerkt? Uit empirisch onderzoek blijkt dater duidelijke aanwijzingen zijn voor het bestaan van een positief verband tussenverschillende vormen van HRM en de performance van een bedrijf, gemeten doormiddel van diverse maatstaven. Er is een diepgekoesterde wens in het vakgebied omvooral het strategisch HRM nieuw leven in te blazen. Dat maakt de vraag naarrenderend HRM belangrijk. Wie wenst aan te schuiven in de ‘boardroom’ van deorganisatie, kanniet volstaanmethet verdedigen vanhet belang vanHRM,maarmoetaantonen hoe een HR-beleid bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.

1.3 Terug naar de HR-professional

Bovengeschetste ontwikkelingen lijken misschien op het eerste gezicht ontmoe-digend, maar niets is minder waar. Het actuele beeld van HRM is dat zich eennieuwe rolverdeling in het vakgebied aftekent, evenals een nieuwe positioneringvan HR-activiteiten, binnen of buiten de organisatie.

In dit boek staat de HR-professional centraal. Een professional met wisselenderollen: strateeg, bemiddelaar/vertrouwenspersoon, vraagbaak/intermediair, rege-laar, coach. Rollen die om verschillende competenties vragen: integriteit, sensi-tiviteit, organisatiebewustzijn, adviseren, analytisch denken, omgaan metdiversiteit. Het zijn rollen die voortkomen uit de diversiteit van het vakgebied,maar vooral ook uit het divergeren van verschillende belangen: die van deorganisatie en die van medewerkers. In dit boek wordt geprobeerd die verschil-lende activiteiten en rollen op elkaar te betrekken vanuit de persoon van de HR-professional. Wij kiezen voor vier rollen. Deze rollen worden in hoofdstuk 2 nadertoegelicht. Onderstaand schema maakt duidelijk hoe het boek is opgebouwdvanuit die gedachte.

hr i s the bo s s

16

Figuur 1.1 Opbouw van het boek

De uitdaging van de HR-professional

Ontstaat vanuit eisen vanuit de dynamiek van de omgeving

Divergeren:

BOSS-model

Beheerder Operationele

uitvoerder SpecialistStrateeg

De kernthema’s (Hoofdstuk 4-6):

(Hoofdstuk 2):

Ik moet (wat me gevraagd wordt)

Ik mag (alleen maar...)

Ik zal (toch proberen om...)

De weerbarstige organisatiepraktijk:

Ik ken (heb kennis van)

Ik kan (heb geleerd om)

Ik wil (heb ambitie om)

Hoofdstuk 1

De afgestudeerde HR-professional:

Waarderen en belonen

Managen

van...

Omgaan

met...

DIT INSPIRATIEBOEK

Binden en boeien

HRM in- en outsourcing

Hoofdstuk 3:Tegenstellingen

Belangen

Macht

Confilict

Competenties en rollen

HR-professional 2.0

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

17

Het streven is niet naar volledigheid, maar wel om in de breedte zichtbaar temaken wat het werkveld van de HR-professional is. De kernthema’s worden alleenin hun essentie uitgewerkt, waarbij steeds wordt beklemtoond hoe je de thema’svanuit het competentiegerichte model kunt lezen. Het geeft de dynamiek weerwaarin het vakgebied en de professional zich verder ontwikkelen.

Het ideaaltypische of wellicht geromantiseerde beeld vanuit de opleiding P&A,waarin de HR-professional getypeerd wordt als dé gesprekspartner van zowelmanagement als medewerkers stuit op een weerbarstige praktijk. Dat wil nietzeggen dat er een kloof tussen onderwijs en arbeidsmarkt is, of dat aankomendeHRM-professionals onvoldoende voorbereid zouden zijn op de praktijk van hetberoep. Veel meer lijkt het erop dat zowel het vakgebied als haar uitvoerende HR-professionals zoekende zijn naar een herbevestiging of beter een nieuwe identi-teit. Een identiteit die past bij de organisatiebrede zoektocht naar nieuwe vormenvan arbeidsrelaties. Ingegeven door snel opeenvolgende veranderingsprocessen ineen nog sneller veranderende samenleving. Een identiteit die in ieder geval kanvoortbouwen op een brede en rijke kennisverzameling. Waarin wisselende rollenen competenties van HR-professionals in toenemende mate het succes van HRMzullen verklaren, alsmede het vermogen om daarmee de toegevoegde waarde vanHRM zichtbaar te maken. Dit boek beoogt daaraan een bijdrage te leveren. Niet alseen leerboek dat gericht is op volledigheid, maar meer als inspiratieboek datenkele belangrijke thema’s beslaat waarin de kracht van de combinatie van kennisen toepassing tot uiting komt in eenmeer competentiegerichte benadering waarinde HR-professional centraal staat.

1.4 Van opleidingsprofiel naar competentiegerichte beroepspraktijk

Dé HR-professional bestaat niet (meer). Als we over het werkveld Personeel enArbeid spreken, zijn daarop tal van functionarissen actief. Hierbij is geen sprakevan een eenduidig beroep, maar wel van verschillende rollen die vervuld worden.Denk aan de personeelsfunctionaris, de personeelsconsulent en de personeels-adviseur, de humanresourcesmanager, de personeels- en organisatieadviseur, deloopbaanbegeleider, loopbaanadviseur, de trajectbegeleider, de re-integratiecon-sulent, de medewerker arbeidsvoorwaarden, vakbondsbestuurder, et cetera. Dierollen vragen om een brede vooropleiding waarin de basis wordt gelegd voorspecialisatie en differentiatie. Die laatste twee zijn mede het gevolg van de nieuween diverse vragen vanuit het werkveld. Enkel het (initieel) beroepsonderwijs kanaan die vraag niet meer voldoen. Om die reden spreken we liever over eenloopbaan voor de HR-professional die alleen in de praktijk – en in synergie metformele en informele scholing en training – gestalte kan krijgen.

hr i s the bo s s

18

De behoefte aan brede opleidingsprofielen komt voort uit de ontwikkeling van dekenniseconomie:

‘Een kennisintensieve, dynamische samenleving heeft een arbeidsmarkt die zich ken-merkt door een grote vraag naar hoger opgeleiden die breed inzetbaar zijn en die zelf in

staat zijn zich nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken.De arbeidsmarkt en de maatschappij vragen om afgestudeerden die niet alleen veel

weten en procedurele kennis kunnen toepassen, maar vooral ook afgestudeerden dieresultaatgericht, doelgericht en succesvol kunnen handelen in gevarieerde, nieuwe,

onbekende situaties.Hierbij is het van essentieel belang dat men naast een gedegen vakkennis ook beschikt

over communicatief vermogen, het vermogen tot samenwerking, analyse, methodisch

denken en problemen oplossen.’ (Landelijk Opleidingsoverleg P&A, 2008)

1.5 Eisen vanuit het hoger beroepsonderwijs

Van oudsher gaat het bij HR-professionals om een beroepsbeoefenaar met eenhbo-diploma. Verderop schetsen we een overzicht van de kwalificatiestructuur vanHR-professionals in het buitenland. In het (Nederlands) hoger beroepsonderwijswordt gebruikgemaakt van competentiegericht onderwijs waarvan tien generiekekernkwalificaties deel uitmaken. Dat zijn:1. Brede professionalisering: de student wordt aantoonbaar toegerust met

actuele kennis die aansluit bij recente (wetenschappelijke) kennis, inzichten,concepten en onderzoeksresultaten, alsmede bij de in het beroepsprofielgeschetste (internationale) ontwikkelingen in het beroepenveld, teneinde zichte kwalificeren voor:– het zelfstandig kunnen uitvoeren van de taken van een beginnend

beroepsbeoefenaar;– het functioneren binnen een arbeidsorganisatie;– de verdere professionalisering van de eigen beroepsuitoefening c.q. het

beroep.2. Multidisciplinaire integratie: de integratie van kennis, inzichten, houdingen

en vaardigheden (van verschillende vakinhoudelijke disciplines), vanuit hetperspectief van het beroepsmatig handelen.

3. (Wetenschappelijke) toepassing: de toepassing van beschikbare relevante(wetenschappelijke) inzichten, theorieën, concepten en onderzoeksresultatenbij vraagstukken waar afgestudeerden in hun beroepsuitoefening mee ge-confronteerd worden.

4. Transfer en brede inzetbaarheid: de toepassing van kennis, inzichten envaardigheden in uiteenlopende beroepssituaties.

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

19

5. Creativiteit en complexiteit in handelen: vraagstukken in de beroepspraktijk,waarvan het probleem op voorhand niet duidelijk is omschreven en waaropde standaardprocedures niet van toepassing zijn.

6. Probleemgericht werken: het zelfstandig definiëren en analyseren van com-plexe probleemsituaties in de beroepspraktijk op basis van relevante kennisen (theoretische) inzichten, het ontwikkelen en toepassen van zinvolle(nieuwe) oplossingsstrategieën en het beoordelen van de effectiviteit hiervan.

7. Methodisch en reflectief denken en handelen: het stellen van realistischedoelen, het plannen c.q. planmatig aanpakken van werkzaamheden en hetreflecteren op het (beroepsmatig) handelen, op basis van het verzamelen enanalyseren van relevante informatie.

8. Sociaalcommunicatieve bekwaamheid: het communiceren en samenwerkenmet anderen in een multiculturele, internationale en/of multidisciplinaireomgeving en het voldoen aan de eisen die het participeren in een arbeids-organisatie stelt.

9. Basiskwalificering voor managementfuncties: het uitvoeren van eenvoudigeleidinggevende en managementtaken.

10. Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid: begrip en betrokkenheidzijn ontwikkeld met betrekking tot ethische, normatieve en maatschappelijkevragen samenhangend met de toepassing van kennis en de beroepspraktijk.

(Bron: LOGA 2008)

1.6 Eisen vanuit beroep en samenleving

Naast de generieke hbo-competenties gaat het om een combinatie van eisen diegesteld worden vanuit het beroepsdomein, de context van de arbeidsorganisatie enhet wettelijke kader. De tweede set van eisen wordt vooral bepaald door maat-schappelijke factoren.

Zoals eerder is gebleken, zijn globalisering en internationalisering de afgelopenjaren sterk toegenomen. Niet in de laatste plaats is dat het gevolg van detechnologische ontwikkelingen. Er wordt steeds meer (internationaal) samenge-werkt, bedrijfsonderdelen worden verplaatst naar het buitenland, er vindt in- enoutsourcing plaats vanmensen enmiddelen. Het coördineren en regisseren van ditsoort processen vereist een informatie- en communicatiestructuur gebaseerd ophoogwaardige technische ICT-systemen.

ICT heeft in de tweede plaats ook gevolgen voor de werkuitvoering zelf; de inhouden uitvoering van werk is fundamenteel veranderd. Dit geldt voor:

hr i s the bo s s

20

– de automatisering van administratieve processen in e-HRM;– de mogelijkheid van medewerkers om HRM-zaken zelfstandig te regelen

(bijvoorbeeld via het intranet).

Uit onderzoek blijkt dat de HR-professional over veel expertise moet beschikkenop het terrein van e-HRM, MIS (management informatie systemen), internet,intranet, shared service centers, payrolling, e-learning, communicatie, outsour-cing, e-recruiting.

De arbeidsmarkt is ingrijpend veranderd. De trefwoorden die we veel horen zijn‘complexer’, ‘internationale’, ‘flexibeler’. De snelheid van de transities op dearbeidsmarkt is verhoogd: mensen wisselen sneller en vaker van werk en/oforganisatie, zoeken naar bijbehorende arbeidscontracten die een hoge mate vanflexibiliteit kennen. De arbeidsverhoudingen worden individueler: mensen stellenandere eisen aan het werk en worden meer gemotiveerd door zaken als loop-baanontwikkeling en een goede werk-privebalans.

Organisaties leggen zich meer en meer toe op kernactiviteiten (core business).Waar organisaties goed in zijn, komt meer op de voorgrond. Additionele productenen dienstverlening verdwijnen naar de achtergrond of worden uitbesteed.

Ten slotte verandert ook de beroepsbevolking tengevolge van demografischeontwikkelingen: de werknemer wordt gemiddeld ouder (vergrijzing) en moetlanger doorwerken. De aanwas van jongeren vermindert (ontgroening).

Met de ontwikkelingen verandert ook het wettelijk kader. Er vindt een verschui-ving plaats van nationale wet- en regelgeving naar Europese wet- en regelgeving.Op voor de HR-professional belangrijke gebieden, zoals arbeidswetgeving enpensioenen, wordt gewerkt aan harmonisatie. Verder zet zoals gezegd de flexibi-lisering van de arbeidsrelatie en de arbeidsverhoudingen door.

Een laatste belangrijke ontwikkeling is het maatschappelijk verantwoord onder-nemen. We stellen ons meer kritische vragen over de bijdrage of juist de negatieveeffecten van ondernemen op het milieu. De vragen over goed en kwaad nemen toeen er is een toenemend appèl op integriteit van bestuurders.

1.7 Wat betekenen de eisen voor het beroepsdomein en destrategische HR-agenda voor de toekomst?

Uit het rapport van het landelijk opleidingsoverleg P&A-opleidingen blijkt dat devolgende aspecten belangrijk worden binnen het HR-beroepsdomein:

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

21

Nieuwe psychologische contracten

Het psychologisch contract tussen medewerker en organisatie staat onder druk.Dit contract slaat op de (vaak onuitgesproken) verwachtingen die de medewerkervan de organisatie heeft en andersom. Er is een belangrijke verschuiving waar-neembaar die we als individualisme kunnen aanduiden en waarbij meer mede-werkers zich minder verbonden voelen met een organisatie, maar juist meer metde inhoud van het werk en samenwerkingsrelaties. Dat betekent dat de onder-handeling over medewerker en organisatie naar het individuele domein verschuiften gaat over zaken zoals de werk-privebalans, de ontwikkelingsmogelijkheden inhet werk en de cultuur in de organisatie.

Accent op productiviteit en resultaten van werkDe output – de resultaten van werk – komt meer centraal te staan. Vooral ook devraag om die resultaten zichtbaar te maken; hoe draagt mijn werk bij aan hetgeheel, wat is mijn toegevoegde waarde? In toenemende mate worden in overlegmet HR-afdelingen productiviteitstrategieën opgevoerd die deze en andere vragenmoeten beantwoorden.

Variabele beloning en performance management

In de eerste plaats wordt er gesleuteld aan de beloning van medewerkers. Dezewordt in sterke mate gekoppeld aan prestaties waardoor verschillen wordengecompenseerd door middel van variabele beloning. Om prestaties en verschillente kunnen onderbouwen, is het noodzakelijk te beschikken over systemen vanproductiviteits- en performancemanagement.

Slimmer gaan werken en competentiemanagement

Er vindt sociale innovatie plaats in het organiseren van werk en tegelijk komt hetaccent te liggen op de individuele focus. Met behulp van competentiemanagementwordt de relatie tussen de medewerker en de organisatie uitgelijnd. Hoe dragenindividuele competenties bij aan de organisatiestrategie? De medewerker wordtautonomer, maar tegelijk ook zelfverantwoordelijk gesteld voor (het optimaliserenvan) competenties en competent functioneren. Daarin wordt hij ondersteunddoordat er meer mogelijkheden komen om die competenties te ontwikkelen doormiddel van scholing. Voorbeelden van die sociale innovatie in relaties tot compe-tenties zijn: bevorderen van intern ondernemerschap, integrale aanspreekbaarheid,kwaliteitskringen, telewerk en thuiswerk.

HR naar de lijnManagers geven de individuele arbeidsrelatie vorm door meer aandacht teschenken aan individuele competenties en resultaten. Vanuit de organisatie komener geen handboeken en voorschriften, maar wordt voorzien in het regulier voorzienvan bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelings- en activiteitenplannen (POP en PAP).

hr i s the bo s s

22

Nieuw leiderschap en out-of-the-box denken

Het leiderschap dat past bij deze ontwikkelingen, kan gekwalificeerd worden alscoachend leidinggeven. Medewerkers en management leren daarbij elkaar aan tespreken op succes en falen. Belangrijke competenties die gestimuleerd moetenworden zijn creativiteit, probleemoplossend vermogen en leervermogen. Deemployability, het vermogen om blijvend goed te functioneren, wordt van grootbelang, ook in relatie tot het langer (moeten) doorwerken van de werknemer.

Nieuwe professionaliseringsarrangementenIn het kader van een leven lang leren wordt scholing aangemerkt als hetinstrument bij uitstek om de employability vorm te geven. Het past ook bij dewens van werknemers betreffende de eigen loopbaanontwikkeling en ont-plooiingsmogelijkheden in het werk. Toch is scholing over het algemeen nogniet ingebed in het loopbaandenken; het wordt nog weinig gezien als een normalearbeidsvoorwaarde zoals loon, arbeidstijd en pensioen. Ook de scholingsvormenveranderen: naast formele cursussen wordt werkplekleren belangrijk, stage lopenop andere afdelingen, tijdelijk ervaring opdoen in andere organisaties, enzovoort.

Mobiliteit en vitaliteit

Het gevolg van meer en andere scholing is dat de mobiliteit toeneemt. Omtalenten van mensen optimaal te benutten, is de bestaande functie al snel te ‘smal’of de arbeidsorganisatie te ‘klein’. Voor HRM betekent dit dat het bekendestroommodel (in-, door- en uitstroom van personeel) aan vernieuwing toe is.Talentontwikkeling en talentbenutting worden belangrijke parameters voor eenvernieuwend HRM-beleid.

Alleen dan kan een organisatie de concurrentieslag aan volgens P&A-overleg-partners. Het regelmatig(er) wisselen van functie, takenpakket en zelfs beroepwordt ‘normaler’. Maar dat vraagt wel om andere manieren van zekerheid op dearbeidsmarkt en dus contracten. Ook de gezondheid is van belang: de mentale enfysieke vermogens bepalen de belastbaarheid van de medewerker. Vragen als ‘watkan ik?’en ‘wat wil ik?’ gaan deel uitmaken van een vitaliteitsbeleid als onderdeelvan HRM.

1.8 De toegevoegde waarde van HR

Sinds het ontstaan van HRM als beleidsterrein worstelt het vakgebied met devraag naar de toegevoegde waarde. Wat maakt het HRM succesvol? De belang-rijkste HR-ontwikkeling sinds het verschijnen van het ‘Format P&A 2004+’ is heterkennen en onderkennen door HR-professionals dat de uitdaging van HR ligt inhet bewerkstelligen dat de menselijke factor optimaal bijdraagt aan duurzamewaardecreatie voor de organisatie. Lange tijd lag het accent op een beheersmatige

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

23

HR-administratie, maar het afgelopen decennium hebben belangrijke verschui-vingen plaatsgevonden in de positie van HRM in het geheel van beleidsprocessenin de organisatie. Thans heet het dat HRM (toegevoegde) waarde moet creëren; ermoet een aansluiting gevonden worden met het primaire proces in de organisatie.Die opdracht heeft ertoe geleid dat er een verantwoordelijkheidstoedeling naar hetlijnmanagement heeft plaatsgevonden waarin lijnmanagers meer HRM-verant-woordelijkheden hebben gekregen. De HR-professional fungeert als ondersteu-ner van dat proces.

HRM werkt vanuit (actuele) thema’s

De HR-professional zal in toenemende mate in staat moeten zijn verbindingen temaken tussen verschillende niveaus van strategie en uitvoering. Die verbindingenkrijgen gestalte aan de hand van thema’s en bijbehorende concrete acties. Ze zijnafgeleid van de organisatiecontext: wat zijn de doelstellingen van de organisatie ende individuen binnen de gegeven interne en externe context? De aansturing van dieactiviteiten vraagt om passend leiderschap, een belangrijk thema waarin de HRM-afdeling faciliteert. Passend in de zin van de organisatiecultuur: Hoe gaan we hiermet elkaar om? Welk type leidinggeven hebben we nodig?

De activiteiten zullen ook primair in het teken komen te staan van ontwikkelingvan zowel de (lerende) organisatie als (de output van) haar medewerkers. Je zouzelfs kunnen zeggen dat de aandacht verschuift van humanresourcemanagementnaar Human Resource Development. Managen wordt vooral het meer toebedelenvan verantwoordelijkheden met heldere en meetbare prestatiesturing.

Volgens het P&A-overleg (2008) speelt een drietal ontwikkelingen een rol:– de verankering van HR in missie, doelen en strategie van de organisatie;– de motivatie en tevredenheid van medewerkers;– de kwaliteit van de HR-functie.

HRM werkt vanuit competenties en rollenAl eerder spraken we van zowel differentiatie als specialismen in de HR-professie.Toch blijft ook de generalist van belang: vooral in kleinere organisaties gaat het omall-rounders die een bijdrage kunnen leveren aan bijvoorbeeld beleid, arbeids-voorwaarden, functiewaardering, opleidingen, loopbaancoaching en recruitment.

De verschillende rollen die te onderscheiden zijn en die soms verwijzen naardifferentiatie, soms naar een specialisatie, komen in de slotparagraaf aan de orde.

Over het algemeen wordt door de overlegpartners gesteld dat de HR-professionalover voelhorens moet kunnen beschikken om ontwikkelingen, trends en kern-taken van het beroep vanuit het wisselende perspectief van individu, organisatieof maatschappij te kunnen beschouwen. Deze perspectiefwisseling staat ook

hr i s the bo s s

24

centraal in de drie functievelden die onderscheiden kunnen worden voor de HR-professional:– functies waarbij het individu centraler staat (loopbaancoaching, loopbaan-

advies, re-integratie, arbeidsbemiddeling, trajectbegeleiding, enz.);– functies waarbij de organisatie centraler staat (personeelsadviseur, organisa-

tieadviseur, personeelsconsulent, enz.);– functies die zich afspelen boven en tussen organisaties (functies die zich

richten op arbeidsmarktbeleid, -politiek en zaken als (inter)nationale wet- enregelgeving op het terrein van sociaal- en arbeidsrecht, enz.).

Vanuit de functies kan ook naar het begrip ‘HR-werkterreinen’ gekeken worden.Iedere gekozen indeling van deze HR-werkterreinen is volgens het LOGA-overlegarbitrair. Een gebruikelijke indeling voor de HR-werkterreinen is:– functieontwerp en competentiemanagement;– werven en selecteren;– training en ontwikkeling, het ontwerp, uitvoering en evaluatie;– prestatiebeoordeling en prestatiemanagement;– functiewaardering en beloning;– loopbaanmanagement;– personeelsplanning;– arbeid en gezondheid;– loopbaanmanagement (waaronder coaching, trajectbegeleiding, loopbaan-

advies, re-integratie).

Werkterreinen voor de HR-professional

De functie in een notendop, of beter: een functieprofiel. Als HR-professional:

– initieert en ontwikkelt u activiteiten op de te onderscheiden en samenhangende

HR-werkterreinen in relatie tot institutionele en maatschappelijke ontwikkelin-

gen, voert deze uit, evalueert deze en stelt deze zonodig bij;

– bent u verantwoordelijk voor de informatievoorziening op het gebied van HR;

geeft gevraagd en ongevraagd informatie aan de diverse stakeholders binnen en

buiten de organisatie op het terrein van HR, richt daarvoor HR-informatie-

systemen in en beheert deze;

– adviseert u het management over de inhoud en aanpak van de HR-werkterreinen,

de interne en externe arbeidsverhoudingen, organisatieontwikkeling, organisatie-

ontwerp, taakontwerp en de daaruit voortkomende implementatievraagstukken;

– ontwikkelt u activiteiten op het terrein van interne- en externe arbeidsmarkt-

transities, voert deze uit, evalueert deze en stelt ze zonodig bij;

– ontwikkelt u activiteiten op het terrein van loopbaanontwikkeling en loopbaan-

begeleiding en (andere) professionele een-op-een situaties, voert deze uit,

evalueert deze en stelt ze zonodig bij;

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

25

– adviseert u het management over HR-activiteiten op een zodanige wijze dat

(primaire) processen binnen de organisatie geoptimaliseerd worden; daarbij

formuleert u meetbare HR-doelstellingen, assisteert het management bij de

uitvoering van de activiteiten, evalueert deze en relateert de uitkomsten aan de

organisatie-uitkomsten/resultaten;

– maakt u financiële verkenningen, berekeningen en kosten-batenanalyses op de

HR-werkterreinen, maakt hierbij gebruik van ken- en stuurgetallen en rapporteert

daarover aan het management;

– anticipeert u op de gewenste organisatiestrategie en organisatiecultuur,

en vertaalt strategie- en cultuurveranderingen naar HR-werkterreinen en

-uitvoeringspraktijken;

– bent u in staat om de rol van effectief HR-leiderschap ten opzichte van het

management vorm te geven en gebruikt de implicaties daarvan in uw

uitvoeringspraktijken.

1.9 De loopbaan van een HR-professional(gebaseerd op LOGA, 2008)

Binnen het humanresourcesmanagement wordt veel belang gehecht aan loop-baanontwikkeling van medewerkers. Maar dat geldt óók voor de HR-professional.De professionele (door-)ontwikkeling is van doorslaggevende betekenis voorsucces in het beroep.

Vooruitkijken

Het ontwikkelingsplan dat we schetsen voor de HR-professional is gebaseerd opeen aantal belangrijke vragen voor de professional:1. Over welke vaardigheden moet een HR-professional beschikken om (blij-

vend) succesvol te zijn?2. Wat zijn de loopbaandoelen op korte en langere termijn?3. Welke (type) organisaties of omgevingen zijn passend bij de loopbaandoel-

stellingen uit vraag 2?4. Waar of bij wie kan ik een goed loopbaanadvies vinden?

Uit onderzoek van SHRM research in de VS blijkt dat de belangrijkste compe-tenties waarop bij de selectie van HR-professionals gelet wordt, betrekking hebbenop het vermogen tot strategisch en kritisch bewustzijn, leiderschap en interper-soonlijke vaardigheden. Daarnaast zijn strategische planning, organisatieontwerp,verandermanagement en internationaal bewustzijn van belang.

hr i s the bo s s

26

Voor de HR-professional bestaan door de toegenomen differentiatie en specia-lisatie relatief veel loopbaanmogelijkheden. Deze keuze wordt nog versterkt doorde grote diversiteit in arbeidsorganisaties, zoals de grootte, het verschil profit/non-profit en de veelheid van externe HRM-consultancy organisaties.

Een plan maken

Voor loopbaanontwikkeling is een persoonlijk ontwikkelings- of activiteitenplanbelangrijk. Deze plannen worden doorgaans in de jaarlijkse HRM-gesprekscyclusopgesteld met leidinggevenden. Samen met de voorgaande vragen, kunnen degegevens ook gebruikt worden voor het opstellen van een persoonlijk carrièreplan.

In het carrièreplan komen de volgende zaken aan bod:– een beschrijving van de vaardigheden of competenties die essentieel zijn

voor de beroepsuitoefening in tegenstelling tot de ‘nice to have’-competenties;

– assessment van de eigen competenties en (aangetoonde) ervaring;– identificatie van zogeheten competentie-’gaps’: verschillen tussen het

feitelijke en het gewenste niveau van competenties;– de mogelijke leer- en ontwikkelactiviteiten om de ‘gaps’ te overbruggen

die worden uitgezet over een periode van een jaar;– een beschrijving van bereikte resultaten (‘record of accomplishments’).

Het gaat hier om aantoonbare successen in een bepaalde planperiode,bijvoorbeeld 3-5 jaar.

Het is niet zo dat alle plannen of voornemens zich ook (binnen de gestelde tijd)laten realiseren. Ieder plan moet een zekere flexibiliteit bevatten, of beter realismeten aanzien van afhankelijkheden van tijd en middelen, maar ook aspecten vanpersoonlijkheid en motivatie.

Een aantal suggesties:

Wat verstaan we onder de bepaalde competenties en wanneer ben ik succesvol?

Voor het opstellen van plannen is het nuttig om deze te bespreken metleidinggevenden en collega’s, maar ook om greep te krijgen op competentiesdoor deze zichtbaar te maken. Hier geldt dat voorbeelden en voorbeeldgedrag vancompetentieniveaus en succes nodig zijn. Hoe uit zich een competentie op eenbepaald niveau in de betreffende organisatie? Wat verstaat men onder succes ensuccesvolle functie-uitoefening? Wordt dat beeld door iedereen gedeeld? Hetontwikkelingsplan dient daarom in overleg met de leidinggevenden opgesteld teworden.

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

27

Waar kan ik leren? Waar kan ik mijn competenties en competentieontwikkeling

zichtbaar maken?Bij het opstellen van een ontwikkelingsplan is ook van belang aan te geven opwelke plekken in de organisaties gewenste competenties geleerd kunnen wordenof waar ze gevisualiseerd kunnen worden, d.w.z. zichtbaar gemaakt kunnenworden in relatie tot succes. Bijvoorbeeld stage lopen op een afdeling, in eenfunctie of takenpakket waar de genoemde competenties belangrijk zijn en dusgetoond moeten worden.

Hoe kan ik anderen informeren over mijn competenties? Hoe weten anderen dat ik

competent ben?Bij deze vraag is het opbouwen van een portfolio van belang waarin op meetbarewijze is beschreven welke resultaten zijn geboekt in het verleden.

Hoe deel ik in de successen van anderen? Hoe wordt mijn bijdrage aan het succes van

anderen zichtbaar?In de meeste arbeidsorganisaties is het resultaat of succes van werk afhankelijkvan samenwerking (in teams). Toch is niet altijd duidelijk hoe de verschillendeindividuele inspanningen hebben bijgedragen aan de team-effort. Het bespreek-baar maken van hoe competenties van medewerkers elkaar versterken, is hier vangroot belang. Dat betekent ook dat die bijdrage beschreven moet worden in deindividuele ontwikkelplannen en daarmee zichtbaar wordt hoe de eigen compe-tenties hebben bijgedragen aan het succes van anderen of het team.

1.10 De volgende loopbaanstap

Verschillende HR-functies vereisen verschillende competentiesets, van specialisttot generalist. Uit het onderzoek van SHRM Managing Tour (2008) blijkt datinterpersoonlijke communicatie, persoonlijke drijfveren en ambitie, reputatie in deorganisatie en werkervaring als belangrijkste factoren genoemd worden waaropgelet wordt bij selectie van HR-professionals in hun volgende loopbaanstap.

De meest voorkomende gronden van afwijzing voor een nieuwe positie, functie inde bestaande of een nieuwe organisatie hebben vooral betrekking op het ont-breken van ervaring in een andere, verschillende organisatie. Voorbeeld: iemanddie ervaring heeft in de profitsector en daardoor een streepje voor heeft bij eensollicitatie in de non-profitsector. Op de tweede plaats staat onvoldoende ervaringmet het opstellen van een HR-strategie/plan in de organisatie. Vanaf plaats driewordt het lijstje met afwijzingsgronden gevuld met respectievelijk gebrek aanleiderschap, coachingsvaardigheden, voldoende formele HR-educatie, c.q. acade-mische graad en/of certificering.

hr i s the bo s s

28

Onderaan het lijstje staan nog het ontbreken van een persoonlijk carrièreplan (watwilt u bereiken de komende vijf jaar?), maar ook de meer voorkomende effectenzoals het glazen plafond waardoor er geen verticale (doorstroom-)functies voor-handen zijn in organisaties.

Welke diploma’s hebben HR-professionals?

Van de ondervraagde HR-professionals heeft 47 procent een bachelortitel en 20 procent

een mastertitel. Van de respondenten heeft 64 procent het hoogst bereikbare diploma in

business administration/management (35 procent) of human resources (29 procent).

De HR-coach

Het belang dat aan coaching van medewerkers wordt gehecht, neemt steedsverder toe. Het doel van coachen is om met behulp van meer persoonlijkeaandacht voor de individuele medewerker de motivatie te vergroten, ziektever-zuim te voorkomen, het commitment en de loyaliteit te versterken en talentont-wikkeling vorm te geven.

Coaching kan ook gebruikt worden binnen loopbaanontwikkeling. Het hogeredoel kan gelegen zijn in het verkrijgen van advies over het (huidig) functioneren,de samenwerking met anderen, het uitbreiden van taken, bevoegdheden enverantwoordelijkheden. Een coach kan leiderschap stimuleren, helpen bij hetverstaan van signalen uit de omgeving die indicaties zijn voor een goede of juistminder goede taakvervulling. Een coach houdt de spiegel voor, maar kan vooralook gedragsmatig aanpassingen bespreken en voorstellen doen hoe met andergedrag betere effecten bewerkstelligd kunnen worden.

Hoe verwerven HR-professionals de gewenste competenties?In het volgende model gaan we niet uit van specialistische HR-functies, maarpresenteren we een breed spectrum van HR-competenties. Dit model is afkomstigvan de Universiteit van Michigan en de Society for Human Resource Manage-ment. Zij analyseerden de effecten van verschillende organisatieomgevingen endemografische ontwikkelingen op de loopbaan van HR-professionals. In hetmodel identificeren zij zes competentiedomeinen.

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

29

HR Competencies for Today and the futureRelationships Credible Activist is respected, admired, listened to and offers a point of view,

takes a position and challenges assumptions by:• Delivering results with integrity• Sharing information• Building relationships of trust• Doing HR with an attitude (risktaking, influencing others, candidate

observations)Systems and Processes Operational Executive administers the day-to-day work of managing people

inside an organization by:• Implementing workplace policies• Advancing HR technologyBusiness Ally contributes to the success of the business by:• Interpreting social context• Serving the value chain• Articulating the value proposition• Leveraging business technology

Organizational Capabilities Talentmanager/Organizational Designer masters theory, research andpractice in both talentmanagement and organizational design by:• Ensuring todays and tomorrows talent• Developing talent• Shaping organization and communication• Fostering communication• Designing reward systemsCulture & Change Steward recognizes, articulates and helps shape acompany’s culture by:• Facilitating change• Crafting Culture• Valuating Culture• Personalizing culture (helping employees find meaning in their work,

managing work/life balance, encouraging innovation)Strategy Architect knows how to make the right change happen by:• Sustaining strategic agility• Engaging customers

Bron: Human Resource Competency Study, RBL Group Ross School of Business University of Michigan, 2007

In het model staan de verschillende rollen die HR-professionals vervullen en dedaarbij horende capaciteit en (de toepassing van) kennis.

Zoals het model laat zien zijn er zes competentiedomeinen voor de HR-professional in verschillende rollen: de activist, de uitvoerende regisseur, debusinesspartner, de talentmanager, veranderassistent en strategiearchitect.

VoorbeeldAls businesspartner draagt de HR-professional bij met zijn kennis over de socialecontext waarin de organisatie actief is, d.w.z. hij weet welke waarden deorganisatie nastreeft en hoe het feitelijke collectieve kennisniveau van mensenin de organisatie is. HR-professionals kennen de bedrijfskundige aspecten vanhun organisatie (financiën, marketing) en weten hoe de ‘value chain’ functioneert,d.w.z. hoe de organisatie geld maakt, verdient aan haar producten of diensten. Zijweten hoe de competenties van individuele medewerkers zich verhouden tot destrategische kerncompetenties en waarin het concurrentievoordeel schuilt.

hr i s the bo s s

30

Manieren om het eigen functioneren in kaart te brengen:1. Sociale netwerken vormen belangrijke informatiebronnen als het gaat om het

herkennen van sterke en zwakke punten in het (persoonlijk) functioneren inrelatie tot loopbaanambities.

2. Leg een carrière-journaal aan, d.w.z. een gedetailleerd overzicht van project-beschrijvingen, resultaten, correspondentie, rollen die vervuld zijn, wat isgelukt, wat niet, met een verklaring waarom. Dit materiaal kan nuttig zijn ingesprekken over nieuwe taken, functies of in selectiesituaties met andereorganisaties. Het vergemakkelijkt de dialoog over waarom bepaalde beslissin-gen in kritieke situaties genomen zijn, wat de impact daarvan was op deorganisatie en welke initiatieven genomen zijn om bepaalde situaties bij testellen. Het geeft aan hoe iemand als professional in de dynamiek van defunctie opereert en zich bewust is van zijn eigen rol daarin. Het demonstreertook belangrijke competenties als strategisch denken en handelen, organisa-tiebewustzijn en hoe HRM bijdraagt aan de bedrijfsprocessen.

3. Zoek collega’s op. Het delen van ervaringen tussen HR-professionals (vanverschillende organisaties) is eveneens een nuttige bron van informatie overhet eigen functioneren.

ov e r z i ch t van ontw i k k e l i ng en in onde rw i j s en b e ro e p s p r a k t i j k

31