‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Workshop

Studiedag Ontvangers en Secretarissen

Brussel, 30 september 2009

Luc DriegheDirecteur Hudson Publieke Sector

Isabelle Van CauwenbergeSenior Manager Hudson Publieke Sector

Beste gemeentesecretaris,

Formuleer voor uzelf

1. Een doelstelling conform het meerjarenplan van uw bestuur

2. Een evaluatiecriterium om het behalen van deze doelstelling te meten

(op post-it in 2 exemplaren: 1 voor uzelf, 1 voor de flip)

Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Inhoud

• Prestatiemanagement als algemeen kader

• Meten is weten? Valkuilen en beoordelingsfouten bij het gebruik van organisatiedoelstellingen

Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Prestatiemanagement als algemeen kader

Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Prestatiemanagement en andere HR processen

Competentieprofiel

Rekrutering en Selectie Training & Ontwikkeling

Prestatiemanagement, incl.evaluatie

Successieplanning Beloning

Loopbaanplanning

Prestatiemanagement, een proces om…

Competenties en objectieven te formuleren op organisatie-, team- en individueel niveau.

De opeenvolgende bijdragen op deze niveaus te monitoren (competenties en objectieven).

Succesvolle prestaties te versterken, tekortkomingen bij te sturen en ontwikkeling te plannen.

Dit proces verzekert ook dat iedereen weet hoe bij te dragen tot de organisatiedoelstellingen.

Prestatiemanagement, verschillende luiken…

Organisatiestrategie

•Visie•Missie

•Waarden

Managementstrategie•Mensen

•Processen•Technologie

BalancedScorecard

Individueledoelstellingen

Departements-doelstellingen

Organisatie-doelstellingen

Competentiesrol of functie

Waardegebondenen organisatiecompetenties

Individuelecompetenties

Kritische Kritische succes succes factorenfactoren

Operationele strategieOperationele strategie

Wat moet worden bereiktWat moet worden bereikt ? ?

Mensgeoriënteerde strategieMensgeoriënteerde strategie

Hoe zullen deze resultaten worden bereiktHoe zullen deze resultaten worden bereikt??

Prestatie Prestatie “contract”“contract”

Globale aanpak, bedoeld om prestaties op te volgen en te verbeteren op verschillende niveaus in de organisatie. Het individueel “contract” met de

medewerker definieert meer in detail welke de verwachtingen zijn en de verantwoordelijkheden in functie van de rol in de organisatie en in functie van

de gestelde organisatieprioriteiten.

1. Een watervalsysteem

2. Een evenwichtig systeem

3. Een systeem in lijn met andere HR instrumenten

4. Een systeem dat teamgeest en samenwerking verstrekt

5. Een systeem gebaseerd op dialoog en verantwoordelijkheidszin

6. Een systeem gebaseerd op wederzijdse inzet

7. Een objectief systeem

8. Een transparant systeem

Prestatiemanagement - doelstellingen

Prestatiemanagement, een globaal systeem…

Prestatiemanagement, het gaat om…

Het vaststellen van duidelijke verwachtingen en een goed begrip over:

De essentiële taken die men geacht wordt in zijn werk te doen.

Hoe het werk van dit individu bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.

Wat ‘het werk goed doen’ concreet betekent.

Hoe de hiërarchisch verantwoordelijke en de medewerker zullen samenwerken om de prestaties te behouden, te verbeteren of verder te ontwikkelen.

Hoe de prestaties gemeten worden.

Waarom ook organisatiedoelstellingen

SMART jaarlijkse doelstellingen/KPI’s

Mix hangt af van grootte en van competitieve vs. collaboratieve cultuur

Individuele doelstellingen

Generieke waardenVertaald in gedragsindicatoren

Generieke competenties/ rolVertaald in gedragsindicatoren

Resultaatsgebieden/FunctieMeetbaar/Observeerbaar

Permanente criteria

Dep./Teamdoelstellingen

Vaste verloning - groeiVaste verloning - groei Variabele verloning - toelageVariabele verloning - toelage

Organisatiedoelstelling

Eva

luat

iecr

iteria

en

scor

esIm

pact

op

bel

onin

g

Stanine & Gauss curve > globale score % realisatie per doelstelling > globale score

Voorbeeld

Meten is weten?

Valkuilen en beoordelingsfouten bij het gebruik van organisatiedoelstellingen

Workshop ‘Evalueren en organisatiedoelstellingen’

Het gaat om uw “contract”!

Welke criteria

Goede doelstellingen

Meetbare criteria

Gepaste scoringssystemen

Welk soort criterium kiezen voor evaluatie?

Expertise

Generiekecompetenties

Resultaats-gebieden

Waarden

Doelstellingen

…

Functiespecifiekecompetenties

Buitengewoneprestaties

Studie: een mix van criteria besproken

 

MgtProf/

TechAdmin

Blue

collar

Values 53.5 42.5 38.9 30.1

Generic competencies 50.0 50.0 45.1 31.4

Job specific competencies 53.0 51.8 51.8 40.7

Quantitative targets 62.4 45.6 25.2 20.4

Team objectives 44.7 40.3 30.1 25.2

Result areas 62.4 58.0 42.0 34.1

Task objectives 36.3 42.5 50.0 37.6

KPI's 46.0 36.3 22.6 18.6

Agreements on training 57.0 65.0 60.0 42.9

Career expectations 46.9 50.4 43.8 28.3

Other : mobility 5.0      

Bron : Vlerick Management School

15

Goede doelstellingen

15

Hoe werkt “goal setting”?

Uitdagende maar bereikbare

doelstellingenPrestatie

Prestatie koppelen aan persoonlijke

noden

Arbeids-tevredenheid

Motivatie om te presteren en nieuwe uitdagingen op te nemen

• Competenties• Engagement en zelfvertrouwen• Feedback• Taakcomplexiteit• Situationele beperkingen

Strategische doelstellingen

Team-doelstellingen

Individuele doelstellingen

Rol/functie

Persoonlijk Ontwikkelings

plan

1616

Hoe individuele doelstellingen identificeren?

Om individuele doelstellingen te identificeren, moet men zowel de departementele/teamdoelstellingen in beschouwing nemen, als de eigen rol (en impact) ten opzichte van deze teamdoelstellingen

Departementele/teamdoelstellingen =

• Departementele, strategische en operationele doelstellingen, of

• balanced scorecard, of

• teamprestatiecontract, …

Mijn rol en impact conform de resultaatsgebieden in mijn functiebeschrijving

Individuele doelstellingen moeten ook gelinkt zijn aan acties en verwachtingen geformuleerd in een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Goede doelstellingen

1717

Relatie tussen moeilijkheidsgraad en prestaties

Moeilijkheidsgraad doelstelling

Laag Matig Uitdagend Onmogelijk

Hoog

Laag

Middel

Pre

stat

ieGoede en ambitieuze doelstellingen

1818

Doelstellingen ZIJN NIET

Inputgedreven

Middelen

“Business as usual”

Theoretisch correct

Impliciet

Wat

Droge cijfers

Doelstellingen MOETEN WEL ZIJN

Output/resultaatgedreven

Objectieven

Uitdagend, verbeterend

Praktijkgericht

Expliciet

Waarom

Kwaliteit

SpecifiekMeetbaar Acceptabel Resultaatgericht of Relevant Tijdsgebonden

Goede doelstellingen

Meetbare criteria

Slechte voorbeelden

Neemt goede beslissingen (wat is ‘goed’)

Toont plannings- en organisatievaardigheden (2 elementen in 1)

Heeft een positieve ingesteldheid (positief is subjectief, afhankelijk van persoonlijk oordeel en niet van evaluatie gedrag)

Maar meetbaar betekent niet noodzakelijk kwantitatief!

?

"You're only effective if you add value.That means you're not measured by what you do but by what you

deliver."

D. Ullrich

Pas op voor eenzijdige output/resultaatmeting

Exclusieve prestatiemetingen in termen van output of resultaat kennen beperkingen

Positief

Meting resultaten leidt tot transparantie: inzicht in kosten, opbrengsten.

Meting resultaten is een stimulans om te ‘produceren’ en maakt sturing gemakkelijker: niet de goede bedoeling maar het resultaat wordt beloond.

Meting resultaten geeft verantwoording gemakkelijk vorm: gekwantificeerd, geobjectiveerd, goed communiceerbaar, inzichtelijk.

Pas op voor eenzijdige output/resultaatmeting

Exclusieve prestatiemetingen in termen van output of resultaat kennen beperkingen

Negatief

Output/resultaatmeting is een stimulans voor ‘strategisch’ gedrag: enkel doen waarop gemeten wordt.

Outputmeting leidt tot bureaucratie: alles meetbaar maken is veel werk.

Outputmeting blokkeert innovatief gedrag: nieuwe zaken worden niet gemeten.

Outputmeting leidt af van de inhoud: bezoekersaantallen primeren bijvoorbeeld op kwaliteit van dienstverlening.

Outputmeting leidt tot intern protectionisme: goede ervaringen niet meer delen met andere afdelingen om de beste te kunnen zijn.

Verschil in scoring voor doelstellingenen gedrag (competenties)

Heeft doelstelling niet bereikt

Heeft doelstelling bereikt Heeft doelstelling overtroffen

Bijna nooit

…

Bijna altijd

Heeft doelstelling ruim overtroffen

Starter

Ervaren

Rolmodel

Do

elstelling

enC

om

pten

ties/G

edrag

Contract op basis van uw geformuleerde doelstelling en criteria ?