Hoe te navigeren door de belangrijkste dilemma’s? · PDF fileBusiness model...

1Business model gezondheidszorg op de schop |

Business model gezondheidszorg op de schop Hoe te navigeren door de belangrijkste dilemma’s?

2 | Business model gezondheidszorg op de schop

InhoudVoorwoord: business model naar preventie 3

Concentratie zet door: het aantal ziekenhuizen halveert 4

Jeugdzorg concentreert zich op kerntaak 6

De GGZ gaat van ‘alles doen’ naar selectieve profilering 8

Van zorg leveren naar zorg vermarkten: 10 de VVT wordt bedrijfsmatig

Kostprijs wordt bepalend in de gehandicaptenzorg 12

Van administrateur naar organisator, 14 de zorgverzekeraar blijft aan zet

Uw dilemma’s, onze thema’s 16

Onze mensen 19


Business model naar preventieVoor zorgorganisaties is anno 2020 het vermogen tot samenwerking de allerbe-langrijkste succesfactor. Niet alleen binnen het eigen zorgsegment, maar ook met organisaties daarbuiten en soms zelfs buiten de zorg zelf. Daarbij ligt het voor de hand dat er sprake is van fusies en specialisatie van zorgorganisaties, bijvoorbeeld in de ziekenhuiszorg. Samenwerking op onderdelen, bijvoorbeeld in de vorm van shared services, zullen op niet al te lange termijn de gewoonste zaak van de wereld zijn.

In ieder geval staat als een paal boven water dat de zorg zich steeds meer gedraagt als een bedrijfsmatig geleide sector. Een andere weg is er trouwens niet. Program-ma’s op het gebied van prestatieverbetering en kostenreductie hebben terecht voet aan vaste grond gekregen terwijl de verwachting is dat de zorg de komende jaren grote stappen voorwaarts gaat zetten met behulp van de inzet van ICT (voor informa-tieoverdracht, logistiek en medicatie) en technologie (voor bijvoorbeeld zelfdiagnos-tiek). In dat verband mag men gerust van een aardverschuiving spreken. Denk alleen al aan het gebruik van big data op weg naar de meest economische behandeling, de best opererende zorgorganisatie of de meest winstgevende patiënt.

Alles bij elkaar kunnen we gerust stellen dat het bestaande businessmodel van onze gezondheidszorg volledig op de schop gaat. Het zorgproces verschuift van behandeling naar preventie terwijl de concurrentie tussen zorgaanbieders toeneemt. Zorgorganisaties die er als first mover in slagen om samenwerking rond preventie effectief te organiseren en een goede niche kiezen, verbeteren hun concurrentievoordeel. In onze visie ontwikkelt de vaderlandse (nog wel) gezondheidszorg zich tot één omvangrijk netwerk van samenwerkingspartners, waarin alles draait om de patiënt en de cliënt. Waar zorgorganisaties zich oriënteren op aantrekkelijke samen-werkingspartners, zullen in deze beauty contest onvermijdelijk ook partijen buiten de boot vallen.

In nieuw te vormen samenwerkingsverbanden kunnen ICT en technologie maximaal worden ingezet voor wat wel wordt aangeduid als patient centric networks. Om maar duidelijk te maken dat de patiënt/cliënt het meer dan ooit voor het zeggen heeft. De impact van deze ontwikkeling is enorm. Denk alleen al aan de gevolgen die dit heeft ten aanzien van voorgenomen investeringsbeslissingen. Niet alleen in geautomatiseerde systemen, maar ook in menselijk kapitaal, behandelapparatuur en vastgoed.

In deze publicatie zetten we de belangrijkste dilemma’s van bestuurders per zorgsegment op een rij, met daaraan gekoppeld onze visie op de toekomst van dat zorg-segment. Wij hopen dat deze vergezichten bestuurders van zorgorganisaties houvast bieden bij het maken van moeilijke keuzes. Uiteraard kan EY u hierbij desgewenst professionele ondersteuning bieden.

Wij wensen u veel leesplezier.

Bert HilverdaVoorzitter EY sector Health Care & Life Sciences

Wilco BothofAdvisory partner Health Care & Life Sciences

U kunt ons ook volgen op twitter:@EYhealthNL

Voor

woo

rd


1

Concentratie zet door: het aantal ziekenhuizen halveert

Zorg versus kostenOok de technologische vooruitgang leidt tot hoofdbrekens. De constante ontwikkeling van betere, snellere maar vaak ook duurdere technieken, zorgt ervoor dat de bij aanschaf hyper-moderne apparaten een jaar later alweer ouderwets zijn. Deze ontwikkeling zorgt voor een duivels dilemma: doen we zeer grote vervangingsinvesteringen of accepteren we het huidige niveau van onze patiëntenzorg? Daarnaast zorgen dezelfde technologi-sche vernieuwingen weliswaar voor efficiency, maar veel minder duidelijk is welk effect dit heeft op het werk van zorgverleners en ander personeel.

Medisch specialisten en ziekenhuisDe invoering van de nieuwe financieringsstructuur voor medisch specialisten, per januari 2015, blijft een ingewikkeld vraagstuk. Hoewel de wettelijke veranderingen relatief overzichtelijk zijn, is de daadwerkelijke implementatie een groot dilemma voor zowel bestuurders als medisch specialisten. De relatie tussen bestuur en medisch specialisten, de inrichting van de ziekenhuisorgani-

Dilemma’s van bestuurdersProductportfolio Ziekenhuizen gaan zich de komende jaren steeds scherper positioneren, om zowel richting patiënt als zorgverzekeraar een helder en kwalitatief hoogwaardig profiel te krijgen. Op dit moment vinden er in elk ziekenhuis stevige discussies plaats over het zorg-aanbod. Veel bestuurders zijn daar overigens al veel langer mee bezig. Dilemma’s omtrent productportfolio, de juiste samenwer-kingsverbanden, de vestigingsplaats die past bij de positionering en een kostenniveau dat daarmee in een juiste verhouding staat, zijn aan de orde van de dag. De financiële eisen die aan ziekenhuizen gesteld worden, worden daarmee een stuk zwaarder.

Druk op financiële resultatenHoewel de resultaten van ziekenhuizen over 2013 een stijgende lijn tonen, zorgen de onderliggende cijfers voor de nodige onrust. Op het eerste gezicht lijken de ziekenhuizen het financieel goed te maken, maar operationeel draaien ziekenhuizen verlies. De financiële druk op ziekenhuizen neemt toe en met het wegvallen van de transitiebaten vanaf 2014, zijn ook de verwachtingen voor de komende jaren somber.


satie en de wijze waarop de medisch specialisten zich hebben georganiseerd wordt in één klap compleet opnieuw gedefinieerd en zal zich verder ontwikkelen.

TransparantieIn de roep om meer transparantie staat de positie van het zie-kenhuis in toenemende mate onder druk. Zorgverzekeraars, de overheid en niet in de laatste plaats de patiënt zelf vragen om meer openheid over succes, resultaat en falen. Ook in relatie tot medewerkers is transparantie een belangrijk gespreks- onderwerp, gezien de discussie over het inzichtelijk maken van prestatie-indicatoren en het belonen van medewerkers. Hoe transparant wil het ziekenhuis zijn over haar sterftecijfers of in een financieel moeilijke periode?

Patiënt centraalTenslotte blijft de zorg altijd draaien om de patiënt zelf. Ook diens rol en invloed verandert echter. Consumenten worden steeds mondiger, stellen steeds hogere eisen aan de verblijfsomgeving waarin zij zorg verkrijgen en verlangen steeds meer invloed op de diagnose en de behandeling. Het ziekenhuis moet de geleverde zorg richting de patiënt in alle facetten herzien.

Onderzoek staat onder druk De Nederlandse wetenschap speelt internationaal een vooraan-staande rol. Door bezuinigingen en internationale competitie staat onze positie echter onder druk. De samenleving staat steeds kritischer ten opzichte van de uitkomsten van onderzoek en de behoefte aan innovatie en concrete oplossingen voor maatschap-pelijke vraagstukken neemt steeds verder toe.

Onze visie Concentreren op kernactiviteiten, verder samenwerkenZiekenhuizen gaan zich – gezien de financiële ontwikkelingen en de veranderende rol van de patiënt – concentreren op de patiënt óf op de zorgverzekeraar. Zij maken een bewuste keuze tussen twee strategieën: • Customer intimacy richting patiënten: de zorggebruiker

komt op de eerste plaats.• Operational excellence richting zorgverzekeraars: het bieden van

betrouwbare producten tegen een scherpe prijs staat voorop.

Ziekenhuizen zullen zich steeds vaker afvragen wat de reden van hun bestaansrecht is. Ze gaan zich concentreren op hun

kernactiviteiten en beleggen taken op het gebied van eigendom en beheer van apparatuur, vastgoed en ondersteunende diensten bij externe partijen.

Ziekenhuizen gaan steeds meer samenwerken. Dit geldt niet alleen voor de samenwerking tussen ziekenhuizen in de regio onderling, maar ook voor de samenwerking met huisartsen en andere eerste-lijns voorzieningen. Hierdoor gaat het zorglandschap sterk veran-deren. Samenwerking, consolidaties en faillissementen gaan ertoe leiden dat het aantal ziekenhuizen in de nabije toekomst halveert.

Daarnaast is verdere samenwerking tussen bedrijfsleven en maat-schappelijke organisaties essentieel om te voorzien in de behoefte aan concrete oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

Kennis en data ontslotenZiekenhuizen ontkomen er niet aan om concrete innovaties door te voeren in alle processen. De druk op de kosten dwingt ertoe doelmatiger te gaan werken. Het aanboren van kennis wordt steeds belangrijker. Het ziekenhuis dat de meest effectieve of economische voordelige behandeling kan aanbieden, laat de concurrentie achter zich.

De betekenis van data voor ziekenhuizen neemt fors toe. Patiën-ten verwachten dat zij online hun zorg kunnen beïnvloeden terwijl zorgverzekeraars inzicht vragen in prijsopbouw en de overheid transparantie over de zorgkwaliteit verlangt. Het stroomlijnen en optimaliseren van de huidige datastromen zorgt voor inzicht en concurrentievoordeel.

De volgende stap op medicatiegebied is personalized medicine; iedere patiënt krijgt de juiste medicatie in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats in het lichaam toegediend. Personalized medicine wordt algemeen beschouwd als één van de meest veelbelovende ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De toege-nomen mogelijkheden om het erfelijke materiaal van individuele patiënten te analyseren, leidt tot maatwerk in zorg en preventie.

Nieuwe governanceTen slotte dienen ziekenhuizen een fundamenteel antwoord te formuleren op de vraag hoe zij met specialisten moeten samen-werken. De beantwoording van die vraag gaat veel verder dan uitsluitend het behoud van de fiscale positie van de dokters. Wij verwachten dat veel ziekenhuizen uiteindelijk doorontwikkelen naar een participatiemodel.


Dilemma’s van bestuurdersBreed aanbod of niches?In de loop der jaren is het aanbod van de jeugdzorg sterk in de breedte gegroeid. De komende jaren zien we een tegengestelde be-weging. Zorgorganisaties zullen zich strategisch moeten gaan her-oriënteren, mede afgestemd op de lokale marktsituatie. Ze moeten zich afvragen of zij een breed aanbod aan (jeugd)zorg aan willen bieden of dat zij kiezen voor op niches gerichte zorg. In samenhang daarmee dienen zij zich te profileren om duidelijk te maken waar-mee ze zich onderscheiden van andere jeugdzorgzorgaanbieders.

Zorgpakket en samenwerkingDe strategische keuzes die bestuurders in de jeugdzorg maken, kunnen voor zorgorganisaties leiden tot significante koerswijzi-gingen. De jeugdzorg moet voor ieder bedrijfs- en zorgonderdeel beoordelen wat de toekomstige toegevoegde waarde is en met welk zorgpakket de organisatie de toekomst ingaat. Afhankelijk van de aanbodstrategie kan nauwe samenwerking met andere zorgaanbieders (zowel binnen als buiten de jeugdzorg – bijvoor-beeld met GGZ-instellingen) gewenst zijn.

Gemeenten Gemeenten zijn vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de uitvoering van de jeugdzorg. Gezien de snelheid van invoering en de impact die dat heeft op alle partijen, is het nog maar de vraag of alle gemeenten wel voldoende voorbereid zijn en voldoende kennis hebben om deze taken uit te voeren. Los daarvan leidt de transitie naar lokale budgetverantwoordelijkheid in combi-natie met een bovenregionaal georganiseerd zorgaanbod tot omzet onzekerheid. Omdat de uitvoering van de jeugdzorg voor gemeenten nieuw is, zullen zorgorganisaties hun kennis en ervaring gebruiken om gemeenten voor te lichten over hun nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Dit zal de relatie met de gemeenten ten goede komen.

ContractenDe veranderende bekostiging van de jeugdzorg leidt tot zorgen bij bestuurders in de jeugdzorg. De angst bestaat dat de komen-de aanbestedingstrajecten het scenario volgen zoals eerder in de thuiszorg het geval was en dat zorgorganisaties minder voor-

2

Jeugdzorg concentreert zich op kerntaak


delige contracten zullen kunnen afsluiten. Voor organisaties die contracten mislopen, heeft dat mogelijk sterk negatieve consequenties voor hun omzet.

PersoneelHet verwachte tekort aan goed en beschikbaar zorgpersoneel werpt zijn schaduw vooruit. De Jeugdzorg heeft relatief veel jonge mensen in dienst, die door hun leeftijd de ervaring ontberen die nodig is voor de problematiek van de doelgroep. Slinkende budgetten maken het bovendien moeilijker om oudere zorgprofessionals, ruwweg een kwart van het totale medewerkers- bestand, aan boord te houden.

EfficiencyOm toekomstige bezuinigingen het hoofd te kunnen bieden moeten zorgorganisaties naast het kiezen van een aanbod-strategie ook (financieel) flexibel zijn. Een toekomstbestendige bedrijfsvoering is meer dan ooit noodzakelijk: hoe zowel lean & mean als in control zijn.

Onze visieKernzorg blijft overDe huidige bezuinigingsronde, waarin de zorgfinanciering meer en meer wordt beperkt, leidt tot een scherp onderscheid in het zorgaanbod: kernspecialismen blijven noodzakelijk, de rest wordt ‘nice to have’. De vraag voor iedere jeugdzorgorganisatie is: welke (jeugd)zorg bieden we? Alle jeugdzorg, alleen die jeugdzorg waar echt vraag naar is of zowel jeugdzorg als niet-jeugdzorg? Afhankelijk van de aanbodstrategie kunnen er in verregaande mate samenwerkingsvormen ontstaan tussen jeugdzorgorganisaties onderling en met GGZ-organisaties.

Zonder twijfel zal de bezuiniging in de jeugdzorg niet beperkt blijven tot de door het Rijk aangekondigde 15%. Jeugdzorg- instellingen zullen zich dus moeten voorbereiden op verdere

bezuinigingen (door gemeenten) die kunnen oplopen tot 30%. Dit maakt een scherpe aanbodstrategie en een ‘lean & mean’, flexibele organisatie onontbeerlijk.

Voor kleinere instellingen die er niet in slagen contracten met gemeenten af te sluiten is het perspectief somber. Hetzelfde geldt voor bovenregionale instellingen die geen scherpe focus hebben en onvoldoende bij gemeenten zijn aangehaakt. Organisaties in de jeugdzorg die zich aantoonbaar onderschei-den in termen van kwaliteit en veiligheid hebben een duidelijk concurrentievoordeel.

Het zal nog enige tijd duren voordat gemeenten in staat zullen zijn hun nieuwe rol ten aanzien van de jeugdzorg adequaat uit te voeren. Gemeenten zullen voor hun eigen functioneren dus vooralsnog in veel opzichten afhankelijk zijn van de jeugdzorg- instellingen zelf.

Onderscheidende positioneringOm de aanbodstrategie te bepalen, wordt het onderscheidend vermogen van de organisatie van essentieel belang. Focus, achtergrond, geografie, concurrentie en huidige expertise zijn onderwerpen waarop ook jeugdzorgorganisaties zich gaan onderscheiden. Dat jeugdzorgorganisaties hierbij aan marketing en branding gaan doen is onvermijdelijk. De zorgsector volgt ook in dit opzicht de marktwerking van de private sector.


3

De GGZ gaat van ‘alles doen’ naar selectieve profilering

Dilemma’s van bestuurdersFinanciële weerbaarheidUit de EY Financiële Barometer 2014, die inzicht verschaft in de financiële weerbaarheid van zorgorganisaties, blijkt dat de GGZ in een nieuwe fase is beland. Duidelijk wordt dat de zorgen nu echt toenemen. Door de regierol van de zorgverzekeraars, toenemende aandacht voor correct declareren en ingrijpende wijzigingen in wet- en regelgeving (zoals DBC-bekostiging en herschikking van de zorg) verandert er ineens veel. Daarom is het voor GGZ-instel-lingen een uitdaging om een nieuw evenwicht te vinden tussen opbrengsten en kosten. Jarenlang is sprake geweest van een auto-nome groei en een min of meer stabiele resultaatontwikkeling, maar nu staan de rentabiliteit en liquiditeit danig onder druk.

Overgang naar marktwerkingGGZ-organisaties moeten in een relatief korte tijd de overgang realiseren naar volledige marktwerking. Tegelijkertijd worden zij geconfronteerd met een veelheid aan ontwikkelingen (zoals de introductie van routine outcome metingen en de roep om meer transparantie) die in de samenhang complex zijn en daardoor niet

eenvoudig te implementeren. In veel situaties ontbreekt stuur- informatie (bijvoorbeeld over doorloop- en wachttijden) en kunnen veel zorgorganisaties onvoldoende tijdig factureren waardoor liquiditeitsissues vaker voorkomen dan ooit in de GGZ is vertoond.

Financieel inzicht noodzakelijkOnder alle bekostigingsregimes (DBC/ZVW, WMO, WLZ) is het noodzakelijk om goed inzicht te hebben in zorgproducten, de personele inzet en kosten die hiermee gemoeid zijn en de consequenties voor prijsonderhandelingen. Naast het klassieke statische begroten dienen GGZ-organisaties meer dan voorheen grip te krijgen op hun toekomstige patiëntstromen zodat ze de organisatie hierop kunnen afstemmen.

TransparantieTransparantie ten aanzien van de effecten van behandeling en begeleiding winnen sterk aan belang in de GGZ. Daarnaast koppelen moderne zorgorganisaties een toenemend kosten- bewustzijn aan de bereidheid aan te tonen dat hun zorg-


processen kosteneffectief zijn ingericht. In dat verband is ook het reduceren van praktijkvariatie, met name overbehandeling, een blijvend punt van aandacht.

Onze visieHerschikking, klassieke organisaties verdwijnenDe GGZ is een bijzondere sector omdat hier de curatieve en lang-durige maatschappelijke zorg samenkomen. Door overheidsbeleid en inkoopbeleid van zorgverzekeraars treedt momenteel een herverdeling van de zorg op: de generalistische zorg moet zoveel mogelijk door of in de eerste lijn worden uitgevoerd, terwijl de dure specialistische zorg juist bovenregionaal moet worden uitgevoerd. Dit stelt hoge eisen aan samenwerking, flexibiliteit en dossieruitwisseling. Het is sterk de vraag of de GGZ hiervoor momenteel voldoende is toegerust.

De herschikking die zich momenteel in de GGZ voltrekt, leidt op termijn tot het verdwijnen van de grote instellingen die een com-pleet aanbod op het gebied van geestelijke gezondheidszorg in huis hadden. Specialisatie dwingt zorgorganisaties tot een vorm van selectieve profilering. Op zich een goede ontwikkeling, omdat de kwaliteit van de zorg er bij gebaat is. Onvermijdelijk zullen er echter ook instellingen zijn die hun zelfstandigheid verliezen, dan wel links en rechts worden ingehaald door commerciële initiatieven.

Samenwerken en shared servicesOp het terrein van de langdurige en maatschappelijke zorg verandert de bekostiging: GGZ-organisaties krijgen te maken met een nieuw speelveld van belangen van gemeenten, woningbouw-corporaties en zorginkoop. De GGZ moet strategische samenwer-kingsrelaties aangaan met eerste- en derdelijnszorg. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsconstructies waarbij, naast fusies, ook andere samenwerkingsvormen ontstaan zoals anderhalvelijns-zorg en shared services (zoals samenwerken op backoffice- processen) een optie zijn.

ICT en technologie veranderen zorgaanbodDe aard en inhoud van het zorgaanbod zal sterk veranderen. De zorg moet waar mogelijk ambulant worden geboden en het aan-tal bedden gaat fors omlaag. eHealth en ICT-toepassingen voor zorg op afstand hebben veel potentie om de zorg efficiënter en effectiever te maken en bovendien aantrekkelijker voor de cliënt. Hierdoor veranderen zorgprocessen: er zal sprake zijn van meer regie bij de cliënt, meer zorg op afstand, meer virtuele groepen van cliënten met vergelijkbare aandoeningen en meer technologie in het behandelproces. Voor de GGZ is dit een majeure verandering die in belangrijke mate wordt afgedwongen door de cliënt.

Een ingewikkelde kwestie is het organiseren van geestelijke gezondheidszorg voor mensen met chronische aandoeningen. Dat vereist samenwerking met thuiszorg en huisartsen. De maatschappelijke verankering van deze zorg (beschermde woonvormen, voorzieningen op wijkniveau) is een belangrijk punt van aandacht. Mede als gevolg van financiële krapte vergt dit veel tijd voor overleg met bijvoorbeeld gemeenten en woning-bouwcorporaties.

Operational excellenceOnder financiële druk gaat het zorgaanbod veranderen: meer zorg met minder geld, luidt het devies. De nadruk komt te liggen op operational excellence door onder andere de zorg te standaardiseren en protocolleren. Dat biedt mogelijkheden om zorgprocessen efficiënter te organiseren en de beschikbare capaciteit van behandelaren, bedden en vierkante meters beter te benutten. Het belang voor de patiënt is een transparant zorgproces, korte wachttijden en toename van de voorspelbaarheid. De middelen hiervoor zijn de introductie van zorgpaden, evidenced based behandelmethodes en inzicht in tijdsbesteding en kosten van zorgtrajecten.


Dilemma’s van bestuurdersZorgaanbodWat is de koers ten aanzien van het zorgaanbod: de organisatie inkrimpen en minder intramurale zorg aanbieden of de organisatie aanpassen en meer extramurale zorg aanbieden? Deze keuze is van fundamenteel belang vanwege het effect op de bedrijfsvoering. Die moet flexibel zijn en met de organisatie meebewegen.

PersoneelsbeleidEen flexibele organisatie met andere cliënten dan in het verleden stelt andere eisen aan haar medewerkers. Daarnaast vraagt een omslag naar extramuralisering een manier van werken waarbij meer en meer wordt gestuurd op resultaat.

Van inkoop naar verkoopIntern is een verandering zichtbaar van zorginkoop naar zorgver-koop. Hoe meer de organisatie afhankelijk is van de gemeente en eventuele aanbestedingen, hoe meer de organisatie haar positie, profiel en zorgaanbod zal moeten aanscherpen.

VastgoedDe positie van het vastgoed blijft een dilemma voor de bestuur-

ders in de zorg. Gaat de organisatie voor eigen vastgoed of voor commercieel vastgoed? Richt de organisatie zich op een hoog of een laag marktsegment?

Onze visieExtramuraal of intramuraal business model kiezenDe VVT gaat de komende jaren ingrijpend veranderen. Er zal simpelweg sprake zijn van een tweedeling: organisaties die het redden en organisaties die het niet redden. Met de scheiding van wonen en zorg ontstaat er voor organisaties in de VVT de uitdaging om extramurale zorg verder uit te bouwen. Dat vereist een volstrekt ander businessmodel dan in de oude, volledig intramurale situatie. Wij verwachten dat uiteindelijk ongeveer één op de vier instellingen er niet in zal slagen deze omschakeling succesvol te realiseren.

Scherpe positionering en marketingDoor de extramuralisering van de lichte ZZP’s zal de traditionele Verpleging & Verzorging ophouden te bestaan. De verpleging blijft

Van zorg leveren naar zorg vermarkten: de VVT wordt bedrijfsmatig

4


intramuraal plaatsvinden en de rest wordt thuiszorg. De vergrijzings- golf zal langzamer gaan dan de extramuralisering, waarmee de intramurale sector zal krimpen. Om als organisatie het hoofd te bieden aan deze krimp zijn een hoge kwaliteit, een aantrekkelijke prijs en onderscheidend vermogen van levensbelang. Zorg- organisaties zullen zichzelf onvermijdelijk sterker in de markt gaan zetten, en daarbij de marketing en profilering oppakken.

Binnen de VVT neemt de verpleging een aparte positie in. Deze zal voor een belangrijk deel ‘stand alone’ kunnen voortbestaan en zich minder dan bijvoorbeeld de thuiszorg moeten oriënteren op samenwerking en ketenvorming. Voor het klassieke bejaarden- huis is er niet veel winst te behalen en is de toekomst in feite een ‘survival of the fittest’.

Alle organisaties zullen heel bewust de jonge en vitale oudere opzoeken, om zo vroeg mogelijk in het zorgproces te participe-ren. Op deze manier stellen zij toekomstige inkomsten zeker.

De cliëntengroep die extramuraal blijft wonen zal zorg ontvangen van professionele thuiszorgorganisaties. In dit segment liggen de

prijzen op een laagtepunt, een gevolg van aanbestedingsproce-dures waardoor alle lucht uit de prijzen is geknepen. Gemeenten zullen zich dat ook realiseren en om die reden steeds meer gaan sturen op kwaliteit.

Samenwerken en fusies richting extramuraalDe grote vraag is waar de VVT over enkele jaren staat, dat is echt een punt van zorg. De grote zorgorganisaties lijken kansrijker om de overgang naar extramuralisering succesvol te maken. Kleinere intramurale zorgorganisaties zullen steeds meer samen gaan werken. Horizontale en verticale samenwerking – maar zeker ook fusies – zijn nodig om de noodzakelijke grootte te behouden om de overhead te kunnen financieren.

Inzet van ICT en technologie zorgen voor voorsprongMet het oog op een betere kwaliteit van wonen en leven vormt de inzet van domotica en smart health een cruciaal punt. Een juiste implementatie zorgt voor een kostendaling, waarmee organisaties een voorsprong nemen.


Dilemma’s van bestuurdersFinancieringHoewel de situatie in de gehandicaptenzorg stabieler is dan in andere onderdelen van de zorgsector, doen zich ook hier ontwik-kelingen voor die de aandacht van bestuurders vragen. Allereerst is er de overheveling van delen van de financiering naar de gemeente en zorgverzekeringswet. Voor bestuurders ontstaan hiermee meerdere contractpartners, met ieder hun eigen wen-sen en eisen. Hierop tijdig anticiperen wordt de komende periode een van de grote dilemma’s.

FlexibiliteitDoor de financiële onzekerheid, neemt ook de roep om flexi-biliteit in kosten toe. Men dient het vastgoed af te stemmen op de veranderende zorgvraag. Daarbij dient er in grote mate ingezet te worden op extramurale zorg. Minder formele zorg en meer mantelzorg en buurtzorg zijn de sleutelbegrippen voor de komende periode.

Nieuwe technologieEen belangrijk vraagstuk is de inzet van nieuwe technologie. Cliënten en hun families voorzien een steeds prominentere rol

voor technologie in het zorgproces. Technische mogelijkheden kunnen bijdragen aan een flexibele inzet van personeel, doordat domotica en robotica steeds meer onderdeel worden van bege-leiding door onder andere de reductie van slaapdiensten.

VergrijzingDe voortgaande vergrijzing onder bewoners van instellingen in de gehandicaptenzorg is een blijvend punt van aandacht. Deze oudere gehandicapten vragen om een combinatie van gehandicaptenzorg én ouderenzorg, maar ook om woningen die aangepast zijn op de bijkomende lichamelijke problematiek.

Onze visie Richten op ander cliëntprofiel In algemene zin verwachten wij dat, anders dan in veel andere onderdelen van de zorg, de gehandicaptenzorg de komende jaren een lineaire ontwikkeling doormaakt. Voor een zorgsegment dat zich traditiegetrouw al richt op het realiseren van maximale mogelijkheden van cliënten binnen aanwezige financiële grenzen

5

Kostprijs wordt bepalend in de gehandicaptenzorg


is er geen noodzaak om het zorgaanbod op een volstrekt andere leest te schoeien.

De IQ-grens zal steeds verder opgetrokken worden. Dit houdt in dat de sector zich zal gaan richten op de doelgroep van de zwaardere cliënten. Dit zorgt voor een ander profiel voor de zorgorganisaties. Daarnaast gaan organisaties in de gehandicap-tenzorg zich qua verkoop steeds meer richten op de resterende jonge cliënten. Aangezien de ‘switching barriers’ hoog zijn, bieden jonge cliënten voor langere tijd financiële zekerheid.

Inzet ICT en technologie voor betere zorg en betrekken cliënt en familieOok in de gehandicaptenzorg gaan organisaties die er in slagen eHealth succesvol te implementeren het verschil maken. Cliënten en familieleden verwachten steeds meer inzicht in het behandelingsproces, waarin de inzet van domotica en robotica verder zal toenemen. Of de ICT-infrastructuur van zorgorganisaties hierop is berekend, is echter nog maar de vraag. Zorgorganisaties zullen van geval tot geval moeten beoordelen of met de inzet van nieuwe technologie voldoende

‘winst’ kan worden behaald om de investering te rechtvaardigen.

Betrokkenheid families groterDe laatste jaren is de trend zichtbaar dat familieleden naast meer inzicht ook meer inspraak willen in het behandelingsproces. Ze gaan zelfs over tot het zelfstandig oprichten van kleinere zorgorganisaties. Hoewel deze trend de komende jaren kleinschalig van omvang zal blijven en geen directe bedreiging vormt voor het voortbestaan van de gehandicaptenzorg in zijn huidige vorm, is de passie die in dergelijke initiatieven wordt gestoken wel een duidelijk signaal waar gevestigde organisaties van kunnen leren.


Van administrateur naar organisator, de zorgverzekeraar blijft aan zet

Dilemma’s van bestuurdersConcentratie en focusMet vier grote spelers op de markt (samen goed voor 92% marktaandeel), strenge toelatingseisen vanuit de overheid en significante schaalvoordelen, blijft de zorgverzekeringsmarkt in de toekomst geconcentreerd. Door het afschaffen van ex post compensatie en de beperkte accuratesse van de verevenings-regeling, hebben de kleine zorgverzekeraars een uitdagend bestaan. Zij kiezen voor een regionale benadering of focus op een bepaald marktsegment, waardoor ze toch schaalvoordelen kunnen realiseren.

ZorgorganisatorZorgverzekeraars ontwikkelen zich steeds verder in hun rol als zorgregisseur of organisator. Waar ze vroeger enkel als financiële bemiddelaar en administrateur optraden tussen klant en zorgverlener, is hun taak vandaag de dag het beheersen van de kosten en het borgen van kwaliteit en toegankelijkheid. Een afweging die op zich lastig is. Want het stelt verzekeraars voor dilemma’s waar andere partijen in de zorg hun vingers liever niet aan branden.

Selectief inkopenZorgverzekeraars gaan steeds vaker zorgaanbieders selecteren op bijvoorbeeld ICT-infrastructuur en de inzet van eHealth. En zeker bij hoog complexe zorg speelt het inkopen op basis van kwaliteit, naast de prijs, een steeds grotere rol. Het selectief inkopen van zorg dwingt zorgaanbieders transparant te zijn over de geleverde zorg. Dit versterkt de trend dat zorgorganisaties zichzelf vaker positioneren als specialisten en zich concentreren op hun expertisegebieden. Dit is goed voor de kwaliteit van zorg maar kent ook een keerzijde: de verzekerde kan niet meer overal terecht voor specialistische zorg. De klant laten inzien dat deze daar toch bij gebaat is, blijft een uitdaging voor verzekeraars.

Differentiatie op prijs en kwaliteitIn de slag om de klant gaat de zorgverzekeraar zich verder diffe-rentiëren op prijs en de kwaliteit van de door hun gecontracteer-de zorgverlener. Consumenten kiezen steeds minder vaak voor een aanvullende verzekering en als ze er voor kiezen zien we een trend van verlaging van de dekking. Ze kiezen het pakket dat het best aansluit bij hetgeen ze het komende jaar nodig denken

6


te hebben aan zorg. Hoe moet de verzekeraar omgaan met dit selectief winkelen van de consument?

Solidariteit en technische mogelijkhedenDe toenemende druk op het solidariteitsbeginsel en de groeien-de kloof tussen wat medisch-technisch mogelijk is en de betaal-baarheid daarvan, dwingt de zorgverzekeraars tot het maken van lastige keuzes. Welke criteria dient een zorgverzekeraar te hanteren om zo een juiste afweging te kunnen maken tussen behandelmogelijkheden enerzijds en de betaalbaarheid van het zorgaanbod anderzijds? Hoever zijn we bereid te gaan om het solidariteitsbeginsel staande te houden? Als het bijvoorbeeld gaat om overcapaciteit van het zorgaanbod in een regio, kan een zorgverzekeraar uit bedrijfseconomische overwegingen een keuze maken uit het bestaande zorgaanbod. Dat wil echter niet zeggen dat zo’n keuze in de ogen van de publieke opinie, de regionale pers en de politiek makkelijk wordt geaccepteerd.

Big dataEen bijzonder punt van aandacht is de inzet van big data in de zorg. Dit biedt ontegenzeggelijk kansen om ziekten te voorspel-len of te voorkomen (preventie) en het kan daarmee een grote en belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van leven. Privacy en dataveiligheid zijn belangrijke randvoorwaarden. Tegen de achtergrond van verhitte discussies in de samenleving over het aanwenden van zorgdata voor commercieel gebruik, is nog onduidelijk welke rol zorgverzekeraars bij de inzet van big data gaan innemen.

DigitaliseringDe zorgverzekeraars hebben al flinke stappen gemaakt richting digitalisering. Zo worden inmiddels bijna alle declaraties digitaal toe- of afgewezen. Maar er is nog veel te winnen in het inzetten van digitale vaardigheden op het gebied van marketing en sales, maar ook in de interactie met de klant. Momenteel vindt nog een groot deel van de interactie schriftelijk of telefonisch plaats in plaats van digitaal. Echt goede zelfhulp tools voor klanten zijn er nog maar mondjesmaat, zeker in vergelijking met andere industrieën zoals telecom en banken. Het verbinden van de operationele, klantwaarde/interactie, technische en functionele aspecten in het digitaliseren is een grote uitdaging voor de zorgverzekeraar.

Cultuur en vaardighedenHistorisch gezien komen de grote zorgverzekeraars voort uit de cultuur van de ziekenfondsen. Er is in veel gevallen hard gewerkt

om deze semi-overheidsachtige culturen te veranderen naar meer resultaat en doelgerichtheid, ondernemerschap, efficiëntie, oprechte klantgerichtheid en wendbaarheid. De nieuwe rollen die de zorgverzekeraars hebben betekent ook veel voor de benodigde vaardigheden in bijvoorbeeld analytische- en management vaardigheden, professionele zorginkoop en transformatie/verandermanagement.

Onze visie Regiovisie en klantvertrouwen Zorgverzekeraars gaan eisen stellen aan de doelmatigheid en economische effectiviteit van de ingekochte zorg. Zij zullen zorg zonder aantoonbare bijdrage niet meer inkopen. Zorgverzekeraars zullen hun regiovisies verder gaan uitdiepen en monitoren op de doelmatigheid per zorgtraject. Het dilemma hierbij blijft hoe de overcapaciteit in de zorgmarkt te reduceren met behoud van het klantvertrouwen. Dit klantvertrouwen is namelijk de basis voor zorgverzekeraars om hun rol als organisator goed in te vullen en de beste zorg, per beschikbare premie te kunnen leveren. Resultaat strategisch inzetten In de toekomst zullen zorgverzekeraars het exploitatieresul-taat strategisch inzetten. Het is vandaag de dag al toegestaan exploitatieresultaat uit te keren, echter gebeurt dit nog niet omdat zorgverzekeraars anders geen gebruik mogen maken van de reserves die zij onder de Ziekenfondswet hebben opgebouwd. Vanaf 2016 loopt deze wachttijd af waardoor mogelijk een stra-tegische herijking plaatsvindt. Zo zouden zorgverzekeraars dit resultaat kunnen investeren in nieuwe behandelingen, preventie of intiemere samenwerkingsverbanden in regio’s waar zij veel klanten hebben. Daarnaast blijft de strategie gericht op het op peil houden van de solvabiliteit, de maximale zorg te kunnen leveren voor de beschikbare premie en het betaalbaar houden van de premie voor de klant. Patient centric networks Door middel van de ontwikkeling van patient centric networks (PCNs) kan de zorgaanbieder gerichter inspelen op de wens van de patiënt, meer vorm geven aan preventie en veel kosten besparen voor de verzekeraar. Zorgverleners, mantelzorgers en de patiënt zelf worden, door dit netwerk, met elkaar verbonden. De vorming van patient centric networks kan goed gefaciliteerd en (financieel) ondersteund worden door zorgverzekeraars alhoewel de zorgaanbiedermarkt vooral ook zichzelf zal moeten innoveren.


Strategie (bijvoorbeeld medisch specialist 2015, strategic alignment)

Stakeholder trust & compliance

Wet normering topinkomens

7 Uw dilemma’s, onze thema’s

1

4

25

367

Om onze visie te vertalen naar concrete initiatieven, zetten wij in op zeven strategische thema’s:

In het licht van de in dit document geschetste dilemma’s maken wij ons sterk om samen met toezichthouders, bestuurders en het management van zorgorganisaties te bouwen aan een be-tere gezondheidszorg. Het zijn immers niet de geringste issues waar de Nederlandse gezondheidszorg voor staat.

Fusies en samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld integratie, juridisch, belasting)

Kostenreductie en prestatieverbetering (bijvoorbeeld tactisch plannen)

Shared services

Strategische inzet van ICT, technologie en data (bijvoorbeeld EPD/ZIS, ECD, e-/mhealth, data analytics, domotica, information security en data privacy)

Ons aanbod• Wij werken volledig multidisciplinair met alle diensten op

het gebied van Assurance, Tax, Law, Transactions en Advisory onder één dak. Dat betekent dat uw vraagstukken nooit eenzijdig worden benaderd, maar dat we alle aspecten meenemen in de oplossingen die we bieden.

• Al onze professionals hebben een volledige focus op de gezondheidszorg. Zij zijn volledig toegewijd aan uw sector. Meerdere van onze professionals zijn bovendien medisch geschoold. Wij spreken de taal van de medische wereld. Daarnaast wonen en werken onze professionals verspreid over heel Nederland. U werkt altijd samen met een specialist die uw regio en lokale markt uitstekend kent. Voor toegang tot de best practices uit de internationale gezondheidszorg is bovendien ons wereldwijde netwerk beschikbaar.

• We hebben meer dan 25 jaar bewezen ervaring in de sector. Wij zijn actief voor UMC’s, topklinische ziekenhuizen, algemene ziekenhuizen, organisaties in GGZ, VVT en gehandicaptenzorg, zorgverzekeraars en het ministerie van VWS. Onze meer-waarde bewijst zich niet alleen in specialistische kennis van zorg-segmenten maar ook in onze kennis van dwarsverbanden, trends en ontwikkelingen.

• Uitgebreide kennis van aanpalende sectoren life sciences, biotech en medische technologie.

17

Overige EY Health Care publicaties

Kijk op www.ey.nl/health voor al onze publicaties of download de EY Insights app voor mobiele apparaten.

18 | Visie EY op de gezondheidszorg in Nederland

Onze mensenG.W. (Bert) Hilverda RA Sectorvoorzitter Health Care & Life SciencesAssurance partner, Den Haag+31 88 407 40 77 [email protected]

Dr. M.E.M. (Monique) van DijenHealth Advisory partner, Amsterdam +31 88 407 29 [email protected]

Drs. J. (Jules) Verhagen RAAssurance partner, Amsterdam+31 88 407 18 [email protected]

Drs. M. (Michèle) Hagers RAAssurance partner, Amsterdam+31 88 407 15 [email protected]

Y.M. (Yvonne) Jansen RAAssurance partner, Amsterdam+31 88 407 18 [email protected]

Drs. R.L.A. (Richard) Eveleens RAAssurance partner, Den Haag+31 88 407 40 [email protected]

J.C.S.E. (Jan) Hendrikx RAAssurance partner, Eindhoven+31 88 407 46 [email protected]

Drs. J.J. (Jaap) van Bennekom RAAssurance partner, Utrecht +31 88 407 61 [email protected]

Drs. R.H.W.H. (Rob) Leensen RAAssurance partner, Arnhem+31 88 407 61 [email protected]

Drs. M.J. (Mark) Noordhoff RAAssurance partner, Groningen+31 88 407 25 [email protected]

H. (Henk) de Wilde RAAssurance director, Den Haag +31 88 407 40 [email protected]

Ir. W.S.R. (Wilco) BothofAdvisory partner Health Care & Life Sciences, Amsterdam+31 88 407 24 [email protected]

Drs. F.M.P. (Patrick) Boertien RATransaction Advisory partner, Zwolle+3188 407 94 [email protected]

Drs. E.R. (Dolf) Bruins Slot RATransaction Advisory Partner+3188 407 14 [email protected]

Ir. J.G.G.V. (Guill) van den Boom REIT Advisory partner, Den Haag +31 88 407 41 [email protected]

Drs. A.M.W.J. (Angelique) Keijsers RAFIDS Advisory partner, Amsterdam+31 88 407 18 [email protected]

drs. M.M.J.M (Marc) Welters RE RAIT Risk Advisory Partner+31 88 407 41 [email protected]

A.M. (Anne) van HallHealth Insurance Advisory Partner+31 88 407 23 [email protected]

Drs. A.J. (Ad) Buisman RAReal Estate Advisory partner, Zwolle +31 88 407 94 [email protected]

T. (Tristan) DhondtReal Estate Advisory partner, Amsterdam+31 88 407 10 [email protected]

Drs. W. (Wolter) PotTax partner, Den Haag+31 88 407 38 [email protected]

Mr. M.H.J. (Meindert) EisenburgerTax director, Den Haag+31 88 407 38 [email protected]

Mr. J.W. (Jan) AndringaPartner HVG, Den Haag+31 88 407 03 [email protected]

G.C. (Gaby) HeereDirector HVG, Amsterdam+31 88 407 04 [email protected]

Mr. H.J. (Hendrik-Jan) BleijerveldPartner HVG, Utrecht+31 88 407 04 [email protected]

B. (Bart) BreggemanSenior Business Development Manager Health+31 88 407 24 68 [email protected]

19Visie EY op de gezondheidszorg in Nederland |

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Over EY EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij.

De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com.

Over de sectorgroep Health Care De professionals van de sectorgroep Health Care maken deel uit van een wereldwijd netwerk dat zorgprofessessionals uit Assurance, Tax, Transactions en Advisory samenbrengt en anticipeert op trends, de gevolgen daarvan overziet en een visie ontwikkelt om op adequate wijze op kritische sectorvraagstukken te reageren. Deze multidisciplinaire benadering en bewezen kennis van de zorgsector, zowel nationaal als internationaal, stelt ons in staat om u te helpen uw strategische doelen te behalen en op koers te blijven.

© 2015 Ernst & Young Nederland LLP. Alle rechten voorbehouden.

150002 ED 0116 Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.

ey.com/nl

Hoe te navigeren door de belangrijkste dilemma’s? · PDF fileBusiness model...

Documents

Transcript of Hoe te navigeren door de belangrijkste dilemma’s? · PDF fileBusiness model...