1 1

Prof. dr. Hilda Martens, Universiteit Hasselt hilda.martens@uhasselt.be

www.werkgoesting.uhasselt.be

Hoe met een gericht personeelsbeleid impact krijgen op werkgoesting

(met aandacht voor de uitdaging

voor de groep van 45/50 plussers )

2

Agenda

1. Kennismaking en verwachtingen

2. Waarom is leeftijdsbewust personeelsbeleid

nodig?

3. Wat is gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid ?

4. Hoe werk maken van leeftijdsbewust

personeelsbeleid & voorbeelden uit de praktijk?

3

1. Kennismaking en verwachtingen

Wanneer is deze samenkomst voor u nuttig en

voldoeninggevend geweest….

Of wanneer gaat u tevreden naar huis?

4

2. Waarom is leeftijdsbewust

personeelsbeleid nodig?

v Onze levensverwachting stijgt elke vier jaar met één

jaar

Bron: Devos, De evolutie van de levensverwachting in België, 18de-20ste eeuw,

2005

In 2010

jongens +/- 79 jaar

(+2,8 jaar sinds 1999)

meisjes +/- 84 jaar

(+2,1 jaar sinds 1999)

5

In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve bevolking neemt af

6

7

Stijging werkzaamheidsgraad 50+ cruciaal

Belangrijkste potentieel voor stijging bij 50+

Evolutie Vlaamse

werkzaamheidsgraad

naar 5-jarige leeftijdsklassen

(2000-2007)

Bron: FOD Economie – ADSEI – EAK,

Eurostat, LFS (bewerking Steunpunt

WSE/Departement WSE)

8

Lage werkzaamheidsgraad = vroegtijdig

uittreden:gedeelde verantwoordelijkheid

Sinds de jaren 70 een geschiedenis van herstructureringen met „ouderen eerst eruit‟ via brugpensioen

impliciete boodschap : ouderen zijn afgeschreven

Neveneffecten :

Bij werknemers: soms …voorsorteren, uitbollen…

Bij leidinggevenden : weinig stimulerend gedrag tav

Opleiding

Deelname aan werkgroepen

Functioneringsgesprekken

ervaringsconcentratie, relatieve veroudering

9

1950 2010

Intrede op arbeidsmarkt +/- 16 +/- 21(-5)

Wettelijke pensioenleeft. 65 65

Feitelijke pensioenleeftijd 64 59 (- 5)

Levensverwachting 68 79 (+11 )

Duur vd loopbaan 48 38 (- 10)

Pensioenjaren/werkjaren

Actieve jaren/inactieve

4/48

48/20

20/38

38/41

10

Redenen om „nu„ te werken aan werkgoesting

De bevolkingspiramide krijgt een nieuwe vorm

We gaan steeds moeilijker mensen vinden: ze houden is de boodschap

Het sociaal zekerheidssysteem wordt onbetaalbaar: we zullen met z‟n allen langer moeten werken

Dergelijke cultuurverandering kost tijd (5 à 7 jaar!)

Werknemers betrekken; experimenteren en eigen systemen en eigen antwoorden ontwerpen

Pro-actief beleid ontwikkelen vooraf aan noodzaak en/of dwingende regelgeving (uitbolgedrag en verzuim tegengaan)

11

Bespreek even met uw gebuur…

A. Om veralgemeend “langer “werken mogelijk te maken is het nodig oudere medewerkers wat te ontzien door hen bijv. gemakkelijker werk te geven, minder extra-klussen enz…

B. Oudere medewerkers extra-mogelijkheden of meer vrijheden of minder beperkingen geven is discriminerend en zorgt voor wij-zij gevoel en problemen op diensten

12

3 : Duurzaam of leeftijdsbewust beleid

Minder gericht op „n

ontzie-beleid

Vooral gericht op

ontwikkeling

Curatief beleid

Kansengroepenbeleid:

stigmatiserend,

discriminerend

Uitsluitend

kwantitatieve

oplossingen: kortere

arbeidsduur, vroeger

uittreden, minder taken

Pro-actief beleid

Diversiteitsbeleid :

inclusief, voor alle

leeftijdsgroepen

Kwalitatieve

oplossingen: gericht op

inzetbaarheid,

werkbaarheid, leren en

ontwikkelen

13

3. Een gezond leeftijdsbewust

personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en

behouden van capaciteiten, kennis en ervaring op korte en op lange termijn,

van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën

waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften.

optimaliseert de mogelijkheden van de individuen in relatie met de noden van de organisatie en werkt aan werkgoesting

14

4. Hoe werk maken van leeftijdsbewust

personeelsbeleid

1. Een goede basisfilosofie

2. Inschatten van de huidige situatie (nadruk op de

toekomstige evolutie)

3. Een duidelijke visie en concrete actieplannen

4. Medewerkers betrekken

5. Personeelsbeleidsinstrumenten en systemen

15

4. 1. Een goede basisfilosofie

- Voor alle leeftijdsgroepen, voor iedereen

Geen ontzie-beleid creëert spanningen en

verdeeldheid

Generatief….

- Verbonden met organisatiemissie – en -visie

- WERK……GOESTING : 2 sporen

BETROKKENHEID <-->TEVREDENHEID

16

Cruciaal is de basisfilosofie van

leeftijdsbewust personeelsbeleid

Positieve instelling (ontgrijzing)

Expliciet en impliciet steeds uitgaan van de sterktes (van 50+ers en 50minners)

Werk…goesting

Preventie door signaalfunctie (kanarie)

Signalen ouderen om ieders situatie ten gronde aan te pakken

Belangrijke rol Hr (hofnar)

Zeker als het minder goed gaat, informele beïnvloeding belangrijk

17

4.2. Inschatten van de huidige situatie (nadruk

op toekomstige evolutie)

- Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per bedrijf, per dienst, per functiegroep, per type van medewerkers?

- Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers?

- Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen?

- Wat verliest de dienst als ouderen/jongeren gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken?

- Hoe kunnen oudere/jongere werknemers bijdragen aan de versterking van de dienst?

- Vindt men het “normaal” tot zestig, vijfenzestig te

blijven werken?

18

4.3. Een duidelijke visie en concrete

actieplannen hoe dit waar te maken

keuze!!! Waarden

Bijvoorbeeld…

Multigenerationeel samenwerken: door onze

aanpak creëren wij synergie tussen de

leeftijdsgroepen of generaties

Wij willen alle ook oudere werknemers met

plezier, effectief en efficiënt, langer aan de

slag houden

19

4.4. Medewerkers betrekken

Wat je voor mij doet, maar niet met mij, is tegen mij (Ghandi)

Grote verschillen tussen organisaties en hun verledenMedewerkers zijn interne experten!

maatwerk nodig

keuzemenu, meerdere mogelijkheden

stimuleren van een intern discussieplatform is nodig

Belang van divers samengestelde stuuurgroep!!!

20 20

Reflectie-oefening

1.1.Bedenk eens enkele situaties waarbij je erg gemotiveerd was in je werk. Waarin je het gevoel had van “zo werk ik graag en met goed resultaat. Kon het zo maar dikwijls zijn.”

1.2.Denk daarover wat verder na:

Wat maakte dat je toen met plezier werkte?

Welke dingen, activiteiten, aspecten, factoren, processen zorgen ervoor dat je toen met plezier en voldoening werkte?

21 21

Reflectie-oefening

2.1. Bedenk nu eens enkele situaties waarbij je niet gemotiveerd was in je werk. Waarin je het gevoel had van: “zo werk ik tegen mijn zin, zo hoeft het voor mij niet. Zo wil ik het helemaal niet!”

2.2.Denk daarover wat verder na:

Wat maakte dat je toen tegen je zin werkte?

Welke dingen, activiteiten, aspecten, factoren, processen zorgden ervoor dat je toen met tegenzin werkte?

22

TOEKOMSTOEFENING

Schrijf de pensioenleeftijd die je voor jezelf

in je hoofd hebt even op

= de pensioenleeftijd waarop jij nu denkt dat

je op pensioen zal gaan.

23

TOEKOMSTOEFENING

Schrijf de pensioenleeftijd die je voor jezelf in je hoofd hebt even

op.

Stel dat je 3 jaar langer moet werken dan de leeftijd die je net

opschreef.

1. Wat is er nodig opdat je die 3 jaar effectief, efficiënt en met

plezier of werkgoesting blijft werken?

2. Hoe kan je organisatie je daartoe stimuleren? Wat kan ze

concreet doen?

3. Wat kan je zelf doen?

4. Hoe kan je leidinggevende je daartoe stimuleren en helpen?

24

Gebruikt in Borealis, Stad Hasselt, AND Steel, Umicore,

Bejaardenzorg, Dexia, Wurth, VDAB, Conwed, Arcelor….

DOEL:

Bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding

Diagnose stelling van bevorderende en belemmerende factoren t.o.v. langer werken

Belevenissen, bekommernissen, verwachtingen, wensen, adviezen en suggesties van medewerkers vergaren

die o.a. de basis vormen voor beleidsaanbevelingen

Praktijkvoorbeeld starten met LBPB via focus- of klankbordgroepen

25

Werkwijze voor focus- of

klankbordgroepen

Dwarsdoorsnede van organisatie met nadruk

op 40-plussers

Groepen van 8 à 15 uitnodigen voor vrijwillige

deelname

Ongeveer 2 uur

(Externe) Begeleider onderzoeksdoel

verduidelijken

26

Inhoud focus- of klankbordgroep Stellingen als ijsbreker

- opleiding is vooral voor jongeren

- ouderen zijn minder veranderingsbereid

- ouderen moeten plaats ruimen voor jongeren

1. Wat maakt dat je met plezier werkt?

2. Wat maakt dat je niet met plezier werkt?

3. Wat kan de organisatie doen om te zorgen dat je langer

(huidig idee plus 3 jaar) met plezier, effectief en efficiënt wil

werken ?

4. Wat kan jezelf doen om te zorgen dat je langer met plezier,

effectief en efficiënt wil werken?

5. Welk zijn jouw 3 prioritaire adviezen?

27

Volgende stappen

Resultaten worden anoniem eerst per groep

verwerkt

Alle deelnemers krijgen het verslag van hun

groep

Resultaten worden daarna over de verschillende

focusgroepen heen anoniem verwerkt

Resultaten worden teruggekoppeld aan de

stuurgroep en het beleid met adviezen voor

vervolgstappen en gebruikt als basis voor

„organisatie-eigen‟ verder beleid

28

Onderzoek in Vlaanderen:

Focusgroepen ESF2006-2009

Factoren nodig om werkgoesting te houden tot

aan het pensioen

1. Waardering van leidinggevenden (en collega‟s)

2. Goede werksfeer: teamspirit en collegialiteit Werken

aan communicatie, verstandhouding en respect tussen

afdelingen, generaties en niveaus

3. Jobinhoud: autonomie, interessant, zinvol, uitdagend,

iets realiseren

4. Kunnen bijleren Kennismanagement uitbouwen

29

4. 5. Ondersteunende HRM-

instrumenten en processen(4)

Competentie-, opleidings- en loopbaanmanagement met veel aandacht voor aanwezige en verwachte competenties in functionerings- en loopbaangesprekken

-> nutswaarde versus leerwaarde van functies

Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandighedenbeleid

Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor de verschillende categorieën oudere en jongere werknemers

30

4.5.1. Competentiemanagement

Competentiemanagement is een strategie om

individuele competenties en

organisatiedoelstellingen op elkaar af te stemmen.

Deze strategie komt terug in alle HR-processen

bij werving & selectie,

bij plannings-, functionerings-, beoordelings- en

loopbaangesprekken,

vorming,

waardering,

bij interne mobiliteit, loopbaanplanning ….

31

Competentiemanagement

Voorbeeld Stad Antwerpen en

OCMW.

Vaktechnische competenties

Vakbekwaam-en le

erbere

idheid

Kla

ntg

erichth

eid

Open

communicatie

Kern-competenties

Div

ersite

it

-

Kla

ntg

erichth

eid

Integriteit

Samen

werkin

g

Kostenbewustzijn

A-waarden-

ResultaatsgerichtheidCoachen

OntwikkelingsgerichtheidFlexibiliteitOvertuigingskracht

VeranderingsgerichtheidBestuursvaardigheidAdviesverlening

StressbestendigheidVisieOrganisatorische vaardigheid

Empathie

AssertiviteitSynthese en conclusieBesluitvaardigheidActief luisteren

Kwaliteitsgerichtheid AnalyseInitiatief en pro-activiteit

Schriftelijke communicatie

Leiding gevenOrganisatiebetrokkenheidInformatieverwerkingTaakuitvoering en werkorganisatie

Mondelinge communicatie

Leidinggevende competenties

Persoonsgebonden competenties

Informatiever-werkende competenties

Taakgerichte/probleemoplossende competenties

Relationele competenties

Vaktechnische competenties

Vakbekwaam-en le

erbere

idheid

Kla

ntg

erichth

eid

Open

communicatie

Kern-competenties

Div

ersite

it

-

Kla

ntg

erichth

eid

Integriteit

Samen

werkin

g

Kostenbewustzijn

A-waarden-

ResultaatsgerichtheidCoachen

OntwikkelingsgerichtheidFlexibiliteitOvertuigingskracht

VeranderingsgerichtheidBestuursvaardigheidAdviesverlening

StressbestendigheidVisieOrganisatorische vaardigheid

Empathie

AssertiviteitSynthese en conclusieBesluitvaardigheidActief luisteren

Kwaliteitsgerichtheid AnalyseInitiatief en pro-activiteit

Schriftelijke communicatie

Leiding gevenOrganisatiebetrokkenheidInformatieverwerkingTaakuitvoering en werkorganisatie

Mondelinge communicatie

Leidinggevende competenties

Persoonsgebonden competenties

Informatiever-werkende competenties

Taakgerichte/probleemoplossende competenties

Relationele competenties

32

4.5.2. Loopbaanmanagement

Verschil tussen loopbaan en carrière?

Verschil tussen planningsgesprekken,

functionerings- , beoordelings- en

loopbaangesprekken?

Wat kan de bijdrage zijn van

loopbaanmanagement aan leeftijdsbewust

personeelsbeleid?

33

34

Nieuwe loopbaan

35

Enerzijds: potentiële competenties

ontwikkelen

Anderzijds: voldoende rendement leveren in

actuele positie

evenwicht vinden is de uitdaging!

Functionerings- en motivatiegesprekken,

prestatiebeoordelingen,

potentieelbeoordelingen en een POP zijn

daarbij relevant

36

Functioneringsgesprekken vanuit

oplossingsgericht denken

1. Neem een (oudere) medewerker in

gedachte waarmee u een gesprek gaat

voeren omdat er functioneringsproblemen

zijn.

Denk na en omschrijf zo feitelijk mogelijk

wat die medewerker doet wat u niet goed

vindt…

37

Functioneringsgesprekken vanuit

oplossingsgericht denken

2. Verdeel de totale werktijd van die medewerker dus

100% over volgende categoriën :

Storend Weinig

effectief

Gematigd

effectief

Zeer

effectief

Probeer in elke categorie het percentagen en

enkele concrete gedragingen of feiten te

beschrijven van die medewerker

38

Functioneringsgesprekken vanuit

oplossingsgericht denken

2. Verdeel de totale werktijd van die medewerker dus

100% over volgende kategoriën :

Storend Weinig

effectief

Gematigd

effectief

Zeer

effectief

20% 40% 30% 10%

Is elke vrijdag ziek Stelt dringend

werk uit.. zodat

het later

afgehaspeld w°

Omschrijf wat

Wat hij samen

met anderen

doet…

Omschrijf welke

dingen

Wat hij graag

doet…doet hij

snel en goed

Omschrijf welke

dingen

Probeer in elke categorie enkele concrete gedragingen of

feiten te beschrijven van die medewerker

39

Functioneringsgesprekken vanuit

oplossingsgericht denken

3. Bereid een gesprek voor waarin je met de

medewerker bespreekt hoe het percentage

gematigd effectief kan toenemen. Wat

daarvoor nodig is en hoe jij dit zou kunnen

ondersteunen en wat kan afgesproken

worden ….

4. Vertel per 2 uw casus heel kort aan elkaar

en start het gesprek als leidinggevende

t.o.v. de andere als medewerker.

5. Bespreek aanpak en effecten

40

Loopbaangesprekken

Nut?

Weten wanneer mensen op pensioen denken te

gaan; zich erop kunnen voorbereiden

Inschatten in hoeverre medewerkers op hun

talenten ingezet worden (=„werkgoestinggevend‟)

Inzetbaarheid behouden

Eventuele mentaliteitsverandering in de richting

van langer werken of alleszins weg van

uitbolgedrag

De continuïteit van de dienstverlening

garanderen; kennisdeling kunnen voorbereiden

41

4.5.3. Opleidingsbeleid - Is er een gericht (competentie- en) opleidingsbeleid?

- Worden er functionerings- / loopbaangesprekken gevoerd?

- Is er mogelijkheid tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het leren, het samenwerken tussen „jong‟ en „oud‟ besproken kan worden?

- Zijn er mentor- en coaching - mogelijkheden voorhanden?

- Zijn er meerdere alternatieve loopbaanpaden?

- Zijn er mogelijkheden tot taakverruiming en -verrijking, experimenteermogelijkheden via ad hoc- of projectgroepen, interimfuncties, duobanen, deeltijdse- of landingsbanen?

- Wordt er gewerkt met persoonlijke ontwikkelingsplannen,

met POP‟s?

42

4.5.4. Kennismanagement

1. Welke kennis en vaardigheden hebben we in huis? Op

welke kennis en vaardigheden moeten we (nog meer)

inzetten gegeven onze strategie?

2. Hoe beklemtonen we belang van kennisbehoud en –

verruiming in ons beoordelings-, ontwikkelings-loopbaan-

en beloningsbeleid?

3. Hoe kunnen we oudere werknemers met cruciale kennis

overtuigen om langer te blijven?

4. Hoe pakken we de vervanging van kernwerknemers

aan?

5. Hoe verzekeren we dat de vervangers voor kritische

functies degelijk voorbereid zijn?

43

Werken aan kennismanagement Creëer gemeenschappelijke belangen

Door o.a. gemeenschappelijke belangen en wederzijdse

afhankelijkheid te creëren, door afgerekend te worden

op gezamenlijke prestatie

Stimuleer interacties

Intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het

samenwerken tussen medewerkers besproken kan

worden

Wederzijdse mentor- en coachingmogelijkheden

Zorg voor opvolging van opleidings-, mutatie- & rotatie wensen

permanente bevraging en voldoeninggevende opvolging

van de ervaringen van de werknemers met al deze

systemen

44

Kennismanagement én opleidings- en leerbeleid

Een context creëren

(middels HR-systemen en structuren) waarin werknemers zich blijvend kunnen ontwikkelen

Niet enkel formele opleiding,

85 % van het leren gebeurt op de werkplek ondersteun en stimuleer dit werkplekleren

Niet enkel kennisborging,

ook analyse, vertaling, creatie….

Gebruik kennis van iedereen

pas afgestudeerden, middengroep en oudere groep

45

4.5.5.Arbeidsorganisatie =

Ondersteunende infrastructuur

Verdeling van de arbeid kan meespelen in het gemotiveerd zijn of niet

Strikte functieomschrijvingen???

Gedeelde verantwoordelijkheid en flexibiliteit voor het (zelfsturende?) team?

Ergonomie

Vaak erg eenvoudig ingrepen met veel resultaat

Inspraak …

http://www.flanderssynergy.be/

46

Besluit uit praktijkonderzoek

Meestal meer nood aan beter gebruik maken van bestaande instrumenten en systemen

door bewustmaking en opleiding in de bestaande instrumenten en systemen

dan aan nieuwe instrumenten en systemen

Meestal nood aan het stimuleren, vormen,

beoordelen en afrekenen van leidinggevenden

op overeen te komen criteria van duurzame motivatie

47

Hoe werk maken van werkgoesting?

Mensen blijven langer met “goesting” aan de slag of kiezen meer voor blijven werken indien:

de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren

de relatie met collega‟s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit

er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé

er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling

zij zich betrokken en mede-eigenaar voelen van veranderingen

= verschillend naargelang de levensfase optimale „fit‟ zoeken!

48

Adviezen Verbind, link het leeftijdsbewust personeelsbeleid

zoveel mogelijk aan bestaande beleidsterreinen en organisatiedoelstellingen. Focus op de bijdrage die leeftijdsbewust personeelsbeleid kan leveren aan de organisatiedoelen

Leidinggevenden leren leeftijdsgericht coachen, leren loopbaangesprekken voeren

Kennismanagement : wederzijds leren organiseren door uitwisselen van ervaringen, van elkaar leren via peterschap, teamleren en werkplekleren

Communicatie en verstandhouding en respect verbeteren

tussen diensten

tussen generaties

tussen niveaus

49

Resultaten van een effectief leeftijdsbewust

personeelsbeleid

Verhoogde flexibiliteit van de onderneming door de grotere inzetbaarheid van alle werknemers

Voorkomen van voortijdige vertrek van kennis en ervaring

Voorkomen van uitbolgedrag en ziekteverzuim

Meer leren van en door elkaar

Positief effect op arbeidstevredenheid en arbeidsverhoudingen

Positiever beeld van de oudere werknemer in de organisatie, waardoor ook positiever „zelf‟beeld van de oudere werknemer en meer verantwoordelijkheid voor eigen inzetbaarheid

Goede relaties tussen bedrijf en zijn oudere werknemers pieken opvangen bij toekomstige arbeidstekorten

50

Check als leidinggevende

Hoe draag ik bij aan grotere betrokkenheid,

eigenaarschap van mijn medewerkers?

Hoe creëer ik meer voldoening op de

werkplek?

Hoe moedig ik mensen aan om de drijvende

kracht in zichzelf en anderen te ontdekken en

in te zetten op hun werk?

Hoe kan ik relaties tussen medewerkers

blijvend verbeteren?

50

51

Meer informatie

www.werkgoesting.uhasselt.be

www.dejuistestoel.be

www.werk.be

www.leeftijdenwerk.be

www.competentiebeleid.be

www.leeftijdophetwerk.nl

www.hrtoolbox.nl

http://europa.eu/ey2012

http://www.esfage.eu

52

Meer info

http://vdab.be/begeleiding

Kroonplan voor werkgever en -nemer

http://www.mkbmotiveert.nl/inleiding.html

http://project.kahosl.be/kplus50/werkplekleren.asp

http://www.vuurtoren45plus.be/

Growing Together:Mentorship van ervaren werknemers:

een win-winsituatie …leren is groeien (google op werkplekleren

agoria)

http://www.agoria.be/s/p.exe/WService=WWW/webextra/Prg/izC

ontentWeb?sessionlid=1&vapplication=leren_is_groeien&enew

sid=42147&topicid=3403