Het Nieuwe WerkenTraditionele kantoren maken steeds meer plaats voor inspirerende locaties. Gebouwen waarin mensen geen eigen werkplek meer hebben maar waar ze via hun smartphone een plek aanvragen die past bij hun activitei-ten. ’s Ochtends mail checken en ’s middags vergaderen bijvoorbeeld. Het Nieuwe Wer-ken betekent doelmatig en resultaatgericht werken. Medewerkers worden niet langer af-gerekend op hun aanwezigheid tussen 09.00 en 17.00 uur, maar op wat ze bereiken. Ze krijgen zo meer verantwoordelijkheid voor hóe ze dat doen en meer flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. HNW staat dan ook voor een betere balans tussen werk en privé. Mensen krijgen de kans te werken vanuit hun talenten en niet vanuit vastgelegde rol-len. Niet vreemd dus dat organisaties HNW omarmen: ze hopen op een betere produc-tiviteit en concurrentiepositie doordat ta-lenten beter benut worden en medewerkers zich maximaal kunnen ontplooien (Baane en collega’s, 2010).

Leiderschap is durven loslatenVoor leidinggevenden ontstaan met HNW twee uitdagingen. Ten eerste verschuift de verantwoordelijkheid voor individuele pres-taties van de leidinggevende naar de teamle-den zelf. Teamleden moeten zelf invullen hoe ze hun doelen bereiken en waar en wanneer ze dat doen. Leidinggevenden, die voorheen getraind werden op controle en beheersing, moeten erop vertrouwen dat teamleden doen wat er nodig is en durven loslaten (Bijl, 2010). Een andere rol van leidinggevenden wordt in deze situatie des te belangrijker: sturen op uitkomsten. Als medewerkers zelf de weg be-palen en leidinggevenden weinig zicht heb-ben op hoe die weg eruit ziet, is het cruciaal dat het doel helder is. Met HNW staat leider-schap dus voor sturen op grote lijnen en het durven loslaten van details.

Ten tweede dreigen teams het teamgevoel kwijt te raken als medewerkers op verschil-lende plekken en op verschillende momen-ten werken. Minder onderling contact leidt er niet alleen toe dat collega’s minder in-formatie uitwisselen (waardoor de samen-

werking minder soepel verloopt en er meer misverstanden ontstaan), maar maakt het ook moeilijker om elkaar te vertrouwen. Het gevolg is dat medewerkers elkaar min-der helpen en taken zelf oppakken in plaats van die uit te laten voeren door collega’s met meer expertise. Voor leidinggevenden is het daarom belangrijk om voor voldoende con-tactmogelijkheden te zorgen, bijvoorbeeld door een vast dagdeel in te plannen waarop iedereen aanwezig is. Daarnaast moeten ze het teamgevoel stimuleren.

Teamleiderschap is anderen inspirerenHNW vraagt ook van teamleden een actieve leiderschapsbijdrage. Teamleden zijn met HNW in grotere mate dan voorheen verant-woordelijk voor het boeken van resultaten. Er wordt immers gestuurd op resultaat. Ze zijn hiervoor vaak afhankelijk van collega’s. Van de één voor het uitwerken en versturen van een offerte, van een ander voor het tijdig aanleveren van correcte informatie. Waar voorheen de leidinggevende ervoor zorgde dat alle puzzelstukjes bij elkaar kwamen, moeten teamleden nu zelf zorgen dat ze van anderen krijgen wat ze nodig hebben om de afgesproken doelen te halen. Dat vraagt om leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en collega’s durven aanspreken. De vraag daar-bij is: hoe stuur je collega’s aan die formeel op hetzelfde niveau werken als jezelf? Onder-zoek van Nele Manheim en collega’s (2012) laat zien dat teamleden het beste gebruik kunnen maken van een inspirerende leider-schapsstijl om dingen voor elkaar te krijgen. Wanneer ze anderen stimuleren om in het belang van de teamdoelen boven zichzelf uit te stijgen, zijn collega’s eerder bereid een stapje harder voor ze te lopen. Directief lei-derschap daarentegen pakt negatief uit. Als teamleden elkaar taken toewijzen en in de gaten houden of die goed worden uitgevoerd, leidt dat tot irritaties en verzet.

Zo wordt HNW een succesHNW staat voor een nieuwe rolverdeling tussen medewerker en leidinggevenden. Het vraagt van leidinggevenden een ander type leiderschap dan voorheen en van team-leden een actieve bijdrage aan het leider-

schapsproces waar ze eerder voornamelijk uitvoerden wat er werd gevraagd. Hieron-der staat kort samengevat welke aspecten van belang zijn om van HNW een succes te maken.

HNW vraagt van leidinggevenden:• durven loslaten• sturen op uitkomsten, op grote lijnen• het stellen van duidelijke doelen• zorg voor goede onderlinge contacten• stimulatie van het teamgevoel

HNW vraagt van teamleden:• verantwoordelijkheid voor het behalen

van eigen doelen• bereidheid om collega’s aan te sturen• inspirerend leiderschap

Over de auteurs

Klaas Betzema (http://nl.linkedin.com/in/klaasbetzema)

werkt bij KPN Consulting en is afgestudeerd op

leiderschap en verandermanagement.

Nele Manheim (http://nl.linkedin.com/in/nelemanheim)

promoveert aan de Rijksuniversiteit Groningen op

leiderschap in teams en is freelancer.

Literatuur:

• Baane,R.,Houtkamp,P.,&Knotter,M.(2010).

HetNieuweWerkenontrafeld.Assen:VanGorcum

• Bijl,D.(2010).AandeslagmetHetNieuweWerken.

Zeewolde: Par CC

• Manheim,N.,vanderVegt,G.S.,&Janssen,O.

(2012).Deverschillendeeffectenvangedeelden

verticaalleiderschapopteameffectiviteit.Groningen:

Rijksuniversiteit Groningen

Het Nieuwe Werken (HNW) is meer dan het inzetten van nieuwe technologie. Om HNW tot een succes te maken is leiderschap van leidinggevenden én teamleden cruciaal. Dat vraagt om een gedragsverandering van leidinggevenden én van teamleden. Door Klaas Betzema en Nele Manheim

Het Nieuwe Werkenvraagt om nieuw leiderschap

13A28 ijsseldelta | september 2012