HET NIEUWE BELONEN EN BEOORDELEN · 2020. 3. 10. · Duidelijke doel voor ogen Als het management...

1

HET NIEUWE BELONEN EN BEOORDELEN

10 MAART 2020

Faculteit der Psychologie en Pedagogiek

WAT WILLEN ORGANISATIES MET BEOORDELEN EN BELONEN?

Motivatie

Prestatie

Tevredenheid

Geluk

Talent management

Eerlijkheid

3


WAT MOTIVEERT MEDEWERKERS HET MEEST?

A. financiële prikkels

B. interpersoonlijke ondersteuning

C.erkenning voor goed werk

D.vooruitgang boeken

E. duidelijke doelen

4


A. financiële prikkels

B. interpersoonlijke ondersteuning

C.erkenning voor goed werk

D.vooruitgang boeken

E. duidelijke doelen

5

(Bron: Amabile & & Kramer, 2011)


INTRINSIEKE MOTIVATIE

6


LEIDT BELONING TOT MEER MOTIVATIE

Ja!

Maar intrinsieke motivatie heeft de voorkeur

7


PRESTATIE EN BELONING

8

(Cerasoli et al., 2014)


LEIDT BELONING TOT MEER PRESTATIE

Ja!

Maar alleen kwantiteit

9


PRESTATIE VERDELING

10

15%

60%

25%

0

10

20

30

40

50

60

70

onderpresteerder voldoet excellent


HOE VERBETER JE KWALITEIT

Juiste mensen aannemen

Coaching

Ingrijpen op onder-prestatie

11


SATISFACTIE

12


PRESTATIE VERDELING

13

15%

60%

25%

0

10

20

30

40

50

60

70



PRESTATIE VERDELING

14

<1%

40%

60%

0

10

20

30

40

50

60

70



GELUK

15

Faculteit der Psychologie en Pedagogiek16


GELUK

Geld, het moet niet té weinig zijn

18


TALENTMANAGEMENT

19


AANTREKKEN VAN TALENT

Objectieve factoren (locatie, salaris, etc)

Subjectieve factoren (cultuur)

Belangrijke contact momenten

20


LEIDT BELONING TOT MEER TALENT

Nee, mits je niet veel minder betaald

21


20% VAN EEN BEOORDELING GAAT OVER PRESTATIE

Verder speelt mee:

• Geslacht

• Accent

• Allochtoon

• Lengte

• Gewicht

• Uiterlijke verzorging

• Vriendelijkheid

22(Scullen, Mount & Goff, 2000)


HET NIEUWE BEOORDELEN EN BELONEN

Belonen

Niet te weinig in absolute zin

Niet te weinig in relatieve zin

23

Beoordelen

Autonomie

Vakmanschap (coachen)

Verbondenheid

Balans in taken en kwaliteiten

24

BEOORDELEN


PERFORMANCE MANAGEMENT

Tijdrovend

Duur

Weinig vertrouwen

Geen prestatieverbetering

Geen tevredenheid

25


“Je medewerkers

willen de feedback,

die jij niet graag

geeft”

(bron: Zenger & Folkman, 2014)

26


VRAAG

Hoe komt het dat medewerkers elkaar nauwelijks aanspreken op hun

gedrag, maar dat vaak zelf wel willen?

27


COACHING HEEFT EEN POSITIEF EFFECT

(bron: Theeboom, Beersma & van Vianen, 2014)

28


WE WILLEN GEZIEN WORDEN

Waarde conditie

29

Sisyphus conditie

(bron: Ariely, Kamenica, & Prelec, 2008)

HET IKEA EFFECT: MOEITE VERHOOGT TEVREDENHEID

30

WE WILLEN EEN POSITIEVE BENADERING

(Bron: Cooperrider & Srivastva , 2017)

31

HET GESPREK OVER STRESS

32


PERFORMANCE MANAGEMENT IS….

V&D van HR

33


DE ONDERDELEN VAN PERFORMANCE MANAGEMENT

34 Kirkman Company | Transformeert organisaties

Performance Management

COÖRDINATOR COACH RECHTERKlassiek:

Een persoon met 3 rollen


DE ONDERDELEN VAN PERFORMANCE MANAGEMENT

35 Kirkman Company | Transformeert organisaties

Performance Management

COÖRDINATOR COACH RECHTERKlassiek:

Een persoon met 3 rollen

DO

ELEN

REF

LEC

TIE

JDR

MO

BIL

ITEI

T

KEN

NIS

ON

TWIK

KEL

ING

VIT

ALI

TEIT

CO

NTR

AC

T

PER

SON

LIJK

E IN

SCH

ALI

NG

BEN

CH

MA

RK

EN

Modern:

9 processen op verschillende plekken

A

PROCESS

OWNER

B

PROCESS

OWNER

C

PROCESS

OWNER

D

PROCESS

OWNER

E

PROCESS

OWNER

F

PROCESS

OWNER

G

PROCESS

OWNER

H

PROCESS

OWNER

I

PROCESS

OWNER

Toewijzing doelen en afspraken door management (cascade)

Talentontwikkeling voor happy few (MD, specialist development)

Focus op minpunten

3x per jaar gesprekken

Systeem is leidend

Beoordeling en beloning via 5 puntschaal

Regie bij medewerker over bijdragen aan doelstellingen

Talentontwikkeling voor iedereen

Sterke punten benadering en waarderende dialoog

Continue dialoog en feedback

Ontwikkeling medewerker is leidend

Continue gesprek over ontwikkeling en prestaties, beloning via vaste periodiek

VAN NAAR

37

ACHMEA

De bouwstenen van

GROW!

Continue dialoog

AppreciativeInquiry

Focus op groei

Het managen van prestaties door Continue dialoog over Bijdrage, Gedrag en Ontwikkeling

Goal: Wat wil je bereiken? Reality: Waar sta je?Options: Wat zijn je mogelijkheden?Way forward: Wat ga je doen?

Vanuit kracht door de aanpak van Waarderend Onderzoeken

VGZ

39

40

https://social.connect.abnamro.com/files/form/anonymous/api/library/25c53785-6bfc-4ae0-9879-8fbd8bbd4a9c/document/5abdab4d-244f-4c14-9fcf-472f29f08418/media/ABN-TogetherandBetter-NL-subtitles_mp4-720p.mp4


WAAROM SPREKEN WE ELKAAR NIET AAN?

Geen formele rol

Geen tijd ingeruimd

Geen voorbeeld gedrag leidinggevenden

Geen veilige omgeving (psychological

safety)

41


MODEL ‘ATLAS’

Model Atlas: Een externe adviseur die alle input ophaalt

Model T mobile: Interne coaches

Model Piloten: SOP met feedback

Model Effectory: beloning afhankelijk feedback geven

Model Brain: …

42


PROJECT BRAIN


Действие


Coaching meeting

A L S J E W I L T V E R A N D E R E N , B E D E N K D A N

Duidelijke doel voor ogen

Als het management niet wil, begin er niet

aanEerst de feiten

Co-creatie met management, OR, HR

en medewerkersBudgetneutraal Neem de tijd

Het is uiteindelijk een cultuurverandering

www.kilianwawoe.com

[email protected]

http://www.kilianwawoe.com/

mailto:[email protected]

HET NIEUWE BELONEN EN BEOORDELEN · 2020. 3. 10. · Duidelijke doel voor ogen Als het management...

Documents

Transcript of HET NIEUWE BELONEN EN BEOORDELEN · 2020. 3. 10. · Duidelijke doel voor ogen Als het management...