Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren) · 2015. 3. 1. · de wijze van...

www.finance-control.nl 0

Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren) Drs. Menno L. Hoeksema

1. Beloningsvormen en hun effectiviteit 1

1.1. Beloningsvormen en hun functies 1

1.2. Ontwerpen van prestatie-afhankelijke beloningssystemen 3

1.3. Prestatie-afhankelijke beloningen en de ontwikkelingen rondom management control en management-controlsystemen 4

1.4. Motivatie 6

1.5. Beloningsvormen 7

1.6. Evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen 8

1.7. Toepassing op geldelijke beloningen 8

1.8. Belonen, straffen en cultuur 9

2. Managementprestaties en beloning 12

2.1. De belangrijke plaats van control door middel van financiële resultaten (financial results control) 12

2.2. Doel van de onderneming: creëren van waarde 13

2.3. Belonen van managers 15

2.4. Waardebegrip en de toekomst 15

2.5. Bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde 17

2.6. Bedrijfswaarde en marktwaarde 20

2.7. De crisis als waardeconflict 23

2.8. Topmanagement: Verantwoordelijkheden en prestaties 23

2.9. Prestatiemaatstaven voor managers 26

2.10. Marktmaatstaven 27

2.11. Accountingmaatstaven 29

2.12. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Combinatie van prestatiemaatstaven in de planning & control 32

2.13. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Direct meten van waardecreatie 36

2.14. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Afzonderlijke verantwoordelijkheden voor de langere termijn, met name voor investeringen (investeringsplannen en investeringsbudgetten) 38

2.15. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Verbetering van de accountingmaatstaven zelf; meer congruentie tussen boekhoudkundige winst (accounting income) en economische winst (economic income) 41

2.16. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Verlengen van de periode waarover wordt gemeten (measurement horizon) 44

2.17. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers (myopia): Vermindering van de druk tot winstrealisatie op korte termijn 46

3. Conclusies 49

4. Samenvatting 51

5. Literatuur 53

1 www.finance-control.nl

1. Beloningsvormen en hun effectiviteit

1.1. Beloningsvormen en hun functies Er kunnen vele aanleidingen zijn om iemand te belonen. Gewoonlijk zal het zijn voor iets dat op de een of andere wijze waardevol wordt gevonden en een tegen-prestatie of aanmoediging verdient. Ook in de relatie binnen een bedrijf (zeg voor het gemak even tussen werkgever en werknemer) kunnen de parameters voor beloningen zeer uiteenlopen. Men kan bijvoorbeeld worden beloond voor het uit-oefenen van een functie, voor aanwezigheid, voor het uitvoeren van een bepaalde opdracht, het vervullen van een bepaalde taak of het verrichten van bepaalde werkzaamheden. Leeftijd en anciënniteit kunnen een rol spelen. De parameters dan zijn de tijd, een bepaalde activiteit of groep activiteiten of een prestatie of gedefinieerd resultaat. Zo kunnen bij bedrijven beloningen variëren van vaste bedragen per periode tot stukloon. Men kan vanuit verschillende invalshoeken kijken naar het verschijnsel beloning en beloningsvormen. • Maatschappelijk-politiek gaat het onder andere om vraagstukken van

rechtvaardigheid, billijkheid en arbeidsverhoudingen, zoals de loonvorming, het minimumloon en de functies en werking van collectieve arbeidsovereenkomsten.

• Sociaal-economisch gaat het bijvoorbeeld om de invloed van loonniveaus op de concurrentiepositie van het bedrijfsleven, de werking van de arbeidsmarkt en de signaalfunctie van beloningsniveaus, inclusief emolumenten.

• Bij management control gaat het om de effectiviteit van beloningsvormen en beloningssystemen. Dus: hoe kan door de manier en de hoogte van belonen binnen bedrijven bij managers op de verschillende niveaus en medewerkers het gewenste gedrag worden gestimuleerd?

Bij belonen denken wij gewoonlijk in de eerste plaats aan geld. Echter, alles dat wordt gewaardeerd kan binnen een management-controlsysteem in beginsel als prestatieprikkel worden gehanteerd. Te denken valt dan aan zaken die te maken hebben met verantwoordelijk werk of belangrijke opdrachten, vooruitzichten op promotie, vrijheid van handelen en beslissen, budgetverantwoordelijkheid, status en de uiterlijke kenmerken daarvan, reismogelijkheden, compensatie in vrije tijd, enzovoort. Kunnen deze en dergelijke elementen als positieve incentives (prikkels) werken, voor het ontnemen ervan geldt hetzelfde in negatieve zin bij negatief beoordeeld presteren of functioneren. Intussen nemen geldelijke beloningen en financiële prikkels een heel belangrijke plaats in binnen de management control. Oorzaak hiervan is ongetwijfeld de zo goed als universele aanwendbaarheid van de koopkracht die geld vertegen-woordigt. Veronderstellend dat valutaproblemen en economische verstoringen niet aan de orde zijn, kan geld zo ongeveer in iedere behoefte voorzien. Hierdoor zijn financiële prikkels in hoge mate effectief. Dat wil niet zeggen dat financiële prikkels de enige zijn die effectief kunnen zijn. Men moet niet uit het oog verliezen dat de mens een sociaal functionerend wezen is en dat behoeftebevrediging ook in de sociale context plaatsvindt. Dit geldt ook voor het functioneren van personen binnen bedrijven/organisaties, waar allerlei zaken en omstandigheden van invloed zijn op de sociale interactie en op het gedrag.


In een management-controlsysteem gaat het om de relatie tussen prestatie (hoe deze ook is gedefinieerd) en beloning. Er bestaan drie vormen van prestatie-afhankelijke beloningen, die ook in combinatie voorkomen: 1. Prestatie-afhankelijke salarisverhogingen. Gewoonlijk gaat het om een

beperkte verhoging met enige procenten, bestaande uit een koopkracht-compensatie in verband met inflatie en een structurele component. Dergelijke salarisverhogingen zijn normaal gesproken blijvend. De effectiviteit ervan is zeer beperkt. Periodieke salarisverhogingen gaan spoedig gelden als normaal of zelfs als verkregen recht. Daarmee worden het zogenaamde ‘dissatisfiers’: ze worden normaal gevonden als ze doorgaan en geven aanleiding tot onvrede als ze niet doorgaan, waarmee ze weinig of geen stimulansen genereren.

2. Variabele beloningen op korte termijn. Hieronder vallen managementbonussen op basis van jaar- of zelfs kwartaalresultaten. Maar ook andere vormen van resultaatafhankelijke variabele beloningscomponenten, op verschillende niveaus in de organisatie. In het kader van de breed gevoelde wens tot vergroting van de flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden zijn in veel verschillende organisaties en bedrijven veel verschillende vormen in zwang gekomen. Steeds betreft het toekenning van een specifiek beloningselement bij of na het leveren van een bepaalde prestatie of het bereiken van een bepaald resultaat. Dit kan individueel of groepsgewijs (collectief) zijn en bijvoorbeeld betrekking hebben op een bepaald team, een bepaalde afdeling of een heel bedrijfs-onderdeel of zelfs bedrijf. Beïnvloedbaarheid van het resultaat door de betreffende personen speelt een centrale rol bij de effectiviteit. In dit verband is er door bepaalde auteurs met nadruk op gewezen dat het om deze reden weinig of geen zin heeft winstafhankelijke beloningscomponenten toe te kennen aan medewerkers op lager niveau in de organisatie. Natuurlijk dragen ook deze bij aan het bedrijfsresultaat, maar de relatie tussen hun prestaties en dit resultaat is gewoonlijk zo complex en indirect dat geen motiverende werking kan worden verwacht. Bovendien achten sommigen het niet juist ondernemers-risico neer te leggen bij werknemers. Intussen vallen ook vanouds bekende enkelvoudige prestatie-afhankelijke beloningsvormen onder deze categorie, zoals stukloon (per geassembleerde iphone of kilo geplukte bessen).

3. Langetermijncompensatieprogramma's voor managers, gerelateerd aan strategische en langeretermijndoelstellingen. In het algemeen zal het hierbij gewoonlijk gaan om waardecreatie. De in het kader van het compensatie-programma toe te kennen bedragen zullen op de een of andere wijze gerelateerd zijn aan een maatstaf hiervoor. In de praktijk komen vele varianten voor. Uitgaande van de gedachte dat de koersontwikkeling van de eigen aan-delen aan de effectenbeurs de waardeontwikkeling reflecteert, vormt deze in veel gevallen de basis of in ieder geval een wezenlijke component. De gedachte hierbij is dat een openbare kapitaalmarkt zoals de New York Stock Exchange (NYSE) groot genoeg is en dat daar genoeg verschillende partijen actief zijn om te kunnen uitgaan van condities van een zogenaamde perfecte markt. Onder invloed van ontwikkelingen gedurende de laatste tien tot vijftien jaar is dit uitgangspunt ernstig ter discussie gekomen. De huidige werking van en omstandigheden op de wereldwijde openbare kapitaalmarkten zijn zodanig, dat de koersontwikkeling van aandelen momenteel niet kan gelden als maat-staf voor waardecreatie in de zin van bedrijfswaarde. In het navolgende komen wij op dit onderwerp uitgebreid terug.

Als onderdeel van management-controlsystemen hebben uit een oogpunt van effectiviteit prestatie-afhankelijke beloningsvormen drie positieve functies:


1. De informatiefunctie: het richten van de inspanning van managers en mede-werkers. Als is gedefinieerd waarvoor de beloning wordt toegekend, dan is het ook duidelijk wat er van managers en medewerkers wordt verwacht wat zij doen of wat zij bereiken. Men spreekt ook van de ‘effort directing purpose’.

2. De motivatiefunctie: stimuleren van de inspanning van managers en mede-werkers. Het gaat niet alleen om wat er moet worden gedaan of bereikt, maar ook om hoeveel of hoeveel keer. Hier gaat het dus om het stimuleren van een normale inspanning, uitgaande van het bereiken van een normaal te achten beloningsniveau in zijn totaliteit, of van een zo groot mogelijke inspanning. Men spreekt ook van de ‘effort inducing purpose’.

3. Door de manier van werken en belonen zullen die managers en medewerkers zich tot het bedrijf aangetrokken voelen die daar het best in functioneren. Deze zal men kunnen aantrekken en deze zullen geneigd zijn te blijven, omdat zij goede resultaten behalen en tevreden zijn over hun beloning. Op deze wijze zal men de managers en medewerkers kunnen aantrekken die men wenst. Dit is overigens een aantekening met een algemene strekking. Hij toont hoe belangrijk het is om bij gegeven strategie een passend management-control-systeem te kiezen en te ontwikkelen, met de bijbehorende instrumenten, zoals de wijze van prestatie-afhankelijk en niet-prestatie-afhankelijk belonen.

1.2. Ontwerpen van prestatie-afhankelijke belonings systemen Men kan stellen dat ieder beloningssysteem prestatie-afhankelijk is. Dat de prestatie-afhankelijkheid besloten ligt in de betekenis van het woord beloning. Belonen betekent immers het leveren van een tegenprestatie. Dan moet er logisch gesproken ook sprake zijn van een geleverde prestatie. De beloonde prestatie kan allereerst bestaan in aanwezigheid, beschikbaarheid voor op te dragen activiteiten of werkzaamheden of in het uitoefenen van een bepaalde functie, dat het uitvoeren van de daartoe behorende werkzaamheden insluit. De relatie met het management-controlsysteem ligt dan in de sfeer van personnel controls. Het vinden van de juiste persoon voor de betreffende positie, waartoe uiteraard een passende honorering nodig is. Maar wanneer wordt gesproken van prestatie-afhankelijk belonen, heeft men het gewoonlijk over de sfeer van results controls, dat is indirecte gedragsbeïnvloeding door aansturing op resultaten. Dat is de situatie waarin managers en medewerkers weten wat er moet worden bereikt (doelstellingen) en een zekere mate van vrijheid hebben om te bepalen hoe dat zal worden bereikt. Hierbij kan het gaan om managers van gedecentraliseerde business units, afdelingen of andere organisatorische eenheden. Niet altijd, maar wel in veel gevallen zijn de door hen te leveren prestaties gedefinieerd in financiële termen. Dit kunnen budgetdoel-stellingen zijn, of doelstellingen in termen van rendement, winst, omzet of kosten. Op het niveau van individuele medewerkers of groepen binnen de eenheid kan het gaan om commerciële doelstellingen, zoals omzet of brutomarge bij verkopers. Ook kwantitatieve productiedoelstellingen komen voor, zoals bij al dan niet gedifferentieerd stukloon. De relatie tussen de geleverde prestatie en de beloning vormt de kern van het systeem. Deze relatie kan zijn gegeven met een formule, zoals een commissie als percentage van de in een bepaalde periode gerealiseerde omzet. Of een prestatie-bonus in absolute bedragen of als percentage van het basissalaris, afhankelijk van het percentage waarmee bijvoorbeeld de gerealiseerde winst of omzet boven de gestelde doelen (boven budget) liggen.


Het gebruik van formules komt het meest voor bij jaarlijkse bonusplannen, op alle organisatieniveaus. Soms is de formule gedetailleerd en wordt deze schriftelijk aan de betrokkene kenbaar gemaakt. Dit geldt ook voor provisies in commerciële functies. In veel gevallen is het echter ook gebruikelijk prestatie-afhankelijke beloningen toe te kennen op subjectieve gronden, respectievelijk op basis van subjectieve beoordeling. Subjectief betekent afhankelijk van een persoonlijk oordeel van de beoordelaars. Dat subjectieve oordeel kan betrekking hebben op de geleverde prestatie als geheel, op sommige bepalende parameters voor de vaststelling van de beloning of bijvoorbeeld ook op een drempel; de vraag of de parameters voor de prestatiebeloning bij een bepaalde gerealiseerde prestatie moeten worden toegepast. In dit laatste geval spelen dus zowel gemeten als andere factoren een rol bij de bepaling van de hoogte van de beloning. Subjectiviteit in de beoordelingen kan voortkomen uit onwetendheid bij de beoordelaars betreffende de relevante parameters. Maar ook uit de wens tot flexibiliteit. Of het voorkomen dat door de beoordeelde al te zeer op de belonings-functie en de parameters wordt geanticipeerd. Subjectiviteit veroorzaakt bij de beoordeelde een zekere mate van onzekerheid en bergt het risico van willekeur in zich. Dit kan worden ondervangen door een goede arbeidsrelatie met de beoordeelde te ontwikkelen en een sfeer van onderling vertrouwen te laten groeien. Dit combineert met personnel en cultural controls. De beloningsfunctie is de relatie tussen de geleverde prestatie en de toegekende beloning. Op profitcenter-niveau is er dikwijls een minimum en een maximum aan de prestatiebeloning. Beneden een bepaald resultaat, dat als middelmatig en daaronder als slecht wordt beschouwd, wordt geen prestatiebeloning toegekend. Boven een bepaald maximumniveau ook niet. Dit laatste onder andere om te voorkomen dat managers worden beloond voor toevallige meevallers. Of om te voorkomen dat de managers te veel risico nemen. Of ook om stabiel presteren op langere termijn te bevorderen en kortetermijngerichtheid tegen te gaan. En om te voorkomen dat lagere managers meer verdienen dan hogere. Ook wordt sterke variatie in toegekende prestatiebeloningen in de loop der tijd vaak ongewenst geacht.

1.3. Prestatie-afhankelijke beloningen en de ontwik kelingen rondom management control en management-controlsystemen

Het bovenstaande ademt een sfeer van evenwichtige redelijkheid. Het is het inzicht op basis van de praktijkervaring met op Angelsaksische leest geschoeide manage-ment-controlsystemen in het bedrijfsleven in westerse economieën sinds de tijd van het Scientific Management. Goed werkende markten en een overzichtelijke schaalgrootte zijn daarbij impliciet verondersteld. Inmiddels leven wij al geruime tijd temidden van globalisering, sterk toenemende concurrentie in vele markten en verschuiving van industriële productie naar opkomende economieën. Voor de westerse economieën betekent dit een stijgend aandeel van de dienstverlening in de economische structuur en steeds verdergaande schaalvergroting. Financiële dienstverlening in al zijn veelsoortigheid en geld verdienen met geld maakt een stijgend aandeel uit van het totaal verdiende inkomen. Temidden van deze ontwikkelingen heeft men volstrekt onvoldoende lering getrokken uit de eerder onder andere omstandigheden opgedane ervaringen met het gebruik van prestatie-afhankelijke beloningen als onderdeel van management-controlsystemen. Met name in de snel groeiende en op steeds grotere schaal


opererende financiële sector heeft men geen oog gehad voor de gedragseffecten van snel verdiende hoge prestatiebonussen en de ernstige gevolgen daarvan. Met name het ontbreken van limieten en de daardoor hevig gestimuleerde kortetermijn-gerichtheid van verantwoordelijke functionarissen en managers. Evenals de onver-antwoorde risico’s die zij nemen. En dit in een klimaat van een grote overvloed aan kapitaal en historisch lage rentestanden. Wat hiervan de gevolgen zijn, kan een-ieder dagelijks vernemen in de media. Toch zou het niet terecht zijn het gebruik van prestatie-afhankelijke beloningen of zelfs dat van financial results controls als schadelijk te beschouwen en in de ban te doen. Het is het gebruik dat van deze middelen en systemen is en nog steeds wordt gemaakt dat de problemen heeft veroorzaakt. Voorhanden kennis en waar-schuwingen negeren, goede raad in de wind slaan. Het is van alle tijden, dat hier-van grote moeilijkheden komen. Naast de resultaatafhankelijke prestatiebonussen van managers zijn er vele andere vormen van prestatie-afhankelijk belonen. Veel daarvan ook op het niveau van individuele medewerkers. Een algemeen bekend voorbeeld is dat van de commissies die individuele verkopers dikwijls verdienen, niet zelden bovenop een bescheiden basissalaris. Verder allerlei vormen van stukloonbeloningen, soms in sophisticated vormen, zoals deze bestaan in omgevingen van fysieke productie en transport en logistiek. Hoe hoger het prestatie-afhankelijke deel van de beloning, hoe meer de werk-nemer ondernemersrisico draagt. Daarbij is de werknemer in een slechtere positie dan de eigenaren van de onderneming, omdat deze laatsten hun risico’s veel beter kunnen spreiden. De medewerker moet hiervoor worden gecompenseerd in de vorm van een vast aandeel in zijn beloning. Gebeurt dit niet of onvoldoende, dan zal de werkgever hogere prestatie-afhankelijke beloningen moeten betalen. Het bedrijf loopt anders het risico de benodigde medewerkers niet te kunnen aan-trekken. In het voorgaande zijn al enige kritische kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van prestatiebonussen, met name in de financiële sector en de problemen die dat veroorzaakt. In aanvulling op het daar gestelde, zijn enige kritische noten te plaatsen bij de ontwikkelingen in management control en economie. Reeds gedurende langere tijd vormen prestatie-afhankelijke beloningen een onderdeel van financial results control systems. Dit is aansturing op resultaten (results controls), waarbij de te realiseren resultaten in financiële termen zijn gedefinieerd. In veel ondernemingen neemt dit onderdeel van het management-controlsysteem een zeer belangrijke plaats in. Dit om voor de hand liggende redenen. In een bedrijf zijn echter meer doelen die moeten worden bereikt dan alleen de financiële. Sterker, financiële resultaten zijn veelal inderdaad een resultante, een saldo. De boekhoudkundige winst die aan het einde van een periode resulteert, is een saldo, dat op zichzelf niet kan worden beheerst. Men beheerst de winst door omzet en kosten te beheersen. En die op hun beurt beheerst men weer door de onderliggende resultaten en activiteiten. Een te een-zijdige nadruk op financiële resultaten kan leiden tot tunnelvisie en kortetermijn-gerichtheid en dat is zeker niet goed voor de winstontwikkeling. En is zelfs voor een onderneming een te eenzijdige nadruk op het financiële al niet gezond, dan geldt dit zeker voor non-profit en not-for-profit organisaties binnen en rond de overheidssfeer, met hun primair maatschappelijke taken en verant-woordelijkheden.


Vervolgens moeten wij nog een niveau dieper steken. Management-control-systemen bestaan uit vier soorten instrumenten: action controls (directe gedrags-beïnvloeding), results controls (indirecte gedragsbeïnvloeding), personnel controls (eigen gedragsbeïnvloeding) en cultural controls (onderlinge gedragsbeïnvloeding). Ieder management-controlsysteem is een mix van deze vier en de mix moet passend zijn. Voor veel bedrijven heeft dit lange tijd betekend: een sterke nadruk op results controls en met name op financial results controls. Prestatie-afhankelijke beloningen namen en nemen nog steeds daarbij een belangrijke plaats in. Maar economie en maatschappij veranderen. In onze westerse economieën en zeker ook in die van ons eigen land komt een steeds sterkere nadruk te liggen op allerlei soorten dienstverlening. Ook komen zaken zoals het nieuwe werken en virtuele organisaties snel naar voren. Verder zijn er signalen dat in verschillende sectoren het proces van schaalvergroting zijn grenzen heeft bereikt of binnenkort zal bereiken. Dit betekent een verschuiving in de accenten binnen management-control-systemen. De nadruk komt steeds meer te liggen op personnel en cultural controls en minder sterk op results controls en daarmee ook minder sterk op financial results controls. Een toenemend aandeel dienstverlening betekent een zwaardere nadruk op professionaliteit. Professionals zijn slechts zeer beperkt aan te sturen met results controls en met financiële prikkels.

1.4. Motivatie De tegenprestatie, de hoogte en vorm van de beloning, ofwel de relatie tussen prestatie en tegenprestatie, vormt een essentieel onderdeel van ieder manage-ment-controlsysteem. Hier vindt indirecte gedragsbeïnvloeding feitelijk plaats. Hier moet werkelijk gedrag zo veel mogelijk overeenkomen of overeen gaan komen met door de leiding gewenst gedrag. Het sleutelbegrip is hier motivatie: de wens bij de persoon (medewerker) zelf het gewenste gedrag te vertonen. Motivatie is intrinsiek en extrinsiek. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit: plezier in het werk, vakmatige, respectievelijk professionele waarden en normen, geloof in de realiseerbaarheid van opgedragen taken of doelstellingen. Extrinsieke motivatie komt van buitenaf: aantrekkelijkheid van de in het vooruitzicht gestelde beloning en de verwachting dat deze zal volgen bij realisatie van opgedragen taken of overeengekomen doelstellingen. Ieder management-controlsysteem is een mix van de verschillende soorten controls. Indirecte gedragsbeïnvloeding door (financial) results controls doet een beroep op de extrinsieke motivatie van de betrokken managers en medewerkers. Daarentegen doet eigen gedragsbeïnvloeding door personnel en cultural controls een beroep op de intrinsieke motivatie van managers en medewerkers. Het toenemend aandeel in onze economie van dienstverlening in zijn vele vormen en het daarmee gepaard gaande stijgend gehalte aan professionaliteit brengt met zich mee dat managers en medewerkers in steeds hogere mate intrinsiek gemotiveerd zijn. Hierdoor zal in de komende tijd het belang van (financial) results controls afnemen, al zal het aanzienlijk blijven. De motivatie van een professional is in hoofdzaak intrinsiek. Als voorbeeld kan men denken aan de medische beroepen, waar niemand zou denken aan motivatie van artsen om zo goed mogelijk werk te leveren door middel van resultaatafhankelijke beloningen in de vorm van een geldbedrag. Natuurlijk wil een arts graag goed verdienen, maar hij of zij wil toch eerst en vooral een goede arts zijn. Een soortgelijk voorbeeld kan worden gegeven voor het onderwijs. Daar, en met


name in het HBO, is momenteel goed te zien hoe schadelijk de gevolgen zijn van het ook van overheidswege aansturen van een professionele organisatie met financiële prikkels. Ook is op grond van onderzoekresultaten benadrukt dat financial results controls en bijbehorende geldelijke beloningen het meest effectief zijn bij routineuze werk-zaamheden en situaties. Daar volstaat extrinsiek gemotiveerd zijn. Daartegenover is het voor werkzaamheden en situaties die bijzondere inspanning en creativiteit vereisen nodig intrinsiek gemotiveerd te zijn. Een topprestatie wordt alleen intrinsiek gemotiveerd geleverd. Voor geld zal een profvoetballer zich natuurlijk willen inspannen, maar de goal van het weekend scoort hij slechts intrinsiek gemotiveerd. Hieruit volgt dat in een innovatieve omgeving de effectiviteit van (financial) results controls en van prestatie-afhankelijke geldelijke beloningen beperkt is.

1.5. Beloningsvormen Alles wat medewerkers waarderen of niet waarderen kan, gekoppeld aan een of andere prestatiemaatstaf, worden gebruikt om onderscheid te tonen tussen goede, middelmatige en onvoldoende prestaties. Organisaties kunnen een scala aan beloningsvormen hanteren. Positieve prikkels hebben de sterkst motiverende effecten. Er kunnen echter ook negatieve prikkels (sancties) worden gehanteerd en dit komt in de praktijk voor. Vormen van sancties voor onvoldoende of slecht presteren. In een dergelijk geval zien we meestal het afwezig blijven van positieve beloningsprikkels, bijvoorbeeld het niet doorgaan van een promotie of salaris-verhoging. Voorbeelden van beloningen: autonomie titel macht personeelskorting inspraak promotie salarisverhoging lidmaatschap bonus werk/baangarantie aandelen/opties bedrijfsuitjes lof cursus/opleiding erkenning vrije tijd gereserveerde parkeerplaats betere werkplek of opdrachten Voorbeelden van sancties: ingrijpen van superieuren ontslag bevriezing salaris alleen nog onbelangrijk werk onthouden van promotie demotie straf/boete (openbaar of discreet) openbare vernedering Vele van deze vormen zijn niet geldelijk. Hoewel de meeste mensen in het algemeen geldelijke beloningen hoog waarderen, kunnen niet-geldelijke belonings-vormen ook een belangrijke rol spelen. De toepasbaarheid respectievelijk maatschappelijke acceptatie van bepaalde vormen is ook cultuurgebonden. Dit geldt voor zowel beloningen als voor de sancties. We zien hier grote acceptatieverschillen tussen de Anglo-Amerikaanse, de Europese en de Aziatische cultuur. Deze verschillen zijn uitvoerig


gedocumenteerd en gepubliceerd. In de komende tijd zullen ook de verschillende effecten voor de Zuid-Amerikaanse en Afrikaanse cultuur nader onderzocht moeten worden.

1.6. Evaluatiecriteria voor de effectiviteit van be loningsvormen We kunnen vele evaluatiecriteria voor de effectiviteit van beloningsvormen aan-geven: 1. De beloning moet worden gegeven in een vorm die wordt gewaardeerd.

Waardering van de in het vooruitzicht gestelde beloning is nodig voor (extrinsieke) motivatie. Wat het is dat wordt gewaardeerd, verschilt heel sterk per cultuur of sociale groep. Denk bijvoorbeeld aan de verschillen tussen lagere medewerkers, managers, kenniswerkers en professionals, land, regio of bevolkingsgroep. Als de organisatie goed weet aan te sluiten bij de preferenties van haar medewerkers, is dit een zeer effectief en ook efficiënt controlinstrument. In de praktijk is dit echter niet gemakkelijk.

2. De beloning moet omvangrijk genoeg zijn om impact te hebben. Ook al wordt een klein cadeautje op zichzelf wel gewaardeerd, echt motiveren doet het niet. Naast voldoende omvang speelt zichtbaarheid een belangrijke rol, dit laatste vooral met het oog op statuseffecten.

3. De toekenning van de beloningen moet begrijpelijk zijn. Dit geldt zowel voor de redenen van toekennen als voor de hoogte (het toegekende bedrag).

4. Toekenning moet tijdig geschieden. Te lange tussenpozen tussen prestatie en beloning hebben een negatieve invloed op het motiverend effect.

5. Beloningen moeten een duurzaam motiverend effect hebben. Hoe langer het goede gevoel dat de ontvanger ervaart duurt, hoe beter. Het is dus belangrijk dat men zich de toekenning herinnert. In dat opzicht hebben salarisverhogingen een groter effect dan eenmalige uitkeringen, die meestal snel besteed zijn of waarop in het bestedingspatroon van de ontvanger zelfs al is geanticipeerd, zoals bij vakantie-uitkeringen.

6. Beloningen moeten ongedaan gemaakt kunnen worden. Dat is met de ene vorm gemakkelijker dan met de andere. Beoordelaars maken wel eens fouten en dan kan het nodig zijn op een genomen beloningsbesluit terug te komen. Maar met bijvoorbeeld een promotie is dat moeilijk.

7. Beloningen moeten kostenefficiënt zijn. De ene vorm is duurder dan de andere.

Wat in een individueel geval het meest motiverend werkt, hangt sterk af van wat iemands positie en soort werk is en verder van de persoonlijke omstandigheden.

1.7. Toepassing op geldelijke beloningen Waarom worden geldelijke beloningen hoog gewaardeerd? • Geld vertegenwoordigt universele koopkracht. Men spreekt ook wel van

ongebonden koopkracht. • Afgezien van buitengewone omstandigheden, zoals valutaproblemen, kan geld

in vrijwel iedere behoefte voorzien. • Geld geeft aanzien en status. • Geld verhoogt het gevoel van eigenwaarde. Maar veel geldelijke beloningsvormen voldoen niet aan een aantal van de boven-genoemde evaluatiecriteria voor effectiviteit.


Periodieke salarisverhogingen voldoen bijvoorbeeld meestal niet aan het criterium van voldoende omvang, het impactcriterium. Zij zijn relatief klein en de relatie met geleverde prestaties is dikwijls onduidelijk. Dit bijvoorbeeld omdat er sprake is van automatische periodieken, of omdat de beoordelingen onhelder zijn of slechts beperkt gecommuniceerd. Een negatief effect treedt ook op indien in moeilijke tijden wordt bezuinigd op periodieken, waarmee de best presterenden het hardst worden getroffen. Of wanneer in die omstandigheden de top haar eigen bonussen niet verlaagt. Sommige geldelijke beloningen voldoen niet aan het begrijpelijkheidscriterium. Dit geldt met name voor resultaatafhankelijke variabele beloningscomponenten op het niveau van medewerkers lager in de organisatie. De criteria zijn soms onduidelijk, subjectief of moeilijk te traceren. Dit geldt ook voor managers, bijvoorbeeld bij long term incentive plans, waarvan de formules erg ingewikkeld kunnen zijn en niet na-rekenbaar. De meeste geldelijke beloningsvormen voldoen niet aan het criterium van tijdig-heid. De meeste prestatiebonussen worden jaarlijks uitgekeerd en dat is veelal te laat voor een motiverend effect. De meeste geldelijke beloningen hebben geen duurzaam motiverend effect. Dit geldt vooral voor de kleine. Kleine salarisverhogingen zijn snel normaal en worden gebruikt voor gewone uitgaven. Veel medewerkers weten niet waar hun periodieke salarisverhoging blijft en zien er geen welvaartsverhogend effect van. De periodieke salarisverhoging fungeert spoedig als ‘dissatisfier’ en verliest daarmee zijn effectiviteit. Het duurzame effect kan worden verbeterd als de beloning wordt gegeven in een vorm die pas na verloop van tijd kan worden besteed. Dan is de beloning beter zichtbaar. Dit geldt bijvoorbeeld voor ‘restricted stock’-opties en ook voor spaar-loon. Deze beloningsvormen zijn net zo duurzaam als andere, niet-monetaire vormen, zoals een grotere kamer, een gedenkplaquette of het mogen maken van een reis of congresbezoek. Niet alle geldelijke beloningen zijn omkeerbaar. Eenmalige bonussen wel, want die hoeven het volgende jaar niet opnieuw te worden toegekend. Salarisverhogingen zijn veel moeilijker omkeerbaar, evenals promoties. Geldelijke beloningen zijn relatief duur. Andere beloningsvormen, zoals erkenning, titels, gereserveerde parkeerplaatsen brengen minder directe geldelijke uitgaven met zich mee. Toch worden ook deze hoog gewaardeerd door goed presterende medewerkers. Hoewel geldelijke beloningsvormen dus niet aan alle criteria voldoen, zijn deze toch het meest in gebruik. Aan de meeste criteria voldoen ze redelijk.

1.8. Belonen, straffen en cultuur Zoals wij al zagen, kunnen er per land of cultuurgebied aanzienlijke verschillen zijn in toegepaste soorten incentives. Dat zijn beloningen en straffen waarvan een motiverende werking wordt verondersteld, zowel met betrekking tot de richting als het volume van de inspanning van de medewerker of verantwoordelijk manager. De maatschappelijke acceptatie van bepaalde vormen van incentives is verschillend en cultuurgebonden. Dit geldt voor de toepassing van sancties, waar bijvoorbeeld openbare vernedering in onze cultuur niet geaccepteerd is, maar in de Angelsaksische, met name Amerikaanse cultuur wel voorkomt. Iets soortgelijks kan worden gezegd bij bepaalde positieve stimulansen. Openbare lof en allerlei


vormen van hitlijsten en competitie zijn in bedrijven met een Amerikaanse cultuur veel gebruikelijker dan in die met een Europees-continentale. En in bedrijven met een Oosterse cultuur spelen financial results controls een ondergeschikte rol. Daar stuurt men hoofdzakelijk op personnel en cultural controls, waarbij vertrouwen essentieel is. Veel management-controlconcepten zoals wij deze kennen, zijn van Anglo-Amerikaanse snit. Zoals zij dus worden onderwezen aan universiteiten en business schools in en toegepast in ondernemingen uit de USA, Canada, Groot-Brittannië, Australië en Nieuw-Zeeland. Deze kennis en inzichten hebben zich over de hele wereld verspreid. Onder invloed van het economische succes van de USA in de periode na de Tweede Wereldoorlog en zeker in deze tijd van globalisering. Individualisme en welbegrepen eigenbelang vormen een belangrijke hoeksteen. Indirecte gedragsbeïnvloeding door sturing met results controls en financiële incentives nemen een centrale plaats in. ‘Money proves to be a powerful motivator.’ Er zijn op het gebied van management en management control echter ook belang-rijke verschillen. Deze zijn terug te voeren op verschillen in organisatiecultuur en nationale cultuur. Geert Hofstede deed jarenlang onderzoek op het niveau van nationale culturen en de consequenties daarvan voor management en control binnen organisaties. Hij geeft daarvan prachtige voorbeelden. Zoals hoe studenten van verschillende nationale herkomst in een gerenommeerde internationale managementschool een case oplosten. Het probleem was de chronische conflictsituatie binnen een onder-neming tussen productiemanagement en verkoopmanagement. Een situatie die overal ter wereld overbekend is. Veel studenten van Franse herkomst meenden dat de oorzaak lag bij het functioneren van de algemene leiding, de directeur. Duitse studenten meenden dikwijls dat de oplossing moest worden gezocht in procedures en processen. En studenten van Britse herkomst hadden in meerder-heid een voorkeur voor oplossingen in de relationele sfeer, het persoonlijk functioneren en de onderhandelingsvaardigheden van de betrokken managers. Nationale cultuur wordt wel omschreven als: ‘the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or society from another.’ Personen van verschillende nationale afkomst hebben verschillende voorkeuren voor en reacties op de onderscheiden (soorten) management-controlinstrumenten. Controlproblemen zijn (menselijke) gedragsproblemen. Geert Hofstede heeft zich wereldfaam verworven met zijn cultuurtypologie. Hier-mee classificeert hij nationale culturen op een vijftal dimensies. Deze zijn bepalend voor het functioneren van organisaties en hun management binnen een bepaalde nationale cultuur. Destijds werkzaam bij IBM, begon hij zijn onderzoek begin jaren zestig van de vorige eeuw. Directe aanleiding was de praktijkervaring van de zich toen sterk internationaal ontplooiende onderneming, dat dezelfde (Amerikaanse) aanpak en organisatie- en managementconcepten in het ene land succesvol waren en in het andere niet. Wat waren hiervan de oorzaken? Langdurig systematisch onderzoek heeft ten slotte een zo goed als wereldwijd complete scoringslijst opgeleverd, waarin nationale culturen worden getypeerd aan de hand van de volgende vijf dimensies: 1. Individualisme versus collectivisme; in welke mate is men loyaal aan de eigen

persoon of aan de groep waartoe men zich rekent?


2. Machtsafstand; in welke mate wordt machtsverschil/hiërarchie geaccepteerd? 3. Onzekerheidsvermijding; in welke mate is men bereid en/of in staat onzeker-

heid te accepteren? 4. Masculien versus feminien; in welke mate zijn traditioneel als mannelijk

beschouwde waarden dominant, zoals assertiviteit, prestatiegerichtheid, streven naar materieel succes, versus traditioneel als vrouwelijk beschouwde, zoals bescheidenheid, relatiegerichtheid, streven naar welbevinden?

5. Korte- en langetermijngerichtheid; in welke mate zijn managers in hun besluitvorming gericht op langetermijndoelen?

Van de vijf cultuurdimensies zijn het vooral machtsafstand en onzekerheidsvermijding die binnen verschillende culturen het functioneren van en denken over organisaties en hun management beïnvloeden. Immers, in iedere organisatie moeten twee vragen beantwoord worden: 1. Wie heeft de macht om wat te beslissen (machtsafstand)? 2. Welke regels en procedures moeten worden gevolgd om de gestelde doelen te

bereiken (onzekerheidsvermijding)? Fransen concentreren het gezag: grote machtsafstand en sterke onzekerheids-vermijding, piramidemodel. Duitsers vragen vaak om structuur: eveneens sterke onzekerheidsvermijding, maar minder grote machtsafstand, machinemodel. Britten kiezen dikwijls voor ad-hocoplossingen: kleine machtsafstand en zwakke onzekerheidsvermijding, marktmodel. In Afrikaanse en Aziatische landen zou men kunnen spreken van een familie-model: met een pater familias als alleenheerser aan de leiding, grote machts-afstand maar zwakke onzekerheidsvermijding; sterke concentratie van gezag, zonder vaste structuur en procedures. Enkele voorbeelden van de manier waarop machtsafstand en onzekerheids-vermijding in een bepaald land processen van planning en control in organisaties beïnvloeden: • Hogere machtsafstand stimuleert politiek in plaats van strategisch denken. • Hogere machtsafstand stimuleert planning en besturing door persoonlijke

interventie in plaats van door onpersoonlijke systemen. Hoe hoger je komt in de hiërarchie, hoe minder formeel worden de planning en de besturing.

• Besturingssystemen in culturen met een lagere machtsafstand stellen meer vertrouwen in ondergeschikten; in culturen met een hogere machtsafstand ontbreekt dat vertrouwen.

• Hogere onzekerheidsvermijding maakt het minder waarschijnlijk dat strategische planning gebruikt wordt, want die zou vraagtekens kunnen zetten bij de bestaande zekerheden.

• Hogere onzekerheidsvermijding voedt de behoefte aan detaillering bij de planning, en aan kortetermijnfeedback.

• Hogere onzekerheidsvermijding betekent dat planning aan specialisten wordt overgelaten.

• Hogere onzekerheidsvermijding beperkt de soorten informatie die als relevant beschouwd worden.

Als ondernemingen naar het buitenland gaan, blijven hun planning- en besturings-systemen sterk bepaald door hun nationale cultuur.


De score van een land op de dimensie onzekerheidsvermijding is herkenbaar in de administratieve praktijk ter plaatse. In landen met sterkere onzekerheidsvermijding zijn meer regels nodig over hoe te handelen in verschillende situaties. In landen met een minder sterke onzekerheidsvermijding wordt meer overgelaten aan het oordeel van de organisatie of zelfs aan dat van de individuele persoon. Achter de symbolen, helden en rituelen van de bedrijfsadministratie gaan waarden schuil. Hoe minder een activiteit bepaald wordt door technische nood-zaak, hoe meer zij zal worden beïnvloed door waarden en daarmee door cultuur-verschillen. De boekhouding is een terrein waarop de technische noodzakelijk-heden gering zijn. Historisch gegroeide conventies zijn er belangrijker dan natuur-wetten. Daarom is het logisch dat administratieve systemen en de manier waarop ze worden gebruikt, variëren met de nationale cultuur. In landen met een grote machtsafstand zal rapportage gebruikt worden om de beslissingen van de topleiding te rechtvaardigen. Men beschouwt deze als een instrument dat door degene die de macht heeft kan worden gebruikt om het gewenste beeld te geven. Om dit te bereiken kunnen de cijfers zo nodig worden aangepast. Volgens Hofstede zijn leiderschapsgedrag, maar ook leiderschapstheorieën, die geen rekening houden met de collectieve verwachtingen van de ondergeschikten, fundamenteel schadelijk. Als exotische leiderschapstheorieën worden onderwezen, worden deze wel gepredikt, maar niet in de praktijk gebracht. Wijs management ter plaatse weet dat in veel gevallen effectief te voorkomen. Nationaal culturele verschillen in motivatiepatronen leiden ook tot verschillende vormen van beloning. Lonen, salarissen en andere vormen van compensatie komen altijd tot stand door vergelijking met anderen op dezelfde arbeidsmarkt. • Werkgevers in landen met een geringe machtsafstand bieden vaker kinder-

oppas voor managers, professionals, en technisch personeel, en ook vaker aandelenopties voor niet-leidinggevenden.

• Werkgevers in individualistische landen betalen vaker op basis van individuele prestaties en geven aandelenopties aan leidinggevenden.

• Werkgevers in masculiene landen betalen vaker commissieloon aan niet-leidinggevenden; in feminiene landen geven zij vaker flexibele sociale voor-zieningen en kinderoppas aan administratief personeel en handarbeiders, en zwangerschapsverlof.

• Werkgevers in onzekerheidsvermijdende landen betalen vaker op basis van senioriteit en bekwaamheid, en minder vaak op basis van prestatie.

2. Managementprestaties en beloning

2.1. De belangrijke plaats van control door middel van financiële resultaten (financial results control)

De gedragsmatige benadering van management control krijgt de laatste jaren veel aandacht. Bedrijven, organisaties bestaan uit mensen en functioneren door menselijk gedrag. Dat geldt dus ook voor het realiseren van hun doelen. Daar is passend gedrag voor nodig van alle leden van de organisatie op de verschillende niveaus. Wat passend is, hangt af van de te realiseren doelen en van de om-


standigheden waaronder deze moeten worden gerealiseerd, respectievelijk waar-onder het bedrijf/de organisatie functioneert. Dan is management control gedrags-beïnvloeding van managers en medewerkers op de verschillende niveaus en wel zodanig, dat de kans dat de gestelde doelen zullen worden gerealiseerd zo groot mogelijk is. Hiertoe moet een management-controlsysteem aanwezig zijn en functioneren. Dit bestaat uit verschillende typen controlinstrumenten (controls), die ieder op hun eigen manier aangrijpen op het gedrag van managers en medewerkers. Aansturing op resultaten (results controls) neemt hierbij gewoonlijk een belangrijke plaats in. In het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf komen op de een of andere manier wel in financiële termen gedefinieerde resultaten voor waarvoor op één of meer niveaus in de organisatie managers verantwoordelijk zijn. Al was het maar omdat voor ondernemingen de financiële resultaten de indicator zijn voor continuïteit. En omdat de geldnoemer de resultaten en effecten van alle activiteiten zichtbaar en vergelijkbaar maakt. En vervolgens omdat dit waar is voor alle soorten bedrijven en organisaties; ondernemingen, non-profits, not-for-profits. En ten slotte omdat ieder bedrijf toch al een financiële administratie voert, waarvan de output kan worden veredeld tot financieel-economische managementinformatie. Aansturing van managers en medewerkers door middel van financiële resultaten vormt dus een belangrijk element van het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf.

2.2. Doel van de onderneming: creëren van waarde Gevraagd naar het doel van de onderneming, bijvoorbeeld als begin van een managementtraining, was er bijna altijd wel iemand die het spits wilde afbijten met de stelling: een onderneming streeft naar maximale winst. Op de wedervraag hoe men dan wist of de winst wel of niet maximaal was, bleef het gewoonlijk stil. Vervolgens kwam men tot de conclusie dat het geen zin had om naar iets te streven waarvan niet kan worden vastgesteld of het wordt bereikt. En dus werd de stelling bijgesteld als volgt: een onderneming streeft naar voldoende winst. Maar wat is voldoende? • Voldoende voor handhaving van de continuïteit.

En wanneer kan men zeggen dat dit het geval is? • Wanneer de vermogensverschaffers tevreden zijn over de resultaten.

En wanneer kunnen zij geacht worden tevreden te zijn? • Dat hangt ervan af wie die vermogensverschaffers zijn. Dat kan bijvoorbeeld bij

een aan de beurs genoteerde openbare vennootschap heel anders liggen dan bij een familiebedrijf. Maar het is wel mogelijk er iets over te zeggen. En ook om meetbare doelstellingen te formuleren.

Winst zoals deze blijkt uit de boekhouding, boekhoudkundige winst (accounting profit) is een begrip dat afkomstig is uit de wereld van financial accounting (externe verslaggeving). Het heeft eerst en vooral te maken met het geven van verant-woording aan externe constituenten (kapitaalmarkt, crediteuren, fiscus, toezicht-houders) volgens de geldende nationale en internationale wettelijke bepalingen en overige voorschriften. Fiscale aspecten nemen hierbij een belangrijke plaats in. Daarnaast wordt de boekhoudkundige winst per definitie vastgesteld over en dus na afloop van de verslagperiode. Hiermee is de boekhoudkundige winst een indicator in de achteruitkijkspiegel. In het navolgende zullen wij op deze twee gegevenheden ten aanzien van de


boekhoudkundige winst regelmatig terugkomen. Hier volstaat vast te stellen dat men geen al te groot risico loopt met het gebruik van op boekhoudkundige winst gebaseerde maatstaven voor de management control (de bedrijfsvoering) zolang de onderneming zich op een redelijk stabiel ontwikkelingstraject en in een redelijk stabiele marktomgeving bevindt. Vroeger, tot zo'n dertig jaar geleden, ging men hier over het algemeen van uit, hoewel ook toen daar wel kritiek op werd geleverd. Te midden van het vele dat wordt gezegd over de huidige tijdsomstandigheden, zijn schaalvergroting, globalisering, toenemende complexiteit en snelle technologische ontwikkelingen centrale thema's. Daardoor bevinden veel onder-nemingen zich niet in stabiele ontwikkelingstrajecten en marktomgevingen, maar moeten zij opereren onder condities van (toenemende) onzekerheid. Nog steeds zijn boekhoudkundige resultaten onverminderd belangrijk als onderdeel van de financial accounting (verantwoordingsinformatie). Maar hun gebruik als maatstaf voor prestaties van managers en als basis voor hun beloning veroorzaakt in toe-nemende mate problemen. Wie dat nog niet mocht inzien, behoeft slechts naar de actualiteit te kijken. Daardoor is gedurende de laatste decennia het creëren van waarde steeds meer naar voren gekomen als doel van de onderneming. En daarmee als maatstaf voor de prestaties en beloning van managers. De prestaties van managers moeten worden gemeten en beoordeeld in termen van de ontwikkeling van de waarde van een onderneming en daarvoor moeten die managers ook worden beloond. Het abstracte begrip waarde kan vele concrete betekenissen hebben. Aandeel-houder-/eigenaren-/bedrijfswaarde, maatschappelijke waarde, marktwaarde, balanswaarde, om maar enige voor de hand liggende interpretaties te noemen. In het navolgende zullen wij hierop uitgebreider ingaan. Wij richten ons eerst op de kern van wat men bij een onderneming onder waarde kan/moet verstaan. Waarde bij een onderneming is het vermogen om voor haar eigenaren gedurende de voorzienbare toekomst een stroom inkomen te genereren. De earning capacity, de verdiencapaciteit kan geacht worden voor haar eigenaren de waarde van een onderneming te vertegenwoordigen. Net zoals de stroom woongenotprestaties gedurende de voorzienbare toekomst voor haar eigenaren de waarde van een woning vormt. Men zou hier kunnen spreken van de theoretische waarde. Bij ondernemingen, zeker als deze aan de effectenbeurs zijn genoteerd, hanteert men hiervoor vaak het begrip aandeelhouderwaarde, hetgeen veel misverstanden veroorzaakt. Hoe kan de waarde, de earning capacity van een onderneming, worden vast-gesteld? We moeten vooropstellen dat wij hier met een toekomstgerichte maatstaf te maken hebben. Niemand kan de toekomst met zekerheid voorspellen. Over de toekomst kunnen wij alleen verwachtingen hebben. Maar wij kunnen wel zeggen dat, naar-mate die verwachtingen berusten op betere kennis van zaken, op beter onderzoek en op meer ervaring met de betreffende zaken, de kans dat zij werkelijkheid zullen worden toeneemt. Naarmate een onderneming dus over betere marktkennis en meer ervaring met markten en producten beschikt en een voor haar planninghorizon beter doordachte en uitgewerkte strategie heeft ontwikkeld, mag worden aangenomen dat de kans dat zij haar gestelde doelen zal realiseren groter wordt. Als men haar strategie en doelstellingen vertaalt in cashflowprognoses, in nettocashflow en in de contante waarde daarvan, dan kan men haar earning capacity en daarmee haar waarde schatten door deze contante waarde te vermenigvuldigen met de geschatte realisatiekans. Het zal duidelijk zijn dat deze waarde hoger is bij hogere verwachte


inkomsten boven verwachte uitgaven, bij het eerder in de tijd vallen van de inkomsten en bij hogere realisatiekans. Deze theoretische waarde – aandeelhouderswaarde, eigenarenwaarde of bedrijfs-waarde – is dus een getal. Een bedrag in geld, vastgesteld (gemeten) op een bepaald tijdstip, bijvoorbeeld 1 januari 2013. Men kan dit bedrag in geld volgens dezelfde methode vaststellen op een volgend tijdstip, bijvoorbeeld 1 januari 2014. Het verschil tussen deze twee bedragen is dan de waarde die gedurende het jaar 2013 is gecreëerd (bij een positief verschil) of vernietigd (bij een negatief verschil). Deze waardecreatie heet in de Engelstalige literatuur economic income, te onder-scheiden van accounting income, dat is de boekhoudkundige winst.

2.3. Belonen van managers Over het algemeen is men het erover eens dat managers zouden moeten worden beloond voor het genereren van economic income. Dat daarmee incentives (prikkels) zouden worden gegeven die het gedrag beïnvloeden in de richting van strategierealisatie. Er moeten dus prestatie- en beloningsmaatstaven worden ontwikkeld die zo veel mogelijk congruent zijn met (de ontwikkeling van) economic income. Maar in de praktijk is dit moeilijk, omdat het afleiden van prestatie- en beloningsmaatstaven van economic income zeer gecompliceerd en daarmee ook kostbaar is. Dit geldt voor het ontwikkelen daarvan, maar ook voor de implementatie. Illustratief hiervoor is het (grote) aantal ontwikkelings- en implementatietrajecten van de Balanced Scorecard dat als mislukt moet worden beschouwd. In het navolgende zullen wij nader ingaan op de vraag welke mogelijk-heden er in de praktijk zijn om economic income toch zo goed mogelijk te benaderen. En op wat kan worden gedaan om de nadelen en bijwerkingen van op boekhoudkundige winst gebaseerde prestatiemaatstaven zo veel mogelijk te vermijden.

2.4. Waardebegrip en de toekomst De waarde wordt bepaald door gegronde verwachtingen ten aanzien van toe-komstige inkomsten en uitgaven. Niet alleen de hoogte van de toekomstige inkomsten- en uitgavenstromen, maar ook de toekomstige tijdstippen, respectievelijk perioden waarop, respectievelijk waarin zij er naar verwachting zullen zijn (tijdsvoorkeur) en hun verwachte duur in de tijd. Zo is er dus waardetoename door: verwachte toename van inkomsten, eerder in de tijd vallende inkomsten, verwachte afname van uitgaven, later in de tijd vallende uitgaven, verwachte langere duur inkomstenstromen, verwachte kortere duur uitgavenstromen, hogere realisatiekans van de strategie. En zo is er dus waardeafname door: verwachte afname van inkomsten, later in de tijd vallende inkomsten, verwachte toename van uitgaven, eerder in de tijd vallende uitgaven, verwachte kortere duur inkomstenstromen, verwachte langere duur uitgavenstromen, lagere realisatiekans van de strategie. Dit alles in de voorzienbare toekomst, die gewoonlijk wordt aangeduid met het begrip ‘planninghorizon’. Deze is de periode in de toekomst waarvoor een onderneming strategische keuzes doet en de realisatie van deze keuzes uitwerkt. In de praktijk ligt deze termijn bij veel ondernemingen tussen drie en vijf jaar. Zij


heeft de neiging korter te worden, vermoedelijk onder invloed van onzekerheid. Theoretisch stelt men de (optimale) planninghorizon wel gelijk aan de termijn waar-binnen de investeringen in (strategische) bedrijfsmiddelen (moeten) zijn terug-verdiend plus één jaar. Maar dit is met andere woorden hetzelfde zeggen, want ook de gemiddelde lengte van de (gewenste) terugverdientermijn neemt af. Wel is er een aanzienlijk verschil in de lengte van de planninghorizon afhankelijk van de aard van de activiteiten. Zo is in de olie-industrie een planning horizon van twintig jaar of zelfs nog langer bepaald niet ongebruikelijk. Dit gezien het tijds-verloop dat er is tussen het begin van exploratieactiviteiten in bepaalde gebieden en het tijdstip waarop nieuwe oliebronnen in productie zijn gekomen. En ook in de farmaceutische industrie is, gezien de ontwikkelingstermijnen van genees-middelen, een planninghorizon van meer dan tien jaar niet ongewoon. Intussen is het de vraag hoe men met de toekomst omgaat:

De toekomst kan ons overkomen Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij geen – of geen merkbare – invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren. Wij moeten het dus maar laten komen zoals het komt en er zo goed mogelijk op inspelen. De plannen die wij hebben gemaakt en onze daarop gebaseerde budgetten – men kan hier beter spreken van begrotingen – zijn op zijn best verwachtingen. Van hoe de toestand op een bepaald toekomstig tijdstip zal kunnen zijn, als alles gaat zoals tot nu toe, of als alles gaat op de manier zoals wij die op de een of andere wijze verwachten. Wij doen ons best, meer kunnen wij niet. Er kan geen relatie zijn tussen planrealisatie en beloning. Daarvoor vinden wij alles veel te onzeker. En zelfs indien het plan wel wordt gerealiseerd, de verwachting wel uitkomt kunnen wij nu beter zeggen, is er eigenlijk geen grond om hieraan een beloning te verbinden, omdat het immers weinig meer dan de loop der dingen is.

Wij kunnen de toekomst ook nastreven Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij wel enige, wellicht soms ook grote, invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren, maar dat er ook heel veel is waarop wij geen invloed hebben. Onze plannen en de daarop gebaseerde budgetten – daar kunnen wij nu in zekere zin wel van spreken – hebben nu het karakter van prognoses onder bepaalde, expliciet gemaakte veronderstellingen. Vanuit deze veronderstellingen werken wij en wij bewaken ze scherp om, zodra zich een ontwikkeling voordoet die er invloed op heeft of kan hebben, ons direct rekenschap te geven van de mogelijke consequenties voor onze activiteiten en eventueel ook voor onze plannen. Voor zover hier al sprake zal kunnen zijn van een relatie tussen planrealisatie en beloning, zal deze relatie zwak zijn, bijvoorbeeld een incidentele uitkering of bonus die een klein deel uitmaakt van ons totale inkomen.

Wij kunnen ten slotte ook verantwoordelijk zijn voor het bereiken van bepaalde toekomstige resultaten Dan leven wij vanuit de veronderstelling dat wij voldoende invloed hebben op de dingen zoals die met ons en in onze omgeving gebeuren om de verantwoordelijk-heid te kunnen aanvaarden voor het bereiken van bepaalde, van tevoren afgesproken resultaten en onze beloning daarvan afhankelijk te laten zijn, voor een groot deel of zelfs volledig.


Of wellicht is het beter om te zeggen: Wij zijn in staat om die dingen te onder-scheiden waarop wij invloed moeten hebben om de betreffende resultaten te kunnen bereiken en wij denken op die dingen ook wel voldoende invloed te kunnen uitoefenen. En verder heeft het te maken met onze houding tegenover risico. Ook nu zijn wij ons er wel degelijk van bewust dat de toekomst onzeker is, ook wat de dingen betreft die wij moeten kunnen beïnvloeden, maar wij zijn bereid het risico te nemen (risk preference). Er is nu sprake van een ‘taakstellend budget’. Gewoonlijk gaat dit gepaard met ruime eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Van ons wordt in zekere zin ondernemend gedrag verwacht. Dat er nu een sterke relatie is tussen het bereiken van de geplande of overeengekomen resultaten en de beloning is vanzelf-sprekend. Er is een relatie tussen de wijze waarop wij met de toekomst omgaan en de kans dat de voorziene toekomst ook echt werkelijkheid wordt. In het geval dat wij de toe-komst nastreven, is die kans groter dan wanneer de toekomst ons overkomt. In het geval dat wij er verantwoordelijk voor zijn, is de kans het grootst, hoewel zeker ook niet honderd procent. Maar in dit geval zijn wij bereid het risico te nemen. In dit laatste geval zal de realisatiekans van onze strategie, respectievelijk van onze doelstellingen ook het grootst zijn en daarmee de waarde van de onder-neming. Deze waarde is dus ook afhankelijk van het commitment van het verantwoordelijk management op de verschillende niveaus en daarnaast natuurlijk evenzeer van de mate waarin dit management in staat geacht kan worden dit commitment waar te maken. Economic income, de waarde van de onderneming die gedurende een bepaalde periode, meestal een jaar, is gecreëerd (bij een positief verschil) of vernietigd (bij een negatief verschil) wordt dus mede bepaald door bovengenoemde elementen. Naast de in het voorgaande reeds besproken elementen kan het management ook strategische keuzes doen met het oog op waardecreatie. Vanuit strategisch oog-punt geldt in het algemeen dat waarde wordt gecreëerd door te voorzien in behoeften van doelgroepen door middel van producten/diensten. We onder-scheiden dus: behoeften, doelgroepen en producten/diensten. Naarmate de match tussen deze drie elementen beter is, creëert men meer waarde. In dit verband zijn de volgende strategieën van waardecreatie te onderkennen: 1. product leadership: als enige of als eerste een bepaald product of bepaalde

productvariant op de markt brengen en daarmee als enige of als eerste in een onderkende behoefte voorzien;

2. customer intimacy: in heel nauw contact of samenwerking met de doelgroep precies dat doen of leveren waaraan precies op dat tijdstip behoefte is;

3. operational excellence: als enige of als eerste volgens bepaalde (hoge) standaarden van efficiency of kwaliteit kunnen produceren en leveren of aan bepaalde normen of bepalingen kunnen voldoen.

2.5. Bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde Wat het doel van een onderneming is of moet zijn, is al gedurende lange tijd onderwerp van discussie in de maatschappelijke praktijk, in de economische en bedrijfskundige literatuur en ook in de politiek. De onderneming zou streven naar maximale winst, zo werd en wordt tenminste in de micro- en macro-economische theorie verondersteld. Dit is de economen niet zelden op verwijten van kortzichtig-


heid komen te staan. De critici verloren daarbij dikwijls uit het oog dat economische theorieën tot doel hebben economische verschijnselen te analyseren, te verklaren en te voorspellen in grotere gehelen, zoals markten, sectoren, volkshuishoudingen. Daarbij zijn theoretische modellen gestileerde weergaven van de werkelijkheid. Zij moeten voldoende nauwkeurig zijn voor het doel dat er mee wordt beoogd, maar ook niet meer dan dat. Het gedrag van individuele ondernemingen en onder-nemers is onderwerp van de bedrijfskunde en de bedrijfseconomie. Daar is lange tijd het streven naar continuïteit benadrukt als ondernemingsdoel, soms tezamen met groei en ontwikkeling. Natuurlijk bestaat er een relatie tussen continuïteit en bedrijfseconomisch resultaat (winst). Zo is men ertoe gekomen te stellen dat de onderneming niet streeft naar maximale winst, maar naar voldoende winst. Vol-doende om de continuïteit te verzekeren. En dat zal het geval zijn zolang de verschaffers van het eigen vermogen tevreden zijn. Hiermee kwam men ook tegemoet aan het formeel logische bezwaar dat niet is vast te stellen wanneer de winst maximaal is. Is dit al mogelijk onder strikte beperkingen van markten waarin men opereert en bedrijfsvoering, dan kan een ondernemer/vermogensverschaffer er altijd nog voor kiezen het vermogen in andere markten of activiteiten te investeren. Intussen werden de bezwaren tegen formuleringen van het ondernemingsdoel in termen van boekhoudkundige winst steeds sterker. Dit vooral onder invloed van ontwikkelingen in maatschappij, markten, technologie en (wereld)economie. Boek-houdkundige winst is een indicator in de achteruitkijkspiegel. Zij zegt iets en eigen-lijk ook alleen iets heel bepaalds over het verleden. En er bestaat juist steeds meer behoefte om veel meer doordacht en bewust om te gaan met de toekomst. Zo is waardecreatie steeds meer naar voren gekomen als kader voor het formuleren van bedrijfsdoelen, zowel op ondernemingsniveau als lager in de organisatie. Daarom is het nu gebruikelijk geworden om te zeggen: het doel van de onder-neming is het creëren van waarde. Maar wat bedoel je als je waarde zegt? Kan er over het doel van een onderneming dan niet meer worden gezegd dan dat zij (een zo groot mogelijke of een vol-doende) stroom inkomen voor haar eigenaren dient te genereren? Een onder-neming vervult toch ook maatschappelijke functies? Zij brengt producten/diensten op de markt waarmee zij in behoeften voorziet. Zij creëert werkgelegenheid. Zij betaalt belasting. Zij kan allerlei functies vervullen in de omgeving van haar vestiging of vestigingen. Kortom: een onderneming creëert ook maatschappelijke waarde en zou het daar eigenlijk niet in belangrijke mate of zelfs in de eerste plaats om te doen moeten zijn? Dat een onderneming maatschappelijke functies vervult staat buiten kijf. Eveneens dat zij maatschappelijke waarde creëert. Ook is er zeker een discussie te voeren over de vraag of een bepaalde onderneming, bepaalde ondernemingen of onder-nemingen in een bepaald deel van de wereld in een bepaalde periode voldoende maatschappelijke waarde creëren of hebben gecreëerd. Anders gezegd: of zij hun maatschappelijke functies al dan niet naar behoren vervullen. Maar de relatie tussen bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde moet daarbij niet uit het oog worden verloren. Deze relatie kent verschillende aspecten. In de eerste plaats is er de kwestie van het primaat. Wat gaat voorop: maatschappelijke waarde of bedrijfswaarde? Bedrijven kunnen worden onderscheiden in ondernemingen en niet-onder-nemingen. Ondernemingen opereren in de zogenaamde marktsector van de


economie. Niet-ondernemingen in de collectieve sector. Niet-ondernemingen zijn overheidsorganisaties, non-profits en not-for-profits. Ondernemen is zaken doen voor eigen rekening en risico. Van ondernemingen moet worden gezegd dat het primaat ligt bij de bedrijfswaarde. Deze gaat voorop. Het doel van een onderneming is dus in de eerste plaats het genereren van (vol-doende) inkomen voor haar eigenaren, in de voorzienbare toekomst. Hiermee is haar continuïteit verzekerd. Hiermee zijn ook de voorwaarden geschapen voor het vervullen van haar maatschappelijke functies. Voor het creëren van maat-schappelijke waarde. De onderneming moet het een doen (bedrijfswaarde creëren) om het ander niet te hoeven laten (maatschappelijke waarde creëren). Bij een onderneming gaat de earning capacity dus voorop, als voorwaarde voor maatschappelijke waarde. Hierin is in onze maatschappij een belangrijke aan-leiding gelegen om het vervullen van een groot aantal maatschappelijke functies te laten uitvoeren door niet-ondernemingen. Door bedrijven die niet eerst voor vol-doende eigen inkomenscapaciteit hoeven te zorgen, als voorwaarde voor het creëren van maatschappelijke waarde. Maar die functioneren door middel van het budgetmechanisme, dat is door politieke besluitvorming en bekostiging van over-heidswege. Denk als voorbeelden aan basisonderwijs en voortgezet onderwijs, aan zorg en maatschappelijke dienstverlening. Bij deze bedrijven/instellingen gaat het creëren van maatschappelijke waarde voorop. Vervolgens creëren zij ook inkomenscapaciteit voor sommige van hun constituenten, met name voor hun werknemers. Bij niet-ondernemingen fungeert de maatschappelijke waarde dus als voorwaarde voor earning capacity. Voorziening van goederen en diensten door middel van het budgetmechanisme is niet altijd het gevolg van bestuurlijke of economische noodzaak. Het zijn processen van maatschappelijke discussie en politieke besluitvorming die dit tot stand brengen. Er is een groot aantal goederen en diensten dat naar hun technisch-economische aard heel goed door ondernemingen via markten zou kunnen worden geproduceerd, maar waarbij op grond van maatschappelijk-politieke voorkeuren is gekozen voor voorziening via het budgetmechanisme binnen de collectieve sector. Denk hierbij als voorbeeld aan het hoger onderwijs, dat van overheidswege wordt bekostigd, maar waarnaast ook een omvangrijke sector volwasseneneducatie bestaat, verzorgd door ondernemingen in de markt. Denk hierbij ook aan de voort-durende discussies over marktwerking in de gezondheidszorg. Er valt meer te zeggen over de relatie tussen bedrijfswaarde (earning capacity) en maatschappelijke waarde. Daarvoor moeten wij kijken naar het proces van waardecreatie binnen de onderneming. Er bestaan drie strategieën voor waardecreatie, zoals in de vorige paragraaf genoemd. Bij elk van deze kan de maatschappelijke waarde ook in beeld komen. De mate waarin dit het geval is, zal afhangen van de mate waarin maat-schappelijke belangen doorwerken in voorkeuren van marktpartijen en van wettelijke voorschriften en beleidsmaatregelen. ‘Product leadership’: als enige of als eerste een bepaald product of bepaalde productvariant op de markt brengen en daarmee als enige of als eerste in een onderkende behoefte voorzien. De eigen-schappen van het product of de productvariant kunnen ook betrekking hebben op maatschappelijke belangen zoals energieverbruik, milieuvriendelijkheid, veiligheid, duurzaamheid/repareerbaarheid, enzovoort. Een soortgelijke opmerking kan worden gemaakt bij de strategie van ‘Customer intimacy’: in heel nauw contact of samenwerking met de doelgroep precies dat doen of leveren waaraan precies op dat tijdstip behoefte bestaat. En eveneens bij ‘Operational excellence’: als enige of als eerste volgens bepaalde (hoge) standaarden van efficiency of kwaliteit kunnen


produceren en leveren of aan bepaalde eisen, normen of bepalingen kunnen vol-doen. Ieder product heeft een levenscyclus. Afhankelijk van soorten producten en markten varieert de lengte van deze cyclus van enige maanden (modegevoelige artikelen, hypes) tot een groot aantal jaren (sommige types personenauto's zoals de Volkswagen Kever). Gedurende de levenscyclus doorloopt het product de verschillende fasen van: marktontwikkeling, productontwikkeling, technisch productontwerp, ontwerp voortbrengingsmethode/fabricagemethode, productie/ fabricage en het op de markt brengen en leveren. Dit is vanzelfsprekend een schetsmatige weergave. Voor verschillende soorten producten en diensten kan men dit nader detailleren. Waar het om gaat is dat in iedere fase bijdragen (kunnen/moeten) worden geleverd aan het proces van waardecreatie. Door de nauwkeurige bepaling en planning van iedere fase ontstaat een nauwkeurig en gedetailleerd inzicht in de (toekomstige) stromen van inkomsten en uitgaven en de momenten waarop deze zich zullen voordoen. Zo kan men effectief werk maken van kostenbeheersing. Besparen op fabricagekosten bijvoorbeeld doet men veel effectiever in de verschillende ontwerpfasen dan wanneer men al in de productie-fase is. Maar dit maakt het ook mogelijk om in de verschillende fasen aandacht te besteden aan aspecten van maatschappelijk belang. Aan het creëren van maatschappelijke waarde. Bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde hoeven dus niet elkaars tegen-standers te zijn. Zij kunnen bondgenoten zijn. Voorwaarde hiervoor is dat men er met behulp van verschillende beleidsinstrumenten in slaagt maatschappelijke aspecten en belangen te internaliseren in het proces van waardecreatie binnen ondernemingen. Naarmate dit proces binnen een onderneming beter is ontwikkeld, bijvoorbeeld door toepassing van methodes van ‘life cycle costing’ zal dit beter mogelijk zijn. Naarmate een onderneming haar strategie en technieken van waardecreatie beter heeft ontwikkeld, zal zij dus ook beter in staat zijn tot het creëren van maat-schappelijke waarde.

2.6. Bedrijfswaarde en marktwaarde Tegenover de (theoretische) waarde van een goed of dienst, dat wat het voor zijn eigenaren of gebruikers aan al dan niet in geldbedragen uit te drukken nut vertegenwoordigt, is er de marktwaarde. Dat is de prijs die op een bepaald tijdstip ter markt bij aankoop voor dat goed of die dienst moet worden betaald, respectievelijk die er bij verkoop voor kan worden verkregen. Dit geldt ook voor de waarde van ondernemingen. Indien deze voor hun vermogensvoorziening een beroep doen op de openbare kapitaalmarkt, dus aan de effectenbeurs genoteerde openbare vennootschappen zijn, is deze openbare kapitaalmarkt de plaats waar aankoop en verkoop van eigendom van deze ondernemingen plaatsvindt. Dan wordt daar dus de marktwaarde van die ondernemingen bepaald door de koersen en de koersontwikkeling van hun aandelen. Indien men van oordeel is dat managers moeten worden beloond voor het creëren van waarde, moet dit dan niet gelden voor de marktwaarde van de onderneming? Moeten managers dan niet worden beloond voor de koersontwikkeling van het eigen aandeel? Gedurende de laatste decennia is dit inderdaad populair geworden. De (mede)-verantwoordelijkheid van managers (en ook wel medewerkers) voor de koersont-


wikkeling van het eigen aandeel is dikwijls tot uitdrukking gebracht in de toe-kenning van prestatie-afhankelijke beloningen in de vorm van aandelen of aan-delenopties in het eigen bedrijf. Dit zou betrokkenheid en een attitude van onder-nemerschap stimuleren. In extreme gevallen komt het voor dat men zich louter tevreden stelt met een positieve koersontwikkeling, eventueel taakstellend, zich niet bekommert om de wijze waarop deze tot stand komt en de bijbehorende risico's voor lief neemt. Maar dit zijn extreme gevallen, die de grens van speculatie dicht naderen. In normale gevallen ligt de reden voor het op de een of andere manier belonen van verant-woordelijke managers voor de koersontwikkeling in de veronderstelling dat er een positief verband bestaat tussen de koersontwikkeling van het eigen aandeel en de ontwikkeling van de bedrijfswaarde van de onderneming voor haar eigenaren. We spreken dan van marktmaatstaven voor prestaties en beloningen, waarbij met markt dus de openbare kapitaalmarkt wordt bedoeld. In hoeverre kan de koersontwikkeling inderdaad beschouwd worden als maatstaf voor de waardeontwikkeling? In het algemeen kan men zeggen dat er op langere termijn een licht positief verband bestaat tussen de ontwikkeling van de boekhoudkundige winst van een onderneming en de koersontwikkeling van het aandeel. Dit is uit onderzoek gebleken. Men zegt hiermee dus zoveel als: wanneer de gerapporteerde (boek-houdkundige) resultaten van een aan de effectenbeurs genoteerde vennootschap zich gedurende langere tijd regelmatig en positief ontwikkelen, dan mag men ervan uitgaan dat het aandeel een zekere positieve koersontwikkeling zal laten zien, uiteraard in relatie tot de algemene ontwikkeling van het koersniveau ter markt. Men zegt hiermee dus dat beleggers op den duur wel positief zullen reageren op bedrijven die goed presteren, maar de correlatie is niet meer dan licht positief. Dit betekent niet hevig, niet snel en niet altijd. De boekhoudkundige resultaten zijn slechts in zeer beperkte mate indicatief voor de waardeontwikkeling. Het zijn pseudo-indicatoren. De waardeontwikkeling komt veel beter tot uitdrukking in de (ontwikkeling en prognose van de) vrije kasstroom (cashflow). Uit Amerikaans onderzoek is gebleken dat beleggers en investeerders hun beslissingsgedrag meer laten leiden door wat zij verwachten van de ontwikkeling van de cashflow dan door gerapporteerde boekhoudkundige kwartaalresultaten. Hieruit zou blijken dat de openbare kapitaalmarkt niet korte-termijn gericht is, zoals dikwijls wordt verondersteld. Men moet echter wel bedenken dat dit onderzoek is gedaan in de grootste openbare kapitaalmarkt ter wereld, met een ontzagwekkend groot aantal markt-partijen, en ook reeds enige tijd geleden. Wat kan men vanuit de economische theorie zeggen over de relatie tussen waardeontwikkeling en koersontwikkeling van het eigen aandeel? In een ideaaltypische situatie functioneert de openbare kapitaalmarkt als een zo-genaamde perfecte markt. Dit betekent dat er sprake is van een homogeen goed, dat de markt voor alle marktpartijen volkomen doorzichtig is, dat er een groot aan-tal aanbieders en vragers is die dus op ieder moment zonder kosten kunnen beschikken over alle relevante informatie, dat er geen toe- of uittredingsdrempels zijn, dat er geen voorkeur voor of afkeer van bepaalde ruilpartners is en dat er in geografische zin sprake is van een puntmarkt, zodat geografische spreiding geen rol speelt (alle vraag en alle aanbod komen samen in één punt). Onder de veronderstelling dat alle marktpartijen zich economisch rationeel gedragen, zullen in een perfecte markt prijzen tot stand komen die aan de eisen voor evenwicht op


langere termijn voldoen. Voor de aandelenkoersen betekent dit dat de totale waarde van het geplaatst aandelenkapitaal gelijk zal zijn aan de totale bedrijfswaarde, aan de earning capacity dus. Daarmee zijn de aandelenkoersen dus ook een perfecte maatstaf voor de waardeontwikkeling. En daarmee zou het niet meer dan rationeel zijn om managers te belonen voor de koersontwikkeling. Dit is de theorie. Over de praktijk moet nog meer worden gezegd. Het is waar dat als gevolg van de ICT-ontwikkelingen en de liberalisatie-bewegingen van de laatste decennia er momenteel in feite sprake is van een wereldwijde kapitaalmarkt. Overal ter wereld kan iedereen op ieder ogenblik vrijwel kosteloos beschikken over alle informatie betreffende alle financiële markten en is het zonder significante belemmeringen in het internationale kapitaalverkeer mogelijk daar direct op te reageren. Hiermee is aan belangrijke condities van de perfecte markt voldaan. Tegelijkertijd is dit echter ook niet zo. Want een groot aantal partijen in de kapitaal-markt bestaat uit institutionele beleggers zoals levensverzekeraars, pensioen-fondsen, beleggingsfondsen, enzovoort. Deze zijn primair en vrijwel uitsluitend geïnteresseerd in de ontwikkeling van de marktwaarde van effecten, zonder binding aan of belangstelling voor de bedrijfsactiviteiten daarachter. Daarbij maken zij bij hun beslissingen gebruik van grotendeels dezelfde of gelijksoortige geautomatiseerde processen en systemen die op gelijke informatie op gelijke of vrijwel gelijke wijze reageren. Opgeteld bij de vrijwel volkomen doorzichtigheid van de markt veroorzaakt dit een situatie alsof het aantal marktpartijen niet al te groot is, zodat in feite geen sprake is van een perfecte markt. Dan is er een aantal andere factoren die het gedrag van marktpartijen bepalen. In de eerste plaats het psychologisch klimaat van de handel, op en rond de beurs-vloeren. De stemming, verwachtingen, nieuws, geruchten, wat men denkt dat zal gebeuren, wat analisten, deskundigen, opinieleiders en spraakmakers zeggen, enzovoort. Hierbij spelen de media een prominente rol. Mede onder hun invloed reageert de markt hevig op gepubliceerde resultaten. De zogenaamde kwartaal-cijfercultuur veroorzaakt een sterke focus op boekhoudkundige resultaten op korte termijn. Dan is er het beleggingsklimaat en het algemeen maatschappelijk-psychologisch klimaat. Dat doet de koersen stijgen en dalen onder invloed van andere factoren dan het inkomenspotentieel van bedrijven. Dan is er de sterk toegenomen invloed van geld verdienen met geld zoals speculatie, short selling, enzovoort. En ten slotte is beleggen volksactiviteit geworden. Op heel veel verschillende manieren houden heel velen zich ermee bezig. En voor de meesten heeft dat weinig of helemaal niets te maken met earning capacity of zoiets. Het gaat om de koersont-wikkeling als zodanig. Om de marktwaarde en de ontwikkeling daarvan op zichzelf. Dit is een belangrijk kenmerk van de Westerse economieën van het laatste decennium. Een zware nadruk op geld verdienen met geld. Vaak met geleend geld, stevig aangemoedigd door de reeds lange tijd structureel zeer lage rente-standen. Zo zijn de marktwaarde en de ontwikkeling daarvan van financiële activa en passiva (bezittingen en schulden) steeds meer los komen te staan van de achterliggende waarden in de reële economieën. Zo konden bij overnames en fusies balanstotalen ontstaan die groter waren dan het gehele bruto binnenlands product van het land van vestiging. Bedragen in vele honderden miljarden, waarvan niemand zich kon voorstellen dat ze echt bestonden. Die ongetwijfeld denkbeeldig zouden zijn gebleken als iemand zou hebben geprobeerd een significant deel ervan te verzilveren. Zolang er vertrouwen bestond, gebeurde dat niet. Inmiddels is dat wel gebeurd.


Zo konden hypotheken en andere financiële waarden door middel van gecompliceerde constructies worden herverpakt en verhandeld en ten slotte niet meer vertegenwoordigen dan een getal. Een getal waarvan uiteindelijk zeer moest worden betwijfeld of het in de reële economie nog enige waarde vertegen-woordigde. Waarvan in veel gevallen wel zeker was of steeds zekerder werd en wordt dat dit niet zo was en is, waardoor ook de marktwaarde is gereduceerd, dikwijls tot nul.

2.7. De crisis als waardeconflict Zo is de huidige crisis te zien als een waardeconflict. Er bestaat onvoldoende of geen verband meer tussen het bedrag in geld dat de marktwaarde van een asset weergeeft en de waarde die deze asset vertegenwoordigt in de reële economie. De relatie tussen de marktwaarde en – zeg – de reële waarde, die onder normale om-standigheden ook lang niet altijd stabiel is, maar wel aanwezig in het bewustzijn van marktpartijen en geïnteresseerde belanghebbenden, is nu compleet verstoord, of zelfs geheel afwezig. Bijvoorbeeld tussen de waarde van een hypotheek ener-zijds en de achterliggende dekking en kans op rentebetaling en aflossing ander-zijds. Of tussen de marktwaarde van onroerend goed en de gebruikswaarde voor particulieren of bedrijven. Of tussen de koers (prijs) van een aandeel enerzijds en de earning capacity, de winstcapaciteit van de betreffende onderneming ander-zijds. Hierdoor kunnen markten hun functies niet meer vervullen en stagneren ernstig. Dit veroorzaakt een vertrouwenscrisis en daarmee alle inmiddels overbekende effecten en problemen. Een belangrijke bijdrage aan de oplossing zal moeten komen van herstel van de relatie tussen marktwaarde en earning capacity van ondernemingen. Deze zullen weer veel meer met elkaar in overeenstemming moeten komen. Natuurlijk zal het marktgebeuren altijd zijn eigen wetmatigheden en dynamiek blijven kennen en zullen allerlei factoren er op van invloed zijn en blijven. De openbare kapitaalmarkt is geen perfecte markt en zal dat ook in de toekomst niet zijn. Maar marktwaarde en earning capacity zullen gemiddeld genomen wel weer dichter naar elkaar moeten toegroeien en over de langere termijn weer meer een gelijkgerichte ont-wikkeling moeten gaan vertonen. Daardoor zal bij investeerders en beleggers opnieuw het vertrouwen kunnen ontstaan dat deze relatie er is. Beloning van managers voor het creëren van waarde kan hieraan bijdragen. Maar dan voor creatie van bedrijfswaarde, de earning capacity. En niet voor de ont-wikkeling van de marktwaarde.

2.8. Topmanagement: Verantwoordelijkheden en presta ties Corporate governance is de manier van en het mechanisme voor beïnvloeding van het gedrag van het topmanagement van ondernemingen. Deze gedrags-beïnvloeding komt grotendeels van buiten de onderneming zelf, of beter gezegd: moet daarvandaan komen. De commissarissen zijn daarvoor de eerstverant-woordelijken. Namens de aandeelhouders en daarmee namens de samenleving als geheel is het hun taak toezicht te houden op handel en wandel van het top-management, topmanagers te benoemen en te ontslaan en zich te bemoeien met belangrijke (strategische) beslissingen, respectievelijk deze goed te keuren. Het wettelijk kader waarbinnen dit alles functioneert, verschilt sterk per land/regio. Zo kunnen er naast de commissarissen externe auditors functioneren en de manier


waarop dit het geval is kan sterk uiteenlopen. Corporate governance is momenteel een actueel gespreksonderwerp. En de vraag hoe in de verschillende stelsels aan-dacht wordt of kan worden geschonken aan maatschappelijke belangen, maat-schappelijke waarden en ethische vraagstukken, neemt een vooraanstaande plaats in. Verschillen of veranderingen in mechanismen en praktijk van corporate governance hebben meestal directe en onmiddellijke effecten op de effectiviteit van management-controlsystemen. Onder de zogenaamde Angelsaksische governance is de functie van de onder-neming eerst en vooral het creëren van (aandeelhouder-, eigenaren-, bedrijfs-) waarde. De onderneming is er eerst en vooral vanwege de earning capacity, het vermogen om voor haar eigenaren inkomen te genereren. Naarmate zij hiertoe beter in staat wordt geacht, is de waarde die zijzelf vertegenwoordigt hoger. Het financiële belang staat dus voorop en dit uitgangspunt werkt door in verant-woordelijkheidslijnen (sterke voorkeur voor eenduidigheid) en in doelstellingen en daaraan verbonden beloningen voor managers. Men heeft over het algemeen een voorkeur voor modelmatig vastgestelde beloningen voor managers (performance incentive function); beloningen die met behulp van een rekenkundige formule volgen uit de gerealiseerde financiële resultaten. Achter dit governancemodel gaat de gedachte schuil dat het creëren van bedrijfs-waarde en earning capacity voorafgaat aan en voorwaarde is voor het creëren van maatschappelijke waarde. Dat men het een moet doen om het ander niet te hoeven laten. Goed renderende ondernemingen creëren immers werkgelegenheid, betalen belasting en kunnen allerlei andere maatschappelijke functies vervullen. Slecht renderende ondernemingen kunnen dat allemaal niet en zullen waarschijn-lijk niet blijven voortbestaan. Het model van corporate governance dat gewoonlijk wordt aangeduid met Europees continentaal (of vergelijkbare termen) berust op het uitgangspunt dat de onderneming meer doelen dient of in ieder geval moet dienen dan alleen het creëren van bedrijfswaarde voor haar eigenaren. Het dienen van maatschappelijke doelen en het dienen van maatschappelijke belangen is niet alleen een zaak van overheden en politiek, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de ‘maat-schappelijke partners’, bedrijfsleven, werknemersorganisaties, overheden. Dit noemt men ook wel het Rijnlandse Model, vanwege zijn toepassing in de Bonds-republiek Duitsland. En de Nederlandse variant staat bekend als het Poldermodel. Dit staat niet alleen voor een governancemodel, maar ook voor een manier van beslissingen nemen: door overleg en consensus. Europese continentale governance staat voor gedeelde verantwoordelijkheden, terwijl Angelsaksische governance staat voor eenduidige verantwoordelijkheden. Europees continentale governance berust op de veronderstelling dat er niet automatisch en niet vanzelfsprekend harmonie bestaat tussen de belangen van de aandeelhouders en de maatschappelijke belangen. Dat deze afzonderlijk moeten worden bewaakt en dat hiervoor georganiseerd overleg en maatschappelijke instituties noodzakelijk zijn. Bij Europees continentale governance is ingebouwd dat maatschappelijke belangen en waarden op de agenda komen, onderwerp van besluitvorming uitmaken en dus niet genegeerd kunnen worden. Angelsaksische governance berust van oudsher op het uitgangspunt dat deze harmonie wel aanwezig is. Intussen is het ook in de Angelsaksische wereld steeds duidelijker geworden dat deze opvatting op zijn best een ideaaltype is. Zij is vergelijkbaar met het neoklassieke marktdenken. Als er al sprake is van een tendens tot evenwicht tussen de verschillende belangen, dan is de termijn waarop dit tot stand komt lang. Wellicht te lang voor oplossingen voor de vraagstukken die zich op de korte termijn voordoen. Ook onder Angelsaksische governance is er


daarom behoefte aan regulering van het bewaken van de maatschappelijke belangen. Welke relatie is er tussen resultaten en managementprestaties? Waaruit bestaan de prestaties van het topmanagement eigenlijk? Natuurlijk in de eerste plaats uit de wettelijke/statutaire verantwoordelijkheden voor het naar behoren functioneren van de onderneming en het behartigen van de belangen van haar eigenaren en andere constituenten. Hiertoe moet de directie/ algemene leiding er zijn en een aantal wettelijke/statutaire verantwoordelijkheden dragen, dat wil zeggen bepaalde werkzaamheden uitvoeren of ervoor zorgen dat deze worden uitgevoerd. Zolang de onderneming bestaat en functioneert, zijn deze verantwoordelijkheden/werkzaamheden van het topmanagement en daarmee het topmanagement zelf er ook. De prestatie bestaat in de aanwezigheid en de verant-woordelijkheden. Hierbij past een vaste beloning (compensatie). Door de schaalvergroting in het bedrijfsleven gedurende de laatste eeuw zijn eigendom en leiding steeds verder van elkaar af komen te staan. Het ondernemer-schap dat risico calculeert en aanvaardt en de vruchten plukt van de gerealiseerde resultaten (zowel in positieve als in negatieve zin) dreigde steeds minder deel uit te maken van het functioneren aan de top. Aanmoedigen van ondernemerachtig gedrag van topmanagement door resultaatafhankelijke elementen in de beloningen kan hier helpen en wordt dan ook steeds meer toegepast. Hiertoe behoort dan eigenlijk ook een zekere mate van risicoaanvaarding van het topmanagement. Onder Angelsaksische governance bestaat hiervoor ruimte en is dit ook gebruikelijk. Onder Europees continentale governance veel minder. Onder dit type governance kan men de vraag stellen: Wat is eigenlijk de prestatie van het topmanagement? Is deze wel van de inbreng van de andere stakeholders te onderscheiden? Waarvoor is het topmanagement zelf nu precies verantwoor-delijk en waar liggen de grenzen met verantwoordelijkheden van anderen? De toch al moeilijke vraag naar de relatie tussen de resultaten en de prestaties van het top-management wordt hier nog moeilijker te beantwoorden. Onder Angelsaksische governance beantwoordt men deze vraag gewoonlijk door te verwijzen naar een-duidige verantwoordelijkheden en persoonlijke risico's van de betreffende managers. Onder Europees continentale governance is deze eenduidigheid er niet en kan men bij de persoonlijke risico's ook de nodige vraagtekens plaatsen. Hire & fire van topmanagers is een zaak waarbij velen betrokken kunnen zijn en waarbij dus ook veel verschillende belangen een rol kunnen spelen. Hierdoor kan het voor-zien in topmanagement van ondernemingen een in zekere zin politiek karakter krijgen. Kunnen er in ieder geval soortgelijke processen als in de eigenlijke politiek een rol bij gaan spelen. Kunnen daardoor ook vervagingen optreden van grenzen tussen de verschillende belangensferen in de samenleving. Zo kunnen variabele beloningscomponenten meer het karakter krijgen van contractueel vastgelegde rechten dan van compensatie voor gerealiseerde resultaten, niveaus bereiken waar deze relatie soms niet meer te verklaren is, geen relatie meer hebben met een aanvaard persoonlijk risico en ook steeds vaker gaan voorkomen in organisaties die geen ondernemingen zijn, zoals bij het topmanagement van grote zorginstellingen en grote onderwijsinstellingen. Variabele beloningscomponenten (bonussen) zijn steeds meer contractuele rechten geworden, onafhankelijk van de gerealiseerde resultaten, ook bij niet realiseren van doelstellingen, ook in verliessituaties, zelfs bij vertrek wegens dis-functioneren. Welke persoon op een bepaalde positie wordt benoemd, hangt van veel meer af dan kwalificaties voor de job. Soms is het zelfs de vraag of deze het meest door-


slaggevend zijn of dat andere, meer sociaal-politiek-culturele factoren van beslissend gewicht zijn, zoals bijvoorbeeld behoren tot het ‘old boys' network’. En in de sfeer van instellingen en agency's rondom de overheid zijn top-functionarissen niet zelden ex-politici. Toekomstige carrièreperspectieven kunnen daardoor medebepalend zijn voor de attitude van zittende politici tegenover bepaalde verschijnselen, zoals de vanuit maatschappelijk oogpunt acceptabele hoogte van beloningen van topfunctionarissen van bijvoorbeeld onderwijs- en zorginstellingen. Management, zeker ook topmanagement is steeds meer een professie, een vak geworden, los van de business van het bedrijf. Managers zijn gedurende pakweg de laatste 25 jaar steeds meer generalisten geworden, vaak met een financiële achtergrond. Daardoor hebben zij weinig binding aan en affiniteit met het bedrijf waaraan zij leiding geven, rouleren sneller van de ene functie naar de andere, respectievelijk blijven korter in een bepaalde positie en hebben sterk de neiging uitsluitend te gaan voor hun eigenbelang. Dikwijls beschikken topmanagers niet zelf over de vereiste kennis van producten, technologie en markten om persoonlijk leiding te kunnen geven aan ontwikkeling en implementatie van waardecreatiestrategieën. Dit versterkt de neiging andere (getrukeerde) methoden te hanteren om de gewenste boekhoudkundige resultaten te kunnen rapporteren. Er zijn grote verschillen in de wijze waarop gepoogd wordt maatschappelijk vorm te geven aan corporate governance. In de USA is men er niet voor teruggeschrokken over te gaan tot zeer stringente wettelijke regeling door middel van de Sarbanes-Oxley-wet. Deze schrijft in de meest gedetailleerde vorm voor hoe het manage-ment van aan de beurs genoteerde ondernemingen financieel verantwoording dient af te leggen. Overtreding leidt tot strafrechtelijke vervolging en gevangenis-straf. In Nederland is ook wat de regeling van corporate governance betreft het overleg-model en het vrijwillig karakter blijven domineren. In plaats van wettelijke regels geldt hier de zogeheten Code-Tabaksblat, die een gedragscode voor in ieder geval beursgenoteerde, maar eigenlijk voor alle grotere ondernemingen en topmanagers is op basis van het beginsel: ‘apply or explain’. Toepassing van deze gedragscode door ondernemingen en hun topmanagement wordt vanzelfsprekend geacht. Wie meent zich anders te moeten gedragen, heeft iets uit te leggen. Op beide benaderingen is kritiek mogelijk en die wordt dan ook geleverd. Wat de Code-Tabaksblat en gedragscodes in het algemeen betreft, heeft deze kritiek vooral betrekking op het vermeende vrijblijvende karakter. Wat de wettelijke aan-pak in de USA betreft wordt door veel critici getwijfeld aan de feitelijke effectiviteit en wordt gevreesd voor de indirecte gevolgen, vooral op langere termijn.

2.9. Prestatiemaatstaven voor managers Het antwoord op de veelgehoorde vraag waarvoor men managers moet belonen luidt: voor het creëren van waarde. Maatstaven voor prestatiebeoordeling en beloning van (top)managers zullen daarmee dus zo nauwkeurig mogelijk verband moeten houden. ‘Economic income’, de waardetoename gedurende een bepaalde periode, is dus eigenlijk de ideale maatstaf voor het meten van de prestaties van managers, de maatstaf waarop hun beloning zou moeten zijn gebaseerd. Verderop in dit artikel zullen wij ingaan op mogelijkheden tot directe meting van


economic income in de bedrijfspraktijk. Dan zal blijken dat dit kan, maar niet gemakkelijk is, daarmee ook kostbaar en slechts onder bepaalde condities praktisch uitvoerbaar. In de meeste gevallen ligt het daarom meer voor de hand de prestaties van managers te meten en hun beloningen vast te stellen met behulp van indirecte prestatiemaatstaven. Volgens Merchant en van der Stede moeten deze prestatiemaatstaven voldoen aan de volgende criteria: • congruentie (met waardecreatie), • beïnvloedbaarheid (controllability), • precisie, • objectiviteit, • tijdigheid, • begrijpelijkheid • en kostenefficiency. Er bestaan twee typen (indirecte) prestatiemaatstaven: 1. de zogenaamde marktmaatstaven. 2. de zogenaamde accountingmaatstaven.

2.10. Marktmaatstaven Met de term markt wordt hier geduid op de openbare kapitaalmarkt, dat is de effectenbeurs. De marktmaatstaven geven de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming weer. Zij zijn de ontwikkeling van de beurskoers of van de winst respectievelijk het rendement per aandeel. Hanteren van marktmaatstaven impliceert de prestaties van managers meten in termen van de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming en hen daarvoor belonen. Daarbij komt de vraag naar voren betreffende de relatie tussen de ontwikkeling van de marktwaarde en die van de (theoretische) bedrijfswaarde. In het voorgaande is al aangegeven dat, indien de openbare kapitaalmarkt als een perfecte markt zou functioneren, op de lange termijn de marktwaarde gelijk zou moeten zijn aan de theoretische bedrijfswaarde. Hiervan leiden Merchant en Van der Stede het standpunt af dat bij goed functioneren van een openbare kapitaal-markt van voldoende omvang, de ontwikkeling van de marktwaarde een goede indicatie vormt van de theoretische waardeontwikkeling. Als men daarbij de New York Stock Exchange als referentiekader hanteert, is het denkbaar dat in de praktijk inderdaad aan deze voorwaarde zou kunnen worden voldaan. Echter, ook dan zouden bezwaren tegen het hanteren van marktmaat-staven altijd nog zijn dat zij alleen beschikbaar zijn voor aan de effectenbeurs genoteerde ondernemingen en dat, voor zover er al sprake kan zijn van beïnvloedbaarheid, deze alleen bestaat op het hoogste niveau van de onder-neming. Dit alles zou men nog kunnen rekenen tot de praktische bezwaren. Die zouden kunnen leiden tot enige beperkende condities voor de toepassing van marktmaat-staven. Veel ernstiger is het bezwaar dat het functioneren van de openbare kapitaalmarkt zelf veroorzaakt. In de eerste plaats voldoet deze markt niet aan de condities voor de perfecte markt, zoals wij eerder hebben gezien. Verder wordt de koers-ontwikkeling van aandelen in hoge mate bepaald door gedrag van marktpartijen


dat slechts ten dele of zelfs in het geheel niet is gerelateerd aan de ontwikkeling van de earning capacity van beursgenoteerde ondernemingen. Veel minder dan vroeger wordt in aandelen belegd vanuit een zekere mate van betrokkenheid bij de betreffende onderneming, respectievelijk het betreffende fonds. Bij veel particuliere beleggers en meer nog bij speculanten gaat het om het financieel resultaat van het op de beurs opereren als zodanig. En ook bij veel institutionele beleggers zoals levensverzekeraars en pensioenfondsen is dit het geval; zij dienen immers een zeker rendement te realiseren met het oog op de mogelijkheid om te voldoen aan hun toekomstige uitkeringsverplichtingen. De wereld van het functioneren van de openbare kapitaalmarkt (effectenbeurs) en de daar te behalen beleggingsresultaten is dus een geheel andere geworden dan die van het functioneren van ondernemingen en de daar te realiseren doelen van waardecreatie. In deze tijd is de relatie tussen de ontwikkeling van de marktwaarde van een onderneming en die van de (theoretische) bedrijfswaarde dus niet vanzelf-sprekend, ja veelal zelfs geheel afwezig. Men kan zich nog steeds goed voorstellen hoe het idee van belonen van (top)-managers voor de ontwikkeling van de marktwaarde van een onderneming is ontstaan en hoe dit aan populariteit heeft gewonnen. Het stimuleert de betrokken-heid en richt de belangen van topmanagers en eigenaren (aandeelhouders) gelijk. Dit geldt temeer indien men het management ook tot aandeelhouders/eigenaren maakt door prestatie-afhankelijke inkomenscomponenten uit te keren in de vorm van aandelen of aandelenopties. Management wordt hiermee tot (mede)onder-nemerschap. Met toepassing van marktmaatstaven voor hun beloning wordt het gedrag van managers ook onderhevig aan de krachten die ter (openbare kapitaal)markt werken. Naarmate hun aandelenbelang in de onderneming toeneemt, krijgen zij een groter belang bij de koersontwikkeling als zodanig. Effecten op de markt-waarde van de onderneming op korte termijn worden dan steeds belangrijker voor hun beslissingsgedrag, meer dan effecten op waardecreatie op de langere termijn. Veel managers hebben op dit laatste slechts beperkt zicht. Acties zoals inkopen van eigen aandelen, beslissingen tot afstoten van bedrijfsonderdelen en investeren of desinvesteren, risico's die aanvaardbaar worden geacht of genomen, zijn niet zelden meer ingegeven door hun verwachte effect op de koersontwikkeling op korte termijn dan op hun effect op waardecreatie op langere termijn. De aandacht van managers verschuift als het ware van de inkomenscapaciteit naar de directe opbrengstwaarde van de onderneming. Het bovenstaande leidt op zichzelf reeds tot de conclusie dat onder deze om-standigheden marktmaatstaven niet of in ieder geval niet langer geschikt zijn voor prestatiebeoordeling en beloning van (top)managers. En dit dus vooral omdat onder de huidige omstandigheden onvoldoende of zelfs geen verband kan worden verondersteld tussen de ontwikkeling van de marktwaarde van de onderneming en het vermogen tot waardecreatie door die onderneming. Deze conclusie wordt versterkt door de huidige omstandigheden van recessie en crisis. En niet alleen door de dramatisch te noemen koersval over de hele linie die deze heeft veroorzaakt. Meer nog door de demonstratie die hiermee is gegeven van het feit dat het verband ontbreekt tussen ontwikkeling van marktwaarde en earning capacity van ondernemingen. Het ontbreken van dit verband, dit waarde-conflict of ‘conflict between value and price’, zoals het ook wel is genoemd, kan worden beschouwd als een van de belangrijke oorzaken van de huidige crisis. Het doet zich voor in vele markten en doet deze stagneren of zelfs geheel tot stilstand


komen. Herstel van deze relatie zal dan ook een van de belangrijkste bijdragen aan economisch herstel moeten zijn.

2.11. Accountingmaatstaven Onder de zogeheten accountingmaatstaven verstaat men prestatiemaatstaven voor managers die zijn afgeleid van accounting profit, dit is de boekhoudkundige winst. Accountingmaatstaven zijn dus afgeleid van het bedrijfsresultaat zoals dat uit de boekhouding (jaarrekening) blijkt. Inzicht in de financiële stand van zaken is onmisbaar, zeker voor ondernemingen. Voor iedere onderneming, hoe klein of groot ook, is het bedrijfseconomisch (of financieel) resultaat zoals dat uit de boekhouding blijkt gewoonlijk een eerste indicatie van de stand van zaken. Van succes, van continuïteit. En zeker indien de ontwikkeling ervan gedurende enige jaren wordt bezien. De gewoonte om het financieel resultaat (winst of verlies) als eerste en niet zelden als enige beoordelingsmaatstaf te gebruiken, is wijd verbreid, evenals de ‘conventional knowledge’ hierover. Dit hangt nauw samen met de van oudsher wijd verbreide opvatting dat het streven naar winst, naar voldoende winst of zelfs naar maximale winst het doel van de onderneming zou zijn. Accountingmaatstaven zijn er in twee vormen en wel: 1. saldo-achtige maatstaven (in residual terms), zoals

• net income after taxes (nettowinst na belastingen); • operating profit (winst uit bedrijfsvoering); • EBIT = Earnings Before Interest and Taxes (winst voor interest en

belastingen); • residual income (overwinst); • Economic Value Added: EVA (toegevoegde economische waarde);

2. maatstaven in de vorm van verhoudingsgetallen (in ratio terms), zoals • Return on Investment (ROI); • Return on Equity (ROE); • Return on Net Assets (RONA).

In de loop van de vorige eeuw ontstond behoefte aan snelle en steeds meer verfijnde analysemethoden rondom de boekhoudkundige winst. Dit vooral met het oog op beslissingscalculaties betreffende investeringen, overnames en fusies, kredietverlening, enzovoort. Zo ontstonden saldoachtige indicatoren en ratio's, zoals boven met een aantal voorbeelden aangeduid. Deze waren aanvankelijk gericht op het verleden, bedoeld voor analyse van de ontwikkelingen tot dan toe, voor het verkrijgen van een bepaalde globale indruk, zoals bijvoorbeeld de Dupont-analyse. Maar als gevolg van schaalvergroting en steeds verdergaande decentralisatie en toenemende heterogeniteit van producten en activiteiten kwamen deze indicatoren ook in gebruik als toekomstgerichte taakstellende maatstaven voor het beoordelen en belonen van de prestaties van verantwoor-delijke managers. Het betrof en betreft dan winst- c.q. rendementstaakstellingen van managers van gedecentraliseerde profit centers of investment centers. Dit zijn business units of divisies. Van de accountingmaatstaven kan worden gezegd dat zij zonder meer voldoen aan de criteria precisie, objectiviteit, tijdigheid en begrijpelijkheid. Dit komt doordat zij gebaseerd zijn op boekhoudkundige gegevens, waarbij we ervan uitgaan dat de


boekhouding voldoet aan de daaraan te stellen eisen en dat accountantscontrole plaatsvindt. Gesteld wordt ook wel dat accounting maatstaven redelijk voldoen aan het criterium congruentie, omdat er op langere termijn een licht positieve correlatie zou bestaan tussen de ontwikkeling van de boekhoudkundige winst en die van de beurskoers (van aan de effectenbeurs genoteerde vennootschappen). Dit laatste klinkt aannemelijk, maar de positieve correlatie is zwak. Het positieve verband is dus niet sterk en het is er niet altijd. Ernstiger is, zoals wij in het voorgaande hebben gezien, dat er in de huidige tijd nauwelijks of geen relatie mag worden verondersteld tussen de ontwikkeling van de beurskoers en die van de (theoretische) bedrijfswaarde. De stelling dat accountingmaatstaven wel min of meer voldoen aan het criterium congruentie moet dan ook als onhoudbaar worden beschouwd, zeker voorlopig op de korte en middellange termijn. Wel kan worden vastgesteld dat accountingmaatstaven in hoge mate voldoen aan het criterium controllability. Op ieder niveau binnen de onderneming kan men door beïnvloeding van opbrengsten en/of kosten de boekhoudkundige winst beïnvloeden en is het gewoonlijk ook de bedoeling dat men dat doet. En ten slotte, omdat accountingmaatstaven gebaseerd zijn op boekhoudkundige gegevens, voldoen zij aan het criterium van kosten-efficiency. De boekhouding wordt immers toch gevoerd. De boekhoudkundige winst is een belangrijke indicatie van hoe een onderneming in de voorbije periode heeft gepresteerd en behaalde resultaten scheppen verwachtingen voor de toekomst, zeker onder omstandigheden van niet te grote onzekerheid. De bekendheid van het winstbegrip en van daaruit afgeleide begrippen en indicatoren is ruim, zeker onder managers en medewerkers van ondernemingen. En door de continuïteit van boekhouding en administratie is het met niet al te veel moeite mogelijk materiaal te verzamelen en analyses uit te voeren betreffende ontwikkelingen in de tijd (verticaal) en betreffende vergelijking van verschillende bedrijfseenheden met elkaar (horizontaal). En dan is er nog het punt van de berekenbaarheid; indien men de beloning van verantwoordelijke managers baseert op prestatiemaatstaven die aan de boekhouding worden ontleend, dan ligt de berekening van de beloning vast en is niet afhankelijk van het subjectieve oordeel van het hogere management. Dit wordt dikwijls als een voor-deel beschouwd. Dit alles overziende hoeft het geen verwondering te wekken dat accountingmaat-staven populair geworden zijn als prestatie- en beloningsmaatstaven voor managers. Maar er is ook een achterkant. Die is dat accountingmaatstaven geen echte indicatoren voor waardecreatie zijn, al worden zij daar in de praktijk wel voor aangezien. Men spreekt wel van surrogaatindicatoren. Naast het doel dat zij geacht worden te dienen hebben zij bijwerkingen. Hun gebruik veroorzaakt ernstige controlproblemen en wel: • suboptimalisatie (mismatch, met name bij investeringsbeslissingen, tussen

divisiebelang, belang van de divisiemanager en concernbelang); • risico van misleidende informatie betreffende de prestaties van investerings-

centra (bij indicatoren zoals ROI vooral door de noemer van de breuk, met name de waarde van oudere activa);

• extreme kortetermijngerichtheid van managers (myopia). Accountingmaatstaven zijn indicatoren in de achteruitkijkspiegel. Zij stammen uit de wereld van financial accounting en de eisen die daar gelden. Daar gaat het om


de verschaffing van verantwoordingsinformatie aan externe partijen op basis van juistheid, volledigheid, betrouwbaarheid in de zin van wetten, verdragen en richt-lijnen zoals IFRS en GAAP. Voldoen aan deze eisen is de norm en opdracht, zodat de wereld zeker kan weten dat de gerapporteerde informatie aan de gestelde eisen voldoet. De Sarbanes-Oxley-wet en haar toepassing is hiervan thans wel de meest vergaande variant. Maar gebruik van deze informatie voor beoordeling en beloning van prestaties van managers met de opdracht waarde te creëren veroorzaakt ernstige spanningen en problemen en stimuleert gerichtheid op de korte termijn sterk. Merchant en Van der Stede werken dit uit in de volgende punten: 1. Het realisatiebeginsel leidt ertoe dat de periode waarin de winst wordt

gerealiseerd en gerapporteerd, en daarmee de beloning van de verantwoor-delijke managers, een geheel andere is dan die waarin de betreffende waarde-creërende activiteiten moeten worden ondernomen.

2. De boekhoudkundige winst is afhankelijk van gehanteerde methoden, zoals bijvoorbeeld de afschrijvingssystematiek, die geen verband houden met waardecreatie.

3. Het voorzichtigheidsbeginsel is voor de externe verantwoording van groot belang, maar komt gemakkelijk in strijd met de belangen van managers van wie de beloning op de boekhoudkundige winst is gebaseerd.

4. (Boekhoudkundige) balanswaarde en bedrijfswaarde zijn totaal verschillende waardebegrippen, hetgeen gemakkelijk tot ernstige misverstanden leidt.

5. Beloning op basis van boekhoudkundige winst geeft verantwoordelijke managers op korte termijn een belang bij kostenreductie, ook van die kosten (uitgaven) die belangrijk zijn voor waardecreatie, zoals ten behoeve van speur-werk en ontwikkeling, opleiding en training van medewerkers, marketing en commerciële activiteiten, enzovoort; dit zijn de zogenaamde investerings-kosten.

6. In de boekhoudkundige winst is geen vergoeding begrepen voor de kosten van het eigen vermogen.

7. Bij de bepaling van de boekhoudkundige winst kan geen rekening worden gehouden met risico en onzekerheid.

8. De boekhoudkundige winst is een indicator achteraf, gericht op het verleden, terwijl waardecreërende activiteiten van managers juist toekomstgericht moeten zijn.

Al met al kan men zeggen dat gebruik van accountingmaatstaven voor beoordeling en beloning van managementprestaties signalen geeft die strijdig zijn met het doel van waardecreatie, die met name een sterke kortetermijngerichtheid (myopia) veroorzaken en stimuleren. Toch kunnen we niet zonder de accountingmaatstaven. Vanwege hun analyse-mogelijkheden, berekenbaarheid, vergelijkbaarheid en vanwege hun grote algemene bekendheid. En eerder hebben we gezien hoe uitermate beperkt bruik-baar marktmaatstaven zijn, zeker in de huidige tijd. We zullen de bijwerkingen van de accountingmaatstaven, de controlproblemen die het gebruik met zich mee-brengt, dus moeten bestrijden. De eerste stappen op dit gebied zijn alweer een flink aantal jaren geleden gezet door introductie van het begrip residual income (overwinst). Dit is het resterend bedrag in geld dat ontstaat nadat van de boekhoudkundige winst over een bepaalde periode een vergoeding voor de kosten van het eigen vermogen is af-getrokken. Hiermee werd beoogd tegemoet te komen aan de bezwaren van een percentage, een breuk als rendementsindicator en ook om een vergoeding voor de kosten van het eigen vermogen te introduceren.


Recenter, in de tweede helft van de jaren negentig van de vorige eeuw, werd de prestatie-indicator EVA (Economic Value Added = toegevoegde economische waarde) geïntroduceerd. Ook hier ging het om het aanbrengen van een vergoeding van de kosten van het eigen vermogen, naast die van vreemd vermogen. Maar daarnaast vooral ook om de bezuinigingsprikkel op de investeringskosten weg te nemen en zodoende de managers minder kortetermijngericht te laten zijn. De voor-standers claimden dan ook dat EVA meer was dan een indicator; het ging om een managementfilosofie en -stijl. Intussen werd met EVA wel (weer) een ander waardebegrip geïntroduceerd dan de bedrijfswaarde, en ook bleek de implementatie in de praktijk moeilijk, langdurig en kostbaar. Als gevolg hiervan is EVA na gedurende enige jaren behoorlijk in de belangstelling te hebben gestaan, inmiddels uit de actualiteit verdwenen, evenals de aan EVA verwante indicatoren. Er bestaat geen draaiboek voor het tegengaan van kortetermijngerichtheid van managers en het richten van hun activiteiten op waardecreatie. Er bestaat wel een aantal benaderingen, ideeën door middel waarvan men dit kan trachten te doen of in ieder geval te stimuleren. De mogelijkheden tot toepassing daarvan in de bedrijfspraktijk zal contingent zijn, afhankelijk van doelen en omstandigheden. In het navolgende zullen wij enige mogelijkheden wat uitgebreider bespreken.

2.12. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Combinatie van prestatiemaatstaven in de planning & control

Op boekhoudkundige winst gebaseerde prestatiemaatstaven zijn surrogaat-indicatoren voor waardecreatie. Onder de controlproblemen die dit veroorzaakt is kortetermijngerichtheid van managers een van de ernstigste. Het gebruik van ‘financial results controls’ – indirecte gedragsbeïnvloeding van managers door hen verantwoordelijk te stellen voor de realisatie van in financiële termen gemeten resultaten – is gebaseerd op het principe ‘pay for performance’. Dus: wil je dat iemand iets specifieks voor je doet, betaal hem daar dan voor. De keerzijde hier-van is dat je ook krijgt waarvoor je betaalt. Dus: waar betaal je voor? Als dat is voor het realiseren van een bepaald in boek-houdkundige termen gedefinieerd financieel resultaat, dan mag je verwachten dat de verantwoordelijke managers zich zullen inspannen om dat resultaat inderdaad in de boekhouding te laten verschijnen. Dat zou natuurlijk moeten kunnen door te trachten de strategie te realiseren. Maar dat kan ook op andere, soms gemakkelijkere of snellere manieren. Zo is de boekhoudkundige winst van een bepaalde periode het saldo van de opbrengsten en de kosten van die periode, zoals deze aan die periode moeten of kunnen worden toegerekend, dat weet iedereen, iedere manager natuurlijk ook. Kostenbesparing binnen de periode leidt dus al snel tot verbetering van het boekhoudkundig resultaat van die periode. Ook als dit bezuinigingen zijn op uitgaven die nodig zijn voor waardecreatie in komende, tot de planninghorizon behorende perioden. Zoals bijvoorbeeld voor opleiding en training van medewerkers, research en ontwikkeling, marketing, enzo-voort. Hier leidt doelrealisatie van en het ontvangen van hun beloningen door de verantwoordelijke managers tot waardevernietiging, in plaats van tot waarde-creatie. Eenzijdigheid is niet gezond. Dat geldt dus ook voor het gebruik van accounting-maatstaven. In de praktijk van ondernemingen bestaat dit inzicht al langer, hetgeen heeft geleid tot allerlei pogingen tot tegengaan van de controlproblemen. Dikwijls door de korte termijn en op het verleden gebaseerde accountingmaatstaven te


combineren met prestatie-indicatoren die geacht worden samen te hangen met strategierealisatie en/of meer toekomstgericht zijn. Hoe dat er in de praktijk kan uitzien, is natuurlijk sterk afhankelijk van de bedrijfs-situatie en het verantwoordelijkheidsgebied van de betreffende managers. Voor het topmanagement van een aan de effectenbeurs genoteerde onderneming kan men zich een combinatie van accountingmaatstaven en marktmaatstaven voorstellen. De target voor de planperiode zal dan kunnen bestaan uit een combinatie van winstontwikkeling en koersontwikkeling. Voor de beoordeling en beloning van de prestaties van managers op andere niveaus of in andere bedrijven komen allerlei andere combinaties van maatstaven voor. Winstontwikkeling in combinatie met groeidoelstellingen, winstontwikkeling in combinatie met doelstellingen ten aanzien van marktaandelen, marktpositie, omzetontwikkeling, enzovoort. Winstontwikkeling in combinatie met innovatiedoelstellingen, exportdoelstellingen, marktpenetratie-doelstellingen, enzovoort. Zo kent de praktijk reeds langere tijd talloze varianten en combinaties. Het gaat er dus om naast de accountingmaatstaven een zogeheten set waarde-‘drivers’ te ontwikkelen. Gaandeweg is de behoefte ontstaan dit op een meer systematische manier te doen. Dit leidde ertoe dat sinds begin jaren negentig van de vorige eeuw met dit doel een aantal geavanceerde systemen (concepten) van gecombineerde prestatiemaatstaven werd ontwikkeld zoals: • real-time dashboard; • performance prism; • intellectual capital navigator; • balanced scorecard. Bij deze alle gaat het om het causaal verband tussen de prestatie-indicator voor de individuele managers, een kritische succesfactor voor strategierealisatie en waardecreatie. De leidende gedachte is dat indien alle managers hun prestaties (doelstellingen) realiseren, de strategie wordt gerealiseerd en daarmee de doel-stelling van waardecreatie. De meest bekende van deze concepten is de Balanced Scorecard van Robert Kaplan en David Norton (1992). Hier wordt het kortetermijnperspectief van het financieel resultaat (financieel perspectief) gecombineerd met een drietal op langere termijn en waardecreatie gerichte perspectieven. Zo ontstaat een viertal perspectieven, die qua aandacht en inzet van managers en medewerkers met elkaar in evenwicht moeten zijn. Vandaar de naam Balanced Scorecard. Zelf omschreven Kaplan en Norton deze vier perspectieven als volgt: • financieel perspectief: als wij onze strategie realiseren, wat verandert er dan

voor onze aandeelhouders/eigenaren? • klantperspectief: als wij onze strategie realiseren, wat verandert er dan voor

onze klanten? • intern perspectief: als wij onze strategie realiseren, wat verandert er dan aan

onze bedrijfsvoering, processen, efficiency en dergelijke? • innovatief perspectief: als wij onze strategie realiseren, wat verandert er dan

aan ons lerend vermogen? Gedurende de periode na zijn introductie heeft de Balanced Scorecard zich in een snel groeiende populariteit kunnen verheugen. Pogingen tot invoering ervan bleven niet beperkt tot de sfeer van ondernemingen, maar vonden ook plaats bij een groot aantal overheids-, non-profit- en not-for-profit-organisaties. En zoals zo vaak in dergelijke gevallen waren lang niet alle pogingen tot toepassing succesvol, het-geen leidde tot een zekere scepsis. Oorzaak hiervan is zeker ook dat men in


enthousiasme en vernieuwingsdrift lang niet altijd voldoende oog heeft gehad voor het achterliggende doel van de BSC: het richten van de inspanning van het management op strategierealisatie en waardecreatie. Niet zelden is de BSC op-gevat als een soort geavanceerd managementinformatiesysteem en is getracht dit te implementeren zelfs zonder geëxpliciteerde strategie. Mede hierdoor is de laatste jaren nadrukkelijk aandacht gevraagd voor de BSC als instrument voor het realiseren van strategische doelstellingen. Intussen levert ontwikkeling en implementatie van geavanceerde instrumenten voor prestatiemeting, zoals de Balanced Scorecard, in de praktijk behoorlijke problemen op. Deels zijn deze van praktische aard, deels zijn deze meer fundamenteel. Zo is een belangrijk praktisch probleem dat het aantal indicatoren waarop één manager kan worden beoordeeld en waarvoor deze manager dus verantwoordelijk kan zijn, niet groter moet zijn dan 20. De praktijk op allerlei gebied heeft geleerd dat dit het maximum is dat één persoon nog overziet en waarvan hij/zij de samen-hang nog begrijpt. Belangrijke ervaring op dit gebied is bijvoorbeeld opgedaan in de luchtvaart. Dan is er het meer fundamentele probleem van de causale relaties tussen prestatie-indicatoren en waardecreatie/strategierealisatie. Voor toepassing van de Balanced Scorecard en soortgelijke instrumenten is gedetailleerde kennis hiervan noodzakelijk. In de praktijk is deze vaak niet of onvolledig voorhanden. Dan zijn er nog andere problemen, zoals de vraag of een indicator het gedrag van managers werkelijk beïnvloedt. Als tegenhanger tegen eenzijdig financiële oriëntatie van managers en met name tegen het incrementeel (op basis van de ontwikkelingen in het verleden) formuleren van doelstellingen ontstond reeds in de jaren zestig van de vorige eeuw het concept Management by Objectives = management door middel van meetbare doelstellingen. De grondlegger hiervan was Peter Drucker. Sleutelwoorden van dit concept zijn: meetbaarheid en samenhang. Iedere manager moet binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied de verant-woordelijkheid dragen voor een set meetbare doelstellingen. Daarbij moet iedere manager zich ten zeerste bewust zijn van de samenhang van de eigen doel-stellingen met die van het bedrijf als geheel, dat is met de strategierealisatie, en deze samenhang ook nadrukkelijk met de medewerkers communiceren. Het gaat hier om een managementconcept waarvan een aantal deelconcepten en technieken is afgeleid, zoals taakstellend budgetteren op basis van meetbare doel-stellingen. In de Verenigde Staten is MBO op tamelijk brede schaal toegepast, zij het met wisselend succes. Aan onze kant van de Atlantische Oceaan is de toe-passing meestal beperkt gebleven tot deeltechnieken, vooral in de sfeer van planning en budgettering. Intussen is er een frappante overeenkomst in uitgangspunten tussen MBO en de BSC en eigenlijk in het gehele denken dat aan de beide concepten ten grondslag ligt. Wat gedragsbeïnvloeding, prestatiebeoordeling en beloning van managers betreft was er na 25 tot 30 jaar kennelijk opnieuw behoefte bepaalde dingen onder de aandacht te brengen, met name de noodzaak om en de manier om korte-termijngerichtheid tegen te gaan. De systematiek van afdelingsplanning op basis van Management by Objectives biedt mogelijkheden tot concretisering en systematisering van de indicatoren binnen de perspectieven van de Balanced Scorecard. Hierdoor is het mogelijk het


probleem van de causale relaties op te lossen of in ieder geval sterk te verminderen. Het afdelingsplan op basis van MBO is een instrument ter onder-steuning van managementverantwoordelijkheden op de verschillende niveaus binnen de organisatie. Voor ieder gebied van managementverantwoordelijkheid kan het worden samengesteld. Het vormt de neerslag van de met de verant-woordelijke manager overeengekomen taakstellingen en met hem/haar gemaakte afspraken. Synthese van de perspectieven van de Balanced Scorecard en de systematiek van het afdelingsplan op basis van MBO biedt een passend raamwerk voor een check-list van planning & control binnen ondernemingen en instellingen. Het proces van totstandbrenging van deze checklist omvat de volgende stappen: 1. opstellen van een strategisch plan met meetbare doelstellingen voor het bedrijf

als geheel; 2. op basis van dit strategisch plan uitwerken van afdelingsplannen per verant-

woordelijkheidscentrum/afdeling/unit. Dit houdt in het volgens de verschillende stappen definiëren van het afdelingshoofddoel, de afdelingsdeeldoelen, de afdelingscondities, de afdelingssubdoelen en de dates en rates. Deze stappen sluiten aan bij die volgens welke het strategisch plan tot stand komt.

3. in ieder afdelingsplan groeperen van de te realiseren doelen en de dates en rates volgens de perspectieven van de Balanced Scorecard

Op deze manier verkrijgt men een volledige set indicatoren voor de BSC, die inderdaad voldoet aan de eis dat bij realisatie de strategie wordt gerealiseerd. Het is mogelijk deze set indicatoren te hanteren als basis voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus van de organisatie. Deze indicatoren zijn met weinig moeite te gebruiken als basis voor het formuleren van samen-hangende managementtaakstellingen en voor het definiëren van de daarbij behorende informatie. Zo is de checklist de basis voor een management-informatiesysteem. Door per item de informatiebron aan te geven waarmee het realiseren van de betreffende doelstellingen kan worden vastgesteld, wordt het management-informatiesysteem samenhangend en op het dagelijks gebruik toegespitst gedefinieerd. Bij (permanent) gebruik van de checklist als basis voor het management-informatiesysteem en voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus, fungeert deze feitelijk als concrete invulling van de Balanced Scorecard. In dat geval is naast het voorgaande een belangrijke succesvoorwaarde dat men over de passende administratieve systemen en procedures beschikt om de benodigde informatie op het juiste ogenblik en in de juiste vorm te kunnen produceren. Dit betekent onder meer dat de administratieve processen zodanige primaire registraties en bewerkingen bevatten dat de grondstof aanwezig is die tot de gedefinieerde managementinformatie kan worden veredeld. Voor dit laatste zijn systemen nodig, in de vorm van hard- en software. En verder medewerkers, die over voldoende kennis, ervaring en tijd beschikken om deze werkzaamheden steeds op het juiste moment gereed te hebben. Veel teleurstelling op het gebied van de Balanced Scorecard, Management by Objectives, andere managementconcepten en informatiesystemen kan worden voorkomen door aan deze succesfactoren voldoende aandacht te besteden.


2.13. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Direct meten van waardecreatie

Het gebruik van ‘financial results controls’ – indirecte gedragsbeïnvloeding van managers door hen verantwoordelijk te stellen voor de realisatie van in financiële termen gemeten resultaten – is gebaseerd op het principe ‘pay for performance’. Dus: wil je dat iemand iets specifieks presteert, betaal hem/haar daar dan voor. De keerzijde hiervan is dat je ook krijgt waarvoor je betaalt. Dus: waar betaal je voor? Kan dat niet rechtstreeks zijn voor het creëren van waarde? Dan zal economic income de maatstaf moeten zijn voor beoordeling en beloning van managers. De (theoretische) bedrijfswaarde, helaas tot grote verwarring van velen ook dikwijls aangeduid als aandeelhouderwaarde, is de ‘earning capacity’, het vermogen om gedurende een zekere toekomstige periode inkomen te genereren, gewoonlijk voor de eigenaren. Deze waarde is een getal, een bedrag in geld waarvan de omvang op een bepaald tijdstip kan worden vastgesteld. Doet men dit op twee tijdstippen, bijvoorbeeld op 1 januari en op 31 december van een bepaald jaar, dan zal er gewoonlijk sprake zijn van een verschil. Dit verschil is dan dus de waardetoename (positief verschil) of waardeafname (negatief verschil) gedurende die periode, i.c. gedurende dat jaar. Veronderstellend dat het verschil is ontstaan als gevolg van activiteiten, kan men spreken van waardecreatie, respectievelijk van waarde-vernietiging, of van positieve, respectievelijk negatieve waardecreatie. De maatstaf voor de earning capacity, voor de inkomenscapaciteit is de contante waarde van de nettocashflow. Als planninghorizon geldt hierbij gewoonlijk de terugverdientermijn van het in de bedrijfsmiddelen geïnvesteerde vermogen plus één jaar. In de praktijk is dit voor veel bedrijven een periode van drie tot vijf jaar, waarbij deze periode de neiging heeft korter te worden, waarschijnlijk onder invloed van onzekerheid. Er zijn echter ook bedrijven en bedrijfstakken met een veel langere planninghorizon, zoals de energiesector en de farmaceutische industrie. Direct meten van waardecreatie en het daarop beoordelen en daarvoor belonen van verantwoordelijke managers heeft zich tot nu toe niet in groot enthousiasme binnen het bedrijfsleven en van deskundigen op het vakgebied kunnen verheugen. De belangrijkste oorzaak hiervan is waarschijnlijk dat waarde een toekomstgericht begrip is. En de toekomst is naar zijn aard onzeker. Niemand kan in de toekomst kijken. Van de toekomst kunnen wij slechts verwachtingen hebben en prognoses maken. Henry Ford schijnt eens te hebben gezegd dat je geen reputatie kunt bouwen op wat je van plan bent te gaan doen. En inderdaad, de waarde is het toekomstig verdienpotentieel en berust op verwachtingen over de toekomst. Per definitie is er dus altijd een zekere mate van onzekerheid betreffende de realisatie. De realisatiekans is nooit honderd procent. Maar men zou Henry Ford kunnen tegenwerpen dat het opbouwen van een reputatie te maken heeft met zoiets als geloofwaardigheid. En deze kan wel degelijk ook betrekking hebben op de uitspraken die iemand doet over de toe-komst. Bepalend zal dan bijvoorbeeld zijn de kennis die de betreffende persoon bezit over het onderwerp, de moeite die hij of zij heeft gedaan om over de toe-komst na te denken, de persoonlijke betrokkenheid of het persoonlijk commitment. Dit kan men doortrekken naar uitspraken van bedrijven over de toekomst, of over de toekomst van een bedrijf, bijvoorbeeld over strategische doelen en de waarde. De kennis van zaken zal dan betrekking hebben op de staat van dienst van een bedrijf op zijn vakgebied en in zijn marktomgeving. De moeite om na te denken zal betrekking hebben op de kwaliteit van het strategisch denken en de strategieont-


wikkeling. En het commitment op hoe men met de toekomst omgaat; als ont-wikkeling, prognose, taakstelling. Naarmate er sprake is van een betere staat van dienst, dus van hoog ontwikkelde kennis en ervaring, van een betere strategieontwikkeling en van een groter commitment van het betrokken management, zal de realisatiekans van de gemaakte plannen toenemen en daarmee die van de prognose van de nettocash-flow en daarmee die van de contante waarde daarvan op een zeker tijdstip en daarmee van de waarde. En als dit maar lang genoeg stand houdt ook van de reputatie. Intussen is het belangrijk door wie of onder wiens verantwoordelijkheid de cash-flowprognoses worden samengesteld. Een zo hoog mogelijke mate van onafhankelijkheid is nodig, evenals een zo hoog mogelijke graad van objectiviteit. De samensteller moet geen direct belang hebben bij de uitkomst. Subjectiviteit in de beoordeling van elementen dient te worden geëxpliciteerd. Daarnaast zijn er nog de nodige praktische meetproblemen op te lossen. Intussen is er in de praktijk van bedrijven en instellingen veel ervaring met cash-flowprognoses. Denk aan investeringsbeslissingen (netto-contante-waarde-methode), berekeningen in het kader van strategische planning, risico-analyses, de wereld van levensverzekeringen en pensioenen, enzovoort. Berekeningen van cashflowprognoses zullen altijd hardere en naar hun aard zachtere elementen bevatten. Zachtere elementen hebben een hoger gehalte aan subjectiviteit. Dit kan een risico inhouden, zeker indien aan de realisatie van economic income beloningen voor de verantwoordelijke managers verbonden zijn. Het is dan immers mogelijk dat zij zullen trachten de prognoses zo gunstig mogelijk voor te stellen, de waardecreatie te overschatten. Ook dit kan ervoor pleiten de samenstelling van de cashflowprognoses en de berekening van waarde en economic income op te dragen aan een onafhankelijke, externe partij, bijvoorbeeld aan een consultant. Deze zal dan echter wel toegang moeten hebben tot wellicht uiterst vertrouwelijke en gevoelige bedrijfsinformatie, hetgeen op zijn beurt ook weer als een bezwaar kan gelden. Samenstellen van de prognose van de cashflow betekent budgetteren van het liquiditeitsverloop voor de periode van de planninghorizon. Traditioneel was bewaking van de liquiditeitspositie en van de cashflow randvoor-waardelijk van aard: zij gaf de grenzen aan waarbinnen de bedrijfsactiviteiten zich konden afspelen, zonder daarbij een oordeel te zijn over effectiviteit en efficiency van die afzonderlijke bedrijfsactiviteiten zelf, uiteraard wel van het geheel. Met de opvatting volgens welke, zonder af te doen aan de bestaande essentiële functies, het liquiditeitenbudget en de bewaking daarvan ook een krachtig instrument is van waardegericht management, is het effect op de gegenereerde waarde, dus op de netto-cashflow, een belangrijk criterium voor de beoordeling van de zinvolheid van activiteiten. En daarmee voor effectiviteit en efficiency, ook op het niveau van afzonderlijke activiteiten. Voor het liquiditeitenbudget is de relatie tussen de goederenstroom en de geld-stroom van essentieel belang. De geldstroom is tegengesteld aan de goederen-stroom. Waarde-uitstroom als gevolg van verkoop en levering door het bedrijf van goederen en diensten aan cliënten/afnemers genereert cash-inflow. Waarde-instroom als gevolg van inkoop van grondstoffen en materialen, aanstellen van personeel, in het algemeen het door het bedrijf beschikken over productie-middelen, genereert cash-outflow. De netto-cashflow is de resultante van de cash-inflow en de cash-outflow gedurende de periode van de planninghorizon. De netto-


cashflow wordt vervolgens gedisconteerd naar het tijdstip waarvoor men de waarde berekent. De berekening van de cash-inflow, de hoogte van de inkomstenstroom en de tijd-stippen waarop, respectievelijk de perioden gedurende welke deze zullen binnen-komen, kan berusten op een portfolio-analyse, als onderdeel van de strategieont-wikkeling. Deze zal betrekking hebben op zogenaamde strategische eenheden en hun ontwikkeling in hun life cycle gedurende de periode van de planninghorizon. Strategische eenheden kunnen zijn: producten, productgroepen, product/markt-combinaties, bedrijfsonderdelen, enzovoort. Gedurende zijn levensloop doorloopt een strategische eenheid de verschillende fasen van de life cycle en bij iedere fase behoort een verschillend inkomenspotentieel. Door de ontwikkeling van alle relevante strategische eenheden gedurende de periode van de planninghorizon in beschouwing te nemen komt men tot de prognose van de totale cash-inflow. De berekening van de cash-outflow, de omvang van de uitgavenstroom en de tijd-stippen waarop, respectievelijk perioden gedurende welke deze zullen moeten plaatsvinden, kan gebaseerd zijn op zoiets als life cycle costing. Indien de strategische eenheid bijvoorbeeld een bepaald product is, dan wordt dat op basis van marktkennis eerst ontworpen (objectontwerp en realisatieontwerp), vervolgens gefabriceerd en op de markt gebracht. Gedurende de verschillende fasen van de life cycle zullen de kosten en daarmee de uitgaven voor dit product zeer verschillend zijn. Eerst zijn er de ontwikkelings- en andere investeringsuitgaven, daarna de uitgaven die samenhangen met productie en distributie. Tot de prognose van de totale cash-outflow komt men door de ontwikkeling van alle relevante strategische eenheden gedurende de periode van de planning horizon in beschouwing te nemen. De periode van de planninghorizon en de life cycle van de relevante strategische eenheden komen hiermee centraal te staan in de aandacht en activiteiten van het management, evenals de ontwikkeling van inkomsten en uitgaven gedurende die perioden. Deze aanpak is in hoge mate kennisintensief. Zij veronderstelt een grote eigen vakkennis van het verantwoordelijke management. Daarmee is deze aanpak wel-licht het meest geschikt voor kennisintensieve bedrijfsomgevingen met een professionele cultuur. Kleine en jonge, vaak innovatieve bedrijven, waarin de verschillende bedrijfs-functies (nog) niet (ten volle) tot ontwikkeling zijn gekomen, sturen dikwijls in hoofdzaak op liquiditeit. Men kan ook zeggen dat deze bedrijven, vaak zonder het te weten, nog sterk waardegericht zijn. Naar mate een bedrijf/organisatie groeit en ouder wordt, gaat dit besef van waardecreatie geleidelijk over in een meer formeel/ procedurele attitude en cultuur, met geleidelijk meer nadruk op boekhoudkundige winst en fiscale aspecten. Toepassing van economic income als basis voor beoordeling en beloning van managers hoeft niet te betekenen dat men geheel afziet van het gebruik van accountingmaatstaven. Het is mogelijk de beloningen van verantwoordelijke managers uit verschillende elementen te laten bestaan, waarvan een deel is gebaseerd op accountingmaatstaven als winst en omzet, en een deel op economic income, respectievelijk waardecreatie.

2.14. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Afzonderlijke verantwoordelijkheden voor de langere termijn, met name voor investeringen (investeringsplannen en invester ingsbudgetten)

Investeringsplannen – als onderdeel van middellangetermijnplanning,


respectievelijk tactische planning – en daarvan afgeleide investeringsbudgetten vormen een belangrijk onderdeel van de concretisering van de strategie van een onderneming. Bewaking en beheersing van investeringsplannen en -budgetten is dus een activiteit met een hoog strategisch gehalte. Op de juiste momenten kunnen beschikken over de juiste capaciteiten aan productiemiddelen is immers onontbeerlijk voor strategierealisatie. Daarmee is planning, budgettering en realisatiebeheersing van de investeringen een essentieel onderdeel van waarde-gestuurd management. Hierbij moet worden aangetekend dat waardegestuurd management zeker ook betrekking heeft op waardecreatie door middel van investeringen in immateriële activa, zoals wetenschappelijk en technologisch kennen en kunnen, marktkennis en commerciële vaardigheden, competentieniveaus van management en mede-werkers, reputatie, enzovoort. Dit zijn geen investeringen in de zin van financial accounting. Het budgetteren van de kosten van deze en dergelijke immateriële activa kan men echter als investeringsbudgettering opvatten en voor doeleinden van management control ook zo behandelen. Het zal immers gewoonlijk gaan om het budgetteren van de kosten van geplande activiteiten. Wat hier wordt gezegd over beheersing van het investeringsbudget kan dus ook van toepassing zijn op de beheersing van de budgetten voor immateriële activa. Bij toenemende bedrijfsomvang, heterogeniteit van producten en productie-middelen en complexiteit van activiteiten komt decentralisatie aan de orde en daar-mee decentrale management- en bijbehorende budgetverantwoordelijkheden. Gewoonlijk zijn planning en financiering van investeringen ook dan in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de bedrijfsleiding (concernleiding). Op dit niveau ligt immers de verantwoordelijkheid voor de vaststelling en bewaking van de strategie. Uit de strategie resulteren in globale zin de aard en kwantiteit van de benodigde investeringen van het bedrijf als geheel. Tegelijkertijd vormen de op de termijn van de planninghorizon beschikbare financieringsmiddelen aan eigen en vreemd vermogen een van de belangrijkste onderdelen van het kader waarbinnen de strategieontwikkeling moet plaatsvinden. De relatie tussen strategie en investeringen heeft dus een iteratief karakter. Gedetailleerde investeringsplannen, uitgewerkt naar omvang, hoedanigheid en tijd-stippen van investeringen, maken onderdeel uit van de tactische planning op middellange termijn (capital budgeting). De uitwerking van deze plannen vindt plaats op het niveau van de business units. Op dit niveau zullen de investeringen daadwerkelijk worden gedaan en zullen de betreffende productiemiddelen worden ingezet. Hier komen dus de deelplannen en de deelbudgetten tot stand waaruit het investeringsbudget bestaat. Deze deelbudgetten moeten door de concernleiding worden goedgekeurd alvorens zij deel kunnen uitmaken van het investerings-budget van het bedrijf als geheel. Het is gewoonlijk ook de concernleiding die het benodigde vermogen beschikbaar stelt. De uitvoering van de investeringsplannen zal gepaard (moeten) gaan met toestemmingsprocedures. Op verschillende tijd-stippen, meestal bij het ingaan van een volgende fase van het uitvoeringsproces, zal het business unit management toestemming moeten vragen aan de concern-leiding of de concerncontroller. Voor de ondernemingsleiding/concernleiding fungeert het investeringsbudget als financieel plan en als instrument van strategic control, maar niet als instrument van management control. Vanuit een oogpunt van strategierealisatie, maar ook vanuit een oogpunt van financieel management zal de ondernemingsleiding niet alleen willen bewaken dat in kwantitatieve zin geplande investeringen ook daadwerkelijk


door de business units worden gedaan, maar zal zij ook een zekere inhoudelijke bemoeienis tonen. Slechts in gevallen van zogenaamde unrelated diversification, wanneer de ondernemingsleiding alleen business opportunities wil benutten en verder eigenlijk geen core business heeft of strategie voert, zal zij zich beperken tot het beschikbaar stellen van financieringsmiddelen met daaraan verbonden rendementseisen. Het investeringsbudget maakt geen deel uit van de planning & controlcyclus. Bij grote ondernemingen met een hoge graad van diversiteit in de investeringen kan de beheersing van het investeringsbudget op concernniveau wel een in zekere mate cyclisch karakter hebben, zeker indien vervangingsinvesteringen in gewone bedrijfsmiddelen een belangrijk aandeel hebben in het geheel. Op dit niveau zal de beheersing dan globaal zijn en in hoofdzaak het karakter van bewaken hebben. Het geaggregeerde investeringsbudget dat op concernniveau wordt beheerst/ bewaakt vervult vooral een signalerende functie. Zodra signalen hiertoe aanleiding geven is actie nodig, die op lager niveau in de organisatie moet plaatsvinden. Maatregelen in de sfeer van beschikbaarheid van financieringsmiddelen zullen wel op ondernemingsniveau/concernniveau genomen moeten worden, bijvoorbeeld indien tegenvallers in omzetten of financiële resultaten noodzaken tot vermindering van het totale investeringsvolume of tot uitstel in de uitvoering van reeds vast-gestelde (investerings)plannen. Het gebruik van accountingmaatstaven, i.c. winst- of rendementsverantwoordelijk-heid, heeft tot gevolg dat business unit managers niet vanzelfsprekend geïnteresseerd zijn in de investeringen en in de uitvoering van investeringsplannen en -budgetten. Immers, de met investeringen gepaard gaande uitgaven zijn zeker en drukken op de huidige periode. Daarentegen kennen de baten altijd een bepaalde graad van onzekerheid. Wat er wel zeker aan is, is dat zij in de toekomst vallen. Dit veroorzaakt dikwijls bij business unit managers het verschijnsel dat bekend staat als investment myopia, kortetermijngerichtheid met betrekking tot het doen van investeringen. Door maatregelen in de sfeer van de bedrijfsorganisatie kan men trachten deze gedragseffecten tegen te gaan. Te denken valt dan aan de volgende drie manieren om dit te doen: 1. Stel business unit managers alleen verantwoordelijk voor de operationele uit-

gaven en inkomsten ‘boven de streep’, dus niet voor de investeringen en de daarmee gepaard gaande uitgaven, maar laat deze laatste de verantwoor-delijkheid zijn van hoger management. Stuur de business units dan aan met financial results controls/accounting-maatstaven. Informeer het business unit management bij voorkeur wel over de investeringsuitgaven. Maak dus onder-scheid in accountinginformatie vanuit het beheersbaarheids- (controllability)-principe en vanuit het informatie principe. Niet verantwoordelijk zijn voor investeringsuitgaven op business-unitniveau betekent niet dat men helemaal niets hoeft te weten van de investeringsplannen en de uitvoering daarvan of zich er helemaal niet mee hoeft te bemoeien.

2. Stel de business unit managers naast de operationele uitgaven en inkomsten met control door middel van accountingmaatstaven wel verantwoordelijk voor de investeringen, maar controleer de realisatie en eventueel ook het opstellen van de investeringsplannen door middel van pre-action reviews. Denk hierbij aan met dates (meetbare doelstellingen) gefaseerde processen. Het gaat dan om het onderscheid in verantwoordelijkheid voor opbrengsten, kosten en resultaten voor de lopende periode en verantwoordelijkheid voor investerings-uitgaven met het oog op toekomstige opbrengsten. Eerstgenoemde verant-


woordelijkheid kan dan worden onderworpen aan financial results controls met accountingmaatstaven, laatstgenoemde moet worden onderworpen aan niet-financiële maatstaven. Ofwel: onderscheid in operating expenses ten opzichte van current period revenues versus developmental expenses ten opzichte van future revenues.

3. Breng organisatorisch scheiding aan in managementverantwoordelijkheden voor operationele business units (today businesses) en organisatie-eenheden voor ontwikkelingswerk (tomorrow businesses). Controleer de operationele business units met behulp van financial results controls/accounting-maatstaven en de eenheden voor ontwikkelingswerk met niet-financiële prestatiemaat-staven. Het management van deze ontwikkelingseenheden wordt dan dus beoordeeld op en beloond voor het realiseren van specifiek geformuleerde doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gereed krijgen van bepaalde ontwerpen of plannen, het afronden van een bepaalde fase in een ontwikkelingstraject, enzovoort.

Bij dit alles moet wel rekening worden gehouden met de volgende problemen: 1. Het onderscheid tussen operating expenses en developmental expenses is

niet altijd gemakkelijk te maken. Wat bijvoorbeeld te doen met de zogenaamde investeringskosten, zoals research en ontwikkeling, marktontwikkeling en commercie, opleiding, training en empowerment? In de boekhoudkundige zin zijn dit geen investeringen, in de zin van waardecreatie juist wel.

2. Zowel voor de today businesses als voor de tomorrow businesses geldt dat er sprake zal zijn van informatie-asymmetrie op het niveau van de bedrijfsleiding. Op business-unitniveau zal men gedetailleerder en beter geïnformeerd zijn dan op het niveau van de concernleiding. Vooral met betrekking tot de tomorrow businesses is dit problematisch. Dit in verband met het risico van het op concernniveau nemen van suboptimale strategische investeringsbeslissingen (resource allocation among business opportunities).

2.15. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Verbetering van de accountingmaatstaven zelf; meer congruentie tussen boekhoudkundige winst (accounting income) en economische winst (economic income)

Naarmate de lengte van de waarnemings- en meetperiode toeneemt, naderen accounting income (boekhoudkundige winst) en economic income (gecreëerde waarde) elkaar steeds dichter. Veelal zijn beloningen van managers echter gericht op presteren op korte termijn en daardoor gebaseerd op prestatiemaatstaven die zijn gerelateerd aan de (boekhoudkundige) winst. Maar wat noem je winst? Het gaat hier om doeleinden van management accounting, te onderscheiden van die van financial accounting. Bij financial accounting gaat het om het genereren van verantwoordingsinformatie voor externe instanties en belanghebbenden, zoals aandeelhouders, verschaffers van vreemd vermogen, de fiscus, toezichthouders, enzovoort. Deze externe verantwoordingsinformatie, zoals de jaarrekening, moet voldoen aan de wettelijke en anderszins extern gestelde eisen. Dat dit het geval is, moet blijken uit de goed-keurende verklaring van de externe accountant. Er is sprake van winst indien en voor zover deze is vastgesteld op de wijze zoals voorgeschreven. Bij management accounting gaat het daarentegen om interne besturingsinformatie. Dit is informatie voor management-controldoeleinden. Informatie dus met het oog op gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers zodanig, dat deze zich inspannen om de bedrijfsdoelen te realiseren. En ook voor de beoordeling en


beloning van hun prestaties. De eisen waaraan deze informatie moet voldoen liggen niet vast in wettelijke voorschriften, internationale verdragen of iets dergelijks. Bepalend is hier de informatiebehoefte van de bedrijfsleiding en de andere verantwoordelijke managers zelf. Deze is een kwestie van contingentie en is dus afhankelijk van, respectievelijk moet passend zijn voor de te realiseren doelen en de omstandigheden waaronder deze moeten worden gerealiseerd. Dan is het wel een vraag wat men in een bepaalde bedrijfssituatie voor doeleinden van management accounting en management control winst noemt. En wat men in de managementcontracten vastlegt ten aanzien van de calculatiewijze van de winst waarmee de geleverde managementprestaties worden beoordeeld en waarover de variabele beloningscomponenten worden berekend. Bijvoorbeeld: • Betere aansluiting tussen inkomsten en uitgaven. Denk hierbij aan af-

schrijvingen en afschrijvingsregimes, zoals: terugverdienperiodes van activa/ bedrijfsmiddelen realistisch en dus niet te conservatief; nog afschrijvingen doorberekenen op activa die volgens de principes van financial accounting al zijn afgeschreven, maar in de markt nog wel waarde genereren; kapitalisatie van zogenaamde investeringskosten, zoals research en ontwikkeling, marketing en commerciële activiteiten, empowerment, enzovoort. Dit alles biedt betere mogelijkheden tot beoordeling van de rationaliteit van investeringen en van uitgaven die voor management-controldoeleinden als zodanig te beschouwen zijn. Daarnaast bevordert het ook de tijdigheid doordat de management-controlinformatie niet hoeft te wachten op afronding van trans-acties.

• Toepassing van het concept Economic Value Added (EVA) of sommige van de componenten daarvan. Bijvoorbeeld het bij de aanpassing van de boekhoud-kundige winst voor management-controldoeleinden doorberekenen van een vergoeding voor het eigen vermogen, respectievelijk de totale vermogenskosten = total cost of capital.

• Waardering tegen actuele waarde; vervangingswaarde (current value accounting).

Het is aardig dat hier de good old vervangingswaardeleer weer tevoorschijn komt. Wie zich de twintigste-eeuwse polemiek herinnert tussen de zogenaamde Amsterdamse school en de Rotterdamse school, de strijd tussen de aanhangers van de vervangingswaarde en die van de historische uitgaafprijs als waarderings-grondslag voor de winstbepaling, zal ook nog weten dat het daarbij in hoofdzaak ging om deze zelfde vraag. Meestal zo geformuleerd: wat is te beschouwen als de ‘verteerbare’ winst? De Amsterdammers stelden dat daarvan eerst sprake was na veiligstelling van de continuïteit, dus wanneer het zeker was dat de productiemiddelen konden worden vervangen en daarmee ongestoorde bedrijfsvoortgang was verzekerd. Bij de instandhoudingpostulaten gaf instandhouding van het zogenaamde stamvermogen de doorslag. De Rotterdammers stelden hier tegenover dat de vervangingswaarde niet objectief te kennen is en de historische uitgaafprijs wel. Met dit argument hebben zij ten-slotte de strijd gewonnen, naast praktische punten zoals bewerkelijkheid en kosten van het systeem zelf. Markerend voor deze overwinning was dat Philips, na een serieuze poging tot invoering van de vervangingswaarde als grondslag voor boek-houding en (ook externe) rapportages, tenslotte naar de historische uitgaafprijs als grondslag terugkeerde. Dit had overigens ook veel te maken met wat de fiscus acceptabel achtte.


De Nederlandse beoefening van de bedrijfseconomie als wetenschap was tot in de jaren tachtig van de vorige eeuw in hoofdzaak Europees continentaal en met name Duits georiënteerd. Dit leidde ertoe dat men in bovengenoemde intellectuele strijd geen onderscheid maakte tussen financial accounting en management accounting. In de Angelsaksische wereld was dit onderscheid al gebruikelijk sinds de jaren zestig, maar bij ons heeft dat veel langer geduurd. Dit heeft overigens niet aan professor Van der Schroef gelegen, want deze pleitte in de jaren vijftig na een reis naar de Verenigde Staten al voor invoering van de toen bij ons nog volkomen onbekende controllersfunctie, gericht op ondersteuning van het management bij de beheersing van de bedrijfsactiviteiten. Het onderscheid tussen financial accounting en management accounting brengt ook de aloude vervangingswaardeleer terug in de actualiteit. Kunnen wij de destijds door Limperg, Van der Schroef en hun volgelingen gevoerde harts-tochtelijke pleidooien voor deze waarderingsgrondslag eigenlijk niet opvatten als pleidooien voor sturing op waarde avant la lettre? Ook de vervangingswaardeleer was immers toekomstgeoriënteerd. In het licht van de technologische ontwikkelingen zouden de (Rotterdamse) bezwaren van destijds tegen de vervangingswaarde als waarderingsgrondslag in de administratieve praktijk opnieuw tegen het licht kunnen worden gehouden. De zich nog steeds snel ontwikkelende ICT en de daarmee gepaard gaande schaal-vergroting van administratieve processen werpt een ander licht op het bewerkelijk-heids- en kostenargument. Ook het objectiviteitsargument zou kunnen worden heroverwogen in het licht van globalisering en toegenomen transparantie van een aantal markten onder invloed van diezelfde ICT. En al zal de vervangingswaarde (current value accounting) ook in deze tijd niet kunnen gaan fungeren als waarderingsgrondslag bij financial accounting, voor doeleinden van management accounting kan zij goede diensten bewijzen. Wel zijn hiervoor processen van 'veredeling' van administratieve output tot management-informatie nodig, die behoorlijk bewerkelijk kunnen zijn. Maar daarvoor zijn in deze tijd hulpmiddelen in de sfeer van ICT beschikbaar waarvan Limperg en Van der Schroef niet hebben kunnen dromen. En verder geldt dit in het algemeen en niet als een specifiek bezwaar tegen een bepaald concept zoals dat van de vervangingswaarde. Ieder proces van genereren van specifieke management-informatie vraagt inzet van mensen en middelen en organisatorische voor-zieningen. Dit heeft al heel wat pogingen tot invoering van bijvoorbeeld de Balanced Scorecard doen stranden. En vermoedelijk is dit ook de belangrijkste reden dat een concept als EVA uit de praktijk is verdwenen. Hieruit mag niet worden geconcludeerd dat wij het met specifieke management-accounting- en management-controlinformatie dan maar helemaal moeten vergeten. We moeten blijven zoeken naar en werken aan qua technische uitvoerbaarheid en kosten aan-vaardbare methoden die voldoende tegemoetkomen aan de ernstige bezwaren tegen gebruik voor doeleinden van management control van financial-accounting-informatie. Wellicht ligt hier inderdaad een nieuwe kans voor het concept van de vervangingswaarde. Los van dit alles gaat het bij de mogelijkheid tot tegengaan van kortetermijngericht-heid van managers eigenlijk meer om de noodzaak van explicitering van gewenste gedragseffecten dan om een specifieke calculatiemethode. Als men managers wil beoordelen op en belonen voor het realiseren van financiële resultaten, dan is er geen enkele dwingende noodzaak zich hierbij te beperken tot de beginselen van financial accounting. Binnen de grenzen van het technisch uitvoerbare en die van kostenefficiency is men vrij bij het vaststellen van de calculatiemethode. Vanuit de


wetenschap dat mensen hun gedrag gewoonlijk richten naar datgene waarvoor ze worden beloond, kan men de gewenste gedragseffecten dus in de calculatie-methode inbouwen. Voorwaarde hiervoor is natuurlijk wel dat de betreffende organisatie voldoende kennis heeft van wat die gewenste gedragseffecten zijn.

2.16. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Verlengen van de periode waarover wordt gemeten (me asurement horizon)

Meten over langere perioden vergroot de congruentie tussen accounting income (boekhoudkundige winst) en economic income (gecreëerde waarde). Naarmate de lengte van de waarnemings- en meetperiode toeneemt, naderen accounting income en economic income elkaar steeds dichter. Al die zaken die betrekking hebben op de bepaling van de boekhoudkundige winst per periode, zoals het toerekenen van opbrengsten, kosten en resultaten, gaan steeds minder een rol spelen naarmate het tijdsverloop waarover men meet langer wordt. Zo is de boek-houdkundige winst over drie jaar een betere indicator van economic income over diezelfde drie jaar dan de boekhoudkundige winst over één jaar van economic income over datzelfde jaar. En zo is de boekhoudkundige winst over één jaar een betere indicator van economic income over datzelfde jaar dan de boekhoud-kundige kwartaalwinst van economic income over dat kwartaal. Enzovoort. Hoe lang moet de periode zijn waarover men meet? Dit is in feite de vraag naar de lengte van de planninghorizon; de periode die men vooruit kijkt bij het formuleren van de strategie en de daarop gebaseerde middellangetermijnplannen, waaronder de investeringsplannen. De periode dus waarop de strategie betrekking heeft, waarin de gestelde doelen moeten worden gerealiseerd. De lengte van de terug-verdienperiode van de investeringen plus één jaar, zoals de theorie zegt. Het lijkt logisch en zinvol de prestaties van de verantwoordelijke managers ook over deze periode te meten en hen daarvoor te belonen. Er zijn bedrijven waar zogeheten ‘long term incentive plans’ in gebruik zijn. In veel gevallen zijn de over de betreffende periode te realiseren doelen gedefinieerd in termen van omzet, winst, groei, enzovoort. Maar zij kunnen ook luiden in termen van koersontwikkeling van de eigen aandelen, waardeontwikkeling van de activa, ontwikkeling van de winst per aandeel, enzovoort. De periodelengte (looptijd van het plan) is gewoonlijk drie tot zes jaar. Soms is er sprake van een combinatie van meerdere prestatiedoelen. De vorm van de beloningsfunctie (beloningsstructuur, incentive performance function) kan eenvoudig zijn, maar ook gecompliceerd. Dan maakt men bijvoor-beeld onderscheid in drempelwaarde, doelwaarde en maximumwaarde van de te realiseren prestatiedoelen waarover prestatie-afhankelijke beloningscomponenten worden uitgekeerd. Heeft het hanteren van long term incentive plans het beoogde effect van tegen-gaan van kortetermijngerichtheid? Hebben dergelijke instrumenten inderdaad invloed op het beslissingsgedrag van managers? Naar deze vraag is onderzoek gedaan en er zijn wel enige uitkomsten beschik-baar. Deze tonen gemengde resultaten. Er zijn voorbeelden van positieve effecten. Verantwoordelijke managers richtten in een aantal gevallen hun beslissingsgedrag inderdaad meer naar de effecten op langere termijn. Maar er zijn ook voorbeelden waar er geen significant effect was op het beslissingsgedrag van managers. Het bewijsmateriaal laat op dit moment dus geen harde conclusies toe.


Er zijn ook enige praktische problemen verbonden aan de beoordeling en beloning van managers over een langere termijn. In de eerste plaats de kosten van het management-controlsysteem, waarvan het long term incentive plan deel uitmaakt. Het functioneert als deel van het ‘financial results control system’. Indirecte gedragsbeïnvloeding van de verantwoordelijke managers dus, waarbij zij worden beoordeeld op het met een zekere mate van vrij-heid en eigen verantwoordelijkheid realiseren van de op de betreffende (langere) termijn gestelde doelen en bij realisatie de in het vooruitzicht gestelde beloning ontvangen. Zij worden geacht door deze beloning (extrinsiek) te zijn gemotiveerd voor het leveren van de gevraagde prestatie. Bij doelen op langere termijn is voor deze motivatie van de managers echter een hoger geldbedrag nodig dan bij doelen op korte termijn. Het moment van ‘afrekenen’, het vaststellen van de gerealiseerde doelen (geleverde prestatie) en het belonen ligt verder weg in de toekomst. Ieder mens heeft een tijdvoorkeur, ook voor het ontvangen van geld. Een euro vandaag waarderen wij altijd hoger dan (de toezegging of verwachting van) een euro morgen. Hoe verder weg in de toekomst, hoe lager de waardering vandaag. Ervaring en onderzoek leren dat bij managers deze tijdvoorkeur relatief hoog is. Dit betekent een groot verschil tussen hun waardering van een beloning op korte termijn en het vooruitzicht van dezelfde beloning op langere termijn. Of omgekeerd: om het type dat een manager gewoonlijk is voldoende te motiveren voor realisatie van een bepaalde doelstelling op langere termijn, is een significant hogere beloning nodig dan voor dezelfde graad van motivatie voor het realiseren van een doelstelling op korte termijn. Het gevolg hiervan is dat de controlkosten van het werken met long term incentive plans relatief hoog zijn. Het is een duur soort management control. Waar komen in een long term incentive plan de te realiseren doelstellingen van-daan? Meestal vloeien deze voort uit de in het strategisch plan geformuleerde doelen/ doelstellingen. In veel gevallen is het gebruikelijk dat verantwoordelijke managers participeren in het proces van strategische planning. Vaak is dit ook noodzakelijk, omdat zij beschikken over de kennis van producten en markten. In ieder geval van bestaande, in veel gevallen ook van potentiële. En over de kennis van de bedrijfs-processen: de primaire (operationele) processen en de instandhoudingsprocessen. Direct en/of indirect hebben de managers hierdoor invloed op de geformuleerde strategische doelen. Tegelijkertijd zijn zij degenen die verantwoordelijk worden voor realisatie van de uit deze doelen voortvloeiende plannen. En die daarvoor te zijner tijd zullen worden beloond. Het ligt voor de hand te veronderstellen dat hierin voor de betreffende managers een prikkel ligt tot matiging. Deze kan ertoe leiden dat zij conservatief worden bij hun bijdragen aan de strategische planning (thought and aspirations). En dat moet een onderneming in het proces van strategieont-wikkeling nu juist niet hebben. Dan gaat het immers veel meer om het denken in termen van mogelijkheden dan van moeilijkheden. Om het omzetten van bedreigingen in kansen, van zwaktes in sterktes. Een praktisch bezwaar tegen het hanteren van long term incentive plans kan ten-slotte gelegen zijn in de omgeving waarin een onderneming opereert en met name in de mate van onzekerheid die zich daar voordoet. Wij overdrijven niet als wij stellen dat veel bedrijven opereren onder condities van onzekerheid en dat hun aantal toeneemt. En evenmin als wij stellen dat de mate van onzekerheid gedurende de achter ons liggende decennia steeds verder is toegenomen en dit naar verwachting voorlopig zal blijven doen. Globalisering, schaalvergroting, toe-


nemende complexiteit, technologische ontwikkelingen, politieke en sociale om-standigheden, deze en andere oorzaken zijn overbekend. In een organisatie doet onzekerheid van buiten, vanuit de omgeving zich voor op het niveau waar de strategische beslissingen worden genomen. Zij leidt tot een zekere voorkeur voor decentralisatie; het leggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden op dat (lagere) niveau waar managers en medewerkers gedetailleerde kennis van zaken hebben en de ontwikkelingen van nabij kunnen volgen. Het stimuleert een voor-keur voor het stellen van globale doelen en het veel overlaten aan de verantwoor-delijke managers zelf. Het bemoeilijkt de toepassing van (financial) results controls, omdat onzekerheid het stellen van passende doelstellingen moeilijk, zo niet on-mogelijk, maakt. Dit geldt op korte termijn reeds, maar zeker op langere termijn, bijvoorbeeld voor een long term incentive plan voor een periode van drie tot zes jaar. De te realiseren doelstellingen in zo'n plan en de strategie waarop het is gebaseerd, zullen op veronderstellingen berusten. Gedurende de planningperiode van drie tot zes jaar kunnen veranderingen in de omgeving van het bedrijf optreden waardoor deze veronderstellingen achterhaald raken. In een situatie van onzeker-heid is de kans hierop groot. Maar men weet natuurlijk niet van tevoren hoe groot de veranderingen zullen zijn en om welke veranderingen het zal gaan. Vaste doel-stellingen over de betreffende periode (fixed targets) worden hiermee de facto onbruikbaar. Men zou dan zijn toevlucht kunnen nemen tot flexibele doelstellingen, waarbij de managementprestaties achteraf worden beoordeeld, in het licht van de omstandigheden zoals deze feitelijk zijn geweest. Hieraan kleeft echter het risico van een excuuscultuur, waardoor de effectiviteit van het controlsysteem verloren gaat.

2.17. Tegengaan van kortetermijngerichtheid van man agers (myopia): Vermindering van de druk tot winstrealisatie op kor te termijn

Kortetermijngerichtheid (myopia = letterlijk bijziendheid ofwel kortzichtigheid) van managers heeft verschillende oorzaken. In het voorgaande is daar al het nodige over gezegd. Toch is het goed hier nog eens de belangrijkste op een rij te zetten. Een eerste en algemene oorzaak is bijwerking van het financial-results-control-systeem, dat een belangrijk onderdeel uitmaakt van het management-control-systeem van vrijwel ieder bedrijf. Kern van de werking van dit systeem is indirecte gedragsbeïnvloeding van managers (en medewerkers) door hen met een zekere graad van vrijheid zelf verantwoordelijk te stellen voor het realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen. De componenten zijn dan: de dimensie (eenheid) waarin de doelstelling luidt (dikwijls boekhoudkundige winst of een daarvan afgeleide eenheid, zoals bijvoorbeeld ROI), het accounting-informatie-systeem waarmee de resultaten worden gemeten, de doelstelling zelf voor de betreffende periode (budget) en de bij realisatie toe te kennen beloning. Het scharnier van dit systeem wordt gevormd door de (intrinsieke en extrinsieke) motivatie van de verantwoordelijke managers (en medewerkers) om zich binnen de gegeven kaders van vrijheid en eigen verantwoordelijkheid in te spannen de gevraagde prestaties te leveren, dat is de (financiële) doelstellingen te realiseren. Prestatieafhankelijke beloningen vormen dus een wezenlijk onderdeel van ieder financial results control system. Daarmee is dit systeem onderhevig aan de invloed van de tijdsvoorkeur van managers voor het ontvangen van deze prestatie-afhankelijke beloningen of beloningscomponenten. Het is bekend dat managers een relatief hoge tijdsvoorkeur hebben. Een op korte termijn te ontvangen beloning is dus (relatief veel) meer waard dan een op langere termijn te ontvangen beloning. Een (financiële) beloning van een gegeven hoogte (geldbedrag) zal de manager


dus zo spoedig mogelijk wensen te ontvangen. Op zichzelf stimuleert dit korte-termijngerichtheid bij het realiseren van doelen, met alle gevolgen van dien. Een tweede oorzaak ligt in prestatiedruk van buitenaf, met name vanuit de koers-ontwikkeling op de effectenbeurzen, de daaraan verbonden grote financiële belangen en de invloed van de media (kwartaalcijfercultuur). Een derde, nauw met de tweede verbonden oorzaak ligt in het feit dat veel managers tegelijkertijd ondernemer zijn door bezit van aandelen en aandelen-opties in de (beursgenoteerde) ondernemingen waarvoor zij werken. Dit geeft hen een direct persoonlijk belang bij de koersontwikkeling op korte termijn en daarmee bij het met het oog daarop rapporteren van zo gunstig mogelijke resultaten. Een vierde oorzaak heeft te maken met de nationale cultuur. Deze kan worden beschreven aan de hand van een vijftal dimensies, zoals Geert Hofstede heeft gedaan in zijn wereldwijd bekend geworden jarenlange onderzoek naar dit onder-werp. Korte- of langetermijngerichtheid is één van deze dimensies. Zij vormt een continuüm waarop iedere nationale cultuur kan worden gescoord, van extreem kortetermijngericht tot extreem langetermijngericht en alles daar tussenin. China is bijvoorbeeld een land met een zeer langetermijngerichte cultuur. Het gezegde (of wellicht de mythe) wil dat men daar pleegt te zeggen: ‘Na deze eeuw komt er weer een volgende eeuw.’ De Nederlandse cultuur is relatief kortetermijngericht, zeker als het gaat om het behalen van economische resultaten. Wellicht speelt onze historie als handelaren en financiers daarbij een rol. Hoe dan ook, het is een feit dat bijvoorbeeld in Duitsland industriëler wordt gedacht dan in Nederland. Daar vindt men het veel vanzelfsprekender dat de levenscyclus van industriële producten en productiemethoden en -processen gewoonlijk inhoudt dat er eerst een aantal jaren moet worden ontwikkeld en geïnvesteerd en dat pas daarna geld wordt verdiend. Ook bij ons wordt wel gezegd dat de kost nu eenmaal voor de baat uitgaat, maar wij hebben de neiging daarbij diep te zuchten en het als het even kan te vermijden. Dat en waarom kortetermijngerichtheid van managers schadelijk is, is in het voor-gaande uitgebreid besproken. Hoe kortetermijngerichtheid kan worden tegen-gegaan ook, waarbij reeds een vijftal opties is bezien. Maar soms lijkt de beste manier om myopia te vermijden eenvoudig om de druk op de kortetermijnresultaten te verminderen. Zeg bepaalde managers gewoon dat ze zich niet te druk moeten maken over de kortetermijnwinsten of, in veel gevallen, kortetermijnverliezen. Dit geeft hen de ruimte langetermijninvesteringen te doen en zich niet of minder te richten op acties op korte termijn, die vaak leiden tot verschuiving van kosten naar de toekomst. Vermindering van de korte-termijn financiële prestatiedruk kan op twee manieren: 1. In de prestatie-evaluaties en beloningen van managers (incentive-performance

function = beloningsformule) minder zwaar laten wegen van winstrealisatie op korte termijn en zwaarder laten wegen van doelrealisatie op langere termijn, zoals technologische innovaties, marktpenetratie enzovoort. Voorbeelden hier-van zijn er in de farmaceutische industrie, waar planninghorizons voorkomen tot twintig jaar en waar zeer grote risico's aan de orde zijn. De winst op korte termijn zegt daar weinig over ontwikkeling en continuïteit op de termijn van de planninghorizon. Het heeft dus ook weinig zin managers daarop te beoordelen en hen daarvoor te belonen. Dit geldt voor alle bedrijven/sectoren met lange planninghorizons. Denk bijvoorbeeld ook aan de olie-industrie, waar planning-


horizons tot een jaar of twintig eveneens geen uitzondering zijn. Inventiviteit, creativiteit, doorzettingsvermogen, vermogen tot flexibel reageren op veranderende omstandigheden, dit type factoren is hier veel belangrijker dan het realiseren van financiële (winst)targets op korte termijn. Deze laatste vloeien immers uit de eerste voort en niet omgekeerd.

2. Gemakkelijker bereikbaar maken van de winstdoelstellingen op korte termijn. De lat op de korte termijn dus minder hoog leggen. Dit heeft wel het nadeel van het risico van ‘operating slack’. Managers met gemakkelijk te realiseren doelstellingen op korte termijn gaan zich niet vanzelfsprekend inspannen voor doelrealisatie op langere termijn. Dit alternatief is dan ook alleen toepasbaar indien men elkaar kan vertrouwen of anders indien er andere (niet-financiële) prestatiemaatstaven kunnen worden gehanteerd. Maar daarmee verliest het financial-results-controlsysteem zijn werking. En verliest men een belangrijk onderdeel van het management-controlsysteem, zodat de kosten van het tegengaan van kortetermijngerichtheid hoger kunnen zijn dan de baten. Hanteren van een financial-results-controlsysteem veronderstelt de noodzaak van een zekere mate van decentralisatie. En ook dat een bepaalde inspanning nodig is voor realisatie van de (financiële) resultaten. Het bewust laag leggen van de lat ligt hierbij niet voor de hand.

Vermindering van de druk op financiële resultaatrealisatie op korte termijn betekent dus vermindering van het belang van het financial-results-controlsysteem als onderdeel van het management-controlsysteem. Dit kan men ook omkeren: verminder indien gewenst de financiële prestatiedruk op korte termijn door financial results controls een minder belangrijke plaats te geven in de management control. Stel doelen in de vorm van het afronden van bepaalde fasen of trajecten van ont-wikkelingsplannen met betrekking tot investeringen, producten marktontwikkeling, enzovoort. Hanteer andere dan financiële prestatiemaatstaven. Maak meer gebruik van subjectieve beoordelingsmethoden. Werk meer met personnel controls: werving en selectie, empowerment, enzovoort. Of stuur aan door middel van action controls en hiërarchie. Financial-results-controlsystemen zijn wijdverbreid in gebruik, want zij hebben vele en grote voordelen. Maar zij hebben ook bijwerkingen en de ernstigste daarvan is het stimuleren van kortetermijngerichtheid. Er zijn situaties waarin de effecten die dit veroorzaakt ernstiger zijn dan de voordelen van het systeem. In dat geval kan men ervoor kiezen financial results controls geen of slechts een onbelangrijk deel te laten uitmaken van het management-controlsysteem. Voorbeelden van dergelijke situaties zijn er ook vele in de sfeer van not-for-profit-organisaties zoals onderwijsinstellingen, zorginstellingen, culturele instellingen en dergelijke. Door het ontbreken van eigenaren (winstgerechtigde vermogensverschaffers) is het financieel resultaat hier niet meer dan een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit. Het is zeker niet congruent met de (maatschappelijke) waarde. En ook met betrekking tot de inmiddels in veel gevallen geprivatiseerde bedrijven op het gebied van openbare nutsvoorzieningen, zoals drinkwater, elektriciteit, gas, open-baar vervoer kan men wat dit onderwerp betreft kritische kanttekeningen maken. Bij dit alles is natuurlijk een interessante vraag: hoe hoog moet de lat eigenlijk liggen om een manager maximaal te laten presteren? Regelmatig valt de veronder-stelling te beluisteren dat de mens van nature lui is en dat managers ook liever weinig doen dan veel. Onderzoek heeft echter allang aangetoond dat bij managers de bereidheid om zich in te spannen sterker afhankelijk is van de beloning dan van de vraag of de doelstelling als realistisch is te beschouwen. Een zekere sportieve instelling is veel managers niet vreemd. Dit zal wel geen toeval zijn. Mits met een


aantrekkelijk geachte beloning in het vooruitzicht zijn velen bij steeds ambitieuzere doelstellingen nog heel lang bereid zich voor realisatie te blijven inspannen. Tot aan het punt waar men er echt niet meer in gelooft. Gevolg hiervan is dat de uit-eindelijk gerealiseerde resultaten vaak beter zijn dan bij minder ambitieuze doel-stellingen. Dit leidde er weer toe dat in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw het stellen van ambitieuze doelen dikwijls werd aanbevolen. Dit veroorzaakte echter wel strijdigheid van budgetfuncties, want het budget als instrument van planning & control kwam hiermee in conflict met het budget als financieel plan. En daarmee kwam de (interne) budgetfunctie van controlinstrument in strijd met de (externe) budgetfunctie van financiële planning-, communicatie- en verantwoor-dingsinstrument. Ook hier was en is het antwoord: verminderen van het belang dat de financiële prestatiemaatstaven vertegenwoordigen in het geheel van de management control. Overgaan op bijvoorbeeld een systeem van minimale performance targets, die zonder meer realiseerbaar te achten zijn en waarvoor niet of nauwelijks wordt beloond. Prestatie-afhankelijke beloningen ontvangt men dan pas bij presteren boven normaal, dat is boven target.

3. Conclusies Een wezenlijke bijdrage aan de oplossing van de huidige crisis zal moeten komen van herstel van de relatie tussen marktwaarde en earning capacity van onder-nemingen. Dus tussen de beurswaarde van het geplaatst aandelenkapitaal van ondernemingen en de op goede gronden gebaseerde inkomensvooruitzichten, gedisconteerd naar het tijdstip van meten/analyseren. Deze marktwaarde en (theoretische) bedrijfswaarde van ondernemingen zullen gemiddeld genomen weer veel meer met elkaar in overeenstemming moeten komen. Natuurlijk zal het markt-gebeuren altijd zijn eigen wetmatigheden blijven kennen en zullen allerlei factoren erop van invloed zijn en blijven. De openbare kapitaalmarkt is geen perfecte markt en zal dat ook in de toekomst niet zijn. Maar marktwaarde en earning capacity zullen gemiddeld genomen wel weer dichter naar elkaar moeten toegroeien en over de langere termijn weer meer een gelijkgerichte ontwikkeling moeten gaan vertonen. Opnieuw zal de markt (met name institutionele beleggers) zich bij beoordeling van de prestaties van ondernemingen en hun management veel meer moeten laten leiden door gefundeerde verwachtingen (ook op middellange en langere termijn) ten aanzien van de nettocashflow dan door de boekhoudkundige kwartaalresultaten. Opnieuw zal een positieve correlatie zichtbaar moeten worden tussen een stabiele resultaatontwikkeling op middellange en langere termijn en positieve koersontwikkeling van de aandelen van een bepaalde onderneming. Daardoor zal bij investeerders en beleggers opnieuw het vertrouwen kunnen ontstaan dat de relatie tussen marktwaarde en earning capacity aanwezig is, waardoor zij weer meer geïnteresseerd kunnen raken in beleggingsresultaten op langere termijn. Beloning van managers voor het creëren van waarde zal hieraan bijdragen. Maar dan voor creatie van bedrijfswaarde, de earning capacity. En niet voor de ont-wikkeling van de marktwaarde. In de praktijk is dit echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Op boekhoudkundige winst gebaseerde prestatie- en beloningsmaatstaven, de zogenaamde accounting-maatstaven zijn wijd verbreid in gebruik. Oorzaken hiervan zijn onder andere de hoge graad van bekendheid, berekenbaarheid/voorspelbaarheid en beïnvloedbaar-


heid door managers en medewerkers op vrijwel alle niveaus. Aan het gebruik van accountingmaatstaven voor beoordeling en beloning van de prestaties van managers valt voorlopig dan ook niet te ontkomen. Maar het zijn zogenaamde pseudo-waardemaatstaven, die ernstige controlproblemen veroorzaken, waarvan kortetermijngerichtheid van managers (myopia) het ernstigste is. Daaraan moet dringend iets worden gedaan, zoals de financiële crisis ondubbelzinnig heeft aan-getoond. In dit artikel is een zestal mogelijkheden hiertoe nader bekeken. Koersstijging – stijging van de beursindices – is op zichzelf geen indicatie van economisch herstel of van komend economisch herstel. Dat is alleen zo indien de aansluiting met de inkomenscapaciteit van beursgenoteerde ondernemingen is hersteld. Gezien de huidige resultaten van veel beursgenoteerde ondernemingen moeten deze bij het huidige koersniveau zeer spoedig sterk verbeteren. Anders zullen de koersen flink moeten dalen. Dit laatste zou dan geen reële waardedaling respectievelijk vermogensverlies zijn, want de betreffende waarde (de betreffende inkomenscapaciteit) bestaat (nog) niet. Het zijn slechts getallen. Koersstijging zonder de bedoelde aansluiting is eerder onderdeel van het probleem dan van de oplossing. Dit kan ook nadelige effecten veroorzaken voor de effectenbeurzen zelf. Het kan er immers toe leiden dat in de toekomst waardecreërende en innoverende onder-nemingen niet meer beursgenoteerd kunnen of willen zijn. Dat deze er de voorkeur aan zullen geven op andere wijze in hun vermogensbehoefte te voorzien, of daar-toe simpelweg genoodzaakt kunnen zijn. Dan zou in dit opzicht de toekomst bij-voorbeeld meer kunnen zijn aan het familiebedrijf dan aan de beursgenoteerde onderneming. Heeft de grote, aan de effectenbeurs genoteerde onderneming eigenlijk überhaupt nog toekomst? Aan de toekomstbestendigheid van beursnotering als conditie voor groei en continuïteit moet momenteel ernstig worden getwijfeld. Het heeft er alle schijn van dat men voor de financiering van ondernemersgeest, vernieuwingspotentieel, innovatievermogen, werkgelegenheid, duurzaamheid en toekomstgerichtheid voorlopig slecht ter effectenbeurze terecht kan. Met het oog op het grote belang van issues als klimaat, duurzaamheid, leefbaarheid en zorg voor milieu en natuur mag dit ernstig heten. Het economisch en maatschappelijk belang van grote beurs-genoteerde ondernemingen wordt onder de huidige omstandigheden overschat. En dat van nieuwe en kleine ondernemingen en organisaties onderschat. De onderneming van de toekomst hoeft niet per se klein te zijn. Denk als voorbeeld aan het concept van de Europese onderneming van Donald Kalff, als alternatief voor zowel het functioneren onder Angelsaksische als Europees continentale (Rijn-landse) corporate governance. Maar de kleine, innovatieve en flexibele onderneming is wel van essentieel belang voor de toekomst van economie en maatschappij. Vanwege ondernemersgeest en initiatief als drijvende krachten voor ontwikkeling. Vanwege het feit dat lang niet alle gestichte ondernemingen overleven en groot worden, waardoor het nodig is dat er veel ondernemingen worden gesticht. Vanwege het feit dat ondernemingen en andere organisaties niet, evenmin als wat dan ook, oneindig in leven blijven. Vanwege het feit dat lang niet alle bedrijven en organisaties groot hoeven te zijn om succesvol te kunnen zijn. Waarbij succes veel meer kan zijn dan alleen goede resultaten in financieel opzicht.


Management, zeker ook topmanagement, is steeds meer een professie, een vak geworden, los van de business van het bedrijf. Managers zijn gedurende pakweg de laatste 25 jaar steeds meer generalisten geworden, vaak met een financiële achtergrond. Daardoor hebben zij weinig binding aan en affiniteit met het bedrijf waaraan zij leiding geven, rouleren sneller dan vroeger van de ene functie naar de andere, respectievelijk blijven korter in een bepaalde positie en hebben sterk de neiging te gaan voor hun eigenbelang. Dikwijls beschikken topmanagers niet zelf over de vereiste kennis van producten, technologie en markten om persoonlijk leiding te kunnen geven aan ontwikkeling en implementatie van waardecreatiestrategieën. Dit versterkt de neiging andere (getrukeerde) methoden te hanteren om de gewenste boekhoudkundige resultaten te kunnen rapporteren. En dan het veelvuldig gehoorde argument dat hoge variabele beloningen nodig zouden zijn om toptalent te behouden. Dat kan zonder meer naar het rijk der fabels worden verwezen. Zoveel toptalent is er eenvoudig niet. Echte topmanagers zijn uitermate schaars, evenals echte topbestuurders, topwetenschappers, top-specialisten en topvoetballers. Verreweg de meeste managers zijn heel gewone managers, die heel gewoon moeten worden beloond voor heel gewone prestaties in heel gewone functies, net als al die andere heel gewone mensen.

4. Samenvatting De gedragsmatige benadering van management control krijgt de laatste tijd veel aandacht. Bedrijven, organisaties bestaan uit mensen en functioneren door menselijk gedrag. Dat geldt dus ook voor het realiseren van hun doelen. Daar is passend gedrag voor nodig van alle leden van de organisatie op de verschillende niveaus. Wat passend gedrag is, hangt af van de te realiseren doelen zelf en van de omstandigheden waaronder deze doelen moeten worden gerealiseerd, respectievelijk waaronder het bedrijf/de organisatie functioneert. Dan is manage-ment control dus gedragsbeïnvloeding van managers en medewerkers op de verschillende niveaus en wel zodanig, dat de kans dat de gestelde doelen worden gerealiseerd zo groot mogelijk is. Hiertoe moet een management-controlsysteem aanwezig zijn en functioneren. Dit bestaat uit verschillende typen control-instrumenten (controls), die ieder op hun eigen manier aangrijpen op het gedrag van managers en medewerkers. Aansturing op resultaten (results controls) neemt hierbij gewoonlijk een belangrijke plaats in. In het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf komen op de een of andere manier wel in financiële termen gedefinieerde resultaten voor, voor de realisatie waarvan op één of meer niveaus in de organisatie managers verantwoor-delijk zijn. Aansturing van managers en medewerkers door middel van financiële resultaten vormt dus een belangrijk element van het management-controlsysteem van vrijwel ieder bedrijf. En juist hier ligt een van de belangrijkste oorzaken van de huidige crisis. Dan is kritische reflectie op de werking van management control en management-controlsystemen dus heel hard nodig. Gedurende de laatste decennia is het creëren van waarde steeds meer centraal komen te staan als doel van ondernemingen. Dit is het vermogen om voor de eigenaren gedurende de voorzienbare toekomst een stroom inkomen te genereren. De earning capacity, de verdiencapaciteit, kan geacht worden voor haar eigenaren de waarde van een onderneming te vertegenwoordigen. Men kan hier spreken van de theoretische waarde. Bij ondernemingen, zeker als deze aan


de effectenbeurs zijn genoteerd, hanteert men hiervoor vaak het begrip aandeel-houderwaarde, hetgeen veel misverstanden veroorzaakt. De (theoretische) waarde, de earning capacity van een onderneming, is gelijk aan de contante waarde van de op goede gronden gebaseerde prognose (of doel-stelling) van de nettocashflow gedurende de planninghorizon van de gevoerde strategie, vermenigvuldigd met de geschatte realisatiekans. Deze waarde is dus een getal, een bedrag in geld op een bepaald tijdstip. Bepaalt men deze waarde op twee tijdstippen, dan is het verschil het ‘economic income’, de economische winst, die gelijk is aan de in de periode tussen de twee tijdstippen gecreëerde waarde, of vernietigde waarde in geval van een negatief teken. Deze economische winst moet worden onderscheiden van ‘accounting income’, de boekhoudkundige winst, welke wordt bepaald volgens de geldende boekhoud- en verslaggevingsregels. Waardecreatie is de eerste functie die een onderneming moet vervullen, als voorwaarde voor haar continuïteit en daarmee voor het vervullen van haar overige (maatschappelijke) functies, zoals bijvoorbeeld het creëren van werkgelegenheid. Een onderneming moet het een doen (creëren van waarde voor haar eigenaren) om het ander niet te hoeven laten (creëren van maatschappelijke waarde). Bij niet-ondernemingen, zoals organisaties in de overheidssfeer (non-profits en not-for-profits) ligt dit verband precies andersom. Over het algemeen is men het erover eens dat managers zouden moeten worden beoordeeld op en beloond voor het creëren van waarde. In de praktijk is dit echter minder gemakkelijk gedaan dan gezegd. Daarbij komt dat op boekhoudkundige winst gebaseerde prestatie- en beloningsmaatstaven, de zogenaamde accounting-maatstaven, zeer wijdverbreid in gebruik zijn. Oorzaken hiervan zijn onder andere de hoge graad van bekendheid, berekenbaarheid/voorspelbaarheid en beïnvloed-baarheid door managers en medewerkers op vrijwel alle niveaus. Aan het gebruik van accountingmaatstaven voor beoordeling en beloning van de prestaties van managers valt dan ook (in ieder geval voorlopig) niet te ontkomen. Maar er moet wel dringend iets worden gedaan aan de ernstige controlproblemen die deze maat-staven veroorzaken, zoals de financiële crisis ondubbelzinnig heeft aangetoond. Wij hebben een zestal mogelijkheden onder de loep genomen. Dit zijn geen op-lossingen die het probleem geheel kunnen verhelpen, of dat onder bepaalde om-standigheden kunnen. Het zijn meer benaderingen, ideeën die onder bepaalde omstandigheden, in bepaalde bedrijfssituaties het gedrag van managers meer op de langere termijn kunnen richten dan anders het geval zou zijn. De zes mogelijk-heden zijn: • combinaties van prestatiemaatstaven in de planning & control; • direct meten van waardecreatie (economic income); • afzonderlijke managementverantwoordelijkheden voor de langere termijn, met

name voor investeringen (investeringsplannen en investeringsbudgetten); • verbetering van de winstmaatstaven zelf; meer congruentie tussen boekhoud-

kundige winst (accounting income) en economische winst (economic income); • verlengen van de periode waarover wordt gemeten (measurement horizon); • vermindering van de druk tot winstrealisatie op korte termijn. Men stelt wel dat naast het gebruik van accountingmaatstaven voor het beoordelen en belonen van het management op de midden- en lagere niveaus, het top-management beloond zou moeten worden door middel van marktmaatstaven. Dit zijn aan de koersontwikkeling van de eigen aandelen, dus aan de marktwaarde (wel te onderscheiden van de bedrijfswaarde) van de onderneming gerelateerde prestatie- en beloningsmaatstaven. Met markt wordt hier dus de openbare kapitaal-markt, de effectenbeurs, bedoeld. In de praktijk gebeurt dit veelvuldig.


Bij alle nadruk die gedurende de laatste decennia is gelegd op de wenselijkheid respectievelijk voordelen van marktwerking staat de veronderstelling centraal dat de markt de ware vraagvoorkeuren en de ware opgeofferde waarde tot uitdrukking brengt en daarmee optimale allocatie bewerkstelligt, ook in maatschappelijke zin (Rational Expectations). Dit geldt dan ook voor de openbare kapitaalmarkt, waar de ontwikkeling van de koers van een aandeel dan de waardeontwikkeling van de betreffende onderneming zou representeren. De zogenaamde perfecte markt is hierbij het beeld op de achtergrond. Binnen dat denkkader zijn de aandelen-koersen de perfecte maatstaf voor de waardeontwikkeling. En daarmee zou het niet meer dan rationeel zijn om managers te belonen voor de koersontwikkeling. In een perfecte markt is de tot stand gekomen prijs van een goed of dienst (de marktwaarde) de uitdrukking in geld van het nut, de gebruikswaarde, de maat-schappelijke waarde. Maar verreweg de meeste markten zijn geen perfecte markten en de openbare kapitaalmarkten (effectenbeurzen) zeker niet. Hoewel er wereldwijd tegenwoordig de facto sprake is van één openbare kapitaalmarkt, brengt de geavanceerde ICT waarvan men zich bedient ook mee dat het aantal marktpartijen eigenlijk niet al te groot is, zeker waar deze zich onder invloed van marktomstandigheden en andere ontwikkelingen gelijk of sterk gelijksoortig gedragen. Daarnaast speelt een aantal andere effecten die het marktgedrag beïnvloeden. Als een van de diepere achter-gronden van de crisis hebben wij de nadruk gelegd op het ‘waardeconflict’. Voor een evenwichtige en stabiele economische en ook meer algemeen maat-schappelijke ontwikkeling, bijvoorbeeld met het oog op duurzaamheid en milieu-zorg, is het noodzakelijk dat bedrijven worden aangestuurd op het creëren van waarde. Daarvoor moet het management dan ook worden beloond.

5. Literatuur Merchant, Kenneth A. en Stede, Wim van der, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Pearson Education Ltd., 2007, 2nd edition. Pink, Daniel H., Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, december 2009 (ook in het Nederlands: De verrassende waarheid over wat ons motiveert, Business Contact, 2010. Hofstede, Geert en Hofstede, Gert Jan, Allemaal anders denkenden: Omgaan met cultuurverschillen, Contact, maart 2005, 18e druk, geheel vernieuwde editie.. Kalff, Donald, Modern kapitalisme: Alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen, Business Contact, 2009. Hoeksema, drs. M.L., Bewaking van het investeringsbudget, Deel IX.2.2 van Praktijkboek Financieel Management afl. 78, Kluwer, oktober 2005. Hoeksema, drs. M.L., Planning & control revisites: Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer, januari 2005.

Drs. Menno L. Hoeksema is partner in de maatschap Iris AdviesgroepPraktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling.

Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren) · 2015. 3. 1. · de wijze van...

Documents

Transcript of Managementprestaties: Financiële prikkels en motivatie (2 PE-uren) · 2015. 3. 1. · de wijze van...