Doorlooptijd als ultieme prestatie indicator.

1TUPS © 06 10 2015

Leider-schap

Resul-taat

Proces-sen

Betrok-kenhei

d

Strategie

We willen …

2

en betere kwaliteiten minder kosten en kortere levertermijnenen hogere leverbetrouwbaarheid

.

Binnen welk kader situeert “Doorlooptijd” zich ?

3

- Lean Manufacturing- QRM : Quick Response Manufacturing

Wat is doorlooptijd?Welke factoren beïnvloeden de doorlooptijd?Wat zijn de voordelen?Wat zijn mogelijke bezorgdheden?Hoe de doorlooptijd verkorten?Hoe begin je er aan ?

Lean: 5 principes.

4

Bepaal wat waarde is voor de klant. Het probleem van de klant oplossen.

Doorloop alle stappen van ontwerp tot aflevering inclusief service en ga na waar waarde wordt gecreëerd.Breng de processen in kaart.

Zorg er voor dat de producten en informatie blijven stromen door de processen .

Verkort de doorlooptijd.

Trek de producten van achter naar voor door de processen.

Produceer alleen waar nu vraag naar is.

Verminder steeds verder de verspilling .

Waarde FlowWaardestroom

Pull Perfectie

Waarde leveren voor de klant.

5

…..

Klantwaarde is de som van de voordelendie een klant door een aankoop genietmin de geïnvesteerde kosten

Hoe waarde creëren?

6

Creëren van waarde voor de klant door iedere vorm van verspilling te vermijden in het totale proces.Het verkorten van de totale doorlooptijd vanaf orderontvangst tot levering (betaling) vormt hierbij de hefboom.

Minder verspilling:minder vermogensbeslagminder voorraadminder ruimteminder machinesminder menselijke inspanningminder tijd

Meer waarde :betere kwaliteitlagere kosten hoger reactievermogen naar de klant

Voorraad houden of investeren in capaciteit ?

7

Hoe 100% leverbetrouwbaarheid te garanderen ?

Make-to-stockEen organisatie kan kiezen voor het aanhouden van oneindig veel voorraad van alle mogelijke producten die ze willen kunnen leveren.

Make –to -orderDe organisatie kan er ook voor kiezen om elk product dat ze wil kunnen leveren in een oneindig korte doorlooptijd te maken, zodat alle vraag direct op klantspecificatie kan worden gemaakt en geleverd.

Make-to-order.

8

Het kapitaal dat in een make-to-stock omgeving opgeslagen ligt in voorraad zit nu vastgeklonken in productiecapaciteit, meestal onder de vorm van vaste activa en flexibele arbeid.(opleiding, multifunctionaliteit, hogere kwalificaties, rotatie. enz. ).

.

9

Wat heeft dat nu met doorlooptijd te maken?

Wat is doorlooptijd?

10

Hoeveel tijd verloopt er tussenhet ontvangen van een order tot en met aflevering aan de klant ?

In hoeveel % van de tijd wordt er echt aan een order gewerkt?

Totale doorlooptijd.

11

Vanuit het standpunt van de producent valt de doorlooptijd uiteen in drie grote stukken:

• de doorlooptijd vanaf de bestelling tot het begin van de productie

• de productiedoorlooptijd• de tijd tussen het einde van de productie en de

uiteindelijke aflevering

Productiedoorlooptijd.

12

We spreken over de productiedoorlooptijd als we ons beperken tot de tijd die ligt tussen het vrijgeven van een productieorder en het afleveren van het gevraagde product aan het magazijn.

Wij behandelen hier dit deel van de logistieke keten.

Hoe ontstaan lange doorlooptijden?

13

Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden

Vanwaar komen deze wachttijden?

14

Doorlooptijd productie

WachttijdBewerkingstijd

• Wachttijdendoor hoge bezetting.• Wachttijden door onvoorspelbare vraag.• Wachttijden door variatie.• Wachttijd door gebruikte prestatiemaatstaven.

Wachttijd veroorzaakt door een hoge bezetting.

15

Wanneer ben je voor het laatst naar een pretpark geweest?

Hoelang ben je weg geweest?Hoeveel tijd heb je van de attracties genoten?

Wachttijd door hoge bezetting.

16

Bij een lage bezettingsgraad, zijn de doorlooptijden korterdan bij een hoge bezettingsgraad vanwege kleinere wachtrijen.

Wachttijd door onvoorspelbare vraag.

17

Wanneer we eventjes naar het ziekenhuis moeten voor een paar kleinigheidjes: een korte tien minuten durende consultatie met een arts, twee minuten voor het nemen van Röntgenfoto's en nauwelijks één minuut voor een bloedstaalname. Na een afrondend gesprek van hooguit tien minuten met de hoofdarts besluit je een lome dag van acht uren in het ziekenhuis ... De combinatie van hoge bezetting enerzijds en een hoogst onvoorspelbare vraag en sterk variërende bedieningstijden anderzijds is de oorzaak van lange wachttijden, om nog maar tezwijgen van onvoorziene onderbrekingen.

Op basis van het proefschrift van Nico Vandaele

Doorlooptijd en variabiliteit.

18

Doorlooptijden zijn onder andere afhankelijk van de mate van variabiliteit in een voortbrengingssysteem.

Variabiliteit alles wat afwijkt voorspelbaar gedrag.

• Machinestoringen• Omsteltijden• Materiaaltekorten• Afkeuringen• Herbewerkingen• Niet beschikbaar zijn van de operator• Materiaal te laat op werkpost• Vraagfluctuaties• Productaanpassingen• Productvariëteit.

Drie buffers voor variabiliteit

19

Variabiliteit wordt veroorzaakt door:- natuurlijke variabiliteit (spreiding in procestijden)- door storingen ( bijvoorbeeld een machinepanne)

Om met die variabiliteit om te kunnen gaan, is elk systeem gebufferd door een combinatie van• Voorraad• Capaciteit (bezettingsgraad)• Tijd (langere doorlooptijd).

Doorlooptijd en variabiliteit.

20

Dit is te vergelijken met de situatie bij een loket op het station. Indien de medewerker weinig klanten aan het loket krijgt per uur, is zijn bezettingsgraad laag en is de kans klein dat een klant lang moet wachten. Een lange rij zal nauwelijks voorkomen, omdat de capaciteit van de medewerker veel groter is dan het aantal klanten dat per uur geholpen moet worden. Andersom geldt dat als er meer klanten naar het loket per tijdseenheid komen dan de medewerker binnen zijn werktijd kan behandelen, er lange wachtrijen ontstaan.

Stel de capaciteit van de loketbediende is groter dan het aanbod aan nieuwe klanten aan het loket. Anders gezegd, de gemiddelde procestijd van de loketmedewerker is korter dan de gemiddelde tijd tussen de aankomst van twee nieuwe klanten. De bezettingsgraad van het loket is dan natuurlijk minder dan 100%.

Doorlooptijd en variabiliteit.

21

Er kunnen nu twee soorten variabiliteit optreden: -de aankomst van klanten is onregelmatig, er komen bijvoorbeeld drie klanten kort na elkaar (er staan er dan even twee in de rij en dan een tijd geen enkele klant

-de procestijd van de medewerker van het loket is onregelmatig (voor een jaarabonnement moet de loketbediende dan voor het uitgeven van een ticket)

Dit laatste geval levert ook een wachtrij op. Gemiddeld is de capaciteit van de loketmedewerker wel groter dan de benodigde capaciteit voor het helpen van de klanten, maar door de variabiliteit, zowel in aankomsttijd als in procestijd, ontstaan er toch wachttijden. Hoe hoger de variabiliteit in een systeem, des te langer de wachttijden en de doorlooptijden.

Doorlooptijd – bezetting – variabiliteit.

22

…..

Work In Proces

WIP – output - variabiliteit.

24

Variabiliteitsreductie maakt het mogelijk de buffers te reduceren . Variabiliteitreductie in een willekeurig voortbrengingssysteem levert bij gelijke hoeveelheid onderhanden werk altijd een veel hogere output op; zie figuur 2.8.

WIP – output - variabiliteit.

25

In het ideale geval, wanneer er geen variabiliteit is, zal de output lineair omhoog gaan met het niveau van de voorraad onderhanden werk. Op gegeven moment raakt het systeem echter vol. Meer werk vrijgeven leidt dan niet tot meer output uit het systeem. Het optimum ligt bij punt A. In werkelijkheid bezitten alle voortbrengingssystemen variabiliteit, waardoor de gerealiseerde output, altijd lager is dan in het ideale geval. Om de output per tijdseenheid te maximaliseren, is het daarom van belang de variabiliteit te reduceren.

Hoe ontstaan lange doorlooptijden.

26

In vele gevallen worden productielijnen gewoon volgeduwd tot dat er geen plaats meer is, de bakken of karren vol zijn, men om een of andere rede niet meer verder kan.Blijkbaar geeft dit een comfortabel gevoel voor het geval datiemand afwezig is, een machine in pan valt, ….Ondertussen klaagt men over een gebrek aan plaats, late orderwijzigingen door klanten, zoekwerk, slechte planning, ……

Wat zijn de voordelen van dlt verkorting?

27

Binnen welk kader situeert doorlooptijd zich?Wat is doorlooptijd?Welke factoren beïnvloeden de doorlooptijd?Wat zijn de voordelen?Wat zijn mogelijke bezorgdheden?Hoe de doorlooptijd verkorten?Hoe begin je er aan ?

Verminderen van verspilling.

28

Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden

Om deze wachttijden mogelijk te maken is er stockage nodig.Om goederen te stockeren moet men ze transporteren, overladen, …Gestockeerde goederen nemen ruimte in, ruimte kost geld.Het echte werk wordt minder zichtbaar.Problemen blijven verborgen.

OVER-PRODUCTIEis de moeder

van alle verspilling.

.

29

…..

Doorlooptijd en productiviteit.

30

Productief: Die dingen doen die ons dichter bij ons doel brengen.

Productiviteit Resultaat Offers

aantal stuks geproduceerdaantal uren verbruikt

Offers Stoppen met taken zonder toegevoegde waarde

MINDERIn doos / uit doosTransporteren

Doorlooptijd = buffers HerladenZoekenWachtenKarren duwenLopen

Doorlooptijd en productiviteit.

31

Proces prestatie indicator =

DoorlooptijdBewerkingstijd

Value - added ratio: In hoeveel % van de tijd wordt er waarde toegevoegd ?Ideaal = 1

Doorlooptijd en capaciteit.

32

Doorlooptijdverkorting leidt niet automatisch tot een verhoging van de capaciteit.

De capaciteit van een proces wordt bepaald door de bottle-neck.

De productiecapaciteit is de maximale hoeveelheid goederen die men kan produceren in een gegeven tijdsinterval.

Doorlooptijdverkorting leidt tot een meer overzichtelijk proces waardoor het gemakkelijker wordt de bottle-neck optimaal te benutten. Om de bottle-neck optimaal te benutten moet de bottle-neck altijd kunnen produceren. Hiervoor moet je bufferen voor de bottle-neck.

Doorlooptijd en levertermijn.

33

In een make to order omgeving wordt de levertermijn bepaald door:

• het aantal orders in portefeuille aantal bestellingen ontvangen en nog niet uitgeleverd• de productiecapaciteit   aantal stuks dat we per dag kunnen maken • de totale doorlooptijd    Levertermijn = orders in portefeuille / productiecapaciteit+ de tijd voor uitlevering

Doorlooptijd en min. levertermijn.

34

De minimale levertermijn is gelijk aan de doorlooptijd in productie

+ de tijd voor de start van productie : orderingave, controle kredietwaardigheid, wachten op materialen

+ de tijd na productie : laden , wachten op transport, transporttijd  

Doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid.

35

Doorlooptijd groter dan 1 We kunnen niet op tijd leverenLevertermijn

Doorlooptijd 1 2 3 4 5Levertermijn 1 2 3 4

Doorlooptijd ongeveer 1 Chasseren: zoeken naar dringende ordersLevertermijn Onproductief

Een aantal orders te laat1 2 3 41 2 3 4

Doorlooptijd 0.5 Ruimte voor flexibele planningLevertermijn

1 2of 1 2of 1 2

1 2 3 4

=

=

1

2

=3

Doorlooptijd en dringende orders.

36

Onze klanten gaan uit van een levertermijn van 2 à 3 weken.

Wanneer de doorlooptijd 8 dagen is, is een order met een levertermijn van 1 week een dringend orderen is er een speciale actie nodig om dit order tijdig klaar te krijgen.

Met een doorlooptijd van 3 dagen kunnen we op 1 week leveren zonder dat deze orders speciale aandacht vergen.

Doorlooptijd en planning.

37

Betrouwbare kennis van de doorlooptijd laat toe tal van planningsaspecten nauwkeuriger en betrouwbaarder uit te voeren.

• het bestellen van materialen• het inplannen van machines• het reserveren en plannen van de beschikbare

arbeid• het toekennen van buitenwerk• het kunnen anticiperen op vraagpieken en

seizoenschommelingen• het afspreken van leveringstermijnen• het voldoen aan de afgesproken termijnen, zowel

naar interne als naar externe klanten toe

Doorlooptijd en planning

38

Doorlooptijd 10 dagen:• Wat moet er binnen 2 weken klaar zijn?• Waar moeten we nu aan denken om over 2 weken

klaar te zijn?• Wat kan er allemaal mislopen op 2 weken?• Wil de klant zijn order eventueel nog

veranderen ?

Doorlooptijd 1 dag :• Wat gaan we morgen maken ?

Doorlooptijd en betrokkenheid.

39

Volgens De Vaan (1990) leidt doorlooptijdverkorting tot betere organisaties in termen van transparantie, zelfcontrole en verantwoordelijkheid. Deze aspect en liggen aan de basis van een hogere motivatie binnen de organisatie. En hogere motivatie van werknemers leidt tot meer betrokkenheid, minder fouten en dus een hogere kwaliteit. Medewerkers voelen zich eigenaar van processen en activiteiten, waardoor ze meer gedreven zijn deze te verbeteren; een hoog commitment zorgt er tevens voor dat ze een hogere mate van controle en sturing accepteren, omdat de resultaten beter zijn.Doorlooptijd

verkortingTransparantie Zelfcontrole

Verantwoor-delijkheid

Motivatie Betrokken-heid

Minder fouten

Hoe werkt dat dan ?

Doorlooptijd en kwaliteit.

40

…..Snelle

feedback

Voordelen van doorlooptijdverkorting.

41

( in productie)Beter beheerste levertijden.Indien voldoende capaciteit zijn kortere levertermijnen mogelijk.Vermijden chasseren.Dringende orders kunnen zonder speciale opvolging geproduceerd worden.Voor planning moet men minder ver voorruit kijken

Minder voorraad in lijn compactere layoutEr komt ruimte vrij voor andere activiteiten.

Taken zonder toegevoegde waarde worden zichtbaar.Minder zoeken, herladen.

Voordelen.

42

Korte feedback cycli.Resultaten van verbeteringen sneller zichtbaar.Spiraal van voortdurende verbetering.Snellere feedback bij kwaliteitsproblemen.

De grootste voordelen schuilen wellicht in de verhoogde gevoeligheid en reactiecapaciteit met betrekking tot de markt. Het verlammende effect van hoge voorraden en lange doorlooptijden is vervangen door een dynamisch en flexibel apparaat.

Wat zijn mogelijke bezorgdheden rond dlt?

43

Binnen welk kader situeert doorlooptijd zich?Wat is doorlooptijd?Welke factoren beïnvloeden de doorlooptijd?Wat zijn de voordelen?Wat zijn mogelijke bezorgdheden?Hoe de doorlooptijd verkorten?Hoe begin je er aan ?

Ja, maar …

44

Wat als mijn machine in panne valt?Wat als iemand afwezig is?Wat als de buffers vol zijn? Wat doe ik dan met die mensen?Weeral de lay-out veranderen ?Dan moeten we meer op en af lopen!Daardoor gaan we niet meer maken!

Wat bij machine panne ?

45

Korte doorlooptijd Lage buffers

Iedere panne wordt onmiddellijk zichtbaar in lijn. De totale lijn valt vrij vlug helemaal stil. Werkposten na de storing hebben geen voorraad meer.Werkposten voor de storing moeten stoppen omdat de buffer vol is.

Wat bij machine panne?

46

Grote buffers lijken op korte termijn beter.Herstellingen zijn niet zo dringend.

Maar ook …

Problemen blijven verborgen voor het management, de productie wordt over het algemeen toch wel gehaald.

Weinig druk om preventieve acties te ondernemen enproblemen fundamenteel op te lossen.

Wat bij machine panne?

47

Produceren met lage buffers.

Hoger urgentiegevoel.

Er wordt van de mensen van onderhoud en productie verwacht tegenmaatregelen te nemen om gelijkaardige storingen te voorkomen.

Minder pannes op termijn.

Wat doe je als de buffer vol is?

48

Wat doe je als de buffer vol is ?Stoppen met productie.

Wat doe je met de mensen die vrij komen ?

• Bijspringen op andere werkpost.• Opleiding op andere werkpost.

• Minder problemen met planning tijdens verlofperiode.

• Minder problemen met planning bij afwezigheden.• Oefenen op kortere ombouwtijden.• Problemen oplossen.• Werken aan doelstellingen• …

Hoe de doorlooptijd verkorten?

49

Als je begrijpt wat doorlooptijd is en als je de doorlooptijd wil verkorten is doorlooptijdverkorting eenvoudig.

Hoe de doorlooptijd verkorten?

50

Werkuitgifte beleid• Wanneer productiebons drukken ?• Bottleneck beheer, niet meer materiaal vrij geven dan

bottleneck kan verwerken• CONWIP

Produceren in stromen• functionele lay-out naar productlay-out• vereenvoudigen productiestromen

Invoeren trekkende lijn: van PUSH naar PULLBufferbeheer• Stoppen met produceren als buffer vol is

Hoe de doorlooptijd verkorten?

51

• Seriegrootte, transportgrootte verlagen

• Productiemethode• Produceren in cellen• Parallel produceren• Capaciteitsflexibiliteit in te bouwen• Functies combineren

• Variaties in het proces verminderen• Stockbreuken vermijden• Verbeteren van de kwaliteit• Machine pannes

• Beter ontwerp• Vermijden lange droogtijden.• Vermijden dat onderdelen extern moeten bewerkt

worden. (vb harden van metalen)

Hoe de doorlooptijd verkorten?

52

Tools om dit mogelijk te maken.• Omsteltijdreductie (SMED)• Verhogen machine betrouwbaarheid (TPM)• Medewerkers flexibel inzetbaar maken (FLEXMATRIX)• Kanban systemen• POLCA

Push -pull.

53

Een Push - organisatie duwt als het ware de beschikbare grondstoffen en halffabricaten verder naar het einde van de goederenstroom om opgeslagen te worden.Een Push-georganiseerd bedrijf kenmerkt zich door grote series,ongeacht het aantal stuks dat de volgende bewerking zal nodig hebben. Men probeert zo weinig mogelijk om te stellen.

In een Pull-organisatie trekt men van achteraan in de goederenstroom de halffabricaten en vervolgens de grondstoffen in functie van de reële behoeften of orders.Bij een Pull-georganiseerd bedrijf zal een bewerking pas gebeuren als men weet hoeveel stuks er echt nodig zijn

Trekkende lijn - Pull.

54

Pull betekent in simpele termen dat niemand in het begin van het productieproces een onderdeel mag beginnen produceren totdat het gevraagd wordt door de achterliggende productiestap of interne klant.

Pull –trekkende lijn.

55

Doorlooptijd en bufferbeheer.

56

Push PullDuwende lijn Trekkende lijn

Bon afdrukken Bufferbeheer

Produceren

AssemblerenBuffer

Leveren

Alleen de door de (interne)klant gevraagde producten worden geproduceerd.Het einde vd lijn krijgt de opdracht een bepaald aantal stuks/dag te produceren.De voorafgaande stappen in de productie krijgen de opdracht de buffers op pijl te houden.

Productie start als de buffer onder een afgesproken niveau is.Productie stopt als de buffer boven een bepaald niveau is.

Startproductie

Stopproductie

" Blijven invoerentot alles vol zit."

Push - Pull.

57

PushDe ordervrijgave plannen op basis van geplande vraag.

PullHet order vrijgeven op basis van de huidige situatie in productie.

Produceren in kleine series.

58

Produceren in kleinere series zorgt voor kortere doorlooptijdenals er geen ombouwtijd is.

Maar wat als er wel ombouwtijd is ?

Doorlooptijd

Seriegrootte

Als je te veel ombouwt heb je op een bepaald moment onvoldoende productiecapaciteit en lopen de doorlooptijden extreem op.

De ombouwtijd verkorten.

59

Door de ombouwtijd te verkorten kun je de seriegrootte verkleinen en toch voldoende productiecapaciteit over houden.

Seriegrootte

Doo

rloo

ptijd

Lange ombouwtijd

Korte ombouwtijd

Hoe starten met dlt verkorting?

60

Dat hangt er vanaf.Waar sta je als organisatie ?

Als het begrip doorlooptijd niet gekend in de organisatie.Probeer doorlooptijd te linken aan dagelijkse problemen van productiemedewerkers en leidinggevenden.

• zoekwerk• plaatsgebrek• problemen met planning• interne leverbetrouwbaarheid tussen afdelingen• kwaliteitsproblemen waarbij grote hoeveelheden

slechte producten zijn gemaakt• dringende orders

Voorbereiding.

61

Waarom willen we de doorlooptijd verkorten?- Doel.- Symptomen en problemen

In welke afdeling starten we?Breng het proces in kaart. (activiteiten + buffers)Zorg dat je weet waar je bottleneck zit.Kunnen we al iets doen zonder dat we al direct met “ een verandertraject” starten?

Symptomen zichtbaar maken.

62

• Laattijdige wijziging van de met de klant afgesproken leverdatum.

• Een aantal orders zijn niet tijdig klaar terwijl orders die nog niet geleverd moeten worden reeds klaar liggen in het magazijn.  

• Veel dringende orders die liever niet door de productie aanvaard worden omdat deze orders extra opvolging vergen.

• Veel zoekwerk bij laattijdige orderwijzigingen door de klant.

• Geen "ritme" in productie. • Dagelijkse discussie tussen afdelingen.

Hoe starten met dlt verkorting?

63

Een mogelijkheidStart met het meten van de doorlooptijd. Laat bij voorkeur de medewerkers zelf meten zelfs als je de tijden uit het ERP systeem kunt halen.Informeer de doorlooptijd aan alle betrokkenen.Maak het verschil zichtbaar tussen doorlooptijd en werktijd.

In hoeveel % van de tijd wordt er echt aan een product gewerkt? Over het algemeen is dit % verrassend laag.Leg uit waarom je de doorlooptijd wil verlagen.Geef de mensen voldoende tijd “om er mee bezig te zijn.”Er mee bezig zijn kan ook zijn kritiek, bezorgdheid uiten.

Thema’s verzamelen

64

Of de betrokkenen gestructureerd meedenken of chaotisch kritiek uiten maakt op zich niet zo veel uit.De onderwerpen die naar boven komen zullen ongeveer het zelfde zijn.

• Wat als mijn machine in panne valt?• Wat als iemand afwezig is?• Wat als de buffers vol zijn? Wat doe ik dan met die

mensen?• Weeral de lay-out veranderen ?• Dan moeten we meer op en af lopen!• Daardoor gaan we niet meer maken!

Van thema’s naar actiepunten.

65

Doel:

Huidige situatie

.

Zet thema’s stap voor stap om in korte termijn actiepunten.

.

Thema’s

.

Snelle successen

66

• Geplande, frequente ordervrijgave.• Niet meer vrijgeven dan de bottleneck kan

verwerken.• Alleen orders vrijgeven als andere orders

afgemeld zijn. (CONWIP)• Niet kritische buffers afbouwen.• Kleinere transportverpakking.

Experimenteer maar zorg er voor dat er altijdvoorraad is voor de bottleneck.

Niet doen

67

Een presentatie geven van 70 slides.